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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA DE COMUNICAO SOCIAL


DEPARTAMENTO DE MTODOS E REAS CONEXAS



Grupo:
Alunas: Isabela Braga de Moura
Priscila Cabral
Susane Ferreira Avila




CADEIA DE VALOR DA NIKE





Trabalho apresentado disciplina ECA472 -
Administrao em Publicidade e
Propaganda do professor Eduardo
Refkalefsky.





Rio de Janeiro
2014
SUMRIO

1 Cadeia de Valor ............................................................................................................. 3
2 Nike ................................................................................................................................. 4
2.1 Cadeia de valor da Nike ........................................................................................... 6
3 Consideraes finais .................................................................................................... 10
4 Bibliografia .................................................................................................................. 11























1 Cadeia de Valor

Cadeia de Valor foi um sistema elaborado pelo professor de Harvard e consultor
estratgico de empresas, Michael Porter. Trata-se de um organograma sequencial de
atividades de uma estrutura organizacional, que inclui desde a relao com os fornecedores
at a entrega ao consumidor final. Segundo David Lobato (2009), essa esquematizao
essencial, j que por meio dela, possvel enxergar pontos a serem eliminados ou
otimizados, o que benfico para a organizao em si. Esse sistema est inserido no
sistema de valores que inclui as cadeias de valor de fornecedores e distribuidores.
A cadeia de Valor composta de Atividades primrias e Atividades de apoio, pela
Margem de valor de cada atividade e pelas relaes estabelecidas entre elas. Atividades
primrias so relacionadas a criao ou transformao do produto ou servio. Fazem parte a
Logstica, Operaes, Logstica Externa ou de Sada, Marketing e Vendas e Servio.
Atividades secundrias so as atividades relacionadas infraestrutura da empresa, gesto
de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e s compras de bens e servios,
ou seja, atividades que apoiam a realizao das atividades primrias da organizao.A
margem de valor a quantia que os consumidores esto dispostos a pagar por um produto
ou servio. Esse valor deve ser superior ao valor de sua produo, para que a empresa
obtenha lucro. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da criao dos
produtos ou servios em si.
A Cadeia de Valor pode ser utilizada em prol de vrias estratgias, a depender do
objetivo organizacional proposto. Nas Atividades Estratgicas, as informaes da cadeia
so utilizadas j que seu contedo tem a ver com informaes referentes ao desempenho da
empresa. No caso das Atividades Tticas, as informaes da cadeia de valor servem apenas
como suporte, sendo utilizadas apenas para anlise de custo x benefcio. J as Atividades de
base so necessrias para qualquer organizao, mas possui pouco aparato competitivo, por
isso so implementadas com o mnimo de custo possvel. No h como entender a
vantagem competitiva de uma organizao sem visualizar sua estrutura com uma viso de
360. Segundo David Lobato (2009), a Cadeia de Valor possibilita ver a empresa como um
processo de atividades interdependentes, cujo objetivo final agregar valor ao consumidor.
Proporciona tambm rever as prticas de negcio, antecipando assim as tendncias de
mercado, divulgar as regras de negcio da organizao, disponibilizar uma viso
completa do fluxo de informao e de todas as relaes entre os processos, avaliar a
rentabilidade das operaes, posicionamento de produtos e servios no mercado, alm de
promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao.
Tambm possvel observar a Cadeia de Valor sob o mbito do chamado Escopo
ou Perspectiva. Sua funo especificar a natureza competitiva de uma empresa no
mercado do qual faz parte e portanto, estipula o modelo de cadeia de valor prprio para si.
O Escopo do Segmento trata da variedade de produtos fabricados e consumidores
atendidos. J o Escopo Vertical trata da execuo das atividades em si (de forma interna ou
outsourcing). E o Escopo Geogrfico trata da variedade de indstrias em que a organizao
disputa em uma estratgia coordenada. possvel ajustar a anlise para um escopo amplo
ou seja, em que possvel visualizar as relaes existentes entre as cadeias de valor de
vrios segmentos ou estreitar a viso e analisar apenas uma categoria, chamada de
segmento alvo. A forma utilizada vai depender dos concorrentes, mas tambm pode ser
intercambiada, no caso de uma organizao que tenha diversos segmentos e inter-relaes.
2 Nike

Bill Bowerman, treinador de atletismo na Universidade de Oregon, buscava meios
para melhorar o desempenho de seus atletas e comeou a propor inovaes nos calados de
corrida. No entanto, os fabricantes no aceitaram suas ideias e ele mesmo comeou a faz-
los. Phil Knight era corredor e competidor pelo programa de Bowerman e se formou em
Oregon onde ganhou o MBA em finanas. Levou suas ideias de calados a fabricantes, mas
tambm no recebeu apoio.
Ento, Bowerman o convidou para ser seu scio e eles fundaram a Nike em 1964. O
conhecido logo chamado "Swoosh" foi feito por uma estudante de design da Universidade
de Portland e em 1972 lanaram a nova linha de calados para os Testes de Atletismo que
aconteceriam em Oregon.
Os novos calados foram aprovados por alguns atletas e eles precisam de um para
promover a nova linha. Escolheram Steve Perfontaine, um jovem de Coos Bay, Oregon,
que ganhou todas as corridas de 1969 a 1973 na faculdade e ficou em 4 lugar nos 5.000m
em Munique, ganhando exposio nacional. Promoveu a marca at 1975, quando faleceu
aos 24 anos. Mas seus esprito impetuoso continua na Nike at hoje.
Na dcada seguinte, a Nike revolucionou com o Nike Air e tornou-se uma empresa
de capital aberto. Muitos de seus pioneiros mudaram para outras atividades. Isso deu
margem para que os concorrente tomassem seu lugar de lder da indstria. Mas a Nike
correu atrs e lanou uma nova assinatura de tnis para um novato da NBA, Michael
Jordan. Depois continuou a lanar novas linhas com a ajuda de Bo Jackson e a fazer
comerciais com a tagline "Just do it". Uma campanha intitulada "Bo knows" para tns de
cross-training alavancou as vendas e colocou a Nike como lder da categoria novamente.
Na dcada de 90 a Nike continuou com as campanhas de marketing de sucesso e
lanou a sua sede mundial no subrbio de Portland, Oregon. Inovaram mais uma vez a ao
lanar a Niketown, uma loja onde no s possvel comprar como tambm ter experincias
multissensoriais. Esse projeto recebeu prmios e foi levado a outros estados e para diversos
outros pases.
Ela comeou a ampliar seu leque e a patrocinar jogadores da seleo brasileira
campe da Copa de 94. Depois a prpria seleo e diversos times de futebol masculino e
feminino dos EUA e do mundo. No golf apostou em um jogador ainda desconhecido,
Eldrick "Tiger" Woods. Depois que ele ganhou o Masters em 1997, a Nike viu que sua
aposta tinha sido certeira e colheu os frutos desse sucesso. No ciclismo tambm acertou ao
investir em Lance Armstrong.
Na virada do sculo a Nike lanou o Nike Shox durante Sydney ao concretizar um
projeto de 15 anos de estudo. Ela passou a investir mais em seu marketing e integrar as
comunicaes. Atualmente ela busca maneiras de lanar produtos inovadores e mtodos
criativos para estar em contato com os consumidores. Ela opera em mais de 160 pases e
emprega quase um milho de pessoas, incluindo os 30.000 funcionrios.
A Nike tem em seu portflio marcas como a Cole Haan, Converse, Hurley, Nike
Golf e Umbro. Elas tm um papel fundamental nos planos de crescimento da empresa que
hoje fatura US$ 19,1 bilhes e vende por ano 300 milhes de pares de tnis.
A chave para o futuro da Nike a produo contnua de inovao. Para tanto, ela
possui um prdio no campus de Beaverton de onde saem essas inovaes. L encontram-se
designers, bibliotecas de materiais, laboratrio de tendncias e os centros de pesquisa e
desenvolvimento da empresa.
Segundo o CEO da Nike, Mark Parker o crescimento futuro vir da China, dos
mercados emergentes e da compra de outras empresas. Eles j possuem a liderana no pas
mais populoso do mundo e esto comprometidos em realizar esse crescimento l com a
marcar Nike e outras de seu portflio. No Brasil o que se destaca a cultura esportiva j
presente e a convergncia do esporte com a msica, que se encaixa com a marca. Fator que
a Nike pretende acelerar e amplificar com a Copa do Mundo e as Olimpadas.

2.1 Cadeia de valor da Nike





Atividades de Suporte ou Secundrias:

Infraestrutura: So os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as
operaes dirias, como administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, setor
jurdico, relaes externas, gerncia de qualidade.

Grande disciplina financeira
Marca, produtos, solues de mercado, entrega e suporte fortes
Cumprimento de programas e constante verificao
Fatores de risco calculados


Gesto de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento,
desenvolvimento (educao), reteno e compensao de colaboradores e gestores.

Valores fundamentais como honestidade, competitividade e trabalho em equipe
Conceito mnimo de hierarquia
Gesto global eficiente
Independncia para fazer novas contrataes e conceder promoes
Alto valor de tica entre os funcionrios
Auditoria de trabalho

Desenvolvimento de tecnologia: Melhoria de produto, projetos de produtos, processo,
pesquisa e desenvolvimento.

Laboratrios de alta tecnologia com anlise de movimento
Expert na tecnlogia Air-sole
Foco em design
Inovao



Aquisio: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessrios
para trabalhar, como compra de matria-prima, suprimentos, mquinas, equipamentos e
instalaes fsicas.

Estoque de segurana/extra
Nike IHM especializada em borracha, espuma e matria-prima


Atividades primrias:

Logstica de entrada: O recebimento, armazenagem e distribuio de insumos.
Produo de baixo custo
Estratgia Just in time - produtos so enviados para venda logo quando finalizados
Controle de estoque



Operaes: Transformao de insumos no produto final, embalagem, montagem,
manuteno de equipamentos, teste, impresso e operaes de instalao.

Investimento pesado em pesquisa e desenvolvimento
Atividades no essenciais terceirizadas
Coordenadores para auxiliar na gesto de fbricas
Embalagens de baixo custo
Sem uso de metal pesado, cola ou solvente



Logstica de sada: Coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto aos compradores,
como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega,
processamento de pedidos e programao.

Forte controle sobre o canal de distribuio
Boa relao com fornecedor


Marketing e Vendas: Publicidade, promoo, vendas, cotao, seleo de canal,
relacionamento, definio de preos.

Reconhecimento de marca e reputao
Endosso de celebridades
Maior alocao do oramento de marketing
Base de clientes forte
Diversidade/Variedade de produtos oferecidos on-line

Servios: Instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas de reposio
e ajustes ao produto.

Uso de TI para melhorar o atendimento ao cliente
Grande qualidade de produto, resultando em aumento de satisfao do cliente
Tecnologia Touch screen em lojas, que permitem o consumidor criar seu prprios tnis
E-commerce


3 Consideraes finais


A cadeia de valor constantemente confundida com a cadeia de suprimentos, sendo
a cadeia de suprimentos na verdade, parte da cadeia de valor de uma empresa.
A coordenao de caminhos a serem seguidos est alinhada aos valores e misso da
empresa em questo.
Nela, o elo fundamental, apesar da autonomia de cada parte para agir, elas precisam
ser interdependentes, com total apoio das demais reas. Essa prtica fundamental para
conhecer ainda mais a fundo o seu processo e analisar pontos fortes e fracos, assim como
identificar oportunidades e ameaas no mercado.
Um ponto para ser discutido a criao de valor compartilhado na cadeia, onde to
importante quanto gerar valor para a empresa e para o cliente, gerar valor para a
sociedade como um todo, dar um salto ainda maior na adoo de padres de
sustentabilidade e governana corporativa.
Porter cita que a preocupao com esse tipo de criao de valor o ponto chave para
as empresas que quiserem crescer daqui pra frente.
Para um profissional de comunicao, interessante observar como o objetivo da
cadeia formado, ou seja, o valor para o cliente, e vice-versa, como o cliente forma essa
concepo de valor, o que agrega valor para ele. Para se chegar a essa resposta, vrios
tpicos sero levantados, como a antropologia e psicologia do consumo, sociologia,
economia, teorias de comunicao, sistemas de informao e outras importantes
ferramentas de um comuniclogo.




4 Bibliografia

poca Negcios. Por dentro do planeta NIKE. Disponvel em:
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT113186-16380,00.html. Acesso
em: 07 de maio de 2014
LOBATO, David Menezes et al. A cadeia de valor. Estratgia de empresa. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2009.
Nike. Disponvel em: http://nikemedia.com.br/. Acesso em: 07 de maio de 2014
Wikipedia. Cadeia de Valor. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor.
Acesso em: 04 de maio de 2014.
Nike Competitive Advantages. Disponvel em: http://www.slideshare.net/divya-
mishra/nike-competitive-advantages. Acesso em: 06 de maio de 2014
Administradores.com. A Importncia da Cadeia de Valor para o Desenvolvimento das
Organizaes. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-
importancia-da-cadeia-de-valor-para-o-desenvolvimento-das-organizacoes/12314/. Acesso
em 09 de maio de 2014

Exame. Maximizar lucro coisa do passado, diz guru Michael Porter. Disponvel em:
www. exame.abril.com.br/negocios/noticias/aumentar-lucro-e-coisa-do-passado-diz-guru-
em-gestao. Acesso em 09 de maio de 2014.