UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA DAY BRASIL

EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO DE MÉDIO PORTE

APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

PIPA IV

SANTANA DE PARNAIBA
2016
 2

Amanda Torres
Diego severino
Ester França
Eduardo moura
Jamily Batista

MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA DAY BRASIL

EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO DE MÉDIO PORTE

APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

PIPA IV

Atividades Práticas Supervisionadas –

Trabalho apresentado como exigência
para avaliação do segundo bimestre, em
disciplinas do 4º semestre, do curso de
Administração da Universidade Paulista,
sob orientação do professores Luiz Tadeu
Moretto.

SANTANA DE PARNAIBA
2016
 3

LISTA DE TABELAS

FIGURA 1 – Tabela da Força de Trabalho…………………………………..23

 4

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – Gráfico de Escolaridade………………………………........................

…..23
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
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LISTA DE SÍMBOLOS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
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INTRODUÇÃO

A APS – Atividades praticas supervisionadas no 4º semestre do curso de

administração, trata-se de um trabalho semestral, extraclasse e em equipes,
onde apresentamos um trabalho teórico que consta as informações da
estrutura organizacional da empresa, relatando suas atividades e objetivos
proposto pela mesma.
O objetivo da APS é o aprimoramento da aprendizagem por meio da
aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula, assim sendo, é
realizada uma visita técnica a uma empresa escolhida pelo grupo para
conhecer as atividades diárias de cada setor, os departamentos, como funciona
o relacionamento interpessoal entre os colaboradores e seus superiores
hierárquicos.
Esse trabalho visa contribuir para o desenvolvimento dos alunos nas
competências necessárias para favorecer um meio de reflexão critica da
realidade á partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre e da
observação, descrição e analise de importantes temas e desafios presentes na
empresa em situação real.
Neste trabalho vamos abordar o conceito de trabalho da empresa Day
Brasil, a sua historia, como surgiu no mercado de trabalho, a sua atividade
principal, o seu método de trabalho e seus principais produtos, serviços e
processos na linha de produção.
Voltada para a área de produção e serviços, A Day Brasil foi fundada em
1967 e atualmente alem da matriz possui 3 filiais e um centro de distribuição e
conta com aproximadamente 300 funcionários.
Day Brasil trás a proposta do constante aprimoramento focado na
excelência dos produtos e serviços, a agilidade faz com que a Day Brasil se
diferencie junto aos seus clientes, fornecedores e parceiros que conquistou ao
longo dos anos.
Veremos os processos na fabricação de fitas adesivas, desde a criação
da fita até a venda final.
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SUMÁRIO
SUMÁRIO
1 REVISÃO CONCEITUAL.......................................................................................9
1.1 Estrutura Organizacional....................................................................................9
1.2 Processos...........................................................................................................10
1.2.1 Sub-processos:...........................................................................................10
1.2.2 Como projetar os processos.......................................................................10
1.2.3 Como gerir os processos:...........................................................................11
1.2.4 Promover o aprendizado............................................................................11
1.2.5 Processos-chave e de apoio.......................................................................11
1.2.6 Processos-chave.........................................................................................11
1.2.7 Processos de Apoio....................................................................................12
1.3 Modelagem e mapeamento de processos..........................................................12
1.3.1 Tecnicas de mapeamento...........................................................................13
1.3.2 Etapas que precisam ser seguidas:.............................................................15
1.4 Análise de processos: primeiras etapas.............................................................17
1.4.1 Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo.................17
1.4.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são).........................18
1.4.3 Captura de métricas...................................................................................18
1.4.4 O que é avaliação de processos.................................................................18
1.5 BPMN...............................................................................................................20
2 ESTUDO DO CASO...............................................................................................20
2.1 Perfil da Organização........................................................................................20
2.2 Fatos Relevantes...............................................................................................20
2.3 Tipo de empresa................................................................................................21
2.4 Ramo de atuação...............................................................................................21
2.5 Atividade Principal...........................................................................................22
2.6 Produtos e Clientes...........................................................................................22
2.7 Produtos............................................................................................................22
2.8 Clientes.............................................................................................................23
2.9 Parceiros............................................................................................................23
 Sabic.....................................................................................................................23
2.10 Clientes Alvo.................................................................................................23
Os clientes alvo são as Grandes distribuidoras de fitas, as Industrias, os instaladores, e
as lojas de comunicação visual....................................................................................23
2.11 Principais Concorrentes................................................................................23
2.12 Principais Insumos........................................................................................24
 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da
organização, natureza e ramo de atuação.................................................................27
 Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de
fins lucrativos etc.)......................................................................................................27
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1 REVISÃO CONCEITUAL

1.1 Estrutura Organizacional

De modo geral, os processos são as atividades sequenciais que agregam valor,

recebe entradas, transformando- as em resultado para as empresas. Os processos
precisam ter o começo e fim determinados, que conta com ações lógicas e claras para
que os resultados sejam independentes. Muito dos processos dentro de uma empresa
tem procedimentos repetitivos e até mesmo um pouco de projetos. Mas, os projetos, na
verdade, podem ser criados para realizar um processo de forma mais eficiente e
abrangente. Há um fechamento das tarefas nos processos, que podem ser reiniciadas a
qualquer momento quando for necessário.
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira
mais intuitiva e natural de compreensão. Ao se orientar pelos processos, a organização
está trabalhando de forma integral, considerando todas as dimensões do seu negócio,
podendo utilizar, não mais de uma forma isolada,todos os seus esforços para adquirir
diferenciais ou vantagens competitivas
As vantagens são:
• A organização passa a ser direcionada aos clientes;
• As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
• Possibilita tempos de respostas menores;
• Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado;
• Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
• Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
• Possibilita a prevenção erros;
• Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando
o negócio como um todo;
• Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores,
pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
Todos os processos que são bem-definidos e bem-gerenciados possuem
características em comum:
Alguém é responsável pelo processo (responde pelos resultados do processo).
O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem-definidas).
 10

Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem definidas.

Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento, bem entendido, e
preferencialmente documentados.
Sistemas de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e,
orientadas para atender às necessidades dos clientes. -
Prazos de execução consensados entre as partes envolvidas.
Cultura da Melhoria Contínua.

1.2 Processos
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e
espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidos. Têm como objetivo
gerar resultados para a organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento,
sendo comumente relacionados as áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.

1.2.1 Sub-processos:

Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e

espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidos. Têm como objetivo
gerar resultados para a organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento,
sendo comumente relacionados as áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.

1.2.2 Como projetar os processos

Entender o ambiente interno e externo

Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudança
Assegurar patrimônio para mudança
Entender, selecionar e priorizar processos
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem
Entender, selecionar e priorizar técnicas de MIASP
Formar equipe e time de diagnóstico de processos
Entender e modelar processos de situação atual
Definir e priorizar problemas atuais
Definir e priorizar soluções para os problemas atuais
Re-projetar práticas de gestão e execução de processos
 11

Entender e modelar processos na situação futura

Definir mudança nos processos

1.2.3 Como gerir os processos:

Implantar novos processos

Implementar processos e mudanças
Promover a realização dos processos
Acompanhar execução dos processos
Controlar execução dos processos
Realizar mudanças de curto prazo
Registrar o desempenho dos processos
Comparar o desempenho com referências internas e externas

1.2.4 Promover o aprendizado

Registrar e controlar desvios dos processos

Avaliar desempenho dos processos
Registrar aprendizado sobre os processos

1.2.5 Processos-chave e de apoio

Todas as organizações possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses
processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio. O conteúdo desses
processos pode variar de uma organização para outra.

1.2.6 Processos-chave

Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas,

embora sob ''rótulo'' diferentes: atividades primárias, processos críticos e processos
primários e processos centrais. Ela abrange os processos essenciais ao negócio, capazes
de proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva:
 12

Desenvolvimento do produto/serviço: atividades relacionadas a identificação dos

requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e serviços que
atendam a esse requisito.
Atendimento do pedido: Atividade referentes á entrada do pedido do cliente,
produção e entrega do produto/ prestação do serviço ao cliente.
Serviços pós-venda: atividades ligadas á assistências técnica,atendimento de
reclamações e sugestões, e orientações pós-venda.

1.2.7 Processos de Apoio

São os processos que dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si

mesmos. Nessa categoria estão incluídas atividades como: planejamento e controle de
resultados; recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; suprimentos e gestão das
interfaces interdepartamentais. Atividades de apoio,processos de suporte e processos de
apoio. Processos-chave de desenvolvimento do produto, atendimento do pedido e
serviços pós-venda.
O conteúdo desses processos é o mesmo da abordagem genérica descrita no
Processo-Chave.

1.3 Modelagem e mapeamento de processos

O Mapeamento de Processos é o entendimento de processos já existentes, por

meio da sua descrição e desenho, identificando sua inter-relação. É extremamente útil às
empresas, visto que com ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da
organização.
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto
com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do processo, criando
um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automação
ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.
Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o desenho,
documentação e detalhamento de processos de negócio; não consegue, entretanto,
executar o processo. Alguns BPMS possuem ferramentas de modelagem inseridas em
seu sistema.
 13

1.3.1 Tecnicas de mapeamento

 Técnica do 5W1H
Uma das técnicas mais usadas para se conhecer o processo é a chamada 5W1H,
iniciais em inglês das palavras: What, Where, Who, When, Why e How, que
poderíamos traduzir por: O que, Onde, Quem, Quando, Por que e Como.
A técnica consiste em responder a um questionário com perguntas iniciadas com
essas palavras, descobrindo muito sobre o processo. Possui um roteiro com 19
perguntas.
Dependendo das especificações do processo, as perguntas podem ser ampliadas
e modificadas.
Conhecido o processo e detectados alguns problemas (gargalos, interações,
atividades críticas para agregar valor, pontos de contato com os clientes etc.), é preciso
definir quais atacar primeiro.
 Técnica da Matriz GUT
Uma técnica bastante prática e intuitiva, a matriz GUT é usada para definir a
prioridade com que os problemas encontrados devem ser tratados.
As letras da palavra GUT significam:
 Gravidade: o graus de prejuízos causados se nada for feito
 Urgência: o que acontecerá se nada for feito imediatamente
 Tendência: qual a projeção de agravamento da situação se postergar a
solução
Estabeleça uma nota de 1 a 5 sobre cada critério para cada processo ou atividade
a ser melhorada. Depois some as notas e descubra por onde começar!

 Técnica da matriz BÁSICO

Semelhante à abordagem anterior, esta matriz é muito mais detalhada,
permitindo um refinamento de sua análise da priorização das soluções que devem ser
buscadas com o objetivo de equacionar o melhor custo benefício com as necessidades
dos clientes.
Cada uma das letras da palavra BÁSICO significa:
 Benefícios para a organização
 14

 Abrangência
 Satisfação do cliente interno
 Investimentos requeridos
 Cliente externo satisfeito
 Operacionalidade simples
Para cada item, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5. Ao somá-las, você saberá
qual a sua prioridade ao montar um plano de ações de melhorias no processo.
Benefícios para a organização:
Como solucionar este problema poderá trazer reduções de custos, aumento de
produção ou redução de erros e defeitos.
Abrangência:
A quantidade de colaboradores que serão beneficiados com a solução.
Satisfação do cliente interno:
O nível de satisfação que será percebido pelos colaboradores com a solução
deste problema.
Investimentos requeridos:
Qual o valor de recursos que será preciso destinar para a melhoria deste
processo.
Cliente externo satisfeito:
Qual será o efeito sobre o cliente externo.
Operacionalidade:
Quais serão as dificuldades para por o projeto de melhoria em prática? Analise
fatores como resistência à mudança, aspectos sócio-culturais, tecnologia necessária,
simplicidade de implantação e facilidade de uso, por exemplo.
Análises de Processos
Com o processo atual mapeado, é possível realizar a sua análise, identificar onde
são agregados valores para o negócio. Muitas organizações investem muito tempo na
análise do mapeamento detalhando mínimos detalhes e acabam não se atentando ao que
realmente é importante nesta etapa: o levantamento de problemas encontrados, as falhas
dos processos, as melhorias imediatas (quick wins), entre outros itens que agreguem
valor para o negócio.
Antes de iniciar a análise de processos, é necessário definir, entre aqueles que já
foram mapeados, quais são as prioridades. Qual processo tem gerado maiores custos,
maiores atrasos de entregas, oferecem impacto nas estratégias do negócio, possuem um
 15

curto prazo de realização, entre outros. Um método que pode auxiliar nesse processo é a
criação de uma matriz de importância x urgência.
Os processos devem ser listados e classificados quanto a sua importância para a
organização e a urgência de realização. Aqueles que obtiverem maior nota devem ser
priorizados na análise, e então é iniciado um processo de levantamento do máximo de
informações sobre o processo em questão.

1.3.2 Etapas que precisam ser seguidas:

 Interações com o cliente

É necessário compreender as interações para entender a contribuição desse
processo na cadeia de valor da organização. Quanto menor o número de interações com
o cliente, maior será a sua satisfação, pois o cliente não quer demandar tempo ou
esforço com as atividades.

 Desempenho de processo
A diferença entre o planejado e o realizado para atender os objetivos da
organização são as lacunas do processo. É necessário identificar métricas de
desempenho que permitam identificar onde e como o processo deve ser ajustado.

 Handoffs
Handoof é a passagem do bastão, quando a atividade muda de mãos. Podem
resultar em desconexões do processo, portanto, quanto menor a quantidade de handoffs,
menor a vulnerabilidade do processo.

 Regras de negócio
São as restrições e direciona as tomadas de decisões do processo. Muitas vezes
são criadas em excesso e se perdem devido a mudanças não gerenciadas, se tornando
desnecessárias.

 Capacidade
A análise de capacidade tem a finalidade de testar os limites inferiores e
superiores de execução do processo no caso de aumento ou redução da demanda.
 16

 Gargalo
Os gargalos ocorrem quando há alguma restrição no processo e as atividades se
acumulam em fila. Para entendê-lo, verifique o que está contribuindo para a existência
desses gargalos: sistemas, infraestrutura, pessoas, fatores organizacionais, entre outros.

 Variação
Variações de desempenho não são positivas, pois retardam o processo e
demandam mais recursos, porém fazem parte da realidade de qualquer organização.
Devemos neste caso buscar reduzi-las para tornar o processo mais eficiente.

 Custo
É importante entender o custo do processo para ajudar a priorizar os que
merecem mais atenção desde o início do projeto.

 Envolvimento Humano
Processos envolvem atividades, e muitas delas são realizadas manualmente por
pessoas, o que não gera uma padronização como ocorrem com as atividades
automatizadas. Para compensar essas variações, muitas vezes os indivíduos executam
tarefas que não estão documentadas ou que não são percebidas.

 Controle de Processo
Os controles de processos garantem a realização de obrigações ou restrições
legais, normativas ou financeiras.

 Sistemas de Informação
A análise de processos automatizados pode encontrar as causas de ineficiências,
como variabilidade excessiva, retrabalho e erros:
Análise de fluxo de dados: Busca entender como os dados fluem e interagem
através do sistema. Permite visualizar o volume de processos e os padrões de exceção,
assim como descobrir gargalos e interações que não agregam valor e regras que devem
ou não ser aplicadas.
Regras de negócio: No caso de organizações que não possuem maturidade na
documentação dos processos e controle de mudanças, o conhecimento fica no indivíduo
e vai embora com ele quando há substituições. Nesse caso, o desafio é buscar no
 17

sistema as regras em códigos ou algoritmos, o que pode ser auxiliado pela engenharia
reversa.
Sistemas aplicativos: Muitas vezes as pessoas julgam os sistemas insuficientes
devido ao não conhecimento sobre a sua execução e utilização. A análise deve buscar
relacionar o sistema com as atividades e seus executores e compreender os seus
processos e desconexões.

1.4 Análise de processos: primeiras etapas

Estes são exemplos de etapas iniciais, necessárias para que a análise de

processos do negócio seja consistente:

1.4.1 Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo

Enfrentar com sucesso questões de negócios exige uma abordagem que garanta
que todos os detalhes relacionados às necessidades estejam claramente definidos, que o
escopo seja totalmente compreendido por todos, que uma linguagem comum seja usada,
e o mais importante, que todos os responsáveis estejam alinhados e tenham o mesmo
nível de compreensão em termos de escopo e deliverables (entregáveis).
A criação de um inventário de processos facilita e normatiza a análise, além de
definir uma “linguagem comum de processos”, para descrever o problema e/ou
exigência.

 Os deliverables incluem:
Identificar quais processos estão no escopo, e em que ordem eles devem ser
analisados.
Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e fazer uma
breve declaração de propósito (o que o processo é projetado para fazer).
Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional,
departamento e função.
Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de pessoas-
chave).
Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo.
Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo.
 18

1.4.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são)

Compreender os atuais processos de negócios, através de um formato

quantificável e fácil de entender é crucial para realizar a tomada de decisões em torno
das mudanças de processos de negócios, e visualizar qual será o impacto ou valor
agregado.
Nenhuma recomendação ou solução é completa sem conhecer a “linha de base”
(baseline) do rendimento atual, volumes, custos de função e outras métricas.x
É importante mapear os processos de negócios atuais em detalhes, descrevendo
claramente:
Atividades.
Funções.
Interações entre processos.
Sistemas atualmente em uso.

1.4.3 Captura de métricas

É necessário definir a relação entre cada função identificada em um processo e

as atividades pelas quais são responsáveis e analisar:
Tempo decorrido por etapa do processo.
Volumes de entrada e percentuais de volume.
Custos de função.
Métricas são fundamentais para análise e melhoria de processos de negócios
A análise de processos por meio de métricas que avaliem, por exemplo, custos e
tempo empenhados em cada ciclo e cada etapa dos processos, desde o input até o
output, estabelece uma linha de base quantitativa e mensurável, para fins de
comparação. O monitoramento destes números por meio de dashboards, bem como
desenvolvimento de análises estatísticas de previsão, permitirão que mudanças sejam
determinadas pelos decisores responsáveis, de forma reativa ou de acordo com as
estratégias do negócio.

1.4.4 O que é avaliação de processos

A avaliação consiste nas seguintes tarefas:

 19

 levantar os indicadores do processo;

 comparar os resultados com a situação anterior;
 comparar os resultados com a situação desejada (meta);
 avaliar ganhos alcançados; e
 identificar oportunidades de melhoria.
Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização e as
oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
O Diagnóstico é o documento que visa a apresentar a situação atual dos
processos da Agência e tem como objetivo orientar a elaboração do Plano Anual de
Gestão de Processos Organizacionais, contendo as seguintes informações:
Necessidade de atualização dos registros dos processos (identificar novos
processos, alterados e não mapeados, bem como necessidade de redesenho);
Problemas e oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade
dos produtos do processo:
A Interface entre os processos, insumos e produtos (comunicação, fluxo de
informação);
O Sombreamento/superposição;o Simplificação de etapas e métodos;
Os Condicionantes legais, políticos e institucionais; e
As Necessidades de adequação de alocação de recursos e pessoas (sistemas
informatizados e outros recursos).
A avaliação tem como objetivo analisar se os processos estão de acordo com o
esperado para o atingimento do objetivo proposto para a organização.
A avaliação permite o conhecimento necessário para otimizar as etapas do
processo e agir preventivamente ou corretivamente na trajetória de desempenho dos
processos, evitando ocorrências inesperadas .
Para que se possa medir o desempenho da organização, a instituição deve definir
um conjunto de indicadores de desempenho para cada processo, a fim de indicar o nível
de conclusão das metas estabelecidas para os processos, para se avaliar a necessidade da
adoção de medidas corretivas, em tempo hábil, a fim de se evitar prejuízos aos objetivos
da organização.
Os indicadores devem representar ou quantificar uma característica ou o
desempenho de uma organização, de um processo, de um produto ou serviço.
Um indicador pode ser simples (resultado de uma única medição) ou composto
(resultado de um conjunto de medições integradas).
 20

1.5 BPMN (Business Process Modeling Notation).

a BPMN (Business Process Modeling Notation) também é um tipo de notação

padrão muito utilizada para representar processos de negócio por meio de diagramas de
processos de negócio (Business Process Diagram - BPD). Dizemos também que esta
notação é orientada para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado,
pois este faz uso de ícones padrões que facilitam o entendimento.

A notação BPMN é extremamente útil para descrever a lógica passo a passo de

um processo através de desenhos em forma de diagramas. A partir dessa modelagem, é
possível ter uma notação gráfica que expressa de uma maneira simples e direta todo o
processo de um negócio. Assim, é possível visualizar melhor todas as etapas do mesmo
e analisá-las sem qualquer dificuldade.
Isso é muito útil para empresários, gestores e administradores, para que eles
possam compreender o funcionamento do seu negócio sem qualquer dificuldade.
A modelagem também é importante para a automatização de processos
complexos, pois, a partir do momento em que eles são desenhados, se tornam mais
simples de serem entendidos e têm suas falhas encontradas e corrigidas muito mais
rapidamente. Otimizar processos é o maior ganho que a modelagem BPMN pode
oferece.

Aplicações da modelagem BPMN

 Criar novos processos de negócio;
 definir melhorias em processos já existentes;
 documentar processos (novos ou existentes);
 ajudar na identificação dos requisitos de software (mais especificamente
para a área de TI – Tecnologia da Informação);
 e definir novos processos e fluxos de trabalho.
 21

A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis
aos processos de negócios, conforme a sua sigla nos indica, ou seja, outro tipo de
modelo criado para outros fins não estão no escopo dessa nomenclatura.
Desenhos de estruturas organizacionais, modelos de dados e organogramas, não
podem ser feitos seguindo a notação BPMN, dado que esta linguagem não está voltada
para este fim, mesmo que as ferramentas e a própria linguagem nos dê elementos como
as atividades e eventos. Estes elementos tem uma finalidade e não tem o propósito de
substituir, por exemplo, elementos do desenho de uma estrutura organizacional.
Observe a Figura 1.

Modelo de processo em notação BPMN

O BPMN descreve a lógica dos passos de um processo. Com a modelagem você
consegue ter uma notação gráfica que expressa para o seu usuário de forma clara o seu
processo de negócio, onde, mesmos processos complexos se tornam de fácil a
compreensão/visualização para os donos do negócio facilitando tanto em análise de
melhoria quanto de automatização deste processo.
A modelagem é importante para a automatização do processo, já que a partir
dela que os processos são desenhados e descobertos a partir dos dados do negócio. Nela
também conseguimos encontrar as falhas de processo, fazer ajustes de percurso visando
sempre a sua otimização.
A modelação dos processos BPMN é cheio de caixinhas, que parecem
fluxogramas. Estas caixinhas representam os fluxos internos dos processos indicando as
 22

tarefas e pontos de decisões, ou seja, eventos que podem ocorrer no início, durante ou
no fim do processo, além de conseguir representar os atores das tarefas.
Para começar a modelar é necessário ter uma ferramenta para executar essa
atividade. Entre os softwares: O BizAgi, Oryx, Tibco Business Studio, Aris Express,
Process Maker, Open ModelSphere e Intalio, entre outros.
Na modelagem BPMN existem quatro grupos de elementos:
Objetos de Fluxo (Flow Objects)
Objetos de Conexão (Connecting Objects)
Raia de piscina (Swimlanes)
Artefatos (Artifacts)
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o
comportamento do processo de negócio. Eles podem ser de três tipos:
1. Eventos (Events): Algo que acontece ou pode acontecer em um processo.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um
impacto (result).
Eles são definidos como:
Início: simples, tempo, condicional, sinal, múltiplo.
Intermediário: simples, condicional, ligação e múltiplo. Associados a estas
atividades: cancelamento, compensação, condicional, sinal e múltiplo.
Fim: simples e término.
2. Atividades (Activities): Passos lógicos que ocorrem dentro do processo; É um
termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-
processos. O sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da
figura.
Essas tarefas podem ser dos tipos:
Human Task
Service Task
Send Task/Receive Task
Manual Task
Script Task e
Business Rule Task.
3. Decisões (Gateways): Controlam o fluxo de sequência. São usados para
controlar a divergência e a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determinará
decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
 23

Os Gateways podem ser:

Gateway exclusivo baseado em dados,
Gateway exclusivo baseado em dados com marcador,
Gateway exclusivo baseado em eventos,
Gateway inclusivo,
Gateway Completo e
Gateway Paralelo.

Na Figura 2 temos uma visão geral dos elementos da notação.

Figura 2. Elementos da notação BPMN

Os objetos de conexão representam a forma como os objetos de fluxo se
conectam. Eles se dividem em três tipos também:
Fluxo de sequência: Representa a ordem do fluxo, sua sequência;
Fluxo de mensagem: Representa o fluxo das mensagens entre o emissor e o
receptor;
Associação: Usada para associar dados, textos e outros artefatos aos objetos do
fluxo;

Na Figura 3 você acompanha a representação gráfica de cada um dos fluxos.

 24

Figura 3. Objetos de Conexão

Os swinlanes representam uma forma de organização das atividades em
categorias visuais separadas e agem como um contêiner para os objetos de fluxos. São
elas:
Pool: Representa a organização em si, é onde são desenhados os elementos
representativos do processo; Ele atua como um container para dividir um conjunto de
atividades de outras piscinas. São utilizados quando o diagrama envolve duas entidades
de negócio (ou participantes) que estão separados fisicamente no diagrama e especifica
o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamados
de pools.
Lane: São as subdivisões de um pool. É usada para organizar as atividades do
processo. Nessas subdivisões podemos separam as atividades de acordo com suas
associações (função ou papel). O lane, por exemplo, representa um departamento dentro
dessa organização que é representada pelo pool.

Na Figura 4 você observa a representação gráfica dos objetos descritos acima.

 25

Figura 4. Swinlanes
Os artefatos são usados mais para colocar informações adicionais no processo.
Eles podem também ser usados para representar as entradas ou saídas de uma atividade.
Ao todo temos três tipos de artefatos:
Objetos de dados: Elementos produzidos ou requeridos por uma atividade,
conectados as mesmas por meio de associações;
Grupo: Possui finalidade de documentação ou análise;
Anotações: Usado para passar ao leitor informações adicionais de uma atividade.
Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)
O BPMN foi projetado para cobrir muitos tipos de modelagem, permitindo criar
um processo de negócio do início ao fim, conforme o conceito de um processo. Os
elementos que compõe a estrutura do BPMN permitem que o leitor seja capaz de, com
um certo nível de facilidade,ver e compreender seu processo de negócio no desenho.
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):
1 - Private (internal) business process – ou diagramas de processo de negócios
privados.
São utilizados quando não é do nosso interesse a interação desse processo com
outros com os quais ele possa interagir, ou seja, processos que são feitos exclusivamente
 26

para uma determinada organização e geralmente estão contidos num agrupamento só de

atividades. Exemplos disso são os processos workflows ou BPM. Veja um exemplo na
Figura 5.

Figura 5. Private (internal) business process

2. Abstract (Public) Process – ou processos abstratos, ou processos públicos
Representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro
processo ou um participante. Não estamos preocupados com o conteúdo do fluxo em si,
mas sim como ele colabora com os outros fluxos dentro de um sistema e como eles
interagem. Neste tipo de processo, as atividades do processo privado que enviam dados
para fora do processo interagem com as atividades do processo abstrato. Dessa forma,
podemos pensar que o processo abstrato pega as informações dos processos privados e
perpetua esses dados para fora dessa fronteira, dando uma sequência ao processo e
retornando mensagens de como interagir com este.
Podemos pensar nessa situação como tendo um processo contido numa pool e
que pode ser modelado tanto separado ou dentro de um diagrama maior (abstrato) para
mostrar para fora da fronteira o fluxo de mensagens entre os dois processos e como
interagir com o processo privado, mesmo que não se veja suas atividades internas.
Observe um exemplo na Figura 6.
 27

Figura 6. Abstract (Public) Process

3. Colaboration (Global) Process
O processo colaborativo descreve a interação entre duas ou mais entidades do
negócio. Estas interações são definidas como uma sequência de atividades que
representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.
Nela podemos perceber que ocorre uma interação entre uma entidade, que pode
estar dentro de uma pool, com uma outra entidade de negócio que necessita de uma
mensagem desse processo para dar continuidade ao seu fluxo de negócio. Veja um
exemplo na Figura 7.
 28

Figura 7. Colaboration (Global) Process

Ainda podemos pensar que o processo global pode ser como dois ou mais
processos abstratos que trocam mensagens entre si.
Depois de tantas informações e conceitos, espero que tenha ficado claro para
você o que vêm a ser o BPMN, a importância dessa notação na definição dos processos
de negócio.

2 ESTUDO DO CASO
2.1 Perfil da Organização

Desde 1967, a responsabilidade nos negócios é fator chave e permeia as

atividades administrativas, sociais e financeiras da Empresa. Desde sua fundação, o
constante aprimoramento focado na excelência de produtos e serviços, a agilidade e a
inteligência de negócios fazem com que a Day Brasil se diferencie pela confiança
conquistada junto a clientes, fornecedores e parceiros.

2.2 Denominação e forma de constituição

Day Brasil S.A, empresa Sociedade Anonima fechada, de médio porte, Comercio
atacadista de maquinas e equipamentos para uso Industrial; partes e peças.
 29

2.3 Fatos Relevantes

• 1967
Fundação da Fultrac empresa da família de Eduardo Uliano
• 1971
Abraham Graicar passa a ser sócio da empresa.
• 1973
Início da importação de blanquetas e da distribuição de chapas de policarbonato.
• 1974
Primeira venda de plásticos UHMW (plástico de engenharia).
• 1978
Inauguração da fábrica de blanquetas.
• 1987
A Dayco do Brasil muda de nome oficialmente para Day Brasil.
• 1992/93
Início da produção das fitas adesivas TECTAPE® e desaoperações de Artes
Gráficas(AG) e Arquitetura e Construção Civil (ACC).
• 1995/96
Certificação ISO 9001 e inauguração do CD em Barueri (SP) e da matriz da Day
Av. Marquês de São Vicente, São Paulo.
• 2002
Inaugurado o primeiro Shopping do Sign, em São Paulo.
• 2012
A Day comemora 45 anos com 600 funcionários, 17 mil produtos, 16 filiais e 2
fábricas de conversão de fitas adesivas.
• 2015
Lançamento da nova identidade visual para mudar e crescer, com agilidade,
respeito e inovação.

2.4 Tipo de empresa

A empresa Day Brasil adota o tipo de Empresa Privada, ou seja, não é uma
empresa que está no poder do Estado, o seu dono/ criador possui todos os direitos sobre
 30

ela. Porém, apesar de ser o dono de uma empresa privada, a pessoa jurídica criadora da
empresa ainda deve impostos ao Estado.

2.5 Ramo de atuação

Day Brasil S.A. é uma empresa de materiais plásticos localizada no Estado de

São Paulo. A etapa de produção de fitas adesivas passou a fazer parte da empresa ano de
1992 e encontra-se em atividade por um período considerado normal para uma empresa
desse ramo de atividade no Brasil. Esta empresa possui 1 matriz, 2 filiais e um Centro
de Distribuição.
Grande parte da Day Brasil é voltada para importação, importa em suma
produtos que não são fabricados no brasil, a Day brasil já ampliou e já reduziu seus
negócios diversas vezes, diversos produtos que já fizeram parte do seu catálogo de
vendas já não fazem mais, eles se adaptam com necessidade do mercado, o único dono
restante é muito empreendedor e não tem medo de inovar os seus projetos, ela traz
inovações do mercado exterior e ganha o mercado nacional sendo o primeiro a fornecer,
em alguns casos garantindo alguns contratos de exclusividade ela possui “patente” para
ser a única fornecedora.
O mercado de plástico de engenharia e fitas adesivas é o único mercado que se
mantém firme desde a criação, o setor de plástico de engenharias consiste na fabricação
de peças para substituir modelos convencionais fabricados de outros materiais que
sendo produzido com plástico serão mais funcionais, econômicos e resistentes, as fitas
são fabricadas em Manaus e a produção para a grande distribuição e modelos exclusivos
é feita em São Paulo.
No processo de fitas, produzimos fitas adesivas, durex, fita crepe, dupla face
entre outras. Tentando sempre trabalhar com especialidades, tais como a densidade do
PP (polipropileno) apropriado, com certo tipo de cola, características específicas, para
garantir melhor valor agregado ao produto.
Uma grande mudança que ocorreu na Day brasil é que a partir de 2001 a
empresa desviou um pouco do foco do setor de comunicação visual deixando-a com um
formato mais enxuto, das 16 filiais que existiam, restaram apenas 2.

2.6 Atividade Principal

 31

Importadora, Fabricação de Fitas e plásticos de Usinagem.

2.7 Porte

Empresa de Medio porte conforme BNDES.

2.8 Composição da força de trabalho

2.9 Niveis de escolaridade

2.10 Produtos e Clientes

Os principais produtos fornecidos pela Day Brasil são as Fitas adesivas e os

plásticos para Usinagem.
Atendemos grandes construtoras com as chapas importadas e fitas para
acabamento, silicones para fixação e atendemos Home Centers que efetuam a
distribuição para os pequenos consumidores.

2.11 Produtos

Alguns dos produtos existentes na empresa atualmente são:

• Vinil RITRAMA JET 75 Optma Branco Brilho;
• Lona Tecgraph;
• Silicone Neutro DOW CORNING 791;
• Selantes de silicone;
• Fita De Polipropileno Para Empacotamento – Tectape 300,
• Fita Dupla Face Acrílico - Tectape 695;
• Fita adesiva industrial;
• Fita de sinalização e segurança;
• Primer TECTAPE 1093 Para Fita Dupla-Face;
• Fita De Tecido Multiuso - Tectape 747;
• Cortinas e divisorias de ambientes em PVC;
 32

• Chapas de Aluminio Composto;

• Chapas e telhas de policarbonato;
• Plasticos de Engenharia;
• Usinagem de peças tecnicas em plasticos de engenharia.

2.12 Clientes

 Odebrecht
 Kalunga
 C&C
 Saint-Gobain

2.13 Parceiros

 Sabic
 Dow Corning
 HP
 Ritrama
 Henkel

2.14 Clientes Alvo

Os clientes alvo são as Grandes distribuidoras de fitas, as Industrias, os

instaladores, e as lojas de comunicação visual, Refrigeração, Galpões Industriais,
Setor Aéreo, Comunicação Visual, Instalação De Fachadas, Blindagem, Oil &
Gás, Serralherias, Fabricante de Esquadrias de Aluminio, Indústria Gráfica, Papel
E Celulose, Bureau De Impressão, Marcenaria Atacadistas, Distribuidores E
Revendas, Incorporadoras E Construtoras Toldeiros e Indústrias Em Geral Pré-
Moldado

2.15 Principais Concorrentes

 Belmetal
 33

 Projeto Aluminio
 Lucomax
 Sirilon
 Alubond
 Vic
 3M

2.16 Principais Insumos

 Tubete
 Cola
 PP (Polipropileno).

3 COLETA DE DADOS
2.2.1 Modelar/mapear o processo DE PRODUÇÃO, utilizando-se,
preferencialmente, a notação BPMN. Caso a empresa/organização
não possua esse processo formalizado, a equipe deverá identificar e
mapear como ele acontece.

2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo

2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo (
modelado/mapeado em 2.2.1) considerando:
a-) os objetivos da organização em relação ao processo;
b-) os indicadores que a organização possui para a avaliação do
processo;
c-) sugestão de melhoria: mapear um novo processo que inclua ao
menos uma melhoria.
.

CONSIDERAÇÕES FINAIS (diretamente relacionadas ao roteiro de conteúdo

das APS).

A fita adesiva foi inventada em 1925 como fita de máscara de um pintor, até que
isso levou a uma fita transparente projetada para selar a embalagem de celofane usada
pela indústria alimentícia, então a fita foi introduzida como um ítem doméstico e sem
ela nós caíriamos em pedaços.
Esses rolos de semi- plásticos chamados polipropileno, estão á caminho de se
tornarem fitas de embalagem. Os rolos vão para uma máquina chamada derensoladora,
os funcioários então posicionam uma faixa de fita adesiva de emenda de cada rolo e isso
 34

vai permitir que um rolo seja ligado a outro, criando uma alimentação interrupta da
linha de produção, quando o rolo de desenrola totalmente a sua ponta gruda a fita de
emenda no ínicio do rolo seguinte , quando esse rolo é desenrolado a sua ponta vai
grudar no ínicio do próximo e assim por diante.
Um ajustador automático de tensão, assegura que a máquina puxa o filme
igualmente para evitar que rasguem, a desenroladora também aplica um solvente á
superfície do filme, isto evita que o filme grude enquanto eles enrolam,para transformar
esse filme em fita, eles cobrem um lado com o adesivo quente, conhecido como ''Fusão
a Quente'', feito de vários ingredientes, borrachas sintéticas da sensibilidade, um
protetor ultra- violeta evita que sequem e descolem, enquanto um antioxidante evita que
envelheça. A resina sintética o deixa pegajoso, enquanto a pigmentação a óleo da uma
escolha de cor. Os rolos vão para uma máquina chamada desenroladora , os
funcionários então posicionam a faixa de fita adesiva de emenda na ponta de cada rolo,
isso vai permitir que um rolo seja ligado a outro, criando uma alimentação interrupta da
linha de produção, quando o rolo de desenrola totalmente a sua ponta gruda a fita de
emenda no ínicio do rolo seguinte, quando esse rolo é desenrolad a sua ponta vai grudar
no ínicio do próximo e assim por diante, um ajustador automático de tensão assegura
que a máquina puxa o filme igualmente para evitar que rasguem. A desenroladora
também aplica um solvente na superfície do filme , isto evita que filme grude antes que
desenrole, para transformar esse filme em fita, eles cobrem um lado com adesivo quente
conhecido como '' Fusão a Quente''.Eles carregam a ''Fusão a Quente'' no tanque de
contenção préaquecidos que os mantém aquentissemos a 200° C para evitar que o
endureça, o tamque bombeia o adesivo para uma máquina chamada coladora , eles
retiram o excesso depois enrolam o filme e lá vai o adesivo. O celindro preto resfriador
imediatamente o endurece, com o sensor computadorizado assegura que haja uma
camada uniforme de adesivo, se não, ele sinaliza automáticamente a bomba para que a
produção seja ajustada.
Agora uma máquina chamada rebobinadora enrola a fita em carretéis, quando o
carretel fica cheio uma faca separa a fita no ponto de emenda, para que o enrolamento
possa começar no próximo carretel. A fita em apenas um desses carretéis, atravessaria o
comprimento de 85 campos de futebol.
35
 36

4 REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. NBR 6023:

informação e documentação / referências / elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

______. NBR 6024: numeração progressiva das seções de um documento.

Rio de Janeiro, 1989.

______. NBR 6027: sumário. Rio de Janeiro, 1989.

______. NBR 14724: informação e documentação / trabalhos acadêmicos /

apresentação. Rio de Janeiro, 2005.

< http://redeadministradores.blogspot.com.br/2011/11/conceitos-basicos-da-
visao-por.html> Acesso em 12/11/2016.

<http://www.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-
mpf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/
manualdegestaoporprocessos.pdf> Acesso em 12/11/2016.

<http://www.novosolhos.com.br/download.php?
extensao=pdf&original=Processos_Organizacionais_1.pdf&servidor=arq_materi
al/1633_1740.pdf > Acesso em 12/11/2015.

<http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/gestao-de-processos-
organizacionais/> Acesso em 13/11/2015.

<http://www.venki.com.br/blog/tecnicas-mapeamento-analise-melhoria-
processos/> Acesso em 13/11/2015.

<http://marcosrigotti.com/treinamentos/index.php/en/noticias/64-diferenca-
entre-mapeamento-e-modelagem-de-processos> Acesso em 14/11/2015.

< http://blog.ideiaconsultoria.com.br/2016/02/02/o-que-e-analise-de-processos-
e-como-fazer/> Acesso em 14/11/2015.

< http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/>
Acesso em 14/11/2015.

< http://www.euax.com.br/2015/06/o-que-e-bpmn-business-process-modeling-
notation/> Acesso em 15/11/2016.

< http://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-process-modeling-
notation-bpmn/29892> Acesso em 15/11/2016.
 37

< http://www.venki.com.br/blog/notacao-bpmn//> Acesso em 15/11/2016.

ANEXOS
ANEXO B – Ficha Individual – Diego Severino da Silva RA: C5876F-3

ANEXO C – Ficha Individual – Ester dos Santos França RA: C53909-0

ANEXO D – Ficha Individual – Jamily Batista Trindade RA: C191DD-8

ANEXO E – Ficha Individual – Eduardo Santos RA: C47IFF-0

ANEXO E – Ficha Individual – Eduardo Moura RA:

ANEXO F – Ficha Individual – Amanda Torres Barbatano RA: C54JHG-7

ANEXO G – Ficha Individual – Jefferson Gomes RA: C62HDJ-3

APÊNDICES
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