CLOVIs Luis PADoVEZE

Controladoria
estratégica aplicada
Conceitos, estrutura e sistema de informações

Professores colaboradores

Adail José de Sousa

André Luís Bertassi
Carlos Eduardo Francischetti
Eduardo Vicira do Prado
Fábio Chaves Nobre
Luiz Gustavo Camarano Nazareth

CENGAGE
Learning
Reino Unido tstados unidos
Brasil Japão Coreia México Cingapura Espanha
 capitulo 8
Subsistema de indicadores
de desempenho 195

alancea
do). objetivando unir a visao
estratégica com as fases de execução e
ontrole do processo de gestão empresarial.
Droposta de Kaplan e Norton (1996) parte do pressuposto que as
resas constroem
empresas
metas
estrategicas, porém não desenvolvem um sistema
e companhamento para o dia a dia da
empresa dos gestores divisionais.
e
inOS autores propõem um sistema simples e eficiente de
do desempenho da estrategia da empresa. acompanhamento
Os próprios autores tazem questão de referir que, na realidade, um sistema
semelhante é util1zado na Europa, principalmente na França, já há mais de
duas décadas, denominado de Tableau de Bord. O Tableau de Bord tem por fina-
lidade ajudar a pilotar a empresa mediante a identificação dos fatores-chave de
sucesso, principalmente aqueles que podem ser medidos por variáveis fisicas.
Ambos os conceitos se apoiam no conceito de que "o que não é medido não
égerenciado. Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento
das pessoas dentro e fora da empresa.
Podemos resumir o objetivo do balanced scorecard dentro da estrutura básica
de implantação, conformme Figura 8.6:

ESTRATEGIA OPERAÇOES

ESTRUTURAR INDICADORES DE
IDENTIFICAR OBJETIVOS DESEMPENHO PARA MENSURAR OS

ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ATRIBUIR METAS AOS INDICADORES PARA

ACOMPANHAMENTO NA EXECUÇÃO
INDICADOR DE DESEMPENHO

estrutura básica de implementação.

igura 8.6 Balanced scorecard- autor.
Fonte elaborado pelo

dividida em duas
scorecard pode ser
conceito do balanced
plantação do
etapas:
elaboração e difusão do balancedscorecard,
indicadores.
dos
acompanhamento
Claboração e

gerenciamento
para
sistema de informação du empres
scorecard é um
missão e a estrategiu
anced Traduz a financeiras
SPatégia
empresarial.
medidas de desempenbo
de sistema
de medigao
abrangente um

COnjunto de base para

servem

Jinanceiras que e gestão estratëgica.

100
196 Controladoria estratégica aplicada

8.7.1 Relações de causa e efeito da estratégia

O balanced sorecand continua enfatizando a busca de objetivos financiros
mas
também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira
ira,
internos da empresa e do aprendizado e crescimento
do cliente, dos processos
(Kaplan e Norton, 1997). E interessante notar que apesar da conotação
estratégica, o balanced seovecard atua fortemente na área operacional, pois
grande parte dos indicadores sugeridos é, na realidade, de objetivos e metas de
cunho operacional. Adicionalmente, convém ressaltar o aspecto sistêmico
deste conceito.
O enfoque financeiro, que conclui os vetores operacionais e estratégicos,
está relacionado com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da
eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se com o elemento mais importante
de um sistema, que éo seu objetivo.
O enfoque do cliente claramente se relaciona com o
do
componente da saída
processo sistêmico, pois são os clientes que recebem os produtos e serviços
gerados pelo sistema empresa.
O enfoque dos
processos do negócio relaciona-se com o elemento
processamento do sistema. Portanto, há que existir indicadores que monitorem
os objetivos e as metas para gestão dos processos de negóci0S.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos
das entradas ou recursos do sistema. No caso do
balanced scorecard, a êntase,
como não poderia deixar de ser, é com a
outras palavras, com o
capacitação do funcionário, ou, em
capital humano e intelectual, o recurso mais
do sistema empresa. importan
Isto pode ser visualizado conforme mostra a
Figura 8.7.
 capitulo 8 Subsistema de indicadores
de desempenho 197

PERSPECTIVA

Financeira
ROI

cliente
Lealdade dos
clientes

Pontualidade
das entregas

Dos processOs
do negócio

Qualidade dos Ciclo dos

processos
processos

Do aprendizado e
crescimento

capacidades
do funcionário

Figura 8.7 Relações de causa e efeito da estratégia.

Fonte elaborado pelo autor

88 OS QUATRO PROCESsos DO BALANCED

SCORECARD
OCesso de elaboração e difusão do balanced scorecard é efetuado em
quatro
apas ou processos:

a)tradução da visão;
)Comunicação ecompromeum
)planejamento
4) feedback de negócios;
aprendizado.
e

8.8.1
Eo proce Tradução da visão
Ststor de traduzir a missão da empresa de forma compreensivel para os
Sstores
divisionais. Isso ajuda
d s . 1sso ajuda os
o> gestores a formar um consenso em torno tfa
 198 Controladoria estratégica aplicaca

visão e estratégia da organização. As diretrizes estrategicas devem ser trad.

zidas de forma fácil em termos operacionais e oferecer orientação úil para as
ações dos gestores. As declarações da missao empresarial devem ser expres.
sadas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo. Esses objetivos e indicadores devem

divisionais.
ser aceitos por todos os gestores

8.8.2 Comunicação e comprometimento

Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia,

para cima e para baixo, na organização, e

ligar os objetivos empresariais aos

objetivos departamentais e individuais. O "scorecara" proporciona aos gestores

uma maneira de assegurar que todos Os niveis da organização entendam as

estratégias de longo prazo e

que tanto os objetivos departamentais quanto os

individuais estão alinhados entre si.

8.8.3 Planejamento de negócios

comerciais tinan-
Este processo possibilita às empresas integrar seus planos e

ceiros. E nesta etapa que as estratégias e iniciativas da empresa são transtor

madas em indicadores para os planos dos gestores divisionais, bem como para
formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.

8.8.4 Feedback e aprendizado

concentram no fato
O feedback e os processos de revisão de foco existentes se

isoladamente, terem
de a empresa, seus
departamentos ou seus empregados,
alcançado suas metas financeiras orçadas. Com o balanced scorecard no centro ae
ac
seus sistemas de gerenciamento, uma
empresa pode monitorar os resultados
c u r t o prazo por meio de trës diferentes perspectivas adicionais - clientes,

internos de negócios e aprendizado e crescimento e assim avaiar

processos -,

a estratégia adotada à luz do recente desempenho. Esse quarto proce

possibilita o que Kaplan e Norton (1997) denominam de aprendiza
estratégico (Figura 8.8).
 capitulo 8
Subsistema de
indicadores de
desempenho 199
Esclarecendo e traduzindo
a visão e a
estratégla
Esclarecendo a visao
Esclarecendo oconsenso
Comunicando e

estabelecen
o vinculos
Balanced scorecard Feedback e aprendizado
omunicando e educando estratégico
Estabelecetnao n e t a s Articulando a visão
Vinculando recompensas a
Planejamento e compartihada
ornecendo feedback
medidas de desempenho
estabelecimento de metas
Estabelecendo metas stratégico
Alinhando iniciativas Facilitando arevisão eo
estratégicas aprendizado estratégico
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de
referènciaa
Figura 8.8 Quatro processos do
balanced scorecard.
Fonte: elaborado pelo autor.

8.9 EXEMPLO DE BALANCED SCORECARD

0

Quadro 8.1 apresenta um modelo de balanced

metas discriminados scorecard com os
por perspectivas. objetivos e
Quadro 8.1 Balanced Scorecard
aplicado.
SPECTIVA
O8JETIVOs METAS
emunerar adequadamente os

ROI dclonistas. Rentabilidade de 13%ad

Cumprir o orçamento de nvestimento em pesquisae
oespesas Oesenvolvimento

lempo de tramítação de pedidos

dade dos
Pertormance de entega de
clientes
Vender o volume previsto. màquinase fundidos
reinamento de clientes
Faturar nOs prazos contratados
Pontualidade Satistação dos clientes.
o r dd garantia.
ntregass eclar
n.w Graves, abertas, ees.
Cumprir o prograrma de fechadas, saldo
produção Estatistica de rejeito
Cumprir o orçamento de
despesas Dpostas de
Propostas de
ualidade dos CIclo dos
Keduzir o nivel dos estoques
engenhariamodilhca
Abertas, afechadas.
Cesios Oumizar os processo5 de
Pocesso tabricaao Performance de entrega dos
Heduzir o prego dos insumos
lornecedores
comprad nvestimentos em recUrsos para
Melhorar continuadamente a melhoria da qualidade
qualidade
ime
ento
apacicidades
Investir continuadarmente em Tndice de
Jo tuncionário ueilainento - mternos,
Tecursos hurmanos externos

o auto
 200 Controladoria estratégica aplicada

Na Tabela 8.2, damos um exemplo de um conjunto de indicadores de

acompanhamento da estratégia, também extraído do trabalho de Kaplan
an
Norton (1997).

Tabela 8.2 Exemplo de balanced scorecard.

Objetivos estratégicos
Financeira
-Melihorar lucros
F2- Ampliar mix de receita
F3- R eduzir estrutura de custos
manutengão de depósitos
Dos clientes
C1 -Aumentar o nivel de
satistaço dos clientes com
nossos produtos e pessoal
Indicadoresestratégicos
(Indicadores de ocorrència) (Indicadores de tendência)
Retomo sobre investimento Variedade de produtos/serviços
geradores de receita
Aumento da receita
de
uddnga do custo
Participação no segmento Profundidade do relaciona-
mento
Retenção de clientes
Pesquisa de opiniào sobre

2-Aumentar o nivel de
Satistaçao

satisfação "após a venda"

Interna Receita gerada por novos Ciclo de desenvolvimento de
11 - Compreender nossos
produtos produtos
clientes Quociente de venda cruzada Horas passadas com o cliente
2-Criar produtos inovadores
13-Efetuara venda cruzada Mudança de mix de canais
dos produtos axa de erros de serviço
14-Transterircliente para
canais rentáveis Tempo de atendimento de
solicitaçoes
I5-Minimizarproblemas
operacionais
6-Atendimento eficiente
Do aprendizado Satisfação dos funcionários
Al - Desenvolver habilidades
Indice de cobertura de funções
Receita por funcionário estratégicas
A2
estratégicas
Fomecer Indice de disponibilidade de
-

informaçôes
estratégicas informaçoes estratégicas
A3- Alinhar metas pessoais Alinhamento de metas pessodis
(%)

A Tabela 8.3 é un modelo de balanced scorecard

instituição de ensino privada. para aplicação em
u
 capitulo 8 Subsistema de indicadores de
desempenho 201

ced scorecard de untd nsrgado de ensinno privada do Rio de Janeiro

c o n c e l t o
Indicadores Meta Reallzado
mapa
do
Area
Lucratividade Margem de contribuiçào 60% a
659%
Lucro após mantenedora -

12%.

Receita Cada unidade faz o seu

exercicio
Receita total (crescimento da receita
nankeira
bruta total).
Mensalidade media liquida
Mensalidade do entrante entre as
très mais elevadas da cidade no
segmento.

Aumento anual das mensalidades: no

minimo a intiaçao.
Novos alunos
Taxa de crescimento no minimo de
alunos (cada um faz o seu).

Candidato/vaga: Nacional: 4 para 1.

Local precisa ser adequado.
Reter alunos Evasao
Total do orçamento (premissa e por
s S% somente
espontàne
Utilizar fórmula de cálculo Rio.
volta de /x
% a.m.

Proposiçaode valor-exigncias básicas:

Confiabilidade da instituição "x*

Atendimento Pesquisa Serv-Qual

Infraestrutura PesqulsaServ-Qual
Qualidade acadmica A no proväo + B, MB no relatório INEP
Mercado Relação custo x beneficio Evasão s 5%

Diferenciadores
Imagem da marca - empregabilidade 6 de alunos empregados estagiando

n o 8 semestre.

Pesqulsa com egresso após 1 ano.

a t C a do corpo docente
Pesqulsa com alunos média geral do
> S,30
Curso
Experiência profissional do corpo
docente

Enfase no teórico-prática

Titulação do corpo docente % mestre e doutores

POI serve como paràmetro inicial

rcerias internacionais McGill 1AD oCR Nebrija'

Uma nova parceria com qualidade
por ano.

ua ServQual é um Parasurarman et al (1988), que busca mensurar

a qualidade do vaior
e erehin
me
* O prestado. por meioe deDaseia
que ingkcadore
em
estudos desenvolvidos por

Tdade de Montreal-
Canadà
ATes
iversidade da CalVisuais,
ifórniaDesign eMarketing de us06
fuersidade de Nebri
Espanha (Continua)
ione 1Mahias (2002)
FU H
 capitulo 8 Subsistema de
indicadores de desempenho 203

8.9.1 Indicadores e s s e n c i a i s

Kaplan e Norton (1997), OS indicadores essenciais que devem

liação de
balanced scorvcard
sao oS seguintes:
r
ladicadores financeiros essenciais:

armO sobre o investinento/valor econômico adicionado;

retorn

lucratividade;

aumento/Mix de receita;

. produtividade da redução de custos.

Medidas essenciais dos clientes:

participação de mercado;
aquisição de clientes;

retenção de clientes;
lucratividade dos clientes;
satisfação dos clientes.

Medidas essenciais de aprendizado e crescimento:

satisfação dos funcionários;

retenção de funcionários;
lucratividade por funcionário
produtividade por funcionário.

8.10 EXEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICObs

de visão de mapeamento,
pode ser apresentado dentro
uma
4Lanced scorecard
Apresentamos :
tomando referencial as quatro perspectivas.
re como
uma
vare-
empresa
exemplo de mapa estratégico de
n a Figura 8.9, um
Jista de vestuário.
 Temas "Exceléncia opperacional
(abastecimento e distribuiçào)
Medição Medição Iniciativ
Rentabilidade |
Perspectiva Keceita operacional
Aunento de 20%
financera Prograrmes ernelnarite
Crescimento de loja
Crescimento Omparável
Aunento de 12%
dareceita
Taxa de retorno da
Perspectiva empresa Reduzir S0% ao ano
Qualidade do Gestáo da qualidade
do cliente Experiència
produto de
compra Fidelidade de clentes 60%
Fidelidade de cliertes
de atrvos 2,4 unidades
n de unidades

Gestão do Mercadoria de fäbricas "A" (%)

Perspectiva Fabricas 70% até o terceiro ano
interna Programa corporativo de
A" planejamento
classe desenvolvimento da tabrica
delinhas
Itens em estoque
850

9% de habilidades estratégicas50% no primeiro ano

e disponiveis Plano de habilidades
75% no
Perspectiva de terceiro anoo estrategicas
Habilidades de 90%% no quinto anoO
aprendizado e relacionamento
Sistema de
crescimento na empresa
compras
planejamento de
mercadorias Desktop de fornecedores

-
Figura 8.9 Exemplo de mapa estratégico empresa varejista de vestuário.
Fonte: extraido de Norton (2001, p. 24).
 capitulo 8 Subsistema de indicadores de desempenho 205

xemplo de mapa estrategico é de uma instituição de ensino,

a Pigura 8.10.
moStra

nforne

Conquistare reter alunos de alto valor

mercado
relacionamento
cOm O
Garantir a eficiencia operacional
uwwnotat à Lucratvidade AUhentara
e eita
- -

Lucratividae Reter a unos

Proposigåo de vaior
Exigencias basicas
Diferenciadores
da inst
Confabilidade da instituição mage
nidatica do corpo doxen
infraestrutura
Qualidade académica
ExperienCid prolissional do corpo docente

Entae no aspecto rehico-pratico

Relação custo-beneticio udaoo cOrpoo0ene

Mercoo
*
--

Ser reconhecida no xcelencia en Gerenc irtos

Sservigos
Estretar
eiaconanento co

Apinon

* ***
- ****

HObilidddes stroiegi Tecnologid

cuitura d e enfase na estratégiaa

prendizageme rna piena utagao Dsseminarà
do BSC
rescimento 4. Desenvolver c u l t u r a d e

g o na equipe mterna

ensino com fins lucrativos.

igura8.10 Mapa estratégico de
uma instituição de
Fonte Extraldo de Oliveira (2005)

com a indicação das

o mapeamento estratégico,
portante salientar que metas, deve anteceder ao processo de
e
efeito dos objetivos
oes de causa e
indicadores.
antaçã0 e
construção dos

INTANGIVEIS
BALANCED SCORECARD E balanced scorecard é
do criadores
ma das dos
mais importantes sistema.
Com a
preocupações
o dos intangíveis
por
meio
desse

estrategicas
Pannamento
e gestão objetivos e metas
os da
obieti scorecard
contenha intelectual

yue o balanced do capital

manutenção
para monitorame criação e de objetivos,
Imetas

mento da exemplos
Cmpresa 8.4 mostra um
modelo com

gestão
dos intangi-
l a
indicadores para tambem
alocando
ndicado essa gestão,
c o n s i c d e r a n o

para scorecard,
do balanced
s dentntro d u a t r o perspectivas
4O de causa e efeito entre
eiesS
Tabela 8.4 Balanced sc orrdid com eMIse em Mangiveis
Perspectiva objetivos Meta 2016
Financeira Indicador
1.Valor do acionista Maximizagao do valor oa dgao
USS 1S0 milhoes
ALunento do intangiver
Número de açóes x
o

US$ 20 milhôes da otaao

empresa (-) Património lo contábil
liquido rontábil ands
após pay out
Multiplo de
valor
.Custo de capital de terceinos E a o do valor da empresa vor operacional da empresa/Ebitda
AA m inanceua
5. Rentabilicdade CUsto dos
Maximizaç 129%
tinanciarnentos/Divdas onero5as
. Fay o u Lucro operacional (9Tributos s/ Lucro/Ativo
Maximizaçào da distribuiçào de lucros (dividendos operacional
lo lu Pay out total/Número de
juros sobre o tquao açoes/Lucro liquido
capital proprio)) p o r agao
Os Clientes
Langamento de novos Aumentar a velocidade de lançamento de novos 20 novos produtos
Quantidade de
produtos produtos produtos novos lançados
. Marca waximizar d retençao da marca empo da concepçao do projeto ate o projeto em linha de produção
Darda do
ad de marcas
Atualiza aO de produtos de em vendas
Aumentara participação de novos produtos no marcas
ouranento Oe novos
empo de manutençãoprodutos/ Faturamento total
faturamento
4. (carteira de AUnmentar ro numero de clientes
Relacionamento
clientes) Adicionar 2.500 novos de novos clientes
Quantidade
aturamento dnua dos novas Clentes
Reter o máximo de clientes entes
erder no maximo Quantidade de cientes que não eletuaram compras em 2008
6 0 Cientes
SParticipaçao no mercado Vendas do ano
Aumentar a participação anterior dos clientes p
6.Concorrentes Reduzir à concorrencia presa/Tamanho do mercado
3 Número d
umero oe
dos Processos concorrentes ativose iniluenciadores

1. Tecnologia/Know how
Totalmente atualizada Estado da arte
Benchmarking com os principais concorrentes e institutose
velocidade de desenvolvimento d d d e s de pesquisa
Ocessos de tabricação para desenvolver cada processoo
4. Tecnoin ricação otaimente atualizada
Estado da arte Média de tdade dos equipämentos
ercializaça0 otalmente atualizada S t d d o da arte
de inform
3. Tecnologia Estado da arte Benchmarking com os principais concorrentes e institutose
6. Tecnologia administrativa Totalmente
otaimente atus
dtudiladd Estado o universidades de pesquisa
dos Funcionarios

1. Produtividade intelectual
Aumentara produtividade intelectual
2.apital intelectua Receita dos
Entar funcionàrios/lnvestimento n0s funcionarios
onumero de palentes umero de patente rada
00 uantddde de proJetos patenteaveis realizadoss
.Lonhecimento Aumentarà concentração de conhecimento
,2
fnio por ursos de 3umento de grdduagdo reauzdd0S/Ndmero de
de
4. Hetençào tuncianarios Transmissào de experiencia
0,05 de Tunover Funcionários
desligados/Funcionários medios do ano .
ofte eiat0/ado pelO autor
 capitulo 8
Subsistema de indicadores de desempenho 207

S.12
. DESDOBRAMENTO DO BALANCED SCORECARD:
ESTABELECENDO VINCULAÇÕES
Por torça da própria filosofia do balanced scorecard, é fundamental
sua estrutura de acorcdo com a
Figura 8.11.
o
desdobra

INDICADORES
META Unidades de negócio
Perspectiva financeira
Fábricas
RO 8%
Filiais
Margem de lucro
120
Agências
Cumprimento do orçamento de despesas
995%

Perspectiva dos clientes

Giro do ativo
5

Repetição de vendas/ano
2,1

Atraso nas entregas-dias/máximo

Perspectiva dos processos

Atraso dos fornecedores-dias/mäximo

Peças com defeito/milhão

Produtos devolvidos - %

Perspectiva dos funcioná

Horas extras /funcionários/ano

Horas de treinamento/funcionários/ano
50

Turnover máximo 5%

Figura 8.11 Vinculaçôes e disserninaç ào da estrategia

Forite elatorado peio aulor

Assim,
dentrod,
Entro da Strutura do balanced scorecard deve ser desdolbrada ou detallhada

hierarquia empi presarial.

 208 Controlaoria estrategica aplicaa

ACOMPANHAMENTO
8.13 SISTEMAS DE
oterecem diversas opções de siste
As empresasde tecnologia da intormação mas
de intormação de balanced scorecard, algumas que procuram estar bastant
aderentes às propostas de Kaplan e Norton e outras com abordaoe
diferenciadas. Os criadores do balanced scorecaru entendem que o modelo deve

número não muito grande de indicadores (ao redor de dae

contemplar
dezenas). O
um
mercado de tecnologia tem oferecido sugestoes que contemplam

até centenas de indicadores, normalmente apresentadoS pelos conceitos e

nomes como Corporate Pertormance Management (erenciamento do
Desempenho Corporativo) e BI - Business ntelagence (nteligência dos

Negócios).
A Tabela 8.5 e a Figura 8.12, apresentam um exemplo de monitoramento

individual de um indicador do balanced scorecard.

Tabela 8.5 Exemplo de monitoramento individual

Indice de acompanhamento de prazos de entrega

an/04 fe4 mar04 abr04 malo/0s jm.04 jialo4 aga/04 s 0 outo4 novo4 dez.4 Meda 03 Mda4

20 09 6 00 14 02 03 0 00 00 3 0 19 6
40 20 20 20 20 20 20
0 30 30 0 30 30 30 0 0 3,0 3,0 30 30

R Real
Limite de controle L i m i t e aceito

FIgura 8.12 Exemplo de monitoramento- BSC.

Fonte elaboado pelo àuto

ATabela 8.6 apresenta outro exemplo de monitoramento individual de "

indicador do balanced scorecard.

 Tabela 8.6 Exemplo de r 1tLO do c I yLintc l e ndikadoes

Perspectiva Meta Més 1 Mes 3 Mes N Rcumulado Anualizado

Mes. Variaçio
Aprendizado e cresCinento
o r a s de treinamento - Internos
200 220 T20 2.1160 -10%
120
Cursos externos S 2 63

Turnover 0,75 0,8 0,9 0,5 0,7 0,725 0,725 3

Processos internos
Rejeitos por milhäo 1.200 120 100 80 450 1.350 13%
150
Repasse/horas padrão -% 1,43 1,5 5,5 1,375 4%
PMES Abertas 100 20 95 110 101,25 19%

PMES-Fechadas 95 120 90 91 87 388 97

PMES-Saldo 4,25 -15%

Fornecedores - dias em atraso 4,/5 4,75 138%
-

Investimentos em qualidade 0,95 1,5 1,2 0,95 0,8 1,1125 1,1125 17%
%6
Clientes
Dias de tramitação pedidos 2,75 2,75 38%
Entrega - dias 28%
1,5 1,2 1,275 1,275
Treinamento de clientes - horas 80.000 5.000 6.000 7.000 7.S00 25.500 49%
6. 500
Satisfação dos clientes 98% 90% 85% 88% 92% 0,8875 0,8875 -99%
Reclamaçoes dos clientes
Graves 5 -50%
Não gravees 12 2 8 100%
Total 18 9 50%
Não resolvidas 0,5 0,5
Financeira

Rentabilidade 15% 1,0% 2,0% 1,5% 1,3% 5,8% 5%

17,25%
Margem operacional 8% 7,0% 10,0% 9,0% 8,0% 8,50%
8,5%
Investimentos em P&D - % ROL
2,5% 3,0% 3,5%% 3,0% 870 3, ,19%
3,089%
Fonte: elaborado pelo aulo.
 210 Controladonia estrategca aplicada

8.14 QUESTÒES E EXERCÍCIOS

. io medido
Comente a seguinte afirmaçao: "tudo o que não éé medido não
não é
ciado" geren-
Urilizando real de sua região, comente qual a
. uma
empresa
itens a seguir na gestão da empresa:
ial influén
intluëncia dos
a) tempo de tramitaço de pedidos;
b) tempo de processamento de notas
fiscais
c)taturamento por huncionário;
d) saisfação dos clientes;
e) venda por metro quadrado em lojas de departamento;
ricket médio mensal.
3. Nos dados do anterior, encontre uma empresa que tenha sido listada
ano

entre as 100 empresas maiores e melhores pela revista Exame. Em

seguida,
encontre os valores apresentados pela empresa em atendimento à métrica
do cálculo:
a) crescimento das vendas;
b) liderança de mercado;
c)liquidez corrente;
d) rentabilidade do patrimônio;
)rqueza criada por empregado.
4.
Analise os indicadores dos anos 1 e 2, compare-os com os indicadores-meta
explique a relação de causa e efeito desses indicadores, tendo como rete-
rência final oROI Faça uma análise para cada ano e verifique as relações de
um ano para outro.

Dados reais obtidos

Indicadores Ano 1 Ano2

Meta
Perspectiva financeira
ROI
18,0% 16,0% 19,5%
Crescimento das vendas 8% 8,5% 7,8%

Perspectivas dos clientes

Repetição de vendas/ano 2,3
2,2
Reclamações de clientes/ano 190
200 230

Perspectivas dos processos

Peças com defeito/milhão 18
20 24
 capitulo 8
Subsistema de indicadores de
desempenho 211

Dados realis obtidos

Indicadores
Meta Ano 1
Produtos devolvidos % Ano 2
1% 1,1% 0,9%
Perspectivas dOs processos

Horas extras/funcionários/ano
20 0
12
Horas de treinamento/funcionário/ano
60 62
Turnover m ximo 45
4,0%
3,5%
Base:10.000 unidades vendidas/ano 4,1%