UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB

CAMPUS XXI - IPIAÚ

LEANDRO SOUZA DE JESUS

RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR II

____________________________________________________________
IPIAÚ-BA
2019.2
 RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR II

Relatório de Estágio Supervisionado do

curso de Bacharelado em Administração
apresentado à UNEB, como requisito obrigatório
para cumprimento da disciplina Estágio Curricular
Supervisionado II.
Orientador: Prof. João Sotero do Vale
Júnior.

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IPIAÚ-BA
2019.2
 LEANDRO SOUZA DE JESUS

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR II

Este trabalho foi apresentado como Relatório de

Estágio Supervisionado do Curso de Administração da
UNEB, obtendo a nota (média) de ___________, atribuída
pelo Prof. Orientador / Supervisor João Sotero do Vale
Junior.

______ de ____________________ de
2020.

_______________________________________
____
Prof. Orientador /Supervisor

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IPIAÚ-BA
2019.2
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família pelo

companheirismo e compreensão nos momentos
de ausência e sobrecarga, ao supervisor de
campo deste estágio pelo apoio no desempenho
das tarefas e por diretamente ter possibilitado a
realização desta experiência, ao professor
orientador pelo apoio pedagógico na elaboração
deste relatório e a todos os docentes e colegas
do curso pelo auxílio na obtenção e
desenvolvimento dos conhecimentos e
habilidades no decorrer desta graduação.
 AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus primeiramente, pelos dons e capacidades por Ele dados

para que este caminho fosse construído e trilhado.
À Prefeitura Municipal de Ipiaú, por permitir a realização deste trabalho em
suas dependências e pelo apoio na execução das atividades.
E à Universidade do Estado da Bahia por ser um ambiente de crescimento
e desenvolvimento pessoal, profissional e científico, possibilitando ao indivíduo o
amadurecimento perante os desafios superados.
1. IDENTIFICAÇÃO

ESTAGIÁRIO: LEANDRO SOUZA DE JESUS

EMPRESA: PREFEITURA MUNICIPAL DE IPIAÚ
SUPERVISOR DE CAMPO: JAN GONÇALVES MUNIZ FERREIRA
TOTAL DE HORAS: 150hs
SEMESTRE: VII
TURNO: NOTURNO

2. INTRODUÇÃO

Este relatório foi desenvolvido com objetivo descritivo das atividades de

natureza acadêmico-profissional executadas na Prefeitura Municipal de Ipiaú (PMI),
no período de 03/07/2019 a 06/08/2019 por parte do discente Leandro Souza de
Jesus, do curso de Bacharelado em Administração da Universidade do Estado da
Bahia - UNEB, Campus XXI, Ipiaú-BA.
As propostas de melhoria são fruto da observação realizada no
desenvolvimento das atividades, sob a luz de pesquisas realizadas tendo em
consideração a natureza das atividades e a área de atuação da instituição
acolhedora, visando identificar e listar possíveis contribuições geradoras de
impacto positivo na realização de rotinas da PMI.

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Prefeitura Municipal de Ipiaú é a sede do poder executivo do município e

tem, atualmente, como sua autoridade maior a Prefeita Maria das Graças César
Mendonça, eleita no pleito de 2016 para gerir o município entre os anos de 2017 a
2020.
A estrutura organizacional da PMI é definida atualmente pela lei n° 1.864 de
03 de julho de 2007, organizada da seguinte forma:
I – Órgãos diretamente vinculados ao prefeito:
a) Procuradoria Geral do Município;
b) Controladoria Municipal.
II – Secretarias Municipais:
a) Secretaria Municipal de Governo;
 b) Secretaria Municipal de Planejamento e Administração;
c) Secretaria Municipal da Fazenda;
d) Secretaria Municipal de Educação e Cultura;
e) Secretaria Municipal de Saúde e Saneamento Básico;
f) Secretaria Municipal de Infra-Estrutura1 e Serviços Públicos;
g) Secretaria Municipal de Ação Social e Desporto;
h) Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente;
i) Secretaria Municipal de Industria, Comércio e Turismo;
j) Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano.
Esta mesma lei dispõe a finalidade, competências e estrutura básica de cada
Secretaria, além de apresentar anexos com a discriminação dos cargos
comissionados disponíveis para cada unidade organizacional e os provimentos de
cada um destes cargos. Há em tramitação a proposta de uma reforma
administrativa visando modernizar as práticas e procedimentos administrativos do
serviço público municipal.

4. ATIVIDADES REALIZADAS E PROPOSTAS DE MELHORIA

4.1 SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO:

CADASTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA NO
SISTEMA DE DADOS ÚNICOS

4.1.1 Atividades Desenvolvidas

Entre os dias 03 e 04 de julho de 2019, foi realizada a listagem dos setores

da Prefeitura Municipal de Ipiaú, divididos em Secretarias, Departamentos e
Divisões, este levantamento foi realizado de forma documental nas leis que definem
a estrutura organizacional do órgão para garantir o vínculo de dependência entre
os setores e, em seguida, conferido em campo, percorrendo o prédio. O objetivo
deste levantamento foi a alimentação do Sistema Único de Dados que alimentará

1 Apesar do novo acordo ortográfico definir a escrita como Infraestrutura, foi mantido o nome
oficial da Secretaria, visto que não foi emitida nova lei atualizando o nome do setor.
de forma centralizada outros sistemas que estão sendo implantados na Prefeitura
e cujo funcionamento é orientado pela estrutura organizacional. Estes dados foram
lançados no sistema no dia 05/07/2019.
Entre os dias 08 e 12 de julho, foi realizada a coleta dos nomes completos
de todos os servidores lotados nos setores do prédio-sede da Prefeitura para que
fossem cadastrados no sistema vinculados à sua respectiva unidade de atuação. A
coleta foi realizada através de uma solicitação via ofício de circulação interna,
solicitando de cada divisão o nome de seus colaboradores.

4.1.2 Referências

Para o levantamento da estrutura organizacional, foi necessária a busca e

leitura completa das leis municipais 1.813/05 e 1.864/07 para identificar a estrutura
vigente considerando sua primeira definição (Lei 1.813) e as alterações
posteriormente instituídas (Lei 1.864).
SANTOS, BRONZO, et al. (2014) citam a descrição de Hammer (1996), de
uma organização em termos de quatro elementos principais: processos de negócio,
atividades e estrutura organizacional, gestão e sistemas de mensuração, e valores
e crenças de seus funcionários.
Os autores ressaltam a interdependência entre estes elementos, o que torna
necessária a consideração não apenas de cada um isoladamente, como a
observação da influência mutua de cada elemento.
O conhecimento da estrutura organizacional da instituição, bem como de sua
missão, visão e valores, são fundamentais para o direcionamento das ações de sus
funcionários, bem como para os gestores, com o objetivo de mensurar de forma
mais objetiva o atendimento aos processos do negócio da organização.

4.1.3 Propostas

Confeccionar quadros apresentando a Estrutura Organizacional da

Prefeitura Municipal de Ipiaú (conforme Anexo I), dispostos em pontos estratégicos
e à disposição de cada secretaria e no portal oficial do município. Considerando a
importância do conhecimento da estrutura organizacional por parte dos
colaboradores, visando melhor entendimento das dependências entre os setores e
maior efetividade na realização de atribuições individuais.
Em caso de interesse de cada secretaria, podem ser confeccionados
também quadros com as subdivisões setoriais da secretaria, reforçando o
conhecimento de cada colaborador e facilitando o entendimento de rotinas e
processos intersetoriais.

4.2 DIVISÃO DE RECURSOS HUMANOS: CADASTRO DE PESSOAS

NO SISTEMA DE DADOS ÚNICOS

4.2.1 Atividades Desenvolvidas

De 15 a 19 de julho, foram coletados junto à Divisão de Recursos Humanos,

os dados de documentos, funcionais e complementares dos servidores lotados no
edifício-sede, de acordo com o levantamento feito anteriormente. Com a lista
anterior em mãos, foram consultados os dados complementares de cada
servidor(a) no sistema de folha de pagamentos e lançados no Sistema Único. Estas
informações são necessárias para o funcionamento de alguns módulos dos novos
sistemas.

4.2.2 Referência e Justificativa da Proposta

De acordo com Miranda (2010, p. 103) “A definição e a racionalização das

informações são de fundamental importância para o alcance dos objetivos
estratégicos de uma organização”.
Durante a realização desta atividade foram identificados pontos que podem
ser melhorados na classificação, agrupamento e atualização dos dados dos
servidores.

4.2.3 Proposta

Definir e normatizar uma política de atualização de dados. O Sistema Único

da prefeitura pode ser utilizado para centralizar dados organizados de forma mais
concisa do que as informações herdadas de anos e gestões anteriores.
Manter dados como escolaridade e lotação dos funcionários do município,
em uma base centralizada, de acesso modularizado para consultas por parte dos
setores estratégicos, para facilitar a adoção de uma gestão estratégica de pessoas
além de subsidiar a geração de relatórios de apoio a decisões.
Publicar uma norma interna para casos de realocação ou outras mudanças
de caráter documental ou funcional de servidores para dar mais confiabilidade aos
dados em poder do setor de recursos humanos.

4.3 DEPARTAMENTO DE AUDITORIA E INFORMAÇÕES GERENCIAIS:

ACOMPANHAMENTO DA TRAMITAÇÃO DE DOCUMENTOS

4.3.1 Atividades Desenvolvidas

As atividades do dia 22 a 30 de julho foram desenvolvidas no Departamento

de Auditoria e Informações Gerenciais, da Controladoria Municipal, conforme
descrito a seguir:
a) Recebimento de documentos, de processos de pagamento já
empenhados, liquidados que foram organizados e guardados para análise.
Acompanhamento da análise documental de processos de baixa complexidade,
para detectar falhas processuais e na execução do objeto;
b) Análise do mapa do trânsito de processos de pagamento, desde sua
solicitação até o efetivo arquivamento; e acompanhamento de visita instrutiva de
rotina in loco da Controladoria Municipal ao setor de Licitação onde foi verificado
que as rotinas dentro do setor estavam dentro da normalidade, realizando suas
atribuições com eficácia e eficiência;
c) Digitalização de documentos do setor de contabilidade e referentes a
pagamentos e licitações para alimentação do Sistema Integrado de Gestão e
Auditoria (SIGA) e Processo Eletrônico (e-TCM) do Tribunal de Contas dos
Municípios;
d) Emissão de relatórios para elaboração de material a ser apresentado em
reunião pelo Controlador Municipal por meio do Sistema de Gestão e Auditoria –
SIGA;
 e) Acompanhamento das verificações de processos de pagamentos como
despesas de pessoal, e terceirização.

4.3.2 Referência e Justificativa da Proposta

“O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM em inglês) é

uma ferramenta que agrega a tecnologia à gestão de negócios, com
objetivo de aprimorar ou otimizar os resultados organizacionais a
partir da melhoria e aperfeiçoamento dos processos. Ela traz a
rapidez no fluxo das atividades e negócios empresariais e alia o
custo-benefício à modernização administrativa.” (BENDAYAN,
2017)

A analista de sistemas Mariana Nascimento (2019), atribui à gestão de

processos a redução de erros, aumento da produtividade e economia de recursos
devido à adoção de rotinas sistêmicas.
O Guia de Gestão de Processos de Governo (BRASIL, 2011), tem o objetivo
de orientar metodologicamente entes federados interessados em elaborar ou
evoluir seus processos dentro do conceito de Gerenciamento de Processos de
Negócio. De acordo com o Guia (p. 6), “os processos representam um instrumento
que permite aproximar as diretrizes estratégicas daqueles que executam o trabalho
nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos”.
A Controladoria Municipal tem atuado de forma efetiva no acompanhamento
dos processos de pagamento. Foi realizado por parte deste setor o levantamento
do fluxo de atividades dos processos de pagamentos, que foram em seguida
remodelados para que a instituição alcançasse melhor desempenho nestes
processos, além da adoção do uso de software, visando economicidade nos
processos de licitação e compras por parte da prefeitura.

4.3.3 Proposta

Com base nos ganhos já identificados com o desenho e modelagem dos

processos, já realizados pela instituição, e considerando a potencial melhoria no
desempenho das atividades por parte de todo o corpo funcional, gerando assim
maior qualidade no serviço entregue ao cidadão, e nos potenciais ganhos
apontados pelos autores, é sugerida neste tópico a realização do da análise,
desenho e modelagem dos processos de diferentes setores e fins da Prefeitura,
possibilitando seu futuro gerenciamento além de possibilitar maior entendimento de
cada processo por parte dos envolvidos na execução das atividades, atingindo
assim redução de erros, economia de recursos e aumento da produtividade.

4.4 SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO: GESTÃO DO

PATRIMÔNIO

4.4.1 Atividades Desenvolvidas

Do dia 31 de julho a 06 de agosto foram realizadas atividades na Secretaria

de Educação, devido à realização futura de uma reforma nas dependências da
mesma.
Foi realizado o inventário da Secretaria Municipal de Educação, listando os
bens e equipamentos de cada setor da sede da Secretaria para ser realocado ao
seu local de origem após serem retirados para reforma, além do inventário e
classificação dos bens de patrimônio também da Secretaria Municipal de Educação
alocados em depósito externo em outro ponto da cidade, visando a possível
recuperação ou baixa dos mesmos no patrimônio da Prefeitura.

4.4.2 Referência e Justificativa da Proposta

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (BRASIL, 2014), na descrição

da dimensão de Informação e Conhecimento, estimula a

“implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente

para a seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e
disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e
seguras aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da
informação” (p. 24)

Este mesmo modelo, em sua dimensão de processos, define que (p. 25)
“Entre os processos finalísticos e de apoio, dos órgãos e entidades públicos,
destacam-se, pela relevância do investimento e aperfeiçoamento, os seguintes: [...]
ε. a gestão do patrimônio público”.
 Fayer (2013) destaca que

“nesse momento, na sociedade do conhecimento e da informação a

informatização dos setores públicos não deve ser descartada pelo
governo, pois já faz parte da vida da população e os meios políticos
precisam dela como mecanismo de atendimento ao cidadão e
transparência das informações.”

Atualmente, a consulta das informações referentes aos bens alocados em

cada unidade é disponibilizada através de páginas impressas fixadas em local
visível e acessível em cada setor. Outra forma de obter estas informações é
mediante contato telefônico ou deslocando-se presencialmente ao setor de
patrimônio da prefeitura. A atualização dos dados é realizada mediante
preenchimento manual de formulário impresso que deve ser encaminhado ao setor
responsável pelo controle do patrimônio e, a lista de bens dos setores de origem e
fim da transferência, atualizadas e reimpressas.
Considerando as características da informação valiosa, conforme quadro
abaixo, adaptado por Fayer (2013):

CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO VALIOSA

Características Definições
Precisa não contém erro.

Completa contém todos os fatos importantes,

tomadores de decisão sempre precisam equilibrar o valor da informação

Econômica
com o custo de produzi-la.
Flexível disponível para uma variedade de propósitos.

dependente de algum outro fator. A confiabilidade da informação depende

Confiável
do método de coleta dos dados ou da depende da fonte da informação.
é essencial para o tomador de decisão. A queda do preço da madeira pode
Relevante
não ser relevante para um fabricante de chip de computador.
não excessivamente complexa, sofisticadas ou em grande número dificulta
Simples
a determinação de qual é realmente importante”.

Pontual é aquela obtida quando necessária.

Verificável pode ser conferida e estará certa quando confrontada com muitas fontes.
fácil aos usuários autorizados. Obtê-la na forma correta e no tempo certo
Acessível
atenderá a muitas necessidades.
Segura possibilita seu acesso apenas pelos usuários autorizados.
Fonte: Adaptação de Stair; Reynolds, 2002 realizada por Fayer (2013)
 Observamos que o processo manual sem a possibilidade de gerenciamento
centralizado automatizado impede o atendimento dos requisitos propostos pelos
autores. São estas limitações que embasam a proposta deste tópico.

4.4.3 Proposta

Adotar um sistema informatizado de gestão patrimonial que permita o

acesso, por setores, para consulta dos bens lotados no setor, além de permitir
informar qualquer atualização do bem - como estado de conservação ou lotação -
via sistema, sendo estas atualizações validadas pelo setor de patrimônio, pode
prover maior eficiência no controle patrimonial da prefeitura.

8. CONCLUSÃO

Há na gestão pública particularidades que a diferem do setor privado além

do que se refere a seus objetivos principais. Existem legislações e fontes de
recursos específicos, critérios na aplicação destes recursos, rigor na contratação
de fornecedores e servidores, que exigem do gestor público conhecimentos
distintos inerentes ao setor.
Com a realização deste estágio foi possível aprofundar este conhecimento
de forma prática e abrangente, tornando claros conceitos característicos da
administração pública e que inferem diretamente no cotidiano de todo cidadão e
também das pessoas jurídicas lotadas em um município.
Dentre estes conhecimentos estão a importância do atendimento às leis de
transparência e os cuidados necessários no trato com os bens e patrimônios de
entidades públicas para fins de prestação de contas.
As propostas de melhorias que foram apresentadas neste relatório visam a
contrapartida acadêmica à oportunidade de prática proporcionada pela Prefeitura,
e com o intuito de propiciar maior transparência das informações e processos aos
agentes internos da organização, tornando o acompanhamento e realização das
atividades ainda mais eficientes e mais facilmente gerenciáveis, abrangendo as
áreas de Comunicação Interna, Mapeamento de Processos e Inovação
Tecnológica.
REFERÊNCIAS
BENDAYAN, A. Gestão de Processos na Administração Pública.
Administradores.com, 2017. Disponivel em:
<https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-na-administracao-
publica>. Acesso em: 05 Março 2020.

BRASIL. Guia de Gestão de Processos de Governo. Brasília: [s.n.], 2011.

BRASIL. Modelo de Excelência em Gestão Pública. Brasília: Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, v. 1/2014, 2014.

FAYER, J. F. Gestão de Processos na Administração Pública - Um estudo

sobre os limites e possibilidades na implantação e aperfeiçoamento. Juiz de
Fora: CAEd, 2013.

IPIAÚ. Lei nº 1813, de 02 de fevereiro de 2005. Dispõe sobre a Organização

Administrativa Municipal, sua Estrutura e dá outras providências, Ipiaú, 02
Fevereiro 2005. Disponivel em:
<http://camaradeipiau.ba.gov.br/leis/Leis%202005/Lei%201813%20de%2002-02-
2005%20(Organiza%C3%A7%C3%A3o%20Administrativa%20municipal).pdf>.
Acesso em: 03 jul. 2019.

IPIAÚ. Lei nº 1.864, de 3 de julho de 2007. Modifica a Lei nº 1.813 de 02 de

fevereiro de 2005, e dá outras providências, 03 Julho 2007. Disponivel em:
<http://camaradeipiau.ba.gov.br/leis/Leis%202007/Lei%201864%20de%2003-07-
2007%20(Altera%20Lei%201813%20de%202005%20-
%20Organiza%C3%A7%C3%A3o%20Administrativa%20da%20prefeitura).pdf>.
Acesso em: 03 jul. 2019.

MIRANDA, S. V. D. A Gestão da Informação e a Modelagem de Processos.

Revista do Serviço Público, Brasília, v. 61, p. 97-112, Jan/Mar 2010.

NASCIMENTO, M. Gestão de processos gera produtividade na esfera pública. E-

Gestão Pública, 2019. Disponivel em: <https://www.e-
gestaopublica.com.br/gestao-de-processos-gera-produtividade/>. Acesso em: 05
mar. 2020.

SANTOS, N. D. M. et al. Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional e

Gestão de Pessoas como Bases para uma Gestão Orientada por Processos e
seus Impactos no Desempenho Organizacional. Brazilian Business Review,
Vitória, v. 11, n. 3, p. 106-129, Maio-Junho 2014. ISSN 1807-734X. Disponivel em:
<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=123031118005>. Acesso em: 05 Fevereiro
2020.
ANEXO I