Ebook PCP

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Michele De Souza
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 4
CONCEITOS 5 ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os
TOMADA DE DECISÃO 8 direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É
SÍNTESE13 proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 17
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO 18
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
RESUMO 26
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 30
PREVISÃO DA DEMANDA 31
PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO 35
REITOR
PLANEJAMENTO-MESTRE DE PRODUÇÃO 43
Claudino José Meneguzzi Júnior
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 46
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
CONTROLE DA PRODUÇÃO 50
Débora Frizzo
RESUMO54
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
GESTÃO DE MATERIAIS 58
Altair Ruzzarin
CONCEITOS59
DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD)
RESUMO66
Rafael Giovanella
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 70
PRODUÇÃO EMPURRADA E PRODUÇÃO PUXADA 71
RESUMO 86
Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E DE RECURSOS DE PRODUÇÃO 90
Coordenadora e Designer Instrucional
MRP91
Sabrina Maciel
MRP II 100
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
RESUMO108
Igor Zattera, Julia Oliveira, Thaís Munhoz
TEMPOS E MOVIMENTOS DA PRODUÇÃO 111
Revisora
SEQUENCIAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 112
Luana dos Reis
SEQUENCIAMENTO NA PRODUÇÃO EM LOTES 124
SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS PERT/CPM 128
SÍNTESE 130
APRESENTAÇÃO
• diferenciar a programação empurrada da programação puxada dentro da estratégia da manufa-

Prezado, estudante!
tura enxuta;
Seja muito bem-vindo à disciplina de Planejamento e Controle da Produção!

• conhecer o planejamento dos recursos de manufatura, mais conhecido como MRP;
É com imenso prazer que trago a você o conteúdo deste e-book, desenvolvido
• compreender os tempos e movimentos do processo produtivo.
para esclarecer o valor deste tema às organizações e mercado profissional.
Para o melhor aproveitamento do conteúdo, aconselho que você o leia com bastante atenção,
Quero salientar que a disciplina de Planejamento e controle da produção é
busque refletir sobre cada conteúdo estudado e faça as atividades de aprendizagem ao final de cada aula.
importantíssima, visto que a conectividade, a globalização, o aumento da concor-
rência, a busca pelo aumento de produtividade e a redução de custos, passaram a

Para finalizar, desejo que o conteúdo lhe proporcione excelentes reflexões.
ser o propósito comum de todas as empresas, por isso, desenvolvi a disciplina com
os seguintes tópicos de conhecimento: Bom aprendizado!
• entender como os sistemas produtivos são organizados;
• identificar as atividades de longo, médio e curto prazo para a tomada de deci-
são nas empresas;
• relacionar o fluxo de informações com as funções do PCP dentro destes prazos;
• conhecer as tecnologias de informação utilizadas no PCP;
• compreender em profundidade cada etapa do PCP;
• compreender ferramentas acerca da gestão de estoques;
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 3

PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA
PRODUÇÃO (PCP)
Conceitos elementares e tomada de decisão.
4
SUMÁRIO
CONCEITOS Em outra perspectiva, o PCP é a função administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a
produção e servirão de guia para o seu controle, que também é feito pelo planejamento e controle da produção. De
Nas empresas, muito se fala em estoque mínimo, em aten-
forma descomplicada: o PCP determina o que será produzido, quando será produzido, como será produzido, onde
der o cliente (interno ou externo) no tempo ideal, e em conciliar a
será produzido e quem produzirá (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
demanda às capacidades e recursos de produção. Como fazer com
que isto seja eficiente e eficaz? É aí que entra o departamento de O PCP é um setor de coordenação dos departamentos de uma empresa, voltado ao atendimento da demanda de
Planejamento e Controle da Produção (PCP). Neste capítulo, co- vendas e/ou à programação da produção, de modo que elas sejam atendidas nos prazos e quantidades exigidas. Além
nheceremos os conceitos gerais de Planejamento e Controle da disto, o PCP é responsável em suprir várias necessidades do sistema produtivo, tais como: a) reduzir custos de es-
Produção (PCP) e sua relação com as outras funções das empresas. toque (produtos acabados e matéria-prima); b) minimizar o lead time de processo e de produção (tempo ocioso); c)
atender os prazos de entrega e, d) ter velocidade no suporte diante de mudanças na demanda (MESQUITA; CASTRO,
Entende-se como Planejamento e Controle da Produção
2008). O PCP é definido de uma perspectiva estratégica. Tubino (2018) destaca que o PCP é um elo importante entre
(PCP), as atividades que buscam a conciliação das demandas do
as estratégias da empresa e o seu sistema produtivo, em que é possível garantir que os processos de produção ocor-
mercado e a capacidade dos recursos de produção em entregá-las.
ram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos conforme demanda do mercado.
Além disso, fornece aos sistemas, procedimentos e decisões que
juntam diferentes aspectos da oferta e da demanda. Chiavenato É fundamental entender a dupla função do PCP: planejar a produção e controlar seu desempenho. Primeiro, o PCP
(2011) define bem o PCP. Para o autor, existem muitas atividades determina, antecipadamente, o que a empresa deverá produzir, resultando em: o que deverá dispor de matérias-primas e
a serem planejadas, organizadas e coordenadas para que a pro- materiais, pessoas, máquinas e equipamentos, bem como estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Segundo,
dução ocorra da melhor maneira possível. A complexidade do sis- funciona para monitoramento e controle do desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo eventu-
tema produtivo exige um esquema de planejamento e controle da ais desvios ou erros que possam surgir no decorrer das operações, logo, é possível compreender que o PCP permeia todas
produção: O PCP! Cabe a ele planejar e controlar as atividades pro- as etapas do processo produtivo. Início: planejando o processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e
dutivas da empresa, aumentado sua eficiência e eficácia. Partindo estoques. Meio: atua ao controlar o funcionamento do processo produtivo para mantê-lo de acordo com o que foi plane-
dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e jado. Fim: atua verificando os resultados alcançados e comparando-os com os objetivos previamente definidos (CHIAVE-
as operações da companhia, bem como as controlará adequada- NAT0, 2011). Para tanto, o PCP mantém relações com as demais áreas da empresa: engenharia industrial ou engenharia
mente para tirar o melhor proveito possível. do produto, suprimentos e compras, recursos humanos, finanças, vendas e produção. A Figura 01 demonstra essa relação.

SUMÁRIO
Figura 01 - PCP e as demais áreas da empresa Observaremos o exemplo de Slack (2015), onde o autor traz a perspectiva do PCP em um hospital.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado Chiavenato (2011).

SUMÁRIO
PLANEJAMENTO VERSUS CONTROLE
Vamos conhecer o modo em que uma cirurgia rotineira é organizada

A literatura indica que planejamento e controle são separados, no entanto, são atividades
em um hospital!?
diretamente relacionadas. Ademais, a divisão entre “planejamento” e “controle” não é clara,
Quando um paciente chega e é admitido no hospital, muito do pla-
tanto na teoria quanto na prática (TUBINO, 2017; SLACK, 2018). Apesar de serem tratos juntos,
nejamento para a cirurgia já aconteceu. A sala de cirurgia já foi reser-
vada e os médicos e enfermeiros que participarão da operação já re- “planejamento e controle”, algumas características gerais apoiam distinção entre os dois:
ceberam todas as informações com relação à condição do paciente.

Cuidados pré-operatórios e pós-operatórios já foram definidos. Tudo Planejamento Controle
isso envolve equipes e instalações/ferramentas em diferentes partes do
é uma formalização do que deve é o processo de lidar com essas
hospital. Todos precisam receber as mesmas informações, e suas ativi-
acontecer em algum tempo no variações. Pode significar que os
dades precisam ser coordenadas. Logo que o paciente chega, ele será
futuro. No entanto, um plano planos precisem ser refeitos a cur-
examinado para a equipe certificar-se de que sua condição é a espera-
to prazo. Pode significar que será
da (mais ou menos da mesma forma que um material é inspecionado não garante que um evento re-
necessário fazer uma “interven-
quando chega à fábrica). A quantidade de sangue, se necessária, será almente ocorrerá. Ao contrário,
ção”, na operação, para trazê-la de
reservada após a verificação da compatibilidade, e qualquer medicação é uma declaração de intenção.
volta aos “trilhos” – por exemplo,
necessária será colocada à disposição (da mesma forma que diferen- Embora os planos sejam basea-
encontrar um novo fornecedor
tes materiais serão reunidos na fábrica). Qualquer mudança de última dos em expectativas, durante sua
que possa entregar rapidamente,
hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se implementação, as coisas nem
consertar a máquina que quebrou
o paciente demonstrar sintomas inesperados, colocá-lo em observa- sempre ocorrem como espera-
ou mover o pessoal de uma parte
ção poderá ser necessário antes que ocorra a cirurgia. Isto não apenas do. Os clientes mudam de ideia
da operação para outra, cobrindo
afetará o próprio tratamento do paciente, mas outros pacientes talvez sobre o que desejam e quando
ausências. O controle faz os ajus-
precisem ser reprogramados (da mesma forma que máquinas podem desejam. Os fornecedores nem
tes que permitem que a operação
necessitar de reprogramação se um trabalho sofre atraso na produção). sempre podem entregar pontu- atinja os objetivos que o plano es-
Todas essas atividades de programação, coordenação e organização di- almente, máquinas podem que- tabeleceu, mesmo quando as su-
zem respeito ao planejamento e controle do hospital. brar e colaboradores podem fal- posições em que o plano foi base-
tar por doença. ado não se confirmem.

SUMÁRIO
TOMADA DE DECISÃO Figura 02 – Fluxo de informações e PCP
Neste capítulo, conheceremos as atividades desenvolvidas para a tomada
de decisão nas empresas a longo, médio e curto prazo, bem como seus obje-
tivos. Na sequência, serão introduzidas as quatro funções dos sistemas pro-
dutivos: planejamento estratégico da produção (longo prazo), planejamento-
-mestre da produção (médio prazo), programação da produção (curto prazo) e
acompanhamento e controle da produção (curto prazo). Caro aluno, vamos lá!?
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de
diversas áreas do sistema produtivo e gerencia a integração dos recursos
produtivos de uma empresa. O start acontece na engenharia dos produtos
e serviços. Nela, estão contidas as listas de materiais e desenhos técnicos
(estrutura do produto). No processo, estão os roteiros e os tempos de fabri-
cação. No marketing, estão as previsões de venda de longo e médio prazo e
os pedidos da carteira de clientes. A manutenção fornece os planos de ma-
nutenção. O suprimento/compras indica as entradas e saídas dos materiais
do estoque. Os recursos humanos informam os programas de treinamento Fonte: Tubino (2017).
necessários. O financeiro fornece o plano de investimentos e o fluxo de cai-
xa, entre outros relacionamentos. Tubino (2017) informa que o PCP desem- O PCP possui objetivos, ações e metas em horizontes de planejamento de longo, médio e curto
penha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo e, por isso, prazo, monitorando-os e reagindo de acordo com os resultados obtidos. Os níveis hierárquicos têm
de forma direta ou indireta, se relaciona praticamente com todas as funções como diferença, além da linha de tempo, o nível de agregação dos dados utilizados na tomada de deci-
do sistema anteriormente citadas. sões. Vamos às definições dos três níveis, segundo Tubino (2017).

SUMÁRIO
• No longo prazo, serão estabelecidos o plano de produção que fará a estimativa de vendas de longo Vamos compreender as funções do PCP nos seus três níveis hierárquicos de
prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado. planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção?
• No médio prazo, o plano-mestre de produção buscará táticas para operar, de forma eficiente, o plano
A seguir, serão detalhadas as funções nos três níveis hierárquicos, segun-
de produção. Este é um plano que analisará diferentes formas de guiar o sistema produtivo disponível.
do as literaturas de Slack, Chambers e Johnston (2009) e Tubino (2017).
• No curto prazo, a programação da produção se encarregará de estabelecer o quanto e quando

• Estratégico (longo prazo)
comprar, fabricar ou montar os itens necessários aos produtos.
• Tático (médio prazo)
Ainda, segundo Tubino (2017), a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. Deta-
• Operacional (curto prazo)
lhadamente, analisaremos cada nível segundo o autor. A Figura 03 apresentará um esquema desenvolvido
por Tubino (2017) acerca dos prazos, das atividades e dos objetivos para a tomada de decisão nas empresas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (LONGO PRAZO)
Figura 03 – Prazos, atividades e objetivos para a tomada de decisão nas empresas
Prazos Atividades Objetivos
No nível estratégico, em que são definidas as políticas estratégicas de
longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento es-

Plano de produção Previsão de vendas de Previsão da capacidade
Longo prazo
(estratégico) longo prazo de produção tratégico da produção, gerando um plano de produção. O planejamento estra-
tégico da produção consiste em estabelecer um plano de produção para de-
Previsão de vendas de terminado período (longo prazo), segundo as estimativas de vendas de longo
Planejamento da
Médio prazo Plano-mestre (tático) médio prazo
capacidade prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa
(pedidos em carteira)
de vendas de longo prazo serve para prever os tipos e quantidades de produtos
que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacida-

Programação
Curto prazo Vendas Produção
(operação) de de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser in-
crementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recur-

Fonte: Adaptado de Tubino (2017).

SUMÁRIO
sos financeiros. No planejamento estratégico da produção, o plano Figura 04 – Fluxo de informações e PCP
de produção gerado é pouco detalhado, normalmente, trabalhan-
do com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a
adequação dos recursos produtivos à sua demanda esperada, bus-
cando atingir determinados critérios estratégicos de desempenho
(custo, qualidade, confiabilidade, pontualidade e flexibilidade).
No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relati-
vos ao que pretendem produzir, que recursos precisam e que obje-
tivos esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que
no controle porque ainda há pouco a ser controlado. Neste cenário,
Fonte: Adaptado Tubino (2017).

os gerentes utilizarão previsões prováveis da demanda, descritas
em termos agregados.
Para exemplificar, vamos voltar ao exemplo do hospital, de
Slack (2015)!
O hospital fará planos para atender 2.000 pacientes sem de-
talhar as particularidades das necessidades de cada um deles. De

Atividades: plano de produção estratégico.
maneira semelhante, o hospital pode planejar ter 100 enfermeiras e
enfermeiros e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito Objetivos:
das suas características específicas. Os gerentes de produção estarão • Previsão de vendas longo prazo.
preocupados, principalmente, em atingir metas financeiras. • Previsão da capacidade de produção.

SUMÁRIO
PLANEJAMENTO TÁTICO (MÉDIO PRAZO)
No nível tático, em que serão estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP de-
senvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o Plano-mestre de Produção (PMP). Esse plane-
jamento consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos, detalhados a médio
prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo
ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o
PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias, com base nos roteiros de fabricação e nas
estruturas dos produtos fornecidos pela engenharia. A partir do estabelecimento do PMP, o sistema pro-
dutivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Ao executarmos o
planejamento-mestre da produção e gerarmos um PMP inicial, o PCP deverá analisá-lo quanto às neces-
sidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar
este plano, quando da sua execução a curto prazo. Identificados os potenciais problemas e tomadas as
medidas preventivas necessárias, o planejamento-mestre deve ser refeito até chegar-se a um PMP viável.
O planejamento e controle a médio prazo é mais detalhado. Examina à frente para avaliar a de-
manda global que a operação deve atender de maneira parcialmente desagregada. Neste momento, o
hospital deve distinguir entre os diferentes tipos de demanda. O número de casos de pacientes que che-
gam por acidentes e emergência precisará ser separado do número de casos que exigem tratamento de
rotina. Similarmente, diferentes categorias de pessoal deverão ser identificadas e o número de pessoas
de cada categoria precisará ser definido. Não menos importante, planos contingenciais terão que ser
pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. Tais contingências agirão como recurso de
“reserva” e farão o planejamento e controle mais fácil a curto prazo (Slack, 2015).

SUMÁRIO
Figura 05 – Fluxo de informações e PCP PLANEJAMENTO OPERACIONAL (CURTO PRAZO)
No nível operacional, serão preparados os programas de curto prazo de
produção e será realizado o acompanhamento deles. O PCP preparará a pro-
gramação da produção, administrando estoques, sequenciando, emitindo e
liberando as Ordens de compras, fabricação e montagem, bem como execu-
tando o acompanhamento e controle da produção, gerando um relatório de
avaliação de desempenho.
Programação da produção - Com base no PMP, nos registros de controle
de estoques e nas informações da Engenharia, a programação da produção es-
tabelece, a curto prazo, quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item
necessário à composição dos produtos. Para tanto, são dimensionadas e emitidas
ordens de compra para os itens comprados; ordens de fabricação para os itens
fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagens inter-
mediárias, bem como a montagem final dos produtos definidos no PMP. Em fun-
ção da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção se

Fonte: Adaptado Tubino (2017). encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a
utilização dos recursos. Se o plano de produção providenciou os recursos necessá-
rios, e o PMP equacionou os gargalos, não deverão ocorrer problemas na execução

Atividades: plano-mestre.
do programa de produção sequenciado. Dependendo do sistema de programação
Objetivos:
da produção empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programação
• Previsão de vendas médio prazo e pedidos em carteira.
da produção enviará as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando), ou
• Planejamento da capacidade de produção.
apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxando).

SUMÁRIO
O controle da produção - Através da coleta e análise dos dados, hoje, facil- SÍNTESE
mente automatizada por coletores de dados nos pontos de controle, esta função do
PCP busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Objetivos deste capítulo:
Quanto mais rapidamente os problemas forem identificados, mais efetivas serão as

• introduzir os conceitos elementares associados aos sistemas produtivos e sua relação com as
medidas corretivas, visando ao cumprimento do programa de produção. Além das
funções de planejamento e controle da produção;
informações de produção úteis ao próprio PCP, no desempenho de suas funções, o
controle da produção normalmente estará encarregado de coletar dados (índices de

• o PCP e sua relação com os outros setores da empresa;
defeitos, horas/máquina e horas/homem consumidas, consumo de materiais, ín-
dices de quebra de máquinas, etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo. • as atividades de tomada de decisão nas empresas a longo, médio e curto prazo e seus objetivos,
introduzido o conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP);
No planejamento e controle a curto prazo, muitos dos recursos terão sido

• o PCP, como setor de apoio, dentro do sistema produtivo, tratando estas informações com base
definidos e será difícil fazer grandes mudanças. Entretanto, intervenções a curto
no desenvolvimento de quatro funções: planejamento estratégico da produção (longo prazo),
prazo são possíveis se as coisas não correrem conforme os planos. Nesse estágio,
planejamento-mestre da produção (médio prazo), programação da produção (curto prazo).
a demanda será avaliada de forma totalmente desagregada, com todos os tipos de
procedimentos cirúrgicos tratados como atividades individuais. O mais importan-
te é que os pacientes terão que ser identificados pelo nome e pelos tempos especí-
ficos que serão definidos a seu tratamento. Ao fazer intervenções e mudanças no
plano a curto prazo, os gerentes de produção procurarão equilibrar a qualidade, a
rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operações. Neste mo-
mento, improvável que tenham tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos
de suas decisões de planejamento e controle a curto prazo sobre todos esses obje-
tivos, mas um entendimento geral das prioridades formará o pano de fundo para
sua tomada de decisão (Slack, 2015).

EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. O que é Planejamento e Controle da Produção (PCP)?
2. Cite característica do planejamento e características do controle:
3. Comente os principais fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e
controle da produção:
4. Quais os três níveis hierárquicos da gestão estratégica e como eles estão inter-relacionados?
5. Por que é importante, ao PCP, ouvir as diversas áreas da empresa na elaboração do planeja-
mento-mestre da produção?
6. “Elaborar o plano de produção para determinado período, segundo as estimativas de venda
de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos” é característica de
qual nível de planejamento?
7. Garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento é função essencial
de qual parte do planejamento?
8. Qual é o objetivo da programação da produção, e em qual nível da gestão se encontra?
9. Cite as atividades relacionadas ao PCP nos três níveis: estratégico, tático e operacional:
10. Como deve atuar um gestor de Planejamento e Controle de Produção (PCP)?
11. Enquanto engenheiro de produção, como este profissional deve atuar?

GABARITO SUMÁRIO
1. O PCP é a função administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu
controle, que é também feito pelo planejamento e controle da produção. De forma descomplicada: o PCP determina o que será
produzido, quando será produzido, como será produzido, onde será produzido e quem produzirá.
2. Planejamento é uma formalização do que deve acontecer em algum tempo. No entanto, um plano não garante que um evento real-
mente ocorrerá. Ao contrário, é uma declaração de intenção. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante sua im-
plementação, as coisas nem sempre ocorreram como esperado. Os clientes mudam de ideia sobre o que desejam e quando desejam.
Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar, colaboradores podem faltar por doença.
Controle é o processo de lidar com essas variações. Pode significar que os planos precisem ser refeitos a curto prazo. Também
pode significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-la de volta aos “trilhos” – por exemplo, en-
contrar um novo fornecedor que possa entregar rapidamente, consertar a máquina que quebrou ou mover o pessoal de uma
parte da operação para outra, cobrindo ausências. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos
que o plano estabeleceu, mesmo quando as suposições em que o plano foi baseado não se confirmem.
3. Os principais fatores são as formas de classificação dos sistemas produtivos, o grau de padronização dos produtos, o tipo de
operações necessárias e a natureza dos produtos.
4. Nível estratégico, nível tático e nível operacional. Os níveis são relacionados entre si, cada nível é dependente do outro.
Veja por exemplo, no nível estratégico (planejamento de longo prazo) é estabelecido o plano de produção que fará a esti-
mativa de vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado. No nível
tático (planejamento de médio prazo), o plano-mestre de produção buscará táticas para operar de forma eficiente o plano
de produção. Este é um plano que analisará diferentes formas de guiar o sistema produtivo disponível. E, por fim, no nível
operacional (planejamento de curto prazo), a programação da produção se encarregará de estabelecer o quanto e quando
comprar, fabricar ou montar os itens necessários aos produtos).

GABARITO SUMÁRIO
5. A fim de fornecer subsídios para a tomada de decisões, sendo um processo interativo, ao final de sua elaboração, o pla-
nejamento-mestre da produção representará os anseios das diversas áreas da empresa quanto ao planejamento de médio
prazo. Finanças terá seu planejamento de necessidades de capital; Marketing terá seu plano de vendas com datas prováveis
de entregas; Compras poderá negociar seus contratos com os fornecedores; Recursos Humanos terá seu plano de contra-
tação e treinamento de pessoal, e a Produção terá seu planejamento-mestre da Produção para programar suas atividades.
6. Nível estratégico (planejamento de longo prazo).
7. Acompanhamento e Controle da Produção.
8. Programação da produção: com base no plano-mestre de produção, nos registros de controle de estoques e nas informa-
ções da Engenharia, a Programação da Produção estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar
cada item necessário à composição dos produtos. Para tanto, são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra para os
itens comprados, Ordens de Fabricação para os itens fabricados internamente, e Ordens de Montagem para as submonta-
gens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no plano-mestre de Produção. Encontra-se no nível ope-
racional da produção.
9. Nível estratégico: plano de produção estratégico.
Nível tático: plano-mestre de produção.
Nível operacional: programação da produção (gestão de estoques, sequenciamento de ordens e emissão e liberação delas).
10. Os gerentes de produção devem procurar equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos nas
operações das empresas que atuam.
11. 11. Resposta reflexiva.

TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Tecnologias de apoio ao planejamento e controle da produção.
17
SUMÁRIO
Neste capítulo, abordaremos a evolução tecnológica dos sistemas que executam as mento de estoques na produção industrial. Depois, houve uma evolução para o Planejamento
funções de planejamento e controle da produção. Não pense que tudo que está aprendendo dos Recursos da Manufatura (MRP II, Manufacturing Resource Planning). A necessidade de uma
seja desnecessário, já que os sistemas executam as funções para nós. As tecnologias usadas abrangência maior que ultrapassasse as fronteiras da indústria e alcançasse toda a cadeia de
no planejamento e controle da produção são apenas os executores daquilo que nós, os pro- suprimentos, mais uma evolução ocorreu. Surgiu o Planejamento dos Recursos da Organização
fissionais, definimos e planejamos. A partir das informações inseridas e processadas pelos (ERP, Enterprise Resource Planning), utilizado até hoje pelas empresas. A abrangência do ERP
sistemas, temos condições para a tomada de decisão, portanto, a decisão de fazer ou não o propiciou tratar aspectos mais amplos, a exemplo dos fornecedores, finanças e, principalmen-
que o sistema está propondo, cabe ao profissional de PCP. Para tomarmos a resolução mais te, o cliente. Antes do ERP isto não era possível (CHIAVENATO, 2011; TUBINO, 2017).
acertada, é necessário conhecer e compreender a sistemática conceitual do planejamento,
programação e controle da produção. Vamos lá!?
MRPI e MRPII
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO
Imagine você planejando uma noite de hamburger
para 30 amigos. Para isto, você precisará ir às
A tecnologia está fortemente presente no PCP. Com a evolução industrial e a necessi- compras.
dade de produzir mais e melhor, a tecnologia se tornou uma grande aliada junto ao aprimo- A noite do hamburger foi um sucesso e agora
ramento de práticas e ao desenvolvimento de processos, produtos e pessoas. você e mais dois amigos resolveram montar uma
hamburgueria com capacidade de 100 clientes. Para
isto, você precisará ir às compras novamente.
O começo da evolução, no planejamento da produção, teve início entre as décadas de 1960
O MRP I é um sistema que lhe ajudará a fazer o
e 1970, com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais (MPR, Material Requeri-
cálculo de quantidades de materiais a comprar e de
ments Planning). Orlicky (1975) desenvolveu, juntamente com Plossl e Wight, o MRP com obje-
quanto em quanto tempo.
tivo de trazer maior eficiência à gerência da produção, através de procedimentos aprimorados.
Agora, você quer controlar, além de materiais, pessoal,
Em 1975, Orlicky publica seu livro “MRP – Material Requirement Planning”. Com o apoio da
dinheiro, equipamentos, serviços e fornecedores. Você
American Production and Inventory Control Society – APICS, o novo conceito passou a ser difun- precisará do MRP II.
dido pelos EUA, sendo apresentado como alternativa às práticas convencionais de gerencia-

SUMÁRIO
Cabe salientar que os sistemas não são apenas uma Figura 06 – Evolução do MRP para o ERP
automatização dos processos de PCP, eles trouxeram be-
nefícios gigantescos para todos os processos das empresas,
como agilidade, informação em tempo real, flexibilidade,
confiabilidade, além da integração entre todos os envolvi-
dos. Você pode até não ter usado estes sistemas de forma
direta, mas vamos a um exemplo que mostra que você já
os usou de forma indireta. Ao realizar qualquer compra em
uma grande loja, ou até mesmo em um e-commerce, seus
dados foram cadastrados e sua compra foi registrada em
um sistema de gerenciamento.
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA MRPI, MRPII E ERP
Cada sistema tem sua funcionalidade e responde a
determinadas questões. Com o passar dos anos, quando um
sistema substituía o outro, o anterior era assimilado pelo
novo, e sempre acrescentava algo atual. A receita é simples,
trata-se de melhorar o que já existe e acrescentar material
recente, que agregue valor ao sistema e a quem o está ad-
quirindo. A Figura 06 apresentará a estrutura conceitual
dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP.

Fonte: Adaptado de Corrêa et al. (1999, p. 350).

SUMÁRIO
MRP (MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING)

LEGENDA
O MRP (Material Requeriments Planning) – denominado Planejamento das Necessidades de Materiais – é um sistema computa-
Planeamento de Recursos de cional que permite que as empresas calculem as necessidades de materiais. Esse sistema surgiu em meados da década de 1970, para
DRP
Distribuição
responder basicamente a três questões:
MPS Plano-mestre da Produção • O que produzir?
• Quanto produzir?
Planejamento das Necessidades
MRP • Quando produzir?
dos Materiais
Planejamento de Recursos da Segundo CHIAVENATO (2011); LAURINDO, MESQUISTA, (2000), para responder a estas perguntas, observaremos a três elementos:
MRP II
Manufatura
a. programa-mestre de produção;
PUR Controle de Compras b. lista de materiais;
c. quantidades em estoque.
Planejamento Grosseiro da
RCCP
Capacidade
Em uma perspectiva mais ampla, o MRP consiste em minimizar o investimento em inventário. Sua função é obter o material cer-
to, na quantidade certa, no momento certo, tudo isso por meio de um planejamento das prioridades e da programação-mestre. O MPR
RH Recursos Humanos
inclui funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos da produção e das necessida-
des de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, bem como a criação e manutenção
SFC Controle de Chão de Fábrica da infraestrutura de informação industrial. A criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial passam pelo cadastro de
materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoque, ordens em aberto, rotinas de
Planejamento de Vendas e processo, capacidade do centro de trabalho, entre outros. Uma das vantagens de implantar um sistema de planejamento das necessidades
SOP
Operações
de materiais é permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, as empresas podem tomar medidas corretivas,

SUMÁRIO
sobre o estoque planejado em excesso para cancelar ou reprogramar pedidos e Vamos ao exemplo proposto por Chiavenato (2011), se uma empresa automobilística pretende mon-
manter os estoques em níveis razoáveis (LOBO, 2010). Slack (2018) evidencia tar e entregar uma quantidade “x” de carros, ela precisa de um número “x” de pneus. Como a maioria
que o MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado das empresas produz mais de um produto, ela requer muitas peças ou componentes comuns, compli-
tipo é necessário e em que momento. Para fazer isso, ele utilizará os pedidos em cando o planejamento dos materiais, por isso, surgiu o MRP. Imagine, antes da década de 70, anterior
carteira, assim como uma previsão dos pedidos que a empresa acha que recebe- ao surgimento do MRP, todos os cálculos de necessidades de materiais eram feitos manualmente. Com o
rá. O MRP verifica todos os ingredientes ou componentes que serão necessários MRP, eles foram automatizados.
para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
FUNÇÕES E ATIVIDADES QUE DEVEM SER ANALISADAS PELO SISTEMA MRP.

Operacionalmente falando, o MRP consiste na estruturação de um banco de
dados, contendo a lista de materiais de cada item, as respectivas quantidades para A administração de materiais deve melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o atendi-
a produção de determinado produto e os tempos operacionais de cada processo. mento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, o custo do material, do
Com os dados, o sistema calcula os materiais necessários para a produção. Apesar transporte e do sistema, atendendo ao cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque.
de executar cálculos considerados simples para os dias de hoje, o MRP demorava, O objetivo do MRP é superar esse desafio. Lobo (2010, p. 125) apresenta as funções e atividades que de-
em média, 12 horas para calcular os materiais em virtude da tecnologia da época. vem ser analisadas pelo sistema MRP.
Mesmo assim, o sistema era mais rápido que fazer os cálculos à mão e a chance de
• Previsão de vendas: prever e antecipar a necessidade do cliente. Planejar e replanejar com vistas à
erro era menor (CHIAVENATO, 2011).
previsibilidade constituem uma das funções do MRP, o que permite programar compras e produ-
Para Corrêa (2018), o conceito de cálculo de necessidade de materiais ção. Nesta etapa, temos o plano mestre para o planejamento ou replanejamento. O desenvolvimen-
baseia-se na ideia de que são conhecidos todos os componentes de determi- to de um plano-mestre se faz necessário para indicar o quanto será produzido na semana atual, na
nados produtos e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com semana seguinte, na outra, etc. No entanto, não é porque planejamos vender cem unidades que va-
base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em mos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponderá às necessidades das vendas. Se há sazo-
questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de nalidade, por exemplo, pode-se produzir mais por um certo período para atender as necessidades
cada um dos componentes, para que não haja falta nem sobra de nenhum de- do pico de vendas. A alta administração também deve perceber que o fluxo de caixa está implícito
les, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. no plano-mestre, chamando-o de plano global.

SUMÁRIO
• Liberação de ordens: essa atividade envolve compra, produção e definição, alteração ou O MRP II mostrou-se mais que uma evolução do MRP. O MRPII é um sistema que pas-
revisão, quando e quanto. São decisões tomadas a todo o instante, independentemente sou a administrar plantas industriais, pessoas e a distribuição dos materiais. Com o avanço da
do número de itens envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens. A liberação das ordens tecnologia, o MRPII trocou o processamento de dados locais e passou a ser executado em rede,
está ligada ao plano-mestre, responsável pelas decisões tomadas para o produto. através da conexão com outros computadores, resultando em uma comunicação mais rápida e
eficiente entre os departamentos envolvidos. O MPRII é uma técnica integrada de gestão de ma-
• Follow-up ou planejamento de prioridade: existem dois tipos de segmento, sendo o de
nufatura que possibilita balanceamento do processo produtivo em função da sua capacidade de
compras, com as ordens de compra, e o de controle de produção, com as ordens de pro-
administrar as demandas por recursos, considerando a capacidade disponível. A arquitetura do
dução. Ambos consideram as ordens já liberadas para compra ou produção.
sistema MRPII forma um ciclo fechado de gestão, retroalimentado com informações de todas
as funções dos processos, que controla a ativação dos recursos produtivos e de suprimentos da
• Planejamento da capacidade: a função do MRP de constatar se existem altos e baixos,
organização. Esta arquitetura se organiza numa estrutura modular de sistemas aplicativos que
ou ainda, sobrecarga de capacidade, possibilitando tomar as ações necessárias.
se integram para a gestão dos processos de negócio (MARTINS; LAUGENI, 2012).
• Manutenção dos registros: além do controle do estoque, é importante a atualidade da
lista de materiais. Com a contagem cíclica ou o inventário rotativo, podemos conseguir Ao pensar na instalação dos sistemas, o mais complicado é a parametrização, infor-
a proximidade da realidade do estoque. mar o sistema acerca das necessidades, prioridades e requisitos do negócio. Correa (2018)
salienta que a parametrização, na maioria das empresas, é negligenciada. Por exemplo, ao
MRPII (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING) informar ao sistema que determinado processo produtivo gasta 5% mais matéria-prima
que os demais, o sistema acrescenta 5% a mais no cálculo da matéria-prima àquele pro-
Em meados da década de 1980, o MRP foi aprimorado, principalmente, por conta da cesso. A negligência ocorre no momento do cadastro. Muitas vezes, em vez de informar os
evolução tecnológica e da necessidade de melhor planejamento por parte das empresas. Com 5%, ele indica 10% por excesso de cuidado, por achar que o processo pode piorar e para não
essa evolução, desenvolveu-se o Manufacturing Resource Planning (MRPII) – nomeado Pla- precisar atualizar o sistema novamente. A maior negligência ocorre após 2 anos ou mais
nejamento dos Recursos da Manufatura. Além das três perguntas do MRP, uma quarta foi da instalação do software. Em muitos casos, o processo que gastava 5% a mais de matéria-
adicionada: 1) O que produzir?; 2) Quanto produzir?; 3) Quando produzir?; 4) Como produ- -prima foi melhorado e agora gasta apenas 1%. Contudo, no sistema, ele continua pedindo
zir? (CHIAVENATO, 2011; CORREA, 2018). 5%. O erro não é do sistema; é do operador que não o atualizou. Parametrizar um sistema

SUMÁRIO
requer informar restrições e características da realidade: tempos, perdas, lead time, tama- Figura 07 – Esquema de funcionamento de um sistema MRP II
nho de lotes, estoque de segurança. A parametrização e atualização do sistema garantem
à empresa que, no mínimo, o sistema cumpra com o seu papel de proporcionar rapidez e
confiabilidade aos processos produtivos, além de ajudar na busca constante de reduzir os
custos (CORRÊA, 2018; CORRÊA, GIANESI; CAON, 2010).
A Figura 07 apresentará um esquema do funcionamento de um sistema MRP II. Va-
mos as etapas:
• a partir do plano-mestre, dos estoques de materiais, dos estoques de componentes
dependentes, da lista de materiais, das restrições de mão de obra, da disponibilidade
de equipamentos e a partir dos lead times;
• gera as necessidades de compras, ou até mesmo, as ordens de compras para os itens
fornecidos por terceiros;
• para os itens de fabricação própria, gera as ordens de produção.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).

SUMÁRIO
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) O ERP facilita o fluxo de informações dentro de uma empresa, integrando as suas dife-
rentes áreas. Apresenta uma base de dados que opera em uma única plataforma e que con-
O surgimento do ERP (Enterprise Resource Planning) – denominado Sistemas Integra- solida todas as informações em um único ambiente computacional. Idealmente, o objetivo
dos de Gestão – é apresentado por inúmeras literaturas como uma evolução a partir dos de um ERP é ser capaz de entrar com a informação uma única vez; essa informação poder ser
sistemas MRP e MRPII. Esta evolução foi necessária, pois as empresas precisavam de mais acessada por todos (MARTINS, 2012; TUBINO, 2017). A Figura 08 apresentará a visão geral
controle acerca de suas atividades empresariais. Martins (2012) cita que, na década de 1970, do ERP com seus macroprocessos e sua interligação com o MRP e MPR II.
o foco da manufatura estava centrado nos MRP, planejamento dos recursos de materiais,
Figura 08 – Visão geral do ERP
que traduzia o MPS ou programa-mestre de produção, em necessidades líquidas a todos os
componentes da lista de materiais. O passo seguinte, na década de 1980, foi a evolução para
os sistemas MRP II, planejamento dos recursos da manufatura, incluindo módulos relativos
a custos, dados de engenharia e produção. Na década de 1990, o MRPII foi ampliado para
cobrir áreas de engenharia, finanças, vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos
humanos, denominando-se de ERP.
O ERP continua em constante evolução, principalmente em virtude dos avanços tec-
nológicos, sendo utilizado por muitas empresas. O ERP é dividido em módulos e é caracte-
rístico por suportar uma variedade de áreas de negócios. Tais áreas incluem: custos, manu-
fatura logística, compras, suprimentos, comercial, cobrança, finanças, recursos humanos,
contabilidade e controladoria. Esses sistemas organizam as informações e as disponibili-
zam em tempo real (Greasley; Wang, 2017), permitindo operações eficientes e competitivas
(Mahmud et al., 2017); aumentando a prontidão e a flexibilidade das organizações (Ongena;
Ravesteyn, 2019); integrando processos de negócios e facilitando a comunicação interde-
partamental (Siswanto; Maulida, 2017).

Fonte: Atminfo.

SUMÁRIO
O ERP possibilita o acesso mais fácil às informações, pelo fato de ser um sistema integrado. As dificuldades que exis- Apesar do grande avanço proporcionado pelo MR-
tiam em compatibilizar informações de sistemas, como MRP e MRPII, necessitavam de transferência de dados e desaparece- PII, os profissionais perceberam que, com a globalização,
ram com o ERP, porque é um sistema integrado que permite melhorar as informações gerenciais e assegura a confiabilidade a ampla concorrência e o foco no cliente, o sistema não
dos dados. A visão dos negócios é estruturada por processos e não mais como funções (HASHEELA-MUFETI;ASMOLANDER, visava ao cliente e à lucratividade, surgindo a necessidade
2017; MAAS et al., 2016). A implantação e uso do sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o pro- de integrar os sistemas produtivos com todos os setores
cesso do seu negócio como um todo, eliminando a gestão por departamentos. Isso acaba sendo facilitado pelo sistema ERP, da empresa e com os clientes. O sistema de Planejamento
pois este é integrado e as informações que são geradas por um departamento são compartilhadas por outros (MARTINS, dos Recursos da Organização (ERP) desenvolveu-se com
2012). Vamos a um exemplo da relação do ERP e o PCP, para ampliarmos a nossa compreensão. as empresas e a evolução tecnológica. O ERP deixou de
realizar apenas cálculos de materiais e recursos; come-

Como o ERP começou a tratar de aspectos mais amplos, ele passou a abranger os fornecedores, as finanças e, prin-
çou a auxiliar no gerenciamento empresarial. Parou de
cipalmente, os clientes, o que os sistemas anteriores não faziam. O ERP continua em constante evolução, principal-
mente em virtude dos avanços tecnológicos. Os sistemas são divididos em módulos; e cada módulo gerencia uma usar uma rede local de dados e começou a integrar fá-
área. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, Sales and Operations Planning): o processo consiste em cinco bricas. Com o MRP, anteriormente, se um novo produto
etapas: levantamento de dados históricos, planejamento da demanda, de materiais e capacidade, reunião prelimi-
nar de S&OP (na qual devem estar os setores da empresa para analisar a projeção) e reunião executiva S&OP (em fosse desenvolvido, todos os setores precisavam acres-
que os planos são validados pela alta direção da empresa). centá-lo em seus bancos de dados. Com o MRPII, o banco
• Plano-mestre: o Planejamento-Mestre da Produção (MSP), que consiste em realizar o planejamento da produ- de dados tornou-se único para todos os envolvidos com a
ção, coordenando os suprimentos e a demanda dos produtos acabados a cada período.
produção. Com o ERP, o banco de dados é único para toda
• Gestão da demanda: consiste em elaborar um plano de vendas que seja coerente com o plano mestre. a organização, abrangendo a matriz e todas as filiais.
• Explosão de matéria-prima: materiais necessários para produção.
• Ordens de produção: emissão das ordens de produção planejadas. O ERP responde a todas as questões do MRPII e pro-
• Controle da produção: controle do que foi programado, confecção dos indicadores de produção. porciona uma integração entre todos os departamentos da
• Sistemas auxiliares: como a Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM, Customer Relationship Manage- empresa. Como já mencionado, o ERP é dividido em módu-
ment), o sistema faz o gerenciamento da relação com o cliente, buscando melhorar sua interação com a empresa. los interligados, mas cada um é específico para a sua área.
(LOBO, 2014 p.112) Vamos a algumas das principais, segundo Lobo (2014):

SUMÁRIO
Quadro 01 – Módulos ERP RESUMO:
Consiste em cinco etapas: levantamento de dados históricos; planejamento • apresentar as ferramentas tecnológicas de apoio ao Planejamen-
Módulos de Planejamento de
da demanda; de materiais e capacidade; reunião preliminar de S&OP (na qual
Vendas e Operações (S&OP, Sales to e Controle da Produção;
devem estar os setores da empresa para analisar a projeção) e reunião executiva
and Operations Planning)
S&OP (em que os planos são validados pela alta direção da empresa).
• a evolução das tecnologias MRP, MRP II e ERP ao longo dos anos;
Módulos de Operação e Supply Neste módulo, são realizados o gerenciamento de produção, suprimentos,
Chain Management distribuição e engenharias.
• as funções e atividades analisadas pelo sistema MRP. São elas:
previsão de vendas, liberação de ordens, follow-up ou plane-
jamento de prioridade, planejamento da capacidade e manu-

Neste, são gerenciadas as atividades dos departamentos de contas a pagar,
Módulos de gestão financeira
contas a receber, movimentações bancárias e fluxo de caixa. tenção de registros;
• as funções e atividades analisadas pelo sistema do MRP II.
Neste, são gerenciados os departamentos relacionados a controle de impostos e Dentre elas, a criação do plano-mestre, dos estoques de ma-
Módulo contábil e fiscal
tributações, contabilização das movimentações e notas fiscais.
teriais, dos estoques de componentes dependentes, da lista de
materiais, das restrições de mão de obra, da disponibilidade de
equipamentos e a partir dos lead times, as ordens de compras

Módulo de Gestão de Recursos Este módulo é responsável por gerenciar os recursos humanos da empresa,
e as ordens de produção;
Humanos (RH) como departamento de pessoal, folha de pagamento e medicina do trabalho.
• as funcionalidades, especificações e áreas que incluem o ERP;
Este módulo é responsável pelo controle do pós-venda e da assistência técnica,

Módulo de pós-venda
podendo ser um módulo separado ou integrado ao módulo de operações. • as funcionalidades do ERP e sua relação com o Planejamento e
Controle de Produção.

Responda as questões para aprimorar ainda mais seus conhecimentos.
1. O que é um sistema MRP e quais são suas principais características?
2. Explique duas etapas do funcionamento de um sistema MRP II:
3. Qual sistema permite que as empresas calculem a quantidade de material que será
determinado e em que momento?
4. O que é um sistema MRP II e quais são suas principais características?
5. O que é sistema ERP e quais são suas principais características?
6. Cite pelo menos uma diferença entre sistemas MRP, MRPII e ERP.
7. O Plano-Mestre da Produção (MPS) faz parte de qual sistema de planejamento das
necessidades dos materiais?
8. Quais são os principais módulos de um sistema ERP, apresentados neste capítulo?
9. Você já usou ou usa alguns destes sistemas no seu dia a dia?

GABARITO SUMÁRIO
1. O MRP (Material Requeriments Planning) – denominado Planejamento das Necessidades de Materiais – é um sistema computacional
que permite que as empresas calculem as necessidades de materiais. O MRP inclui funções de planejamento empresarial, previsão de
vendas, planejamento dos recursos produtivos da produção e das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabrica-
ção, compras e contabilização dos custos, e a criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial.
2. A partir do plano-mestre, dos estoques de materiais, dos estoques de componentes dependentes, da lista de materiais, das restrições
de mão de obra, da disponibilidade de equipamentos e a partir dos lead times; gera a necessidade de compras, ou até mesmo, as ordens
de compras para os itens fornecidos por terceiros; para os itens de fabricação própria, gera as ordens de produção.
3. MRP (Material Requeriments Planning) – denominado Planejamento das Necessidades de Materiais.
4. O MPRII é uma técnica integrada de gestão de manufatura que possibilita balanceamento do processo produtivo em função da sua capa-
cidade de administrar as demandas por recursos, considerando a capacidade disponível. Além de analisar a quantidade de matéria-prima
disponível, o MRP II analisa outros fatores ligados à produção, como disponibilidade de capital financeiro, máquinas e recursos humanos.
Responde as seguintes perguntas do processo produtivo: O que produzir?; 2) Quanto produzir?; 3) Quando produzir? 4) Como produzir?
5. Sua resposta deve conter integração de todas os dados/informações nas empresas.
O ERP facilita o fluxo de informações dentro de uma empresa, integrando as suas diferentes áreas. Apresenta uma base de dados que
opera em uma única plataforma e que consolida todas as informações em um único ambiente computacional. Idealmente, o objetivo de
um ERP é ser capaz de entrar com a informação uma única vez e essa informação poder ser acessada por todos.
Ou
O ERP ajuda uma empresa a ser mais organizada e mais competitiva no mercado, pois oferece aos gestores uma visão estratégica e de-
talhada de tudo o que acontece na operação, permitindo a correta distribuição de recursos, a otimização dos processos e o direciona-
mento assertivo dos investimentos. No atual ambiente empresarial, o ERP passou a ser uma ferramenta essencial, garantindo as mar-
gens de lucro necessárias, mantendo-se competitivo.

GABARITO SUMÁRIO
6. O MRP controla as necessidades dos materiais; o MRPII controla a necessidade de materiais e a
necessidade de recursos como mão de obra, tempo e máquinas. O ERP detém de um controle mais
abrangente, vai além do setor produtivo das empresas, ele faz o gerenciamento de toda a empre-
sa, desde a previsão de vendas até a expedição dos produtos acabados.
7. MRP.
8. Módulos de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, Sales and Operations Planning) - Consis-
te em cinco etapas: levantamento de dados históricos, planejamento da demanda, de materiais e
capacidade, reunião preliminar de S&OP (devem estar os setores da empresa para analisar a pro-
jeção) e reunião executiva S&OP (em que os planos são validados pela alta direção da empresa).
Módulos de Operação e Supply Chain Management: neste módulo, são realizados o gerenciamento
de produção, suprimentos, distribuição e engenharias.
Módulos de gestão financeira: são gerenciadas as atividades dos departamentos de contas a pa-
gar, contas a receber, movimentações bancárias e fluxo de caixa.
Módulo contábil e fiscal: são gerenciados os departamentos relacionados a controle de impostos
e tributações, contabilização das movimentações e notas fiscais.
Módulo de gestão de Recursos Humanos (RH): é responsável por gerenciar os recursos humanos
da empresa, como departamento de pessoal, folha de pagamento e medicina do trabalho.
Módulo de pós-venda: é responsável pelo controle do pós-venda e da assistência técnica, poden-
do ser um módulo separado ou integrado ao módulo de operações.
9. Resposta reflexiva

ETAPAS DO
PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Gerência das atividades da produção.
30
SUMÁRIO
Neste capítulo, ampliaremos nosso conhecimento acerca das etapas do PCP. Sabemos que ele é o respon- Vamos pensar em um estabelecimento comercial próximo a nossa casa.
sável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível Um restaurante, por exemplo. Como o proprietário do restaurante determi-
os planos estabelecidos a níveis estratégico, tático e operacional. Uma vez estabelecidas as metas de produção nará a sua demanda? Como saber quantas pessoas irão ao seu estabeleci-
a serem alcançadas durante o período, inicia-se o processo de Planejamento e Controle da Produção. mento no próximo final de semana?
Para responder essas questões, precisamos aliar o papel do comercial

PREVISÃO DA DEMANDA
ao planejamento, onde será possível tentar prever o que, quando e quanto
será vendido. A literatura revela que existem vários métodos de estimativa

Os métodos estatísticos e subjetivos de previsão de demanda auxiliam os gerentes de produção no di-
(LOBO; SILVA, 2014; TUBINO, 2017). Os autores citam que os mais utiliza-
mensionamento da produção e dos recursos materiais e humanos necessários. A previsão de demanda as-
dos são os casuais, as técnicas qualitativas e os dados históricos. Vamos às
sume um papel ainda mais importante quando a empresa adota uma estratégia de produção para estoque. A
explicações acerca de cada um dos métodos:
previsão da demanda, também conhecida como previsão de vendas, abrange tudo que o departamento co-
mercial projetou vender e já vendeu para os próximos meses, seja em curto ou médio prazo. Trabalhar com
• o método casual leva em consideração o mercado, as campanhas pro-
demandas em longo prazo é muito difícil, em razão das mudanças do mercado, por isso, a previsão de vendas
mocionais, as iniciativas dos concorrentes e os dados históricos;
é de extrema importância. É com base nela que se determinam os rumos da produção (LOBO; SILVA, 2014).
• as técnicas qualitativas cogitam diversos fatores, como opiniões dos

Para realizar uma estimativa confiável, a literatura indica alguns aspectos essenciais:
vendedores, da gerência, de especialistas e pesquisas;
• o método de dados históricos pondera o histórico de vendas da empresa.

• Quanto maior o horizonte da estimativa, maior será a chance de erro. A previsão de 6
a 7 anos, por exemplo, com certeza será errônea.
É aceitável a dificuldade em definir qual o melhor método, já que os três
• A estimativa de vendas nunca será 100%, por isso, é uma estimativa! métodos citados podem ser utilizados na mesma empresa, diferenciando apenas
o produto. O ciclo de vida de um produto também influencia no método. O ciclo

• As demandas são imprevisíveis. Uma demanda pode mudar de um dia para o outro.
de vida determina o tempo desse produto no mercado, desde a sua introdução
Os cenários externos são difíceis de controlar.
até sua retirada. A Figura 09 representará o ciclo de um produto no mercado.

SUMÁRIO
Figura 09 - Ciclo de vida do produto Como já comentado, elaborar uma estimativa de vendas é dificílimo e envolve vários
passos que precisam ser definidos:
• determinar os objetivos da estimativa e quando ela será entregue ao PCP. Entregar a
estimativa em cima do prazo pode resultar no não atendimento da estimativa. Per-
guntas importantes precisam ser feitas: há matéria-prima em estoque? Qual o tempo
de entrega da matéria-prima?;
• estabelecer o alcance da estimativa. Quantos meses serão estimados?;
• selecionar o melhor método. Escolher apenas um ou adotaremos um conjunto de mé-
todos, selecionando aqueles que melhor se encaixam à nossa empresa e aos produtos?;
Fonte: Adaptado Lobo e Silva (2014).

• levantar e analisar os dados para a construção da estimativa. Internamente, na empre-
sa, como foram as vendas no período? Externamente, como está o mercado? Os concor-
Compreenderemos cada uma das fases do produto no mercado, segundo os autores
rentes estão fazendo alguma promoção?;
Lobo e Silva (2014):
• elaborar a estimativa;
a. introdução: etapa de desenvolvimento do produto e o seu início no mercado;

• enviar para o PCP e aguardar a confirmação de produção;
b. crescimento: etapa de aumento de vendas e procura do produto no mercado; • monitorar a estimativa.
c. maturidade: etapa em que os consumidores já conhecem o produto e suas vendas ainda Ao finalizar a estimativa de vendas, chega o momento de encaminhar ao PCP, para
crescem. Ao final dessa etapa, as vendas do produto começam a cair; que ele determine se será possível atendê-la. Consideraremos este exemplo de estimativa
de uma empresa fictícia de refrigerantes em lata. Ela precisa determinar a previsão de ven-
d. declínio: etapa na qual as vendas do produto começam a cair. Momento no qual o produto
das para o próximo ano. Este exemplo foi adotado e adaptado da literatura de Lobo e Silva
precisa ser reformulado ou substituído por outro, de acordo com a estratégia da empresa.
(2014). A Tabela 01 apresentará as vendas referentes aos dois anos anteriores.

SUMÁRIO
Tabela 01 – Previsão de demanda A empresa tem capacidade produtiva de 19.000 unidades/mês. Nos meses de janeiro, feverei-
ro, março e dezembro, as vendas sempre aumentam por serem os meses de verão e férias escolares.
Vendas ano passado – 2019 Vendas ano retrasado – 2018
No mês de junho, a empresa fez uma promoção que alavancou as vendas no ano de 2019.
Meses Vendas Meses Vendas
Janeiro 20.000 Unid. Janeiro 18.000 Unid. No próximo ano, ela realizará a mesma promoção, só que nos meses de maio, junho e julho.
Fevereiro 21.000 Unid. Fevereiro 19.000 Unid. No próximo ano, haverá um festival de música na cidade, no mês de outubro e, de acordo
com uma pesquisa de mercado, levando em conta o público já confirmado, as vendas de bebidas
Março 19.000 Unid. Março 17.000 Unid.
aumentarão 45%, sendo 20% o aumento esperado para os refrigerantes.
Abril 12.000 Unid. Abril 11.500 Unid.
A empresa também tem como meta aumentar em 5% as vendas dos meses de janeiro, fe-
Maio 14.000 Unid. Maio 14.500 Unid.
vereiro, março, abril, agosto, setembro, novembro e dezembro, com base no que foi vendido
Junho 22.000 Unid. Junho 16.000 Unid. nesses meses, no ano de 2019.
Julho 15.000 Unid. Julho 16.000 Unid. Neste cenário, montaremos a estimativa de demanda.
Agosto 14.000 Unid. Agosto 15.000 Unid.

Primeiro, calcularemos a média simples de vendas do ano de 2019, para sabermos se a ca-
Setembro 16.000 Unid. Setembro 16.000 Unid. pacidade produtiva da empresa conseguirá atender as estimativas.
Outubro 15.000 Unid. Outubro 14.500 Unid. Média: ((20.000 + 21.000 + 19.000 + 12.000 + 14.000 + 22.000 + 15.000 + 14.000 + 16.000 +
Fonte: Lobo e Silva (2014).

15.000 + 16.000 + 20.000) /12) = 17.000 unidades.
Novembro 16.000 Unid. Novembro 15.600 Unid.
Dezembro 20.000 Unid. Dezembro 19.000 Unid. O aumento de vendas, no mês de julho, quando houve a promoção, foi de 37,5%. Aumento
nas vendas: (22.000/16.000) - 1× 100 = 37,5%

Total 204.000 Unid. Total 192.100 Unid.

SUMÁRIO
Para o mês de junho, adotaremos o mesmo valor do ano de 2019. Para os meses de maio Considerando todos os aspectos apresentados, temos a previsão de demanda.
e julho, acrescentaremos 37,5% nas vendas do mesmo ano. Tabela 03 – Previsão de demanda
Maio: 14.000 × 37,5% = 19.250 unidades Vendas ano passado – 2019 Critérios para previsão da demanda - Vendas 2020
Meses Vendas Aumento Vendas

Julho: 15.000 × 37,5% = 20.625 unidades
Janeiro 20.000 5% 21.000 Unid.
Vamos calcular o acréscimo na projeção de vendas, em virtude do festival que aconte-
Fevereiro 21.000 5% 22.050 Unid.
cerá em outubro do próximo ano? Vendas de outubro 2012 = 15.000 unidades % de aumento
esperado = 20% Estimativa para outubro do próximo ano: Março 19.000 5% 19.950 Unid.
Abril 12.000 5% 12.600 Unid.

Outubro: 15.000 × 20% = 18.000 unidades.
Maio 14.000 37,5% 19.250 Unid.
Calcularemos o aumento de 5% nas vendas nos meses de janeiro, fevereiro, março, Mesmo valor
Junho 22.000 22.000 Unid.
abril, agosto, setembro, novembro e dezembro. ano anterior
Julho 15.000 37,5% 20.625 Unid.

Tabela 02 – % de Aumento de vendas
Agosto 14.000 5% 14.700 Unid.
Aumento 5% nas vendas nos meses:
Janeiro 20.000 5% 21.000 Setembro 16.000 5% 16.800 Unid.

Fevereiro 21.000 5% 22.050
Outubro 15.000 20% 18.000 Unid.
Março 19.000 5% 19.950

Abril 12.000 5% 12.600 Novembro 16.000 5% 16.800 Unid.
Agosto 14.000 5% 14.700
Dezembro 20.000 5% 21.000 Unid.
Setembro 16.000 5% 16.800
Novembro 16.000 5% 16.800 Total 204.000 Total 224.775 Unid.

Dezembro 20.000 5% 21.000

SUMÁRIO
Após a elaboração da previsão da demanda, verificaremos se o PCP tem condições de atender a nova previsão. Calcularemos a
demanda média mensal da nova previsão de demanda e verificaremos se ela ficará abaixo da capacidade produtiva mensal da fábrica.
Média: ((21.000 + 22.050 + 19.950 + 12.600 + 19.250 + 22.000 + 20.625 + 14.700 + 16.800 + 18.000 + 16.800 + 21.000) /12) =
18.731 unidades.
Como mencionado, a capacidade produtiva da fábrica de refrigerantes é de 19.000 unidades mês. Ao considerar a capacida-
de e a necessidade, podemos concluir que o PCP terá condições de atender a nova demanda.
PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO
O planejamento agregado da produção consiste em validar a estratégia de produção mais adequada à empresa. No plano
agregado, encontram-se as decisões de volumes de produção e estoque mensais, admissão ou demissão de colaboradores, uso de
horas-extras e subcontratação, contratos de fornecimento e serviços logísticos. Normalmente, as empresas realizam o planeja-
mento agregado anual, com revisões mensais dos planos. Neste nível de planejamento, as informações de demanda e capacida-
des são agregadas para viabilizar a análise e tomada de decisão.
Para os autores, o planejamento agregado precisa determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela
possa responder à demanda, bem como suas flutuações. Após definida a capacidade de longo prazo, a empresa deverá ajustar a
capacidade para os médios e curtos prazos. Martins e Laugeni (2006) explicam que o planejamento agregado visa compatibili-
zar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo – horizonte de tempo entre 5 e 18 meses. Nessa
compatibilização, a empresa define uma estratégia de operações, que pode adequar os recursos necessários ao atendimento da
demanda, ou atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la. A empresa pode optar por uma estratégia
de operações mistas, atuando tanto nos recursos quanto na demanda.

SUMÁRIO
O planejamento agregado é o processo que planeja as quantidades a produzir em Vamos aos exemplos práticos para compreendermos as definições apresentadas. Uma
médio prazo, por meio do ajuste da velocidade de produção, da mão de obra disponível empresa que produz panelas apresenta sua previsão de vendas conforme demostrado a seguir:
e dos estoques, por exemplo, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, me-
Tabela 04 - Previsão de vendas
diante emprego dos recursos disponíveis na empresa. O planejamento agregado visa
Meses Quantidades
ajustar a produção à demanda prevista (previsão de vendas), para atender a previsão.
Janeiro 21.000
Consiste em verificar o que é necessário para satisfazer a demanda a um custo aceitável. Fevereiro 19.000
Os ajustes, na produção, podem ser feitos de várias formas (LOBO; SILVA, 2014). Lobo e Março 20.000
Abril 19.000
Silva (2014) apresentam algumas estratégias que as empresas podem adotar:
Maio 22.000
Junho 21.000
Julho 22.000

• nivelar a produção e as estimativas, trabalhando com o estoque. Agosto 23.000
Setembro 18.000
Quando a estimativa for menor que a produção, o excedente irá
Outubro 22.000
para o estoque; quando a estimativa for maior que a produção,
Novembro 23.000
consumirá o estoque excedente; Dezembro 22.000
Total peças ao ano: 252.000
• nivelar a produção com a estimativa, admitindo e demitindo

Essa empresa tem 21 colaboradores e cada um produz 1.000 peças ao mês, trabalhando
colaboradores, para que a produção seja igual à estimativa.
44 horas semanais. Com uma capacidade produtiva de 21.000 peças/mês, se admitir novos co-
Nesse caso, a estratégia deve ser bem pensada e contar com
laboradores, a capacidade produtiva aumentará; se houver demissões, a capacidade produtiva
planejamento, no mínimo, em médio prazo;
cairá. Vamos calcular a estimativa média para o ano?
• nivelar a produção com as estimativas por meio de horas extras na

Média: ((21.000 + 19.000 + 20.000 + 19.000 + 22.000 + 21.000 + 22.000 + 23.000 +
produção.
18.000 + 22.000 + 23.000 + 22.000) /12) = 21.000 peças/mês. O Gráfico 01 apresentará a relação
entre a demanda estimada e a produção.

SUMÁRIO
Gráfico 01 – Demanda estimada versus Produção Para que a empresa possa responder a tais questões e determinar o que é ideal, con-
sideraremos alguns aspectos:
Tabela 05 – Custos a serem considerados.
Custos

Custo médio para contratar um funcionário. R$ 1.500,00
Custo médio para demitir um funcionário. R$ 3.500,00
Custo médio de estocagem, no mês, de cada produto. R$ 1,50
Custo médio total de produção normal por peça. R$ 6,00
Custo médio total de produção na hora extra por peça. R$ 10,00

Admitindo que a empresa tenha os custos expostos para a sua produção, podemos
determinar qual estratégia adotaremos.
Estratégia 1: manter a mão de obra e controlar as variações da produção com um
estoque de produtos acabados. A Tabela 06 representará a estratégia 1.
Ao observá-lo, percebemos que a estimativa oscila durante os doze meses. O cenário
ideal seria que a produção estivesse nivelada com a estimativa, eliminando custos adicio-
nais e trabalhando com o estoque zero. No entanto, é quase impossível alcançar esse ideal. O
aplicável é trabalhar com o estoque tendendo a zero, mantendo um estoque mínimo. Anali-
sando este cenário, temos alguns questionamentos acerca do gerenciamento da produção da
empresa de panelas. Devemos aumentar o quadro de colaboradores? Ou o ideal é pagar horas
extras? Ou ainda, a empresa deve manter um estoque de produtos acabados?

SUMÁRIO
Tabela 06 – Estratégia 1 - Nivelamento da produção pelo estoque
Meses Jan Fev. Mar Abr. Mai Jun. Jul. Ago. Set Out Nov. Dez
Mão de obra atual 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Admissão 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demissão 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total mão de obra 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

Previsão de vendas 21.000 19.000 20.000 19.000 22.000 21.000 22.000 23.000 18.000 22.000 23.000 22.000
Estoque inicial 0 0 2.000 3.000 5.000 4.000 4.000 3.000 1.000 4.000 3.000 1.000
Produção média 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000
Horas extras (peças) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque final 0 2.000 3.000 5.000 4.000 4.000 3.000 1.000 4.000 3.000 1.000 0
Nessa primeira estratégia, as empresas trabalham nivelando as oscilações da produção com o estoque. É preciso calcular o custo para manter este estoque.
Custo do estoque (CE)
Estoque final:
Janeiro = 0 unidade Abril = 5.000 unidades Julho = 3.000 unidades Outubro = 3.000 unidades
Fevereiro = 2.000 unidades Maio = 4.000 unidades Agosto = 1.000 unidades Novembro = 1.000 unidades
Março = 3.000 unidades Junho = 4.000 unidades Setembro = 4.000 unidades Dezembro = 0 unidade
Custo médio de estoque = R$ 1,50.
Custo do estoque = (2.000 + 3.000 + 5.000 + 4.000 + 4.000 + 3.000 + 1.000 + 4.000 + 3.000 + 1.000) × 1,5 = R$ 45.000.

SUMÁRIO
A literatura evidencia que é uma das estratégias mais adotadas pelas empresas. Ainda que o estoque seja considerado um “vilão”
– dinheiro parado – apoia as empresas a nivelar a produção com a estimativa (LOBO; SILVA, 2014).
Estratégia 2: manter os estoques zerados e controlar as variações da produção com contratações e demissões de colaboradores.
Tabela 07 – Estratégia 2 - Nivelamento da produção pela mão de obra
Mão de obra atual 21 21 19 20 19 22 21 22 23 18 22 23
Admissão 0 0 1 0 3 0 0 1 0 4 1 0
Demissão 0 2 0 1 0 1 0 0 5 0 0 1
Total mão de obra 21 19 20 19 22 21 22 23 18 22 23 22
Estoque inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção nominal 21.000 19.000 20.000 19.000 22.000 21.000 22.000 23.000 18.000 22.000 23.000 22.000
Horas extras (peças) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Na estratégia 2, é considerado que a empresa pode contratar e demitir os colaboradores sempre que for conveniente à empresa.
Dessa forma, calcularemos os custos para fazermos as contratações e demissões necessárias.
Custo das admissões e demissões:
Demissões: 10 × 3.500 = R$ 35.000.
Admissões: 11 × 1.500 = R$ 16.500.
Custos Totais: 35.000 + 16.500 = R$ 51.500

SUMÁRIO
Parece simples? Não se engane! Além dos altos custos, há também a questão das leis trabalhistas. A adoção dessa estratégia precisa ser mui-
to bem planejada e analisada a médio ou longo prazo, já que a empresa precisa considerar tempo de contração e treinamento dos colaboradores.
A estratégia 3 consiste em manter o estoque e a mão de obra, controlando as variações com horas extras.
Tabela 08 – Estratégia 3 - Nivelamento da produção pelas horas extras

Mão de obra atual 21 21 19 20 19 22 21 22 23 18 22 23
Admissão 0 0 1 0 3 0 0 1 0 4 1 0
Demissão 0 2 0 1 0 1 0 0 5 0 0 1

Total mão de obra 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Estoque inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção nominal 21.000 19.000 20.000 19.000 22.000 21.000 22.000 23.000 18.000 22.000 23.000 22.000
Horas extras (peças) 0 0 0 0 1.000 2.000 0 0 0 1.000 2.000 1.000
Estoque Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A estratégia 3 é nivelada à produção, com o acréscimo de horas extras de trabalho, evitando gastos com manutenção de estoque e custos
com admissão e demissão de colaboradores. Vamos ao cálculo dos custos?
Custos horas extras = 8.000 × (10,00 – 6,00) = R$ 32.000
A estratégia 3 também é muito adotada pelas empresas, pois é possível trabalhar com os recursos que se tem à disposição.
Com os resultados obtidos, podemos observar que a terceira estratégia é a mais indicada, pois é a que terá menor custo (R$ 32.000). Antes de
tomarmos uma decisão, é preciso ponderar todos os pontos, por exemplo, a legislação trabalhista vigente e o tempo de treinamento para novos cola-
boradores começarem a produzir. É necessário estimar férias, absenteísmo e verificar se, com todos os gastos extras, a empresa terá o lucro esperado.

SUMÁRIO
Supondo que a estimativa de vendas da empresa tenha aumentado em 4.000 peças, Gráfico 02 – Nova demanda estimada versus Produção
neste caso, é preciso ajustar a produção e a estimativa; por uma definição estratégica, a em-
presa não contratará novos colaboradores e nem demitirá os existentes. A empresa precisa
trabalhar apenas com estoque, com as horas extras.
Meses Quantidades
Janeiro 23.000
Fevereiro 20.000
Março 22.000
Abril 19.000

Maio 22.000
Junho 21.000
Julho 22.000
Agosto 23.000

Setembro 18.000
Outubro 22.000
Consideraremos, nessa estratégia, que ajustaremos a produção de acordo com a esti-
Novembro 23.000
mativa, usando o estoque e as horas extras. A seguir, serão apresentados os custos médios.
Dezembro 21.000
Total peças ao ano: 256.000

Custo médio de estocagem no mês de cada produto: R$ 1,50.
Neste caso, a estimativa média para o ano é:

Custo médio total de produção normal por peça: R$ 6,00.
Média: ((23.000 + 20.000 + 22.000 + 19.000 + 22.000 + 21.000 + 22.000 + 23.000 +

Custo médio total de produção, na hora extra, por peça: R$ 10,00.
18.000 + 22.000 + 23.000 + 21.000)/ 12) = 21.333,33 peças/mês.

SUMÁRIO
Figura 10 – Estratégia 4 - Nivelamento da produção com utilização e estoque e horas extras

Mão de obra atual 21 21 19 20 19 22 21 22 23 18 22 23
Admissão 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demissão 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total mão de obra 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Estoque inicial 0 0 1.000 0 2.000 1.000 1.000 0 0 3.000 2.000 0
Produção média 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000
Horas extras (peças) 2.000 0 0 0 1.000 2.000 0 2.000 0 1.000 2.000
Estoque Final 0 1.000 0 2.000 1.000 1.000 0 3.000 2.000 0 0 0
Custo do Estoque (CE):
Estoque final:
Janeiro = 0 unidade Abril = 2.000 unidades Julho = 0 unidade Outubro = 2.000 unidades
Fevereiro = 1.000 unidades Maio = 1.000 unidades Agosto = 0 unidade Novembro = 0 unidade
Março = 0 unidade Junho = 1.000 unidades Setembro = 3.000 unidades Dezembro = 0 unidade
Custo médio de estoque = R$ 1,50
CE = (1.000 + 2.000 + 1.000 + 1.000 + 3.000 + 2.000) × 1,5 = R$ 15.000
Custos das horas extras:
Horas extras = 4.000 × (10,00 – 6,00) = R$ 16.000
Custos totais (custo de estoque somado ao custo das horas extras):
Custos totais = (15.000 + 16.000) = R$ 31.000

SUMÁRIO
Após a análise de todas as simulações realizadas, podemos concluir que, mesmo com o aumento das Adotaremos o caso prático de Lobo e Silva (2014), para compreender-
estimativas de produção, se a empresa utilizar a estratégia de estoque junto às horas extras, ela consegui- mos o conceito do PMP na execução do PCP. Umas das principais funções do
rá um custo menor e atenderá às estimativas. A literatura de Lobo e Silva (2014) apresenta tais exemplos, PCP é verificar se a produção tem capacidade para atender as estimativas de
para que possamos compreender o planejamento agregado. Sabemos que, no dia a dia das empresas, os vendas. Na elaboração do plano-mestre, serão alocados os produtos às má-
cenários são mais complexos, promovendo a adoção de estratégias em conjunto, além de ampliação da quinas que irão produzi-los, considerando os tempos de produção de cada
capacidade produtiva ou mudanças de layout. item; os setups; os acertos de manutenções programadas, considerando as
férias dos colaboradores e o absenteísmo; os gargalos da produção; as esti-
PLANEJAMENTO-MESTRE DE PRODUÇÃO mativas das manutenções corretivas; o lead time de entrega de matérias-pri-
mas, insumos e o tempo para a entrega do item acabado para o cliente. Após
O Planejamento-Mestre de Produção (PMP) é elaborado com o planejamento agregado; eles são a finalização do planejamento mestre, o PCP apresenta uma prévia ao setor
complementares. Ele define o quê, quanto, quando e onde será produzido. O planejamento-mestre é o comercial, indicando se conseguirá ou não atender as demandas. Havendo
resumo da produção àquele período, pode ser elaborado para 1 mês ou para mais de 12 meses. Sua estru- incapacidade de atendimento, o PCP apresenta uma contraproposta ao setor
tura pode ser dividida em semanas, com as quantidades estimadas de produção para cada produto, a fim comercial, que pode aceitar ou negociar alterações com os clientes. Como as
de facilitar sua visualização e interpretação (LOBO; SILVA, 2014). O planejamento-mestre da produção definições, o PCP passa o planejamento das necessidades de materiais para o
faz a conexão, através da montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico de setor de suprimentos e aguarda a confirmação do departamento de que terá
longo prazo e as atividades operacionais da produção. O planejamento-mestre da produção está encar- as matérias-primas e materiais auxiliares para o atendimento da produção.
regado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo, em planos específicos de pro- Caso o setor de suprimentos não consiga atender o plano de materiais, ele
dutos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação informará ao PCP, que fará as alterações no planejamento-mestre e se reu-
e execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras). A partir do pla- nirá novamente com o setor comercial, apresentando o planejamento-mes-
nejamento-mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos de montagem dos produtos tre final, com todas as datas de entrega dos produtos acabados, lembrando
acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da compra dos itens e matérias-primas que podem ocorrer ajustes após essa reunião, caso o PCP não consiga aten-
produzidos pelos fornecedores externos (TUBINO, 2017). der ao que foi solicitado pelo setor comercial.

SUMÁRIO
Agora sim, com o planejamento-mestre pronto, ele será encaminhado para
o setor de custos, para que sejam estimados os custos de produção. Após, seguirá Setor de corte do solado: duas máquinas de corte com um colaborador para
para o setor de produção e engenharia, para que seja estimada a mão de obra ne- cada máquina. Produção de 162,8 peças/hora.
cessária, bem como os processos verificados e o maquinário necessário. Posterior-
Setor de corte das tiras do chinelo: três máquinas de corte com um colaborador
mente, será enviado para o departamento de manutenção, estimando o consumo
em cada máquina. Produção de 100 peças/hora.
de energia elétrica, vapor e ar comprimido, por fim, será encaminhado para o setor
de suprimentos e comercial e à gerência.

Setor de montagem do chinelo: nove postos de trabalho com um colaborador
alocado por posto. Produção de 32 peças/hora.
A elaboração do planejamento-mestre exige que o PCP tenha informações
sobre o produto, os processos e os tempos de execução de cada etapa de produção, Setor de etiquetagem e embalagem: quatro postos de trabalho com um
é comum encontrarmos colaboradores coletando tais informações com papel, ca- colaborador por posto. Produção de 100 peças/hora.
neta e cronômetro. Vale lembrar que a adoção de tecnologias automatiza tais pro-
cessos e garante métricas assertivas para a produção. Veja que esse processo é
Figura 11 – Demonstração do layout da fábrica de calçados
cíclico e envolve vários setores da empresa. Imagine este cenário em uma grande
empresa e com várias linhas de produtos?!
Agora, analisaremos todos esses processos sendo executados. Adotaremos
um exemplo, uma fábrica de chinelos. Essa fábrica produz um único tipo de chi-
nelo. A estimativa de vendas será o máximo de produtos que ela conseguir pro-
duzir em 1 mês; ela já detém toda a matéria-prima e insumos necessários para
a produção daquele mês. Cada colaborador trabalha 8 horas por dia, 22 dias por
mês. Estimaremos as etapas de produção e os tempos de produção para cada eta-
pa. A Figura 11 demostrará o layout do exemplo da fábrica de calçados.

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Lobo e Silva (2014, p. 95).

SUMÁRIO
Veja que o layout da produção de calçados é simples, em linha e sequencial. Um setor depen- Para montarmos o relatório do planejamento-mestre, adotaremos um mês de 30
de do outro para realizar a sua produção. Calcularemos as quantidades produzidas em cada setor: dias, sendo 22 dias trabalhados. O relatório consiste em multiplicar a produção diária
pela quantidade de dias da semana.
Setor de corte do solado: duas máquinas que produzem 162,5 peças/hora cada, 8 horas por dia.
Semana 1: 2.304 × 4 = 9.216 unidades.

Corte solado: [(162,5 × 2) × 8] = 2.600 peças/dia.
Semana 2: 2.304 × 5 = 11.520 unidades.

Setor de corte das tiras do chinelo: quatro máquinas que produzem 100 peças/hora cada, 8
horas por dia.

Semana 3: 2.304 × 5 = 11.520 unidades.
Corte tiras: [(100 × 3) × 8] = 2.400 peças/dia.

Semana 4: 2.304 × 5 = 11.520 unidades.
Setor de montagem: nove postos que produzem 32 peças/hora cada, 8 horas por dia.
Semana 5: 2.304 × 3 = 6.912 unidades.
Montagem: [(32 × 9) × 8] = 2.304 peças/dia.
Após todos os cálculos, podemos montar o planejamento-mestre. O plano-mes-
Setor de embalagem: quatro postos que produzem 100 peças/hora cada, 8 horas por dia. tre da produção de calçados será apresentado na Tabela 10.
Embalagem: [(100 × 4) × 8] = 3.200 peças/dia. Tabela 10 – Planejamento mestre de produção
Semana 1 - Semana 2 - Semana 3 - Semana 4 - Semana 5 -

Dos quatro setores, o da montagem é o gargalo. Dessa forma, o total de peças que pode-
4 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias
remos produzir em um dia é 2.304 peças/dia. Agora, calcularemos o total de peças no mês:
9.216 11.520 11.520 11.520 6.912
Peças mês: 2.304 × 22 = 50.688 peças/mês. Fonte: Lobo e Silva (2014).

SUMÁRIO
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Figura 12 – Programação da produção e horizontes de planejamento.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Tubino (2017, p. 101).

Vamos a mais uma etapa do PCP: programação da produção. Esta etapa
está diretamente relacionada com a anterior, pois com base no plano-mestre de
produção e nos registros de controle de estoques, a programação da produção
é encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada
item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo plano.
A programação consiste em colocar em prática tudo que foi planejado.
Na hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP, a programação
da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo
com que as atividades produtivas sejam disparadas. Se levássemos em con-
sideração que o plano de produção de longo prazo providenciou os recursos
necessários, e o planejamento-mestre da produção gerou um plano-mestre
de produção viável, poderíamos estimar que não haverá problemas relacio-
nados à capacidade na execução do programa de produção. Como resultado Lobo e Silva (2014) e Tubino (2017) evidenciam que as atividades da programação da produção,
da programação da produção, serão sequenciadas e emitidas ordens de com- apesar de serem desenvolvidas em simultâneo, podem ser divididas em três grupos:
pra para itens comprados, ordens de fabricação para itens fabricados inter-
a. administração de estoques;
namente, e ordens de montagem para submontagens intermediárias e mon-
tagem final dos produtos definidos no plano-mestre de produção (LOBO; b. sequenciamento, e
SILVA, 2014; TUBINO, 2017). A Figura 12 representará o fluxo da programa-

c. emissão e liberação de ordens.
ção da produção em relação aos horizontes de planejamento (longo, médio e
curo prazo), segundo Tubino (2017). Vamos compreender cada uma delas?

SUMÁRIO
• A atividade de administração de estoques está encarregada de planejar e controlar
os estoques dos itens comprados, fabricados e montados, definindo os tamanhos Segundo Chiavenato (2011), a emissão de ordens será destinada aos órgãos
envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo – como produção,
dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.
compras, almoxarifado, depósito, controle de qualidade, custos, contabilidade,
pessoal – para que cada qual faça a sua parte. Os tipos de ordens são:
• A atividade de sequenciamento gera um programa de produção para os itens fa-
bricados e montados, que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, pro- a) Ordem de Produção (OP): é a ordem de produzir, enviada para a seção pro-
movendo produtos com qualidade e custos baixos. dutiva, a fim de que ela execute certo volume de produção;
b) Ordem de Montagem (OM): corresponde a uma OP destinada aos órgãos

• As atividades de emissão e liberação de ordens implementam o programa de produ-
produtivos de montagem ou acabamento;
ção, expedindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fa-
bricação e montagem), liberando-as quando os recursos estiverem disponíveis, nor- c) Ordem de Compra (OC): é a ordem para comprar Matéria-Prima (MP) ou ma-
terial enviado ao órgão de compras;
malmente, em conjunto com a função de acompanhamento e controle da produção.
d) Ordem de Serviço (OS): é a ordem para prestação interna de serviços, como

inspeção de qualidade, serviço de manutenção, etc.;
e) Requisição de Materiais (RM): é a ordem para requisitar matéria-prima ou

material do almoxarifado para alguma seção produtiva.
Por serem rotineiras e constantes, essas ordens são feitas por meio de formu-
lários destinados aos diversos órgãos envolvidos, no processo produtivo, para
que cada um saiba o que e quando fazer. Envolvem um fluxo de comunicação
coordenado pela programação da produção, a fim de integrar o processo pro-
dutivo. As ordens representam decisões previamente tomadas pelo PCP, onde
cada órgão deverá executar, para que o processo produtivo se desenvolva da
melhor maneira possível. Isso significa coordenação e sinergia, para que a ativi-
dade produtiva possa alcançar eficiência e eficácia.

SUMÁRIO
Vamos aos exemplos da programação da produção, para isso, Máquina 1:
adotaremos e adaptaremos os casos práticos expostos por Lobo e Silva

Máquina 1 = 2 produtos.
(2014). No plano-mestre de produção, foi planejado que uma máquina
Produção/dia = 100 unidades por máquina.
produziria 100 peças por dia, de determinado produto. Assim, o PCP
precisa emitir a ordem de produção de 100 peças àquela máquina. As Produto 1 = 1.200 unidades.
ordens podem ser emitidas por máquina ou por setor, por dia ou para a
Produto 2 = 1.000 unidades.
semana, e até mesmo para um período. Para exemplificar a programa-
Total = 2.200 unidades.
ção da produção, adotaremos uma empresa com duas máquinas. Cada
máquina produz 100 peças por dia e a empresa trabalha 22 dias por mês. Produto no 1: 1.200 ÷ 100 = 12 dias.
Tabela 11 – Estimativa de vendas Produto no 2: 1.000 ÷ 100 = 10 dias.
Estimativa de vendas (unidades) Para o produto 1, serão emitidas 12 ordens de produção

Produto 1 1.200 de 100 peças, sendo 1 ordem por dia, durante 12 dias. Para o
produto 2, serão emitidas 10 ordens de produção de 100 peças,

Produto 2 1.000
Produto 3 800 sendo 1 ordem por dia, durante 10 dias.
Produto 4 900
Máquina 2:
Produto 5 500
Máquina 2 = 3 produtos.
Total 4.400
Produção/dia = 100 unidades por máquina.
Na máquina 1, serão alocados os produtos 1 e 2 e, na máquina

Produto 3 = 800 unidades.
2, os produtos 3, 4 e 5. Neste caso, não existirão perdas por setup
Produto 4 = 900 unidades.
ou manutenções. Todas as ordens de produção serão cumpridas e
emitidas diariamente, e por máquina. Como resultado temos: Produto 5 = 500 unidades.

SUMÁRIO
Total = 2.200 unidades. os problemas relacionados com as pessoas, como por exemplo, insatisfação com o trabalho,
cansaço, problemas familiares, absenteísmo maior que o planejado; erros de planejamento

Produto no 3: 800 ÷ 100 = 8 dias.
e/ou programação, além de problemas atípicos como catástrofes ambientais (por exemplo,
Produto no 4: 900 ÷ 100 = 9 dias.
enchentes e pandemias) também podem interferir no cumprimento da produção.
Produto no 4: 500 ÷ 100 = 5 dias.
Ainda temos a situação: a execução de uma ordem não quer dizer que ela foi cum-
Para o produto 3, serão emitidas 8 ordens de produção de 100 peças, sendo 1 ordem por prida. Há casos onde temos as peças reprovadas (chamadas de scraps). Em alguns casos, a
dia, durante 8 dias. ordem de produção foi 10% executada, mas 10% é scrap. Dizemos que a ordem de produ-
ção foi executada, mas o planejamento não foi cumprido. Há também o fator do retraba-
Para o produto 4, serão emitidas 9 ordens de produção de 100 peças, sendo 1 ordem por lho. O retrabalho não é empurrar peças defeituosas para o cliente, mas selecionar entre
dia, durante 9 dias. as peças que foram consideradas impróprias para comercialização, pelo setor de quali-
dade da empresa, bem como as que podem ser submetidas a um reparo, para que passem
Para o produto 5, serão emitidas 5 ordens de produção de 100 peças, sendo 1 ordem por novamente pela análise do setor de qualidade e sejam aprovadas. Na maioria dos casos,
dia, durante 5 dias. os produtos que são enviados para retrabalho apresentam pequenos defeitos, principal-
mente na aparência. São defeitos simples que não comprometem a estrutura e a usabili-
No exemplo, as ordens de compras foram atendidas plenamente, não é mesmo? dade do produto, logo, observamos a importância do PCP neste processo.
Apesar de ser o cenário perfeito, sabemos que, na prática, não é bem assim. Muitos fato- Vamos a mais um exemplo? Uma ordem de produção de 100 peças, 100% delas po-
res podem resultar no não cumprimento de uma ordem de produção. As literaturas de Lobo e dem ser executadas, mas 10% podem ser consideradas, inicialmente, reprovadas (por
Silva (2014) e Brito (2005) apresentam alguns exemplos, tais como: manutenções corretivas inúmeros problemas) com isso, apenas 90 peças de ordem de produção foram cumpridas.
em geral (elétricas, mecânicas, de instrumentação ou de automação), ausência de matérias- Das10 peças reprovadas, após retrabalhá-las, 5 podem ser reaproveitadas, e o cumpri-
-primas e/ou materiais auxiliares, falta de energia, vapor, ar comprimido e água. Há também mento da ordem de produção será de 95 peças, e não apenas 90 (LOBO; SILVA, 2014).

SUMÁRIO
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Vamos à última etapa do PCP: o controle da produção. Após a produção, o número das ordens de produ-
ção deve ser igual ao número de peças que deram entrada no estoque e igual ao que foi planejado no plano-
-mestre; entra em ação, o controle da produção.
Cabe a este setor, verificar se a ordem de produção foi cumprida. Em caso negativo, cabe ao profissional
do PCP realizar alterações e ajustes nas próximas ordens de produção, para que, ao término do período de
produção, o planejamento seja cumprido. O controle da produção precisa estar controlando e monitorando o
processo produtivo, isso requer muita habilidade e proatividade do profissional de PCP.
A etapa de controle coleta e analisa os dados dos pontos de controle, procurando garantir que o pro-
grama de produção emitido seja executado conforme o previsto. Além das informações de produção úteis ao
próprio PCP, no desempenho de suas funções, cabe ao controle da produção coletar dados como índices de de-
feitos, índices de quebras de máquinas, consumo de materiais, horas/máquinas, horas/homem consumidas
e outros índices que podem apoiar os outros setores do sistema produtivo. Cabe ressaltar que, quanto antes
os problemas e as dificuldades forem identificados, mais efetivas e assertivas serão as medidas de correção,
logo, será possível garantir o atingimento do programa de produção (LOBO; SILVA, 2014; TUBINO, 2017).
Uma das questões cruciais do controle da produção é saber o que controlar e até que nível. Tubino (2017)
argumenta que o controle deve ser pelos acumulados de produção. Além disso, deve ser feito individualmen-
te, em todos os setores produtivos, com o fechamento dos turnos de produção e, diariamente, mostrando a
eficiência das máquinas, mão de obra e refugos gerados.

SUMÁRIO
O PCP deve publicar, diariamente, os níveis de acuracidade de A partir do apontamento da produção (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos
cada setor e suas máquinas. A literatura nos apresenta alguns níveis de processos para utilização nas decisões futuras. Através de gráficos, relatórios diários, semanais, mensais e anuais, ou
controle, que podem fornecer dados importantes para a tomada de de- demais informativos por períodos de produção, os profissionais detêm de informações que demonstram o desempenho
cisão das empresas, como: volume dos produtos acabados, processos da produção. A partir de tais informações, é possível controlar e cobrar melhorias na produção ou apresentar os resulta-
de produção pendentes, utilização das matérias-primas, itens/peças dos obtidos. Para tanto, são utilizados os indicadores de produção, o programado versus o executado, o índice de refugos,
críticas, gargalos de produção. Para garantir a acuracidade das infor- os fatores responsáveis pelo não cumprimento da programação ou indicadores diversos que precisam ser controlados,
mações controladas, alguns relatórios são utilizados: estoque de maté- seja por decisões do PCP ou da alta administração da empresa (LOBO; SILVA, 2014).
ria-prima, estoque dos componentes comprados, estoque dos compo-
nentes manufaturados, relatório diário da produção, relatório de itens/ Para entender como os indicadores funcionam, adotaremos o exemplo exposto por Lobo e Silva (2014). Na Ta-
peças críticas e mapa das ordens de produção (PAOLESCHI, 2001). bela 12, serão apresentadas as informações acerca das peças programadas versus as executadas, e as ocorrências do
processo produtivo durante o ano.
Vale lembrar que a apuração das informações e os tipos de rela-

Tabela 12 - Peças programadas versus Executadas/Ocorrências na produção
tórios estão diretamente relacionados aos tipos de processo produtivo
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez
das empresas. Cada empresa tem seu modelo de negócio e seu processo
Programado 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
produtivo, portanto, as formas de extração de dados podem variar.
Executado 80 90 72 50 60 95 90 85 80 80 90 85
INDICADORES DO PCP
Ocorrências Jan. Fev. Mar. Abr. Mai Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez
Manutenções
10 5 8 30 10 0 0 5 12 10 5 5
Como visto, o controle é a última etapa do PCP e consiste em mecânicas
Manutenções
monitorar o processo produtivo para verificar e assegurar o an- 5 0 10 10 25 0 5 0 8 0 5 0
elétricas
damento da produção, conforme o planejado. O controle precisa Falta de
5 0 5 0 5 5 5 0 0 5 0 10
material
verificar se o que foi definido no plano agregado, programa-mes-
Absenteísmo 0 5 5 10 0 0 0 10 0 5 0 5
tre e programação, estão sendo realizados.

SUMÁRIO
O Gráfico 03 apresentará a relação das peças planejadas e as executadas. O Gráfico 04 apresentará as ocorrências no processo produtivo.
Gráfico 03 – Peças programadas versus Executadas Gráfico 04 – Ocorrências no processo produtivo
Fonte: Lobo e Silva (2014). Fonte: Lobo e Silva (2014).
Quando falamos de indicadores, os autores Lobo e Silva (2014) revelam o indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) – denominado Índice Global de Eficácia dos Equipamentos –
esse é um dos principais indicadores que viabilizam o monitoramento e as melhorias da eficiência nos processos produtivos. O OEE considera as origens mais importantes de perdas da pro-
dutividade, em três categorias: 1) disponibilidade; 2) performance e 3) qualidade. A fórmula para o cálculo do OEE é definida:
OEE = disponibilidade × performance × qualidade

SUMÁRIO
Categorias detalhadas:
• a disponibilidade igual ao tempo disponível menos paradas de produção não planejadas, como “Estudos realizados no mundo inteiro apontam que o número
manutenções corretivas, ausências e falta de mão de obra e de matéria-prima, dividido pelo tem- considerado padrão mundial para o índice OEE, o World
po disponível, resultando no tempo operacional; Class é de 85%; a disponibilidade é 90%; a performance 95%
e a qualidade 99,9%. Caso a empresa alcance o índice OEE
• a performance indica a velocidade da linha de produção. É a capacidade máxima de produção, le- de 100%, poderemos considerá-lá uma empresa perfeita. A
vando em conta o tempo operacional menos os fatores que impedem o atingimento dessa capaci- média mundial que as empresas alcançam está em 60%. Uma
dade, como ineficiência do operador, desgaste do equipamento e materiais fora do especificado, eficiência de 40% seria baixa para o índice OEE. “
divididos pela capacidade máxima, resultando na performance obtida;
• a qualidade abrange as perdas por produtos que não atingiram a qualidade esperada, isto é, os
Vamos aos cálculos!?
produtos produzidos menos os produtos reprovados, divididos pelos produtos produzidos.
a. Disponibilidade (D):
O cálculo do OEE considera o tempo total de produção planejada, que é o tempo total operacio-
Tempo disponível em minutos: 8 × 60 = 480 minutos.
nal, subtraindo todos os tempos de paradas planejadas, como manutenções preventivas e intervalos,
Tempo disponível menos paradas: 480 – 40 = 440 minutos.
resultando no tempo disponível para produção.
Disponibilidade: 440 ÷ 480 = 92%.
Vamos à prática!? Adotaremos e adaptaremos o exemplo de Lobo e Silva (2014), que consiste no
cálculo do índice de uma empresa de garrafas térmicas. A empresa tem como tempo disponível de pro- b. Cálculo da Performance (P):
dução 8 horas por dia, já deduzidos os intervalos programados. A empresa tem apenas uma máquina para
Capacidade de produção com os 440 minutos disponíveis.
produzir as garrafas térmicas. O tempo de produção de cada garrafa é de 10 minutos. Este cálculo é feito
Capacidade: 440 ÷ 10 = 44 peças produzidas pelo operador, neste dia = 36 peças.
para um dia de trabalho. Nesse dia, a máquina teve 40 minutos de manutenção; devido a ineficiência do
operador, a máquina produziu apenas 36 peças e 6 dessas foram reprovadas pelo setor de qualidade. Performance: 36 ÷ 44 = 82%.

SUMÁRIO
c. Cálculo da Qualidade (Q): • no planejamento agregado da produção, vimos que são validadas
as estratégias de produção mais adequadas para a empresa. Essas

Peças produzidas = 36.
estratégias podem ser: nivelar a produção pelo estoque; nivelar
Peças reprovadas = 6.
a produção pela mão de obra e, por fim, nivelar a produção com
Peças aprovadas = 30. acréscimo de horas extras de trabalho. Juntamente com os con-
ceitos, realizamos cálculos práticos;

Qualidade: 30 ÷ 36 = 83%.
• quanto a etapa de planejamento-mestre de produção, é elaborado

Agora, vamos ao cálculo do OEE. Para isso, consideraremos os percentuais calculados.
o planejamento agregado (são complementares). Nessa etapa, é
preciso ter informações sobre o produto, os processos e os tem-

Disponibilidade = 92%. Performance = 82%. Qualidade = 83%.
pos de execução de cada etapa de produção. Vimos esta etapa na
OEE: 92% × 82% × 83% = 63%.
prática, com a demonstração do layout da fábrica de calçados;
Considerando os estudos da World Class, consideraremos que a nossa empresa de garrafas térmicas • aprendemos que a programação da produção é encarregada em
tem uma eficiência média. definir quanto e quando comprar; fabricar ou montar de cada
item necessário à composição dos produtos acabados propostos
RESUMO: pelo plano. É a programação da produção que executa o que foi
planejado nas etapas anteriores;
• aprofundamos nossos conhecimentos acerca das etapas do Planejamento e Controle da Produção com
• na etapa de acompanhamento e controle são verificadas as or-
exemplos práticos;
dens cumpridas. Além disto, foram apresentados indicadores de
• Aprendemos sobre a previsão da demanda e técnicas para determinar as estimativas de vendas, como iden- disponibilidade, performance e qualidade, utilizados para apu-
tificar se a empresa terá capacidade para atender as demandas e o ciclo de vida dos produtos no mercado; rar a eficácia da produção.

1. Quais etapas do PCP foram apresentadas no capítulo?
2. Qual a finalidade de estimar as vendas?
3. Descreva o ciclo de vida de um produto:
4. Qual a importância da função de acompanhamento e controle da produção?
5. Decisões acerca de volumes de produção e estoque mensais; de admissão ou demis-
são de colaboradores; do uso de horas-extras e subcontratação; de contratos de for-
necimento e serviços logísticos, são tomadas em qual etapa do planejamento?
6. Descreva características do planejamento-mestre de produção:
7. Qual o objetivo da programação da produção?
8. As atividades de administração de estoques, sequenciamento e emissão e liberação
de ordens está relacionada a qual etapa do planejamento?
9. Qual o objetivo do nivelamento da produção pelo estoque?
10. Qual o objetivo do nivelamento da produção pela mão de obra?
11. Qual objetivo do nivelamento da produção pelas horas extras?

GABARITO SUMÁRIO
1. Previsão da demanda, planejamento agregado da produção, plane-
jamento-mestre da produção, programação da produção e, por fim,
controle da produção.
2. Auxiliar as empresas e seus gestores de produção no dimensiona-
mento da produção e dos recursos materiais e humanos necessários.
3. Inicia com a introdução: etapa de desenvolvimento do produto e o
seu início no mercado; crescimento: etapa de aumento de vendas e
procura do produto no mercado; maturidade: etapa em que os con-
sumidores já conhecem o produto e suas vendas ainda crescem. Ao
final dessa etapa, as vendas do produto começam a cair e, por últi-
mo, o declínio: etapa na qual as vendas do produto começam a cair,
momento em que o produto precisa ser reformulado ou substituído
por outro, de acordo com a estratégia da empresa.
4. Fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das ati-
vidades operacionais, identificando os desvios e sua magnitude,
fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações cor-
retivas possam agir.
5. Planejamento agregado da produção.

GABARITO SUMÁRIO
6. O Planejamento-Mestre de Produção (PMP) é elaborado com o pla-
nejamento agregado; eles são complementares. Nele, são definidos
o quê, quanto, quando e onde será produzido. O planejamento-mes-
tre é o resumo da produção para aquele período; pode ser elaborado
para 1 mês ou para mais de 12 meses. Sua estrutura pode ser dividida
em semanas, com as quantidades estimadas de produção para cada
produto, a fim de facilitar sua visualização e interpretação.
7. Colocar em prática o que foi planejado.
8. Programação da produção.
9. Nivelar a produção e as estimativas, trabalhando com o estoque.
Quando a estimativa for menor que a produção, o excedente irá para
o estoque; quando a estimativa for maior que a produção, consu-
mirá o estoque excedente.
10. Nivelar a produção com a estimativa, admitindo e demitindo cola-
boradores, para que a produção seja igual à estimativa. Nesse caso,
a estratégia deve ser bem pensada e contar com planejamento, no
mínimo, em médio prazo.
11. Nivelar a produção com adoção de horas extras na produção.

GESTÃO DE
MATERIAIS
Práticas de gerenciamento de estoques.
58
SUMÁRIO
Como vimos, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a função administrati- Lobo e Silva (2014) evidenciam que, independentemente do tamanho da empresa, o
va da empresa que tem como objetivo organizar os planos que conduzirão a produção e seu gerenciamento dos materiais é uma atividade que requer atenção, já que uma gestão equi-
controle. A primeira etapa do PCP corresponde à determinação dos tipos e quantidades de vocada ou superficial pode trazer prejuízos significativos. O estoque é um mal necessário
produtos que serão fabricados. Ao programar a produção – número de máquinas e mão de – como dizem, dinheiro parado. Ao pensarmos que o estoque é um produto que foi manu-
obra necessárias – o PCP também detalha os materiais necessários ao plano de produção da faturado e está pronto para ser vendido, gerou custos, mas ainda não se vendeu, não conta-
empresa e seu gerenciamento. Neste capítulo, aprimoraremos nossos conhecimentos acer- bilizou lucro, logo, é algo prejudicial, sendo o ideal trabalhar com estoque zero, produzindo
ca do gerenciamento dos materiais – ou estoques como apresentado em muitas literaturas apenas o que foi vendido. Por outra perspectiva, se não houver o produto no momento que o
– e sua relação direta com o PCP. cliente precisar, poderemos perdê-lo. Uma gestão aprimorada e equilibrada é fundamental!
CONCEITOS Chiavenato (2011, p. 145) evidencia que a gestão de materiais pode ter inúmeras de-
nominações, mas com significados muito semelhantes:
No processo produtivo, podemos observar uma grande quantidade de materiais, uns po-
dem estar sendo produzidos, alguns parcialmente e outros aguardando a produção. Este inter- • administração de materiais: envolve a totalidade dos fluxos de materiais na em-
valo, no processo de produção, pode resultar em desperdício de capital, tempo e espaço, bem presa, desde o planejamento e controle dos materiais, compras, recepção, trá-
como riscos de acidentes ou até mesmo um incêndio, por isso que as empresas buscam a redu- fego de entrada e controle de qualidade na recepção, almoxarifado e armazéns,
ção do volume de materiais nas fábricas, ao mínimo possível. controle do inventário, movimentação de materiais e transporte interno e exter-
no. Um conceito bem amplo;
A gestão dos materiais ou gestão de estoques consiste em prover os materiais necessários
na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos setores que compõem o • suprimentos: envolve as atividades de programação, aquisição (compras) e movi-
processo produtivo da empresa. O capital investido em materiais faz com que as empresas pro- mentação dos materiais para disponibilizá-los aos setores produtivos. Suprir sig-
curem sempre o mínimo tempo de estocagem e o mínimo volume possível de materiais em pro- nifica programar as necessidades de materiais, comprar, armazenar e movimentar
cessamento, no sentido de garantir a continuidade do processo produtivo, sem interrupções in- (transporte interno) os materiais para abastecer as seções. O termo suprimento tem
desejadas e sem exageros na quantidade (CHIAVENATO, 2011; PAOLESHI, 2014; TUBINO, 2017). sido utilizado com o mesmo significado de fornecimento ou abastecimento;

SUMÁRIO
• compras: o conceito de compras é mais restrito. Envolve o processo de pesquisa de almoxarifado como o de compras, precisam saber com antecedência as necessidades de ma-
e localização de fornecedores, aquisição de materiais por meio de negociação teriais da empresa. A partir da programação de materiais, a empresa ficará sabendo antecipa-
de preço e condições de pagamento e acompanhamento do processo de entrega damente as quantidades de materiais a serem compradas pelo setor de compras, bem como as
para garantir o fornecimento; épocas determinadas para colocá-los à disposição dos setores produtivos.
• logística: é a atividade que coordena estocagem, transporte, inventários, armazéns OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA GESTÃO DE ESTOQUES
e toda a movimentação dos materiais dentro da fábrica até a entrega dos produtos
acabados ao cliente. Nessa conceituação, a logística compreende a coordenação do Voltaremos ao objetivo geral da gestão de estoque: evitar prejuízos. A gestão de estoques e
fluxo de materiais desde o fornecedor, por meio das instalações da empresa, até o suas atividades devem estar associadas com o Planejamento e Controle da Produção (PCP), pla-
recebimento do produto acabado pelo cliente. Quando esse fluxo fica concentrado nejamento, compras, produção, armazenamento de produtos acabados e distribuição. Partindo
em um único órgão, a ênfase é posta na movimentação ou no transporte interno. deste objetivo principal, vamos aos objetivos específicos segundo os autores Lobo e Silva (2014):
• comprar somente o necessário, reduzindo os investimentos com estoque;

Agora, compreenderemos as etapas do processo produtivo com a gestão de materiais.
A partir do plano-mestre de produção e nos registros de controle de estoques, a programa-

• apoiar-se em ferramentas/instrumentos que auxiliem e melhorem a gestão de estoques;
ção da produção está encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar
de cada item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo plano. • antecipar-se às demandas do mercado, como disponibilidade e necessidade de materiais,
além de garantir melhores preços, prazos e qualidade;
A programação de materiais é decorrente da programação da produção, que é uma

• assegurar o atendimento dos clientes e da produção;
fase do PCP. Os documentos processados, nessa programação, são as Ordens de Compra
(OC’s) e as Requisições de Materiais (RM’s). Parte dos materiais está estocada no almo-
• buscar a padronização de produtos e fornecedores;
xarifado, enquanto outra parte deverá ser comprada. Com as RM’s, o almoxarifado pla-
neja as suas operações de suprimento e abastecimento das diversas seções. Com as OC’s, • negociar com fornecedores a fim de garantir o cumprimento dos prazos de entrega.
o setor de compras planeja suas atividades de compra. Isso significa que tanto os setores

SUMÁRIO
Ao pensar no estoque de uma empresa, temos que ter em mente que POLÍTICAS DE ESTOQUES
ele não é composto apenas por matérias-primas e itens acabados, há outras
categorias de estoque. De acordo com Lobo e Silva (2014): Dentro de uma conjuntura econômica adversa, é necessário que o gerente de matérias-primas se
prepare de todas as formas às respostas a novas exigências do mercado, variações de preço de venda e
• estoque de matéria-prima: produtos adquiridos que serão manufatu- dos preços de custo.
rados e após vendidos;
As políticas de estoque são essenciais para o funcionamento e gestão correta dos materiais. Elas
• estoque de material em processo: produtos nos vários estágios de ma- precisam se enquadrar às políticas da empresa. A alta direção determina diretrizes que servirão de padrão
nufatura. Estoque de produtos semiacabados: produtos que já foram pro- para tal gestão. Os profissionais que atuam na administração de estoque precisam de competências a fim
cessados, mas ficam armazenados, aguardando operações posteriores; de responder as exigências do mercado, as variações de preços das matérias-primas e dos produtos aca-
bados. As políticas de estoque visam o estabelecimento de metas quanto ao tempo de entrega dos produtos
• estoque de produtos acabados: produtos prontos, aguardando ins- aos clientes; definições em relação ao nível de estoque que possa atender uma alta ou baixa de vendas ou
peção. Uma vez aprovados, estarão disponíveis para venda e/ou en- uma alteração de consumo; definições sobre as melhores opções de compra, se vale a pena comprar ante-
trega ao cliente; cipadamente, garantindo um preço mais baixo, ou comprar uma quantidade maior e obter um desconto;
determinações sobre a rotatividade do estoque; determinação de quais itens serão estocados e, por fim,
• estoque de distribuição: produtos inspecionados e aprovados, enviados definição do número de depósitos e da lista de materiais a serem estocados neles (DIAS, 2012).
aos centros de distribuição e, logo após, entregue aos clientes;
As políticas de gestão de estoques são diversas, e cada empresa pode adotar a sua de acordo com seu
• estoque consignado: produtos, na maioria das vezes, acabados, ins- modelo de negócio, estratégia e tamanho. Conhecendo suas políticas, as empresas adotam os métodos ou
pecionados e aprovados que estão com os clientes, mas que perten- técnicas para a gestão do estoque que melhor lhe suprir às necessidades. Destacaremos alguns métodos e
cem aos fornecedores até que sejam consumidos. São regidos por técnicas que auxiliarão, na gestão dos estoques, de acordo com aparado teórico dos autores Dias (2012),
meio de acordos e/ou contratos. Lobo e Silva (2014), Paoleschi (2014) e Tubino (2017).

SUMÁRIO
CLASSIFICAÇÃO ABC CURVA ABC
O método de classificação ABC consiste em dividir os No método de gestão de estoque Curva ABC, são levados em conta três fato-
itens de consumo em três categorias, A, B e C, conforme o va- res: lucratividade, faturamento e giro. A utilização deste método permite dividir
lor do item e sua utilização. A literatura de Bertaglia (2009) os produtos em três grupos: Grupo A, Grupo B e Grupo C. Muitas empresas acredi-
indica que a categoria A corresponde a 20% em termos de tam que os itens mais vendidos são os que dão mais lucros, no entanto, o método
quantidade e 80% em valor. Já a classe B, representa 30% Curva ABC comprova que pode não ser bem assim. Vamos entender cada grupo?
em quantidade e 15% em valor. Enfim, a de menor valor, a
classe C, que sua quantidade é de 50% e o valor é de 5%. • Grupo A: são aqueles que possuem giro razoável, mas geram alta lucrati-
vidade e faturamento, sendo muito importante garantir níveis adequados
• Itens A: são pouco utilizados, de grande impor- desses itens no estoque.
tância e alto custo de aquisição. As peças de manu-
tenção de máquinas críticas e de alta necessidade, • Grupo B: são aqueles que, normalmente, estão em maior quantidade em um
pela produção, são exemplos. estoque, pois possuem um giro alto, contribuindo bem para o aumento do
faturamento, mas sem alcançar lucros tão altos quanto os produtos tipo A.
• Itens B: são aqueles de utilização média, rotinei-

• Grupo C: não menos importante, os produtos C, que possuem pouca saída
ra e valor de aquisição também mediano. Podemos
e representam uma fatia pequena do faturamento mensal, alcançam lucros
citar as peças de reposição de máquinas e maté-
restritos. Sugere-se que eles devem ser mantidos em estoque, em pequenas
rias-primas como exemplos.
quantidades, apenas para garantir o atendimento de eventuais demandas.
• Itens C: são aqueles com grande utilização, mas com

• As literaturas indicam que a Curva ABC é uma metodologia muito eficiente, em
valor de aquisição baixo. Por exemplo, materiais de
termos do ajustamento do processo de compras.
escritório, higiene e limpeza.

SUMÁRIO
FIFO OU PEPS FEFO OU PVPS
O método de gestão de estoque FIFO (Firts in, First out) ou PEPS (Primeiro FEFO (First Expired, First Out) ou PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai) é um método de
que Entra, Primeiro que Sai) consiste na saída de produtos em uma ordem crono- gestão de estoque baseado na premissa: o primeiro a vencer no estoque será o primeiro a sair. Esta
lógica, controlando a entrada e saída dos produtos, obedecendo a seguinte regra: premissa pode reduzir perdas e gastos que podem acontecer, além do desperdício. Este método é
o último que entrou no estoque será o primeiro a sair. bastante utilizado para produtos de altíssimo giro com produtos com vida útil ou prazo de validade
curto, como por exemplo, produtos perecíveis e resfriados.
Este é um dos métodos mais utilizados pelas empresas. O método tem como
objetivo vender os produtos que entraram primeiro em estoque, administrando CUSTO MÉDIO
os lotes. Consideraremos casos dos restaurantes e comércio de perecíveis. Ven-
de-se primeiro o que entrou antes, evitando o desperdício e incentivando a con- Vamos a mais um método de gestão de estoque: custo médio. Algumas literaturas denominam como
corrência. Quando se coloca à venda um produto que já está em estoque há algum média ponderada móvel ou preço médio ponderado. Para utilização do método, as empresas precisam
tempo, se considera o valor pago por ele (que pode ser mais baixo que o atual). realizar cálculos. Vamos compreender por quê? O método utiliza os valores dos produtos já em estoque,
Desta forma, o valor de venda pode estar abaixo do valor do concorrente. com os produtos que deram entrada por último, para calcular seu valor total. O cálculo feito será a soma
de valores de produtos que já se encontravam no estoque com os valores dos produtos novos, divididos
LIFO OU UEPS pela quantidade total de produtos. Agora, um exemplo para aprimorar nosso aprendizado!
O método de gestão de estoque LIFO (Last in, First out) ou UEPS (Último que
Uma empresa tem um estoque de 30 garrafas térmicas, compradas pelo preço de R$
Entra, Primeiro que Sai) prioriza a saída dos itens que entraram por último. Esse
18,00 cada, mais 40 produtos pelo preço de R$ 15,00 cada. O cálculo é o seguinte:
método não deve ser utilizado por empresas que comercializem produtos perecí-
Custo médio: 30 x 18 + 40 x 15 / 30 + 40 = R$ 16,29
veis, por exemplo, devido à grande possibilidade dos itens estragarem (uma das
Tendo como resultado, o custo médio do produto será R$ 16,29. Esse valor deve ser
grandes questões do método referente ao valor dos itens). Se os lotes que entra-
utilizado para fins de cálculos do preço de vendas.
ram por último são mais caros, eles devem ser vendidos primeiro.

SUMÁRIO
ESTOQUE MÍNIMO JUST-IN-TIME (JIT)
O método de gestão denominado estoque mínimo é quando exige o estoque de segu- O método Just-In-Time (JIT) – denominado No Tempo Certo – consiste na gestão de
rança. Isso quer dizer que, além da quantidade mínima exigida, há um estoque com produtos estoque com o mínimo de estoque, logo, a empresa produz a quantidade exata de produtos
a mais, em caso de um aumento de demanda ou outros possíveis acontecimentos. Este esto- e serviços, de acordo com a demanda, de forma rápida e sem a necessidade da formação de
que pode ser utilizado em caso de uma falta de produto para repor produtos que já saíram. estoques, fazendo com que o produto chegue a seu destino no tempo certo. Dessa forma, se
mantém o mínimo de produtos que atenderão os clientes em estoque. O JIT tem um grande
Este método também possui um cálculo, para que a empresa saiba qual a sua necessi- impacto na produção, alocando apenas a matéria-prima, na quantidade certa, para deter-
dade. O cálculo inclui duas etapas: minado produto em um determinado tempo. Este método se aplica em produções por de-
manda, evitando desperdícios, estoques desnecessários e custos extras.

• a primeira etapa, é o cálculo do consumo médio diário. Esse valor é o resultado do con-
sumo de mercadorias em um período, dividido pela quantidade de dias desse período;

A literatura de Slack, Chambers e Johnston (2009) explica que o JIT significa produzir
bens e serviços quando são necessários e não antes, para que não formem estoques. A redu-
• a segunda, é a multiplicação do consumo médio diário e do tempo de reposição de
ção de estoques é elemento-chave do método JIT, mas vai além disso, resultando em vários
um produto.
benefícios às empresas. Alguns deles, segundo os autores:
Vamos a mais um exemplo para melhor entendimento?

• redução do custo operacional de manter estoque e do seu gerenciamento;
Adotaremos o exemplo das garrafas térmicas que tiveram 120 unidades

• redução do custo financeiro, que leva a um impacto positivo na rentabilidade e libera
consumidas no intervalo de um mês. Seu consumo será de 4 unidades
capital para ser alocado em outras atividades estratégicas;
por dia, o consumo médio diário é 4 (120 unidades/30 dias).
Utilizando 10 dias como tempo de reposição, o resultado do cálculo de • aprimoramento do sistema produtivo como um todo, uma vez que é submetido a me-
estoque mínimo será de 40 unidades. lhorar seus padrões de qualidade e velocidade.

SUMÁRIO
As principais vantagens da utilização são a agilidade do processo e a redução de COMO AS EMPRESAS PODEM APRIMORAR SUA GESTÃO DE ESTOQUES?
custos de estoque, o que implica nos resultados não só da empresa, mas de toda a cadeia
produtiva. No método Just-In-Time, os fornecedores entregam as matérias-primas em Lobo e Silva (2014) sugerem algumas dicas que poderão contribuir para melhorar a
pequenas quantidades, por isso, o fluxo contínuo de entrega torna o processo de desen- gestão de estoques:
volvimento do produto mais rápido, exigindo mais agilidade na entrega do produto e,

• erros no inventário: provocam perdas de vendas, interrupção de produção, atrasos e erros
consequentemente, otimizando o espaço de armazenagem. Cabe salientar que é preciso
de programação. Bons profissionais são metódicos, minuciosos, detalhistas e confiáveis;
contar com fornecedores confiáveis e controle de estoque assertivo.
• padronizar os itens e descrições: quem nunca encontrou o mesmo item registrado duas
vezes, em códigos diferentes? Isso gera erros e excesso de estoque. Deve-se criar pa-
dronização, eliminar descrições redundantes e alimentar o saldo dos itens por meio de
descrições corretas;
• precisão do programa de inventário: esqueça o inventário geral. Isso é caro, traba-
lhoso, demorado e não ajudará na melhoria dos processos. O giro de estoque, por de-
partamento, permite uma medição precisa dos estoques diários, pesquisa de saldos,
correção de erros e suas causas. A precisão do programa de inventário é um processo
de melhoria contínua;
• zoneamento: se possível, defina áreas fixas para o estoque e o gestor. Cada um é respon-
sável pela área de seus artigos e contagem do ciclo;
• gestão da demanda: um dos elementos mais negligenciados pelas empresas. Análise pe-
riódica das demandas permite parâmetros de planejamento com recálculo: consumo,
ponto de reabastecimento e estoque de segurança;

SUMÁRIO
• pense na cobertura: dividida igualmente para equilibrar a demanda ou o consumo por dia. Depois
de fazer os cálculos, ordenar os itens de menos para mais importante cobertura e preocupar-se
com as extremidades, elementos que não são cobertos ou itens com cobertura excessiva;
• nível de serviço: a medida clássica é o número de solicitações atendidas dividido pelo número
total de pedidos. Uma maneira rápida e fácil é dividir o número de elementos com um saldo pelo
número de itens totais. Medir o nível de serviço será a revisão dos parâmetros de planejamento;
• organizar o armazém, tendo em conta o movimento: multiplicar o custo dos itens pelo consu-
mo médio mensal. Identificar quem é importante e quem é irrelevante. Fisicamente, organizar o
armazém facilitará o manuseio das questões mais importantes nas prateleiras mais baixas.
RESUMO:
• neste capítulo, aprendemos sobre a gestão de materiais (ou estoque) nas empresas e sua importân-
cia nos sistemas de produção;
• a gestão de materiais (ou estoque) requer a adoção de políticas de acordo com cada tipo de negócio
e processo produtivo. Discutimos pontos que levam à escolha das políticas a serem utilizadas;
• em seguida, foram detalhados os modelos de controle e as políticas de estoques: classificação ABC,
Curva ABC, FIFO ou PEPS, LIFO ou UEPS, FEFO ou PVPS e custo médio;
• vimos que as empresas podem adotar estratégias para aprimorar sua gestão de matérias, evitando
erros de inventário, padronizando os itens e descrições, organizando os centros de armazenagem.

1. Por que as empresas necessitam de estoques de matéria-prima e de produtos acabados?
2. Quais são os objetivos específicos da gestão de estoques?
3. Quais são os objetivos das políticas de estoque?
4. O estoque de uma empresa não é composto apenas por matérias-primas e itens acabados,
há outras categorias de estoque. Cite algumas dela:
5. Defina o método de gestão de estoque FIFO ou PEPS.
6. Qual é o método de gestão de estoque que prioriza a saída dos itens que entraram por último?
7. Dividir os itens de consumo em três categorias, A, B e C, conforme o valor do item e sua
utilização, é característica de qual política de estoque?
8. Defina o método de gestão de estoque “Estoque Mínimo”:

GABARITO SUMÁRIO
1. Garantir a independência entre etapas produtivas; permitir uma pro-
dução constante; possibilitar o uso de lotes econômicos; reduzir os
leads times produtivos, como fator de segurança, para obter vanta-
gens de preço.
2. Alguns deles: comprar somente o necessário, reduzindo os investi-
mentos com estoque; apoiar-se em ferramentas/instrumentos que
auxiliem e melhorem a gestão de estoques; antecipar-se às demandas
do mercado, como disponibilidade e necessidade de materiais, além de
garantir melhores preços, prazos e qualidade; assegurar o atendimento
dos clientes e da produção; buscar a padronização de produtos e forne-
cedores; negociar com fornecedores a fim de garantir o cumprimento
dos prazos de entrega.
3. As políticas de estoque visam o estabelecimento de metas quanto ao
tempo de entrega dos produtos aos clientes; definições em relação ao
nível de estoque que possa atender uma alta ou baixa de vendas ou uma
alteração de consumo; definições sobre as melhores opções de compra,
ou seja, se vale a pena comprar antecipadamente, garantindo um preço
mais baixo, ou comprar uma quantidade maior e obter um desconto;
determinações sobre a rotatividade do estoque; determinação de quais
itens serão estocados e, por fim, definição do número de depósitos e da
lista de materiais a serem estocados neles.

GABARITO SUMÁRIO
4. Variações das categorias de estoque nas empresas, estoque de matéria-pri-
ma, produtos adquiridos que serão manufaturados e, após, vendidos.
Estoque de material em processo: produtos nos vários estágios de manufatura.
Estoque de produtos semiacabados: produtos que já foram processados, mas
ficam armazenados, aguardando operações posteriores.
Estoque de produtos acabados: produtos prontos, aguardando inspeção. Uma
vez aprovados, estarão disponíveis para venda e/ou entrega ao cliente.
Estoque de distribuição: produtos inspecionados e aprovados enviados aos
centros de distribuição e, logo após, entregue aos clientes.
5. O método de gestão de estoque FIFO (Firts in, First out) ou PEPS (Primeiro
que Entra, Primeiro que Sai) consiste na saída de produtos em uma ordem
cronológica, ou seja, controla a entrada e saída dos produtos, obedecendo a
seguinte regra: o último que entrou no estoque será o primeiro a sair.
6. LIFO ou UEPS.
7. Classificação ABC
8. Estoque Mínimo é quando exige o estoque de segurança. Isso quer dizer que,
além da quantidade mínima exigida, há um estoque com produtos a mais,
em caso de um aumento de demanda ou outros possíveis acontecimentos.
Este estoque pode ser utilizado em caso de uma falta de produto para repor
produtos que já saíram.

SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
Planejamento ou controle em sistemas produtivos.
70
SUMÁRIO
Neste capítulo, compreenderemos os diferentes tipos de sistemas produtivos e como os sistemas SISTEMA DE PRODUÇÃO EMPURRADA
de produção são classificados de acordo com a demanda. Serão apresentadas características inerentes a
cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle O sistema de produção empurrada é definido a partir do comportamento
destes sistemas. Vamos lá!? do mercado, a produção é realizada antes da ocorrência de demanda do produto.
Esse tipo de produção é caracterizado por produzir, estocar e vender o estoque
PRODUÇÃO EMPURRADA E PRODUÇÃO PUXADA aos clientes. O sistema de produção empurrada é um dos sistemas de produção
clássicos que teve origem na Revolução Industrial. O sistema empurrado é reco-
A partir do plano-mestre e os registros de controle de estoques, a programação da produção es- mendado para empresas que precisam de quantidade de produtos, que não têm
tará encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à interferência de sazonalidade, como a indústria de bebidas, por exemplo. Para
composição dos produtos acabados propostos pelo plano-mestre. É na programação da produção que manter o processo de produção empurrada, é necessária a grande eficiência dos
será acionado o uso dos recursos produtivos por intermédio de suas ordens emitidas, sequenciadas e gestores, pois se houver superprodução, será necessário estocar, ou caso seja
liberadas. Essa programação pode ser feita de três formas: empurrada, puxada ou de forma mista. produzido menos do que o consumo, gerará insatisfação no fornecimento.
Figura 13 – Programação empurrada x Programação puxada

A base fundamental da produção empurrada é que, na linha de montagem,
cada item seja produzido e empurrado para a próxima etapa. Na programação em-
purrada, um conjunto de ordens sequenciadas é liberado para os postos de trabalho
para execução durante o período dito congelado de programação, normalmente,

semanal. Essa programação é chamada de empurrada porque cada posto de tra-
balho fornecedor, ao concluir uma ordem desse conjunto, está autorizado a “em-
purrá-la” para o posto cliente seguinte, independente do que esteja acontecendo
nos postos subsequentes, e pegar a próxima ordem da lista para nova execução,
sucessivamente, a ordem seguirá a sua rotina de operações-padrão em cada posto
de trabalho, até ficar pronta (TUBINO, 2015). A Figura 14 ilustrará este processo.

SUMÁRIO
Figura 14 – Operação-padrão O sistema de produção empurrada é associado aos sistemas MRP, que empregam um pro-
cesso conhecido como carregamento infinito, fazendo a suposição de que as necessidades que
iniciam o processo MRP (isto é, ou um programa mestre de produção, pedidos de venda em
aberto ou em programa repetitivo) possam ser satisfeitas por uma combinação do inventário
existente e material em processo; mais ordens de serviço em aberto, ordens de serviço plane-
jadas e ordens de compras sugeridas após “rodar” o MRP. O planejamento da programação
empurrada é através dos sistemas de MRP (Material Requeriments Planning) e MRP II (Material
Resource Planning), no qual tem o propósito de providenciar recursos e materiais a partir dos
dados fornecidos de capacidade das linhas de produção e das previsões de demanda. Tais siste-
mas permitem que os prazos de entrega dos pedidos realizados pelos clientes sejam cumpridos
com mínima formação de estoques, comprando apenas o que foi planejado para produção de
componentes e que ocorram apenas nos momentos e quantidades necessárias. Ele é usado para
definir os materiais necessários, suas quantidades e o tempo certo que devem ficar disponíveis
durante a produção (CORRÊA, 2018).
Vamos conhecer algumas vantagens e desvantagens da produção empurrada?
Fonte: Tubino (2015). Vantagens:
• estático em relação à demanda;

APS é uma sigla em inglês para – Advanced Planning and Scheduling. APSs são sis-
temas para programação e planejamento avançados. Na prática, um sistema APS é um

• apresenta melhor resultado pela produção repetitiva;
software para programar a produção que é capaz de sugerir sequenciamentos para cada
máquina da fábrica. • cumprimento de prazos, é possível controlar o tempo de produção e há formação de estoques;

SUMÁRIO
• maior controle da produção pela centralização do Planejamento e Custo da
Produção (PCP);
• maior aceitação na variabilidade dos produtos;
• facilidade em lidar com estruturas complexas.
Desvantagens:
• alta dependência de estoques, tanto de matéria-prima quanto entre processos;
• requer controle sofisticado de softwares;
• não há uma comunicação entre os processos;
• devido a concentração no PCP, pois como todos os dados estão sendo gerados por
Fonte: Elaborado pela autora.
ele, o controle e a responsabilidade também ficam centralizados;
SISTEMA DE PRODUÇÃO PUXADA

• maior custo operacional, pois é comum que haja desperdícios de superprodução,
que também agrega a mão de obra, formação dos estoques e de produção;

O sistema de produção puxada – do inglês pull system – é um sistema de produção onde
cada ciclo da fabricação “puxa” a etapa do processo anterior, no qual a ordem de produção sai
• é mais difícil identificar e corrigir as falhas dos processos, pois como se produz
a partir da demanda dos clientes para só então ser produzida. Quem autoriza a produção é o
em excesso, essas falhas são, muitas vezes, ignoradas.
posto cliente (interno ou externo) que, ao retirar suas necessidades imediatas do supermer-
Para facilitar sua compreensão acerca do sistema de produção empurrada via cado, puxa um novo lote deste item do posto fornecedor. A produção puxada não se submete
MRP, a seguinte imagem foi desenvolvida. a previsão de demanda, pois os clientes realizam os pedidos por encomenda e, somente após o

SUMÁRIO
pedido, será feito o planejamento para que ocorra a montagem e transformação A produção puxada é iniciada a partir da confirmação do pedido pelo cliente, deste modo, é fei-
dos recursos em produto acabado. Para a realização da produção, são defini- ta uma previsão de demanda pelo mesmo, onde quem autoriza a produção é o cliente, tendo em vista
das as quantidades e os modelos de produtos serão produzidos, acompanhan- que, ao recolher suas necessidades imediatas do supermercado, gerará a necessidade de um novo lote
do cada etapa para utilização correta dos recursos a serem transformados em do fornecedor. É evidenciado que os sistemas de controle de produção puxada, ao invés de programar
produtos, sendo efetuado pelo PCP. Neste fluxo de produção puxado, o Just-In- antecipadamente, permitem que seja produzido um item estabelecido em um preciso instante. São
-Time é adotado. Isto quer dizer que o modo de produzir é realizado de forma a sistemas que buscam acertar a demanda à produção, ou melhor, algo será comprado, produzido ou
entregar ao cliente o que ele precisa, na quantidade e na hora que ele deseja. Ao transportado apenas no momento certo em que for indispensável e exclusivamente na quantia que
tempo decorrido, desde o pedido pelo cliente até a entrega final do produto, ou for preciso. Na produção puxada, só há produção se houver demanda, tornando desnecessário o uso
serviço, é dado o nome de lead time. do MRP para as etapas da produção. O controle do estoque na produção puxada é feito pelo operador
Kanban, que fica responsável pelo gerenciamento das demandas. A Figura 15 ilustrará este processo.
Ao longo deste e-book, nos deparamos com o termo Figura 15 – Produção puxada
SUPERMERCADO, muito usado na produção. O que é um
SUPERMERCADO (SM)?
• Estoques menores ao longo do chão de fábrica, para garantir

o fluxo contínuo, evitando almoxarifados centrais.
• Local predeterminado de armazenagem, onde os

contenedores com os lotes padrões e os cartões Kanban
Fonte: Tubino (2015).

dos itens são colocados à disposição dos clientes. Devem ser
posicionados o mais próximo possível dos centros produtor e
consumidor.

SUMÁRIO
A programação puxada é moldada para os sistemas de produção repetitivos Desvantagens:
em lotes, o que significa dizer que há máquinas, materiais e pessoas, e precisamos

• pode gerar ciclos ociosos quando houver baixa demanda;
produzir uma demanda ainda não muito definida (em relação ao mix e um pouco ao
• vulnerabilidade da produção a fontes internas e externas;
volume). Nesses sistemas, os critérios ganhadores de pedido são a flexibilidade e
os prazos de entrega (confiabilidade e rapidez). É justamente nesses dois critérios • é dependente da qualidade de entrega dos fornecedores;
que a programação puxada consegue superar a programação empurrada com um

• pode ocorrer atrasos na entrega do produto ou até a falta dele se houver demanda acima do normal;
nível de estoques bem menor, o que significa menos desperdícios e custos no pro-
• restrição de variabilidade de produtos.
cesso. A produção puxada tem algumas vantagens e desvantagens, vamos a elas!?
Para facilitar sua compreensão acerca do sistema de produção puxada, via Kanban, a seguinte
Vantagens:
imagem foi desenvolvida.
• dinâmica em relação à demanda;
• redução ou eliminação de estoques;
• sistema de controle Kanban;
• evita excessos, superprodução e encurta o Lead Time;
Fonte: Elaborado pela autora.

• qualidade: a etapa anterior do processo não entrega à etapa posterior produtos
com defeitos;
• diminuição do custo operacional do PCP;
• flexibilização da produção.

SUMÁRIO
KANBAN
O Kanban – do japonês marcador, cartão, sinal ou placa – é um mode-
lo de produção e movimentação de materiais no sistema JIT (Just-In-Time).
O Kanban é inspirado no método de supermercados, onde só é reposto um
item quando o mesmo é retirado, reduzindo o estoque, pois é o cliente que
dita a produção, fornecendo informações do tipo, quando será produzido, o
que será produzido e a quantidade que será produzida. O Kanban serve para
controlar a ordem das atividades em um processo sequencial. Através dele,
é possível indicar a necessidade de mais material e assegurar que ele seja
entregue a tempo de garantir a continuidade da execução da atividade.
O sistema de Kanban foi desenvolvido, na década de 60, pelos enge-
nheiros da Toyota Motors. Seu foco é tornar simples e rápidas as ativi-
dades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de pro-
dução em lotes. Sabe-se que, após seu surgimento, o sistema Kanban de
produção passou a fazer parte de muitas indústrias japonesas que, em
decorrência do cenário econômico no qual estavam inseridas, necessita-
vam de um modelo de produção que lhes possibilitasse maior flexibilida-
de e agilidade produtiva, garantindo um melhor atendimento às necessi-
dades de seus clientes. Sua aplicabilidade tem se tornado cada vez maior
nos mais variados tipos de sistemas de produção, vistas as vantagens que
esta ferramenta proporciona (TUBINO, 2015).

SUMÁRIO
Como o Kanban consiste em um sistema de cartões que controla os flu- SISTEMA KANBAN E O PROCESSO PRODUTIVO
xos de produção e evoluiu para o Kankan eletrônico, que dispara automa-
ticamente ordens de produção a cada ordem finalizada. A programação e o O sistema Kanban assume que não se deve produzir nada até que o cliente (interno ou externo) de seu
controle da produção também foram beneficiados pela evolução tecnológica, processo solicite a produção de determinado item (produção puxada). Veremos mais conteúdos acerca da
com a automatização de máquinas e processos. Nas plantas fabris, que têm produção puxada, esse tipo de sistema de produção, além de agilizar o processo produtivo, é capaz de re-
estrutura tecnológica avançada, o PCP consegue emitir as ordens de produ- duzir drasticamente os custos com estoques, tanto de produtos acabados, como de materiais em proces-
ção direto para os painéis das máquinas. Não existe mais a necessidade da so. Logo, a ideia de redução de custos é uma das principais características do sistema Kanban de produção
emissão dessas ordens em papel. Por esse mesmo sistema de transferência (MARTINS; LAUGENI, 2012; TUBINO, 2015).
de dados, as máquinas transmitem, em tempo real, o que está sendo produ-
zido para o PCP e para todos os setores que têm acesso a essas informações. A programação da produção usa as informações do plano-mestre de produção para emitir ordens ape-
nas para o último estágio do processo produtivo, normalmente, a montagem final, assim como para dimen-
Os cartões do Kanban , em geral, contêm as seguintes informações: sionar as quantidades de Kanbans dos estoques em processo para os demais setores. À medida que o cliente
de um processo necessita de itens, ele recorre aos Kanbans em estoque neste processo, acionando direta-
• número da peça;
mente o processo para que os Kanbans dos itens consumidores sejam fabricados e repostos aos estoques.
Como mencionado, o sistema Kanban é caracterizado pelo uso de cartões que funcionam como sinalizado-
• descrição da peça;
res dentro de um processo de produção. Funciona de modo que um cartão sinaliza para o processo anterior o
• tamanho do lote a ser produzido; seu status (situação) atual. A finalidade do cartão Kanban é puxar a produção, ou seja, a linha de montagem
final sinaliza a sua necessidade e o processo anterior produz exatamente o que é necessário (TUBINO, 2015).
• container padronizado;
O Kanban utiliza princípios de visibilidade para garantir a técnica do sistema puxado e tem como fi-
• centro de produção responsável;
nalidade direcionar um processo de manufatura, dinamizando à passagem de informações relacionadas em
• local de armazenagem. quando produzir, o que produzir, qual a quantidade e como será realizado seu transporte. Os produtos se-
rão regulados através de cartões preenchidos pelas pessoas que estão relacionadas com o processo. Diante

SUMÁRIO
disso, o PCP tem a necessidade de informações antecipadas, bem como a quantidade Figura 16 - Dispositivos do sistema Kanban
de matéria-prima que é preciso em um pedido de produção e o tempo necessário para
comprá-la, evitando perdas por desvalorização do produto estocado. Uma vez balan-
ceadas as capacidades produtivas e montados os supermercados para uma determi-
nada demanda prevista (o famoso nivelamento do plano-mestre de produção), a de-
manda de quantos postos clientes necessitam de itens para trabalhar, eles recorrerão
diretamente a esses supermercados para se abastecerem, gerando um disparo de uma
ordem padrão (cartão Kanban, por exemplo) para o posto fornecedor desse supermer-
cado, que está autorizado a produzi-la (TUBINO, 2015; CHIAVENATO, 2014).
Os dispositivos utilizados para operar o sistema Kanban têm seus nomes rela-

cionados à dinâmica de operação dos supermercados, bem como à língua japonesa.
Existem várias formas de se trabalhar a programação puxada via sistema Kanban,
sendo que, na forma-padrão, os dispositivos normalmente empregados:
• cartão Kanban;
• painel ou quadro Kanban;

No sistema puxado, os cartões Kanban têm a função, conforme a finalidade para que se desti-
nam, de substituir as ordens de produção, de montagem, de compra ou de movimentação. Em cada

• contenedor;
uma dessas situações há a necessidade de colocar as informações indispensáveis específicas para
• supermercado. a produção, montagem, movimentação ou compra dos itens a que se destinam (TUBINO, 2015).

SUMÁRIO
O sistema Kanban funciona com a montagem prévia pelo PCP de um • Cartão Kanban de produção: serve para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens,
estoque intermediário (supermercado) entre o fornecedor e o cliente, onde tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.
os itens são colocados em lotes-padrão dentro de contenedores com sinali-

• Cartão Kanban movimentação (transporte, retirada ou requisição interna): serve para transportar,
zações (cartões Kanban). Uma vez que o cliente retire os itens de um conte-
retirar e movimentar materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o
nedor para consumo, esvaziando-o, ele colocará o cartão Kanban na devida
centro consumidor de itens.
posição, no quadro porta-Kanban, e disponibilizará o contenedor vazio para
reposição. Por seu turno, o fornecedor está autorizado a sempre que houver
• Cartão Kanban de fornecedor: executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, au-
cartões no quadro, segundo regras de prioridade, pegar um cartão e pro-
toriza o fornecedor externo da empresa a fazer entrega de um lote de itens, especificado no cartão, dire-
videnciar sua reposição, recolocando o contenedor com o lote-padrão e o
tamente a seu usuário interno, desde que ele tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.
cartão de volta no supermercado.
CARTÃO KANBAN DE PRODUÇÃO

O cartão Kanban terá sempre sua área de atuação restrita à relação en-
tre o cliente e o fornecedor, que podem ser internos ou externos. De forma

O cartão Kanban de produção ou de montagem, também chamado de Kanban em processo, é em-
geral, os cartões Kanban convencionais são confeccionados de material du-
pregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens. A Figura 17 ilustrará um
rável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os esto-
cartão Kanban de produção com as informações básicas que esse tipo de cartão Kanban, normalmente,
ques do cliente e do fornecedor do item. Eventualmente, quando se empre-
necessita para operar, quais sejam:
gam sistemas informatizados para gerenciar o sistema Kanban, em situações
em que há uma variedade de itens muito grande para a operacionalização • especificação do processo e do centro de trabalho fornecedor onde este item é produzido;
manual, o cliente poderá destruir o cartão quando do uso dos itens e o for-
• descrição do item, com seu código e especificação;
necedor poderá emitir um novo cartão em substituição ao mesmo.
• local onde o lote deve ser armazenado após a produção;

Tubino (2015) evidencia que existem, basicamente, três tipos de car-
tões Kanbans. Vamos a eles!? • tamanho-padrão do lote que será fabricado;

SUMÁRIO
• tipo de contenedor para este item; CARTÃO KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO
• número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões O cartão Kanban de movimentação, também chamado de cartão Kanban de transporte, retirada ou re-
de produção para este item; quisição interna, permite que as movimentações de itens dentro da fábrica sejam incluídas na lógica do sis-
tema puxado. Desta forma, o fluxo de informações para a movimentação, assim como para a produção, se
• relação dos materiais necessários para a produção desse item e local dá sem a interferência do pessoal do PCP. Assim como no cartão Kanban de produção, no cartão Kanban de
onde se deve buscá-los; movimentação, devem constar apenas informações indispensáveis para a movimentação dos itens entre os
dois supermercados. Vamos a elas!?
• código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do
banco de dados do ERP. • Descrição do item, com seu código e especificação.
Figura 17 - Cartão Kanban de produção

• Especificação do centro de trabalho fornecedor onde o item é produzido, e o local no supermercado
onde se encontra armazenado o lote a ser movimentado.
• Especificação do centro de trabalho cliente onde o item será consumido, e o local onde se deve depo-
sitar o lote requisitado.
• Tamanho do lote que será movimentado.
• Tipo de contenedor para este item.
• Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de movimentação para este item.
• Código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações do banco de dados do ERP.

SUMÁRIO
Figura 18 – Cartão Kanban de movimentação A Figura 19 ilustrará a lógica de funcionamento do sistema Kanban nessa situação.
Como pode ser visto nessa figura, no supermercado que fica junto ao posto cliente, os cartões
Kanban são de movimentação, de forma que, quando o cliente consome um lote, ele coloca
o cartão correspondente em um coletor (ou em um painel porta-Kanban) de cartões de mo-
vimentação. Periodicamente, um transportador (antigo almoxarife) passa por esse super-
mercado e recolhe os cartões do coletor e os contenedores vazios, se encaminhando para o
supermercado do posto fornecedor de reabastecimento. Ao chegar ao supermercado fornece-

dor, o transportador retirará os lotes correspondentes aos cartões de movimentação que está
levando, colocando os cartões de produção que estavam nos lotes no quadro porta-kanban
de produção, retornando com os contenedores cheios e os cartões Kanban de movimentação
para reabastecer o supermercado do posto cliente. À medida que o quadro porta-Kanban do
fornecedor for recebendo os cartões de produção, ele estará autorizado a produzi-los.
O cartão Kanban de movimentação funciona como uma requisição de materiais, autori- Figura 19 – Cartão Kanban de movimentação
zando o fluxo de itens entre dois supermercados do sistema produtivo, que foram projetados
para armazenar o mesmo tipo de item. Deve-se evitar, ao máximo, a duplicação de pontos de
estoques (supermercados) no sistema produtivo. No entanto, ainda existem situações em que
eles são inevitáveis, como por exemplo, para conectar o almoxarifado (supermercado) cen-
tral, que receberá os itens em grandes lotes dos fornecedores externos, com os supermercados
locais junto aos centros de trabalho consumidores desses itens em lotes menores. Também

pode ser empregado para movimentar os itens entre o supermercado de saída do fornecedor
interno e o supermercado de abastecimento do cliente (ou clientes) que, por alguma limitação
técnica, são obrigados a ficar distantes um do outro, como por exemplo, uma fundição que
abastecerá com a mesma peça, duas ou três linhas de montagem (TUBINO, 2015).

SUMÁRIO
Tubino (2015) evidencia que, quando a empresa desenvolve uma parceria com seus fornecedores ex- • número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões
ternos o sistema puxado pode acionar as reposições de itens comprados, usa-se o chamado cartão Kanban de fornecedor para este item;
de fornecedores. A utilização do sistema puxado com os fornecedores simplifica e racionaliza todas as
atividades logísticas de reposição dos itens comprados, visto que os fornecedores parceiros ficam pre- • código de barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informações,
viamente autorizados a repor os lotes-padrão, na maioria das vezes, diretamente na linha de produção inclusive o financeiro, para registro e pagamento do fornecimento do
do cliente, a partir do recebimento dos cartões Kanban. Desta forma, além das informações usuais a um banco de dados do ERP.
cartão Kanban de movimentação, o cartão Kanban de fornecedor possui informações detalhadas quanto à
forma e ao momento em que o fornecedor terá acesso às instalações do cliente, promovendo a entrega do A operacionalização do sistema Kanban com fornecedores é semelhan-
lote. As informações básicas de um cartão Kanban de fornecedor são descritas por Tubino (2015): te às apresentadas ao sistema interno, sendo que os fornecedores terão um
ponto de coleta dentro da fábrica, um coletor ou um quadro porta-kanban,
• nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega; onde recolherão os seus cartões e contenedores vazios e, dentro de períodos
preestabelecidos, retornarão com os cartões e os contenedores cheios para
• descrição do item a ser entregue, com seu código e especificação; depositá-los nos respectivos supermercados. Com o avanço tecnológico e
softwares voltados para administrar a logística da cadeia de suprimentos, o
• especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e o local onde se deve de- cartão Kanban de fornecedor está cada vez mais sendo substituído por sis-
positar o lote requisitado; temas informatizados que disparam, automaticamente, a ordem de repo-
sição na fábrica do fornecedor. O sistema puxado de programação (interna
• lista de horários, ou ciclos diários, em que se devem fazer as entregas dos lotes; ou externa) requer certa ordem em sua execução no curto prazo, dentro dos
limites estabelecidos no planejamento do sistema no médio prazo. Os for-
• tamanho do lote que será entregue; necedores só poderão responder de forma enxuta às solicitações dos clien-
tes, se estes cumprirem com os acordos de volumes firmados na etapa de
• tipo de contenedor para este item; planejamento (TUBINO, 2015).

SUMÁRIO
PAINEL OU QUADRO PORTA-KANBAN O quadro porta-kanban é sinalizado com três faixas de cores: verde,
amarela e vermelha. A faixa vermelha reserva espaço para os cartões que
O painel ou quadro porta-kanban é utilizado em conjunto com o cartão Kanban, dentro do sistema de compõem o estoque de segurança do sistema. A faixa amarela permite afi-
programação puxado, para sinalizar e sequenciar as necessidades de reposições dos supermercados. No xar os cartões referentes à quantidade de itens suficientes para abastecer
porta-kanban, projeta-se uma coluna para cada item existente no respectivo supermercado. Estas colunas a demanda do cliente durante o tempo necessário para uma produção em
são subdivididas em linhas, ou células, onde os cartões Kanban são fixados. Dependendo da quantidade de ritmo normal desse item (lead time de reposição), ou seja, essa quantida-
cartões planejados, pode-se colocar um cartão Kanban por célula ou, em situações em que se utilizam mui- de somada aos estoques de segurança compõe o ponto de pedido. Na faixa
tos cartões por item, estabelecer um número-padrão de cartões por célula. Geralmente, como o dimen- verde, disponibiliza-se o espaço para colocar os demais cartões dimen-
sionamento do número de Kanbans, no sistema, é um processo dinâmico, algumas dessas células, ou até sionados para esse item. As três faixas são utilizadas para sequenciar, de
mesmo colunas, podem não estar sendo usadas. Vejamos a ilustração de um porta-Kanban na Figura 20. forma visual, a reposição dos supermercados, à medida que, quanto mais
perto da faixa vermelha os cartões de um item estiverem, mais urgente

Figura 20 - Painel porta-Kanban
será a sua reposição. Para administrar esse sequenciamento, sempre que
os clientes desse supermercado forem retirando os contenedores com os
lotes dos itens, os cartões Kanban correspondentes devem ser afixados da
faixa verde para a vermelha. O importante é evitar que os cartões cheguem
na faixa vermelha, e, caso cheguem, agir rapidamente para que o estoque
desse item seja reposto no supermercado, antes do cliente retornar para se
abastecer. Nem sempre o lote de produção do fornecedor para repor o su-
permercado é unitário, ou seja, cartão a cartão, pois em algumas situações,

em função do tamanho do lote econômico ou do tamanho mínimo de car-
regamento, pode-se esperar pelo acúmulo de um número determinado de
cartões Kanban para se disparar uma reposição (TUBINO, 2015). Vejamos
um exemplo de painel porta-kanban eletrônicos.

SUMÁRIO
Ao longo deste e-book, nos deparamos com o termo CONTE-

NEDOR, muito usado na produção. O que é um CONTENEDOR?
Recipiente que contém a produção “acabado ou em processo”.

Inúmeras formas:
• caixas;
• paletes;
Fonte: Melhoria contínua, manufatura e logística enxuta e Flexsys sistemas.

• fardos;
SUPERMERCADO E CONTENEDORES • tambores;
Além do cartão Kanban e do quadro porta-kanban, o sistema Kanban utiliza como dispositivo de • sacos;
controle um local predeterminado de armazenagem, chamado de supermercado, onde os contenedo-
• engradados.
res com os lotes-padrão e os cartões kanban dos itens são colocados à disposição dos clientes. Como
a implantação do sistema Kanban tende a diminuir a quantidade de itens estocados, pela redução do
O dimensionamento dependerá do tamanho e peso do pro-
tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser posicionados dentro do chão
duto. É preciso estabelecer quantidade padrão de produto
de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais,
presente em cada contêiner. A venda para o cliente será feita
com a vantagem de se acelerarem os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes,
com base em múltiplos de contêineres e não em quantida-
que por si só levam à nova redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos, pregado
des isoladas de produtos.
pela estratégia da manufatura enxuta.

SUMÁRIO
Figura 21 – Supermercados e contenedores • setor de injeção de peças plásticas: na aplicação do sistema kanban, no
setor de injeção de peças plásticas, como os lotes de produção foram
reduzidos de 2.000 a 3.000 peças para lotes de 480 a 840 peças, em con-
tenedores padronizados, desenvolvidos pelo grupo de implantação, de
60 peças por cartão, os supermercados foram transferidos da área de
injeção para próximo da linha de montagem das peças, onde antes não
havia espaço suficiente;
• fábrica de peças de cerâmicas.

É importante, nessas situações em que se está implantando o sistema
Kanban em substituição a um sistema logístico já existente, procurar mudar
o mínimo possível a situação atual, adaptando os atuais contenedores e lo-
cais de armazenagem, evitando resistências iniciais e demoras desnecessá-
rias na implantação, pois, na maioria das vezes, o sistema antigo continuará

A figura apresentou os supermercados e contenedores utilizados nos quatro exemplos práticos de
a valer para determinado grupo de itens em que não se aplica a programação
sistema Kanban, implantados nas seguintes empresas:
puxada. Como o sistema Kanban planeja com antecedência uma quantidade
• malharia: no sistema implantado na malharia, como foi projetado para que cada rolo (de 16 a 37 de contenedores, ou lotes, padrão para cada item no período de programação,
quilos) de malha fosse um lote com seu próprio cartão Kanban, os contenedores são usados no bem como padroniza o próprio lote de produção e armazenagem, apesar de
supermercado apenas para sustentar a estrutura de movimentação e armazenagem dos rolos; não ser exclusividade do sistema kanban, fica mais fácil aplicar os conceitos
de organização, limpeza, padronização e disciplina aos estoques da empresa,

• tecelagem: não se empregaram contenedores, dado o grande volume dos rolos de 500 metros,
conhecidos como os 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke) da estratégia da
em média, de tecido, que também foram projetados para serem eles próprios um lote Kanban
manufatura enxuta (TUBINO, 2015).
com seu respectivo cartão;

SUMÁRIO
DIMENSIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN Como a ação de dimensionamento do sistema Kanban é uma
ação de planejamento de médio prazo, uma vez atualizados os pa-
Definidos os tamanhos dos lotes por cartão Kanban, pode-se projetar quantos desses lotes serão necessários, no râmetros do sistema, em geral, semanalmente, o PCP deve verifi-
supermercado, para manter o cliente sempre abastecido: car se o supermercado atual está compatível com o supermerca-
do proposto para os períodos futuros. Se houver diferenças, ações

Onde:
preventivas deverão ser tomadas, retirando ou colocando cartões
para adequar o supermercado atual ao proposto. Em situações

• Nk = Número total de cartões Kanban no supermercado;
reais, como a dinâmica operacional do sistema Kanban, permi-
• D = Demanda média diária do item;
te certa flexibilidade de volume, um percentual de variação, algo
• Q = Tamanho do lote do cartão Kanban; entre 10% e 20%, pode ser estabelecido como limite para disparar
as retiradas ou colocações de cartões no sistema (TUBINO, 2015).

• Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado;
• S = Segurança no sistema em percentual de cartões.

RESUMO:
A demanda média diária dos itens para a fórmula de cálculo deve ser prevista. Geralmente, as empresas têm uma pre-
• vimos sistemas produtivos com a programação da produ-
visão para o mês, ou para a semana, e se divide a mesma pelos dias úteis. Caso o sistema seja montado apenas para itens de
ção puxada e empurrada, como elas diferenciam acerca do
demandas independentes, como produtos acabados, essa informação da previsão da demanda vem do mercado, ou do pla-
nível de planejamento das informações e no nível opera-
no-mestre de produção. Já para itens de demanda dependente, como os componentes e matérias-primas dentro da fábrica, é
cional do sistema;
conveniente empregar um sistema MRP adaptado para o cálculo das necessidades futuras desses itens que, em geral, já está
instalado dentro do ERP da empresa para a programação empurrada. Na maioria das situações práticas, deve-se limitar em
• aprendemos sobre o sistema Kanban e seus dispositivos
dois o número inferior de cartões no sistema, de forma que, enquanto um cartão esteja no quadro para ser reposto, o outro
operacionais (cartão, quadro, supermercado e contenedor)
estará com os itens no supermercado, à disposição do cliente, no sentido de garantir um atendimento 100% das demandas.
com exemplos de aplicações práticas para ilustrar esses
No caso de trabalhar com apenas um cartão, para itens com demandas muito baixas, por exemplo, deve-se estabelecer uma
dispositivos e sua dinâmica de uso;
regra de disparo do cartão para o quadro porta Kanban, antes do consumo total do lote padrão no supermercado.

1. Compare a programação puxada e empurrada em termos de flexibilidade nos três hori-
zontes do planejamento e controle de produção:
2. Cite vantagens do sistema de produção empurrado:
3. Cite desvantagens do sistema de produção empurrado:
4. Qual objetivo do MRP e MRP II na produção empurrada?
5. Explique o termo SUPERMERCADO, bastante utilizado nos sistemas de produção:
6. Explique o sistema de produção puxado:
7. Cite vantagens do sistema de produção puxado:
8. Cite desvantagens do sistema de produção puxado:
9. Descreva a relação do Kanban no sistema de produção puxado:

GABARITO SUMÁRIO
3. Alta dependência de estoques, tanto de matéria-prima

1. Do inglês “push system”, o sistema de produção empurrada é deter-
quanto entre processos; requer controle sofisticado de sof-
minado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a pro-
twares; não há uma comunicação entre os processos; devido
dução em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo
a concentração no PCP, pois como todos os dados estão sen-
produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente
do gerados por ele, o controle e a responsabilidade também
enviada, geralmente, advinda de um sistema MRP (Material Require-
ficam centralizados.
ment Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção
em lotes de tamanho padrão, não existe qualquer relação com a real

4. Tem o propósito de providenciar recursos e materiais a par-
demanda dos clientes da empresa.
tir dos dados fornecidos de capacidade das linhas de produ-
Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris
ção e das previsões de demanda. Tais sistemas permitem que
sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemen-
os prazos de entrega dos pedidos realizados pelos clientes
te da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante impor-
sejam cumpridos com mínima formação de estoques, com-
tância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O
prando apenas o que foi planejado para produção de compo-
controle do quê, quando e como produzir é determinado pela quantida-
nentes e que ocorram apenas nos momentos e quantidades
de de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “perce-
necessárias. Ele é usado para definir os materiais necessá-
be” a quantidade de produtos vendidos aos clientes que, naturalmente,
rios, suas quantidades e o tempo certo que devem ficar dis-
saíram do estoque, e os produz para repor o consumo gerado.
poníveis durante a produção.
2. Estático em relação à demanda; apresenta melhor resultado pela pro-

5. Estoques menores ao longo do chão de fábrica, garantindo o
dução repetitiva; cumprimento de prazos, sendo possível controlar o
fluxo contínuo e evitando almoxarifados centrais. Local pre-
tempo de produção e há formação de estoques; maior controle da pro-
determinado de armazenagem, onde os contenedores com os
dução pela centralização do Planejamento e Custo da Produção (PCP);
lotes padrões e os cartões Kanban dos itens são colocados à
maior aceitação na variabilidade dos produtos e facilidade em lidar
disposição dos clientes. Devem ser posicionados, o mais pró-
com estruturas complexas.
ximo possível dos centros produtor e consumidor.

GABARITO SUMÁRIO
6. O sistema de produção puxada – do inglês pull system – é um sistema de produção onde cada ciclo da
fabricação “puxa” a etapa do processo anterior, no qual a ordem de produção sai a partir da demanda
dos clientes para só ser produzida. Ou seja, quem autoriza a produção é o posto cliente (interno ou ex-
terno) que, ao retirar suas necessidades imediatas do supermercado, puxa um novo lote deste item do
posto fornecedor. A produção puxada não se submete a previsão de demanda, pois os clientes realizam
os pedidos por encomenda, e somente após o pedido, será feito o planejamento para que ocorra a mon-
tagem e transformação dos recursos em produto acabado. Para a realização da produção, são definidas
as quantidades e os modelos de produtos serão produzidos, acompanhando cada etapa para utilização
correta dos recursos a serem transformados em produtos, sendo efetuado pelo PCP.
7. Dinâmica em relação à demanda; redução ou eliminação de estoques; sistema de controle Kanban.
Evita excessos, superprodução e encurta o lead time. Qualidade: a etapa anterior do processo não en-
trega para a etapa posterior, produtos com defeitos. Diminuição do custo operacional do PCP. Flexi-
bilização da produção.
8. Pode gerar ciclos ociosos quando houver baixa demanda; vulnerabilidade da produção a fontes internas
e externas; é dependente da qualidade de entrega dos fornecedores; pode ocorrer atrasos na entrega do
produto ou até a falta dele se houver demanda acima do normal; restrição de variabilidade de produtos.
9. No sistema puxado, os cartões Kanban têm a função, conforme a finalidade para que se destinam, de
substituir as ordens de produção, de montagem, de compra ou de movimentação. Em cada uma dessas
situações há necessidade de colocar as informações indispensáveis específicas para a produção, mon-
tagem, movimentação ou compra dos itens a que se destinam.

PLANEJAMENTO
DAS NECESSIDADES
DE MATERIAIS E
DE RECURSOS DE
PRODUÇÃO
Aplicabilidades do MRP e MRP II.
90
SUMÁRIO
Neste capítulo, conheceremos as técnicas de planejamento de materiais e de recur- O MRP é utilizado para evitar falta de peças, estabelecendo um plano de prioridades
sos de produção, os princípios em que se baseia, a sua lógica de funcionamento, seu en- que define e apresenta todos os componentes necessários em cada processo de fabricação,
quadramento nos sistemas de planejamento e controle da produção. Além disso, também baseando-se nos tempos de operação e nos lead times, calcula os prazos para se utilizar cada
serão apresentados os tipos de informação de entradas necessárias para o processamento um deles. O processo de utilização do MRP baseia-se em alguns objetivos básicos, que são:
do MRP, entre os quais, as listas de materiais e alguns exemplos de aplicação do MRP serão
• determinar as exigências especificadas no plano-mestre de produção, para ter os
apresentados para clarificar a sua lógica de processamento.
materiais certos, nas quantidades certas e disponíveis no momento certo, atenden-
do à demanda de mercado;
MRP
• com base no lead time, calcular os períodos em que cada componente deve estar dispo-
O MRP (Material Requirements Planning) ou Planejamento das Necessidades de Mate-
nível, determinando o que, quanto e quando é o momento de receber os materiais;
riais inclui todas as etapas de fabricação do produto, desde a aquisição de materiais e com-
ponentes até a transformação destes em produtos acabados. Isto resultou em inúmeros be- • manter as prioridades reconhecendo todas as variáveis que ocorrem constantemente no
nefícios para o processo produtivo das empresas. Dentre eles: mercado, com fornecedores e clientes.
• flexibilidade para a reprogramação da produção; Com base na lista de materiais obtida da folha de operação do produto, ou conjunto, e
com os dados da quantidade vendida, o MRP calcula as necessidades dos materiais requeridos
• redução de custos; para produzir o pedido, verificando a disponibilidade de cada item em estoque. Quando há
falta de material, parcial ou total, ele emite a requisição de compra dos itens que faltam. Se o
• minimização dos desperdícios; item é fabricado internamente, o MRP emite uma ordem de fabricação do item (POZO, 2015).
O MRP auxilia o planejador a comprar e produzir apenas o necessário e, no momento exato,
• controle dos estoques e inventários; a fim de eliminar possíveis interrupções por ausências de peças nas linhas de produção. O
MRP leva em consideração os tempos de operações e o lead time de cada processo, calculando
• encurtamento do tempo de fabricação do produto. os prazos necessários para a utilização de cada um dos componentes. O produto deverá ser

SUMÁRIO
composto de uma lista de materiais estruturada, contendo todos os componentes desse CÁLCULO DE NECESSIDADE DE MATERIAIS
produto. Dependendo do produto, as listas de materiais podem ser muito extensas, con-
tendo diversos níveis de montagens. Esta complexidade e multiplicidade de estágios de Para realizar o cálculo de necessidades de materiais, adota-
produção requer o auxílio de uma ferramenta automatizada, possibilitando mais tempo remos o exemplo prático proposto por Côrrea (2018): fabricação
para análise das incertezas na demanda de mercado, recursos limitados, capacidade dis- de lapiseiras. Durante toda esta seção, adotaremos a literatura
ponível, custos incertos, dentre outros. O MRP permite que a empresa saiba quanto de do autor do processo completo do planejamento das necessida-
quais materiais será necessário e, em que momento, através da explosão do plano-mes- des de materiais para produção de lapiseiras.
tre de produção, utilizando as informações da lista de materiais, possibilita verificar as
quantidades previstas de consumos e as quantidades que serão entregues de cada com- Vamos ao passo a passo:
ponente, necessário para entregar o pedido, também analisa o estoque para verificar se
já existem matérias disponíveis, garantindo que seja comprado somente o necessário a a. definição da estrutura do produto. Estudo sobre processos e
tempo para a utilização. (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015) materiais necessitados;
Os diferentes tipos de sistemas de produção também estão intimamente ligados b. estudo sobre a demanda nos meses anteriores;
ao papel do PCP nas empresas, especialmente à dimensão temporal entre o recebimento
dos pedidos e a entrega ao cliente. Nos sistemas Make to Stock, o tempo de atendimen- c. lista de materiais para a lapiseira;
to ao cliente é aquele destinado à entrega do produto pronto, uma vez que a empresa
já possui tal estoque, caracterizando-os como sistemas de produção empurrada. Nos d. definição do tempo de chegada de cada produto (lead time).
sistemas puxados pela demanda, sejam eles Make to Order ou Assemble to Order, por
exemplo, o tempo de atendimento ao cliente é formado pela fabricação ou montagem Do projeto do produto, sabemos que a lapiseira é com-
do produto e a posterior entrega. Independentemente do tipo de sistema produtivo, o posta de vários componentes que se agregarão gradualmente,
PCP e o MRP tem a função de suportar a estratégia e a gestão da produção, para que o desde componentes comprados, passando por semiacabados,
tempo de atendimento ao cliente seja atendido dentro do esperado, visando reduzi-lo. até chegarem ao produto acabado.

SUMÁRIO
ITENS PAIS E ITENS FILHOS E ESTRUTURA DE PRODUTO EXPLOSÃO DE NECESSIDADES BRUTAS DE MATERIAIS
No MRP, os componentes principais são os “pais” e os componentes diretos dos A representação da estrutura dos produtos (neste caso a lapiseira) auxilia na resposta
componentes principais são chamados de “filhos”. As informações sobre composição de a duas das questões logísticas fundamentais, que os sistemas de administração da produ-
produtos podem ser organizadas, na forma também chamada de “estrutura de produto”, ção buscam responder:
ou “árvore do produto”, contendo todas as relações pai-filho, entre todos os itens de um

• O quê (pois as estruturas trazem unicamente quais componentes são necessários à pro-
determinado produto. A Figura 22 ilustrará a composição da lapiseira.
dução de determinado produto)?
Figura 22 – Composição de itens e subitens da lapiseira
• Quanto (pois as informações de quantidades de itens filho por unidade de item pai produ-
zidos, permitem saber quantos itens filhos serão necessários para qualquer quantidade de
item pai necessária) produzir e comprar?
Com o planejamento-mestre pronto, temos que determinar o quanto de matéria-prima e
de materiais auxiliares serão necessários para a fabricação de cada produto. A explosão de maté-
ria-prima é uma lista com todos os insumos e matérias-primas necessários para a produção de
um produto, com as quantidades e respectivas datas de utilização. A explosão de matéria-prima
abrange todo o período programado do planejamento-mestre de produção. Para não haver pro-
blemas de falta de insumos, a explosão deve ser enviada para o setor de suprimentos e o lead time
Fonte: Côrrea (2018).
do será levado em conta na hora da realização do planejamento-mestre. Quando um produto é
desenvolvido, formula-se a sua lista de materiais. Com base nessa lista, será feita a explosão de
Nos diversos níveis, os retângulos representam os itens componentes devidamente
matéria-prima, que pode ser comparada a uma receita de bolo, citando todos os ingredientes, suas
identificados, encontra-se um número que representa a quantidade do item filho neces-
respectivas quantidades e o modo de preparo. Na explosão de matéria-prima, temos uma lista com
sário por unidade do correspondente item pai. Na ausência da indicação do número, assu-
todas as matérias-primas para a produção do produto e quando elas serão utilizadas (LOBO, 2014).
me-se uma unidade de item filho para cada unidade de item pai.

SUMÁRIO
Por exemplo, sabemos que, se 1.000 lapiseiras devem ser fabricadas, é necessário Tabela 13 – Itens de composição da lapiseira
comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos do miolo. Ainda, 10.000g de plástico ABS
Item Quantidade Comprado/Produzido
para fabricação do corpo externo. Lapiseira P207 1.000 Produzido
Corpo externo 207 1.000 Produzido
Presilha de bolso 1.000 Comprado

Grafite: 1.000 x 4 = 4.000
Miolo 207 1.000 Produzido
Plástico ABS: 1.000 x 10g = 10.000g ou 10kg Corpo da ponteira 1.000 Comprado
Guia da ponteira 1.000 Comprado
Tampa 1.000 Produzido

A Tabela 13 apresentará o cálculo de quantidades necessárias de componentes a
Plástico ABS 10 kg Comprado
partir da necessidade de produção de 1.000 lapiseiras.
Corante azul 10 g Comprado
Tira 0,1 mm 2 kg Comprado
Borracha 1.000 Produzido
Capa da borracha 1.000 Produzido
Miolo interno 207 1.000 Produzido
Grafite 0,7 mm 4.000 Comprado
Fio de borracha 20 m Comprado
Tira 0,1 mm 2 kg Comprado
Mola 1.000 Comprado
Corpo do miolo 1.000 Produzido
Suporte da garra 1.000 Comprado

Capa da garra 1.000 Comprado
Garras 3.000 Comprado
Plástico ABS 7 kg Comprado
Corante preto 50 g Comprado

SUMÁRIO
Segundo Correa (2018), o cálculo conhecido como explosão de necessidades Tabela 14 – Tempos de obtenção dos itens da lapiseira
brutas, indica a quantidade total de componentes que necessita estar disponível
Item Tempo de obtenção Comprado/produzido
para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. Cabe salientar que as
Lapiseira P207 1 semana produzido
empresas precisam definir, gerencialmente, o que comprarão e o que produzirão. Corpo externo 207 2 semanas produzido
Presilha de bolso 1 semana comprado

As empresas devem comprar todos os componentes possíveis, o mais cedo Miolo 207 1 semana produzido
possível? Provavelmente, não! Como vimos, as empresas têm a preocupação de Corpo da ponteira 2 semanas comprado
não carregar mais estoques do que seja estritamente necessário. Há o interesse Guia da ponteira 1 semana comprado
em não comprar materiais, nem um dia antes do que seja estritamente neces- Tampa 1 semana produzido
Plástico ABS 1 semana comprado

sário ao fluxo produtivo. O desejável, segundo essa lógica, seria comprar o mais
Corante azul 2 semanas comprado
tarde possível. A lógica essencial do MPR é muito importante, pois programa as
Tira 0,1 mm 1 semana comprado
atividades para o momento mais tarde possível, minimizando os estoques carre-
Borracha 1 semana produzido
gados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos acabados: imagine que
Capa da borracha 1 semana produzido
o pedido de 1.000 lapiseiras esteja colocado para entrega na semana 21, e que o Miolo interno 207 3 semanas produzido
calendário esteja na semana 10. Para que seja possível determinar os momentos Grafite 0,7 mm 2 semanas comprado
de início e fim de cada atividade necessária a atender ao pedido de 1.000 lapisei- Fio de borracha 1 semana comprado
ras para a semana 21, além da estrutura de produto e das quantidades de itens Tira 0,1 mm 1 semana comprado
filho necessários à produção de uma unidade dos itens pai, é imperioso levantar Mola 1 semana comprado
informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens, sejam eles Corpo do miolo 2 semanas produzido
Suporte da garra 2 semanas comprado

comprados ou produzidos (CORRÊA, 2018).
Capa da garra 3 semanas comprado
Garras 1 semana comprado

Veja os tempos de obtenção dos diversos itens (com base em seus compo-
Plástico ABS 1 semana comprado
nentes disponíveis, no caso dos fabricados), conforme Tabela 14.
Corante preto 2 semanas comprado

SUMÁRIO
Côrrea (2018), apresenta a representação que inclui as informações da estrutura do produto com os tempos
de obtenção de cada um dos itens. Cada item não mais como um retângulo, mas com um segmento de reta que tenha
um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere. Como estamos mais acostumados
a enxergar representações em que o tempo varia na direção horizontal, realizaremos uma angulação em 90°, na
representação anterior. Ajustaremos a nova estrutura resultante para que sua extremidade direita coincida com
o momento em que sejam necessárias 1.000 lapiseiras prontas, na semana 21, obtendo a seguinte representação:
Figura 23 – Tempos de obtenção de todos os itens da lapiseira e as relações “pai-filho” entre os itens
Fonte: Corrêa (2018, p. 89).

SUMÁRIO
Com base na ilustração, temos clareza sobre os momentos em que as diversas atitudes Tabela 15 – Sequência de ações gerenciais para o planejamento da lapiseira
gerenciais logísticas deverão ser tomadas ao longo do tempo, para que as quantidades certas, Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras p/ semana 21
nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produção da quantidade desejada (infor- Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
mada pela melhor visão de futuro que hoje temos, neste caso, dada pelo pedido firme de 1.000
Semana 12 Liberar ordem de compra de 50 g de corante preto.
lapiseiras) de produtos acabados. A sequência de ações gerenciais (lembrando que, em nosso
Liberar ordem de compra de 1.000 capas da garra.
exercício hipotético, estamos na semana 10) será apresentada na Tabela 15. Semana 13
Liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS.
Liberar ordem de produção de 1.000 corpos do miolo.
Semana 14
Liberar ordem de compra de 1.000 suportes da garra.
Liberar ordem de compra de 1.000 molas.
Semana 15
Liberar ordem de compra de 3.000 garras.
Liberar ordem de produção de 1.000 miolos internos.
Semana 16
Liberar ordem de produção de 10 g de corante azul.
Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha.
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm.
Semana 17
Liberar ordem de compra de 4000 grafites.
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS.
Liberar ordem de produção de 1.000 borrachas.
Liberar ordem de produção de 1.000 capas da borracha.
Semana 18
Liberar ordem de produção de 1.000 corpos externos.
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm.
Liberar ordem de compra de 1.000 presilhas de bolso.

Liberar ordem de produção de 1.000 miolos.
Semana 19
Liberar ordem de produção de 1.000 tampas.
Liberar ordem de compra de 1.000 guias da ponteira.
Semana 20 Liberar ordem de produção de 1.000 lapiseiras P207.
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido.

SUMÁRIO
Notamos que o MRP tem uma lógica que parte da visão futura de necessidade de Para que 1.000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20, é necessário que
produtos acabados, e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes nível a haja disponibilidade (necessidade bruta) de quantidades suficientes de todos os componentes
nível, voltando no tempo, por esse motivo, a lógica do MRP é chamada de lógica de “pro- diretos (filhos) da lapiseira. Isso significa disponibilidade de 1.000 corpos externos, 1.000 mio-
gramação para trás” (em terminologia inglesa, backward scheduling). los, 1.000 corpos da ponteira, 1.000 guias da ponteira e 1.000 presilhas de bolso na semana 20.
A questão agora é, na semana 20, qual será o estoque que projetamos ter de cada um
EXPLOSÃO DE NECESSIDADES LÍQUIDAS DE MATERIAIS
desses componentes (não se esqueça de que estamos na semana 10!)? Por um momento, dei-
xaremos de nos preocupar como teríamos essa informação (mais tarde, voltaremos à questão
Retornaremos ao nosso exemplo do pedido de 1.000 lapiseiras que deverão ser en-
do “como” obter essa informação); apenas assumiremos que tenhamos uma pequena “bola
tregues na semana 21. O MRP faz os cálculos de necessidades de colocação de ordens de
de cristal” que nos informe, sempre que perguntarmos, qual será a quantidade de estoque
compra e produção, considerando a eventual ocorrência de estoques de determinados
projetado, disponível para uso, de determinado item em determinada semana do futuro. Nos-
itens ao longo do tempo. Para facilitar, apenas parte da estrutura de produto da lapiseira
sa pergunta seria: qual será o estoque projetado, disponível para uso, dos itens componentes
será analisada aqui. Vamos lá?!
diretos (filhos) da lapiseira na semana 20? Nossa bola de cristal, nos responderia o conteúdo
Com base na mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1.000 da coluna “Estoque projetado disponível na semana 20”, segundo Tabela 16.
lapiseiras a serem entregues na semana 21), os cálculos obedecem a uma dinâmica leve-
Tabela 16 – Necessidades brutas e líquidas para itens filhos da lapiseira
mente diferente. Vamos considerar que, por decisão gerencial, nossa empresa tenha deci-
Necessidade bruta) de Estoque projetado
dido não guardar nenhuma unidade de produtos acabados em estoque. Na semana 21, será Item (filhos do item Necessidade (líquida)
disponibilidade para disponível na
lapiseira P207) de obtenção efetiva
semana 20 semana 20
necessário disponibilizar 1.000 lapiseiras prontas; na semana 20 (ou seja, um “tempo de
Corpo externo 1.000 200 800
obtenção” antes) será necessário, efetivamente, começar a montar 1.000 lapiseiras.
Miolo 1.000 400 600

Neste caso, a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) é igual à necessi- Tampa 1.000 0 1.000
dade líquida (necessidade de obtenção efetiva via compra ou produção) pelo fato de que Corpo da ponteira 1.000 1.300 0
não projetamos ter nenhuma lapiseira em estoque na semana 21, fruto de alguma pro- Guia da ponteira 1.000 500 500
Presilha de bolso 1.000 1.500 0

dução anterior para, ao menos em partes, auxiliar no atendimento do pedido do cliente.

SUMÁRIO
Com base nessa informação, é possível calcularmos as necessidades líquidas de todos os itens filho
da lapiseira P207. Deduzimos das necessidades brutas, as quantidades projetadas disponíveis em estoque
na semana correspondente, chegando às necessidades dadas pela coluna “necessidade (líquida) de ob-
tenção efetiva”. Essas são as quantidades a serem obtidas com base na liberação, com as antecedências
dadas pelos tempos de obtenção de cada um, de ordens de compra ou de produção (conforme apropria-
do) dos itens em questão. No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos, que terão
que ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20, requerem uma abertura de ordem de
produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana), logo,
o raciocínio será repetido, sequencialmente, para trás: para que seja possível liberarmos uma ordem
de produção de 600 miolos na semana 19, será necessário que os componentes diretos (filhos) do item
miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. Isso significa que será necessária
uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos, 2.400 grafites (serão necessários qua-
tro grafites para cada miolo), 600 unidades de borracha e 600 unidades de capa da borracha. A pergunta
é: dessas quantidades necessárias, quanto já estará em estoque (podemos perguntar para nossa bola de
cristal!) na semana 19 e quantos deverão efetivamente ser obtidos (necessidades líquidas)?
Item (filhos do Necessidade (bruta) de Estoque projetado Necessidade (líquida) de

item miolo) disponibilidade para semana 19 disponível na semana 19 obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0,1 mm 1.000 200 800

Grafites 2.400 1.500 900
Borrachas 600 300 300
Capas de borracha 600 200 400
Presilha de bolso 1.000 1.500 0

SUMÁRIO
Com a repetição desse raciocínio sequencialmente para trás no tempo, chegamos a um panora- MRP II
ma geral de necessidades de liberação de ordens de compra e produção, conforme representado, de
forma simplificada (apenas para alguns itens), na Figura 24. O MRP II é uma ampliação do MRP com a inclusão de recursos como mão de
obra, equipamentos e instalações, que prevê uma sequência de cálculos, verifica-

Figura 24 – Explosão de necessidades brutas em líquidas para alguns itens da lapiseira
ções e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em
termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva. O recurso
MRP II funciona a partir do plano-mestre de produção que define os estoques de
materiais, verificando as disponibilidades dos recursos, para somente após exe-
cutar a ordem de compras e posterior ordem de produção (CORRÊA, 2018).
Os benefícios e vantagens, na utilização do MRP II, são relacionados à re-
dução de custos e níveis de estoque, melhorias nos serviços de qualidade presta-
dos ao cliente. Comprometimento com os prazos de entrega, maior coordenação
Fonte: Corrêa (2018, p. 94).

e controle da produção e feedback dos dados e controle on-line, abrangendo toda
a rapidez e agilidade de resposta à demanda e melhorias na tomada de decisão
rápida e precisa para as atividades dentro da organização. Para o funcionamento
bem-sucedido do sistema, se faz necessária uma acuracidade alta dos dados ali-
mentados no controle de estoque, uso constante de computadores para análise e
emissão de relatórios necessários com o objetivo de obter os resultados esperados

Essa é a lógica fundamental do sistema MRP. Notemos que, por ela, em certas situações, é
(CHIAVENAYO, 2014). Como vimos, O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de
possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em determinada quantidade e em
decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões do quê,
determinado momento futuro acarrete, por causa dos “tempos de obtenção” envolvidos, algum
quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba as decisões referentes a
tipo de ação gerencial necessária que já deveria ter sido tomada no passado. Isso é o que, em MRP,
como produzir, ou seja, com que recursos.
chamamos de ocorrência de “atraso”.

SUMÁRIO
Figura 25 – MRP e MPRII pacidade. Ainda, se houverem problemas grandes, que inviabilizem soluções anterior-
mente citadas, a única saída será reiniciar o processo todo com alterações na decisão
inicial de produção de produtos acabados. Como esse processo poderá se repetir várias
vezes, tornando-se moroso e custoso, é importante garantir que a decisão inicial de
produção de produtos acabados fosse razoavelmente viável, de forma que eventuais
problemas pudessem ser resolvidos apenas com pequenos ajustes. Para abranger toda
a complexidade, um processo estruturado e hierárquico de planejamento foi sendo
desenvolvido, formando o que conhecemos pela sigla de MRP II (CORRÊA. 2018).
Fonte: Adaptado Corrêa (2018).
Corrêa (2018) argumenta que o MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacida-
de. Para o autor, o MRP II detém uma lógica estruturada de planejamento implícita, que prevê uma
sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção
que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.
No exemplo da fabricação de lapiseiras, podemos aprender que o cálculo de necessidades de
materiais, baseado numa decisão de produção de produtos acabados, deve ser feito antes do cál-
culo de capacidade, para que determinemos o momento e a quantidade das ordens de produção.
Se houver problemas quanto a estouros de capacidade, por exemplo, novas capacidades podem
ser adicionadas: a) horas extras; b) turnos adicionais ou c) subcontratações; d) antecipar ou pos-
tergar a liberação de ordens, visando ajustar o plano original do MRP a eventuais restrições de ca-

SUMÁRIO
MÓDULOS DO MRP II
A prática de planejamento, adotando MRP II, pode estar suportada em sua totalidade ou
não pelo software que determinada empresa venha a adotar ou desenvolver. Corrêa e Gianesi (2018)
apresentam os cinco módulos principais no MRP II:
• módulo de planejamento da produção: este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores
quanto aos níveis agregados de estoques e produção. Devido à agregação e quantidade de dados
detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo;
• Módulo de Planejamento-mestre de Produção (MPS): trata-se de um plano desagregado de pro-
dução de produtos individualizados, retirado do plano de produção agregado, e tem como objetivo
auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda
independente a serem produzidas, e níveis de estoques a serem mantidos. Através de uma análise
da RCCP (Rough-Cut Capacity Planning) – Planejamento da Capacidade de Médio Prazo, é possível
determinar a viabilidade dos planos de produção quanto à capacidade de produção;
• Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais (MRP): é baseado num registro básico que
representa a posição e os planos referentes à produção e estoque de cada item, sendo maté-
ria-prima, produto em processo ou produto acabado, ao longo do tempo, também chamado de
período a período. O registro básico do MRP compreende o período considerado para o plane-
jamento, as necessidades brutas de cada item, os recebimentos programados para reposição
de estoque ou produção, o estoque disponível, o plano de liberação de ordens de produção, o
tempo de ressuprimento de cada item e o tamanho dos lotes;

SUMÁRIO
• Módulo de Cálculo de Necessidades de Capaci- Figura 26 – Fluxo de informações e decisões do MRP II CADASTROS BÁSICOS DO MRP II
dade (CRP): o módulo CRP, planejamento das ne-
cessidades de capacidade, calcula, com base nos Um dos aspectos mais importante, para garantir a eficá-
roteiros de produção, a capacidade necessária de cia do MRP II, é a existência de uma base de dados única, não
cada centro de trabalho, identificando ociosida- redundante e acurada que integre toda a empresa por meio da
de ou excesso de capacidade (caso a necessidade informação. As diversas informações necessárias para o pro-
calculada esteja muito abaixo da capacidade dis- cesso de planejamento MRP II, normalmente, são de respon-
ponível) e possíveis insuficiências (caso as ne- sabilidade de setores diferentes, que devem renunciar a seus
cessidades calculadas estejam acima da capaci- controles e bases de dados departamentais, mantendo uma
dade disponível de determinados recursos); única base na qual cada informação estará igualmente dispo-
nível para toda a empresa. Os principais cadastros necessá-

• Módulo de Controle de Fábrica (SHOP FLO-
rios, de acordo com Corrêa (2018, p. 141) incluem:
OR CONTROL – SFC): o módulo SFC, controle
de chão de fábrica, é responsável pelo sequen-

• cadastro mestre de item: contendo informações como
ciamento das ordens de produção nos centros
código, descrição, unidade de medida, data de efeti-
de trabalho e pelo controle da produção. O SFC
vidade, política de ordem, lead time, estoque de segu-
Fonte: Gaither e Frazier (2002, p. 311).

busca garantir às prioridades calculadas e for-
rança, entre outras;
necer feedback do andamento da produção para
os demais módulos do MRP II.

• cadastro de estrutura de produto: contendo as ligações
entre itens pais e itens filhos, quantidades necessárias

O fluxo de informações e decisões que caracte-
dos itens filhos por unidade do item pai, unidades de me-
riza o sistema MRP II poderá ser observado na Figura
dida, código de mudança de engenharia, datas de início e
26, da literatura de Gaither e Frazier (2002, p. 311).
término de validade, entre outras informações;

SUMÁRIO
• cadastro de locais: onde serão definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo que, além de determinar a liberação de ordens, emite relatórios de mensagens de ação, no
unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros; caso de não haver disponibilidade de determinados materiais, para que o programador pos-
sa fazer os ajustes necessários na programação, apressar o recebimento de materiais, en-

• cadastro de centros produtivos: incluindo código, descrição, horário de trabalho, índi-
tre outras providências. O relatório de mensagens de ação permite analisar a viabilidade do
ces de aproveitamento de horas disponíveis, entre outros itens;
plano sugerido pelo MRP, em termos de materiais (CORRÊA; GIANESI, 2007; e VOLLMANN
et al. 1988). A carga gerada pelo CRP será ilustrada na imagem.

• cadastros de calendários: que fazem a conversão do calendário de fábrica no calendário
de datas do ano, armazenando informações de feriados, férias, entre outras; Figura 27 – Carga gerada pelo CRP
• cadastro de roteiros: incluindo a sequência de operações necessárias para a fabricação
Fonte: Corrêa e Gianesi (2007).

de cada item, os tempos associados de emissão da ordem, fila, preparação, processa-
mento, movimentação, ferramental necessário, etc.
MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) E CRP (CAPACITY REQUIREMENTS

PLANNING)
Após verificada a viabilidade em termos dos materiais, o plano de produção é inserido

Após a verificação da viabilidade do plano, em termos de capacidade, fazendo-se os
no módulo de cálculo de capacidade, denominado de CRP – Capacity Requirements Planning.
ajustes eventualmente necessários, o resultado será o plano detalhado de materiais e capa-
O módulo de planejamento da capacidade de produção é fundamental como o planejamento
cidade, contendo as indicações de:
dos próprios materiais. Sem a provisão da capacidade correta, o planejamento não terá todos
os seus benefícios alcançados. O CRP utiliza informações detalhadas a respeito dos roteiros
• o que e quanto produzir em cada período (ou time bucket)? ;
de produção e do consumo de recursos produtivos por item, logo, calcula período a período,
as necessidades de capacidade produtiva de forma detalhada, permitindo a identificação de • o que e quanto comprar em cada período (ou time bucket)? .
ociosidades ou excessos de capacidade e possíveis insuficiências. É um módulo de cálculo

SUMÁRIO
Providências especiais a serem tomadas pelo programador: O processo MRP/CRP é considerado o “motor” do sistema MRP II por sua carac-
terística de automação de cálculo, uma vez que os principais parâmetros estejam de-
• apressamento de ordens abertas (recebimentos programados) de compras ou produção; finidos e que a direção principal – o plano de produção de produtos acabados – tenha
sido dada. Além disso, é essencialmente um processo de planejamento, pois a execu-

• subcontratação de serviços;
ção vem em etapa posterior. Normalmente, o MRP/CRP é executado por elementos de-
dicados a esse processo, dentro da área de planejamento da empresa. Os módulos MRP

• contratação de turnos extras de trabalho;
e CRP trabalham separada e sequencialmente, exigindo um processo interativo:
• solicitação de horas extras, entre outras.
1. primeiro, verifica-se a análise de materiais no MRP;
O fluxo de informações que inclui esses dois módulos será ilustrado na Figura 28.
2. em seguida, examina-se a disponibilidade de capacidade. Eventuais ajustes devem

Figura 28 – Módulos CRP e MRP ser revistos em um novo cálculo no MRP (CORRÊA, 2018).
MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE) E RCCP (ROUGH CUT CAPACITY

PLANNING)
O processo de MPS/RCCP é o responsável por elaborar o plano de produção de pro-
dutos, item a item, período a período, que é o dado de entrada para o MRP. O módulo
MPS, ou Planejamento-Mestre de Produção não é um módulo essencialmente de cálculo
como o MRP, mas de tomada de decisão. A equação básica do MPS é:
Estoque Final = Produção – Previsão de Vendas –

Carteira + Estoque Inicial
Fonte: Adaptado Correa (2018).

SUMÁRIO
Tal fórmula indica que dada a previsão de vendas no período, a carteira de pedidos e o SFC (SHOP FLOOR CONTROL) E COMPRAS
estoque inicial, o estoque final é a função da decisão de produção. Essa decisão tem implica-
ções importantes, pois a definição da produção e, consequentemente, dos estoques de pro- Os módulos SFC (Shop Floor Control) e compras são os responsáveis por garantir que o
dutos tem impacto muito grande sobre como a empresa servirá seu mercado consumidor. As plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível. O módulo de con-
principais informações necessárias, para a tomada de decisão, são: trole de fábrica é responsável pelo sequenciamento das ordens por centro de produção den-
tro de um período de planejamento e pelo controle da produção no nível de chão de fábrica.
• a posição dos estoques de produtos, de forma precisa; É um módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel
possível aos planos. As principais entradas para o módulo de controle de fábrica são os da-
• a previsão de vendas detalhada produto (final) a produto;
dos de roteiro e lead time para cada item (CORRÊA; GIANESI, 2007). A Figura 30 apresentará
a relação entre o planejamento e a fábrica.

• a carteira de pedidos já aceitos.
Figura 29 - Módulos MPS e RCCP Figura 30 – Relação entre planejamento e fábrica
Fonte: Adaptado Correa (2018). Fonte: Adaptado Correa (2018).

SUMÁRIO
As atividades do módulo de controle de fábrica SFC começam com a liberação da ordem de
produção, quando o sistema faz alocação dos materiais a serem utilizados, descontando-os do
estoque disponível. Logo, o SFC permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos
nas operações, os materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada operação,
entre outros, para que possamos fazer o controle de utilização de recursos, comparando-se real e
padrão (é óbvio que o grau de controle depende do grau de detalhamento da atividade de aponta-
mento da produção, uma atividade que não agrega valor diretamente ao produto; logo, a necessi-
dade de controle, principalmente de forma centralizada por meio do sistema, deve ser muito bem
avaliada), assim como acompanhar a evolução da ordem de produção ao longo do decorrer do lead
time, de forma a identificar possibilidades de atraso que mereçam atenção especial. Com o fecha-
mento da ordem de produção, os itens produzidos serão transferidos para o estoque, atualizando
os registros do estoque disponível, conforme ilustrado.
Um tipo de informação crítica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças nos
planos de materiais, como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas. Só
de posse desse tipo de informação, o estabelecimento de prioridades locais, na fábrica, pode ser
feito de forma precisa e eficaz. Há importantes interações entre o módulo de controle de fábrica
e os Módulos de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento das Neces-
sidades de Capacidade (CRP). As realimentações são de dois tipos: informações de status (posição
do sistema) e sinais de alerta. Informações de status incluem onde estão as ordens, contagens de
verificação de quantidades, fechamento de ordens, entre outros. Os “sinais de alerta” sinalizam
possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é, se é possível, no nível detalhado, executar
o que foi planejado de forma mais agregada.

SUMÁRIO
O módulo de compras tem função simular ao SFC, ao controlar as ordens de compra de mate-
riais. Como visto na Figura 30, esse módulo faz a interface entre o planejamento e os fornecedores de
componentes e matérias-primas. Sua atividade cobre negociação de programações de entrega com os
fornecedores, abertura das ordens de compra, emissão e acompanhamento dos pedidos e fechamento
das ordens de compra, quando do recebimento dos materiais, atualizando os registros de estoque na
entrada do almoxarifado (normalmente, chamado “recebimento” nas empresas).
RESUMO:
• neste capítulo, conhecemos as técnicas de planejamento de materiais, os princípios em que se
baseia, a sua lógica de funcionamento, seu enquadramento nos sistemas de planejamento e
controle da produção;
• vimos que o MRP é fundamental para produzir e comprar apenas o necessário e no momento certo.
Além disso, vimos os tipos de informação de entradas necessárias para o processamento do MRP,
o cálculo de necessidade de materiais, a estrutura dos materiais com seus itens pais e filhos, e a
explosão de necessidades brutas de materiais e explosão de necessidades líquidas de materiais;
• conhecemos cadastros básicos do MRP II, bem como seus módulos (MRP (Cálculo de Necessida-
des de Materiais) e CRP (Planejamento da Capacidade de Produção), MPS (Planejamento-Mestre
de Produção) e RCCP (Planejamento da Capacidade de Médio Prazo, SFC (Controle de Chão de
Fábrica) e compras;
• exemplos foram apresentados para clarear a aplicação do MRP e a sua lógica de processamento.

1. São objetivos do planejamento de materiais, exceto: 4. A empresa de camas adota o MRP – Planejamento de Mate-
riais para calcular as necessidades no seu processo produti-

( ) Determinar as exigências especificadas no pla-
vo. Conhecendo a composição do produto (cama de solteiro)
no-mestre de produção.
e uma previsão de vendas de 10 camas, determine o número
( ) Decidir os volumes de produção e estoque men-
de itens C, D e para atender o pedido:
sais, admissão ou demissão de colaboradores, uso
de horas-extras e subcontratação, contratos de Cama de solteiro
fornecimento e serviços logísticos.

A (2) B (3)
( ) Garantir que os materiais certos nas quantida-
des certas estejam disponíveis no momento certo

C (5) D (3) E (5) C (3)
para atender à demanda de mercado.
( ) Calcular os períodos em que cada componen-

5. Cite a função do modulo módulo de planejamento da produ-
te deve estar disponível, determinando o que,
ção, no MPR:
quanto e quando será o momento de receber os
materiais.
6. Módulo _________________ é um plano desagre-
( ) Minimizar desperdícios. gado de produção de produtos individualizados, retirado do
plano de produção agregado, tendo como objetivo auxiliar a
2. Explique o que são itens pais e itens filhos, no pla- decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quanti-
nejamento das necessidades dos materiais: dades de itens de demanda independente a serem produzi-
das, bem como níveis de estoques a serem mantidos.
3. Quais razões levam os gestores a adotar o MRP?
7. Cite os principais cadastros do MRP:

GABARITO SUMÁRIO
1. LETRA B.
2. MRP: os componentes principais são os “pais” e os componentes diretos dos componentes principais
são chamados de “filhos”. As informações sobre composição de produtos podem ser organizadas na
forma também chamada de “estrutura de produto” ou “árvore do produto”, que traz todas as relações
pai-filho, entre todos os itens de um determinado produto.
3. Algumas delas são: flexibilidade para a reprogramação da produção, redução de custos, minimização
dos desperdícios, controle dos estoques e inventário e encurtamento do tempo de fabricação do produto.
4. RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO:
Item C: Item D: Item E:

2 x 5 = 10 2X3=6 x 3 = 15
3x3=9 6 X 10 = 60 15 x 10 = 150
19 x 10 = 190
5. Módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção.
Devido à agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.
6. Módulo Planejamento-mestre de Produção (MPS) é um plano desagregado de produção de produtos
individualizados, retirados do plano de produção agregado, tendo como objetivo auxiliar a decisão dos
usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produ-
zidas, bem como níveis de estoques a serem mantidos.
7. Cadastro mestre de item, cadastro de estrutura de produto, cadastro de locais, cadastro de centros pro-
dutivos, cadastro de calendários, cadastro de roteiros.

TEMPOS E
MOVIMENTOS DA
PRODUÇÃO
Sequenciamento de programação da produção.
111
SUMÁRIO
Este capítulo apresentará o desenvolvimento da função de sequenciamento dentro da di- Figura 31 – Programação da produção e suas atividades
nâmica de programação da produção. Como existem grandes diferenças nos processos produ-
tivos, tanto na demanda como na própria organização física dos recursos a serem sequencia-
dos, o assunto será dividido em três grandes tópicos:
1. sequenciamento nas linhas de montagem, conhecido como balanceamento de linha;
2. sequenciamento em processos repetitivos em lotes; e
3. sequenciamento em projetos. Vamos lá?
SEQUENCIAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Como vimos, as atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas pelo
PCP, buscam implementar um programa de produção que atenda ao planejamento-mestre de
produção, gerado para os produtos acabados. A execução destas atividades foi dividida em três
grupos: a administração dos estoques, o sequenciamento e a emissão e liberação das ordens. No
No que tange às necessidades de fabricação e de montagem, precisam passar por um
que tange à administração de estoques e gestão de materiais, capítulos anteriores detalham as
sistema produtivo com limitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos
práticas. Em resumo, está encarregada de planejar e controlar os estoques do sistema produtivo,
recursos disponíveis (máquinas, homens, instalações, etc.) é a função do sequenciamento.
definindo tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques de segurança para os itens. Após
escolher e aplicar uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, a cada período
Como vimos, o sistema de planejamento de produção é uma atividade complexa
de programação, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens que atenderão
devido ao seu número de variáveis, onde podemos destacar o sequenciamento da produ-
ao plano-mestre de produção. Após geradas as ordens de compras, serão encaminhadas para o
ção, estabelecendo uma sequência propícia à otimização dos recursos e à maximização
setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do PCP (TUBINO, 2017; SLACK, 2018).
do atendimento aos clientes no prazo de entrega. A produção sincronizada é a maneira

SUMÁRIO
de movimentação dos materiais dentro de um processo produtivo, de forma rápida e ordenada nos re- Consideraremos as particularidades de cada tipo de sistema produtivo,
cursos disponíveis, atendendo às demandas de mercado. Para organizar este processo, Tubino (2017) de acordo com Tubino (2017):
descreve algumas formas de realizar o sequenciamento, através de meios lógicos para saber qual lote
terá prioridade. A produção pode adotar uma forma ou pode combinar mais de uma. Essa combinação • sistemas de produção contínuos: como a demanda é concentrada em
varia de acordo com o tipo de produção de cada empresa. grandes volumes, em uma pequena variedade de produtos acabados com o
sistema produtivo focado no roteiro desses produtos, a função de progra-
A intensidade e detalhamento com que são executadas as funções de programação da produção mação da produção, incluindo o sequenciamento, se dá apenas no Nível do
pelo PCP em geral, e a função de sequenciamento em particular, dependem do tipo de sistema produ- Produto Acabado (PMP), definindo seus volumes de produção, normal-
tivo que está sendo programado. mente, em lotes únicos para o período; e seus Estoques de Abastecimento
(MP) e Distribuição (PA). O foco será na função de administração de esto-

Figura 32 - Sistemas produtivos e suas variações
ques ou logística e não no sequenciamento em si;
• sistemas de produção em massa: em função da baixa variedade e alto vo-
lume de produção, esse sistema tem seu foco na logística de abastecimento
e distribuição, bem como na utilização do PMP para a definição dos ritmos
de trabalho, ou Tempos de Ciclo (TC), que serão implantados nas linhas de
montagem. A partir da definição dos TCs, se faz o chamado balanceamen-
to da linha, ou balanceamento das rotinas de operações-padrão, que pode
ser entendido como o sequenciamento dos postos de trabalho. Como esses
sistemas estão focados na montagem de produtos acabados, a função da
programação da produção não precisa se preocupar com o detalhamento
(sequenciamento, emissão e liberação) de ordens de produção de compo-
nentes para cada posto de trabalho;


SUMÁRIO
• sistema de produção sob encomenda: o foco da programação da produção SEQUENCIAMENTO NAS LINHAS DE MONTAGEM OU BALANCEAMENTO DE LINHA
deixa de ser a administração dos materiais (que fluem de forma mais lenta)
e passa a ser a administração da capacidade produtiva, via um sistema APS O balanceamento da linha é caracterizado com base no tempo de ciclo e pode ser entendido como
de capacidade finita para sequenciamento e um acompanhamento das ordens o sequenciamento dos postos de trabalho. Este, tem como enfoque implementar um método que vise
emitidas, de forma a garantir ao cliente que seu pedido especial seja atendido uma distribuição mais eficiente das operações no chão de fábrica, fundamentada em estudo de tem-
no prazo acordado. Normalmente, devido à exclusividade do produto, junto pos, fluxo de materiais e redução de desperdício.
com as ordens de fabricação e montagem, a programação da produção deve

Figura 33 - Sistemas produtivos e suas variações
providenciar a rotina de operações-padrão para cada posto de trabalho. Quan-
do o produto a ser fabricado possuir tempos operacionais altos, como sema-
nas ou até meses, como no caso da indústria da construção civil, o PCP será
realizado através do conceito de rede, aplicando-se a técnica de PERT/CPM,
que permite identificar o chamado caminho crítico, que deve ser acompanha-
do no detalhe, evitando atrasos na data de entrega negociada com o cliente.
Após identificarmos o detalhamento de cada sistema de produção, apro-
fundaremos nossos conhecimentos acerca do balanceamento, ou sequencia-
mento de linha de montagem (que também poderá ser aplicado às células de
fabricação) com base em um tempo de ciclo, em seguida, discutiremos o se-
quenciamento em processos de produção em lotes, com foco no Sistema de Pro-
gramação Avançada (APS), utilizado pela programação empurrada, incluindo a
questão da capacidade finita. Ao final do capítulo, serão apresentados os con-
ceitos básicos relacionados à montagem de redes, com base no PERT/CPM, para
o gerenciamento de projetos (SLACK, 2018). Fonte: Tubino (2017).

SUMÁRIO
O sequenciamento em linhas de montagem tem por objetivo fazer com que os diferentes Figura 34 – Sequenciamento em linhas de montagem
centros de trabalho encarregados da montagem das partes componentes do produto acabado
tenham o mesmo ritmo, e que esse ritmo seja associado à demanda proveniente do PMP, razão
pela qual é chamado de balanceamento de linha. Em resumo, é a ordem em que as tarefas serão
executadas em um centro de trabalho, frequentemente estabelecida por um conjunto predefi-
nido de regras (TUBINO, 2017):
• os montadores, colocados em postos de trabalho, seguem um conjunto de operações-padrão
necessário para montar o produto, chamado de Rotina de Operações-Padrão (ROP), limita-
do a um Tempo de Ciclo (TC), de forma que, a cada TC, um produto acabado seja montado;

• ao final do Tempo Disponível de trabalho (TD), seguindo o ritmo do TC, uma quantidade de
produtos acabados será finalizada para atender à Demanda (D);
• uma linha de montagem pode ser composta de vários Centros de Trabalho (CT), que podem
Segundo Tubino (2017), a garantia de que os diferentes centros de trabalho da
ser submontagens ou até máquinas para conformações específicas, como por exemplo, uma
linha de montagem estarão balanceados entre si, se dará pelo emprego da mesma de-
estação de pintura ou uma prensa, encarregados de montar ou fabricar partes do produ-
manda gerada no PMP (no caso dos PA) ou no MRP (no caso de componentes) tanto
to que abastecerão a linha principal através de supermercados de componentes, colocados
para dimensionar os supermercados abastecedores entre os centros de trabalho, como
junto à linha a ser abastecida;
para gerar o Tempo de Ciclo (TC) que balizará as diferentes ROP de cada centro de tra-
balho. O balanceamento é executado pelo PCP, em conjunto com a gerência da linha,

• logo, o balanceamento de uma linha de montagem deve não só sincronizar os ritmos dos di-
visto que muitas das decisões tomadas dependem do conhecimento do chão de fábrica.
ferentes centros de trabalho na execução de suas ROP, como dimensionar os supermercados
O balanceamento de células de fabricação, entendidas como pequenas linhas de mon-
abastecedores da linha.
tagem focalizadas, segue a lógica conforme a Figura 35.

SUMÁRIO
Figura 35 – Balanceamento de células de fabricação • Primeiro, serão executadas duas atividades de preparação, nas peças, colocadas no su-
permercado para abastecer a montagem dos motores.
• Uma é a lavação de peças do motor elétrico (tampas, carcaças, caixa de ligação, etc.), que
tem como objetivo retirar resíduos de usinagem e excesso de óleo das peças para que a
tinta possa ser aplicada ao final da montagem sem o comprometimento da aderência.
• A outra, para que seja possível montar a tampa do motor elétrico na carcaça, é uma ope-
ração que usina o interstício da carcaça onde será acoplada a tampa.
• A montagem do motor inicia com a prensagem do estator na carcaça, onde estatores já
bobinados e carcaças já lavadas serão unidas por uma prensa hidráulica que força ver-
ticalmente o estator através do diâmetro interno da carcaça. Em seguida, será montada
uma placa de bornes com uma caixa de ligação na carcaça do motor, que tem por obje-
Fonte: Adaptado Tubino (2017, p. 163). tivo permitir a conexão dos fios de saída do motor com uma ligação externa. Para esse
processo, existe uma bancada onde estão instaladas parafusadeiras pneumáticas, que
Adotaremos o exemplo de Tubino (2017, p. 164) do balanceamento de uma linha de são manuseadas pelos operadores que montam e unem a placa de bornes à carcaça do
montagem de motores elétricos. O balanceamento será ilustrado na Figura 36. motor através de parafusos.
No balanceamento de uma linha de montagem é que estão apresentados os diferen- • Na sequência, ao longo de linhas com deslocamentos via roletes, os componentes como
tes centros de trabalho necessários para a montagem de motores elétricos, adaptados de tampas, rotores completos, rolamentos, caixas de ligação, etc., vão sendo incorporados
uma situação real. à carcaça até que, finalmente, o motor esteja pronto para ser testado e pintado.

SUMÁRIO
Figura 36 – Linha de montagem de motores elétricos (Centros de trabalho) OPERAÇÕES-PADRÃO E TEMPO DE CICLO
Para os autores Slack, Brandon-Jones e Johnston (2002), o estudo de tempos e movi-
mentos, trata-se da aplicação de técnicas estabelecidas para determinar o tempo necessá-
rio em que um trabalhador qualificado e especificado venha realizar a tarefa em um nível
definido de desempenho. Assim, esse tempo é denominado tempo-padrão para operação.
Ainda, o tempo-padrão como a quantidade de tempo necessário para a execução de uma ta-
refa específica por um operário, sendo realizada em um determinado ambiente, incluindo o
tempo requerido com margens para acontecimentos, necessidades pessoais, repouso, atra-
sos imprevisíveis e pessoais. Desta forma, através do encontro do tempo-padrão, deve-se
padronizar o método e estabelecer o tempo para cada tarefa, fazendo com que o trabalhador
trabalhe em um ritmo considerado normal, com isso, servirá como referência para que pos-
sa determinar a capacidade produtiva de determinada área e elaboração de programas de
produção. Cabe ressaltar que, atualmente, os tempos-padrão são obtidos em cima de ope-
rações mais agregadas, evitando levantamentos por micro-operações, atendendo a tempos
de ciclo mais longos, dado que o enfoque é de se usar operadores polivalentes e ajuda mú-
Fonte: Adaptado Tubino (2017, p. 163).

tua, o que faz com que a interface entre as operações-padrão não seja tão rígida .

SUMÁRIO
Vamos voltar ao exemplo de Tubino (2017, p. 164), do balanceamento de Com base na lista de operações-padrão e tempos de ciclo, vamos aos cálculos. A fórmula é:
uma linha de montagem de motores elétricos, onde analisaremos a lista de ope-
rações-padrão e os tempos de ciclo no centro de trabalho de montagem da placa
de bornes e caixa de ligação. Onde:
Tabela 17 – Lista de operações-padrão e os tempos de ciclo CP = Capacidade de Produção em unidades por dia;
Ordem Operações-padrão Tempo (min.) TD = Tempo Disponível para produção em minutos por dia;
1 Soltar cabos. 0,132
TC = Tempo de Ciclo em minutos por unidade.
2 Fazer ligação na placa de bornes. 0,648
3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas. 0,527

Se considerássemos que a linha trabalha em um turno de oito horas líquidas por dia, ou 480 mi-
4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes. 0,156
nutos por dia, e que se está colocando vários operadores na linha, sendo que um deles dedicado ape-
5 Dobrar cabos com terminais. 0,196
nas à operação 16, admitindo-se ainda que esse operador precise pegar e devolver o item à bancada,
6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada. 0,102
consumindo mais 0,100 minutos, o TC desse posto gargalo ficaria em 1,130 minuto por unidade, e sua
7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação. 0,074
capacidade de produção máxima em 424 unidades por dia.
8 Posicionar parafusos na caixa de ligação. 0,351
9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre motor. 0,345
10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação. 0,370
11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência. 0,207

O exemplo adotado neste é uma simplificação didática para situações reais, com o objetivo
12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência. 0,415
apenas de explorar os conceitos de balanceamento de linha, pois no caso de uma linha de monta-
13 Cortar conector e retirar rebarba. 0,593
gem mista com a ocorrência de tempos de setup entre famílias de produtos diferentes, o cálculo de
14 Conectar cabos da resistência no conector. 0,611
capacidade não é tão simples, devendo-se levar em conta o mix de produção que será programado
15 Parafusar conector na caixa de ligação. 0,590
no período. Da mesma forma, caso haja operações mecânicas, onde o operador possa colocar a peça
16 Conectar cabos do termostato no conector. 1,030
na máquina e se afastar para executar sua ROP, a capacidade de produção dependerá da forma como
Tempo Total 6,347
Fonte: Tubino (2017, p. 164).
se está montando a própria ROP, como será explicado na sequência.

SUMÁRIO
Ciente do limite da linha, seguindo com o exemplo do esquema geral de balanceamento Neste exemplo, admite-se que a linha é focada a uma família de motores, não há se-
de linhas de montagem, o PCP precisa definir qual será o TC que a linha operará no período. tups, e que todas as operações-padrão são operações manuais, exigem a presença do ope-
rador para executá-las, vários operadores estão sendo colocados na linha, sendo um deles
As fórmulas do cálculo do Tempo e Ciclo (TC) e chamada Taxa de Produção (TX), serão dedicado apenas à operação 16, admitindo-se ainda que esse operador precise pegar e de-
apresentadas a seguir: volver o item à bancada, consumindo mais 0,100 min.
MONTAGEM DAS ROTINAS DE OPERAÇÕES-PADRÃO
Onde: Definida a demanda do período a ser atendida, e o correspondente TC, o próximo
passo no balanceamento da linha consiste em determinar o número de postos de traba-

TC = Tempo de Ciclo em minutos por unidade;
lho e a correspondente Rotina de Operações-Padrão (ROP) para cada um desses postos. Na
montagem da ROP, para cada um desses postos deve-se levar em conta a chamada matriz
TX = Taxa de Produção em unidades por minuto;
de polivalência. Vamos ver um exemplo de balanceamento de linhas de produção (SLACK;
TP = Tempo Disponível para produção em minutos por dia; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2002; TUBINO, 2017).
Figura 37 – Balanceamento de linhas de produção

D = Demanda média em unidades por dia.
Admitindo-se que a demanda média esperada, por dia, seja de 200 unidades desses
motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TC de 2,40 minutos por uni-
dade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minuto.

SUMÁRIO
De posse da lista de operações-padrão do TC e das limitações técnicas dos operado- Onde:
res em assumir tais operações, é possível montar as Rotinas de Operações-Padrão (ROP)

T= Tempo total para a produção de uma unidade;
e definir o número de postos necessários. A ROP é o conjunto de atividades que um posto
TM= Tempo de Movimentação em cada posto de trabalho;
de trabalho deve seguir dentro do TC planejado, no sentido de executar a lista de ope-
rações-padrão para montar ou fabricar um item. De maneira geral, essas atividades são NPT= Número de Postos de Trabalho mínimo necessários.
divididas em atividades manuais, mecânicas e de deslocamento (Tubino, 2017):
• atividades manuais: são aquelas que exigem que o operador esteja presente, em con-
tato com o item montado ou fabricado, como por exemplo, a colocação de uma peça em Devem existir, no mínimo, 3 postos de trabalho para que as operações possam ser
um torno e o seu acionamento, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente, agrupadas de forma a permitir um tempo de ciclo máximo de 2,4 minutos por unidade, le-
essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador); vando em consideração que, para a fabricação total, leva-se 6,346 minutos por unidade e
que o tempo de movimentação em cada posto de trabalho será de 0,1 minuto.
• atividades mecânicas: são aquelas que não exigem que o operador esteja em contato
com o item montado ou fabricado, como por exemplo, o que ocorre durante uma ope-
ração de usinagem automática, liberando o operador para executar outras atividades;
• deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um pon-
to ao outro do posto de trabalho para a execução das operações-padrão e depende do
layout da linha de montagem ou da célula de fabricação, como por exemplo, buscar
peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc.

SUMÁRIO
Tabela 17 – Lista de operações-padrão e os tempos de ciclo Dentro do conceito de gerenciamento visual da fábrica, uma das bases da es-
tratégia da manufatura enxuta, é importante que o conjunto de ROP esteja afixado

Ordem Operações-padrão Tempo (min.)
junto às linhas de montagem ou células de fabricação, conforme ilustrado na Figura
1 Soltar cabos. 0,132
38, de forma que, cada operador, ao assumir seu posto de trabalho dentro do rodízio
2 Fazer ligação na placa de bornes. 0,648
de atividades, que pode chegar a ser feito a cada meia hora, tenha um documento
3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas. 0,527 para se guiar. Nesse documento, junto ao chão de fábrica, podem ser incluídas outras
4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes. 0,156 informações úteis como pontos de atenção com a segurança, quantidade-padrão de
Posto 1: 2,186 min +
material permitida dentro do posto (WIP), ferramentas necessárias, etc.
5 Dobrar cabos com terminais. 0,196 0,1 min = 2,286 min
6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada. 0,102 Figura 38 – Visão geral das rotinas de operações-padrão para a linha
7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação. 0,074
8 Posicionar parafusos na caixa de ligação. 0,351
9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre motor. 0,345
10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação. 0,370
11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência. 0,207

Posto 2: 1,93 min +
0,1 min = 2,03 min
12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência. 0,415
13 Cortar conector e retirar rebarba. 0,593
14 Conectar cabos da resistência no conector. 0,611
15 Parafusar conector na caixa de ligação. 0,590 Posto 3: 2,231 min +

0,1 min = 2,331 min
16 Conectar cabos do termostato no conector. 1,030
Tempo Total 6,347


SUMÁRIO
A lista de operações-padrão, para a montagem, possui apenas operações manuais, que Figura 41 - Rotinas de operações-padrão do Posto 3
exigem a presença do operador para sua execução – além disso, como o layout da linha é
retilíneo, a sequência de operações-padrão, dentro das três rotinas, deve seguir a ordem
sequencial da lista de operações-padrão.
Figura 39 - Rotinas de operações-padrão do Posto 1
• Dentro do conceito de gerenciamento visual da fábrica é importante que o conjunto de
ROP esteja afixado junto às linhas de montagem ou células de fabricação. Cada opera-
dor, ao assumir seu posto de trabalho dentro do rodízio de atividades, que pode chegar
a ser feito a cada meia hora, tem um documento para se guiar.
• No documento, junto ao chão de fábrica, podem ser incluídas outras informações úteis
como pontos de atenção com a segurança, quantidade padrão de material permitida

dentro do posto (WIP) e ferramentas necessárias, por exemplo.
Figura 40 - Rotinas de operações-padrão do Posto 2 • Definidas as ROP para cada posto de trabalho, o último passo para se obter o balance-
amento dos centros de trabalhos consiste em analisar qual será a quantidade padrão
de material que deve ser colocada dentro do centro de trabalho, chamada de Work in
Process (WIP), de forma a permitir que os operadores sincronizem e cumpram as suas
ROP dentro do TC estabelecido.
• A definição da quantidade de WIP entre os postos de trabalho depende da forma como
esses postos estão interligados e do acionamento da linha, que pode ser de aciona-
Fonte: Tubino (2017, p. 110). mento contínuo ou de velocidade controlada (stop-and-go).

SUMÁRIO
No balanceamento de linhas de produção, com acionamento contínuo, busca-se um Figura 43- Linha de velocidade controlada
incremento de produtividade pelo isolamento e multiplicação da ação individual dos opera-
dores, os operadores são dispostos “fora” da linha de montagem que, por sua vez, segue um
ritmo contínuo de acordo com o TC necessário para atender a demanda do produto que está
sendo montado. A Figura 42 ilustrará a linha de acionamento contínuo.
Figura 42 – Linha de acionamento contínuo
A linha de velocidade controlada posiciona os operadores dentro da linha, obrigan-
do-os a trabalharem suas ROP em sincronia com o TC da linha, caso a demanda (e o TC)
pelo produto montado se altere, acelera-se, ou reduz-se a velocidade da linha pela adição,
ou redução, do número de operadores que passarão a executar novas ROP dentro do novo
TC estabelecido (o que limita o tamanho da linha) (TUBINO, 2017). A Figura 43 ilustrará a
linha de velocidade controlada.

SUMÁRIO
SEQUENCIAMENTO NA PRODUÇÃO EM LOTES O foco do sequenciamento, na produção em lotes, não é tanto no equilíbrio e ritmo da
mão de obra, mas no carregamento das máquinas, convencionalmente gerenciada, segun-
Os processos repetitivos, em lotes, caracterizam-se pela produção de um volume mé- do uma taxa de produção ligada à demanda. Estes sistemas produtivos são relativamen-
dio de itens padronizados produzidos em lotes. Cada lote de itens, ou ordem de fabricação, te flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, agrupados em centros de
segue seu roteiro de operações-padrão a ser executado em diferentes centros de trabalho. Ao trabalho (ou departamentos), que permitem, em conjunto com funcionários polivalentes,
chegar ao centro de trabalho, o lote necessita ser priorizado, com base em regras pré-defi- atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes internos, como linhas
nidas, de forma a estabelecer a sequência em que os recursos serão carregados. de montagem da própria empresa, ou dos clientes externos (mercado/produção) (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2002; TUBINO, 2017).

Figura 44 - Sistema produtivos e suas variações
Segundo Tubino (2017), uma vez que o PCP, por meio da aplicação de um dos mode-
los de controle de estoques, tenha em mãos um conjunto de ordens de fabricação a serem
produzidas no período, ele deve decidir pelo sequenciamento dessas ordens em cima de
duas questões centrais.
Figura 45 – Regras de escolha das ordens


SUMÁRIO
Quanto à escolha da ordem a ser processada: • tempo de espera: é o tempo consumido pelos lotes para aguardarem sua vez
para serem processados no centro de trabalho;

• regras, normalmente, baseadas nas características do item ou lote a ser produzido, como por exem-
plo, tempo da operação-padrão, cobertura do estoque e importância do cliente, dentre outros. • tempo de processamento: é o tempo gasto com a transformação do item,
sendo o único que realmente agrega valor ao cliente;
Quanto à escolha do recurso a ser utilizado:

• tempo de inspeção: é o tempo despendido para verificar se o item produzido
• o foco das regras de sequenciamento é o recurso, como por exemplo, tempo de setup, taxa de pro- está de acordo com as especificações exigidas, podendo ser realizado em sis-
dução e capacidade disponível, dentre outros. temas convencionais apenas uma vez ao final;
• tempo de transporte: é o tempo empregado para movimentar o item, segun-

Conforme os objetivos que se pretendam atingir (velocidade de entrega, redução dos estoques ou
do seu roteiro de fabricação, até o próximo centro de trabalho.
atendimento ao cliente), regras de decisões diferentes podem ser utilizadas em períodos diferentes:
Figura 46 – Centro de trabalho por onde passa o lote.

• no início do mês, o PCP pode sequenciar suas ordens de fabricação, buscando a redução de esto-
ques e a maior eficiência nas taxas de produção dos recursos;
• na medida em que o final do mês chega, ele pode mudar as regras para priorizar ordens que gerem
faturamento, e carregar recursos que não sejam tão eficientes, mas que estejam disponíveis para
terminar rapidamente o lote e gerar fluxo de caixa.
Para se entender a importância da função de sequenciamento, nesse tipo de sistema produtivo,

deve-se entender primeiro como são formados os lead times da cadeia de valor desse sistema. Con-
forme ilustrado na Figura 46, enquanto nos processos contínuos e nas linhas de montagem, os itens
fluem rapidamente, nos processos em lotes, os lead times são formados por uma sequência, para cada
centro de trabalho por onde passe o lote, de quatro tempos distintos:

SUMÁRIO
Com base na discussão da formação dos lead times produtivos e de como fazer para re- As regras de sequenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informa-
duzi-los, principalmente no que tange aos tempos de espera (que são desperdícios puros), ções sobre características dos itens ou lotes sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes,
foi gerada a ideia de transformar a estrutura departamental convencional em uma estrutura esperando na fila de um grupo de recursos, terá prioridade de processamento. Normalmente,
de produção focalizada com layout celular. as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento (custos) e
Figura 47 – Modelos de layout com a data de entrega (atendimento ao cliente), que podem ser estabelecidos, tendo por base as
informações dos produtos para os quais se destinam, ou dos lotes programados individualmente.
Vamos à descrição de cada uma das regras de sequenciamento de processos em lote,
segundo Tubino (2017):
• PEPS – Primeira que Entra Primeira que Sai: os lotes são processados de acordo com
sua chegada ao recurso.

• MTP – Menor Tempo de Processamento: os lotes serão processados de acordo com os
menores tempos de processamento no recurso.
• MDE – Menor Data de Entrega: os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega.
Com as células focadas, a família de produtos, os setups são minimizados, ou até eli-
minados, fazendo com que os lotes econômicos de produção sejam pequenos e o tempo de • IPI – Índice de Prioridade: os lotes serão processados de acordo com o valor da prio-
conclusão dos mesmos acelerado. Com lotes pequenos girando rápido, os estoques, no sis- ridade atribuída ao cliente ou ao produto.
tema produtivo, serão reduzidos e os problemas de qualidade, identificados de imediato. As

• ICR – Índice Crítico: os lotes serão processados de acordo com o menor valor do re-
ordens de fabricação, no sistema de produção em lotes organizado, em células que necessi-
sultado da relação entre a folga de produção, data de entrega menos a data atual, pelo
tam ser sequenciadas em cima de regras que permitam a escolha da ordem que será execu-
tempo de processamento.
tada, nos recursos previamente definidos pelo PMP.

SUMÁRIO
• IFO - Índice de Folga: os lotes serão processados de acordo com o menor valor do resul-
tado da relação entre a data de entrega e o número de operações restantes de produção.
Um exemplo de sistema APS, bastante conhecido, é o Preactor. Vamos

• IFA – Índice de Falta: os lotes serão processados de acordo com o menor valor de resul- conhecer algumas características deste sistema?
tado quantidade em estoque / taxa de demanda.
• É um sistema de suporte à análise e planejamento logístico e de fabricação

Cada uma delas tem sua aplicabilidade restrita à determinada situação de fábrica, para períodos de curto, médio e longo prazo.
pois não existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações.
Elas serão tão eficientes quanto for o PMP e a utilização equilibrada dos recursos produ- • Especializado em programação da produção de bens e serviços que
tivos, via análise da capacidade de produção de médio prazo (RCCP) – sem a visão e o pla- utiliza o conceito de sequenciamento em capacidade finita.
nejamento de médio prazo da capacidade de produção, não será uma regra de decisão que
resolverá o problema de atendimento aos clientes. Além do mais, estudos comprovam que • Considera, simultaneamente, turnos de trabalho e eficiência de máquinas
a eficiência de uma regra dependerá da variedade dos lotes, do tamanho destes lotes, e da e operadores, necessidades de ferramentas, tempos de setup e sequência
participação relativa de cada tipo de peça, o que faz com que uma boa regra, numa situa- de montagem, além de prioridades e datas de entrega prometidas.
ção, não seja necessariamente boa em outra.
• Usa conceitos de simulação e otimização.

• As soluções otimizadas para o problema de sequenciamento, empregando técnicas de
pesquisa operacional são viáveis matematicamente e podem ser desenvolvidas para so-
• Considera restrições e regras de negócios para fornecer, em tempo real,
luções particulares.
planos de produção realístico.
• APS (Advanced Planning and Scheduling) ou Sistema de Programação Avançada: ambiente
onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a sequência de ordens • Permite gerar e avaliar múltiplos cenários de produção.
de produção, normalmente, operados pelo pessoal de programação dos próprios setores
responsáveis pela produção das ordens, identificados como PCP setoriais (TUBINO, 2017).

SUMÁRIO
SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS PERT/CPM O PCP de processos por projetos busca sequenciar as diferentes atividades do projeto, de
forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que
Nos processos geridos por projetos, a principal questão a ser resolvida pelo PCP, ocorrerão em sequência e/ou paralelo com mesma. A técnica mais empregada para planejar, se-
em particular, pelo sequenciamento das tarefas, está ligada à alocação dos recursos quenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM. Vários softwares comer-
disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta data de conclu- ciais utilizam seus conceitos como base de programação.
são é, junto com as aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha

O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas
pelo cliente da empresa executora do projeto, havendo multas e restrições contratuais
técnicas desenvolvidas independentemente, na década de 1950, que buscaram solucionar proble-
que buscam evitar atrasos no cumprimento dos contratos.
mas de gerenciamento de projetos de grande porte. Devido às soluções semelhantes encontradas,
Figura 48 - Sistemas produtivos e suas variações atualmente, são conhecidas, simplesmente, como técnica PERT/CPM. Esta técnica, conforme será
visto, permite que os administradores do projeto, em particular o PCP, tenham:
• uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
• uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
• uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto;
• uma visão de quanto tempo de folga se dispõe dentro das atividades não críticas, o qual pode
ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e consequentemente custos.
Quanto ao CPM (Critical Path Method) é um método desenvolvido pela DuPont de Nemours,
com assistência da empresa Remington Rand, em 1957, para o planejamento da construção de
uma fábrica de produtos químicos. O método é determinístico: a) a estimativa da duração das
atividades é bem conhecida; b) busca-se identificar e definir quais atividades não poderão atra-
Fonte: Tubino (2017). sar produção (SLACK, 2015; TUBINO, 2017).

SUMÁRIO
FORMAS DE CÁLCULO Tabela 18 – Atividades rede PERT/COM
Atividade Dependência Nós Duração

Existem duas formas de se calcular o caminho crítico, conforme Tubino (2017):
A - 1-2 10
1. Método do Diagrama de Setas (MDS): as atividades serão representadas como B - 1-3 6
setas e os eventos como nós.

C A 2-4 7
2. Método do Diagrama de Precedências (MDP): as atividades serão representa- D B 3-4 5
das como nós e os eventos como setas. E B 3-5 9
F CeD 4-6 5
a. Independentemente do método, chega-se aos mesmos resultados.
G E 5-6 4
b. A diferença é que, no MDP, é possível representar relações de precedência que Fonte: Tubino (2017).
não apenas de término e início.
As setas representam as atividades do projeto que consomem determinados recursos (mão
A primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar de obra, máquinas, etc.) e/ou tempo, já os nós representam o momento de início e fim das ativi-
uma rede, ou diagrama, que represente as dependências entre todas as atividades dades, os quais serão chamados de eventos. Existe outra forma de montar a rede PERT/COM, na
que compõem o projeto. A partir da montagem da rede, pode-se trabalhar com os qual se assume que as atividades são os nós e as setas caracterizam as dependências. Os eventos
tempos e a distribuição de recursos necessários para atingir a previsão de conclu- são pontos, no tempo, que demarcam o projeto e, diferentemente das atividades, não consomem
são. Neste sentido, especial atenção deve ser dada a esta primeira etapa, pois a va- recursos nem tempo. Os nós são numerados da esquerda à direita e de cima para baixo. O nome
lidade das conclusões obtidas dependerá da correta montagem deste diagrama de da atividade aparece em cima da seta e sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sen-
precedências, como apresentado: tido de execução das atividades.

SUMÁRIO
Figura 49 – Rede PERT/COM
SÍNTESE
• Neste capítulo, vimos os principais aspectos relacionadas à função de sequenciamento dentro da dinâmica
de programação da produção.
• Aprendemos as diferenças nos processos produtivos, tanto na demanda como na própria organização física
dos recursos a serem sequenciados.
• Conhecemos profundamente cada um dos sequenciamentos:
a. balanceamento de linhas de montagem: abordamos conceitos como tempo de ciclo, rotina de opera-
ções-padrão, polivalência e layout;
b. sequenciamento em processos repetitivos em lotes: foram apresentadas as regras de decisão para a escolha
do lote e escolha do recurso e a relação direta entre sequenciamento e formação dos lead times produtivos;
c. o sequenciamento em projetos: caracterizado por possuir atividades que demandam grandes tempos
produtivos, foi apresentado com base na técnica PERT/CPM, que possibilita a montagem de redes em que
tempos e folgas das atividades são dimensionadas, permitindo seu gerenciamento.

1. Qual é a importância do sequenciamento das ativida- ( ) Os montadores, colocados em postos de trabalho, seguem um con-
des na produção? junto de operações-padrão necessário para montar o produto,
chamado de rotina de operações-padrão (ROP), limitado a um
2. O sequenciamento da produção está relacionado a qual Tempo de Ciclo (TC), de forma que a cada TC um produto acaba-
etapa do processo produtivo? do seja montado.
( ) O objetivo é fazer com que os diferentes centros de trabalho,

3. Descreva o sequenciamento em linhas:
encarregados da montagem das partes componentes do produto
acabado, tenham o mesmo ritmo, e que esse ritmo seja associado

4. Relacione os itens:
à demanda proveniente do PMP.
a. Sequenciamento em linhas
( ) Os lead times são formados por uma sequência, para cada centro
b. Sequenciamento na produção em lotes de trabalho por onde passe o lote.
c. Sequenciamento PERT/CPM ( ) Sequenciamento das tarefas, está ligada à alocação dos recursos
disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto.

( ) Explosão dos itens (MRP) e sequenciamento das or-
dens por recurso (APS). ( ) Logística das MP/PA e PMP para balanceamento da linha.
( ) A escolha da ordem a ser processada inclui regras,

5. Cite algumas regras de sequenciamento de processos em lote:
normalmente, baseadas nas características do item
ou lote a ser produzido, como por exemplo, tempo da

6. Por que há diferenças no processo de programação da produção,
operação-padrão, cobertura do estoque e importância
em particular, nas atividades de sequenciamento, segundo os di-
do cliente, dentre outros.
ferentes tipos de sistemas produtivos?

GABARITO SUMÁRIO
1. O sistema de planejamento de produção é uma atividade complexa, devido ao seu
número de variáveis, dentre estas, pode-se destacar o sequenciamento da produ-
ção. Estabelecer uma sequência propícia à otimização dos recursos e à maximização
do atendimento aos clientes no prazo de entrega. A produção sincronizada é a ma-
neira de movimentação dos materiais dentro de um processo produtivo, de forma
rápida e ordenada nos recursos disponíveis, atendendo às demandas de mercado.
2. A programação da produção.
3. O sequenciamento em linhas de montagem tem por objetivo fazer com que os di-
ferentes centros de trabalho, encarregados da montagem das partes componen-
tes do produto acabado, tenham o mesmo ritmo, e que esse ritmo seja associado
à demanda proveniente do PMP, razão pela qual é chamado de balanceamento de
linha. Em resumo, é a ordem em que as tarefas serão executadas em um centro de
trabalho, frequentemente, estabelecida por um conjunto predefinido de regras.
4. B,B,A,A,B,C,A
5. Quanto à escolha da ordem a ser processada: regras, normalmente, baseadas
nas características do item ou lote a ser produzido, como por exemplo, tempo da
operação-padrão, cobertura do estoque e importância do cliente, dentre outros;
quanto à escolha do recurso a ser utilizado: o foco das regras de sequenciamento
é o recurso, como por exemplo, tempo de setup, taxa de produção e capacidade
disponível, dentre outros.

GABARITO SUMÁRIO
6. Cada sistema de produção tem suas características especificas. O sequenciamento variará de acordo com essas carac-
terísticas - Sistemas de produção contínuos: como a demanda é concentrada em grandes volumes em uma pequena
variedade de produtos acabados, com o sistema produtivo focado no roteiro desses produtos, a função de progra-
mação da produção, incluindo o sequenciamento, se dá apenas no nível do produto acabado (PMP), definindo seus
volumes de produção, normalmente, em lotes únicos para o período, e seus estoques de abastecimento (MP) e dis-
tribuição (PA). Ou seja, o foco é na função de administração de estoques ou logística e não no sequenciamento em si.
Sistemas de produção em massa: em função da baixa variedade e alto volume de produção, esse sistema tem seu
foco na logística de abastecimento e distribuição, bem como na utilização do PMP para a definição dos ritmos de
trabalho, ou Tempos de Ciclo (TC), que serão implantados nas linhas de montagem. A partir da definição dos TCs
se faz o chamado balanceamento da linha, ou balanceamento das rotinas de operações-padrão, que pode ser en-
tendido como o sequenciamento dos postos de trabalho, assunto a ser discutido no próximo tópico. Como esses
sistemas estão focados na montagem de produtos acabados, a função da programação da produção não precisa
se preocupar com o detalhamento (sequenciamento, emissão e liberação) de ordens de produção de componen-
tes para cada posto de trabalho.
Sistema de produção sob encomenda: o foco da programação da produção deixa de ser a administração dos ma-
teriais (que fluem de forma mais lenta) e passa a ser a administração da capacidade produtiva, via um sistema
APS de capacidade finita para sequenciamento e um acompanhamento das ordens emitidas, de forma a garan-
tir ao cliente que seu pedido especial seja atendido no prazo acordado. Normalmente, devido à exclusividade do
produto, junto com as ordens de fabricação e montagem, a programação da produção deve providenciar a rotina
de operações-padrão para cada posto de trabalho. Quando o produto a ser fabricado possui tempos operacionais
altos, como semanas ou até meses, como no caso da indústria da construção civil, o PCP é realizado através do
conceito de rede, aplicando-se à técnica de PERT/CPM, que permite identificar o chamado caminho crítico, que
deve ser acompanhado no detalhe, evitando atrasos na data de entrega negociada com o cliente.

REFERÊNCIAS SUMÁRIO
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Manufatura enxuta como estratégia de produção: a chave para a produtividade industrial. São
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção teoria e prática. 3. Rio de Janeiro Atlas 2017.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

TOMADA DE DECISÃO  8 direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É

SÍNTESE13 proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.

• diferenciar a programação empurrada da programação puxada dentro da estratégia da manufa-

Seja muito bem-vindo à disciplina de Planejamento e Controle da Produção!

rência, a busca pelo aumento de produtividade e a redução de custos, passaram a

os seguintes tópicos de conhecimento: Bom aprendizado!

• entender como os sistemas produtivos são organizados;

• identificar as atividades de longo, médio e curto prazo para a tomada de deci-

são nas empresas;

• relacionar o fluxo de informações com as funções do PCP dentro destes prazos;

• conhecer as tecnologias de informação utilizadas no PCP;

• compreender em profundidade cada etapa do PCP;

• compreender ferramentas acerca da gestão de estoques;

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 3

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 5

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado Chiavenato (2011).

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 6

PLANEJAMENTO VERSUS CONTROLE

Vamos conhecer o modo em que uma cirurgia rotineira é organizada

ceberam todas as informações com relação à condição do paciente.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 7

TOMADA DE DECISÃO Figura 02 – Fluxo de informações e PCP

Neste capítulo, conheceremos as atividades desenvolvidas para a tomada

tivos. Na sequência, serão introduzidas as quatro funções dos sistemas pro-

dutivos: planejamento estratégico da produção (longo prazo), planejamento-

-mestre da produção (médio prazo), programação da produção (curto prazo) e

acompanhamento e controle da produção (curto prazo). Caro aluno, vamos lá!?

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de

diversas áreas do sistema produtivo e gerencia a integração dos recursos

produtivos de uma empresa. O start acontece na engenharia dos produtos

e serviços. Nela, estão contidas as listas de materiais e desenhos técnicos

(estrutura do produto). No processo, estão os roteiros e os tempos de fabri-

cação. No marketing, estão as previsões de venda de longo e médio prazo e

os pedidos da carteira de clientes. A manutenção fornece os planos de ma-

nutenção. O suprimento/compras indica as entradas e saídas dos materiais

do estoque. Os recursos humanos informam os programas de treinamento Fonte: Tubino (2017).

necessários. O financeiro fornece o plano de investimentos e o fluxo de cai-

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 8

• No curto prazo, a programação da produção se encarregará de estabelecer o quanto e quando

• Tático (médio prazo)

longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento es-

tégico da produção consiste em estabelecer um plano de produção para de-

que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacida-

crementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recur-

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9

do com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a

adequação dos recursos produtivos à sua demanda esperada, bus-

cando atingir determinados critérios estratégicos de desempenho

(custo, qualidade, confiabilidade, pontualidade e flexibilidade).

No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relati-

vos ao que pretendem produzir, que recursos precisam e que obje-

tivos esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que

no controle porque ainda há pouco a ser controlado. Neste cenário,

Fonte: Adaptado Tubino (2017).

Para exemplificar, vamos voltar ao exemplo do hospital, de

O hospital fará planos para atender 2.000 pacientes sem de-

talhar as particularidades das necessidades de cada um deles. De

enfermeiros e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito Objetivos:

preocupados, principalmente, em atingir metas financeiras. • Previsão da capacidade de produção.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 10

PLANEJAMENTO TÁTICO (MÉDIO PRAZO)

senvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o Plano-mestre de Produção (PMP). Esse plane-

TOMADA DE DECISÃO 8 direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É

SÍNTESE13 proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.