Lucratividade de Serviço

KPI Chave para Monitorar, Tendenciar e Analisar depois da

Implementação do QuickServe

Conteúdo

ƒ A Abordagem para Melhoria

ƒ Visão Geral do KPI
ƒ KPIs
ƒ Exemplos Reais
ƒ Relação entre KPIs
ƒ Etapas Chave para a Lucratividade de Serviço
ƒ Glossário de Termos
ƒ Apêndice

2 1/9/2011 Cummins Confidential

1
A Abordagem para Melhoria

ƒ Treine Campeões QuickServe em medidas

chave, objetivos e alavancas de
aperfeiçoamento.
f i t

ƒ Comunique e meça o que é importante.

Identifique ganhos potenciais.

ƒ Identifique problemas e faça melhorias

baseados nos dados.

ƒ Celebre as vitórias.

Visão Geral KPI (Por que?)

ƒ Gerenciar e monitorar KPIs é essencial para avaliar
a lucratividade e desempenho do seu negócio

ƒ Tendenciar, revisar e analisar os dados permitirá

que você aja imediatamente e corrija quaisquer
problemas

ƒ Isto irá permitir que você maximise sua receita de

serviço e faça mudanças baseado em dados reais

ƒ KPIs também asegurarão eficiência em toda a

operação que impactará diretamente na satisfação
e na lealdade do cliente

2
Visão Geral do KPI
Os seguintes pontos são os KPIs principais que trazem
excelência no serviço:
ƒ Taxa T/B
ƒ Produtividade
ƒ Utilização do Trabalho
ƒ Recuperação de Trabalho
ƒ Eficiência na Cobrança
ƒ RECT
ƒ WIP
ƒ PIP
ƒ QSNPS

5 1/9/2011 Cummins Confidential

Taxa T/B
Definição
KPI que mede quão bem a filial converte as horas da folha de pagamento em horas
cobráveis.

Fórmula do Relatório:
Taxa T/B = Horas Totais / Horas Cobradas

Exemplo:

Número total de horas dos Técnicos pagas no mês = 160 Horas

Número de técnicos trabalhando no mês = 10
Número total de horas faturadas no mesmo mês = 1290 Horas

Taxa T/B = (160 x 10) / 1290 = 1.24

6 1/9/2011 Cummins Confidential

3
 Amostra do Relatório da Taxa T/B

Taxa de Trabalho T/B = Total Hrs (B) / Hrs Cobradas (A)

(A) (B)

Conceito : Cobre a mesma quantidade de horas que o

distribuidor compra todo ano.

Taxa T/B
Objetivo/Meta
ƒ Para maximizar as horas aplicadas e cobradas produtivamente enquanto as
horas minimizadas são gastas.

Medida de Responsabilidade Primária

ƒ Gerente de Seviço de Filial

Quando fazer este relatório

ƒ Diariamente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

ƒ Para maximizar produtividade identificando horas perdidas daquelas
“compradas” empregando Técnicos de dentro ou fora da organização.

8 1/9/2011 Cummins Confidential

4
 Taxa T/B
Metas
ƒ Quanto mais baixa a taxa T/B maior a taxa de recuperação
p
ƒ Uma taxa típica T/B é <1.3 no entanto as taxas T/B p
podem ser menor
que 1.0 por um período de tempo sob certas circunstâncias.

Etapas para Melhorar a Pontuação

ƒ Quebre as horas perdidas por período de tempo, entenda razões,
investigue tendências anoormais e implemente ação corretiva.

Benefícios
ƒ Irá melhorar taxas de recuperação das horas dos técnicos, otimizar o
número de técnicos necessários e melhorar a lucratividade geral do
departamento de serviço.

9 1/9/2011 Cummins Confidential

Taxa T/B
Coisas importantes para saber sobre este relatório
ƒ Entenda a relação entrte a taxa T/B e a renda líquida.
ƒ WIP pode produzir flutuações nos dados.
ƒ Pode haver flutuação durante o período de férias, devido à doença
ou como resultado de um treinamento extensivo.
ƒ Cuidado necessário quando comparado com territórios diferentes
devido à variação na legislação de férias e horas de trabalho.
ƒ Organizações com uma proporção maior de aprendizes podem ter
Taxas T/B maiores devido a treinamentos,
treinamentos baixa eficiência e taxas de
recuperação.
ƒ Este relatório deve ser revisado em combinação com outras medidas
de produtividade de Serviço.

10 1/9/2011 Cummins Confidential

5
 Produtividade
Definição
Este KPI mostra quanto de trabalho é comprado dos técnicos é vendido aos
clientes.

Fórmula do Relatório
Produtividade = Horas Faturadas / Horas Disponíveis

Exemplo:
Número total de horas faturadas contra
serviços fechados em um período = 1290 hours
´Número total de horas disponíveis no mesmo período = 1560 Hours
Produtividade = 1290 / 1560 = 83%

11 1/9/2011 Cummins Confidential

Amostra de Relatório de Produtividade

Payroll Holiday Time off in Sickness Training Authorised UnAuthorised Available Invoiced Service
Hours lieu Absense Absense Hours Hours Productivity
2006/10 1,644.00 109 46.2 192.5 54.5 26 0 1,215.80 102.3 8.41%
200640 409 40 6.5 38.5 0 6.5 0 317.5 66.1 20.82%
200641 426.5 8 0 38.5 0 6.5 0 373.5 0 0.00%
200642 419.6 14.5 29 38.5 38.5 6.5 0 292.6 0 0.00%
200643 388.9 46.5 10.7 77 16 6.5 0 232.2 36.2 15.59%

Month and Week

based on Invoice
Payroll Hours = All hours Hours booked on timesheets Available Hours = Payroll hours
date (Cummins booked on time sheets less specific Codes
Calendar) on specific Labour Codes

Serv Prod = Invoiced Hours

/ Available Hours
Standard Service Productivity Reports

Service Productivity Current Month Invoiced Hours = Invoiced Qty of

Service Productivity Last Month assignments w ith and Invoice date
Service Productivity Trended over 12 Months (SP%)

12 1/9/2011 Cummins Confidential

6
 Produtividade
Objetivo/Meta
ƒ Otimize o gerenciamento do trabalho e a lucratividade do serviço.

Medida da Responsabilidade Primária

ƒ Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este relatório

ƒ Diariamente

Como uso isto para alavancar meu negócio?

ƒ Para maximizar a produtividade identificando as razões se ter horas
perdidas ou improdutivas, contra aquelas disponíveis para vender.

13 1/9/2011 Cummins Confidential

Produtividade
Metas
ƒ Ponto de referência é >80%

Etapas para Melhorar a Pontuação

ƒ Quebrar as horas não faturadas e entender as razões,
investigar tendências anormais e implementar ação
corretiva.

Benefícios
ƒ Irá melhorar a taxa de recuperação das horas dos
técnicos e melhorar a lucratividade geral do
departamento de serviço.
14 1/9/2011 Cummins Confidential

7
 Amostra de Etapas para Melhorar a
Pontuação
Pareto Chart of Process Miss
200 100
80
150

Percent
Count
60
100
40
50 20
0 0
Process Miss E S ER CE T S r Somente
BL RT VI OU RT he
LA PA OM PA Ot ferramentas
AI T ST AD OR G
AV R C U C H IN N
E HO TE IT RO quebradas/
PL /S OM R UN W
O FR
PE TS FO VE
RT
S
PA
R
SI
O
N
NG O perdidas afetadas
TI M
PA NO CI AI
DE W
NO Um trabalho em
Count 82 52 35 14 11 6 7
Percent 39.6 25.1 16.9 6.8 5.3 2.9 3.4
mais de 300
Cum % 39.6 64.7 81.6 88.4 93.7 96.6 100.0 reparos. Não mais
um fator desde
esta amostra
Problemas de peças colocadas
como
70% dos defeitos de
produtividade perdida

Produtividade

Coisas importantes para saber sobre este relatório

ƒ Organizações com uma proporção maior de
aprendizes podem ter menores eficiências técnicas
devido à falta de experiência e às baixas taxas de
produtividade.
ƒ Este relatório pode ser revisado em combinação com
outras medidas de produtividade de serviço pois
estas terão
ã um impacto
i di
direto na produtividade:
d i id d
– Utilização
– Eficiência Técnica
– Eficiência na Cobrança
16 1/9/2011 Cummins Confidential

8
 Utilização do Trabalho
Definição
ƒ Mede a porção de horas disponíveis de técnicos atribuídos para serviços
cobrados, versus “tempo
tempo perdido
perdido” ou trabalho não incluso na receita.

Fórmula de Relatório:
Utilização do Trabalho = Horas Aplicadas / Horas Disponíveis

Exemplo:
Número total de horas aplicadas contra trabalhos
em um período de tempo definido = 1440 Horas
Número total de horas disponíveis
no mesmo período de tempo = 1560 Horas

Utilização de Trabalho = 1440 / 1560 = 92%

17 1/9/2011 Cummins Confidential

Utilização de Trabalho
Payroll Non- Payroll Chargeable Labour
Hours productive Hours Labour Utilisation
Hours less Non
Prod
2006/11 Field Service Technician Man, Bat 57.0 0.0 57.0 44.5 78.07%

Dept and Name

Month and Week (CRS530/B1)
based on Invoice Hours booked on timesheets
date (Cummins Labour Utilisation =
Calendar) Chargeable Labour /
Payroll Hours = All hours
booked on time sheets Payroll Hours less non-
productive hours

Chargeable Labour =
Payroll hour
Non Productive Hours
Include internal administration, sickness, awaiting parts,
awaiting instructions
instructions, training
training, maintenance
maintenance, authorized absence
absence, customer visits
visits, holidays
unauthorize absence, non chargeable travel, equipment driving, flex contract adjustment, apprendice training,
and internal training

Standard Labour Utilisation Reports

Labour Utilisation Current Month
Labour Utlisation Last Month
Labour Utilisation Trended over 12 Months (%)

18 1/9/2011 Cummins Confidential

9
 Utilização de Trabalho
Objetivo/Meta
Otimizar a eficiência do gerenciamento do workshop confrontado com a
eficiência do técnico

Medida de Responsabilidade Primária

ƒ Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este relatório

ƒ Diariamente

Como usar isto para alavancar meu negócio?

ƒ Para maximizar a produtividade identificando razões para as horas não
terem sido aplicadas no trabalho e otimizar o número de técnicos
necessários para dar suporte ao negócio.

19 1/9/2011 Cummins Confidential

Utilização de Trabalho
Metas
ƒ Ponto de referência para Utilização de Trabalho é >90%

Etapas para Melhorar a Pontuação

ƒ Quebre as horas disponíveis não aplicadas e entenda as razões de
elas não terem sido cobradas.Meça e investigue tendências
anormais e implemente ação corretiva e expectativas e.g.
implemente um sistema de agendamento de trabalho.

Benefícios

ƒ Irá melhorar a taxa de recuperação das horas dos técnicos e

melhorar a lucratividade geral do departamento de serviço.

20 1/9/2011 Cummins Confidential

10
 Utilização de Trabalho

Coisas Importantes para saber sobre este relatório

ƒ Este relatório deve ser revisto em combinação com
outras medidas de produtividade de serviço.
ƒ Certifique-se de que a utilização de trabalho seja
maximizada antes de adicionar os técnicos.

21 1/9/2011 Cummins Confidential

Recuperação de Trabalho
Definição
ƒ Esta é uma medida da receita média do trabalho por cada hora que um
técnico é atribuído a um trabalho faturável. É semelhante a medir a
Eficiência de Faturamento,, mas medida em $ / h.

Fórmula de Relatório:
Taxa de Recuperação = Receita de Trabalho Serviço / Horas Aplicadas

Exemplo:

Receita de Vendas Trabalho Serviço por um período definido = $ 1.250.000

Número total de horas aplicadas contra trabalhos em período definido =
16.000 Horas

Taxa de Recuperação = 1.250.000 / 16000 = $78.12 /Hr

22 1/9/2011 Cummins Confidential

11
 Recuperação de Trabalho
Objetivo/Meta
ƒ Esta medida visa permitir que o distribuidor acompanhe a recuperação do Trabalho de
Serviço e assegurar que a taxa de cobrança do cliente seja definida corretamente para
atender às metas financeiras.

Responsabilidade Primária da Medida

Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este Relatório

Diariamente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

ƒ Ao assegurar que as taxas de trabalho sejam definidas no nível correto, e que as
cotações sejam feitas em consonância com o tempo necessário para executar o
trabalho. Deverá acompanhar regularmente e compartilhar com outras pessoas na
organização, conforme necessário.

23 1/9/2011 Cummins Confidential

Recuperação de Trabalho
Etapas para Melhorar a Pontuação
ƒ Investigue tendências anormais e implemente ações corretivas
quando necessário
necessário, por exemplo
exemplo, garantindo que as cotações sejam
precisas e feitas por pessoas experientes; ajustando a taxa de
cobrança de trabalho; ajustar a taxa não variável (preço fixo) de
reparos em um nível para recuperar os custos do trabalho.
Benefícios
ƒ Garantirá que planos de negócios estejam completos e distribuidor
continue rentável com o nível correto de recursos no lugar.

Coisas importantes para saber sobre o KPI

ƒ Este KPI deve ser revisto junto com outras medidas de lucratividade.

24 1/9/2011 Cummins Confidential

12
 Eficiência de Faturamento
Definição
A Eficiência de Faturamento mede o que você fatura do cliente em relação ao trabalho que
foi realizado. É uma medida combinada de eficiência técnica, precisão de cotação, e a
precisão do conteúdo de trabalho incluído nos reparos taxa não variável.
variável

Fórmula de Relatório:

Eficiência de Faturamento de Trabalho = Horas Faturadas / Horas Aplicadas

Exemplo:

Número total de horas faturadas contra trabalhos fechados no período = 1290Horas

Número total de horas aplicadas para os mesmos trabalhos = 1440 Horas

Eficiência de Faturamento de Trabalho = 1290 / 1440 = 90%

25 1/9/2011 Cummins Confidential

Amostra de Relatório de Eficiência de

Faturamento
Week Customer Service Assn No. Payer Labour Time Travel
Order No. Applied Hours Variance Applied Hours Variance Applied Hours Variance Billing
Hours Invoiced (Inv - App) Hours Invoiced (Inv - App) Hours Invoiced (Inv - App) Efficiency
Ratio
200645 B000255 ALAIN ALLARD 6604707 1 External 13 5
13.5 13 5
13.5 00
0.0 33
3.3 33
3.3 00
0.0 16 8
16.8 16 8
16.8 0 0 100.00%
0.0 100 00%

Hours Invoiced =
Invoiced Qty linked to
Week based on labour + travel
Applied Hours = Applied Hours = Travel
Invoice date From Assignment File
Labour hours hours
(Cummins
Calendar)
Billing Efficiency Ratio =
Ext/Int/War
Hours Invoiced /
Customer Name selected Applied Hours = Total Applied Hours
depending Hours Invoiced = Invoiced hours booked on time
on Payer Hours Invoiced =
Invoiced Qty Qty linked to time traveled sheets for labour and
travel

Standard Labour Billing Efficiency Reports

Labour Billing Efficiency Current Month

Labour Billing Efficency Last Month
Labour Billing Efficiency Trended over 12 Months (LB%)

26 1/9/2011 Cummins Confidential

13
 Eficiência de Faturamento
Objetivo/Meta
ƒ Para garantir que o distribuidor tenha medidas necessárias no local para otimizar a
eficiência e a rentabilidade do serviço da oficina.

Responsabilidade Primária da Medida

ƒ Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este Relatório

ƒ Diariamente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

ƒ Para maximizar a produtividade para identificar as razões para horas não cobradas
nos trabalhos.

Medidas
ƒ Referência é100% EF
27 1/9/2011 Cummins Confidential

Eficiência de Faturamento
Etapas para Melhorar a Pontuação
ƒ Quebre as horas não faturadas e compreenda as razões, se é devido às
cotações incorretas, falta de treinamento, falta de eficiência ou problemas
d
durante
t o ttrabalho.
b lh IInvestigue
ti ttendências
dê i anormais i e iimplemente
l t ações
õ
corretivas.

Benefícios
ƒ Vai melhorar a taxa de recuperação de horas dos técnicos e melhorar a
rentabilidade global do departamento de Serviço.

C i
Coisas i
importantes
t t para saber
b sobre
b este
t relatório
l tó i
ƒ Trabalhos comerciais excluem garantia e serviços internos
ƒ As organizações com maior proporção de aprendizes podem ter menor
eficiência no faturamento devido à falta de experiência e menores taxas de
produtividade.
ƒ Este relatório deve ser revisto em combinação com outras medidas de
28 produtividade
1/9/2011 de serviço.
Cummins Confidential

14
 RECT (Tempo do Ciclo do Evento de
Reparo)
Definição
ƒ RECT representa o número de dias necessários para manter e / ou reparar um
produto a partir do recebimento do produto para a geração da fatura.

Fórmula de Relatório:
Desempenho dentro da especiificação RECT = Contagem de Reparos dentro da
especificação RECT / Total de Reparos

(Exclue: Reespecificação, Reconstruir, Projeto, Interno & outras exclusões específicas

aprovadas pelo distribuidor) *Modelo disponível.

Exemplo:

Número total de reparos dentro da especificação RECT para o período = 205

Número total de reparos para o mesmo período = 287

Desempenho dentro da especificação RECT = 205 / 287 = 71%

29 1/9/2011 Cummins Confidential

Amostra de Relatório RECT

Customer Service Payer Applied Equipment PIP RECT

Order No. Hours DownTime
U114685 STAGECOACH RED & WHITE 5045766 External 23.5 6 1 7

From Assignment File

Customer Name Total applied hours
related to labour l
Ext/Int/War selected
depending on Payer Equipment Dow n - Time
difference in days
betw een Assignment
Open and Last Labour
Date
Standard RECT Reports
PIP - Time difference in
days betw een Last
Labour Date (Time
sheets) and Invoice Date
RECT - Time difference in
y betw een Assignment
days g
Open and Invoice Date. Can
also be seen as Equip Dow n
+ PIP. 5 Days and over
highlighted in Red.

RECT Current Month

RECT Last Month
RECT Trended over 12 Months (Median Figures)

30 1/9/2011 Cummins Confidential

15
 RECT (Tempo do Ciclo do Evento de
Reparo)
Benefícios
ƒ Medidas RECT foram o resultado de mais de 600
entrevistas com clientes
ƒ Medidas RECT levam a filial a operar em linha com
as expectativas do cliente
ƒ Corresponder às expectativas dos clientes levará a
ç do cliente,, que
aumentar a lealdade e satisfação q
está correlacionada com aumento dos negócios no
Departamento de Serviço

31 1/9/2011 Cummins Confidential

RECT (Tempo do Ciclo do Evento de

Reparo)
Objetivo/Meta
ƒ O objetivo é manter uma pontuação de dentro da especificação RECT de >
60% para todos os tipos de reparo.

Responsabilidade Primária da Medida

ƒ Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este relatório

ƒ Diariamente / Semanalmente / Mensalmente / Trimensalmente / Anualmente

Como uso isto para alavancar meu negócio?

ƒ As medidas RECT determinarão quão eficiente é o processo de reparo.

32 1/9/2011 Cummins Confidential

16
RECT (Tempo do Ciclo do Evento de
Reparo)
Etapas para Melhorar a Pontuação
ƒ Alinhe seu Departamento de Serviço completamente com o processo
QuickServe

E
Etapas d Reparo
de R I
Importantes:
ƒ Entrevista do Cliente: Foram feitas perguntas apropriadas?
ƒ Diagnóstico: Os procedimentos de diagnóstico de falhas foram
seguidos corretamente?
ƒ Cobrança: Os técnicos estão perdendo tempo produtivo esperando por
autorização do reparo?
ƒ Peças: As peças necessárias para fazer o reparo imediatamente estão
disponíveis?
ƒ Reparo: O técnico está sendo agendado de forma adequada?
ƒ Faturamento: As medidas PIP são definidas e compreendidas?

DADOS DE RESUMO PARA AS RAZÕES

DE PERDA DE METAS RECT

P areto Chart of R easons for Missed Target

200 100
80
Count

150
Percent

60
100
40
50 20
0 0
R e a sons for M isse d T a rge t
M ov ex Q uickserv e D ata E ntry E rror

O ther

Technician Skill Lev el

Technician U tilization/S cheduling

P artts Identification

equate P lanning

ay ment D etails
ech A v ailability

er H ours D elay

C SA /S.Writer A v ailability

arts A v ailability

ech A v ailability
P arts D eliv ery

uired P O D elay

Warranty D ecision D elay

C apacity
C ustomer D elay
A fte

Pa
Repair Te

D iagnostics Te
Requ

Pa

Inade

Imagem da
Reunião
C ount 36.0 30.0 27.0 25.0 14.0 13.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 6.5 3.0 3.0 3.0 3.0
Mensal LT para P e rce nt 18 15 13 12 7 6 4 4 3 3 2 2 3 1 1 1 1
Mercado C um % 18 33 46 58 65 72 76 80 83 86 89 91 94 96 97 99 100

17
 RECT (Tempo do Ciclo do Evento de
Reparo)
Coisas importantes para saber sobre este relatório
ƒ Diagnósticos imprecisos levam a um longo RECT
ƒ Disponibilidade das peças podem causar variação
extrema
ƒ Cotar resulta em curto RECT
ƒ Disponibilidade de técnicos qualificados é crucial
ƒ Volume de OS e RECT se correlacionam
ƒ Reparos de serviços de campo tem RECT mais longo do
que dentro da oficina
ƒ Reparos de garantia e política tem RECT mais longos em
algumas localidades

35 1/9/2011 Cummins Confidential

RECT (Tempo do Ciclo do Evento de

Reparo)
ƒ RECT é medido a partir do momento que o equipamento é disponibilizado para o seu
departamento de serviço ao longo do tempo que a ordem de serviço é faturada.
ƒ Este KPI deve ser analisado em conjunto com outros KPIs como a utilização.

Existem objetivos distintos para a América do Norte e Centros Internacionais:

Objetivo RECT América do Norte

- Objetivo RECT Reparo é <= 24 horas
- Objetivo RECT Reparo Maior é <= 72 horas

Objetivo RECT Internacional

- Os objetivos RECT de todos os reparos é <= 72 hours

ƒ Reparo Menor – Qualquer reparo que o total de horas atribuídas SRT para o trabalho
é menor que 4 horas no total
ƒ Reparo Maior – Qualquer reparo que o total de horas atribuídas SRT para o trabalho é
>= 4 total horas

36 1/9/2011 Cummins Confidential

18
 WIP (Trabalho em Progresso)
Definição
Exibe o valor da idade e do custo de todas as ordens de serviço abertas por um período de tempo
escolhido

Fórmula de Relatório:
O número de ordens de serviço abertos com custos aplicados agrupados nas seguintes categorias:
1-10 Dias, 11-30 Dias, 31-60 Dias, 61-90 Dias, > 90 Dias

WIP por Idade = Data Atual – WIP Data de Primeiro Custo Aplicado

WIP = WIP Custo de Trabalho de Vendas + WIP Custo de Peças de Vendas + WIP Misc. Custo
de Vendas

Exemplo:
Ordem de Serviço #12345 teve WIP Primeiro Custo Aplicado de $575.00 = 6-Junho
Custo aplicado na ordem de serviço #12345 de $227.0 = 10-Junho
Data Atual = 17-Junho

WIP Idade = 17-Junho – 6-Junho = 11 Dias

WIP Custo = $575.00 + 227.00 = $802.00

37 1/9/2011 Cummins
WIP por Idade para Confidential
OS #12345 = 11 Dias por $802.00

WIP (Trabalho em Progresso)

Objetivo/Meta
Maximizar o capital de giro. Quanto mais rápido você fizer a cobrança ou fatura
de uma ordem de serviço (com custos aplicados), mais cedo você terá seu
retorno sobre o investimento.
investimento

Responsabilidade Primária da Medida

Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este relatório

Semanalmente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

Este relatório é para ser usado em conjunto com o relatório WIP Por Idade. O
objetivo deste relatório é ajudar a identificar as ordens de serviço e
respectivos custos que podem ou devem ser faturados.

38 1/9/2011 Cummins Confidential

19
 WIP (Trabalho em Progresso)

Etapas para Melhorar a Pontuação

ƒ Alinhar o seu departamento de serviço com o processo QuickServe
i á garantir
irá ti uma medida
did WIP PPor Id
Idade
d dde sucesso.
ƒ Preste atenção às peças e escassez de trabalho, tempo para o
cliente tomar uma decisão, o tempo de trabalho de subcontrato a ser
concluído.

Benefícios
ƒ Reduzir a exposição ao trabalho não recuperado e aumentar a
capacidade de faturamento.

1/9/2011 Cummins Confidential

WIP (Trabalho em Progresso)

Coisas importantes para saber sobre este relatório

ƒ WIP é medido quando o custo é aplicado a ordem de serviço.

ƒ Outros fatores como volume de negócios e mix de emprego pode
afetar WIP. Por exemplo, trabalhos de grande porte como
reconstruções HHP podem aumentar WIP.
ƒ WIP é afetado pelos atrasos na conclusão do trabalho provocados
por peças, a falta de trabalho, a espera de decisão do cliente e / ou
trabalho subcontratado a ser feito.

40 1/9/2011 Cummins Confidential

20
 PIP – Papéis em Processo
Definição
A medida da data da fatura da ordem de serviço menos a data do último trabalho
aplicado categorizada por dia por um período de tempo escolhido.

Fórmula de Relatório:

Papéis em Processo = Data da Fatura – Data do Último Trabalho Aplicado

Exemplo:

Ordem de Serviço #12345 foi faturada em 6-Junho às 09:15

Último Trabalho aplicado na Ordem de Serviço #12345 foi em 5-Junho às 13:32

Papéis em Processo = 6-Junho, 09:15 – 05-Junho, 13:32 = 19 horas e 47 minutos

41 1/9/2011 Cummins Confidential

PIP – Papéis em Processo

Objetivo/Meta
Fature trabalhos rapidamente assim que eles forem fechados. Referência é 24
horas medidas a partir do último trabalho aplicado

Responsabilidade Primária da Medida

Gerente de Serviço de Filial

Quando fazer este relatório

Diariamente / Semanalmente / Mensalmente / Trimestralmente / Anualmente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

PIP aumenta o custo operacional de uma empresa de serviços. Eles fazem
parte do capital de giro necessário para executar o negócio de serviços.
Quanto maior o capital de giro, menor o retorno (usando a mesma
quantidade de vendas de serviços).

42 1/9/2011 Cummins Confidential

21
 PIP – Papéis em Processo

Etapas para melhorar a pontuação

ƒ Cotação é o fator número um que afeta PIP

ƒ Determinar se pontuações PIP mais altas podem ser correlacionadas
a um tipo específico de pagamento (Pagamento do Cliente, Garantia
de Vendedor, Interno).
ƒ Determinar se as pontuações altas PIP podem ser correlacionadas
com os períodos de determinados momentos (final do mês, início do
mês etc
mês, etc.))
ƒ Preste atenção especial à faturação de reparos concluídos que estão
caducando.

43 1/9/2011 Cummins Confidential

PIP – Papéis em Processo

Benefícios
ƒ Melhor gestão do capital de giro
ƒ Rotação mais rápida de custos para vendas de serviço

Coisas importantes para saber sobre este relatório

ƒ É melhor fazer a distinção entre o papel no processo Dentro da
oficina e Serviço externo
ƒ Papel no processo do Serviço externo, por natureza, terá um
resultado de desempenho melhor
ƒ Pedidos de garantia atrasados afetam as pontuações de PIP
ƒ A capacidade de faturamento rápido de trabalhos é diretamente
influenciado pela qualidade da cotação inicial e os planos de reparo.

44 1/9/2011 Cummins Confidential

22
 QSNPS
Definição
A pesquisa de lealdade à marca feita após cada evento de serviço.

Fórmula de Relatório:

((Total de Promotores/Total de Clientes Pesquisados) x 100) – ((Total de

Detratores/Total de Clientes Pesquisados) x 100)

Exemplo:

Total de clientes pesquisados para um dado período = 85

Total de Promotores para o mesmo período = 33
Total de Detratores para o mesmo período = 12

Pontuação NPS = ((33/85) x 100) – ((12/85) x 100)

38.82 – 14.12 = 24.70

45 1/9/2011 Cummins Confidential

QSNPS
Objetivo/Meta
Veja metas locais para a sua área.

Responsabilidade Primária da Medida

Campeão NPS Local

Quando fazer este relatório

Mensalmente / Trimensalmente / Anualmente

Como eu uso isto para alavancar meu negócio?

Analise pontuações específicas e compare/entenda a área de
oportunidade.
Entenda as razões, investigue as tendências anormais e implemente
ações corretivas.

46 1/9/2011 Cummins Confidential

23
 Exemplos Reais de Como Usar KPIs
para Provocar Mudanças

1/9/2011
47 Cummins Confidential

Exemplo de Melhoria Real

Em uma filial distribuidora nos EUA, cotações eram raramente

fornecidas aos clientes antes que os reparos começassem. Os
trabalhos não foram faturados prontamente e muitas vezes
foram "empilhados" no final do mês. Tempo para a fatura foi
tipicamente uma semana ou mais.

Quais as medidas isto impactaria?

24
Solução Real
Idealmente, quando uma OR é fechada, a fatura é entregue ao cliente
quando o trabalho estiver concluído - ou ele é enviado no dia seguinte.
Fluxo de caixa! Isso só é possível se houver um plano de reparo
estabelecido (por exemplo, cotar com peças e conteúdo do trabalho)
antes q
que o trabalho comece.
Solução:
1) Definir e comunicar um objetivo PIP, e monitorar os resultados de
perto.
2) Livre os supervisores de telefonemas técnicos - coloque estes para
uma pessoa não envolvida na criação da cotação e supervisão do
trabalho.
3) Certifique-se de que todo trabalho seja cotado, e as faturas sejam
enviadas o mais rápido possível.
Facilitadores: Treinamento para os supervisores, planos de trabalho
padrão.
Resultado: aumento de 30% na Eficiência do Faturamento do Trabalho

Relação Entre Taxa de Recuperação e PIP

$70 180

160
$65
140

$60 120

100
$55
80

$50 60

40
$45
20

$40 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
Recovery Rate $49.27 $47.80 $51.13 $57.87 $57.93 $61.63 $60.73 $63.95 $65.39
Paper in Process 122 121 111 115 160 24 26 21 24

25
 Relação Entre KPIs Chave

1/9/2011
51 Cummins Confidential

Relação entre CSI e RECT

RECT v CIS 2007 to 2009

58 92

53
90

48
88
43
86
38

84
33

28 82
January-07 July-07 January-08 July-08

RECT Index CSI

52 1/9/2011

26
 Relação entre Eficiência Técnica e Receita
I Chart of Efficiency by Stage
Baseline Project Improvement
1.0 UCL=1.0016
_
X=0.9553

0.9 LCL=0.9090

Individual Value
0.8

0.7

1
0.6
08 00
8 08 00
8
00
9
00
9
00
9
00
9
01
0
/ 20 /2 20 /2 /2 /2 /2 /2 /2
31 3 0 1/ 1 1 0 1 1 1
1/ 4/ 7 /3 /3 1/
3
4/
3
7/
3 /3 1/
3
10 10
PERIOD END

Eficiência melhorou de 80,6% para 95,5%, resultando em um

adicional de 8.711 horas faturadas aos clientes que gerou US $
755,011.00 de receita adicional.

Requisito e Análise

1/9/2011
54 Cummins Confidential

27
Etapas Chave para Lucro de Serviço

ƒ Cada filial precisa coletar dados para construir KPIs

ƒ Compreensão
C clara
l d
de todos
d os KPIs
KPI
ƒ Principais medidasaplicadas para que a equipe
entenda
ƒ Análise regular de KPIs e acompanhamento
ƒ Um modelo de relatório é necessário (Relatório
Diário)

Análise dos KPIs e Acompanhamento

ƒ Campeões precisam estabelecer uma rotina diária
com cada uma das filiais para rever os KPIs no
modelo de relatório
ƒ Defina uma hora e dia em que os gerentes de
serviço devem se sentar e interpretar os relatórios
diários
ƒ Campeões QS precisam acompanhar os Gerentes
de Serviço na coleta de dados e análise dos
relatórios
l tó i diá
diários
i
ƒ Conjunto Padronizado de KPIs para Gerente de
Serviço para operar Departamento de Serviço

56 1/9/2011 Cummins Confidential

28
 Amostra de Modelo de Relatório
Measures Branch Goals Report Containing Required Data
(See "Reports for Morning Report" tab for Data Sourcin

T/B Labor Ratio - Month to Date (MTD) 1.100 2 Shop Productivity - Location Summary

Productivity - Month to Date (MTD) 90.0% 2 Shop Productivity - Location Summary

Sales - Month to Date (MTD) $286,481 1 Daily Sales Summary Report - Month to Date

PIP - Month to Date (MTD) In-Shop Repairs Total 12.0 16 PAPER IN PROCESS

PIP - Month to Date (MTD) Mobile Repairs Total 24.0 16 PAPER IN PROCESS

In-Shop Labor Gross Profit % - Month to Date (MTD) 70.0% 19 QuickServe Service Profitability Summary

Mobile Labor Gross Profit % - Month to Date (MTD) 70.0% 19 QuickServe Service Profitability Summary

Repair Event Cycle Time (RECT) % Completed within Spec - Minor Repairs (MTD) In Shop 65.0% 4 RECT

Mobile 50.0% 4 RECT

Repair Event Cycle Time (RECT) % Completed within Spec - Major Repairs (MTD) In Shop 65.0% 4 RECT

Mobile 50.0% 4 RECT

Balanced Scorecard Index Score 60.0% 4 RECT

Total Warranty Claims Outstanding > 30 Days $0.00 14 LOCATION DISTRIB AGING RPT

In-Shop Expected Bill Rates $ $95.00 27 Labor Realization (In-Shop)

In-Shop Recovery Rate Amt $90.25 27 Labor Realization (In-Shop)

In-Shop Recovery Rate % 95.0% 27 Labor Realization (In-Shop)

Mobile Expected Bill Rates $ $101.00 35 Labor Realization (Mobile)

Mobile Recovery Amt $95.95 35 Labor Realization (Mobile)

57 1/9/2011 Cummins Confidential

Papel do Campeão
ƒ Revisão em tempo real de todas as filiais
ƒ Comentário de volta para a filial em tempo real
ƒ Avaliar
A li a iinterpretação
t t ã d do relatório
l tó i ddo G
Gerente
t dde
Serviço diariamente
ƒ Acompanhar as habilidades de interpretação do
Gerente de Serviço ao longo do tempo, em tempo
real
ƒ Reagir mais rapidamente às mudanças de
desempenho (melhores e piores)
ƒ Criar percepção para a equipe de que o Campeão e
o Líder Sênior estão revendo desempenho
58 1/9/2011 Cummins Confidential

29
 FIM

59 1/9/2011 Cummins Confidential

Glossary of Terms
ƒ Standard Hours - Pre-determined amount of time to complete a specific diagnosis and/or repair.
"Flat Rates" and SRT’s are examples.

ƒ Applied Hours - Hours which are worked on billable jobs (including internally billed jobs)
jobs),
regardless of the number of hours which are invoiced.

ƒ Total Hours - All hours purchased from a defined population of technicians

– Includes Regular Hours, OT hours, vacation time, sick time, etc. - all hours purchased are
included: HR Payroll is good source for this data for hourly paid Technicians if not readily
available from system
– Includes hours purchased from a sub-contractor or outside service provider

ƒ Billed
Bill d Hours
H - All hours
h billed
bill d to
t Customers
C t during
d i that
th t defined
d fi d period
i d
– Includes external customers – invoiced hours
– Includes internal customers e.g. ‘support bank rebuilds’ – charged hours to job
– Includes warranty – hours claimed on warranty department
– Includes policy jobs – hours claimed on marketing department

60 1/9/2011 Cummins Confidential

30
 Glossary of Terms
ƒ Hours Invoiced - Hours which are invoiced on billable jobs (including internally billed jobs),
regardless of the number of hours which are worked.

ƒ Available Hours - Hours paid to technicians less paid holidays, vacation, days absent and training
time.
time

ƒ Applied Hours - Hours which are worked on billable jobs (including internally billed jobs),
regardless of the number of hours which are invoiced.
ƒ
ƒ Service Labor Revenue - Workshop and Field Service Labor hours invoiced.

ƒ WIP – Work in Process

ƒ WIP Labor Cost of Sales – Anytime a labor cost is applied to a work order; i.e. technician hours to
diagnose or repair the engine.

ƒ WIP Parts Cost of Sales – Anytime a parts cost is applied to a work order; i.e. cost of part(s) used
to make repair.

1/9/2011 Cummins Confidential

Glossary of Terms
ƒ WIP Misc. Cost of Sales – Anytime a miscellaneous cost is applied to a work order; i.e. cost of
coolant to top off a water leak complaint, etc.

ƒ WIP First
Fi t Cost
C t Applied
A li d Date
D t – The
Th ddate
t a labor,
l b parts
t or miscellaneous
i ll costt iis fi
firstt applied
li d tto a
work order.

ƒ QuickServe Process – Defined process used to understand customer perceptions of service and
how to manage their expectations.

ƒ Invoiced Date/Time - The moment a work order was submitted for closure

pp
ƒ Last Labor Applied Date/Time -The moment labor was last applied
pp to a work order by
y a technician

ƒ Promoter – A customer who is likely to recommend Cummins to a friend or colleague; i.e. On a

scale of 0-10, would rate this response a 9 or 10.

ƒ Detractor - A customer who is NOT likely to recommend Cummins to a friend or colleague; i.e. On
a scale of 0-10, would rate this response a 0 through 6.

62 1/9/2011 Cummins Confidential

31
 APPENDIX

63 1/9/2011 Cummins Confidential

Improve Phase

32
 New Process

Customer
The job plan
Tech now is now
uses Quick reviewed by
Check to the
Reception

accurately
collect data
Foreman
tag and if
information. agreed to
Service Advisor

Get it right the quote is

the first submitted.
time.
Parts

The Tech and SA now

Technician

complete the 17 Time

sheet together.
Process
Sub
Warranty

New Process (cont.)

Customer
eception
Re
Service Advisor

Foreman
Part

now
audits
Technician

the tech
story and
Process
Sub

T/S
trees.
Warranty

The tech now The new process improves communication. The

signs off on the Tech gives input prior to quoting and is then held to
Job Plan. the hours he signed off on for the repair.

33
Efficiency
Improvement Processes & Tools
ƒ 17 Time Sheet
ƒ Technician Job Estimate
ƒ Technician Acknowledgement
ƒ Foreman Audits Tech Story
ƒ Daily Efficiency Report

17 Time Sheet – Access SRT’s

ƒ Service Advisor & Technician completes 17 Time Sheet
– Identifies Access SRT’s
ƒ Benefit
– 100% of access SRT’s are accounted for in labor estimate
The 17 Sheet
started as a
Checklist of
the 17 most
common
access
SRT’ss. The
SRT
list has
grown, but is
still known as
the “17
Sheet.”

34
Technician Estimates Job Hours

ƒ Technician Provides Estimated Hours to Service

Advisor
ƒ Service Advisor Builds Job Plan

ƒ Past Practice
– Service Advisor Built Job Plan
– No Input From Technician

Technician Awareness

ƒ Foreman Reviews the Job Plan with the Technician

ƒ Technician agrees to the labor quote prior to
beginning the repair
ƒ Technician Held Accountable to Hours Quoted

35
 Foreman Reviews Technician Story

ƒ Foreman Reviews Technician Story

– All SRT’s are captured
– Story supports SRT’s

Daily Efficiency Report

ƒRun Every Morning
ƒCaptures all Closed Work Orders With < 85% Efficiency
ƒReviewed by Foreman and Service Advisor for Root Cause
– Counsel Responsible Employees
R t Cause
ƒRoot C Add
Added
d tto R
Reportt
– Develops Database of Defects
– Future Action Plans Developed for High Volume Errors

Distributed to Service Advisors Completed by Service Advisor

each morning and Foreman each morning by
10:00.
d?
Last Quote Accept User Name
e

Valid Paper Quote Completed

Advisor Training Needed?

Tech Agreed to Quote?

Tech Training Needed?

Cust Agreed to Quote?
NUMBER OF TECHS
CUSTOMER NAME

Repair Description
Quote Updated By

Update Old LSQ?

LSQ/NSQ Avail?

Write New LSQ?

CREATE DATE

INVOICE DATE

WO Age Days
ACTUAL HRS

INVOICED BY
BILLED HRS
QUOTED BY

EFFICIENCY
WARRANTY

Supervisor
SUBTYPE
Loc-Ref

CUST.
OREF
Date

LOC

Unit

6/14/2009 002-16044 002 160441 HCRS 159710 LINDE INC. N 06/04/09 CESAR R DCESAR R DDAVID BO 9.6 8.01 DAVID BOUCHARD 06/12/09 11241 5118 0.83438 3 8.33 ex leaks y y y n n n n n
6/14/2009 004-87330 004 87330 TCRS 149122 VEOLIA TRANS EL CAJON N 05/29/09 EDWARD AEDWARD AROBERT E 73.7 50 EDWARD STRATTON 06/12/09 6009 1120 0.67843 4 14.16 inframe O/H , DFSE ecm bad Y Y Y Y N N N N
6/14/2009 004-87456 004 87456 MCRR 129443 FRANK ALLEN JR. N 06/05/09 THOMAS JTHOMAS JTHOMAS J 0.6 0.5 THOMAS JACOBUCCI 06/12/09 PRISCILLA6065 0.83333 1 7.05 r&r racor filter, lost .1 comm w/cu N Y Y N N N N N
6/14/2009 004-87492 004 87492 TCRS 336712 RYDER TRUCK RENTAL Y 06/08/09 EDWARD AEDWARD AEDWARD A 14.3 3.8 EDWARD STRATTON 06/12/09 2 1120 0.26573 2 4.15 camp 0910 gillig bus Y Y Y N Y Y N N
6/14/2009 004-87533 004 87533 HCRS 159897 CORVAN N 06/10/09 EDWARD AEDWARD AEDWARD A 6.9 5.7 EDWARD STRATTON 06/12/09 AVL30182 1120 0.82609 3 2.26 Diag, r&r rad hoses, VC gasket, wY Y Y N N N N N
6/14/2009 004-87541 004 87541 ENRS 159903 BRANDON LONG N 06/10/09 EDWARD AARNULFO ARNULFO 4.7 3.27 ARNULFO LUNA 06/12/09 48026 1092 0.69574 2 2.07 b svc, gen svc, air introd.into fuel Y Y Y N N Y Y N
6/14/2009 004-87562 004 87562 HCRS 336712 RYDER TRUCK RENTAL Y 06/10/09 EDWARD AEDWARD AEDWARD A 2.7 1.8 THOMAS JACOBUCCI 06/12/09 602082 1120 0.66667 2 2.17 camp 0909 &0731, ck eng lt. Y Y Y N N N N N
6/14/2009 005-102615005 102615 FCRR 106929 PALM SPRINGS DISPOSAL Y 06/08/09 ORLANDO ORLANDO ALONZO A 8.5 6.8 ARMANDO VARELAS 06/12/09 775 6092 0.8 1 4.46 GASS MASS SENSOR ISSUE Y Y Y N N Y N N
6/14/2009 005-102734005 102734 HCRS 93728 PENSKE TRUCK LEASING Y 06/10/09 3.5 2.8 LUIS PEREZ 06/12/09 0025-10 1147 0.8 2 1.94 FORGOT TO APPLY SRT TO 99Y Y Y N N N N N
6/14/2009 005-102769005 102769 FCRR 128164 MV TRANSPORTATION, INC. N 06/11/09 ORLANDO ORLANDO ORLANDO 0 1.8 ORLANDO JARQUIN 06/12/09 1609 6092 0 1 1.05 VEHICLE INSPECTION Y Y Y N N N N N
6/14/2009 006-60229 006 60229 TCRS 127466 CUMMINS WESTPORT, INC. Y 05/26/09 ISMAEL J LISMAEL J LJAMES SC 35.5 22.4 JAMES SCHMIDT 06/12/09 9402 0.63099 3 16.94 TECH # 6090PULLED VEHICLE N N N N N N N N
6/14/2009 007-5758 007 5758 TCRR 89389 O.C.T.A. Y 06/09/09 ISRAEL HUHUMBERT HUMBERT 8 5.1 HUMBERTO ARANDA 06/12/09 7554 1148 0.6375 1 3.35 Road warranty egr cooler repair N N N N N N N N
6/14/2009 007-5849 007 5849 TCRR 89389 O.C.T.A. Y 06/11/09 ISRAEL HUHUMBERT HUMBERT 3.5 2.8 HUMBERTO ARANDA 06/12/09 2372 1148 0.8 1 1.24 Road warranty turbo inlet temp seN N N N N N N N
6/14/2009 009-25225 009 25225 ENRS 16153 HOWARD MARTIN N 06/08/09 THOMAS STHOMAS STHOMAS S 8.7 6 THOMAS SHORES 06/12/09 4BJV973 0.68966 2 3.93 handed to second tech, first job o y y y n n n n n
6/14/2009 012-66530 012 66530 GCRR 109152 UCI MEDICAL CENTER Y 06/04/09 MIA M RU SHAWN D SHAWN D 8.7 7.2 LAURA MEJIA 06/12/09 MED CTR 0.82759 2 7.87 extra trip required, not covered unN N N N N N N N
6/14/2009 012-66579 012 66579 GCRR 150870 NATIONAL NETWORK SERVICES N 06/11/09 LAURA MELAURA MELAURA ME 2 1.5 LAURA MEJIA 06/12/09 QWEST EL 0.75 1 1.19 2.0 Hours were billed? WO rolledN N N N N N N N

36