Control A Doria

Controladoria
Prof. Rosane Andrioli

Apresentação dos alunos
Nome
Cidade que mora
Formação acadêmica
Experiências (que tenham
relação com o curso)
Contrato Didático
........
O Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes é
uma prova escrita, aplicada anualmente, usada para
avaliação dos cursos de ensino superior brasileiros. A
aplicação da prova é de responsabilidade do INEP, uma
entidade federal vinculada ao Ministério da Educação.
Ele é um componente da avaliação que sozinho
corresponde a cerca de 55% do CPC – Conceito
Preliminar de Curso
Quem tem que fazer a prova do Enade?
Todos os INGRESSANTES e CONCLUINTES das

áreas/cursos/habilitações definidos pelo MEC/Inep, devem
ser inscritos para participar do Enade, sendo que apenas
os alunos concluintes respondem ao questionário do
estudante e realizam a prova.
Nenhum curso fica mais de três anos sem ser avaliado. A inscrição de
cada um dos alunos é responsabilidade da IES. Entretanto, o
comparecimento e a realização do Exame é de obrigação dos alunos.
Alunos que deveriam, mas não fizeram a prova, podem ser impedidos
de colar grau e não recebem seus diplomas.
O que o aluno ganha fazendo o Enade?
O foco do Enade é verificar a qualidade de cada

curso em si, trazendo dados sobre a qualidade
do aprendizado que os alunos estão
alcançando. Para isso, o resultado do
desempenho na prova gera uma nota que varia
de 1 a 5, sendo 1 a pior nota e 5 a melhor.
CONTROLADORIA:
UM ENFOQUE NA EFICÁCIA
ORGANIZACIONAL
A área de Controladoria x
Eficácia
Eficiência Eficácia
Fazer corretamente as Fazer as coisas corretas

coisas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar recursos Otimizar a utilização dos

recursos
Cumprir tarefas e Obter resultados

obrigações
Eficácia Organizacional
Resultado
econômico = Receita - Custos
“fazer a coisa certa”
controladoria X contabilidade
Vale-se da informação contábil para buscar nas
organizações o sucesso perfeito, atuando em todas
as áreas de gestão
Eficiência
EficiênciaeeEficácia
Eficácia
Organizacional
Organizacional
Administração
AdministraçãoEstratégica
Estratégica
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Subsidiar
SubsidiarInformações
Informações
rápidas
rápidas e coesasaos
e coesas aos
Gestores
Gestores
Necessidades Cenário de Avanços Concorrência Variáveis

de informações desenvolvimen tecnológicos ambientais
rápidas to econômico
Da Contabilidade a Controladoria
Controladoria
“Conjunto de princípios,
Mudanças procedimentos e métodos
1. Ambiente Moderno de oriundos das ciências da
negócios administração, psicologia,
2. Desenvolvimento Tecnológico estatística e
3. Globalização dos Mercados principalmente da
4. Busca de Informações perti- contabilidade, que se
nentes e relevantes ocupa da gestão
econômica das empresas,
com o fim de orientá-las
para a eficácia”.
Mosimann e Fisch (1999, p. 99)
A Missão da Controladoria
É ZELAR PELA CONTINUIDADE DA

EMPRESA, ASSEGURANDO A
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
GLOBAL.
(Figueiredo; Caggiano; 2006, p.26)
O
O Papel
Papel da
da Controladoria
Controladoria na
na AE
AE
 IMPORTÂNCIA
 Desempenha papel importante dentro das

organizações;
 Deve fornecer informações confiáveis e

tempestivas;
 Informações que monitoram as estratégias e

objetivos organizacionais através do processo de
gestão em todas as suas etapas.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
 Promover a integração entre as áreas, através do

suprimento de informações
 Utilizar os sistemas de informação, que devem

considerar os preceitos dos modelos de decisão,
mensuração e informação da empresa.
 subsidiar os gestores com informações que lhes

conduzam à melhor escolha entre as alternativas
possíveis.
Funções da Controladoria
1° - Subsidiar o processo de gestão
2° - Apoiar a avaliação de
desempenho
3° - Apoiar a avaliação de
resultado
4° - Gerir os sistemas de
informações
5° - Atender aos agentes

de mercado
De acordo com Kanitz (1976), a função primordial da controladoria

é dirigir e implantar sistemas de:
 Informação – compreende sistemas contábeis e financeiros; de

pagamentos e recebimentos; folhas de pagamento; etc.
Motivação – efeito dos sistemas de controle sobre o comportamento
das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação – visando centralizar as informações com vistas a
aceitação dos planos sob o ponto de vista econômico e a assessoria à
direção da empresa, não somente alertando para situações
desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.
Avaliação – com intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por
cc, área de responsabilidade e desempenho gerencial.
 Planejamento – de forma a determinar se os planos são consistentes
ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão
servir de base para uma avaliação posterior.
 Acompanhamento – relativo a contínua verificação da evolução dos

planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do
planejamento.
De acordo com Padoveze (2003):
 É responsável pelo sistema de informação contábil e gerencial da

empresa
 Deve atuar fortemente em todas as etapas de gestão da empresa
 A controladoria não se deve furtar, também, as suas funções de
execução das tarefas regulamentares
 A administração do sistema de informação gerencial deve ter o
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração
GESTOR
 É a pessoa a quem compete a

interação dos objetivos propostos
pela organização, e atua através
do planejamento, da organização,
da liderança ou direção e do
controle, a fim de atingir os
referidos objetivos.
(Henri Fayol,1994)
Controller
 Profissional Responsável pela área de
controladoria;
 Orienta os gestores sobre eventos que

estão ocorrendo;
 Informa sobre eventos passados, e

também sobre novos caminhos que a
empresa deve traçar.
Requisitos do Controller
 Entendimento geral do setor de atividade econômica do qual sua
empresa faz parte e das forças políticas, econômicas e sociais
diretamente relacionadas (visão sistêmica);
 Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas
políticas, seu programa, sua organização e suas operações
(ambiente interno);
 Entendimento dos problemas básicos de organização,
planejamento e controle;
Entendimento dos problemas básicos de administração de
produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;
Funções e Papel do Controller
 Coordenação do Sistema de Planejamento e controle

(sistema orçamentários);
 Assessoria à alta direção e aos gestores na tomada de
decisões;
 Produção de relatórios especiais para estudos e análises
não rotineiras;
Controle das atividades (análise dos desvios orçados x
realizado);
 Avaliação de desempenho.
Funções e Papel do Controller
 habilidade para analisar e interpretar dados contábeis

e estatísticos, de tal forma que se tornem a base para a
ação;
 habilidade de expressar ideias claras (verbal ou
escrita). Além disto deve utilizar linguagem adequada;
 conhecimento amplo de princípios contábeis.
Posição ideal do Controller
Conselhode
Conselho de
Administração
Administração
Presidente
Presidente
CEO
CEO
Auditoria
Auditoria
Controller
Controller Interna
Interna
Diretor
Diretor Diretor
Diretor Diretor
Diretor Diretor
Diretor
Financeiro
Financeiro Administrativo
Administrativo Produção
Produção Comercial
Comercial
Planejamento
Planejamento
controles
controles
execução
execução
Sistemas
Sistemas
 Iniciativa:
Deve procurar antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica
global e fornecer as informações necessárias aos gestores das áreas
diretamente afetadas;
 Visão econômica:
Em função da assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos
das atividades exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no
desempenho das tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado
econômico global e suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim;
 Comunicação racional:
Deve fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível, simples e
útil aos gestores e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários;
 Síntese:
Deve traduzir fator e estatísticas em gráficos de tendências e em índices, de
forma que haja comparação entre o resultado realizado e o planejado
(exercício ou período);
 Visão para o futuro:
Deve analisar o desempenho e os resultados passados com vistas a
implementação de ações que melhores o desempenho futuro;
 Tempestividade:
Deve fornecer informações aos gestores em tempo hábil, prevendo
alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais,
contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e das empresas como
um todo;
 Persistência:
Deve acompanhar o desempenho das áreas à luz dos seus estudos e
interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado
econômico global;
 Cooperação:
Deve assessorar os demais gestores a superar os pontos fracos de suas
áreas, quando detectados, sem se limitar a simplesmente criticá-los;
 Imparcialidade:
Deve fornecer informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do
resultado econômico das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de
ineficácia dos gestores. Embora esta ação possa trazer dificuldades no
relacionamento interpessoal, o controlller deve ter sempre em mente que o
controle organizacional existe para a otimização do resultado econômico da
organização;
 Persuasão:
Deve convencer os gestores da utilização das sugestões, visando tornar mais
eficaz o desempenho das áreas e, consequentemente, o desempenho global;
 Consciência das limitações:

Embora possa suprir os gestores com informações, assessorá-los quanto as
questões de gestão econômica e, inclusive, aprovar ou não seus planos
orçamentários, terá uma influência mínima em questão de estilo gerencial,
capacidade criativa e perspicácia dos gestores.
 Cultura Geral:
O conhecimento das diferenças culturais básicas entre raças e nações, o
conhecimento das diferenças sociais e econômica entre países ou blocos
econômicos é importante para a percepção de oportunidades ou ameaças
à empresa diante de cenários projetados;
 Liderança:
Como administrador de sua área, tem subordinados e compete a ele
conduzi-los à realização de suas tarefas de forma eficiente eficaz, para que
a empresa atinja os seus objetivos; e
 Ética:
Deve ter sua conduta profissional firmada em valores morais aceitos de
forma absoluta e pela sociedade.
Controladoria no processo de gestão
Visa assegurar que as decisões tomadas realmente

foram cumpridas conforme o planejado
Processo de Gestão
Feedback
Planejamento Execução Controle
Estratégico Suporte na Aval. Desemp

Realização
Operacional (simulação) Medida Corret
Controladoria x Sistema de Informações
O sistema apóia a controladoria na obtenção do
recurso informação
Feedback
Plan.Estratégico
Plan.Estratégico Plan.Operacion
Plan.Operacion Execução
Execução Controle
Controle
Sist. Informações Sistema Sistema de Sistema de Custos

de Variáveis Orçamentário Apoio às Área Responsabi-
Ambientais Sistema de Operações lidade
Sistema de Simulação Simulação, Sistema Contábil
Acompanhamento Avaliação/ Execução
de Negócios Projeções Relat. Gerenciais
das Transações
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Dados Informação
- entradas no Processamento - saídas no
Sistema - Sistema -
AAação
açãodo
doseu
seuagente
agentedetermina
determina
aaqualidade
qualidadeda
dainformação
informação
AAação
açãodo
doseu
seuusuário
usuáriodetermina
determina
aaqualidade
qualidadeda
dadecisão
decisão
As funções da Controladoria no processo de
planejamento
Da estratégia? Da gestão?
Eficácia?
Execução do plano Ineficácia?
Informações Monitoramento
Controle
gerenciais dos PADRÕES
Sistemas de Informações
Sistema Controle Controle Controle

Contábil de Custos Fiscal de Ativos
Informações confiáveis e tempestivas

O controller e o sistema empresa
Deve ter uma visão sistêmica, pois deve:
integrar todas as atividades da empresa

Interagir com o ambiente externo
Deve gerenciar os sistemas de informações
Deve motivar e proporcionar um aspecto comportamental
adequado
Fazer cobranças por resultados
Primar pelo controle
Fazer com que as informações cheguem ao lugar certo e
na hora certa e que agreguem valor ao negócio
Deve propor informações e alternativas que direcionem e
induzam os gestores no processo de tomada de decisões.
As atribuições da área
Indução às melhores decisões para a empresa como um todo,
através:
 da gestão dos sistemas de informações;

 do apoio ao processo de gestão com informações úteis para
tomada de decisões;
 da sua visão ampla sobre o sistema empresa.
O CONTROLLER CLARIFICA COMO AS DECISÕES SÃO OU

DEVERIAM SER TOMADAS
O Ambiente da Área de Controladoria
Turbulência, incerteza e dinamismo
ciclos de vida mais curtos de

produtos, concorrência, renovação
tecnológica constante, mercados
globalizados, entre outros
RISCO
DECISÃO
O Ambiente da Área de Controladoria
ÁREA DE CONTROLADORIA
Promoção da eficácia das decisões;

Monitoramento da execução dos
objetivos estabelecidos;
Indicação das correções de rumo.
A DIMENSÃO DE CONTROLE DE
GESTÃO E A CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
estabelece as conexões do processo de gestão,

com base em informações obtidas a partir do uso de
um sistema de informações
CONTROLE FISCAL
 Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;
 Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que

permita redução legítima da carga de tributos
PLANEJAMENTO
GESTÃO TRIBUTÁRIA CONTROLE
TRIBUTÁRIO
CONTROLADORIA
CONTROLE DE ATIVO
Abrange critérios de imobilizações,

depreciações, amortizações e exaustões,
além das reavaliações que compõem o ativo
fixo e demais operações relacionadas a caixa,
recebimentos, estoques e investimentos.
Visa zelar por todos os bens e direitos de

propriedade da empresa.
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E
INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA
A área de controladoria é responsável pelo controle

contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada
sempre a disponibilizar informações confiáveis e
tempestivas aos gestores com base nesses
controles.
É também usuária desse banco de dados

e informações, através dos quais pode
analisar e simular cenários e comunicar a
informação.
DIMENSÃO DE CONTROLES E
PROCEDIMENTOS INTERNOS
Conjunto das normas e procedimentos e de controles

internos formais estabelecidos com o propósito de
padronizar o comportamento administrativo
Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento

das ações dos membros organizacionais
Sustenta as outras dimensões e é formatada para

propiciar um ambiente de transparência dos atos
administrativos e de suas conseqüências
DIMENSÃO DE CONTROLES E
PROCEDIMENTOS INTERNOS E A
CONTROLADORIA
A controladoria tem a incumbência de

monitorar o funcionamento dos elementos
que integram essa dimensão e de aferir se o
seu produto, que é a informação, tem a
qualidade requerida para que as atividades
organizacionais sejam desenvolvidas com
segurança.
A ORGANIZAÇÃO SOB
UMA PERSPECTIVA
SISTÊMICA
O SISTEMA E SEU AMBIENTE
Acionistas Concorrentes Fornecedores
Entradas Processamento Saídas
Feedback
Governo Sindicatos Comunidade

O Funcionamento do Sistema Empresa
Mercado Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos, etc. Mercado
Fornecedor Consumidor
Recursos
Materiais Empresa
Recursos Compras de Estocagem de

Produção
Humanos Produtos Materiais
Produtos
Recursos e
Financeiros Serviços de Estocagem de Serviços
Manutenção
apoio Produtos
Recursos de
Tecnologia
Vendas de
Finanças Transportes
Recursos de produtos
Informação Cumpri-
mento da
Missão
O Conceito de Sistema Aplicado às Empresas
Sistema é o conjunto de
relacionamentos dinâmicos das
diferentes áreas, otimizando a
utilização dos recursos e a integração
da empresa com seu ambiente.
Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de

modo a beneficiar a empresa em sua totalidade.
O sistema empresa
o Visão da empresa como um todo harmônico e
controlado
o As atividades devem estar integrada
o Interagir com o ambiente externo
o Deve levar em consideração a “missão” da empresa
o Administrar de forma eficiente para obter a eficácia

empresarial: “Lucro”
SUBSISTEMAS
Ambiente Interno: EMPRESA Missão

Crenças
Valores
Subsistema Institucional
PE
PO
Modelo de Gestão Execução
Controle
Base de toda a
Subsistema de Gestão comunicação da
Empresa.
Subsistema Formal Subsistema de Informação Subsistema Social
Estrutura hierárquica Subsistema Físico Necessidades

Grau de descentralização Criatividades
Definição de Recursos Processamento Produtos e Liderança
responsabilidade Produção Serviços
e autoridade
• Como a Visão Sistêmica pode ser útil à Gestão
Empresarial?
Como a Visão Sistêmica pode ser útil à
Gestão Empresarial?
ALGUMAS CONCLUSÕES
• Facilita a compreensão dos membros organizacionais quanto
às inter-relações de sua empresa com o seu ambiente externo;
• Facilita o diagnóstico das situações operacionais, estimulando

a integração das áreas organizacionais;
• Possibilita aos membros organizacionais anteverem os efeitos

que as mudanças ocorridas nos ambientes interno e externo
causam às suas atividades operacionais e à empresa como um
todo;
• Permite a avaliação contínua por parte dos membros

organizacionais sobre os efeitos de suas ações na empresa
como um todo;
• Facilita um melhor entendimento dos objetivos da empresa por

parte de seus membros.
A IMPORTÂNCIA DA VISÃO SISTÊMICA
PARA A CONTROLADORIA
A CONTROLADORIA SOMENTE GARANTE A

EFICÁCIA EMPRESARIAL SE POSSUIR VISÃO
SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO.
COMO SABER SE CADA PARTE DO SISTEMA

EMPRESA ESTÁ CUMPRINDO SEU PAPEL
PARA O ATINGIMENTO DA FINALIDADE
EMPRESARIAL?, SE NÃO SE TEM A VISÃO
GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO?
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Mas afinal de contas...
o que é “estratégia”?
Estratégia na Antiguidade
O conceito de Estratégia tem origem na China
antiga, há cerca de 400 anos A.C. tratando
apenas de questões militares.
“...aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e

aguarda seu inimigo está a vontade...”(Sun Tzu)
Dizia respeito à seleção de

estratégias genéricas para posições
específicas no contexto das batalhas
militares.
Principal obra: A arte da guerra, Sun Tzu,
cerca de 400 A.C.
Estratégia na Idade Média
Os registros de estudos sobre Estratégia na Idade
Média são muito raros, o tema passou a ser
restrito e secreto...
“...os melhores planos são aqueles onde o inimigo é

mantido na ignorância até o momento da
execução...”(Vegetius).
A estratégia continuou a ter como

principal alvo os campos de batalha, a
ideia do preparo prévio e da
antecipação da guerra ganhou força.
Principal obra: De Re Militari, Publius Vegetius,

final do Séc. IV.
Estratégia na Idade Moderna
• Na idade moderna os temas de controle,
estrutura e expansão ganharam força entre os
especialistas em estratégia da época...
“...a estratégia é uma economia de forças...” (Carl Von

Clausewitx)
...e com a revolução industrial a Estratégia
passou a transcender a esfera militar
Principais obras: O Príncipe, Nicolau Maquiavel,

1532
Da Guerra, Carl Von Clausewitz, 1832
Sumário da Arte da Guerra, Antoine-Henri Jomini,
1836
Estratégia nos dias de hoje...
Com a consolidação do capitalismo, inicia-se a formalização
dos processos de concepção e gerenciamento de
estratégias...
“...uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio...” (Michael Porter)
...Estratégia passou a ser um tema central

no contexto das organizações e, surge
com isso uma diversidade de publicações
sobre o tema que passa a fazer parte do
dia-a-dia de executivos e gestores em
todo o mundo.
Algumas obras importantes:

Vantagem Competitiva, Michael Porter, 1989
Competindo pelo Futuro, Hamel e Prahalad, 1994
e muitas outras...
Estratégia é...
ORIGEM – MILITAR
STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)
• Arte de coordenar a ação das forças militares,

políticas, econômicas e morais implicadas na
condução de um conflito ou na preparação da
defesa de uma nação;
• Parte da arte militar que trata das operações e

movimentos de um exército, até chegar, em
condição vantajosa, presença do inimigo.
O que é Estratégia?
Segundo Michael Porter, o que é estratégia?
A dinâmica da estratégia segundo Mintzberg
Estr
a
prete tégia
ndid
a
E st
raté
g ia
de l i
be r
ada
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
Estratégia
emergente
O QUE É ESTRATÉGIA?
É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-
posicionar a empresa em seu ambiente
EXEMPLO:
ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE
PINTURA DE SEUS VEÍCULOS –
‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’
ESTRATÉGIAS
No meio empresarial:
Estratégia é a direção e o escopo de uma organização
no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente
de mudança através de sua configuração de recursos e
competências com o objetivo de atender as expectativas
dos stakeholders (Scholes, 2007)
Conjunto de regras de tomada de decisão para a
orientação do comportamento de uma organização
(ANSOFF, 1992)
A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for

correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a
empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM
ERRO DE ESTRATÉGIA PODERÁ LEVAR A EMPRESA
AO FRACASSO
ESTRATÉGIA
Elemento fundamental para o sucesso das empresas,

especialmente por estas se encontrarem em ambientes
competitivos.
(MINTZBERG; QUINN, 2001)
A estratégia é algo orientado para o futuro, mas nem sempre

uma oferecerá resultados imediatos. É um processo que
compreende três fases: (1) a formulação da estratégia (2)
implementação da estratégia; e (3) controle estratégico.
(WRIGHT ET AL, 2000)
CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
• Quanto a amplitude – macroestratégias e microestratégicas
• Quanto a concentração – estratégia pura e estratégia conjunta
• Quanto a qualidade dos resultados – estratégias fortes e estratégias fracas
• Quanto a fronteira – estratégias internas e externas
• Quanto aos recursos aplicados – recursos humanos e recursos financeiros
• Quanto ao enfoque – pessoais e empresariais

PLANEJAMENTO
Planejamento é a definição de um futuro desejado

e de meios eficazes de alcançá-lo…é uma das
atividades intelectuais mais complexas e difíceis
nas quais um Homem pode se envolver.
(ACKOFF, 1978)
Objetivos:  apresentam uma situação futura

 justificam as atividades
 servem como padrões
 servem como unidade de medida
FUTURO DIA-A-DIA
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes.
Peter Drucker
Planejamento Estratégico: é um processo
metodológico que desenvolve estratégias, através
de um diagnóstico estrutural da organização, que
de acordo com a sua implantação poderá gerar
técnicas que auxiliarão os gestores a executarem
uma administração estratégica nas organizações.
Planejamento Estratégico – Conceitos:
É um esforço disciplinado para produzir ações e decisões

fundamentais que definem e orientam o que a organização
é, o que ela faz, e por que ela faz (BRYSON, 1988).
É um conjunto de compromissos, decisões e ações

necessários para a empresa conseguir uma estratégia
competitiva e ganhar lucros superiores (HITT, IRELAND E
HOSKISSON, 1995).
É o processo de decidir o que fazer, como fazer, antes que

se queira uma ação [...] o planejamento é um processo
que se destina a produzir um ou mais estados futuros
planejados e que não deverão ocorrer, a menos que
alguma coisa seja feita (ACKOFF, 1980).
FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Fase da Produção em Massa – 1900 - 1930
A Fase do Marketing de Massa – 1930 - 1950
A Era da Informação – 1950 - atual

EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DÉCADA 50 60 70 80 90
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ADMINISTRAÇAO GESTÃO
FASE
FINANCEIRO A LONGO PRAZO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
* Organizar, dirigir,
coordenar e controlar
* Flexível * Flexível
* Coordenação de * Coordenação de
Recursos Recursos
* Integração do * Integração do
Planejamento e Planejamento e
Controle Controle
* Pensamento * Sistemas * Sistemas
Estratégico de apoio de apoio
* Análise do * Motivação e * Motivação e
ambiente Compensação Compensação
* Projeção de * Análise dos * Desenvolvimento * Desenvolvimento
tendências recursos e competências Organizacional Organizacional
* Orçamento anual * Análise de * Alocação de * Informações e * Informações e
lacunas recursos Comunicações Comunicações
SISTEMA DE VALORES CUMPRIR O ORÇAMENTO PROJETAR O FUTURO DEFINIR A ESTRATÉGIA DETERMINAR O FUTURO EQUILÍBRIO E INTEGRAÇÃO
PROBLEMAS POUCA VISÃO NÃO ANALISA MUDANÇAS FÓRMULAS SIMPLES MOTIVAÇÃO E CONTROLE PREVER MUDANÇAS
Surgimento do Planejamento Estratégico
Estudos de Andrews, Ansoff, Mintzberg,

Lorange, Steiner, entre outros
Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o

futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997)
O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de

como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da
melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais
produtivas (LORANGE, 1998)
O AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECÍFICO
INCERTEZA AMBIENTAL
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Compreende ao monitoramento ambiental, fornecendo

elementos essenciais para determinar a meta da
empresa. Esta meta é delineada pela:
Missão
Visão
Objetivos da empresa
Consiste na razão de ser e determina a identidade da empresa. Sua
Consiste na razão de ser e determina a identidade da empresa. Sua
definição é essencial para determinar o seu posicionamento
definição é essencial para determinar o seu posicionamento
estratégico.
estratégico.
(THOMPSON E STRICKLAND, 2000)
(THOMPSON E STRICKLAND, 2000)
Missão
Missão
Definir a missão significa estabelecer a razão de existência da
Definir a missão significa estabelecer a razão de existência da
organização, qual o seu negócio e de que forma atua neste negócio.
organização, qual o seu negócio e de que forma atua neste negócio.
(Rezende, 2003)
(Rezende, 2003)
Afeta
Afetaaaescolha
escolhadas
dasestratégias,
estratégias,indicando
indicandooocaminho
caminho
eeaaforma da empresa seguir para atingir sua visão.
forma da empresa seguir para atingir sua visão.
ÉÉaadefinição
definiçãodo
dosonho
sonhoououdo
dodesafio
desafioestratégico
estratégicode
de
Visão
Visão
uma organização (VASCONCELLOS et al., 2001).
uma organização (VASCONCELLOS et al., 2001).
São os resultados que a empresa visa atingir,a curto, médio ou longo prazo, correspondendo as referências no
São os resultados quede
momento a empresa
avaliaçãovisa atingir,a curto, médio ou longo
do planejamento. prazo, correspondendo as referências no
(Certo e Peter, 1993)
momento de avaliação do planejamento. (Certo e Peter, 1993)
Objetivos
Objetivosee
Metas
Metas
É o processo de identificação de
Análise
Análise oportunidades, ameaças, forças e
Ambiental
Ambiental fraquezas que afetam a organização
no cumprimento de sua missão
“ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos e nem o inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas”
Sun Tzu
.
Vocabulário da Estratégia
TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLO
Propósito dominante em linha
com os valores ou
Missão expectativas dos stakeholders Ser saudável e manter a forma
Posição futura desejada: a
aspiração de uma
Visão organização Correr a São Silvestre
Declaração geral de objetivo
Meta ou propósito Perder 5 kg até 31-12
Declaração mais precisa da
prioridade estratégica,
Objetivo quantificada (se possível) Perder peso e fortalecer músculos
Exercitar-se regularmente, competir
em maratonas, aderir a uma dieta
Estratégias Direção de Longo Prazo apropriada
Como produto, serviço e
informações "fluem" entre as
Modelo Negócio partes envolvidas Associar-se a um clube de corrida
O monitoramente dos planos Monitoramento do peso, km corridos
para avaliar a efetividade das e tempo. Se o progresso for
estratégias e planos; satisfatório, manter o programa;
modificar estratégias quando se não for, considerar outras
Controle necessário estratégias e ações.
Ambiente
geral
Ambiente
social específico
econômico
organização
internacio- fornecedor
nal Ambiente Interno
tecnológico
Mão-de-obra
concorrência
cliente
político
legal
AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECÍFICO
AMBIENTE INTERNO,
INTELECTUAL E
OPERACIONAL
AMBIENTE GERAL AMBIENTE EMPRESARIAL
Corresponde ao nível de
ambiente externo da empresa,
composto de componentes de
pouca aplicação na
administração da empresa.
AMBIENTE
Compreende aspectos OPERACIONAL/ESPECÍFICO
econômicos, políticos, legais,
tecnológicos e socioculturais. Corresponde aos setores que
possuem implicações específicas e
imediatas na administração da
empresa.
Compreende aspectos relacionados

à clientes, à concorrência,
mão-de-obra, fornecedores.
AMBIENTE INTELECTUAL AMBIENTE EMPRESARIAL
Corresponde ao capital
intelectual da empresa.
Compreende os capitais do
cliente, humano e estrutural.
AMBIENTE INTERNO
Corresponde ao ambiente da empresa

que está dentro da organização,
implicando de forma direta e específica
na sua administração.
Compreende aspectos organizacionais,

de marketing, pessoal, produção e
financeiros.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
GENÉRICAS
LIDERANÇA
DE CUSTOS
Menores custos
DIFERENCIAÇÃO
Ser única no seu setor
ENFOQUE
VC num segmento
de mercado
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Ferramental de gestão, usado pelas

organizações para se manterem
permanentemente sintonizadas e
equilibradas com seus ambientes,
tendo em vista as turbulências e
imprevisibilidades consequentes do
dinamismo ambiental
PLANEJAMENTO ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
Estabelece
Estabelece uma
uma postura
postura Acresce
Acresce capacitação
capacitação
em
em relação
relação ao
ao ambiente
ambiente estratégica
estratégica
Lida
Lida com
com fatos,
fatos, ideias
ideias ee Acresce
Acresce capacitações
capacitações em
em
probabilidades
probabilidades pessoas
pessoas ee mudanças
mudanças
Termina
Termina com
com um
um plano
plano Termina
Termina com
com um
um novo
novo
estratégico
estratégico comportamento
comportamento
Sistema
Sistema de
de planejamento
planejamento Sistema
Sistema de
de Ação
Ação
O Planejamento Estratégico como uma
Ferramenta de Controle
Com o planejamento estratégico, os

gestores pretendem traçar uma direção e
as diretrizes para controlar as ações na
organização e avaliar os resultados
alcançados, gerando informações que
posibilitam um feedback que servirá de
base para novas decisões ou um novo
planejamento.
(KOTLER, 1998)
O Planejamento Estratégico como uma
Ferramenta de Controle
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PREMISSAS
Quem somos?
Onde queremos chegar?
Avaliamos os fatores externos?
Como atingiremos nosso objetivo?
PARA ONDE
QUEREMOS IR
COMO
IREMOS
QUEM SOMOS Missões
E ONDE Objetivos
ESTAMOS Políticas
Estratégias
Estratégia
da solução
Diagnóstico da
situação atual
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tarefa dispendiosa e complexa
É a disposição de se sacrificar os ganhos

a curto prazo em favor de benefícios e
estabilidade a longo prazo.
É a habilidade de controlar o que, aparentemente,
é incontrolável.
É a preocupação com o futuro, e mais que isso,
em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
FINS – especificação de objetivos e metas
MEIOS – escolha de políticas, programas, procedimentos e

práticas
RECURSOS – determinação dos tipos e quantidades de recursos

necessários, sua geração e alocação às atividades
IMPLANTAÇÃO – determinação dos procedimentos para a tomada de

decisão e a sua forma de organização
CONTROLE – determinação de procedimentos para prevenir e corrigir

desvios
FASES DE IMPLEMENTAÇÃO
Diagnóstico estratégico da empresa
Definição de objetivos, metas e estratégias
Implementação das estratégias
Execução do plano
Feedback – avaliação e controle

CONTROLE ESTRATÉGICO
Controle estratégico é uma atividade para contrabalançar o
CONCEITO planejamento estratégico e fazer a pergunta se os planos
estratégicos são ou não ainda válidos, continuamente.
(SCHREYÖGG; STEINMANN, 1987).
IMPORTÂNCIA Verificam se as estratégias implantadas estão de acordo

com o planejamento realizado.
- Prever os resultados;
-Reunir informações sobre o desempenho real;
ETAPAS
- Comparar o desempenho real com o precisto;
- Verificar os procedimentos e executar ações corretivas
caso seja necessário.
PLANEJAMENTO
O Controle é uma atividade essencial para o sucesso do
ESTRATÉGICO X
CONTROLE planejamento estratégico.
ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O PLANEJAMENTO
Q Planejamento
U Desejado
A
L
I
F
I Planej
C ament
Estraté o
A gico
R
TRABALHAR (FAZER)
Planejamento
de Gestão
ETAPAS
O problema: Execução da Estratégia
Os planos mais bem
elaborados não valem o papel
no qual foram escritos se você
não conseguir realizar nada
Ralph S.Larsen
Presidente do Conselho e CEO da Johnson & Jonhson
Execução da Estratégia
A diferença entre uma Nossas escolas de negócios

empresa e sua concorrente é ensinam a planejar, mas não
cada vez mais a habilidade ensinam a executar a
de executar estratégia
Ram Charan Lawrence G.Hrebiniak
Consultor de Empresas Consultor e Professor da Wharton School
Os gestores em todo o mundo estão preocupados com a
Execução da Estratégia…
Barreiras à implementação da estratégia
Apenas 10% das

empresas executam
suas estratégias
Barreiras na execução da estratégia
Barreira da Visão Barreira Humana Barreira Gerencial Barreira dos recursos
85% dos altos

Apenas 5% da força de Apenas 25% dos gestores executivos gastam menos 60% das organizações
trabalho entendem a recebem incentivos de uma hora não vinculam a estratégia
estratégia vinculados à estratégia por mês na gestão ao orçamento
estratégica
Fonte: “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R.

(Adaptado de Kaplan & Norton)
Quais são os vetores da execução da estratégia?
Busque o envolvimento
das pessoas em todos os
níveis
Faça a gestão dos projetos Alinhe os processos,

necessários para a estrutura e tecnologias às
implementação da estratégia demandas estratégicas
Faça da gestão Crie um Mapa da

estratégica uma rotina Estratégia e selecione os
melhores indicadores
Analise o seu ambiente

competitivo e formule
uma boa estratégia
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
VANTAGENS
 ESTIMULA/MELHORA A COMUNICAÇÃO;
 MOTIVA O FUNCIONÁRIO;
 ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO;
 ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO;
 ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS;
 PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA;
 ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;
 MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO;
 ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE;
VANTAGENS
 MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO
AMBIENTE;
 CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E
FRAQUEZAS;
 AGILIZA DECISÕES;
 AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA
TOMAR DECISÕES;
 PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA;
 PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO;
 MAIOR DELEGAÇÃO;
 DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS.
DESVANTAGENS
 ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE;
 DIFICULTA MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS;
 PROCESSO DISPENDIOSO;
 GESTORES INTRANQUILOS POIS O PROCESSO É
ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS;
 DESMOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS E GESTORES;
 INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS
MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO;
 GERA TENSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL;
 A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO
COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA;
 UTILIZAÇÃO DE TEMPO EXCESIVO DOS GESTORES;
 CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO
LONGE DO DETALHE OPERACIONAL;
MODELOS SWOT E PORTER
SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
(Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)
Mapeamento das condições ambientais

externas;
Identificação de potenciais ameaças e
oportunidades;
Avaliação do ambiente interno da organização,
onde se busca identificar os pontos fortes e
fracos
O MODELO SWOT
Análise Interna
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Análise Externa
OPORTUNIDADES Estratégias Estratégias

Como utilizar os pontos Como eliminar os
fortes para o aproveitamento pontos fracos que
das oportunidades? impedem o
aproveitamento das
oportunidades?
AMEAÇAS Estratégias Estratégias
Como os pontos fortes Como eliminar pontos
podem evitar as ameaças, fracos que tornam
permitindo à empresa vulnerável a empresa
desenvolver sua estratégia? frente as ameaças?
O Modelo de Porter
 Forças competitivas que

devem formatar a estratégia
 Encontrar uma posição na qual

a empresa seja capaz de melhor
se defender contra essas forças
ou influenciá-las em seu favor
(PORTER, 1989)
MODELO DE PORTER
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de CONCORRENTES Poder de

negociação NA INDÚSTRIA negociação
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
FIGURA 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria.

PORTER, 1989.
FORÇAS COMPETITIVAS
ameaças de novos entrantes
poder de negociação dos

fornecedores
produtos e serviços
substitutos
poder de negociação
de clientes
rivalidade
MODELO COMBINADO
SWOT + PORTER =
elaboração mais racional e completa
do planejamento estratégico
Análise apurada
e completa
Ambiente
geral
Ambiente
social específico
econômico
organização
P
internacio fornecedor O
Ambiente Interno R
nal
T
E
tecnológico R
S concorrência
Mão-de-obra
W
O
T cliente
político
legal
O PAPEL DA CONTROLADORIA NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Entrada de
estratégia
Ambiente Externo
Missão Estratégica
Controladoria
Ambiente Interno
Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia

estratégia do nível dos negócios; controle combinado da
dinâmica competitiva; corporação;
estratégia de nível da corporação; estruturar e controlar;
aquisição e reestruturação da comandar a estratégia;
estratégia; liderança e inovação combinadas.
estratégia internacional.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO
Ação da
LUCRO ACIMA DA MÉDIA
estratégia
Feedback
Saída de
estratégia (HITT & IRELAND & HOSKISSON, 1995)
Considerações Finais:
Planejamento Estratégico é um processo que possibilita aos gestores uma

ampla visão sistêmica da organização, contribuindo para que esta atinja a
sua missão;
É um processo relevante pois evidencia as potencialidades e as fraquezas

da empresa, possibilitando através de técnicas gerar estratégias que
criem maior vantagem competitiva no mercado;
O Modelo SWOT e o Modelo de Porter contribuem com o planejamento

estratégico, pois analisam todos os ambientes em que a empresa se faz
presente;
Enfim, com base neste estudo, atualmente o controle estratégico é uma

das atividades mais relevantes de uma empresa, pois com ele a empresa
poderá ter continuidade e efetividade no mercado, através da percepção
de que o planejamento e os objetivos empresariais estão sendo atingidos
ou não.
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
PROCESSO DE GESTÃO INTEGRADO AO MODELO DE GESTÃO
VALORES CRENÇAS MISSÃO
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
Planejamento Planejamento
Estratégico Operacional Execução Controle e
Feedback
O QUE É?
Representação quantitativa das

diretrizes emanadas do planejamento
estratégico e embasado nas premissas
operacionais que redundaram da
melhor alternativa de viabilizar
operacionalmente aquelas diretrizes
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Conceito:
• A fase do processo de gestão

que visa operacionalizar as
diretrizes estratégicas da
organização, objetivando definir o
plano que garanta a eficácia
empresarial a curto, médio e
longo prazo, à luz do modelo de
gestão, missão e das crenças e
valores. (Reis e Lemes, 2004)
Planejamento Operacional
Analisa, mediante Se
simulação as caracteriza
melhores alternativas.
por definir os
objetivos
Base de
operacionais
avaliação de
Tem com desempenho
produto o e do controle
orçamento
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Parâmetro para Neste, persegue-
qualificar a se a otimização
dos resultados
eficácia atingida
empresariais
Sua ausência Tradução e

implica em ausência quantificação
de metas e objetivos do que foi
definido no PE
Visão geral do processo de gestão
Feedback
Planejame nto Diretrizes Pré Planejame nto Plano

Planejame nto Execução Controle
Estraté gico Estraté gicas Operacional Aprovado
Operacional
Sistema de Sistema de Sistema de

Informações Simulações Sistema Informações
s obre Res ultado Orçame ntário Res ultados
Variáveis Econômico Re alizados
Ambie ntais
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Fonte: Adaptada de Guerreiro (1996 apud NASCIMENTO; REGINATO, 2 007)

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
•envolvimento administrativo;
•envolvimento administrativo;
•envolvimento
•adaptaçãoadministrativo;
organizacional;
•adaptação organizacional;
••adaptação organizacional;
contabilidade por áreas de responsabilidades;
•contabilidade por áreas de responsabilidades;
•orientação para objetivos;
•comunicação integral;
•comunicação integral;
•expectativas • realistas; realistas;
expectativas
•expectativas realistas;
•oportunidade;
•oportunidade;
•oportunidade;
•aplicação flexível;
•aplicação flexível;
•reconhecimento do esforço individual e do grupo;
e •acompanhamento.
•reconhecimento do esforço individual e do grupo;
e
•acompanhamento.
•acompanhamento.
(Welsch-1978)
CONTROLE
 Monitorar as atividades para garantir que
estejam sendo realizadas conforme planejado e
corrigir desvios;
PROCESSO DE CONTROLE
Comparação do desempenho real em
relação ao padrão;
 Ação Gerencial Corretiva.
(Robbins-2002)
O PROCESSO DE CONTROLE
Padrões de Padrões Corretos

Desempenho
2. Comparar
os resultados
com padrões
1. Mensurar Resultados 3. Ação: Desvios Ajustar o

Desempenho Resultados ou Padrões desempenho
Real resultados Inadequados real
((Robbins-2002)adaptado
Processo de Planejamento Operacional
Processo de Gestão Planejamento Operacional
Entradas Saídas
Processo de Planejamento Consumo de
Cenários;
Volumes; recursos
Diretrizes planejados;
Estratégicas; Mix;
Volume Serviços
Políticas; Taxas; Planejado;
Objetivos Prazos. Resultado;
Estratégicos
Sistemas de Informações Gerenciais e Operacionais Orçamento
(Catelli-1999) adaptado
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL
TEM COMO PRODUTO O
ORÇAMENTO
O ORÇAMENTO:
 estima o potencial de lucro;

 é apresentado em termos monetários, embora
as cifras possam ser fundamentadas em valores
não monetários;
cobre geralmente o período de 1 ano;
 é um compromisso gerencial;
 a proposta orçamentária é aprovada por
autoridade mais alta do que os responsáveis pela
execução do orçamento;
 uma vez aprovado, o orçamento só pode ser
alterado sob condições especiais;
 o desempenho financeiro real é comparado
com o orçamento e com as variações analisadas e
explicadas
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)
CONCEITO DE ORÇAMENTO
• Orçamento é um produto do
planejamento operacional.
• Plano de ação detalhado,

desenvolvido e distribuído
como um guia para as
operações e como uma base
para avaliação de desempenho.
•Conjunto de previsões quantitativas

apresentadas de forma estruturada, uma
materialização em valores de projetos e planos.
(Sanvicente1995, Catelli1972, Boisvert1999).

FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO
 fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento

estratégico;
 auxiliar a coordenação das várias atividades da
organização;
 definir as responsabilidades dos executivos, autorizar
limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do
desempenho que deles se espera;
 obter o reconhecimento de que o orçamento é o
instrumento de avaliação do real desempenho dos
executivos.
MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO
ORÇAMENTO
Orçamento
Base Zero
Orçamento Métodos Orçamento

Contínuo Orçamentários Flexível
Orçamento
Perpétuo
MÉTODOS ORÇAMENTÁRIOS E SUA EVOLUÇÃO
2000 1980 1970 1919

Orçamento Histórico
Projeção de Recursos baseada
nos objetivos e no controle por
meio do acompanhamento dos
dados contábeis.
Orça
ment
op
estát erpétuo (
T em ico) ou
c
alter omo p
a
ativi ção d remissa a
d o n
elabo ade ível não
Orçamen r a çã o a dotad de
to Contín do o o
uo rçam
Renovaçã
o ento na
concluído do .
e a período
mesmo p crésc
Pr
Or eríodo no imo do
ça futuro.
pa oje me Orça
ati ra ão ç nt ment
vi d v á oF Proj o Ba
ad rio de lex eção se Z e
e. s ív e estac de re ro
l a z ero c ur so
nív rec para
eis urs todo com jus s da
s os n t
os ovos ificativa
de gasto (Lunkes-2003) Adaptado
s.
ORÇAMENTO PERPÉTUO (ou estático)
Tem como premissa a não
alteração do nível de
atividade adotado na
elaboração do orçamento
EXEMPLO
um determinado produto consome $100,00 por unidade
fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado.
Se o orçamento considerou 1.000 unidades, o custo total
orçado somou $100.000. Se o volume real praticado
(nível de atividade real) foi de 1.200 unidades, o custo real
totalizou $120.000. No enfoque do orçamento perpétuo a
conclusão é que foi gasto $20.000 acima do planejado,
caracterizando um desempenho desfavorável, quando na
realidade a variação é nula.
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Período normalmente de um ano
Corresponde a adicionar continuamente

um mês seguinte projetado em
substituição ao mês decorrido
EXEMPLO
Ao iniciar o período orçamentário referente a 2018, ele é composto
pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de
janeiro de 2018, adiciona-se o mês de janeiro de 2019; têm-se
novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de
2018 a janeiro de 2019
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Utilidades:
 Possibilita que o gestor trabalhe com um estável
horizonte orçamentário.
 Possibilita ao gestor, a cada substituição de mês

decorrido, e a luz de informações mais atualizadas,
replanejar suas atividades e metas que viabilizem
melhores resultados dada a nova realidade.
Com isso: orçamento mantém-se atualizado e incorporado

as melhores alternativas do momento.
ORÇAMENTO BASE ZERO
perspectiva da não existência de um passado, da
inexistência da própria empresa
Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas

operacionais como meio de alavancar resultados
Redunda em um constante instrumento de reengenharia
Implica na necessidade de participação e envolvimento

do pessoal localizado em um nível que normalmente fica
excluído do processo orçamentário tradicional.
É como se a empresa fosse iniciar suas atividades a partir

deste momento, partindo do zero
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Tem como premissa o conhecimento da estrutura de
custos dos produtos fabricados ou serviços
prestados, compreendendo:
custos em fixos e variáveis
Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento

perpétuo
É respeitada a existência de um nível de atividade

real diferente daquele planejado
Facilitadores
Custeio Variável Custo Padrão
Útil para orçar e controlar custos de fabricação,

despesas operacionais e receitas
ORÇAMENTO GLOBAL
FINANCEIRO OPERACIONAL
Comp
reen
de o
que s ef
o or e
oper çame itos Foco: receitas,
acio nto
nal custos e despesas
plan e os
inve os de operacionais para o
stim período
capi ento
tal s de Trata da
sobr prov
o
fina e a est carão quantificação dos
ncei r
ra d utura
recursos envolvidos
a em
pres
a
DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO
Orcamento de Vendas/Receitas
Orcamento do
Orcamento de Fabricacao
Estoque Final
Orcamento dos Orcamento dos Orcamento dos

Custos de Custos de Custos de
Materiais Diretos Materiais Diretos Materiais Diretos
Orcamento do Custo dos Produtos Vendidos

Orcamento
Operacional
Orcamento das Despesas:
● Pesquisa e Desenvolvimento
● Vendas e Marketing
● Distribuicao
● Administracao
● Outros
Expressa o resultado
Demonstracao de Resultado Orcada
Orcamento global da empresa
Financeiro
Orcamento Balanco Orcamento
de Capital Parimonisl
de Caixa
Orcado
LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).

ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
FEED BACK
CONTROLE
EXECUÇÃO
PLANO
PLANO SUPRIMENTOS, PLANO DE PLANOS DE PLANO
MARKETING PRODUÇÃO E INVESTIMENTO NO RH FINANCEIRO
ESTOCAGEM A.P.
PREMISSAS
DIRETRIZES
CENÁRIOS
PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL
ORÇAMENTO DE VENDAS
 estabelecimento das quantidades, prazos,

preços a serem praticados, bem como impostos
incidentes
 análise de mercado em termos macro e
microeconômicos;
 desempenhos anteriores;
 concorrência;
 planos de clientes ;
 tendências e lançamentos de novos produtos;
 abandono de linhas sobre as quais não mais há
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS
Dados Gerais do Orçamento de Venda.
Produto
Detalhamento Alfa
Volume Anual 150.000
Volume para o 1o. Trimestre: 30%
- Janeiro 5%
- Fevereiro 10%
- Março 15%
Preço Líquido Unitário 80,00
Impostos Incidentes 19%
Orçamento de Venda - 1o. Trimestre - Produto "Alfa".

Total 1o.
Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre
Volume 7.500 15.000 22.500 45.000
Faturamento Líquido Total 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000
Impostos Incidentes 140.741 281.481 422.222 844.444
Faturamento Bruto Total 740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Informações
utilizadas pelas unidades organizacionais
envolvidas com o processo de produção
Atividades Decorrentes
- a programação da produção da forma mais estável possível

(estratégia para redução de custos) para períodos intermediários
de tempo;
- diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para
avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis
desinvestimentos;
- análise das necessidades de suprimentos de materiais e de
pessoal;
- dimensionamento da estrutura logística necessária;
- custeio do volume produzido.
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Premissas assumidas: (1) política de estoque correspondente a ½

mês da venda orçada para o mês seguinte; (2) para orçar o mês de
março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um
crescimento de 10% em relação à venda de março.
Base – orçamento de vendas
Orçamento de Produção e Estoque – 1º Trimestre Produto

Total 1o.
1 - Estoque Inicial 4.000 7.500 11.250 4.000
2 - Estoque Final 7.500 11.250 12.375 12.375
3 - Variação Estoque (2-1) 3.500 3.750 1.125 8.375
4 - Venda do Mês 7.500 15.000 22.500 45.000
5 - Produção do Mês (3+4) 11.000 18.750 23.625 53.375
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
ESTRUTURA
CUSTOS INDIRETOS DE
MATERIAIS DIRETOS MÃO DE OBRA DIRETA FABRICAÇÃO
ORÇAMENTO DRE
ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP

EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE
PRODUÇÃO
I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA
Orçamento Custo de Matéria Prima (MP) – 1º Trimestre - Produto Alfa

o
Total 1 .
Detalhamento - MP "A" Janeiro Fevereiro Março Trimestre
Volume de Produção 11.000 18.750 23.625 53.375
Consumo unitário (kgs) 3,5 3,5 3,5 -
Consumo Total 38.500 65.625 82.688 186.813
Custo Unitário (Tabela 6) 14,6803 14,9188 14,9807 -
Custo Total 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955
Orçamento do Estoque Físico da Matéria Prima "A" – 1º

Trimestre
Total 1o.
Estoque Inicial 18.000 23.438 26.673 18.000
Compras 43.938 68.861 85.355 198.153
Sub-Total 61.938 92.298 112.028 -
Consumo no Mês 38.500 65.625 82.688 186.813
Estoque Final 23.438 26.673 29.341 29.341
Tabela 6
Orçamento Estoque Monetário da Matéria Prima "A" – 1º Trimestre
Total 1o.
Estoque Inicial 250.200 344.070 397.936 250.200
Compras 659.063 1.032.913 1.280.323 2.972.298
Sub-Total 909.263 1.376.983 1.678.258 3.222.498
Custo Médio Unitário 14,6803 14,9188 14,9807 -
Custo Total Tabela 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955
Estoque Final anterior 344.070 397.936 439.544 439.544
Custo Unit. de Aquisição 15,00 15,00 15,00 -
Obs:Custo unitário médio:

divisão subtotal financeiro/pelo
subtotal físico
II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
Orçamento do Custo de Mão-de-obra Direta - Produto Alfa

Total 1o.
Produção 11.000 18.750 23.625 53.375
Tempo MOD p/unid.(minutos) 45 45 45 -
Horas Totais consumidas 8.250 14.063 17.719 40.031
Custo por hora de MOD 5,00 5,00 5,00 -
Custo Total 41.250 70.313 88.594 200.156
III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Alguns exemplos dos tipos de custos:
depreciação
transportes
mão-de-obra indireta
comunicações
aluguel
materiais indiretos
energia elétrica
manutenção
ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
DUAS FASES:
 elaboração do resumo dos custos de produção orçados;
 orçamento do estoque de produtos acabados
EXEMPLO
Orçamento do Resumo do Custo de Produção – Produto Alfa
o
Total 1 .
Custo de Matéria Prima 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955
Custo de M.O.Obra Direta 41.250 70.313 88.594 200.156
Custos Ind. de Fabric. 200.000 200.000 200.000 600.000
Custo Total de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111
Volume de Produção 11.000 18.750 23.625 53.375
Custo Unit. de Produção 73,3129 66,6325 64,6480 67,1309
Orçamento Estoque Monetário do Produto Acabado – 1º Trimestre
o
Total 1 .
Detalhamento Prod. "Alfa" Janeiro Fevereiro Março Trimestre
Estoque Inicial 248.000 527.221 761.392 248.000
Custo de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111
Sub-Total 1.054.442 1.776.582 2.288.700 -
Custo Médio Unitário 70,2962 67,6793 65,6258 -
Custo do Produto Vendido 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991
Estoque Final 527.221 761.392 812.119 812.119
ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
 As despesas são relacionadas à alta

administração, ao pessoal burocrático e aos
gastos de expediente, incluindo os gastos
comerciais e de marketing;
 O orçamento é preparado pelos diversos
gerentes de cada departamento;
 Os gestores são cobrados e avaliados em
função das suas propostas e iniciativas.
ORÇAMENTO DA DRE
EXEMPLO
Orçamento da Demonstração do Resultado – 1º Trimestre

Total 1o.
Receita Bruta 740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444
Impostos 140.741 281.481 422.222 844.444
Receita Liquida 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000
Custo Produtos Vendidos 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991
Lucro Bruto 72.779 184.811 323.419 581.009
- Margem Bruta 12,1% 15,4% 18,0% 16,1%
Despesas Operacionais
- Administrativas 15.000 15.000 15.000 45.000
- Vendas e Marketing 30.000 30.000 30.000 90.000
- Distribuição 15.000 15.000 15.000 45.000
- Pesquisas e Desenv. 7.000 7.000 7.000 21.000
- Outras 3.000 3.000 3.000 9.000
- Total 70.000 70.000 70.000 210.000
Resultado Operacional 2.779 114.811 253.419 371.009
- Margem Operacional 0,5% 9,6% 14,1% 10,3%
ORÇAMENTO DO BP
EXEMPLO
Real Orçado
Descrição 2005 2006
ATIVO
Disponível 10.000 12.500
Clientes 340.000 416.667
Estoque de Matéria Prima 50.000 65.625
Estoque de Produto Acabado 120.000 211.667
Total Ativo Circulante 520.000 706.458
Imobilizado Bruto 850.000 1.050.000
Depreciação Acumulada -250.000 -334.000
Total 1.120.000 1.422.458
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Fornecedor 90.000 137.490
Diversas Contas a Pagar 35.000 43.750
Provisões Diversas 25.000 31.250
Empréstimos Bancários 200.000 250.388
Total Passivo Circulante 350.000 462.877
Empréstimos Bancários 300.000 375.581
Total do Passivo 650.000 838.458
Capital Social 420.000 518.400
Lucros Acumulados 50.000 65.600
Total do Patrim. Liquido 470.000 584.000
Total Passivo e Patrim. Liquido 1.120.000 1.422.458
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL - ORÇAMENTO
Þ Conduz a análises antecipadas das políticas básicas da empresa;

Þ Define as responsabilidades de cada gestor na da empresa;
Þ Exige planos empresariais, entre setores, sintonizados;
Þ Leva a administração a expressar e quantificar os planos e seus
objetivos;
Þ Reorganização e sistematização contábil;
ÞRacionalização da utilização de recursos: minimização dos custos e
otimização da s receitas;
Þ Criação de políticas pré-determinadas proporciona maior tempo
aos executivos para desenvolverem suas criatividades;
Þ Obriga realização de auto-análise periódica da empresa;
Þ Facilita a adaptação da empresa a fatores externos(políticas de
crédito, financiamentos e etc.) ;
Þ Verifica o progresso ou retrocesso em relação aos objetivos
prioritários;
(Zdanowicz-1983)
adaptado
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL - ORÇAMENTO
Þ Instigam ao planejamento, incluindo a implementação de planos;
Þ Fornecem critérios de desempenho;
Þ Promovem a comunicação e a coordenação dentro da empresa.
Os Orçamentos são partes principais da maioria dos sistemas de

controle gerencial
(Horngren,Foster e Datar-1997)
DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO
 Rigidez;
 Planejar em ambiente turbulento;
 Concentra a atenção da administração mais na competição no

interior da estrutura atual do que na competição pelo futuro;
(Robbins-2002)
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO
 Os dados contidos são estimativas sujeitas a erros,

maiores ou menores, conforme a sofisticação de
estimação;
 Custo do Sistema;
O PAPEL DA CONTROLADORIA E O
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 OTIMIZADORA DE RESULTADOS;
 FORNECEDORA DE INFORMAÇÕES
ECONÔMICAS;
 COORDENADORA DOS ORÇAMENTOS

DAS DIVERSAS ÁREAS;
 GESTORA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

PARA GESTÃO ECONÔMICA;
 DISPONIBILIZA SISTEMAS DE SIMULAÇÃO, CONCEITUANDO

MODELOS DE DECISÃO E ALTERNATIVAS DIVERSAS.
(Oliveira-1999)
O planejamento operacional, decomposição do planejamento estratégico,
é uma ferramenta eficaz de controle e realização dos objetivos
empresariais
O planejamento operacional é importante ferramenta de apoio a

controladoria, tanto para o monitoramento como controle de desempenho.
Aumenta o comprometimento da administração na consecução dos objetivos

estabelecidos. Porém, ainda tem-se o problema da falta de flexibilidade.
Avaliação de Desempenho
Organizacional
Missão, Crenças e Valores Modelo de Gestão
Processo de Gestão
Planejamento Planejamento Controle e

Execução
Estratégico Operacional Feedback
Avaliação de Desempenho Organizacional

Por que avaliar?
 Para certificar-se de que o sistema-

empresa esteja funcionando da melhor forma
possível;
 Para ter um absoluto controle de que os

recursos estejam sendo consumidos na
medida exata para a obtenção dos
resultados esperados.
ADO – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
“Controladoria tem um papel importante na avaliação do

desempenho, pois é responsável por monitorar o
resultado da empresa e o comportamento dos
gestores”
(NASCIMENTO; REGINATO, p. 162)
Problemas com a avaliação do desempenho:

 má gestão dos parâmetros de desempenho
 respostas insatisfatórias ou tardias às mudanças
estruturais e em seu próprio setor
(MARTIN, 1992)
ADO: Definições
MENSURAÇÃO AVALIAÇÃO
É um processo necessário É a atribuição de

para atingir a avaliação.
valor num
É a atribuição de juízos sentido qualitativo
qualitativos e quantitativos.
(subjetivo, julgamento).
ADO: Definições
O que é avaliar?
Avaliar significa julgar alguma atitude ou

atividade de forma qualitativa, podendo-se
transcrever essa percepção com o auxílio
de informações quantitativas de ordem
física, econômica e financeira
ADO: Definições
DESEMPENHO
“É o resultado das ações empreendidas pelos

gestores de uma empresa em busca de
sua eficácia organizacional”. (ARAÚJO,
2001, p. 9)
“É a realização de uma atividade ou

conjunto de atividades”.
(PEREIRA, 2006, p. 201)
ADO: Definições
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
É a avaliação das contribuições dos

produtos/serviços gerados pelas
diversas atividades empresariais
ao resultado da empresa.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS
É a avaliação dos resultados gerados

pelas atividades sob a
responsabilidade dos gestores.
ADO: Definições
RELACIONAMENTO
AVALIAÇÃO
DESEMPENHO
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ADO: Características
Motivo da avaliação, pois ela não

OBJETIVOS
é um fim em si mesma
OBJETO O quê? Relacionado às

dimensões de desempenho
PADRÕES DE Situação ideal ou planejada

COMPARAÇÃO X desempenho obtido
Princípios, conceitos, medidas

CRITÉRIOS e regras voltadas aos objetivos
JULGAMENTO DE Resultado e apreciação

VALOR dos atributos avaliados
ADO: Objetivos
A avaliação do desempenho organizacional é um meio para que as

decisões adequadas possam ser tomadas
Identificar áreas ou planos que necessitam de ações corretivas
Visão de processo: o que se fez, como se fez, onde pode ser melhorado
e quando o sistema empresa pode estar fora de controle
Forma de acompanhamento entre planejado e o executado

(Atkinson et al. 1997; Almeida, 2006; Araújo, 2001)
ADO: Dimensões de Desempenho
ADO: Importância
ACCOUNTABILITY Prestação de Contas
INTERESSE DOS Desempenho conforme

GESTORES Responsabilidades
IMPACTO INFORM. Gera cobranças e avaliações

SOBRE DESEMPENHO
NECESSIDADES FASES: Planejamento

PROCESSO GESTÃO Execução e Controle
Visão Geral da Avaliação de Desempenho
Organizacional
Avaliação de Desempenho
Operacional
Diversas são as métricas e os padrões,

tanto econômico-financeiros como não-
financeiros, que podem ser utilizados na
avaliação de desempenho operacional e
cada empresa pode adotar aquelas que
se adaptem melhor aos seus objetivos e
modelo de gestão.
Avaliação de Desempenho dos
Gestores
O desempenho dos gestores compreende o

monitoramento das tomadas de decisão,
junto com a análise de comportamento e os
reflexos das ações dos gestores no
resultado da empresa
Indicadores Utilizados na
Dimensão de Controle de Gestão
 Econômicos-Financeiros
- Indicadores de Liquidez
- Indicadores de Atividade
- Indicadores de Endividamento
- Indicadores de Lucratividade
 Não-Financeiros
ADO: Indicadores
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:
Objetivo
Mensurável
Compreensível
Comparável
Custo de Obtenção
Princípios da Avaliação de
Desempenho
 Critérios de avaliação;
 Entendimento dos critérios de avaliação pelos
avaliados;
 Medidas justas de mensuração;
 Comportamento dos gestores;
 Prestação de contas;
 Disponibilização de recursos;
 Recompensas e punições;
 Interação entre as áreas; e
 Coerência da avaliação.
Recompensas e Punições
 Programas de reconhecimento dos

funcionários;
 Programas de envolvimento dos

funcionários;
 Programas de remuneração variável; e
 Programas de remuneração por habilidades.

Controle Organizacional nas
Dimensões
 quanto à performance da empresa:

Como se espera que ela esteja? Como ela
efetivamente está?
 quanto ao desempenho dos gestores:

O que se esperava que eles realizassem?
O que eles de fato realizaram?
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
SOB A PERSPECTIVA DOS
STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
“Inclui qualquer grupo ou indivíduo que possa

afetar ou é afetado pelos objetivos
organizacionais” (FREEMAN, 1984, p. 174)
“São indivíduos e grupos que mantêm interesse nas consequências das decisões das
organizações e podem influenciá-las”
(CHURCHILL; PETER, 2000, p.13).
Exemplos de Stakeholders
Etapas de ADO Stakeholders
Mapeamento dos Stakeholders
Análise dos objetivos e interesses dos Stakeholders

em relação à organização
Análise da congruência com os objetivo da

organização
Análise do Impacto de cada Stakeholder na

organização
Fornecedores
Avaliação do
1. Alinhar o desempenho dos
Desempenho de fornecedores com o da organização
Fornecedores 2. Determinar um modelo de avaliação
3. Desenvolver um método de coleta de
dados
4. Desenvolver um sistema de avaliação
5. Implantar um sistema de avaliação
do desempenho dos fornecedores
6. Dar feedback para os fornecedores
do seu desempenho
7. Produzir resultados e ações em
função das avaliação
Gordon, 2007
DESEMPENHO DOS GESTORES
Perfil Empresarial
TRADICIONAIS Estilo gerencial burocrático

Gestão participativa reprimida
EM MODERNIZAÇÃO
Em processo de transição,
‘Avançada’, conflitos, resistências,
dificuldades para mudanças
Voltadas à inovação e às
AVANÇADAS
mudanças;
necessitam de pessoas motivadas
DESEMPENHO OPERACIONAL
VISÃO GERAL DE PROCESSO OPERACIONAL
Fonte: Lima (2005)

PROCESSO DE VENDAS E INDICADORES
Fonte: Lima (2005)

DESEPENHO OPERACIONAL
PROCESSO DE PRODUÇÃO E INDICADORES
Fonte: Lima (2005)

PROCESSO DE PRODUÇÃO E INDICADORES
Fonte: Lima (2005)

DESEMPENHO NO RESULTADO
ECONÔMICO
DESEMPENHO NO RESULTADO ECONÔMICO
INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Análise Vertical e Horizontal
Indicadores de Liquidez
Indicadores de Atividade
Indicadores de Endividamento
Indicadores de Lucratividade
INDICADORES DE LIQUIDEZ
INDICADORES DE ATIVIDADE
INDICADORES DE ENDIVIDAMENTO
INDICADORES DE RETORNO E RENTABILIDADE

Balanced Scorecard (BSC)
SINTOMAS
“Apenas 10% das estratégias “Apenas 5% do nível
são implantadas com sucesso” operacional compreende a
visão de futuro”
“Na maioria das falhas o

problema real não é estratégia
ruim... é execução ruim.”
“Mais de 75% das

organizações brasileiras não
vinculam incentivos e
“Somente 60% tem clareza da
estratégia” remuneração à estratégia”
CAUSAS
Barreira 4: predominância de
medidas de curto prazo sobre
Barreira 1: objetivos confusos as de longo, impedindo um
crescimento sustentável
Barreira 2: confiança em
sistemas informais de feed back
Barreira 5: predominância de
Barreira 3: foco no medidas que privilegiam
departamento local, sem essencialmente aspectos
considerar a satisfação dos financeiros
consumidores
O GRANDE DESAFIO
TRANSFORMAR
ESTRATÉGIA EM
EXECUÇÃO
SOLUÇÃO
BALANCED
SCORECARD
A EVOLUÇÃO DO BSC
ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores
Indicadores
financeiros
financeiros
e não financeiros
BSC
1990
David Norton e Robert Kaplan
Estudo para observar

empresas dos mais
diversos segmentos – teste
do scorecard
Divulgado em 1992
com foco na
mensuração
Foco na estratégia
Na visão de Kaplan e Norton a medição é
importante pois, o que não é medido não é
gerenciado
Tradução da visão e da estratégia da

empresa em objetivos estratégicos
específicos - trabalho de equipe da alta
administração
Os objetivos e as medidas estratégicas devem

ser transmitidos para toda a empresa, sob
quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizado e
crescimento
O QUE É O BSC?
 Um sistema de suporte à decisão

 Um sistema de acompanhamento do
cumprimento da estratégia da organização
Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto

e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre indicadores de
tendências e de ocorrência e entre
perspectivas interna e externa de
desempenho
BSC é um modelo de
gestão que auxilia as
organizações a traduzir a
estratégia em
objetivos operacionais que
direcionam o
comportamento e o
desempenho (K & N)
ANTES DE TUDO:
TER UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO !
O CONCEITO – TER UM P.E.
“forma alcançar as metas e “planejamento estratégico
os objetivos definidos pela deve contribuir para o
empresa ” alcance de resultados
consistentes com a missão
e objetivos da empresa...”
“processo gerencial que “conjunto de decisões de

busca desenvolver e manter longo prazo, que envolve o
o ajuste entre os objetivos comprometimento de
e os recursos da
organização e as recursos organizacionais
oportunidades de mercado para ação concreto...para o
em permanente alcance de determinados
modificação. .” objetivos ”
A CONSTRUÇÃO – P.E. NÃO SE

TEM, SE FAZ...
Ariel De Geus –
– Empresa
Empresa Viva
Viva
Ambiente EXTERNO &

Fase I: quem somos e onde INTERNO
estamos ? SWOT/PORTER/BCG
PRAHALAD
1. Qual nosso Negócio ?

Theodore Levitt...
2. Para que Existimos ?
Missão
3. Como vemos o Mundo ?
Fase II: qual a nossa Principios e Valores
Identidade Organizacional ? 4. Como queremos ser
vistos? Visão
1.Qual nosso Negócio ?

Theodore Levitt... Miopia em Mkt, 1964.
“O Negócio não é Ferrovia, mas “...As Pessoas não compram

sim Transporte...” gasolina, mas o direito de
continuar dirigindo o carro...”
“ Ganhos de Escala só se
justifica depois de uma “Foco no cliente e não no
reflexão sobre o cliente...” Produto..”
“ Clientes não estão

preocupados com a furadeira,
mas com o FURO...” “A empresa deve se enxergar
não como uma fabricante de
produtos, mas como provedora
de satisfação dos clientes...”
Exemplos de Missão:
Citibank
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for
possível fazê-lo de forma legal e rentável."
.
Gerdau
“Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca
satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os
acionistas comprometida com a realização das pessoas e com o
desenvolvimento sustentado da sociedade”
Exemplos de Princípios e Valores:

Gerdau
Cliente satisfeito, Segurança Total no ambiente de trabalho,
Pessoas Comprometidas e Realizadas, Qualidade em tudo que faz,
Empreendedorismo Responsável, Integridade, Crescimento e
Rentabilidade
Exemplos Visão:
3M
"Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor
fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às
expectativas dos clientes."
A CONSTRUÇÃO
Fase III: onde OBJETIVOS
queremos chegar ? METAS
INDICADORES
BALANCED
Fase IV: como chegar
lá? (Planejar Execução)
SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Principais Terminologias
As 04 Perspectivas
Mapa Estratégico
Relação de
Causa-Efeito
BALANCED SCORECARD
““É
É um
um modelo
modelo de
de gestão
gestão que
que auxilia
auxilia as
as organizações
organizações a
a traduzir
traduzir a
a estratégia
estratégia em
em
objetivos
objetivos operacionais
operacionais que
que redirecionam
redirecionam comportamentos
comportamentos e
e desempenho
desempenho””
1° Onda - Sistema de 2° Onda – Sistema de

Avaliação de Desempenho Alinhamento e Comunicação
da ESTRATÉGIA
Desenvolvido em torno de um framework Desenvolvido em torno de uma visão

orientado para o controle de desempenho estratégica de longo prazo
Liderança
LiderançaExecutiva
Executiva
Estratégi para
paraMobilizar
Mobilizaraa
a e Visão Mudança
Mudança
Traduzir
TraduziraaEstratégia
Estratégia Transformar
Transformaraa
Incentivos Rever e em
emTermos
Termos Estratégia
Estratégiaem
em
Orçamento
Pessoais Reorientar Operacionais
Operacionais
BSC Processo
ProcessoContínuo
Contínuo
Planejament
o e alocação Alinhar
Alinharaa Transformar
Transformaraa
de capital Organização
Organizaçãopara
para Estratégia
Estratégiaem
emTarefa
Tarefa
Criar
CriarSinergia
Sinergia Cotidiana
Cotidiana deTodos
de Todos
BALANCED SCORECARD
TRADUÇÃO
MOBILIZAÇÃO
Identificar qual o objetivo a ser Sensibilizar a Organização

alcançado a médio-longo prazo, quanto a necessidade real de
traduzindo-o para permitir uma iniciar um processo de
melhor comunicação e mudança de médio-longo
acompanhamento prazo
ORGANIZAÇÃO
ORIENTADA PARA A
ESTRATÉGIA (K&N)
PROCESSO
ALINHAMENTO
CONTÍNUO
Alinhar os principais componentes Desenvolver condições para que a

da organização à luz do objetivo organização possa a todo
de médio-longo prazo momento discutir os objetivos de
TAREFA DE TODOS médio-longo prazo
Comunicar a todos os desafios de

médio-longo prazo
comprometendo-os com o seu
atingimento
DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC
MISSÃO
Por que existimos?
VALORES
No que acreditamos?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Qual é o nosso plano de Jogo?
BALANCED SCORECARD
Implementação e Foco
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O que precisamos fazer?
OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu preciso fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Financeira
Como atender
aos nossos
acionistas?
Clientes Processos
internos
Visão
Como atender aos
e Quais processos
Estratégia são
nossos clientes? direcionadores
de valor?
Aprendizado e
crescimento
Somos capazes
de apoiar a
inovação, as
mudanças e a
melhoria?
C O N T R O L A D O R I A
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
AS 04 PERSPECTIVAS
Quais os objetivos financeiros que mais
contribuem para o cumprimento da estratégia?
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Quais indicadores percebidos pelos

clientes que mais contribuem para
estratégia?
PERSPECTIVA INTERNA
Quais os processos internos que devem ser medidos e

que mais contribuem para estratégia e atendimento
dos objetivos das demais perspectivas?
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
Há estrutura do ponto de vista de pessoas para

sustentar a estratégia e os objetivos das demais
perspectivas?
Indica se a empresa está obtendo êxito com as

estratégias definidas e executadas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard
Etapas: crescimento (growth),

sustentação (sustain) e colheita
(harvest)
novos mercados,
novos produtos e serviços,
CRESCIMENTO
sistemas, funcionários, novos canais de marketing,
vendas e distribuição, etc
lucratividade,
SUSTENTAÇÃO retorno sobre capital investido,
lucro operacional e margem bruta
fluxo de caixa operacional, diminuição da

COLHEITA necessidade
de capital de giro
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Reflete a proporção de negócios
Participação de mercado
em um determinado mercado
Mede, em termos absolutos ou relativos,

Captação de clientes a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios
Controla, em termos absolutos ou relativos,
Retenção de clientes a intensidade com que uma unidade
de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes

Satisfação de clientes de acordo com critérios específicos de
desempenho
Mede o lucro líquido de cliente ou segmento,

Lucratividade de clientes
depois de deduzidas as despesas específicas
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Sistemas tradicionais Processos internos BSC
visam o controle e devem cruzar todos

a melhoria os processos
dos centros de operacionais da empresa
responsabilidade através das relações
e departamentos existentes de causa e efeito
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
ETAPAS DA CADEIA
 Identificação das necessidades

dos clientes;
 Processo de Inovação;
 Processo de Operações;
 Processo pós vendas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
infra-estrutura que possibilita a

consecução de objetivos nas outras
perspectivas
Capacitação dos funcionários
Sistema de informações
Ênfase na motivação, no empowerment

e no alinhamento
BALANCED SCORECARD
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
E atingir a Missão
Resultados
Financeiros Para levar ao sucesso
financeiro...
Benefícios
ao Cliente Necessárias para oferecer composição
única de benefícios aos clientes...
Processos
Construir processos estratégicos..
Internos
Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e

Ferramentas Equipar nosso pessoal...
IMPLANTAÇÃO
NÃO É FACIL e NÃO VINGA AO NATURAL...
MUDANÇA CULTURAL
(em média demora 06 anos. Ram Charam, HBR, setembro/2003)
ALTERA A ZONA DE CONFORTO, EXPÕE TODO MUNDO
Dá TRABALHO
Norton (2005, Valor) – “Ainda Falta Amadurecer...”

mas..”Os Executivos Começaram a perceber que é muito
dificil fazer a estratégia acontecer...”
IMPLANTAÇÃO
A existência prévia de um planejamento
estratégico é condição imperativa para o
sucesso de sua implantação (K&N)
Deve ser precedida fases do

planejamento estratégico
•Produz uma profunda mudança cultural na empresa;

•Compromisso da alta direção;
•Estratégia claramente comunicada;
•Envolvimento de todos os funcionários;
•Desdobramento da estratégia para todos os níveis;
•Tornar a discussão estratégica constante e contínua;
IMPLANTAÇÃO
Fase I Fase III SC BALA

OR N
Cenario Objetivos, EC CED
AR
Interno e Metas, D
Externo Indicadores
Fa se II Fase IV
Identidade
Organizacion Planejar
al Execução
Organizadores
Auster Moreira Nascimento
Luciane Reginato
CONSTRUÇÃO DO BSC
O processo de implementação do BSC não é apenas

a definição do
mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas,
nem somente operacionalizar um software
Ele é uma ferramenta que deve ser mantida

viva na organização para o gerenciamento
da estratégia
PARA QUE ELABORAR
UM BSC?
 descrever a visão de futuro dos

administradores ou proprietários para toda a
organização;
 criar um modelo holístico da estratégia;
 focar os esforços de mudança.

UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATÉGICO INDICADOR
Como o
sucessos ou a META INICIATIVAS
OBJETIVO falha O nível de Programas
O que a (desempenho) desempenho necessários
estratégia contra os ou a taxa de para o
LUCRO
Financeira
tenta atingir objetivos é melhoria atingimento
médido requerida dos resultados
Crescer
Poucos
Receita
Aviões
s
Mercadológica
Atrair & Reter
Mais Clientes
Preço
Serviço s
Pontual Baixo OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
s
PROJETOS
Processos
Internos
• PREPARAÇÃO • TEMPO DE • 30 MINUTOS • OTIMIZAÇÃO
RÁPIDA EM CICLO DO TEMPO
Preparação SOLO DE CICLO
Rápida em • 90%
Solo • PARTIDA
PONTUAL
Aprendizado &
Crescimento
Alinhamento
do Pessoal PLANOS DE AÇÃO
de Solo
WHO ? WHEN ? HOW ?

WHAT ?
REGRAS PARA UM BOM P.A....
1º) Missão:
Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as
necessidades dos nossos clientes, com excelência
e com a máxima qualidade, assegurando,
permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão
dos negócios.
2º) Valores:
Confiança
Segurança
Ética
Parceria
Dinamicidade
3º) Visão:
Estar entre as melhores empresas do

segmento, tendo esse reconhecimento de
nossos clientes, nossos colaboradores, da
sociedade e dos demais parceiros.
4º) Estratégia:
Crescimento intensivo: Penetração e

desenvolvimento de Mercado, melhoria dos
produtos existentes e desenvolvimento de
novos produtos com a máxima qualidade.
5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes,
Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.
Mapa estratégico para a perspectiva financeira
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar o lucro Receitas e gastos Aumentar em 10% o Aumento das vendas;
operacional da lucro operacional ao Redução das
empresa ano despesas
administrativas;
Redução dos custos
fabris.
Eliminar a Controle e melhoria Evitar a Política de cobrança;
inadimplência na do fluxo de caixa inadimplência, Contato direto com
empresa considerando o inadimplentes via
planejamento telefone, comunicação
efetuado pela escrita, totalizando
empresa de 0% de três etapas
inadimplência
Manter as Obrigações Controle e melhoria Manter as contas em Manter
da empresa em dia do fluxo de caixa dia, considerando o controleadequado dos
planejamento recebimentos e dos
efetuado pela pagamentos;
empresa de 0% de Negociar prazos e
atraso nos preços com os
pagamentos fornecedores
Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

Crescer no mercado Participação no Atingir 20% a mais de Marketing;
Mercado clientes no segmento Trabalho forte por parte
em que a empresa dos representantes
atua ao ano comerciais em todos os
estados do país, onde a
empresa ainda não se
inseriu;
Vendas por telefone
(televendas);
Contato com distribuidores
e com as pontas (cliente
final).
Manter os clientes Retenção de Manter um Contatar os clientes

atuais Clientes relacionamento mensalmente, seja por
permanente com telefone, seja por meio de
todos os clientes visitas;
- contato com o Efetuar promoções para
cliente no último dia atrais os clientes e
útil do mês valorizar a preferência pela
empresa
Mapa estratégico para a perspectiva de processos
internos
Garantir a Reclamação de Cumprimento de Controle constante e
pontualidade na clientes todos os prazos integrado entre as áreas
entrega dos negociados com os de vendas e de produção
produtos clientes – máximo 30
dias
Aumentar a Controle das Aumentar em 20% a Treinamento Contínuo;

produtividade atividades produtividade da Monitoramento contínuo
demandadas e fábrica ao ano (controladoria);
realizadas Ajuste imediato nos
desvios detectados
(controladoria);
Eliminar ou reduzir os
setups;
Maior integração da área
produtiva com a área de
vendas
Trabalhar com Equipamentos e Manter equipamentos Acompanhamento

tecnologia de ponta sistemas de última e sistemas 100% constante dos recursos
geração atualizados e em tecnológicos
pleno funcionamento disponibilizados pelo
mercado;
Manutenção dos
equipamentos e
sistemas já existentes,
feita por cada área de
responsabilidade.
Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e
crescimento
Promover a Reuniões periódicas Qualidade e melhoria Avaliar o desempenho
valorização e o dos serviços; de cada um e atribuir
melhoramento do aumento da recompensas e punições
desempenho dos produtividade com base nas metas
funcionários compatível com a estabelecidas pela
fábrica – 20% empresa
Incentivar o Avaliações Aumentar os Organização de cursos e
crescimento pessoal periódicas treinamentos em 50% treinamentos a cada 15
e os incentivos ao dias para todos os
aprimoramento funcionários, dividido
pessoal por área;
Auxiliar os funcionários
que desejam efetuar
cursos de graduação e
pós-graduação, bem
como cursos de idiomas
e outros que interessem
às atividades da
empresa, com
percentuais de 20 a 50%,
que variam de acordo
com o desempenho de
cada um.
ÁRVORE DA ESTRATÉGIA
Financeira
Aumentar o Eliminar a Manter as
Lucro inadimplência Obrigações da
operacional na empresa empresa em
da empresa dia
Clientes
Manter os
Crescer no
clientes
mercado
atuais
Processos
internos
Garantir a
Trabalhar com
pontualidade Aumentar a
tecnologia de
na entrega produtividade
ponta
dos produtos
Aprendizado
e
crescimento Promover a
valorização e o
Incentivar o
melhoramento do
crescimento
desempenho dos
pessoal
funcionários
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATÉGICO
Aumentar Receitas
Perspectiva
Financeira Ampliar Mix de
Receitas
Aumentar a Confiança de
Perspectiva Clientes no Aconselhamento
do Cliente Financeiro do Banco
Compreender os Desenvolver Efetuar Venda

Perspectiva Segmentos de Serviços Cruzada da Linha de
Interna Clientes Bancários Produtos do Banco
Melhorar
Satisfação dos
Colaboradores
Perspectiva
de
Melhorar as
Aprendizado Melhorar as Informações aos
Competências de Clientes Recompensar
Planejamento Desempenhos
Financeiro Diferenciados
Organizadores
Auster Moreira Nascimento
Luciane Reginato
“Ser atividade diferenciada por integração ao negócio, qualidade superior e custos adequados”
Contribuir para a
Maximização dos
Resultados do Negócio
Aumentar
Satisfação dos • Pró Atividade frente ao Negócio:
Usuários Proximidade
Conhecimento
Integração
• Disponibilidade Contribuição
• Tempo de Resposta • Atender Demanda com Assertividade
Perspectiva de • Qualidade dos Serviços • Custo Compatível com Transparência
• Prazo de Entrega • Segurança de Sistemas e Informações
Clientes • Custo Compatível com Transparência • Racionalização, Produtividade e Retorno de Projeto
Responsabilidade
Reduzir Custos Financeira
Buscar Melhor Otimizar Utilização
de TI Reduzir Custos
Perspectiva
•Estrutura Retorno nos Novos dos Atuais Ativos
Investimentos de TI •Infra-Estrutura dos Processos
Financeira • Infra-Estrutura de TI
•Infra-Estrutura • Hardware do Negócio
• Hardware • Hardware
• Software • Software
• Software
• Telecomunicações
Eficiência Operacional Integração / Compartilhamento
Garantir Eficiência nos Ser Eficaz na
Processos de Garantir Unidade Buscar Alinhamento
Atendimento às Gestão dos
Projetos em TI de Atuação em TI com as Estratégias
Necessidades dos
Clientes
do Negócio
•Help Desk •Custo,Prazo •Sinergia
• Aquisição de Equipamentos Prover Segurança
de Sistemas e • Qualidade,Escopo • Integração
• Processamento Informações • Retorno • Padronização
Perspectiva • Consultoria e Desenvolvimento Garantir
Promover Desenvolver e Gerir Envolvimento
de Processos Permanentemente Fornecedores dos Usuários nos
Capacitação Qualificada Qualificados
dos Usuários Projetos de TI
Orientação ao Cliente
• Feiras / Fóruns
Prospectar e Conhecer
Analisar Novas • Leituras Necessidades dos Comunicar
Tecnologias e Atividades e
Melhores • Fornecedores Clientes e Propor
Resultados de TI
Práticas Soluções
• Visitas
• Seminários
Perspectiva de Competências • Planejamento

• Gestão de Projetos
• Visão Estratégica
• Conhecimento do Negócio
Ambiente de Trabalho Tecnologia
Pessoas e • Negociação
• Visão de Processos Buscar Tecnologias
Aprendizado • Comunicação Desenvolver Promover Aprimorar Orientar
Desenvolver Motivação e de Gestão e
• Gerenciamento da Mudança Orientação ao Comunicação Equipe a
Competências • Liderança Negócio e à Entusiasmo das Informação para
Equipes Interna Resultados apoio à TI
• Trabalho em Equipe Estratégia
• Multidisciplinaridade
• Network
• Técnicas Específicas
FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO
DO BSC
BENEFÍCIOS
 a tradução da estratégia em termos operacionais;
a garantia que os elementos da estratégia

(objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados;
a formação da base para um processo de gestão

estratégica eficaz e integrado;
a possibilidade de incorporar outras ferramentas

dependendo das necessidades da empresa.
FRAGILIDADES
 fragilidade nas relações de causa e efeito;
 induz à amplitude na definição dos objetivos e

indicadores, o que pode dificultar o foco dos
objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu
próprio julgamento;
 visão estreita por ser internamente focado;
 Tempo na implementação.
Custos de Oportunidade:
evolução e aplicação do
conceito
Informações de custos para tomada de decisão
e para avaliação de desempenho
Tomada de
A Realidade O Desafio
Decisão
Custos Custos
Explícitos Implícitos
Avaliação de Custos
Custosde
de
Desembolsos
Desempenho Oportunidade
Oportunidade
O benefício abandonado quando

escolhemos um determinado curso
de ação ao invés de outro
OS CONCEITOS DE CUSTO DE
OPORTUNIDADE ESTÃO LIGADOS A
APLICAÇÃO DOS RECURSOS,
CONSIDERANDO QUE OS MESMOS
SÃO ESCASSOS E QUE AO
APLICARMOS A UM DETERMINADO
USO EXCLUIMOS A POSSIBILIDADE DE
USO EM OUTRO.
ENTÃO, A DECISÃO QUANTO A APLICAÇÃO DOS RECURSOS

DEVERÁ OBJETIVAR A MAXIMIZAÇÃO DA SUA UTILIDADE.
CUSTOS DE OPORTUNIDADE
“os benefícios (monetários ou outros) abandonados

pela não escolha
do melhor curso de ação, em outras palavras,
os sacrifícios ocorridos por
não se ter feito alguma
coisa mais” (THOMPSON, 1985)
A abordagem contábil dos custos de
oportunidade
O custo de oportunidade é um lucro

que poderia ter sido conseguido se
um conjunto de recursos tivesse sido
aplicado num certo uso alternativo
EXEMPLO
- Um funcionário que tem a alternativa de
trabalhar ou não durante suas férias.
se trabalhar receberá um salário extra; no
entanto, se gozar as férias, incorrerá em um
custo de oportunidade representado pela
remuneração que deixou de receber
Visão Contábil
ELISEU MARTINS:
QUANTO A EMPRESA SACRIFICOU EM TERMOS DE

REMUNERAÇÃO POR TER APLICADO SEUS RECURSOS NUMA
ALTERNATIVA AO INVÉS DE EM OUTRA
CHARLES THOMAS
HORNGREN:
É O SACRIFÍCIO MENSURÁVEL DA REJEIÇÃO DE UMA

ALTERNATIVA
 O empresário tem a opção de

pagar um bom plano de saúde  Aplicar esses
para seus funcionários recursos no
mercado financeiro
Visão Econômica
ROGER LEROY MILLER:
VALOR DE UM RECURSO EM SEU MELHOR USO
ALTERNATIVO
HAL R. VARIAN:
É UMA QUESTÃO DE OPÇÃO ENTRE DUAS OU
MAIS ALTERNATIVAS
Proprietário de um imóvel que possui as seguintes

alternativas:
1 ) VENDER 2) ALUGAR
Qual é o custo de oportunidade?
TOMADA DE DECISÃO
O sucesso das decisões depende da

habilidade do gestor em desenvolver e
analisar as alternativas disponíveis para as
soluções dos problemas
o gestor deve sempre se perguntar se o

benefício a ser obtido, em relação ao
sacrifício de recursos correspondentes, será
o melhor possível nas circunstâncias em
que a decisão está sendo tomada
AVALIAÇÃO DA DECISÃO
MELHOR ALTERNATIVA
ALTERNATIVA ACEITA REJEITADA
CUSTO DE
+LUCRO DECISÃO +LUCRO OPORTUNIDADE
ACERTADA
- LUCRO/ DECISÃO
- LUCRO/ NÃO MAXIMIZOU PREJUIZO ACERTADA
PREJUÍZO OS BENEFÍCIOS
EVA E MVA
Metodologias EVA – economic value added – e
MVA – market value added
Inclusão da remuneração do capital próprio
Visão acerca da rentabilidade do

capital empregado na empresa
Correção do conflito de agência e seus custos,

induzindo o executivo a agir como acionista
Avaliação do desempenho econômico

das áreas e dos gestores
Auxílio aos administradores na tomada

de decisões criadoras de valor
CRIAÇÃO DE VALOR
O método EVA
A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir

de sua obra The Quest for value: the EVA
Avaliação rápida e simples do nível de riqueza

que a empresa tem gerado em um dado
momento
O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo

de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno
superior ao custo do capital
Os investimentos com o EVA positivo

aumentam o valor da riqueza do acionista e
aqueles com EVA negativo reduzem o valor
dessa riqueza
Conceito
– O EVA pode ser definido como o resultado operacional, após a

tributação deduzido do custo do capital utilizado para gerar tais
resultados. Vejamos a formula a seguir:
EVA = R-(C%*Capital Investido)
onde:
R = Resultado Operacional Liquido (após IR e

CSLL-Contribuição Social s/ Lucro Líquido)
C = % do Custo do Capital (próprio ou terceiros)
Capital Investido = O Valor Econômico do Capital
Comprometido
COMO O EVA É CALCULADO?
EVA = NOPAT – Custo do Capital
Onde,
NOPAT = lucro operacional líquido após os

impostos
Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma:
EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total)
Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o

custo médio ponderado de capital
Valor Econômico Agregado - EVA
EXEMPLO
Suponha uma situação onde o lucro

operacional líquido da empresa fosse de $
250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de
oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%.
O valor calculado do EVA seria:
EVA = Lucro operacional líquido – (C* X

capital), ou $ 250 – 15% X $ 1.000 = $100
A empresa XYZ LTDA é uma empresa que vende artigos
esportivos. As vendas líquidas do período registraram $
1.500.000,00. As despesas operacionais foram de $
1.050.000,00. A alíquota do O imposto de renda é de 35% sobre
o lucro operacional. A empresa investiu um capital de $
1.000.000,00, com custo médio ponderado de 15%. Qual é o EVA
da empresa XYZ LTDA?
Errata: NOPAT – Lucro de Exploração Líquido após Imposto
A empresa gerou um EVA de $ 142.500,00. Isso representa
que a mesma agregou valor para seus acionistas.
Em um outro cenário, a empresa teve um aumento de 15% em
suas despesas operacionais, passando para $ 1.207.500,00. Com
isso, seu custo de capital aumentou, pois os credores
perceberam um aumento do risco. O custo médio de capital da
empresa passou para 20%. Nesse novo cenário, qual seria o
resultado da empresa?
O EVA E A CONTABILIDADE
Informações contábeis :
valores do ativo, passivo, patrimônio
líquido (balanço patrimonial), e receitas,
custos, despesas (demonstração do
resultado do exercício)
O MÉTODO MVA
Diferença entre o valor de mercado da
empresa (quanto se ganharia com sua venda)
e o capital investido pelo empreendedor
Mede o valor acumulado de uma empresa em toda

sua trajetória, numa determinada data
Representa o grau de eficácia dos

gestores na administração dos recursos
que têm sob controle
É, portanto, uma medida de

performance corporativa
acumulada
COMO O MVA É CALCULADO?
MVA = valor de mercado – capital investido
EXEMPLO DE LIMITAÇÃO
Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra

de risco similar, há cinco anos. Se o custo do
capital próprio é de 12%, isso implica em uma
expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao
final dos cinco anos, o investidor esperaria:
100 x (1,12) = 176,23 milhões
A empresa só vale $ 140 milhões de

acordo com o mercado. É correto afirmar
que houve criação de valor?
EVA E MVA E CONTROLADORIA
EVA MVA
Avaliação de Avaliação de
Decisões de Decisões
Desempenho Desempenho
Investimentos De Projetos
operacional Dos gestores
CONTROLADORIA
EVA E MVA E CONTROLADORIA
As alternativas de investimentos e
de decisões são cenários que
cabem à área de controladoria
simular e projetar, e comunicar os
seus resultados aos tomadores de
decisões...
... recomendando que escolham a
alternativa que promova a
consecução dos objetivos

Control A Doria

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Controladoria

Prof. Rosane Andrioli

Todos os INGRESSANTES e CONCLUINTES das

O foco do Enade é verificar a qualidade de cada

Fazer corretamente as Fazer as coisas corretas

Salvaguardar recursos Otimizar a utilização dos

Cumprir tarefas e Obter resultados

“fazer a coisa certa”

Necessidades Cenário de Avanços Concorrência Variáveis

É ZELAR PELA CONTINUIDADE DA

 Desempenha papel importante dentro das

 Deve fornecer informações confiáveis e

 Informações que monitoram as estratégias e

 Promover a integração entre as áreas, através do

 Utilizar os sistemas de informação, que devem

 subsidiar os gestores com informações que lhes

5° - Atender aos agentes

De acordo com Kanitz (1976), a função primordial da controladoria

 Informação – compreende sistemas contábeis e financeiros; de

 Acompanhamento – relativo a contínua verificação da evolução dos

De acordo com Padoveze (2003):

 É responsável pelo sistema de informação contábil e gerencial da

 É a pessoa a quem compete a

 Orienta os gestores sobre eventos que

 Informa sobre eventos passados, e

 Coordenação do Sistema de Planejamento e controle

 habilidade para analisar e interpretar dados contábeis

 Consciência das limitações:

Visa assegurar que as decisões tomadas realmente

Planejamento Execução Controle

Estratégico Suporte na Aval. Desemp

Sist. Informações Sistema Sistema de Sistema de Custos

Sistema Controle Controle Controle

Informações confiáveis e tempestivas

integrar todas as atividades da empresa

 da gestão dos sistemas de informações;

O CONTROLLER CLARIFICA COMO AS DECISÕES SÃO OU

Turbulência, incerteza e dinamismo

ciclos de vida mais curtos de

Promoção da eficácia das decisões;

estabelece as conexões do processo de gestão,

 Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que

Abrange critérios de imobilizações,

Visa zelar por todos os bens e direitos de

A área de controladoria é responsável pelo controle

É também usuária desse banco de dados

Conjunto das normas e procedimentos e de controles

Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento

Sustenta as outras dimensões e é formatada para

A controladoria tem a incumbência de

Acionistas Concorrentes Fornecedores

Entradas Processamento Saídas

Governo Sindicatos Comunidade

Recursos Compras de Estocagem de

Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de

o As atividades devem estar integrada

o Interagir com o ambiente externo

o Deve levar em consideração a “missão” da empresa

o Administrar de forma eficiente para obter a eficácia

Ambiente Interno: EMPRESA Missão

Subsistema Formal Subsistema de Informação Subsistema Social

Estrutura hierárquica Subsistema Físico Necessidades

• Facilita o diagnóstico das situações operacionais, estimulando