INSTITUTO INDUSTRIAL E COMERCIAL DA BEIRA

Departamento de Contabilidade

Módulo: ADG025010191

Janeiro, 2022

PASCOAL PEREIRA
 3.
Identificar os instrumentos de
orientacão e de diálogo
a) Identifica os instrumentos utilizados como mecanismos de orientação do comportamento

Instrumentos de orientação do comportamento

Os instrumentos de orientação do comportamento visam enquadrar e canalizar as acções e decisões dos gestores descentralizados
com vista à satisfação dos objectivos globais da empresa, dando a cada um condições para que façam a melhor gestão possível do
seu sector em prol dos objectivos gerais e não parciais.

Estes instrumentos subdividem em:

• Centros de responsabilidade
• Avaliação de desempenho com base em critérios adaptados às características dos centros de responsabilidade
• Preços de transferência interna (PTI).

Permitem à direção geral adequar a estrutura à estratégia, e tornam possível, também à hierarquia intermédia, a delegação
formalizada. Aos responsáveis operacionais, estes instrumentos definem os limites da autoridade de cada um e promovem um
compromisso com a hierarquia devido à avaliação de desempenho.
Centros de Responsabilidade
• Centro de Custo ou de Despesa: medem os custos decorrentes da actividade
• Centro de Receita ou de Proveito: é medida pelo seu output (normalmente volume de vendas), tendo como referência para a
medição e avaliação do desempenho o orçamento de vendas e/ou a quota de mercado. Estes centros não são responsáveis
pelos custos de produção de bens ou serviços, nem têm conhecimento da respectiva estrutura de custo.
• Centro de Resultado: é uma unidade organizacional em que a sua performance é analisada em função dos seus proveitos e
custos. Tem de haver uma delegação do poder da tomada de decisão num gestor (responsável por essa unidade) sobre a
forma de utilização dos diferentes recursos que este dispõe ou necessita, para atingir o resultado.
• Centro de Investimento: são centros de resultado com a responsabilidade alargada a activos e passivos. Nos centros de
resultado, o gestor pode decidir sobre as variáveis de proveito e de custo, enquanto que nos centros de investimento as
decisões do gestor afectam também rubricas de balanço. O gestor de um centro de investimento pode ter autonomia de
decisão sobre a política de investimento, de crédito, de pagamento.

A organização em centros de responsabilidade procura, assim, incutir nos gestores um espírito empreendedor, cuja gestão deve ser
eficaz (atingir os objectivos) e eficiente (minimizando os recursos utilizados), mas tendo sempre como pano de fundo o alinhamento
com os objectivos estratégicos.
Avaliação de Desempenho
A organização de uma unidade de negócio em centros de responsabilidade só faz sentido se forem avaliados os respectivos
desempenhos, por forma a orientar o comportamento dos gestores na persecução dos objectivos individuais da unidade de
negócio e estratégicos da empresa. Assim, dependendo do tipo de centro de responsabilidade, utilizam-se normalmente as
seguintes métricas económico-financeiras:

Centro de Responsabilidade e Métricas de Avaliação

Centro de Responsabilidade Métricas mais utilizadas

Centro de Custo Custo Real vs Custo Padrão

Custo Real vs Custo Orçamentado
Centro de Proveito Proveito Real vs Proveito Orçamentado

Margens de Contribuição
Centro de Resultado Resultados Operacionais (antes e depois de impostos)
Resultados Líquidos

Centro de Investimento Retorno sobre os Investimentos (ROI)

Resultado residual ou Economic Value Added (EVA)

Contudo, a avaliação dos centros de responsabilidade, para além da utilização das métricas referidas acima, deve também ter em
conta indicadores de natureza não financeiros.
Preços de Transferência Interna (PTI)
Os PTI é o mecanismo utilizado pelas empresas para valorizar e regular as transacções de bens e serviços (recursos) entre um
determinado centro de resultado ou de investimento e outros centros de responsabilidade.
A utilização deste mecanismo deve ter em conta duas decisões:
1ª) fornecimento: a empresa deve comprar ou produzir internamente o produto? Se a decisão for produzi-lo,
2ª) a que preço de transferência?

Os PTI devem ser fixados na seguinte base:

• Preços de Mercado
• Custo Padrão
• Negociação
• Custo Real

O objectivo de um PTI consiste em:

• Regular o funcionamento entre os centros de responsabilidade e os recursos consumidos (todo o recurso consumido
utilizado tem um preço/custo);
• Dar informação de gestão relevante, por forma a motivar o gestor a tomar decisões sobre a melhor relação custo – proveito;
• Ajudar a avaliar o desempenho de um centro de responsabilidade;
• Promover o alinhamento das decisões dos gestores sobre os seus objectivos de lucro individuais com os objectivos
estratégicos da empresa.
b) Identifica os instrumentos utilizados como mecanismos de diálogo

Instrumentos de diálogo

Os instrumentos de diálogo são mecanismos de comunicação e têm por objectivo o desenvolvimento do diálogo interno. Envolvem
uma constante negociação e participação das diferentes hierarquias e áreas de trabalho existentes na estrutura organizacional, de
modo a que haja um alinhamento em termos comportamentais por parte de todos os gestores e colaboradores face às ações a
realizar e resultados a atingir.

Exemplos:
• Reuniões
• Relatórios
• Mapas
• Regras e procedimentos internos
• Comunicações internas

Para a Direcção Geral, estes instrumentos são uma oportunidade para difundir o projecto estratégico, permitindo dar a conhecer a
estratégia da empresa, os objectivos correspondentes e alinhar a actividade de cada área com a política global da empresa.

Em relação à hierarquia intermédia, os instrumentos de diálogo facilitam o incentivo e avaliação dos responsáveis subordinados, que
por sua vez sentem-se reconhecidos e motivados pelo seu envolvimento e participação na organização.
A parte difícil e complexa está em colocar os gestores e operacionais a dialogarem e a assumirem responsabilidades, devido aos
seguintes factores:
• Encarar o tema «orçamento» e «objectivos» como um mal necessário, os quais são desvalorizados. Por outro lado, quanto maior
for o grau de imposição pela via hierárquica, menor será o envolvimento do gestor;
• Ser desagradável avaliar e confrontar os seus pares e subordinados, com base nos desvios verificados, que podem derivar em
situações desconfortáveis, de tensão e de discussão;
• O gestor fica alheio em relação à análise da informação de gestão dada pelos instrumentos de pilotagem, porque, por vezes, não
conseguem descodificar essa informação (falta de domínio em como a informação é obtida e não reconhecerem a informação
como sendo útil à sua actividade).

GESTORES CONTROLADORES

Negociação dos objectivos Crítica aos objectivos

Negociação dos planos e orçamentos Crítica aos meios utilizados

Análise e interpretação dos desvios Crítica aos resultados

Negociação das medidas correctivas Crítica a interpretação dos desvios
Crítica aos planos e medidas correctivas

Em síntese, o grande desafio dos instrumentos de diálogo é conseguir envolver todos os colaboradores de uma organização no
controlo de gestão, independentemente do lugar que ocupam na hierarquia da empresa, os sistemas de controlo de gestão deverão
representar um contrato entre a empresa e os gestores de forma a serem atingidos os objetivos definidos
c) Faça a relação entre os 3 grupos de instrumentos de controlo de gestão

Produtos Instrumentos de Pilotagem Instrumentos de Orientação Instrumentos de Diálogo

Clientes

• Assegurar a coerência • Adequar a estrutura à • Definir os objectivos e a

Direcção Geral entre curto e longo prazo estratégia estratégia
• Localizar os obstáculos a • Tornar possível uma
ultrapassar delegação formalizada

• Antecipar • Delegação • Incentivar e avaliar os

Gestão Intermédia • Acompanhar • Manter um poder de gestores subordinados
• Controlar orientação

• Apoiar a decisão • Definir os limites de • Participação

Responsáveis Operacionais • Auto-controlo autoridade e da
• Ter objectivos e meios responsabilidade
• Estabelecer as bases para
a avaliação de
desempenho
AVALIAÇÃO SUMATIVA 3