Curso de Gestão Estratégica

Escola de Engenharia de Lorena  USP

Gestão Estratégica

8 – Mapas Estratégicos
Prof. Dr. Marco Antonio Pereira
marcopereira@usp.br

BSC: As 4 perspectivas de valor

Metáfora da Árvore
Financeira

Cliente

Processos
Internos

Colaboradores

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 1

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

“Para sermos
bem Finanças
BSC: Painel de sucedidos
financeira-
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Indicadores mente, como

devemos
parecer aos
olhos dos
acionistas?”

Clientes “Para
Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas satisfazer aos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para Visão e acionistas e
realizar a estratégia clientes, em
visão, como que processos
devemos organizacio-
parecer aos nais devemos
olhos dos ser
clientes?” excelentes?”

“Para
Aprendizado e Crescimento
realizar a
visão, como
promovere
mos nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?”

BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO

Visão e Estratégia
São traduzidas em
Objetivos Estratégicos
Que são monitorados por
Indicadores
que são Associados a
Metas
Que são Alavancadas por
Iniciativas Estratégicas
Que são Desdobradas em
Planos de Ação

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 2

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores

MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO
”Tornar--se líder do mercado”
”Tornar
Objetivo
Financeira
Estratégico
Rentabilidade

Cliente
Satisfação dos
clientes Serviços com
preços competitivos
Processo
Interno

Otimizar eficiência Buscar excelência Relação

administrativa operacional
Causa e
Aprendizado efeito
Desenvolver a lide- Recrutar e reter colabo-
rança e os talentos radores qualificados

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 3

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Exemplo:

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 4

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

FONTE: www.cesarramos.com.br/wp-content/uploads/2015/03/strategy-map-exemplo.jpg

Mapa da Objetivos
Perspectivas Estratégia Estratégicos Indicadores Metas Ações
Lucros
Crescimento do
Lucro
Aumento de
Aumento do
Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira
Participação no
Crescimento
Aumento de vendas
Receitas
Mercado do negócio 12% no
Expansão do
faturamento crédito

Satisfação do
% de retenção
Aumento de
Intensificação
cliente de clientes 50% na da propaganda
Qualidade do
Fidelização do
% satisfação retenção
Ampliação de

Clientes Produto cliente de clientes
Aumento de vendedores

Crescimento 15% na satisf.
Implantação
vendas/ano
Aumento de do atendimento
12% nas ao cliente
vendas

Melhoria da
% de produtos
Melhoria de
Programa de
Excelência na qualidade da fabricados sem 30% na qualidade total
Processos fabricação defeitos qualidade
Produção
Programa de
Internos

Maior eficiência
Aumento de produtividade
10% na
eficiência
Competências
Treinare
Produtividade
Aumento de
Implantação
Inovação e Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado pessoal
Melhoria do produtividade Corporativa
Capacitação
Maior clima
Melhoria do
Aumento do
das Pessoas motivação do organizacional clima treinamento
pessoal organizacional

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 5

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

ESTUDO DE CASO
Modelo de Implementação da Estratégia
através do uso integrado do
Balanced Scorecard (BSC) e do
Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD)

Renata Redi
UFSC – Eng. Produção

RH
Grupo Financeiro
Empresarial Planejamento
Desenvolvimento da Qualidade
Unidades de Contabilidade
Apoio Comunicação Social
Jurídico
Engenharia

UNIDADES DE NEGÓCIO
América do Negócio Negócio América do Produtos
Norte MG Brasil Sul Especiais

5 Áreas 10 Unidades 3 Unidades

Comerciais Industriais de Serviços

Organizadas por Usinas de produção Metálicos

tipo de produto de aço Suprimentos
Distribuição

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 6

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Negócio Brasil NIVEL CORPORATIVO

Unidade NIVEL DE UNIDADES
Industrial
Células
Operacionais NIVEL DE EQUIPES

Histórico do Planejamento e Gestão

ANO EVENTO
1984 Inicio do Sistema de Padronização
1989 Adoção formal do TQC
1993 Utilização da sistemática de GPD
1996 Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR
1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade
1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total
2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil

Em 2011....
- Líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores
fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui mais de 40
mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com operações
nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade
instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço.
- É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma,
anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço.
- Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia,
Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República
Dominicana, Uruguai e Venezuela.

Países Faturamento Anual

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 7

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Relação entre BSC e GPD

Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer Gerenciamento
pelas Diretrizes
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer

Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados e Preparada.

GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento
Management by Policy
pelas Diretrizes

Policy Deployment
(Hoshin Kanri)

Hoshin Kanri
Gerenciamento Gerenciamento
Interfuncional Funcional

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 8

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

GPD – Gerenciamento Estabelecimento

das Diretrizes da REDUÇÃO DE 50%
pelas Diretrizes alta direção (a
partir da VISÃO)
DO ÍNDICE DE
DEFEITOS

GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL Desdobramento das
(Controle do Diretrizes para cada
comprometimento da nível gerencial
alta direção)
Controle das JFMAMJ JASON D
Diretrizes Metas estabelecidas pela
GERENCIA desdobradas por alta direção
MENTO cada gerente
PELAS
DIRETRIZES

Estabelecimento de
Padrões
GERENCIAMENTO “x”
FUNCIONAL Manutenção de
(Controle da Rotina Padrões
do trabalho da dia-a-
dia) JFMAMJ JASON D
Melhoria de Metas estabelecidas
Padrões pelas próprias chefias

Gestão Estratégica: BSC e GPD

3 Níveis
Corporativo Unidades Equipes/Indivíduos

Planejamento de
3 Longo Prazo BSC
F
A
S Planejamento
E Anual GPD
S

Revisão BSC + GPD

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 9

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Etapa Inicial da Implantação

Corporativo Unidades Equipes
Missão, Visão, Planej. Estrat. SWOT das Unidades

Construção do Objetivo Construção do Objetivo

Mapa Estratégico Mapa Estratégico
+ +
Definição de Indicador Definição de Indicador Comunicação
Indicadores Indicadores
+ +

Definição de Metas Definição de Metas

de Longo Prazo e Meta de Longo Prazo e Meta
as Metas Anuais as Metas Anuais

+ +
Definição de Definição de
Iniciativa Iniciativa
Iniciativas ou Estratég. Iniciativas ou Estratég.
Medidas Medidas

Visão: “Ser uma Empresa

Internacional de Classe Mundial”

Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo

Maximizar o
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 10

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade

Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.

com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos Atrasos em projetos de investimentos
de Investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 11

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

EXEMPLO: DESDOBRAMENTO DE UM
INDICADOR DE PESSOAS E APRENDIZADO

Indicador Descrição do Fórmula Unidade Critério de Freqüência de Responsável

Estratégico BSC Indicador de Acompanham Mensuração pelo
Medida ento Indicador

A/B
Mede o nível de
Nível de alcance do perfil A= N: Fatores
Atendimento de competências acima da meta
ao Perfil de (técnica, humana
e conceitual) por % Status Anual RH
Competências B= N: Total de
grupo de cargos.
fatores

METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -3,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 12

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +40% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +6% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%

Mapa Estratégico- Visão: “Ser uma Empresa

GERDAU – UN Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Maximizar
resultados de Eficácia Operacional: Menor Custo
Contribuir para
Negócio Reduzir os
Perspectiva crescimento incremental
Financeira do Negócio Custos

Perspectiva de Oferecer Produto e Atendimento Contribuir para o

Clientes diferenciados, percebidos e desenvolvimento das
valorizados pelo cliente comunidades em que atua

Contribuir para o Fortalecer Garantir o Manter Melhorar a

desenvolvimento de relacionamento com atendimento da conformidade Eficácia dos
novos produtos cliente por meio de demanda planejada com a legislação Investimentos
assistência técnica ambiental
Perspectiva de
Processos
Eficiência do Processo
Objetivo Corporativo Aumentar Dominar e estabilizar os Reduzir Garantir
Objetivo Especifico UN Disponibilidade processos de produção e perdas qualidade de
de equipamentos manutenção produtos
Objetivo Traduzido
LEGENDA

Perspectiva de Pessoas
e Aprendizado
Desenvolver Obter Auto-Gestão das Orientar equipes Desenvolver a cultura
Líderes Células Operacionais para resultados de acidente zero

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 13

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Indicador Especifico UN

Indicadores da Unidade Industrial Indicador Coorporativo

Perspectiva Financeira
Objetivo Estratégico Indicador
Maximizar o Resultado do Negócio Lucro Operacional Líquido
Brasil
Contribuir para crescimento incremental Entregas (R$)
do negócio
Reduzir custos Custo Total
Produtividade (t/H.ano)
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Oferecer Produto e Atendimento Satisfação de Clientes
diferenciados, percebidos e valorizados
pelo cliente Posicionamento dos produtos em
relação às expectativas dos clientes
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à comunidade
comunidades em que atua

Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de Conformidade Ambiental
Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer relacionamento com cliente por meio de Cumprimento das Metas de Nível de Serviço- Assistência técnica
assistência técnica
Nº de Reclamações de Clientes
Garantir o atendimento da demanda planejada Atendimento aos prazos de entrega
Dominar e estabilizar os processos produtivos e de Utilização da Capacidade Instalada
manutenção
Reduzir Perdas Perdas de matéria-prima
Eficiência Energética
Garantir a qualidade dos produtos Produção Não-conforme
Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Eficiência Global
Melhorar a eficácia dos investimentos Atraso no encerramento de investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico Indicador

Orientar equipes para resultados Pesquisa com Colaboradores
Obter autogestão nas células operacionais Nível de atendimento da Matriz de Capacitação
Auto-Avaliação de desempenho
Desenvolver líderes Nível de Atendimento ao Perfil de Competências
Avaliação de Desempenho dos Líderes
Desenvolver a cultura de acidente zero Total de Acidentes
Pontuação na Auditoria do SST

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 14

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Exemplo de metas da Unidade de Negócios

(% em relação a 2001)

Indicador Meta Corporativa Meta da Unidade

Industrial
Perspectiva Financeira 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30% +20% +27% +35%

Faturamento Negócio +4% +12% +16%
Volume de entregas (Unidade) +8% +15% +18%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4% -1,5% -3% -3%
Produtividade (t/H.ano) +4% +10% +12% +4% +10% +12%

Exemplo de relação entre um

Objetivo Estratégico da Unidade com o
Objetivo Estratégico Corporativo
Meta Iniciativa
Objetivo Indicador
2002 2003 2004 Estratégica
Fortalecer Cumprimento Projetos para
relacionamento das Metas de fortalecer
Unidade

com cliente por Nível de Serviço Assistência

+12% +18% +25%
meio de – Assistência técnica nas Uls
assistência Técnica
técnica
Corporativo

Fortalecer o Cumprimento Atendimento

atendimento e das Metas de diferenciado
relacionamento Nível de Serviço +15% +20% +30% por segmento
com o cliente de cliente

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 15

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Mapa Estratégico - Objetivos Corporativos Visão: “Ser uma Empresa

GERDAU – Unid. Ind. Priorizados para o Ano Internacional de Classe
Mundial”

Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo

Maximizar o
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva
de Pessoas e
Aprendizado Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho

Mapa Estratégico - Objetivos UN Priorizados Visão: “Ser uma Empresa

GERDAU – UN para o Ano Internacional de Classe
Mundial”
Manter Liderança de Mercado
Maximizar
Contribuir para resultados de Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva crescimento incremental Negócio Reduzir os
Financeira do Negócio Custos

Perspectiva de
Oferecer Produto e Atendimento Contribuir para o
Clientes diferenciados, percebidos e desenvolvimento das
valorizados pelo cliente comunidades em que atua

Contribuir para o Fortalecer Manter

desenvolvimento de Garantir o Melhorar a
relacionamento com conformidade
novos produtos atendimento da Eficácia dos
cliente por meio de com a legislação
assistência técnica demanda planejada ambiental Investimentos

Eficiência do Processo
Perspectiva
de Processos Aumentar Dominar e estabilizar os Reduzir Garantir
Disponibilidade processos de produção e perdas qualidade de
de equipamentos manutenção produtos

Perspectiva de Pessoas
e Aprendizado
Desenvolver Obter Auto-Gestão das Orientar equipes Desenvolver a cultura
Líderes Células Operacionais para resultados de acidente zero

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 16

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes

Plano de ação da Equipe A

PLANO DE AÇÃO 5W1H

Indicador: n°de Meta: -10% Equipe A
reclamações
N° Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que
1 Utilizar roletes p/ Produção Abr/03 Linha 100% Trocando Diminuir
bitolas finas X implantado roletes problemas de
existentes bobinamento
2 Otimizar amarração Produção set/03 Linha Rolos com Otimizar Atender
de rolos Y peso processo de necessidades
padronizado pesagem e dos clientes
amarração atual
3 Alterar lubrificantes Produção Ago/03 Linha Camada de Testando novos Adequar a
usados X lubrificante lubrificantes e camada residual
adequada as alternativas no de lubrificante
necessidades processo aos produtos
dos clientes
4 Estabelecer Entregas Fev/03 Expedi 1005 dos Sistematizando Verificar aos
programa de visita ção clientes visitas aos principais fatores
à clientes preferenciais clientes de reclamação e
visitados no preferenciais alternativas de
ano melhoria
conjunta

Exemplo Real

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 17

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Exemplo Real

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 18

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Mapa Estratégico
FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS
INTERNOS

COLABORAD
ORES

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 19

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Trabalho Final – Empresa Real

PARTE 1 – A EMPRESA

Histórico
Localização
Escopo de Negócio (Área de Atuação)
Missão
Visão
Princípios e/ou Valores
70% Média Curso

Trabalho Final – Empresa Real

12 agosto
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

EXTERNO
Macroambiente Setor de Negócios

INTERNO
Áreas Funcionais
Sistemas e Métodos Organizacionais

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 20

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Trabalho Final – Empresa Real

12 agosto
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

- Necessita de dados concretos.

- Necessita de pesquisa com clientes

- Necessita de pesquisa com não clientes

Trabalho Final – Empresa Real

12 agosto

PARTE 3 – FERRAMENTA UTILIZADA

PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Análise (e Matriz) SWOT

+ 5 forças de Porter (ou Estratégias

Genéricas de Porter)

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 21

Curso de Gestão Estratégica
Escola de Engenharia de Lorena  USP

Trabalho Final – Empresa Real

12 agosto
PARTE 4
MAPA ESTRATÉGICO

- Objetivos Estratégicos

- Balanced ScoreCard

- Execução Estratégica

PRIMEIRA SEMANA DE AGOSTO

Duas Monografias

03/agosto (quarta) -18 horas

05/agosto (sexta) – 18 horas

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira 22