Universidade Estadual Paulista “Julio de Mesquita Filho”

Faculdade de Engenharia de Bauru

Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

GECON
Sistema de Informação de Gestão Econômica

UEP
Unidades de Esforço de Produção

TOC
Theory of Constraints - Teoria das Restrições

Disciplina: Gestão de Custos em Sistemas de Operações

Prof. Dr. Vagner Cavenaghi
Alunos: Cleber de Camargo, Daniel Martini, Gislaine B. Zaneti, Izabela Lorca
Nagano e Keity de Brito Prado

1 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA - GECON

O modelo de Gestão Econômica - GECON - foi concebido no início da década de
1980, sob a orientação do Prof. Dr. Armando Catelli, com o auxílio do Prof. Dr. Reinaldo
Guerreiro, e em conjunto com outros professores, pesquisadores e alunos do programa
de pós-graduação em Controladoria e Contabilidade da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
O modelo tem como ponto de partida o entendimento da missão, crenças e
valores, características dos gestores, estrutura organizacional e operacional da
empresa.
A missão da empresa se relaciona à satisfação de uma necessidade de seu
ambiente externo sendo, portanto, uma forma de sobrevivência e continuidade, ou seja,
de a empresa cumprir sua missão. (KOTLER, 1980 apud PEREIRA. In: CATELLI, 1999,
p. 52).
Segundo Catelli e Guerreiro (1994 apud CAVENAGHI, 1996), o modelo de Gestão
Econômica é um modelo gerencial com ênfase na administração por resultados
econômicos, visando basicamente a otimização da eficácia empresarial. A otimização
dos resultados econômicos como forma de alcançar a eficácia empresarial, decorre do
processo de melhoria da produtividade e da eficiência na execução das atividades

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operacionais da empresa.
O GECON é um modelo gerencial que engloba o sistema de gestão e o sistema
de informação da empresa, incorporando o conceito de mensuração de resultados
baseado em atividades, semelhante ao conceito de custeio baseado em atividades -
ABC. Ele identifica no resultado econômico o melhor indicador da eficácia da empresa,
e neste aspecto procura estabelecer conceitualmente uma correta mensuração do
resultado, bem como do patrimônio da empresa, entendendo que o patrimônio líquido
deve representar o valor efetivo da empresa. A diferença entre os patrimônios líquidos
de dois períodos distintos, representando o valor real da empresa e incorporando a
expectativa do fluxo de benefícios futuros esperados, deve refletir o resultado
econômico global da empresa. (CAVENAGHI, 1996).
O objetivo do GECON é mensurar os resultados econômicos das atividades
empresariais. (CATELLI; GUERREIRO, 1993).
Para Vasconcelos (1994 apud CAVENAGHI, 1996), o modelo de Gestão
Econômica agrega noções gerenciais avançadas, que caracterizam a sua amplitude,
reconhecendo aspectos dos princípios de gestão estabelecidos pelas organizações,
tratando das posturas requeridas dos gestores, além das questões relacionadas às
fases do processo de gestão.
Cavenaghi (1996) ainda enfatiza a importância da informação consistente e
confiável como um recurso necessário às atividades desempenhadas pelos gestores,
para o entendimento da realidade empresarial e para a tomada de decisão.
As atividades desenvolvidas pela empresa assumem o caráter de eventos
econômicos, uma vez que se caracterizam como processos de transformação de
recursos em produtos e serviços. (GUERREIRO, 1982 apud CAVENAGUI, 1996a).
As modificações no valor patrimonial da empresa são um meio de aferição da
eficácia da empresa em direção a sua missão e garantia de sua continuidade.
(CAVENAGHI, 1996b).
A receita gerada pela área de produção com seus produtos e serviços deve ser
suficiente para repor os custos com o processo de transformação dos recursos e ainda
proporcionar um excedente denominado margem de contribuição.
O total da margem de contribuição deve ser capaz de cobrir todas as despesas
fixas da área e ainda proporcionar um resultado excedente, que é a contribuição da
área de produção, correspondente à participação efetiva da área no resultado
econômico global da empresa.

1.1 Premissas Fundamentais do GECON

O GECON se fundamenta em seis premissas:
1 - Medida da eficácia da empresa:
 Pressuposto da continuidade;

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  Otimização do LUCRO visando a eficácia organizacional;
 Atendimento da missão da empresa;
 Mensuração correta do lucro.
2 - Processo de geração de lucro:
 Conjunto de atividades da empresa;
 Atividades geram resultados (custos e receitas);
 Informação do resultado econômico;
 Identificação das atividades mais lucrativas.
3 - Responsabilidade pela geração de lucro;
 Gestores;
 Mensuração do desempenho dos gestores por resultados econômicos;
 Subdivide a empresa em áreas de responsabilidade, centros de resultados
e centros de custos.

RESULTADO GLOBAL

Área de Responsabilidade
AR1 AR2 ARn
(AR)

Centros de Resultados
(CR)
CR1 CR2 CRn

Centros de Custos
CC1 CC2 CCn (CC)
Ilustração 1 - Cadeia de Formação do Resultado Econômico
Fonte: CAVENAGHI, 1996, p. 46.

4 - Papel dos gestores:

 Responsáveis pela eficácia da empresa;
 Postura pro-ativa;
 Devem planejar, executar e controlar;

3
  Defender os interesses globais da empresa;
 Envolve planejamento estratégico;
 Informação como base para avaliação de desempenho.
5 - Informação para gestão;
 Recurso valioso;
 Tomada de decisão;
 Adequada às necessidades dos gestores;
 Reflete o valor econômico real dos recursos, produtos e serviços;
 Avaliação de desempenho x Custo de Oportunidade.
6 - Aspectos operacionais, financeiros e econômicos das atividades.
 Operacionais: qualidade, quantidade, prazo de transformação, consumo e
produção;
 Financeiros: prazos de pagamento e de recebimento;
 Econômicos: custos dos recursos e receitas dos produtos e serviços.

1.2 Principais Características do GECON

De acordo com Pereira e Baraúna (2003), o modelo GECON fundamenta-se em
bases conceituais sólidas, abrangendo não apenas conceitos contábeis, mas também
uma visão de gestão empresarial, contemplando desde o sistema de gestão, até a
concepção do sistema de informações.
Como características principais os autores destacam que esse modelo é voltado à
administração por resultados econômicos, que incorpora conceitos e definições
integrados com objetivo de conduzir a empresa à eficácia, que contempla o processo
de gestão e é suportado por um sistema de informação.
Pereira e Baraúna (2003) destacam também que o modelo GECON é estruturado
dentro de uma concepção holística, pois considera a empresa como um sistema
composto de partes que estão em constante interação e que compreende a integração
dos modelos:
 Modelo de Gestão;
 Modelo de Decisão;
 Modelo de Mensuração do Resultado;
 Modelo de Informação.

1.2.1 Modelo de Gestão

O sistema de gestão no modelo GECON, diz respeito ao processo de
planejamento, execução e controle operacional das atividades, estruturado a partir da

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missão da empresa, das suas crenças e valores, da sua filosofia administrativa e de um
processo de planejamento estratégico, que busca em última instância a excelência
empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. (CATELLI;
GUERREIRO, 1994 apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003).
Pereira e Baraúna (2003) comentam que esse modelo é um conjunto de princípios
que define a forma de gestão da empresa, formado pelas crenças e valores dos
acionistas e principais gestores, que orientam e impactam as atividades empresariais,
principalmente o processo de tomada de decisões. Estabelece os parâmetros e regras
básicas que norteiam a busca de objetivos e resultados, deixando explícitos os
princípios direcionadores e uniformizadores para o cumprimento da missão da empresa.
Segundo Catelli e Guerreiro (1993) a estrutura do Modelo de Gestão é composta
por:
1. Deve haver planejamento estratégico. A organização tem a necessidade de
saber quais os setores que contribuem mais ou menos para a lucratividade
global, permitindo uma análise e avaliação mais lógica dos pontos fortes e
fracos em termos de tecnologia, recursos etc.
2. Os planos devem ser estabelecidos a partir de uma seleção de alternativas
operacionais.
3. Deve haver planejamento operacional. Os gestores não devem se limitar
apenas à execução das atividades sob sua responsabilidade, mas também
planejá-las e controlá-las.
4. Deve haver controle das atividades. Avaliar se o desempenho está ocorrendo
conforme o previsto e implementar ações corretivas quando isto não ocorrer.
5. O planejamento deve contemplar o curto e o longo prazo.
6. Os desempenhos devem objetivar tanto a eficácia quanto a eficiência. Para
garantir a continuidade, a organização deve ser eficaz para atingir os seus
objetivos, e como os recursos são escassos, devem ser utilizados de forma
eficiente.
7. Deve haver revisões e ajustes dos planos, sempre que ocorrem mudanças
nas variáveis do ambiente externo e interno que os invalidem.
8. Deve haver preocupação com a identificação e avaliação dos impactos das
variáveis internas e das variáveis ambientais.
9. A gestão deve ser voltada principalmente para a rentabilidade,
compreendendo a contribuição dos produtos e das áreas organizacionais.
10. O controle deve ser executado a nível das áreas operacionais, a nível da
administração, das áreas operacionais e a nível da organização como um
todo.
11. Devem ser atribuídos às áreas custos e receitas, os quais elas tenham efetivo
controle.
12. Nas definições de funções devem ser considerados os aspectos de
responsabilidade e autoridade de forma a facilitar a atuação dos gestores e
eliminar “áreas cinzentas”.
13. A gestão deve contemplar os aspectos operacionais, financeiros e

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 econômicos dos eventos. A ineficiência e a ineficácia operacional e financeira
impactam negativamente o desenvolvimento econômico. O aspecto
operacional diz respeito à qualidade, quantidade e cumprimento de prazo. Por
outro lado aos "inputs" da atividade operacional podem ser associados valores
econômicos, o que caracteriza o aspecto econômico da operação. As
operações têm prazos de recebimento e de pagamento dos valores
envolvidos, o que caracteriza o aspecto financeiro da operação.
14. Os resultados devem evidenciar, separadamente, as contribuições da gestão
operacional e financeira de cada área.
15. Os sistemas de informação gerenciais devem ser formais, e devem possibilitar
a interface com os sistemas operacionais objetivando a integração.
16. O sistema de informação deve ser estruturado sob o conceito de banco de
dados.
17. As informações deve atender aos conceitos e ao modelo de decisão dos
usuários.
18. A mensuração das transações deve ser efetuada com a utilização de
conceitos econômicos. A mensuração dos eventos no processo de apuração
do resultado líquido deve ser efetuada em base de valor de mercado, no
sentido de se constatar se o resultado obtido assegura a reposição dos ativos
consumidos. A utilização dos centros de custos e os relatórios de
desempenho transmitem aos gestores uma ideia de que eles são
responsáveis somente pelos gastos, ou seja, discute-se apenas o que foi
gasto e não o que foi produzido de receita e retorno.
19. Aos recursos, produtos e serviços das diversas atividades devem ser
atribuídas, respectivamente, custos e receitas com base a valor de mercado.

1.2.2 Modelo de Decisão

Decisão é a ação resultante da escolha de uma alternativa, objetivando sanar
determinado problema. A partir desta definição, verifica-se que para se tomar a melhor
decisão (escolha da melhor alternativa), deve existir um modelo de decisão que oriente
o tomador de decisões a optar pela alternativa correta. Assim, o Modelo de Decisão é a
estruturação formal do processo decisório, considerando o processo de gestão e os
eventos e transações realizadas numa empresa. (PEREIRA; BARAÚNA, 2003).
Para Guerreiro (1989 apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003) a grande dificuldade na
maior parte das situações diz respeito à incerteza em relação ao futuro, mas esta
incerteza tende a diminuir, se utilizados modelos consistentes de decisão (técnicas
probabilísticas que determinam a frequência das ocorrências) que levem o gestor à
melhor escolha.
Guerreiro (1989 apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003) estabelece as seguintes
diretrizes básicas para o modelo de decisão:
 O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com a missão da sua
área de responsabilidade, e esta, harmonizada com a missão da empresa;

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  O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com o modelo de
gestão econômica da empresa;
 A função objetiva do modelo de decisão do gestor corresponde à otimização do
resultado econômico das operações.
 O modelo de decisão não deve ser caracterizado apenas em base a uma
metodologia descritiva, tendo em vista que os gestores não utilizam
necessariamente os melhores modelos, e que por outro lado esses modelos
estão condicionados à informação disponível no momento;
 Deve ser utilizada uma metodologia normativa explorando o comportamento da
empresa ao invés de estudar detidamente os processos mentais dos
administradores;
 O modelo de decisão deve ser caracterizado considerando o aspecto da
motivação do gestor que o impulsiona à eficácia da organização.
Pereira e Baraúna (2003) observam que há ligação entre as diretrizes básicas
para o modelo de decisão com o modelo de gestão, por exemplo:
 A missão das áreas deve estar em harmonia com a missão da empresa,
portanto toda decisão de um gestor, de uma área específica, deve ser tomada
visando o cumprimento desta missão;
 A função deve demonstrar a contribuição de cada área ao resultado global da
empresa, enfatizando as contribuições operacional e financeira;
 O conceito de otimização do resultado econômico global estabelece que a
decisão a ser tomada deve visar o benefício do sistema empresa e não o
benefício específico de uma área, pois caso isso ocorra, o resultado global será
prejudicado;
 O modelo de decisão deve contemplar todas as fases do processo de gestão,
ou seja, planejamento, execução e controle.
Segundo Catelli e Guerreiro (1994 apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003) o GECON
estabelece uma sequência de etapas fundamentais do modelo de decisão, aplicados a
qualquer natureza de evento, que se inicia pelo planejamento estratégico, passa pelas
fases de pré-planejamento (simulações), planejamento e programação do planejamento
operacional, pela fase de execução e finalmente pela fase de controle gerencial.
Com base nisso, Pereira e Baraúna (2003) conclui que o modelo de decisão do
GECON estabelece uma sequência de etapas fundamentais que devem ser seguidas,
seja qual for a natureza do evento, permitindo a sua aplicação em quaisquer atividades
ou áreas de responsabilidade.

1.2.3 Modelo de Mensuração do Resultado

O Modelo de Mensuração é relativo ao processo de mensuração física, monetária
e de acumulação de resultados dos eventos e transações sobre os quais os gestores
tomam suas decisões. Esse modelo deve conter conceitos que fundamentem o correto
resultado econômico, decorrente da transformação dos recursos e ter como premissa
que o lucro é a melhor medida de eficácia e que o resultado deve ser apurado

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corretamente. (PEREIRA; BARAÚNA, 2003)
Como o lucro pode ser um incremento do patrimônio líquido entre dois períodos,
uma forma de medi-lo é a avaliação do ativo. Para avaliar os ativos e os passivos que
incorporam o modelo de mensuração devem ser aplicados os procedimentos:
 Avaliar os ativos pelo potencial de benefício futuro que geram para a empresa,
ou seja, potencial de ganho que o ativo resulta para o negócio em uma
determinada data, validado pelo mercado.
 O fluxo dos benefícios futuros descontados (dos ativos imobilizados) representa
a movimentação das entradas, decorrentes das receitas, em confronto com as
saídas decorrentes dos custos necessários para produzi-los. Para os demais
ativos, o valor presente representa o valor na condição de pagamento à vista.
Exemplos: os estoques serão avaliados pelo preço corrente de reposição à
vista; as duplicatas a receber e as aplicações financeiras serão mensuradas
pelo valor presente e os passivos também serão mensurados pelo seu valor
presente.
 Determinação da taxa a ser considerada ao trazer a valor presente. Os ativos
devem pagar um custo de captação (custo de oportunidade) por representarem
um investimento, portanto serão descontados a uma taxa de captação de
mercado. Os passivos representam uma fonte de recursos que possibilitam a
disponibilização de recursos a serem aplicados (receita de oportunidade),
portanto devem ser descontados a uma taxa de aplicação de mercado.
 Na escolha das taxas a serem utilizadas no desconto do fluxo do benefício
futuro dos ativos imobilizados, as receitas futuras devem ser descontada a taxa
de captação de mercado e as despesas futuras devem ser descontadas a uma
taxa de aplicação de mercado.
 A variação do poder de compra da moeda deve ser considerada, para não
distorcer a comparação de eventos ocorridos ou planejados em diferentes
períodos. O modelo de mensuração utiliza o conceito de variação específica,
nos preços dos recursos que são utilizados pela empresa.
 A depreciação dos ativos imobilizados representa a perda do potencial na
geração de serviços, esta perda será a diferença entre o valor dos serviços no
início e no final de um período.
Conhecidos os procedimentos para avaliação (mensuração) dos ativos e passivos,
é preciso conhecer qual a contribuição de cada atividade no resultado global da
empresa:
 Definir como serão medidos as receitas e os custos/despesas decorrentes da
operacionalização de uma atividade.
 Utilizar conceitos de preço de transferência, custo de oportunidade e avaliação
pelo preço de mercado para se chegar ao resultado por atividade.
 Reconhecimento das receitas não geradas apenas pelas vendas. A receita é
reconhecida quando ocorre um acréscimo no valor dos bens. Portanto, todas as
atividades geram receitas, que serão mensuradas pelo valor de mercado na
condição de pagamento à vista.

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 Os custos e despesas realizados para gerar as receitas serão mensurados
pelos valores praticados na condição de pagamento à vista.
 O preço de transferência é utilizado para demonstrar a receita que uma
atividade tem por ter gerado produtos a outra, ou o custo de uma atividade, por
receber produtos de outra. Horngren e Foster (1991 apud PEREIRA;
BARAÚNA, 2003), definem preço de transferência, como sendo: "...o preço que
um segmento (sub-unidade, departamento, divisão e outros) de uma
organização, troca por um produto ou serviço fornecido por outro segmento
pertencente a mesma organização".
 Para o valor do preço de transferência no modelo de mensuração do GECON,
utiliza-se o preço de mercado à vista (segrega o aspecto financeiro), pois o
preço de mercado representa tanto a receita de oportunidade para quem
produz ou presta um serviço, como também, um custo de oportunidade para
quem recebe os produtos ou serviços, ou seja, mede a receita e o custo de
oportunidade, respectivamente, para quem produz ou presta o serviço, bem
como para quem recebe estes produtos ou serviços.
 Utilizar o conceito de custeio variável, com a finalidade de medir a margem de
contribuição das atividades, na margem global da empresa. Os custos fixos são
custos estruturais de períodos, são identificados diretamente nas atividades que
os controlam, ou seja, não é realizada nenhuma forma de rateio, para não
distorcer o resultado da atividade.
Um aspecto que deve ser ressaltado é que a correta mensuração do resultado
pressupõe a identificação e associação direta e objetiva dos benefícios e custos
com os eventos/atividades. É facilmente comprovado que o rateio de custos
estruturais aos eventos/atividades, preconizado por algumas técnicas de
custeio, distorce significativamente o custo e o resultado das atividades.
(CATELLI; GUERREIRO, 1994 apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003).

Receitas Operacionais
[ - ] Custos/despesas variáveis
[ = ] Margem de contribuição operacional
Receitas Financeiras
[ - ] Custos financeiros
[ = ] Margem de contribuição financeira
[ - ] Custos/depesas fixas
[ = ] RESULTADO ECONÔMICO

Ilustração 2 - Apuração do Resultado Econômico

Fonte: Adaptado de ALMEIDA, Lauro Brito de, apud
PARISI; NOBRE. CATELLI, Armando (Coord.), 1999,
p. 123.

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1.2.4 Modelo de Informação
O Modelo de Informação considera a geração, acumulação e utilização de
informações gerenciais, que suportam o processo decisório, visto que essas são
facilitadoras e indutoras das ações dos gestores para otimizar resultados. Ele
contempla aspectos relativos à qualidade das informações (tais como confiabilidade,
correção, oportunidade, utilidade etc.) e a lógica do processo decisório (que faz a
comparação de alternativas simuladas e resultados planejados versus realizados,
objetivando avaliar resultados e desempenhos). (PEREIRA; BARAÚNA, 2003)
Ainda segundo os autores, o modelo de informação expõe as características das
informações a serem processadas e apresentadas pelo sistema de informação. Assim,
ele é influenciado pelos modelos de gestão, de decisão e de mensuração, mas a partir
do funcionamento do sistema de informação, os papéis são invertidos, ou seja, a
informação é que influencia a tomada de decisão.
Esse modelo reúne características informacionais essenciais para a construção de
um sistema eficaz de informação, com a diferença de que no sistema de informação do
GECON, há as diretrizes apresentadas anteriormente, nos modelos de gestão, decisão
e mensuração.
Guerreiro (1989, apud PEREIRA; BARAÚNA, 2003) propõe as características das
informações que compõem o modelo de informação do GECON e que devem estar
presentes no modelo de informação de qualquer organização, que sinteticamente são:
 Adequada à Decisão. A informação deve atender às necessidades, requeridas
pelo modelo de decisão;
 Valor Econômico. A informação deve reduzir as incertezas no processo de
tomada de decisão.
 Oportunidade. A informação deve ser oportuna no momento da decisão.
 Precisão. Abordar a informação como instrumento de medida do objeto,
baseado nos critérios e regras definidos no modelo de mensuração.
 Relevância. A informação deve ser significativa para auxiliar na tomada de
decisão.
 Objetividade. A informação deve refletir a verdade sobre o que realmente
aconteceu, sem influência ou interpretação parcial.
 Relatividade. A informação sobre um dado deve possuir relação (comparação)
com outros dados de mesma natureza ou de natureza afins.
 Exceção. Quando a informação comunica as ocorrências que não estavam pré-
estabelecidas.
 Entendimento. A informação deve ser clara e facilmente compreendida.
 Acionabilidade. A informação deve ser dirigida aos gestores que efetivamente
influenciam a ação ou possuem o poder de decisão.
 Motivação. Quando a informação motiva os tomadores de decisão a
otimizarem o resultado global.
 Confiabilidade. O sistema de informação deve funcionar quando requisitado.
 Adequada à Organização. A informação deve adequar-se ao nível hierárquico

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 do requisitante, nos aspectos de periodicidade, de detalhamento (analítico ou
sintético) etc.
 Segmentação. A informação deve ser elaborada e apresentada para os
segmentos que compõem a empresa, e que necessitam de tipos de
informações para medir o seu desempenho. Estas informações segmentadas
podem ser por centro de resultado, área de responsabilidade, atividades,
produtos, etc.
 Consistência e Integração. Referindo-se a informação segmentada, ao ser
consolidada, deve representar fielmente o somatório de um segmento
imediatamente superior, ou seja, a informação sintética deve ser a integração
das informações analíticas.
 Uniformidade de Critérios. A informação que relatará o resultado ocorrido de
um evento ou atividade deverá considerar os mesmos critérios utilizados na
fase do planejamento desse resultado.
 Indicar Causas. A informação deve indicar as causas das variações entre o
resultado planejado e o ocorrido.
 Volume. Quando a quantidade de informação deve indicar as causas das
variações entre o resultado planejado e o ocorrido.
 Seletividade. As informações devem ser previamente selecionadas, visando
atender às necessidades específicas dos gestores, ou seja, cada usuário
deverá ter acesso facilmente às informações específicas do seu interesse, sem
pesquisar grande número de outras informações.
 Generalidade. As informações contidas no sistema de informação devem
atender a um grande número de usuários, sem que seja necessária nenhuma
modificação fundamental no sistema.
 Flexibilidade. No que se refere as novas necessidades de informação que são
atendidas pelo sistema.
 Tempos de Resposta. As informações solicitadas devem ser atendidas
rapidamente.
Modelo de Tomada de
Decisão Decisão

Modelo de
Mensuração

Informação

Modelo de
Informação

Ilustração 3 - Interação entre os Modelos de Decisão, Mensuração e Informação

Fonte: GUERREIRO, 1989 apud CAVENAGHI, 1996.

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 Com a interação demonstrada na figura anterior, tem-se a base referencial para a
apuração do resultado econômico e pode-se utilizá-lo como medida de desempenho
para todos os eventos econômicos da área de produção.
O Modelo de Gestão Econômica é capaz de suprir todas as necessidades
informativas da empresa e, especificamente, da área de produção, além de constituir-se
em um importante instrumento para o processo de tomada de decisão, por se mostrar
ajustado ao ambiente competitivo enfrentado pelas empresas industriais.

2 UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO - UEP

Este método teve origem na II Guerra Mundial, período no qual um engenheiro
francês, de nome Georges Perrin, dedicou-se ao estudo de uma unidade única para
medir produções diversificadas, que chamou de GP, suas iniciais. George Perrin veio a
falecer em 1952 e sua viúva, Suzanne, procedeu a reunião de todos os estudos e
manuscritos deixados pelo marido, para mais tarde, em 1960, convidar o engenheiro
italiano Franz Allora a colaborar na edição e publicação de um livro sobre o método
G.P., que ocorreu em 1963, contando com um lisongeiro prefácio de François Peugeot,
grande industrial automobilístico (ALLORA, 1992).
No método da UEP, o principal produto de uma indústria é seu trabalho, o qual
se materializa pela fabricação de produtos acabados, a partir de matérias-primas e de
outros insumos. Ele é caracterizado pela busca de uma maior agilidade e flexibilização
do processo de gerenciamento e controle de todas as atividades desenvolvidas por
uma unidade industrial. Esse novo processo procura integrar sob uma mesma
linguagem as principais atividades da produção, sem perder de vista a confiabilidade e
a precisão das informações geradas.
Para Antunes Júnior e Kliemann Neto (1988), o método da UEP tem como
alicerce a idéia da utilização harmônica dos aspectos técnicos próprios da área
produtiva e dos valores das despesas que são obtidos da contabilidade. Dito de outra
forma, o método admite que o problema da determinação dos custos não é passível de
ser resolvido satisfatoriamente utilizando-se somente a contabilidade, mas sim se
combinando os aspectos técnicos e contábeis de forma conveniente.
Conforme mostra Kliemann Neto (1991), a UEP serve de base tanto para a
implementação de sistemas de custo precisos e eficazes quanto para a realização das
atividades de planejamento e programação da produção e controle de eficiência, o que
facilita e simplifica a gestão de processos de produção complexos.
Allora (1992) ratifica esta posição, argumentando que a introdução da UEP numa
empresa muda a visualização dos conceitos usuais de produção, eficiência,
produtividade, etc., sendo a empresa tratada e controlada como se produzisse um único
produto, UEP, acarretando uma grande simplificação de todos os controles.
A questão que o método tenta responder, então, é a seguinte: Como calcular os
custos e comparar as diversas produções ao longo do tempo, no caso de empresas

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multiprodutoras? Uma das soluções seria utilizar sistemas de controle mais complexos,
a outra, proposta pelo método, é partir da noção abstrata de esforço de produção e
verificar a possibilidade de se obter, para produções diversificadas, uma única unidade
de medida.
É necessário, portanto, unificar a produção. Isto implica transformar uma
indústria genérica, que produza um número qualquer de produtos diferentes, numa
fábrica ideal equivalente à fábrica genérica real, e que produza um só artigo, também
equivalente, o qual consumirá a totalidade dos esforços de produção despendidos na
fábrica real.
O custo dos produtos se dará pelo simples conhecimento das despesas totais
incorridas para a fabricação de todos os produtos e pela determinação da produção
total da fábrica nesta unidade de produção única (XAVIER, 1988).
Portanto, produtos diferentes e que não são aparentemente comparáveis e
adicionáveis entre si, poderão sê-lo através da noção de esforço de produção, cujo total
pode, então, ser concebido como a soma dos esforços de produção absorvidos por
cada um dos produtos. Estes esforços de produção estão diretamente associados aos
elementos geradores dos mesmos, denominados postos operativos, que representam
uma ou mais operações de trabalho, definidas, em seus mínimos detalhes, com a
máxima clareza possível, para que possam manter os esforços de produção o mais
constantes possível ao longo do tempo, por unidade de capacidade (geralmente utiliza-
se o tempo como medida de capacidade).
Os postos operativos representam, na prática, as unidades básicas de produção.
Eles transferem aos diversos produtos os esforços de produção necessários.
Denomina-se potencial produtivo os esforços de produção disponíveis, por
unidade de capacidade, num dado posto operativo. As operações, que constituem os
diversos postos operativos da empresa, poderão, então, ser unificadas a partir da
noção de potencial produtivo. Para encontrar-se essa medida absoluta e quantitativa, a
solução não é a mensuração direta dos valores absolutos dos esforços de produção
dos produtos, nem dos valores absolutos dos potenciais produtivos dos diversos postos
operativos. O que se deve constatar é que existe uma relação entre esses potenciais
produtivos.
Estando as condições claramente definidas, existirá uma relação entre os
potenciais produtivos que permanecerá constante ao longo do tempo, isto é, todos os
postos operativos serão homogeneamente afetados pelas variações conjunturais.
Assim, a empresa passa a ser encarada não mais pelos valores absolutos dos diversos
componentes de custo que ela utiliza, mas sim pelas relações estabelecidas entre eles.
Dessa maneira, a relação entre potenciais produtivos passa a independer das
variações dos diversos componentes de custo correspondentes aos diversos esforços
de produção utilizados para a fabricação dos produtos: salários, despesas de
manutenção, eletricidade, materiais indiretos, etc. E para o caso de países como o
Brasil, de economias turbulentas, esta é uma condição da maior relevância.

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 Enfim, a unidade escolhida para representar os esforços despendidos para
converter as matérias-primas em produtos acabados será denominada de unidade de
esforço de produção (UEP), e será o real denominador comum de todas as atividades
desenvolvidas pela empresa. A definição dessa unidade proporcionou o
desenvolvimento do método da UEP.

2.1 Princípios Fundamentais

O método da UEP se embasa em 3 princípios fundamentais, a saber:
a) Princípio do Valor Agregado - é o princípio mais geral do método da UEP;
diz que o produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as matérias-primas
e se reflete no valor que ela agrega a essas matérias-primas durante o processo de
produção.
De acordo com esse princípio, pelo método da UEP, encaram-se as matérias-
primas como meros "objetos de trabalho". A unificação e o controle de produção será
feito em função do esforço despendido pelos diversos postos operativos para a
transformação das matérias-primas em produtos acabados.
b) Princípio das Relações Constantes - esse princípio afirma que a relação
entre potenciais produtivos de dois postos operativos se mantém constante em tempo,
mesmo em face das variações da conjuntura econômica.
Um posto operativo rigorosamente definido possui um certo potencial produtivo,
o qual não variará no tempo se as características do posto operativo permanecerem as
mesmas, dado que o potencial produtivo representa a capacidade do posto operativo
efetuar trabalho, e esta não é efetuada por variações da conjuntura econômica. Como a
mensuração dos potenciais produtivos é muito difícil, o método da UEP utiliza-se da
relação entre eles.
c) Princípio das Estratificações - esse princípio prega que, para o cálculo dos
potenciais produtivos dos postos operativos, apenas devem ser considerados os itens
de custo que proporcionam algum grau de diferenciação entre esses potenciais
produtivos.
Dessa forma, o princípio das estratificações orienta a operacionalização do
princípio das relações constantes, alocando aos diversos postos operativos, por
unidade de capacidade, os valores dos itens de custo que possibilitarão a compreensão
das diferenças entre os esforços de produção transferidos por eles aos produtos.

2.2 Roteiro Geral do Método de Implantação da UEP

A implantação do método da UEP segue, resumidamente, o seguinte roteiro
geral (ALLORA, 1992, ANTUNES JÚNIOR; KLIEMANN NETO, 1988, KLIEMANN
NETO, 1991):

14
  DIVISÃO DA EMPRESA EM POSTOS OPERATIVOS (PO):
O posto operativo é o elemento operacional básico do método da UEP e,
portanto, deverá ser definido com a maior clareza possível. Deve-se levar em
consideração a necessidade de haver uma relativa semelhança na estrutura de custos
das operações elementares que constituem um determinado posto operativo, o que fará
com que o custo médio dessas operações elementares seja aproximadamente igual ao
custo unitário de cada uma delas. Neste sentido, Antunes Júnior e Kliemann Neto
(1988) colocam como uma observação importante o fato de que, tanto pode ocorrer de
um posto operativo ser constituído de várias máquinas, como pode uma única máquina
constituir-se em mais de um posto operativo.
Os postos operativos devem ser estabelecidos tendo por base a análise da
estrutura produtiva da fábrica e, paralelamente, levando em conta a relação entre a
precisão que se deseja obter nos resultados da UEP/unidade de capacidade de cada
posto e os custos incorridos para que seja possível alcançar esta precisão. Esta relação
determinará tanto o nível de agregação das diversas contas quanto aquelas que serão
efetivamente alocáveis aos POs.
 CÁLCULO DOS FOTO-ÍNDICES DOS POSTOS OPERATIVOS (FIPO):
Inicialmente, deve ser definida uma unidade de capacidade, a qual servirá de
referencial para o cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos. O critério de
definição da unidade de capacidade (atividade) depende da situação física da atividade,
ou seja, a unidade deve representar o fenômeno. Exemplos: tempo, tempo/peso,
tempo/volume, tempo/área, etc. Normalmente, utiliza-se a hora como unidade de
capacidade.
A seguir, deve-se alocar, a cada um dos postos operativos, os principais custos
de transformação que ele emprega durante uma hora de funcionamento.
O critério para se determinar os itens de custo relevantes é o poder de
diferenciação desses itens em relação aos diversos postos operativos. Os principais
custos de transformação considerados são (ANTUNES JÚNIOR; KLIEMANN NETO,
1988):
 a mão-de-obra direta;
 a mão-de-obra indireta;
 os encargos e benefícios sociais;
 as depreciações técnicas;
 os materiais indiretos de consumo específico e geral;
 a manutenção;
 as utilidades.
O somatório de todos os custos de transformação absorvidos por um posto
operativo durante uma hora de funcionamento resultará no FIPO, que pode ser

15
considerado como uma fotografia representativa dos potenciais de produção dos postos
operativos (na moeda utilizada).
 DEFINIÇÃO DOS ROTEIROS DE PRODUÇÃO DOS DIVERSOS
PRODUTOS:
Corresponde ao detalhamento das operações necessárias, especificando-se:
a) Os postos operativos envolvidos, com os respectivos tempos-padrão (gama de
operações) ou outra unidade de capacidade utilizada, que os produtos necessitam para
a sua fabricação.
b) A "seqüência de atendimento" dos diversos produtos pelos vários postos operativos,
isto é, seus roteiros de produção.
 DEFINIÇÃO DE UM PRODUTO-BASE:
O produto-base deve ser escolhido de forma a ser o mais representativo possível
da estrutura de produção da empresa. Pode ser escolhido aquele artigo que passa pelo
maior número de postos operativos, ou então, o que é mais razoável, aquele produto
que passa pelos postos operativos mais significativos, dependendo da diversidade e/ou
da variedade de produtos. Antunes Júnior e Kliemann Neto (1988) apontam que o
produto-base pode ser real, fictício ou uma combinação conveniente de produtos
existentes na empresa.
A boa definição do produto-base é importante para o método da UEP, pois é ele
que servirá de referencial para os esforços de produção despendidos pelos vários
postos operativos, redistribuindo e amortecendo as variações monetárias ocorridas nos
itens de custo.
 CÁLCULO DO FOTO-CUSTO DO PRODUTO-BASE:
Conhecendo-se o roteiro de produção do produto-base, com seus respectivos
tempos-padrão, e de posse dos potenciais produtivos de todos os postos operativos da
empresa, pode-se calcular o custo de transformação necessário para a fabricação de
uma unidade do produto-base.
Então, define-se a unidade de esforço de produção (UEP) como sendo "o esforço
de produção necessário para a produção de uma unidade (ou um múltiplo) do produto-
base".
 CÁLCULO DOS POTENCIAIS PRODUTIVOS DOS POSTOS OPERATIVOS:
Após a determinação do foto-custo do produto-base, é feito o cálculo dos
potenciais dos postos operativos pela simples relativização dos foto-índices do produto-
base, isto é, dividindo-se os foto-índices dos postos operativos pelo valor da UEP.
 CÁLCULO DO VALOR DOS PRODUTOS EM UEP:
Finalmente, o valor em UEP de um determinado produto é calculado através de
um somatório que compreende a multiplicação da UEP/h dos postos operativos pelos
respectivos tempos-padrão em que o produto considerado deverá ser trabalhado

16
nesses postos. Para tanto, é indispensável o conhecimento prévio dos tempos de
processamento dos produtos em cada um dos postos operativos (roteiros).

Roteiro Geral Implantação Método das UEP’s:

Análise da Definição dos Postos Custo/Precisão

Estrutura Produtiva Operativos
Definição dos Parâmetros
Unidades de Capacidade Definição do Produto-
(UC) Base

Definição dos Itens de Custo para Gama de Tempos do

os Postos Operativos Produto-Base
Coleta de Dados

Cálculo dos Foto-Índices dos

Postos Operativos
Cálculo do Foto-Custo
do Produto-Base
Definição das UEPs/UC dos Postos
Operativos
Gama de Tempos dos
Produtos
Cálculo das UEPs de Cada Produto
Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito
Informações necessárias à implantação do método das UEPs

Além disso, para o efetivo sucesso da implantação do método, alguns cuidados

adicionais devem ser tomados:
 Boa identificação dos postos operativos;
 Análise correta dos itens de custo;
 Busca conveniente de dados extra-contábeis necessários;
 Definição clara das informações que a contabilidade deve fornecer;
 Definição clara e precisa do produto-base;
 Ajuste permanente das gamas de operação (roteiros) à realidade;
 Existência na empresa de profissionais capacitados a operacionalizar e,
especialmente, desenvolver o método para o planejamento e controle da
produção;
 Facilidade de ajuste do método, no caso de modificações na estrutura
produtiva da empresa;
 Definição realista das bases de rateio utilizadas para os itens de custo
indiretos;
 Explicitação clara dos memoriais de cálculo, hipóteses simplificativas;
 Ressalva dos cálculos baseados em dados não muito confiáveis, para
futuras melhorias.

17
Custos Operacionais ou Produtivos: UEP
A UEP apresenta uma vantagem considerável em relação ao ABC que é a
facilidade de manutenção do método, o que permite o maior detalhamento sem
incrementos de custos de obtenção das informações.
Nos processos operacionais ou produtivos, admite-se o uso do ABC, desde que
se tenha tecnologia de captura de dados, como leitores óticos, para minimizar o custo
de apontamento de dados no sistema.

2.3 Aplicações do Método da UEP

Além do custeio da produção, o método possibilita outras aplicações na gestão
industrial, a saber (XAVIER, 1988):
 Medição da produção;
 Medição de desempenho;
 Verificação da eficácia de horas-extras;
 Análise da viabilidade de aquisição de novos equipamentos;
 Análise para distribuição de prêmios de produtividade;
 Definição de preços de venda dos produtos;
 Programação e escolha do "mix" ótimo de produção;
 Comparação dos processos alternativos para a fabricação dos produtos;
 Definição das capacidades de produção.
Frente às necessidades da empresa moderna, o método da UEP apresenta
como vantagens:
 Simplicidade na utilização;
 Estabelecimento de medidas físicas;
 Linguagem comum a toda empresa;
E como desvantagens:
 Dificuldade no Tratamento das Perdas;
 Deficiência na Análise das Despesas de Estrutura;

2.4 Exemplo Geral do Método das UEP’s

Parte física e constante:
1 - Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO).
Postos O perativos ($/Hora)
Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4
MOD 5 10 5 3
MOIND 4 3 10 10
DEPREC. 10 20 - 7
EN. ELET. 5 15 2 5
MANUT. 8 10 3 5
UTILIDADES 8 2 10 20
FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h

18
2 - Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão.
Tempos-Padrão (horas)
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4
1 0,10 0,10 ------- 0,20
2 0,10 0,05 0,10 ------
3 0,15 ------ 0,30 0,30
4 0,05 0,05 0,05 0,07

3 - Definição do produto-base: PRODUTO 4.

4 - Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos).
Custo-Padrão de Produção
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total
1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00
2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00
3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00
4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00

1 UEP = 10,00
5 - Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs.
P .O . F IP O F IP O e m U E P s/h
P .O 1 4 0 /h 4 U E P s/h
P .O 2 6 0 /h 6 U E P s/h
P .O 3 3 0 /h 3 U E P s/h
P .O 4 5 0 /h 5 U E P s/h
6 - Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos.
Produto Custo Valor em UEPs
1 20 2 UEPs
2 10 1 UEPs
3 30 3 UEPs
4 10 1 UEPs
Parte monetária e variável:
1 - Cálculo de produção total do período, em UEPs.
Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs
1 2 100 Un. 200 UEPs
2 1 200 Un. 200 UEPs
3 3 300 Un 900 UEPs
4 1 200 Un. 200 UEPs
19
Total 800 Un. 1.500 UEPs
 2 - Somatório dos custos de transformação do período: Custos de Transformação
= $ 30.000,00.
3 - Determinação do valor monetário da UEP no período:
UEP ($) = $ 30.000,00/1.500 UEPs = $ 20,00/UEP
4 - Cálculo do custo dos produtos no período.
Produto Valor em UEPs Custo Unitário
1 2 $ 40,00
2 1 $ 20,00
3 3 $ 60,00
4 1 $ 20,00

3 THEORY OF CONSTRAINTS - TEORIA DAS RESTRIÇÕES - TOC

Guerreiro (1995) descreve a teoria das restrições (TOC-Theory of Constraints)
como um conjunto de princípios, conceitos e procedimentos de gestão industrial
desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu M. Gotdratt na segunda metade dos anos
80, nos Estados Unidos. Ela engloba os pensamentos da tecnologia da produção
otimizada (OPT - Optimized Production Technology) desenvolvida por Goldratt no início
dos anos 70 em Israel. Goldratt percebeu que cada descoberta de um problema e
sua respectiva solução estavam embasada em princípios específicos lógicos, mas
ignorado pelo pensamento tradicional de encarar os problemas de urna empresa.
Em paralelo a evolução do software, Goldratt foi formalizando uma série de
princípios, que acabaram construindo o pensamento OPT, ou seja, a tecnologia da
produção otimizada.
A teoria das restrições pode ser entendida como uma ampliação do pensamento
da tecnologia da produção otimizada. Ela rompe as barreiras do sistema produtivo e
generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando
o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas, etc..) a que a
empresa está submetida. Na OPT, a palavra chave é "gargalo", que demonstra o
enfoque dos seus princípios e procedimentos ao chão de fábrica. Na TOC, a palavra
chave passa a ser "restrição", definida como qualquer coisa que limite o alcance do
objetivo da empresa.
O mesmo autor cita que nessa teoria está consubstanciado um conjunto de
princípios de otimização da produção, um modelo de decisão fundamentado na noção
de resultado econômico e um conjunto de medidas em substituição ao sistema
tradicional de contabilidade de custos.
A idéia básica da TOC é encontrar as restrições que limitam o ganho da empresa
e gerenciar eficazmente a utilização dessas restrições, garantindo a maximização do
lucro frente às condições atuais da empresa. O combate às restrições guia o processo

20
de melhoramento contínuo da empresa, aumentando sempre o ganho da mesma
(BORNIA, 2009).
Conforme Guerreiro (1995) a ênfase fundamental das idéias do autor é
denominado por ele como o alcance da meta da organização, ou seja, ganhar mais
dinheiro através de uma adequada gestão da produção. O ponto focal dessa teoria é
que toda empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais
restrição (algo que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco
de uma corrente, ou alguma coisa que a empresa não tem o suficiente), pois se isso
não ocorresse, a empresa teria lucro infinito.
Existem dois tipos de restrições:
 Recurso: engloba mercado, fornecedor, máquinas, materiais, pedido, projeto
e pessoas;
 Política: formada por normas, procedimentos e práticas usuais do passado.
Goldratt propõe em sua teoria, algumas medidas globais de medição de
desempenho, estabelece uma série de princípios para a otimização da produção, define
conceitos e procedimentos para a sincronização da produção no contexto das
restrições, e formula um modelo de tomada de decisão, no sentido de minimizar o
impacto das restrições existentes e otimizar o desempenho da produção, para que a
empresa atinja sua meta. (GUERREIRO, 1995).

3.1 Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

A TOC condena o uso de medidas físicas para avaliação do desempenho,
insistindo na utilização de medidas “financeiras”.
A meta corresponde ao propósito global da organização – a empresa com
finalidade lucrativa deve ser visualizada como uma máquina de fazer dinheiro e sua
meta definida pragmaticamente como “ganhar dinheiro”, tanto no presente como no
futuro. (GOLDRATT apud GUERREIRO, 1995).
A TOC, a partir da proposição do estabelecimento da meta, define parâmetros,
dois medidores e uma situação necessária, que auxiliam a medição do grau de alcance
da mesma:
 Lucro Líquido => Ganho-Despesa Operacional
 Retorno sobre o Investimento => Lucro Líquido/Inventário
 Fluxo de Caixa
Ganho: índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas ganho
correspondente ao preço de venda menos o montante de valores pagos a fornecedores
pelos itens relacionados como os produtos vendidos, não importando quando foram
comprados.
O ganho somente é reconhecido quando a empresa vende os seus produtos e não

21
quando ela produz.
Inventário: todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que ela
pretende vender.
Abrange o conceito clássico de inventário (estoque de matérias-primas, produtos
em processo e produtos acabados) e ainda demais ativos tais como máquinas e
construções.
Despesa Operacional: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o
Inventário em Ganho.
Abrange gastos existentes no processo de transformação, como a mão-de-obra,
energia elétrica e outros recursos. Incorpora valores como a depreciação de máquinas.
Com essas três medidas (G, I e DO) conseguimos saber o impacto de uma
decisão nos resultados finais da empresa. O ideal é uma decisão que aumente o G e
diminua I e DO. Porém, qualquer decisão que impacte positivamente o RSI (Resultado
Sobre Investimento) é uma decisão que nos leva na direção da meta do sistema. O juiz
final, quem decide se é ou não é uma boa decisão, é o RSI (GIUNTINI, 2002).

3.2 Modelo de Decisão da Teoria das Restrições

A partir da premissa de que a empresa opera sempre com uma ou mais restrição,
Goldratt formulou um modelo de tomada de decisão, no sentido de minimizar o impacto
das restrições existentes e otimizar o desempenho da produção.
Os passos do processo decisório:
1. Identificar a(s) restição(ões) do sistema;
2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
3. Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior;
4. Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas
não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.

3.3 Otimização da Produção na Teoria das Restrições

Princípios:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade;
2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado pelo seu
próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema;
3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro;
5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão;

22
 6. Os gargalos governam o Ganho e o Inventário;
7. O lote de transferência não pode e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote de
processamento;
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo;
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições
simultaneamente.
Uma premissa que a TOC abarca é que o desempenho do sistema está
intimamente relacionado com os níveis de Inventário e que a chave para a redução do
Inventário, sem que haja perda de ganho e nem aumento das despesas operacionais, é
a manufatura sincronizada.
A manufatura sincronizada é definida como qualquer maneira sistemática que
tenta movimentar o material rápida e uniformemente através dos vários recursos da
fábrica.
A sincronização da produção, de acordo com a OPT, considera inicialmente a
localização do recurso crítico e, a partir daí, o fluxo de produção é ajustado à
velocidade do mesmo.
Está consubstanciado em seu bojo:
 Conjunto de princípios de otimização da produção;
 Modelo de decisão fundamentado na noção de resultado econômico;
 Conjunto de medidas em substituição ao sistema de contabilidade de custos
tradicional.
Para planejamento e controle da produção é sugerido uma metodologia
denominada Tambor-Pulmão-Corda (TPC), do inglês Drum-Buffer-Rope (DBR) (Umble
& Srikanth, 2001 apud SOUZA, 2005).
 Tambor: os recursos com restrição de capacidade (RRCs) irão impor o índice
de produção da fábrica;
 Pulmão: é o inventário que irá proteger o RRC contra interrupções dentro de
um intervalo de tempo;
 Corda: a liberação de materiais para a fábrica deve ser feita no mesmo ritmo
que o RRC o consome, mas com uma defasagem no tempo equivalente ao
pulmão estabelecido.

23
4 REFERÊNCIAS

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aplicações específicas. Monografia. Blumenau: PPGEP/FURB, 1992.

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__________________. Modelo de Gestão Econômica (GECON) Aplicado à Área de

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26