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ADMINISTRAÇÃO

CAROLAINE PEREIRA DE MATOS

COMO ALINHAR SUA EMPRESA COM O RITMO DE CRESCIMENTO DO

MERCADO

SANTALUZ - BA
2022
 CAROLAINE PEREIRA DE MATOS

COMO ALINHAR SUA EMPRESA COM O RITMO DE CRESCIMENTO DO

MERCADO

Trabalho apresentado à Universidade UNOPAR, como requisito parcial para a

obtenção de média semestral nas disciplinas norteadoras do semestre letivo.

Tutor (a): PATRICIA FERREIRA DE SOUZA

SANTALUZ - BA
2022
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3
2 DESENVOLVIMENTO 4
2.1 PASSO 1 4
2.2 PASSO 2 5
2.3 PASSO 3 8
2.4 PASSO 4 9
2.5 PASSO 5. 12
3 CONCLUSÃO 14
REFERÊNCIAS 15
 3

1 INTRODUÇÃO

A proposta de Produção Textual Interdisciplinar terá como temática R&P.

A R&P atua no ramo de fabricação de produção de calçados. O desafio é apresentar
à R&P um relatório dessa análise a ser entregue à diretoria e aos investidores, em
que deverá ser apresentado obrigatoriamente os passos descritos.
O cuidado de otimização é essencial não só para melhorar a
produtividade de ponto a ponto, mas para evitar assim futuros problemas que
possam prejudicar o andamento do negócio.
A crescente concorrência está colocando cada vez mais pressão sobre as
empresas para reduzir custos e níveis de serviço ao cliente. Faça com que as
empresas analisem seus processos internos e cadeia de suprimentos para minimizar
custos. Este setor cresceu desde o seu surgimento, porém, de forma muito
desorganizada, por isso seus dirigentes decidiram contratar uma equipe de
consultores para que seus processos possam ser otimizados para que a empresa se
mantenha competitiva no mercado em que atua.
O desafio é apresentar a R&P considerando os aspectos pertinentes
sobretudo às disciplinas de Gestão de Produção e Processos Logísticos.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 PASSO 1

Possuir um negócio alinhado ao ritmo do seu mercado parece uma missão

cada vez mais difícil, pensar em avanços tecnológicos e, portanto, na aceleração
das coisas. Por exemplo, quando uma empresa começa a entender um novo canal
ou uma nova rede social, rapidamente surge outro, que exige novas abordagens e
linguagens. Foi assim quando chegou a Internet, assim como quando surgiram as
redes e, mais recentemente, na adaptação à pandemia, poder vender pelo próprio
WhatsApp. Pouco mais de um ano depois, estamos discutindo sim ou não para
entrar no Metaverso, ou seja, essa velocidade requer muita adaptabilidade por parte
do varejista.
Os avanços na tecnologia da informação e na prática de medir o
desempenho logístico permitiram às empresas vincular as medidas de desempenho
logístico mais diretamente à satisfação do cliente. A implementação da medição de
ordem perfeita é uma abordagem para fazer essa conexão. A taxa de pedidos
perfeitos é a porcentagem de pedidos que atendem com precisão às expectativas do
cliente. A medição do desempenho perfeito das encomendas requer tipicamente
uma coordenação em várias áreas funcionais, tais como transporte, distribuição e
contabilidade (FERREIRA, 2016).
Tendo em vista que, ainda conforme Ferreira (2016), a fórmula para
encontrar o índice de pedidos perfeitos é dada por:
% Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na
Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos
Faturados Corretamente

E, considerando as informações dadas referentes aos últimos 6 meses:

TABELA 1 – Pedidos faturados nos últimos 6 meses:
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Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Obtém-se os seguintes resultados:
TABELA 2 – Índice de pedidos perfeitos

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Através da Tabela 2, verifica-se que o índice de ordem perfeita atual é da
ordem do percentual de 75,69%, e que a meta é de 90%, há uma diferença de
14,31% de oportunidades de melhoria na configuração atual. Pedidos imperfeitos
resultam em aumento dos custos de mão-de-obra para remessa, necessidade de
fornecer produtos de reposição e diminuição da receita devido à perda de vendas e
clientes. Ao minimizar pedidos imperfeitos, as empresas podem obter maior
eficiência e aumentar a satisfação do cliente.
Para que a empresa melhore, sugere-se:
1. Medição das condições atuais: Medir o desempenho em várias áreas da
cadeia de suprimentos é fundamental para entender onde fazer as maiores
melhorias. O uso de aplicativos de visibilidade da cadeia de suprimentos para isolar
áreas problemáticas inicia as melhorias processuais, tecnológicas ou operacionais
necessárias para aumentar o desempenho.

2. Monitorização de melhorias: Uma vez medidas as principais métricas,

as empresas podem conceber estratégias de implementação eficazes para visar as
áreas que mais necessitam de melhorias.
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3. Manter o desempenho da cadeia de abastecimento: Ao abranger a

cadeia de abastecimento alargada, as aplicações de visibilidade podem tornar-se um
ativo valioso na manutenção de melhorias perfeitas na taxa de encomendas.

2.2 PASSO 2

Pode-se dizer que capacidade instalada é a medição do nível de atividade

de uma fábrica ou setor, mostrada em porcentagem. Em teoria, são números
apresentados considerando uma produção ininterrupta de 24 horas. É uma medida
válida para se ter noção da capacidade de produção e importante em nível
estratégico para a tomada de decisões.
A capacidade nominal é igual às horas disponíveis x produção x
utilização. No equipamento, é o peso máximo, em um determinado centro de carga,
que a empilhadeira pode se mover e empilhar a uma altura especificada pelo
fabricante (FERREIRA, 2016).
A capacidade efetiva é o máximo que a indústria pode produzir dada a
mão-de-obra disponível e a máquina - e as perdas devidas à matéria prima e
ausências de funcionários em um dia.
A capacidade realizada, por outro lado, refere-se ao montante que a
empresa poderia realizar dentro de sua capacidade instalada potencial, sem levar
em conta perdas não planejadas na capacidade efetiva.
A R&P trabalha um único turno de 8 horas por dia, operando 21 dias por
mês. A empresa produz um par de sapatos a cada 6 segundos. A cada dia, a
instalação da máquina e a manutenção preventiva devem ser realizadas, o que leva
20 minutos por dia. Analisando o modelo de produção da empresa, foi verificada
uma eficiência de 95% (FERREIRA, 2016).
● Capacidade instalada

o Quantas unidades são produzidas em 1h?

=1 minuto/0,1 (6 segundos) = 10 pares de sapatos (produção por minuto).

=60 minutos (1h) x 10 pares de sapatos = 600 pares de sapatos

produzidos por hora.
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Produz-se 8h por dia, então: 8h x 600 pares de sapatos = 4800 pares de

sapatos por dia.

Trabalha-se 21 dias por mês, então: 21 dias x 4800 pares de sapatos =

100.800 pares de sapatos por mês.

Ao todo, para paradas de prevenção tem-se 20 minutos, que equivalente

a: 20 minutos/60 minutos (1 hora) = 0,34 horas.

Tendo em vista que a indústria produz em 21 dias/mês, o cálculo: 0,34 x

21 = 7,14 horas totais de parada por mês. 

Sabendo que se produz, por hora, 600 pares de sapatos, as 7,14 horas
de parada para correção corretiva impactam em 600 (pares de sapatos/hora) x 7,14h
= 4.284 pares de sapatos/mês a menos de produção condigno às manutenções.

● Capacidade nominal

o Horas disponíveis x eficiência x utilização

O total de horas disponíveis é dado por 8h (dia) x 21 dias (mês) = 168

horas.
A eficiência de produção é de 95%, logo: 168 horas/mês x 0,95 = 159,6
horas produtivas.

Diante do exposto, a capacidade nominal é de 159,6 horas por mês. 

Sabendo-se que, por hora, produz-se 600 pares de sapatos, a capacidade
nominal é de 600 (pares de sapatos por hora) x 159,6 (horas produtivas) = 95.760
pares de sapatos mensal.

● Capacidade efetiva
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o Dividir a produção por tempo pelo tempo produtivo

A produção por tempo equivale a: 168h de produção por mês/159,6h

produtivas = 1,05h.

● Capacidade realizada

o Subtrair da capacidade efetiva as perdas não planejadas

A capacidade efetiva é de 1,05h mensal. 

Sabendo que a perda no mês é de 0,34h, e que 0,34h representa 0,014
de todo o mês, a capacidade realizada é de 1,05 - (7,14 (hora perdida) /168 (horas
totais do mês)) = 0,014.
Portanto, a capacidade realizada é de 1,05-0,014 = 1,036.

2.3 PASSO 3

IMAGEM 1 – Fluxograma de produção dos sapatos.

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

● DESENVOLVIMENTO: A primeira fase da fabricação de calçados

começa na sala de desenvolvimento. Lá, a equipe de projeto entrega o arquivo
técnico contendo todas as informações obtidas durante seu desenvolvimento e
pesquisa. Uma vez lá, este arquivo passa para as mãos do modelista, que irá
esboçar o sapato para o último. A partir deste esboço, teremos o "desenho do
sapato", que é uma propagação bidimensional da forma da forma, tornando possível
transformar um desenho 2D em um quebra-cabeça tridimensional.
● SALA DE INVENTÁRIO DE MATERIAL BRUTO: Aqui é onde todos os
materiais, presentes na folha de dados, são classificados e preparados. O
tipo de material sintético ou tecido que será utilizado, metais, cadarços,
 9

solas, etc. A equipe inspeciona a qualidade de cada artigo antes de enviá-

los para a equipe de produção.
● CORTE: Uma vez selecionados e verificados os materiais necessários,
estes são levados para o corte. Na R&P, o corte pode ser feito por uma máquina
automática ou através de um processo manual da velha guarda. Neste setor, corta-
se todas as peças. Após serem cortadas, as peças são levadas para o setor de
espessura- que é onde as peças cortadas são feitas para terem espessuras
uniformes.
● COSTURA: Na costura, as peças são unidas para formar a parte
superior, que é a área externa do sapato. Num grupo normalmente constituído por 3
pessoas, faz-se as dobras necessárias e adiciona-se cola, para fixar as peças até
que possam ser unidas pelos fios de costura.
● FABRICAÇÃO DE SOLAS: À medida que a produção da sola superior
avança através da costura, a fabricação da sola exterior tem lugar num setor
separado. A nossa equipe de fabricantes de solas exteriores adiciona várias peças
de borracha com lâminas, fazendo um sanduíche, que mais tarde irá formar toda a
sola exterior
● INVENTÁRIO DOS ITENS EM PROCESSO: É nesta etapa, entre a
costura e a montagem, que a equipe vai combinar todos os outros materiais
classificados na sala de inventário de matérias-primas, com a parte superior e a sola
exterior acabadas, para que o calçado possa avançar para a montagem.
MONTAGEM: Este é um processo em três etapas: a parte superior é
enrolada primeiro na última e preparada para receber a sola externa. Isto é feito por
uma máquina de montagem, que trata automaticamente de grande parte do
processo. A cola é adicionada para aderir a área do dedo do pé da parte superior à
sola de montagem, mantendo o desenho básico da sola. Em uma segunda etapa, as
laterais do sapato são fechadas, e em uma terceira etapa, a área do calcanhar
também é fechada. Estes dois degraus são acompanhados por máquinas.
● ACABAMENTO: na área de acabamento, são dados os últimos passos
para tornar o sapato ainda mais bonito. Nas partes superiores que contêm peças de
couro, é utilizada cera de carnaúba, que pole o sapato, dando-lhe brilho, cheiro e
acrescentando durabilidade ao material. Depois disto, o sapato está pronto para
receber a sola externa.
● CONTROLE DE QUALIDADE E EMBALAGEM: Finalmente, o sapato
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está pronto para ser embalado. As palmilhas e solados são adicionados, e o sapato
continua a ser de qualidade verificada e embalado. Uma vez verificado
● todos os detalhes, a equipe limpa tudo adicionando o saco do sapato à
caixa, e termina colocando uma carta assinada por toda a equipe.
Na sequência do fluxo logístico, o item vai da fábrica para a distribuição,
comerciantes e, por fim, clientes.

2.4 PASSO 4

O QFD pode ser usado para uma variedade de desafios de planejamento.

Normalmente é usado no processo de planejamento de produtos, mas o QFD
também pode ser usado para planejamento de negócios, seleção de projetos e
planejamento curricular. A matriz QFD tem duas partes principais. A parte horizontal
da matriz consiste em informações para o consumidor. A parte vertical da matriz é a
informação técnica que responde às informações do consumidor. Os consumidores
expressam seus desejos e necessidades em seu próprio idioma. Os consumidores
podem indicar que desejam que o controle seja fácil de usar ao descrever o controle
do equipamento. A empresa deve converter o idioma do consumidor em um idioma
que possa ser usado para descrever e medir o item, e então a empresa deve
traduzir essa voz do cliente para o esforço operacional ou estilo necessário para
operar. A informação sobre a matriz é verificada e ponderada pela equipe QFD.
Podem ser criados valores objetivos ou valores-alvo para cada característica
técnica. Este valor descreve o quanto o alvo é necessário para traduzir as
necessidades e desejos dos consumidores e de ultrapassar os objetivos dos
concorrentes. Em cada fase do desenvolvimento do produto, QFD emprega muitos
conceitos de Engenharia Concorrente. Como mostrado na Figura 1, QFD inclui
quatro fases que empregam uma matriz para transformar as exigências dos clientes
em controle de produção. A ligação de cada elemento com o outro é avaliada. Em
cada passo, apenas os componentes mais significativos serão desenvolvidos na
seguinte matriz (Eshan S. Jaiswal 2012):

- Primeira fase: Planejamento do produto

- Segunda fase: Concepção do produto
- Fase Três: Planejamento do processo
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- Fase Quatro: Controle do processo.

IMAGEM 2 – 4 etapas do QFD

Fonte: Cohen, L, (1995).

Os dados para o estudo foram coletados através de revisões de literatura,

observações, entrevistas e questionários. O questionário que foi aplicado foi o
questionário de características técnicas. A estratégia de amostragem escolhida foi a
seguinte amostragem total, que é uma forma de amostragem não probabilística. O
procedimento para a utilização da matriz é o seguinte:
- Identificar as necessidades dos clientes sob a forma de qualidades que
os inquiridos desejem.
- Identificar o significado relativo das características do produto
- Avaliar as expectativas do cliente
- Criar uma matriz de resistência que inclua características do produto e
características técnicas.
- Estabelecer uma ligação entre as qualidades do produto e as
características tecnológicas.
- Identificar interações relevantes entre os atributos de engenharia.
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- Determinar a descrição do alvo

IMAGEM 3 – Quadro de conversão da qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Com base na imagem 3, percebe-se que os clientes desejam maior

ênfase em:
● Tipo de sapato;
● Cadarço.
As especificações estão contidas na coluna “terciário” da imagem 3. A
viabilidade se dá devido à necessidade de atendimento aos anseios dos clientes,
que fora feito por meio de questionário aplicado a cada um a fim de se definir os
graus de importância. Logo, é necessário verificar a coluna “Grau de importância”
para isto. Em seguida, seguir as etapas que forem necessárias para atingir estas
metas, garantindo qualidade e atendimento aos clientes, realizando testes e
validando constantemente a aceitação dos consumidores.

2.5 PASSO 5.

A formulação da missão, valor e visão é estabelecida na segunda etapa do

processo de planejamento estratégico, que é o estabelecimento da visão da
organização.
A visão está associada à imagem pela qual a organização quer ser
conhecida no futuro. Ela deve ser compartilhada com todos os funcionários e, para
isso, pode ser descrita por meio de uma declaração de visão, que expressa uma
situação futura que a organização pretende alcançar.
 13

A missão de uma empresa destaca a razão de sua existência. Como a visão,

ela também é expressa através de uma declaração, que deve apresentar os
objetivos que individualizam e distinguem uma organização das demais, ao mesmo
tempo em que inspira funcionários, clientes, fornecedores e parceiros comerciais.
Os valores, por sua vez, são crenças e atitudes que norteiam o padrão de
comportamento da organização como um todo e dão uma personalidade à empresa.
Para que a visão e a missão sejam alcançadas de forma eficaz, é fundamental que
estejam alinhadas aos valores centrais da organização, ou seja, aos princípios que
regem as atitudes e comportamentos entre os colaboradores e as relações da
empresa com clientes, fornecedores e parceiros.
Uma vez entendido a importância da missão, foi estabelecido para a R&P
a seguinte missão, visão e valores:
MISSÃO: Garantir a melhor qualidade e cenários para produção de
calçados de qualidade de modo sustentável.
VISÃO: Ser referência e tornar-se a melhor empresa de calçados e que
respeita a natureza, por meio do compromisso de atender a todos os clientes. 
VALORES: Transparência, respeito, cooperação, hospitalidade, gentileza,
humildade, excelência e confiança.
Estabelecidos a missão, visão e valores, é importante salientar que os
objetivos e estratégias estão relacionados, visto que, os planos estratégicos
elaborados para os níveis corporativo e de unidade de negócios fornecem as
diretrizes para a formulação dos objetivos e estratégias dos planos de ação para os
departamentos da empresa. 
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3 CONCLUSÃO

O planejamento é uma das ferramentas mais importantes para gerir uma

organização hoje em dia, uma vez que é a ferramenta que orienta as atividades para
alcançar os objetivos esperados. É em tempos de crise que surgem oportunidades
para inovar. Por conseguinte, é cada vez mais importante para aqueles que querem
maximizar os seus lucros concentrarem-se na optimização e compreensão dos
processos de produção. Neste sentido, conhecer as diferenças entre tipos de análise
de produção, capacidades de produção e canais de distribuição ajudará o gestor a
aumentar a produtividade, reduzir inventários e escassez de produtos, e reduzir os
custos operacionais.
A partir daí, torna-se mais fácil compreender que a melhor prática é manter
níveis saudáveis para a indústria. Para tal, sugerimos que mantenha uma série de
produtos de segurança que satisfaçam a sua procura. Atingir estes níveis requer
saber quais os produtos com maiores vendas, quais os produtos que geram mais
receitas, e considerar quanto tempo os fornecedores demoram a reabastecer o seu
inventário quando necessário. Outra forma de aumentar as receitas da empresa é
através da sua ação. Antes de o fazer, deve ter sempre em mente que os produtos
estocados representam dinheiro imóvel.
A R&P está a passar por uma fase delicada financeira e produtivamente. No
entanto, com a análise fornecida neste documento, será possível reavaliar objetivos
e redefinir prioridades, de modo a alcançar melhores resultados e fazer crescer o
negócio de uma forma saudável.
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REFERÊNCIAS

COHEN, Lou. Implementação de funções de qualidade: como fazer com que o QFD
funcione para si. Prentice Hall, 1995.

FERREIRA, Leonardo, Et al. Processos logísticos. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2016.

JAISWAL, ESHAN S. Um estudo de caso sobre a implantação de funções de

qualidade (QFD). Diário de engenharia mecânica e civil 3.6 : 27-35. 2012.