Gestão de Processos

Gestão de Processos Alinhada à Estratégia
São Paulo, 15 e 16 de maio de 2013

Sobre a 3GEN
• A 3GEN Gestão Estratégica é uma empresa de Consultoria,

Educação e Tecnologia, focada em ajudar organizações públicas,
privadas e sem fins lucrativos a executarem suas estratégias.
• Fundada em 2005, 3GEN tem se consolidado como uma

marca forte no mercado brasileiro, firmando-se como referência
frente a conhecidas empresas de consultoria locais e globais
estratégia.
• Fortalecendo seu posicionamento como uma Consultoria

Boutique, a 3GEN fornece um amplo e integrado portfólio de
serviços, que se estabelece desde o Planejamento Estratégico
até a Gestão de Portfólio de Projetos.
• A abordagem baseada na transferência de conhecimentos

proporciona aos clientes o aumento da capacidade em executar
sua estratégia, por meio de sua própria equipe
© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 2

Liderança
Fábio Fontanela Moreira – Fundador e Sócio-Diretor

Sócio-Diretor da 3GEN Gestão Estratégica, é especialista em execução de estratégias. Possui 10 anos de experiência com
consultoria em projetos de Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e
Estruturação e Viabilização de Negócios, com atuação nos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos. Como
conferencista ministra palestras para o IBC – International Business Communications e para o IIR – Institute for International
Research. É graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-
graduação em Gestão Empresarial pela Trevisan Escola de Negócios.
Luiz Gustavo Sedrani – Fundador e Sócio-Diretor

Sócio-Diretor da 3GEN Gestão Estratégica. Possui experiência com consultoria desde 1997, desenvolvendo projetos de
Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard,
Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações
dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
É graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Roberto Campos de Lima – Fundador e Sócio-Diretor

Sócio-Diretor da 3GEN Gestão Estratégica, Roberto atua como consultor de empresas desde 2000, sendo o responsável por
diversos projetos de planejamento estratégico, construção e implementação do Balanced Scorecard em empresas privadas, do
setor público e terceiro setor.
Roberto iniciou sua carreira em empresas de tecnologia, tendo atuado como gestor nas áreas de produtos, marketing e
planejamento estratégico. É graduado em Propaganda e Marketing pela Universidade Paulista e MBA pela FAAP & The University
of New Mexico (Anderson Schools of Management)

Proposta de Valor
Compromisso com
Autoridade Técnica
resultados
Rede de Foco na execução

Relacionamentos Da estratégia
Transferência de
Custo-benefício
conhecimento

Vetores para execução da estratégia
Formule uma
estratégia clara e um
posicionamento
único
Crie processos e
Mapeie a estratégia e
rituais que suportem
defina indicadores de
a tomada de decisões
desempenho em
orientadas pela
todos os níveis
estratégia
Gerencie o portfólio
Alinhe os processos e
de projetos
a organização à
estratégicos com
estratégia
foco nos resultados
Gerencie a mudança,
comunique e
reconheça com base
na estratégia

3GEN – Consultoria
Fortalecendo o posicionamento orientado para a solução dos desafios encontrados pelas organizações na execução da
estratégia, a 3GEN oferece um amplo e integrado portfólio de serviços de consultoria, que se estende desde o Planejamento
Estratégico até a Governança e Tomada de Decisões:
• FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
– Planejamento estratégico analítico orientado para a execução
– Planejamento estratégico participativo – SMART PLAN
• MAPEAMENTO DA ESTRATÉGIA – BALANCED SCORECARD
– Construção do Balanced Scorecard – BSC
– Desdobramento da estratégia
• ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
– Mapeamento e redesenho de processos
– Arquitetura organizacional
• ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
– Gestão da mudança
– Sistemas de reconhecimento e incentivos vinculados à estratégica
• IMPLEMENTAÇÃO – PROJETOS E PORTFÓLIO
– Gestão de projetos e construção do PMO – Project Management Office
– Gestão de portfólio de projetos
• GOVERNANÇA ESTRATÉGICA
– Modelo de gestão estratégica
– Reunião de gestão estratégica

3GEN – Educação
O Strategy Execution Academy – SEA® é um programa de certificação desenvolvido pela 3GEN Gestão Estratégica, que proporciona
formação integrada em torno dos 6 vetores da execução da estratégia.
Com um percurso formativo que aborda as principais disciplinas necessárias à execução da estratégia, o Academy proporciona uma formação rápida
nas melhores práticas de gestão e abordagens metodológicas de última geração, fornecendo aos participantes ferramentas que podem ser aplicadas
imediatamente em suas organizações.
Ao mesmo tempo, o programa cria uma plataforma de relacionamento que, além de proporcionar benefícios aos Alumini, cria uma rede de troca de
experiências entre os participantes e a 3GEN.
Cursos:
• Planejamento estratégico orientado para a execução
• Gestão estratégica com o uso do Balanced Scorecard
• Envolvendo as pessoas e alinhando a organização para a execução da estratégia
• Gestão do portfólio de projetos estratégicos
• Governança estratégica e tomada de decisão com o BSC
Jogos de Negócios:
• Arena PM
• Challenge Of Egypt ™
• Portfolio Power ™
• Project Office Experience ™
• Ultimate Route ™

STEX – Tecnologia para execução da estratégia
Em parceria com a Corporater, um fornecedor líder em EPM – Enterprise Performance Management,

fornecemos soluções de TI para a execução da estratégia por meio da Stex Tecnologia, uma empresa
integralmente subsidiada pelos sócios da 3GEN Gestão Estratégica.

Alguns clientes da 3GEN Gestão Estratégica
Atacado Farmacêutica Mídia Instituições sem fins lucrativos

- Piramidal - GlaxoSmithKline - Rede Globo - CNI – Confederação Nacional da
- Abbott Insústria
Private Jet Mineração e Siderurgia
- Organon - Federação Estadudal da Indústria
- Jet Republic – White Concierge - Gerdau
- Biomanguinhos (Diversas unidades em todo o país)
(Portugal) - Siderperu (Perú)
-FMC - Sidenor (Spain) Serviços
Bens de Consumo
Governo - Samarco - Ability
- Bettanin
- Procuradoria Geral da República - Gonvarri - Brasanitas
- Sanremo
(Diversas unidades em todo o país) - Voith Industrial Services
- Atlas Saúde
- Tribunais de Justiça – TRE, TRT e TJ - Voith Hydro Services
- Hospital São Camilo
Educação (12 estados) - Hospital Sírio Libanês Serviços Financeiros
- SESI -Defensoria Pública Geral do Estado - Hospital Santa Marcelina - Banco Itaú Unibanco
(Diversas unidades em todo o país) do
- SENAI - Hospital Alvorada - Banco Mercedes Benz
Rio de Janeiro - Fundação Ouro Branco - BANDES
- IEL
Indústria - Amil
(Diversas unidades em todo o país) Tecnologia
- FMP - Voith Siemens - Medial Saúde - Orbitall
- Sika - UNIMED
- USC - ISBAN (Grupo Santander)
- FIAT – Powertrain - Santa Marcelina - Produban (Grupo Santander)
Energia & Utilities - Marangoni - Cruzada Bandeirante - Get Net (Brasil, Argentina and Chile)
- FURNAS - Terex - CAPESESP - BRQ
- COPASA - DECA
Seguro - CEITEC
- Duratex - RSA
Logística - UNIMED Seguros
- MRS
- CART

Instrutores
Luiz Gustavo Sedrani – Fundador e Sócio-Diretor

Sócio-Diretor da 3GEN Gestão Estratégica. Possui experiência com consultoria desde 1997, desenvolvendo projetos de
Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard,
Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações
dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
É graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Rodrigo Martins dos Santos – Consultor Associado

Consultor associado à 3GEN Gestão Estratégica, é bacharel em Ciências Econômicas. Certificado em gerenciamento de projetos
pelo Project Management Institute e gerenciamento de processos de negócio pela Association of Business Process Management
Professionals. Possui vivência no planejamento e coordenação de projetos de implementação de gestão de/por projetos e gestão
de/por processos. Auditor/Consultor Líder para os diplomas ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade e ISO 31.000:2009
diretrizes para gerenciamento de riscos, tem experiência no uso do modelo de excelência da gestão (FNQ-MEG®) e gestão
estratégica orientada ao uso do Balanced Scorecard.

Apresentações
• Qual é o seu nome?

• Onde você trabalha?
• Qual é a sua ligação com estratégia e gerenciamento de processos?
• Quais as suas expectativas para o curso?

Contrato do treinamento
• Precisamos aproveitar ao máximo o tempo que temos, então, vamos respeitar os horários:
– 8h30min - Credenciamento
– 10h30min - Coffee break & networking (15 minutos)
– 13h00min - Almoço
– 14h00min - Retorno do almoço
– 15h30min - Coffee break & networking (15 minutos)
– 17h30min - Encerramento
• Uso de celular: vamos respeitar os colegas de curso e os instrutores
– Mantenha no vibra, sem som de toque
– Só atenda o estritamente necessário
– Atenda fora da sala
• Conversas paralelas: o melhor proveito do curso será obtido com a discussão dos temas em grupo, então,
sempre que tiverem algum comentário, abram para a turma
• Acima de tudo: não existe pergunta boba, aproveitem para tirar o máximo de dúvidas possível em sala

Objetivo
Desenvolver, por meio de exposições conceituas e exercícios práticos, conhecimentos

em torno do tema de gerenciamento de processos à luz da estratégia, permitindo
aplicação imediata pelos participantes
Estabelecer um vocabulário comum para gerenciamento de processos
Estabelecer a conexão entre o planejamento estratégico e os processos, garantindo

que todos os processos devem estar alinhados e prontos a entregarem o que o
planejamento estratégico definiu

Estrutura do Programa
Gestão de processos alinhada à estratégia
APRESENTAÇÃO MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4
Identificando os Identificando a
Visão Geral da Analisar e priorizar
Dia 1 direcionadores Arquitetura
Introdução Estratégia e melhorias com
estratégicos e de Organizacional
Processos foco em resultados
negócio Atual
MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDULO 7 ENCERRAMENTO

Dia 2 O Vínculo entre a
Desenhando uma
Implementando os governança dos
nova arquitetura Encerramento
novos processos processos e da
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Módulo 1 – Visão Geral da Estratégia
e Processos 01
• O que é estratégia?
• O que são Processos?
• Arquitetura de Processos
• Cadeia de Valor – O que é e como alinhá-la à estratégia.
• Gestão DE e POR processos
• Requisitos para iniciativa organizacional para a Gestão de
Processos
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Nos dias de hoje, a execução da estratégia é um dos
principais gargalos no processo de transformar o
planejamento em resultados...
Os planos mais bem

elaborados não valem o
papel no qual foram
escritos se você não Execução da
conseguir realizar nada
Estratégia
Ralph S.Larsen
A diferença entre uma Presidente do Conselho e
empresa e sua CEO da Johnson & Johnson
concorrente é cada
vez mais a habilidade
de executar
Ram Charan
Consultor de Empresas
Nossas escolas de
negócios ensinam a
planejar, mas não
ensinam a executar a
estratégia
Lawrence G.Hrebiniak
Consultor e Professor da Wharton School

Por este motivo os executivos em todo o mundo estão
cada vez mais preocupados com a Execução da
Estratégia...
1 Excelência na execução
2 Crescimento constante e sustentável do faturamento
3 Execução consistente da estratégia pela alta direção
Fonte: “CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges”, The Conference Board

Se a execução da estratégia é tão importante para as
mudanças organizacionais, quais são as principais falhas
neste processo?
Acreditar que a
Negligenciar a estratégia pode ser
realização de
construída em
análises rigorosas
um dia
Não conectar o
planejamento Esquivar-se das
estratégico com a reuniões de revisão
execução da e análise da estratégia
estratégia
Fonte: Four Fatal Flaws of Strategic Planning, HBR março 2009

Antes de tudo, vamos entender o que é estratégia.
Segundo o dicionário da Língua Portuguesa estratégia é
definido como...
Rubrica: termo militar: arte de coordenar a ação das forças militares, políticas,
econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa
de uma nação ou comunidade de nações
2 Rubrica: termo militar: parte da arte militar que trata das operações e movimentos de
um exército, até chegar, em condições vantajosas, à presença do inimigo - Obs.: cf. tática
(mil)
3 Derivação: por extensão de sentido. arte de aplicar com eficácia os recursos de que
se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute,
visando ao alcance de determinados objetivos
4 Derivação: por extensão de sentido. ardil engenhoso; estratagema, subterfúgio
Stratégías – o cargo do comandante de uma armada, o cargo ou

a dignidade de uma espécie de ministro da guerra na antiga
Atenas, pretor, em Roma;
Fonte: Dicionário da Língua Portuguesa
Outro conceitos aplicável ao nosso dia-a-dia
Estratégia é a direção e o escopo de uma organização no longo

prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança através de
sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender às
expectativas dos stakeholders
Fonte: Scholes (2007)

Porter define estratégia sobre três prismas diferentes...
Execução de
atividades
diferentes ou
formas diferentes
de execução
Posicionamento Escolha do que
único NÃO fazer
Estratégia
Fonte: Michael Porter, What’s strategy? Harvard Business Review, 1996

Já Mintzberg prefere falar sobre a dinâmica entre a
estratégia pretendida e a estratégia emergente
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
Estratégia
emergente
Fonte: “Safari de Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel

Um vez entendido o que é estratégia outro conceito
importante de entendermos é o Planejamento
Estratégico
Planejamento Estratégico é a sistematização de decisões

sobre objetivos, recursos e competências organizacionais de forma a
desenvolver ou coordenar sua estratégia no longo
prazo
Fonte: Adaptado de Scholes (2007)

Sendo abordado de forma analítica ou empírica o
planejamento estratégico costumeiramente possui a
mesma estrutura
Qual é o nosso negócio?

Qual é a nossa Razão de ser?
Quais são os nossos princípios? Missão e Valores
Qual é o nosso destino estratégico? Visão

Onde devemos estar nos próximos anos?
Como está configurado o nosso Análise de contexto

ambiente de atuação?
Quais são os nossos pontos fortes,

Análise do ambiente
fracos, oportunidades e ameaças? interno e externo
Como podemos alcançar nossa visão de Diretrizes
futuro?

A estratégia é executada nas organizações através de seis
grandes etapas...
Formule uma estratégia clara e

um posicionamento único
Crie processos e rituais que

suportem a tomada de Mapeie a estratégia e defina
decisões orientadas pela indicadores de desempenho
estratégia em todos os níveis
Gerencie o portfólio de
Alinhe os processos e a
projetos estratégicos com
organização à estratégia
foco nos resultados
comunique e reconheça com
base na estratégia

Uma dessas etapas é o de alinhamento da arquitetura
organizacional ao planejamento estratégico...
Formule uma estratégia clara e

um posicionamento único
Crie processos e rituais que

suportem a tomada de Mapeie a estratégia e defina
decisões orientadas pela indicadores de desempenho
estratégia em todos os níveis
Gerencie o portfólio de
Alinhe os processos e a
projetos estratégicos com
organização à estratégia
foco nos resultados
comunique e reconheça com
base na estratégia

em termos de processos, pessoas e tecnologias
Processos
Estratégia
Pessoas Tecnologia

A primeira dessas dimensões diz respeito aos processos
organizacionais
PROCESSO é toda atividade que possui uma entrada (input),

sofre alguma alteração que agregue valor e resulta numa
saída (output)
Entrada Saída
Transformação

Algumas outras definições do que são processos
“Definimos processos de negócio como uma coleção de

atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou
mais resultados que representam agregação de valor ao
cliente”
Fonte: Hammer and Champy,

Reengineering the Corporation, 1993, p.35
“Em geral, um processo de negócio é uma seqüência coerente

de atividades com o objetivo de executar um serviço. A saída e
o resultado de um processo de negócio é um serviço requerido
e consumido por um cliente interno ou externo”
Fonte: August-Wilhelm: software– From Business Process to Application System.

3. edition, Berlin et al. 1998

Um dos principais pontos a ser entendido é que
processos não são apenas atividades a serem executadas.
Eles demandam vários outros insumos
REGRAS E MECANISMOS DE PRESSÃO
POLÍTICAS CONTROLE EXTERNA
EVENTO DE RESULTADOS
NEGÓCIO DO NEGÓCIO
PRODUTOS E
INSUMOS SERVIÇOS
REQUISITOS SATISFAÇÃO
DO CLIENTE DO CLIENTE
RECURSOS INFRA - SISTEMAS DE

HUMANOS ESTRUTURA INFORMAÇÕES
© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica

31
Para compreender como os processos estão ligados a
estratégia, precisamos entender a composição da cadeia
setorial e da cadeia de valor da organização
• Toda empresa é um conjunto de atividades executadas para

Projetar, Produzir, Comercializar, Entregar e Sustentar o seu produto e/ ou
serviço de forma sequenciada.
• O Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes oferece.
• A Cadeia de Valor é a representação gráfica da

forma de organização destas atividades para a geração do Valor.
Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. – Vantagem Competitiva

32
A cadeia setorial é a malha produtiva onde a organização
está inserida...
Montadora Concessionária Consumidor
Mineradora de Ferro Siderúrgica

Automóveis Distribuição Varejo
Fabricante de Lojas de
Linha Branca Departamento Consumidor
Minério de Ferro Placa
Linha Branca Distribuição Varejo

33
... e a cadeia de valor é composta por todos os processos
internos da organização

34
Para entendermos mais sobre cadeira setorial e cadeia de
valor, abaixo temos um exemplo da cadeia de atendimento ao
paciente no Sistema Único de Saúde (SUS)...
Unidades Centros
Paciente Básicas de de Hospitais
Saúde Especialidades

... e a cadeia de valor de um centro de especialidades
Gerir Estratégia
Gerir Riscos
Realizar análise
patológica
Encaminhar
PACIENTE
Triar/ Realizar para

Recepcionar Atendimento Laudar Referência e
Paciente Contra-
Referência
Agendar Retornos
Suprir (Materiais e Medicamentos, Gerir Pessoas

Serviços, Equipamentos).
Gerir Finanças
Gerir infraestrutura Gerir sistemas

A Cadeia de Valor é composta por vários tipos de
processos com características específicas
Processos de Negócio, • Estão ligados diretamente à geração de valor e ao negócio principal da

organização
ou finalísticos • Exemplo: produção de um automóvel, atendimento ao cliente, etc
Processos de Suporte • Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer
recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte
ou Apoio • Exemplo: Suporte a Serviços de TI, Gestão de Pessoas, Compras
Processos de • Eles tem o papel de planejar, organizar, coordenar e gerir o negócio da

organização.
Gerenciamento • Exemplo: Planejamento estratégico, gestão estratégica
Processos Reguladores • Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem

um processo de negócios.
ou de Controle • Exemplo: Auditoria

37
Qual o objetivo da Cadeia de Valor?
 Identificar quais processos são críticos para

a execução da estratégia, facilitando a
identificação das demandas estratégicas
 Direcionar a organização para

investimentos prioritários
 Identificar interfaces para integração de

processos
 Suportar a definição organizacional
 Estruturar os indicadores de performance
 Priorizar projetos de melhoria – por

permitir a visão do todo e identificação dos
elos mais fracos

Apenas desenhar a cadeia de valor não resolverá os
problemas de execução da estratégia, porém, é uma
forma de enxergar a arquitetura de processos
Missão
• Por que existimos?
Visão
• O que nós queremos ser?
Valores
Prospectar, Analisar e Monitorar Tendências
• O que é importante para nós?
Coordenar a Gestão Estratégica do Sistema SESI
Receber e
qualificar
demanda
Estruturar
Oferta
Promover o desenvolvimento
de tecnologias sociais
Apoiar ação de DRs com
recursos físicos e financeiros
Valor para
os DR’s e
1. Cadeia de Valor
Articular atendimento a para as
clientes de base nacional
Articular Parcerias Indústrias
Representar o Sistema SESI
Gerenciar recursos (humanos, físicos e financeiros)

Processos Corporativos e Compartilhados
2. Macroprocessos
3. Processos
4. Atividades

Para iniciar o desenho da arquitetura organizacional é
interessante prover o entendimento do negócio e qual a
proposta de valor
Como é feito? O que é feito? Para quem é feito?

Infraestrutura Oferta Cliente
Rede de
Parceiros Rede de Recursos
Base de Proposição
Recursos de Valor Clientes Fornecidos
Atividades
principais
Estrutura de Como se sustenta?

Sustentabilidade Receitas
Custos
Fonte: Adaptado de Osterwalder (2008)

Entendido o negócio e a proposta de valor, podemos
identificar processos que geram valor
Etapa 2 • Desenho da
Etapa 4
• Listagem dos cadeia primária
Macro processos • Classificação em (ordem temporal • Desenho dos
primários e dos processos) processos de
suporte suporte
Etapa 1 Etapa 3

Um passo importante é entender que os processos não
estão dentro de uma única estrutura funcional –
processos são interfuncionais
Presidência
Administrativa Financeira Operações Empreendimentos

Essa inter-relação caracteriza a forma como os processos
geram valor
Presidência
Cliente
Administrativa Financeira Operações Empreendimentos

Porém, as organizações têm dificuldades em abandonar o
modelo de gestão funcional e passar à um modelo de
gestão por processos
Vertical Funcional Processual Processos
Funcional Com processos Com funcional Horizontais
em segundo plano em segundo plano
Gestão Funcional Estrutura orientada

Tradicional Por processo
Fonte: PAIM et al, 2009

A evolução acontece processo à processo, passando pelas
fases de identificação, agrupamento por afinidades de
relacionamento, integrações, até o estabelecimento da
gestão por processos propriamente dita
Fonte: Elogroup
Final do Módulo 1
Neste módulo abordamos:
• O que é estratégia?
• O que são Processos?
• Arquitetura de Processos
• Cadeia de Valor – O que é e como alinhá-la à estratégia.
• Gestão DE e POR processos
• Requisitos para iniciativa organizacional para a Gestão de
Processos

Módulo 2 – Identificando os
direcionadores estratégicos e de 02
negócio
• Identificação das diretrizes e dos objetivos estratégicos

• Identificação das Demandas Estratégicas
• Identificação dos Direcionadores de Negócio
(Frameworks, Normas, Modelos de referências, etc.)

negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Por que algumas organizações conseguem criar um bom
planejamento estratégico, porém, têm dificuldades em alinhar
essa estratégia às operações?
1. A liderança não quer divulgar a estratégia por receio à

“implicações” frente à concorrência
2. A liderança acredita que só a alta administração
precisa conhecer a estratégia
3. Não sabem como fazer

Por que algumas organizações conseguem criar um bom
planejamento estratégico, porém, têm dificuldades em alinhar
essa estratégia às operações?
1. A liderança não quer divulgar a estratégia por receio à

“implicações” frente à concorrência
2. A liderança acredita que só a alta administração
precisa conhecer a estratégia
3. Não sabem como fazer
4. A organização é muito hierarquizada e de difícil
comunicação
5. Comunicam, mas não utilizam linguagem adequada

Porém, a estratégia precisa ser desdobrada e alinhada
com os recursos tangíveis e intangíveis
Alinhamento – implementando a estratégia
Desdobramento da estratégia
Alinhamento dos recursos

tangíveis
Alinhamento dos recursos intangíveis

Por que prover o alinhamento entre estratégia e
operações?

O primeiro passo para o alinhamento é entender quais são os
requisitos que a estratégia está demandando para os
processos da organização
Esses requisitos precisam ser extraídos da estratégia da organização, esteja essa estratégia escrita
na forma de direcionadores estratégicos ou na forma de um mapa estratégico

A estratégia representa a visão de futuro da organização,
enquanto os processos, representam como a organização é hoje.
Os requisitos nos mostram como conectar estes dois pontos
Operação
Estratégia
CEO
Dir 1 Dir 2
Ger 1 Ger 2 Ger 2
Fun 1 Fun 2 Fun 3 Fun 4
Fun 5
PERGUNTA FUNDAMENTAL 1:
Nossos processos e nossa organização estão estruturados para suportar as demandas da estratégia?
PERGUNTA FUNDAMENTAL 2:
Temos tecnologias adequadas para executar nossos processos?

O ponto de conexão entre a estratégia (futuro) e a arquitetura
organizacional (presente) são as demandas estratégicas
As DEMANDAS ESTRATÉGICAS são os

“conectores” da operação com a estratégia
estabelecida, as quais possibilitam identificar
as lacunas existentes entre a operação atual
da organização com a nova hipótese
estratégica estabelecida.

Um exemplo de identificação de demandas estratégicas

Um exemplo de identificação de demandas estratégicas

Um exemplo de identificação de demandas estratégicas.
Objetivo: Desenvolver competências estratégicas
DESCRIÇÃO DO OBJETIVO:
- Desenvolver competências organizacionais, técnicas/funcionais e individuais necessárias para o
cumprimento dos objetivos estratégicos do mapa e das atividades de rotina da organização. Avaliar o
desempenho, promover ações de incentivo e benefícios ligados ao desenvolvimento de competências
INDICADOR DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO:

- % de colaboradores capacitados
- Horas de Treinamento
- Lacuna de Competência
desempenho
Nível de
DIFERENCIAL DE
Desenvolver DESEMPENHO
competências
Estratégicas
Atual Futuro

Um exemplo de identificação de demandas estratégicas.
Objetivo: Desenvolver competências estratégicas
INDICADOR DE DESEMPENHO
Desenvolver competências
ESTRATÉGICO:
estratégicas, Desenvolver competências - % de colaboradores capacitados
o que é critico nos processos, estratégicas - Horas de Treinamento
na organização e nas tecnologias? - Lacuna de Competência
Conhecimento das Alinhamento dos

Disponibilização de Infraestrutura
Conhecimento das necessidades programas de
recursos financeiros de suporte
competências futuras de competências capacitação à
para os programas de para programas de
existentes focando a estratégia estratégia da
da empresa atualizadas desenvolvimento desenvolvimento
organização
Conjuntos de Demandas Estratégicas para que o

Objetivo estratégicas tenha processo, estrutura e
tecnologia adequadas para as demandas da estratégia

Na ausência de mapa estratégico, o alinhamento ocorre
por meio das diretrizes estratégicas
Otimizar a cadeia logística
Missão e Valores
Buscar a excelência na gestão
de custos operacionais
Visão
Inovar nos processos e produtos

Análise de Competitividade
Desenvolver habilidades, atitudes
Análise do Ambiente e conhecimentos sobre as novas
Interno e Externo técnicas administrativas
Diretrizes Satisfazer os clientes alvo
Promover responsabilidade social

As diretrizes estratégicas indicam caminhos a serem
seguidos para estabelecer as rupturas nos processos
Nível de desempenho
Lacuna Organizacional
DIFERENCIAL DE
DESEMPENHO
Lacuna de Processos
Atual Futuro
Buscar a excelência na gestão de custos operacionais: Garantir a eficiência
e a economicidade na utilização dos recursos disponíveis por meio da
racionalização dos processos de trabalho, na aquisição e utilização de materiais,
bens e serviços pela alocação racional dos recursos humanos na prestação de
serviços e nas atividades administrativas.
Inputs Outputs

Estas rupturas servirão para estabelecer as estepes de
transformações em cada processos
Gestão Matricial
de Custos
Responsáveis por Para buscar a excelência na gestão
de custos operacionais,
conta contábil e por
estrutura o que é critico nos processos,
na organização e nas tecnologias? Custo baseado nas atividades

.... M
Orçamento matricial e orçamento base zero
Lacuna de Processos Validação dos orçamentos nos níveis

R
da estrutura e das contas contábeis
Previsão de gastos de 12 meses ao longo

de todo o ano
alocação de custos (ABC) via sistema
relatórios de acompanhamento dos custos efetivados
....
dando origem às necessidades de transformações e
alterações
Para buscar a excelência na gestão de INDICADOR DE DESEMPENHO:

custos operacionais, o que é critico Buscar a excelência na • Economicidade
nos processos, na organização e • Eficiência operacional
gestão de custos operacionais
nas tecnologias? • Redução de consumo
Validação dos
Previsão de gastos
orçamentos nos
Custo baseado nas Orçamento matricial e de 12 meses ao
níveis da estrutura
atividades orçamento base zero longo de todo o
e das contas
ano
contábeis
Conjuntos de Demandas Estratégicas para que a

Buscar a excelência na
gestão de custos operacionais
diretriz tenha processos adequados
para suportar a execução da estratégia

As demandas estratégicas apontam os requisitos demandados
pela estratégia para toda a organização, tornando possível a
análise no âmbito dos processos, tecnologias e organização
Demandas Demandas Demandas

Estratégicas Estratégicas Estratégicas
(Processo) (Organização) (Tecnologia)

Além das diretrizes estratégicas outros pontos são
extremamente importantes para definição dos pontos de
transformações nos processos
Frameworks
Regras e Normas
Requisitos de
qualidade

65
ATIVIDADE PRÁTICA - 1
Demandas Estratégicas

Exemplo de resposta para identificação das demandas
estratégicas da Atividade 1
Obter o maior nível de

disponibilidade através de
uma excelente manutenção
Planejamento Célula operacional

Sistemas definidos Estatísticas Sistemas de
integrado de Integração entre com equipe de
Critérios claros e monitorados auxiliando todo o informação
manutenção, equipe de voo e manutenção e
para manutenção para realizarmos processo de suportando a tomada
considerando, solo, durante o operação para
preventiva manutenção suprimento de de decisão em relação
preventiva, preditiva trajeto planejamento das
preditiva peças de reposição a manutenção
e corretiva paradas

67
Final do Módulo 2
• Identificação das diretrizes e dos objetivos estratégicos

• Identificação das Demandas Estratégicas
• Identificação dos Direcionadores de Negócio (Frameworks,
Normas, Modelos de referências, etc.)

Módulo 3 – Identificando a
Arquitetura Organizacional Atual – 03
Estruturas, Processos e Tecnologia
• O tripé de sustentação da execução da Estratégia

• Entendimento e mensuração dos processos atuais
• Identificando competências organizacionais e individuais
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Após a identificação das demandas estratégicas iniciamos
a análise de suficiência de processos, pessoas e
tecnologia
Processos
Estratégia
Pessoas Tecnologia

O primeiro passo para iniciarmos transformações em
processos é a modelagem dos processos atuais
A modelagem é a representação dos processos em diagramas específicos, com

tendências a ser intuitiva, a qual deve ser compreendida, tanto pelos executivos de
negócio, quanto pelos desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que
ira suportar esses processos e, ainda, por aqueles responsáveis por monitorar e gerir os
processos.
Fonte: Elogroup/2011
Características de um bom modelo
1. Aderência – o quão perto o modelo está da estrutura e funcionamento da

realidade;
2. Relevância ou suficiência – cada objeto apresentado no modelo deve ter um

propósito. Um modelo não deve conter mais informações que o necessário;
3. Custo/benefício – deve ser analisada a quantidade de trabalho necessária para
criar o modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo será
usado;
4. Clareza – um modelo está relacionado com a capacidade de ser entendido pelos

usuários;
5. Comparabilidade – possibilitar a comparação de diversos processos;
6. Estruturação sistemática –capacidade de integrar modelos representando
diversos aspectos da realidade.
Fonte: ROSEMANN apud SCHEER (1998)
Diferente do que muitas pessoas pensam, um modelo de
processos pode ser escrito em vários padrões diferentes
 Existem diferentes formas de representar os processos da organização:
 IDEF
 Flowchart
 Modelagem em Raias
 Diagrama de Escopo e Interface
 EPC
 BPMN
 Diferentes objetos podem ser utilizados nos modelos de processos dependendo das
informações que a organização deseja representar. Isto vai depender dos objetivos e
usos futuros da modelagem.

Alguns exemplos de padrões de modelagem de processos
são: a modelagem em raia, o IDEF, o diagrama de
interface, o flowchart e o EPC
Modelagem em raias
IDEF
(Integrated Computer Aided
Manufacturing Definition)
EPC
Flowcharter
Event-Driven Process Chain
Diagrama de Escopo e
Interface
Dentre todos os padrões de modelagem de processos o
mais usado é o BPMN
• BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)

• O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de
processo de negócio (Business Process Diagram–BPD).
• Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos.
• Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos
processos de negócio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
Objetos Eventos
de Atividades
Fluxo Gateways
Pool – entidades Categorias Objetos Fluxo de sequencia

Lanes – subpartição Participante básicas de de Fluxo de mensagem
de entidade elementos Conexão Associação
Objeto de dados
Artefatos Grupo
Anotação

Em BPMN existem vários objetivos gráficos para
representar os eventos e atividades
Eventos
Objetos
Atividades
de Fluxo
Gateways / Portão

Em BPMN a representação de diversas entidades
participantes do processo se dá por objetos específicos
Pool – entidades
Participantes Lanes – subpartição
de entidade

Também, objetos que são usados para representação dos
fluxos de sequencia e mensagem das atividades
Objetos Fluxo de sequencia

de Fluxo de mensagem
Conexão Associação

Em BPMN existem objetos adicionais para representação
de outras informações e dados
Objeto de dados
Artefatos
Grupo
Principais
Anotação

Visualmente uma modelagem com BPMN fica assim...

Considerando que os modelo de processos são
representações gráficas das atividades executadas na
organização, como coletar informações para modelar os
processos?
JAD ou Entrevistas Questionário Self-assessment
• Levantamento das • É entregue ao • Solicita-se à área que

informações junto as executante um descreva seus
pessoas que participam formulário predefinido processos à sua
direta ou indiretamente para que ele descreva maneira
no processo objeto de seu processo de
estudo, com a negócio
finalidade de obter e
documentar seu fluxo
e demais informações

Dentre todas as técnicas para coleta de informações para
modelagem de processos a JAD é sem dúvida a mais utilizada
JAD (Joint Application Design) é uma técnica para levantamento de dados criada pela IBM
canadense na década de 70
Seu principal objetivo é reduzir os tempos de especificações de sistemas através da
eliminação dos retrabalhos de especificação
Detectou-se que o retrabalho nas especificações de sistemas ocorria pelo fato de que os
levantamentos setoriais deveriam ser consolidados para que a visão do todo fosse criada.
Notava-se também que o conhecimento
da situação atual não era homogêneo
entre os entrevistados de setores
diferentes da empresa
A partir de então, passaram a especificar
os sistemas em grupos de entrevistados,
grupos estes formados por todas as
pessoas que se envolviam direta ou
indiretamente com o processo

Além do padrão de modelagem e das técnicas de
levantamento de informações uma escolha importante é a da
ferramenta de modelagem a ser utilizada
Ferramentas
de Desenho
Feramentas
Ferramentas de de
Modelagem Modelagem Ferramentas
Organizacional de Processos de Simulação
Ferramentas
BP de Gestão de
Languages Regras de
Suites de Gestão de Negócio
Processos de Negócio
(Business Process
Ferramentas Management Suites)
de Workflow Aplicativos de
BPM
Ferramentas
de EAI
Ferramentas Ferramentas de
de Monitoramento de
Modelagem e Processos de
Desenv. de Negócio
SW
Fonte: BPTrend/2005
Existem diversas ferramentas que podem ser empregadas com
sucesso dependendo de escolhas corretas da organização
A melhor ferramenta é a mais

adequada
Não se usa canhão pra matar
mosquito!

As avaliações são periódicas e feitas por empresas
respeitadas como esta da Gartner.
Ferramentas
de Desenho
Feramentas
Ferramentas de de
Modelagem Modelagem Ferramentas
Organizacional de Processos de Simulação
Ferramentas
BP de Gestão de
Languages Regras de
Suites de Gestão de Negócio
(Business Process
Ferramentas Management Suites)
de Workflow Aplicativos de
BPM
Ferramentas
de EAI
Ferramentas Ferramentas de
de Monitoramento de
Modelagem e Processos de
Desenv. de Negócio
SW
Leaders (Líderes): Conseguem entregar uma

solução adequada e estão prontos para o futuro
Visionaries (Visionários): Entendem bem as

necessidades do mercado porém ainda não
estão prontos para crescerem
Niche Player (Players de Nicho): Possuem

sucesso em um pequeno segmento
Challengers (Desafiantes): Estão crescendo

porém ainda sem um direcionamento de
mercado

Resgatando a cadeia de valor de um centro de
especialidades...
Gerir Estratégia
Gerir Riscos
Realizar análise
patológica
Encaminhar
PACIENTE
Triar/ Realizar para

Recepcionar Atendimento Laudar Referência e
Paciente Contra-
Referência
Agendar Retornos
Suprir (Materiais e Medicamentos, Gerir Pessoas

Serviços, Equipamentos).
Gerir Finanças
Gerir infraestrutura Gerir sistemas

... podemos ver abaixo, um exemplo mais detalhado da
situação atual do processo de atendimento ao paciente em um
centro de especialidades...
Realizar SADT
Realizar Realizar análise

Pequenas patológica
Procedimentos
Laudar
do Paciente
Entregar laudos
Chegada
Agendar
Retornos
Triar/ Realizar Encaminhar

Recepcionar Consultas para Referência
Paciente Médicas e não ou Contra-
Médicas referência
Realizar
análises
clínicas

.... e uma visão ainda mais detalhada do fluxo de “triar/
recepcionar paciente”

Ao desenhar os processos, é importante ter clareza do
que é feito em cada parte do processo
Identificar os potenciais riscos Estabelecer indicadores, realizar

internos e externos associados Avaliar os riscos, procedendo à auditorias, avaliar resultados
à prestação do serviço, com comparação face aos critérios alcançados e ajustar práticas e
impacto na organização, de aceitabilidade e processos para monitorar
pacientes e colaboradores estabelecendo prioridades efetivamente os riscos
Identificar os potenciais
riscos internos e externos Analisar e caracterizar
associados à prestação do (quantitativo e/ou Conceber planos de ação
serviço, organização, qualitativo) os riscos para tratar e minimizar os
pacientes e colaboradores identificados riscos
Planejar o
modelo de Identificar Analisar os Avaliar os Tratar os Monitorar os
gestão do risco riscos riscos riscos riscos riscos
Gerenciar a Mudança para Aspectos dos Riscos
Capacitar e comunicar os colaboradores,

pacientes, acompanhantes em relação aos
itens de risco.

Situação Atual

O objetivo “...maior nível de disponibilidade
através de uma excelente manutenção” é 4
coberto pela parte da cadeia de valor que trata disponibilidade através de
da gestão de ativos uma excelente manutenção

e corretiva paradas
Cadeia de Valor
Gestão corporativa: Planejamento, qualidade, administração, recursos humanos, contabilidade e finanças 1

Gestão de fornecedores, terceiros e subcontratados 2
Estrutura Organizacional
Investimento em novas tecnologias e processos operacionais 3
CEO
(Jonh Oak)
Gestão de ativos: aeronaves e centros operacionais 4
• Adquirir
aeronaves
5 6 • Receber 7 8 9
chamados • Realizar voo com
• Contratar Diretor de Serviços
• Prospectar • Rotear voos e o passageiro Diretor de Diretor de
tripulação e relacionamento
clientes alocar recursos • Garantir Operação segurança
• Adquirir produtos com o cliente
• Mapear o perfil humanos segurança do • Promover (Peter Michel ) (Essen Richter )
para serviço de (Vyravnivat Leto )
dos clientes • Organizar passageiro relacionamento
bordo
• Vender produtos: materiais • Prestar serviços com o cliente
• Contratar serviços
Jet Fraction / Jet necessários de bordo
de solo e
Card • Organizar • Prestar serviços
aeroportuários
serviços complementares
• Contratar serviços
complementares
de translado

92
AS IS

e corretiva paradas
Gerir
manutenção
Verificar Realizar
Manutenção ciclo dos manutenção
Preventiva componentes periódica
Realizar o
isolamento Desmontar o Realizar
Manutenção do Reparar Montar verificação
Corretiva componente equipamento final
com falha
Remover e
repor

93
Feito um entendimento inicial de como são os processos
atualmente, o próximo passo é entender o impacto das
demandas estratégicas nestes processos
Atrair e reter talentos
Ter um ótimo Imagem positiva Plano de carreira Plano de avaliação Plano de treinamento e
Clima
relacionamento da organização formalmente de desempenho e desenvolvimento focados
organizacional
com instituições (interna e estabelecido e política de reconhecimento nas necessidades
positivo
de interesse externa) atualizado claramente estabelecido estratégicas
Desenvolver habilidades, atitudes e

conhecimentos sobre as novas
técnicas administrativas

Recursos financeiros
disponíveis para
cumprir o plano
da organização de capacitação
organização

O primeiro passo, é identificar os processos impactados pelas
demandas, e entender os pontos de ruptura em cada processo
Remuneração Fixa e
Administrar pacote de Benefícios
Contrato de
valores negociados
Pessoas/ cargos/
Processos Trabalho
Gerir remuneração
Gerencia de e benefícios
RH
Necessidade Gerir
Desempenho das
de vagas desempenho
Equipes/ Pessoas
Pessoas/
avaliar desempenho
cargos
capacitação devido
desenvolvidas para
Necessidades de
Competências
desempenho
Planejar e Recrutar e
Movimentar selecionar
Pessoal pessoas
Consulta para Validação para movimentação

movimentação Lista de possíveis sucessores
Necessidade Capacitar e
de capacitação desenvolver
Gerir carreira e Lista de Sucessores
devido cargo pessoas
sucessão e para qual posição
Confirmação da possível sucessão pela capacitação e desenvolvimento
Desempenho para auxiliar numa possível sucessão
Atendimento ao Cliente (Consultoria)
Gestão Orçamentária
Gestão do Clima
Comunicação Interna

Na sequência, assim como nos processos, é importante
analisar as estruturas impactadas por cada demanda
Ger. RH
Analista Analista Analista Analista Analista

Carreira Clima Desemp. Remuner. Desenv

Tendo como resultado, uma visão integrada de processos
e estruturas versus demandas estratégicas
Remuneração Fixa e
Administrar pacote de Benefícios
Contrato de
valores negociados
Processos
Pessoas/ cargos/
Trabalho
Gerencia de Gerir remuneração
RH e benefícios
Necessidade Gerir
Desempenho das
de vagas desempenho
Equipes/ Pessoas
Pessoas/
avaliar desempenho
cargos
capacitação devido
desenvolvidas para
Necessidades de
Competências
desempenho
Planejar e Recrutar e
Movimentar selecionar
Pessoal pessoas
Consulta para Validação para movimentação

movimentação Lista de possíveis sucessores
Necessidade Capacitar e
de capacitação desenvolver
Gerir carreira e Lista de Sucessores
devido cargo pessoas
sucessão e para qual posição
Confirmação da possível sucessão pela capacitação e desenvolvimento
Desempenho para auxiliar numa possível sucessão
Atendimento ao Cliente (Consultoria)
Gestão Orçamentária
Gestão do Clima
Comunicação Interna

Identificados os impactos das demandas estratégicas na
arquitetura organizacional atual é possível iniciar as
transformações
Visão e
Missão
Estratégia
Alinhamento
Organizacional
(desdobramento)
Por mapa
Demandas Estratégicas
Por indicador
Por metas e
projetos
Alinhamento dos Alinhamento da

Processos Estrutura
Alinhamento da
Tecnologia

Processos são como a empresa executa suas atividades, assim
as transformações organizacionais passam obrigatoriamente
por mudanças em processos
EXEMPLO
Planejar de forma Garantir horizonte mínimo
integrada com vendas e de planejamento
operações
nonononon nononononon nononononno
Execução da Estratégia

Identificado como todos os processos são atualmente
executados, o próximo passo é identificar competências
Processos
Estratégia
Pessoas Tecnologia

Mas afinal o que são competências?
Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e

atitudes que possibilitam desempenhar uma determinada função na
busca de resultados concretos
Fonte: Elogroup/2011
Mais algumas definições do que é competência.
“Competência é a capacidade para usar habilidades,

conhecimentos e atitudes em tarefas ou em combinações de
tarefas operacionais ”
Fonte: Durande/1998
“Competência é uma forma de ajuste das capacidades das

pessoas em relação às tarefas. Assim, nunca se é competente
no abstrato. As pessoas
são sempre competentes em relação a algo ”
Fonte: Francisco/2003

Como já vimos as competências são compostas por
conhecimentos, habilidades e atitudes
Conhecimento
Ter o conhecimento
Atitude.
Querer fazer
Habilidade
Saber como
fazer

As competências podem ser de três tipos diferentes
Dimensões Noções Abrangência

Organizacionais
da
Competência
Essenciais São as competências que Devem estar presentes em todas as
diferenciam a empresa perante áreas, grupos e pessoas da
concorrentes e clientes e organização, embora em níveis
constituem a razão de sua diferenciados.
sobrevivência.
Funcionais São as competências específicas Estão presentes entre os grupos e
de cada uma das áreas vitais da pessoas de cada área.
empresa (vendas, produção, por
exemplo)
Individuais São as competências individuais e Apesar da dimensão individual, podem
compreendem as competências exercer importante influência no
gerenciais desenvolvimento das competências dos
grupos ou até mesmo da organização. Ë
o caso das competências gerenciais
Fonte: adaptado de: RUAS, R. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem Organizacional
As competências funcionais se dividem em duas; competências
específicas (ou técnicas) e competências de gestão
Competências específicas – englobam as competências técnicas, as quais permitem operar

eficientemente objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto. Implicam
o domínio de conteúdos no âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes;
Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas, metodológicas e sociais:

– Competências organizativas: permitem coordenar as diversas atividades de trabalho, participar na
organização do ambiente e administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos, sociais e
econômicos implicados, bem como utilizar de forma adequada e segura os recursos materiais e
humanos colocados à disposição;
– Competências sociais: permitem responder as relações e procedimentos estabelecidos na organização
do trabalho e integrar-se com eficácia, em nível horizontal ou vertical, cooperando com outras pessoas
de forma comunicativa e construtiva;
– Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a situações novas e imprevistas que se
apresentem no trabalho, com relação a procedimentos, sequenciais, equipamentos, produtos e
serviços, a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de forma autônoma
Fonte: Senai/2004
Para identificação de competências existem três modelos, sua
escolha depende de como a organização irá desenvolver seu
modelo de competências
• Construtivista : busca definir qual é o

desempenho que o trabalhador deve apresentar
para resolver as disfunções da organização;
• Funcional: identifica as funções essenciais que

o trabalhador deve comprovar sua capacidade de
desempenho,
• Condutista: define as capacidades e

características de um indivíduo para alcançar um
desempenho superior.
Fonte: Mertens
Quais os métodos mais comuns para identificação das
competências atuais?
1. Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão, da visão de futuro,

dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia da
organização);
2. Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados
apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à
organização);
3. Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das
competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes);
4. Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de competências
relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional);
5. Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes do
questionário avaliarem o grau de importância das competências)
Fonte: Carbone/2005
Final do Módulo 3
• O tripé de sustentação da execução da Estratégia

• Entendimento e mensuração dos processos atuais
• Identificando competências organizacionais e individuais

Módulo 4 – Analisar e priorizar
melhorias com foco em resultados 04
• Análise de suficiência para atendimento da estratégia

• Análise do modelo atual e das oportunidades de melhoria
• Técnicas para análise
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Como falamos anteriormente, o primeiro passo para
alinhamento da arquitetura organizacional à estratégia é o
levantamento das demandas...
Modelo Organizacional
1 2 3
Encontrar as Demandas Normalmente
estratégicas estruturado por
Função
Situação Atual
Processos
Foco nos produtos:

Pedido, análise de crédito,
plano de produção,
Sistemas e tecnologia: produção...
Normalmente não integrado
Tecnologia

O segundo ponto é identificar as lacunas em processos e
pessoas para entrega desta estratégia...
2O Modelo Organizacional
1 2 3
Mudança Conceitual
Foco nos processos:

-Mudança de conceitos de
1O
estruturação da
organização;
-Trabalhar por projeto ou
Processos
produto;
-Novas formas de avaliação
e remuneração;
Foco no cliente externo:
-Atendimento ao cliente
-Desenvolvimento de produto;
-Compras, etc
Tecnologia

e, posteriormente, para concluir essa análise, realizar o
levantamento dos GAP tecnológicos
Modelo Organizacional
1 2 3
Aplicação da Tecnologia
Novas Tecnologias:
-Enquanto se define
novas plataformas
tecnológicas,
mudanças
significativas nos Processos
processos,
organização e
cultura já podem ir
acontecendo
Tecnologia 3O
Com isso temos a análise de suficiência para entrega da
estratégia
estratégicas
Conhecimento das necessidades Alinhamento dos Disponibilização de Infraestrutura

Conhecimento das
futuras de competências programas recursos financeiros de suporte
competências
focando a estratégia de capacitação à estratégia para os programas de para programas de
existentes da empresa atualizadas da organização desenvolvimento desenvolvimento
Quais mudanças
Qual parte da precisamos fazer nos processos,
organização executa o estrutura e tecnologia para que
processo relacionado atendam as necessidades
a esta Demanda Estratégica? colocadas pelas Demandas
Estratégicas?
Análise de
Suficiência
O processo, tal qual Qual nível de

está desenhado, atende as alteração necessário para
necessidades colocadas que o processo atenda as
pela Demanda Estratégica? Demandas Estratégicas?
O processo, tal qual
é executado, atende as
necessidades colocadas
pela Demanda Estratégica?

A Análise de suficiência também poderá surgir do
monitoramento dos indicadores estratégicos
Desenvolver competências INDICADOR DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO:

estratégicas - % de colaboradores capacitados

Disponibilização de infraestrutura
organização
Demanda Estratégicas
Conhecimento das
Capacitar e
competências desenvolver
existentes pessoas
Alinhamento dos
programas de
Capacitar e
capacitação à desenvolver
estratégia da pessoas
organização

que alinhado com os pontos de rupturas no processo...
Ponto de Ruptura do Processo

Diferença entre o que a estratégia demanda
e o que o processo está preparado para entregar

apontam para todos os itens que precisam ser revistos
nos processos
Precisamos:
PONTOS PARA REVISÃO
Rever o processo CAPACITAR E DESENVOLVER PESSOAS para que consigamos definir

claramente as competências futuras necessárias
DO PROCESSO
Rever o processo CAPACITAR E DESENVOLVER PESSOAS para que o plano de desenvolvimento

seja focado na estratégia, e garantir, no planejamento dos cursos, treinamentos e
capacitações, que estes contemplem apenas as competências necessárias para alcance dos
objetivos estratégicos
Desenvolver um modelo de gestão por competências, desdobrando essas competências, a
partir do mapa estratégico

Os passos para a avaliação dos processos começa com a
avaliação dos processos atuais; após isto as análises de
possíveis melhorias será feita
Processo Atual Processos Futuro

(AS IS) (TO BE)
Identificação Análise Proposição Implantação
Existe ou não existe? Quando Acontece? O que pode resolver? Como mudar?
Qual o quadro geral? Quem é afetado? Como queremos resolver?
Quais os efeitos?
Quais as causas?
O que deve ser priorizado?

Antes de iniciar a análise de melhorias é necessário
entender que algumas melhorias não estão no processo...
Estratégia
Gestão Corporativa
Normas e Políticas Desempenho Indicadores Financeiros
Fornecedores Processo Clientes
Pessoas Tecnologia
Infraestrutura
Fonte: Adaptado de Harmon /2009
Ao modelar processos, devemos utilizar conceitos e técnicas
que nos auxiliam nas análises de desempenho como:
Diagrama de
Brainstorming Delphi 5W2H
Causa e Efeito
GUT Pareto Histograma PDCA Gráfico de Controle

Brainstorming é um processo criativo de geração de
ideias
 Pode ser traduzido como tempestade cerebral;

 Ferramenta associada à criatividade em grupo e usada na fase de
planejamento;
 Usada para que um grupo de pessoas crie o maior número de
ideias possível sobre um tema ou problema;
Brainstorming
 Usamos esta técnica combinada com a análise de causa e efeito;
 Liderado por um dos participantes, que atua como facilitador

– Conecta as pessoas do grupo
– Organiza as idéias, jamais julga, filtra, ou induz
– Pode estruturá-las e documentá-las

A separação de causas e efeitos facilita a análise
Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Espinha de Peixe, ou

Ishikawa
Diagrama de
Causas Efeitos Causa e Efeito
Causas originais ou motivadores do O resultado desejado ou indesejado,
problema, insumos, restrições, produto do conjunto de causas em
premissas e controles referência
Material Meio Ambiente
Objetivo
Método Mão de Obra Máquina
Causa Efeito
Já consulta a especialista sempre foi uma excelente forma
de buscar soluções e novas ideias
Consulta a especialistas, de forma anônima ou não
• Técnica utilizada na tomada de decisão com base em pouca

informação e falta de consenso entre as partes envolvidas.
Delphi
• A metodologia prevê diversas rodadas de discussões entre uma
variedade de especialistas no tema em pauta, buscando a
convergência de opiniões e/ou esclarecimento dos pontos
fundamentais.

O 5W2H é uma ferramenta utilizada para verificação da
completude das ações
5W2H
Inglês Português Finalidade

What O que Definir a ação a ser realizada
Who Quem Especificar o responsável pela ação
Where Onde Definir o local onde será executada a ação ou a abrangência desta
When Quando Especificar o prazo para execução da ação
Why Por que Explicar a razão da necessidade da ação
How Como Explicar de qual forma ou método será realizada a ação
How much Quanto custa Definir os custos prováveis ou orçamento necessário para a ação

A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização bastante
útil para separar o que é importante do que é urgente
Ferramenta de priorização, muito útil para separar o importante do

urgente
GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou Se nada for feito, o
É necessária uma ação
1 dificuldades são
imediata
agravamento será
extremamente graves imediato
2 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
4 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
Não vai piorar ou pode
5 Sem gravidade Não tem pressa
até melhorar

O Gráfico de Pareto é utilizado na priorização pois ordena a
distribuição dos fatores e avaliação o seu percentual
acumulado
Ferramenta de priorização que ordena a distribuição dos

fatores e avalia o seu percentual acumulado.
Lei geral – 80% dos resultados provém de somente 20% dos fatores
Pareto
Pareto
35 120%
30 100%
25
80%
20
60%
15
40%
10
5 20%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Série 1 Série 2

O gráfico de barras tem por objetivo representar a
distribuição de frequência de uma variável de interesse
Histograma
Histograma
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Série 1

O PDCA ou Ciclo de Melhoria Contínua é uma sequencia de
passos utilizada para controlar e garantir a qualidade de
qualquer processo de forma continua
PDCA
P Plan = Planejar
Do = Fazer
Check = Controlar
A D Act = Agir

Usando a técnica correta é possível alcançar ganhos
significativos na gestão dos processos organizacionais
GANHOS
Redução do Lead Maior Satisfação Mitigação de

Redução de custos Confiabilidade
Time do Cliente riscos
Processo
Rotina/Fluxo de
Interfaces Regras e Políticas Pessoas Valor para Cliente
Atividades
Responsabilidades Indicadores Sistemas infraestrutura
MELHORIAS

Final do Módulo 4
• Análise de suficiência para atendimento da estratégia

• Análise do modelo atual e das oportunidades de melhoria
• Técnicas para análise

Módulo 5 – Desenhando uma nova
arquitetura organizacional – 05
Estruturas e Processos
• Redesenhando os processos à luz da estratégia

• Identificação dos Pontos de controle (KPI) – Indicadores de
eficiência e eficácia.
• Redesenho da estrutura organizacional para atendimento da
Estratégia definida
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Uma nova estrutura organizacional será composta
sempre pela transformação das estruturas existentes
Legislação,
Demandas Organograma Benchmarking
Lista de Melhorias Normas e Processo Atual
Estratégicas Atual De Processos
Regras
Nova Estrutura organizacional

Novos Novo
Novos processos Novos Sistemas
Indicadores Organograma

Sempre que iniciado um trabalho de redesenho de
processos é necessário entender quais os problemas que
iremos solucionar
– Execução da estratégia corporativa;

– Tratamento de problemas operacionais como:
• Gargalos;
• Retrabalhos;
• Redundância de atividades;
• Eliminação de atividades que não agregam valor;
• Redução de burocracias;
• Ajustes de responsabilidades;
• Adequação do riscos para níveis aceitáveis;
• Melhorias gerais nos processos;
– Redução de custo ou de prazo dos processos;

– Ajustes legais
– outros

O primeiro ponto que temos que resgatar são as
demandas estratégicas e os pontos de ruptura nos
processos

• Gargalos;
• Retrabalhos;

– Ajustes legais
– outros

No momento de redesenho serão resgatas as demandas
estratégicas usadas para o desdobramento da estratégia
Desenvolver competências INDICADOR DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO:

estratégicas - % de colaboradores capacitados

Disponibilização de infraestrutura
organização
Demanda Estratégicas
Conhecimento das
Capacitar e
competências desenvolver
existentes pessoas
Alinhamento dos
programas de
Capacitar e
capacitação à desenvolver
estratégia da pessoas
organização

A análise de suficiência será o ponto de partida do processo de
redesenho pois identificara as rupturas processuais e os
pontos de intervenção
Ponto de Ruptura do Processo

Diferença entre o que a estratégia demanda
e o que o processo está preparado para entregar

Outro ponto importante de ser trabalhado no redesenho
de processos são os desperdícios

• Gargalos;
• Retrabalhos;

– Ajustes legais
– outros

Os desperdícios são pontos a serem trabalhados inclusive para
os processos que não possuem uma demanda estratégia
associada
• Normalmente, problemas nos processos relacionados a:
Gargalos Retrabalhos Redundância Burocracia Riscos
• são:
– levantados durante a fase de mapeamento dos processos;
• Nessa fase (mapeamento), deve-se:

– coletar e avaliar dos pontos fracos (gargalos, retrabalhos, etc)
– sustentar avaliação das análises por meio de indicadores de performance;
• E na fase de redesenho, deve-se

– priorizar dos pontos levantados segundo impacto na organização / importância frente á
estratégia;
– revisar e ajustar os processos para garantir a melhoria necessária

O ponto em que as empresas mais focam o trabalhado de
redesenho de processo é, sem duvida na redução de custos e
prazos

• Gargalos;
• Retrabalhos;

– Ajustes legais
– outros

Na redução de custos e prazos do processo temos sempre que
focar os trabalhos nas atividades que não geram valor
Em alguns casos, quando existem problemas de performance em relação a custos e

a tempos, é importante entender como esses indicadores estão sendo consumidos.
O tempo total de uma atividade no processo pode ser dividido em:
1. tempo / custo de logística de entrada
2. tempo / custo de fila para inicio do processo
3. tempo / custo de preparação
4. tempo / custo de execução
5. tempo / custo de logística de saída.
1 2 3 4 5
No processo de redesenho, os principais alvos são os tempos que não agregam valor,
ou seja, os ligados aos itens 1, 2, 3 e 5

Reduzindo ao máximos as atividades que não agregam valor
teremos um processo mais “limpo” e com menos custos.
Solicitar título
Tempo em fila para de eleitor Tempo de confecção do
atendimento título de eleitor
1 2 3 4 5
Chegada do Eleitor Tempo de verificação/ Tempo de entrega

ao Cartório Eleitoral preparação da documentação do título
1. tempo / custo de logística de entrada

2. tempo / custo de fila para inicio do processo
3. tempo / custo de preparação
4. tempo / custo de execução
5. tempo / custo de logística de saída.

Outro direcionador importante para o trabalho de
redesenho são as adequações legais

• Gargalos;
• Retrabalhos;

– Ajustes legais
– outros

Estas alterações são necessárias para adequar os
processos as normas e leis vigentes
• Demandas legais, muitas vezes, requerem que processos de trabalho sejam

revistos e ajustados:
Alteração nos Alteração no Processo Logístico Alteração nos Alteração na Logística

Processos dos Bancos Alteração no processo de Apuração Processos de RH Alteração nos Processos de RH
• Estas demandas, por serem de natureza legal, precisam ser implementadas, o

que gera uma intervenção ora pontual e “cirúrgica”, ora complexa nos processos
de trabalho

Mas afinal o que é redesenho de processos?
Redesenho de processos é a ação de revisão dos processos

mapeados visando adequá-los a novos objetivos/
necessidades organizacionais.
Lacuna de Processos

Situação Futura

TO BE Obter o maior nível de
1 2 3 4 5
e corretiva paradas
Gerir
manutenção
1
Planejar
Manutenções 2
Identificar Realizar Verificar ciclo Realizar
Manutenção intervalos de tarefas dos manutenção
Preventiva manutenção preventivas componentes periódica
Realizar o Realizar
Manutenção isolamento do Desmontar o Reparar Montar verificação
Corretiva componente equipamento final
com falha
Remover e
repor
2
Manutenção Gerir ciclo de
Preditiva vida dos
componente
4
3 4 5

Integração entre processos
Gerenciar segurança
operacional
Gerenciar riscos físicos
Desenvolver
Gerir Operações políticas de Gerir manutenção Alienar ativos
manutenção
contínua

Toda iniciativa de redesenho da arquitetura organizacional
deve ter como base um processo que efetivamente funcione e
pessoas capacitadas para operá-los
1- Deve-se, sempre que possível e para os principais

processo de negócio desenhar o situação futura
através de cenários.
– Levantar prós e contras apresentando numericamente os
ganhos e perdas em cada cenário.
– Assim que houver a aprovação deve-se detalhar o situação =
futura para garantir adequada implementação.
2- Enfatizar plano de ação para desenvolvimento de
competências das pessoas.
– Ao mapear o situação futura levantar requisitos necessários a
cada processo e as competências necessárias, montando um
plano de capacitação para os processos novos.
– Vincular às pessoas a Estratégia, qual a contribuição delas para
a estratégia.

Um novo processo para ser considerado bom ele
obrigatoriamente precisará atender alguns requisitos
Características de um bom processo
É mensurável
É bem definido, e tem limites bem claros
Tem um dono, um responsável
É passível de repetição
É previsível
É consistente
É íntegro
É estável
É adaptável
É documentado
Excelência
Tem nívelOperacional
de maturidade adequado

A gestão de desempenho faz parte dos requisitos de um
bom processo
Características de um bom processo
É mensurável
É bem definido, e tem limites bem claros
Tem um dono, um responsável
É passível de repetição
É previsível
É consistente
É íntegro
É estável
É adaptável
É documentado
Excelência
Tem nívelOperacional
de maturidade adequado

Um dos principais pontos quando vamos determinar novos
processos é o estabelecimento de uma nova gestão de
desempenho.
Processos eficientes e A soma de tudo isto

eficazes ajudam as contribui para
organizações a otimizar os aumentar a
recursos empregados, Gestão dos satisfação do
melhorar a qualidade dos cliente, e assim
seus produtos e serviços, Processos e do
promover a
mitigar riscos operacionais, Desempenho sustentabilidade da
reduzir custos, e eliminar organização no
desperdícios e retrabalhos. tempo.

E o que é Gestão do Desempenho?
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático

de ações que buscam definir o conjunto de resultados a
serem alcançados e os esforços e capacidades necessários
para seu alcance, incluindo‐se a definição de mecanismos
de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemática de monitoramento e avaliação. Sendo que:
Desempenho = Esforços + Resultados

A gestão de desempenho é focada sempre na gestão dos
indicadores de cada processo para avaliar o resultado de cada
um deles
Processo está gerando os resultados esperados?
Os resultados gerados podem ser melhorados?
“Quem não mede, não gerencia, quem não gerencia, não melhora.” - Juran
“O que não pode ser medido não pode ser controlado” - Ishikawa
Mas os que são indicadores de desempenho dos
processos?
Os Indicadores de desempenho são medidas quantitativas

que reduzem a incerteza sobre a performance da
organização ou de um processo.
Adaptado de How to Measure Anything – Douglas W. Hubbard
Indicador é um dado quantitativo que mede o comportamento

atual de uma variável ou de um conjunto de variáveis de negócio
ou de uma evolução no tempo.

Por que utilizar indicadores de desempenho em
processos?
Mensurar os Viabilizar a análise

resultados e gerir o comparativa entre os
desempenho dos desempenhos da organização
processos;
Os
indicadores
servem
para:
Embasar a análise crítica Contribuir para a
dos resultados obtidos e melhoria contínua
do processo de tomada dos processos
decisão; organizacionais;
Facilitar o
planejamento e o
controle do
desempenho;

Os indicadores de processos devem ser criados tendo
como insumo os indicadores estratégicos e suas metas
Criação dos Indicadores (Top Down)
Objetivo 1 Objetivo 2
Indicador Indicador Indicador

Estratégico 1 Estratégico 2 Estratégico 3
! ! ! ! ! !
Fluxo de Indicadores Fluxo de Indicadores Fluxo de Indicadores

Atividades De Processos Atividades De Processos Atividades De Processos
Processo 1 Processo 2 Processo 3

A consolidação destes indicadores devem influenciar os
indicadores estratégicos
Objetivo 1 Objetivo 2
Avaliação de Indicadores ( Bottom up)
Indicador Indicador Indicador

Estratégico 1 Estratégico 2 Estratégico 3
! ! ! ! ! !
Fluxo de Indicadores Fluxo de Indicadores Fluxo de Indicadores

Atividades De Processos Atividades De Processos Atividades De Processos
Processo 1 Processo 2 Processo 3

O que deve ser documentado juntamente com os
indicadores
 Responsável (gestor do processo!)

 Objetivo associado (expectativas do cliente)
 Análise / Ações possíveis a partir do indicador
 Fórmula de cálculo
 Unidade de Medida
 Periodicidade (de coleta e de geração)
 Meta
 Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
 Origem dos dados
 Categorias de Recorte (por área, região, produto etc.)
 Observações
Existem dois tipos de indicadores, os de eficiência e os de
eficácia e a principal diferença entre os dois sãos os pontos de
medição
Processo
C
Processo Processo
A B
Processo
D
Cliente/ Mercado
Medição de Eficiência Medição de Eficácia

Fonte: adaptado de Harmon, 2007
Indicadores de Eficiência dizem respeito à relação entre os
resultados obtidos e os recursos empregados (“fazer da melhor
maneira possível”)
 Medem o desempenho do processo.

 Permitem prever as características das saídas antes de elas serem
entregues aos clientes (voz do Processo)
 Classificação - exemplos:
 Custo: Quantificam os recursos consumidos dentro do processo.
 Tempo de Ciclo (Lead Time): Tempo total necessário para transformar as entradas em
saídas.
 Variabilidade: Medida da capacidade de processo produzir saídas próximas do seu padrão
nominal.

Já os indicadores de eficácia dizem respeito à relação entre os
resultados obtidos e os resultados pretendidos (“fazer a coisa
certa”)
 Medem o desempenho dos produtos/serviços entregues.

 Podem ser influenciados pela percepção do cliente em relação à entrega do
produto/serviço (voz do produto gerado).
 Classificação - exemplos:
 Qualidade: avalia a qualidade final dos produtos/serviços entregues.
 Satisfação do cliente: avalia a satisfação do cliente com os produtos/serviços entregues.
 Defeitos: medida do número de defeitos nos produtos/serviços entregues.
 Receita / Lucratividade: retorno financeiro com os resultados do processo.

A relação entre eficiência e eficácia determinará o
sucesso da prestação de serviço
Baixa
Planos de ação
(projetos
Mudança
pequenos de Excelência
e informais)
Foco Operacional
Eficiência
Chances de
CAOS Total Melhoria
Baixa
Baixa Eficácia Alta

Um bom indicador possui algumas características
1-Alinhamento Alinhamento com objetivos e estratégias da organização
2-Responsabilidade Um dono que tenha responsabilidade pela prestação de contas dos resultados
3-Preditivo Medem direcionadores de valor de negócio e desempenho desejado
4-Quantidade Foca usuários em poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do processo
Fornece informação oportuna de maneira que usuários possam intervir para
5-Acionáveis melhorar o desempenho antes que seja tarde demais
6-Fácil Direto e de fácil compreensão não baseados em índices complexos
7-Equilibrado Devem equilibrar e reforçar um ao outro e não competir e confundir
Para ser integrado a painéis de controle ao longo da organização e utilizado

8-Padronizado para benchmarking entre segmentos de negócio
9-Transformador Deve provocar uma reação em cadeia de mudanças positivas na organização

Coloca desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usuários
10-Contextualizado possam medir seu progresso com o tempo
11-Reforçado Pode ser melhorado quando associado a compensação ou incentivos
Gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo e, por isso,

12-Relevante devem ser revisados e renovados periodicamente
Fonte: CBOK – v2.0 Portuguese edition
Um dos passos mais importantes na definição de um
indicador é a meta
Cliente faz
uma
Entrega de Pizzas
reclamação
Cliente
Cliente faz Receber Preparar Entregar
recebe a
um Pedido Pedido comida Pedido
refeição
Entrega do
Fornecedor
Quais tipos de métricas poderíamos definir para o processo?
Fonte: Adaptado de Harmon, 2007

Existem várias possibilidades de indicadores e metas para o
processo, a melhor escolha depende do que será medido
m
Cliente faz
uma
reclamação Entrega de Pizzas
m
m m m
m
Cliente
Cliente faz Receber Preparar Entregar
recebe a
um Pedido Pedido comida Pedido
refeição
m Medições:
Entrega do • Satisfação
Fornecedor • Repetição do Negócio
Medições: Medições:
• Perguntas
• Tempo do ciclo de tarefas • Entregas no prazo
• Margem de lucro
• Retrabalho interno • Completude do pedido
Medições: e lucro total
• Custo por unidade • Produtos Finais/
• Entregas no prazo
• Horas de treinamento Defeitos no Serviço
• Volume de Pedidos
• Custo total
• Tipo de Pedidos
• Defeitos recorrentes
Fonte: Adaptado de Harmon, 2007

Um dos pontos importantes para determinação das metas de
indicadores são os acordos entre clientes e fornecedores
• Um SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de Serviço) é um

acordo formal por escrito, entre cliente e fornecedor ou entre áreas internas de uma
empresa.
• O SLA serve, entre outros, para a identificação das expectativas e necessidades da área
cliente e para a redução de possíveis áreas de conflito durante a execução do serviço.
• Dentro de um processo transversal, um SLA pode ser usado para garantir um

compromisso entre duas áreas distintas, de modo a apoiar o alcance de um
resultado global.

Os SLAs são métricas auxiliares da gestão de desempenho
e servem como suporte aos indicadores processuais
Indicador de Processo
Medição do desempenho
m
do resultado de um
processo
SLA
Acordo de nível de
serviço entre áreas
internas para garantir a
entrega de uma tarefa
do processo

Após o redesenho de um novo processo e o estabelecimento
dos novos indicadores de desempenho podemos definir a nova
estrutura organizacional
Processos
Estratégia
Pessoas Tecnologia

Esta nova estrutura organizacional será desenhada tomando
como base as demandas estratégicas e os novos processos
organizacionais
Processos Antigos
Planejamento Novas
Estratégico Novos processos
Competências
Demandas Competências
Estratégicas Antigas

Após o redesenho desta estrutura será necessário a construção
de um plano de implementação e uma avaliação de equipe
necessária para execução
Identificação das Definição das Construção do plano de

Avaliação de Capacity
competências Atuais competências futuras Desenvolvimento
Entendimento do Definição das Construção do plano Avaliação da

contexto atual da habilidades de desenvolvimento quantitativa da atual
organização e das necessárias para estrutura
competências execução dos novos organizacional para
presentes na processos atendimento dos
organização novos processos

A avaliação de capacity poderá ser feita de diversas formas
dependendo da quantidade de informação que a empresa
possui
Levantamento das
Levantamento quantitativo
entregas realizado na Análise
da demanda para cada
primeira etapa do projeto
atividade e do tempo gasto Orçamentária
e que foi divido no três
em cada etapa
diferentes box
 Time Driven Activity Based
Costing (TDABC)
Mapeamento de Análise
Atividades de Produção
 Organogramas de Processos  Levantamentos de tempos
 SIPOC  Levantamento de demandas
 IGOE  Time-sheet Análise de
 IDEF  Poker Planning Probabilidades
 Diagrama de contexto  Kanbam
......  Benchmarking (Interno e Externo)  Teoria de Filas
 Lean
 Value Stream Map O capacity final leva em
...... conta a produtividade
existente e o volume
demandado em cada
etapa do processo

Em nível gerencial, os próprios processos trarão o número
necessário de pessoas. Para o nível de execução, há a
necessidade de mais informações
Nível de execução (não existente)
Análise comparativa
É necessário verificar benchmarks de produtividade e
estimar a demanda para definir o número de pessoas
A estimativa inicial deve ser atualizada conforme a
execução estiver acontecendo e novas informações e
dados estiverem disponíveis
Nível gerencial Nível de execução (já existente)
Análise qualitativa Análise quantitativa

No nível gerencial, define-se a Necessidade de dados confiáveis para determinação
quantidade de gerentes pelo do número de pessoas necessárias
número, complexidade e
demandas de cada processos O trabalho visa aproximar-se do número ideal, no
entanto divergências podem ocorrer dependendo da
qualidade das análises e dados levantados

Final do Módulo 5
• Redesenhando os processos à luz da estratégia

• Identificação dos Pontos de controle (KPI) – Indicadores de
eficiência e eficácia.
• Redesenho da estrutura organizacional para atendimento
da Estratégia definida

Módulo 6 – Implementando os novos
processos 06
• Definição de implementação de redesenho

• Mudanças procedurais e transformacionais
• Mudanças segundo McKinsey 7-S framework
• Mudanças por fases
• Importância da identificação de riscos
• Metodologia/melhores práticas de gestão de projetos
• A responsabilidade e a importância do gerente de projeto
• O planejamento de projeto como ativo organizacional
• Project Model Canvas
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

A implementação é a realização do modelo de redesenho
aprovado, retratado na forma de procedimentos, fluxos e
trabalhos acordados

Por ser altamente acoplada a responsabilidade corporativa
coletiva e dependente direta da vontade humana, pressupõe
constante e eficiente gestão de mudanças
CHANGE
AHEAD

Essas mudanças podem ser procedurais ou
transformacionais
Como o processo e seus procedimentos

operacionais serão realizados?
Como a organização irá tratar a gestão desse

processo?

A principal abordagem é a visão holística de fatores
organizacionais (McKinsey 7-S)
Estrutura
Garantir que os processos de negócio
forneçam valor para os clientes
Garantir a interfuncionalidade do
Estratégia Sistemas processo
Estabelecimento de processos e
Valores
Comparti-
procedimentos formais para a alocação de
lhados recursos, controles, informações e sistemas
de distribuição
Habilida-
des
Estilo de
Liderança 
Promover a cultura colaborativa

Pessoais
Promover a abertura à mudança
Equipe de
 Treinar as interatividades

trabalho
Promover cultura e incentivos de

desempenhos
Fonte: McKinsey 7-S Framework

Contudo, para apoiar os alvos de mudanças (7-S), podemos
trabalhar por estágios, considerando as necessidades
relacionadas a descongelamento, mudanças e recongelamento
Descongelamento Mudança Recongelamento
Criar motivação, prontidão

para mudança e ambiente Treinamento e
Ajudar a integrar o novo
de pertencimento reestruturação cognitiva
ponto de vista
• Comunicar e aceitar a • Identificação do líder, mentor
• Adequação dos incentivos
informação e consultor para se obter
individuais a nova perspectiva
• Conectar as informações com outras perspectivas
e comportamento
as metas pessoais • Explorar o ambiente interno e
• Consistência com os novos
compromissadas e realistas externo para buscar
comportamentos e a nova
• Evitar a insegurança informações que validem as
cultura organizacional
psicológica e sentimento de mudanças propostas
culpa

Fonte: JM Fischer/2003
Outro aspecto relevante na implementação do modelo de
redesenho é a identificação dos riscos da iniciativa, o
problema, e possíveis formas de mitigação
(+)
4 3
Probabilidade 2
4 1
3/2 1
(-)
(-) Impacto (+)

A gestão de mudança necessária à implementação do modelo
de redesenho e a própria implementação do redesenho estão
intimamente relacionados com metodologias ou práticas de
gestão de projetos

O que é projeto?
Projeto é uma iniciativa temporária, realizada para criar um

serviço, produto ou resultado único - PMBOK®

Projetos x Operações
• Executados por pessoas • Devem ser planejados

O que têm
• Restrito por limitações de • Devem ser controlados
em comum? recursos
Projetos Operações
Temporário Ciclo de vida Contínuo
Ad hoc Equipe Fixa

Onde Único Produto Repetitivo
diferem?
Alto Risco Baixo
Transforma Status Quo Mantém

As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Escopo
Partes
Tempo
Interessadas
Aquisições Custos
Integração
“Boa prática não significa que o
conhecimento descrito deverá ser sempre
Riscos Qualidade aplicado uniformemente em todos os
projetos; a equipe de gerenciamento de
projetos é responsável por determinar o
Comuni- Recursos que é adequado para um projeto
cações Humanos
específico”, PMBOK
PMI-PMBOK 5th
Ciclo de vida de um projeto
Execução
Planejamento
Encerramento
Iniciação Controle

O gerente de projetos com conhecimentos em gerenciamento
de processos é um ator de extrema importância. Ele irá
conduzir a criação do guia de implementação

Esse guia pode ser constituído (por exemplo) mediante utilização
dos referenciais do PMI-PMBOK® para Planos de Projetos, ou seja,
nosso Guia de Implementação é um Plano de Implementação

A elaboração de “Planos de Projeto” pode ou não fazer
parte de um ativo de processo organizacional

onde esteja estabelecido o processo,
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Processo • Resultados da Fase de
Desdobramento da
Estratégia em Processos • Project Model Canvas • Guia (Plano) de
de Negócio • One Page Project Implementação do
Fluxo de • Resultados da Fase de Manager for Execution Redesenho
Redesenho dos
Atividades
Descritivo • O plano do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado; permite responder às
seguintes questões:
• O que deve ser feito para que os objetivos e benefícios possam ser, respectivamente, atendidos e alcançados?
• Como vai ser feito?
• Quem vai fazer?
Papéis e • Quando estará feito?
Responsabilidades

o fluxo das atividades necessárias,
Processo Objetivo Termo de

Justificativa Benefícios
SMART Abertura
Fluxo de
Identificar o Partes
Atividades Requisitos Equipes Equipes
produto Interessadas
Descritivo Linha do
Restrições Premissas Riscos Entregas
Tempo
Papéis e Derivar Plano do

Custos
Responsabilidades Informações Projeto

o descritivo desse processo e, por último
ENTRADAS: FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

• Missão, Visão, Objetivos Estratégicos, Cadeia de • Project Model Canvas (PMC)
Processo Valor, Mapa de Processos, KPI, Demandas • One Page Project Manager for Execution (OP)
Estratégicas, Cenários
• Desenho do Novo Processo com Detalhamento das
Atividades e Mapa de Dados, Matriz RACI do
Processo, Análise das Lacunas (Análise dos
Diagrama do Processos e Resultados dos Cenários), Pontos de
processo Integração, Pontos de Dados Críticos
SAÍDAS: APLICABILIDADE NO COTIDIANO DO PROJETO:

• Guia (Plano) de implementação do redesenho O PMC é técnica de planejamento simplificada, baseada
Descritivo
em princípios, tais como: simplificação, agrupamento e,
ainda, colaboração. A sua elaboração envolve 04
(quatro) etapas: concepção, integrar blocos, resolver
lacunas e compartilhar.
Papéis e O One Page é técnica de gerenciamento simplificada,
Responsabilidades utilizada para aplicar controle simples e prático ao
gerenciamento do projeto.

papéis e responsabilidades envolvidos
Processo R A C I
Gerente de Projetos X X
Diagrama do
processo Gerente de Processos X X
Dono do Processo X X
Descritivo
Analista do Processo X
Representante X
Papéis e
Responsabilidades
Legenda: R – Responsável / A – Prestação de Contas
C – Consultado / I – Informado

Contudo, o perfil do Guia (Plano) de implementação está
intimamente relacionado ao perfil do redesenho e suas
respectivas mudanças
Impacto na organização
Projetos
formalizados
Planos de ação institucionalmente
(projetos Ex. Implantação de
pequenos
Planos de ação sistema integrado
e informais)
(projetos
pequenos
e informais) Ex. Estabelecimento
de nível de serviço
(SLA)
Melhorias simples
(ações pontuais)
Ex. Novos
procedimentos
internos à área. Tempo de implantação
Assim, o perfil do redesenho e suas respectivas mudanças
irá definir a carga de gestão de projetos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Melhorias
simples
Planos de
Ação
Projetos
Formais

Para a construção do Guia (Plano) de implementação do
redesenho é necessário o estabelecimento de uma visão
geral
Porquê? Como?
Quem?
O quê?
Quando e
Quanto?
Para o estabelecimento dessa visão, existe uma técnica
própria chamada Project Model Canvas
O Project Model Canvas é uma técnica

de planejamento de projetos
simplificada, sendo baseada em
alguns princípios, tais como:
simplificação, agrupamento e, ainda,
colaboração
Sua elaboração envolve 04 (quatro)

etapas: concepção (workflow de 13
etapas), integrar blocos, resolver
lacunas e compartilhar.
www.mundopm.com.br
www.projectmodelcanvas.com

O Project Model Canvas é composto por blocos integrados
Porquê? O quê? Quem? Como? Quando e

Quanto?

Planejamento da implementação do
redesenho do processo utilizando o
Project Model Canvas

Final do módulo 6
• Definição de implementação de redesenho

• Mudanças procedurais e transformacionais
• Mudanças segundo McKinsey 7-S framework
• Mudanças por fases
• Importância da identificação de riscos
• Metodologia/melhores práticas de gestão de projetos
• A responsabilidade e a importância do gerente de projeto
• O planejamento de projeto como ativo organizacional
• Project Model Canvas

Módulo 7 – O Vínculo entre a
governança dos processos e da 07
estratégia
• Sinergia entre o Escritório de Execução da Estratégia e o Escritórios

de Processos
• Conexões entre a Governança Estratégica e a Governança de
Processos
• Papéis e responsabilidades na Gestão por processos
• Maturidade e evolução da gestão por processos
• Alinhamento entre TI e gestão por processos
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Toda iniciativa de alinhamento da organização a estratégia
precisa ser coordenada, daí surgiu a necessidade do Escritório
de Execução da Estratégia
EEE – Escritório de Execução

da Estratégia
SMO – Escritório de Estratégia

(Strategic Management Office)
PMO – Escritório de BPMO – Escritório

Projetos de Processos
(Project (Business Projess
Management Management
Office) Office)

Para executar tudo que foi planejado o escritório de
estratégia precisa dominar diversos assuntos
Projetos
Estratégicos
Portfólio de
Projetos Processos
de Negócio
Planejamento
Estratégico
Desempenho
Empresarial
Inteligência
Estratégica
Riscos do
Negócio

Entre outros assuntos alguns que estão fora dos domínios
do escritório de execução da estratégia
Desenvolvimento Orçamento
Organizacional
Projetos
Desempenho Estratégicos Processos
Empresarial de Negócio
Escritório para Governança da Estratégia Portfólio de

Projetos
Planejamento
Estratégico
Inteligência
Riscos do
Estratégica
Negócio
Novos Marketing
Negócio

No contexto das disciplinas contidas no escritório de execução
da estratégia este curso abordará, mais profundamente, o
escritório de processos
EEE – Escritório de Execução

da Estratégia
SMO – Escritório de Estratégia

(Strategic Management Office)
PMO – Escritório de BPMO – Escritório

Projetos de Processos
(Project (Business Projess
Management Management
Office) Office)

Mas antes de falarmos sobre o escritório de processos algumas
reflexões precisam ser feitas e algumas perguntas respondidas
• O gestor de processo deve acumular sua atribuição com outra atribuição funcional?
• Qual o melhor perfil para um gestor de processos?
• Onde devo posicionar meu Escritório de Processos?
• Quais as atribuições do Gestor e quais as atribuições do Escritório de Processos?
• Como essas atribuições evoluem ao longo do tempo?
• Quem compõe o Comitê de Processos? Qual a agenda desse Comitê? Qual sua
periodicidade?
• Até que nível devo exigir uma padronização das iniciativas de BPM?

Um das principais perguntas a ser respondida é quais
serão os serviços prestados pelo escritório de processos
Fonte: Elogroup
e como o escritório poderá evoluir na prestação de
serviços mediante a evolução da própria organização
Estágio 4:
Totalmente alinhado a estratégia
Característica: Gestão por processos é utilizado como mecanismo
de execução estratégica
Estágio 3:
Aumento de visibilidade gerencial para tomada de decisão
Característica: Gestão por processos é uma ferramenta usada
contuniamente pela organização
Estágio 2:
Geração de excelência operacional
Característica: As iniciativas de gestão por processos terminam
quando as “dores” são sanadas
Estágio 1:
Não é gerado nenhum valor com processos
Característica: Organização descobre a gestão de
processos como solução para aumento de performance
Fonte: Adaptado de Elogroup

Outro ponto importante para entendimento é qual será a
estrutura a suportar a gestão por processos na organização
Estrutura de Owners dos Processos
Estratégico Tático Operacional

Dono do Processo Gestor do Processo Executor do Processo
• Coordenar os gestores • Coordenar os lideres de • Executar as atividades
de processos processos dos processos
• Definir diretrizes para a • Acompanhar a • Dar feedback quanto a
melhoria de processos performance do processo execução dos processos
• Garantir o alinhamento • Garantir e promover a
dos processos aos integração das partes e
objetivos estratégicos da dos envolvidos no
organização processo
• Garantir a
padronização dos
processos da organização

e como está estrutura irá coordenar as atividades de
processos conjuntamente com outras estruturas
Comitê de Processos
Escritório de Processos Estrutura de Owners dos Processos
Chefe do
Presidente
escritório de Dono do Dono do Dono do
Diretores
processos processo A. processo B. processo C
Gestores Sr.
(CPO)
Suporte e
Gestor do Gestor do Gestor do
Manutenção aos
processo A. processo B. processo C
processos
Projetos de Executor do Executor do Executor do

processos processo A. processo B. processo C.
Fonte: Adaptado de Barros/2009

Estabelecendo assim um modelo completo de
governança de processos
Fonte: Barros/2009
Estabelecido o escritório de processos poderemos dar um
passo além e utilizarmos da tecnologia para automatizar
nossos processos
• “A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um negócio é que a

automação aplicada a uma operação eficiente elevará a eficiência. A
segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a
ineficiência.”

Porém, antes de tudo é importante entendermos os
avanços tecnológicos
Aplicativo Aplicativo Dispositivo cliente Dispositivo cliente Dispositivo cliente

Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário
Interface com Usuário Interface com Usuário Aplicativo Aplicativo Aplicativo
Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Serviço Serviço Serviço
Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio

Motor de Regras
Fluxo de Controle Fluxo de Controle Fluxo de Controle Regras de Negócio
Data
Workflow BPMS
Fluxo de Controle Fluxo de Controle
Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD
Dados Dados Dados Dados
1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
Fonte: Roseman/2009
e quais são todos tipos de ferramentas que poderão ser
empregadas na gestão dos processos
Fonte: Adaptado de Hall & Harmon/2006

Com esse entendimento podemos aprofundar um pouco
mais nas ferramentas de automação de processos
“Os sistemas de gestão de processos são plataformas que orquestram os

processos de negócio, junto com todos os sistemas e pessoas envolvidos, dando
completa visibilidade e controle aos gestores de processos. São, portanto, os
resultados de processos automatizados e geridos com o uso de ferramentas de gestão
de processos”
(Arora, pág. 35).
“Os sistemas para gerenciamento de processos (BPMS) são mais que um sistema
computacional que suporta a gestão da informação pela organização. Eles, primeiro e
principalmente, ajudam a gerenciar os processos”
(OULD, 2005, pág. 2).

Em primeiro lugar é importante entender quais ferramentas
estão disponíveis no mercado e como elas se comportam
Leaders (Líderes): Conseguem entregar uma

solução adequada e estão prontos para o futuro
Visionaries (Visionários): Entendem bem as

necessidades do mercado porém ainda não
estão prontos para crescerem
Niche Player (Players de Nicho): Possuem

sucesso em um pequeno segmento
Challengers (Desafiantes): Estão crescendo

porém ainda sem um direcionamento de
mercado
Fonte: Gartner/2010
Outro ponto importante é entender a aplicabilidade de
cada ferramenta
Fonte: Forrest/2010
por último, quais os elementos que compõem este tipo
de ferramenta
Fonte: Krafizg, Banke, Slama/2004

O entendimento de cada elemento é importante para
saber o que cada ferramenta pode fornecer
• Ferramenta de desenhos: são fundamentais para desenvolver a especificação da

lógica do processo de negócio. É utilizada para criação de diagramas de processos,
diagramas de interação bem como pode ser utilizada para descrição de regras de
negócio, eventos e ações. As ferramentas de desenho armazenam e manipulam dados
do “Repositório de definição do processo”.
• Repositório de Definições de Processos: Serve para armazenar os parâmetros
necessários para controle do processo
• Instalação e Configuração: Armazena as definições de configurações
(Parametrizações) do sistema BPMS. É a partir deste componente que dados são
inseridos , alterados e excluídos do “repositório de definições do processo”.
• Repositório de instâncias do processo: trata dos dados necessários para
operação e gerenciamento do processo (run time). Cada informação que chega ou sai
do BPMS tem seus dados gravados neste componente

e também qual módulo utilizar para obter os resultados
esperados
• Monitoramento e Gerenciamento: este componente permite o

acompanhamento e gerenciamento do processo de diversas formas. Uma das mais
interessantes e utilizadas é o painel de controle do processo, em que se observa o
status de cada uma das atividades que o compõem, com a exibição do throughput,
lead time, caminho crítico entre outros indicadores importantes para o gestor do
processo.
• Gerenciados de Transação: Controla o status da execução da instância de
interesse do processo de negócio, no contexto de cada um dos software acionados via
“middleware”.
• Middleware: É responsável para interação do BPMS com outro software (Interação
Software – Software).
• Framework de Conectores: Gerencias as interações pessoas-software e pessoas-
pessoas.
• Motor de Processo: Interpreta e executa a linguagem de execução
Outro fator importante de pensarmos é em quais serão os
sistemas adicionais à um BPMS que utilizaremos; um motor de
regras é uma excelente escolha
• Um motor de regra é um sistema computacional que tem a capacidade de executar um conjunto de regras
de negócios em um ambiente de produção
• Um BRMS parece ser apenas uma ferramenta, mas como o próprio nome diz ele se refere a um conjunto
de ferramentas, onde cada ferramenta tem um propósito. Listo abaixo algumas categorias de ferramentas
BRM:
1. Sistemas de produção de regras. Sistemas baseados em algoritmos de produção de regras como o RETE.
Normalmente permitem que analistas e desenvolvedores expressem regras em uma linguagem natural
baseada em critérios IF/THEN
2. Sistemas de processamento de eventos (CEP). Eventos são regras temporais que podem ser expressas da
forma WHEN/DO e permitem a construção de sistemas que reajam a eventos e realizem algum tipo de
raciocínio temporal/espacial. Um exemplo de evento seria: Quando houver três transações de débitos no
cartão em menos de trinta minutos em três estabelecimentos comerciais diferentes, realizar o bloqueio do
cartão e solicitar que um atendente ligue para o proprietário do cartão para confirmar o desbloqueio
3. Sistemas de governança de regras. É fácil criamos centenas ou milhares de regras em uma implementação
BRMS. É mais fácil ainda perdemos a governança sobre estas regras. Regras possuem versões,
dependências e impactos sobre outras regras. Portanto, possuir um sistema de governança de regras é
fundamental em implementações BRMS
4. Um ambiente de desenvolvimento para criarmos regras
O motor de regras (BRM) é um ferramenta importante para
otimizar as regras determinadas para cada atividade do
processo
Fonte: IDS Scheer 2009

Agora, um detalhe importante de ser pensado é quando a
organização deve começar a pensar em automação de
processos
Fonte: Harmon
As soluções de BPMS trazem excelentes resultados a
empresas e processos
BPMS funciona em paralelo (ou até mesmo

independentemente) aos outros sistemas de gestão (compras,
contabilidade, RH).
O usuário final ganha grande independência de TI para

mudar o processo. BPMS é um sistema fácil de usar (como
Excel, Outlook ou um browser). O usuário pode mudar o
diagrama do fluxo, os campos nos formulários web, e as regras
de negócio que definem o processo.
BPMS dá ordens para a execução das atividades de um fluxo.

Essas ordens podem ser dadas a pessoas ou a sistemas

Final do módulo 7
• Sinergia entre o Escritório de Execução da Estratégia e o

Escritórios de Processos
• Conexões entre a Governança Estratégica e a Governança
de Processos
• Papéis e responsabilidades na Gestão por processos
• Maturidade e evolução da gestão por processos
• Alinhamento entre TI e gestão por processos

Debriefing 08
negócio Atual

Desenhando uma
organizacional
estratégia
Manhã Tarde

Debriefing

Luiz Sedrani
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Rodrigo Martins
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Gestão de Processos Alinhada à Estratégia

São Paulo, 15 e 16 de maio de 2013

• A 3GEN Gestão Estratégica é uma empresa de Consultoria,

• Fundada em 2005, 3GEN tem se consolidado como uma

• Fortalecendo seu posicionamento como uma Consultoria

• A abordagem baseada na transferência de conhecimentos

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 2

Fábio Fontanela Moreira – Fundador e Sócio-Diretor

Luiz Gustavo Sedrani – Fundador e Sócio-Diretor

Roberto Campos de Lima – Fundador e Sócio-Diretor

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Rede de Foco na execução

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Em parceria com a Corporater, um fornecedor líder em EPM – Enterprise Performance Management,

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Atacado Farmacêutica Mídia Instituições sem fins lucrativos

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Luiz Gustavo Sedrani – Fundador e Sócio-Diretor

Rodrigo Martins dos Santos – Consultor Associado

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 10

• Qual é o seu nome?

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 11

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 12

Desenvolver, por meio de exposições conceituas e exercícios práticos, conhecimentos

Estabelecer um vocabulário comum para gerenciamento de processos

Estabelecer a conexão entre o planejamento estratégico e os processos, garantindo

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 13

APRESENTAÇÃO MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4

MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDULO 7 ENCERRAMENTO

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 14

APRESENTAÇÃO MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4

MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDULO 7 ENCERRAMENTO

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 16

Os planos mais bem

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Fonte: “CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges”, The Conference Board

Fonte: Four Fatal Flaws of Strategic Planning, HBR março 2009

Stratégías – o cargo do comandante de uma armada, o cargo ou

Estratégia é a direção e o escopo de uma organização no longo

Fonte: Scholes (2007)

Fonte: Michael Porter, What’s strategy? Harvard Business Review, 1996

Fonte: “Safari de Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel

Planejamento Estratégico é a sistematização de decisões

Fonte: Adaptado de Scholes (2007)

Qual é o nosso negócio?

Qual é o nosso destino estratégico? Visão

Como está configurado o nosso Análise de contexto

Quais são os nossos pontos fortes,

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 25

Formule uma estratégia clara e

Crie processos e rituais que

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Formule uma estratégia clara e

Crie processos e rituais que

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© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 28

PROCESSO é toda atividade que possui uma entrada (input),

© 2012 – 3GEN Gestão Estratégica 29

“Definimos processos de negócio como uma coleção de

Fonte: Hammer and Champy,

“Em geral, um processo de negócio é uma seqüência coerente