28/04/2023

1. Análise do ambiente externo

Quais forças poderiam afetar a empresa (positivamente ou negativamente)?
Oportunidades e Ameaças
Fatos externos que ajudam positivamente as atividades são consideradas oportunidades e devem
ser aproveitadas, e negativamente são consideradas ameaças. São objetos de planos táticos
específicos no planejamento estratégico;

Exemplos de oportunidades:

 Novos produtos/serviços lançados por clientes.

 Novos incentivos à exportação.
 Diminuição das taxas de importação.
 Novos concorrentes aumentando o mercado.
 Problemas técnicos de alguns concorrentes.
 Falta de uma imagem positiva dos concorrentes no mercado.
 Falta de investimentos de concorrentes em pesquisas.
 Alto turnover de pessoal nos concorrentes.
 Novas tecnologias disponíveis no mercado.
 Boa quantidade de mão de obra especializada disponível no mercado.
 Fácil acesso aos mercados internacionais.

Exemplos de ameaças:

 Redução nos principais segmentos de clientes.

 Restrições comerciais em alguns mercados no exterior.
 Clientes cada vez mais exigentes.
 Clientes não identificam diferenciais da empresa.
 Falta de alternativas para equipamentos.
 Produtos/serviços obsoletos (ciclo de vida dos produtos vencido).
 Proteção cada vez maior ao consumidor.
 Aumento de impostos e taxas ou novos impostos.
 Novos concorrentes estrangeiros, com capital para investir.
 Equipamentos tornando-se obsoletos.
 Competidores com tecnologia mais avançada.

Análise do Ambiente Interno

Nessa etapa do trabalho, a empresa é analisada de maneira crítica com o objetivo não de
indicar falhas ou apontar irregularidades e fraquezas nas pessoas, mas verificar se ela
está preparada para atuar eliminando ameaças e aproveitando oportunidades.

Exemplos de forças:
  Conhecimentos técnicos da equipe.
 Formação escolar do pessoal.
 Equipe de vendas dinâmica.
 Pessoal motivado.
 Envolvimento do pessoal com a empresa e com o trabalho.
 Equipamentos modernos, atualizados, novos, bem conservados.
 Sistema de qualidade total implantado.
 Diversificação da linha de produtos ou serviços.
 Imagem positiva junto aos clientes.
 Bom serviço no atendimento ao cliente.

Exemplos de limitações:

 Baixos conhecimentos técnicos.

 Equipe desmotivada.
 Força de vendas despreparada.
 Pouca experiência da equipe.
 Chefia desatualizada.
 Pessoal não envolvido.
 Dificuldade de decisão e de delegação de tarefas.
 Comunicação difícil, com muitas barreiras.
 Equipamentos desatualizados.
 Pessoal com pouca experiência.

1.9 Definição da Estratégia

Permite avaliar como está a empresa em termos de ameaças e oportunidade, pontos

fortes e fracos.

Com isso, já é possível definir qual será a melhor estratégia para atingir o grande objetivo da
empresa: a visão. A definição da estratégia levará à definição das ações estratégicas, que
falaremos mais à frente.

Estratégia de Sobrevivência
Deve ser adotado quando o momento está desfavorável para a empresa, por pontos fracos
interno, declínio de produto. Essa estratégia é feita para estabelecer novos planos.

Estratégia de Manutenção
Quando existes diversas ameaças do ambiente externo, porém possui pontos fortes
internamente.

Estratégia de Crescimento
Escolhida quando a empresa tem alguns pontos fracos internamente, mas o ambiente externo
está propício para o aproveitamento de oportunidades. Mercado favorável aos produtos da
empresa

Estratégia de Desenvolvimento
Indicada quando os pontos fortes internos predominam na empresa e as oportunidades de
mercado também. Nesse caso, a organização procura novos mercados e clientes, diferentes dos
atuais, ou novas tecnologias, diferentes das que domina.
Definição da estratégia será fundamental para a definição do planejamento estratégico
definido.

1.10Ações estratégica
Nesse momento, a alta direção da empresa, levando em conta todas as análises feitas até
então e considerando sempre a visão definida, indica quais são as suas intenções, isto é,
o que pretendem que se faça para atingir esse grande objetivo. Essas intenções são
chamadas de ações estratégicas. Posteriormente, elas se transformarão em decisões estratégicas,
com metas estabelecidas (quantificadas e com prazo), trabalho feito pelas gestões intermediárias
(gerentes) no planejamento tático.

Objetivos e Decisões

Definição dos objetivos a serem estabelecidos para realização das ações estratégicas
definidos pela alta adm, começa a fase do planejamento tático, realizado pela gerência.

2.2 Objetivo do planejamento tático

Objetivo é o alvo, indicação de onde quer chegar e quando chegar.
Tipos:
Rotina – Ligado a maneira como as coisas são feitas (empresa caminhando)
Soluções de problemas – Mudança não desejada na situação atual, trazer de volta para
a situação desejada
Inovação – Tudo pode melhorar. Ir além do que previsto

03/05/2023

Planejamento Tático
Objetivos dos setores irão ser transformados em ação. Levantadas e
analisadas as informações de cliente/fornecedores, e concorrentes. Análise
de pontos fortes dos concorrentes (bentemark).
Definidos os objetivos de cada setor, o que cada um vai fazer para alcançar
a visão da empresa e o que será feito para atingir os objetivos.

2.3 Características dos objetivos

Criando uma trajetória com metas e estimativas claras, que auxiliem no alcance desse
objetivo. 

2.3.1 Mensurável ou quantificável

Um objetivo só poderá ser administrado e sua realização controlada se ele for
quantificado, sem essa característica, ele será inútil, pois não saberemos se foi ou não
atingido.

a. Vender mais.
b. Vender 20% mais.

O objetivo (a), da maneira como está redigido, não passa de uma intenção, porque não
há um indicador de quantificação do quanto mais se quer vender. Já o objetivo (b)
apresenta uma das características necessárias a um objetivo, que é a quantificação: 20%
mais.

Base de Comparação:

a. Vender 20% mais.

b. Vender 20% mais do que no ano anterior.

O objetivo (b) caminha para ser realmente um objetivo, porque utiliza uma base de
comparação: as vendas no ano anterior. Essa característica de base de comparação não é
obrigatória em se tratando de um produto novo, pois é impossível estabelecê-la. Mas, se
puder ser incluída, valoriza o objetivo.

Prazo – Essa definição é obrigatória.

Veja a diferença entre estes dois objetivos:

a. Vender 20% mais do que no ano anterior.

b. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que no ano anterior.

O objetivo (b) está mais completo porque inclui, além da quantificação e da base de
comparação, o prazo para a realização (até outubro de 20XX).

Controlável
Significa que o responsável pelo atingimento do objetivo tem autoridade para realizar
ações que o levem a atingi-la. Exemplo: o responsável pelo objetivo “vender mais 20%”
tem autoridade para definir o que será feito para que ele seja atingido, como contratar
vendedores, treinar o pessoal, realizar promoções de vendas. Também tem autoridade
para estabelecer ações para correção de rota, se necessário.

2.3.5 Específico
O Objetivo deve ser identificado de maneira específica e não genérica.
2.3.6 Determinação conjunta
Essa determinação conjunta permite que a pessoa responsável pelo seu cumprimento
possa fazer um autocontrole de seu desempenho.

2.3.7 Programa de atividades

O que será feito para atingir o objetivo.

2.3.8 Sugestões para escrita do objetivo

Inicie com um verbo de ação

Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.

 Coloque um indicador

O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.

 Informe a situação atual

A situação atual a ser aumentada, diminuída, implantada, mantida.

 Diga qual é a meta

É a situação proposta.

 Indique o prazo

Informe a data limite em que o objetivo estará realizado.

Exemplo:

Aumentar (verbo) as vendas mensais (indicador) do total de 100 unidades (situação

atual) para 150 unidades (meta) a partir de 1.3.20xx (prazo).

EXEMPLO:
Objetivo: AUMENTAR AS VENDAS
Meta: AUMENTAR AS VENDAS ATÉ DEZEMBRO

2.4 Decisões Estratégicas

Considerando todas as análises feitas até agora, a missão e a visão estabelecidas, a
estratégia de ação escolhida pelos gestores e as ações estratégicas definidas pela alta
administração, o gestor vai tomar as decisões estratégicas.
2.5 Como formular uma decisão estratégica
Uma decisão estratégica é composta de um objetivo (que deverá ter quantificação e
prazo) e de medidas (ou programa de atividades), que são as ações que contribuirão para
a realização daquele e também com quantificação e prazo.

2.6 Controle
Na verdade, estamos falando do controle gerencial, que verifica o desempenho do
planejamento e seus resultados, e não do controle sobre pessoas.

2.6.5 Estabelecer um padrão

Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação
dos resultados. Comumente, encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos,
monetários e de tempo.

2.6.7 Medir o desempenho

A medição do desempenho precisa ser de fácil execução, de baixo custo e possível de
explicar facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação,
relatórios, métodos automáticos, inspeção ou amostras.

Para medir por qualquer desses métodos, o gestor precisa de uma estrutura que levante
as informações sobre o que está acontecendo. É o sistema de diagnóstico, que faz a
mensuração do progresso dos planos em direção aos objetivos e informa se correções
serão necessárias.

18/05/2023

2.6.9Comparar com o padrão e analisar

A comparação é feita para saber se o desempenho real está de acordo com o que foi
previsto no planejamento. Para isso, utiliza-se o chamado sistema de diagnóstico.  Os
desvios detectados são analisados, e a pergunta que se faz é: por que os padrões não
foram atingidos? Com isso, estamos executando um exercício de comparação e de
análise. É preciso encontrar as reais causas dos desvios, porque, se isso não ocorrer, o
gestor poderá ficar trabalhando apenas focado nos sintomas, e o desvio não será
corrigido.
 Quadro 3 - Modelo de plano de ação
Plano de ação
Setor____________________________________ P.A. nº
Responsável:______________________________________________

Objetivo: (o que se espera alcançar)

Programa de atividades: (passos necessários para atingir objetivos)

O que fazer responsável quando

Investimentos necessários: (para atingir objetivos)

Desempenho real: (o que foi alcançado)

A ser preenchido somente após o vencimento do prazo estabelecido para a realização da meta.

Controle da realização do planejamento

Planejamento e controle devem estar sempre juntos, a ausência de um desses pode
descontrolar tudo.
Controle do andamento daquilo que foi planejado!

2.7 Decisão
Conceito de decidir: escolher um caminho a ser seguido entre opções disponíveis para
atingir o resultado desejado.

1. O poder de decidir.

Este poder é dado pela organização por intermédio da ferramenta chamada delegação.

2. A vontade de decidir.

Segundo estudos realizados pelo professor Nobuo Takahashi (apud COHEN, 2001), da

Universidade de Tóquio, 65% dos gestores japoneses estudados usam com frequência a
prática de fugir das decisões.

3. Uma técnica para decidir.

Decidir é uma técnica e, como toda técnica, pode ser aprendida.

Tipos de decisão dos gestores:

a) Decisão estruturada é aquela tomada com base em uma norma, em um

procedimento ou nos costumes da empresa.
Pode ser tomada rapidamente, porém não é o gestor quem decide e sim uma norma.
b) Decisão não estruturada é aquela para a qual não existe nenhuma norma ou
procedimento a ser seguido por quem decide. Por isso, são decisões únicas, isto é, cada
caso é um caso, levando o gestor a tomar a decisão que julga ser a melhor para o caso.

Problema é tudo aquilo que se desvia do planejado, é um resultado indesejável que,

ao ser resolvido, nos faz atingir o objetivo. Já a oportunidade é toda situação que
surge e que, se bem aproveitada, nos leva além do objetivo.

2.8 Decisão Individual ou decisão em grupo

Na verdade, não existe um tipo melhor de decisão, mas sim aquela mais adequada para
o momento, para a situação e para a rapidez que se deseja dar a ela.

Na decisão individual, tomada pelo gestor, por exemplo, ele deixa claro ao pessoal que
a decisão será sua, mas que quer ouvir as opiniões do grupo. No final, a
responsabilidade pela decisão é somente dele. Na decisão grupal, permite-se que o
grupo decida, e o resultado é seguido por todos. Nesse caso, a responsabilidade pode se
diluir entre os membros.

2.8.1 Métodos para decisão em grupo

Decisão por falta de reação
Decisão pelo uso da autoridade
Decisão pela minoria
Decisão pela maioria: votação ou eleição
Decisão por consenso
Decisão por unanimidade

2.10 Etapas para decidir

Primeira etapa - Defina o problema e entenda as causas
Segunda etapa - Obtenha todas as informações
Terceira etapa - Procure alternativas
Quarta etapa - Escolha a melhor solução
Quinta etapa - Tome a decisão e a execute
Sexta etapa - Avalie os resultados

Matriz GUT
A matriz GUT é uma ferramenta que nos auxilia no estabelecimento de prioridades.

Três situações devem ser consideradas ao determinarmos prioridades:

Gravidade

O impacto da decisão na realização ou não dos objetivos: se a situação atual persistir, os

objetivos da empresa estarão ameaçados. Se a ameaça é grande, o peso é grande.

Urgência

O tempo que ainda se pode esperar antes de tomar a decisão. Fazemos a pergunta: “qual
a necessidade de uma decisão imediata?” Se a decisão precisa ser tomada já, sua
urgência é alta.

Tendência

O comportamento do processo ao qual a decisão diz respeito ao longo do tempo. Se ele

tende a melhorar com o decorrer do tempo, mesmo que não façamos nada, o peso da
decisão é menor. Perguntamos: “o problema tende a se intensificar ou parece estar se
resolvendo automaticamente?”

A definição de gravidade, urgência e tendência em uma decisão permite uma ação de

priorização mais eficiente e segura, voltada para os problemas mais importantes.

Conclusão

O planejamento estratégico vai a empresa entender as dificuldades e desafios do

mercado.