DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

Lígia Affonso
 Revisão técnica:

Henrique Martins Rocha

Graduação em Engenharia Mecânica
Mestrado em Sistemas de Gestão
Doutorado em Engenharia Mecânica
Pós-doutorado em Projetos/Desenvolvimento de Novos Produtos

G412d Ghelen, Rubens Zolar da Cunha.

Desenvolvimento de produtos / Rubens Zolar da Cunha
Ghelen, Roberto Guedes de Nonohay, Ligia Maria Fonseca
Affonso; [revisão técnica: Henrique Martins Rocha]. – Porto
Alegre: SAGAH, 2018.
159 p. : il ; 22,5 cm.

ISBN 978-85-9502-289-8

1. Engenharia de produção. 2. Desenvolvimento de

produto. I. Nonohay, Roberto Guedes de. II.Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147

Métodos para o
planejamento do produto
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Definir planejamento.
„„ Explicar o que é gestão de projetos e suas áreas de conhecimento.
„„ Identificar as atividades realizadas na fase de planejamento do projeto.

Introdução
O sucesso de uma empresa no mercado competitivo se relaciona com
a capacidade de introduzir no mercado produtos com qualidade e que
atraiam o consumidor. Mas para que isso ocorra, a empresa deve ter como
base um bom planejamento de desenvolvimento de produto, contendo
metodologias e técnicas eficazes.
Neste texto, você vai estudar o conceito de planejamento, a gestão
de projetos e suas áreas de conhecimento, além do planejamento do
projeto de produto e as atividades que o compõem. 

Planejamento
A vantagem competitiva de uma empresa, na economia globalizada, está di-
retamente relacionada à capacidade de introduzir no mercado novos produtos
que sejam capazes de atrair a atenção dos clientes, os quais remuneram os
investimentos feitos pela empresa. Para ser fonte de competitividade, o processo
de desenvolvimento de produtos precisa ser eficiente e eficaz, necessitando de
metodologias e técnicas capazes de proporcionar tais atributos. A estratégia do
produto de uma empresa, além de como ela se organiza e gerencia o desenvolvi-
mento, é que determinará a competitividade do produto (CLARK; FUJIMOTO,
1991; SILVA, 2001). Dessa forma, o processo de desenvolvimento de novos
2 Métodos para o planejamento do produto

produtos conta com várias etapas fundamentais para a elaboração de uma

estrutura de gerenciamento do projeto de produto, e uma delas é o planejamento.
O planejamento pode ser compreendido como um ato de preparação para
qualquer empreendimento. É uma área de conhecimento que pode auxiliar no
alcance de resultados em diferentes campos, e não seria diferente na área de
produção industrial. Planejar é formular objetivos de modo sistêmico e ações
alternativas, com a finalidade de escolher a que melhor se adéque à realidade
da organização em um determinado momento. Ou seja, o planejamento é o
processo pelo qual é possível alcançar uma situação futura que se deseja, de
modo mais eficiente e efetivo, com a melhor utilização de recursos e esforços
(OLIVEIRA, 1993).
Para Druker (1962),

Planejamento é o processo contínuo e sistemático de tomar decisões futuras

no presente com o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer,
organizando sistematicamente os esforços necessários para levar adiante estas
decisões e medir os resultados das decisões em relação ao esperado, através
de um organizado sistema de controle.

O planejamento é uma das funções essenciais da administração, pois evita

que situações inesperadas mudem os rumos dos acontecimentos. Vários são
os motivos para se planejar (BATEMAN; SNELL, 1998):

„„ Prepara a organização para enfrentar as contínuas mudanças do meio

ambiente.
„„ Aumenta as possibilidades de tomada de decisões para melhorar seu
desempenho no futuro.
„„ Minimiza os riscos.
„„ Permite o maior aproveitamento das oportunidades.

Desenvolver um plano de ação é fundamental para que uma organização

atinja os seus objetivos, pois, além de definir quais são, o planejamento permite
traçar caminhos para que eles sejam alcançados (KOONTZ; O’DONNELL,
1981; MEGGINSON; MOSLEY; PETRI JR, 1998).
O planejamento é um processo contínuo de decisões que estão interligadas,
com a finalidade de alcançar um objetivo comum. Ou seja, o planejamento é
um processo que tem um começo definido, mas não um final evidente.
 Métodos para o planejamento do produto 3

Todo planejamento deve iniciar com uma análise situacional em que os

planejadores colhem, interpretam e sintetizam as informações relevantes. A
análise situacional deve abranger eventos passados, examinar as condições atuais
e prever tendências futuras. Nesse contexto, a análise deve enfatizar as forças
internas da organização e as influências do ambiente externo. Após a análise da
situação, o processo de planejamento deve gerar objetivos a serem alcançados no
futuro e planos alternativos que possam ser utilizados para alcançar tais objetivos.

Objetivos são os fins que a organização deseja alcançar. Devem ser específicos,
desafiadores e factíveis.
Planos são as ações ou os meios que levarão ao alcance dos objetivos, considerando
os recursos necessários e obstáculos que possam surgir (BATEMAN; SNELL, 1998).

Com os objetivos e planos definidos, é hora de avaliar as vantagens, des-

vantagens e efeitos de cada um. Neste momento, alguns podem ser priorizados
e outros eliminados, refinando o processo de planejamento, selecionando os
planos e objetivos apropriados e viáveis, que normalmente se apresentam
escritos. A partir disso, é hora de implementar os planos e objetivos, sem
esquecer as fases de monitoramento e controle, essenciais para a correção e
ajustes necessários, com a adequação dos planos e objetivos à situação atual.
Veja que o processo de planejamento pode acontecer em três níveis de
atuação (MAXIMIANO, 2011):

„„ Planejamento estratégico: refere-se ao processo de estruturar e escla-

recer os cursos de ação da empresa e os objetivos que deve alcançar.
Envolve a tomada de decisão sobre objetivos e estratégias a longo prazo,
a missão e a visão da organização, os seus pontos fortes e fracos os de-
safios e oportunidades do ambiente externo, além das competências dos
planejadores. O planejamento afeta toda a organização e também cada
uma de suas partes. É importante destacar que os altos executivos são
os responsáveis pelo desenvolvimento e execução do plano estratégico,
que é a base para o planejamento tático e operacional.
4 Métodos para o planejamento do produto

Estratégia pode ser entendida como o curso de ação, uma forma de enfrentar um
problema ou realizar objetivos, que as empresas adotam para assegurar o seu desem-
penho e a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2011).

„„ Planejamento tático: refere-se ao nível intermediário da organização

(departamentos ou unidades de negócio da empresa). É elaborado pelos
gerentes ou executivos desse nível, com base no planejamento estratégico
e deve ser um processo permanente e contínuo que não termina com o
plano de ação. Está voltado para o futuro e orienta o processo decisório,
deve ser flexível para ajustes e correções. Ou seja, traduz os objetivos e
planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos, que
são relevantes para as áreas de atividades especializadas da empresa
como operações, produção etc. Assim, o planejamento tático focaliza
as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar
sua parte no plano estratégico.
„„ Planejamento operacional: é dimensionado para o curto prazo e refere-
-se às tarefas e operações do dia a dia, no nível operacional. Focaliza
a maximização e otimização de resultados (eficiência) e envolve o
desenvolvimento de todos os procedimentos para a execução de cada
tarefa, com o objetivo de atingir metas estabelecidas. Respeita o pla-
nejamento estratégico e tem por base o planejamento tático.

À medida que o planejamento estratégico caminha do nível estratégico para o ope-

racional, os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem períodos de
tempo mais curtos (BATEMAN; SNELL, 1998).

Gestão de projetos
Pode-se definir projeto como um empreendimento único com início, meio e fim,
em um espaço de tempo previsto e com mobilização de recursos previamente
 Métodos para o planejamento do produto 5

quantificados e limitados. Os projetos possuem técnicas de gerenciamento,

são diferentes entre si, possuem ciclo de vida e quando atingem o seu obje-
tivo, resultam em um produto que pode ser algo material, um sistema, um
departamento, uma lei etc.
Para gerir este conjunto de procedimentos dentro da empresa, otimizando
a realização das atividades e empregando corretamente os recursos, de forma
integrada, tem-se a gestão de projetos, área de conhecimento responsável pelo
gerenciamento de qualquer tipo de projeto, desde a implantação de um novo
serviço até o projeto de um novo produto. Neste contexto, o gerenciamento
de projetos articula técnicas e ferramentas em dez áreas de conhecimento
(ASSOCIATION, 2013):

„„ Integração: inclui os processos e as atividades necessárias para iden-

tificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos
e atividades de gerenciamento de um projeto, ou seja, integra todas as
fases e processos do projeto.
„„ Escopo: inclui os processos necessários para garantir o sucesso do
projeto. Ou seja, trata de definir e controlar o que está e o que não está
incluído no projeto.
„„ Tempo: refere-se aos prazos em que cada atividade deve ser executada
e entregue.
„„ Custos: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas,
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
„„ Qualidade: inclui os processos e as atividades da organização executora
que determina as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabili-
dades, de forma que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas
e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do
sistema de gerenciamento de qualidade da organização e, de maneira
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo.
„„ Recursos humanos: alocação das pessoas na execução do projeto. Inclui
os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe de projeto. A
equipe de projeto consiste de pessoas com papéis e responsabilidades
designadas para completar o projeto. Seus membros podem ter vários
conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial,
e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o
projeto progride.
6 Métodos para o planejamento do produto

„„ Comunicação: inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuí-
das, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas
e, finalmente, dispostas de maneira oportuna e apropriada.
„„ Riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos
do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto.
„„ Aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adqui-
rir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos
produtos, serviços ou resultados de um projeto. O gerenciamento
das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento
de contratos e controle de mudanças necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe de projeto.
„„ Stakeholders: pessoas, grupos ou organizações envolvidas no pro-
jeto. Essa área analisa as expectativas de cada uma das partes e o
desenvolvimento de estratégias de integração entre elas. Ligada ao
gerenciamento das comunicações, uma vez que é imprescindível um
fluxo de informações efetivo entre todas as partes interessadas. Inclui
os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,
analisa as expectativas das partes interessadas e o seu impacto, além
de desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o enga-
jamento de todos nas decisões e execução do projeto.

Desta forma, a gestão de projetos tem como responsabilidade selecionar

as melhores ferramentas e práticas necessárias para atingir um desempenho
igual ou superior ao planejado. O Project Management Institute (PMI) define
como atividades da gestão de projetos cinco grupos de processos: iniciação;
planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. Observe
a Figura 1:
 Métodos para o planejamento do produto 7

Figura 1. Grupos de processos na gestão de projetos.

Fonte: ROZENFELD et al. (2006).

O grupo de processos de iniciação tem a finalidade de definir um novo

projeto ou uma nova fase de um projeto. Ele trabalha para definir o escopo
inicial, identificar as partes interessadas (internas e externas) e os recursos
iniciais necessários são alocados. O objetivo principal do processo de iniciação
é o alinhamento das expectativas dos stakeholders com o objetivo do projeto.
O grupo de processos de planejamento estabelece o escopo total do
projeto, define e refina os objetivos, além de desenvolver o curso de ação
para o alcance destes. Aqui são desenvolvidos o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto. O principal benefício do processo de planejamento é
delinear a estratégia, a tática e o caminho que será adotado para concluir com
sucesso o projeto ou a nova fase. Quanto mais bem gerenciado o processo de
planejamento, mais fácil é a adesão e participação dos stakeholders.
O grupo de processos de execução trata do trabalho necessário para
a coordenação de pessoas e recursos, gerenciamento das expectativas dos
stakeholders e a integração e execução das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle acompanha e analisa
o progresso e desempenho do projeto. O benefício principal é identificar a
necessidade de possíveis ajustes, mantendo o plano de gerenciamento do
projeto sem maiores problemas.
O grupo de processos de encerramento trata da finalização de todas as
atividades de todos os grupos, visando a concluir formalmente o projeto, a
fase ou as obrigações contratuais. Verifica se os processos definidos estão
8 Métodos para o planejamento do produto

completos em todos os grupos de processos, a fim de encerrar o projeto ou

uma fase dele de forma apropriada, com a definição formal da finalização do
projeto ou da fase (ASSOCIATION..., 2013).

Planejamento do projeto de produto

O planejamento do projeto de produto tem início assim que um determinado
projeto é iniciado formalmente. Dele deve resultar o plano de projeto de produto
que, se for viável, servirá como um guia para a fase de desenvolvimento do
produto. O pré-desenvolvimento do produto depende do planejamento sistemá-
tico dos projetos, com uma boa previsão e análise do escopo e dos riscos, que
previnem a ocorrência de problemas que podem comprometer a execução efetiva
do projeto na fase de desenvolvimento do produto (ROZENFELD et al., 2006).
As atividades do planejamento de projeto têm como objetivo principal
identificar todas as atividades, recursos e a melhor forma de integrá-los para
que o projeto prossiga com o mínimo de erros. Da mesma forma, o planeja-
mento deve prever as necessidades de integração de informações e decisões
entre as áreas funcionais e outros projetos da empresa, contribuindo para a
melhor coordenação e comunicação do projeto em questão.
Nesse contexto, um projeto é algo único e temporário, que tem a finalidade
de criar um novo produto, diferenciado dos demais produtos da empresa e que
segue um caminho único em seu desenvolvimento, apesar de ser orientado pelo
mesmo processo de desenvolvimento de produto (PDP) utilizado para o desen-
volvimento de outros produtos da empresa. Ou seja, apesar de seguir um PDP
padrão, cada projeto possui suas particularidades e exige habilidades particulares
e envolvimento parcial ou integral das pessoas envolvidas. Um aspecto que deve
ser destacado é que, normalmente, um projeto de DP deve ser planejado para ser
executado em um determinado intervalo de tempo adequado ao lançamento de
um novo produto, pois, passado este tempo, talvez a oportunidade de sucesso seja
perdida. Isso justifica a importância da integração de recursos e o envolvimento
das pessoas escaladas para trabalhar no projeto, que após o encerramento dele,
serão alocadas para outros projetos ou trabalhos (ROZENFELD et al., 2006).
Outro aspecto importante é que o coordenador do planejamento do projeto
de produto deve ser também o gerente do projeto que executará todas as ati-
vidades dessa fase e, posteriormente, da macrofase de desenvolvimento. Do
contrário, mesmo que os documentos gerados na fase de planejamento sejam
da mais alta qualidade, corre-se o risco de perder informações implícitas e
conhecimentos tácitos, sem contar que pessoas diferentes nessas duas fases,
 Métodos para o planejamento do produto 9

não teriam o mesmo comprometimento. Quando planejador e executor são

a mesma pessoa, o cuidado na elaboração do plano é maior e sua aprovação
só ocorrerá se este o achar viável, ou seja, há maior responsabilidade e cons-
ciência na elaboração e execução. Ainda neste contexto, o próprio gerente
pode elaborar sozinho o planejamento, sem comprometer horas de trabalho
de outras pessoas. No entanto, é certo que necessitará da ajuda de diversos
profissionais especialistas para obter informações relevantes e essenciais, como
estimativas diversas na área financeira, horas necessárias para a realização de
determinadas atividades, quantidade de recursos etc. Cabe destacar que, se o
produto em questão for algo complexo, como por exemplo, plataformas, aviões,
pontes etc., pode haver a necessidade de se estruturar uma equipe específica
ou contar com o apoio dos escritórios de projeto, dada a complexidade do
planejamento (ROZENFELD et al., 2006).

Escritórios de projeto (EP): estrutura organizacional específica que dá suporte ao

gerenciamento dos projetos da empresa por meio da padronização dos processos de
governança relacionados ao projeto e ao compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas (ROZENFELD et al., 2006; ASSOCIATION..., 2013).

Veja as atividades realizadas na fase de planejamento do projeto (ROZEN-

FELD et al., 2006):

„„ Definição dos interessados no projeto.

„„ Declaração do escopo do projeto/produto.
„„ Detalhamento do escopo do projeto.
„„ Definição das atividades e sequência.
„„ Preparação do cronograma e alocação de recursos.
„„ Análise de riscos.
„„ Preparação do orçamento.
„„ Análise de viabilidade econômica do projeto.
„„ Indicadores de desempenho.
„„ Definição do plano de comunicação.
„„ Gerenciamento das aquisições.
„„ Plano de projeto.
„„ Avaliação da fase.
10 Métodos para o planejamento do produto

A definição dos interessados no projeto deve incluir pessoas e empresas

diretamente envolvidas ou que serão afetadas de alguma forma pelo projeto,
suas necessidades, limitações e o tipo de envolvimento com o projeto. Também,
cabe aqui a determinação das responsabilidades e o nível de dedicação de cada
um, o estabelecimento de parcerias estratégicas, a montagem e o desenvolvi-
mento da equipe do projeto, ou seja, do time de desenvolvimento. Destaca-se
que essa etapa envolve aspectos como o perfil dos integrantes da equipe e
habilidades de liderança: comunicação, motivação, delegação, tratamento de
conflitos, gerenciamento de equipes, além da experiência destes indivíduos em
projetos anteriores, a capacidade de trabalhar em equipe, a disponibilidade etc.

As principais partes envolvidas no projeto de desenvolvimento de produtos (DP):

membros da equipe, gerente ou líder do projeto, clientes do projeto/produto, patro-
cinador (organização executora e financiadora), fornecedores etc. (ROZENFELD et al.,
2006; ASSOCIATION..., 2013).

A declaração do escopo do produto é a primeira tarefa do gerente de

projeto. Para a elaboração do escopo do produto são necessárias reuniões entre
o gerente e os especialistas de diversas áreas, que o ajudarão na complemen-
tação e validação das características e funcionalidades do produto. O gerente
terá, ainda, informações provenientes do portfólio de produtos da empresa,
ao utilizar os escopos de produtos similares como referência e a minuta do
projeto. Como resultado dessa atividade, tem-se a definição dos parâmetros
básicos que caracterizam o produto e as funcionalidades esperadas, ou seja,
o que é o produto e para que ele serve.
Um aspecto importante é a parametrização do produto, que deve ser,
preferencialmente, quantitativa, com metas claras e sem erros. Mesmo uma
parametrização qualitativa é melhor que nenhuma parametrização. Erros
nessa atividade podem levar a decisões com impacto negativo para o projeto.
É importante definir tais parâmetros e para isso o gerente pode estabelecer
estes valores com base na análise dos produtos da concorrência, tendências e
preferências atuais dos consumidores.
Assim, a declaração do escopo do projeto é elaborada com base em infor-
mações do escopo e descrição do produto, na exposição inicial de restrições e
 Métodos para o planejamento do produto 11

premissas a serem respeitadas no projeto e da proposta do produto (minuta do

projeto). O escopo do projeto deve ser descrito claramente, preferencialmente
com metas quantitativas. Nessa fase, são necessários alguns procedimentos,
como análise de custo/benefício para verificação de custos tangíveis e intan-
gíveis, além da avaliação de especialistas sobre as informações de entrada.
As justificativas para a realização do projeto também devem estar claras,
pois, ao final das duas atividades, declaração do escopo do produto e do
projeto, o planejamento do projeto deve ter a sua declaração de escopo e o
seu plano de gerenciamento. Assim, devem constar na declaração de escopo
(ROZENFELD et al., 2006):

„„ Justificativa do projeto e o que deverá ser atingido.

„„ Descrição resumida do produto que será gerado no projeto.
„„ Objetivos que possam ser quantificados, principalmente os relacionados
a custo, cronograma e medidas de qualidade.
„„ Restrições e premissas.
„„ Plano de gerenciamento do escopo, descrevendo a forma de gerencia-
mento e como as mudanças serão incorporadas.

Escopo do produto: especificação técnica que descreve o conjunto de funcionalidades

e o desempenho desejado para o produto.
Escopo do projeto: conjunto de atividades que serão realizadas para construir e
entregar o produto/produtos (ROZENFELD et al., 2006).

O detalhamento do escopo do projeto é importante pois o formato do texto

utilizado na declaração do escopo dificulta uma visão sintética e precisa do
trabalho necessário. Essa atividade, portanto, tem como finalidade apresentar
melhor a previsão de estimativas em relação a custos, tempo e recursos, definir
padrões com maior objetividade para a medição e controle do desempenho, além
de atribuir responsabilidades de forma mais clara e precisa. O trabalho de deta-
lhamento deve ser realizado por meio da estrutura de decomposição do trabalho
(EDT) que permite o desmembramento do projeto em componentes e elementos.
12 Métodos para o planejamento do produto

Estrutura de decomposição do trabalho (EDT): modo de decomposição ou agrupa-

mento dos componentes de um projeto, orienta para os resultados e define o escopo
completo do projeto (PMI, 2000 apud ROZENFELD et al., 2006).

Aqui, todo o trabalho necessário no projeto é decomposto em três tipos de

elementos e suas relações: produtos do projeto (resultados finais do produto
na concepção dos clientes); deliverables (entregas ou resultados importantes);
pacotes de trabalho (atividades necessárias para obter um deliverable ou
produto do projeto). Acompanhe a EDT na Figura 2:

Figura 2. Estrutura de decomposição do trabalho.

Fonte: ROZENFELD et al. (2006)

A definição das atividades e sua sequência planeja todas as ações. Ou

seja, identifica cada uma delas e sua interligação a partir da EDT, que trans-
forma todos os deliverables e pacotes de trabalho em pacotes de trabalho mais
detalhados e, assim, sucessivamente.
 Métodos para o planejamento do produto 13

Após a identificação das atividades, tem-se como resultado uma lista com
todas as atividades que serão executadas no projeto, descritas e lançadas no
sistema de gestão de projetos adotado pela empresa.
Cabe destacar que parte das atividades identificadas possui uma sequência
natural entre si, ou seja, possui uma relação de precedência: umas com restrições,
outras independentes. Dessa forma, essa fase é importante, pois, o gerente deve
definir o relacionamento entre as atividades, garantindo uma sequência correta,
contando com software de gestão de projetos. O diagrama de rede do projeto
permite a visualização das atividades e das relações de sequência entre elas,
auxiliando o gerente na análise e otimização do projeto (diagrama de precedência;
diagrama de flecha; diagrama condicional). Se não houver falhas, inconsistências
ou restrições de sequência, é hora de passar para a próxima atividade.
A preparação do cronograma consiste na definição de uma programação
de datas de início e fim das atividades. A estimativa de prazos depende do
esforço necessário para realizar as atividades e da quantidade de recursos
disponíveis, que também deve ser detalhada nesta fase. Serão consideradas
as possíveis restrições e premissas que podem afetar o tempo de execução
das atividades. Também é usual na preparação do cronograma, vincular as
atividades ao responsável pela sua execução.
Dessa forma, a primeira tarefa do gerente na previsão do cronograma é
estimar o esforço, a quantidade de homens-hora para cada tarefa, considerando
a natureza da atividade e a sua complexidade. Em seguida, o gerente deve alocar
os recursos necessários tendo em mãos a EDT, a rede do projeto, a quantidade
de esforços e os recursos disponíveis, que podem ser verificados nos softwares
de gestão de projetos, evitando que estes recursos sejam alocados por mais
de um gerente. No entanto, apesar de importante, o software sozinho não é
suficiente para alcançar o sucesso no planejamento. Por isso, é fundamental
que a empresa adquira um alto nível de maturidade em gestão de projetos,
fazendo com que, independentemente, de utilizar ou não um software, o
gerente do projeto consiga obter informações confiáveis para a elaboração
do cronograma. Alocados os recursos, o gerente já possui a primeira versão
do cronograma contendo as informações completas sobre as atividades e os
esforços necessários em cada uma (ROZENFELD et al., 2006).
14 Métodos para o planejamento do produto

São técnicas utilizadas para o desenvolvimento do cronograma o Gráfico de Gantt e o

calendário; técnicas de análise de redes como o Critical Path Method (CPM); Graphical
Evaluation and Review Technique (GERT) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Simulação de Monte Carlo (ROZENFELD et al., 2006).

A análise de riscos trata das condições que podem influenciar negativamente

o projeto. Os projetos com gestão inadequada e com grande participação de
agentes externos sobre os quais não se tem controle são mais suscetíveis a riscos.
O planejamento da gestão de riscos deve buscar o equilíbrio entre a neces-
sidade da redução de riscos, aumentando a sua previsibilidade, e a de busca de
novas opções e inovações no projeto, que podem aumentar a sua instabilidade.
Ou seja, um planejamento que gerencie a dicotomia entre riscos e inovação e
entre instabilidade e previsibilidade.
A essência da avaliação e da gestão de riscos do projeto é a redução da
incerteza e a eliminação de eventos inoportunos, melhorando a quantidade e
qualidade de alternativas de soluções. Nesse contexto, o gerente de projeto,
especialistas e profissionais da área de desenvolvimento que possuem domínio
sobre os diversos aspectos do projeto, devem se reunir para discutir sobre
um conjunto de elementos, como procedimentos e fonte de informações para
avaliação de riscos; definição e padronização de critérios de pontuação e
interpretação dos riscos; definição da equipe de gestão de risco e seu líder;
entre outros.
Cabe destacar que uma das principais tarefas da atividade de avaliação
de riscos é a identificação dos riscos capazes de afetar o projeto e suas carac-
terísticas. Desse modo, é necessário reunir uma série de informações (EDT,
declaração do escopo do projeto, cronograma, minuta do projeto etc.) visando
a escolher as ações capazes de controlar os riscos. Além disso, é importante
conhecer as categorias de risco que mais influenciam a indústria relacionada
ao projeto de produto, como por exemplo, riscos provenientes da complexidade
da tecnologia, riscos provenientes da inabilidade e ou inexperiência no geren-
ciamento de projetos de desenvolvimento de produtos e riscos provenientes
das possibilidades de mudança em leis e regulamentos. Os aprendizados de
projetos anteriores também são fonte de informação que auxilia na identificação
de riscos (ROZENFELD et al., 2006).
Essa fase deve apresentar como resultados uma lista detalhada de possíveis
riscos e suas características, bem como um plano de respostas aos riscos do
 Métodos para o planejamento do produto 15

projeto, apresentando, detalhadamente, como as ações necessárias poderiam

ser implantadas, ou seja, um plano de contingência.

Os riscos maiores devem ter mais de um tipo diferente de ação. Apesar de incorrer em
aumento de custo no projeto, é mais seguro, pois, o barato pode sair caro no caso de
imprevistos (ROZENFELD et al., 2006).

A preparação do orçamento parte de atividades anteriores, inclusive com

dados históricos de orçamentos de projetos de DP da empresa. Na verdade, todas
as informações são importantes, mas, as mais utilizadas serão certamente o crono-
grama, esforços e recursos necessários, elaborados na fase anterior, e a declaração
de escopo, que delimita a responsabilidade da empresa e de seus parceiros.
Após a obtenção de todas as informações necessárias, é preciso analisá-las
adotando alguns procedimentos, como a estimativa por analogia ou top-down;
estimativa de custos por modelos paramétricos; estimativa bottom-up (de baixo
para cima). Após o emprego de um ou mais procedimentos, é possível chegar
a estimativas quantificáveis dos custos dos recursos que serão utilizados no
projeto e tendo como resultado um plano de gerenciamento de custos do projeto.

Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo): toma como base,
para chegar aos custos previstos do projeto atual, os custos de projetos similares
anteriores. É um procedimento mais rápido e simples do que os demais procedimentos.
Estimativa de custos por modelos paramétricos: modelos matemáticos são
utilizados e alimentados por dados e informações do projeto. Possuem melhor de-
sempenho à medida que utilizam modelos mais próximos da realidade do projeto
de DP da empresa.
Estimativa bottom-up (de baixo para cima): parte de custos estimados e recursos a
serem empregados. Permite resultados precisos, mas pode ser dispendioso e demorado
(ROZENFELD et al., 2006).

A análise de viabilidade econômico-financeira do projeto visa a estimar

e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto que resultará
16 Métodos para o planejamento do produto

do projeto. Nesta análise é iniciada a fase de planejamento estratégico de

produtos e no planejamento do projeto são definidos os principais indicadores
financeiros relacionados ao produto final.
O primeiro passo para a elaboração dessa análise é montar o fluxo de caixa, ou
seja, definir o fluxo de entrada e saída de dinheiro para o ciclo de vida do produto,
considerando a quantidade de dinheiro para investir em um novo produto, o quanto
se espera arrecadar com a venda do produto e os custos/ despesas de produção.
Com os dados do fluxo de caixa, é possível realizar comparações e a aná-
lise de desempenho financeiro do projeto, utilizando indicadores financeiros
como valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e método
do período de retorno do investimento (payback).

Valor presente líquido (VPL): calcula o valor correspondente de cada entrada e

saída do fluxo de caixa para o presente período.
Taxa interna de retorno (TIR): calcula a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, gera
um valor presente líquido igual a zero, que ao final todas as receitas, será igualada aos
custos e despesas de produção e investimento.
Método do período de retorno do investimento (payback): determina o período
em que o investimento realizado irá gerar lucro suficiente para retornar à empresa
o capital investido. O tempo de retorno é comparado com outros investimentos
ou com o período definido pelos acionistas para decidir por sua realização ou não.
Geralmente, projetos com períodos de retorno menores são os escolhidos pelos
acionistas. (ROZENFELD et al., 2006).

Definir os indicadores de desempenho significa escolher os que melhor

avaliam a execução do projeto. Tais indicadores serão utilizados para acompanhar
e avaliar todas as fases de desenvolvimento do produto e têm como finalidade
verificar se as fases/atividades foram cumpridas e quais foram os resultados,
bem como analisar a contribuição do projeto para os negócios da empresa.
Dentre os indicadores que medem aspectos como tempo, custo e escopo
do projeto estão o time-to-market (tempo de desenvolvimento); realização
das atividades programadas de acordo com o que foi planejado; custo total
do projeto; custo real sobre o orçamento; qualidade dos resultados em con-
formidade com as especificações. Outros indicadores são a porcentagem de
documentos que foram reprovados/refeitos; satisfação dos clientes; custos de
falhas internas para novos produtos; taxa de devolução de novos produtos etc.
 Métodos para o planejamento do produto 17

Cabe destacar que existem três parâmetros básicos para medir o desem-
penho em projetos de DP: custo (quantidade de recursos requeridos para a
condução do projeto, desde a concepção até a comercialização); qualidade
(adequação e durabilidade em uso, atualidade de estilo, confiabilidade etc.);
tempo (intervalo de tempo total do DP, execução das fases, atividade e tarefas
ao longo do projeto). Os indicadores elaborados nessa fase de planejamento são
o ponto de partida para a formulação de indicadores mais detalhados ainda,
dentro do PDP. O importante é que, além da definição desses indicadores,
é necessário classificá-los para serem utilizados em todos os momentos de
avaliação da fase de projeto de DP.

Muitas vezes, os meios utilizados para diminuir o tempo de desenvolvimento de um

produto podem ter efeito contrário, ou seja, pode sair mais caro para a empresa. Acelerar
o processo de desenvolvimento traz a possibilidade de enfraquecer os procedimentos
de prevenção de erros ao longo do desenvolvimento e favorecer projetos que resultam
de pequenas mudanças, acarretando riscos para o PDP (ROZENFELD et al., 2006).

A definição do plano de comunicação é importante e refere-se às ações

que serão necessárias para a geração, coleta, disseminação, armazenamento
e descarte de informações que envolvem um projeto de desenvolvimento. A
comunicação de um projeto é influenciada por diversos aspectos, como a
habilidade de comunicação dos líderes e dirigentes do projeto e das partes
interessadas, além das características relacionadas à comunicação no projeto
com realimentação e limites da comunicação, os canais e formas de comuni-
cação, estilos de redação, técnicas de apresentação etc.
É relevante destacar que a necessidade de informação e os meios de comunica-
ção apresentam variação de acordo com o tipo de projeto de DP. O planejamento
e a estrutura organizacional também influenciam na comunicação, por isso o
planejamento deve considerar os requisitos de comunicação, as tecnologias de
informação, restrições e premissas. O plano de gerenciamento, que resulta do
planejamento, deve conter, basicamente, as formas de coleta e armazenamento de
informações variadas que interessam ao projeto e modos de utilizá-las, a previsão
da construção de memória da informação e de conhecimentos relacionados ao
projeto para consultas futuras, a especificação da estrutura de distribuição dessas
informações com a comunicação de para quem, como e de que forma e momentos
18 Métodos para o planejamento do produto

do projeto, os padrões a serem seguidos quanto à forma de apresentação dos

conteúdos e a previsão de atualização do plano de gerenciamento da comunicação
ao longo das fases de desenvolvimento do produto (ROZENFELD et al., 2006).
O gerenciamento das aquisições refere-se a planejar as aquisições externas
que serão necessárias para a realização do projeto e, posteriormente, para a
sua produção. Assim, com esse planejamento busca-se identificar o que pode
ser contratado de terceiros, com que condições e em que momento. Desta
forma, planejar aquisições envolve a relação entre comprador ou cliente com
fornecedores e compreende também a participação de pessoas do setor de
produção, qualidade e gestão da cadeia de suprimentos, aproveitando a sua
experiência no relacionamento com os fornecedores.
Com isso, o gerenciamento de aquisições é realizado a partir de informações
da declaração de escopo de projeto e produto, de instruções normativas da
empresa para efetuar aquisições, de informações sobre a disponibilidade no
mercado de bens e serviços demandados pelo projeto e outras informações
que constam no planejamento do projeto, como restrições e estimativas de
custos, cronograma etc. Um aspecto importante nesse contexto, diz respeito
a decidir fazer internamente ou comprar, tendo como base para a decisão o
custo-benefício das duas opções. Deve-se considerar os aspectos como segu-
rança, prazos, controle da tecnologia, maior competência a menor custo etc.
Como resultado dessa fase tem-se um plano de gerenciamento das aquisi-
ções altamente formal e detalhado, compatível com as demandas do projeto e a
especificação ou declaração do trabalho, ou seja, daquilo que será contratado.
Logo, esta fase envolve ainda a preparação e envio de documentos de aquisição,
propostas de fornecedores etc.

Após o lançamento do produto e encerramento do projeto de desenvolvimento do

produto, encerra-se também a parte de envolvimento com o fornecedor. No entanto,
em alguns casos, o contrato com o fornecedor permanece até o fim da via útil do
produto em uso, mesmo sem existir a produção. Exemplos, os fornecedores de um
fabricante de aviões e de equipamento médico-hospitalar (ROZENFELD et al., 2006).

O plano de projeto é resultado de todas as informações, de todas as ati-

vidades anteriores citadas aqui e do planejamento estratégico de produtos,
sendo o documento que irá guiar a execução do projeto. Nele devem conter
(ROZENFELD et al., 2006):
 Métodos para o planejamento do produto 19

„„ Project charter, documento formal da empresa que reconhece a exis-

tência do projeto e a autoridade do líder, bem como os requisitos-chave
que deverão ser alcançados em sua execução.
„„ Declaração de escopo com objetivos do projeto e sua estrutura.
„„ Estimativas de custos, prazos, responsabilidades, recursos e documentos.
„„ Planos de gerenciamento de escopo, cronograma, custo, qualidade,
recurso, comunicação, risco e terceirização detalhados.
„„ Lista de questões a serem resolvidas e decisões pendentes do planeja-
mento que serão tratadas durante a execução do projeto.

Ressalta-se que este material deve ser organizado de forma a facilitar

sua utilização ao longo da execução do projeto, inclusive nas cinco fases de
desenvolvimento do produto.
Por fim, a avaliação da fase é realizada pelo gerente que, com o novo
planejamento em mãos, deve iniciar a fase de projeto informacional. Cabe
destacar que o planejamento estratégico do desenvolvimento de produto deve
indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos
da empresa, tratando-se, portanto, de um dos componentes do planejamento
corporativo. Baxter (2003) mostra a correlação dos conceitos de estratégia
da empresa e de planejamento de desenvolvimento do produto, conforme
apresentado a seguir na Figura 3:

Figura 3. Planejamento estratégico da empresa e do

planejamento de produto.
Fonte: Adaptada de Baxter (2003).
20 Métodos para o planejamento do produto
1. O planejamento é o processo
pelo qual é possível alcançar
uma situação futura que se
deseja, de modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor utilização
de recursos e esforços, sendo
uma das funções essenciais da
administração, pois evita que
situações inesperadas mudem
os rumos dos acontecimentos
(OLIVEIRA, 1993). O processo de
planejamento pode acontecer em
três níveis de atuação. Pode-se dizer
que o planejamento que traduz
os objetivos e planos estratégicos
mais amplos em objetivos e planos
específicos, que são relevantes para
áreas de atividades especializadas
da empresa, como operações
produção etc., é chamado de?
a) Planejamento estratégico.
b) Planejamento organizacional.
c) Planejamento tático.
d) Planejamento operacional.
e) Planejamento de projeto.
2. O projeto pode ser definido como
um conjunto de procedimentos que,
na prática, realiza um trabalho com
início, meio e fim, em determinado
espaço de tempo e com mobilização
de recursos previamente
quantificados. Estes projetos contam
com técnicas de gerenciamento,
são diferentes entre si, têm ciclo de
vida e quando atingem seu objetivo,
resultam em um produto que pode
ser algo material, um sistema, um
departamento, uma lei etc. Para gerir
esse conjunto de procedimentos
existe a gestão de projetos, que
articula técnicas e ferramentas
em dez áreas de conhecimento.
Os processos envolvidos em
planejamento, estimativas,
orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado, dizem respeito
a que área de conhecimento
da gestão de projetos?
a) Tempo.
b) Qualidade.
c) Riscos.
d) Comunicação.
e) Custos.
3. No gerenciamento de projetos,
como é chamada a área do
conhecimento que diz respeito
à identificação de todas as
pessoas, grupos ou organizações
envolvidas no projeto, análise das
expectativas de cada uma das partes
e desenvolvimento de estratégias
de integração entre todas as
partes interessadas do projeto?
a) Escopo.
b) Aquisição.
c) Recursos humanos.
d) Integração.
e) Stakeholders.
4. A gestão de projetos tem como
responsabilidade selecionar as
melhores ferramentas e práticas
necessárias para que, ao longo
das etapas de um projeto, ele
atinja o desempenho igual ou
superior ao planejado inicialmente.
Dos cinco grupos de processos
considerados atividades da gestão
de projetos, aquele que estabelece
o escopo total do projeto, defini
 Métodos para o planejamento do produto 21

e refina os objetivos, bem como as áreas funcionais e outros

desenvolver o curso de ação para
o alcance destes, é chamado de?
a) Grupo de processos de
monitoramento.
b) Grupo de processos
de encerramento.
c) Grupo de processos
de planejamento.
d) Grupo de processos de execução.
e) Grupo de processos de iniciação.
5. As atividades do planejamento de
projeto têm como objetivo principal
identificar todas as atividades,
recursos e a melhor forma de
integrá-los para que o projeto
prossiga com o mínimo de erros. Da
mesma forma, o planejamento deve
prever as necessidades de integração
de informações e decisões entre
projetos da empresa, contribuindo
para a melhor coordenação e
comunicação do projeto em
questão. Como é chamada a
atividade de planejamento do
projeto de produto que diz respeito
ao detalhamento das atividades
para a execução do projeto, com
o objetivo de planejar todas as
ações que serão executadas?
a) Definição das atividades
e sequência.
b) Detalhamento do
escopo de projeto.
c) Preparação do orçamento.
d) Preparação do cronograma
e alocação de recursos.
e) Análise de riscos.

ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRAZIL. BPM

CBOK: guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de
Conhecimento. São Paulo: ABPMP Brasil, 2013.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998
BAXTER, M. Projeto de Produto: guia prático para o design de novos produtos. 2. ed.
São Paulo: Edgard Blücher, 2003.
CLARK, K.; FUJIMOTO, T. Product Development Performance: strategy, organization, and
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DRUKER, P. F. Prática de Administração de Empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura,
1962. v. 2.
KOONTZ, H.; O’DONNELL, C. Fundamentos da administração. São Paulo: Pioneira, 1981.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
22 Métodos para o planejamento do produto

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OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 7. ed.
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ROZENFELD, H. et at. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a
melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
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Leituras recomendadas
MATTAR, F. N. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
TZU, S. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São Paulo: Jardim dos Livros, 2007.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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