ANA FLÁVIA LAGO

ELABORAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE

NEGÓCIOS COM BASE NO BALANCED SCORECARD

Passo Fundo
2017
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1 Introdução

A Clínica Bella Ltda, foi fundada em outubro de 1999. É composta atualmente

por uma equipe multiprofissional, formada por cirurgiões e profissionais dedicados
ao diagnóstico e tratamento das doenças do aparelho digestivo e ao tratamento
cirúrgico da obesidade mórbida.
Na área de obesidade, possui uma experiência de mais de 10 anos, tendo
realizado mais de 1000 cirurgias bariátricas. Na área de gastroenterologia e cirurgia
do aparelho digestivo, possui origem no tradicional Instituto de Gastroenterologia e
Proctologia, há mais de 40 anos em atuação. Oferece os serviços de Cirurgia de
Obesidade e Metabólica, Cirurgia Videolaparoscópica, Gastroenterologia Clínica,
Cirurgia do Aparelho Digestivo, Coloproctologia clínica e cirúrgica, Endoscopia,
Nutrologia, Psicologia, Nutrição, Fisioterapia, Fonoaudiologia e Enfermagem.

2 Cenário organizacional

Em 30 anos, o número de obesos quase dobrou em todo o mundo. São cerca

de 500 milhões de pessoas, ou seja, uma em cada 10 habitantes do planeta, que
sofrem atualmente com o problema da obesidade. No país, o excesso de peso
atinge 48% das mulheres e 50,1% dos homens acima dos 20 anos de idade. O
índice de obesos no Brasil já passa de 13%. O campeão da obesidade entre os
países ricos são os Estados Unidos, com um índice de massa corporal superior a
28, e o Japão é o país com o maior número de magros no mundo. Além da
obesidade, 1 bilhão e 460 milhões de pessoas estão com excesso de peso.
Passo Fundo é considerado polo em saúde. É o terceiro centro médico do sul
do Brasil, tem um dos maiores e mais modernos centros de radiologia do sul
brasileiro, tem o maior hospital do interior do Rio Grande do Sul e possui o único
banco de tecido ósseo do Rio Grande do Sul.

3 Análise SWOT

A primeira fase do modelo de Oliveira (2007) é o diagnóstico estratégico. O

mesmo refere-se á análise interna e externa da empresa. Assim, mediante o
levantamento dos pontos fortes e fracos da análise interna, a qual se procedeu
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através de aplicação de questionário aos gestores e funcionários, bem como, a

identificação das oportunidades e ameaças mediante a análise externa e do cenário
organizacional da empresa, pode-se elaborar a matriz SWOT. A mesma está
representada no Quadro 1.

Fatores Internos Fatores Externos

(controláveis) (incontroláveis)
Desenvolvimento Manutenção
Pontos Fortes Oportunidades
 Equipe multiprofissional  Convênios com órgãos públicos
 Casuística  Inovações tecnológicas
 Seguimento pós-operatório  Resultados positivos
 Experiência e atualização  Boa aceitação
 Habilitação SBCBM  Cidade considerada polo em
 Excelente estrutura física e saúde
organizacional
 Referência para o segmento
 Vantagens oferecidas ao corpo
clínico e colaboradores
 Apoio e incentivo à pesquisa
científica
Crescimento Sobrevivência
Pontos Fracos Ameaças
 Relacionamento interno  Surgimento de medicação para
 Relacionamento com área médica combater a obesidade
 Falta de documentação científica  Concorrência
e registro de atividades  Novas tecnologias implementadas
 Serviços subsidiados pelo
governo
Quadro 1: Matriz SWOT e postura estratégica
Fonte: a autora (2012)

Destaca-se que a análise da matriz SWOT caracteriza-se pela identificação

dos aspectos que delimitam a posição estratégica da empresa no momento que esta
sendo analisada, seja a nível externo como interno. Na questão da análise interna,
são identificados os pontos fortes e os pontos fracos proporcionando á empresa a
identificação de variáveis importantes para sua orientação estratégica. Observa-se,
portanto, a partir da análise SWOT que a empresa deve adotar uma postura
estratégica de Desenvolvimento devido ao número de pontos fortes e oportunidades,
detectados.
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4 Estabelecimento das estratégias através do Balanced Scorecard

Para ser possível realizar essa etapa, utilizou-se a ferramenta Balanced

Scorecard, na qual foram estabelecidas as estratégias, sendo uma para cada
perspectiva da ferramenta e para cada uma, os objetivos estratégicos a serem
seguidos, com seus planos de ação. Da mesma forma, foram estabelecidos os
indicadores que serviram de base para que a etapa seguinte possa ser realizada, ou
seja, a de controle.
Para elaboração das estratégias realizou-se a uma reunião com a equipe
executiva, que no caso da Clínica Bella é representada pelo diretor executivo,
gerente e sua equipe. Ficou estabelecido que os mesmos seriam os responsáveis
em transmitir a missão, os valores, a visão e as estratégias aos demais funcionários,
vinculando as ações e metas pessoais e permitindo o entendimento e
comprometimento dos colaboradores com os objetivos estabelecidos.
Portanto, foram utilizadas as quatro perspectivas do BSC para nortearem a
elaboração das estratégias. Relembrando que as mesmas referem-se à perspectiva
financeira, de processos internos, de clientes e de aprendizado e crescimento. Para
cada uma, foram elaboradas as estratégias, tomando como base o primeiro princípio
do Modelo SFO, ou seja, o de traduzir a estratégia em termos operacionais. Assim,
buscando facilitar o entendimento de cada estratégia para os funcionários e
gestores, foi então elaborado o mapa estratégico.

Figura 1: Mapa estratégico da Bella

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De acordo com a Figura 1, verifica-se que para cada perspectiva do BSC foi
elaborada uma estratégia, para as quais foram desenvolvidos os objetivos
estratégicos e planos de ação. Comenta-se que elas foram estabelecidas de acordo
com a missão e visão sugeridas para a empresa bem como, da postura estratégica
adotada. Nesse sentido, os objetivos e os indicadores serão apresentados No
Quadro 2 estão as perspectivas do BSC e as metas e indicadores a que se
destinam.

Perspectiva financeira – Metas Indicadores

Objetivos estratégicos
Ampliar as fontes de receitas
Buscar redução de impostos
Redução de despesas
operacionais
Perspectiva do Cliente –
Objetivos estratégicos
Aumentar número de cliente
privados
Oferecer serviços além do
esperado
Fidelização de clientes
Perspectivas de Processos
Internos – Objetivos
estratégicos
Aperfeiçoar atividades de Apoio
Comunidade”
Manter qualidade do serviço
Aumentar a eficiência e eficácia
nos processos
Perspectivas do aprendizado
e crescimento – Objetivos
estratégicos
Desenvolver um clima
organizacional de melhoria
contínua
Desenvolver habilidades
profissionais
Motivar equipe
Quadro 2: Metas e indicadores para as estratégias financeiras
5% crescimento anual Novos serviços, estratégia de
preço.
5% de redução Impostos do período/impostos
período anterior
10% de redução Custos do período/custos
período anterior
Metas Indicadores
Captação de clientes Total de clientes mensais –
parcela de clientes conveniados
90% de Satisfação Satisfação do paciente
90% de fidelização Clientes que retornam/total de
clientes no período
Meta Indicadores
Programa “Bella Soluções lançadas e
implementadas
Acreditação Avaliações de conformidade
dos serviços de obesidade
Máximo de 20 minutos de
Média do tempo de espera
espera.
Metas Indicadores
Informações disponíveis para Profissionais treinados /
todos os funcionários Profissionais a serem treinados
x 100
Proporcionar treinamento Avaliação de desempenho
Desenvolver plano de Metas planejadas/ Metas
participação de resultado atingidas

Destaca-se conforme demonstrado no Quadro 2, que as metas estabelecidas

buscam na sua maioria proporcionar o desenvolvimento da empresa, mantendo ou
melhorando seus pontos fortes, aproveitando as oportunidades e minimizando
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ameaças e pontos fracos.

5 Planos de Ação

Os planos de ação apresentados a seguir, foram elaborados levando-se em

consideração cada uma das metas estabelecidas para cada perspectiva do BSC.

Perspectiva Financeira
O Que Quem Quando Onde Como
Aumentar o Equipe de A partir de
Elaboração de um
retorno sobre o marketing Julho de Clínica
planejamento de marketing
investimento 2017
Buscar redução A partir de Efetuar planejamento
Setor
de impostos Julho de Clínica tributário
Financeiro
2017
Redução de A partir de Conscientizar equipe e
despesas Todos Julho de Clínica desenvolver programas de
operacionais 2017 contenção de custos
Perspectiva do Cliente
O Que Quem Quando Onde Como
Aumentar Segunda Agregando serviços de
Equipe
número de quinzena de Clínica especialidades afins como
Executiva
cliente privados julho/2017 cirurgião plástico, Endócrino.
Oferecer Agendamento de exames,
Segunda
serviços além Equipe reserva de hotel, entrega de
quinzena de Clínica
do esperado Operacional um checklist do processo da
julho/2017
cirurgia.
Fidelização de Segunda
Equipe de Desenvolver programa de
clientes quinzena de Clínica
marketing fidelização de clientes.
julho/2017
Perspectiva Processos Internos
O Que Quem Quando Onde Como
Aperfeiçoar A partir de Desenvolver programa de
Equipe
atividades de Julho de Clínica premiação para as melhores
Executiva
Apoio 2017 ideias propostas pela equipe
Manter A partir de
Equipe Obter maior qualificação
qualidade do Julho de Clínica
Executiva profissional
serviço 2017
Aumentar a Segunda Identificar os motivos de
eficiência e Equipe quinzena de Todos os atrasos e demora no
eficácia nos Operacional Julho de setores atendimento e aplicar
processos 2017 soluções
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
O Que Quem Quando Onde Como
Desenvolver um
Promovendo interação e
clima
Todos Agosto/2017 Clínica comprometimento dos
organizacional de
profissionais
melhoria continua
Desenvolver
Equipe Incentivo a Congressos,
habilidades Agosto/2017 Clínica
Executiva Jornadas e pesquisa.
profissionais
Motivar equipe Equipe
Agosto/2017 Clínica Divulgar as metas atingidas
Executiva
Quadro 3: Plano de ação voltado para o aprendizado e crescimento
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Comenta-se que a equipe executiva ficou responsável pelas estratégias que

envolvem maior demanda de recursos e maior poder de decisão, fazendo parte da
mesma o diretor executivo e o gerente. Já a equipe de marketing, foi estabelecida no
intuito de atender ás estratégias voltada à maximização de mercado da empresa e á
retenção e fidelização do cliente. Da mesma forma, à equipe de atendimento ficou a
responsabilidade das estratégias que visavam agilizar os processos de recepção,
atendimento das necessidades dos clientes e agilização dos processos.
Vale mencionar que os planos de ação têm como objetivo seguir a postura
estratégica considerada para a empresa, de Desenvolvimento. Nesse sentido, eles
terão início nos meses de julho e agosto de 2017 e serão desenvolvidos
gradativamente até a plena obtenção das estratégias estabelecidas.

3.7 Controle e avaliação

Segundo o modelo de Oliveira (2007), no controle e avaliação analisa-se o

andamento da empresa na busca da estratégia estabelecida. Envolve a análise e
mensuração de indicadores de desempenho, comparação entre o desempenho real
e os objetivos, acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação
corretiva quando implementada entre outras medidas.
Como o planejamento estratégico da empresa está sendo implantado através
do presente estudo, ainda não é possível realizar a etapa de avaliação e controle, a
qual ficou estabelecida para o mês de setembro de 2017. A mesma será efetuada a
cada três meses, para verificação do andamento das estratégias. Comenta-se que
ficou estabelecido também que o planejamento estratégico da empresa será
renovado anualmente, até que a empresa alcance o estabelecido em sua visão.
Após isso, será realizada nova reunião para que sejam definidos novos parâmetros
estratégicos.

BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e prática.

São Paulo: Atlas 2007.