SISTEMA DE ENSINO 100% ONLINE

ADMINISTRAÇÃO

FELIPE KANAREK

COMO ALINHAR SUA EMPRESA COM O RITMO DE CRESCIMENTO

DO MERCADO

Santa Rosa
2022
 FELIPE KANAREK

COMO ALINHAR SUA EMPRESA COM O RITMO DE CRESCIMENTO

DO MERCADO

Trabalho apresentado à Universidade UNOPAR, como

requisito parcial para a obtenção de média semestral nas
disciplinas norteadoras do semestre letivo.

Santa Rosa
2022
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO...........................................................................................4
2.1 PASSO 1.................................................................................................................4
2.2 PASSO 2.................................................................................................................5
2.3 PASSO 3.................................................................................................................8
2.4 PASSO 4.................................................................................................................9
2.5 PASSO 5...............................................................................................................12
3 CONCLUSÃO......................................................................................................14
REFERÊNCIAS...........................................................................................................15
 3

1 INTRODUÇÃO

A proposta de Produção Textual Interdisciplinar terá como temática R&P.

A R&P atua no ramo de fabricação de produção de calçados. O desafio é apresentar
à R&P um relatório dessa análise a ser entregue à diretoria e aos investidores, em
que deverá ser apresentado obrigatoriamente os passos descritos.
Toda a cadeia de produção necessita de cuidados para sua otimização.
Isso é essencial não só para melhorar a produtividade de ponto a ponto, mas
também para evitar futuros problemas que possam prejudicar o andamento do
negócio. A competitividade crescente está pressionando cada vez mais as empresas
no que tange a redução dos custos e os níveis de atendimento ao cliente. Fazendo
com que as empresas analisem seus processos internos e sua cadeia de suprimento
com o intuito de minimizar os custos.
Essa indústria cresceu desde sua criação, porém, de forma bastante
desorganizada, por isso, seus gestores decidiram contratar uma equipe de
consultores para que seus processos fossem otimizados a fim de que a empresa
continue competitiva no mercado onde atua. 
O desafio é apresentar a R&P considerando os aspectos pertinentes
sobretudo às disciplinas de Gestão de Produção e Processos Logísticos.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 PASSO 1

Os avanços tanto na tecnologia da informação como na prática da medição

do desempenho logístico permitiram às empresas ligar mais diretamente as medidas
de desempenho logístico à satisfação do cliente. A implementação da medição
perfeita de encomendas é uma abordagem para fazer esta ligação. A taxa de
encomendas perfeita é a percentagem de encomendas que satisfazem
precisamente as expectativas dos clientes. A medição do desempenho perfeito das
encomendas requer tipicamente uma coordenação em várias áreas funcionais, tais
como transporte, distribuição e contabilidade (FERREIRA, 2016).
Tendo em vista que, ainda conforme Ferreira (2016), a fórmula para
encontrar o índice de pedidos perfeitos é dada por:
% Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na
Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos
Faturados Corretamente

E, considerando as informações dadas referentes aos últimos 6 meses:

TABELA 1 – Pedidos faturados nos últimos 6 meses:

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Obtém-se os seguintes resultados:
TABELA 2 – Índice de pedidos perfeitos
% Acuracidade % Pedidos ÍNDICE PEDIDO
TOTAL DE % Acuracidade % Entregas no % Entregas sem
no Registro do Faturados PERFEITO
PEDIDOS na Separação Prazo Danos
Pedido Corretamente. ATUAL
1.650 56 131 186 32 36
% Incorretos 3% 8% 11% 2% 2%
Pedidos corretos 96,61% 92,06% 88,73% 98,06% 97,82% 75,69%
 5

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Por meio da Tabela 2, verifica-se que o índice de pedido perfeito atual é
da ordem percentual de 75,69%, e que a meta é 90%, há uma diferença de 14,31%
de possibilidades de melhoria no setup atual. Encomendas imperfeitas levam ao
aumento dos custos de mão-de-obra para a expedição, à necessidade de fornecer
produto de substituição, e a menores receitas devido à perda de vendas e clientes.
Ao minimizar as encomendas imperfeitas, as empresas podem alcançar uma maior
eficiência e aumentar a satisfação dos clientes.
Para que a empresa melhore, sugere-se:
1. Medição das condições de corrente: O que é medido, é ação. A
medição do desempenho em várias áreas da cadeia de abastecimento é
fundamental para compreender onde fazer as melhorias mais severas. A utilização
de aplicações de visibilidade da cadeia de abastecimento para isolar áreas
problemáticas inicia melhorias processuais, tecnológicas, ou operacionais
necessárias para aumentar o desempenho.
2. Monitorização de melhorias: Uma vez medidas as principais métricas,
as empresas podem conceber estratégias de implementação eficazes para visar as
áreas que mais necessitam de melhorias.
3. Manter o desempenho da cadeia de abastecimento: Ao abranger a
cadeia de abastecimento alargada, as aplicações de visibilidade podem tornar-se um
ativo valioso na manutenção de melhorias perfeitas na taxa de encomendas.

2.2 PASSO 2

Pode-se dizer que capacidade instalada é a medição do nível de atividade

de uma fábrica ou setor, mostrada em porcentagem. Em teoria, são números
apresentados considerando uma produção ininterrupta de 24 horas. É uma medida
válida para se ter noção da capacidade de produção e importante em nível
estratégico para a tomada de decisões.
A capacidade nominal é igual as horas disponíveis x eficiência x
utilização. Quando se trata de equipamento, é o peso máximo, a um determinado
centro de carga, que a empilhadeira pode movimentar e empilhar numa altura
especificada pelo fabricante (FERREIRA, 2016).
 6

Capacidade efetiva é o máximo que a indústria consegue produzir

considerando a mão de obra e maquinários disponíveis — e as perdas por
ausências de matérias-primas e de funcionários em um dia.
Já a capacidade realizada refere-se ao valor que a empresa conseguiu
realizar dentro do seu potencial de capacidade instalada desconsiderando-se as
perdas não planejadas da capacidade efetiva.
A R&P trabalha em um único turno de 08:00 horas por dia em um padrão
de operacionalização de 21 dias por mês. A empresa produz um par de sapatos a
cada 6 segundos. Todo dia é necessário a realização da preparação das máquinas
(setup) e manutenção preventiva, o que demanda um tempo de 20 minutos diários.
Ao analisar o padrão de produção da empresa, verificou-se uma eficiência de 95%
(FERREIRA, 2016).

 Capacidade instalada

o Quantas unidades são produzidas em 1h?

=1 minuto/0,1 (6 segundos) = 10 pares de sapatos (produção por minuto).

=60 minutos (1h) x 10 pares de sapatos = 600 pares de sapatos

produzidos por hora.

Produz-se 8h por dia, então: 8h x 600 pares de sapatos = 4800 pares de

sapatos por dia.

Trabalha-se 21 dias por mês, então: 21 dias x 4800 pares de sapatos =

100.800 pares de sapatos por mês.

Ao todo, para paradas de prevenção tem-se 20 minutos, que equivalente

a: 20 minutos/60 minutos (1 hora) = 0,34 horas.

Tendo em vista que a indústria produz em 21 dias/mês, o cálculo: 0,34 x

21 = 7,14 horas totais de parada por mês. 
 7

Sabendo que se produz, por hora, 600 pares de sapatos, as 7,14 horas
de parada para correção corretiva impactam em 600 (pares de sapatos/hora) x 7,14h
= 4.284 pares de sapatos/mês a menos de produção condigno às manutenções.

 Capacidade nominal

o Horas disponíveis x eficiência x utilização

O total de horas disponíveis é dado por 8h (dia) x 21 dias (mês) = 168

horas.
A eficiência de produção é de 95%, logo: 168 horas/mês x 0,95 = 159,6
horas produtivas.

Diante do exposto, a capacidade nominal é de 159,6 horas por mês. 

Sabendo-se que, por hora, produz-se 600 pares de sapatos, a capacidade
nominal é de 600 (pares de sapatos por hora) x 159,6 (horas produtivas) = 95.760
pares de sapatos mensal.

 Capacidade efetiva

o Dividir a produção por tempo pelo tempo produtivo

A produção por tempo equivale a: 168h de produção por mês/159,6h

produtivas = 1,05h.

 Capacidade realizada

o Subtrair da capacidade efetiva as perdas não planejadas

A capacidade efetiva é de 1,05h mensal. 

 8

Sabendo que a perda no mês é de 0,34h, e que 0,34h representa 0,014

de todo o mês, a capacidade realizada é de 1,05 - (7,14 (hora perdida) /168 (horas
totais do mês)) = 0,014.
Portanto, a capacidade realizada é de 1,05-0,014 = 1,036.

2.3 PASSO 3

IMAGEM 1 – Fluxograma de produção dos sapatos.

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

 DESENVOLVIMENTO: A primeira fase da confecção de sapatos

começa na sala de desenvolvimento. É aí que a equipe de design entrega o ficheiro
técnico contendo todas as informações obtidas através do seu desenvolvimento e
investigação. Uma vez lá, este ficheiro passa para as mãos do modelista, que irá
esboçar o sapato para o último. A partir deste esboço, teremos o "padrão do sapato",
que é uma propagação bidimensional da forma do último, permitindo que um
desenho 2D seja transformado num puzzle tridimensional.
 SALA DE INVENTÁRIO DE MATÉRIAS-PRIMAS: É aqui que todos os
materiais, presentes na ficha técnica, são classificados e preparados. O tipo de
sintético ou tecido que será utilizado, metais, atacadores, palmilhas etc. A equipe
inspeciona a qualidade de cada artigo, antes de os enviar para a equipe de
produção.
 CORTE: Uma vez selecionados e verificados os materiais necessários,
estes são levados para o corte. Na R&P, o corte pode ser feito por uma máquina
automática ou através de um processo manual da velha guarda. Neste setor, corta-
se todas as peças. Após serem cortadas, as peças são levadas para o setor de
espessura- que é onde as peças cortadas são feitas para terem espessuras
uniformes.
 COSTURA: Na costura, as peças são unidas para formar a parte
superior, que é a área externa do sapato. Num grupo normalmente constituído por 3
pessoas, faz-se as dobras necessárias e adiciona-se cola, para fixar as peças até
que possam ser unidas pelos fios de costura.
 9

 FABRICAÇÃO DE SOLAS: À medida que a produção da sola superior

avança através da costura, a fabricação da sola exterior tem lugar num setor
separado. A nossa equipe de fabricantes de solas exteriores adiciona várias peças
de borracha com lâminas, fazendo um sanduíche, que mais tarde irá formar toda a
sola exterior
 INVENTÁRIO DOS ITENS EM PROCESSO: É nesta etapa, entre a
costura e a montagem, que a equipe vai combinar todos os outros materiais
classificados na sala de inventário de matérias-primas, com a parte superior e a sola
exterior acabadas, para que o calçado possa avançar para a montagem.
 MONTAGEM: Este é um processo em três etapas: primeiro envolve-se
a parte superior sobre a última e preparando-a para ter a sola exterior presa a ela.
Isto é feito por uma máquina de montagem, que lida automaticamente com grande
parte do processo. Adiciona-se cola para aderir a região do dedo do pé da parte
superior à palmilha de montagem, segurando o desenho da base da última. No
segundo passo, os lados do calçado são fechados, e no terceiro passo, a zona do
calcanhar também é fechada. Ambas as etapas são acompanhadas por máquinas.
 CONCLUSÃO: No setor de acabamento, toma-se as medidas finais
para garantir que o sapato seja ainda mais bonito. Nas partes superiores que
contêm partes de couro, utiliza-se cera de carnaúba, que pole o sapato, conferindo-
lhe brilho, cheiro e adicionando durabilidade ao material. Depois disso, o sapato está
pronto para receber a sola exterior
 CONTROLE DE QUALIDADE E EMBALAGEM: Finalmente, o sapato
está preparado para ser embalado. As palmilhas e os solados são adicionados, e o
sapato continua a ser verificado e embalado com qualidade. Uma vez verificados
todos os detalhes, a equipe limpa tudo adicionando o saco do sapato à caixa, e
termina colocando uma carta assinada por toda a equipe.
Na sequência do fluxo logístico, o item vai da fábrica para a distribuição,
comerciantes e, por fim, clientes.

2.4 PASSO 4

O QFD pode ser utilizado para uma variedade de desafios de

planejamento. É normalmente utilizado no processo de planejamento do produto,
 10

mas o QFD também pode ser utilizado para planejamento empresarial, seleção de
projetos, e planejamento curricular. A matriz QFD tem duas partes principais. A parte
horizontal da matriz consiste em informação relacionada com os consumidores. A
parte vertical da matriz consiste em informação técnica que responde ao input do
consumidor. Os consumidores expressam os seus desejos e necessidades através
da sua própria língua. Os consumidores podem afirmar querem o controle para ser
fácil de operar ao descrever o controle do equipamento. A empresa deve converter
os a língua do consumidor numa língua que possa ser utilizada para descrever e
medir o artigo e, por conseguinte, a empresa deve traduzir esta voz do cliente em
esforço operacional ou estilo necessário para a operação.
A informação sobre a matriz é verificada e ponderada pela equipe QFD.
Podem ser criados valores objetivos ou valores-alvo para cada característica
técnica. Este valor descreve o quanto o alvo é necessário para traduzir as
necessidades e desejos dos consumidores e de ultrapassar os objetivos dos
concorrentes. Em cada fase do desenvolvimento do produto, QFD emprega muitos
conceitos de Engenharia Concorrente. Como mostrado na Figura 1, QFD inclui
quatro fases que empregam uma matriz para transformar as exigências dos clientes
em controle de produção. A ligação de cada elemento com o outro é avaliada. Em
cada passo, apenas os componentes mais significativos serão desenvolvidos na
seguinte matriz (Eshan S. Jaiswal 2012):
- Primeira fase: Planejamento do produto
- Segunda fase: Concepção do produto
- Fase Três: Planejamento do processo
- Fase Quatro: Controle do processo.
 11

IMAGEM 2 – 4 etapas do QFD

Fonte: Cohen, L, (1995).

Os dados para o estudo foram recuperados através de revisões de

literatura, observações, entrevistas e questionários. O questionário que foi aplicado
foi o questionário de características técnicas. A estratégia de amostragem escolhida
foi a seguinte amostragem total, que é uma forma de amostragem não probabilística.
O procedimento para a utilização da matriz é:
- Identificar as necessidades dos clientes sob a forma de qualidades que
os inquiridos desejem.
- Identificar o significado relativo das características do produto
- Avaliar as expectativas do cliente
- Criar uma matriz de resistência que inclua características do produto e
características técnicas.
- Estabelecer uma ligação entre as qualidades do produto e as
características tecnológicas.
- Identificar interações relevantes entre os atributos de engenharia.
- Determinar a descrição do alvo
 12

IMAGEM 3 – Quadro de conversão da qualidade

Critério Grau de importância
Nº
Primário Secundário Terciário
Tipo de sapato Casual 5
Cor Preto 2
1 Design Espessura do solado 2 cm 4
Posição da lgo Direita 2
Cadarço Cordão 5
Material do calçado Couro 4
2 Material
Material do solado Borracha 4

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Com base na imagem 3, percebe-se que os clientes desejam maior

ênfase em:
 Tipo de sapato;
 Cadarço.
As especificações estão contidas na coluna “terciário” da imagem 3. A
viabilidade se dá devido à necessidade de atendimento aos anseios dos clientes,
que fora feito por meio de questionário aplicado a cada um a fim de se definir os
graus de importância. Logo, é necessário verificar a coluna “Grau de importância”
para isto. Em seguida, seguir as etapas que forem necessárias para atingir estas
metas, garantindo qualidade e atendimento aos clientes, realizando testes e
validando constantemente a aceitação dos consumidores.

2.5 PASSO 5.

A formulação da missão, valor e visão são estabelecidos na segunda

etapa do processo de planejamento estratégico, ou seja, no estabelecimento da
diretriz organizacional.
A visão está associada à imagem pela qual a organização quer ser
reconhecida no futuro. Ela deve ser compartilhada com todos os colaboradores e,
para isso, pode ser descrita por meio de uma declaração de visão, que expressa
uma situação futura que a organização pretende alcançar.
 13

A missão de uma empresa evidencia a razão pela qual ela existe. Assim
como a visão, ela também é expressa por meio de uma declaração, que deve
apresentar os propósitos que individualizam e distinguem uma organização em
relação às outras, assim como deve ser inspiradora para colaboradores, clientes,
fornecedores e parceiros comerciais.
Os valores, por sua vez, são crenças e atitudes que norteiam o padrão de
comportamento da organização como um todo e dão uma personalidade à empresa.
Para que a visão e a missão sejam alcançadas de forma eficaz, é fundamental que
estejam alinhadas aos valores centrais da organização, ou seja, aos princípios que
regem as atitudes e comportamentos entre os colaboradores e as relações da
empresa com clientes, fornecedores e parceiros.
Uma vez entendido a importância da missão, foi estabelecido para a R&P
a seguinte missão, visão e valores:
MISSÃO: Garantir a melhor qualidade e cenários para produção de
calçados de qualidade de modo sustentável.
VISÃO: Ser referência e tornar-se a melhor empresa de calçados e que
respeita a natureza, por meio do compromisso de atender a todos os clientes. 
VALORES: Transparência, respeito, cooperação, hospitalidade, gentileza,
humildade, excelência e confiança.
Estabelecidos a missão, visão e valores, é importante salientar que os
objetivos e estratégias estão relacionados, visto que, os planos estratégicos
elaborados para os níveis corporativo e de unidade de negócios fornecem as
diretrizes para a formulação dos objetivos e estratégias dos planos de ação para os
departamentos da empresa. 
 14

3 CONCLUSÃO

O planejamento é hoje uma das ferramentas mais importantes para a

gestão de uma organização, pois é ele que direciona as atividades para o alcance
dos objetivos esperados. Em momentos de crise é que surgem as oportunidades de
inovar, por isso focar em otimizar e entender os processos de produção é cada vez
mais importante para quem quer potencializar seus ganhos. Nesse sentido, saber as
diferenças entre tipos de análises produtivas, capacidades produtivas e canais de
distribuição vai fazer com que o gestor aumente a produtividade, reduza estoques e
a falta de produtos, além disso, reduzir seus custos operacionais.
A partir daí, fica mais fácil compreender que a melhor prática está em
manter níveis saudáveis para o setor. Para isso, sugerimos manter um número de
segurança de produtos que atendam sua demanda. Para chegar a esses níveis, é
preciso saber quais são os produtos de maior giro, aqueles que geram a maior parte
da receita e levar em consideração o tempo que os fornecedores levam para repor
seu estoque quando necessário. Mais uma forma de aumentar a receita da empresa
está no seu estoque. Antes, é preciso ter sempre em mente que produtos estocados
representam dinheiro parado.
A R&P passa por uma fase delicada financeira e produtivamente.
Todavia, com as análises disponibilizadas no presente trabalho será possível
reavaliar metas, e redefinir prioridades, fazendo com que venha a galgar melhores
resultados e crescer sua operação de modo saudável.
 15

REFERÊNCIAS

COHEN, Lou. Implementação de funções de qualidade: como fazer com que o QFD
funcione para si. Prentice Hall, 1995.

FERREIRA, Leonardo, Et al. Processos logísticos. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2016.

JAISWAL, ESHAN S. Um estudo de caso sobre a implantação de funções de

qualidade (QFD). Diário de engenharia mecânica e civil 3.6 : 27-35. 2012.