Administração

Orçamentária e
Controladoria

Prof. Dr. Ricardo

Ratner Rochman

EC 2016/1 Seção 01 1
 Papel da Controladoria

 “A Controladoria tem por objeto a identificação, mensuração,

comunicação e decisão relativas aos eventos econômicos. Ela
deve ser a gestora dos recursos da empresa, respondendo pelo
lucro e pela eficácia empresarial.”
Armando CATELLI

EC 2016/1 Seção 01 2
 Bases teóricas da Controladoria

Teoria da
Mensuração
Teoria da Teoria da
Decisão Informação

CONTROLADORIA

EC 2016/1 Seção 01 3
 Contabilidade Financeira x Gerencial (Controladoria)

Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial

Usuários
Objetivos
Características da
informação fornecida
Perspectivas dos relatórios
Externos e internos
(principalmente os
externos)
Prover dados e informações
para que os usuários
externos realizem sua
análise financeira, avaliação
da empresa etc.
Objetiva, verificável,
relevante e restrita aos
princípios contábeis
geralmente aceitos
Histórica
Internos
Prover dados e informações
para que os usuários
internos planejem,
monitorem e tomem
decisões de curto, médio e
longo prazos
Subjetiva, relevante, sem
restrições e que pode até
mesclar dados financeiros
com operacionais
Futura, com dados
históricos e expectativas

EC 2016/1 Seção 01 4
 Empresa é um sistema aberto que interage com outros

Sociedade, Governo, Clima, recursos

Sindicatos naturais, demografia

Insumos, materiais,
pessoas, máquinas, EMPRESA Produtos e serviços
informações etc.

Acionistas, Clientes,
Cultura, educação,
Concorrentes,
tecnologia
Fornecedores
EC 2016/1 Seção 01 5
 Desafios atuais da Controladoria

 Aumento da pressão do mercado: hipercompetição global exige maior grau de

acerto nas decisões
 Revolução da tecnologia da informação: mais informação a baixo custo; tarefas
repetitivas são eliminadas, exigindo capacidade mais analítica do gestor
 Movimento de descentralização da gestão: aumento do poder dos gestores exige
maior conhecimento e visão do negócio
 Movimento de integração da empresa: gestão da cadeia de valor, gestão por
equipes multifuncionais, supply chain management
 Boom de empresas abrindo capital (IPO): como minhas decisões geram valor
para o acionista?
 Internacionalização: Companhias abertas brasileiras adotaram o padrão IFRS a
partir de 2010
 Pressão por ética e governança corporativa: Lei Sarbanes-Oxley, Novo Mercado
 Crescimento da remuneração variável: remuneração com base em resultados
 Drucker: a nova contabilidade gerencial está transformando “gestores funcionais”
em “gestores de negócios”

EC 2016/1 Seção 01 6
 Hierarquia do Planejamento dos Negócios

Objetivos
Metas

Missão

Visão

EC 2016/1 Seção 01 7
 WYMIWYG

 What You Measure Is What You Get (O que você mede é o que
você obtém)

 Objetivos só são atingidos se forem mensurados

adequadamente. Por isso a Controladoria é essencial para a
gestão dos negócios e para o desempenho empresarial.

EC 2016/1 Seção 01 8
 Processo de Planejamento e Gestão

A Controladoria tem presença forte

em todas etapas contribuindo para
assegurar a eficácia empresarial
Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional
• Execução
• Controle

Programação

EC 2016/1 Seção 01 9
 Controladoria na organização

Presidente
CEO

Diretor de Diretor Diretor Tecnologia

...
Operações Financeiro da Informação
COO CFO CIO

Controladoria Tesouraria
Controller Tesoureiro

EC 2016/1 Seção 01 10
 Controladoria e o Sistema de Informação
Gerencial
Planejamento Escrituração e
e controle auditoria

Auditoria e controle
Gestão de riscos
interno

Contabilidade
Acompanhamento
tributária

Contabilidade Controle
custos patrimonial

Contabilidade
Orçamentos
societária

EC 2016/1 Seção 01 11
 ERP e Controladoria

 Dada a complexidade do mundo atual e para cumprir sua

missão, a controladoria necessita de sistemas que capturem,
integrem e tratem os dados e as informações geradas na
organização, daí a premência de um sistema computadorizado
como os ERP (Entreprise Resource Planning) ou Sige (Sistema
Integrado de Gestão Empresarial).
 Sistemas de BI (Business Intelligence) e DW (Data Warehouse)
são acoplados ao ERP para prover informações aos níveis tático
e estratégico da organização.

EC 2016/1 Seção 01 12
 Por que Valor para o Acionista?

 Globalização e desregulamentação dos mercados de capitais

 Fim dos controles sobre capitais e câmbio
 Avanços em tecnologia de informações
 Maior liquidez no mercado de títulos
 Melhoria na regulação dos mercados de capitais
 Mudança de atitude das novas gerações para poupar e investir
 Expansão dos investimentos institucionais

EC 2016/1 Seção 01 13
 Value Based Management

 A Gestão Baseada em Valor (Value Based Management) é um

conceito que envolve:
 Planejamento estratégico
 Alocação de capital
 Orçamentos operacionais
 Mensuração de desempenho
 Remuneração dos administradores
 Comunicação interna e externa (mercados financeiros)

EC 2016/1 Seção 01 14
 Criação de Valor

 Empresas criam valor para seus acionistas quando investem em

projetos, produtos, tecnologias ou estratégias em que a
expectativa seja a de gerarem maiores retornos do que o custo
do capital.
 Acionistas tornam-se mais ricos toda vez que empresas se
envolvem em projetos com Valor Presente Líquido (VPL) positivo
ou Taxa Interna de Retorno (TIR) maior que seu custo de capital
(CMPC).

EC 2016/1 Seção 01 15
 A Empresa Está Gerando Valor?

 O primeiro modelo que busca responder à questão é o de Valor

Econômico Adicionado / Economic Value Added (EVA)
 O EVA considera o custo de todo o capital, enquanto o lucro
líquido divulgado nas demonstrações financeiras considera
apenas o custo mais visível de capital – os juros –, ignorando o
custo do capital próprio.

EC 2016/1 Seção 01 16
 Economic Value Added — EVA

O lucro que é de real interesse para o investidor é o lucro após

deduzidos os custos do capital empregado. Este lucro é
usualmente chamado de Valor Econômico Adicionado
(Economic Value Added).

EVA =
+ Vendas
- Custos Operacionais (incluindo impostos)
- Custo do capital empregado (= CMPC x Capital Investido)

EC 2016/1 Seção 01 17
 EVA e Valor das Ações – Valor Adicionado

Valor
Valor de EVA1
 ... 
EVA
1  CMPC 
=
Mercado (1  CMPC )
de
Mercado = Adicionado
das
Ações Valor
Patrimônio
Líquido
EC 2016/1 Seção 01 18
 EVA e Valor das Ações – Valor Perdido (Destruído)

Valor
de  EVA1  EVA
Valor  ... 
1  CMPC 
=
Mercado (1  CMPC )
do = Perdido
Patrimônio
Líquido
Valor
de Mercado
das Ações

EC 2016/1 Seção 01 19
 Estratégia

 Há diversas definições possíveis para o conceito de Estratégia:

 “A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
dos objetivos de longo prazo de uma empresa, bem como a
adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à
consecução dessas metas.” – Alfred Chandler, Jr.
 “O termo estratégia pretende focalizar a interdependência das
decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do
comportamento de uns e de outros.” – Thomas C. Schelling
 “Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e sequências de ações de uma organização em um todo
coerente.” – Henry Mintzberg
 “ A Estratégia competitiva é algo associado à capacidade de ser
diferente.” – Michael Porter

EC 2016/1 Seção 01 20
 Formulação de Estratégias (Análise SWOT)

Análise Ambiental Análise Interna

Concorrentes Know-how tecnológico
Clientes Know-how de produção
Fornecedores Know-how de marketing
Regulamentação Know-how de distribuição
Fatores sociais e políticos Know-how político

Oportunidades Pontos Fortes e

e Ameaças Fracos

Harmonização de capacidades
internas com oportunidades externas

Estratégia Competitiva
da empresa

Fonte: Adaptado de Porter (1980).

EC 2016/1 Seção 01 21
 Vantagem Competitiva

 Segundo Porter, toda empresa busca uma estratégia para obter

vantagem competitiva sustentável no setor em que atua
 A análise das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos
pode ser efetuada a partir da estrutura do setor
 5 forças determinam a rentabilidade de um setor:
 Ameaça de novos entrantes
 Poder de negociação dos fornecedores
 Poder de negociação dos compradores
 Ameaça de substitutos
 Rivalidade entre empresas concorrentes

EC 2016/1 Seção 01 22
 Por que Balanced Scorecard (BSC)?

 Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras

para alocar capital entre suas Unidades.
 Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como
suas unidades operacionais usam seu capital financeiro e físico
para criar valor para os acionistas.
 Sistemas de controle financeiro, incluindo orçamentos,
continuam a ser largamente usados.
 Na era da informação, empresas precisam criar valor a partir de
seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus
ativos físicos e financeiros.
 Busca-se então um sistema que possa auxiliar na mensuração e
gestão de ativos intangíveis.

EC 2016/1 Seção 01 23
 O BSC – Histórico

 Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton

 Divulgado a partir de artigos na HBR e livros posteriores.
 Adotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune
1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co.)
 Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil.

 As ferramentas de gestão existentes foram concebidas para

gerenciar taticamente, não estrategicamente. Daí o surgimento
do BSC para disseminar a estratégia pela organização.

EC 2016/1 Seção 01 24
 As quatro perspectivas do BSC

 Financeiro:
 Como o sucesso é medido pelos nossos acionistas?
 Clientes:
 Como nós criamos valor para os clientes?
 Interno:
 Em que processos internos precisamos ser excelentes para
satisfazer nossos clientes e acionistas?
 Aprendizado e crescimento:
 De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e
clima organizacional precisamos para melhorar continuamente os
processos internos e as relações com clientes?

EC 2016/1 Seção 01 25
 Bibliografia

 Básica
— PADOVEZE, Clóvis Luís,
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
E OPERACIONAL. 3ª edição. São
Paulo: CENGAGE Learning, 2012.

EC 2016/1 Seção 01 26