Noções de Gestão de

Empresas

Maio, 2020
 Noções de Gestão de Empresas
 A sociedade moderna e industrializada
caracteriza-se por ser composta de
organizações.

 Organização são estruturas em que pessoas

trabalham conjuntamente para alcançar
objectivos impossíveis de alcançar se
trabalhassem isoladamente.
Ou
 é o meio mais eficiente de satisfazer um grande
número de necessidades humanas.
 Noções de Gestão de Empresas

 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES - com fins

lucrativos; sem fins lucrativos; partidos
políticos; empresas; etc.

 Empresas: são classes de organizações

sociais onde duas ou mais pessoas
trabalham juntas e de modo estruturado
para alcançar um objectivo especifico ou
um conjunto de objectivos.
Objectivos da empresa

Os objectivos, quando tomados em conjunto, definem a

sua própria razão de ser ou de existir;

 O lucro considerado na sua dupla óptica: de retorno aos

proprietários e da economia da empresa;

 A segurança, corresponde ao desejo de assegurar o

seu futuro e continuidade;

 A autonomia ou independência;

 A expansão, em relação a ela mesma ou ao mercado

Forma Jurídica das Empresas

 Empresas em nome individual

 Empresas colectivas
 Sociedade em nome colectivo
 Sociedade em comandita
 Sociedade cooperativa
 Sociedade anónima de responsabilidade limitada
(SARL)
 Sociedade por quotas de responsabilidade limitada
Sociedades – breve caracterização

 Sociedades em nome colectivo  sócios são

responsáveis ilimitadamente pelas dívidas contraídas
pela sociedade. Podem ser chamados a responder
pelas dívidas com o seu próprio património.

 Sociedades em comandita  há sócios que

respondem com o seu próprio património ás dívidas
sociais e outros que só respondem até ao valor do
capital social por eles subscrito

 Sociedades cooperativas  podem ter um capital

social variável. Os lucros não são distribuídos pelos
sócios em função do capital subscrito por cada um mas
em função da sua contribuição para a realização do
objecto social.
Sociedades – breve caracterização

 Sociedades anónimas  os sócios respondem

pelas dívidas sociais até ao valor do capital por
eles subscrito

 Sociedade por quotas  os sócios respondem

pelas dívidas sociais até ao valor do capital por
eles subscrito mas podem responder pelo
capital subscrito por outros sócios,
solidáriamente, se estes ainda não o realizaram.
 Noções de Gestão de Empresas

 A Gestão das empresas e (provavelmente) o factor

principal do seu sucesso ou insucesso .

 OS CUSTOS DA MÁ GESTÃO SÃO ELEVADOS para a

sociedade (recursos desperdiçados) e também para as
pessoas envolvidas (gestores, empregados,
stakeholders).

 A CAUSA DE FALÊNCIA DE EMPRESAS, na maior

parte dos casos, deve-se à má gestão.
 Noções de Gestão de Empresas
Gestão: processo de se conseguir obter
resultados da organização (bens, serviços, etc.)
com o esforço dos outros (organizar, coordenar,
dirigir o trabalho dos outros).

Membros de uma Empresa:

 Funcionários operacionais: pessoas que trabalham

directamente em uma função ou tarefa e não tem
responsabilidade de supervisionar o trabalho dos outros;

 Administradores/gestores: dirigem as actividades de

outras pessoas.
 Noções de Gestão de Empresas
Nem todos os gestores têm responsabilidade pela
empresa como um todo.

 INSTITUCIONAL: corresponde ao nível mais elevado da

empresa, composto por directores, proprietários ou
accionistas e de altos executivos.

 INTERMÉDIO: directores de divisão, de área,

funcionais, departamentos, etc.) forte componente
táctica (recursos de curto prazo) elaboração de planos
e programas específicos.

 OPERACIONAL: Supervisores, chefes de serviço,

encarregados, chefes de secção predomina a
componente técnica (rotinas e procedimentos).
 Qualidade/Desempenho do Gestor
 Desempenho do administrador ou gestor é a medida de
quão eficiente e eficaz ele é, e da competência com que
ele determina e alcança os objectivos apropriados.
Gestor

Eficiência Eficácia

Trata de como Trata do que

fazer… fazer…
Trata de fazer
certo a coisa… Trata de fazer as
Produtividade (uso coisas certas…..
mínimo de Escolher
recursos) objectivos certos
 Desempenho do Gestor

Utilização dos recursos

Pobre Boa

Eficaz, mas não Eficaz e eficiente.

eficiente. Atinge objectivos e os
Atinge objectivos, recursos são bem
Alto
mas alguns recursos utilizados.
são desperdiçados. Alta produtividade e
elevado desempenho.

Alcance
dos
objectivos
Nem eficaz e nem Eficiente, mas não
eficiente. eficaz.
Objectivos não Recursos são bem
atingidos, recursos aplicados, mas
desperdiçados. objectivos não são
Baixo Desempenho pobre. alcançados.
Desempenho pobre.

O GESTOR DEVE SER EFICAZ E EFICIENTE

 Recursos da Empresa
 Os Recursos Organizacionais são os vários meios dos
quais as organizações possuem para atingirem seus
objectivos ou são os bens ou serviços utilizados nas
actividades das instituições.

 RECURSOS FISICOS OU MATERIAIS, compreendem

o espaço físico, os prédios e terrenos, o processo
produtivo, a tecnologia utilizada no processo de
produção dos bens e serviços produzidos pela
organização.

 RECURSOS ADMINISTRATIVOS, são as

coordenações utilizadas pelas organizações,
compreende as actividades de planeamento,
organização e controle das tomadas de decisões é o
sector responsável pela distribuição de informações
entro e fora da organização
 Recursos da Empresa
 RECURSOS FINANCEIROS, compreendem os recursos na forma
de capital, fluxo de caixa, investimentos, aplicações, empréstimos,
financiamento etc.

 RECURSOS HUMANOS, são as pessoas que compõe as

organizações independentes do nível de hierárquico. Os recursos
humanos estão distribuídos nos diversos níveis institucionais
(direcção), no nível intermediário (gerência e assessoria) e no nível
operacional (técnicos, colaboradores, alem dos supervisores de
linha).

 RECURSOS MERCADOLOGICOS, compreendem todos os

métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de
consumidor e concorrente), planeamento de venda, execução e
controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de
comunicação, lançamento de novos produtos no mercado com
novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado de
acordo com as exigências dos consumidores e assistência técnicas.
 Os recursos da empresa e as especialidades da
administração
Recursos Áreas de
da empresa Administração

A Administrativos Administração
M Geral
B
I Materiais Administração
E da produção
N
T Financeiros Administração
financeira
E
Humanos Administração
E rec. humanos
X
T Mercadológicos Administração
E de marketing
R
N
O
 Funções de Gestão

Resultados
Objectivos
Transformação em acções
organizacionais
(empresariais)

Através das 4 funções fundamentais de gestão:

•Planeamento
•Organização
•Direcção
•Controlo
Funções de Gestão

GESTOR
 Funções de Gestão
1. Planeamento: processo de determinar antecipadamente o
que deve ser feito, como fazê-lo, quando, por quem, e com que
meios .

Objectivos Plano

Planeamento

Planos: precisos, devem ser guias de acção claros para os

gestores e restantes membros da organização que podem
ser:
•Planos estratégicos
•Planos operacionais
Tipos de Planos:
 Planos estratégicos: são elaborados para alcançar os objectivos
genéricos ou estratégicos de uma organização a longo prazo.

 Planos operacionais: mostram como os planos estratégicos serão

implementados nas tarefas do dia a dia.

Diferenças entre os planos

Tipos Horizonte de Âmbito Frequência de uso

tempo

Estratégicos Logo prazo Direccionais Uso único

Operacionais Curto prazo Específicos Permanente

Componentes do planeamento
 Planeamento mercadológico: orienta a empresa na atuacção no
mercado. Define a política de produtos e serviços, a segmentação
de mercado, diferenciação, políticas de preços, plano de promoção
e vendas, canais de distribuição e outros;

 Planeamento financeiro: trata de controle de todos os custos de

produção e despesas de comercialização, plano de investimentos,
planos de compras, controle de estoques, fluxo de caixa, orçamento
e trata de indicadores econômico-financeiros.

 Planeamento de produção: responsabiliza-se pelo plano da

capacidade de produção, controle de qualidade, plano de aquisição
de matéria-prima, utilização da mão-de-obra e expedição de
produtos.
.
Componentes do planeamento

 Planeamento de recursos humanos (capital humano):

planos de recrutamento e seleção, plano de capacitação
e treinamento, plano de encargos e salários e plano de
promoções

 Planeamento organizacional: esquematizam-se os

requisitos organizacionais para poder realizar os meios
propostos.
 2. Organização

Diagrama funcional
e de afectação de
Plano recursos
Organização

 Estabelece relações formais entre as pessoas

(estrutura) e entre as pessoas e os recursos, para atingir
os objectivos do plano;
 Define quem-faz-o-que-e-quando,
 Define as relações e interacções entre as pessoas e os
grupos,
 Afecta os recursos e meios as pessoas e aos grupos.
Estrutura Organizacional
 A estrutura organizacional corresponde ao modo como as actividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

 O processo de organização é composto de cinco etapas que são:

 Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objectivos da

organização.

 Dividir a carga total de trabalho em tarefas (divisão do trabalho).

 Combinar as tarefas de modo lógico e eficiente, agrupando-as em

unidades organizacionais.

 Criar mecanismos de coordenação.

 Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes

necessários.
Organograma ou desenho organizacional
 Quando a estrutura organizacional é
complexa, desenha-se um
organograma:

 Corresponde à representação gráfica da

estrutura organizacional da empresa,
mostrando os órgãos que a compõem e
as suas relações de interdependência.

 Rectângulos: unidades organizacionais

(órgãos ou cargos), arrumados em
níveis, que representam a hierarquia da
administração.

 Linhas verticais e horizontais:

relações de autoridade e de
responsabilidade. também presentão
cadeias de comando e indicam quem
se subordina a quem.
Organograma ou desenho organizacional

 observando um organograma, podemos avaliar a amplitude do controlo,

observando o número de subordinados que reportam directamente a um
determinado gerente ou director.

 A escolha de uma amplitude de gerência apropriada é importante

porque:

 Afecta a eficiência:

 uma amplitude muito abrangente pode significar que se exige dos

gerentes ou directores acima das suas capacidades, e que os
subordinados recebem pouca atenção;
 uma amplitude muito restrita pode significar que os gerentes estão a ser
subutilizados.

 A amplitude está relacionada com a estrutura organizacional:

 Amplitudes amplas criam estruturas achatadas, com poucos níveis
hierárquicos entre o topo e a base;

 amplitudes estreitas criam estruturas altas, com muitos níveis entre os

administradores mais altos e os mais baixos.
Estrutura organizacional

Estrutura organizacional achatada: Estrutura organizacional

caracterizada por um grande alcance de gerência e poucos níveis
hierárquicos.

vantagens: aceleração da tomada de decisões e de alguma forma

diminuição dos custos associados aos diversos níveis de gerência

Estrutura organizacional alta: Estrutura organizacional caracterizada

por um alcance de gerência pequeno e muitos níveis hierárquicos

Este tipo de organização retarda a tomada de decisões, o que se pode

tornar uma grande desvantagem quando o meio está a mudar
rapidamente.
Estrutura organizacional

Organização achatada Organização alta

Estrutura organizacional

Grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade

para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersa nos níveis mais
baixos da organização.

A centralização tem como vantagens principais o maior controlo e menor

custos;

A descentralização as maiores vantagens esta na agilidade no processo de

decisão e o estímulo à criatividade e independência

Estrutura Formal ou informal

Informal: são relacionamentos não documentados e não reconhecidos

oficialmente entre os membros de uma organização.

Resultado das necessidades individuais e de grupo dos empregados, tanto

sociais como para a realização das tarefas.
Desenho departamental

Os departamentos podem ser estruturados formalmente de três modos

principais: por função; produto ou por mercado e Matricial

 Por função (pequenas empresas): A estrutura funcional reúne num

departamento todas as pessoas envolvidas em uma actividade ou em várias
actividades relacionadas.

 Vantagens:

 Torna mais eficiente o uso de recursos especializados.

 Torna mais fácil a supervisão, uma vez que cada administrador/gestor só
precisa de ser especialista numa pequena gama de actividades.

 Desvantagens:

 Torna-se mais difícil obter decisões e agir rapidamente sobre um problema.

 É mais difícil determinar a responsabilidade individual e julgar o
desempenho.
 Reduz a coordenação entre as funções da organização, porque os
departamentos tendem a focalizar os seus esforços sobre os seus meios e
não sobre os objectivos globais da organização.
Desenho departamental-Estrutura funcional de uma empresa

Director
geral

Director
Director de Director de Director de Rec.
produção vendas financeiro Humanos
Desenho departamental
 Estrutura por produtos ou mercados (grandes empresas)
Uma estrutura por produto ou mercado pode seguir três padrões:

 por produto: estabelecer divisões por produto é aconselhável

quando cada produto exige uma tecnologia de produção diferente e
métodos diferentes de marketing.

 por área geográfica: esta organização é mais lógica quando uma

unidade de produção se deve localizar o mais perto possível das
fontes de matérias-primas, de grandes mercados ou recursos
humanos especializados.

 por cliente: ocorre quando uma divisão vende a maior parte de

seus produtos a um cliente em particular ou a um grupo específico.
Desenho departamental

Director
geral
Director
geral

Divisão Divisão
Região norte Região sul

Produção Vendas
Produção Vendas
Divisão Divisão
produtos produtos
farmacêuticos veterinários

Director
geral
Produção Vendas
Produção Vendas

Produtos Produtos Produtos

femininos masculinos infantis
 3. Direcção

Diagrama
funcional e de
Acção
afectação de
recursos
Direcção

 Processo de determinar, influenciar, afectar, o

comportamento dos outros, através de:

 Liderança
 Motivação
 Comunicação
 3. Direcção – Liderança
 Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo
que o líder quer que elas façam

 A capacidade e estilo de liderança define, ate certo

ponto, a categoria de um gestor:
Líder Líder Líder
autocrático liberal democrático

Manda Ausenta-se Orienta

Impõe Ignora Estimula
Exige Deixa andar Ensina e ajuda

Subordinado Subordinado Subordinado

Obedece Faz o quer Participa

Aceita cega- e Colabora
mente quando quer Sugere
 Estilos de Liderança
AUTOCRÁTICA:
 O líder comunica aos colaboradores
as metas e os objetivos;
 O líder organiza as equipes e
determina a sua composição;
 O líder orienta as tarefas na sua
perspectiva.

Conseqüências:
Desmotivação da equipe; Clima de desconfiança;
Baixa qualidade nas tarefas.
 Estilos de Liderança
LIBERAL:
 As metas não são claras;
 O trabalho é organizado livremente;
 O líder fomenta apenas a relação inter-pessoal;

 O líder dá feedback “afetivo” focado na satisfação;

 Os critérios de avaliação são ambíguos.

Conseqüências:
Pouco envolvimento da equipe;
Competição entre os membros;
Pouca responsabilização por
erros; Tendência para “jogos de
empurra”.
 Estilos de Liderança
DEMOCRÁTICA:
 O líder fixa metas e discute os objetivos;
 Critérios de avaliação de desempenho são conhecidos;
 As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexível;
 O trabalho é organizado com autonomia;
 O líder dá feedback e orientação ao grupo.
Conseqüências:
Equipe motivada; Membros
auto-valorizados; Trabalho
realizado em conjunto e com
autonomia pelos membros;
Maior qualidade nos resultados.
 Resumo
O Líder, em resumo ....

 Faz com que os subordinados tenham satisfação e se sintam

realizados em executar o que ele quer.

 Tem seguidores, não subordinados. Todos cumprem suas

determinações, sem encará-las como ordens.

 Não comanda pelo medo, transmite segurança, confiança, inspira

lealdade, é confidente e deixa as pessoas à vontade para expor seus
pontos de vista.

 Tem senso de justiça, e não toma decisões injustas. Seus atos são
transparentes.
 3. Direcção – Motivação
 Reforço da vontade das pessoas se empenharem nos
objectivos da organização.

 Implica a aproximação (convergência) dos objectivos

individuais de cada elemento humano da organização
com os objectivos globais da organização.

Motivação

Objectivos Divergentes Objectivos convergentes

- Os objectivos individuais - Cada individuo faz seus os
divergem dos da organização objectivos da organização
 COMUNICAÇÃO - processo de transferência de informações,
ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas
 Ma comunicação influencia na cooperação;

 Para comunicar e preciso respeitar o ponto de vista do outro,

mesmo que não seja igual ao nosso.
 4. Controlo
 é o processo de garantir que as actividades realizadas se
conformem as actividades planeadas.

Objectivos
Planeam. Organiz. Direcção

Controlo
NÍVEIS DE GESTÃO

 Estabelece objectivos empresariais

Institucional Verifica e analisa alternativas estratégicas
(nível estratétigo) Toma decisões globais
Elabora planos estratégicos e políticas

 Estabelece objectivos departamentais

De gestão Verifica e analisa alternativas táticas
(nível gerencional) Elabora e implementa planos táticos
Avalia resultados

 Verifica e analisa alternativas operacionais

Operacional Avalia, planifica a acção diária
(nível técnico) Implementa a operação do dia a dia
Avalia resultados diários
 AMBIENTE EXTERNO

 Uma organização e um sistema aberto que interage com

e depende de seu Ambiente Específico e Genérico

Stakeholders
(internos/externos)
 AMBIENTE GENÉRICO

Elementos de acção indirecta:

RESUMO:
Ambiente externo
Planear
Os gestores usam lógica e
métodos para pensar em
objectivos e acções.
Controlar
Os gestores certificam-se que
a organização está seguindo
o rumo dos seus objectivos.
Organizar
Os gestores organizam e
distribuem o trabalho,
autoridade e recursos para
alcançar os objectivos.
Dirigir
Os gestores lideram,
influenciam e motivam os
empregados a realizar as
tarefas.
 Planeamento Estratégico

 Planeamento mercadológico/ administração

estratégica/ planeamento estratégico: tem
como objectivo avaliar as oportunidades de
mercado para a realização de negócio e
elaboração de estratégias
Planeamento Estratégico

Objectivos da empresa

Análise do Análise da
ambiente empresa

Oportunidades Pontos fortes

Ameaças Pontos fracos
Restrições Recursos disponíveis
Contingências Capacidades e habilidades

Estratégia
empresarial

O que fazer?
 Planeamento Estratégico

É composto por 8 etapas que engloba o planejamento

estratégico; implementação e avaliação.

Identificação da missão, objectivos e estratégias da

organização ( passo 1)
 Implica rever e compreender (ou formular) a missão da
organização e depois estabelecer objectivos que
traduzam essa missão em termos concretos.
 Análise ambiente (específico e genérico) (passo 2)

 O objectivo desta análise é identificar como é que as mudanças

do ambiente externo podem influenciar significativamente a
estratégia da empresa, tanto no mercado nacional como regional.

Exemplos de tópicos que podem ser considerados:

 Mercado nacional e regional

 Mercado internacional
 Evolução tecnológica
 Consumidores
 Fornecedores
 Aspectos económicos e financeiros
 Aspectos socio-económicos e culturais
 Aspectos políticos
 Órgãos governamentais
 Mercado de mão-de-obra
 Concorrentes
 Análise ambiental Identificando ás Oportunidades e Ameaças
(passo 3)

 Após analisar o ambiente, a administração precisa avaliar o que

descobriu em termos de oportunidades (fatores posetivos) que podem
ser exploradas pela organização e ameaças (fatores negativos) que
podem surgir.

 Análise organizacional (passo 4)

 A análise organizacional serve para examinar as condições actuais e

futuras da empresa.

 A análise organizacional é feita tendo em conta:

 o que a empresa produz (produtos e serviços),
 como produz (qualidade, custo, produtividade),
 para quem produz (clientes, concorrentes),
 com que recursos produz (tecnologia, pessoal, recursos próprios
ou alheios, fornecedores).
 Análise organizacional identificando os pontos Fortes e Fracos (passo
5)

 Portanto, é uma análise interna e serve para identificar as suas vantagens e

desvantagens competitivas, as suas forças ou pontos fortes e as suas
fraquezas ou pontos fracos em relação aos seus concorrentes actuais e
futuros.

 Formulação da estratégia (passo 6)

 Formular a estratégia é determinar as linhas de acção adequadas para atingir

os objectivos. É um processo complexo de decisão com vários tipos de
estratégias dependendo dos objetivos.

 Implementação da estratégia (passo 7)

 Assim que a estratégia for determinada, ela deve ser implementada ou

incorporada nos planos operacionais.

Controlo do progresso (passo 8)


 Á medida que a implementação prossegue, os gestores devem verificar o seu
progresso periodicamente, identificando se a estratégia está a ser
implementada e se está a alcançar os resultados pretendidos.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

3. Identificar as
2. Analisar o oportunidades
ambiente. e ameaças
1. Identificar a atual
missão da
organização, seus 6. Formular
Análise SWOT
objetivos e estratégias
estratégias.
4. Analisar os 5. Identificar os
recursos da pontos fortes e
organização fracos
7. Implementar
as estratégias

8. Avaliar os
resultados
 Análise Competitiva.
 Análise competitiva é denominada de Análise SWOT e FOTA em
português que quer dizer: Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças.

 O papel da análise SWOT é captar informações do mercado e da

empresa, e separá-las em:

 Assuntos internos: Forças e Fraquezas

 Assuntos externos: oportunidades e Ameaças.

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe

proporciona vantagem no ambiente (variável controlável).

Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe

proporciona uma desvantagem no ambiente (variável controlável).
 Análise Competitiva.

Oportunidades: são forças ambientais que a empresa não

pode controlar, mas que podem favorecer a sua acção
estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto existem.

Ameaças: são forças ambientais não controláveis pela

empresa, que criam obstáculos à sua acção estratégica,
mas que poderão ou não ser evitadas se forem
conhecidas
FORÇAS:
Vantagens de custo OPORTUNIDADES:
 Recursos financeiros Aumento da linha de
Fidelidade dos clientes produção
Facilidades de produção
Vantagens Entrada em novos
Marca
mercados

Restrições Vulnerabilidades

FRAQUEZAS: AMEAÇAS:
Falta de capacitação Mudanças dos hábitos dos
gerencial consumidores

Altos custos de produção Entrada de novos

Problemas
competidores
Baixa capacidade de
captação de recursos Políticas governamentais
adversas
Trabalho em grupo:
Tarefa: Desenhar um plano estratégico de uma empresa ( centro formação tecnico-profissinal;
processamento de pescado; processamento de carne; empresa avícola)
Deve constar:
1. Titulo da actividade/negocio;

2. Definição do negócio: aqui deve constar uma breve descrição da empresa;

3. Missão: deve constar a razão de abrir a empresa ou iniciar esse negócio;

4. Visao: e onde consta o estado desejavel projetado pela empresa no momento futuro;

5. Objetivos/metas: Neste item deve constar objectivos ou metas mensuráveis, no máximo 4,

que a empresa pretende alcançar.

6. Estrutura organizacional da empresa (organograma da empresa)

7. Análise SWOT da actividade/negócio (considerando os factore do ambiente interno e

externo)

8. Conclusões