PPM Parts Management 1903 PT v3

Apenas para uso interno
POLÍTICA DE PEÇAS
E MANUAL DE
PROCEDIMENTOS
Gerenciamento de Peças
TOYOTA MATERIAL HANDLING MERCOSUR

POLÍTICA DE PEÇAS E MANUAL DE PROCEDIMENTOS
ÍNDICE
I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças?............. 02
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS.................. 07
1. Planejamento .................................................................... 07
1. Relatório de Negócios de Peças ..................................... 07
2. Plano de Ação Anual ........................................................ 16
3. Declaração de Meta do MPI ............................................ 19
2. Execução .................................................................... 20
3. Verificação .................................................................... 21
1. Relatório Mensal do MPI .................................................. 21
2.Relatório de Feedback ...................................................... 30
3.Análise Anual da Ação ...................................................... 47
4. Ação ................................................................... 49
5. Resumo .................................................................... 50
I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 1 2
Os dois objetivos principais do gerenciamento de peças são oferecer aos clientes um

fornecimento de peças rápido e estável e contribuir para o lucro da empresa.
Atingir a Satisfação do Cliente Através do Fornecimento de Peças Rápido e

1
Estável
A empilhadeira é geralmente usada para produção em locais como fábricas, portos, armazéns,
transporte e semelhantes. Isso significa que se uma empilhadeira quebrar e não puder ser
operada, isso terá um impacto significativo nas atividades de produção do cliente. Por esse
motivo, reparos imediatos são essenciais para manter as operações normais sem impedir as
atividades de produção. Para realizar os reparos rapidamente, é necessário um fornecimento
rápido e estável de peças.
Esse fornecimento imediato de peças garante a satisfação e a confiança do cliente e pode até
levar à venda de empilhadeiras ao substituir a empilhadeira existente pela próxima.
2 Contribuir para Lucros Estáveis
Os lucros das vendas de empilhadeiras geralmente contribuem muito para o lucro da empresa,
mas dependendo das condições econômicas e tendências de negócios. No entanto, o lucro
do serviço pós-venda, especialmente o lucro da venda de peças, pode basicamente se manter
estável porque nenhuma flutuação acentuada ocorre no número de unidades em operação.
Além disso, se o número de unidades em operação aumentar, mesmo que ligeiramente, as
vendas de peças também podem aumentar. Obviamente, como a concorrência na indústria
de peças também é acirrada, é importante continuar os esforços de expansão de vendas
apropriados de acordo com a situação no mercado de peças específico.
02
I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 3
3 Pontos Chave do Gerenciamento de Peças
Esta seção explica que tipo de gerenciamento é necessário para atingir os dois objetivos
principais, que são fornecimento estável/imediato de peças e lucro estável.
1 Criar uma organização de peças apropriada
Gerente de Peças Funcionário de Controle de Funcionário do Armazém

Estoque
A pessoa que está envolvida na
A pessoa que pode gerenciar a A pessoa que está envolvida no
separação, armazenamento e qualquer
operação de todas as peças. gerenciamento de controle de estoque.
tipo de trabalho nas peças
Funcionário de Vendas de Funcionário do Balcão de Funcionário de Escritório

Peças Peças (Equipe Administrativa)
A pessoa que está envolvida no
A pessoa que promove exclusivamente Vitrine para vendas de peças no trabalho de escritório no departamento
vendas de peças. balcão. de peças como tratamento de pedidos,
faturamento e assim por diante.
Em particular, é crucial ter uma equipe dedicada para o controle de estoque, o

que é muito importante para o fornecimento imediato e estável de peças.
2 Itens básicos de controle necessários para o gerenciamento
A seção seguinte explica os itens básicos de controle para o gerenciamento de peças. Os itens
básicos de controle para o fornecimento de peças são a taxa de atendimento de pedidos, os
meses de estoque e a taxa de pedidos aéreos. Além disso, o volume de vendas e controle de
lucros devem ser gerenciados.
Caso seu desempenho não atinja o nível padrão, também é necessário monitorar suas
atividades com mais detalhes. Isso será descrito em um capítulo posterior.
Itens básicos de controle

Itens Conteúdo Padrão
Taxa de desempenho indicada para fornecimento imediato de A meta deve ser definida a uma taxa de
1. Taxa de
peças. 95%.
atendimento
Isso apresenta um índice que mostra mais claramente a A taxa mínima deve ser pelo menos acima
Controle de de pedidos
capacidade de fornecimento de peças. de 90%.
Fornecimento
A meta deve ser definida para um equilíbrio ideal entre a taxa de Aproximadamente 5 meses.
2. Meses de
atendimento e o estoque, enquanto para reduzir custos, deve-se No entanto, pode variar dependendo do
estoque
fazer um esforço para diminuir o estoque. prazo de entrega e outras condições locais.
A meta de vendas deve ser estabelecida de acordo com a
3. Volume de
expansão de UIO, ambiente do mercado e seus esforços de
Vendas e vendas
vendas. A definição meta deve ser baseada na
Controle de
situação dos respectivos Clientes.
Lucro 4. Controle de A meta de lucro deve ser definida para contribuir com o lucro total
lucro da empresa.
03
Importância do Controle do Ciclo de PDCA (Planejamento-Execução-Verificação-

4
Ação) nas Operações de Peças
Para realizar um trabalho melhor em todos os momentos, é necessário melhorar o
próprio trabalho diariamente. Para atingir metas e objetivos, em vez de fazer o trabalho
desordenadamente, planejar um curso ideal e executá-lo pode ser mais eficiente para produzir
sucesso.
O ciclo de PDCA avalia os problemas atuais, elabora planos kaizen para eles e implementa
ações com base nesses planos. Em seguida, verifica os efeitos da implementação e, se os
problemas persistirem, executa o kaizen na próxima volta do ciclo. Por melhor que seja um
plano, quando executado, pode não ocorrer conforme o previsto. Em relação a isso, o que é
importante ao realizar a verificação e implementar o kaizen é que, quando o kaizen tiver sido
efetuado, você retorne ao plano e repita o ciclo de PCDA. Repetir as atividades desta maneira
é chamado de ciclo de PDCA (Planejamento-Execução-Verificação-Ação).
Na condução das operações de gerenciamento de peças, continue com o ciclo de PDCA
sempre em mente.
1. Encontrar problemas
8. Tomar outras medidas, 2. Avaliar a situação atual
se necessário, e fazer a 3. Definir metas
padronização 4. Conduzir análise da causa raiz
5. Criar um plano de melhoria
Ação Planejamento
Verificação Execução
7. Verificar o resultado da operação

• Encontre qualquer lacuna entre o resultado
e a meta 6. Implementar o plano
• Verifique se as ações planejadas podem
ser realizadas de forma adequada
04
Suporte de Gerenciamento Através do TIPS (KPI de Peças e Serviços da

5
TMHM)
1 Suporte de PDCA através do TIPS
Explicamos como é importante conduzir o gerenciamento de peças adequado com base no ciclo
de PDCA, mas o próximo ponto importante é como controlar isso na prática. Nesse contexto,
a TMHM oferece um sistema de suporte de gerenciamento que permite o controle adequado
do PDCA. Como um sistema de suporte para colocar este PDCA em prática, a TMHM adotou
anteriormente o sistema Topman, mas recentemente, para permitir que o PDCA (Planejamento-
Execução-Verificação-Ação) seja realizado de forma ainda mais eficiente e precisa, o sistema
Topman foi aprimorado e o novo sistema TIPS foi desenvolvido e implementado.
TIPS é uma abreviação de “KPI de Peças e Serviços da TMHM” e abrange

as Peças e Serviços, com a as operações de peças suportadas pelo
sistema da área de peças no sistema TIPS.
2 Controle de PDCA Específico Através do TIPS
O TIPS também abrange a área de serviços além da área de peças; esta seção descreve
apenas a área de peças.
05
Na área de peças do TIPS, apoiamos o ciclo de Plan-Do-Check-Action (Planejamento-

Execução-Verificação-Ação) através da comunicação entre os Dealers e a TMHM através dos
seguintes relatórios.
PDCA Etapa Nome do Relatório Frequência
1. Avaliar a situação atual e encontrar

problemas
1 1 Relatório de Negócios de
Peças (Dealer → TMHM) ► Página 7
2. Análise de desempenho do ano N-1
Planejamento Anual
3. Análise do Plano de Ação do ano N-1
Plano de Ação Anual
1 2 (Dealer → TMHM) ► Página 16
4. Elaborar o Plano de Ação para o ano N
Planejamento
Definir a meta para o ano N em uma base
mensal 1 3 Declaração de Meta do
MPI (Dealer → TMHM) ► Página 19 Anual
Execução e
Verificação
Executar como planejado e monitorar seu
desempenho e atividades anuais 3 1 Relatório Mensal do MPI
(Dealer → TMHM) ► Página 21 Mensalmente
Relatório de Feedback do
Verificação Verificar seu desempenho mensal 3 2 (1) MPI (TMHM → Dealer) ► Página 31 Mensalmente
Relatório Resumido do
3 2 (2) TIPS (TMHM → Dealer) ► Página 45
(1) Resumo Mensal do TIPS Mensalmente

Verificar seu desempenho em
Verificação
comparação com outros países
(2) Resumo Trimestral do TIPS Trimestral
Relatório de Desempenho
3 2 (3) Chave Anual do TIPS ► Página 46 Anual
Revisar o Plano de Ação para o ano N e

Ação elaborar um novo Plano de Ação (para
N+1)
4 (Dealer → TMHM) ► Página 49 Anual
Ciclo de PDCA através do Sistema de Relatórios do TIPS
PDCA nas atividades diárias
A D
P C
P
P A D Atingir a meta
A D anual
A D C Repetir PDCA
C
C
Mês N Mês N+1 (Base mensal)
Explicamos cada medida a ser tomada para o PDCA a partir da próxima seção, Capítulo II, em
detalhes.
06
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento
1 Planejamento
1 Relatório de Negócios de Peças
É essencial entender a situação atual ao fazer um plano para qualquer coisa. Em outras
palavras, você não pode elaborar um planejamento adequado sem tal conhecimento.
Em primeiro lugar, você tem que entender os dados estáticos de sua empresa para verificar
sua organização de peças, sistema de operações de peças e assim por diante, separadamente
a partir do desempenho diário, como vendas de peças. Você também deve verificar onde há
pontos a serem melhorados. Naturalmente, você pode encontrar tal situação do seu próprio
jeito. No entanto, como preparamos o formato unificado para descrever essas informações para
cada Dealer, este é o Relatório de Negócios de Peças do TIPS. Você deve analisar cada item
deste Relatório de Negócios por conta própria. Como acreditamos que cada Dealer avaliou
todos os itens, gostaríamos de perguntar se você preencheu o "Relatório de Negócios" no
sistema TIPS da TMHM para compartilhar com a TMHM. Ao enviar à TMHM e compartilhar
esses dados, a TMHM pode sugerir e fornecer suporte na elaboração de um plano de melhoria.
Esta seção descreve os detalhes das páginas do Relatório de Negócios de Peças relacionadas
ao entendimento da situação atual.
(1) Informações Básicas do

(2) Organização e Pessoal (3) Análise de Vendas e Custos
Dealer
(5) Controle de Recebimento e

(4) Controle de Estoque (6) Controle de Armazém
Envio
(1) Informações Básicas do Dealer

Esta é a primeira
página do Relatório de Movimentação de Materiais da TOYOTA
Plano de Ação e Relatório de Gerenciamento de Peças (Para o ano de 20XX )
Negócios. Indica o país
onde o Dealer está Você deve nos enviar até 19 de Janeiro de 20xx
localizado e o nome da Data 15 de Janeiro de 20xx
pessoa que elaborou o País País A

Nome do distribuidor ABC
relatório. Enviado por XXXX
Cargo Gerente de Peças
Moeda local XXX
Aviso Especial:
Se você tiver qualquer alteração ou correção no conteúdo após o envio deste relatório,
solicitamos que você nos informe sobre essas informações.
--- Você deve preencher

--- Sem necessidade de preencher. Calculado automaticamente
em fórmula do Excel
07
(2) Organização e Pessoal

Como descrito no capítulo I, na seção 3 - 1 Organização e Pessoal, as operações de peças
adequadas requerem organização e pessoal de peças adequados.
É muito importante analisar a organização e o pessoal do seu departamento, cuja capacidade

deve refletir a carga de trabalho real e as circunstâncias externas. Sua organização também
deve ser reorganizada para ter capacidade suficiente para acomodar o novo planejamento.
Nesse sentido, você deve verificar se a organização atual é adequada ou não.
Formulário para Organização e Pessoal do Relatório de Negócios de Peças
Organização e Pessoal
Indique o organograma do departamento de peças do Dealer.
Formato Livre
(Se você tiver seu próprio formulário, você pode colá-lo aqui)
Sr./Sra. xxx
Gerente de Peças
Sr./Sra. xxx
Gerente de Peças Assistente
Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

Chefe de Vendas de Peças Chefe de Controle de Estoque Chefe do Armazém
Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

Supervisor de Técnico do
CSS. Armazém
Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

CSS Analista de KPI Armazém
Sr./Sra. xxx
Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx
Funcionários de
CSS Armazém
Escritório
08
(3) Análise de Vendas e Custos

É necessário analisar as vendas e custos de uma perspectiva diferente do desempenho diário
de vendas de peças. Em especial, avaliar os três itens da estrutura de custo final, estrutura
de preços e a composição de vendas de peças pode ser considerada uma tarefa básica para
discussão sobre estratégias de comercialização e preços de peças.
1 Estrutura do Custo Final

É muito importante fazer o monitoramento do custo final real decorrente de suas transações
diárias de compras de peças. Você pode usar um fator de custo final fixo em seu sistema de
controle de estoque.
Portanto, você deve verificar se o fator de custo final atual está definido no nível apropriado
em comparação com o custo final real. Você pode atualizar esses fatores de custo final em um
determinado período, como três meses ou seis meses, em valores médios. Preencha os fatores de
custo final mais recentes de acordo com cada item de custo detalhado.
Este fator de custo final deve ser usado para definir seu preço de venda, incluindo sua
margem apropriada, com base nesta base de custo.
Além disso, se você faz negócios com outros fornecedores, como, por exemplo, lubrificantes
homologados, indique-os também.
2 Estrutura de Preços
É importante definir o nível de preço apropriado de acordo com os destinos das vendas.
Você precisa fixar cada nível de margem com base nos destinos das vendas, considerando
seu nível de margem desejado e a criação de preços competitivos. Indique esses números.
3 Composição das Vendas de Peças

É necessário avaliar quem são seus clientes e qual o percentual de participação nas vendas,
como filial, Dealer, varejo, atacado de peças, oficinas de reparos externas e outros. No caso
de possuir sistema de filial ou sistema de Dealer, indique o nome e a área de acordo.
Do nosso ponto de vista, a participação nas vendas dos revendedores e locadores deve ser
minimizada. Porque sua própria cobertura de serviço trará a você o negócio de peças mais
lucrativo.
09
Formulário para Análise de Vendas e Custos do Relatório de Negócios de Peças
1. Estrutura de Preços
1 Quanto às Peças J, indique suas estruturas de preços de acordo com os destinos de vendas quando o seu preço no destino for 100.
Destinos de Vendas
Peças J Vendas por meio de Vendas para o cliente
Vendas para o Dealer
Serviço direto
Preço no destino 100
Margem
Outros (se houver)
Preço de Venda Normal 100 100 100
Se você tiver apenas Rede de Filiais, não é necessário preencher.
2 2. Composição das Vendas de Peças

Preencha sua quantidade de vendas para cada ponto de vendas no ano anterior. (Somente peças genuínas)
Quantidade de vendas
Categoria de Vendas Área *3 de peças no ano Taxa de Composição (%)
anterior *4
Nome da filial *2 - #DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Nome do Dealer *2 - #DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
Vendas de Varejo (vendas diretas aos clientes) #DIV/0!
Para Revendedores de Peças #DIV/0!
Para Locadores #DIV/0!
Outros #DIV/0!
Total - #DIV/0!
*2
Preencha o nome do Dealer ou da Filial. Você pode inserir linhas adicionais, se necessário.
*3
Preencha o nome da área onde seu Dealer ou Filial estão localizados.
*4
Preencha a quantidade de vendas de peças anuais em moeda local. (O número deve incluir todas as vendas de peças genuínas Toyota.)
--- Sem necessidade de preencher. Calculado automaticamente em fórmula do Excel
10
(4) Operações de Controle de Estoque

O controle do estoque de peças é o ponto-chave mais importante para o fornecimento imediato
de peças. Analise que tipo de sistema é usado, como o controle ICC é realizado e se o
levantamento de estoque e o descarte são realizados periodicamente.
1 Sistema de Computador para Controle de Estoque
Descreva seu sistema de computador para controle de estoque.
2 Inventory Control Class (ICC)
É muito importante implementar o controle de destoque usando o ICC (Inventory Control

Class) para fornecimento de peças superiores.
Cada N/P deve ser categorizado no ICC específico nos exemplos a seguir:
A: Movimento muito rápido (com base no seu volume de mercado)

B: Movimento rápido
C: Movimento médio
D: Movimento lento
E: Movimento muito lento
F: Sem movimento em mais de 12 meses
Você deve definir um ICC apropriado e seus parâmetros com base no seu tamanho no
mercado.
3 Levantamento de Estoque e Descarte
É muito necessário implementar o levantamento de estoque regularmente para que seus

dados de quantidade disponível possam refletir a situação real com precisão. Também
é muito imprescindível realizar o descarte pelo menos uma vez ao ano para deixar seu
estoque o mais enxuto possível. Portanto, recomendamos que cada Dealer inclua o custo de
sucateamento em seu orçamento antes do novo ano fiscal.
11
Formulário para Controle de Estoque do Relatório de Negócios de Peças
Controle de Estoque
1 1. Sistema de Computador para Controle de Estoque
Nome do Software de Aplicação
2 2. Inventory Control Class (ICC)

Descreva seu ICC (Inventory Control Class) conforme a explicação abaixo.
Parâmetro para posição de estoque máximo (MIP)

Nome da Frequência
Critérios*1 Ciclo de Tempo de Estoque de Estoque de
classe de Pedidos *2
Pedidos (O/C) Espera (L/T) Segurança (S/S) Segurança *3 (S/S)
(Ex) A1 MAD (Demanda Mensal Média) é mais de 30 2 0,25 1,5 2,0 2,0
A MAD (Demanda Mensal Média) é igual a/mais de 10 1 0,05 1,0 3,0
B MAD (Demanda Mensal Média) é mais de 4, mas menos de 10 pçs 1 0,05 1,0 3,0
C MAD (Demanda Mensal Média) é mais de 2, mas menos de/igual a 4 pçs 2 0,25 1,0 3,0
D MAD (Demanda Mensal Média) é mais de 0, mas menos de/igual a 2 pçs 4 1,00 1,0 3,0
*1
Critérios: Descreva como você classifica as peças em ICC.
Por exemplo,
A = Demanda Mensal Média (MAD) nos últimos 12 meses é de mais de 30 pçs
A = Demanda Mensal Média (MAD) nos últimos 12 meses é de mais de 15 pçs
*2
Insira o número correspondente.
1. Diário 2. Semanal 3. Quinzenal (= uma vez a cada 2 semanas) 4. Mensal 5. Voltar para o pedido em atraso 6. Outro ciclo
Se 5 for selecionado, não há necessidade de preencher o Parâmetro para posição de estoque máximo (MIP).
*3
Se você tiver dois tipos de Estoque de Segurança (S/S), use esta coluna também.
3 3. Levantamento de Estoque e Descarte

Descreva a sua política de levantamento de estoque e descarte.
Levantamento de Estoque
Frequência Duas vezes por ano
Quando Junho e Dezembro
O levantamento de estoque é realizado para *4
Todos os itens
Observações se houver
*4
Selecione “Todos os itens” ou “Itens especiais somente”.
Descarte
Frequência Uma vez por ano
Quando Final do ano
Quantidade descartada no último ano fiscal com base
XXXX
no custo do Dealer (moeda local)
Porcentagem em relação ao valor do estoque no final do último ano fiscal 2,5%
Número de itens descartados durante o último ano fiscal 500
Orçamento de sucata para o ano fiscal atual (moeda local) XXXX

Indique sua política / padrão / critérios de sucata
12
(5) Controle de Recebimento e Envio

Para manter o estoque disponível o mais enxuto possível, ao mesmo tempo realizar o
fornecimento imediato de peças, é necessário avaliar o tempo preciso de estoque de peças (o
tempo desde a colocação do pedido até o estoque). Além disso, para alcançar um fornecimento
rápido e estável para os pedidos dos clientes, o envio deve ser realizado em um determinado
horário. Estabeleça um cronograma que permita o fornecimento rápido e estável de peças.
1 Controle de Recebimento
É muito importante compreender o prazo de entrega real do formulário de pedido para o
armazenamento no armazém de acordo com o tipo de pedido. Você deve usar este número
real como o fator de prazo de entrega em seu sistema de controle de estoque. É necessário
tentar encurtar o prazo de entrega se houver espaço para melhorias.
2 Controle de Envio
É muito importante definir o melhor prazo de entrega limite de acordo com o tipo de pedido.
Você deve verificar se a programação atual está atendendo às demandas do mercado e
obtendo a satisfação do cliente.
Formulário para Controle de Recebimento e Envio Relatório de Negócios de Peças
Controle de Embarque e Recebimento
1 1.Controle de Recebimento
Descreva o tempo médio de espera desde o pedido até o armazenamento no depósito de acordo com o tipo de pedido.
Peça genuína Toyota, lubrificantes, acessórios e pneus.)
Indicar somente as peças vindas do Japão.
Número de linhas Operação de Recebimento
Data de Armazenamento
Tipo de Pedido do pedido Data de Chegada no Chegada no completo/
embarque
(Média mensal) pedido a TICO porto/aeroporto depósito atualização da
no Japão data de OH
(Ex) Pedido marítimo 10 N N+3 N+30 N+35 N+40
Pedido marítimo 1000 N N+12 N+27 N+32 N+35
Pedido aéreo normal 100 N N+7 N+10 N+12 N+14
VOR 50 N N+2 N+5 N+6 N+7
2 2.Controle de Embarque (CPD)

Descreva como você lida com o recebimento e entrega de pedidos de acordo com o tipo de pedido.
(Pedido normal. Pedido de emergência etc.)
Número de linhas Operação de Embarque
Tipo de Pedido do pedido
Hora limite Hora de Método de Cronograma
(Média mensal)
embarque Transporte de Entrega
(Ex) VOR (Pedido de emergência) 100 17:00 18:30 Carga Expressa + 1 dia
Pedido normal 1500 14:00 18:00 Caminhão Em 2-3 dias
VOR (Pedido de emergência) 300 17:00 18:00 Carga Expressa Em 24 horas
13
(6) Controle de Armazém

As instalações do armazém de peças também devem ser analisadas pelo menos uma vez por
ano para que você possa tomar medidas para implementar operações melhores, que reflitam
as últimas tendências de negócios de peças em seu mercado. O volume de pedidos e entrega
muda a cada ano, portanto, você deve verificar periodicamente o espaço do armazém, o layout
do armazém, o número de prateleiras e a área de trabalho.
1 Detalhes do Armazém de Peças – Espaço do Armazém

Você deve verificar se o espaço atual é suficiente.
2 Layout do Armazém de Peças
É importante considerar o layout apropriado para o local e operações eficientes. Você deve
verificar se o layout atual é adequado.
Formulário para os Detalhes do Armazém de Peças (somente CPD) do Relatório de

Negócios de Peças
1 1. Detalhes
1.Parts do Armazém
Warehouse de(CPD
Details Peças (CPD Somente)
Only)
Descreva
Please o espaço
describe yourdo seu warehouse
parts armazém de peças.
space.
Warehouse
Espaço Space
do Armazém 400
400 (m)
(m²)2
2 2. Layout
2.Parts do Armazém
Warehouse de Peças
Layout
Please
Indiqueindicate
o layoutyour parts
do seu warehouse
armazém layout.
de peças.
Free Format
Formato Livre
( If you
(Se você have
tiver seuyour ownformulário,
próprio form, you você
can paste
pode itcolá-lo
here ) aqui)
Example
Exemplo
New Locations
Novos Locais e
Prateleiras
and Shelfs
--- Você
--- deverequested
You are preencher to fill
14
(7) Análise do Plano de Ação para o Ano Atual

Por meio das etapas descritas, avaliamos o estado atual das operações de peças. Em seguida,
é importante analisar adequadamente o plano de ação anual que você criou para o último ano,
portanto, certifique-se de fazer isso sem falhar.
Com base nesta análise, você pode elaborar um novo plano de ação para o próximo ano.
Gostaríamos também de pedir a você que compartilhe sua análise do plano anual usando o
mesmo formulário que você deve ser capaz de fazer no início do ano. O formulário a seguir é o
exemplo da folha de análise do Plano de Ação Anual do Relatório de Negócios de Peças.
Formulário para Folha de Análise para o Plano de Ação Anual do Relatório de Negócios de
Peças
Folha de revisão para o Plano de Ação Anual

Ano atual
Itens Alvo
Meta Resultado Revisão
Vendas de Peças e Marketing
Peças Genuínas TOYOTA
Vendas no Balcão Atingido, 10% acima da meta.
1.000.000 1.100.000
(moeda local) Campanha de peças contribuiu.
Vendas por meio de Serviço 5% abaixo da meta. Causado principalmente
1.200.000 1.140.000
(moeda local) pela desaceleração do setor de óleo e gás.
Peças Genuínas NÃO DA TOYOTA
Vendas de Acessórios (peças não
genuínas, bateria, pneu, produtos 500.000 600.000 As vendas de baterias foram ativas
químicos, etc.) (moeda local)
Controle de Estoque
A taxa de atendimento de pedidos na Classe A
Taxa de Atendimento de Pedidos 95,0% 94,0%
foi diminuída devido à redução do fator STD.
Meses de Estoque 5,0 4,4Mesma situação que acima
Descarte periódico
Redução de peças não móveis 20.000 15.000
Preste atenção no pedido para peças lentas
Controle de Logística
Meta alcançada devido à melhoria no processo
Redução do L/T VOR 5-7 dias 5-7 dias
de recebimento
Estabelecer o sistema de entrega Próximo dia Quase Alguns atrasados por problema da empresa de
urgente de entrega alcançada transporte
Operação do Armazém
Pode manter a área de embarque adequada
Área de embarque suficiente 50M2 50M2
pela revisão da área total de operação
Redução do tempo de separação
4
Minutos/item/pessoa
Outras Atividades se houver

Somente um tempo implementado devido ao
Treinamento em operação de peças 2 1
cronograma apertado
15
2 Plano de Ação Anual
Após analisar os fatos e a situação atual conforme descrito nas páginas anteriores, você deve
definir metas básicas de KPI de peças e fazer um Plano de Ação Anual para o próximo ano para
atingir as metas.
Classificamos os itens alvo como a seguir.
Vendas de Peças e Outras atividades, se

Controle de Estoque Controle de Logística Operação do Armazém
Marketing houver
Você deve primeiro definir a meta com os números específicos para cada categoria.
Ao definir uma meta para vendas locais, considere os seguintes fatores.
Fatores para a Meta Anual Fatores para a Meta Mensal
• Estimativa de crescimento do PIB

• Aumento das Unidades em Operação • Campanhas por períodos limitados
• Aumento confirmado das Unidades • Índice sazonal no seu mercado
em Operação • Informações de feriados (Dias úteis
• Vendas de máquinas novas puros)
• Resultado do ano atual
• Plano de promoção de peças e Não divida simplesmente sua meta anual
serviços por 12 para calcular uma média mensal.
• Revisão de preços
Sugerimos que você discuta isso com seu gerente de serviço e equipe, considerando
atividades de serviço para aumentar os empregos de serviço, expansão da rede de serviço
e assim por diante.
16
Quais medidas você deve tomar para atingir a meta? Elabore seu plano de ação para cada
item alto na Folha de Plano de Ação. Gostaríamos que você compartilhasse seu plano de ação
conosco para que possamos verificar o seu progresso. Se necessário, também consideraremos
contramedidas para recuperação junto com você.
1 Vendas de Peças e Marketing

Descreva seu plano de ação e estratégia de marketing para impulsionar as vendas de
peças por categoria de peças.
2 Controle de Estoque
Descreva como você consegue uma melhor taxa de atendimento de pedidos e meses de
estoque. As ações devem ser indicadas de maneira específica e cronograma deve ser fixado.
É altamente recomendável que você encontre um bom equilíbrio entre a meta da taxa de
atendimento de pedidos e a meta de meses de estoque. Se você se concentrar em apenas
um dos dois, o outro será sacrificado. O ponto mais essencial é ter uma meta adequada para
cada um. Uma taxa de atendimento de pedidos irrealisticamente excelente e uma redução
drástica de estoque como metas não são recomendadas.
A TMHM sugere que você defina cada meta como a seguir.

Taxa de Atendimento de
Meses de Estoque
Pedidos
Meta sugerida pela TMHM Acima de 90% (Mínimo) Menos de 5,0 meses *
* Isso depende do Prazo de Entrega da TMHM
Se o desempenho atual do Dealer exceder uma taxa de preenchimento de pedidos de 90%

e os meses de estoque forem inferiores a 5,0 meses, mantenha o desempenho ou tente
atingir uma taxa melhor.
3 Controle de Logística
O que você fará para melhorar a logística entre você e as filiais/Dealers ou clientes? Como
você pode atender melhor seus clientes? Descreva seu plano de ação em detalhes.
4 Operação do Armazém
Descreva o kaizen do seu armazém para obter operações mais eficientes.
5 Outras atividades, se houver

Descreva outras atividades importantes para melhoria, como treinamento, se tiver alguma.
17
Formulário do Plano de ação Anual para o Próximo Ano
Ação Anual para o Próximo Ano
Próximo Ano
Itens Alvo Taxa Cronograma mensal do Plano de Ação
Meta Plano de Ação
Incremental JAN FEV MAR ABR JUN
1 1. Vendas de Peças e Marketing
Vendas no Balcão Programa de campanha para peças de Preparação Implementação
1.200.000 109%
(moeda local) manutenção
Vendas por meio de Serviço Preparação Cliente novo isition activity

1.250.000 110% Implementar junto com a atividade de CST
(moeda local)
w price
genuínas, bateria, pneu, produtos 650.000 108% Oferecer preço melhor
2 2. Controle de Estoque
Estudo Fator de revisão
Taxa de Atendimento de Pedidos 95,0% 101% Aumentar estoque Classe A
Devido ao aumento do estoque Classe Z, mas Estudo Fator de revisão

Meses de Estoque 4,8 109%
mantido por menos de 5 meses
Descarte periódico
Redução de peças não móveis 15.000 100%
Scrap
3 3. Controle de Logística
Verificação diária
Redução do L/T VOR 5-6 dias #VALOR! Manter o LT estável observando cuidadosamente
Negociação
Estabelecer o sistema de entrega urgente Fixado #VALOR! Pedir para empresa de transporte melhorar
4 4. Operação do Armazém
Área de embarque suficiente

Tornar STD
3,8 95%
Tornar a operação de separação padrão e Implementation
Minutos/item/pessoa implementar
5 5. Outras Atividades se houver

Preparação
Definir treinamento interno duas vezes com
Treinamento em operação de peças 2 200%
preparação suficiente
--- Sem necessidade de preencher. Calculado automaticamente em fórmula do Excel
18
3 Declaração de Meta do MPI
Após fixar a meta anual, você deve dividi-la por mês. Leve em consideração os fatores para
metas mensais descritas na seção anterior.
Formulário da Declaração de Metas do MPI
Declaração de Meta do MPI Ano N (Anexo nº4)
Marca TOYOTA
País XXXXX --- Você deve preencher (Algumas colunas já foram preenchidas com base no seu relatório de 2017.)
Moeda local XXXXX --- Sem necessidade de preencher. Calculado automaticamente em fórmula do Excel
Moeda faturada XXXXX
1. Definição da meta para suas vendas de peças locais (Peças Genuínas Toyota somente) e suas compras da TMHM.
1T 2T 3T 4T
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
Vendas de Peças Locais*1
Meta 7.488.000 7.488.000 8.892.000 11.332.269 11.801.711 12.269.112 11.695.256 13.204.056 13.893.902 14.764.680 14.746.940 12.253.197 139.829.125
Resultado do Ano Passado 9.322.512 7.135.912 8.791.570 8.631.094 9.250.808 9.596.539 9.899.837 10.484.781 10.425.860 9.724.270 11.465.805 9.657.006 114.385.995
vs Ano Passado 80% 105% 101% 131% 128% 128% 118% 126% 133% 152% 129% 127% 122%
Compras de Peças da TMHM*2
Meta 146.200 156.200 179.850 182.120 189.660 197.170 174.100 196.560 206.830 190.650 190.420 158.240 2.168.000
Resultado do Ano Passado 74.316 177.511 106.810 74.525 110.176 135.286 103.806 133.007 149.501 181.654 165.670 165.942 1.578.204
vs Ano Passado 197% 88% 168% 244% 172% 146% 168% 148% 138% 105% 115% 95% 137%
*1
Moeda local
*2
Moeda faturada
Tabela de comparação com sua Meta de Compras da TMHM em 2018. Sua meta trimestral na tabela abaixo foi fixada no programa de promoção de Peças e Serviços para 2018.
Anual 1T 2T 3T 4T
2.168.000 482.250 568.950 577.490 539.310
Diferença em relação à Meta da Promoção - - - -
Avaliação
A TMHM espera que você defina a meta de compra mensal para OK OK OK OK
mostrar “OK” nesta coluna.
2. Definição da meta para sua Taxa de Atendimento Total de Pedidos e Total de Meses de Estoque. Devem ser os mesmos números do Relatório de Negócios de Peças.
Taxa de Atendimento de Pedidos Alvo 93,0 (%)

Total de Meses de Estoque Alvo 5,0 (Mês)
19
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 2 Execução
2 Execução
1 Implementar o Plano de Ação
Depois de ter elaborado seu plano, você deve, a seguir, agir com base nele. Ao mesmo
tempo que você começa a implementar as atividades, é importante monitorar o progresso e o
desempenho de suas atividades regularmente.
O monitoramento real é descrito no próximo capítulo, “Verificação”, mas aqui gostaríamos de
explicar como monitorar o progresso e o desempenho.
2 Como monitorar?
Recomendamos que você considere o princípio abaixo e avalie esses dados por meio de seu
próprio relatório, a fim de monitorar “O quê”, “Quando”, “por Quem” e “Como”.
Neste sentido, embora seja essencial verificar esses dados para melhorá-los, você deve
fornecer esses dados a TMHM pelo menos uma vez por mês, usando o relatório mensal TMHM
MPI do TIPS, para que a TMHM possa compartilhar seu desempenho e fornecer conselhos se
necessário.
Como monitorar Pontos
• Progresso das vendas de peças

• Aquisição da TMHM/Fornecedor
• Taxa de atendimento de pedidos, meses de estoque
• Produtividade do armazém
O que deve ser monitorado?
• Número de incidentes de embalagem incorreta
• Custo final real, custo de transporte
• Progresso das campanhas de promoção de vendas
• Mão de obra, troca de equipe
• Diariamente
Quando eles devem ser • Semanalmente
monitorados? • Mensalmente
• Aleatoriamente
• Gerente de peças
Quem deve monitorar? • Equipe de estoque, gerente do armazém
• Equipe de promoção de vendas
• Seu relatório interno incluindo o anterior ou o relatório

Como o monitoramento deve ser mensal do MPI do TIPS
realizado?
• Envie o relatório do MPI para compartilhá-lo com a TMHM
20
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 3 Verificação
3 Verificação
1 Relatório Mensal do MPI* *Indicador de Peças Principais
É essencial monitorar e verificar o progresso das suas atividades em relação à meta periodicamente.
A verificação diária é desejável. É necessário verificar pelo menos semanalmente. Por fim, você
também deve analisar o resultado mensal em detalhe. O monitoramento regular permite que
você encontre problemas menores ou quaisquer irregularidades, uma vez que ocorram, para
que você possa começar a elaborar contramedidas rápidas em um curto período de tempo.
O progresso das atividades deve ser visualizado para que as informações possam ser
compartilhadas entre os membros da sua equipe.
A TMHM está pedindo aos Dealers que enviem o Relatório Mensal de Peças por meio do
sistema TIPS para que a TMHM possa coletar as informações necessárias e úteis de todo o
mundo. Claro, enviar o relatório não é o objetivo. É essencial avaliar e verificar esses dados por
conta própria. Ao mesmo tempo, você fornece esses dados a TMHM para compartilhar, a TMHM
é capaz de verificar o progresso do desempenho dos Dealers. Depois de obter esses dados,
a TMHM irá analisá-los e fornecer um relatório de feedback para que você possa obter uma
compreensão profunda de seu desempenho e obter boas dicas para melhorias futuras.
Explicamos aqui o conteúdo do relatório mensal de MPI nas páginas seguintes.
(1) Formulário de Relatório Mensal de MPI

CPD Nacional
O Relatório Mensal de MPI Peças Genuínas
consiste dos seguintes < Organização do Departamento de Peças >
itens. Você deve avaliar as ❶ Equipe de Peças x
Peças Genuínas e Outras < Controle de Estoque >
Peças Que Não Sejam as ❷ Quantidade de Números de Peças Registrados pelo ICC x
Genuínas separadamente. ❸ Quantidade de Números de Peças Estocados pelo ICC x
Em relação às Peças ❹ Quantidade Emitida do CPD pelo ICC x
Genuínas, preencha ❺ Custo de Venda do CPD pelo ICC x
no CPD (Armazém de ❻ Quantidade Total do Estoque Final pelo ICC x
Peças) e Dados Nacionais ❼ Meses de Estoque pelo ICC x
separadamente. ❽ Taxa de Atendimento de Pedidos pelo ICC x

< Progresso das Vendas e Custo >
O desempenho do CPD ❾ Vendas Nacionais no Balcão e Através do Serviço x
são os números emitidos ❿ Custo das Vendas Totais no Balcão e Através do Serviço x
para as filiais e os ❾ Lucro Bruto do Balcão e Através do Serviço x
números vendidos para ⓬ Custo de Transporte por Item x
revendedores de peças, ⓭ Taxa de Lucro Líquido x
locadores, clientes e < Outros Itens Nacionais >
Dealers, se houver. ⓮ Quantidade de Sucata x

⓯ Média do Valor de Vendas de 6 meses no Custo x
O desempenho nacional ⓰ Quantidade Total do Estoque Final (Nacional) x
são os números vendidos ⓱ Total de Meses de Estoque (Nacional) x
a Dealers, revendedores Peças e Acessórios Locais (Exceto Peças Genuínas)
de peças, locadores e ⓲ Total de Vendas Nacionais no Balcão e Através do Serviço x
clientes, incluindo vendas ⓳ Custo para Peças e Acessórios Locais x
por meio das filiais, se ⓴ Taxa de Lucro Bruto x
houver.
21
(2) Como Indicar os Números Correspondentes se o Dealer Tiver Uma Rede Diferente
: Números Correspondentes
(A) Dealers que possuem apenas rede de filiais
Números do CPD Revendedor de

Filiais
• Itens relacionados Peças
CPD
ao controle de Locador
estoque Cliente
Números Revendedor de
Filiais
Nacionais Peças
CPD
• Itens de vendas Locador
relacionados Cliente
(B) Dealers que possuem apenas rede de Dealers

Dealers
CPD
estoque Cliente
Dealers
Nacionais Peças
CPD
(C) Dealers que possuem rede mista de filiais e Dealers
Dealers
CPD Filiais
estoque Cliente
Dealers
Nacionais Peças
CPD Filiais
22
(3) Organização do Departamento de Peças

A organização adequada das peças, incluindo a equipe de peças necessária, é essencial,
conforme indicado na página 3 deste manual.
1 Equipe de Peças
Você sempre deve avaliar ❶ Equipe de Peças Explicação de cada função
se os membros da equipe Nível do Gerente Gerente Geral (excluindo o Diretor) e Gerente de Peças
de peças são adequados
Equipe de Controle de Estoque Pessoas envolvidas no gerenciamento de controle de estoque
para fazer todos os Pessoas envolvidas na separação, armazenamento e outros
trabalhos de peças. Funcionários do Armazém
trabalhos no armazém
Verifique periodicamente Vendedores de Peças Pessoas que promovem exclusivamente as vendas de peças
o número de membros Equipe do Balcão de Peças Vitrines para vendas de peças no balcão
da equipe de peças de Equipe Administrativa Pessoas envolvidas no trabalho de escritório no
acordo com a seguinte (Funcionários de Escritório) departamento de peças.
categoria. Outros Pessoas além das acima
(4) Controle de Estoque

É muito importante gerenciar para manter uma alta taxa de atendimento de pedidos e um baixo
estoque mensal. Para isso, o controle de estoque adequado é essencial. Nesse sentido, a TMHM
recomenda que você defina o ICC (Inventory Control Class), que deve consistir em movimento
rápido, médio, lento e assim por diante.
O gerenciamento pelo ICC ajuda a tomar contramedidas adequadas para melhoria da taxa
de atendimento de pedidos e os meses de estoque. Além disso, a TMHM gostaria que você
compartilhasse conosco o status do seu estoque pelo ICC para que possamos aconselhá-lo sobre
melhorias futuras. Explicamos aqui os itens necessários a serem seguidos e suas definições.
2 Quantidade de Números de Peças Registrados (pelo ICC: Inventory Control Class)

A quantidade de números de peças registrados significa o número total de itens de linha
que estão registrados em seu sistema de gerenciamento de estoque. Isso deve ser indicado
separadamente como “Movimento” e “Sem movimento” de acordo com o status de residência
do estoque.
Peças de movimento significam as peças que têm transações dentro de um determinado
período de tempo definido por você. Peças sem movimento significam as peças que não têm
transação dentro de um período de tempo definido por você. A TMHM recomenda que você
coloque as peças que não têm transações há mais de um ano na categoria de Sem-movimento.
Defina seu ICC com base em sua própria regra de definição e preencha-o de acordo.
A definição deve ser ❷ Quantidade de Números de Peças Registrados

feita de forma explícita. Movimento
O padrão para cada ICC Definição
ICC deve ser definido
A Movimento muito rápido MAD > = 10
adequadamente de
B Movimento rápido 10 > MAD > = 4
acordo com a situação
em cada mercado. C Movimento médio 4 > MAD > = 2
Esses padrões ~ Movimento lento ~
devem ser revisados I Muito lento 0,2 > MAD > = 0,1
periodicamente. Sem movimento
Isso é um exemplo de ICC e definições
23
3 Quantidade de Números de Peças Estocados (pelo ICC: Inventory Control Class)
A quantidade de números de peças estocados significa

❸ Quantidade de Números de Peças Estocados
o número total de itens de linha que estão estocados
no seu estoque. Esta quantidade é um fator chave Movimento
sobre como você pode fornecer os itens pedidos
A~I (pelo ICC)
imediatamente. Isso deve ser indicado separadamente
como “Movimento” e “Sem movimento” de acordo com Outros
o período de permanência do estoque. Preencha-os
Sem movimento
para "Movimento" de acordo com o ICC.
4 Valor Emitido do CPD (pelo ICC: Inventory Control Class)
O valor emitido do CPD significa o valor sobre uma

❹ Valor Emitido pelo CPD
base de preço de transferência conforme emitido
pelo CPD. A partir desse valor, podemos verificar se a Movimento
proporção para cada classe é adequada.
A~I (pelo ICC)
Outros
Sem movimento
5 Custo de Venda do CPD (pelo ICC: Inventory Control Class)
Custo de Venda do CPD significa o Valor

❺ Custo de Venda do CPD
Emitido do CPD. Você pode calcular sua taxa de
margem a partir do custo de venda. Isso deve Movimento
ser indicado separadamente como “Movimento” A~I (pelo ICC)
e “Sem movimento” de acordo com o período
de permanência do estoque. Preencha-os para Outros
"Movimento" de acordo com o ICC. Sem movimento
6 Quantidade Total do Estoque Final (pelo ICC: Inventory Control Class)
Quantidade do Estoque Final significa a

❻ Quantidade Total do Estoque Final
quantidade de peças em estoque no CPD em
uma base de custo no final do mês. Isso deve Movimento
ser indicado separadamente como “Movimento”
A~I (pelo ICC)
e “Sem movimento” de acordo com o período
de permanência do estoque. Preencha-os para Outros
"Movimento" de acordo com o ICC.
Sem movimento
24
7 Total de Meses de Estoque (pelo ICC: Inventory Control Class)

Meses de Estoque significa quanto é a quantidade do estoque do mês atual, expresso como
o número de meses correspondente à média mensal das vendas de peças dos últimos
6 meses. Isso permite que você verifique se sua posição de estoque atual é saudável.
Preencha-os de acordo com o ICC.
Fórmula ❼ Total de Meses de Estoque
A~I (pelo ICC)

Quantidade do estoque no final do
mês atual (com base no custo)
Meses de Estoque = Outros
Vendas médias de peças dos últimos
6 meses (com base no custo)
8 Taxa de Atendimento de Pedidos (pelo ICC: Inventory Control Class)

A Taxa de Atendimento de Pedidos é um fator muito importante que indica quão bem você
pode satisfazer os clientes em termos de fornecimento de peças. Portanto, você deve
verificar e analisar os resultados pelo ICC cuidadosamente.
A Taxa de Atendimento de Pedidos significa a porcentagem de linhas de pedidos fornecidos
imediatamente do estoque disponível em relação ao total de linhas de pedidos dos
clientes. No entanto, o total de linhas de pedidos do cliente deve ser calculado levando em
consideração o B/O e o Cancelamento. Preencha-os de acordo com o ICC.
Fórmula
Taxa de Atendimento de Número total de itens de linhas atendidas

=
Pedidos Número total de (Linhas atendidas + B/O +
Cancelamento)
❽ Taxa de Atendimento de Pedidos Deﬁnição/Observações
Total e A~I (pelo ICC)
Pedido Total de linhas de pedidos do cliente
Atendidos Linhas de pedidos fornecidos imediatamente do estoque disponível
Linhas de pedidos não fornecidos devido a nenhum estoque disponível,

B/O
mas o cliente não cancelou o pedido
Linhas de pedidos não fornecidos devido a nenhum estoque disponível e o
Cancelamento
cliente cancelou o pedido
Taxa de Atendimento de Pedidos Taxa de Atendimento de Pedidos pelo ICC
Outros
Taxa de Atendimento de Pedidos do ICC de A porcentagem de linhas atendidas fora das linhas de pedidos de peças
Movimento (Taxa Vertical de Atendimento de Pedidos) com movimento
Sem movimento Taxa de Atendimento de Pedidos de Peças Sem Movimento
A porcentagem das linhas de peças com movimento fora das linhas

Taxa Horizontal de Atendimento de Pedidos
pedidas
25
Como calcular a Taxa de Atendimento de Pedidos

Este é um exemplo de como calcular a Taxa de Atendimento de Pedidos.
Número da quantidade pedida do Cliente

Nome do
Número da Peça Nome da Peça
Cliente
Cancela-
Consulta Pedido Atendidos B/O
mento
Amortecedor do
M/S. AAA 52210-23320-71 26 26 26
Capô do Motor
Amortecedor do
↑ 52210-26600-71 10 10 10
Capô do Motor
Conjunto do Filtro,
↑ 32670-12620-71 2 2 2
Óleo
Conjunto do Filtro,
↑ 67502-26600-71 4 4 4
Retorno
M/S. BBB 17743-23600-71 Filtro de Ar 22 22 22
Lâmpada de
↑ 04099-03451-71 5 5 3 2
Sinalização
M/S. CCC 55881-31700-71 Parafuso, Esfera 10 8 8 2
↑ 84613-76004-71 Arruela, Placa 3 3
Número de itens de
8 7 6 2 2
linha
Taxa de Atendimento de Pedidos = 6 ÷ ( 6 + 2 + 2 ) = 60,0%
Atendidos Atendidos B/O Cancelamento
A TMHM recomenda que a Taxa de Atendimento de Pedidos seja calculada

pelo número de itens de linha, não pela quantidade.
26
(5) Progresso e Custo das Vendas

É importante verificar o Progresso e o Custo das Vendas quanto a eventuais irregularidades,
tendências de queda monitorando as Vendas no Balcão e as Vendas Através de Serviço todos
os meses. Explicamos aqui os itens necessários a serem seguidos e suas definições.
9 Total de Vendas Nacionais no Balcão e Através do Serviço

Total de Vendas significa a soma de Vendas de Balcão e Vendas Através do Serviço.
Aqui, o total de vendas significa Vendas de Peças Genuínas Toyota, que também inclui
Acessórios Genuínos Toyota (bateria, pneus, etc.). No entanto, exclua quaisquer vendas
de peças não genuínas, peças genuínas BT e peças genuínas Raymond.
Vendas no balcão significa vendas de peças do CPD e/ou filial no balcão, o que exclui
vendas de peças através do Serviço. É importante guardar parte adequada para vendas
através do Serviço e vendas no Balcão, caso você possua rede própria de atendimento.
Preencha de acordo com as Vendas no Balcão e Vendas Através do Serviço.
❾ Total de Vendas
Vendas no Balcão
Venda Através do Serviço
10 Custo Nacional para o Total de Vendas no Balcão e Através do Serviço

Custo para Total de Vendas significa as vendas total em uma base de custo. Preencha de
acordo com as Vendas no Balcão e Vendas Através do Serviço.
❿ Custo por Vendas Totais
Vendas no Balcão
11 Taxa de Lucro Bruto Nacional do Balcão e Através do Serviço

Taxa de Lucro Bruto significa a porcentagem do valor de lucro bruto do Total de Vendas.
É importante controlar isto para manter o lucro bruto adequado para cada categoria.
Preencha de acordo com as Vendas no Balcão e Vendas Através do Serviço.
⓫ Taxa de Lucro Bruto
Vendas no Balcão
27
12 Custo de Transporte
Custo de Transporte significa a soma dos custos de transporte e outras despesas das
mercadorias enviadas do aeroporto ou porto para o seu armazém de peças. Isto tem como
base o custo real. É importante observar esses custos mensalmente, se ocorrerem custos
anormais. Preencha-os de acordo com cada item.
⓬ Custo de Transporte Definição
O custo do frete aéreo do aeroporto de partida até o aeroporto de

Frete Aéreo
chegada na sua localização
O custo do frete marítimo do porto de partida até o porto de chegada na

Frete Marítimo
sua localização
Custo interno local, do transporte do aeroporto ou porto em sua

Custo Interno Local
localização até o armazém de peças
Imposto de Importação O imposto para as respectivas mercadorias quando importadas
Encargos bancários, financiamento de importação, taxas de liberação

Outros Custos aduaneira de importação, seguro no mar e porto até o armazém, taxas
de serviço de importação, etc.
13 Taxa de Lucro Líquido
Isso significa a taxa de lucro, excluindo o custo de transporte do lucro total. É muito
importante gerenciar essa taxa como meta de sua empresa ou departamento. Isso é
calculado automaticamente nesta folha de MPI.
(6) Outros Itens Nacionais Relacionados

Recomendamos que você também monitore periodicamente os seguintes itens ⓮ a ⓱ como
números nacionais.
14 Valor da Sucata (Nacional)

Valor da Sucata significa o valor das peças, em uma base de custo que você descarta no
mês. Recomendamos que você execute o descarte periodicamente para manter um nível
de estoque saudável. Os custos de descarte devem ser orçados, porque são inevitáveis no
negócio de peças.
15 Média do Valor de Vendas de 6 meses no Custo (Nacional)
Média do Valor de Vendas de 6 meses no Custo (Nacional) significa as vendas nacionais de

peças, em uma base de custo, média para os últimos 6 meses.
28
16 Total da Quantidade de Estoque Final (Nacional)

Quantidade Total do Estoque Final significa a quantidade de estoque nacional em uma
base de custo, no final do mês.
17 Total de Meses de Estoque (Nacional)

Total de Meses de Estoque significa o valor nacional do estoque para o mês atual,
expresso como o número de meses correspondente à média mensal das vendas de peças
dos últimos 6 meses.
● Preencha de ⓮ a ⓱ acima.
⓮ Quantidade de Sucata
⓯ Média do Valor de Vendas de 6 meses no Custo (Nacional)
⓰ Quantidade Total do Estoque Final (Nacional)
⓱ Total de Meses de Estoque (Nacional)
(7) Peças e Acessórios Locais (Exceto Peças Genuínas) - Total de Vendas

Nacionais
Peças e Acessórios Locais (Exceto Peças Genuínas) - Total de Vendas Nacionais significa
vendas nacionais de peças e acessórios locais exceto peças genuínas, que você deve verificar
e acompanhar.
18 Peças e Acessórios Locais – Vendas Nacionais pelas Vendas no Balcão e Vendas Através do Serviço
19 Custo das Peças e Acessórios Locais
20 Taxa de Lucro Bruto
● Preencha de ⓲ a ⓴ acima.
⓲ Peças e Acessórios Locais – Total de Vendas Nacionais
Vendas no Balcão
⓳ Custo para Peças e Acessórios Locais
⓴ Taxa de Lucro Bruto
29
2 Relatório de Feedback
Ao enviar o relatório MPI para a TMHM, você pode receber o Relatório de Feedback todos os
meses, que mostra seus resultados de desempenho usando gráficos. Você deve examinar
cada resultado de desempenho e encontrar seus pontos fracos, números anormais e
tendências graves para a próxima medida a ser tomada.
A TMHM possui os seguintes três tipos de relatório de feedback: mensal, trimestral e anual.
Relatório de Feedback Conteúdo
(1) Relatório de Feedback do MPI

Seus próprios resultados e dados da análise
(Mensal)
(2) Resumo Mensal/Trimestral/Anual do

Comparações com dados de outros países
TIPS
(3) Relatório de Desempenho Chave

Dados dos últimos quatro anos de cada país
Anual do TIPS
Ciclo de PDCA com Base no Relatório de Feedback
PDCA nas atividades

diárias
P
A D
P C
P
P A D Atingir a meta
A D anual
A D C Repetir PDCA
C
C
Mês N Mês N+1 (Base mensal)
Este é o ciclo de PDCA conduzido em uma base mensal. Com base nos resultados de
desempenho no mês N, é importante fazer melhorias para as atividades do mês seguinte para
atingir a meta anual no final. A TMHM fornece relatório de feedback como uma ferramenta de
suporte para suas atividades de melhoria. Também é necessário revisar este ciclo, mesmo em
uma base semanal e diária.
30
(1) Relatório de Feedback do MPI (Mensal)

Folha de Rosto do Relatório de Feedback do TIPS para MPI
Itens no Relatório de Feedback do MPI

Relatório de Feedback do MPI
1. Vendas e Compras
Vendas Nacionais (Gráfico)
Compras de Peças da TMHM (Gráfico)
Gerenciamento de Custos (Gráfico)
2. Análise de Correlação
Correlação entre Vendas, Estoque e Compras (Gráfico)
Correlação entre Meses de Estoque, Taxa de Atendimento de Pedidos e Taxa de Pedidos Aéreos (Gráfico)
3. Status do Estoque de acordo com o ICC
Taxa de Atendimento de Pedidos e Estoque (Números Detalhados)
4. Taxa de Atendimento de Pedidos e Meses de Estoque
Taxa Total Alto de Atendimento de Pedidos (Gráfico)
Taxa Total de Atendimento de Pedidos e Taxa Vertical de Atendimento de Pedidos e Taxa Horizontal de Atendimento de Pedidos
(Gráfico)
Taxa de Atendimento de Pedidos (Gráfico)
Meses de Estoque (Gráfico)
Total de Meses de Estoque Alvo e Total de Meses de Estoque (Gráfico)
Meses de Estoque - Movimento (Gráfico)
Gráfico de Dispersão da Taxa de Atendimento de Pedidos e Meses de Estoque
Explicamos aqui o “Conteúdo” e “Como utilizar” este gráfico no Relatório

de Feedback do MPI da próxima página para sua melhoria.
31
Relatório de Feedback do MPI 1 – (1) Vendas Nacionais
TOYOTA (Moeda local: Dólar AAA )

AAA para 2017 (Moeda faturada: Iene Japonês )
Vendas Nacionais
(Moeda local) (Moeda local)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Meta de Vendas Mensais Result ado de Vendas de Balcão Vendas através do Resultado de Serviço
Média móvel de vendas de 6 meses Meta de Vendas Acumuladas Resultado de Vendas Acumuladas
Meta de Vendas Mensais 8.403.536 6.995.141 8.496.933 9.590.229 10.377.834 9.977.776 10.423.885 9.098.044 9.246.591 8.994.369 9.826.021 9.659.642 (Moeda local)
Resultado de Vendas Mensais 7.155.555 6.956.755 8.271.726 7.992.939 7.627.226 8.675.706 8.745.124 8.592.591 8.670.607 8.723.397 9.083.671 9.163.452 (Moeda local)
vs Ano Anterior 100,5% 111,0% 120,4% 102,8% 109,3% 120,7% 118,1% 108,0% 123,4% 111,1% 116,2% 106,8% (%)
vs Meta 85,1% 99,5% 97,3% 83,3% 73,5% 87,0% 83,9% 94,4% 93,8% 97,0% 92,4% 94,9% (%)
Meta de Vendas Acumuladas 8.403.536 15.398.677 23.895.610 33.485.839 43.863.673 53.841.448 64.265.333 73.363.377 82.609.968 91.604.337 101.430.358 111.090.000(Moeda local)
Resultado de Vendas Acumuladas 7.155.555 14.112.310 22.384.036 30.376.975 38.004.201 46.679.907 55.425.031 64.017.622 72.688.229 81.411.626 90.495.297 (Moeda local)
99.658.749
vs Ano Anterior 100,5% 105,4% 110,5% 108,4% 108,6% 110,6% 111,7% 111,2% 112,6% 112,4% 112,8% 112,2% (%)
vs Meta 85,1% 91,6% 93,7% 90,7% 86,6% 86,7% 86,2% 87,3% 88,0% 88,9% 89,2% 89,7% (%)
Média móvel de vendas de 6 meses 8.217.534 8.184.040 8.705.864 8.048.486 8.129.469 7.779.985 8.044.913 8.317.552 8.384.032 8.505.775 8.748.516 8.829.807 (Moeda local)
Resultado de Vendas no Balcão 3.190.469 2.962.985 3.712.940 3.492.839 3.483.821 3.555.931 3.638.604 3.561.752 3.609.997 3.922.640 3.792.614 3.811.072 (Moeda local)
Vendas por meio do Resultado de Serviço 3.965.086 3.993.770 4.558.786 4.500.100 4.143.405 5.119.775 5.106.520 5.030.839 5.060.610 4.800.757 5.291.057 5.352.380 (Moeda local)
Vendas por meio da Cobertura de Serviço 55,4% 57,4% 55,1% 56,3% 54,3% 59,0% 58,4% 58,5% 58,4% 55,0% 58,2% 58,4% (%)
Conteúdo
Este é um gráfico que mostra o resultado mensal e a meta, o resultado acumulativo
e a meta sobre a situação das vendas de peças nacional. O resultado mensal é
dividido em Vendas no Balcão e Vendas através do Serviço. Além disso, a média
móvel de 6 meses de vendas é representada graficamente para observar a
tendência de vendas a longo prazo. A tabela abaixo do gráfico mostra a quantidade
real de cada item vs. a taxa do ano anterior e a taxa de cumprimento da meta.
Como utilizar
Verifique o status de cumprimento da meta de vendas mensais de peças. E
verifique se há algum problema na relação de composição das vendas no balcão
e nas vendas através do serviço. Verifique principalmente se o percentual de
vendas através do serviço que mostra a cobertura do serviço está aumentando
ou diminuindo. Porque o aumento da porcentagem de vendas através do serviço
lhe proporcionará lucro mais estável. Se o resultado das vendas de peças não
atingir a meta, verifique se as vendas no balcão ou as vendas através do serviço
estão afetando. Consequentemente, descreva as possíveis razões e considere um
plano de recuperação, etc. Além disso, reconheça se a situação de vendas é uma
tendência de alta ou de baixa em relação à média móvel de 6 meses de vendas. E
utilize-a para previsões de vendas futuras e contramedidas.
32
Relatório de Feedback do MP 1 – (2) Compras de Peças da TMHM

Compras de Peças da TMHM

(Moeda faturada) (Moeda faturada)
Meta de Vendas Mensais Resultado de Compras Mensais

Média móvel de Compras de 6 meses Meta de Compras Acumuladas
Resultado de Compras Acumuladas
Meta de Compras Mensais 11.008 9.344 8.005 7.046 14.525 14.155 11.993 11.765 8.750 8.874 9.910 12.641 (Moeda faturada)
Resultado de Compras Mensais 11.480 8.484 11.129 10.256 10.311 11.909 18.711 11.827 13.924 10.390 10.452 13.654 (Moeda faturada)
vs Ano Anterior 85,8% 132,9% 143,1% 149,8% 73,1% 86,6% 160,6% 103,5% 163,8% 120,5% 108,5% 111,2% (%)
vs Meta 104,3% 90,8% 139,0% 145,6% 71,0% 84,1% 156,0% 100,5% 159,1% 117,1% 105,5% 108,0% (%)
Meta de Compras Acumuladas 11.008 20.352 28.357 35.404 49.929 64.084 76.077 87.842 96.592 105.466 115.376 128.016 (Moeda faturada)
Resultado de Compras Acumuladas 11.480 19.964 31.094 41.350 51.661 63.570 82.281 94.107 108.031 118.422 128.874 142.528 (Moeda faturada)
vs Ano Anterior 85,8% 101,0% 112,9% 120,3% 106,5% 102,1% 111,3% 110,3% 115,1% 115,6% 115,0% 114,6% (%)
vs Meta 104,3% 98,1% 109,6% 116,8% 103,5% 99,2% 108,2% 107,1% 111,8% 112,3% 111,7% 111,3% (%)
Média móvel de compras de 6 meses 10.595 11.800 12.357 12.823 12.845 10.595 11.800 12.357 12.823 12.845 12.869 13.160 (Moeda faturada)
Conteúdo
Este é um gráfico que mostra o resultado mensal e a meta, o resultado acumulativo
e a meta sobre a situação dos pedidos de peças para TMHM. Além disso, a média
móvel de 6 meses de Compras é representada graficamente para observar a
tendência de vendas a longo prazo. A tabela abaixo do gráfico mostra a quantidade
real de cada item vs. a taxa do ano anterior e a taxa de cumprimento da meta.
Como utilizar
Verifique o status de cumprimento da meta de compras mensal e acumulativa. Se
houver uma lacuna, verifique os possíveis motivos e considere as contramedidas.
Além disso, compare com o ano anterior. Se houver uma lacuna grande, verifique
a causa básica. Além disso, reconheça se a situação de compras é uma tendência
de alta ou de baixa em relação à média móvel de 6 meses de compras. E utilize-a
para planejamento de compras futuras e contramedidas.
33
Relatório de Feedback do MPI 1 – (3) Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Custos
(Moeda local) (%)
Frete Aéreo Frete Marítimo Custo Interno Local Imposto de Importação Outros Custos Totais Margem de Lucro Bruto
Resultado do Lucro Bruto Mensal 4.094.703 4.062.520 4.854.416 4.634.461 4.335.980 5.015.770 5.037.829 4.931.471 5.078.730 5.079.748 5.406.407 5.301.096 (Moeda local)
Taxa de Lucro Bruto 57,2% 58,4% 58,7% 58,0% 56,8% 57,8% 57,6% 57,4% 58,6% 58,2% 59,5% 57,9% (%)
Custo de Transporte 976.500 831.200 838.080 1.005.696 905.126 995.639 896.075 985.683 788.546 978.536 782.828 939.394 (Moeda local)
Frete Aéreo 500.000 450.000 495.000 594.000 534.600 588.060 529.254 582.179 465.744 558.892 447.114 536.537 (Moeda local)
Frete Marítimo 250.000 200.000 180.000 216.000 194.400 213.840 192.456 211.702 169.361 220.170 176.136 211.363 (Moeda local)
Custo Interno Local 100.000 80.000 72.000 86.400 77.760 85.536 76.982 84.681 67.745 88.068 70.454 84.545 (Moeda local)
Imposto de Importação 80.000 64.000 57.600 69.120 62.208 68.429 61.586 67.745 54.196 70.454 56.363 67.636 (Moeda local)
Outros Custos Totais 46.500 37.200 33.480 40.176 36.158 39.774 35.797 39.376 31.501 40.952 32.761 39.313 (Moeda local)
Frete Aéreo / Custo de Transporte 51,2% 54,1% 59,1% 59,1% 59,1% 59,1% 59,1% 59,1% 59,1% 57,1% 57,1% 57,1% (%)
Conteúdo
Este é um gráfico de linhas que mostra a taxa de lucro bruto mensal de peças.
E este gráfico de barras mostra a composição do Custo de Transporte mensal
dividindo-se em Frete Aéreo, Frete Marítimo, Custo Interno Local, Imposto de
Importação e Outros Custos. A tabela abaixo do gráfico mostra a quantidade real
de cada item.
Como utilizar
Verifique se a taxa de lucro bruto mensal é consistente com a meta da sua
empresa. Se houver uma lacuna, investigue os possíveis motivos e considere
contramedidas. O frete aéreo é principalmente responsável por um grande peso
no custo de transporte. Portanto, verifique sua tendência e considere como
reduzi-la. Além disso, monitore o aumento e a redução anuais para cada item de
custo. Verifique se há itens que podem ser reduzidos e se há itens que aumentam
repentinamente, verifique o fator e dê uma dica para reduzir o custo total. Esse
gerenciamento de custos leva à decisão do fator de custo final preciso. Prossiga
com o gerenciamento de custos com precisão para refletir no fator de custo final
para o preço adequado das peças.
34
Relatório de Feedback do MPI 2 - (1) Correlação entre Vendas, Estoque e Compras

Correlação entre Vendas, Estoque e Compras

(Moeda local) (Moeda faturada)
Quantidade em Estoque (CPD móvel) Vendas Nacionais Compras de Peças da TMHM
Vendas Nacionais 7.155.555 6.956.755 8.271.726 7.992.939 7.627.226 8.675.706 8.745.124 8.592.591 8.670.607 8.723.397 9.083.671 9.163.452 (Moeda local)
Quantidade de Estoque (movimento do CPD) 7.872.323 8.090.916 8.069.932 10.107.054 10.132.323 8.603.435 8.665.984 8.558.951 8.835.794 9.366.347 9.048.973 8.871.788 (Moeda local)
Compras de Peças da TMHM 11.480 8.484 11.129 10.256 10.311 11.909 18.711 11.827 13.924 10.390 10.452 13.654 (Moeda faturada)
Conteúdo
Este é um gráfico que mostra o resultado mensal do seguinte.
Compras de Peças da Quantidade de Estoque
Vendas Nacionais
TMHM (movimento do CPD)
A correlação dos 3 itens acima é representada graficamente. A tabela abaixo do

gráfico mostra a quantidade real de cada item.
Como utilizar
Examine 3 indicadores de forma abrangente e verifique se o equilíbrio entre eles é
adequado. E analise o plano de compras futuras, avaliando cuidadosamente a meta
e previsão de vendas e a previsão e o padrão de quantidade de estoque e meses
de estoque. Além disso, consulte o seguinte exemplo de análise. Dependendo da
situação, analise o plano de vendas, compras e quantidade de estoque no futuro.
Pontos a serem analisados

Situação Contramedida
O aumento das vendas está

Para se preparar para o aumento das vendas, é necessário aumentar as
Caso 1 planejado para o futuro, mas o
compras e o seu estoque. Revise o plano de compras.
estoque atual está baixo.
As vendas aumentam, mas as Se você não reduzir o estoque intencionalmente, verifique para evitar
Caso 2
compras da TMHM não aumentam. falta de estoque.
As vendas não aumentam, mas as Se você não aumentar o estoque intencionalmente, verifique o risco de
Caso 3
compras da TMHM estão altas. excesso de estoque.
A entrega das peças está atrasada por algum motivo como transporte,
As compras da TMHM aumentam,
liberação alfandegária, etc., ou existe a possibilidade de que o processo
Caso 4 mas a quantidade do estoque não
de recebimento das peças não tenha sido concluído após a chegada.
aumenta.
Verifique a situação e encontre o motivo.
35
Relatório de Feedback do MPI 2 – (2) Correlação entre Meses de Estoque, Taxa de Atendimento de
Pedidos e Taxa de Pedidos Aéreos (CPD)
Correlação entre Meses de Estoque, Taxa de Atendimento de Pedidos e Taxa de Pedidos Aéreos (CPD)
(Mês) (%)
Taxa Total de Atendimento

Meses de Estoque
de Pedidos Taxa de Pedidos Aéreos
Meses de Estoque 4,8 4,8 4,7 5,9 6,0 5,1 5,1 5,1 5,4 5,9 5,8 5,8 (Mês)
Taxa Total de Atendimento de Pedidos 88,0% 82,5% 88,6% 84,6% 88,2% 85,4% 88,2% 86,2% 83,6% 74,5% 82,0% 75,8% (%)
Taxa de Pedidos Aéreos 14,7% 16,7% 27,5% 24,1% 24,2% 21,8% 16,1% 16,5% 18,0% 16,1% 26,2% 16,4% (%)
Conteúdo
Este é um gráfico que mostra o resultado mensal de correlação abaixo (3
indicadores principais de operação de peças).
Taxa Total de Atendimento
Meses de Estoque Taxa de Pedidos Aéreos
de Pedidos
A tabela abaixo do gráfico mostra a quantidade real de cada item.
Como utilizar
Examine 3 indicadores de
forma abrangente e verifique Meses de Estoque: em 5 meses
se o equilíbrio entre eles é Padrão Taxa de Atendimento de Pedidos: acima de 90%
adequado. Taxa de Pedidos Aéreos: abaixo de 15%
Primeiro, verifique se a taxa total de atendimento de pedidos está acima de 90%

ou não para satisfação do cliente. Também tome cuidado se os meses de estoque
estiverem muito altos ou se a taxa de pedidos aéreos estiver muito alta ao mesmo
tempo. Em seguida, prossiga com as atividades para reduzir os meses de estoque
e a taxa de pedidos aéreos, enquanto mantém a taxa de atendimento de pedidos.
Não enfatize a melhoria de apenas um indicador, mas
trabalhe para a melhoria de três indicadores de uma Taxa de
Pedidos
forma equilibrada. Aéreos
Taxa Total de
Meses de
Atendimento
Estoque
de Pedidos
36
Relatório de Feedback do MPI 3 – Taxa de Atendimento de Pedidos e Meses de Estoque
TOYOTA
AAA para 2017 (Moeda local: Dólar AM )
Taxa de Atendimento de Pedidos e Meses de Estoque

JAN
Taxa de Quantidade de Quantidade de Quantidade
Quantidade em Meses de
ICC Pedido Proporção de Atendidos B/O Cancelamento Atendimento Números de Peças Números de Peças Atendida do Proporção de Proporção de
de Pedidos Estoque Estoque
Composição Registrados Estocados CPD Composição Composição
Movimento 1.773 92,0% 1.634 139 50 89,6% 15.972 9.562 8.265.936 79,4% 7.872.323 79,4% 4,8
A 1.020 52,9% 990 30 5 96,6% 692 629 3.004.452 28,9% 2.861.383 28,9% 7,9
B 193 10,0% 187 6 5 94,4% 415 374 671.422 6,5% 639.450 6,5% 9,8
C 175 9,1% 160 15 5 88,9% 630 504 790.506 7,6% 752.863 7,6% 3,9
D 161 8,4% 137 24 5 82,5% 1.310 1.048 1.176.258 11,3% 1.120.246 11,3% 3,3
E 70 3,6% 50 20 5 66,7% 1.289 902 482.960 4,6% 459.962 4,6% 8,7
F 45 2,3% 21 24 5 42,0% 556 389 169.576 1,6% 161.501 1,6% 2,5
G 35 1,8% 27 8 5 67,5% 845 507 189.592 1,8% 180.564 1,8% 3,9
H 20 1,0% 17 3 5 68,0% 913 548 218.187 2,1% 207.798 2,1% 3,7
I 28 1,5% 22 6 5 66,7% 2.248 1.124 415.455 4,0% 395.672 4,0% 3,1
Outros 26 1,3% 23 3 5 74,2% 7.074 3.537 1.147.528 11,0% 1.092.884 11,0% 10,2
Não Móvel 154 8,0% 110 44 5 69,2% 11.636 3.491 2.140.341 20,6% 2.038.420 20,6%
Total 1.927 100,0% 1.744 183 55 88,0% 27.608 13.053 10.406.277 100,0% 9.910.743 100,0% 4,8
Taxa Horizontal de Atendimento de Pedidos 92,0%
➀ Taxa de Composição ➁ Taxa de Composição <Pedida> ➂ Taxa de Composição <Quantidade Atendida do CPD> ➃ Taxa de Composição <Quantidade em Estoque>
<Quantidade de Números de Peças Registrados>
Quantidade Quantidade
Quantidade Total Total
Quantidade Total
Total
① ② ③ ④
Outros
Não Móvel
Conteúdo
Esta é uma tabela que mostra o resultado mensal do seguinte de acordo com o ICC.
• Quantidade de itens pedidos e a proporção de composição
• Quantidade de itens emitidos, itens B/O, itens cancelados
• Taxa de atendimento de pedidos
• Quantidade de números de peças registrados e quantidade de peças estocadas
• Quantidade emitida do CPD e proporção de composição
• Quantidade de estoque e proporção de composição
• Meses de estoque
Conteúdo destes gráficos de círculos

Estes são gráficos de círculos que mostram a proporção de composição mensal do
seguinte de acordo com o ICC do CPD.
① Proporção de composição de números de peças registrados
② Proporção de composição da quantidade de itens pedidos
③ Proporção de composição de quantidades emitidas do CPD
④ Proporção de composição da quantidade do estoque
37
Como utilizar
Verifique a quantidade de cada item e sua proporção de composição para manter
alta a taxa de atendimento de pedidos e o nível de estoque adequado com base
nos seguintes pontos.
• Verifique se a taxa total de atendimento de pedidos está acima de 90% ou não.

Se a taxa total de atendimento de pedidos estiver abaixo de 90%, verifique
qual taxa de atendimento de pedidos do ICC está prejudicando a taxa total de
atendimento de pedidos. Basicamente, não é possível manter a taxa total de
atendimento de pedidos acima de 90% se a classe de alta frequência, como
movimento rápido, não garantir uma taxa de atendimento de pedidos de pelo
menos 95%. Se a taxa de atendimento de pedidos da classe de alta frequência
estiver continuamente baixa, deve haver problemas de estoque. Considere a
revisão desses fatores de estoque.
• Verifique a taxa de atendimento de pedidos de outros ICCs. Para manter a
taxa total de atendimento de pedidos adequada, verifique se a proporção de
composição do item pedido é adequada.
• Se os meses de estoque estiverem acima do seu padrão, examine quais
meses de estoque do ICC causam efeito negativo. Ao reduzir o estoque do ICC
correspondente, tome cuidado para não danificar a taxa total de atendimento de
pedidos.
• Se a quantidade de estoque de peças sem movimento for grande, analise o
conteúdo de não movimento. E considere planos regulares de descarte para
não manter estoque desnecessário por muito tempo. Além disso, controle
cuidadosamente para não causar estoque desnecessário em primeiro lugar.
• A taxa mensal de atendimento de pedidos, a quantidade do estoque e os
meses de estoque de acordo com o ICC são indicados nas páginas a seguir.
Analise-os juntos e considere as contramedidas.
38
Relatório de Feedback do MPI 4 – (1) Taxa Total de Atendimento de Pedidos Alvo, Taxa Total de
Atendimento de Pedidos, Taxa Vertical de Atendimento de Pedidos e Taxa Horizontal de Atendimento
de Pedidos
TOYOTA
AAA para 2017 (Moeda local: Dólar AM )
Taxa Total de Atendimento de Pedidos Alvo, Taxa Total de Atendimento de Pedidos, Taxa Vertical de Atendimento de Pedidos e
Taxa Horizontal de Atendimento de Pedidos
Taxa de Taxa Total de Taxa Vertical de Taxa Horizontal de JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Atendimento de Atendimento de Atendimento de Atendimento de
Taxa Total de Atendimento Taxa Vertical de Atendimento Taxa Horizontal de Atendimento
Pedidos Alvo Pedidos Pedidos Pedidos Taxa de Atendimento de Pedidos Alvo
de Pedidos de Pedidos de Pedidos
Taxa de Atendimento de Pedidos Alvo 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% (%)
Taxa Total de Atendimento de Pedidos 88,0% 82,5% 88,6% 84,6% 88,2% 85,4% 88,2% 86,2% 83,6% 74,5% 82,0% 75,8% (%)
Taxa Vertical de Atendimento de Pedidos 89,6% 83,6% 90,5% 86,7% 90,1% 87,8% 90,2% 87,7% 86,7% 77,9% 84,1% 79,6% (%)
Taxa Horizontal de Atendimento de Pedidos 92,0% 92,4% 92,8% 90,7% 91,5% 92,2% 92,3% 92,5% 93,1% 92,7% 94,6% 91,0% (%)
Conteúdo
Estes são gráficos que mostram o resultado do último mês (gráfico de barras à
esquerda) e o resultado mensal (gráfico de linhas à direita) do seguinte.
Taxa Total de Taxa Vertical de Taxa Horizontal
Taxa de Atendimento
Atendimento de Atendimento de de Atendimento de
de Pedidos Alvo
Pedidos Pedidos Pedidos
A tabela abaixo dos gráficos mostra a quantidade real de cada item.
Como utilizar
Em primeiro lugar, verifique se a taxa total de atendimento de pedidos está acima
de 90% ou não. Se a taxa total de atendimento de pedidos estiver abaixo de
90%, verifique se há problemas na taxa horizontal de atendimento de pedidos ou
taxa vertical de atendimento de pedidos. Se a taxa horizontal de pedidos estiver
continuamente baixa, verifique se a largura do estoque é suficiente e analise os
critérios de estoque de peças móveis. Além disso, se a taxa vertical de atendimento
de pedidos estiver continuamente baixa, verifique se a profundidade do estoque é
suficiente e analise os critérios de profundidade de cada classe. Avalie em detalhes
quais ICCs têm problemas a partir do próximo capítulo de taxa de atendimento de
pedidos e meses de estoque de acordo com o ICC.
39
Relatório de Feedback do MPI 4 – (2) Taxa de Atendimento de Pedidos
Conteúdo
esquerda) e o resultado mensal (gráfico de linhas à direita) da Taxa de Atendimento
de Pedidos de acordo com o ICC. A tabela abaixo dos gráficos mostra a quantidade
real de cada item.
Como utilizar
Em primeiro lugar, verifique se a taxa total de atendimento de pedidos está acima
de 90% ou não. Se estiver acima de 90%, basicamente acredita-se que cada ICC
é adequadamente controlado. A propósito, verifique se há algum problema na taxa
de atendimento de pedidos de acordo com o ICC. Se a taxa total de atendimento
de pedidos estiver abaixo de 90%, verifique qual taxa de atendimento de pedidos
do ICC está baixa. E verifique se o ICC baixo é apropriado do ponto dos meses
de estoque mencionados de acordo com o ICC. Basicamente, se a taxa de
atendimento de pedidos da classe de alta frequência como a de movimento rápido
não estiver alta, é difícil manter uma taxa total de atendimento de pedidos acima
de 90%. Preste atenção aos critérios de inventário da classe de alta frequência.
Além disso, se você achar que a taxa mensal de atendimento de pedidos de cada
ICC diminuiu repentinamente, examine o fator de influência negativa e considere
contramedidas. Por exemplo, se a taxa de atendimento de pedidos da classe B
geralmente é 90%, mas cai para 70% no mês, faça uma busca detalhada para
encontrar peças específicas com fator negativo.
40
Relatório de Feedback do MPI 4 – (3) Quantidade do Estoque
Conteúdo
esquerda) e o resultado mensal (gráfico de linhas à direita) da Quantidade do
Estoque acordo com o ICC. A tabela abaixo dos gráficos mostra a quantidade
real de cada item.
Como utilizar
Verifique se a composição da quantidade do estoque de acordo com o ICC é
apropriada avaliando a partir da taxa de atendimento de pedidos e meses de
estoque de acordo com o ICC. Além disso, verifique se a quantidade do estoque de
acordo com o ICC é grande ou pequena, considerando ao mesmo tempo a taxa de
atendimento de pedidos e os meses de estoque de acordo com o ICC. Além disso,
se a quantidade mensal do estoque de acordo com o ICC estiver aumentando
ou diminuindo de forma anormal, verifique o fator e execute as contramedidas
adequadas.
41
Relatório de Feedback 4 do MPI - (4) Total de Meses de Estoque Alvo e Total de Meses de
Estoque
Conteúdo
Estes são gráficos que mostram o resultado do último mês de estoque (gráfico de
barras à esquerda) e o resultado mensal (gráfico de linhas à direita) dos Meses
de Estoque acordo com o ICC. A tabela abaixo dos gráficos mostra a quantidade
real de cada item.
Como utilizar
Verifique se o último mês de estoque está no nível desejado. Se o total de meses
de estoque estiver muito alto ou baixo, analise os meses de estoque mencionados
de acordo com o ICC. Verifique os meses do estoque mensal de acordo com o
ICC e verifique se estão aumentado ou diminuindo. Se houver algum problema,
analise os meses de estoque mencionados de acordo com o ICC e considere
contramedidas.
42
Relatório de Feedback do MPI 4 – (5) Meses de Estoque
Conteúdo
esquerda) e o resultado mensal (gráfico de linhas à direita) da Quantidade do
Estoque acordo com o ICC. A tabela abaixo dos gráficos mostra a quantidade
real de cada item.
Como utilizar
Verifique se o último mês de estoque de acordo com o ICC é consistente com a
meta de sua empresa. Se os meses de estoque de acordo com o ICC estiverem
muito altos ou baixos, examine o fator e considere as contramedidas, mantendo
a taxa de atendimento de pedidos. Além disso, consulte os meses do estoque
mensal e verifique se estão melhorando ou não. Examine o fator e considere as
contramedidas considerando ao mesmo tempo a taxa de atendimento de pedidos
de acordo com o ICC.
43
Relatório de Feedback do MPI 4 – (6) Gráfico de Dispersão da Taxa de Atendimento de

Pedidos e Meses de Estoque
Conteúdo
Este é um gráfico de dispersão que mostra a correlação da taxa de atendimento
de pedidos e dos meses de estoque de acordo com o ICC. A taxa de atendimento
de pedidos e os meses de estoque de acordo com o ICC são representados em 4
categorias de acordo com os seguintes critérios.
• Taxa de atendimento de pedidos: acima de 80% ou abaixo de 80%
• Meses de estoque: acima de 5 meses ou abaixo de 5 meses
A tabela abaixo do gráfico mostra a quantidade real de cada item.
Como utilizar
Verifique se cada ICC é representado em uma categoria apropriada. Por exemplo,
a categoria azul significa que a taxa de atendimento de pedidos está acima
de 80% e os meses de estoque estão abaixo de 5 meses. Portanto, gerencie
adequadamente para que a classe de alta frequência, como de movimento rápido,
seja representada aqui. Verifique também outros ICCs. Se uma determinada
classe não estiver representada em uma categoria apropriada, examine o fator e
considere as contramedidas.
44
(2) Resumo Mensal/Trimestral/Anual do TIPS

É benéfico fazer comparações com o desempenho de outros Dealers, mesmo quando o
tamanho do país, sua rede de serviços e suas práticas comerciais forem diferentes. Você pode
reconhecer sua posição no mundo da família Toyota e pode descobrir seus pontos fracos e
outros itens que precisam ser melhorados.
Nesse sentido, fornecemos a você esses dados resumidos por mês, trimestre e ano. Este
relatório resumido inclui não apenas a área de peças, mas também a área de serviços, e é
baseado em dados do relatório de peças do MPI e do relatório de serviços do MSI.
Aqui está um exemplo da seção relacionada às peças no relatório resumido.
Exemplo de Resumo Mensal/Trimestral/Anual do TIPS para o Desempenho de Peças - TOYOTA
45
(3) Relatório de Desempenho Chave Anual do TIPS

A TMHM também fornece a você o Relatório de Desempenho Chave Anual do TIPS, que
mostra o desempenho dos últimos 4 anos, incluindo o desempenho das peças e do serviço.
Cada item do relatório é quase igual ao Relatório Resumido. Deve ser útil examinar a análise
detalhada que leva em consideração as tendências anuais durante os últimos 4 anos,
comparando outros Dealers de tamanho semelhante.
Página de rosto do Relatório de

Conteúdo Relacionado ao Desempenho de Peças
Desempenho Chave Anual do TIPS
Informações Básicas
UIO – 15 Anos de Remessas de Fábrica
Remessas por Máquinas por Ano
Taxa de Câmbio
Desempenho de Peças
Taxa de Atendimento de Pedidos
Quantidade do Estoque e Meses de Estoque (Moeda
Local)
Quantidade do Estoque e Meses de Estoque (Iene)
Taxa de Pedidos Aéreos
Gráfico de Dispersão – Taxa de Atendimento de
Pedidos e Meses de Estoque
Pedidos Recebidos (Moeda Faturada)
Pedidos recebidos por UIO (Iene)
Organização
Rede
Mão-de-obra
Exemplo de Relatório de Desempenho Chave Anual do TIPS

UIO – 15 Anos de Remessas de Fábrica
46
3 Análise Anual da Ação
Embora seja recomendado que você monitore e verifique seu desempenho mensalmente,
é essencial fazer uma análise anual de todos os resultados de desempenho como um todo,
assim que você tiver os resultados anuais. Você já adquiriu muitos dados sobre flutuações,
irregularidades e possíveis causas básicas através de check-ups mensais. Agora você pode
resumi-los e elaborar um novo Plano de Ação Anual com base na sua análise.
Exemplo sobre a Folha de Análise do Plano de Ação Anual do Relatório de Negócios de Peças
Folha de Análise para o Plano de Ação Anual
Ano atual
Itens Alvo
Meta Resultado Revisão
Vendas no Balcão Atingido, 10% acima da meta.
1.000.000 1.100.000
(moeda local) Campanha de peças contribuiu.
Vendas por meio de Serviço 5% abaixo da meta. Causado principalmente pela

1.200.000 1.140.000
(moeda local) desaceleração do setor de óleo e gás.
genuínas, bateria, pneu, produtos 500.000 600.000 As vendas de baterias foram ativas
Controle de Estoque
A taxa de atendimento de pedidos na Classe A foi
Taxa de Atendimento de Pedidos 95,0% 94,0%
diminuída devido à redução do fator STD.
Meses de Estoque 5,0 4,4Mesma situação que acima
Devido à baixa taxa de atendimento de pedidos da
Taxa de Pedidos Aéreos 15,0% 18,0%
Classe A muitos pedidos aéreos foram utilizados
Descarte periódico
Redução de peças não móveis 20.000 15.000
Meta alcançada devido à melhoria no processo de
Redução do L/T VOR 5-7 dias 5-7 dias
recebimento
Próximo dia Quase Alguns atrasados por problema da empresa de
Estabelecer o sistema de entrega urgente
de entrega alcançada transporte
Operação do Armazém
Pode manter a área de embarque adequada pela
Área de embarque suficiente 50M2 50M2
revisão da área total de operação
4
Minutos/item/pessoa

Somente um tempo implementado devido ao
Treinamento em operação de peças 2 1
cronograma apertado
47
ANOTAÇÕES
48
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 4 Ação
4 Ação
Com base na análise das atividades diárias, semanais e mensais, se você encontrar problemas
ou desafios para atingir a meta mensal, precisará verificar seu plano de ação original
mensalmente para determinar se foi capaz de executá-las adequadamente. Caso contrário, é
importante analisar as causas base e o plano de recuperação feito que inclui contramedidas.
Por outro lado, se você atingir seu objetivo com um bom processo, recomendamos fortemente
que você defina esse processo como um novo padrão para que qualquer pessoa possa produzir
o mesmo resultado.
Após a análise em uma base mensal, no final do ano, analise as atividades de todo o ano.
Em seguida, com base na análise anual, você precisa elaborar um “Novo Plano de Ação Anual”
para o próximo ano, conforme explicado na página 16, “Plano de Ação Anual”.
Este é o ciclo P-D-C-A (Planejamento-Execução-Verificação-Ação) em uma base mensal e anual.
Próximo Ano
Itens Alvo Cronograma mensal do Plano de Ação
Meta Taxa Extra Plano de Ação
JAN FEV MAR ABR JUN
Estados de Amostra Programa de campanha para peças de Preparação Implementação
1.200.000 109%
(moeda local) manutenção
Vendas por meio de Serviço Preparação Cliente novo isition activity

1.250.000 110% Implementar junto com a atividade de CST
(moeda local)
Vendas de Acessórios (Peças Não
w price
Genuínas, Bateria, Pneu, Produtos 650.000 108% Oferecer preço melhor Anunciar novos produtos
Químicos, etc.) (moeda local)
Controle de Estoque
Estudo Fator de revisão
Taxa de Atendimento de Pedidos 95,0% 101% Aumentar estoque Classe A
Devido ao aumento do estoque Classe Z, mas Estudo Fator de revisão

Estoque Mensal 4,8 109%
mantido por menos de 5 meses
Verificação diária
Taxa de Pedidos Aéreos 16,0% 89% Prestar mais atenção ao usar pedido aéreo
Descarte periódico Scrap

Redução de peças não móveis 15.000 100%
Redução do L/T VOR 5-6 dias #VALOR! Manter o LT estável observando cuidadosamente Verificação diária
Estabelecer o sistema de entrega urgente Fixado #VALOR! Pedir para empresa de transporte melhorar Negociação
Operação do Depósito
Área de embarque suficiente
Redução do tempo de separação Minutos/

3,8 95%
Tornar a operação de separação padrão e Tornar STD Implementation
item/pessoa implementar

Definir o treinamento interno duas vezes com Preparação
Treinamento em operação de peças 2 200%
preparação suficiente
--- Você deve preencher --- You are requested to fill

--- No needCalculado
--- Sem necessidade de preencher. to fill. Automatically calculated
automaticamente em in Excel do
fórmula formula
Excel
49
II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 5 Resumo
5 Resumo
Explicamos a importância do Gerenciamento de KPIs pelo TIPS usando o ciclo de PDCA. Tente
fazer o melhor uso do TIPS para melhorar seu gerenciamento de peças.
Elaborar um plano de ação com

Tomar outras medidas, base na análise das atividades
se necessário, e fazer a do ano anterior e definir metas
padronização • Relatório de Negócios/Plano de Ação
• Declaração de Metas
Ação Planejamento
Verificação Execução
Verificar os resultados das

atividades Realizar as atividades de
• Relatório Mensal acordo com o plano de ação
• Relatório de Feedback
• Relatório Resumido do TIPS
50
TOYOTA MATERIAL HANDLING MERCOSUR
Nº da Pub. RE601 / Publicado em 2019

PPM Parts Management 1903 PT v3

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TOYOTA MATERIAL HANDLING MERCOSUR

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS.................. 07

1. Relatório de Negócios de Peças ..................................... 07

2. Plano de Ação Anual ........................................................ 16

3. Declaração de Meta do MPI ............................................ 19

1. Relatório Mensal do MPI .................................................. 21

2.Relatório de Feedback ...................................................... 30

3.Análise Anual da Ação ...................................................... 47

I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 1 2

Os dois objetivos principais do gerenciamento de peças são oferecer aos clientes um

Atingir a Satisfação do Cliente Através do Fornecimento de Peças Rápido e

2 Contribuir para Lucros Estáveis

I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 3

3 Pontos Chave do Gerenciamento de Peças

1 Criar uma organização de peças apropriada

Gerente de Peças Funcionário de Controle de Funcionário do Armazém

Funcionário de Vendas de Funcionário do Balcão de Funcionário de Escritório

Em particular, é crucial ter uma equipe dedicada para o controle de estoque, o

2 Itens básicos de controle necessários para o gerenciamento

Itens básicos de controle

I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 4

Importância do Controle do Ciclo de PDCA (Planejamento-Execução-Verificação-

7. Verificar o resultado da operação

I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 5

Suporte de Gerenciamento Através do TIPS (KPI de Peças e Serviços da

1 Suporte de PDCA através do TIPS

TIPS é uma abreviação de “KPI de Peças e Serviços da TMHM” e abrange

2 Controle de PDCA Específico Através do TIPS

I. O que é Gerenciamento de Operações de Peças? 5

Na área de peças do TIPS, apoiamos o ciclo de Plan-Do-Check-Action (Planejamento-

1. Avaliar a situação atual e encontrar

(1) Resumo Mensal do TIPS Mensalmente

Revisar o Plano de Ação para o ano N e

Ciclo de PDCA através do Sistema de Relatórios do TIPS

PDCA nas atividades diárias

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento

1 Relatório de Negócios de Peças

(1) Informações Básicas do

(5) Controle de Recebimento e

(1) Informações Básicas do Dealer

localizado e o nome da Data 15 de Janeiro de 20xx

pessoa que elaborou o País País A

Moeda local XXX

--- Você deve preencher

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento

(2) Organização e Pessoal

É muito importante analisar a organização e o pessoal do seu departamento, cuja capacidade

Formulário para Organização e Pessoal do Relatório de Negócios de Peças

Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx Sr./Sra. xxx

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento

(3) Análise de Vendas e Custos

1 Estrutura do Custo Final

3 Composição das Vendas de Peças

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento

Formulário para Análise de Vendas e Custos do Relatório de Negócios de Peças

Se você tiver apenas Rede de Filiais, não é necessário preencher.

2 2. Composição das Vendas de Peças

--- Você deve preencher

--- Sem necessidade de preencher. Calculado automaticamente em fórmula do Excel

II. Controle de PDCA Específico Através do TIPS 1 Planejamento