Administração - Ygor Loureiro - PDF

alfaconcursos.com.
br
SUMÁRIO
TIPOS DE INDICADORES E VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES ...................................................... 2
INDICADORES................................................................................................................................................. 2
TIPOS DE INDICADORES ................................................................................................................................. 3
VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES ............................................................................................ 4
MUDE SUA VIDA!

1
alfaconcursos.com.br
TIPOS DE INDICADORES E VARIÁVEIS COMPONENTES DOS

INDICADORES
INDICADORES
• Os indicadores são úteis para qualquer organização, seja pública ou privada.
Através deles, é possível mensurar os resultados obtidos, para gerenciar
adequadamente o desempenho organizacional.
• Os indicadores de desempenho são métricas que quantificam a performance de

processos da empresa, de acordo com seus objetivos organizacionais.
• Medir o desempenho significa comparar os resultados obtidos com os planejados.
• Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas,

comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e
índice.
Mensuram os resultados
obtidos, para gerenciar
adequadamente o
desempenho
organizacional
Métricas que quantificam
a performance de
Indicadores processos da empresa, de
acordo com seus
objetivos organizacionais
Devem ser especificados

por meio de métricas
estatísticas
MUDE SUA VIDA!

2
TIPOS DE INDICADORES
1. Indicadores de resultado
• Eficiência;
• Eficácia;
• Efetividade.
2. Indicadores de esforço
• Economicidade;
• Excelência;
• Execução.
Economicidade
Esforço Excelência
Execução
Indicadores
Eficiência
Resultado Eficácia
Efetividade
MUDE SUA VIDA!

3
VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES

1. Medida;
2. Fórmula;
3. Índice (número);
4. Padrão de comparação;
5. Meta.
Medida
Fórmula
Variáveis
Índice
componentes
Padrão de
comparação
Meta
MUDE SUA VIDA!

4
SUMÁRIO
PRINCIPAIS CONCEITOS, APLICAÇÕES E MAPA ESTRATÉGICO .......................................................................... 2
PRINCIPAIS CONCEITOS ................................................................................................................................. 2
APLICAÇÕES ................................................................................................................................................... 3
MAPA ESTRATÉGICO...................................................................................................................................... 4
MUDE SUA VIDA!

1
PRINCIPAIS CONCEITOS, APLICAÇÕES E MAPA

ESTRATÉGICO
PRINCIPAIS CONCEITOS
• O balanced scorecard é uma ferramenta para gestão do desempenho e, em sua
elaboração, devem ser incluídas as perspectivas financeira, de processos, do
cliente e de aprendizagem para a organização.
• É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.
• O balanced scorecard – BSC, preconiza o estabelecimento de objetivos

estratégicos da organização e a correspondente avaliação sob as perspectivas
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado organizacional.
Ferramenta para a
gestão do
desempenho
Traduz a missão e a
Balanced Scorecard estratégia da
empresa
Conjunto de
medidas de
desempenho
MUDE SUA VIDA!

2
APLICAÇÕES
• A metodologia é comumente utilizada como ferramenta no âmbito do
planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como uma
de suas características marcantes a utilização do mapa estratégico, que é um
diagrama no qual ficam claras as relações de causas e efeitos (precedência) entre
os objetivos estratégicos.
• As empresas têm utilizado o BSC para alinhar os objetivos individuais e da

unidade com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos
estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar
periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a melhoria desta.
Organizações
públicas e privadas
Utilização do mapa
Aplicações
estratégico
Alinhar os objetivos
às estratégias
organizacionais
MUDE SUA VIDA!

3
MAPA ESTRATÉGICO
• O mapa estratégico é um diagrama no qual ficam claras as relações de causas e
efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos, possibilitando visualizá-las
entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
MUDE SUA VIDA!

4
SUMÁRIO
PERSPECTIVAS, TEMAS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO,
INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ....................................................................................... 2
PERSPECTIVAS................................................................................................................................................ 2
TEMAS ESTRATÉGICOS .................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................ 3
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ...................................................................................................................... 3
INDICADORES................................................................................................................................................. 3
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................................................................... 3
MUDE SUA VIDA!

1
PERSPECTIVAS, TEMAS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS, RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO,
INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.
PERSPECTIVAS
• O balanced scorecard é o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa
em um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medição e gestão estratégica.
• É uma ferramenta para gestão do desempenho e, em sua elaboração, devem ser

incluídas as perspectivas financeira, de processos, do cliente e de aprendizagem
para a organização.
1. Perspectiva Financeira;
2. Perspectiva dos Clientes;
3. Perspectiva dos Processos Internos;
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
Financeira
Clientes
Perspectiva
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento
MUDE SUA VIDA!

2
TEMAS ESTRATÉGICOS
• São temas prioritários (também chamados de blocos de objetivos estratégicos),
selecionados pela empresa a partir de uma análise SWOT, sobretudo
oportunidades e ameaças e dos FCS’s.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• O balanced scorecard – BSC, preconiza o estabelecimento de objetivos
estratégicos da organização e a correspondente avaliação sob as perspectivas
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado organizacional.
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

• O pressuposto central do BSC é a relação de causa e efeito hipotetizada entre suas
dimensões, objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou
aos stakeholders. Seu objetivo é fazer que as operações de uma organização
estejam em consonância com a visão estratégica.
INDICADORES
• São capazes de medir o andamento dos objetivos e metas de cada perspectiva. A
partir deles, é possível verificar se as ações estão sendo concretizadas e, se elas
estão aproximando a organização da visão de futuro desejada.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• Representam a tradução das estratégias a partir de ações práticas, que devem ser
acompanhadas.
MUDE SUA VIDA!

3
SUMÁRIO
ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE, OS PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES ................... 2
ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE ................................................................................................. 2
OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA QUALIDADE E SUAS CONTRIBUIÇÕES ............................................................ 4
MUDE SUA VIDA!

1
ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE, OS

PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES
ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE
• A ideia da qualidade pode ser expressa por várias definições, logo, a definição
baseada em excelência encontra-se no padrão mais elevado de desempenho em
qualquer campo de atuação, ou seja, se refere ao melhor que a organização é
capaz de fazer.
• O gerenciamento de qualidade de uma organização pode ocorrer de duas formas:

a primeira abrange o gerenciamento da rotina, que visa estabelecer padrões bem
definidos do processo e apresenta resultados previsíveis, e a outra atua com o
gerenciamento por melhorias, em que as demandas surgem do mercado ou
cliente, sempre no sentido de melhorar o fator competitividade.
• A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas

organizações com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e,
com isso, aumentar a satisfação dos clientes. O envolvimento da alta
administração é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.
• A gestão da qualidade total preconiza princípios e práticas que uma organização

pode seguir para conhecer as necessidades dos clientes, executar as atividades
certas e envidar esforços em prol da gestão de pessoas.
• Como uma das decorrências da filosofia da qualidade total, há a terceirização

(outsourcing), que ocorre quando uma operação interna da organização é
transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e com menos
custos.
• O downsizing, como decorrência do programa de qualidade total, promove a

redução de níveis hierárquicos para reduzir as operações ao essencial (core
business) do negócio.
• O programa de qualidade total baseia-se no empoderamento (empowerment),

proporcionando aos colaboradores habilidades necessárias e capacidade para
tomar decisões, antes centralizadas.
MUDE SUA VIDA!

2
Satisfação das
necessidades do
usuário
Padrão elevado de
Qualidade
desempenho
Representa o melhor
que a organização
pode fazer
Downsizing
Decorrências do
programa de Outsourcing
qualidade total
Redução no tempo
do ciclo
MUDE SUA VIDA!

3
OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA QUALIDADE E SUAS

CONTRIBUIÇÕES
1. Juran
• Tinha por principal ideia a trilogia da qualidade formada por planejamento,
controle e aprimoramento.
2. Crosby
• Possuía o entendimento de que a qualidade deve ser representada pela
conformidade às especificações. Tendo esse preceito como base, ele foi
responsável por desenvolver o programa conhecido por “zero defeito”, o qual
enfatizava a ideia de “fazer certo da primeira vez”.
3. Taguchi
• Utilizava métodos estatísticos para a melhoria da qualidade dos produtos
produzidos.
4. Feigenbaum
• Trouxe à tona o conceito de que a qualidade nada mais é que a soma dos esforços
de toda a organização para satisfazer o cliente. Isso abriu novas perspectivas
sobre a qualidade no mundo inteiro e deu origem ao seu maior legado, o Controle
da Qualidade Total (CQT).
5. Ishikawa
• Uma das primeiras contribuições para a qualidade foi a disseminação do círculo
de qualidade, tempos depois se destacou por criar uma das ferramentas da
qualidade mais utilizadas, o diagrama de causa e efeito.
6. Shewhart
• Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, se transferiu, em
1924, para os laboratórios da Bell Telephones, onde publicou o histórico
memorando datado de 16 de março de 1924, no qual apresentou e propôs aos
seus superiores o gráfico/carta de controle.
7. Deming
• Foi responsável por difundir três crenças na gestão organizacional: constância de
finalidade, melhoria constante e conhecimento profundo, cujas diretrizes são
traduzidas em seus quatorze princípios para a qualidade. Ajudou a tornar as
empresas mais competitivas, buscando a melhoria constante, a aplicação de
métodos estatísticos e a visão de longo prazo.
MUDE SUA VIDA!

4
SUMÁRIO
FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................................................................................... 2
MUDE SUA VIDA!

1
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1. Fluxograma
• Ferramenta que mostra a sequência de etapas e as possibilidades ramificadas
existentes para o processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais
saídas. Capaz de mostrar as atividades, os pontos de decisão, os loops de
ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento, através do
mapeamento dos detalhes das atividades. É uma ilustração sequencial,
mostrando como cada etapa é relacionada. Empregado para nortear a realização
de operações de uma forma uniforme.
2. Diagrama de Ishikawa
• Sua finalidade é explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou
um problema específico.
3. Folhas de Verificação
• São formulários em que os dados coletados são preenchidos de forma rápida, fácil
e concisa.
4. Diagrama de Pareto
• Sua finalidade é separar os problemas em partes para serem analisados.
Considera que nem todos os itens merecem a mesma atenção da administração,
eis que 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos
causadores.
5. Histograma
• É um gráfico de barras que representa uma série de dados.
6. Diagrama de Dispersão
• Demonstra, graficamente, duas ou mais variáveis, uma em função da outra.
7. Cartas de Controle
• Monitora a variabilidade de um processo, verificando causas comuns e especiais.
8. Brainstorming
• Consiste em lançar e detalhar ideias originais e com certo enfoque. São
características principais dessa ferramenta: desenvolvimento da capacidade de
síntese, delimitação de tempo, registro de ideias e ausência de julgamento prévio.
MUDE SUA VIDA!

2
Fluxograma
Diagrama de
Ishikawa
Folhas de
verificação
Diagrama de
Pareto
Ferramentas da
qualidade
Histograma
Diagrama de
dispersão
Cartas de
controle
Brainstorming
MUDE SUA VIDA!

3
SUMÁRIO
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PROJETOS E A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................ 2
MUDE SUA VIDA!

1
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PROJETOS E A

IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
Produto
Projeto Serviço
Resultado
• A natureza temporária do projeto indica um início e um término definidos. O

termo temporário do projeto não significa de curta duração.
Início
Projeto
Término
• A gestão de projetos pode ser entendida como uma área avançada e especializada
da administração, que desempenha papel essencial para o sucesso dos
empreendimentos empresariais. Ela não se restringe a projetos de grande porte,
apenas, mas pode ser utilizada em quaisquer projetos, independentemente do
tamanho, da complexidade ou de ser privado ou público.
MUDE SUA VIDA!

2
• Todo projeto, se bem gerenciado, será planejado, executado e encerrado.
• O encerramento de um projeto se dá quando as metas são alcançadas, o projeto

não é mais viável (técnica ou economicamente) ou as necessidades que o
motivaram não existem mais.
Metas
alcançadas
Projeto não é
Encerramento
mais viável
Necessidade
(deixa de
existir)
• O modelo de organização orientado para projetos é uma maneira de as
organizações agregarem valor aos clientes por meio de atendimento
especializado e criação de soluções inovadoras.
• Para que o objetivo de um projeto esteja adequadamente definido, é necessário

identificar o produto final que será produzido e, ainda, especificar os benefícios
esperados com a sua implantação.
• O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela

pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do
cliente.
• Os projetos são independentes e coexistem com as rotinas de trabalho, mas as

equipes que trabalham nos projetos não devem ser sobrecarregadas.
• O tempo para a execução do projeto deve ser equacionado com o tempo

necessário para as demais atividades desempenhadas pelos funcionários na
empresa.
• O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras, ainda

que seu resultado possa tanto ser uma contribuição direta ao plano de longo
prazo quanto resultar em produtos e processos que essas operações de rotina
irão utilizar.
MUDE SUA VIDA!

3
• Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta.

Se for tratado em separado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado,
monitorado e controlado.
• Os projetos não são exatamente iguais, na prática, características peculiares de

projetos poderão exigir técnicas e ferramentas de gerenciamento peculiares, ou,
no mínimo, sua adaptação à realidade específica do projeto; e o gerenciamento e
os resultados serão influenciados pela estrutura, cultura, experiência e
maturidade da organização.
MUDE SUA VIDA!

4
SUMÁRIO
CICLO DE VIDA DO PROJETO .............................................................................................................................. 2
MUDE SUA VIDA!

1
CICLO DE VIDA DO PROJETO

• Representa a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
• Compreende o período em que se realizam as atividades do projeto.
• A intenção de dividir o projeto em fases (entregas) justifica-se para facilitar o seu

gerenciamento.
• As fases representam um conjunto de atividades do projeto relacionadas de

maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
• As fases ocorrem de forma lógico-evolutiva e representam os eventos mais

importantes relacionados aos projetos.
• A decomposição em fases permite a ligação de cada projeto aos seus respectivos

processos operacionais – tendo como elo as saídas/resultados que produzem –
assim, a saída de uma fase torna-se entrada para outra fase, até que se alcance a
entrega final.
• A revisão de fase representa uma análise no final de uma fase em que uma decisão
é tomada em relação a passar para a fase seguinte, continuar com modificações
ou finalizar um programa ou projeto.
Compreende o
período do
projeto
Ciclo de vida do
projeto
Divisão do
projeto em fases
MUDE SUA VIDA!

2
Conjunto de
atividades
Ocorrem de forma
Fases do projeto
lógico-evolutiva
Eventos mais
importantes
relacionados ao
projeto
MUDE SUA VIDA!

3
Início do projeto
Organização e
preparação
Ciclo de vida do
projeto
Execução do
trabalho
Término do
projeto
MUDE SUA VIDA!

4
SUMÁRIO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS........................................................................................................................................................... 2
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................................... 2
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 4
MUDE SUA VIDA!

1
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ÁREAS

DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma série de
atividades de gerenciamento de projeto, conhecidas como processos de
gerenciamento de projetos.
• Cada processo produz uma ou mais saídas de uma ou mais entradas, usando
técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas. A saída pode
ser uma entrega ou um resultado.
• Os processos são vinculados de forma lógica pelas saídas que produzem, podendo
conter atividades sobrepostas ao longo de todo o projeto. A saída de um processo
geralmente resulta em uma das opções seguintes: uma entrada para outro
processo ou uma entrega do projeto ou fase do projeto.
• Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de

Processos de Gerenciamento de Projetos.
• Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico

de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos
do projeto. Os Grupos de Processos são independentes das fases do projeto.
MUDE SUA VIDA!

2
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. Iniciação
• Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou
fase.
2. Planejamento
• Os processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e
refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento
e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
3. Execução
• Os processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
4. Monitoramento e Controle
• Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e
desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
5. Encerramento
• Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou
contrato.
MUDE SUA VIDA!

3
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. Gerenciamento de integração do projeto
• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de
projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
2. Gerenciamento do escopo do projeto

• Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo termine com
sucesso.
3. Gerenciamento do cronograma do projeto

• Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto

• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto

• Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização
com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de
qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto

• Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários
para a conclusão bem-sucedida do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto

• Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto

• Inclui os processos de condução de planejamento, identificação e análise de
gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e
monitoramento de risco em um projeto.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto

• Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
MUDE SUA VIDA!

4
10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto

• Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto; desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e
execução do projeto.
MUDE SUA VIDA!

5
MUDE SUA VIDA!

6
SUMÁRIO
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 2
MUDE SUA VIDA!

1
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. Orgânico ou simples
• Grupos de trabalho organizados por pessoas trabalhando lado a lado, pouca ou
nenhuma autoridade do gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é em
tempo parcial, podendo ou não ser designado como coordenador, pouca ou
nenhuma disponibilidade de recursos. Quem gerencia o orçamento do projeto é
o proprietário ou operador e possui pouco ou nenhum pessoal administrativo de
gerenciamento de projetos.
2. Funcional (centralizado)
• Grupos de trabalho organizados por trabalho realizado, pouca ou nenhuma
autoridade do gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é em tempo
parcial, podendo ou não ser designado como coordenador, pouca ou nenhuma
disponibilidade de recursos. Quem gerencia o orçamento do projeto é o gerente
funcional e possui pessoal administrativo de gerenciamento de projetos em
tempo parcial.
3. Multidivisional (pode replicar funções para cada divisão com pouca centralização)
• Grupos de trabalho organizados por produto, processos, portfólio, programa,
região geográfica ou tipo do cliente, pouca ou nenhuma autoridade do gerente do
projeto; o papel do gerente de projeto é em tempo parcial, podendo ou não ser
designado como coordenador, pouca ou nenhuma disponibilidade de recursos.
Quem gerencia o orçamento do projeto é o gerente funcional e possui pessoal
administrativo de gerenciamento de projetos em tempo parcial.
4. Matriz - fraca
• Grupos de trabalho organizados por função, baixa autoridade do gerente do
projeto, o papel do gerente de projeto é em tempo parcial, feito como parte de
outro trabalho e não uma função designada como coordenador e baixa
disponibilidade de recursos. Quem gerencia o orçamento do projeto é o gerente
funcional e possui pessoal administrativo de gerenciamento de projetos em
tempo parcial.
5. Matriz - equilibrada
• Grupos de trabalho organizados por função, baixa a moderada autoridade do
gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é em tempo parcial, incorporado
nas funções como uma habilidade e pode não ser um papel designado, como
coordenador; baixa a moderada disponibilidade de recursos; gerenciamento do
orçamento do projeto é misto e possui pessoal administrativo de gerenciamento
de projetos em tempo parcial.
6. Matriz - forte
• Grupos de trabalho organizados por função, com gerente do projeto como uma
função, moderada a alta autoridade do gerente do projeto, o papel do gerente de
MUDE SUA VIDA!

2
projeto é em tempo integral, moderada a alta disponibilidade de recursos. Quem

gerencia o orçamento do projeto é o gerente do projeto e possui pessoal
administrativo de gerenciamento de projetos full-time.
7. Orientado a projetos (composto, híbrido)

• Grupos de trabalho organizados por projeto, alta a quase total autoridade do
gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é em tempo integral, alta a quase
total disponibilidade de recursos. Quem gerencia o orçamento do projeto é o
gerente do projeto e possui pessoal administrativo de gerenciamento de projetos
em tempo integral.
8. Virtual
• Grupos de trabalho organizados por estrutura de rede com nós nos pontos de
contato com outras pessoas, baixa a moderada autoridade do gerente do projeto,
o papel do gerente de projeto é em tempo integral ou parcial, baixa a moderada
disponibilidade de recursos, o gerenciamento do orçamento do projeto é misto e
o pessoal administrativo de gerenciamento de projetos poderia ser em tempo
integral ou parcial.
9. Híbrido
• Grupos de trabalho organizados por mix de outros tipos, mista autoridade do
gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é misto, mista disponibilidade
de recursos, o gerenciamento do orçamento do projeto é misto e o pessoal
administrativo de gerenciamento de projetos é misto.
10. EGP
• Grupos de trabalho organizados por mix de outros tipos, alta a quase total
autoridade do gerente do projeto, o papel do gerente de projeto é em tempo
integral, alta a quase total disponibilidade de recursos, quem gerencia o
orçamento do projeto é o gerente do projeto e possui pessoal administrativo de
gerenciamento de projetos em tempo integral.
MUDE SUA VIDA!

3
SUMÁRIO
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................................................................. 2
TIPOS DE ESTRUTURAS DE PMO .................................................................................................................... 3
MUDE SUA VIDA!

1
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas.
• As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções

de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais
projetos. Nas organizações, existem vários tipos de EGP.
• Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da
organização.
• O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a

organização.
• Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor

organizacional.
• O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e

avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.
• O EGP é a ligação natural entre os portfólios, programas, projetos e os sistemas

de medição da organização (por exemplo, cartão de pontuação equilibrada).
• Os projetos apoiados ou administrados pelo EGP podem não estar relacionados,

exceto por serem gerenciados conjuntamente.
• A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades

da organização que ele apoia.
• Um EGP pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e
um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto, para mantê-lo
alinhado aos objetivos do negócio.
• O EGP pode: fazer recomendações; conduzir a transferência de conhecimento;

encerrar projetos; e tomar outras medidas, conforme necessário.
• A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas

que podem incluir, mas não está limitada a: gerenciar recursos compartilhados
em todos os projetos administrados pelo EGP; identificar e desenvolver
metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos;
orientar, aconselhar, treinar e supervisionar; monitoramento da conformidade
com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de
projetos por meio de auditorias; desenvolvimento e gerenciamento de políticas,
procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos
de processos organizacionais); e coordenar as comunicações entre projetos.
MUDE SUA VIDA!

2
TIPOS DE ESTRUTURAS DE PMO

1. De suporte
• Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo
modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições
aprendidas em outros projetos.
• Este tipo de EGP atua como repositório de projetos.
• O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.
2. De controle
• Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios.
• O nível de controle exercido pelo EGP é médio.
• A conformidade pode envolver: adoção de estruturas ou metodologias de

gerenciamento de projetos; uso de ferramentas, formulários e modelos
específicos; e conformidade com as estruturas de governança.
3. Diretivo
• Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento
direto.
• Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são subordinados a ele.
• O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.
MUDE SUA VIDA!

3
SUMÁRIO
O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ................................................................................................................. 2
MUDE SUA VIDA!

1
O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

• O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe
de projeto para atingir os objetivos do mesmo. Este papel é claramente visível ao
longo do projeto.
• Muitos gerentes de projetos envolvem-se em um projeto do início ao fim. No

entanto, em algumas organizações, o gerente de projetos pode envolver-se nas
atividades de avaliação e análise antes da iniciação do projeto.
• Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade

de negócios acerca de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o
desempenho organizacional ou atender às necessidades do cliente.
• Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser

chamado para gerenciar ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento
de business case e nos aspectos do gerenciamento de portfólio para um projeto.
• O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de

acompanhamento relacionadas à realização dos benefícios do negócio
resultantes do projeto.
• O papel do gerente de projetos pode variar, de acordo com a organização. Em

última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada à organização
da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são adaptados
para atender ao projeto.
• Não se espera que o gerente de projetos desempenhe todas as funções do projeto,

mas deve ter conhecimento de gerenciamento de projetos, conhecimento técnico,
compreensão e experiência.
• O gerente de projetos fornece à equipe do projeto a liderança, o planejamento e a

coordenação por meio da comunicação.
• O gerente de projetos fornece comunicações escritas (por exemplo, planos e

programações documentados), comunicando-se com a equipe em tempo real em
reuniões e sugestões verbais ou não.
MUDE SUA VIDA!

2
Pode se envolver do
início ao fim do projeto
Pode se envolver na
avaliação e análise antes
da iniciação do projeto
Gerente de projetos
Pode ser chamado para
gerenciar ou auxiliar na
análise do negócio
Fornece à equipe
liderança, planejamento
e coordenação por meio
da comunicação
MUDE SUA VIDA!

3
PLANEJAMENTO
2 PLANEJAMENTO 3
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANOS TÁTICOS
PLANEJAMENTO TÁTICO
4
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANOS OPERACIONAIS
DIREÇÃO
2
DIREÇÃO
DIREÇÃO
NIVEIS DE DIREÇÃO
DIREÇÃO 3
COMUNICAÇÃO
2
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
»
COMUNICAÇÃO 3
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
»
4
BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO
MODELOS DE COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO 5
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
REDES DE COMUNICAÇÃO
»
6
DIREÇÕES DA COMUNICAÇÃO
CONTROLE E
AVALIAÇÃO
2
CONTROLE E AVALIAÇÃO
CONTROLE
CLASSIFICAÇÃO DOS CONTROLES
TIPOS DE CONTROLE
CONTROLE E AVALIAÇÃO 3
AVALIAÇÃO
FINALIDADES DA AVALIAÇÃO
TIPOS DE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL,
NATUREZA E
FINALIDADES
2
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA

E FINALIDADES
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADES 3
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO LINEAR
4
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADES 5
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS

CRITÉRIOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
2
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
VERTICALIZAÇÃO
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 3
HORIZONTALIZAÇÃO
4
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

6
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEFINIÇÕES DE
ESTRATÉGIA
2
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA
ͫ Estratégia é um conceito antigo, deriva de duas palavras do grego: stratos (exército) e
ago (liderar, guiar).
ͫ É uma abordagem competitiva.
ͫ Ao planejar a estratégia de uma organização, devem-se considerar os cenários internos,
que se referem a aspectos intraorganizacionais, tais como os conceitos de missão e visão.
ͫ Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implemen-
tar estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus
ambientes.
ͫ Estratégia pode ser definida como uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz
para lidar com uma situação; uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no com-
portamento pretendido ou não; um meio de localizar em uma organização aquilo que os
teóricos organizacionais gostam de chamar de ambiente; uma manobra específica para
superar o oponente ou o concorrente.
ͫ A estratégia compreende um conjunto de decisões e ações com vistas ao alcance dos
objetivos: deve representar a melhor opção, a mais viável, compatível com o negócio, as
competências e a estrutura da organização.
ͫ Escolher uma estratégia é definir o caminho ideal, que levará a organização a conquistar
seus objetivos: indica o que deve ser feito ou não.
ͫ A escolha compete à alta administração. Uma vez definida, orienta as ações da empresa.
Em regra, é definida junto com o planejamento estratégico e congrega os pontos fortes
da empresa com as oportunidades visualizadas no mercado.
ͫ Definem-se os objetivos institucionais, que são as situações que se pretende atingir em
nível macro e que devem ser perseguidos por todas as áreas da organização.
ͫ Os objetivos devem ser mensuráveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resulta-
dos, e ser coerentes com a missão, a visão e a estratégia definidas.
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA 3
4
CARACTERÍSTICAS
DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
2
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
»
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3
»
DEFINIÇÃO DE
MISSÃO, VISÃO E
VALORES
2
DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO
ͫ É uma declaração sobre o que a organização é, definindo seu propósito, finalidade de sua
existência, motivo pela qual foi criada, além da sua identidade.
ͫ Representa a razão de ser da organização, o seu papel na sociedade.
Exemplo:
ͫ Missão do Poder Judiciário – Realizar Justiça.
ͫ Descrição – Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade
livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.
VISÃO
ͫ Corresponde à forma como a organização pretende ser reconhecida no futuro.
ͫ Traduz o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como
a empresa pretende ser reconhecida pela sociedade.
ͫ Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
ͫ A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica
da organização.
Exemplo:
ͫ Visão do Poder Judiciário – Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social.
DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 3
ͫ Descrição – Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível,

responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz
social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.
VALORES
ͫ Representam os princípios básicos, a essência da organização, capaz de orientar o com-
portamento organizacional.
ͫ Prioridades da organização para definir comportamentos de seus membros.
ͫ Refletem aquilo que a organização pretende privilegiar em suas atividades e no compor-
tamento das pessoas.
Exemplo:
ͫ Atributos de valor para a sociedade:
Credibilidade.
Celeridade.
Modernidade.
Acessibilidade.
Transparência e Controle Social.
Responsabilidade Social e Ambiental.
Imparcialidade.
Ética.
Probidade.
4
»
DIAGNÓSTICO
INSTITUCIONAL:
ANÁLISE INTERNA E
EXTERNA
2
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISE INTERNA E

EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
ͫ Refere-se à percepção dos aspectos internos à organização, ou seja, suas forças e suas
fraquezas, variáveis controladas e que precisam ser identificadas, para posterior definição
das estratégias que deverão ser concretizadas pela empresa.
ͫ Também chamada de pontos fortes ou fortalezas, as forças de uma empresa repre-
sentam questões internas positivas, as qualidades que auxiliam no cumprimento dos
seus propósitos.
ͫ Quando os colaboradores estão bem treinados e motivados, eles representam uma força
para a organização. Porém, quando despreparados e desmotivados, distanciam cada vez
mais a organização dos seus objetivos.
ͫ As fraquezas demonstram as deficiências internas, prejudicando o cumprimento dos
propósitos organizacionais. São pontos fracos que precisam ser identificados para que,
posteriormente, possam ser corrigidos e melhorados.
»
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: ANÁLISE INTERNA E EXTERNA 3
ANÁLISE EXTERNA
ͫ Refere-se à percepção dos aspectos não controláveis à organização, ou seja, as oportuni-
dades e ameaças. Ainda que essas variáveis fujam do controle das empresas, é necessário
monitorá-las. Oportunidades representam influências externas positivas.
ͫ A realização de uma parceria representa algo benéfico e próspero para as empresas
parceiras.
ͫ Contudo, as ameaças representam influências externas negativas. Até mesmo uma decisão
do Governo pode ser o início de uma crise para as empresas.
ͫ As organizações são influenciadas constantemente por questões externas, como fatores
políticos, econômicos, tecnológicos e socioculturais.
»
4
DEFINIÇÃO
DE QUESTÕES,
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
2
DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E

ESTRATÉGIAS
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
ͫ Assemelham-se aos fatores críticos de sucesso do planejamento tradicional.
ͫ Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da
missão e o alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da alta direção
da organização.
ͫ Elas irão delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ͫ Após a construção das etapas iniciais do planejamento estratégico – definição da missão,
visão e valores –, do diagnóstico institucional e das questões estratégicas, o próximo passo
é definir os objetivos, formular as estratégias e traçar os planos de ação.
ͫ Definir os objetivos estratégicos representa apontar os resultados pretendidos pela
organização.
ͫ Para tornar possível o alcance deles, é necessário realizar mudanças que, muitas vezes,
altera a estrutura da organização e, por consequência, modifica os objetivos para cada
departamento ou unidade organizacional.
ͫ É fundamental que os objetivos sejam estratégicos ou, quando desdobrados, específicos,
estejam alinhados às etapas iniciais do planejamento estratégico.
DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 3
ESTRATÉGIAS
ͫ Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar
algum desafio.
ͫ Escolhe-se a estratégia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido
para alcançar os objetivos.
»
DESMEMBRAMENTO
DOS PLANOS,
IMPLEMENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO
2
DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS,

IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO
DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS
ͫ Após a concretização das etapas anteriores, temos o plano estratégico: é o ordenamento
dos objetivos mais amplos, decompostos em objetivos mais detalhados.
ͫ É o alinhamento entre a elaboração e a implementação do planejamento, identificando
quais ações serão necessárias para alcanças os objetivos.
ͫ O plano estratégico, após a sua finalização, será desdobrado para o nível gerencial (tático),
para todas as áreas da empresa. Logo, ele deixa de ser genérico e sintético e se torna
menos genérico e mais detalhado.
ͫ Depois disso, os planos táticos serão desmembrados em planos operacionais, imple-
mentando o que foi elaborado inicialmente e desmembrado posteriormente.
ͫ São programas operacionais ou mesmo projetos bem detalhados, o que facilita o geren-
ciamento do tempo e dos recursos que serão utilizados.
ͫ É uma decomposição de todo o trabalho necessário para que seja bem-sucedido.
ͫ As características dos planos operacionais agora são ações analíticas e detalhadas.
ͫ Os resultados obtidos são avaliados, buscando o aperfeiçoamento da gestão.
IMPLEMENTAÇÃO
ͫ Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos
operacionais, agora é o momento de agir.
DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS, IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO 3
ͫ A implementação corresponde à execução dos planos operacionais, compreendendo um

conjunto de atividades.
ͫ As atividades serão realizadas a partir dos procedimentos definidos, e o método explica
a técnica específica para a execução de cada operação.
ͫ A implementação é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, pois representa a
execução de tudo aquilo que foi idealizado.
ͫ É ideal que a alta direção constitua uma equipe para acompanhar, avaliar a implantação
e resolver problemas identificados na execução.
ͫ O monitoramento em tempo real possibilita verificar a sua consistência, adequação e,
caso necessário, identificar a necessidade de reformulação.
AVALIAÇÃO
ͫ Visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo.
ͫ Envolve um juízo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro técnico, pois segue uma
série de procedimentos definidos previamente.
ͫ Permite julgar os processos e produtos focando, por exemplo, a eficiência, eficácia, efe-
tividade, economicidade etc.
ͫ Serve para que sejam analisados as causas e os efeitos dos desvios entre o programado
e o realizado. Assim, é possível recomendar as correções e mudanças necessárias.
4

GERENCIAMENTO DE
RISCOS
2
GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS
ͫ Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma empresa no que se refere a riscos
ͫ Propósito: criação e proteção de valor. Promove a melhoria do desempenho, o encora-
jamento, a inovação e o apoio no alcance dos objetivos
ͫ Auxilia as organizações a estabelecerem suas estratégias, alcançar objetivos e tomar
decisões fundamentadas
ͫ É parte da governança e liderança
ͫ É fundamental para a maneira como a empresa é gerida em seus níveis
ͫ Contribui para a melhoria dos sistemas de gestão
ͫ Considera os contextos interno e externo, o comportamento humano e os fatores culturais
RISCO E OPORTUNIDADE
ͫ Risco
» Possibilidade de que um evento afete negativamente o alcance dos objetivos
» Efeito da incerteza nos objetivos
» Efeito é um desvio em relação ao esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos,
podendo abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças
ͫ Oportunidade
» Possibilidade de que um evento afete positivamente o alcance dos objetivos
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS

INTEGRADA
A gestão de riscos é parte integrante de todas as atividades da organização
ESTRUTURADA E ABRANGENTE
Contribui para resultados consistentes e comparáveis
PERSONALIZADA
A estrutura e o processo são personalizados e proporcionais aos contextos interno e externo
INCLUSIVA
Envolve as partes interessadas, considerando suas percepções e conhecimentos
DINÂMICA
Riscos podem emergir, mudar ou desaparecer. A gestão de riscos detecta, reconhece e responde as mudanças
MELHOR INFORMAÇÃO DISPONÍVEL
A informação deve ser oportuna, clara e disponível para as partes interessadas pertinentes
GERENCIAMENTO DE RISCOS 3
FATORES HUMANOS E CULTURAIS

O comportamento humano e a cultura influenciam todos os aspectos da gestão de riscos
MELHORIA CONTÍNUA
A gestão de riscos é melhorada continuamente através do aprendizado e experiências
ETAPAS DA GESTÃO DE RISCOS

ͫ Estabelecimento do contexto
ͫ Identificação dos riscos
ͫ Análise dos riscos
ͫ Avaliação dos riscos
ͫ Tratamento dos riscos
ͫ Comunicação e consulta com partes interessadas
ͫ Monitoramento
ͫ Melhoria contínua
ESTABELECIMENTO DO CONTEXTO
ͫ Compreende o ambiente interno e externo
» Identificar objetivos/resultados
» Identificar os processos de trabalho relevantes
» Identificar as pessoas envolvidas
» Mapear os principais fatores internos e externos
» Definir os objetos de gestão de risco mais importantes
» Definir os objetivos/resultados de cada objeto
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

ͫ Compreende o reconhecimento e a descrição dos riscos
» Identificar objetivos/resultados com clareza
» Listar, para cada objetivo, os eventos que possam impactar negativamente os
resultados
» Descrever como cada risco impacta o objetivo/resultado
ANÁLISE DOS RISCOS

ͫ Compreensão do risco e determinação do nível do risco
» Avaliar o impacto do risco sobre o objetivo/resultado
» Avaliar a probabilidade de ocorrer o risco
» Definir o nível do risco com base na matriz probabilidade x impacto
4
AVALIAÇÃO DOS RISCOS

ͫ Comparação do seu nível com o limite de exposição a riscos
» Identificar os riscos cujos níveis estão acima do limite de exposição
» Identificar fontes, causas e eventuais consequências sobre a organização
» Identificar os riscos que estão abaixo do limite de exposição
TRATAMENTO DOS RISCOS

COMPREENDE O PLANEJAMENTO E A REALIZAÇÃO DE AÇÕES PARA MODIFICAR O NÍVEL DO RISCO
- Identificar as causas e consequências dos riscos priorizados
- Registrar as possíveis medidas de resposta ao risco
- Avaliar a viabilidade da implantação dessas medidas
- Decidir quais serão implementadas
- Elaborar plano de implementação das medidas
MONITORAMENTO
ͫ Compreende o acompanhamento e a verificação do desempenho ou da situação de
elementos da gestão de riscos
» O monitoramento é parte integrante do processo de gestão e de tomada de decisão
» O monitoramento deve acompanhar o ciclo de planejamento institucional
» O monitoramento deve ser efetivo sem onerar demasiadamente o processo
COMUNICAÇÃO
ͫ Identificação das partes interessadas e ao compartilhamento de informações
» Comunicação vertical: proporciona que a cúpula seja informada de riscos por todas
as áreas e que os colaboradores saibam os principais riscos que afetam a empresa
» Comunicação horizontal: importante para que os riscos de um processo que envolva
diferentes unidades sejam conhecidos igualmente por todos os que trabalham nesse
processo
MELHORIA CONTÍNUA
ͫ Compreende o aperfeiçoamento ou ajuste de aspectos da gestão de riscos
» A melhoria contínua pode ser entendida em relação ao próprio sistema de gestão
de riscos
» A melhoria contínua pode ser relacionada aos resultados do monitoramento sobre
a efetividade do tratamento do risco
PLANEJAMENTO
E RESPOSTA A
EMERGÊNCIAS
2
PLANEJAMENTO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS

NR 01
ͫ Relaciona-se ao gerenciamento dos riscos ocupacionais
ͫ Estabelece as diretrizes e os requisitos para o gerenciamento e medidas de prevenção
ͫ A organização deve implementar o gerenciamento de riscos ocupacionais em suas
atividades
ͫ O gerenciamento de riscos ocupacionais deve constituir um Programa de Gerenciamento
de Riscos
DEVERES ORGANIZACIONAIS
ͫ Evitar os riscos ocupacionais que possam ser originados no trabalho
ͫ Identificar os perigos e possíveis lesões ou agravos à saúde
ͫ Avaliar os riscos ocupacionais
ͫ Classificar os riscos ocupacionais para determinar a necessidade de adotar medidas de
prevenção
ͫ Implementar medidas de prevenção
ͫ Acompanhar o controle dos riscos ocupacionais
LEVANTAMENTO PRELIMINAR DE PERIGOS

ͫ Deve ser realizado antes do início do funcionamento do estabelecimento ou novas
instalações
ͫ Deve ser realizado para as atividades existentes
ͫ Deve ser realizado nas mudanças e introdução de novos processos ou atividades de
trabalho
ͫ Classificar os riscos ocupacionais para determinar a necessidade de adotar medidas de
prevenção
ͫ Implementar medidas de prevenção
ͫ Acompanhar o controle dos riscos ocupacionais
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
ͫ Deve incluir a descrição dos perigos e possíveis lesões ou agravos à saúde
ͫ Deve incluir a identificação das fontes ou circunstâncias
ͫ Deve incluir a indicação do grupo de trabalhadores sujeitos aos riscos
PLANEJAMENTO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS 3
AVALIAÇÃO DOS RISCOS OCUPACIONAIS

ͫ A organização deve avaliar os riscos ocupacionais relativos aos perigos identificados em
seu estabelecimento, mantendo informações para adotar medidas de prevenção
ͫ A organização deve selecionar as ferramentas e técnicas de avaliação de riscos que sejam
adequadas ao risco ou circunstância em avaliação
ͫ Após a avaliação, os riscos ocupacionais devem ser classificados, para fins de identificar
a necessidade de adotar medidas de prevenção e elaboração do plano de ação
MEDIDAS DE PREVENÇÃO
ͫ A organização deve adotar medidas de prevenção para eliminar, reduzir ou controlar os
riscos
ͫ A implantação de medidas de prevenção deverá ser acompanhada de informação aos
trabalhadores quanto aos procedimentos a serem adotados e limitações das medidas
de prevenção
PLANO DE AÇÃO DE
EMERGÊNCIA
2
PLANO DE AÇÃO DE EMERGÊNCIA

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
ͫ Propósito: encontrar, reconhecer e descrever riscos que possam ajudar ou impedir que
a empresa alcance seus objetivos
ͫ Informações pertinentes, apropriadas e atualizadas são fundamentais
ANÁLISE DE RISCOS
ͫ Propósito: Compreender a natureza do risco e suas características
ͫ Envolve a consideração detalhada de incertezas, fontes de risco, consequências, proba-
bilidade, eventos, cenários, controles e sua eficácia
ͫ Pode ser realizada com vários graus de detalhamento e complexidade
ͫ Pode ser influenciada por qualquer divergência de opiniões, vieses, percepções do risco
e julgamentos
ͫ Fornece uma entrada para a avaliação de riscos, para decisões sobre se o risco necessita
ser tratado e quais metodologias utilizar
AVALIAÇÃO DE RISCOS
ͫ Propósito: apoiar decisões
ͫ Envolve a comparação dos resultados da análise de riscos com os critérios de risco esta-
belecidos para determinar onde é necessária ação adicional
PLANOS DE AÇÃO
ͫ A organização deve elaborar plano de ação, indicando as medidas de prevenção a serem
introduzidas, aprimoradas ou mantidas
ͫ Para as medidas de prevenção, deve ser definido cronograma, formas de acompanha-
mento e aferição de resultados
PLANO DE AÇÃO DE EMERGÊNCIA 3
IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DAS MEDIDAS DE PRE-

VENÇÃO
PREPARAÇÃO PARA EMERGÊNCIAS

ͫ A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos de respostas aos
cenários de emergências, de acordo com os riscos, as características e as circunstâncias
das atividades
ͫ Os procedimentos de respostas aos cenários de emergências devem prever os meios e
recursos necessários para os primeiros socorros e as medidas necessárias para os cenários
de grande magnitude, quando aplicável
LEI 12.527/11 -
LEI DE ACESSO
À INFORMAÇÃO
- DISPOSIÇÕES
GERAIS
2
LEI 12.527/11 - LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO -

DISPOSIÇÕES GERAIS
A Lei nº 12.527 de 2011, conhecida como Lei de Acesso à Informação, tem por finalidade
regular o acesso a informações que está previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do §3º do
art. 37 e no §2º do art. 216 todos da Constituição Federal, de acordo com o art. 1º da lei, esses
procedimentos serão observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Art. 5º, XXXIII - todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse
particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena
de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da
sociedade e do Estado;
Art. 37, §3º, II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos
de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII;
Art. 216, § 2º - Cabem à administração pública, na forma da lei, a gestão da documentação
governamental e as providências para franquear sua consulta a quantos dela necessitem.
O parágrafo único do mesmo artigo primeiro discorre que são subordinados ao regime da lei os
órgãos públicos integrantes da administração direto dos Poderes Executivos, Legislativo, incluindo
as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público. Também as autarquias, as fundações
públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas
de forma direta ou indireta pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Contudo, segundo o art. 2º, a lei também será aplicada no que couber às entidades priva-
das sem fins lucrativos que recebam recursos públicos diretamente do orçamento ou mediante
subvenções sociais, contrato de gestão, termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros
instrumentos congêneres para a realização de ações de interesse público. Ademais, a publicidade
a que estão submetidas as entidades mencionadas anteriormente se refere à parcela dos recursos
públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas a que estejam legal-
mente obrigadas.
Conforme o art. 3º, os procedimentos que são previstos na Lei de Acesso à Informação são
destinados a assegurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser executados em
conformidade com os princípios básicos da administração pública e com seguintes diretrizes:
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Disposições Gerais 3
Para os efeitos previstos na lei, de acordo com o art. 4º, considera-se:
Cabe mencionar, também, que é dever do Estado garantir o direito de acesso à informação,
que será franqueada, mediante procedimentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e
em linguagem de fácil compreensão.
DO ACESSO A INFORMAÇÕES E DA SUA DIVULGAÇÃO

De acordo com o art. 6º, cabe aos órgãos e entidades do poder público, respeitando as normas
e os procedimentos específicos que se aplicarem, assegurar a:
4
Agora, de acordo com o art. 7º, o acesso à informação que trata a lei compreende o direito
de obter:
Ao caput do art. 7º possui ainda o inciso VII, que disserta a respeito das informações relativas
à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos órgãos e
entidades públicas, metas e indicadores propostos, bem como informações relativas ao resultado de
inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos órgãos de controle interno
e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores.
O acesso à informação que foi tratado acima não compreende as informações referentes a
projetos de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo é imprescindível à
segurança da sociedade e do Estado. Em caso de o acesso total à informação não ser autorizado por
se tratar de informação parcialmente sigilosa, será concedido o acesso às informações não sigilosas
por meio de certidão, extrato ou cópia com ocultação da parte sob sigilo.
Já o acesso a documento preparatório ou informação nele contida, utilizados como fundamento
de tomada de decisão ou de ato administrativo, será assegurado a partir da edição do ato ou decisão.
É importante mencionar que segundo o § 4ª do art. 7º, a negativa de acesso às informações
objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades referidas no art. 1º e não for fundamentada
sujeitará o responsável a medidas disciplinares nos termos do art. 32 da própria lei.
Em caso de ser informado o extravio da informação solicitada, o interessado poderá requerer
à autoridade competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da
respectiva documentação. Se for confirmada a hipótese prevista anteriormente, o responsável pela
guarda da informação extraviada deverá justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem
sua alegação no prazo de 10 dias.
O art. 8º prevê que é dever dos órgãos e entidades públicas promover a divulgação em local
de fácil acesso de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Disposições Gerais 5
que estejam no âmbito de suas competências, mesmo que não haja requerimento. Na divulgação
das informações que foi mencionada anteriormente, deverão constar, ao menos:
É de suma importância discorrer que, para o cumprimento do que trata o art. 8º, os órgãos e
entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem e
para o caso de divulgação em sites oficiais da internet. Para os municípios em que a população for de
até 10 mil habitantes, ficam dispensados da divulgação obrigatória na internet, porém fica mantida
a obrigatoriedade de divulgação, em tempo real, de informações relativas à execução orçamentária
e financeira, nos critérios e prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio
de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
De acordo com o parágrafo 3º do supracitado artigo, os sites mencionados anteriormente
deverão atender, na forma de regulamento, entre outros, aos seguintes requisitos:
6
Por fim, o acesso a informações públicas, de acordo com o art. 9º, será assegurado mediante
a criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e entidades do poder público, em local
com condições apropriadas para atender e orientar o público quanto ao acesso a informações,
informar sobre a tramitação de documentos nas suas respectivas unidades e protocolar documen-
tos e requerimentos de acesso a informações. O acesso à informação também será assegurado
mediante a realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à participação popular ou a
outras formas de divulgação.
LEI 12.527/11 - LEI DE
ACESSO À INFORMAÇÃO
- DO PROCEDIMENTO DE
2
LEI 12.527/11 - LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO - DO

PROCEDIMENTO DE ACESSO À INFORMAÇÃO
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO À INFORMAÇÃO
DO PEDIDO DE ACESSO
Segundo o art. 10 qualquer pessoa interessada poderá apresentar um pedido de acesso a
informações aos órgãos e entidades tratadas no art. 1º da Lei de Acesso a Informação por qualquer
meio legitimo, o pedido deverá conter a identificação do requerente e a especificação da informa-
ção que está sendo requerida. Para o acesso a informações de interesse público, a identificação do
requerente não pode conter exigências que inviabilizem a solicitação.
Os órgãos e entidades do poder público, por sua vez, devem viabilizar alternativa de encaminha-
mento de pedidos de acesso por meio de seus sites oficias na internet. Não é permitido quaisquer
exigências relativas aos motivos determinantes da solicitação de informações de interesse público.
O art. 11 discorre que o órgão ou entidade pública deverá autorizar ou conceder o acesso
imediato à informação disponível, mas caso não seja possível conceder, prevê o § 1º que o órgão
ou entidade que receber deverá, em até 20 dias:
O prazo de 20 poderá ser prorrogado por mais 10 dias, desde que a justificativa expressa.
Quando não for autorizado o acesso, pois se trata de informação total ou até parcialmente sigilosa
o requerente deverá ser informado sobre a possibilidade de entrar com recurso, prazos e condições
para a que esse seja interposto, devendo ainda ser indicado para autoridade competente para sua
apreciação.
No caso de a informação solicitada estar disponível ao público em formato impresso, eletrônico
ou em qualquer outro meio de acesso universal, serão informados ao requerente por escrito o lugar
e a forma pela qual se poderá consultar, obter ou reproduzir e a referida informação, procedimento
esse que desonerará o órgão ou entidade pública da obrigação de seu fornecimento direto, salvo
se o requerente declarar não dispor de meios para realizar por si mesmo tais procedimentos.
§ 3º Sem prejuízo da segurança e da proteção das informações e do cumprimento da legis-
lação aplicável, o órgão ou entidade poderá oferecer meios para que o próprio requerente
possa pesquisar a informação de que necessitar.
§ 5º A informação armazenada em formato digital será fornecida nesse formato, caso haja
anuência do requerente.
Segundo o art. 12 o serviço de busca e o de fornecimento de informação é gratuito, porém o
órgão ou a entidade poderá cobrar exclusivamente o valor necessário ao ressarcimento dos custos
dos serviços e dos materiais utilizados, quando o serviço de busca e de fornecimento da informação
exigir reprodução de documentos pelo órgão ou pela entidade consultada. Ao mesmo tempo que
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Do Procedimento de Acesso à Informação 3
estará isento de ressarcir os custos mencionados anteriormente aquele cuja situação econômica
não lhe permita fazê-lo sem prejuízo do sustento próprio ou da família, declarada nos termos da
Lei 7.115/83.
Por fim, conforme prevê o art. 14 é direito daquele que requerer acesso obter o inteiro teor
de decisão de negativa por meio de certidão ou de cópia.
Art. 13. Quando se tratar de acesso à informação contida em documento cuja manipulação
possa prejudicar sua integridade, deverá ser oferecida a consulta de cópia, com certificação
de que esta confere com o original.
Parágrafo único. Na impossibilidade de obtenção de cópias, o interessado poderá solicitar
que, a suas expensas e sob supervisão de servidor público, a reprodução seja feita por outro
meio que não ponha em risco a conservação do documento original.
DOS RECURSOS
O art. 15 discorre que em caso de indeferimento de acesso a informações ou às razões da
negativa do acesso, o interessado tem o direito de entrar com recurso contra a decisão em até
10 dias contados a partir do momento da sua ciência. O recurso será dirigido para a autoridade
hierarquicamente superior à que negou o acesso, essa autoridade deverá se manifestar no prazo
de até 5 dias.
Para o caso de ser órgãos ou entidades do Poder Executivo Nacional que negou o acesso prevê
o art. 16 que o requerente poderá recorrer à Controladoria-Geral da União que irá deliberar em
até 5 dias:
Contudo, é importante mencionar que o recurso mencionado anteriormente só poderá ser

dirigido à Controladoria-Geral da União depois que for submetido à apreciação de pelo menos
uma autoridade hierarquicamente superior àquela que lavrou a decisão contrária ao acesso, que
deliberará em até 5 dias. Após verificada a procedência das razões de recurso, a Controladoria-
-Geral da União determinará ao órgão ou entidade que adote as providências necessárias para
dar cumprimento ao disposto na lei de acesso à informação. Agora, caso seja negado o acesso à
informação por decisão da Controladoria-Geral da União, poderá ser, então, interposto recurso à
Comissão Mista de Reavaliação de Informações tratada no art. 35.
Para o art. 17, no caso de indeferimento de pedido de desclassificação de informação que foi
protocolado em órgão da administração pública federal, poderá aquele protocolou pela desclassi-
ficação recorrer ao Ministro de Estado da área, sem prejuízo das competências da Comissão Mista
de Reavaliação de Informações tratadas anteriormente e também no art. 35. É importante reforçar
que, nos moldes do que já foi mencionado anteriormente, o recurso previsto no art. 17 só poderá
ser dirigido ao Ministro de Estado da área desde que ocorra depois de submetido à apreciação de
pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior à autoridade que lavrou a decisão impug-
nada, e para o caso das Forças Armadas, ao respectivo comando.
4
Agora, caso seja indeferido o recurso tratado no art. 17 que tenha como objeto a desclassifi-
cação de informação secreta ultrassecreta, caberá, ainda, recurso à Comissão Mista de Reavaliação
de Informações prevista no art. 35.
Já, de acordo com o art. 18, os procedimentos de revisão de decisões que negaram os recursos
previstos no art. 15 e de revisão de classificação de documentos sigilosos serão objetos de regula-
mentação própria dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público em seus respectivos
âmbitos, assegurando ao solicitante o direito de ser informado sobre o andamento de seu pedido.
Art. 19, § 2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Ministério Público informarão ao Conselho
Nacional de Justiça e ao Conselho Nacional do Ministério Público, respectivamente, as deci-
sões que, em grau de recurso, negarem acesso a informações de interesse público.
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999,
ao procedimento de que trata este Capítulo.
LEI 12.527/11 - LEI DE
- DAS RESTRIÇÕES DE
2
LEI 12.527/11 - LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO - DAS

RESTRIÇÕES DE ACESSO À INFORMAÇÃO
DAS RESTRIÇÕES DE ACESSO À INFORMAÇÃO
O art. 21 traz que não poderá ser negado acesso à informação necessária à tutela judicial ou
administrativa de direitos fundamentais, ao mesmo tempo que as informações ou documentos
que versem sobre condutas que impliquem na violação dos direitos humanos sejam praticados por
agentes públicos ou seja a mando de autoridades públicas, não poderão ser objeto de restrição
de acesso.
É importante mencionar, também, que o disposto na lei de acesso à informação não exclui as
demais hipóteses legais de sigilo e de segredo de justiça nem as hipóteses de segredo industrial
que decorrerem da exploração direta de atividade econômica pelo Estado ou por pessoa física ou
entidade privada que tenha qualquer vínculo com o poder público.
DA CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AO GRAU E PRAZOS DE

SIGILO
Conforme o art. 23 traz são consideradas imprescindíveis à segurança da sociedade ou do
Estado e, dessa forma, passíveis de classificação as informações cuja divulgação ou acesso irrestrito
possam:
Segundo o art. 24, as informações que estiverem em poder de órgãos públicos ou entidades
públicas, sendo observado o seu teor em razão de sua imprescindibilidade à segurança da sociedade
ou do Estado, poderão ser classificadas como ultrassecretas, secretas ou reservadas.
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Das Restrições de Acesso à Informação 3
Sobre as informações de natureza descrita acima, os prazos máximos de restrição de acesso

vigoram da data de sua produção e são os seguintes:
Caso se trate de informações que possam colocar em risco a segurança tanto do Presidente e
Vice-Presidente, quanto seus cônjuges e filhos, serão classificadas como reservadas e ficarão sob
sigilo até o término do mandato em exercício ou do último mandato, caso sejam reeleitos. Vale
ressaltar que de maneira alternativa aos prazos mencionados anteriormente poderá ser estabelecida
como termo final de restrição de acesso a ocorrência de terminado evento, contato que este ocorra
antes do transcurso do prazo máximo de classificação. Ao fim do prazo de classificação ou findado o
evento que defina o termo final, a informação se tornará, de maneira automática, de acesso público.
De acordo com o §5º do art. 24, para a classificação de informação em determinado grau de
sigilo deve ser observado o interesse público da informação e utilizado o critério menos restritivo
possível, considerados:
DA PROTEÇÃO E DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES SIGILOSAS

É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por
seus órgãos e entidades, sendo assegurado a sua proteção. O acesso, a divulgação e o tratamento
de informação classificada como sigilosa ficam restritos a pessoas que tenham necessidade de
conhecê-la e que sejam devidamente credenciadas na forma do regulamento, sem prejuízo das
atribuições dos agentes públicos que estiverem autorizados por lei, ao mesmo tempo que o acesso
à informação classificada como sigilosa cria sobre aquele que a obteve a obrigação de resguardar
o sigilo.
O regulamento disporá sobre procedimentos e medidas a serem adotadas para o tratamento
de informação sigilosa, de modo a protegê-la contra a perda, alteração indevida, acesso, transmissão
e divulgação não autorizados.
Art. 26. As autoridades públicas adotarão as providências necessárias para que o pessoal
a elas subordinado hierarquicamente conheça as normas e observe as medidas e procedi-
mentos de segurança para tratamento de informações sigilosas.
Parágrafo único. A pessoa física ou entidade privada que, em razão de qualquer vínculo
com o poder público, executar atividades de tratamento de informações sigilosas adotará as
providências necessárias para que seus empregados, prepostos ou representantes observem
as medidas e procedimentos de segurança das informações resultantes da aplicação desta Lei
4
DOS PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO, RECLASSIFICAÇÃO E

DESCLASSIFICAÇÃO
Segundo o art. 27 a competência a respeito da classificação do sigilo de informações no âmbito
da administração pública federal varia de acordo com o seu grau. Em caso de grau de informação
ultrassecreta, prevê o inciso I que será de competência das seguintes autoridades:
Quando for em grau secreto, discorre o inciso II, que é competência das autoridades referidas
no inciso I e também dos titulares de autarquias, fundações ou empresas públicas e sociedades de
economia mista. Já em grau de reservado, competente tanto aos incisos I e II quanto das autoridades
que exerçam funções de direção, comando ou chefia, nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Dire-
ção e Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regulamentação
específica de cada órgão ou entidade, observado o disposto na lei.
§ 1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere à classificação como ultrasse-
creta e secreta, poderá ser delegada pela autoridade responsável a agente público, inclusive
em missão no exterior, vedada a subdelegação.
§ 2º A classificação de informação no grau de sigilo ultrassecreto pelas autoridades previstas
nas alíneas “d” e “e” do inciso I deverá ser ratificada pelos respectivos Ministros de Estado,
no prazo previsto em regulamento.
§ 3º A autoridade ou outro agente público que classificar informação como ultrassecreta
deverá encaminhar a decisão de que trata o art. 28 à Comissão Mista de Reavaliação de
Informações, a que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento.
De acordo com o art. 28, a classificação de informação, em qualquer grau de sigilo, deverá ser
formalizada em decisão que conterá com pelo menos um dos seguintes requisitos:
Art. 28. Parágrafo único. A decisão referida no caput será mantida no mesmo grau de sigilo
da informação classificada.
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Das Restrições de Acesso à Informação 5
Após classificadas, aos moldes do que discorre o art. 24, a classificação será reavaliada pela
autoridade classificadora, ou também por autoridade hierarquicamente superior, mediante provoca-
ção ou de ofício, nos termos e prazos previstos em regulamento pela sua desclassificação ou redução
do prazo de sigilo, respeitando o art. 24. O regulamento, mencionado acima, deverá considerar
as particularidades das informações produzidas no exterior por autoridades ou agentes públicos.
Para o caso de reavaliação deverão ser examinadas a permanência dos motivos do sigilo e
a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da divulgação da informação. Agora, para a
redução do prazo de sigilo da informação, o novo prazo de restrição manterá como termo inicial a
data da sua produção.
De acordo com o art. 30, a autoridade máxima de cada órgão ou entidade publicará, anual-
mente, na internet e destinada à veiculação de dados e informações administrativas, de acordo
com regulamento:
§ 1º Os órgãos e entidades deverão manter exemplar da publicação prevista no caput para

consulta pública em suas sedes.
§ 2º Os órgãos e entidades manterão extrato com a lista de informações classificadas,
acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da classificação.
DAS INFORMAÇÕES PESSOAIS

O art. 31 discorre a respeito do tratamento das informações pessoais, o qual deve ser feito de
forma transparente e com respeito à intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, como
também às liberdades e garantias individuais. Essas informações pessoais que forem relativas à
intimidade, vida priva, honra e imagem terão seu acesso restrito, independentemente de classifi-
cação de sigilo por até 100 anos, a contar da sua data de produção, a agentes públicos legalmente
autorizados e à pessoa a que elas se referirem. E poderão ter autorizada sua divulgação ou acesso
por terceiros diante de previsão legal ou consentimento expresso da pessoa a quelas se referirem.
§ 2º Aquele que obtiver acesso às informações de que trata este artigo será responsabilizado
por seu uso indevido.
O parágrafo terceiro do art. 31 discorre que o consentimento que foi tratado anteriormente
não será exigido quando as informações forem necessárias:
6
Contudo, trata o parágrafo quarto do art. 31, que a restrição ao acesso de informação relativa
à vida privada, honra e imagem de pessoa não poderá ser invocada com o intuito de prejudicar
processo de apuração de irregularidade em que o titular das informações estiver envolvido, bem
como em ações voltadas para a recuperação de fatos históricos de maior relevância. O regulamento
disporá sobre os procedimentos para tratamento de informação pessoal.
LEI 12.527/11 -
LEI DE ACESSO À
INFORMAÇÃO - DAS
RESPONSABILIDADES
E DISPOSIÇÕES FINAIS
2
LEI 12.527/11 - LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO - DAS

RESPONSABILIDADES E DISPOSIÇÕES FINAIS
DAS RESPONSABILIDADES
Segundo o art. 32 constituem condutas consideradas ilícitas, por isso ensejam responsabilidade
do agente público ou militar, as seguintes:
Respeitando-se o devido processo legal, o princípio do contraditório e da ampla defesa as

condutas que foram descritas acima serão consideradas:
Cabe ressaltar ainda que, pelas condutas descritas anteriormente o agente público ou o militar
responder também por improbidade administrativa conforme previsto nas Leis 1079/50 e 8429/92.
Discorre o art. 33 que para o caso de pessoa física ou ainda de entidade privada que possuir infor-
mações em razão de vínculo de qualquer natureza com o poder público e deixar de respeitar o que
está disposto na lei de acesso à informação estará sujeito as seguintes informações.
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Das Responsabilidades e Disposições Finais 3
As sanções previstas no inciso I, III e IV poderão ser aplicadas juntamente com a do inciso II e
será assegurado ao interessado o direito à defesa no prazo de 10 dias. A reabilitação que é tratada
no inciso V será autorizada somente quando o interessado efetivar o ressarcimento ao órgão ou
entidade dos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base no inciso
IV. Para essa sanção prevista no inciso V a aplicação é de competência exclusiva da autoridade
máxima do órgão ou entidade pública, facultada a defesa do interessado, no respectivo processo,
no prazo de 10 dias da abertura de vista.
Conforme o art. 34 os órgãos e entidades públicos responderam diretamente pelos dados
causados, em decorrência da divulgação não autorizada ou utilização indevida de informações que
forem sigilosas ou informações que forem pessoais. Em caso de dolo ou culpa, caberá a apuração
de responsabilidade funcional sendo assegurado o respectivo direito de regresso.
A disposição que foram tratadas acima aplicam-se à pessoa física ou entidade privada que por
razão de vínculo de qualquer natureza com órgãos ou entidades tiver acesso a informação sigilosa
ou pessoal e a submeta a tratamento indevido.
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

O art. 35 teve seu caput vetado, porém o parágrafo primeiro institui a Comissão Mista de Rea-
valiação de Informações, a qual decidirá sobre o tratamento e classificação de informações sigilosas
no âmbito da administração pública federal, essa comissão terá competência para:
O prazo de se trata o inciso III é limitado a uma única renovação. Contudo, a revisão de ofício
a que se refere o inciso II do parágrafo primeiro tem de ocorrer no máximo a cada 4 anos, após a
reavaliação prevista no art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos ou secretos. Caso
4
não seja deliberado a revisão pela Comissão Mista de Reavaliação de Informações no prazo recém
tratado implicará na desclassificação automática das informações.
Um regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento da Comissão Mista
de Reavaliação de Informações, observado o mandato de 2 anos para seus integrantes e demais
disposições desta lei.
Art. 36. O tratamento de informação sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos inter-
nacionais atenderá às normas e recomendações constantes desses instrumentos.
Conforme o art. 37 é instituído no âmbito do Gabinete de Segurança Institucional da Presi-
dência da República (GSI) o Núcleo de Segurança e Credenciamento (NSC), que tem por objetivo:
Um regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento do NSC. Será

aplicado para aquilo que couber as previsões da Lei 9.507/97 em relação à informação de pessoa,
seja física ou jurídica, constante no registro ou banco de dados de entidades governamentais ou
de caráter público.
O art. 39 diz que a partir da vigência da Lei de Acesso à Informação os órgãos e entidades
públicas deverão proceder pela reavaliação das informações classificadas como ultrassecretas e
secretas no prazo máximo de 2 anos. A restrição de acesso a informações, em razão da reavaliação
prevista acima, deverá observar os prazos e condições previstos na mesma lei. As informações que
forem classificadas como secretas ou ultrassecretas e não passarem por reavaliação no prazo serão
consideradas de acesso ao público.
§ 2º No âmbito da administração pública federal, a reavaliação prevista no caput poderá ser
revista, a qualquer tempo, pela Comissão Mista de Reavaliação de Informações, observados
os termos desta Lei.
§ 3º Enquanto não transcorrido o prazo de reavaliação previsto no caput, será mantida a
classificação da informação nos termos da legislação precedente.
No prazo de 60 dias, a partir da vigência dessa lei, o dirigente máximo de cada órgão ou entidade
da administração pública federal direta ou indireta designará autoridade que lhe seja diretamente
subordinada para que no âmbito de cada órgão ou entidade exerça as seguintes atribuições:
Segundo o art. 41 o Poder Executivo Federal irá designar órgão da administração pública
federal responsável:
Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação - Das Responsabilidades e Disposições Finais 5
Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o disposto nesta Lei no prazo de 180 (cento e
oitenta) dias a contar da data de sua publicação.
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar
com a seguinte redação:
Art. 116. ...................................................................
............................................................................................
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao conhecimento da
autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento
de outra autoridade competente para apuração;
.................................................................................” (NR)
Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do
seguinte art. 126-A:
Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente
por dar ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta,
a outra autoridade competente para apuração de informação concernente à prática de
crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrência do exercício
de cargo, emprego ou função pública.”
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, em legislação própria, obe-
decidas as normas gerais estabelecidas nesta Lei, definir regras específicas, especialmente
quanto ao disposto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I - a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005 ; e
II - os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991.
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias após a data de sua publicação.
SUMÁRIO
GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO ................................................................................................................... 2
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE ............................................................................................................ 2
A GOVERNANÇA PÚBLICA E OS CONFLITOS DE AGÊNCIA ............................................................................. 2
PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA PÚBLICA ........................................................................................................ 3
ÉTICA (ETHICS) ........................................................................................................................................... 3
TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE) ................................................................................................................ 3
EQUIDADE (FAIRNESS) ............................................................................................................................... 3
PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIZAÇÃO (ACCOUNTABILITY) ...................................................... 3
CUMPRIMENTO DAS LEIS (COMPLIANCE) ................................................................................................. 4
LEGITIMIDADE ........................................................................................................................................... 4
RESPONSABILIDADE ................................................................................................................................... 5
EFICIÊNCIA ................................................................................................................................................. 5
PROBIDADE ................................................................................................................................................ 5
REFERENCIAL BÁSICO DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO ...................................................................... 5
CONCEITOS FUNDAMENTAIS..................................................................................................................... 5
PERSPECTIVAS DE OBSERVAÇÃO ............................................................................................................... 6
SISTEMA DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO....................................................................................... 7
FUNÇÕES DE GOVERNANÇA E GESTÃO ..................................................................................................... 8
MECANISMOS DE GOVERNANÇA .............................................................................................................. 9
MUDE SUA VIDA!

1
GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE
A literatura especializada define governança e governabilidade da seguinte forma:
 GOVERNANÇA representa a capacidade do Estado de formular e implementar

políticas públicas. Representa as condições administrativas e de gestão do Estado
de atender as necessidades dos cidadãos.
 GOVERNABILIDADE significa as próprias condições substantivas e materiais de

exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo perante a sociedade
e o mercado. Portanto, um governo pode ter governabilidade (apoio das instituições
e da sociedade), mas não significa que tem plena governança.
A GOVERNANÇA PÚBLICA E OS CONFLITOS DE AGÊNCIA
A governança do Estado está associada ou procura solucionar os conflitos e os custos de

agência, claramente também presentes no processo de gestão do Estado.
Os cidadãos contribuintes, que canalizam recursos para o Estado, capitalizando-o para

que ele possa produzir bens e serviços de interesse público, têm a expectativa de que os
administradores do setor público cuidem da eficaz alocação desses recursos e,
consequentemente, ao máximo retorno total dos tributos pagos. Ocorre, porém, como no caso
das corporações, que as decisões dos gestores públicos podem conflitar com os interesses dos
contribuintes, até porque, enquanto agente alocador de recursos, o governo tende a ser menos
perfeito que os agentes privados, pela alta dispersão dos contribuintes e pela consequente
dificuldade de controle presencial e direto da administração pública.
Em síntese, os interesses dos contribuintes estão focados na recepção de serviços de

excelência, mas os gestores públicos podem estar interessados na elevação de seus próprios
benefícios.
Os custos de agência surgem em função desses conflitos. O interesse dos agentes gestores
na elevação dos seus próprios benefícios implica pressões por aumento nos dispêndios de
custeio, comprimindo a poupança do governo e os orçamentos de investimento. Somam-se a
estas pressões os vícios inerentes ao jogo político-partidário, tornando a alocação de recursos
muito mais sujeita a atendimento clientelista do que a decisões orientadas por planos
estrategicamente consistentes.
Em síntese, os custos de agência são o gigantismo do Estado, os altos custos de transação

(burocracia e lentidão processual), estruturas onerosas de controle, nepotismo, alocações
MUDE SUA VIDA!

2
ineficazes recursos, aparelhamento político-partidário, etc. Os custos de agência no processo

de gestão do Estado decorrem das imperfeições do governo como agente econômico e dos
interesses dos outorgantes e dos outorgados imperfeitamente simétricos
Boas e rígidas regras de governança podem ser estabelecidas para solucionar esses
conflitos de agência, tanto para coibir o uso de mecanismos de anulação das forças de controle
do Estado quanto para limitar os fatores que favorecem o oportunismo e a expropriação.
PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA PÚBLICA
ÉTICA (ETHICS)
A adoção de boas práticas de governança significa também a adoção de princípios éticos.

A ética é o pilar de toda a estrutura de governança. As entidades que não explicitarem as
condutas em um código de ética deverão explicitar as razões da não-adoção.
TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE)
A transparência é um pilar da governança. Não há como se falar em uma boa governança,

sem uma política e práticas para divulgação das ações públicas, permitindo o controle da
sociedade.
Mais do que “a obrigação de informar”, a administração deve cultivar o “desejo de

informar”, sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando
espontânea franca e rápida, resultam um clima de confiança, tanto internamente, quando nas
relações da entidade com terceiros.
EQUIDADE (FAIRNESS)
No setor público, a equidade é um princípio estabelecido na Constituição Federal,

devendo os programas e projetos governamentais levar em conta os interesses de toda a
população conforme as suas necessidades, independente da complexidade que cada caso
requeira e da região em que o indivíduo detenha sua residência.
Promover a equidade é garantir as condições para que todos tenham acesso ao exercício
de seus direitos civis - liberdade de expressão, de acesso à informação, de associação, de voto,
igualdade entre gêneros -, políticos e sociais - saúde, educação, moradia, segurança.
PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIZAÇÃO (ACCOUNTABILITY)
Os agentes de Governança devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e

respondem integralmente por todos os atos que praticarem o exercício de seus mandatos.
MUDE SUA VIDA!

3
Embora não possua uma tradução literal para o nosso idioma ou mesmo para outras
línguas de origem latina, pode-se afirmar que a accountability representa o compromisso ético
e legal de se responder por uma responsabilidade delegada. Alguns a associam ao dever de
prestar contas e outros apregoam que não é só a obrigação de prestar de contas, mas também
de responder por uma delegação de competência e de assumir boas práticas de gestão dos
recursos públicos, de forma transparente e responsável.
Uma pessoa ou instituição é accountable quando é responsável por decisões e pelas

consequências de suas ações e inações, e o de, portanto, ser um exemplo para os outros. Aquele
que é accountable aceita a responsabilidade e mantém a sua integridade, evitando a “aparência
de improbidade” e resguardando a sua reputação.
Um aspecto que geralmente é cobrado em prova de administração pública, mas que

também pode ser objeto de prova de auditoria é a classificação da accountability em horizontal,
vertical e societal, a depender da natureza e da hierarquia do controle exercido:
 Accountability vertical: dá-se entre a população e o Estado, referindo-se ao

controle que aquela exerce sobre os agentes públicos e os governos e é
relacionada à capacidade da população de votar e de se manifestar de forma livre,
tendo como exemplo o voto e a ação popular;
 Accountability horizontal: dá-se entre entes ou órgãos estatais, ocorrendo
quando um poder, órgão, agência reguladora, etc., fiscaliza o outro. Como
exemplo tem-se a fiscalização realizada pelos tribunais de contas sobre todos os
Poderes;
 Accountability societal: dá-se entre a sociedade civil organizada e entes ou
órgãos estatais, em que aquela, muitas vezes representada por ONG’s, sindicatos,
associações, etc., fiscaliza os agentes públicos e o os governos, exercendo
“pressão” legítima sobre a Administração Pública.
CUMPRIMENTO DAS LEIS (COMPLIANCE)
O princípio do compliance ou conformidade está relacionado à adoção pelas organizações

de um código de ética para a alta administração e gestores públicos, que deverá conter formas
de encaminhamento de questões relacionadas a conflitos de interesse, divulgação de
informações e cumprimentos das leis e regulamentos. Portanto, a conformidade depende da
integridade e da consciência dos gestores e servidores quanto à importância de se respeitar as
leis e as normas e de manter uma atitude ética.
LEGITIMIDADE
Princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de Direito e critério informativo

do controle externo da administração pública que amplia a incidência do controle para além da
aplicação isolada do critério da legalidade. Não basta verificar se a lei foi cumprida, mas se o
interesse público, o bem comum, foi alcançado.
MUDE SUA VIDA!

4
RESPONSABILIDADE
Diz respeito ao zelo que os agentes de governança devem ter pela sustentabilidade das
organizações, visando sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e
ambiental na definição dos negócios e operações.
EFICIÊNCIA
É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada ao menor custo possível. Não se
trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade
do serviço e qualidade do gasto.
PROBIDADE
Trata-se do dever dos servidores públicos de demonstrar probidade, zelo, economia e

observância às regras e aos procedimentos do órgão ao utilizar, arrecadar, gerenciar e
administrar bens e valores públicos. Enfim, refere-se à obrigação que têm os servidores de
demonstrar serem dignos de confiança.
REFERENCIAL BÁSICO DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Em 2014, o TCU publicou estudo denominado “Referencial Básico de Governança

Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública”, que passou a ser uma grande fonte
para a elaboração de questões acerca da governança pública, já tendo sido objeto de cobrança
em provas recentes.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Segundo a IFAC (2013), governança compreende a estrutura (administrativa, política,

econômica, social, ambiental, legal e outras) posta em prática para garantir que os resultados
pretendidos pelas partes interessadas sejam definidos e alcançados.
 Governança corporativa: pode ser entendida como o sistema pelo qual as

organizações são dirigidas e controladas. Refere-se ao conjunto de mecanismos
de convergência de interesses de atores direta e indiretamente impactados pelas
atividades das organizações, mecanismos esses que protegem os investidores
externos da expropriação pelos internos (gestores e acionistas controladores).
 Governança pública: pode ser entendida como o sistema que determina o

equilíbrio de poder entre os envolvidos — cidadãos, representantes eleitos
(governantes), alta administração, gestores e colaboradores — com vistas a
permitir que o bem comum prevaleça sobre os interesses de pessoas ou grupos.
MUDE SUA VIDA!

5
 Governança no setor público refere-se, portanto, aos mecanismos de avaliação,

direção e monitoramento; e às interações entre estruturas, processos e tradições,
as quais determinam como cidadãos e outras partes interessadas são ouvidos,
como as decisões são tomadas e como o poder e as responsabilidades são
exercidos. Preocupa-se, por conseguinte, com a capacidade dos sistemas políticos
e administrativos de agir efetiva e decisivamente para resolver problemas
públicos.
PERSPECTIVAS DE OBSERVAÇÃO
Conforme o referencial, a governança no setor público pode ser analisada sob quatro
perspectivas de observação:
Referencial de Governança – TCU, p. 18.
A perspectiva “sociedade e estado” é a vertente política da governança pública, focada

no desenvolvimento nacional, nas relações econômico-sociais, nas estruturas que garantam a
governabilidade de um Estado e o atendimento de demandas da sociedade. Ela define as regras
e os princípios que orientam a atuação dos agentes públicos e privados regidos pela
Constituição e cria as condições estruturais de administração e controle do Estado.
A perspectiva “entes federativos, esferas de poder e políticas públicas” é a vertente

político-administrativa da governança no setor público, com foco na formulação, na
implementação e na efetividade de políticas públicas; nas redes transorganizacionais, que
extrapolam as barreiras funcionais de uma organização; e na capacidade de auto-organização
dos envolvidos. Essa vertente se preocupa com as políticas públicas e com as relações entre
estruturas e setores, incluindo diferentes esferas, poderes, níveis de governo e representantes
da sociedade civil organizada.
A terceira perspectiva - órgãos e entidades – é a vertente corporativa da governança no

setor público, com foco nas organizações, na manutenção de propósitos e na otimização dos
resultados ofertados por elas aos cidadãos e aos usuários dos serviços. Ela garante que cada
órgão ou entidade cumpra seu papel.
MUDE SUA VIDA!

6
Por fim, governança sob a perspectiva de atividades intraorganizacionais pode ser

entendida como o sistema pelo qual os recursos de uma organização são dirigidos, controlados
e avaliados. Sob essa perspectiva, são analisados os processos decisórios, as estruturas
específicas de governança e as relações intraorganizacionais, que visam, entre outras coisas,
otimizar o uso de recursos, reduzir riscos e agregar valor a órgãos e entidades e contribuir para
o alcance de resultados esperados por partes interessadas internas e externas à organização.
SISTEMA DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
As instâncias externas de governança são responsáveis pela fiscalização, pelo controle

e pela regulação, desempenhando importante papel para promoção da governança das
organizações públicas. São autônomas e independentes, não estando vinculadas apenas a uma
organização. Exemplos típicos dessas estruturas são o Congresso Nacional e o Tribunal de
Contas da União.
As instâncias externas de apoio à governança são responsáveis pela avaliação,

auditoria e monitoramento independente e, nos casos em que disfunções são identificadas, pela
comunicação dos fatos às instâncias superiores de governança. Exemplos típicos dessas
estruturas as auditorias independentes e o controle social organizado.
As instâncias internas de governança são responsáveis por definir ou avaliar a

estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho destas, devendo
agir nos casos em que desvios forem identificados. São, também, responsáveis por garantir que
a estratégia e as políticas formuladas atendam ao interesse público servindo de elo entre
principal e agente. Exemplos típicos dessas estruturas são os conselhos de administração ou
equivalentes e, na falta desses, a alta administração.
MUDE SUA VIDA!

7
As instâncias internas de apoio à governança realizam a comunicação entre partes

interessadas internas e externas à administração, bem como auditorias internas que avaliam e
monitoram riscos e controles internos, comunicando quaisquer disfunções identificadas à alta
administração. Exemplos típicos dessas estruturas são a ouvidoria, a auditoria interna, o
conselho fiscal, as comissões e os comitês.
Além dessas instâncias, existem outras estruturas que contribuem para a boa governança
da organização: a administração executiva, a gestão tática e a gestão operacional.
A administração executiva é responsável por avaliar, direcionar e monitorar,

internamente, o órgão ou a entidade. A autoridade máxima da organização e os dirigentes
superiores são os agentes públicos que, tipicamente, atuam nessa estrutura. De forma geral,
enquanto a autoridade máxima é a principal responsável pela gestão da organização, os
dirigentes superiores (gestores de nível estratégico e administradores executivos diretamente
ligados à autoridade máxima) são responsáveis por estabelecer políticas e objetivos e prover
direcionamento para a organização.
A gestão tática é responsável por coordenar a gestão operacional em áreas específicas.

Os dirigentes que integram o nível tático da organização (p. ex. secretários) são os agentes
públicos que, tipicamente, atuam nessa estrutura.
A gestão operacional é responsável pela execução de processos produtivos finalísticos e

de apoio. Os gerentes, membros da organização que ocupam cargos ou funções a partir do nível
operacional (p. ex. diretores, gerentes, supervisores, chefes), são os agentes públicos que,
tipicamente, atuam nessa estrutura.
FUNÇÕES DE GOVERNANÇA E GESTÃO
A governança de órgãos e entidades da administração pública envolve três funções

básicas, alinhadas às tarefas sugeridas pela ISO/IEC 38500:2008:
a) avaliar o ambiente, os cenários, o desempenho e os resultados atuais e futuros;
b) direcionar e orientar a preparação, a articulação e a coordenação de políticas e planos,

alinhando as funções organizacionais às necessidades das partes interessadas (usuários dos
serviços, cidadãos e sociedade em geral) e assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos;
e
c) monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de políticas e planos,

confrontando-os com as metas estabelecidas e as expectativas das partes interessadas.
Enquanto a gestão é inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo

responsável pelo planejamento, execução, controle, ação, enfim, pelo manejo dos recursos e
poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução de seus objetivos, a
governança provê direcionamento, monitora, supervisiona e avalia a atuação da gestão, com
vistas ao atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos e demais partes
interessadas.
MUDE SUA VIDA!

8
FIGURA: RELAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA E GESTÃO
MECANISMOS DE GOVERNANÇA
Para que as funções de governança (avaliar, direcionar e monitorar) sejam executadas de

forma satisfatória, alguns mecanismos devem ser adotados: a liderança, a estratégia e o
controle.
Liderança refere-se ao conjunto de práticas, de natureza humana ou comportamental,

que assegura a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança, quais
sejam: pessoas íntegras, capacitadas, competentes, responsáveis e motivadas ocupando os
principais cargos das organizações e liderando os processos de trabalho.
Esses líderes são responsáveis por conduzir o processo de estabelecimento da

estratégia necessária à boa governança, envolvendo aspectos como: escuta ativa de demandas,
necessidades e expectativas das partes interessadas; avaliação do ambiente interno e externo
da organização; avaliação e prospecção de cenários; definição e alcance da estratégia; definição
e monitoramento de objetivos de curto, médio e longo prazo; alinhamento de estratégias e
operações das unidades de negócio e organizações envolvidas ou afetadas.
Entretanto, para que esses processos sejam executados, existem riscos, os quais devem
ser avaliados e tratados. Para isso, é conveniente o estabelecimento de controles e sua
avaliação, transparência e accountability, que envolve, entre outras coisas, a prestação de
contas das ações e a responsabilização pelos atos praticados.
De forma geral os três mecanismos propostos (liderança, estratégia e controle) podem ser
aplicados a qualquer uma das quatro perspectivas de observação (sociedade e Estado; entes
federativos, esferas de poder e políticas públicas; órgãos e entidades; e atividades
intraorganizacionais), devendo, no entanto, estarem alinhados de forma a garantir que
direcionamentos de altos níveis se reflitam em ações práticas pelos níveis subalternos.
MUDE SUA VIDA!

9

Administração - Ygor Loureiro - PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração - Ygor Loureiro - PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

alfaconcursos.com.

MUDE SUA VIDA!

TIPOS DE INDICADORES E VARIÁVEIS COMPONENTES DOS

• Os indicadores de desempenho são métricas que quantificam a performance de

• Medir o desempenho significa comparar os resultados obtidos com os planejados.

• Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas,

Devem ser especificados

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

PRINCIPAIS CONCEITOS, APLICAÇÕES E MAPA

• É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de

• O balanced scorecard – BSC, preconiza o estabelecimento de objetivos

MUDE SUA VIDA!

• As empresas têm utilizado o BSC para alinhar os objetivos individuais e da

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

PERSPECTIVAS, TEMAS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS

• É uma ferramenta para gestão do desempenho e, em sua elaboração, devem ser

2. Perspectiva dos Clientes;

3. Perspectiva dos Processos Internos;

4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

MUDE SUA VIDA!

RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE, OS

• O gerenciamento de qualidade de uma organização pode ocorrer de duas formas:

• A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas

• A gestão da qualidade total preconiza princípios e práticas que uma organização

• Como uma das decorrências da filosofia da qualidade total, há a terceirização

• O downsizing, como decorrência do programa de qualidade total, promove a

• O programa de qualidade total baseia-se no empoderamento (empowerment),

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA QUALIDADE E SUAS

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PROJETOS E A

• A natureza temporária do projeto indica um início e um término definidos. O

MUDE SUA VIDA!

• Todo projeto, se bem gerenciado, será planejado, executado e encerrado.

• O encerramento de um projeto se dá quando as metas são alcançadas, o projeto

• Para que o objetivo de um projeto esteja adequadamente definido, é necessário

• O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela

• Os projetos são independentes e coexistem com as rotinas de trabalho, mas as

• O tempo para a execução do projeto deve ser equacionado com o tempo

• O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras, ainda

MUDE SUA VIDA!

• Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta.

• Os projetos não são exatamente iguais, na prática, características peculiares de

MUDE SUA VIDA!

MUDE SUA VIDA!

CICLO DE VIDA DO PROJETO

• Compreende o período em que se realizam as atividades do projeto.

• A intenção de dividir o projeto em fases (entregas) justifica-se para facilitar o seu

• As fases representam um conjunto de atividades do projeto relacionadas de