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LEAN
SIX SIGMA
O GUIA BÁSICO DA METODOLOGIA
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma
11 maneira
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA expressiva na prevenção de problemas, focando
57 nas causas
CAPÍTULO raiz
6 - OS e DO SIX SIGMA
BELTS
11
Não se preocupe com os termos e definições como: defeitos por milhão de preciso, em qualquer processo, atender determinada característica que já foi
RSRUWXQLGDGHV]HURDFHLWiYHOGHIDOKDVSSP·VHRXWURVTXHVHUmRFLWDGRVQHVWD imposta pelo cliente, eu estou procurando atender um requisito crítico. Mais tarde
introdução. Todos esses conceitos serão amplamente explicados durante esse veremos que em muitos cenários meu cliente será meu próximo processo. Por
material e consolidados em nossos treinamentos e especializações de Lean Six exemplo, para a montagem de uma peça específica, o processo anterior precisa
Sigma. Ao ler todo esse material, você terá em mãos um roadmap completo e atender determinado “range” aceitável de dimensão, caso contrário, as peças
um conhecimento ímpar. Estará pronto para aprender como ganhar ainda mais não irão se encaixar, correto? A esse “range” damos o nome de requisito crítico.
destaque profissional e melhorar consideravelmente os processos empresariais
Para o exemplo do caminhão e da logística de entrega, o que significa ter um
com o uso do Six Sigma. Esse será o meu compromisso com você e esse livro.
CCR entre quatro (4) e dezesseis (16) dias? Significa que nós, como clientes,
aceitamos receber após 4 dias de compra aceita (supondo esse cenário como
mínimo possível de entrega) e no máximo, aguardamos até dezesseis (16) dias
Onde surgiu e como descobriram?
totais para entrega. Nesse cenário didático e hipotético, obviamente, não seria
O Six Sigma surgiu na Motorola por Bill Smith e foi adotado pelo CEO da
possível receber um produto desse antes de quatro (4) dias, pois é o tempo
organização na época, Bob Galvin. Em meados de 1987, Bill conseguiu compro-
mínimo que ele leva para ser fabricado. Seria como se a produção finalizasse e
YDUTXHVHXPSURFHVVRPDQWLYHVVHVXDYDULDomRHQWUHѫRXVHMDVHLVYH]HV
o produto já pudesse estar em nossas mãos.
o desvio padrão (e dentro de determinados requisitos críticos), ele seria um
Se há muita variabilidade presente em nosso processo de entrega, em nossa
processo altamente capaz de produzir produtos com qualidade. Ok, mas o que
logística, seria fácil pensar que o desvio padrão de um (1) poderia passar a ser
significa manter um produto com seis vezes o desvio padrão de especificação?
dois (2) ou três (3), correto? Pois bem, olhe a figura na próxima página:
Para ilustrar esse conceito, vamos imaginar uma distribuidora. Uma empresa
que faz entregas rotineiras ou possui um trajeto comum entre São Paulo e Santa
Catarina. No seguinte cenário, vamos supor que o tempo médio de entrega do Tudo pode e deve ser
mensurado, se você
produto seja de dez dias (considerando o tempo desde o pedido até a chegada
quiser aplicar melhoria
do produto final nas mãos do consumidor). Certamente teremos muitas variabili-
Bob Galvin
dades atuando em todo o processo de entrega e que poderão afetar o lead time CEO da Motorola
de tal serviço. Algumas entregas acontecerão em nove (9) dias… outras em
doze (12) dias.
O cara esperto vai se
Com uma grande quantidade de dados coletados, de várias entregas, conse- enganar. O sortudo ficará sem
guimos construir uma curva que irá assumir a característica da curva normal. sorte. O cara do dinheiro nunca
terá o desejo. Mas o trabalho
Suponhamos que o desvio padrão seja de um (1) dia e o requisito crítico do cliente
duro o levará aonde você quiser.
seja de quatro (4) dias no mínimo para entrega e dezesseis (16) dias no máximo.
Bill Smith
No parágrafo anterior, acabamos de exemplificar o que nesse livro será Engenheiro da Motorola
12 13
O que é de fato a metodologia LSS?
Produtos entregues
fora da especificação mudanças significativas na organização, o Six Sigma possui foco total na satisfa-
Tempo (prazo)
máximo ção dos seus clientes. Como? Atendendo requisitos críticos dos mesmos e focan-
do na redução dos defeitos nos processos e ótimo desempenho empresarial.
Muitas pessoas que tentam aplicar o Six Sigma em sua organização, falham.
Insatisfação
dos clientes Sim. Acredite e leve isso consigo, em seus projetos de Six Sigma, para evitar ao
máximo esse cenário tão comum. O motivo pode ser explicado por ninguém
menos que Jack Welch: “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de
O objetivo do Six Sigma é sair do cenário 1 e seguir para o 2 controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica
só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da
liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos
LIE = 4 Dias LSE = 16 Dias
difíceis. No âmago do Seis SIgma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empre-
Cenário 2: Baixa variabilidade
Não há produtos sa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e
fora da especificação
convergindo-o no cliente”
Essa imagem representa um cenário indesejável para a grande maioria das Parte da metodologia ser dividida em Belts é para solucionar tal questão.
empresas: alto desvio padrão e, consequentemente, alta variabilidade, produtos Profissionais White Belts possuem seu escopo específico de trabalho. Yellow
fora do requisito crítico (considerando limite superior de especificação), clientes Belts têm uma importância enorme para que os projetos de Six Sigma saiam do
insatisfeitos. papel. Green, Black e Master Belts, todos possuem atribuições e competências
indispensáveis para o sucesso do programa.
Todos os projetos de Six Sigma e por lógica, todos de melhoria contínua
envolvendo a metodologia, buscam otimizar processos e reduzir custos através Um dos cenários mais comuns que eu vejo, como consultor e diretor de
da redução das variabilidades do mesmo. cursos da CAE Consultoria e Treinamentos, é de empresas solicitando orçamen-
tos para treinar um (1) ou dois (2) profissionais Green Belts.
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Acompanhe comigo: para que a metodologia atinja seu ápice e funcione
corretamente, é necessário que uma equipe capacitada em Lean Six Sigma
esteja diante do processo para liderar e atuar nas melhorias.
Esforço e uso de Six Sigma
Melhoria de
É claro que, você terá ganhos satisfatórios treinando apenas um Green processo,
Green/Black Belt
Belt, mas um profissional só… somente um colaborador, não trará resultados a produto e
Utilização de roadmap DMAIC
serviço
curto prazo visto que as mudanças de maior impacto acontecem quando todos
buscam melhoria contínua. Logo, o ideal é que todos os envolvidos não só domi-
nem a metodologia, como também estejam cientes sobre o seu papel dentro da
mudança global e conheçam as atribuições e competências a serem colocadas
em prática no dia a dia. Ganhos em
.3,·V
Caso contrário, existem grandes chances de que comportamentos, como Aplicação
Six Sigma
resistência, não colaboração e sabotagem se mantenham presentes, especial-
mente em setores operacionais. A imagem abaixo ilustra um pouco desse cená-
rio. Melhoria
conquistada
Mudanças não só podem, como devem acontecer, e os profissionais Green e
Black Belt irão focar em novos projetos. Dessa forma, se não houver um "contro-
le" ou acompanhamento constante dos ganhos conquistados, tudo aquilo irá se
perder, invariavelmente.
Assim, fica claro que Green e Black Belts são importantes, mas gestores e
profissionais da alta administração também possuem papéis importantíssimos
como "sponsors" (patrocinadores), facilitadores e que apoiarão todo o desenvol-
vimento do programa.
Atividades atuais Padronização em altíssimo nível
que mantém o que só é conquistada com prof.
nível atual de Green/Black/Yellow/White e
serviço envolvimento total da empresa.
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Anotações sobre a aula
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CAPÍTULO 2
Six Sigma
Para se ter uma ideia do sucesso desse método, após implantar o Six Sigma
em 1999, a GE conseguiu acumular ganhos que chegaram à casa de 1,5 bilhão
de dólares. Olhando para esse número, fica fácil entender o porquê muitas
empresas passaram a estudar e aplicar os conceitos do Six Sigma.
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Lean Essa união recebeu o nome de Lean Six Sigma. Dessa forma, é possível ter
uma ferramenta mais abrangente e eficaz, capaz de solucionar questões ligadas
O foco do Lean, especialmente o Manufacturing, — conceito que nasceu no
a processos internos e produtos.
sistema de produção da montadora Toyota, no Japão — é a eliminação dos
desperdícios. Em outras palavras, isso significa deixar de lado tudo aquilo que
Como o Lean Six Sigma funciona?
pode estar impedindo a empresa de entregar um resultado 100% satisfatório
para o seu cliente. Além disso, com menos gastos e trabalhos desnecessários, O primeiro passo para começar a implementar a metodologia em questão é
os processos internos se tornam mais velozes. entender quais são as necessidades do cliente e como funciona, atualmente, o
sistema produtivo da empresa. É preciso pensar ainda em quais aspectos inter-
Aqui, quando falamos de desperdício, estamos tratando todo o tipo de perda,
nos ela precisa incrementar para melhorar a qualidade dos seus produtos e
incluindo até mesmo coisas mais simples — como uma torneira que é esquecida
processos.
aberta e pingando água, por exemplo. Por isso, é possível perceber que o
processo de implantação do Lean Manufacturing passa também por uma Em um segundo momento, é necessário buscar formas de eliminar as
mudança de cultura de todos os colaboradores da organização. lacunas existentes. Para isso, serão definidas metas claras e elaborados proje-
tos específicos para alcançar os objetivos traçados.
Além do exemplo simples que citamos, também existem outras formas de
desperdício dentro de uma empresa que podem ser reduzidas com a aplicação
A ferramenta na prática
da ferramenta Lean Manufacturing. Entre as principais, destacam-se:
Para ficar mais fácil de compreender essa metodologia e o que é possível
conquistar com seu uso, vamos a um exemplo prático. Imagine uma empresa
• defeitos em produtos;
que produz as peças para as máquinas do seu cliente, cuja demanda é de fabri-
• produção de mercadorias desnecessárias;
car 58 itens por hora. Porém, a companhia atualmente só consegue gerar 54
• acúmulo nos estoques de mercadorias para serem processadas ou
peças por hora — considerando-se aqui uma perda de uma média de 10% que
consumidas;
ficam fora do padrão mínimo aceito pelo comprador.
• processamento e movimento de funcionários que se mostram desneces-
sários; Diante desse cenário, torna-se essencial desenvolver um projeto para suprir
• transporte de mercadorias dispensável; a demanda e produzir as 58 peças a cada hora, atendendo, dessa forma, as
para executar uma determinada tarefa; É aí que entra o Lean Six Sigma para aumentar a velocidade, por exemplo,
de montagem dos itens, reduzindo os desperdícios e aumentando a qualidade
do produto final, mesmo que tenham sido efetuadas mudanças nos processos
A melhora na performance de uma empresa e o aumento da lucratividade
internos.
relacionam-se diretamente à redução dos desperdícios citados acima e de
outros que surgem de acordo com a especificidade do setor. Veio daí a junção
das duas metodologias, aproveitando o que cada uma tem de melhor a oferecer.
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Como essa metodologia pode ajudar uma empresa a ligadas ao DMAIC, mas ao longo dos anos de experiência, mostraram-se de
alcançar a excelência? essencial identificação para sucesso do projeto / programa além da interface
Ao adotar a metodologia do Lean Six Sigma, a gestão passa a enxergar a com frameworks já existentes na empresa.
Faça um planejamento
• redução dos custos da empresa: permitida pelo melhor alinhamento dos Assim como qualquer iniciativa, é preciso começar pelo planejamento. Ter
processos; um panorama exato sobre a real situação da empresa e seus objetivos é o
• eliminação de possíveis defeitos em produtos: com processos mais quali- primeiro estágio. As definições dessas metas serão os propósitos estratégicos
ficados, há uma diminuição na proporção de erros durante a produção; de sua organização. Analisar o sistema aplicado atualmente, conhecer cada
etapa dos procedimentos internos e identificar as falhas existentes são os
• melhoria do serviço e do atendimento ao cliente: cumprir à risca os
primeiros passos para a implementação do Lean Six Sigma em sua instituição.
prazos e entregar produtos e serviços com melhor qualidade ajuda a
manter o consumidor satisfeito e a fidelizá-lo;
• aumento dos lucros da empresa: graças à redução de custos, elimina- Defina os métodos
ção de desperdícios e ao relacionamento com clientes satisfeitos; Depois de toda preparação, é preciso desenvolver os métodos que serão
• mais qualidade e produtividade: com o Lean Six Sigma, os processos utilizados. O processo Lean Six Sigma é baseado em estatísticas e cálculos para
internos de uma organização se tornam mais eficientes, melhorando a potencializar os resultados e, por isso, é importante definir a metodologia de
produtividade dos colaboradores e, consequentemente, a qualidade do avaliação para verificar os rendimentos. Com a mensuração em mãos, será
produto e/ou serviço. possível estabelecer estratégias confiáveis para auxiliar o progresso até atingir
os objetivos pretendidos.
processos. Para alcançar os resultados, é fundamental que toda a equipe esteja engaja-
da e comprometida com a sua proposta. Trabalhe sua habilidade de contagiar as
pessoas e fazê-las acreditar no projeto tanto quanto você acredita. Alguns
Como implementar Lean Six Sigma na minha empresa?
líderes podem ser designados, mas é importante que toda a equipe esteja envol-
Aqui estão descritas algumas fases importantes que iremos atravessar para vida nesse processo.
implementação de um projeto Green ou Black Belt. Essas fases não estão
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Desenvolvimento do projeto verificar os pontos que podem ser corrigidos e aperfeiçoados. Para o sucesso
dessa nova etapa, a sua capacidade de selecionar as soluções mais eficientes,
Identifique erros e acertos criativas e inovadoras será um importante diferencial para a obtenção de novos
(e melhores) resultados.
Durante o desenvolvimento do projeto, é normal que algumas falhas aconte-
çam, e é importante detectá-las para que novas estratégias sejam colocadas em
prática. Além disso, saiba identificar oportunidades que possam surgir e procure
Mantenha a monitoração
sempre receber um feedback de seu cliente: ele será capaz de te dar um diag-
Não interrompa o acompanhamento dos resultados com o fim do projeto,
nóstico sincero e preciso sobre seus procedimentos.
pois só é possível verificar a evolução com o monitoramento contínuo. O princi-
pal objetivo dessa última etapa é assegurar que as metas traçadas serão preser-
Analise os resultados vadas a longo prazo. Seguindo esse passo a passo, portanto, é possível planejar
a metodologia ideal para que a sua empresa alcance os resultados desejados.
Após definir as oportunidades e defeitos, o próximo passo é analisar os resul-
tados, ou seja, calcular o seu rendimento. A obtenção desses dados, na manufa- Existem ainda duas orientações para serem levadas em consideração: man-
tura e serviços, por exemplo, é possível através do seguinte cálculo: subtração tenha os profissionais envolvidos no projeto sempre atualizados, pois com a
do número de defeitos do número total de oportunidades, divisão desse resultado rapidez das transformações digitais e tecnológicas, é fundamental manter-se
pelo número total de oportunidades, e por fim, multiplicação do resultado por 100: sempre informado sobre as inovações e modernidades disponíveis.
Pós projeto
Realize melhorias
26 27
CAPÍTULO 3
O custo da má qualidade
29
Case real 2: Sipho Tjabadi, Gerente Geral do Grupo Capital, ESKOM afirma
que uma das maneiras mais importantes de conscientizar sobre a visão da
empresa, de criar uma base forte para o crescimento sustentável e desenvolvi-
mento é abraçar, integrar e reforçar a qualidade em TODAS as fases do ciclo de
vida dos projetos.
o dinheiro destinado ao FGTS dos funcionários não era depositado como prevê
Mais de 1 bilhão Alguns milhões
a lei. Exemplo prático de como um recall pode ser o ponto definitivo para o fim 7 mortes
de dólares de dólares
de uma organização.
30 31
Case real 3: A Toyota, em 2009, emitiu um recall de emergência para 9 A BP responsabilizou a TransOcean, que era dona da plataforma, que por
milhões de automóveis devido a um problema no tapete e nos freios que provo- ventura, devolveu a culpa para a BP por falha no projeto. Ambas resolveram
cavam uma aceleração involuntária. A qualidade sempre foi a meta número 1 da responsabilizar Halliburton, fornecedora de cimento, pela má qualidade do
Toyota. Eles viveram e criaram sistemas para aplicar a melhoria contínua em produto. Entender como o trabalho dos seus fornecedores afetam o negócio, é
seus processos. de extrema importância para garantir a qualidade de seus produtos.
No início dos anos 90, a Toyota decidiu se tornar a maior companhia automo-
bilística do mundo. Esse ideal de crescimento, colocou a qualidade em segundo Números do acidente
plano. Os resultados eram visíveis: menos profissionais compartilhando melho-
Perdas Perda Perda Custo para
res práticas e menos envolvimento das pessoas nos projetos e decisões.
humanas financeira ambiental testar
Assumindo a responsabilidade do acontecido, o presidente da Toyota, Akio
Toyoda, pediu desculpas e suspendeu, as vendas e produção de oito modelos 10 bilhões 128 mil
11 mortes Incalculável
de dólares dólares
de veículos.
Números do acidente
Casos de Sucesso do Lean Six Sigma
Perdas Perda Custo para
humanas financeira evitar A busca de melhoria contínua traz resultados excepcionais. Após a imple-
mentação do Six Sigma (ainda sem esse nome) na Motorola, e a divulgação dos
52 mortes e 5.5 bilhões Alguns milhões ganhos na AlliedSignal, a GE adotou o roadmap do “sucesso” com a aplicação
38 feridos de dólares de dólares
prática dos conceitos e divulgou, posteriormente, seus ganhos expressivos.
Havia um problema de cimentação ao entorno do poço. Para economizar • Asea Brown Boveri, o ganho médio obtido foi de US$ 898 milhões/ano
tempo e dinheiro, o contratado que fabricava tal peça, falhou em testar correta- em um período de dois anos. Isso aconteceu devido a uma redução de
mente o cimento e a BP Oil não exigiu documentação da qualidade do produto. 68% nos níveis de defeitos e de 30% nos custos de produção;¹
Técnicos envolvidos na análise também interpretaram incorretamente um teste • A mesma Asea Brown Boveri, garantiu uma redução de US$ 87 milhões
de pressão e ignoraram os sinais de vazamento. Não houve tomada de decisões de dólares no custo de material adquirido. Como? Extensão do programa
baseadas em fatos.
32 33
perante aos seus fornecedores e exigência de alta documentação e
padronização;
GE e o Six Sigma
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CAPÍTULO 4
PRIMEIROS PASSOS
1 - Uma visão: permitindo que o gestor, diretor ou outro cargo da alta admi-
nistração possa criar uma visão sobre produtos e processos com zero defei-
tos e bom ambiente profissional para trabalho.
3 - Uma meta: estabelece meta de curto, médio e longo prazo que, com o
uso correto da metodologia, frequentemente, serão atingidas.
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4 - Medidas Estatísticas: permitindo tomada de decisões concretas, basea- aplicar os conceitos sem deixá-los cair no esquecimento?
das em dados. O Six Sigma é uma metodologia guiada fortemente por análi-
A melhor forma de conseguir fazer da melhoria contínua uma receita é aplicá-
ses estatísticas e de forma única, possui um indicador para que possamos
-la diariamente. O constante uso das ferramentas se tornará uma rotina, sendo
conhecer a performance de nosso processo: o nível sigma.
fácil de ser aplicada e impossível de ser esquecida.
Para tanto, é preciso incorporar o uso de princípios básicos, para que sua
5 - Metodologia robusta: sendo uma das disponíveis que geram resulta-
empresa atinja resultados mais satisfatórios e eficazes. Os gestores precisam
dos documentados para a solução de um problema. Quando utilizada corre-
estabelecer um foco de ação, definindo em que serão aplicadas as técnicas de
tamente, de acordo com o roadmap e aplicações das ferramentas disponí-
melhoria contínua.
veis, cria projetos com alto retorno financeiro e boa estabilidade através da
alta padronização Além disso, a padronização será outro fator primordial para o sucesso,
garantindo que todos os produtos/serviços sejam realizados da mesma maneira,
facilitando a identificação dos pontos a serem melhorados.
Como escolher a metodologia correta? Lembre-se: estar por dentro das novidades do mercado pode ser de grande
Hoje, estamos vivendo em um ritmo constante de mudanças. A cada dia que valia para a gestão do seu negócio. Sendo assim, procure se atualizar constan-
se passa novas tecnologias surgem, impactando diretamente em nossas vidas. temente, angariando novos conhecimentos e aplicando novos conceitos em seu
Pode-se dizer, inclusive, que a melhoria contínua de processos deixou de ser um dia a dia.
Não é possível permanecer no mercado e se destacar de seus concorrentes Conheça o método japonês de melhoria contínua — Ciclo
Kaizen
sem buscar o aperfeiçoamento de serviços, produtos e, principalmente, proces-
sos. Esses aspectos serão essenciais para que uma empresa aumente o seu A filosofia do método japonês pode ser explicada pela frase: “Hoje melhor do
desempenho e alcance melhores resultados. que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Kaizen é um termo nipônico que signi-
fica esforço contínuo. O termo pode ser desmembrado em Kai que significa
É válido ressaltar que a melhoria contínua em processos é o resultado da
mudar e Zen que significa bem.
análise de como os processos se encontram atualmente, determinando as
atividades que podem ser melhoradas. Por meio desse procedimento é possível O conceito foi criado para ser utilizado em todos os aspectos da vida
identificar ineficiências, gargalos, desperdícios, atrasos e prover soluções para humana: vida pessoal, social, doméstica e, obviamente, profissional. No âmbito
eliminá-los. Esse é o grande resultado entregue por projeto Green e Black Belts. empresarial a ideia de esforço contínuo pode ser empregada em todos os níveis
de uma organização.
Aplique a melhoria contínua diariamente No Japão, o Kaizen é empregado em diversas situações diferentes, como o
sistema educacional, o meio ambiente, o sistema rodoviário e, até mesmo, em
A implementação e utilização de métodos de melhoria contínua é uma
relações externas.
decisão importante para uma empresa. Entretanto, a parte mais difícil é: como
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Existem alguns mandamentos que regem o método japonês, garantindo a O PDCA, assim como o Kaizen, pode ser utilizado em qualquer tipo de
sua eficiência. Os principais são: empresa do mundo, como uma maneira de melhorar o nível gerencial, alcançan-
do excelentes resultados. A sua aplicação é simples, ajudando os gestores na
resolução definitiva de problemas.
• Aprenda com a prática;
A sua utilização permite a centralização da maioria dos esforços, permitindo
• Elimine todos os desperdícios;
ao gestor do projeto uma visão abrangente da situação em estudo. Além disso,
• Garanta o engajamento de todos os colaboradores com a melhoria; pode-se acompanhar a execução das principais atividades, melhorando os
indicadores e fazendo da excelência um hábito.
• Aumente a produtividade sem um alto investimento;
O método americano de melhoria contínua é amplamente utilizado em todo o O Six Sigma também é uma metodologia capaz de prover a melhoria contí-
mundo. O seu principal objetivo é prover agilidade para os processos empresa- nua em processos empresariais. O seu funcionamento é baseado no uso de
riais, deixando-os mais claros e objetivos. estratégias gerenciais planejadas e buscando resultados de qualidade.
Conhecido como ciclo PDCA, em que cada uma das letras representa uma das É interessante destacar que o Six Sigma tem dois roadmaps que foram inspi-
etapas que o compõe: Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar) e Act (Agir). radas no ciclo PDCA, o roadmap DMADV e o DMAIC.
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Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 decisões, m
O roadmap DMADV foi elaborado para a criação de novos desenhos de serem resolvidos, implementações mais fáceis de serem conseguidas, provavel-
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos no qual não
serviços, produtos e processos. As letras significam: Define goals (defina objeti- mente, poderão ser solucionadas com Kaizen ou PDCA. E assim seja feito.
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% forma “bagu
vos), Measure and identify (meça e identifique), Analyse (análise), Design details
Aplicar o Six Sigma em processos tecnicamente mais simples de serem
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 50-40% em
(desenhe os detalhes) e Verify the design (verifique os desenhos).
resolvidos pode gerar uma documentação extensa para algo que rapidamente
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao é algo que l
Já a metodologia DMAIC é voltada para a melhoria de processos, produtos e poderia ser resolvido por outras metodologias. Pois bem, se olharmos uma
ano?
serviços já existentes. As letras podem ser representadas por: Define the escala de complexidade, teremos uma melhor noção desse conceito.
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva- Ok... q
problem (Defina o problema), Measure key aspects (Meça aspectos importan-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a
tes), Analyse the data (Analise os dados), Improve the process (Melhore o Após co
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas
processo) e Control the process (Controle o processo). valor que es
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
Complexidade metodologia
Os principais benefícios da utilização do Six Sigma é conseguir reduzir gastos
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de
A complexidade do uso da metodologia ciado ao Le
organizacionais, aumentar a qualidade dos produtos, serviços ou processos,
payback para um projeto com 90% de
aumenta dependendo melhoria
de como você real pode não ser tão rápido e
reter e fidelizar clientes, eliminar atividades que não agregam valor, prover maior deseja solucionar o problema. 05 Demmin
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
envolvimento das equipes e, principalmente, realizar uma mudança cultural. falhas enco
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa 04 e infor-
e processos
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que
Por que escolher o método adequado? 03
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu
Design for Mas pen
Lean Six
Sigma acha que m
Obviamente, não é possível aplicar todos os métodos. É preciso escolher tempo de payback, ou seja, seu tempo
02 de retorno do capital investido será de
Lean Six
Sigma colocam a c
uma das metodologias de melhoria contínua e aplicar em seus processos. Todas quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em
01 Kaizen esse colabo
são excelentes, mas o gestor deve procurar por aquela que mais se adequa às consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu
suas características e à realidade atual da empresa. projeto tem altas chances de não ser aprovado.
PDCA Ao trabalhar com o Lean Six Sigma, é importante lembrar
Em 90%
que alguns problemas não estarão no nível tático e não sobre o fun
É fato que as metodologias destacadas não são engessadas. Elas podem Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em
Ver e agir poderão ser solucionados dentro do prazo previsto para
revela 2 (do
ser adaptadas para a sua necessidade e para o que o negócio ou um determina- Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria
as contínua PEQUENOS
iniciativas do Lean Six Sigmaee, principalmente, com
pouco ou nenhum investimento. Por este motivo,
do setor precisa. ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos
devemos ficar atendos às outras metodologias.
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia.
O importante é implantar uma das opções e garantir que a melhoria contínua
Figura 2.1 - Complexidade e uso dos conceitos
se torne um hábito em seu dia a dia, provendo soluções cada vez melhores e, Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora • Se
assim, se destacando no mercado. tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e des
alçar vôos ainda maiores. nos
Ao escolher erroneamente a metodologia para aplicação de melhoria contí- Se houver necessidade de solução por um simples PDCA, as ferramentas
“Mas então, Prof., eu nunca “de
nua, podemos estar complicando um problema que, em teoria, deveria ser resol- estatísticas e ossei quais são
conceitos as melhorias
passados possíveis?
dentro do Six SigmaDigo,
podem ser integrados
vido de forma mais simples. Pensando dessa forma, fica fácil de compreender nunca sei a porcentagem quedo
posso ajud
aos passos Plan,estimar?”
Do, Check e Act e, dessa forma, postos em prática. A utiliza-
que: cada roadmap e cada metodologia possui um escopo no qual devemos mai
ção de algo
Nós iremos aprender menos complexo
ferramentas parapara
específicas a solução de problemas
conseguir também pode reduzir
tomar essas
considerar “melhor aplicável”. Isso significa que, problemas mais simples de os recursos investidos.
42 43
enha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa
Nós aprendemos em nossa vida acadêmica diversas ferramentas úteis e
padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de
O que é tão atrativo no Lean Six Sigma? conceitos importantíssimos, mas raramente sabemos aplicá-los na prática. Isso
da”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de
acontece pois na grande maioria dos cenários, não temos um roadmap para ser
Logo nas primeiras aplicações percebemos que a metodologia apresenta
a do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e
seguido. Os conceitos são ensinados e sobrepostos sem que tenhamos a
quatro características fundamentais:
mos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
chance de ver uma real aplicação.
44 45
CAPÍTULO 5
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros
47
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser
% Qualidade Nível Sigma DPMO % Faturamento
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na gasto
1 cliente insatisfeito influencia outros 10. Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um
melhoria contínua.
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e • Tem número crescente de concorrentes?
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas.
Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é
visão de empresa. o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço?
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de
Quais as diferenças na prática?
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo. As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho,
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
48 49
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta.
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe- Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
riência, certo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda- metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”.
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati- Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes,
resultados diretos dessa abordagem. concorda?
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade,
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria? executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante.
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou
Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Solução de problemas • Correção • Prevenção (causas) Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Comportamento • Reativo • Pró ativo
Tomada de decisão • Baseado na • Base em dados 90
Processo experiência • Controle
80
Seleção de fornecedores • Ajuste • Capabilidade
Planejamento • Custo (parte do preço) • Longo prazo 70
Projeto • Curto prazo • Produção econômica 60
Treinamento de funcionários • Desempenho • Mandatório
50
Anos
20
10
0
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 10 20 30 40 50 60 70 80 90
está sua empresa: % taxa de melhora
50 51
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva- Ok... qual o resumo de tudo isso?
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações.
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-
e processos, não em funcionários.
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra…
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em
esse colaborador executa?
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu
projeto tem altas chances de não ser aprovado. Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em
revela 2 (dois) pontos:
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia.
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora • Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar
alçar vôos ainda maiores. nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, “defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos
nunca sei a porcentagem que posso estimar?” ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez
mais, valor ao cliente;
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas
52 53
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou,
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos
Anotações sobre a aula
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros
como esse.
02 Gera lucros
02 Aumenta a
produtividade
Reduz a
variabilidade
6 Sigma
R$ 100 ~ 400 mil reais
é o valor da economia que pode ser adquirida
coma implementação de um Projeto Green Belt.
Figura 5.1 - nome
Além disso, podemos afirmar que projetos Green Belts costumam dar uma
média de retorno entre R$ 100-400 mil reais. Pode ser mais? Sim. Pode ser
menos? Sim também.
54 55
CAPÍTULO 6
O White Belt Six Sigma é o nível básico de certificação que fornece informa-
ções sobre os conceitos básicos do Lean Six Sigma.
A certificação White Belt Six Sigma fornece uma introdução aos princípios e
a metodologia Lean, que abrange os conceitos básicos de:
57
• Como identificar soluções; • Qualquer pessoa que deseje aprender os fundamentos da metodologia
• Como sustentar melhorias; Six Sigma e as melhores práticas;
• Minimizar o desperdício para aumentar a satisfação do cliente, etc;
• A importância do White Belt. Uma certificação White Belt pode dar aos funcionários um conhecimento
básico de trabalho do Six Sigma em um curto período de tempo. Os profissionais
Todos os rankings de faixas ajudam os projetos Six Sigma a melhorarem a geralmente podem concluir o treinamento e a certificação com relativa rapidez.
qualidade, incluindo o White Belt por causa do papel de apoio que desempenha.
A certificação requer 10 horas de treinamento, onde terá conhecimento aos
O suporte que ele fornece é incrivelmente valioso por si só. White Belts com- conceitos básicos da metodologia e ferramentas que utilizará para manutenção
petentes podem emprestar pares de mãos e olhos extras para coletar dados e de um projeto Six Sigma.
oferecer uma visão proficiente de como os processos estão funcionando.
O nível de White Belt é onde todos os futuros praticantes de Six Sigma são
Razões para obter a certificação White Belt
recrutados e inicialmente instruídos. A apresentação dos funcionários promissores
Independente de você querer mudar de emprego ou ser promovido no traba-
da organização ao Lean Six Sigma por meio do treinamento como White Belt pode
lho, precisará de provas de que está pronto para os desafios que enfrentará. Se
ser o começo de um ótimo relacionamento para a empresa e para o funcionário.
você deseja expandir suas oportunidades de carreira, considere inscrever-se no
Membros com White Belt que demonstram compreensão e entusiasmo pelo
treinamento White Belt Six Sigma.
Six Sigma podem ser treinados como Yellow Belts e Green Belts e, em seguida,
Como o primeiro passo ao longo da jornada do Six Sigma, o treinamento do
podem obter classificações ainda mais elevadas e maior conhecimento se opta-
White Belt é perfeito para aqueles que não têm conhecimento prévio das meto-
rem por fazê-lo.
dologias e querem mudanças.
Aqui estão às nove principais razões pelas quais você deve considerar se
Possíveis candidatos para o White Belt
matricular em um curso de White Belt:
O treinamento White Belt é uma cartilha ideal para profissionais de Six
Sigma. Funciona melhor para os funcionários que não estão familiarizados com
o Six Sigma e querem aprender mais sobre a metodologia e como ela pode 1 - É o primeiro objetivo que você realizará ao longo da sua jornada
afetar uma organização. Muitos profissionais que sonham em liderar projetos e gerenciar melhorias
de processos possuem algum nível de certificação Six Sigma. Para isso, é
O treinamento de White Belt pode ser excelente para os seguintes candidatos:
necessário começar do básico.
• Gerentes que querem aplicar a metodologia Six Sigma; 2 - É fundamental para sua formação
• Funcionários que trabalham para uma organização com foco em Six No treinamento White Belt são abordados os tópicos de Lean Six Sigma,
Sigma; posicionando papéis e introduzindo variabilidade. A partir deles, você terá
• Líderes que enxergam a importância da melhoria da qualidade; uma compreensão maior de cada nível de certificação em andamento.
58 59
3 - Você ganha uma valiosa certificação O que é Yellow Belt?
Depois de obter seu certificado White Belt, você pode participar de projetos
O treinamento Lean Six Sigma Yellow Belt consiste em equipar os indivíduos
como membros da equipe ou líderes, dependendo de suas necessidades
com o básico para que tenham um bom desempenho como parte de uma equipe
específicas.
de projeto ou para assumir o controle e resolver alguns dos problemas localiza-
dos em sua própria área de negócios.
4 - Você ganha vantagem em sua competição
Se você deseja desenvolver a capacidade de aprimoramento em suas opera-
Normalmente, os profissionais buscam a certificação Six Sigma para avan-
ções, o Yellow Belt é uma ótima capacitação para começar. Isso porque, fornece
çar em suas carreiras. Com seu novo certificado, você terá a experiência e
uma base para um maior desenvolvimento nos cursos posteriores de Green Belt
o conhecimento para lhe dar vantagem sobre os outros candidatos para o
e Black Belt.
mesmo cargo.
Algumas das habilidades que são ensinadas:
6 - Você aprende quais funções estão disponíveis para você e para os causas raízes;
Durante o treinamento do White Belt, você aprenderá a estrutura geral dos • Como garantir que os processos sejam controlados.
É um treinamento relativamente rápido se comparado aos outros e que irá Também não é incomum encontrar muitos funcionários treinados em Yellow
preparar o conhecimento teórico e fornecer a base para compreensão das Belt trabalhando no fornecimento de melhoria como parte de uma equipe de
ferramentas Lean Six Sigma. Por ser online, na maioria das vezes, você projeto supervisionada por colegas do Green Belt ou do Black Belt.
também pode fazer no seu tempo e consegue conquistar sua certificação
O Yellow Belt é baseado em ferramentas e técnicas básicas para permitir que
sem “correria”, aproveitando ao máximo.
eles funcionem em um ambiente de melhoria e agreguem valor real aos esforços.
60 61
É justo dizer que você precisa de pessoas treinadas em Green Belt e Black Os Yellow Belts são perfeitos para trabalhar nessas pequenas melhorias e
Belt, mas sem alguns Yellow Belts a bordo em seus projetos, a realização pode se eles se concentram nos lugares certos, nas coisas certas e em quantida-
não ser feita. de suficiente, pode ser transformador para um negócio.
alguns aspectos básicos, devido ao seu período de tempo mais curto e Seis Sigma, encontram aplicações em inúmeras organizações, em uma ampla
menor custo do que os cursos de Green Belt e Black Belt. gama de indústrias em todo o mundo. Para que possamos abordar e consolidar
a importância de um Green Belt, vamos relembrar que o objetivo dos cursos em
Seis Sigma e consequentemente das suas certificações, são:
4 - Pequenas melhorias somam
Você pode ou não estar familiarizado com o exemplo de ganhos marginais
de David Brailsford. É o exemplo da equipe de ciclismo britânica fazendo • Identificar erros;
centenas de pequenas melhorias que no final totalizaram um grande ganho • Destacar defeitos em um processo de negócios;
de tempo que levou ao ouro olímpico. • Eliminar ambos;
62 63
• Reduzir erros; • Melhoria do processo;
• Diminuir reclamações; • Inspeção de dados;
• Reduzir o tempo de resolução de reclamações; • Gerenciamento de projetos;
• Minimizar gastos; • Quais são as ferramentas básicas usadas por uma equipe de projeto;
• Evitar atrasos no cronograma; • Como aplicar as habilidades DMAIC relacionadas a um projeto Seis
• Eliminar excesso de custos; Sigma.
• Aumentar a produtividade.
Como o próprio nome sugere, é a certificação que se concentra no desenvol-
Então, afinal, o que é Green Belt? O Green Belt é a certificação intermediária vimento de Green Belts. Ela abre caminho para a jornada do Seis Sigma.
do Lean Six Sigma. O profissional certificado como Green Belt possui um bom
O Green Belt Seis Sigma é um profissional certificado, bem versado nos
entendimento de todos os aspectos das fases do DMAIC, sigla para as etapas
elementos avançados da Metodologia Lean Seis Sigma, que lidera projetos de
de: definir, mensurar, analisar, incrementar e controlar.
melhoria e/ou atua como membro da equipe de projetos mais complexos.
Os Green Belts lideram projetos de melhoria de processos em sua área de
A certificação Green Belt em Lean Six Sigma é orientada para atuação no
trabalho e auxiliam os Black Belts a encontrar lacunas nos processos.
desenvolvimento estratégico de uma empresa. Ela ensina você a gerenciar uma
Esses profissionais operam sob a supervisão e orientação dos Black Belts. empresa com base em fatos e dados. Com a certificação você aprende a imple-
Eles analisam e resolvem os problemas relacionados à qualidade, por isso, parti- mentar mudanças bem sucedidas.
cipam de projetos de melhoria.
Voltado para profissionais que pretendem liderar projetos e alavancar resul-
Ao contrário dos Black Belts, que lideram projetos multifuncionais, os Green tados. O Green Belt segue a lógica de busca por qualidade nos processos, por
Belts geralmente trabalham em projetos dentro de sua própria área funcional. meio de:
• Otimização de recursos;
O que é certificação Green Belt?
• Aumento da produtividade;
Na certificação Green Belt Six Sigma, o profissional aprende a desenvolver e
• Aplicação prática de estatística para tomada de decisões.
manejar, com maior eficiência:
64 65
Dentro da compreensão sobre o que é Green Belt Six Sigma, entende-se que O que você aprende no Green Belt dificilmente se tornará obsoleto, pois, se
se trata de um profissional: trata de uma maneira de solucionar problemas e analisar a causa raiz. Todo
mundo precisa dessas habilidades todos os dias, em todas as profissões e em
• Implementar; todos os setores. É algo realmente diferenciado e com abordagem simples,
• Executar; entregue por um programa que visa implementar mudanças extraordinários nos
• Interpretar; processos.
• Aplicar o Lean Six Sigma em um alto nível de proficiência.
66 67
Como funciona o curso de qualificação? Quanto preciso investir para me tornar um Black Belt?
O que diferencia uma capacitação em Black Belt das demais é que o profis- Os valores de cursos geralmente variam de R$2.200 até R$5.000 aproxima-
sional aprende em níveis e tem que comprovar, de forma prática, seus resulta- damente, mas algumas escolas adaptaram o curso para a versão online, pois ele
dos. São 4 passos: tem sido bastante procurado por estudantes de engenharia que não possuem
muito tempo para deslocamento devido aos lugares afastados em que as univer-
sidades estão localizadas, seguindo a trilha das atividades da área.
• Treinamento teórico que garante embasamento lógico sobre o Seis
Sigma, com ferramentas e exemplos de cases de empresas que utilizam
o método;
• Aplicação prática dos princípios Seis Sigma aprendidos, finalizando a
White Belt Yellow Belt
parte teórica;
• Desenvolvimento de um projeto-piloto, que deve ser elaborado pela • Ferramentas Lean • Auxilia na busca por projetos
• Avaliação do projeto e, caso o profissional seja aprovado, a certificação • Mudança cultural • Pré requisito para participar de um projeto
Um profissional que investe em um curso de Black Belt está bem mais capa- Green Belt Black Belt
citado para a gestão de projetos do que um profissional que só viu a teoria, o que • Ferramentas estatísticas • Dedicação integral
Trata-se do passo inicial para um futuro de sucesso do profissional, pois Master Black Belt
mesmo que ele não tenha feito estágio na graduação, já terá conhecimento de • Liderar mudanças • Facilitar o trabalho • Gerenciar conflitos
aplicação de bons resultados. Isso garantirá melhor colocação em processos • Gerenciar projetos • Fazer apresentações
seletivos, gerando cada vez mais experiência em execução de projetos ao longo
Sponsors
de sua carreira.
68 69
Anotações sobre a aula
70 71
CAPÍTULO 7
Conhecimento Básico
Conceitos de Membros
73
precisará de ajuda dos White e Yellow Belts. Essa é a importância de termos Para entender melhor esse conceito, dentro do Six Sigma, nós dividimos os
mais profissionais de Six Sigma em nossa equipe. Sem esses profissionais, custos em algumas categorias como:
provavelmente os projetos não teriam sucesso e iríamos girar em torno de um
ciclo sem manutenção dos ganhos.
• Custos de prevenção
Especialistas são aqueles que participarão e se juntarão a reuniões impor-
Todos os custos associados com as ações tomadas para garantir que o
tantes para momentos de decisão que podem definir o rumo do projeto e
processo forneça produtos e serviços com qualidade.
também gerar consequências para a empresa. Como comentado anteriormente,
em decisões de melhoria contínua, iremos usar dados e fatos, porém a experiên-
cia se torna indispensável em situações específicas. Esses momentos de
• Custos de avaliação
decisõe são ocasiões nas quais a experiência se junta a metodologia para agre-
Todos os custos associados com a medição do nível sigma de qualidade
gar ao projeto.
do sistema/processo.
Núcleo:
composição fixa, que
planeja e dirige o projeto • Custos das falhas (subdivididos em duas categorias)
Quando nós abordamos o fato de que iríamos reduzir custos de processos Cabe a nós, profissionais da metodologia, alocar recursos e esforços para a
organizacionais, entramos em uma contradição. Vejamos o porquê: para reduzir redução dos elementos corretos de cada categoria e assim, trazer retorno finan-
custos, eu preciso gastar mais com prevenção dos problemas que ocasionam ceiro satisfatório para a empresa. A imagem a seguir ilustra o que acabamos de
SURGXWRVHVHUYLoRVIRUDGDHVSHFLILFDomRIRUDGH&&5·V documentar.
74 75
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou,
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar
Custo de prevenção:
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam 05
CONTROLAR passíveis de erros
São todos os custos associados como esse.
com as ações tomadas para
garantir que o processo ANALISAR 03
forneça produtos e serviços 04 IMPLEMENTAR
de qualidade
DEFINIR 01
Custo de avaliação: 02 MEDIR
São todos os custos associados
com a medição do alto nível de
qualidade obtido pelo sistema
Custo de falhas internas: estatísticos para DEFINIR os problemas e situações para melhorar,
São os custos associados MEDIR para obter a informação e os dados, ANALISAR a informa-
com a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes ção coletada, IMPLEMENTAR e empreender melhorias nos proces-
que eles sejam entregues
sos e finalmente, CONTROLAR os processos e produtos existentes,
76 77
• Algumas atividades exigem a participação direta dos gestores (por
01 DEFINIR exemplo, assinatura do Project Charter e entrega do projetos aos donos
Definição dos objetivos e prioridades do projeto
do processo);
• Project reviews realizadas ao final das etapas do DMAIC (tollgates),
para avaliação do desenvolvimento do projeto.
02 MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento
03 ANALISAR
Método estatístico para demonstrar o atual nível do processo
04 IMPLEMENTAR
Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços
05 CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua
78 79
CAPÍTULO 8
81
É comum? Não. Mas quem quer resultados fora do padrão, precisa estar
disposto a fazer o que 90% das empresas não “irão ter tempo” para colocar em
— Tudo isso parece ótimo, Larry — disse eu. — Mas para ser sincero,
prática. Vamos lá:
todos esses programas parecem ótimos.
Nesse primeiro momento, há um papel fundamental da consultoria externa coisa que vimos em um longo tempo. E se você é a mesma pessoa de
(que irá ajudar na implementação do programa e formação dos primeiros Belts) alguns anos atrás na sala de correspondências de quem eu me lembro,
e também dos patrocinadores do Programa (chamados de Sponsors). com todas aquelas soluções sensatas, acho que também ficará convenci-
do, se der a si mesmo essa chance. Faça todas as perguntas que quiser.
Os patrocinadores serão os responsáveis por abrir portas e quebrar barreiras
para que a implementação da metodologia possa acontecer com sucesso. Por
serem profissionais da alta administração, conhecerem a empresa, terão atribui-
ção de garantir que os projetos estejam alinhados com os objetivos da organiza- Como comentamos, os sponsors terão papel importantíssimo no sucesso do
ção e metas anuais. Lean Six Sigma e queremos que toda essa preparação e mudança de mindset
aconteça logo no primeiro contato.
Os patrocinadores ainda participarão da seleção de profissionais Green e
Black Belts. No Capítulo 9, iremos falar o porquê muitos profissionais acabam
decepcionando-se com as certificações. Fato é: nem todos possuem perfil para
Segundo passo: Entrevista com os Gestores
ser um Green ou Black Belt, mas deixarei esses comentários para depois.
Insisto em todos os treinamentos e consultoria que ministro: quem conhece
Nesse lançamento de programa, há uma grande preparação na mentalidade
o processo é quem trabalha no processo. Há uma grande perda de conhecimen-
de todos para comprovar que o Lean Six Sigma não é “mais um programa da
to dentro da empresa quando não há envolvimento dos profissionais de uma
qualidade”. E se você já trabalhou em alguma grande empresa, sabe do que
área específica em decisões relativas a essa mesma área/departamento. Alguns
estou falando. Estamos todos cansados de ver programas relacionados a
profissionais consideram isso um desperdício de “criatividade”. Nesse caso,
melhoria contínua falharem, profissionais criarem aversão a esse tipo de projeto
seria considerado mais um desperdício dentro do Lean. Os maiores defensores
e a empresa deixar iniciativas (algumas excelentes) na gaveta. O livro “Quem
do Lean criticam essa abordagem. Afirmam que esse desperdício está incluso
comeu meu hamburguer”, do Subir Chowdhury, explica, através de uma parábo-
nos outros.
la essa situação.
A discussão sobre considerar ou não um desperdício, não é escopo desse
livro, mas o que eu queria é que vocês prestassem atenção no fato de deixar de
envolver os profissionais que conhecem um processo no momento de tomada
de decisão ou quando a opinião desses profissionais é válida por algum motivo,
pode sim ser um problema no futuro.
82 83
Temos a falsa sensação de que sabemos sobre determinado assunto, e acontecer, ou se a alta administração e gestores cobrarem que pausem os proje-
quanto mais tempo de “casa”, mais esse sentimento naturalmente cresce. Em tos por qualquer motivo, vai ser difícil as coisas funcionarem a longo prazo.
um projeto de Six Sigma onde teremos pouco tempo para reuniões e os prazos
Na pior das hipóteses, irá acontecer um abandonamento gradual do progra-
são sempre apertados, precisamos evitar problemas relativos ao “achismo” e
ma e isso pode inviabilizar qualquer outra iniciativa de melhoria contínua que
conseguir mais informações de tantas fontes que forem possíveis.
venha a ser implementada posteriormente.
Quando implementado da maneira correta o programa de Lean Six Sigma
visa conversar com os gestores, líderes e champions do programa que são
Definir prioridades para as metas estratégicas
formados a partir dos primeiros seminários de implementação.
A definição de prioridades para as metas estratégicas é extremamente impor-
tante para que os profissionais consigam implementar o programa como ele
Terceiro passo: reunião com o sponsor do programa
deve ser feito. Caso haja um projeto focado em desenvolver um resultado que
Consolidar estrutura de implementação não irá impactar diretamente as metas da empresa você pode ter certeza que a
longo prazo esse projeto não vai se sustentar.
Um ponto importante da implementação da metodologia Six Sigma é consoli-
dar a estrutura de implementação. Isso porque, em muitos casos as empresas Uma realidade para todas as organizações: o funcionário vai ser cobrado em
querem implementar, mas não possuem uma base sólida para consolidar o cima das metas dos planos de ação. As empresas estão acostumadas a criar
programa. A metodologia e o passo a passo de implementação não existem por planos de ação anuais, semestrais, mensais e até semanais. Ou seja, é melhor
acaso. É necessário primeiro remover todas as barreiras possíveis junto da alta que o projeto de melhoria, utilizando o Lean Six Sigma, esteja alinhado com
administração porque os cenários mais consolidados do Six Sigma, os melhores essas expectativas e se possível ajudem a superar a meta mais rapidamente.
exemplos de resultados conquistados, começaram de cima para baixo. Ou seja, Esse seria o cenário ideal.
houve um aval da alta administração que entendeu a importância da metodolo-
No começo desse texto, falamos um pouquinho sobre o módulo de definição
gia e ajudou os profissionais da aplicação a prática.
e lá comentamos que havia a missão de definir um projeto impactante. Há toda
Sem esse aval da alta administração, essa autorização, vai ser muito uma estratégia para determinar qual meta é estratégica para a empresa e,
difícil que os profissionais fiquem engajados porque muitas vezes as atribuições assim, poderemos alinhar os projetos a essas expectativas.
do dia a dia não vão permitir que eles foquem naquilo que é necessário para o
O programa é tão bem estruturado que ao final do módulo de Definição, por
programa Lean Six Sigma.
exemplo, existe o que chamamos de tollgate. Essa etapa é uma revisão estraté-
Já falamos sobre as etapas do DMAIC… Agora, imagine a seguinte situação: gica de tudo que foi desenvolvido no módulo de Definição. Realizamos pergun-
um determinado profissional precisa realizar uma manutenção de emergência e tas questionando o serviço que foi desenvolvido, em que realmente impacta as
todos os colaboradores vão acabar se envolvendo com o caso. Nesse momento, metas da empresa e, caso contrário, se isso não estiver completamente alinha-
é muito comum que os profissionais deixem de lado as atividades rotineiras, pois do, paramos por aí mesmo, voltando a estaca zero e começando um novo proje-
naquele momento, não é uma prioridade. É aí que entra o grande problema da to que esteja ajudando de uma maneira mais efetiva nas metas organizacionais.
metodologia. Ela precisa fazer parte do dia a dia dos profissionais. Se isso não Definir essas metas estratégicas junto à empresa e gestores faz parte do terceiro
84 85
passo de implementação. Passo esse que só será definitivamente encerrado por esses projetos). Se esse profissional não estiver envolvido, podemos ter
quando todos estiverem alinhados com relação aos objetivos que precisam ser problemas no momento de colher resultados. Isso porque, ele não terá real
conquistados. noção da importância de se apoiar projetos. E em grau de prioridade, as imple-
mentações do Lean Six Sigma terão valores mínimos.
Se você ainda assim tem dúvidas de quem deve ter uma cadeira nesse semi-
Definir quem deverá participar do seminário para a alta administração
nário, pense da seguinte maneira: vou envolver todos que tenham poder de
Alguns funcionários estratégicos devem participar de seminário para a alta
decisão na empresa sobre processos e departamentos. É possível? Ótimo. Não
administração após lançamento do programa. Esse é um passo importante para
é possível? Comece afunilar e faça uma matriz de quem possivelmente irá
conscientização dos profissionais. Então, como citamos, o segundo passo na
impactar os projetos se não envolvidos. É um bom começo para o programa.
implementação do programa seria fazer a entrevista com gestores. Essa entre-
vista também é usada para determinar os possíveis participantes. Não direta-
mente, mas ao conversar com os profissionais, já temos noção real de quem Quarto passo: Workshop para formação de Champions
precisa estar envolvido. Em empresas multinacionais ou com diversas plantas
Definição de projetos Green e Black Belts
espalhadas pelo país, essa é uma situação delicada. Poderia ser realizada (e,
Muitas vezes, quando conversamos com profissionais da alta administração,
muitas vezes, é até recomendável) a implementação do programa planta a
percebemos que há uma delegação de funções e os funcionários da linha de
planta, gradualmente.
frente, gestores e líderes, sabem de tudo que acontece na empresa. Isso é
Quando estamos falando de quem deve participar, não estou falando de
louvável e conquistado ao longo dos anos de trabalho, porém, pode nos atrapa-
atribuições e competências, porque aí todos os profissionais da empresa irão
lhar com relação à implementação do programa.
possuir alguma demanda específica. Nesse caso, estou falando de quem são as
Digo novamente: precisamos deixar que os dados revelem os verdadeiros
pessoas chave que vão conduzir do começo ao fim a implementação dessa
problemas. A intuição e o conhecimento são válidos como fonte de informação,
gestão ou que precisam ter compreensão dos passos e da importância do apoio
mas não podemos assumi-las como verdadeiras. Os verdadeiros Green e Black
para que o programa tenha sucesso.
Belts irão investigar a fundo cada possível problema e determinar a causa raiz
Nesse caso, devemos envolver gestores, coordenadores, Champions e os
de maneira estatística.
sponsors. Sponsors significa patrocinador. Patrocinadores da metodologia são
Digo isso, pois nessa etapa de definição de projetos Green e Black Belts, que
aqueles profissionais que vão literalmente remover as barreiras de implementa-
é o quarto passo da implementação do programa, vai acontecer de alguns profis-
ção, seja ajudando a conquistar valores monetários ou disponibilizando recursos
sionais citarem que determinados projetos são impactantes. Perceba, se você
de pessoas e infraestrutura.
executou o terceiro passo corretamente, nós já estamos evitando que algo
Na prática, podemos entender que se a pessoa tem fundamental importância
problemático aconteça: a definição de projetos de maneira incorreta.
para o sucesso do programa, deverá sim participar desse seminário. Determina-
Não queremos de maneira alguma que na implementação de um programa
da pessoa é responsável pelo setor de estoques ou manutenção de uma organi-
completo aconteçam erros na definição de projetos Green Belt e Black Belt.
zação (áreas críticas e amplamente ligadas a diversos projetos - sendo afetadas
Esses projetos precisam ser importantes, de relevância, impactar as metas da
86 87
empresa e ainda assim serem desafiadores o suficiente (afinal, o que é um • Os patrocinadores, atribuições e competências
Green ou Black Belt sem um desafio a ser cumprido). Aqui é importante que cada profissional conheça a sua atribuição e com-
Dentro do curso de formação Green Belt, por exemplo, ensinamos como petência. É normal que as empresas não tenham suas atribuições e
determinar uma meta para o projeto. A meta que iremos definir, não é a meta da competências claramente definidas e formalizadas para todos. Isso
empresa, mas a meta do projeto. Ao ser solucionada ou ao ser atingida ela preci- pode acontecer por diversos motivos: desde falta de gerenciamento até
sa impactar diretamente a meta da organização. crescimento exponencial e desorganização da empresa. Por ser organi-
zada em Belts e divisão específica de tarefas, o Lean Six Sigma terá
Esses pequenos detalhes fazem toda a diferença quando estamos falando
papéis muito bem definidos. Nesse quarto passo, iremos mostrar que
de um programa que precisa ter total apoio de todos os envolvidos, desde a alta
essa organização de atribuições e competências é fundamental para
administração até os colaboradores mais operacionais. Se não compreenderem
que os resultados sejam consolidados.
para onde a equipe está se movendo, os profissionais não irão sentir-se confor-
táveis em apoiar decisões e poderão criar barreiras e dificuldades (mesmo que
sem intenção) para a implementação do programa. • Etapas para implementação
O workshop para Champions apresenta conceitos importantíssimos para que Nesse caso, eles precisam conhecer quais são as etapas de implemen-
o projeto seja bem-sucedido. Eles precisam, por exemplo, participar ativamente tação de um projeto. Isso é especialmente importante para apoiar nos
da escolha dos candidatos Green Belt e Black Belt. E aí, vem uma notícia muito momentos críticos e momentos de decisão.
triste: nem todo mundo vai ser Green ou Black Belt. Você precisa estar prepara-
Essa conscientização também irá auxiliar para compreender em qual
do, querer e ter perfil, mas esse é um assunto que vamos deixar para discutir no
momento estamos. É comum um elevado planejamento das ações
Capítulo 9.
antes de colocar algo em prática. Para um gestor tradicional, isso pode
Abaixo, coloquei uma descrição dos principais tópicos que são abordados na parecer “enrolação” ou procrastinação. Ter esse entendimento irá
apresentação aos Champions e uma breve descrição também como e o que auxiliar para apertar o passo em momentos necessários e saber com-
devemos ministrar em cada conteúdo. preender caso as demoras sejam previstas pelos projetos.
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ferramentas estatísticas necessárias, desenvolver seu perfil de lideran- o quão experiente a equipe seja, devemos sempre ponderar projetos
ça focando em maximizar seus “soft skills”, podemos nos surpreender com dados estatísticos e que sejam importantes economicamente. A
negativamente com os resultados que serão apresentados. partir do momento que a alta administração tenha conhecimento sobre
o tema, qualquer desvio da metodologia Lean Six Sigma poderá ser
facilmente notado e corrigido.
• Método DMAIC
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O que devemos preencher em um Team Charter: Algumas perguntas que podem ser consideradas para essa declaração:
Declaração de Oportunidades A definição dos objetivos e metas, precisa conter essencialmente duas infor-
mações: prazo de execução e o que será conquistado (de uma maneira mensu-
Quando desenvolvemos um projeto de Lean Six Sigma é muito comum que
rável). Qual a porcentagem de ganho? Quanto de dinheiro você irá economizar?
outros resultados positivos que não necessariamente fazem parte das metas,
Qual o retorno econômico buscado com o projeto? Muitos profissionais falham
apareçam.
na determinação dos objetivos e metas, criam altas expectativas e vão desistin-
Podemos citar a construção de um banco de dados estratificado. O segundo
do da implementação poucos dias após os primeiros passos. Percebem que
módulo da metodologia Lean Six Sigma é o módulo de medição. Nele, precisa-
criaram barreiras intransponíveis.
mos essencialmente realizar duas atividades: construir um banco de dados
Seja humilde e cauteloso, principalmente, nos primeiros projetos. É mais
sólido (confiável) ou se já tivermos dados, garantir a confiabilidade dessas infor-
importante você entregar resultados menores, porém, modificar a cultura da
mações. Esse não é o objetivo do programa, mas será uma consequência de
empresa e mostrar aos gestores e alta administração que o Lean Six Sigma
sua correta implementação.
funciona do que buscar 90% de melhoria e afundar a iniciativa.
Poderia então, ser uma boa declaração de oportunidades.
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2OLYUR´0DLVUiSLGRHPHOKRU·GH&KDUOHV'XKLJJGHGLFDXPFDStWXORLQWHLUR Sétimo passo: formação de Green e Black Belts
sobre determinação de metas. Fala sobre os conceitos de meta SMART e meta
Execução dos projetos e metas
forçada. Apenas por curiosidade, foi assim que surgiu o trem-bala, no Japão,
sabia? Conto um pouco dessa história no link abaixo: Quando o projeto é executado junto com uma parceria externa, de uma
consultoria, fazemos o acompanhamento e modulamos os treinamentos e
atividades práticas para melhor absorção e aproveitamento do tempo. Assim, os
profissionais podem sair da sala e já aplicar os conceitos no seu dia a dia.
Se esse for o seu caso, procure se ater ao máximo ao que esse roteiro passa.
Você não conseguirá formar Champions e realizar um seminário como deve ser,
mas poderá tranquilamente passar a importância da metodologia para a alta
administração e buscar apoio no desenvolvimento. O caminho é difícil mas
durante os treinamentos Green e Black Belt, durante essas formações, passa-
mos por conceitos que poderão ser úteis.
94 95
CAPÍTULO 9
Uma empresa familiar, por exemplo, possui uma forma de gestão claramente
distinta de uma corporação ou multinacional com uma gestão profissionalizada.
Os desafios de gestão são distintos. Logo, há uma necessidade, um perfil de
Black Belt também distinto. Por mais que muitas características sejam as
mesmas como: conhecimento técnico das ferramentas, capacidade de conduzir
projetos seguindo o DMAIC ou DMADV, ainda há uma distinção com relação a
personalidade e capacidade de influência para com outros colaboradores.
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Segunda etapa: indicação de nomes momentos e a persistência, o ímpeto, a vontade de ser um profissional certifica-
do na metodologia precisa falar mais alto.
O coordenador do programa Seis Sigma deverá apresentar aos gestores os
possíveis nomes para serem candidatos, não só a posição de Black Belt, mas Se sua empresa irá passar pelo programa de Lean Six Sigma e você tem
também de Green Belt. dúvidas ou simplesmente não tem interesse, passe adiante. Ser um Black Belt
ou Green Belt é motivo de orgulho e um peso enorme no currículo. Poucos
Com ajuda das entrevistas e anotações realizadas na primeira etapa, pode-
conseguem devidamente aplicar projetos com resultados satisfatórios a fim de
mos já selecionar alguns possíveis nomes a serem candidatos. Naturalmente,
confirmar sua certificação e indicação. Se tem receio e não está convencido de
em todas as empresas, temos os perfis mais analíticos, outros mais “mão na
que ser esse profissional é o melhor negócio, passe a bola adiante.
massa” e alguns mais técnicos. Cada um com sua devida importância e comple-
mentação para o projeto. Porém, para ser um profissional Green e/ou Black Belt Gestores também precisam ficar atentos aos perfis selecionados e verificar
há necessidade de uma composição desses “skills” (habilidades que ainda serão hesitação no momento de indicação. Isso poderá evitar problemas futuros.
Apenas para delimitar, na apresentação aos gestores, essas habilidades Quarta etapa: apresentação do programa Lean Seis Sigma
são levadas em consideração. Ou seja, aquelas habilidades técnicas e de aos candidatos
conhecimento de processo adquiridas ao longo do tempo de trabalho e com
Apesar de apresentar um excelente perfil, ser um bom candidato, esse profis-
estudos aprofundados sobre algum tema específico (denominadas pelos consul-
sional não necessariamente conhece a metodologia Lean Six Sigma e é nesse
tores como hard skills) são importantes, mas complementadas pelas soft skills
momento que uma apresentação do programa é feita.
(inteligência emocional, capacidade de gerenciar pessoas, etc). Os projetos de
O intuito desta apresentação é literalmente encher os olhos dos candidatos.
Lean Six Sigma terão maiores chances de sucesso se esses profissionais forem
Mostrar tudo aquilo que poderão conquistar ao aplicar projetos.
encontrados: ótimo perfil técnico e excelente habilidade de gerenciamento de
equipe e pessoas. Algo que não é muito citado e feito (na minha opinião, de maneira equi-
vocada) pelas empresas é atrelar uma remuneração variável aos projetos de
Lean Six Sigma. Valores de 5~10% são extremamente comuns e podem fazer
Terceira etapa: comunicação de indicação aos candidatos parte dos salários de Green e Black Belts.
Não basta escolhermos os profissionais e começar a mapear os projetos. Se
Um possível incremento não mudará o perfil do candidato, mas ajudará
esse profissional não tiver interesse, dificilmente o programa terá sucesso. Em
na missão de mostrar a importância dessa certificação e de que a empresa
muitos casos, o desinteresse será velado.
realmente quer ver resultados na prática. Um projeto Green Belt, comumente
Ações como atrasos nas demandas do projeto, falta de envolvimento de varia com ganhos entre R$ 100.000,00 à R$ 600.000,00. Ou seja, um profissio-
profissionais por brigas ou desentendimentos com outros departamentos, tudo nal Green Belt com remuneração variável de 10% do resultado entregue, poderá
isso faz com que o sucesso do programa fique em risco. Para ser um Black Belt ter um acréscimo de R$ 60.000,00 em seu salário. Claro que esses valores
e/ou Green Belt é preciso além de tudo, QUERER. Isso mesmo, você terá altos seriam pagos após confirmação de payback e se a conta entre saving e gastos
e baixos, você irá travar em projetos que parecem não andar em determinados com implementação apresentar tal resultado.
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Digo isso pois nesse momento de apresentação, queremos impactar. • Levantamento do perfil por meio de entrevistas individuais (levando em
Não só com resultados, mas mostrar que a empresa realmente irá apoiar os consideração as características já citadas).
projetos a todo custo. Irá se desdobrar e remover barreiras com ajuda dos Coor-
denadores e Champions. • Elaborar um diagnóstico cuidadoso para cada candidato:
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A seleção de projeto, por sua vez, acontece em momento oportuno durante a
certificação Green Belt. Após toda a introdução do treinamento, entramos no
módulo de Definição e como o próprio nome sugere, iremos selecionar projetos
impactantes. Esse livro não entra no mérito de ferramentas, mas vale a pena
olhar e aprofundar os estudos no QFD (Quality Function Deployment), que se
mostra extremamente útil em desdobrar projetos através dos requisitos críticos
de clientes.
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CAPÍTULO 10
Para maioria das empresas que você perguntar, vendedores irão lhe responder
que realizar o treinamento teórico e, após, uma prova, lhe garantem uma certifica-
ção na metodologia Lean Six Sigma. Vamos a uma realidade: isso não é verdade.
Bom, mas aí você pode parar e falar o seguinte: “então quer dizer que ao
realizar um treinamento teórico, por exemplo, em uma plataforma online eu não
vou conseguir a minha certificação porque eu terei que aplicar um projeto práti-
co?" A resposta é pode ser. Vamos lá.
105
to na prática com o auxílio de consultores. Você pode escolher um projeto para curso e falam que você já é certificado Green Belt ou Black Belt com esse tipo de
ser desenvolvido dentro da sua empresa (e nossos consultores irão lhe acompa- indicação. Tenha cuidado com isso.
nhar do começo ao fim) ou poderá desenvolver o projeto piloto didático que
Como eu sei se meu certificado vai ser aceito ou não?
solicitamos durante as aulas. Isso acontece, pois muitas vezes, quem nos procu-
Quando a gente fala da aceitação do certificado ou da certificação como
ra pode estar buscando recolocação e não haveria possibilidade de desenvolver
profissional Green Belt ou Black Belt, nós aqui da CAE, por exemplo, somos
um projeto dentro de empresa. Mesmo assim, é extremamente recomendável
acreditados internacionalmente para ministrar o conteúdo de Lean Six Sigma
que você continue aplicando os conceitos e tenha cautela ao externar sobre sua
com formações do White, Yellow, Green e Black Belt. Mas eu quero que vocês
certificação.
prestem atenção nesse momento. Uma empresa para ser acreditada internacio-
Esse projeto piloto visa dar o embasamento e bagagem de um profissional
nalmente para ministrar conteúdo não só precisa cumprir o conteúdo programáti-
Lean Six Sigma com suas formações de Green ou Black Belt. Imagine que você
co que é recomendado por esses órgãos internacionais, mas também aprofun-
realizou um treinamento teórico online, fez a prova online e foi pleitear uma vaga
dar adequadamente cada tópico desse conteúdo. Ou seja, um profissional
de gerente de melhoria contínua ou gestão de alguma área. Ao comentar que
Yellow Belt precisa saber sobre determinados assuntos é diferente da profundi-
você é um profissional Green Belt, por exemplo, irão questionar imediatamente:
dade que um profissional White ou Green Belt precisa conhecer. Há uma taxono-
qual foi o seu projeto?
mia presente e que precisa ser respeitada.
Portanto, é essencial que você tenha colocado em prática e obtido resultado
Na prática, mesmo o que vai validar a sua certificação é um projeto. Aqui
com o uso das ferramentas. Somente assim, terá o vocabulário e a expertise de
mesmo na CAE, nem precisa fazer todas as aulas para realizar a prova. Se você
conversar com um gestor de melhoria contínua.
já conhece o determinado assunto ou já trabalha em melhoria contínua colocan-
Quando questionarem, você poderá responder: do em prática as ferramentas que são ensinadas no curso de Lean Six Sigma,
você poderá solicitar a avaliação sem ter passado pela formação teórica. Isso
“Fiz um projeto piloto Green Belt, com ganho de 40% em cima dos impactos
porque você já obteve sua formação teórica no dia a dia devidamente comprova-
nos negócios e aplicação do roadmap DMAIC. Trabalhei com confiabilidade do
da (e a avaliação revelará isso).
sistema de medição utilizando o MSA (Measurement System Analysis) e identifi-
cando as causas do problema através de um Ishikawa…”. Assim, você consegui- Como não há diferença de valores, os profissionais acabam optando por
rá demonstrar conhecimento e prática. realizar um treinamento antes de fazer a prova. Porém, passar pelas aulas teóri-
cas não é uma obrigatoriedade. Você pode me enviar o seu projeto para que nós
O que nós passamos de conselhos é que ao conversar com um profis-
possamos também avaliá-lo, e aí, receberá sua certificação devidamente validada.
sional Master Black Belt, seja sincero e comente se você desenvolveu ou não o
projeto. Não ouse mentir. Nós conseguimos identificar de longe, pois os números Qual é o órgão mais restrito?
não irão bater e qualquer pergunta mais técnica sobre uma ferramenta citada,
Hoje o órgão que possui as maiores exigências para entrega da certificação
poderá te denunciar. Seja autêntico e diga: “fiz o treinamento teórico em uma
como profissional Green Belt ou Black Belt é American Society for Quality. Quer
empresa certificadora e estou apto a aplicar a metodologia na empresa. Me sinto
dizer então que existem diversos órgãos internacionais? Sim, você pode, por
preparado e com domínio das ferramentas”. Tenho certeza que esse vai ser um
exemplo, obter uma certificação internacional através do The Council for Six
cenário muito mais aceitável do que empresas que vendem simplesmente um
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Sigma Certification, do International Six Sigma institute ou através da American
Society for Quality, já citada. E esses são apenas alguns exemplos. No caso citado
como mais restritivo, você precisará demonstrar anos de prática constante para
que sua certificação seja validada. Além disso, deverá manter uma assinatura
anual como membro para ter acesso a alguns benefícios.
Nós aqui da CAE somos acreditados para ministrar o conteúdo através The
Council for Six Sigma Certification. Podemos entregar a certificação e ela tem uma
validade internacional. Como escolher uma empresa certificadora não é algo
simples aqui vão algumas diretrizes que poderão lhe ajudar na hora de ministrar
no conteúdo in company ou também realizar um treinamento online:
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Comentários do autor
Veja bem, não é escopo nosso que nesse momento você aprofunde seus
conceitos estatísticos e sim mostrar o que é possível conquistar quando uma
empresa adota isso dentro do seu planejamento estratégico.
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Nós construímos um portal de melhoria continua focado na área de gestão da
qualidade e lá você tem contato com os mais diversos profissionais em todas as
áreas e segmentos de empresas que estão à disposição para trocar ideias, deba-
ter assuntos, projetos e também colocar em prática os conceitos aprendidos.
Como nos propusemos a desmistificar alguns pontos, aí vai mais uma infor-
mação: mais de 70% dos projetos de Lean Six Sigma falham. Sabe por quê?
Porque não tem acompanhamento ideal para os profissionais que tentam aplicar
a metodologia na prática e no dia a dia e demais atribuições da empresa acabam
sobrepondo as iniciativas do programa. Sendo assim, na maioria das vezes, os
profissionais acabam pulando para as conclusões. Isso acontece não só nas
atividades do dia a dia, mas também em todos os aspectos: maturidade da
empresa (querer aplicar projetos sem todos compreenderem a metodologia),
alinhamento de expectativas (por parte da alta administração e dos Green e
Black Belts), entre outros.
Espero de verdade que esse livro seja apenas o começo da sua jornada na
melhoria contínua. Que ele possa ser um gatilho para você buscar mais e mais
informações e possa se formar nas especializações dentro de Green, Black ou
outros belts do seu interesse. É claro, sempre que você precisar, estaremos à
disposição.
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Anexo 1
Metodologia DMAIC
DEFINIR
Definição dos objetivos e prioridades de projeto
MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento
ANALISAR
Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo
IMPLEMENTAR
Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços
CONTROLAR
Documentação e padronização para melhoria contínua
O que é importante
115
7 - Variação atual do processo
DEFINIR Entendimento de como o processo se comporta.
Definição dos objetivos e prioridades de projeto
ANALISAR
2 - Definir equipe, escopo e prazo
Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo
Definição da equipe de implantação e em qual processo específico será
realizada.
3 - Registrar o projeto Criar parâmetro para análise das causas e identificar a possível solução.
10 - Determinar causa-raiz
MEDIR
Aferição e coleta de dados para entender o comportamento
12 - Validar a causa-raiz
Comprovar que a solução encontrada é a chave para a solução do problema.
IMPLEMENTAR
6 - Comprovação de confiabilidade Aplicar as mudanças para melhoria de processos e serviços
116 117
13 - Gerar ideias de melhoria
Ferramentas para criar ideais na busca de soluções para as causas-raiz
identificadas.
Measuremente System
Analysis - MSA 2
18 - Prevenir ocorrência de falhas
Definição Operacional
Métodos para evitar problemas e decaímento a nível sigma inferior.
Noções básicas:
Cartas de Controle
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Voz do Cliente vs
Voz do Processo Exemplo Projeto Prático
Relatório de
Anomalias e OCAP Indicação Green Belts
Poka Yoke
Habilidades Green Belt Treinador Data Visto
Padronização
Definições Seis Sigma
Aprofundamento e
Metodologia DMAIC
Revisão White - Yellow
Introdução a Cartas
Registro de Dados
de Controle (2)
Measurement System
Tratamento de Anomalias Analysis - MSA
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Repetitividade e Reprodutibilidade Gerenciamento da Mudança
Brainstorming
Categorias e Elementos
Gerar Ideias e Soluções
de Custos
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QFD e Ações de melhoria Conceitos TPM
Takt Time
OEE Anexo 3
FTT e RTY
PASSAPORTE CAE
Regressão Logística
Avaliar se o projeto é prioritário para
a unidade de negócio e se será
Teste Qui-Quadrado patrocinado
124 125
Decidir entre as alternativas de coletar • Measurement System Analysis Analisar o processo gerador do • Fluxograma
dados ou usar dados exist. problema prioritário (Process Door) • Mapa de Processo
• Mapa de Produto
Módulo analisar Elaborar e executar um plano para • 5W2H, Diag. Árvore, Gantt, PERT
soluções larga escala • Diag. Processo Decisório (PDPC)
126 127
Avaliar o alcance da meta em larga • Avaliação de Sistemas de Medição Anexo 4
escala • Pareto, Carta Controle, Hist.
Comparação de Metodologias
CONTROL: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo
D7 - Prevenir a Verificar os
CONFERIR Verificar os Verificar os resultados
repetição do resultados e
(CHECK) resultados e processos
problema processos
Padronizar o
processo
AJUSTAR D8 - Congratular a Padronizar o
Padronizar o processo
(ACTION) equipe processo
Concluir a
melhoria
128 129
DMAIC RCA CAE SUGESTÃO
Controlar
Green Belt Black Belt
Realizar o encerramento: elaborar o padrão; Instrução de
analisar o custo vs benefícios; compartilhar trabalho, treinamen- São extremamente O profissional Black Belt
Analisar o custo vs
o conhecimento; planejaento do ataque aos to da equipe; banco capacitados em ferramentas possui capacitação em
benefício das ações
problemas remanescentes; reconhecer e de soluções; estatísticas e conseguem DFLSS (Design For Lean Six
recompensar o esforço da equipe reconhecimento. desenvolver projetos de Sigma) e faz desdobramento
melhoria Seis Sigma. de macros projetos.
130 131
Tempo dedicado à metodologia e aos projetos de Lean Carga horária para formação
Six Sigma
132 133
´$YHUGDGHLUDFXOWXUD/HDQ6L[6LJPDFRPHoD¶GHFLPDSDUDEDL[R·
Todos os gestores e profissionais da alta administração precisam
Anexo 6 dispor recursos e ferramentas necessárias para a completa imple-
Guia de qualidade e padronização mentação e sucesso do projeto. Nenhum programa de Six Sigma
chegará a ser implementado com resultados satisfatórios se os
colaboradores não se sentirem engajados desde o início.”
O que significa Lean Six Sigma
• Preço;
Sort Set in Order Shine Standardize Sustain
• Qualidade; eliminar rearranjar e manter os itens criar métodos e criar o hábito
os itens reorganizar os itens guardados formas de atuação e o estilo de
• Tempo de entrega do serviço ou produto; desnecessários no seu espaço e a área visando vida para
no ambiente profissional. Uma extremamente padronização manutenção
de trabalho possibilidade de limpa. “Limpar dos corretos
classificação para é a melhor procedimentos
A partir daí, aplicar a melhoria contínua nos processos para sempre exceder organização seria: maneira de implementados
a expectativa dos nossos clientes. frequência de uso inspecionar”
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Evento Kaizen
O 5S quando implementado corretamente, por si só, já nos traz
elevados ganhos para que possamos, posteriormente, implementar Executar rápidas, focadas e pequenas mudanças em uma determinada
Inventário
(Estoques)
Produção
Alguns pontos que precisam ser realizados:
Super ou sub
processamento Transporte
• Ter uma abordagem científica de problem-solving;
136 137
Reconhecer e conquistar os Belts do Lean Six Sigma Benefícios do pensamento Lean (em conjunto com o Seis Sigma)
Master 15%
White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt
Black Belt Redução de custos com equipamento
20%
Set in Order
Menor espaço requerido no chão de fábrica
você tem uma você terá um possui possui maior você é um 30%
compreensão entendimento das conhecimento expertise e profissional
básica para ferramentas para em ferramentas capacidade experiente com Redução no leadtime
entender as contribuir em estatísticas e é estatística para capacidade de
60%
mudanças do determinas fases essencial para o análise do macro. treinar, ser líder,
Six Sigma de projeto desenvolvimento Gerencia diversos coaching e Redução de inventário (estoque)
do programa projetos de desenvolver
melhoria contínua estratégias com a 75%
alta administração
Redução número de acidentes
95%
sas áreas da empresa. Desde áreas burocráticas até a logística da organização, facturing e Seis Sigma
138 139
140 141