Cas - 04 Introducao Gestao de Processos - 2-2023

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS

VOLUME ÚNICO
COMUM
CAS
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Introdução à Gestão de Processos do

Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos - CAS.
Edições:
1a Edição: 2o Ten Esp CTA Rodolpho - 2019
2a Edição: 2o Ten Esp CTA Rodolpho - 2020
3ª Edição: 1o Ten Esp CTA Rodolpho - 2021
4ª Edição: 1o Ten Esp CTA Rodolpho - 2023
Revisor(es) Pedagógico(s):
2º Ten QOCon PED ÉRICA - 2023
Revisor(es) de Diagramação: 1º Ten Esp CTA Rodolpho

2S SML FABIO - 2023
GUARATINGUETÁ - SP
2023
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS...........................................................................11
TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO...........11
TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS....................................................12
TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS.......................14
TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS......................16
TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES.......................................................................18
TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR........................22
TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....................................................................27
TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS......................28
CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................31
TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO..................................................................................................31
TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.......................34
CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS..............................41
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?........................................................................41
CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS........45
TÓPICO 4.1 - 5W2H..................................................................................................................45
TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA.....................................................................................................47
TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)...............................50
TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING............................................................................................52
TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING...........................................................................................54
TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT....................................................................................................55
TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO...............................................................................58
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................68
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................69
EEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 7 / 71
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Aperfeiçoamento de

Sargentos. Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que, em sua posição hierárquica, serão
exigidos conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas
por militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

aquele de que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de foma mais efetiva
dos assuntos tratados.
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares (Quais
correlações e associações você pode fazer com relação ao texto?). Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter feito
essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias palavras a partir
dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você poderá
construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!
EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)

ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Introdução à Gestão por Processos” pertencente ao Campo Técnico Especializado e

à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) caracterizar a Gestão de processos (Cn);
b) compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cp);
c) identificar os indicadores na gestão de processos (Cn);
d) identificar o escritório de processos e os ciclos de gestão aplicáveis à gestão de processos

(Cp); e
e) reconhecer a importância do escritório de processos como elo entre o ambiente operacional e

as diretrizes estratégicas (Va).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de 30
(trinta) tempos para instrução e 04 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 02 (duas) unidades
didáticas:
1) gestão de processos e sua metodologia e indicadores; e
2) escritório de processos e ciclos de gestão de processos.
A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:
1. GESTÃO DE PROCESSOS E SUA METODOLOGIA E INDICADORES
Objetivos específicos da Unidade 1:

a) caracterizar a Gestão de processos (Cn);
b) compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cn); e
c) identificar os indicadores na gestão de processos (Cn).

10 / 71 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAR
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

a) Apontar os princípios e conceitos da Gestão de processos (Cn);
b) identificar as diferenças entre gestão tradicional, gestão por
1. PRINCÍPIOS E VALOR processos e gestão de processos (Cn);
NA GESTÃO DE
c) conceituar o valor na gestão de processos (Cn); e
PROCESSOS
d) distinguir o valor para o cliente, cadeia de valor e valor público
(Cn).
a) Definir a classificação dos processos na gestão de processos

(Cn);
2. PROCESSOS E b) descrever a metodologia de mapeamento de processos aplicada
METODOLOGIA à gestão de processos (Cp); e
c) identificar as características do mapeamento de processos
organizacionais na gestão de processos (Cn).
3. INDICADORES a) Conceituar indicadores na gestão de processos (Cn).

NA GESTÃO DE
PROCESSOS
A Unidade 2 está assim estruturada:
2. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E CICLOS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Objetivos específicos da Unidade 2:

a) identificar o Escritório de Processos e os ciclos de gestão aplicáveis a gestão de processos
(Cp); e
b) reconhecer a importância do escritório de ambiente operacional e as diretrizes estratégicas
(Va).
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

a) Caracterizar o Escritório de Processos para a gestão de
processos (Cn);
b) identificar as características do 5W2H (Cn);
c) identificar as características do ciclo PDCA (Cn);
1. ESCRITÓRIO DE
PROCESSOS E d) identificar as características do diagrama de causa e efeito (Cn);
FERRAMENTAS e) identificar as características do Brainstorming e do
PARA MELHORIA Benchmarking (Cn);
DE PROCESSOS
f) identificar as características da Matriz GUT e diagrama de
Pareto (Cn); e
g) compreender o uso de ferramentas para melhoria de processos
no contexto da gestão de processos (Cp).

CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS
TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO
O que a Força Aérea pensa sobre gestão de processos? Você já se fez essa
pergunta? Vamos conhecer um pouquinho mais sobre este tema?
Iniciaremos nosso curso pelas definições de gestão, processo e gestão de processo, uma vez que
pequenas diferenças em determinados termos podem modificar completamente sua semântica, alterando
totalmente o significado final. Em uma breve pesquisa sobre nossa disciplina na internet, você perceberá
que muitas pessoas utilizam Gestão de Processos e Gestão por Processos de forma indiscriminada. Da
mesma maneira, muitos utilizam o termo “gerência” como sinônimo de “gestão”. Como veremos a
seguir, a correta aplicação dos termos nos levará a entender melhor os objetivos deste curso, bem como o
que a FAB espera de nós após sua conclusão.
Podemos definir GESTÃO como sendo a administração de alguma coisa, por meio de
planejamento, execução e controle. Difere-se do gerenciamento, basicamente, pelo engajamento, de
ofício, dos atores na busca contínua por melhoria. Enquanto um gerente preocupa-se essencialmente em
fazer a coisa funcionar, o gestor preocupa-se, ainda, em fazer a coisa funcionar melhor, sempre. No
gerenciamento, o gerente, muitas vezes, tem autonomia para melhorar atividades ou tarefas (veremos
adiante), enquanto que o gestor pode prover melhorias na coisa em si. A “coisa”, em nosso estudo, são
processos.
E o que é PROCESSO? Dentre muitas definições que você pode encontrar, publicadas por
diversos autores, podemos observar um consenso: PROCESSO é um conjunto de ATIVIDADES inter-
relacionadas que usam recursos, de forma organizada e gerenciada, para transformar entradas em saídas.
Pode ocorrer de as saídas de um processo serem entradas de um processo seguinte. E o mais importante:
todo processo deve agregar valor para a saída resultante. Conhecer um processo é o primeiro passo para
geri-lo de maneira eficiente.
Neste contexto, quando tratarmos do termo GESTÃO DE PROCESSO, falaremos da

responsabilidade por planejar, executar e controlar um conjunto de atividades que têm relação entre si,
buscando aumentar a eficiência dos resultados continuamente, por meio da identificação e implantação
de melhorias. Assim, sempre que você observar, dentre os processos pelos quais é responsável, um

processo com potencial de aperfeiçoamento e trabalhar neste sentido, você será um gestor. Isto é o que a
FAB e a sociedade espera de nós.
TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS
Entendida a ideia de processo, continuaremos navegando em nosso curso

a partir de algumas premissas.
1. Todo processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs).

2. As atividades dos processos devem ter relações entre si.
3. Saídas de um processo podem ser entradas de outro processo.
4. Um processo deve agregar valor ao insumo (input); do contrário, há apenas custo.
5. Um processo deve ser organizado e gerido/gerenciado.
Esse último item é particularmente importante. Primeiro porque é o objeto do nosso estudo.
Segundo, porque podem ocorrer processos não organizados ou não gerenciados/geridos em uma
organização. Estes são os casos de processos espontâneos. Esses processos não são desejáveis, porque
ocorrem aleatoriamente, sem supervisão, objetivos ou controle.
Vamos ver como funciona no nosso cotidiano. Imagine uma pizzaria, com delivery. O processo,
nesse caso, consiste na fabricação e entrega de pizzas. Há uma série de atividades inter-relacionadas:
1. recebimento do pedido;
2. envio do pedido para o pizzaiolo;
3. montagem da pizza;
4. ida ao forno;
5. embalagem; e
6. entrega.
Podemos observar que uma atividade está diretamente relacionada à outra. O dono da pizzaria só
poderá ter esse conjunto de atividades sob controle se souber que elas existem e compreender como elas
se relacionam.

No Quadro 1 são expostos, de modo simplificado, outros exemplos de processos.
Quadro 1 - Exemplos de Processos
Entrada (input) Processo Saída (output)

1 Pessoas Treinamento Conhecimento
2 Semente Plantio Trigo
3 Trigo Beneficiamento Farinha de trigo
4 Carro Lavagem Carro limpo (limpeza)
Fonte: O Autor (2020)
Observamos, nesses exemplos, características interessantes no mundo dos processos:
a) em todos os casos, há alguma agregação de valor ao produto;
b) a saída do processo 2 é entrada para o processo 3; e
c) o processo 4 tem como saída um serviço (limpeza).
O Quadro 2 traz mais algumas definições de processo, com a finalidade de promover uma maior
compreensão sobre o assunto tratado nesta apostila.
Quadro 2 - Definições de Processos
Definição Autoria da Definição
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma Norma NBR ISO 9000:2000
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um Integration Definition for Modeling of
período de tempo e que produzem algum resultado. Process (IDEFO)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas; grupo organizado de atividades Michael Hammer (The Reengeniring
relacionadas, que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Revolution Handbook)
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um

produto especificado para um determinado cliente ou mercado; ordenação Thomas H. Davenport (Reengenharia de
específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo Processos)
e um fim, e inputs e outputs claramente identificados.
São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e Rohit Ramaswamy (Design and
prestar o serviço. Management of Service Processes)
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de

fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho adiciona valor às Dianne Galloway (Mapping Work Process)
entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache

Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.
(Melhores Desempenhos das Empresas)
Fonte: FERREIRA (2013)

Observe que há várias definições de processo, sendo possível estabelecer pontos de sobreposição
entre elas. Nota-se que, em sua maioria, há um sequenciamento lógico de atividades e tarefas orientadas
para um resultado. Vale ressaltar que processos devem gerar resultados e agregação de valor. Para isso, a
gestão de processos deve consistir em um controle consciente e EFICIENTE de atividades que
transformam insumos em produtos e serviços.
Após suas reflexões e a leitura acima, você saberia diferenciar processos

de gestão de processos? Você já ouviu falar sobre a diferença entre a
gestão tradicional e a gestão por processos? Vamos conferir juntos?
TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS
Como falamos, a mudança de palavras pode alterar a semântica de um termo. É exatamente o que
acontece quando vemos “de Processos” e “por Processos”. No primeiro, a gestão refere-se a “o quê” você
está gerindo, enquanto que no segundo, “como” ou “por meio do que” está gerindo. Percebemos que a
simples troca da preposição leva a conceitos bem distintos. Em nosso curso, aprenderemos sobre a gestão
de processos.
Por que, então, fala-se em Gestão por Processos? Porque este é um conceito de gerir alguma coisa
por meio de processos. Imaginemos uma organização qualquer, em que há, entre outros, dois setores
específicos: produção e vendas. Se o gestor dessa organização opta por geri-la por processos (note que o
que está sendo gerido, neste caso, é a organização, e não os processos), passa a precisar de uma ampla
visão destes, inclusive procurando estabelecer relações entre eles (de vendas e de produção). Este é um
princípio da Gestão POR processos: há inter-relação entre os processos (Figura 1). Esse método aumenta
a eficiência da organização, uma vez que os gestores/gerentes dos processos em si podem e devem se
comunicar, estabelecendo relações diretas entre eles.
Na Gestão Tradicional, as relações são administradas de forma hierarquizada, seguindo o

organograma da organização de forma verticalizada: O gestor/gerente de vendas precisa seguir a cadeia
de comando para se comunicar formalmente com o gestor/gerente de produção.

FIGURA 1 - GESTÃO POR PROCESSOS. FONTE: DIAS (2018)
Em outras palavras, organizações que se orientam por processos são estruturadas por processos.
Essa denominação é estabelecida em oposição à gestão tradicional, estruturada por funções. Mas o que é
uma estrutura por funções? É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas, ou seja, em caixas de
organograma. No modelo tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de unidades
funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação. A imagem mais
comum associada a esse modelo é a “torre de caixinhas”. A esta associa-se a centralização e morosidade
na tomada de decisões (FERREIRA, 2013). Tratando-se de organizações estruturadas por processos,
estas intentam o contrário. Nesse caso, o foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos
processos estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a
visão compartimentada de uma abordagem funcional (FERREIRA, 2013).
Uma estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de
serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente. A gestão, nesse caso, baseia-se na
medição do desempenho dos processos, sendo os resultados da organização avaliados dessa forma.
Assim, essa forma de gestão tem por essência a coordenação integrada dos processos executados na
organização, em particular aquelas executados por diversas equipes de diversas áreas. O funcionamento
adequado da organização depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada
(FERREIRA, 2013).
Gestão por Processos e Gestão Tradicional são modelos de Gestão Organizacional, ou seja,
formas pelas quais a organização é gerida. O Quadro 3 aponta as principais diferenças entre esses dois
modelos:

Quadro 3 – Modelos de Gestão Organizacional e suas diferenças
Gestão Tradicional Gestão por Processos

Visão compartimentada Visão ampla
Relações hierarquizadas Relações entre setores
Relações verticais Inter-relação entre processos
‍Comunicação vertical Comunicação entre gestores
Menor eficiência Maior eficiência
- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-chave que

melhor representam o que foi estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um

breve comentário.
Vamos fazer
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi
algumas
anotações! visto.
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe o que é gestão
de processos? Podemos seguir adiante? Topa conhecer um pouco mais
sobre as características dessa gestão?
TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS
Como vimos, a gestão DE processos busca planejamento, execução e controle destes (buscando
aprimoramento), enquanto que a gestão POR processos administra a organização por meio de processos.
Para facilitar a compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de estabelecer
sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e controles das atividades em função do que
foi planejado. A gestão de processos significa, então, que existem processos mapeados, sendo
monitorados, mantidos sob controle e funcionando conforme planejado (AGUIAR, 2013). Gerir
processos é, portanto, monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos.
Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de acordo com
suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de suprimentos, de tecnologia e assim por diante.

Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão POR processos, a perspectiva é mais global ou mais sistêmica,
uma vez que essa forma de gestão envolve o conjunto da organização (FERREIRA, 2013).
Quando se trata de gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas (e seus processos) se inter-relacionando. Dessa forma, vários processos estão interagindo, e a
gestão monitora essa interação como um todo (AGUIAR, 2013). Quando comparadas, a gestão de
processos mostra-se como uma abordagem administrativa com abrangência muito reduzida em
comparação com a gestão por processos (SORDI, 2008).
A gestão por processos, por se tratar de uma perspectiva mais estratégica, exige, para ser bem-
sucedida, que a organização atenda os seguintes requisitos (FERREIRA, 2013):
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização existe);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles que impactam sua razão de ser e
objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretende oferecer em função de um público
determinado (cliente ou usuário);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades necessárias para atingir os

resultados pretendidos e a satisfação dos clientes ou usuários.
A monitoração adequada de processos é imprescindível para tê-los funcionando de modo

eficiente. Quando se têm processos bem monitorados, principalmente em contextos que exigem
dinamicidade e versatilidade das organizações, pode-se apontar as seguintes vantagens da gestão por
processos (FERREIRA, 2013):
a) a organização desenvolve-se além do seu desempenho básico;
b) direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos essenciais;
c) há mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
d) facilita a gestão do conhecimento organizacional;
e) permite a compreensão de como as coisas são feitas na organização, revelando problemas,

estrangulamento e ineficiências;

f) reduz custos (retrabalho e problemas logísticos, por exemplo) e conflitos;
g) aumenta a satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos e colaboradores);
h) concentra o foco no que realmente interessa;
i) facilita a gestão das competências;
j) proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, organização em rede, alianças

estratégicas entre organizações).
O Quadro 4 traz as principais diferenças entre os conceitos detalhados neste tópico:
Quadro 4 - Gestão de Processos x Gestão por Processos
Gestão de Processos Gestão por Processos

Gestão de atividades e tarefas Gestão de setores (e seus processos)
Utiliza ferramentas (de melhoria) Utiliza processos
Monitoramento do processo Monitoramento da organização
Visão pontual Visão global
Interação das atividades Interação dos processos
Perspectiva tática/operacional Perspectiva estratégica
TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES
Em razão da complexidade do tema tratado, visando a facilitar a compreensão dos processos e

suas variáveis, cabe fazer uma classificação dos principais termos relativos ao tema processos.
MACROPROCESSO - É um processo amplo, com vários processos menores, e que geralmente

envolve mais que uma função na estrutura organizacional. Corresponde a um conjunto de processos que a
organização considera como imprescindível para o cumprimento de seus objetivos estratégicos, e está
diretamente relacionado à missão da organização.
PROCESSO - É o conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que

transforma insumos (entradas ou inputs) em produtos (saídas ou outputs). O processo é a sequência de
atividades utilizadas para a realização das rotinas da organização. Envolve a articulação de diversas ações
que podem se desdobrar na execução de atividades e tarefas.
SUBPROCESSOS - Correspondem a um maior detalhamento de uma parte específica de um

processo. Pode-se considerar como a subdivisão de um processo ou ainda um processo que contém um

objetivo específico incluso dentro de outro. Trata-se do desdobramento do processo em fluxos menores.
Dentro da pizzaria, as atividades executadas pelo pizzaiolo são exemplos de um subprocesso.
ATIVIDADES - São as ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por

uma unidade organizacional específica (normalmente uma pessoa ou conjunto de pessoas). As atividades
envolvem a descrição do que é feito para o alcance do objetivo do processo. No exemplo da pizzaria, o
recebimento de um pedido é um exemplo de atividade. O que é feito? Recebimento do pedido.
TAREFAS - Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando, de forma mais

precisa, como as atividades devem ser realizadas ou a forma como precisam ser desenvolvidas. Trata-se
dos passos ou etapas executados para a realização da atividade. Valendo-se novamente do exemplo da
pizzaria, atender ao telefone é uma tarefa, cuja atividade é receber o pedido.
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - São as pessoas, instituições ou organizações

que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. Por exemplo, os
sócios, que definem metas e requisitos a serem alcançados. No caso do COMAER, a sociedade brasileira
como um todo é a principal interessada no cumprimento de sua missão, para a qual a FAB tem o dever de
servir e prestar contas dos seus atos (DCA 16-5).
FORNECEDOR - Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos de uma

organização, que podem ser informações, orientações ou prestação/fornecimento de serviços e produtos.
No setor público, as relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de bens ou
serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo
com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns.
CLIENTE - Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente serviços ou produtos fornecidos por uma organização. No caso das organizações públicas, os
clientes são geralmente conhecidos ou denominados como usuários. Os clientes ou usuários que
demandam ou utilizam produtos/serviços finalísticos da organização são denominados clientes externos,
ao passo que os membros ou segmentos da organização que utilizam os resultados parciais de processos
internos (subprodutos ou serviços intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna,
são chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de serviços dentro da
organização, os que recorrem aos seus serviços/produtos também são chamadas de clientes/usuários
internos.

PROCESSOS FINALÍSTICOS - Processos técnicos que compõem as atividades-fim da

organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuários. Eles se
relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento da organização. Os processos
enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados com os fundamentos estratégicos da
organização: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.
PROCESSOS DE APOIO OU DE SUPORTE - São aqueles que dão suporte às atividades de

natureza finalística da organização. Essa categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos
recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de processos de apoio são os que
envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de aquisições de bens e
serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos processos
relacionados à definição de sistemas de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados pela
organização.
PROCESSOS CRÍTICOS - São aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em

geral são assim denominados os processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos
meio) possam ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados
institucionais. Os processos críticos podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos,
quando não são geridos de forma adequada.
Agora que você já entendeu um pouquinho mais sobre alguns conceitos da

introdução à gestão de processos, você saberia identificar qual o modelo
de gestão adotado em seu setor de trabalho?
As relações estabelecidas por alguns desses conceitos, muito comuns e importantes na gestão de
processos, estão dispostas na figura 2.

Processo
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Atividades
Tarefas
Processo Processo
Atividades Subprocesso
Tarefas
Atividades
Atividades
Tarefas
Tarefas
Atividades
Tarefas Atividades
Tarefas
MACROPROCESSO
FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)
Os processos podem ser categorizados por níveis ou por tipo. O Quadro 5 mostra as diferentes
classificações de processos.
Quadro 5 - Classificação dos Processos por Níveis e por Tipo
Níveis Tipos
Macroprocessos
Processos Finalístico
Subprocessos
Atividades De Apoio ou Suporte
Tarefas
Fonte: O AUTOR (2023)

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de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.
TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR
Uma gestão de processos orientada para a obtenção da eficácia e maior eficiência das atividades
internas, focadas nos resultados, é imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.
Em outras palavras, a criação de valor está diretamente relacionada com a excelência da organização, por
meio de processos de trabalhos competentes e efetivos. Para isso, as organizações precisam aprimorar
seus processos de trabalho, de modo a elevar sua eficiência e capacidade de atuação estratégica.
A agregação de valor é relativa às perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimensões de uma

organização: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes. Assim, por exemplo, no universo
empresarial, um produto não tem seu valor determinado por seus custos.
Isso decorre do fato de o cliente pagar não somente pelo produto mas também por uma série de
valores intrínsecos e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no
momento em que atributos, ou uma escala de importância, são adicionados à avaliação do que é
oferecido. Assim, pode-se classificar o valor como a percepção que um cliente tem de um produto ou
serviço que atenda suas necessidades, considerando não apenas o preço, mas os benefícios reais ou
percebidos que o produto/serviço proporciona em comparação à concorrência. A identificação desses
atributos é fundamental para as organizações, pois são relevantes para garantir poder concorrencial no
mercado. Nesse caso, o sucesso da organização frente aos seus concorrentes é um fator que implica a
agregação de valor para os acionistas, os quais alimentam a expectativa de ter suas ações e seus lucros
valorizados.

As noções de criação e agregação de valor, muito fortes e evidentes nos setores empresariais,
podem ser consideradas também nas organizações públicas, embora, nesse caso, a referência não seja a
produção para um mercado consumidor, nem se trate de cumprir expectativas de acionistas. Como
veremos em seguida, é possível admitirmos, no setor público, a criação de valor público, tendo como
base de orientação as necessidades e demandas coletivas em uma sociedade. Porém, antes de abordarmos
esse tema, vamos nos familiarizar com os conceitos de valor de produto e cadeia de valor, apresentados
com frequência na literatura sobre o tema (FERREIRA, 2013).
O valor de um produto ou serviço não é mensurado apenas pela escala de custos envolvidos em
sua produção. A perspectiva do cliente é relevante sobre tal valor. De acordo com Porter (1989), o valor
de um produto ou serviço é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes fornece. Para Maranhão (2004), este valor é um atributo fixado pelo cliente, e não pela
organização que realiza o produto. O valor em um processo, de acordo com essa perspectiva, é a
diferença de valor entre o produto/serviço (na saída de um processo) e a soma dos custos das entradas
(matérias-primas ou insumos). Assim, o valor agregado pode ser definido pela seguinte equação:
Valor Agregado = Valor do Produto/Serviço - Σ Custos de Entrada
De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as organizações empresariais, o valor para

o cliente é estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro níveis, definidos a seguir:
a) Básico: compreende os componentes essenciais exigidos do negócio;
b) Esperado: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado negócio;
c) Desejado: é o valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam;
d) Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e desejos que o
cliente tem ao fazer o negócio.
Cadeia de Valor - Conceito proposto por Michael Porter em 1985 e considerado o melhor
instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. O objetivo da cadeia de valor é
garantir a qualidade e o valor do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma vantagem
competitiva para a empresa. Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas para
projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em
nove atividades de criação de valor, classificadas como atividades primárias e de apoio. Essa divisão é
feita a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negócio específico e as potenciais

fontes de diferenciação competitiva. Além das atividades, há também a margem, que consiste na
diferença entre o valor do produto/serviço (para o cliente) e o custo de execução das atividades da cadeia
de valor (DIAS, 2005). Uma organização é rentável se o valor que o produto ou serviço representa para o
comprador é superior aos custos envolvidos na sua criação. As nove atividades de criação de valor e a
margem estão representadas na Figura 3.
FIGURA 3 - MODELO DE CADEIA DE VALOR PORTER (1985)
A Figura 4 mostra a relação entre os elementos que compõem a equação da Agregação de Valor,
bem como entre esta e a Cadeia de Valor de Porter:
Σ Custos de Entrada
Valor Agregado
Valor do Produto
FIGURA 4 - RELAÇÃO ENTRE VALOR AGREGADO E A CADEIA DE VALOR. FONTE: O AUTOR (2023)

Gostou do conteúdo até aqui? As coisas aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Isso indica que você está crescendo
profissionalmente.
Valor Público - O conceito de valor público envolve diferentes concepções, as quais dependem
da perspectiva em que são considerados os serviços públicos e o acesso do cidadão a eles (FERREIRA,
2013). Moore (2007) esclarece que há, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que
percebe o valor público como a soma das satisfações individuais geradas por uma política pública ou
governamental. De acordo com Ferreira (2013), no entanto, a percepção mais adequada do valor público
requer a superação dessa perspectiva, e também a superação da tendência em observar os cidadãos como
consumidores dos serviços gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se estabelece no mercado. A
criação de valor público é o principal objetivo de gestores público, assim como a criação de lucro ou
valor financeiro é o objetivo de gestores privados. Além disso, diferentemente das empresas privadas,
cujos clientes são pessoas atendidas individualmente, os consumidores finais das operações do governo
são cidadãos e seus representantes no governo (Moore, 2002). Assim, os serviços públicos envolvem
definições de prioridades que diferem da avaliação de custo-benefício estabelecida segundo a
subjetividade do consumidor. A avaliação dos programas governamentais, quanto à análise custo
efetividade, define o valor público em termos de objetivos coletivamente definidos. Trata-se, portanto,
das necessidades de um sujeito coletivo, e não de desejos individuais.
Isso traz impactos significativos para a atuação dos gestores nas organizações públicas, porque
devem estar atentos para o fato de que a criação do valor público envolve a dimensão política ou das
prioridades que convergem para a realização do bem comum. Imagine, por exemplo, as ações de
saneamento em uma cidade. Ainda que elas tragam benefícios individuais, o que deve estar em foco é o
bem-estar da coletividade. Portanto, quando tratamos de valor público, estamos nos referindo ao valor
que resulta das operações coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento público
(FERREIRA, 2013).
De acordo com Ferreira (2013), em termos gerais, existem três conceitos distintos de valor
público. O primeiro deles é o padrão proposto pela economia utilitarista e do bem-estar, para o qual valor
público é igual à soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado sistema social
ou por uma política governamental. É esse o padrão aplicado quando se mede as políticas públicas em
termos do “maior bem para o maior número de pessoas”. Nesse conceito de valor público, existem três

importantes características: é permitido a cada indivíduo definir o valor segundo seu próprio termo; há o
processo de associar indivíduos a uma sociedade ampla, em que as satisfações individuais simplesmente
são somadas; sob certos pressupostos, os mercados competitivos fazem um bom trabalho em organizar os
recursos produtivos na sociedade, de modo a alcançar o objetivo social.
Em um segundo conceito, valor público é tudo aquilo que um governo devidamente constituído,
atuando como agente de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido utilizando
os poderes e os recursos do governo. Esse é o padrão utilizado quando se argumenta que os servidores
públicos devem estar preocupados em alcançar os propósitos que lhes foram outorgados por meio da ação
legislativa.
Nesse segundo conceito, também há três características importantes, as quais o diferenciam do

primeiro. Em primeiro lugar, o coletivo (e não o individual), que atua por meio de algum tipo de processo
político, torna-se o árbitro do valor. Em segundo lugar, o coletivo que faz a avaliação não é percebido
como a simples soma das avaliações vinculadas aos resultados por parte dos indivíduos que o constituem.
Em vez disso, é percebido como um tipo de órgão deliberativo, que alcança um acordo coletivo acerca do
que deveria ser feito e que domina os pontos de vista dos indivíduos. Por último, depende-se do coletivo
para ajudar a focalizar e produzir resultados que são importantes em um conjunto, tais como a prestação
de bens e serviços públicos e a realização da justiça, bem como a maximização do bem-estar material
individual por meio de operações de mercado.
Um terceiro conceito de valor público baseia-se em ideias dos conceitos anteriores: o valor
público consiste em propósitos importantes que podem incrementar o nível de satisfação individual
usufruído pelos membros de uma organização política, que não necessariamente seriam alcançados por
mercados competitivos operando por si só, sendo que a organização política atribuiu ao governo a tarefa
de ajudá-la a alcançá-los coletivamente para seu benefício individual. Nesse conceito, o governo está
especialmente autorizado e requerido a lidar com um conjunto particular de condições, nas quais os
mercados não serão eficazes para maximizar a soma de satisfações individuais, tecnicamente factíveis.
Estas incluem:
1. lidar com “externalidades” (cuja escolha de uma pessoa afeta o bem-estar de outras, mas as
outras não têm como registrar o fato junto à primeira pessoa e não têm como negociar o preço a ser pago
de forma a compensá-las por um dano do qual não está ciente, ou que estariam dispostas a pagar para
usufruir de um benefício do qual ainda não estão cientes); e

2. produzir “bens coletivos” (dos quais os indivíduos não podem ser facilmente impedidos de
usufruir, mesmo não tendo contribuído para a sua produção e quando a utilização do bem por uma pessoa
não reduz a quantia do bem que está disponível para os outros).
Tais circunstâncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivíduos trocar
coisas que possuem com outras, de modo a agregar o máximo de bem-estar individual.

estudado até aqui.
Vamos fazer de um breve comentário.

anotações!
que foi visto.
Texto1 – Gestão de processos e certificação

para qualidade em saúde
(Disponível no AVA e em
http://www.scielo.br/pdf/ramb/v45n4/45n4a13.pdf)
Veja isso!
TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
primeiro contato com este tema tão apaixonante! Vamos seguir falando um
pouco sobre escritórios de processos.
Até agora falamos de Gestão de Processos, também conhecido como BPM (Business Process
Management ou gerenciamento de processos de negócio). Essa prática promove melhorias constantes e
incrementa o desempenho dos processos da organização. Como já vimos, por meio dos processos, a

estratégia pode ser alcançada e a operação da organização gerenciada e melhorada, impactando,

inclusive, positivamente na vida de seus membros. Utilizando tais práticas, podemos implementar
soluções adequadas. Para que isso ocorra, a organização necessita de um setor específico que tenha
conhecimento adequado sobre BPM, assegurando uma melhor gestão sobre os processos e a difusão da
metodologia em toda a organização.
Esse setor específico é chamado de Escritório de Processos, que desempenha um papel estratégico
por meio do alinhamento das atividades de gestão e das prioridades da organização, gerando mecanismos
estruturados de governança de processos (DE NITTIS, 2015). O setor é uma entidade interna, podendo
ser uma estrutura ou unidade à parte, cujo objetivo é gerenciar e dar suporte ao BPM, identificando
soluções e facilitando a adoção de políticas, diretrizes, padrões e melhores práticas na gestão de
processos (DE NITTIS, 2015). Além dessas atribuições, o Escritório de Processos também é responsável
por determinar os papéis, eas responsabilidades e as respectivas autoridades das atividades de gestão de
processos, e por ser a liderança que atuará como canal de comunicação com os demais gestores.
Essas atribuições do Escritório de Processos garantem um correto direcionamento nas ações de

BPM e evitam iniciativas isoladas ou duplicadas, além de implementar uma disciplina de BPM capaz de
promover a transformação consistente e eficaz nos processos de uma organização, visando, entre outas
coisas, à redução de custos, à otimização de recursos e à entrega de valor para o cliente.
TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

Algumas das principais características do Escritório de Processos (OLIVEIRA, 2012), são:
Autonomia: O Escritório de Processos deve estar diretamente ligado à alta direção da empresa e
o quanto menos ligado a outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria,
otimização e controle de processos de negócio, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para
conseguir atingir estes objetivos.
Alinhamento funcional e estratégico: Apesar de manter a sua autonomia, o Escritório de

Processos deve manter um alinhamento com todas as outras áreas complementares internas do negócio e
com a direção de forma a obter um padrão e coerência, seguindo uma mesma metodologia de
funcionamento da organização.
Visão além: Uma vez que BPM não fornece resultados imediatos, os integrantes do Escritório de
Processos, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando na certeza
de que os resultados aparecerão e, sem dúvida, serão benéficos.

Estrutura multidisciplinar: Não só o chefe do Escritório de Processos (Chief Process Officer -

CPO) e analistas fazem parte desta estrutura. Também a direção faz parte, uma vez que deverá ser ela a
aprovar e analisar os resultados dos indicadores fornecidos pelo BPM.
Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um ou mais processos, estes devem ser
mapeados e modelados, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas
e as ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo.
Apesar da criação de um Escritório de Processos poder gerar custos, em razão da necessidade de

disponibilização de um espaço físico, criação de novos cargos, treinamento de pessoal e compra de novos
equipamentos, quando bem implementado, em médio/longo prazo é um investimento com retorno
garantido que apresentará resultados em nível de redução de custos, eliminação de gargalos em
processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no
plano organizacional (OLIVEIRA, 2012).
Caro discente, neste capítulo vimos definições importantes, que nos trarão
uma visão ampla do que a sociedade espera de nós.
Pense a respeito: qual a diferença entre gestão de processos e gestão por

processos? E a diferença entre um gerente e um gestor? É importante que
esses conceitos estejam claros, a fim de continuarmos nosso estudo. Vamos
adiante?

estudado até aqui.

algumas
- A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.

Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas

palavras, todo o estudo em um ou dois
parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!
Exercícios para aprendizagem do capítulo
Gestão de Processos
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva os exercícios a seguir.
1. O que você compreendeu sobre o tema Gestão de Processos? Como você explicaria esse conceito para
alguém?

2. Se você fosse ministrar uma aula sobre a diferença entre a Gestão Tradicional e a Gestão por Processos
e dispusesse de apenas cinco minutos, utilizando no máximo três slides, quais seriam os conteúdos desses
slides?
3. Construa um mapa mental que possibilite uma visão dos conceitos mais importantes da Gestão por
Processos. Discuta sobre ele no fórum da disciplina.
4. Elabore três questões de múltipla escolha sobre o tópico Gestão de Processos e Agregação de Valor e
poste no fórum. Depois resolva as questões postadas pelos companheiros. Em seguida, debata o tema no
fórum.
CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS
TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas como eu faço para visualizar os
processos?” Aí é que entra o Mapeamento de Processos!
O mapeamento de processos (Process Mapping) visa descrever objetivamente, dentro de uma

sequência lógica, os processos que acontecem dentro da organização. Para tal, identifica as etapas, partes
envolvidas, objetivos, decisões a serem tomadas e o fluxo de um processo. De maneira mais específica, o
Mapeamento de Processos (BAHIENSE, 2018):
a) apresenta, graficamente, as atividades contidas em um processo;
b) mostra claramente como cada atividade transforma entradas em saídas;
c) descreve o fluxo das atividades;
d) indica as decisões que devem ser tomadas ao longo de cada fluxo;
e) demonstra as inter-relações e interdependências entre as etapas dos processos.
O mapeamento de processos constitui-se em uma ótima maneira de tornar compreensíveis todas

as etapas necessárias de um fluxo de trabalho. Por meio dele, todos os envolvidos, desde gestores até
colaboradores, conseguem ter uma visão geral de como os processos são executados, como podem ser
aprimorados e quantas etapas são necessárias para alcançar os resultados esperados (BAHIENSE, 2018).

Por que mapear processos? Peter Drucker, professor, escritor e economista de grande renome no
meio corporativo, disse: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Um dos principais benefícios do
Mapeamento de Processos é que ele permite que a empresa mensure seus objetivos. Com isso, ao tornar
possível medir um processo você estará apto a gerenciá-lo de maneira muito mais eficiente e ainda
aprimorá-lo.
Como funciona no nosso cotidiano? Vamos imaginar que o gerente da pizzaria queira fazer
alguma mudança no seu principal produto (pizza), procurando atrair mais clientes. Se as fases do
processo não estiverem mapeadas e não for possível identificar a relação entre as atividades, o resultado
pode ser adverso. Em vez de mais cliente, pode gerar mais custos.
Exemplo: O gerente pretende colocar panfletos nas caixas de pizza e define que o atendente é
quem fará este trabalho, enquanto não houver ligações. Parece uma ótima ideia, mas, na prática, algumas
ligações para a pizzaria acabam por não serem atendidas, uma vez que o atendente está ocupado em outra
tarefa.
O mesmo acontece com os processos do nosso setor de trabalho: realizar mudanças sem realmente
entender como o processo está funcionando pode resultar em atraso nas atividades e prejuízo para o
alcance do objetivo. O Mapeamento de Processos permite que você entenda como e por que o processo
funciona, tornando muito mais precisa qualquer ação para melhorá-lo.
É possível inferir, portanto, que o Mapeamento de Processos possibilita que sua organização
(BAHIENSE, 2018):
a) meça com que eficiência o processo está funcionando;
b) reúna informações para entender onde estão as ineficiências, os gargalos e/ou desperdícios do
processo;
c) desenvolva e/ou aprimore processos ou subprocessos para reduzir ou eliminar ineficiências,

gargalos e desperdícios.
E agora? Por onde começo? Primeiramente, é fundamental incluir todos os envolvidos, pois todos
precisam entender claramente quais são os objetivos do processo, além de concordar com os prazos e
com as atividades do fluxo. Muitas vezes você pode entender que uma atividade pode ser executada em
determinado intervalo de tempo, mas um membro da equipe levanta questões externas e deixa claro que o
prazo precisa ser diferente (BAHIENSE, 2018).

Uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos é o fluxograma (Figura 5),
que pode ser criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa, dependendo da
complexidade dos processos a serem mapeados. Vamos ver como funcionaria na pizzaria?
FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)
Um fluxograma é uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são

ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados. Algo bem familiar,
não? Agora imagine que, após mapear os processos de sua pizzaria, utilizando a ferramenta fluxograma,
o gerente decide aperfeiçoar o processo: opta por colocar um monitor na área de montagem, onde o
pizzaiolo vê os pedidos assim que o atendente registra em seu computador.
Podemos perceber que uma atividade pode ser eliminada, permitindo que o atendente esteja
sempre disponível para atender as ligações. Desta forma, a pizzaria diminui consideravelmente a
possibilidade de perder clientela por não atendimento do telefone. Claro que este foi um exemplo
simples, de uma rotina também simples. Muitas atividades e subprocessos sequer foram detalhados. É
importante você entender que, quanto mais detalhar os processos (mapeamento mais aprofundado), maior

vai ser o controle das atividades. Assim, será possível identificar oportunidades de melhoria e,
principalmente, gerir o os processos eficientemente.
O fluxograma é um tipo de notação para mapeamento de processos, mas existem outros. Na FAB
utiliza-se a BPMN (Business Process Model and Notation), que define uma série de elementos gráficos, e
a relação entre eles, para o desenho dos processos. A Figura 6 mostra o processo da pizzaria mapeado
conforme a BMPN, no software livre BIZAGI MODELER. Ressalta-se que a FAB recomenda o uso
deste software por ser gratuito e representar bem a notação BPM.
FIGURA 6 - MAPEAMENTO DE PROCESSO UTILIZANDO A FERRAMENTA BIZAGI MODELER. FONTE: O AUTOR (2021)
TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Agora que você já sabe o que é um mapeamento de processos, podemos

seguir adiante? Topa conhecer como mapear um processo?
 A seguir estão descritas as etapas para mapear processos organizacionais (CNMP, 2016).
 Atribua um nome ao processo - O nome do processo deve buscar representar o seu objetivo
principal. Para descrevê-lo melhor, recomenda-se iniciá-lo por um verbo no infinitivo, no intuito

de indicar a ação principal de seu objeto. Por exemplo, ao desenhar o processo de gestão dos
recursos humanos, focando as ações de capacitação, um bom nome a se atribuir seria “Capacitar
os Servidores do Órgão”.
 Identifique os atores do processo - Deve-se identificar quais unidades administrativas e

profissionais são responsáveis pela realização do processo e suas atividades. Cada setor (unidade,
coordenadoria, núcleo, dentre outros) que desenvolva atividades no processo, deve ser
considerado um ator do processo. Não obstante, é importante identificar e destacar o dono do
processo, o qual se configura como responsável pelo processo e tem autonomia de decisão. Nessa
etapa, pode-se utilizar uma matriz de responsabilidades que traz a descrição de atribuições a
serem desenvolvidas por ator envolvido, conforme seu papel no processo.
 Realize entrevista com os atores do processo - O mapeamento do processo, em especial quando

o analista do processo o desconhece, inicia-se pela entrevista com os atores do processo. Nestas
entrevistas, é fundamental descobrir os seguintes tópicos:
✗ Início do Processo: Como se inicia o processo? Existe alguma atividade ou um documento

que chegue ao setor e provoque o início do processo? O processo se inicia em uma data ou período
certo? Existe algum normativo ou regra que preveja o início desse processo? Qual(is) unidade(s) ou
ator(es) inicia(m) o processo?
✗ Fim do Processo: Qual é o objetivo do processo? Qual o resultado esperado do processo?

Quais são os seus produtos? Qual é o seu escopo? A quem se destina os resultados desse processo?
A quem ele atende? Qual é o seu público-alvo? O processo se encerra em uma data certa,
preestabelecida? Qual o evento final, ou seja, a última atividade do processo? Existe algum
normativo ou regra que preveja o fim desse processo?
✗ Atividades Principais: Quais são as ações fundamentais, sem as quais o processo não funciona
corretamente? Existem marcos de tempo, prazos ou datas específicas que limitam alguma atividade
do processo, ou ele como um todo? Quais são as suas macroatividades? Há alguma forma pela qual
o processo possa ser dividido (Ex.: Planejamento/Execução/Acompanhamento)?
✗ Restrições e Limitações encontradas: Quais são os principais obstáculos do processo? Existem

fatores que possam desviar o processo do seu fluxo normal, ou que impeçam que seja executado no
prazo? Quais são os problemas identificados que impedem ou podem vir a impedir a maior
eficiência do processo?

✗ Matriz de Responsabilidades: Quem é o dono do processo? Qual é o ator que responde pelos
seus resultados e tem autonomia para alterá-lo? Quais são os Atores do processo? Quais unidades
e/ou profissionais se relacionam diretamente no processo?
✗ Impacto do Processo: Qual o impacto para o público-alvo? Como o processo influencia os

destinatários dos seus produtos? Qual o impacto para a estratégia da organização? A quais objetivos
estratégicos ele pode ser associado, direta e indiretamente?
✗ Avaliação: Existe alguma forma de avaliação vigente para o processo? Há algum indicador
desenhado, ou produto a ser entregue que possa auxiliar na mensuração da eficácia, eficiência e/ou
efetividade do processo?
 Desenhe o fluxo atual do processo (AS-IS) - Esta etapa abrange a representação gráfica das
atividades do processo em sequência, conforme as informações coletadas na etapa anterior, e
demais fatores que puderem ser observados para complementar o processo. Relativo à limitação
da quantidade de atividades em um processo, não existe uma determinação ou um padrão
adotado. Porém, recomenda-se o máximo de 50 (cinquenta) atividades, para se evitar que o
processo fique muito extenso e de difícil compreensão. Caso ultrapasse essa quantidade de
atividades, julga-se mais interessante que o processo seja dividido em subprocessos.
Não obstante, propõe-se o mínimo de 10 (dez) atividades aos fluxos, com o intuito de se evitar a
criação de processos desnecessários, que poderiam ser contemplados pelo melhor detalhamento
das atividades em tarefas. Relembrando que as atividades devem ilustrar as principais ações de
um processo, indispensáveis ao entendimento do fluxo e que mereçam um maior destaque, e o seu
detalhamento deve ser incluso em nível de tarefas, no campo de propriedades das atividades
(CNMP, 2016).
Para o desenho do fluxo, é possível adotar a notação BPMN (Business Process Management
Notation), utilizada por grande parte das organizações públicas e privadas, a qual determina uma
simbologia padrão de representação das atividades em fluxos de processos (CNMP, 2016).
Como ferramenta de TI, há softwares gratuitos e que utilizam a Notação BPMN, simplificando e
agilizando a modelagem, manualização e publicação de processos.
 Conheça os elementos da notação (BPMN) - A representação do processo é feita por meio de

símbolos gráficos, denominados elementos da notação. Estes são subdivididos em Swimlanes,
Objetos de Fluxo, Objetos de Dados, Artefatos e Conectores. O desenho do fluxo se inicia na

piscina (pool), a ser denominado pelo próprio nome do processo, contendo as raias (lanes)
distintas para cada ator do processo. Deve ser registrado o início e fim do processo, os quais são
interligados pelas atividades principais, descritas com o objeto de fluxo “Tarefa”, e eventuais
condições e desdobramentos representados pelos portais (gateways), cada qual na raia do ator
responsável pelas atividades.
Os portais devem ter a sua condição e peculiaridades que indiquem o caminho a seguir descrito
no campo de propriedades, podendo também ser inclusas como nome das setas que indicam o
caminho. Por exemplo, no caso do portal de condição (mais comumente utilizado), uma seta pode
indicar a condição de resposta positiva à pergunta (sim) e o outro a negativa (não), representando
que o fluxo segue aquele rumo específico conforme a condição observada na resposta daquele
questionamento.
O primeiro desenho do fluxo, realizado pelas informações obtidas na entrevista inicial, deve ser
considerado como modelo do “AS-IS”, que representa o estágio de como o processo é
desenvolvido atualmente. Não é recomendado que seja empreendido muito tempo na definição do
AS-IS, pois, apesar deste ser a base inicial para a análise proposta, o foco principal deve ser na
forma pela qual se pretende trabalhar o processo, incluindo as oportunidades de melhoria
identificadas no desenho do modelo do fluxo a ser implantado (TO-BE).
 Desenhe o fluxo a ser implantado do processo (TO-BE) - Com os dados levantados na etapa
anterior, parte-se para a modificação do fluxo desenhado inicialmente (AS-IS), para se obter o
desenho final pretendido do processo (TO-BE). Nesse momento, deve-se adaptar o fluxo
buscando resolver os problemas levantados e implementar as oportunidades de melhorias
identificadas.
 Detalhe as atividades do fluxo - Para complementar o fluxo, é importante detalhar melhor as

atividades nele descritas. Nesse momento deve-se especificar o passo a passo, com destaque
especial à forma como aquelas atividades costumam e devem ser desenvolvidas pelo ator
responsável. Com isso, busca-se tornar o fluxo compreensível e executável por um ator externo ao
processo, pelo seu entendimento do mapeamento realizado. No detalhamento, também é
interessante que sejam identificadas quais são as competências e conhecimentos necessários ao
desenvolvimento das atividades mapeadas do fluxo. O ator do processo é o responsável pela
execução da atividade.

 Categorize o processo conforme a cadeia de valor - Após o mapeamento do processo, este deve
ser categorizado em processo finalístico ou de apoio/suporte, de modo que a organização possa
visualizar a sua contribuição, ainda que indireta, para a cadeia de valor e, consequentemente, o
seu impacto para os objetivos da organização.
Esta análise deve ser feita observando os objetivos do processo, que devem refletir qual(is) a(s)
sua(s) razão(ões) de existência, ou seja, como ele contribui para o funcionamento de setores
específicos. Desse modo, correlacionando-se os objetivos do processo aos objetivos de
contribuição, que representam a forma pela qual a unidade gestora auxilia no atingimento dos
objetivos estratégicos, pode-se atribuir mais facilmente a relação dos objetivos e resultados do
processo analisado com os objetivos e valores da organização.
Prezado discente, neste capítulo vimos a importância do mapeamento dos

processos. Além de todos os conceitos explicados acima, é importante que
você perceba que deixar um processo pelo qual você é responsável
documentado (mapeado) ajudará quem vier a substituí-lo, aumentando a
eficiência da sua organização.
Pense a respeito. Qual a diferença entre fluxograma e organograma?

Ambos são importantes na sua organização? Todas as atividades de um
processo mapeado são necessariamente realizadas?

estudado até aqui.

anotações!
que foi visto.



uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
resumir!

Mapeamento de Processos
Avançamos mais um degrau acerca da Introdução à Gestão de

Processos. Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo deste
capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anterior, a proposta é que
você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou outro recurso,
desde que responda às questões a seguir.
1. Aponte as etapas para desenvolver um mapeamento de processos organizacionais e como você

poderia utilizá-lo em sua seção.
2. Você conhece alguma unidade militar que já realizou um mapeamento de processos? Quais
seriam os pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização dessa atividade?
3. Mapeie um processo de sua seção e compartilhe no fórum, explique o seu funcionamento e discuta
com seus colegas outras formas de mapeá-lo.
Quero lhe propor um desafio. Como você responderia às seguintes

perguntas: quais são os processos de seu setor? Você possui esses
processos mapeados? E como eles são indicados? Conhecer um pouco os
indicadores para a gestão de processos ajudará a respondermos a essas
perguntas. Vamos em frente!

CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS
TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos,

utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os indicadores podem ser
enquadrados nos seguintes tipos (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):
a) Indicadores estratégicos: informam quanto a organização se encontra na direção da
consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
b) Indicadores de produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com

relação às saídas dos processos. São, portanto, ferramentas aplicadas para medir e incrementar os índices
de eficácia dos processos.
c) Indicadores de qualidade (eficácia): dizem respeito às medidas de satisfação dos clientes e as

características do produto/serviço.
d) Indicadores de efetividade: apresentam as consequências de um produto ou serviço, ou seja,

mensuram se os objetivos propostos para determinado período de tempo foram alcançados.
e) Indicadores da capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo por meio da

relação entre as saídas produzidas em um período de tempo específico.
No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem (FERREIRA, 2013):
a) internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes;
b) possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
c) embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão;
d) contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
e) facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas padrão e

pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;
f) viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados.

E então? Você consegue identificar, em sua organização, alguns

indicadores dos processos de seu setor?
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais, a
saber (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):
a) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos

clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente
eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
b) Representatividade: captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local
certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes
não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos
e ser buscados na fonte correta. Esse atributo merece certa atenção, pois indicadores muito
representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver certo equilíbrio entre a
representatividade e a disponibilidade para coleta.
c) Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e

principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e
entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a
organização.
d) Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e

manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um
acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.
e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria
informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a
pessoa errada.
f) Economia: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou
aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que
os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização medirá sua própria
falência.
g) Praticidade: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões

gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

Prezado discente, neste capítulo vimos uma importante ferramenta de

auxílio à gestão: os indicadores. Como o próprio nome diz, essa
ferramenta apenas INDICA parâmetros de produtos e serviços. Você
precisa entender e cruzar dados para chegar a uma conclusão sobre o que
deseja saber.
Pense a respeito: que tipo de indicador de produtividade você conhece? E

de capacidade? Como essa ferramenta pode contribuir para a melhoria
dos processos?

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?



resumir!
Indicadores para a Gestão de Processos
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar

a qualidade de seu estudo. Não pule esta etapa. Ela é essencial para seu
aprendizado.
1. O que você compreendeu sobre o tema Indicadores para a Gestão de Processos? Como você explicaria
esse conceito para alguém?
2. A partir do processo que você mapeou, componha indicadores para ele e poste no fórum os argumentos
que os tornam relevantes.
3. Verifique no site da SPGIA (www.spgia.intraer) alguns exemplos de indicadores. Utilize a teoria

estudada e identifique as características desses indicadores.

CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa

disciplina. Até o momento, nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho
a certeza de que você sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Mas,
vamos lá!
TÓPICO 4.1 - 5W2H
Texto2 - Diagrama de Causa e Efeito de

Ishikawa - Estudo do Fluxo Logístico em um
Comércio de Materiais de Construção.
(Disponível no AVA e em
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/m
ostraucsppga/xvmostrappga/paper/view/
4171/1407).
Veja isso!
Vídeo2 – PDCA Gestão de Processos
(Disponível no AVA e em:

https://www.youtube.com/watch?v=vWtyagTSmqM)
Uma importante ferramenta para a identificação das tarefas e atividades de um processo é o

checklist 5W2H. Essa metodologia é simples e muito prática, podendo ser utilizada nas mais variadas
situações possíveis, desde um planejamento estratégico, tático e operacional até atividades rotineiras do
dia a dia.

A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, de sete diretrizes, as quais eliminam as possíveis
dúvidas que possam ocorrer durante um processo ou atividade. As iniciais que formam o 5W2H
significam (DE PAULA, 2016):
• 5W:
What (o que será feito?) Meta, objetivo do planejamento
Why (por que será feito?) A justificativa
Where (onde será feito?) O local
When (quando será feito?) O tempo
Who (por quem será feito?) A responsabilidade
• 2H:
How (como será feito?) Atividades, processos
How much (quanto vai custar?) O custo
A Figura 7 mostra, de forma simplificada, o significado de cada uma das diretrizes da ferramenta
5W2H.
FIGURA 7 - REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS COMPONENTES DO

CHECKLIST 5W2H. FONTE: DE PAULA (2016)

Vejamos um exemplo de aplicação do 5W2H. O Quadro 6 mostra a

ferramenta sendo utilizada para planejar a redução de custos de uma
empresa.
Quadro 6 – Aplicação do 5W2H na redução de custos de impressão
PERGUNTA DESCRIÇÃO
Redução do consumo de folhas de papel para impressão de
What (o que será feito?)
documentos.
Alto consumo de folhas de papel, impressão de documentos
Why (por que será feito?) sem necessidade, rascunhos, impressão de documentos
pessoais.
Todos os funcionários da empresa que utilizam o serviço de
Who (por quem será feito?)
impressão.
Todas as seções que possuem impressoras e/ou utilizam o
Where (onde será feito?)
serviço de impressão.
When (quando será feito?) Janeiro a dezembro do ano de 2020.
Conscientização dos funcionários para imprimirem apenas os
documentos necessários.
Treinamento para utilização de ferramentas de
How (como será feito?) alterações/correções dos editores de texto para evitar impressão
de rascunhos.
Controle maior da quantidade de folhas de papel utilizadas para
impressão.
Valor do treinamento com palestras: R$15.000,00; valor com
How much (quanto vai custar?)
campanha para conscientização: R$5.000,00
Fonte: REZ (2014)
Você conseguirá algumas destas respostas no Regimento Interno

(REGINT) da sua organização e em Norma Padrão de Ação (NPA) do seu
setor.
TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA

É um método de gestão interativo de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua
de processos. É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos, buscando a
melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas que contribuirão para atingir os objetivos
estratégicos. Esta metodologia pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para galgar um nível de
gestão cada vez melhor. Seu principal objetivo é tornar a gestão de uma empresa mais ágil, clara e
objetiva. A sigla PDCA é um acrônimo vindo do inglês:

• P – Plan (Planejar)
• D – Do (Desenvolver, executar)
• C – Check (Verificar)
• A – Act (Agir, ajustar)
As quatro etapas que compõem o método de gestão PDCA estão descritas de forma sinóptica na
Figura 8.
FIGURA 8- REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DAS ETAPAS DO PDCA.

FONTE: CÕRREA,T (2017)
Os passos do PDCA são:
(Plan) Planejar - É a etapa de estabelecimento dos processos necessários para entregar os

resultados esperados. Essa especificação deve ser íntegra e precisa, sendo também parte da melhoria
desejada. Coloque no papel os procedimentos que, inicialmente, julgue necessários para atingir
determinado(s) objetivo(s).
(Do) Desenvolver/Executar - Esta é a fase de implementação do que foi planejado, a execução

do(s) processo(s) propriamente dita. Nesta etapa do ciclo, coletam-se os dados para o mapeamento e
análise dos próximos passos. Alguns autores a definem como “Etapa Executiva” da metodologia PDCA.
É importante frisar que, antes de partir para esta fase, é necessário treinar os colaboradores envolvidos no
processo para garantir que todos estejam comprometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado

na etapa anterior. O planejamento deve ser executado corretamente, pois, caso contrário, os resultados
não serão precisos.
(Check) Checar/Verificar - É o momento de estudar o resultado coletado no passo anterior e

compará-lo em relação aos resultados esperados, aqueles estabelecidos em objetivos no passo Plan, para
determinar as diferenças. Deve-se procurar também desvios na aplicação do plano, porque muitas vezes a
diferença entre o que foi planejado e o que foi executado não é resultado apenas de um processo
equivocado. Pode acontecer de não ter havido uma execução adequada. Desse modo, quanto mais você
puder identificar a origem das diferenças, mais estará apto a partir para o próximo passo.
Após ter planejado e executado, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados
obtidos com a execução das atividades. Deve-se avaliar os processos e seus resultados, confrontando-os
com o planejado e com os objetivos e especificações. Este é o coração do processo.
(Act) Ajustar/Agir – É hora de analisar as diferenças entre os resultados obtidos e os planejados,

a fim de determinar as causas de tais diferenças e então aplicar ações corretivas. Nesta fase o gestor vai
decidir onde devem ser realizadas as mudanças necessárias que podem melhorar o processo. Quando uma
passagem pelo Ciclo PDCA não apresentar necessidade de melhora no processo, o método pelo qual o
PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhes na iteração seguinte do ciclo ou a atenção deve
ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. Nesta etapa é preciso tomar as
providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos.
Vejamos um exemplo prático. Um atleta de saltos ornamentais decide tentar executar um novo
salto. Ele já conhece um determinado procedimento, mas quer realizar uma pirueta a mais, o que vai lhe
garantir mais pontos em determinada competição. Sua maior dificuldade é a entrada na água, que deve ter
a menor quantidade de água espalhada possível. O atleta então planeja um momento considerado ideal
para iniciar a rotação do corpo (Fase Plan). Sobe no trampolim, prepara-se e executa o salto como
planejado (Fase Do). Ao sair da água, vai ao encontro de seu técnico, que filmou a manobra. O atleta
então verifica que iniciou o processo de rotação tarde demais, o que resultou em muita água espalhada
(Fase Check). Ele parte para um novo salto, procurando agir com um pouco mais de antecedência (Fase
Act).
O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer ramo de atividade, para processos, produtos ou
serviços. Sabe quando um time considerado “grande” não está bem no campeonato? Um técnico estipula
metas com os jogadores que tem à sua disposição, mas nem sempre se sai bem após o jogo. Um bom
técnico verifica as falhas e posteriormente as corrige. Para isso:

• trace objetivos bem definidos;
• execute fielmente o que foi planejado;
• meça as diferenças entre o planejado e o executado;
• procure eliminar as diferenças, ou modificar a execução.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.
TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)
Interessante conhecer (ou relembrar) tudo isso, não é mesmo? Na posição

de integrantes da Força Aérea Brasileira, precisamos saber todos esses
conceitos vistos até agora!
O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa investiga e identifica a relação entre um efeito e suas
prováveis causas dentro de um processo. Kaoru Ishikawa (Ishikawa Kaoru, 13 de julho de 1915 - 16 de
abril de 1989) foi um teórico organizacional japonês, professor da Faculdade de Engenharia da
Universidade de Tóquio, conhecido por suas inovações na gestão de qualidade. Ele é considerado uma
figura-chave no desenvolvimento de iniciativas de qualidade no Japão, particularmente no círculo da
qualidade. Ele é mais conhecido fora do Japão pelo diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito,
frequentemente usado na análise de processos industriais (WIKIPÉDIA, 2020).
O diagrama de Ishikawa (Figura 9) é composto por uma linha central com ramificações. O efeito,
ou seja, o problema, é anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de
problemas são anotadas nas extremidades das ramificações, que são levemente inclinadas para o lado

esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido. Os problemas
estão relacionados com a divisão 6M, que são seis categorias comumente utilizadas no gráfico de
Ishikawa, sendo elas material, máquina, medida, mão de obra, método e meio ambiente.
FIGURA 9 - DIAGRAMA GENÉRICO DE ISHIKAWA. FONTE: ISHIKAWA (1990)
O diagrama auxilia na identificação e na categorização das prováveis causas de um problema

identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação eficaz frente à situação. A seguir,
encontra-se um exemplo de diagrama preenchido analisando as prováveis causas para a produção de um
equipamento com problema (Figura 10).
FIGURA 10 - EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: O AUTOR (2020)
As categorias 6M apresentadas anteriormente são divisões comumente utilizadas na indústria,

porém, dependendo da necessidade e do ramo de atuação da organização, as categorias podem ser

diferentes. Por exemplo: uma organização militar, ao aplicar Ishikawa, observou que a categoria meio
ambiente não era aplicada para seu problema, mas precisava relacionar a categoria infraestrutura. Assim
substituiu meio ambiente no diagrama.
TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade de ideias) consiste em uma técnica que propõe que um grupo de
pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um
senso comum, quer seja para solução de um problema, para criação de um novo produto, etc (Figura 11).
Nessa técnica, nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são
ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que consiste na compilação ou anotação de todas as
ideias ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
(MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
FIGURA 11 REPRESENTAÇÃO DA APLICAÇÃO DA FERRAMENTA

BRAINSTORMING EM UMA REUNIÃO. FONTE: O AUTOR (2020)
Na utilização dessa técnica, é aconselhável que as pessoas envolvidas sejam de setores e

competências diferentes quando possível, pois suas experiências diversas podem colaborar com a
“tempestade de ideias” que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões (MACHADO
JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
Alex Faickney Osborn, publicitário e responsável por desenvolver a técnica de brainstorming em

1939, elaborou princípios fundamentais para a execução da técnica. Os princípios são utilizados para o
desenvolvimento da técnica, pois ele identificou que até existiam ideias boas dentro das empresas, mas

elas não eram divulgadas pelas pessoas, e a empresa acabava reprimindo o processo criativo dos
funcionários. Assim, com o intuito de dar vazão às ideias, os princípios criados por Osborn ajudavam a
superar as limitações e potencializavam a criatividade dos funcionários da empresa. Os princípios são:
• Quantidade - quanto mais ideias, melhor; sempre é possível encontrar uma boa ideia no meio de
várias;
• Crítica - deve-se evitar críticas às ideias, caso contrário o número delas será pequeno, diminuindo
a eficiência da técnica;
• Ideia incomum - ideias muito diferentes devem ser bem vistas, pois podem trazer nova abordagem
para a solução de um problema;
• Combinação de ideias - pode-se combinar boas ideias para a obtenção de uma solução inédita
para problemas;
• Aplicação das ideias - após obter uma boa ideia, ela deve ser aplicada; o brainstorming não pode
ser considerado uma perda de tempo;
• Evolução - é importante observar a evolução dos projetos da empresa em função das melhorias
sofridas, que são fruto do brainstorming.
Na gestão de processos, o método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos,

sobretudo quando se busca a solução para algum problema. Esse método pode ainda ser utilizado por
ocasião da montagem de um diagrama de causa e efeito, reunindo envolvidos para a investigação e
identificação das causas de uma situação inesperada no processo (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO,
2016).
E então? Você consegue identificar, em sua organização, alguns exemplos

de utilização das ferramentas de análise e melhoria de processos vistas
acima? Consegue verificar sua parte nesse contexto?

TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING
A palavra benchmarking vem do inglês e pode ser traduzida como uma avaliação comparativa ou
referência. Vamos considerar, para o nosso estudo, o benchmarking como sendo uma técnica para
acompanhar processos de trabalho de outras organizações, as quais sejam reconhecidas como exemplos
de adoção das melhores práticas em gestão. Uma definição utilizada para benchmarking seria: “processo
de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas
consideradas excelentes em algo determinado” (MACEDO & PÓVOA FILHO, 1994).
Benchmarking é um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços

e métodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. É aconselhável que este
seja realizado entre organizações que possuam processos similares a fim de que se tenham parâmetros de
comparação. As práticas de outras organizações devem ser identificadas, comparadas, selecionadas e,
caso seja considerada uma boa prática, incorporada na organização, promovendo as mudanças
necessárias (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que,
reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. Dessa
forma, outras unidades da Justiça Eleitoral poderão vir até a primeira para buscar informações sobre
como o processo é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então adotar
as mesmas práticas, visto que estas mostraram-se eficazes (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).
Com a finalidade de dar excelência aos trabalhos de uma instituição, a técnica de benchmarking
ajuda no aprimoramento de atividades, podendo estabelecer rotinas que possuem como características
básicas atividades bem definidas, divisão do trabalho bem definida e alto grau de especialização nas
decisões.

estudado até aqui.

anotações!
que foi visto.

TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT

A matriz GUT é uma ferramenta utilizada em sistemas de Gestão da Qualidade, podendo ser
usada na etapa de planejamento do ciclo PDCA, pois no planejamento serão identificados, priorizados e
definidos os planos de ação da organização.
Na matriz GUT os problemas recebem valores de acordo com a gravidade (G), urgência (U) e
tendência (T), possibilitando estabelecer uma priorização para diminuir o máximo possível o impacto dos
problemas. Os valores atribuídos aos problemas são números inteiros entre 1 e 5, sendo eles utilizados
dentro de cada dimensão, gravidade/urgência/tendência (Quadro 7). O peso maior para o problema é o
valor 5 e o menor o 1. No final é feito o produto das três dimensões para cada problema, obtendo um
produto total. Quanto maior for o total obtido no produto, maior será a prioridade do problema.
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Para montra a Matriz GUT, vamos seguir alguns passo. São eles:
a) listar problemas;
b) atribuir valores; e
c) priorizar os problemas.
A seguir encontra-se a descrição dos passos para montar a matriz GUT (PERIARD, 2011).
a) PRIMEIRO PASSO: Listar problemas
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às
atividades que você terá que realizar em seu departamento, em sua empresa ou até mesmo em suas
tarefas em casa, montando uma matriz simples, contemplando as dimensões GUT e os problemas a serem
analisados.
b) SEGUNDO PASSO: Atribuir valores
Em seguida você precisa atribuir um valor para cada problema listado, dentro dos três dimensões
que serão analisadas: Gravidade, Urgência e Tendência.
a) Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É

analisado sob alguns aspectos, como tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc.,

analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja
resolvido.
b) Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado

problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse
problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode
esperar ou deve ser realizada imediatamente?”
c) Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se

tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse
problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”
Os valores devem ser atribuídos com a seguinte escala: nota 5 para os maiores valores e 1 para os
menores valores. Por exemplo, um problema extremamente grave, que precisa de ação imediata e que
piorará rapidamente receberia uma pontuação da seguinte maneira:
Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5
Ao final da atribuição de valores para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário
produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade
daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-
se desta maneira: (G) x (U) x (T).
Para muitos, o fato de simplesmente atribuir valores para os problemas pode parecer algo um
pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de
atribuir os valores, você pense nos fatores conforme o Quadro 7:
Quadro 7 – priorização com a matriz GUT
TENDÊNCIA - T
VALOR GRAVIDADE - G URGÊNCIA - U
(se nada for feito...)
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata ...piorará rapidamente
4 Muito grave É urgente ...piorará em pouco tempo
3 Grave O mais rápido possível ...piorará
2 Pouco grave Pouco urgente ...piorará a longo prazo
1 Sem gravidade Pode esperar ...não mudará
FONTE: LEITÃO (2016)

c) TERCEIRO PASSO: priorizar os problemas
Após definir e listar os problemas e dar valor para cada um deles, é necessário multiplicar os
valores de cada um dos aspectos (Gravidade, Urgência e Tendência), para então obtermos aqueles
problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os
que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a
se tornarem piores.
Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto (veremos adiante) em conjunto com esta
ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Você pode combinar a Matriz GUT
com outras ferramentas ou utilizá-la sozinha.
A seguir, no Quadro 8, temos um exemplo simples de elaboração de Matriz GUT. Nela

consideramos problemas corriqueiros em uma empresa, com a única finalidade de exemplificar o que foi
dito aqui.
Quadro 8 – Exemplo de Elaboração de matriz GUT
PRODUTO
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PRIORIZAÇÃO
(GxUxT)
Atraso na entrega de matéria-prima 4 4 3 48 2O
Capacitação da equipe de vendas 3 3 1 9 3O
Defeito na produção de embalagens 5 5 5 125 1O
Aumento no consumo de água 3 2 1 6 4O
Fonte: O AUTOR (2020)
Na Matriz GUT do Quadro 8, os problemas foram classificados pelos valores de 1 a 5, depois

obteve-se o produto pela multiplicação GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a priorização
(sequência) de atividades, elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência de
piorar. Assim, a ordem de execução dos problemas pode ser concebida sem maiores problemas, dando
subsídios para a tomada de decisão dos gestores.
Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando sempre com as vantagens
de possuir uma utilização fácil, que pode ser manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar
os problemas que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.
Você já ouviu ou viu o uso de uma matriz GUT? Ela é uma ferramenta que
possui grande aplicabilidade na FAB, não concorda?

TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto possui esse nome graças ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923), nascido na cidade de Paris. Sua formação foi na área da engenharia, pela qual sempre
demonstrou grande interesse e nunca abandonou e por esse motivo ficou conhecido como o fundador da
aplicação matemática para a análise econômica (BEZERRA, 2014).
Uma das maiores contribuições de Pareto foi um estudo econômico que ficou conhecido como
teoria 80/20. Nela, o italiano observou que 80% da riqueza de seu país se encontrava nas mãos de 20% da
população mais rica da Itália. Esse estudo incentivou o consultor da qualidade Joseph Moses Juran a
desenvolver o que hoje nós conhecemos por Diagrama de Pareto. (BEZERRA, 2014).
O Diagrama de Pareto decorre da Lei, Princípio ou Teoria de Pareto, onde é inferido que os
itens significativos (mais importantes) de um grupo normalmente representam uma pequena proporção
do total de itens desse mesmo grupo, e são responsáveis pela maior parte das consequências (Figura 12).
Segundo a Lei de Pareto, 20% dos defeitos de um sistema são responsáveis por 80% dos problemas.
FIGURA 12 - REPRESENTAÇÃO DA LEI, TEORIA OU PRINCÍPIO DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)
A estratificação por meio do Diagrama de Pareto é uma técnica estatística que auxilia na tomada
de decisão, permitindo selecionar prioridades quando há um grande número de ocorrências de
determinadas situações (causas).
O Diagrama de Pareto é composto por um gráfico de barras com uma linha de frequência
acumulada. Cada barra representa uma causa, e a altura de cada barra representa o número de ocorrências
da respectiva causa. As causas são ordenadas em ordem decrescente, considerando as frequências das

ocorrências (das barras maiores para as menores), e a linha de frequência acumulada representa o
somatório acumulado de ocorrências (em %), causa a causa, a partir da mais significativa, tornando
possível avaliar o efeito acumulado dos itens. A Figura 13 mostra a quantidade de atendimentos médicos
estratificada por meio de um Diagrama de Pareto. É possível observar que a “Causa A” é a mais
significativa, com 105 ocorrências e 32,3% do total de atendimentos. As causas “A” e “B”, juntas,
correspondem a 179 ocorrências e 55,1% do total de atendimentos.
FIGURA 13 - DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)
O Diagrama de Pareto é utilizado por diversas instituições com o objetivo de definir prioridades
na correção dos defeitos que ocorrem no ambiente organizacional. As informações sobre as causas e seus
efeitos são pesquisadas (por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo) e dispostas em tabela, que
mostra a participação detalhada de cada causa em relação ao total de efeitos. A linha de frequência
acumulada forma uma curva, e a área sob a curva é dividida em três classes (A, B e C), categorizando as
causas (esforços, situações, defeitos, etc.) contidas em cada classe em níveis de importância (Quadro 9).
Daí o motivo de o Diagrama de Pareto também ser conhecido por Curva ABC.
Quadro 9 - Exemplo de Diagrama de Pareto.
Classe Nível de importância % do total de causas

A Maior 20%
B Intermediário 30%
C Menor 50%

A Figura 14 mostra o resultado de uma pesquisa de satisfação, estratificada por meio do Diagrama
de Pareto, e a divisão das classes A, B e C. Nela, o proprietário de um restaurante consultou seus clientes
acerca de situações, óbices ou questões que poderiam ser melhoradas no estabelecimento. É possível
observar que “Atendimento” e “Ar condicionado” são os itens mais significativos (maiores quantidades
de ocorrências), e correspondem a 20% do total de sugestões (causas de insatisfação), classificando-se
como questões de maior importância (Classe A). “Tempo de espera”, “Organização” e “Iluminação”
figuram na Classe B (importância intermediária, 30% do total), enquanto que os demais óbices
classificam-se como de menor importância (Classe C, 50% do total de sugestões).
FIGURA 14 - DIAGRAMA DE PARETO (CURVA ABC). FONTE: O AUTOR (2023)
Uma ou mais causas podem ser subestratificadas (subdivididas), de modo a identificar, dentro de
uma causa específica, quais pontos merecem mais atenção. Neste caso, confecciona-se novo diagrama
estratificando a causa desejada.
Considerando o exemplo da Figura 14, a subestratificação do item “Atendimento” seria realizada

detalhando óbices somente daquele item. A Figura 15 mostra um Diagrama de Pareto para análise de
como as 225 sugestões dentro de “Atendimento” se distribuem em 10 outros tópicos:

Observe que, mesmo após a subestratificação, o Princípio de Pareto continua presente: uma
pequena parcela de itens (Classe A) é mais significativa (importante) que os demais juntos.
Para desenvolver o Diagrama de Pareto, podemos utilizar uma planilha eletrônica. É importante
lembrar que a ferramenta possui a finalidade de identificar a frequência dos registros ou ocorrências de
um processo, sempre do maior para o menor índice, permitindo as priorizações em relação às ações a
serem tomadas. Para facilitar o entendimento, podemos dividir a montagem do Diagrama de Pareto em
alguns passos distintos. Primeiro, cria-se uma tabela onde serão inseridas as informações dos itens e
dados selecionados, escalonando do maior para o menor.
Na coluna CAUSAS do Quadro 10, vemos os óbices apontados pelos clientes do restaurante, na
primeira pesquisa. Na coluna NÚMERO DE OCORRÊNCIAS, é apresentado o total registrado de cada
óbice. Na coluna %, temos, em porcentagem, a representatividade de cada item em relação ao total (690).
A coluna % ACUMULADA mostra a porcentagem acumulada dos registros. Essa coluna apresenta a
primeira linha com valor igual à primeira linha da coluna %. A partir da segunda linha é feita a soma da
segunda linha da coluna % (21,74) com a primeira linha da coluna % acumulada (32,61), apresentando
o resultado na segunda linha da coluna % acumulada (54,35). Repete-se esse procedimento nas linhas
subsequentes até a obtenção de 100% na última linha.

Quadro 10 - Exemplo de tabela para confecção do Diagrama de Pareto.
Causas Número de Ocorrências % % Acumulada

Atendimento 225 32,61 32,61
Ar condicionado 150 21,74 54,35
Tempo de Espera 104 15,07 69,42
Organização 73 10,58 80,00
Iluminação 52 7,54 87,54
Cardápio 32 4,64 92,17
Limpeza 23 3,33 95,51
Música 15 2,17 97,68
Preço 10 1,45 99,13
Outros 6 0,87 100,00
Total 690 100,00 ///
A tabela acima fornece os dados para a elaboração do gráfico para a “Análise de Pareto”, que é o
estudo sobre a participação de cada óbice apontado (causas) em relação ao total, a definição do nível de
importância de cada óbice (Classes A, B e C), e a determinação de quais serão objetos de intervenção
para reduzir a insatisfação dos clientes (efeito). A Figura 16 mostra o gráfico pronto, com base nos dados
da tabela.

Estamos avançando cada vez mais em nossos estudos. Parabéns! Percebe

sua maior compreensão sobre os assuntos estudados até aqui? Já
consegue mapear seus processos, compor indicadores e propor melhorias
por meio de ferramentas de análise de processos? Esse é o caminho!
O Diagrama de Pareto é uma das melhores ferramentas da qualidade para se utilizar na

classificação de problemas, causas, defeitos, entre outros indicadores. Seu objetivo principal não é o de
identificar as causas, mas sim apontar qual o principal ofensor em um determinado processo ou atividade.
O Diagrama de Pareto pode ser utilizado nas mais variadas situações. Por exemplo, há aplicações
dessa ferramenta na área de vendas. Existem casos de vendedores que concentraram sua atenção em 20%
da sua lista de compradores, que correspondiam a 80% da sua receita, e com isso conseguiram aumentar
substancialmente sua receita mensal, diminuindo consideravelmente sua carga de horas trabalhadas para
obter esse resultado.
A construção de um bom gráfico de Pareto segue algumas etapas, sendo essencial para o
responsável pela análise saber realmente o que ele deseja analisar com o gráfico. Todo Diagrama de
Pareto possui uma finalidade, e entender o que você deseja realizar com ele é crucial para definir quais
dados serão coletados. Definir o foco da análise é o primeiro passo da construção do gráfico.
Posteriormente, o responsável deve elaborar uma tabela listando os problemas e falhas frequentes,
organizando as linhas em ordem decrescente a partir da importância. Após isso, adicionam-se colunas
com o total acumulado de cada problema (eixo X do gráfico) e outras colunas com os valores percentuais
(eixo Y do gráfico) (BEZERRA, 2014).
Com isso, o responsável pela análise do Diagrama de Pareto já deve ter uma ideia do foco do
problema (causa raiz). Ao inserir o gráfico na planilha eletrônica, deve-se manter os problemas no “eixo
X” (em barras) e o percentual no “eixo Y” (em forma de linha). Feito isso, o gráfico apresentará a linha
como uma curva acentuada e crescente partindo do principal problema da análise. Após concluir o
gráfico, é importante compilar todos os dados e identificar qual das classificações está se sobressaindo
(BEZERRA, 2014).
Com a utilização do Diagrama de Pareto, torna-se muito mais fácil a identificação dos itens mais
problemáticos para uma organização, assim como o resultado (prejuízos) gerados por esses problemas.
Essa ferramenta é de extrema importância para ressaltarmos a prioridade relativa de vários problemas

constantes nos processos de uma organização, usando-a para aprimorar cada vez mais os processos
internos dessa organização (BEZERRA, 2014).
- Na Curva ABC, a classificação em nível de

importância é dada em função do número de
causas (barras), e não da quantidade de
ocorrências.
- A Lei ou Princípio de Pareto, ou ainda a

Teoria 80/20, referem-se a uma premissa: a de
que poucas causas geram grandes efeitos. Nem
Vamos fazer sempre 20% das causas serão responsáveis por
algumas
exatos 80% dos efeitos (vide Figura 14).
anotações!
- O Diagrama de Pareto não objetiva encontrar
as causas de um problema. Para este fim utiliza-
se o Diagrama de Ishikawa


uma pausa?


mental ou um infográfico sobre o texto.
Está na hora de
resumir!

Ferramentas de Análise e Melhoria de

Processos
Após vermos algumas das mais importantes ferramentas de análise e

melhoria de processos, vamos testar nossa compreensão sobre o assunto.
A ideia dos exercícios a seguir é que você possa ter percepção do seu nível
de entendimento sobre os conceitos abordados e sua utilização para a
resolução de problemas e a melhoria de processos.
1. Utilizando os conceitos da ferramenta 5W2H, aplique as perguntas para diminuir o valor da conta de
luz de uma casa de família onde moram 5 pessoas.
2. Considerando a situação de produção de uma apostila para o curso do CAS, como podemos utilizar a
ferramenta PDCA para melhorar a qualidade do material?
3. Monte o diagrama Ishikawa para a resolução de um problema observado por você no seu setor de
trabalho. Explique o porquê das categorias selecionadas para a montagem do diagrama.
4. Aponte quais são os princípios para desenvolver a técnica de brainstorming e como você poderia
utilizá-la para melhorar algum serviço da sua seção.
5. Você conhece alguma unidade militar que possa servir para realizar benchmarking com a sua? Quais
seriam os pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização do
benchmarking?

6. Aplique a matriz GUT para alguns problemas que você possa encontrar no seu dia a dia, seja no
trabalho seja fora dele.
7. Um graduado estudando para o CAS gerou o Diagrama de Pareto representado pela Figura 17,
estratificando os aplicativos que mais consomem seu tempo. Quais são os APPs que representam os 20%
da teoria de Pareto? Uma estratégia para conseguir mais tempo para os estudos foi desinstalar metade dos
aplicativos. Essa estratégia está correta? Explique sua resposta.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,
Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos em que estivemos juntos, você tenha aproveitado e
aprendido muito.
Durante nosso estudo, realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e dialogamos
bastante, não foi mesmo?
No primeiro capítulo, falamos sobre gestão de processos, apresentando suas definições e

diferenciando a gestão por processos da tradicional. Foram apresentados também os conceitos e as
características do escritório de processos.
Os conceitos de mapeamento de processos foram apresentados no capítulo 2, sendo explicado

como fazer o mapeamento organizacional. Os indicadores para a gestão foram abordados no capítulo 3, e
tratou da sua utilização dentro da organização.
No capítulo 4, foi explicado sobre as ferramentas de análise e melhoria de processos, sendo

apresentadas algumas das mais importantes para esses fins, que são 5W2H, ciclo PDCA, diagrama de
causa e efeito, brainstorming, benchmarking, matriz GUT e Diagrama de Pareto.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos. Não importa o nome que damos; o
que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!

REFERÊNCIAS
AGUIAR, L. Gestão de processos ou gestão por processos? Qual método agrega maior valor na
obtenção de melhores resultados nas organizações? 2013 Mai 05. In: Administradores.com.
Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-ou-gestao-por-processos.
Acesso em: 20 fev. 2020.
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ARAÚJO JR., Rogério Henrique de. A técnica do Benchmarking. In: Kira Tarapanoff. (Org.).
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BAHIENSE, F. Mapeamento de Processos: por onde começar? 2018 Ago 13. In: Blog Neomind.
Disponível em: https://blog.neomind.com.br/mapeamento-de-processos-por-onde-comecar/. Acesso em:
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BEZERRA, Filipe. Diagrama de Pareto: o que é e como fazer? In: Portal Administração. Disponível
em: https://www.portal-administracao.com/2014/04/diagrama-de-pareto-passo-a-passo.html. 2014 Abr
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CNMP (Conselho Nacional do Ministério Público). Metodologia de Gestão por Processos. 2016. Ago
01. In: Conselho Nacional do Ministério Público. Disponível em: https://www.cnmp.mp.br/portal/visao-
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MACEDO, Alberto Amarante; PÓVOA FILHO, Francisco Liberato. Glossário da qualidade total. Belo
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OLIVEIRA, W. Para entender o conceito de escritório de processos. 2012 jul 26. In: Venki. Acesso
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O QUE É O 5W2H E COMO ELE É UTILIZADO? Disponível em:

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O QUE É PDCA? Aprenda agora e aplique o ciclo. Disponível em:

https://www.empreendaecommerce.com.br/o-que-e-pdca/. Acesso em: 12 fev. 2020.

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PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de

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PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de

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PRADA, C. Brainstorming: o que é e como aplicar na geração de novas ideias. 2019 set 21. In: EUAX.
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PRINCÍPIO DE PARETO: O que é e como funciona? Disponível em: https://www.portal-

administracao.com/2017/09/principio-de-pareto-conceito.html. Acesso em: 12 fev. 2020.
REZ, R. Conheça o 5W2H: uma poderosa ferramenta de gestão. 2014 abr 18. In: Nova Escola de
Marketing (NMKT). Dispovível em: https://novaescolademarketing.com.br/conheca-o-5w2h-uma-
poderosa-ferramenta-de-gestao/. Acesso em: 12 fev. 2020.
SITEWARE. O que é Ciclo PDCA e como ele pode melhorar seus processos. 2017 Jul 12. In. Siteware.
Disponível em: https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/. Acesso em 12 fev. 2020.
WIKIPÉDIA. Kaoru Ishikawa. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa. Acesso em

12 fev. 2020.

Cas - 04 Introducao Gestao de Processos - 2-2023

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CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS

IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS

Apostila da Disciplina Introdução à Gestão de Processos do

Revisor(es) de Diagramação: 1º Ten Esp CTA Rodolpho

Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Aperfeiçoamento de

Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo

É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;

Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.

2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.

6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.

Votos de sucesso em seus estudos!

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A disciplina “Introdução à Gestão por Processos” pertencente ao Campo Técnico Especializado e

a) caracterizar a Gestão de processos (Cn);

b) compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cp);

c) identificar os indicadores na gestão de processos (Cn);

d) identificar o escritório de processos e os ciclos de gestão aplicáveis à gestão de processos

e) reconhecer a importância do escritório de processos como elo entre o ambiente operacional e

1) gestão de processos e sua metodologia e indicadores; e

2) escritório de processos e ciclos de gestão de processos.

A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:

1. GESTÃO DE PROCESSOS E SUA METODOLOGIA E INDICADORES

Objetivos específicos da Unidade 1:

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SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

a) Definir a classificação dos processos na gestão de processos

3. INDICADORES a) Conceituar indicadores na gestão de processos (Cn).

A Unidade 2 está assim estruturada:

2. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E CICLOS DE GESTÃO DE PROCESSOS

Objetivos específicos da Unidade 2:

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

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CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS

TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO

Neste contexto, quando tratarmos do termo GESTÃO DE PROCESSO, falaremos da

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TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS

Entendida a ideia de processo, continuaremos navegando em nosso curso

1. Todo processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs).

3. Saídas de um processo podem ser entradas de outro processo.

4. Um processo deve agregar valor ao insumo (input); do contrário, há apenas custo.

5. Um processo deve ser organizado e gerido/gerenciado.

2. envio do pedido para o pizzaiolo;

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No Quadro 1 são expostos, de modo simplificado, outros exemplos de processos.

Quadro 1 - Exemplos de Processos

Entrada (input) Processo Saída (output)

Observamos, nesses exemplos, características interessantes no mundo dos processos:

a) em todos os casos, há alguma agregação de valor ao produto;

b) a saída do processo 2 é entrada para o processo 3; e

c) o processo 4 tem como saída um serviço (limpeza).

Quadro 2 - Definições de Processos

Definição Autoria da Definição

Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um

Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de

Geary A. Rummler e Alan P. Brache

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Após suas reflexões e a leitura acima, você saberia diferenciar processos

TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS

Na Gestão Tradicional, as relações são administradas de forma hierarquizada, seguindo o

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