Implantação de Indicadores Kelvin (1998) “Não se pode gerenciar o que não se

Chaves de Performance da pode ou sabe medir.”

Empresa Powertech Comercial
ltda. PALAVRAS CHAVES
Indicadores, Desempenho, Qualidade, KPI.
Roberta da Silva Ribeiro
Aluno Pós Graduação em Engenharia da Qualidade
no IDAAM
INTRODUÇÃO
robertasilveiro@gmail.com
Um sistema de medição de desempenho
Priscila Silveira de Souza possibilita que decisões sejam executadas e ações
Aluno Pós Graduação em Engenharia da Qualidade
no IDAAM sejam tomadas porque ele quantifica a eficiência e
priscila.s@nippon-seikibr.com.br eficácia de ações passadas por meio da aquisição,

Angela Maria Souza coleta, classificação, análise, interpretação e

Aluna Pós Graduação em Engenharia da Qualidade disseminação de dados apropriados. (NEELY,
no IDAAM
angela@veneziacaminhoes.com.br 1998, p.45).
Os sistemas de medidas de desempenho são
Henderson Silveira de Souza
Aluno Pós Graduação em Engenharia da Qualidade uma parte integral do controle da administração. O
no IDAAM sistema, reflete a filosofia e cultura organizacionais
turnoh838@ig.com.br
e descreve o quanto o trabalho é bem feito em
termos de custo, tempo e qualidade. Para serem
RESUMO
efetivas, as medidas de desempenho necessitam
refletir variações ocorridas na competitividade
Este artigo apresenta um estudo para
(TAKASHINA, 1998, p.35).
implementação dos Indicadores Chaves de
De acordo com Gonçalves (2002, p.34) a
Performance (KPI). Ressalta a sua importância
característica essencial para uma organização é a
como uma ferramenta atual, utilizada na medição
capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores
de desempenho organizacional, conforme proposto
para a medição de seu desempenho, possibilitando
por Costa (2001, p. 61), “é importante saber onde se
um maior conhecimento de seus processos,
situam os pontos fortes e fracos da organização, e
relacionados com os pontos críticos de sucesso,
como parte do ciclo PDCA, a medição desempenha
permitindo uma avaliação contínua da eficiência de
um papel chave nas atividades de melhoria da
seus processos e pessoas. Complementando, a
qualidade e produtividade”.
gestão organizacional deve estar embasada na
Faz o artigo uma análise crítica no que se
indicação apontada por suas medidas de
refere à efetiva dos resultados de medição
desempenho.
apresentados.
Com base nesses conceitos afirmar-se e
A medição de desempenho exerce um papel
destaca-se a importância em criar, alimentar e
importante nas organizações, pois representa um
mensurar índices que refletem o desempenho das
processo de autocrítica e de acompanhamento das
organizações, de maneira a conhecer os erros e
atividades e das ações e decisões que são tomadas
acertos dentro do gerenciamento, afirmar-se ainda
durante sua execução, conforme afirmação de
que a implementação dos Indicadores Chaves de
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Desempenho contribuem de maneira significativa 2.1 Metodologia

para a visualizações holística da organização. Este estudo classifica-se como do tipo
descritivo e correlacional. Pesquisas descritivas têm
1.1 Objetivos como objetivo primordial o relato das
O objetivo principal é o entendimento características de determinada população ou
sistemático e uma visão holística, ou seja, fenômeno, e uma de suas características mais
abrangendo ao mesmo tempo o todo e as partes significativas está na utilização de técnicas
integrantes da organização. (FERREIRA, 1993, padronizadas de coleta de dados, como, por
p.50). Podemos considerar que a implementação exemplo, questionário e a observação sistemática
dos indicadores chaves de desempenho na (GIL, 1995:45).
Powertech Comercial ltda trará uma visão As pesquisas correlacionais investigam
abrangente e total de toda a organização. associações de um fator com outro, ou outros
Os objetivos específicos expressam fatores. (MARTINS, 2000, p.28).
exatamente suas ideias, são concretos e estão Os dados originaram-se da Área da
explícitos, pois necessitam ser avaliados e Qualidade da Empresa Powertech Comercial Ltda,
monitorados com bastante segurança, sempre em devidamente autorizada por sua Diretoria, além de
prazos de curto prazo. De um modo geral os questionários enviados e respondidos por seus
objetivos específicos são os detalhamentos ou gestores.
desdobramentos dos objetivos gerais.
(MANGANOTE, 2001, p.19).
2.2 Estudo dos conceitos dos indicadores
apresentados.
• Indicador de tempo do ciclo de reparo de
Para cada indicador apresentou-se um
equipamentos;
conceito que se extraiu de formulários e manuais da
• Indicador de Produtividade em Serviços;
própria organização, além de conceitos já
• Indicador de Eficiência.
idealizados durante o período em que estudou-se
para elaboração deste artigo.

2 MÉTODOS

Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 83) o

conceito de método é:
“método é um conjunto
das atividades
sistemáticas, e racionais
que com maior segurança
e economia, permite
alcançar o objetivo-
conhecimento validos e
verdadeiros-, traçando o
caminho a ser seguido,
detectando erros e
auxiliando as decisões do
cientista”.
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2.2.1 RECT (Repair Event cycle Time)

Fonte: Manual da Qualidade da Powertech

Este indicador é o ciclo do reparo de
2.2.3 Taxa T/B (Efficiency)
equipamentos, representa o número de dias
necessários para manter e / ou reparar um
equipamento.
Definiu-se que o trabalho será considerado
eficiente quando dependendo do equipamento, o
atendimento ser executado em 3 e 5 dias. Deve-se
atender em 3 dias reparos pequenos e 5 reparos
maiores, conta-se da abertura da Ordem de Serviços
a finalização do devido trabalho.
Fórmula do Relatório: RECT = Contagem de
Reparos dentro da especificação RECT / Total de
Reparos. (AZUELOS, 2010, p.29)

Fonte: Manual da Qualidade da Powertech

2.2.2 Produtividade
Este KPI mostra quanto é eficiente entre o
que se paga para o que se fatura.
Fórmula do Relatório = Taxa T/B = Total de
Horas Pagas X Número total de Técnicos/Total de
Horas faturadas. (AZUELOS, 2010, p.06)

2.3 Levantamento dos dados para

cálculos dos indicadores

Levou-se em média 30 dias, para o

Fonte: Manual da Qualidade da Powertech
Este KPI mostra quanto de trabalho é
comprado dos técnicos é vendido aos clientes.
Fórmula do Relatório: Produtividade =
Horas Faturadas / Horas Disponíveis. (AZUELOS,
2010, p.11)
levantamento dos dados, todas as informações
foram retiradas do Sistema Interno chamado Dealer
que atualmente é usado para gerenciar as áreas na
organização, bem como as informações de horas
pagas aos técnicos foram retirados do sistema RM
que é usado na Área de Recursos Humanos e
departamento de pessoal.
A priori encontraram-se dificuldades em
alguns números, que necessitaram de uma avaliação
por seus gestores, devida ser a primeira vez que
eram extraídos do sistema para geração de
indicadores.

Considerou-se como o ano base 2011, já que
existiam dados fechados dentro do sistema e seria,
mas preciso, pois já haviam passado por avaliação.
3 RESULTADOS
3.1 Formulação e formatação padrões
para os cálculos
Para o desenvolvimento dos cálculos,
necessitou-se de diversos dados, porém com a
fórmula já pré-determinada, houve apenas a
necessidades de criar uma planilha no sistema de
Office Excel para que assim que as informações
fossem inseridas o calculo fosse automático.
Formatou-se a planilha abaixo para compilar
e gerar as informações.
Fonte: Sistemas Dealer
Partindo do entendimento dos gestores
apresentaram-se as seguintes metas:
Fonte: Sistemas Dealer
4
4 DISCUSSÃO
Iniciou-se o estudo com apenas 3 possíveis
indicadores, no entanto ao decorrer do trabalho,
observou-se que, partindo dos conceitos
mencionados poderiam ser gerados bem mais que
apenas 3 indicadores. Pode-se gerar 6 indicadores
chaves de desempenho. É importante destacar que
os indicadores de desempenho são um meio para
auxiliar a gestão pela qualidade total e não um fim
em si mesmos. Eles são úteis para que o sistema de
gestão possa controlar e identificar necessidades, e
fazer melhorar o desempenho, que estão
relacionado à satisfação dos stakeholders da
empresa.
Assim sendo, é necessário estabelecer
primeiramente quais são os indicadores de
desempenho que permitem medir o desempenho em
relação ao objetivo principal da empresa, de acordo
com os meios necessários para satisfazerem os
stakeholders, com alguns dos inúmeros indicadores
de desempenho possíveis.
Entretanto, não é suficiente atribuir
indicadores de desempenho para monitorar somente
o desempenho no nível corporativo. Eles apenas
informam sobre como estão os resultados a
satisfação dos stakeholders. Mas não dizem nada a
respeito do que está acontecendo para se chegar aos
resultados. É importante indicar como está a gestão
dos meios necessários em macro e microprocessos
para atingir o objetivo principal da empresa.
Então, uma vez estabelecidos os indicadores
de desempenho corporativos, o passo seguinte é
desdobrá-los para os macro e microprocessos da
organização, que não serão desdobrados nesse
estudo. Desse modo, é possível ter uma coerência
entre os indicadores de desempenho utilizados em
todos os níveis de gerência da empresa.
Portanto o processo de desdobramento
precisa ser feito para todos os indicadores de
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desempenho que medem a satisfação dos deve-se propiciar uma recompensa. Os gestores de
stakeholders. Mais uma vez uma conexão foi cada parte responsável por um indicador métrico
estabelecida entre os indicadores de desempenho de devem ser recompensados pelo seu desempenho
um nível de gerência da organização e outro. Desta individual e também pelo desempenho coletivo
forma, os indicadores de desempenho passam a ter (inclusive do KPI).
uma relação que permite saber, por exemplo, qual a Além dessas características básicas de um
contribuição do desempenho de um microprocesso KPI, tornam-se necessários alguns aspectos
para a satisfação dos stakeholders, passando pelos importantes na construção do conjunto de seus
macroprocessos. indicadores, como os dados que alimentam os
As conexões estabelecidas do modo modelos devem ser confiáveis e válidos, as metas
proposto constituem as “alças de feedback” estabelecidas em cada indicador métrico devem ser
necessárias para a gestão da qualidade (JURAN, plausíveis de realização (não confundir meta com
1993). Esta articulação permite uma navegação mêta), e proporcionar condições para que as ações
vertical em uma dimensão do desempenho, na busca das melhorias possam ser executadas e
representado pelo indicador de desempenho entender-se que um indicador que não é cobrado,
corporativo. É possível saber, por exemplo, qual o certamente será desprezado.
refugo da corporação, de um processo ou de uma
atividade. Isso pode facilitar a identificação de 6 AGRADECIMENTOS
pontos críticos que estejam afetando o desempenho
da empresa.
Primeiramente a Deus o autor da vida e
Senhor de toda sabedoria, por ter-nos concedido à
5 CONCLUSÃO dádiva de viver e concretizarmos um grande sonho,
a Ele toda honra e toda glória, que Seu nome seja
Os modelos utilizados em um KPI devem exaltado para sempre. Aos nossos pais pelo apoio,
ser robustos para proporcionar resultados coerentes confiança e incentivo que nos permitiu caminhar
e verdadeiros, deve-se tomar o cuidado para que o durante esses quatro anos, aos nossos amigos e
modelo não seja muito complexo, pois isto companheiros de sala de aula com quem
dificultaria a sua aplicação, concluiu-se que os compartilhamos e dividimos alegrias e tristezas
modelos deve ser de fácil assimilação e obtenção, o obrigadas pelo companheirismo, pela mão
modelo utilizado nos indicadores de um KPI deve estendida, pelo ombro cedido e pelo abraço amigo.
ser simples o suficiente para que todos os Aos nossos mestres, que nos mostraram o
responsáveis pelo seu desempenho possam caminho e compartilharam conhecimento, a
compreende-lo. Além disso, precisa ser obtido de Powertech Comercial ltda que permitiu a
forma fácil, preferencialmente através de sistemas elaboração e divulgação do projeto, aos diretores e
computacionais. colaboradores que contribuíram direta e
O KPI pressupõe responsabilidade, mas indiretamente.
também autoridade. Os elementos que são
responsabilizados pelo desempenho de KPI’s e suas
várias métricas indicadoras, devem também possuir
autoridade para o gerenciamento das melhorias e
 6

7 REFERÊNCIAS
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POWERTECH COMERCIAL LTDA. Manual do
Qualidade, v.4, 2012.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da
empresa que temos para a empresa que queremos. 2
ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
FERREIRA, Aurélio Albuquerque de Holanda.
Miniaurélio Século XXI Escolar: O Minidicionário
da Língua Portuguesa. 4ª ed. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 2001.
NEELY, A; AUSTIN, R. (2003) - Measuring
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In: Neely, ª (d.),Performance measurement – past,
present and furture. Centre for Business
Performance, Cranfield, pp.419-426.v. 15, n.4,
pp80-116.
TAKASHINA, N.; FLORES, M. Indicadores da
qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.

GIL, Antônio Carlos. (1995) - Métodos e técnicas

de pesquisa social. 4ª Edição, São Paulo: Atlas.

GONÇALVES, J. P. (2002) - Desempenho

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JURAN, J.M.: Juran na liderança pela qualidade:

um guia para executivos. 2.ed. São Paulo, Pioneira,
1993.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de

Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientifica.
6 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARTINS, Gilberto de Andrade. (2000) - Manual
para elaboração de monografias e dissertações. 2ª
Edição. São Paulo: Atlas.

MARTINS, Roberto Antonio & NETO, Pedro Luiz

de Oliveira Costa. (1998.) - Indicadores de
Desempenho para a gestão pela qualidade total:uma
proposta de sistematização. Gestão & Produção.
Vol. 5, n.3, p.298-311.

MANGANOTE, Edmilson J. T. Organização,

sistemas e métodos. 2ª ed. Campinas: Alínea,2001.