UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO -

ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA PIA NA LIANBORGES

COMÉRCIO E SERVIÇO DE MÁRMORE E GRANITO EMPRESA OU
ORGANIZAÇÃO DE PEQUENO PORTE.

SANTANA DE PARNAÍBA
2017
 LARA IERICH DE ARAÚJO
LISANDRA KELLY FARIAS DE SOUSA
JAQUELINE DO CARMO SANTOS DE JESUS
NICOLE VERGA CARDOSO
REGIANE FRANCISCA RIBEIRO

MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PIA NA LIANBORGES

COMÉRCIO E SERVIÇO DE MÁRMORE E GRANITO EMPRESA OU
ORGANIZAÇÃO DE PQUENO PORTE.

Atividades Práticas Supervisionadas –

Trabalho apresentado como exigência para
avaliação do segundo bimestre, em
disciplinas do 3/4º semestre, do curso de
Administração da Universidade Paulista,
sob orientação dos professores do
semestre.

SANTANA DE PARNAÍBA
2017
RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a empresa LianBorges, quanto ao seu
processo organizacional, a sustentabilidade, eficiência, eficâcia e adaptabilidade.
Serão mostrados ao longo do trabalho, informações passadas em sala de aula e
informações que foram coletadas durante a visita técnica na empresa.
Os integrantes do grupo se reuniram para visitar a empresa e conhecer suas
instalações, foram fornecidas as informações necessárias para o andamento do
trabalho. Então, seguiram-se as orientações do professor da disciplina de Processos
Organizacionais, Luiz Tadeu.
O trabalho foi dividido em partes realizadas em conjunto pelo grupo, visando a
participação de todos e compreensão dos objetivos de sua execução.

Palavras-chave: Processos, Organizacional, Mapeamento, Empresa, Informações.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 …………………………………………………………………………….. 8

FIGURA 2 ………………………………….…………………………………….……. 13

FIGURA 3 ……………………………….….….……………………………………… 21

FIGURA 4 ……………………………………………………………………………. 32

FIGURA 5 ………………………………..….….……………………………………. 32

FLUXOGRAMA 1 …………………………………………………………………… 27

FLUXOGRAMA 2 …………………………………………………………………… 28

FLUXOGRAMA 3 …………………………………………………………………… 31
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

APS: Atividades Práticas Supervisionadas

BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
SUMÁRIO

1 Revisão Conceitual……………………………………………………………………….8

1.1 Processo………………………………………………………………………8
1.2 Visão por processo……………………………………………………………………11
1.3 Tipos de processo…………………………………………………………………….11
1.4 Vantagens da Visão de Processo…………………………………………………….12
1.5 Elementos de um processo de negócio……………………………………………12
1.6 Desdobramento dos processos: processos, subprocessos e tarefas…………….18
1.7 Processos – Chave e de apoio……………………………………………………….19
1.8 Modelagem/Mapeamento de Processos…………………………………………..19
1.9 Análise de processos…………………………………………………………………23
1.91. Avaliação de processos……………………………………………………………..23
2 Estudo de Caso........................................................................................................25

2.1 Perfil da Organização............................................................................................25

2.2 Prática para a Sustentabilidade ...........................................................................26

2.3 Fluxograma com impacto ambiental do processo de produção da
Pia………………………………………………………………........................................27
2.3.1Fluxograma com sustentabilidade do processo……28
2.4 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo da pia………..29
2.4.1 Desempenho do processo………………………………………………………...30
2.4.2 Fluxograma de melhorias na empresa LianBorges……………………………31

3.0 Considerações Finais..........................................................................................33

Referências................................................................................................................34

Apêndices...................................................................................................................35

Apêndice A.................................................................................................................36

Apêndice B.................................................................................................................36
Apêndice C ………………………………………………………………………………..39
 INTRODUÇÃO

O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos

do curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade Paulista
(UNIP).
A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos
conceitos teóricos explorados na disciplina de processos organizacionais da
empresa LianBorges de pequeno porte.
Os participantes desse grupo realizarão uma análise e diagnóstico organizacional da
empresa de pequeno porte LianBorges Comércio e Serviço de Mármores e Granitos
LTDA, em busca de promover uma visão integrada do processo de produção da
cola, do impacto ambiental que o processo causa e da sustentabilidade. Este
Programa abrangerá a disciplina de Processos Organizacionais.
Os objetivos da APS visam contribuir para desenvolver nos alunos as competências
requeridas aos futuros administradores e a favorecer aos alunos um meio de
reflexão crítica a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e
da observação, descrição e análise da produção da pia presente na empresa
LianBorges.
A principal metodologia utilizada pelo programa é entrevistas realizadas com os
colaboradores da empresa para fazer um levantamento das informações e suas
sugestões de melhoria.
1 REVISÃO CONCEITUAL
1.1 Processo

Para Bartolmeu de Figueiredo Alves Filho, o processo é simplesmente um conjunto

de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto
especificado para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque
das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processos é
uma visão dinâmica da forma como a organização produz valor. A adoção de uma
abordagem de processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os
processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir
valor para os seus clientes. Os processos precisam de donos claramente definidos,
que sejam responsáveis pelo projeto e execução e que façam com que as
necessidades dos clientes sejam satisfeitas. A dificuldade de definir a propriedade é
que os processos raramente seguem os limites existentes de poder e autoridade
organizacional.
‘’Uma estrutura para a ação’’: ver a organização a partir de seus processos significa
focar mais na ação (a atividade de trabalho) do que na estrutura (as funções, os
departamentos). Desde o começo do século xx, quando as pessoas queriam ver a
organização, olhavam para sua estrutura vertical, exibida nos organogramas. Hoje, o
foco foi deslocado para a dimensão horizontal, ou seja, para o encadeamento
(processo) das atividades de produção. A ótica é outra: antes, olhava-se para a
empresa e só se enxergavam funções, agora se enxergam também seus processos.
A mudança de percepção pode exigir anos de aprendizagem, mas, se for bem-
sucedida, pode transformar funcionários (isto é, aqueles que exercem uma função)
em processadores (aqueles que agem em um processo).
A ISO 9000 define processo como ‘’um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam entradas em saídas’’.
Figura 1

ENTRADA PROCESSO SAÍDAS

Já o BPMN (Business Process Modeling Notation), propõe as seguintes definições:

Conceitos básicos segundo o BPMN.

Conceito Definição BPMN

Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa.
Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades.
Tarefa Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo.
No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do
trabalho executado no processo.
Processo Quaquer atividade desempenhada no interior da organização.
No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída
por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de
sequenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio
contém um ou mais processos.
Evento Algo que ''acontece'' no curso do processo de negócio,
influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e
eventos intermediários.

Não há uma classificação (taxonomia) única de processos. A lista e a definição dos

processos existentes em uma organização são fruto de uma convenção interna.

A representação dos processos

Há várias técnicas para modelas os processos segundo suas atividades:

IDEF, swimlane e ect. Todas descrevem a produção como um fluxo de
recursos que entram na organização, que nela são processados (ou que
ajudam o processamento) e que dela saem transformados. Seguindo Slack,
considerando que, em qualquer organização, há quatro tipos básicos de
recursos entrantes (inputs), serem processados:

 Materiais;
 Energia;
  Cliente e/ou
 Informações.

A organização processa os recursos entrantes primários,

transformando suas propriedades físicas – químicas, biológicas ou
estéticas (por exemplo, transformação de ferro, carvão e outros
materiais em aço: transformações na aparência de um cliente por um
barbeiro), ou modificando sua localização (transporte de materiais,
energia, cliente ou informações, de um ponto x para um ponto y), ou
ainda alterando a posse de um recurso (transferência de materiais,
energia, cliente ou informações, de uma pessoa para outra).

Por causa desse processamento, temos, como saídas, quatro tipos de

recursos transformados, a saber:

 Recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados,

como produtos (bens ou serviços), para novos processamentos, ou
para clientes finais;
 Recursos com valor público adicionado (empregos,
impostos, benefícios à vizinhança etc), que comporão a
responsabilidade social da organização;
 Recursos sem valor imediato (resíduos sólidos, gases
emitidos e efluentes lançados no rio e lagoas), na verdade saídas
indesejadas, que precisam ser reaproveitadas, tratadas ou dispostas;
 Informações, que realimentarão o sistema organizacional,
propiciando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho (base
para o aprendizado contínuo, pregado pela terceira geração), ou que
serão enviadas pra processos mais à frente.
1.2 Visão por processo

Para Rogerio Valle e Saulo Barbará de Oliveira (Livro: Análise e Modelagem de

Processos de Négocio), uma organização por processo, seu foco está no cliente
final, então o objetivo está em oferecer o melhor para ele, desde o produto até a
prestação de serviço. A visão por processos é direcionada a uma organização com
varias atividades, para se entender é preciso saber que existe a entrada e saída.
Empresas que enxergam a organização através da visão por processo conseguem
visualizar uma oportunidade mais rápida identificando através da prevenção de
erros. Pois pode ser vista e saber exatamente onde é preciso melhorar, e tudo isso
com respostas menores.

1.3 Tipos de Processos

Existem três tipos de processos, sendo eles:
Processo produtivo: atendimento de pedidos de seus clientes, a fabricação e as
vendas.
Processo organizacional: compras, treinamento operacional do pessoal para estar
melhorando o trabalho, recrutamento e seleção.
Processo Gerencial: avaliar o resultado da organização e fixar as metas.
O processo produtivo pensa no cliente, já o processo organizacional pensa no
interno da organização e processo gerencial pode ser visto como o resultado onde é
possível se avaliar se as metas foram alcançadas e o resultado foi positivo ou
negativo.
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços
oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos
relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos.
A separação é uma forma de visualizar melhor cada processo, pois eles são
diferentes.
1.4 Vantagens da visão por processo

Para Rogerio Valle e Saulo Barbará de Oliveira (Livro: Análise e Modelagem de

Processos de Négocio) a visão por processo é capaz de permitir que as
oportunidades se resolvam em tempo hábil, com isso é possível ter um melhor
aproveitamento de tempo, evitando o retrabalho, pois o acompanhamento dos
processos é completamente importante, tendo a visão do produto final, é uma forma
de ter uma melhor organização e conseguir desenvolver um trabalho eficiente. As
decisões são tomadas mais rápidas, pois como a organização tem a visão por
processo, ela será capaz de enxergar rapidamente e conseguir coletar informações
mais rápidas.
Faz com que seja possível ter uma melhor visão das atividades realizadas na
empresa.

1.5 Elementos de um processo de negócio

Para Tadeu Cruz (Sistemas, Métodos & Processos. 3° Edição; Administrando

Organizações por meio de Processos de Negócios), processos são a base de tudo
que existe ou existiu.
Nada pode existir sem que um processo o tenha produzido. E nenhum processo
pode existir sem ter que produzir ao menos um produto.
Tudo o que existe nesse universo, até onde nós conhecemos, existiu, existe ou
existirá por meio de um ou de vários processos.
Para fazermos qualquer coisa que quisermos ou tenhamos que fazer, como produzir
um bem ou serviço (e a rigor até na vida pessoal), necessitamos de um processo,
isto é, um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre início do
trabalho e seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que
temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo.
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas,
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs ou outputs claramente
identificados: uma estrutura para a ação. Enquanto a estrutura hierárquica é,
tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das
relações de subordinação, a estrutura de processos é uma visão dinâmica da forma
como a organização produz o valor. A adoção de uma abordagem de processo
significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela
qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes. Os
processos precisam de donos claramente definidos, que sejam responsáveis pelo
projeto e execução e que façam com que as necessidades dos clientes sejam
satisfeitas. A dificuldade de definir a propriedade é que os processos raramente
seguem os limites existentes de poder e autoridade organizacional.
Genericamente, um processo de negócio é um conjunto de três ações:
 Introduzir
 Processar
 Enviar
Graficamente, esse conjunto é representado pela figura 1.
A ação de Introduzir fornece ao processo o que chamamos de Insumos.
A ação de Processar fornece ao processo o que chamamos de Resultado.
A ação de Enviar fornece ao cliente o que chamamos de Produto.

Figura 2 Processo de Negócio

Complexo ou simples?

Processo complexo: é comum que ele seja subdividido em subprocessos, embora

esta não seja uma regra universal. Entretanto, dividindo-o em subprocessos,
podemos concentrar-nos em cada segmento do processo de forma mais apurada,
mais detalhada, e ligá-los pelas intersecções. Quando o processo é simples, não há
necessidade de subdividi-lo em subprocessos.
Embora, também, não seja uma regra válida para todos os tipos de processos,
concordo que use o critério da quantidade de atividades para classificar processos
complexos e processos simples. Outra regra para identificarmos se um processo
deve ou não ser subdividido em subprocessos é entender sua abrangência em
termos de estrutura organizacional. Se essa abrangência for muito extensa, isto é,
ele permear várias áreas, significa que o impacto causado por sua operação é
também extenso e por isso é conveniente que ele seja subdividido em
subprocessos, a fim de ser melhor analisado.

Clientes Externos

Elementos imprescindíveis a qualquer organização, os clientes externos são a razão

de elas existirem. Do ponto de vista de processos de negócio, os clientes externos
são de dois tipos:
 Clientes externos de processos primários. Esses clientes são os
usuários dos serviços, ou os compradores dos bens produzidos por esse tipo de
processo. Em geral, são eles que mantêm a organização, sua economia e nossos
empregos.
 Clientes externos de processos de suporte. Há, no entanto, outro
tipo de cliente externo, que, embora não necessariamente adquira os produtos da
organização, precisa ser atendido com atenção. Esses clientes demandam produtos
e subprodutos dos processos administrativos e, em alguns casos, também dos
processos principais.
Clientes Internos

Os clientes internos devem ser os primeiros a ser respeitados e atendidos em suas

expectativas e necessidades. Sem esse compromisso todo o processo estará
comprometido e não conseguirá produzir o bem ou serviço que deve ser feito. A
satisfação do cliente externo começa na satisfação do cliente interno.
A ISO criou o conceito de cliente interno para chamar a nossa atenção para o fato
de que o cliente externo só terá um produto de qualidade se todos os clientes
internos receberem ou produzirem produtos de qualidade. O que significa dizer que
a não conformidade, a falta de qualidade do produto também tem relação direta com
a falta de qualidade do processo que o produz.

Atividades

Bem, quer os processos sejam ou não subdivididos, o próximo elemento são as

atividades. São elas que efetivamente realizam o trabalho dentro de qualquer
processo.
Todo processo de negócio é composto de várias atividades. No mínimo duas. As
atividades são as partes visíveis de qualquer processo de negócio, através das
pessoas que executam. São as atividades de qualquer processo de negócio que
efetivamente podem e devem agregar valor ou, caso contrário, agregarão custo ao
produto (bem ou serviço) que o processo produz.
Definição de atividade.
Conjunto de instruções (procedimentos, normas, políticas, regras etc.), mão-
de-obra (papéis funcionais), recursos e tecnologias cujo objetivo é o de processar as
entradas para produzir parte do produto de um processo.

Metas

Meta é o que se espera alcançar num curto período de tempo.

Toda meta tem um conjunto de cinco propriedades que não somente possibilita sua
busca e alcance como facilita a vida de todos na organização. As propriedades da
meta são:
 Uma direção.
 Uma meta clara e factível.
 Um cronograma.
 Um indicador de desempenho.
 Um(a) dono(a).

Indicadores de Desempenho

Uma vez tenhamos estabelecido as metas para cada atividade, será preciso definir
de antemão de que forma os resultados serão medidos e quando forem medidos se
estão ou não dentro de parâmetros aceitáveis para a meta estabelecida. Esses são
os indicadores de desempenho, também chamados de métricas.
Os indicadores de desempenho podem ser descritos e/ou numéricos, embora, na
prática, quando os atribuímos a uma atividade qualquer, eles sejam compostos
pelos dois tipos.
Indicadores de desempenho (métricas).
 Descritivos.
 Numéricos.

Regras de Negócio

Elas servem para orientar a execução de uma tarefa crítica. As regras de negócio
são geralmente extraídas das políticas e das normas da empresa para garantir a
correta execução de uma tarefa crítica. As regras de negócio também podem vir de
leis federais, estaduais e municipais, de acordos assinados em qualquer e com
qualquer esfera de poder, nacional ou mesmo internacional.

Tempos
Tempos estão na base da existência de qualquer processo. Existem, no mínimo, três
tipos de tempo em todo e qualquer processo de negócio. São eles:
 Tempo de ciclo, cicle time.
 Tempo de processamento, processing time.
 Tempo de retardo, leg time.

Exceções

Exceções existem em qualquer atividade e processo. Às vezes elas não são tão
críticas para merecerem um plano de contingência. Algumas exceções não é o erro,
mas a falta de conhecimento delas e de um plano de contingência certamente
ocasionarão o ERRO, que eu chamo de anomalia.
Considero que qualquer anomalia é erro, isto é, elas ocorrem quando a exceção não
é tratada corretamente, ocasionando então o erro. As anomalias são decorrentes da
falta de um plano de contingência para tratar a exceção.
Em outras palavras anomalias é tudo o que sai do padrão, algo anormal que não
deveria acontecer.

Entradas e saídas lógicas / saídas físicas

É toda manifestação eletrônica de mídia, qualquer que seja sua configuração, que
tenha por função “suportar”, transportar, guardar, disponibilizar dados ou
informações.
Já entrada e saídas físicas podem ser de dois tipos: insumos e mídias. Insumos são
tudo que entra em um processo para ser modificado, montado, transformado,
misturado, cortado, calado e entre outros, pelas atividades que o compõe. O outro
tipo de entrada física são as mídias, papel, formulários impressos, disquetes, CDs,
DVDs e entre outros, que têm a função de introduzir dados e/ou informações no
processo, geralmente, para que as entradas físicas e/ou lógicas possam ser
processadas.
Estrutura de dados / Metadado

Todo processo só pode existir, em termos práticos, isto é, produzir o produto para o
qual foi criado, por meio de dois elementos fundamentais e imprescindíveis:
atividades e dados.
O metadado é a identidade do dado, isto é, especifica, define, descreve, nomeia e
faz com que qualquer dado tenha um significado que possa ser reconhecido por
todos exatamente da mesma forma. O dado é a menor parte do conhecimento.

1.6 Desdobramento dos processos: processos, subprocessos e tarefas.

Para Tadeu Cruz (Sistemas, Métodos & Processos. 3° Edição; Administrando

Organizações por meio de Processos de Negócios), subprocesso são grupos de
atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos.
Podemos separar os subprocesso em colapsado e expandido.
Um subprocesso “colapsado” tem um símbolo + que indica a existência de outro
nível de detalhes que pode ser expandido. Existem quatro marcadores opcionais
que podem ser usados> Loop, múltiplas instâncias, compensação e transacional.
Subprocessos expandidos, contém um processo de negócio. Pode-se notar que um
fluxo não pode atravessar a fronteira do subprocesso, também permite a utilização
dos marcados.
Macro-processo, geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação
tem impacto significativo na organização.
Já processo significa divisões do macro-processo com objetivos específicos,
organizado seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram
suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo.
Atividades e Tarefas significam o trabalho tipicamente executado por um
departamento ou pessoa. Tente desmembrar um processo de uma organização de
seu conhecimento em sub-processos, atividades e tarefas.

1.7 Processos – Chave e de apoio

Para Bartolomeu de Figueiredo Alves Filho (Processos Organizacionais –

Simplicação e Racionalização) ao fazer um mapeamento da empresa, se deve
começar pelo processo-chave, já que ele é o mais critico, porém primordial na
satisfação do cliente tanto interno quanto externo.  Os elementos que o cliente mais
aprecia e que leva a essa atribuição, são considerados os processos-chave. É
preciso identificar as atividades que dominam outro processo e agregam valor ao
cliente externo, e que atendam a necessidade da empresa.  Tem o foco diretamente
no cliente, e envolvem o processo operacional, pessoal e estratégico.
Através da elaboração um questionário com perguntas que realmente vão ser uteis,
e ser respondida não pela gerencia, ou somente por ela, e sim para pessoas que
realmente lidam com aquela parte do processo, ou seja, o pessoal de cada setor,
fornecedores, e até mesmo concorrentes, pois assim com as informações colhidas,
podemos verificar onde se deve e como fazer para reduzir custo, ou somente avaliar
o que de melhor precisa ser feito de imediato a empresa.  Deve ser elaborada uma
planilha com as respostas, e registrado o que foi observado antes de ser feito
qualquer alteração, e devem ser mostradas aos empregados da empresa,
pois seus comentários podem servir de apoio e também acrescidos no momento de
implantação das mudanças.
Para que se possa ter o processo chave, é necessário outro lhe dando suporte, que
é de apoio.  Ele não tem o foco no cliente, mas sim no processo, e sua
responsabilidade é assegurar sustentação necessário aos processos indispensáveis
da empresa, garantindo sustentação ao processo final. Faz parte do processo de
apoio a gestão de pessoas, de materiais, de serviços e financeira. 

1.8 Modelagem/Mapeamento de processos

Para Rogerio Valle e Saulo Barbará de Oliveira (Livro: Análise e Modelagem de
Processos de Négocio), modelagem e mapemaneto de processo consiste no
detalhamento dos passos executados em um processo. A sequência é apresentada
item por item, registrando-se todas as fases. Nessa etapa, os incentivadores da
racionalização deverão estar atentos em conscientizar os funcionários do desgaste
que ocorre em ser minucioso.
O mapeamento deve conter detalhes que, sem treinamentos, orientações e vontade
de racionalizar, ficariam bastante prejudicados. Tornar-se-ia mais difícil convencer
as pessoas que diversas etapas e procedimentos podem e devem ser eliminados.
Estes dois exemplos são exercícios iniciais.

Vantagens do mapeamento e da racionalização

Durante as primeiras reuniões, torna-se fundamental convencer as pessoas do que

eles obterão com as intervenções nos procedimentos, tarefas ou processos.
Enumeramos algumas vantagens a serem citadas nesses contatos:

a) Agilizam a adaptação às mudanças dos ambientes de negócios. Uma

empresa que tem os processos bem definidos possui capacidade de mudança e
flexibilidade, facilitando intervenções futuras;
b) Permitem que os grupos de funcionários atuem de maneira mais
participativa;
c) Elevam a motivação dos empregados;
d) Melhoram a coesão social na empresa;
e) Facilitam os diagnósticos dos problemas organizacionais de forma
constante – desenvolvimento contínuo.

Para Rogerio Valle e Saulo Barbará de Oliveira (Livro: Análise e Modelagem de

Processos de Négocio), algumas consequências são possíveis, tais como:

A) Quebra das barreiras organizacionais, aproximando o consumidor para

dentro dos canais de informação, por meio das redes sociais. Assim, ocorre um
processo de realimentação constante, permitindo que as necessidades de mudança
possam ser identificadas mais rapidamente, o que diminui a quantidade de erros e
reclamações, reduzindo o período de tempo entre o desenvolvimento e a confecção
dos produtos e serviços;
B) Melhoria da qualidade de vida no trabalho com o incentivo da
cooperação individual, as pessoas experimentam ser responsáveis pela execução
das atividades em seu trabalho, tomando mais decisões.

Metodologia de modelagem

A modelagem visa criar um modelo de processos por meio da construção de

diagramas operacionais sobre seu comportamento.
A modelagem serve para validar o projeto, testando suas reações sob diversas
condições para certificar que seus funcionamentos atenderão aos requisitos globais
estabelecidos qualidade, performance, custo, durabilidade e entre outros.
A modelagem deve seguir, de preferência, uma metodologia e uma técnica
consagradaspara que se possa ter como sequência natural a utilização do modelo
gerado em ações de melhoria da gestão de processos.
A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado,
documentação e melhoria, aos quais podemos aplicar o ciclo PDCA visando à busca
da melhoria contínua.

Ciclo do processamento de mapeamento

Entendim Aprendiz Document Melhoria

ento ado ação

Plan DO Check Act

Figura 3
Técnicas de modelagem

A evolução das técnicas de modelagem pode ser descrita a partir da criação dos
fluxogramas.
Abaixo serão apresentadas as principais técnicas para padronização da notação
utilizada na modelagem de processos de negócio.
Entre as técnicas mais difundidas atualmente está: BPMN (Business Process
Modeling Notation).

Técnica de modelagem mais difundida

BPMN

Para Rogerio Valle e Saulo Barbará de Oliveira (Livro: Análise e Modelagem de

Processos de Négocio), BPMN é um padrão para modelagem de processos. Criado
inicialmente como uma evolução das experiencias anteriores pelo BPMI (Business
Process Management Initiative), foi incorporado pela OMG (Object Management
Group) após a fusão entre essas entidades, ocorrida em 2005. Trata-se de uma
técnica especialmente voltada para a definição e documentação de processos de
negócio com padrões de notação bem definidos.

- Principais vantagens do BPMN

a) Padronização e gestão feitas pelo OMG, um grupo de empresas-

membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões abertos.
b) Oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de
modelagem;
c) Permite evoluir para o padrão XPDI.2.0, que é explicitamente uma
linguagem de descrição de workflow;

- Principais desvantagens do BPMN

 a) Por ser somente uma notação gráfica, a interação do BPMN em outras
ferramentas depende da sua representação textual. Assim, esse requisito
(integração) é apenas parcialmente atendido;
b) O BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões, ele é
focado, apenas, em processos.

1.9 Análise de processo

O que é e como se realiza

Para Tadeu Cruz (Sistemas, Métodos & Processos. 3° Edição; Administrando

Organizações por meio de Processos de Negócios), a análise de processo é a ação
de conduzir uma revisão e obter um entendimento sobre processo de negócio.
Envolve a revisão dos componentes de um processo, incluindo entradas, saídas,
procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas interações
para produzir resultados.
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade de processos,
podendo utilizar modelos, visuais estáticos ou dinâmicos do processo, coleta de
dados do início ao fim de atividades, análise de cadeia de valor, modelagem ponta a
ponta e decomposição funcional.

1.9.1 O que é avaliação de processos

Para Isabel Albertuni e Josie Brietzke Porto, autoras do artigo Avaliação e Melhoria
do Processo Organizacional, a avaliação de processos é uma avaliação feita de
tempos, em tempos, com o envolvimento de todos os responsáveis, porém realizada
por um multiplicador, que representa dentro do processo na organização. Visa
verificar o andamento dos principais processos, permitindo também compreender
suas etapas, deixando visível o que pode ser melhorado nos pontos fortes, e
identificando o que precisa ser melhorado nos pontos fracos, para que assim possa
aplicar as melhorias necessárias, e não prejudicar o planejamento da empresa.
Sendo assim ela visa verificar para que possa ter controle, e se antecipar daquilo
que possa vir acontecer. Seu foco está em avaliar, medir, controlar e melhorar um
processo.

Como se realiza a avaliação de processos

Antes de ser realizada, a empresa deve organizar os indicadores a serem

equacionados, e elaborar um formulário, e seu preenchimento são de acordo com
cada procedimento analisado. Só assim começar a avaliação de cada processo, e
os resultados obtidos serve para tomar ações preventivas e corretivas, com a
intenção de evitar circunstanciam inesperadas dentro de cada subprocesso
analisado nos processos.
Antes de ser feito qualquer alteração após a analise, se deve estudar bem o que
realmente precisa ser mudado. Pois uma avaliação mal feita, um processo não tão
importante avaliado, deixando esquecido outro que realmente precisava de analise,
ou ainda um formulário mal elaborado, podem trazer problemas a empresa, gerando
assim erros e falhas que poderiam ter sido evitados mediante um bom julgamento.
Por este e outros motivos, deve ser bem acordado e verificado o que realmente por
em analise, e o qual processo avaliar.
 2 ESTUDO DE CASO

2.1 Perfil da Organização

A empresa LianBorges é de pequeno porte, foi aberta na data de 09 de maio de

2012, na cidade de Santana de Parnaíba. A razão social denomina-se LianBorges
comércio e serviço de mármores e granitos LTDA, sua atividade principal é comércio
varejista de pedras para revestimento e sua atividade secundária é aplicação de
revestimentos e de resinas em interiores e exteriores. A empresa é privada e sua
natureza é Sociedade Empresária Limitada. Possui duas sócias, possuindo assim
cada uma 50% da empresa, as duas podem retirar pró-labore mensal estipulada em
comum acordo.
A empresa se situa no ramo de construção e trabalha com a serragem, acabamento
e colocação de pedras, como por exemplo mármores e granitos. Os funcionários são
registrados pelo regime CLT.
A força de trabalho é formada por oito empregados, sendo um gerente operacional,
e uma das sociais que auxilia na rotina empresarial. Os funcionários são registrados
pelo regime CLT.
As funções dos funcionários se dividem em: (1) gerente, (3) acabadores, (1)
serrador, (3) ajudantes e (1) motorista.
Os produtos utilizados são pedras como mármores, granitos e pedras artificiais.
Também trabalham com pias, escadas, peitoris, soleiras, revestimentos de parede,
lareiras, bordas de piscinas, rodapés, roda-base, roda-meio, tabeiras, revestimentos
de banheiras, nichos, mesas, prateleiras etc (a gama de produtos é muito grande).
Os clientes alvos são construtoras, arquitetos, engenheiros e consumidores finais
(pessoas que estão construindo, reformando e não querem intermediação de
arquiteto).
Todas as empresas que fornecem o mesmo tipo de produto ou serviço como as
principais, podemos citar: Tamboré Mármores, Hornato Mármores, Pedra Ville
Mármores.
Os principais insumos são lixa, cola, disco de corte, feltro, cera, giz, durex, papel
cartolina para molde, todos os produtos de E.P.I (Ex: máscara, óculos etc), sulfite,
pedras naturais e industrializadas.
 2.2 Prática para a Sustentabilidade

A empresa LianBorges não incorpora aspectos e características relacionadas à

responsabilidade Social Empresarial (SER) nas estratégias nem nos planos
empresariais, porém de maneira informal apresenta preocupação com assunto
socioambientais, utilizando em sua linha de produção máquinas pneumáticas a base
de água que não fazem emissão de pó.
A organização não incorpora a sustentabilidade como diferencial competitivo da
empresa e também não utiliza-se de atributos de sustentabilidade nos seus
processos de gestão e em seu modelo de negócios.
As normas de conduta e as boas práticas da empresa são bem claras dentro da
organização sendo estabelecidas por meio da conversa, sendo assim não estão
formalizadas por nenhum tipo de meio.
O sistema de tomada de decisão da organização não se dá de forma responsável e
coerente com os princípios da sustentabilidade.
A organização apresenta preocupação em relação a diversidade e não participa de
ações voluntárias ligadas a sustentabilidade.
Por ser uma empresa de pequeno porte, o canal de comunicação interno tem o
propósito de se estabelecer com as partes interessadas um diálogo que possa
contribuir para o engajamento que seria o diálogo frente a frente.
A empresa LianBorges não é obrigada a publicar relatórios contábeis e nem
apresenta documentos sobre responsabilidade social para o público interno e
externo.
 2.3 Fluxograma com impacto ambiental do processo de produção da
Pia.

Compra de pedreira.
Alteração dos cursos da
água. Desmatamento.
Formação de cavas.
Alteração do meio
atmosférico (poeira no ar).
Destruição de flora e fauna.
Destruição de áreas de
preservação. Alteração de
processos geológicos.

Descarte inadequado de
rejeitos recicláveis.

Acumulo de rejeitos.
Som emitido pela
máquina de corte.

Emissão de gases de efeito

estufa e poluentes.

Descarte inadequado de
embalagens poluentes.

Impacto ambiental
 2.3.1 Fluxograma com sustentabilidade do processo de produção da pia

Papel e trena.

Granito

Cartolina, durex

Disco diamantado Molde, água, pó, caco.

Lixa, abrasivo diamantado,

cera.

Cimento-cola, cimento e
areia.

Restos de materiais.

Insumos
Resíduos
2.4. Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo da pia

O objetivo do fluxograma é prestar atenção para todas as tarefas e etapas dos

processos para que estes ocorram com eficácia e eficiência ao longo de toda cadeia
produtiva da empresa, proporcionando um maior valor percebido pelo cliente no
momento da entrega do produto ou serviço.
A empresa LianBorges busca se colocar na frente com seu Gerente Comercial que
atua no ramo de mármores e granitos há 35 anos, e com a busca de melhores
preços com os melhores produtos, usando mercadorias de melhor qualidade,
importando pedras, oferecendo aos clientes o que eles procuram.
A empresa tem eficiência, eles produzem bons resultados e deixam os clientes
satisfeitos. Eles conseguem ser eficazes e conseguem atingir o objetivo da empresa.
Quando um líder eficaz impulsiona sua equipe a alcançar os objetivos da
organização, ele certamente irá tornar a equipe mais eficaz e melhor preparada para
enfrentar os desafios.
O gerente e os funcionários têm adaptabilidade são capazes de compreender que o
mundo está em transformação contínua, portanto eles buscam se preparar para as
transformações que ocorrem nos métodos de trabalho, exigências profissionais e de
conhecimentos. Eles ajudam trazendo solução para o ambiente de trabalho e o meio
ambiente.
2.4.1 Desempenho do processo

O objetivo da organização é levar aos seus clientes finais a satisfação e atender as

expectativas.
A empresa possui alguns indicadores para a avaliação do processo, que seria a
eficiência, eficácia e adaptabilidade. O processo da empresa LianBorges aplica
alguns preceitos de sustentabilidade que seria o uso da serra pneumática para
diminuição da poluição. A máquina pneumática faz o retorno da água, à água sobe e
desce. Mas, ainda existe barulho na máquina. E também tem a reutilização dos
cacos, eles são triturados e usados para fazer piso e parede.
Uns dos fatores que a empresa precisa melhorar, é a utilização de mais
características de sustentabilidade nos seus processos de gestão e em seu modelo
de negócios. Existe um descarte inadequado de embalagens poluentes e de rejeitos
recicláveis na empresa. Isso precisa mudar, além de afetar a empresa, afeta
também o meio ambiente.
A empresa precisa demonstrar responsabilidade social, procurando atender as
necessidades das comunidades e a promover o uso responsável dos recursos
naturais.
2.4.2 Fluxograma de melhorias na empresa LianBorges

Implementação de medidas
para redução dos níveis de
ruídos. Molhar as áreas
expostas do solo para
diminuir a emissão de
poeira no ar.

Reciclar rejeitos que é

reciclado.

Tem que ter um plano de

manejo de rejeitos. Um
documento que detalha
técnicas, procedimentos e
condutas para lidar com o
material espalhado.

Ampliar e melhorar a
capacitação e assistência
técnica. Falta gente
capacitada para fazer
assistência técnica e para
adoção da sustentabilidade da
empresa.

Descarte adequado de
embalagens e recicláveis
de rejeitos
 Figura 4. Cacos da empresa

Figura 5. Máquina de triturar

Cimento-cola, cimento e Emissão de gases de efeito

Descarte inadequado de
areia. estufa e poluentes.
embalagens
Restos poluentes.
de materiais.
 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O propósito deste trabalho foi o de apresentar o processo de produção de pia

ligadas a sustentabilidade e usadas na empresa LianBorges, o modo como são
aplicadas, as falhas identificadas e as possíveis soluções encontradas pelo grupo.

Primeiramente, gostaríamos de registrar o quão enriquecedor e desafiador foi à

realização do trabalho. Aprendemos muito com os profissionais participantes.

Pudemos observar algumas das contrariedades existentes e estratégias que

carregam aspectos positivos e negativos. O trabalho foi realizado em uma empresa
de pequeno porte, onde verificamos o processo de produção da pia, ou seja, como a
pia é feita, quais matérias são usados, o processo de finalização, a sustentabilidade
e o impacto ambiental do processo, e as funções são distribuídas entre os
integrantes da mesma.

Sugere-se que a empresa utilize de mais características de sustentabilidade no

processo de produção na empresa, a fim de diminuir a poluição com os descartes
inadequado que ocorre.
É importante ressaltarmos que a dificuldade identificada na empresa estudada não é
um problema apenas dela, mas sim, de muitas outras.
Portanto, podemos perceber a falta de conscientização por parte de empresários e
empresas quando relacionamos com a sustentabilidade.
 REFERÊNCIAS

- Motta, Fernando Prestes. Teoria Geral de Administração: uma

introdução. São Paulo: Pioneira, 1976.
- -http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/as-vantagens-
do-gerenciamento-com-foco-na-abordagem-por-processos
- VALLE, Rogerio; OLIVEIRA, Saulo. Análise e Modelagem de processos
de Negocio. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2011.
- Bartolomeu de Figueiredo Alves Filho. Processos Organizacionais;
Simplificação e Racionalização.
- Tadeu Cruz. Sistemas, Métodos & Processos. 3° Edição; Administrando
Organizações por meio de Processos de Negócios.
APÊNDICES

APÊNDICE A - Formulário de composição de equipe.

APÊNDICE B – Ficha Técnica de Visita
APÊNDICE C - Ficha individual APS.
 APÊNDICE A - FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE

FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE

Nome da organização/ empresa: LianBorges

Área de atuação: Comércio

Endereço: Estrada Do Votuparim 370 Cidade: Santana de Parnaíba

CEP: 06513-030 Telefone: (11) 4154-4540

Nome do contato na empresa/organização: Abraão Silas Araujo

Cargo: Gerente de Vendas

Turma: Noite – 03/AD3P06 Classe: 12

Representante grupo: Lisandra Kelly Farias de Sousa Telefone: (11) E-mail:

959452854 lisandrakelly2015@gmail.com

Identificação dos Integrantes das Equipes Foto

Nome: Lisandra Kelly Farias de Sousa Endereço: Av Marginal Direita Bloco 14 Apt 14
– Jardim Paulista – Barueri

RA: D10AFD-4 Telefone: (11) 95945-2854

E-mail: lisandrakelly2015@gmail.com

Nome: Lara Lerich de Araújo Endereço: Alameda Sabia 1159 - Barueri

RA: N844GF-6 Telefone: (11) 94038-9124

E-mail: lara.araujo13@hotmail.com

Nome: Jaqueline do Carmo Santos de Jesus Endereço: Alameda Amazonas, 240 - Barueri

RA: C84GDJ-7 Telefone: (11) 95861-8467

E-mail: jaqueline_carmo@hotmail.com
Nome: Nicole Verga Cardoso Endereço: Rua Duque de Caxias, Jardim Stella
Maris, 48 – Jandira

RA: C81262-5 Telefone: (11) 98292-5637

E-mail: nicolecardoso281@gmail.com

Nome: Regiane Francisca Ribeiro Endereço: Sérgio Cardoso 34

RA: D14195-3 Telefone: (11) 96856-8887

E-mail: RegianeRibeiro1996@gmail.com
APÊNDICE B - FICHA TÉCNICA DE VISITA NA EMPRESA

APÊNDICE C: FICHA INDIVIDUAL APS