PODER LEGISLATIVO

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO

SECRETARIA GERAL
Superintendncia de Planejamento Estratgico

PLANO TTICO
DA
ESCOLA DO LEGISLATIVO

Dezembro/2013

MESA DIRETORA 2013/2015

Presidente em exerccio
Deputado Romoaldo Jnior

2 Vice- Presidente
Deputado Luiz Marinho

1 Secretrio
Deputado Mauro Savi

2 Secretrio
Dilmar DalBosco
3 Secretrio
Deputado Airton Portugus

4 Secretrio
Deputado Wagner Ramos

FICHA CATOLOGRFICA
Dados para Catalogao na Publicao (CIP)
2013, Edies ALMT
Mato Grosso, Assembleia Legislativa ALMT
Plano Ttico Escola do Legislativo/Assembleia Legislativa do
Estado de Mato Grosso - Cuiab, MT: ALMT, 2013
1. Administrao Pblica. 2. Poder Legislativo. 3. Servio Pblico.
2. Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso. II. Ttulo.

Secretrio-Geral
Luiz Mrcio Bastos Pommot

Coordenador da Escola do Legislativo

Atade Pereira de Almeida

Superintendente de Planejamento Estratgico

Abilio Camilo Fernandes Neto

Equipe de Elaborao do Plano

Ana Paula Gonalves de Siqueira
Carlos Alberto N. Araujo
Cleudes Mario Teixeira Faro
Denize Maria S.M. Siqueira
Durcilene M. de Arruda
Erica Bussili Figueiredo
Jos Walter Zacarias
Manoel Theodoro S. Filho
Milton Barbosa de Andrade
Regina Claudia Furtado de Souza
Tathiana Ap. Saldanha Pinheiro

permitida a reproduo total ou parcial desde que citada a fonte.

Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso
Edifcio Gov. Dante Martins de Oliveira.
Avenida Andr Antnio Maggi, Lote 6, Setor A, Centro Poltico Administrativo
CEP: 78049-901, Cuiab MT
Fones: (65) 3313-6930 - (65) 3313-6315
e-mail:profzacariaz@gmail.com

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

REA DE ATUAO
Representao da Sociedade

MISSO
Legislar em defesa da sociedade, fiscalizar os atos do Poder Executivo,
otimizar as foras internas, ampliar e fortalecer a participao
da sociedade nas discusses legislativas.

VISO
Ser uma instituio de excelncia, comprometida com
o desenvolvimento sustentvel, referncia na representao
da sociedade e na prestao de servios.

VALORES
Credibilidade
tica
Responsabilidade
Transparncia

SUMRIO

APRESENTAO ...............................................................................

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

................................................

..........................................................

DIAGNSTICO ESTRATGICO ..........................................................

OBJETIVOS ESTRATGICOS ..........................................................

11

OBJETIVOS TTICOS

12

PLANEJAMENTO TTICO

....................................................................

PROJETOS ESTRATGICOS

.........................................................

12

MTODO DE GESTO

....................................................................

14

GERENCIAMENTO

....................................................................

15

RESULTADOS ESPERADOS

.........................................................

18

GLOSSRIO

..............................................................................

19

REFERNCIAS

..............................................................................

24

APRESENTAO
A Escola do Legislativo foi criada pela Lei 7.127 de 02 de julho de 1999,
publicada no Dirio Oficial do Estado de Mato Grosso na Edio do dia 02/07/1999.
Com a misso inicial de capacitar e qualificar os Servidores da Assembleia
Legislativa, objetivando a elevao da qualidade e da eficincia do servio pblico
legislativo, a escola ampliou o seu atendimento, passando a oferecer seus servios
tambm aos dependentes de servidores e sociedade em geral.
Nesses 14 anos de existncia, j capacitou aproximadamente 6.000 pessoas,
entre servidores, dependentes e sociedade em geral, em diversos cursos, como
informtica, gramtica, ingls, espanhol, processo legislativo, cerimonial, dentre
outros.
Ampliando o seu atendimento, a escola firmou convnio com o ICE,
possibilitando tambm a realizao de 14 graduaes, com aproximadamente 720
formandos, em Gesto Pblica, Gesto de Pessoas, Empreendedorismo, Gesto de
Logstica, etc.
Nos Cursos de Ps-Graduao, com 34 turmas finalizadas, possibilitou quase
1.700 alunos, obtivessem seu certificado de concluso, em diferentes reas, como
Direito Eleitoral, Pblico e Tributrio, Oramento Pblico, Gesto de Cidades, entre
outros.
A Escola do Legislativo, alm de capacitar, possui outras aes, como
participaes em mutires da cidadania, programa de interiorizao, capacitao a
distncia, dentre outros.

Ataide Pereira de Almeida

Coordenador da Escola do Legislativo

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Sem planejamento no h meios para decidir no presente o melhor caminho a
seguir para alcanar no futuro os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento
maior ser a possibilidade de realizao do futuro desejado.
As afirmaes abaixo respondem questo: Por que planejar?
Planejar tomar decises.
a necessidade de adaptao organizacional.
Planejar saber como se prevenir. Antecipar situaes desejadas e
evitar as no desejadas.
Planejar conhecer e entender o contexto.
Planejar a arte de se adaptar s constantes mudanas no meio
ambiente.
Planejamento atitude.
Envolvimento da administrao.
fundamental conhecer.
primordial se comprometer.
Planejamento envolve no apenas a formulao, mas tambm a
implementao.
Ainda, Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se
alcanar um resultado desejado. a determinao consciente de cursos de ao, isto
, dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em
cada alternativa disponvel. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162).
O planejamento busca estabelecer o equilbrio entre as trs dimenses: os
objetivos, os recursos financeiros e a estrutura organizacional, de tal forma que os
objetivos tornem-se viveis, os recursos suficientes e a estrutura seja mais adequada
e flexvel.
Os trs nveis de planejamento compreende: Planejamento Estratgico
Plano Estratgico, Planejamento Estratgico Plano Ttico e Planejamento
Operacional Plano Operacional.
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
estratgias e aes para alcan-los que afetam a instituio como um todo. De
forma isolada, ele insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo
prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem
aes mais imediatas que o operacionalizem.
Este planejamento o processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela instituio,
visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora
e diferenciada.

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A Mesa Diretora da Assembleia Legislativa ofereceu todas as condies para
que a equipe de elaborao do Plano Estratgico 2012/2016, pudesse realizar os seus
trabalhos e atingir os seus objetivos.
Essa equipe discutiu os elementos e sugestes apresentados e definiu as
partes bsicas do Plano: a Misso, a rea de Atuao, os Valores, a Viso, o Mapa
Estratgico com quatro perspectivas, dez temas estratgicos e vinte e nove objetivos
que orientaro o desenvolvimento de aes e projetos da Assembleia Legislativa e de
suas unidades gerenciais at o ano de 2016.
Na mesma ocasio, definiu-se que o planejamento institucional, em todos os
nveis, ter por base os objetivos estratgicos e seus indicadores que avaliaro o
desempenho da ALMT e de todas as suas unidades.
PLANEJAMENTO TTICO
Este Planejamento integra a estrutura da instituio para fazer frente aos
desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste
processo. Ele no de longo prazo (isso est no estratgico), mas vai alm dia-a-dia,
tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores executivos tm
a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a instituio como um todo e
estabelecendo os planos para alcanar os objetivos estratgicos.
nesta fase onde os recursos comeam a ser detalhados para atender os
programas, projetos e atividades.
O planejamento ttico d segurana administrativa e tem por objetivo a
realizao de um estudo prtico de anlise de riscos corporativos que afetam os ativos
tangveis e intangveis da instituio. Nele compara-se o custo versus os benefcios,
sempre integrando os meios organizacionais, com a reformulao ou criao de
normas e procedimentos, com os recursos humanos e os meios tcnicos, sejam ativos
ou passivos.
Lembrando que esses trs fatores somados so primordiais para alcanar os
objetivos pretendidos, por meio da eficincia, eficcia e efetividade esperadas em um
planejamento organizacional.
Ele representa, ainda, uma tentativa da instituio de integrar o processo
decisrio e alinh-lo estratgia adotada para orientar o nvel operacional em suas
tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos propostos.
Caractersticas principais do planejamento ttico:
Processo permanente e contnuo;
Aproxima o estratgico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
executado pelos nveis intermedirios da organizao;
Pode ser considerado uma forma de alocao de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja,
de mdio prazo;

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Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.
Questes essenciais que foram analisadas quando da definio dos
programas, projetos e atividades que constam do Plano Ttico:

O qu fazer?
D para fazer?
Vale a pena fazer?
Quem faz?
Como fazer bem?
Funciona?
Quando fazer?

O planejamento ttico traduz os objetivos estratgicos amplos em objetivos e

planos mais especficos aplicveis a cada rea da instituio.
Para a elaborao do Plano Ttico da Escola do Legislativo foram
desenvolvidas as seguintes etapas:
1. Realizado diagnstico estratgico utilizando a matriz SWOT ou FOFA;
2. Identificado no Mapa Estratgico em quais objetivos a Escola do
Legislativo poder desenvolver aes, em curto prazo;
3. Discutido quais projetos podem ser elaboradas para atingir os objetivos
selecionados;
4. Elaborado os projetos e seus planos de ao;
5. Indicao dos responsveis pelos projetos.
A participao do gestor e da equipe da Escola do Legislativo da Assembleia
Legislativa foi importante para que os objetivos propostos fossem atingidos e este
plano elaborado.

DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagnstico estratgico corresponde a uma das principais etapas do
processo de planejamento ttico e procura responder pergunta bsica qual a real
situao da unidade gerencial quanto aos seus aspectos externos e internos?.
Ele tem ainda, a finalidade de apontar a situao atual da unidade gerencial,
levantando informaes sobre o modelo de gesto utilizado, tambm conhecer o seu
posicionamento perante os servidores, como ela toma decises, como se relaciona
com os seus clientes e de que forma oferece seus produtos e servios a eles.
O objetivo do diagnstico estratgico levantar estratgias para manter pontos
fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e
protegendo-se de ameaas.
A matriz SWOT (em ingls) ou FOFA (em portugus) foi a ferramenta utilizada
para fazer o diagnstico estratgico.

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Para atingir os objetivos estabelecidos e a definio da FOFA, a Escola do
Legislativo contou com a colaborao de tcnicos da Superintendncia de
Planejamento Estratgico da ALMT. Esta parceria foi consolidada atravs de reunio
de trabalho com durao de 10 horas.
ANLISE INTERNA
Tem por finalidade colocar em evidncia as foras (qualidades) e fraquezas
(deficincias) da unidade gerencial que est sendo analisada.
Est relacionada s vantagens que sua unidade possui como fundamentais
para desenvolver aes estratgicas, no somente sobre um produto ou servio, mas
de uma forma geral.
Foras
So caractersticas internas unidade gerencial, que podem influenciar
positivamente no seu desempenho. So ainda, as variveis internas e controlveis que
propiciam uma condio favorvel para ao gestor, em relao ao seu ambiente.
Aps discusso entre os membros da equipe que elabora o Plano Ttico, foram
identificadas as seguintes foras da Escola do Legislativo:

Equipe multidisciplinar
Acesso a todas as Unidades Gerencias da ALMT
Acesso Mesa Diretora
Convnios
Professores bem qualificados

Fraquezas
As fraquezas de uma unidade gerencial esto diretamente relacionadas s
deficincias que ela possui. Consideram-se ainda, tudo aquilo que a unidade tem de
dificuldade, possui reclamaes e pode melhorar, j que est relacionado parte
interna e pode ser controlado pela mesma (ambiente interno).
Depois de discusso entre os membros da equipe que elabora o Plano Ttico
da Escola do Legislativo, foram definidas as seguintes fraquezas:

Recursos financeiros
Comprometimento profissional
Falta de planejamento oramentrio
Ausncia de Banco de Professores em reas diversas
Falta de treinamento e atualizao dos colaboradores

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ANLISE EXTERNA
Para realizar a anlise do ambiente externo necessrio que se faa uma
reflexo sobre o que est acontecendo no mbito poltico, econmico, social,
demogrfico, etc e tentar correlacionar esse ambiente com o da unidade gerencial.
Esta anlise tem por finalidade estudar a relao existente entre a unidade
gerencial e o seu ambiente externo em termos de oportunidades e ameaas.
Oportunidades
So situaes atuais ou futuras que influenciam positivamente a unidade
gerencial, mas que os gestores e demais servidores no tem controle sobre elas.
Atravs da anlise dessas situaes possvel emergir a viso dos
desenvolvimentos realmente importantes que ocorrem em torno da unidade gerencial.
As situaes que foram consideradas como oportunidades para a Escola do
Legislativo, esto elencadas abaixo:

Convnios com instituies de ensino

Construo da Escola do Legislativo com estrutura necessria
Oramento
Apoio da Mesa Diretora

Ameaas
Ameaas so situaes externas unidade gerencial, atuais ou futuras que, se
no eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenci-la negativamente.
Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so situaes externas ao ambiente da
unidade gerencial que influenciam negativamente a sua rea de atuao.
O envolvimento dos servidores foi importante para a definio das principais
ameaas da Escola do Legislativo apresentadas a seguir:

Falta de incentivo da alta administrao

Falta de recursos financeiros
Oposio de gestores externos a Escola do Legislativo
No valorizao da Escola do Legislativo como importante setor
social

Ao construir a matriz FOFA ou SWOT as variveis so sobrepostas, facilitando

a sua anlise e a procura de sugestes para a tomada de decises, sendo uma
ferramenta imprescindvel na elaborao de Planos e na formao de estratgias na
rea de atuao. Apenas fazer a matriz SWOT no suficiente, preciso saber o que
fazer com ele. Lembre-se da seguinte associao de palavras: foras internas uso;
fraquezas internas preveno; oportunidades aproveitamento; ameaas
proteo.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
A definio dos objetivos estratgicos de grande importncia na construo
da hiptese estratgica institucional. atravs da definio destes objetivos e da
mensurao de seu alcance, utilizando os indicadores, que a instituio elabora seu
modelo rastrevel de desempenho corporativo. O alcance destes objetivos deve
representar o alcance da viso da instituio.
Um objetivo estratgico na medida em que o seu alcance represente de
forma inquestionvel a gerao de vantagem competitiva sustentvel. Isso, por sua
vez significa um fator que contribuir de forma significativa para que a instituio
conquiste maior participao em sua rea de atuao, seja esta participao
quantitativa ou qualitativa ou ainda ambas.
Os objetivos estratgicos so grupos de atividades, relacionados s quatro
perspectivas do mapa estratgico, para os quais o alcance de resultados favorveis
absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso da instituio; so
desafios que, se alcanados, so suficientes para a implementao da estratgia e a
concretizao da viso de futuro da instituio.
No Mapa Estratgico da ALMT esto definidos vinte e nove objetivos que,
quando atingidos, tero contribudo para o alcance da misso institucional.
A Escola do Legislativo orientar seus esforos de acordo com os objetivos
constantes do Mapa Estratgico e seus respectivos significados, atravs do
desdobramento desses objetivos em iniciativas estratgicas.
Aps ampla discusso, definiu-se em quais objetivos estratgicos a Escola do
Legislativo poder desenvolver aes, at o final do ano de 2014, dentro de cada
perspectiva:
Adequar a infraestrutura s demandas da sociedade
Divulgar o papel institucional da ALMT
Atender a sociedade com foco na excelncia
Desenvolver prticas de incentivo ao exerccio de cidadania
Assegurar a capacitao dos servidores de acordo com a demanda
Os objetivos organizacionais proporcionam benefcios, como: guias para a
ao, motivao e envolvimento dos colaboradores e racionalidade na tomada de
deciso.
OBJETIVOS TTICOS
So chamados de objetivos tticos os objetivos de mdio prazo e que
abrangem os projetos de cada unidade especfica da instituio. Obviamente, o
alcance dos objetivos tticos deve contribuir com a aproximao, ou mesmo com o
alcance, dos objetivos estratgicos.
Esses objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos
focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de
determinada unidade gerencial da instituio. a ttica que encarna a Unidade

13
Gerencial na realidade concreta, atual, o que a traduz em feitos. As opes tticas,
medida que respondem a problemas mais precisos, concretos e imediatos, podem ser
mais variadas, mais flexveis.
PROJETOS ESTRATGICOS
Projeto um empreendimento nico, inovador, conduzido por pessoas, com
incio e fim claramente definidos, que visa atingir seus objetivos, respeitando os
parmetros de prazo, custo e qualidade. um esforo nico no repetitivo, de durao
determinada (incio e fim), formalmente organizado e que congrega e aplica recursos
visando o cumprimento de objetivos pr-estabelecidos.
Projetos estratgicos esto alinhados misso da instituio e contribuem
diretamente para o alcance dos objetivos estratgicos.
Na seleo dos projetos estratgicos foram aplicados os critrios abaixo
indicados, com a finalidade de priorizar os projetos mais adequados, necessrios e
suficientes para atingir os objetivos estratgicos definidos:

Complexidade - Analisou a abrangncia do escopo do projeto, o custo

benefcio e o esforo alocado para a sua implementao;
Custo - Avaliou o investimento necessrio em termos de oramento para a
operacionalizao da iniciativa;
Impacto na meta - Mediu a relevncia estratgica, ou seja, a contribuio
do projeto para o alcance da meta estratgica qual ele se relaciona;
Prazo - Avaliou a durao, o cronograma de implementao, bem como o
prazo final de concluso do projeto;
Probabilidade de sucesso - Considerou os riscos envolvidos no projeto
para o alcance dos resultados esperados;
Resultados a curto e mdio prazo - Examinou o tempo necessrio para
que o projeto comece a gerar os resultados esperados.

Projeto 1: Cresce,Escola
o Perspectiva: Sociedade
o Tema: Excelncia no Atendimento
o Objetivo Estratgico: Adequar a infraestrutura s demandas da
sociedade
o Objetivo Ttico: Oferecer espao fsico para atender as necessidades
da escola e dos servidores da Assembleia Legislativa.
o Descrio do objetivo: Recursos para ampliao das salas de aulas e
estrutura administrativa, Recursos para aquisio de equipamentos,
Disponibilidade de um auditrio.
o Meta: Ampliar em 80% o espao da escola at dezembro/2014.
o Indicador: Porcentagem de ampliao do espao fsico.
o Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,
Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

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Projeto 2: O Parlamento na Sociedade
o
o
o
o
o
o
o
o

Perspectiva: Sociedade
Tema: Participao da Sociedade
Objetivo Estratgico: Divulgar o papel Institucional da ALMT
Objetivo Ttico: Ministrar palestras divulgando o papel institucional da
ALMT, por meio da escola.
Descrio do objetivo: Organizar palestrar e seminrios pblicos
internos e externos, buscar interao permanente com a Secom.
Meta: Ministrar 08(oito) palestras at dezembro de 2014.
Indicador: Quantidade de palestras ministradas.
Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,
Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

Projeto 3: Reestruturando a Escola

o
o
o
o
o

o
o
o

Perspectiva: Sociedade
Tema: Excelncia no Atendimento
Objetivo Estratgico: Atender a sociedade com foco na excelncia
Objetivo Ttico: Melhorar a comunicao e a interao interna,
Organizar a estrutura administrativa da escola(setores).
Descrio do objetivo: Distribuir as tarefas conforme mapa de
atribuies.
Elaborar um organograma da escola
conforme regimento da Escola.
Meta: Distribuir as tarefas conforme mapa de atribuies at maro de
2014.
Indicador: Porcentagem das tarefas distribudas.
Percentual da concluso de organograma.
Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,
Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

Projeto 4: Escola Cidad

o Perspectiva: Sociedade
o Tema: Participao da Sociedade
o Objetivo Estratgico: Desenvolver prticas de incentivo ao
exerccio de cidadania
o Objetivo Ttico: Ministrar palestras de incentivo ao exerccio da
cidadania.
o Descrio do objetivo: Organizar palestras e seminrios pblicos
internos e externos, buscar interao permanente com a Secom.
o Meta: Ministrar 06(seis) palestras at dezembro/2014.
o Indicador: Quantidade de palestras ministradas.
o Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,
Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

15
Projeto 5: Evoluo Constante
o Perspectiva: Aprendizado e Crescimento
o Tema: Gesto de Pessoas
o Objetivo Estratgico: Assegurar a capacitao dos servidores de
acordo com a demanda.
o Objetivo Ttico: Elaborar o plano de desenvolvimento dos servidores
conforme o mapa de competncias tcnicas.
o Descrio do objetivo: Identificar as lacunas de competncias dos
servidores e capacit-los.
o Meta: Mapear as competncias de 100% dos servidores da Escola, at
maio de 2014.
Elaborar o plano de desenvolvimento dos servidores da Escola,
at dezembro de 2014.
o Indicador: Percentual de competncias mapeadas.
Percentual de Servidores capacitados.
o Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,
Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

MTODO DE GESTO
Para atingir as metas precisamos de um mtodo, de um caminho para
se atingir os resultados desejados. O mtodo do Sistema de Gesto o PDCA.
Para que os resultados possam ser atingidos necessrio que todos os
responsveis pelas aes do Plano Ttico tenham conhecimento do mtodo e
que desenvolvam estratgias para o seu sucesso.

1. Localizar problemas
e estabelecer metas

6. Treinar e
padronizar
no sucesso
5. Tomar ao
corretiva do
insucesso

C
4. Verificar o
atingimento da meta

2. Estabelecer
Planos de Ao

D
3. Conduzir a
execuo do Plano

Um dos fatores de sucesso deste Plano a formao de uma equipe

competente e comprometida, dentro da Escola do Legislativo, voltada para
implementar o PDCA. A equipe envolvida nessa implementao dever
assumir compromisso com a qualidade e com a obteno de resultados que
levem a Assemblia Legislativa do Estado de Mato Grosso a cumprir a sua
misso e a atingir a sua viso.

16

Para que os compromissos possam ser transformados em resultados

fundamental a formao de parcerias tanto interna quanto externamente, pois
essencial acreditar no trabalho compartilhado e no isolado.
Na consolidao deste Sistema de Gesto h a necessidade do
envolvimento da alta administrao da Assemblia Legislativa e da Escola do
Legislativo para que se alcance os resultados que verdadeiramente interessem
a sociedade mato-grossense.

GERENCIAMENTO
O modelo de gerenciamento a ser utilizado na implementao do Plano Ttico
da Escola do Legislativo ser de OBTENO DE RESULTADOS, focalizando no
seguinte:

Aes articuladas;

Gerentes responsveis por resultados;

Sistema de informaes gerenciais;

Cooperao para eliminar restries.

O Sistema de Gesto para Obteno de Resultados consiste num conjunto de

mtodos e tcnicas aplicadas sobre os meios (causas) para atingir os fins desejados
(metas). Neste tipo de gerenciamento o foco est nos fins, isto , na produo de
resultados para atender s necessidades da sociedade.
A superviso deste Plano Ttico de responsabilidade do Coordenador da
Escola do Legislativo, enquanto que o acompanhamento de sua implementao e
avaliao dos resultados ficar a cargo do responsvel do referido Plano.
O responsvel pelo Plano Ttico tem as seguintes atribuies:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

atuar na elaborao e no acompanhamento da execuo do Plano Ttico;

acompanhar a implantao de projetos estratgicos
requisitar informaes aos responsveis pelos projetos estratgicos;
avaliar relatrios emitidos pelo responsveis pelos projetos;
reunir-se mensalmente com os responsveis pelos projetos, para realizar
anlise estratgica;
avaliar periodicamente os resultados do Plano Ttico da unidade;
sugerir alteraes de diretrizes e estratgias contidas no Plano Ttico, para
alcanar os objetivos propostos;
emitir parecer com a finalidade de subsidiar decises estratgicas do gestor
da unidade gerencial;
elaborar relatrio trimestral da situao dos projetos e encaminh-lo ao
gestor da unidade gerencial.

17
O Coordenador da Escola, juntamente com o responsvel do Plano tem, entre
outras, as seguintes responsabilidades:
- Assegurar as prioridades definidas dentro do Plano Estratgico;
- Promover aes necessrias para que sejam alcanados os resultados
previstos.
Para que os resultados possam ser alcanados, o gerenciamento contar,
complementarmente, com esforos dos servidores da ALMT e dos seus rgos
integrantes, alm de um eficiente processo de comunicao interna.
Cada tcnico responsvel por projeto presta as informaes ao responsvel
pelo Plano, que finalmente as repassar ao Coordenador da Escola que os repassar
Superintendncia de Planejamento Estratgico.
So atribuies dos responsveis pelos projetos,
Superintendncia de Planejamento Estratgico da ALMT:
I.
II.
III.
IV.
V.

VI.
VII.
VIII.
IX.

X.
XI.

XII.
XIII.

sob

tica

da

elaborar e manter atualizado um plano de ao para o projeto

definir os recursos materiais, a equipe e os treinamentos necessrios
para a realizao do projeto;
negociar a cesso de servidores para compor a equipe do projeto;
negociar prazos e aes conjuntas com outras unidades intervenientes
(interfaces);
prever aquisies, atestar compras e prestao de servios de acordo
com as especificaes negociadas e a legislao pertinente, e tomar as
providncias necessrias, observando o trmite administrativo;
prever treinamentos necessrios implementao dos projetos, bem
como solicit-los previamente rea de gesto de pessoas;
identificar os riscos envolvidos nos projetos e mant-los sob controle;
elaborar e implementar plano de comunicao do projeto;
controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando
metodologia e ferramentas prprias para gesto de projetos, tendo
como referncia o Manual de Gesto de Projetos da ALMT e as
orientaes repassadas pela Superintendncia de Planejamento
Estratgico;
tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano
de ao do projeto;
informar o desempenho, bem como as aes executadas e as novas
aes planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme
orientao da Superintendncia de Planejamento Estratgico;
gerenciar os projetos estratgicos sob sua responsabilidade, garantindo
o cumprimento dos prazos estabelecidos;
encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os
procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de
padres ou melhorias para trabalhos futuros

Mensalmente ser elaborado um Relatrio Tcnico com os resultados obtidos

em cada um dos planos de ao dos projetos do Plano Ttico, e no ms de novembro
dos anos 2014 ser realizado um seminrio de avaliao e reviso das aes
programadas.

18

Ao final do ms de dezembro de 2014, ser elaborado o Relatrio Final deste

Plano, onde alm dos resultados dever ser elaborado o cronograma para elaborao
do novo Plano Ttico para o de 2015.

RESULTADOS ESPERADOS
preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para
que se estabelea a melhor maneira para alcan-los. Alm disso, os planos permitem
que a organizao consiga e aplique recursos necessrios para a consecuo de seus
objetivos, os membros da organizao executem atividades compatveis com os
objetivos e os mtodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja
acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do
progresso for insatisfatrio.
O Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer frente aos
desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste
processo. Ele no de longo prazo (isso esta no estratgico), mas devem ir alm diaa-dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores
executivos tem a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a
organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar os objetivos
estratgicos.
O planejamento ttico realizado posteriormente a anlise do plano
estratgico, utilizando suas definies para estabelecer polticas de trabalho e
resultados a serem alcanados, gerando assim o plano ttico de trabalho.
Mediante o trabalho realizado na Escola do Legislativo, temos a certeza que
criar oportunidades e melhorias para os servidores e, consequentemente para a
sociedade.
Atravs dos objetivos estratgicos definidos e ao longo de sua execuo, a
Escola do Legislativo disponibilizar estrutura fsica e humana necessria para se
tornar referncia no s na Assembleia Legislativa do Estado de Mato de Grosso, bem
como nos demais rgos do Estado e Assembleias do nosso pas.

19

XVI GLOSSRIO
AO CORRETIVA: Procedimento adotado caso a meta padro no tenha sido
atingida. Envolve os seguintes procedimentos: relato da anomalia, remoo do
sintoma, anlise da anomalia e reviso diria. Mudana que se introduz em um
processo objetivando restabelecer ou alcanar um estado de conformidade com a
padronizao existente ou com o plano de metas que se pretende atingir. Etapa A do
ciclo PDCA onde, aps detectar desvios, se atuar no sentido de fazer a correo
para que o problema nunca volte a ocorrer.
AMBIENTE EXTERNO: Tudo o que acontece fora da organizao (portanto no est
sob seu controle) e que pode interferir positiva ou negativamente no alcance de seus
objetivos.
AMBIENTE INTERNO: Tudo o que acontece dentro da organizao (portanto est sob
seu controle) e que pode interferir positiva ou negativamente no seu desempenho.
AMEAAS: So situaes externas a organizao, atuais ou futuras que, se no
eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influnci-la negativamente.
ANLISE DE PROCESSO: Mtodo para identificar o relacionamento entre as
principais causas e seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa principal de
um problema, para se determinar padres de valores timos para as causas de um
modo a se obter os melhores efeitos para reduzir a disperso, etc. Consiste em partir
de um resultado e procurar a causa fundamental entre vrias que compem o
processo.
REA DE ATUAO (NEGCIO): mbito de atuao da organizao. Representa o
espao que a organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade.
Permite alinhar todas as aes com os propsitos da Alta Administrao.
ATIVIDADE: Menor diviso de trabalho, isto , a ao exercida pelo executor para
realizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa.
CAPACITAO DE PESSOAL: Procedimento de educao e treinamento que visa
conferir um conjunto de conhecimentos e habilidades a um indivduo, de modo que o
mesmo possa exercer uma determinada funo.
CARACTERSTICA: Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de
um produto ou de um servio que possa ser diferenciada quantitativamente ou
qualitativamente.
CENRIOS: So descries qualitativas e/ou qualitativas de situaes futuras,
hipotticas, respeito de uma organizao, setor, regio ou pas, dentro de um
determinado horizonte de tempo.
CICLO PDCA: Mtodo de controle de processos (caminho para atingir metas
estabelecidas), composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento, D (Do)
Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao Corretiva. Em sua forma mais

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simples e reduzida temos as fazes: P definio das metas e determinao dos
mtodos para alcanar as metas; D educao, treinamento e execuo do trabalho;
C verificao dos efeitos (resultados) do trabalho executado; A atuao no
processo em funo dos resultados.
CLIENTE: Toda pessoa ou organizao que afetada pelo processo, ou seja, que
adquire ou utiliza um produto ou servio. Um dos mtodos bsicos para a identificao
de clientes consiste em seguir o produto para verificar quem afetado por ele.
Qualquer pessoa ou organizao pode ser cliente.
CLINTE EXTERNO: Cliente que no pertence organizao que presta o servio ou
fabrica um produto. Pessoa ou organizao que recebe ou compra e utiliza um produto
ou servio e que no faz parte da equipe daquela organizao.
CLIENTE INTERNO: Pessoa ou unidade de trabalho (setor, departamento, etc.) que
recebe o produto ou servio.
DIAGNSTICO: Atividade que visa descobrir a causa ou causas de deficincia de
Qualidade.
DIRETRIZ: Uma diretriz formada por uma meta e as medidas prioritrias e
suficientes para atingi-la.
EDUCAO: Processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral
do ser humano, visando a sua melhor integrao moral e social.
ESTRATGIA: Ao de mdios e longos prazos necessria para se atingir a viso.
Caminho a ser seguido pela organizao para garantir a sua sobrevivncia em longo
prazo.
FORAS: So caractersticas internas a organizao, que podem influenciar
positivamente no seu desempenho.
FORMULAO ESTRATGICA: processo mediante o qual a organizao
estabelece a sua identidade organizacional, analisa o seu ambiente externo e interno,
atual e futuro e elabora estratgias orientadas para o mercado. O processo de
Formulao Estratgia focado no melhor caminho a ser seguido para garantir a
sobrevivncia e crescimento sustentvel da organizao em longo prazo. O processo
proporciona condies favorveis para o desenvolvimento do pensamento estratgico,
permitindo que os envolvidos internalize os conceitos, metodologias e ferramentas e
possam utiliza-las nas suas organizaes. A formulao Estratgica tem interface
direta com o GPD e Gerenciamento de Projetos.
FRAQUEZAS: So caractersticas internas a organizao, que podem influenciar
negativamente no seu desempenho.
FUNO: Tendo em vista que a organizao constituda de muitas pessoas, definir
a funo definir sobre qual processo cada um responsvel, qual o seu produto,
qual ou quais os seus clientes.

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GERENCIAMNETO DE MELHORIAS: Gerenciamento que busca a melhoria dos
processos, mediante a alterao dos seus padres, para nveis nunca antes atingidos.
GERENCIAMENTO FUNCIOANAL: Cuida da manuteno e melhoria continua das
operaes do dia-a-dia de uma organizao. O mesmo que o Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
GERENCIAMENTO: o processo de estabelecer planos de ao para atingi-las,
implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar medidas corretivas
quando necessrio. Significa conduzir simultaneamente duas aes: Rotinas e
Melhorias. Segundo McGregor, D. gerenciar essencialmente resolver problemas, e
segundo Campos, V.F. gerenciar essencialmente atingir meta.
INSUMO: Combinao dos fatores que entram na produo de determinado servio.
ITEM DE CONTRLE: ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade. Os itens de controle visam medir a qualidade total e os
resultados de um processo, permitindo que este processo se j gerenciado, atuando
na causa dos desvios. Quem no tem itens de controle no gerencia (Ishikawa, K.).
Conjunto de caractersticas mensurveis de um produto cuja verificao devera
garantir a satisfao do cliente em relao ao mesmo. So, pois as medidas que
devero controlar a qualidade do produto ou servio em questo.
MEDIDA: a ao a ser conduzido no processo para que se consiga atingir uma
meta.
MELHORIA: Mudana organizada, movimento para se obter nveis de desempenho
nunca antes alcanados, criar novos produtos, novos processos e mercados, reduzir
custos, aumentar a produo, qualidade e lucro. Melhorar solucionar problemas.
META: Resultado a ser atingido no futuro. A meta constituda de trs partes: objetivo
a ser atingido, valor e prazo. As metas Vm do mercado (clientes internos ou externos)
e atingi-las a essncia do trabalho dos gerentes.
MTODO: seqncia lgica de procedimentos e operaes para se realizar
determinada tarefa ou atingir determinado objetivo.
MISSO: Compromisso e dever do Poder Judicirio para com a sociedade. Razo da
existncia da Instituio. Delimita as atividades dentro do espao que a organizao
deseja ocupar em relao s oportunidades do negocio.
NORMA: qualquer padro gerado fora do mbito da organizao. um padro de Lei.
OBJETIVO: Alvo ou fim que se pretende atingir. um resultado desejado.
OPORTUNIDADES: So situaes externas as organizaes, atuais ou futuras que,
se adequadamente aproveitadas por ela, podem influencia-la positivamente.
ORGANIZAO: Termo genrico que designa qualquer organizao instituio,
entidade etc. Exemplos de organizaes: hospital industria, bancos, escolas, etc.

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PADRO: Modelo e\ou referencia a ser obedecida que permita atingir os resultados
otimizados nas dimenses da qualidade Total (Qualidade, Custo, Entrega, Moral e
Segurana).
PADRONIZAO: Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres (ver padro).
A padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas
organizaes modernas.No existe controle sem padronizao (Juran, J. M.). S
possvel manter o domnio tecnolgico de um sistema atravs da padronizao.
PLANO: Conjunto de aes de curto, mdio e longo prazos suficientes para se atingir
uma meta.
POLTICA: Consiste em um conjunto de regras ou enunciados que orienta a tomada
de decises. So orientaes para medidas futuras baseadas em experincias
passadas ou em crenas e valores. Enquanto as crenas e valores dizem respeito ao
mbito em geral da organizao, a poltica refere-se, geralmente, a sistemas.
Exemplo: Polticas de Compre, Polticas de Recursos Humanos, Polticas da
Qualidade, Polticas do Meio Ambiente, etc.
PRINCPIOS: Princpios ou crenas e valores constituem a base de sustentao de
todas as aes de administradores e empregados da organizao. Representam o que
se acredita como certo, correto e leal.
PROCEDIMENTO: forma ou modo especificado para realizar tarefa ou atividade.
PROCESSO: um conjunto de fatores e\ou atividades que interagem entre si paras e
atingir um objetivo.
PRODUTO: Qualquer bem ou servio. Entende-se por bem algo fsico, enquanto que
servio significa trabalho feito por algum.
PROJETO: Esforo temporrio levado a efeito para criar um produto\servio nico.
As fazes de um projeto so inicio, planejamento, execuo, controle-verificao se os
resultados esto sendo alcanados e se as aes previstas no plano esto sendo
executadas tomada de aes corretivas, caso necessrias e encerramento.
QUALIDADE: Produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente,
de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo, as
necessidades do cliente (Campos, V.F.). Qualidade deve ser definida como
cumprimento de requisitos (Crosy, P.B.). As palavras qualidade tm diversas
significadas, todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais no
planejamento da prpria qualidade e no planejamento estratgico da organizao. No
que se refere ao desempenho, a qualidade aponta para caractersticas indicadoras do
cliente frente a produtos ou servios. Relacionadas a satisfao do cliente, a apalavra
qualidade tambm se vincula a ausncia de defeitos ou falhas. Todavia, no
podemos perder de vista que um produto ou servio sem deficincia no significa
necessariamente que satisfaa o cliente, porque algum produto ou servio concorrente
pode apresentar um desempenho melhor, atraindo o cliente. Qualidade tambm
significa adequao ao uso.

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REQUISITO: condio a ser preenchida necessariamente pelo produto ou servio.

SERVIO: Trabalho desempenhado para outra pessoa ou organizao. Tambm
inclui trabalho desempenhado para outros dentro da prpria organizao.
SINTOMA: Evidencia externa de uma deficincia da qualidade de um produto ou
servio.
SISTEMA: conjunto de Processos distintos, interligados, visando cumprir uma misso.
(ver Atividade, Processo, tarefa).
SISTEMA DE GESTO: Conjunto de mtodos e tcnicas voltados para a obteno de
resultados.
SOBREVIVNCIA: garantir a sobrevivncia de uma organizao criar uma equipe
de pessoas que saibam montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um
produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior a do seu
concorrente.
TAREFA: Conjunto de atividades distintas realizadas em um posto de trabalho, com o
objetivo de cumprir uma funo. Um conjunto de tarefas constitui um processo.
TREINAR: Favorecer a aquisio de habilidades e aptides atravs da pratica
orientada. a fase que se segue a educao.
VISO: situao prevista para o futuro da organizao. uma imagem vvida de um
estado futuro ambicioso e desejvel que esteja associado ao cliente e seja melhor em
algum aspecto importante do que existe hoje.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Programa Seis Sigma. Belo Horizonte : Editora de Desenvolvimento Gerencial,
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Janeiro : Elsivier, 2003. 4 Reimpresso.
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HERRERO, Emilio. Balanced scorecard e a gesto estratgica : uma
abordagem prtica. Rio de Janeiro : Elsivier, 2005. 6 Reimpresso
KAPLAN, Robert S. Mapas estratgicos Balanced Scorecard : convertendo
ativos intangveis em resultados tangveis. Traduo: Alonso Celso da Cunha
Serra. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. 7 reimpresso.
MATO GROSSO. Tribunal de Contas do Estado. Plano Estratgico : gesto
2010-2011. Cuiab: Central de Texto, 2010.
MATO GROSSO. Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso
ALMT. Plano Estratgico 2012-2016. Cuiab: ALMT/SUPE, 2013.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Administrao de projetos: como
transformar idias em resultados. 2. ed. So Paulo : Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao estratgica na
prtica : a competitividade para administrar o futuro das empresas. 6. ed. So
Paulo : Atlas, 2009.
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THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. So Paulo :
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