Planejamento estratégico

e controladoria
Adriana Leal
Diego Lima
Laís Veloso
Michel
Raquel Freitas
Sumário
1 Processo de gestão
1.1 Planejamento estratégico
1.2 Planejamento operacional
1.2.1 Execução e controle do planejamento operacional
2. Modelos de gestão estratégica
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Six Sigma
2.3 Lean Manufacturing
3. Modelos de gestão financeira
4. Gestão de riscos
5. Gestão por competência
6. Caso prático
7. Conclusão

Referências
1 Processo de gestão

Fonte: Adaptado de Bianchi (2005, p. 74).

O processo de gestão, em toda a sua extensão, representa um importante processo de controle

das operações da empresa. A controladoria atende a esse processo através da geração de
informações aos gestores responsáveis, atuando também no monitoramento desse plano.
 1.1 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é considerado o componente mais crucial do

processo de gestão, proporcionando uma descrição abrangente das
características e objetivos da organização em termos gerais (Bianchi; Backes;
Giongo, 2006).

No âmbito do planejamento estratégico, a missão da organização e,

consequentemente, seu modelo de gestão, já estarão claramente definidos. A
partir desses elementos, são estabelecidos os objetivos que visam alcançar a
missão, juntamente com as estratégias necessárias para atingir esses objetivos.
1.1 Planejamento estratégico

Para Benedicto (2003), o planejamento estratégico se origina de um processo

de converter informações em planos, visando atender às metas e objetivos da
organização.

A execução do planejamento estratégico inicia-se com a consideração dos

objetivos abrangentes da empresa, envolvendo a análise das variáveis que
influenciam seu ambiente operacional. Essa análise abrange tanto fatores
externos, relacionados a ameaças e oportunidades, quanto fatores internos,
ligados aos pontos fortes e fracos da organização.
1.1 Planejamento estratégico

F O F A
Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças
(Strenghts) (Opportunities) (Weaknesses) (Threats)

Qual valor único a Qual tecnologia emergente Quais forças externas

Quais forças internas
organização oferece em a organização pode utilizar? podem impactar o
podem impactar a
contraste com a negócio?
organização?
concorrência? Há outras tendências e
necessidades de mercado Há empresas com
Quais áreas do negócio
Quais os ativos mais fortes que a organização poderia potencial de se tornar
precisam ser fortalecidas?
de organização? suprir? concorrentes?
1.1 Planejamento estratégico

No planejamento estratégico, todas as áreas da organização devem ter

participação, sendo responsáveis pela elaboração de seus próprios
planejamentos. Partindo da diretriz estratégica global da empresa, definida
pela alta gestão, são determinados os planos de cada área.

Com o envolvimento e a participação de todos os gestores na fase do

planejamento estratégico, estes passam a entender os objetivos da organização
de uma forma global, buscando a integração do planejamento de todas as áreas
a fim de alcançar a eficácia operacional.
1.2 Planejamento operacional

Das estratégias de cada área, emana o planejamento operacional, como um

desdobramento do planejamento estratégico, no qual ocorre a transformação
dos aspectos qualitativos das estratégias em quantitativos.
Etapas:

estabelecimentos dos objetivos;

definição dos meios e recursos;
identificação das alternativas de ação;
simulação das alternativas identificadas;
escolha das alternativas e incorporação ao plano;
estruturação e quantificação do plano;
aprovação e divulgação do plano.
1.2.1 Execução e controle do planejamento operacional

A fase da execução corresponde à efetivação do planejamento da empresa, ou seja, as ações

práticas que devem ser realizadas por área para se atingir as estratégias definidas. Nessa
fase, as ações são implementadas e, a partir disso, serão atingidos ou não os objetivos
traçados pela organização.

Essa fase corresponde a um processo contínuo no qual os gestores são responsáveis pela
tomada de uma série de decisões a fim de que as realizações ocorram da maneira esperada;
porém, demandam informações adequadas. A controladoria, por sua vez, é responsável pela
geração dessas informações, subsidiando, dessa forma, os gestores.
1.2.1 Execução e controle do planejamento operacional

Nessa etapa, a controladoria exerce um monitoramento, não no sentido de

controlar os resultados atingidos, mas, sim, de prestar informações durante a
execução do planejamento operacional, o que ocorre antes das realizações
acontecerem.

O controle do processo de planejamento permite verificar se todas as áreas da

organização estão desempenhando suas atividades de maneira correta, ou mesmo
se os resultados alcançados correspondem às expectativas contidas no
planejamento
2. Modelos de gestão estratégica
2.1 Balanced Scorecard

Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992.

Relação com a controladoria: utilizado para

implementar a estratégia e controlar
indicadores tangíveis e intangíveis.

Exemplo de utilização: SENAI, Banco

Santander, Unicap e Adepe.
2. Modelos de gestão estratégica
2.2 Six Sigma
Metodologia de melhoria de processos que visa aprimorar a qualidade dos
produtos e serviços. Surgiu na década de 80.

Relação com a controladoria: a controladoria fornece dados e métricas cruciais

para os projetos Six Sigma, ajudando a definir metas realistas e mensurar o
impacto financeiro das melhorias.

Exemplo de utilização: Motorola, Votorantim Cimentos e GE.

2. Modelos de gestão estratégica

2.3 Lean Manufacturing

Surgiu no Japão no pós segunda guerra mundial. A metodologia é focada na
redução de desperdícios.

Relação com a controladoria: a controladoria

fornece métricas financeiras e operacionais
para avaliar o desempenho organizacional,
otimização de custos.

Exemplo de utilização: Toyota e indústrias.

3. Modelos de gestão financeira

3.1 Orçamento

Figueiredo e Caggiano (2004) definem o orçamento como sendo um norteador

direcional que deve ser seguido pelos gestores em busca do atingimento dos
objetivos organizacionais, a curto prazo.

Segundo Horngren, Sundem e Stratton (2004) o orçamento é um método pelo

qual os gestores utilizam como apoio para suas funções de planejamento e
controle. O orçamento ajuda os gestores a traçar os objetivos.
 3. Modelos de gestão financeira
3.1 Benefícios de se ter um Orçamento

Conforme Braga (1995), o orçamento permite definir as metas de cada unidade, bem
como controlar o desempenho das mesmas, através de um controle de atividades que
se mantêm em concordância com os objetivos da empresa.
Projetar os custos iniciais, se você estiver abrindo uma nova empresa.
Determinar quanto dinheiro você precisa ganhar para atingir um nível de equilíbrio e
obter lucro.
Estimar o fluxo de caixa de sua empresa para saber se você pode cobrir as despesas e
financiar novos projetos.
Descobrir quais alterações você precisa fazer para ter uma empresa lucrativa,
comparando o desempenho orçado versus o real.
Prever meses lentos para que você possa planejar com antecedência.
3. Modelos de gestão financeira

3.2 Fluxo de caixa

É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresário a

tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consiste em um
relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro (entradas e
saídas), sempre considerando um período determinado, que pode ser uma
semana, um mês ou outro.
3.2.1 Para que serve o fluxo de caixa

Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período de tempo

determinado;
Auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de
dinheiro na empresa;
Verificar se a empresa está trabalhando com aperto ou folga financeira no
período avaliado;
Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio em
determinado período ou se há necessidade de obtenção de capital de giro;
Planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos;
3.2.1 Para que serve o fluxo de caixa

Avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos;

Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os gastos
assumidos e previstos no período considerado;
Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função
dos prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa;
Avaliar o momento mais favorável para realizar promoções de vendas visando
melhorar o caixa do negócio.
3.2.2 Modelo de fluxo de caixa
3. Modelos de gestão financeira

3.3 Demonstração do resultado do exercício (DRE)

A Demonstração do Resultado do Exercício tornou-se um relatório essencial

para tomada de decisão, pois ele evidencia, em período determinado, as
informações sobre os resultados alcançados pelo patrimônio, expondo a
situação financeira da entidade (MORANTE, 2007, p. 06).
3.3.1 Para que serve a DRE

A DRE é uma ferramenta que permite calcular o desempenho financeiro da

empresa em um determinado período, seja mensal ou anual, para determinar
se houve lucro ou prejuízo;
Para fins de divulgação legal, ele engloba o período correspondente ao ano
fiscal, geralmente de janeiro a dezembro (12 meses). No entanto, também
pode ser elaborado mensalmente para fins administrativos ou
trimestralmente para questões fiscais;
A DRE também serve para calcular o volume de vendas necessário para
atingir o ponto de equilíbrio e cobrir todas as obrigações, como
financiamentos ou investimentos.
3.3.2 Modelo de DRE

Fonte: Wolfgang, 2015

3.4 Gestão de estoque

A gestão de estoques é o plano do estoque, seu controle e sua realimentação

sobre o planejamento. Seu objetivo, portanto, é aperfeiçoar o emprego em
estoques, adicionando o uso competente dos elementos internos do
empreendimento, tornando mínimo as obrigações de capital investido,
incidindo na decisão dos valores que o estoque apresentará com no correr
do período, bem como na deliberação das épocas de entrada e saída dos
materiais do estoque e na deliberação dos pontos de solicitação de material
(DIAS, 2009, p. 23).
3.4.1 Benefícios da gestão de estoque

A gestão de estoque não influencia apenas no nível operacional do

estabelecimento, ele também influencia na gestão financeira e
estratégica da empresa;
Saber o que comprar e quando comprar, pode ser um desafio para o
empreendedor e uma boa gestão de estoque pode contribuir para a sua
otimização;
Evita a ruptura de estoque.
 3.4.2 Modelo de gestão de estoque

Fonte: Elaborado pelos autores

3.5 Balanço patrimonial

O Balanço Patrimonial é uma demonstração financeira que irá evidenciar de

forma resumida quantitativa e qualitativa a situação patrimonial da empresa
(VICECONTI; NEVES, 2017).

Como afirma Braga (2012), o balanço tem como principal objetivo fornecer
informação sobre o patrimônio da entidade em uma determinada data,
mostrando a situaçãodos seus bens, valor monetário em caixa e bancos, bem
como suas obrigações com terceiros.
 3.5.1 Benefício de se realizar o balanço patrimonial

Visão geral do seu negócio.

Ajuda a identificar a situação financeira em um determinado momento.
Identificação da estrutura de capital.
Controle regular e frequente das movimentações da sua empresa.
Nessa secção conclui-se que:

Braga (1999, p.166) diz que a análise das demonstrações contábeis são
importantes instrumentos gerenciais que permite aos administradores de
uma empresa ter uma visão mais ampla dos negócios da organização,
garantindo que de certa forma os recursos da empresa sejam aplicados de
maneira eficiente e principalmente de acordo com as metas e objetivos
operacionais e institucionais da organização.
4. Gestão de riscos

Segundo Araújo e Callado (2022), a gestão de riscos é um processo contínuo e

integrado que visa identificar, avaliar e responder aos riscos que uma organização
pode enfrentar na busca por seus objetivos e metas. Estes, por sua vez, são eventos
que podem afetar a implementação da estratégia e consecução dos objetivos de uma
organização.

Estes riscos podem surgir de diversas fontes, incluindo incertezas econômicas,

mudanças no ambiente regulatório, eventos imprevistos, falhas em processos
internos, entre outros. Uma gestão eficaz de riscos permite que uma organização
antecipe, compreenda e reaja proativamente a essas ameaças, minimizando impactos
negativos e aproveitando oportunidades.
4. Gestão de riscos

Etapas da gestão de riscos:

1- Identificação de Riscos: Identificar potenciais eventos que podem afetar os objetivos da

organização;
2- Avaliação de Riscos: Após a identificação, os riscos são avaliados quanto à probabilidade de
ocorrência e impacto;
3- Resposta aos Riscos: Com base na avaliação, a organização desenvolve estratégias para
responder aos riscos.
4- Implementação de Controles: São implementados controles e medidas para mitigar os riscos;
5- Monitoramento e Revisão: Como a gestão de riscos é um processo dinâmico é crucial monitorar
continuamente todas a etapas e reajusta-las conforme necessário;
6- Comunicação e Documentação: Uma comunicação eficaz sobre riscos é essencial para garantir
que todas as partes interessadas estejam cientes dos riscos e das estratégias de resposta.
4. Gestão de riscos

Conforme Ahmadabadi e Heravi (2019), A gestão de riscos possibilita a identificação destes

riscos, mensurando seu impacto e o estabelecimento de respostas adequadas, contribuindo
para a continuidade dos projetos.

Desta forma, a gestão de riscos desempenha um papel fundamental na criação de uma cultura
organizacional resiliente, capaz de se adaptar a mudanças e enfrentar desafios de maneira
eficaz.

Entretanto, importante ressaltar que a gestão de riscos não busca eliminar todos os riscos.
Busca equilibrar os riscos e as recompensas, garantindo que a organização esteja preparada
para enfrentar as possíveis incerteza de maneira organizada e estratégica.
4.1 Modelos de gestão de riscos

Os modelos de gestão de riscos são estruturas sistemáticas que visam identificar, avaliar e
mitigar os riscos que uma empresa pode enfrentar em suas atividades.

Segundo Araújo e Callado (2022), esses modelos de melhores práticas, fornecem uma estrutura
conceitual com diretrizes e princípios adotáveis a qualquer tipo de organização, inclusive
entidades públicas, com o intuito de promover o gerenciamento de riscos eficaz e contribuir
para o processo decisório e o desempenho organizacional.
4.1 Modelos de gestão de riscos

Modelos de gestão de riscos mais comuns:

COSO ERM 2017 (Enterprise Risk Management): Modelo baseado em uma abordagem
integrada, enfocando não apenas a identificação e avaliação de riscos, mas também o
alinhamento com os objetivos e estratégias da organização;
ISO 31000:2018: Norma internacional que fornece princípios e diretrizes para a gestão de
riscos;
PMI (Project Management Institute): Oferece orientações para a gestão de riscos em
projetos, enfatizando identificação proativa de riscos, análise qualitativa e quantitativa, e
desenvolvimento de planos de resposta;
M_o_R (Management of Risk): Modelo que abrange a gestão de riscos em diversos
contextos, incluindo estratégico, programa, projeto e operacional, enfatizando a integração
da gestão de riscos com a tomada de decisões;
FAIR (Factor Analysis of Information Risk): Modelo específico para a gestão de riscos de
segurança da informação;
4.1 Modelos de gestão de riscos

NIST Cybersecurity Framework: Framework focado na gestão de riscos de cibersegurança

que inclui abordagem de identificação, proteção, detecção, resposta e recuperação;
CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method): Modelo específico para a avaliação
e gestão de riscos de TI. Ele é amplamente utilizado para identificar ameaças e
vulnerabilidades em sistemas de informação.

Portanto, conclui-se que estes modelos podem ser adaptados de acordo com as necessidades
específicas de cada organização. Mas, que a eficácia na gestão de riscos depende da integração
destes às práticas e processos existentes, assim como, do comprometimento da liderança e da
cultura organizacional em relação à gestão proativa de riscos.
4.1.1 Framework COSO ERM
5. Gestão por competência

Modelo de gestão que leva em consideração estratégia da empresa como um guia para
que servirá para identificar e desenvolver as competências necessárias para que a
organização possa atingir seus objetivos, Parry (1996).

5.1 O que seria competência

Entendimento Americano: Conjunto de fatores que envolve os conhecimentos,

habilidades e atitudes;

Entendimento Francês: Capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de

trabalho complexas. Relacionado ao conceito de entrega de resultados.
5.2 Método CHA

Conhecimentos: o saber do indivíduo, as informações os dados que o individuo tem;

Habilidades: É o saber fazer, a capacidade que o individuo tem de utilizar os

conheciementos;

Atitudes: É o querer fazer, o modo como a pessoa lidar com os seus sentimentos,
maneira de pensar e agir perante o ambiente e como estes afetam so seu
comportamento.
5.3 Etapas da gestão por competência

Mapeamento ou Identificação das competências, visa identificar os “Gaps”.

Recrutamento ou desenvolvimento das competências já existente no mercado.

5.4 Instrumentos do Mapeamento das Competências:

Questionário;
Análise documental;
Entrevistas;
Grupo focal;
Observação.
5.4 A Importância da Gestão por Competência para as
Organizações

A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecerão a produtividade;

O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos diversos postos
de trabalho;
A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido para
a organização;
O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passíveis de observação
direta;
O aumento da produtividade e a maximização de resultados;
A conscientização das equipes para assumirem a corresponsabilidade pelo seu
autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha;
Tanto a organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas;

Fonte: Soares e Andrade, 2005

6. Caso prático

Planejamento estratégico da SEFIN:

a jornada 2021 - 2023
Estrutura organizacional
Vinculação estratégica e o ciclo de gestão
7 Conclusão

Conclui-se então que o planejamento estratégico, o planejamento financeiro, a gestão de riscos e a

gestão por competências ou gestão de pessoas são elementos importantes para o sucesso e a
sustentabilidade de qualquer organização, uma vez que esses elementos funcionam como bússola para
melhor aproveitamento da sinergia organizacional. Ao integrar esses quatro componentes de forma
eficaz, uma empresa pode desenvolver uma abordagem holística que promove a interação entre as
quatros funções organizacionais que serai: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

Em resumo, a controladoria atua como um facilitador integrador, fornecendo dados e análises que
conectam esses elementos-chave, permitindo que a liderança tome decisões informadas e alinhadas aos
objetivos globais da organização. Ao fazê-lo, ela desempenha um papel fundamental na criação de uma
macro visão que integra o planejamento estratégico, planejamento financeiro, gestão de riscos e gestão
de pessoas para a consolidação da missão organizacional.
Referências
Araújo, J. G. R., & Callado, A. L. C. (2022). Concepção e Implementação de Práticas de Gestão de Riscos: Uma Análise em uma
Instituição Federal de Ensino Superior Brasileira. Revista Contabilidade, Gestão e Governança, 25(esp), 308-330.

Ahmadabadi, A. A., & Heravi, G. (2019). Risk assessment framework of PPP-megaprojects focusing on risk interaction and
project success. Transportation Research Part A: Policy and Practice, 124, 169-188.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

BRAGA, Demonstrações contábeis, São Paulo: Atlas, 1999.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

PARRY, Scott B. The Quest for Competences. Training, 1996, July: 48-54.

HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SPENCER, L.M.; SPENCER, S.M. Competence at workmodels for superior performance. New York: John Willey,1993.