Índice

1.Introdução................................................................................................................................................2

2.Objectivo Geral........................................................................................................................................3

2.1Objectivos Específicos.........................................................................................................................3

3.Metodologia.............................................................................................................................................4

4.Conceito e Evolução do Controlador de Gestão.....................................................................................5

5.Missão do Controlador.............................................................................................................................6

6.Ferramentas do papel do controlador......................................................................................................7

7.Evolução das Funções do Controlador de Gestão.....................................................................................9

8.Competências e características individuais do controlador....................................................................13

9.Papel do Controlador de Gestão............................................................................................................15

10.Habilidades necessárias para o Controlador.........................................................................................17

11.Conclusão.............................................................................................................................................20

12. Bibliografia...........................................................................................................................................21
1.Introdução
A gestão é a base para o funcionamento normal de uma organização. Existem vários tipos de
gestores nomeadamente gestores de processos, informáticos, contabilísticos e financeiros.

Neste trabalho daremos a enfâse do gestor e controladoria (Controll), este tipo de gestor
desempenha um papel importante na organização.

O seu principal objectivo é colher informações em diferentes sectores e analisa, elabora

relatórios para o suporte da administração da empresa ou organização, e por sua vez faz o uso
dessa informação para a tomada de decisão que visa alcançar um determinado resultado.

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2.Objectivo Geral
O objectivo geral do trabalho é analisar o papel do controlador de gestão.

2.1Objectivos Específicos
Identificar as habilidades necessárias para o controlador de gestão.

Verificar as ferramentas do papel do controlador.

Características do controlador de gestão.

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3.Metodologia
A metodologia adoptada para este trabalho foi teórica, visa caracterizar o papel do controlador de
gestão, bem como o enquadramento teórico do estudo. Realizou-se uma ampla pesquisa
bibliográfica em fontes primárias, bem como alguns sites da Internet na temática de gestão
visando á colecta de dados em publicações adequadas e direccionadas de autores diversos,
teorizando sobre o mesmo assunto.

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4.Conceito e Evolução do Controlador de Gestão
Definição de controlador

Também chamado de gerente de controladoria, o Controller termo em inglês para controlador  é

o indivíduo responsável pela contabilidade gerencial, de alto nível, e actividades financeiras
dentro de uma empresa.

Controlador é o responsável pela compilação e análise dos dados contáveis, económicos e

financeiros, o planeamento e o desenvolvimento das acções de curto, médio e longo prazo nas
empresas. Seu principal objectivo é munir a administração de dados e informações relevantes de
modo que a organização possa atingir os resultados desejados, voltados na melhoria do lucro e
do retorno financeiro.
Trata-se, portanto, do colaborador que vai reunir, validar e ainda analisar os dados obtidos por
meio da contabilidade para criar estratégias com maior índice de benefícios. 

4.2Evolução do Papel de Controlador

À medida que os responsáveis pelo controlo de gestão vão tendo acesso à informação, vão
aferindo do desempenho efectivo da empresa comparativamente com o planeado. Se não forem
verificadas diferenças relevantes, não se torna necessária a tomada de decisões de correcção ou
eventualmente a revisão dos objectivos previamente determinados. Será necessário no caso de se
verificar a existência de problemas, designadamente desempenhos de determinadas áreas abaixo
do esperado.
Esta é a visão da função do controlador como descrita tradicionalmente nos manuais da área. Em
traços gerais, é usualmente aceite que o papel de um controlador numa organização é suportar a
gestão na tomada de decisões que favoreçam a competitividade do negócio, recolhendo,
processando e comunicando informação que ajude os gestores a planear, controlar e avaliar os
processos associados ao negócio e à estratégia da empresa. Será necessário no caso de se
verificar a existência de problemas, designadamente desempenhos de determinadas áreas abaixo
do esperado.
Podemos ir ainda mais atrás e chamar de controladores aqueles que antes de 1900 forneciam
informação quanto aos salários e materiais adequados a utilizar nos processos produtivos e cuja

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importância nas organizações foi crescendo à medida que a própria indústria e os mercados se
desenvolveram.
É possível encontrar a chamada definição tradicional de controlador, como o agente da
contabilidade de gestão, em vários autores:
• A contabilidade de gestão é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação, comunicação de informação financeira utilizada pela gestão para
planear, avaliar e controlar a organização; bem como para assegurar a utilização adequada e a
responsabilização pelos seus recursos.
• A contabilidade de gestão preocupa-se em fornecer informação à gestão, isto é, a quem dentro
de uma organização dirige e controla as operações.

5.Missão do Controlador
Para Jordan, Neves e Rogrigues (2005), a missão do controlador de gestão é animar processo
pelo qual os gestores influenciam a implementação das estratégias das empresas. Para executar a
sua missão o controlador deverá desempenhar várias actividades técnico-económicas podem ser
englobadas em quatro grupos: Tableaux de Bord e BalancedScorecard, estudos económicos e
financeiros.
Actividades relacionadas com a concepção do sistema de informação param a gestão
(Contabilidade Geral, Contabilidade de Gestão, Gestão Orçamental, Informática de Gestão e
Sistemas de Informação para a gestão).
Actividades resultantes de delegação de outras funções (Participação e apoio à coordenação das
taferas de gestão administrativa.
Actividades de carácter relacional podem ser: Papel do consultor junto da Administração e
direcções operacionais na preparação de informação para a tomada de decisão e implementação
de procedimentos administrativos: papel de animador e formador juntamente com os gestores e
quadros para os problemas de gestão, conceber e implementar processos de controlo e
divulgação da informação: papel de coordenar e concertação entre as diversas direcções da
empresa para assegurar a coordenação e diálogo: papel operacional em algumas actividades
específicas.

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6.Ferramentas do papel do controlador
As ferramentas de análise das cadeias de valor, custeio da cadeia de fornecimento, teoria das
restrições, custeio alvo, gestão baseada no valor e o balancedscorecard.
Deste modo existem algumas ferramentas que foram agrupadas de acordo com o destino da
informação que geram.

Ferramentas de planeamento e orçamento

Orçamento Operacional
Capital Budgeting
Beyond budgeting
Forecasts
Rolling Forecast
Zero-basedbudgeting.

Ferramentas de suporte à decisão o técnicas quantitativas

Análise do Ponto de Equilíbrio

Preços de Transferência Internos
Análise da cadeia de valor
Custeio da cadeia de fornecimento
Análises de desvios
Teoria das restrições
Ferramentas de análise do custeio do produto o custeio tradicional

Custeio baseado em actividade (Activity based costing –ABC)

Custeio Multidimensional
Custeio Alvo
Custeio do ciclo de vida

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Ferramentas de avaliação de desempenho o benchmarking

Balanced scorecard
Value based management
Performance prism
Melhoria Contínua
Para uma actuação eficaz, a ferramenta fundamental do controlo de gestão é a informação, que
deve ser acima de tudo fiável e rápida, na medida em que a informação errada ou tardia pode ter
efeitos negativos (Reis e Rodrigues, 2011).
A obtenção de informação por parte dos responsáveis pelo controlo de gestão deve naturalmente
estar adequada às suas necessidades e é feita fundamentalmente com base nos dados
contabilísticos da empresa. Desde logo, os mapas de gestão fundamentais (balanços,
demostrações de resultados, fluxos de tesouraria, orçamentos, previsões de vendas e compras,
entre outros) são uma ferramenta importante da empresa.
Apesar do sistema contabilístico ser por norma a fonte de informação mais importante e
utilizada, os responsáveis pelo controlo de gestão atendem a muitos outros aspectos da vida da
empresaa, como a satisfação dos clientes, os esquemas de produção e o controlo de qualidade.
Existem factores empresariaias que podem afectar o âmbito da função: meio ambiente
económico onde os recursos se orientam sem função das preocupações da empresa (períodos de
expansão económico onde a tendência do controlo de gestão é a análise de novos projectos em
detrimento do controlo fnanceiro e orçamental e em períodos de crise o controlador de gestão
tende a focar-se na redução de custos).
Cada sector de actividade tem diferentes necessidades de informação e situações em que a lei
obriga a preparação de informação específica, a dimensão e complexidade da empresa tende para
uma maior ou menor especialização, estrutura organizacional centralizada ou descentralizada,
características dos sistemas de controlo de gestão, filosofia de gestão e cultura.
O Controlador de gestão deve procurar um posicionamento profissional que o distinga das
restantes profissões. Deve identificar os segmentos do seu mercado e o que nível e tipo de
serviço prestará aos clientes. Segundo (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005) existe dois critérios de
segmentação: o estádio de avanço dos processos de gestão e o nível a que é tomada a decisão.
Conforme a figura a baixo indicada.

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O controlador de gestão deve avançar para um posicionamento ao nível estratégico e com
processos avançados.

Processos de Gestão

Tradicional Transição Rede

Controlo de gestão
Estratégico Moderno

Contabilidade
Contabilidade
Táctico de Gestão
analítica para
gestão

Operacional Contabilidade Engenheiro de

analítica tradicional processos e
Informático
qualiades
7.Evolução
das Funções
do Controlador de Gestão
Um Processo de Alargamento e Adição
Existe uma mudança de foco entre os controladores, e em simultâneo, causa e consequência, o
aumento da sua importância na equipa de gestão, nomeadamente pelo ênfase no aconselhamento
comercial à gestão, redução de desperdícios e criação de valor através do só eficaz dos recursos,

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os controladores passam a andar por toda a organização sem, no entanto, deixarem de continuar a
fornecer as informações tradicionais, como sempre tinham feito.
 Gestão Estratégica: O controlador deixa de ser apenas o que recolhe informação mas
torna-se parceiro, agente da estratégia corporativa, sendo muitas vezes o elo entre a
estratégia e o operacional, sendo envolvidos na gestão do dia-a-dia, em cada vez mais
níveis das organizações, bem como no planeamento estratégico. Deve também ter papel
activo no sentido de que a informação que presta seja útil à prossecução dos objectivos da
organização, ajudando a definir os planos de definição dos mesmos e subsequente
implementação e controlo.

 Gestão de Desempenho: O controlador passa a estar envolvido na tomada de decisões de

negócios e na própria gestão de desempenho, é agente activo de mudança na organização
e não apenas um agente passivo que presta as informações. Trabalha para atingir os
objectivos da organização, motivando e orientando todos os funcionários (incluindo
gestores) para esses objectivos, sobretudo porque muitas vezes as metas individuais não
correspondem aos objectivos finais da organização. Neste âmbito podemos incluir a
análise do desempenho das actividades, dos próprios gestores e outros funcionários
dentro da organização, e subsequente reporte dos resultados obtidos, que pode permitir à
organização recompensar a gestão com base no seu desempenho.

 Gestão de Riscos: O controlador passa a ter no âmbito das suas funções contribuir para
estruturas e práticas de identificação, medição, gestão, monitorização e comunicação dos
riscos relacionados com a organização e com a concretização dos objectivos que esta
persegue, bem como ajudar a evitá-los ou, não sendo possível, minimizar impactos
decorrentes da exposição a esses riscos.

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  Gestão da relação com os clientes: O controlador dever ter a preocupação de
continuamente prestar e comunicar à gestão informação que lhe permita entender e
conhecer cada vez melhor as necessidades dos seus clientes. Nomeadamente deve ser
capaz de avaliar como a sua organização se comporta face à concorrência e apontar
caminhos de melhoria.

 Gestão de sistemas: O controlador deve seguir os sistemas implementados na

organização desde o desenvolvimento, estruturação, desenho e operacionalização,
contribuindo para o desenvolvimento dos mesmos.
A gestão operacional e estratégica das empresas implica a definição de objectivos cuja
prossecução é efetuada através da tomada de decisões a vários níveis.
Após a tomada das referidas decisões torna-se, no entanto, necessário que os gestores das várias
áreas procedam ao denominado “controlo de gestão” no sentido de garantir que os objectivos
determinados sejam efectivamente alcançados.
O controlo de gestão tem assim como funções principais:
 Prevenir a ocorrência de situações indesejáveis que possam desviar a empresa dos
objectivos definidos; e
 Promover acções que a conduzam o mais rapidamente possível a esses mesmos
objectivos.

Em termos práticos, o controlo de gestão pressupõe a existência de objectivos determinados,

muitas vezes através da elaboração de orçamentos, planos e metas, que se assumem como linha
de orientação para o desenvolvimento da empresa no período ao qual se referem. Nesse contexto,
o controlo de gestão tem como funções a comparação entre o desempenho previsto para a
empresa aos mais diversos níveis (vendas, recebimentos de clientes, pagamentos a fornecedores,
política de existências, produção e recursos humanos.) e aquela que efectivamente vai se
verificando e a partir daí, a tomada de decisões correctivas no caso de se detectarem desvios face
ao previsto.

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Para uma actuação eficaz, a ferramenta fundamental do controlo de gestão é a informação, que
deve ser acima de tudo fiável e rápida, na medida em que a informação errada ou tardia pode ter
efeitos negativos (Reis e Rodrigues, 2011).
A obtenção de informação por parte dos responsáveis pelo controlo de gestão deve naturalmente
estar adequada às suas necessidades e é feita fundamentalmente com base nos dados
contabilísticos da empresa. Desde logo, os mapas de gestão fundamentais (balanços,
demostrações de resultados, fluxos de tesouraria, orçamentos, previsões de vendas e compras,
entre outros) são uma ferramenta importante. No entanto, o controlo de gestão exige informação
mais específica, que normalmente se traduz na elaboração de relatórios de três tipos
fundamentais:
1) Demonstrações financeiras periódicas simples, incluindo tabelas de suporte, construídas
com objectivos de controlo;
2) Demonstrações de controlo periódicas com poucas variáveis chave mas produzidas
frequentemente; e
3) Informação específica acerca de determinados itens.
À medida que os responsáveis pelo controlo de gestão vão tendo acesso à informação, vão
aferindo do desempenho efectivo da empresa comparativamente com o planeado. Se não forem
verificadas diferenças relevantes, não se torna necessária a tomada de decisões de correcção ou
eventualmente a revisão dos objectivos previamente determinados.
Tal será, no entanto, necessário no caso de se verificar a existência de problemas,
designadamente desempenhos de determinadas áreas abaixo do esperado.
Como já vimos, a função de controlador não é recente, apenas não tinha no passado, a
visibilidade e lugar próprio nas organizações que hoje tem. De facto, enquanto o objectivo
primeiro era conhecer e controlar os custos, a função confundiu-se com a do contabilista, mais
não fosse porque a informação que geravam provinha dos sistemas de contabilidade geral, ou
contabilidade financeira. No entanto, a partir do momento em que as organizações passam a ter
necessidade de mais informação, mais detalhada, precisa e com maior rapidez, e de natureza não
apenas financeira (qualidade, produtividade, entre outras), a função em si altera-se.

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8.Competências e características individuais do controlador
No ponto anterior o foco foi a descrição e evolução da função controlador.
Actualmente as empresas tornam-se globais, tendo negócios espalhados dentro do seu país mas
também além-fronteiras. Cada negócio passa a significar actividades e transacções comerciais
globais mais volumosas e complexas. Pode se falar de controlo de gestão quando se começou a
utilizar essa informação fornecida internamente para medir a eficiência e produtividade.
O aumento da competição e novas práticas organizacionais exigem muito mais dos
controladores, tanto em termos qualitativos como quantitativos, aumentando também os
requisitos e exigência quanto à eficácia dos resultados do seu trabalho. À medida que aumenta a
automatização dos trabalhos de rotina, essencialmente por recurso às novas tecnologias, e a
expansão de actividades que implicam contactos interpessoais mais frequentes e profundos,
surge a necessidade de maiores competências pessoais e sociais.

A personalidade e as competências individuais passam a parte essencial da função. As

competências são as capacidades aprendidas na primeira infância e que se desenvolvem ao longo
da vida para se obter aceitação e status social, transformando as pessoas em especialistas, em
geral, com uma missão na vida em torno dessas directrizes e padrões recorrentes de
pensamentos, emoções e valores que moldam a sua personalidade.
Talentos são capacidades inatas que sustentam a expressão de base e o fundamento do ser
abrangente, único, incluem o génio e mobilizam a capacidade de inovação e crescimento do
sujeito, podendo ser desenvolvidas para se tornarem competências. Personalidade e talentos são
mutáveis dentro de certos limites, mas as mudanças radicais são, no entanto, pouco comuns. As
competências, podendo ser desenvolvidas por meio da educação, formação e experiência, são
capacidades de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades,
informações) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações, podendo por isso
variar mais ao longo do tempo, até porque o conhecimento é mais frequentemente objecto de
mudança, por causa de alguns dos seus elementos se tornarem obsoletos ou serem perdidos, ou
outros factores diferentes ganharem relevância, passando a ter de ser considerados.
Conseguimos traçar um perfil para um controlador e as competências e características esperadas
e desejadas para o cumprimento da função:

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1) O primeiro e essencial papel do controlador é desenvolver continuamente sistemas de
contabilidade e produzir relatórios, isto é, recolher e analisar informação, manter os
registos, comparar. É uma função virada para dentro do próprio departamento, uma vez
que apenas colecciona informação que lhe chega por diversos canais, nomeadamente por
sistemas integrados.

2) Segue-se a gestão de uma equipa e dos processos relacionados com a informação que
recolhe, na medida em que, cooperando e participando na tomada de decisões, o
controlador passa a ser uma ponte entre o próprio departamento e o resto da organização.

3) O controlador tem que produzir e analisar informações pertinentes, isto é, que

efectivamente suportem e apoiem os gestores na tomada de decisão. Tem que ser
selectivo, ter sentido crítico e ser directo, porque a gestão quer informação correcta mas
de fácil leitura, pelo que passa a ser obrigatório reflectir sobre a informação que produz
de modo a que seja estratégica e orientada, com uma estrutura simples.

4) Assume-se como parte da função a reflexão sobre o futuro e os riscos potencialmente

relacionados com as ferramentas ou sistemas que produzem a informação, devendo haver
a preocupação que o desenvolvimento global dos mesmos seja orientado para os negócios
(produção de informação útil, rápida e fiável).

5) A capacidade de trabalhar em equipas multifuncionais torna-se uma necessidade (como

visto nos pontos acima), mas não é suficiente para produzir informação de gestão, sendo
também necessária a capacidade de comunicar o conhecimento das consequências
económicas de diferentes actividades, processos e negócios, a vários níveis da
organização.

6) Espera-se que o controladora presente informação pertinente e consistente sobre o

negócio, estando assim apto a debater e discutir com a equipa de gestão, podendo com
esse processo de discussão e análise gerar valor acrescentado para a organização.
7) Apesar do papel de parceiro o controlador não pode nunca esquecer que continua a ter
função de controlador, isto é, continua a ter que vigiar, avaliar e supervisionar,
nomeadamente o cumprimento dos objectivos traçados no orçamento.
8) Como resultado de tudo o que acima foi dito, pelo conhecimento transversal que a função
acaba por lhe permitir, poderemos considerar que o controlador será um guardião e

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 difusor da consciência da organização, na medida em que estabelece limites e mantém o
foco dos envolvidos nos objectivos finais. Segundo Simons (1995), tal poderia ser
conseguido criando um sistema de fronteira-limite, um limite de ordem financeira, a
definir claramente até aonde se pode ir, o que se revelaria extremamente útil
considerando equipas multifuncionais (relacionadas com marketing, produção) que
podem facilmente perder o norte sobre o que é financeiramente aceitável.

9.Papel do Controlador de Gestão

Num contexto de profunda mutação no sector de média, o gestor terá de compreender novas
formas de distribuição, medição de resultados nas várias plataformas e distintos modelos de
negócio. O controlo de gestão assume, assim, maior relevância e complexidade face ao modelo
de negócio tradicional do sector. O controlador terá de ser devidamente acompanhado,
funcionando este como seu consultor e fornecendo os dados e relatórios a tomada de decisão.

A proposta de enquadramento do controlo de gestão, de acordo com o modelo proposto, vai no

sentido da existência de controladores trabalhando de forma directa com os gestores de cada
uma. O controlador deverá colaborar com o gestor na formulação da estratégia da unidade e
acompanhar a execução da mesma, fornecendo a cada momento os indicadores e informações
necessárias. No desempenho desta tarefa será responsável pelo interface com as áreas de
contabilidade e finanças, tecnologias de informação no sentido de assegurar o acesso à
informação necessária, áreas administrativas, entre outras. Deverá ainda assegurar o interface
com entidades externas para a avaliação de modelos de negócio, troca de informações ou outras
tarefas relevantes para a actividade, Esta abordagem é compatível com a existência na
organização de uma área central de controlo de gestão com responsabilidades transversais.

Cada controlador apesar de depender hierarquicamente do seu gestor, seria responsável pela
articulação com a área central, pela implementação das políticas e instrumentos de controlo
decididos globalmente para a empresa e pelo reporting para área central.  
Num mercado com uma dinâmica tão elevada, o acesso à informação em tempo útil é
fundamental para alcançar resultados e decidir atempadamente. A existência de um controlador

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vai garantir ao gestor o acesso à informação necessária tendo em conta a especificidade da sua
unidade de negócios. De uma outra forma, o acesso à informação poderia ficar comprometido
pela necessidade de solicitação a outra área (ou mesmo a várias áreas), dependendo da
disponibilidade de cada uma para a entrega da mesma, com possível necessidade de integração
de informação de várias fontes e sem garantia de uma adequação da mesma à especificidade da
sua unidade de negócio.

Nível de relação do Controlador na empresa

Essa função pode ser ocupada por um colaborador que trabalhe directamente dentro ou fora da
empresa, ou por um consultor independente. A segunda opção costuma ser a escolha de empresas
de pequeno a médio porte, as quais carecem de um departamento de gestão financeira.

À medida que a empresa vai ganhando mercado e o gerenciamento das finanças começa a ganhar
maiores proporções, torna-se imprescindível que a função seja ocupada por um profissional
capacitado. Assim, costuma ocorrer a transição de vínculo de tais profissionais, de independentes
para efectivados dentro da organização.

A maioria das empresas possui um indivíduo no papel de Sénior Financeiro. Frequentemente, o

título é dado a um dos directores, outras vezes ao Controlador propriamente dito. Mas, a
diferença entre os dois é um pouco sútil, tornando difícil de entender o que cada um faz. Para
explicar da forma mais simples possível, o Director direcciona e o Controlador controla as
finanças.

Muitas organizações em crescimento não têm uma clara compreensão da diferença entre as duas
posições. Além disso, elas negligenciam o valor que um Controlador bem capacitado e
experiente pode trazer para seu negócio.

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10.Habilidades necessárias para o Controlador
Devido às suas responsabilidades para com as finanças de uma empresa, o Controlador deve ter
fortes habilidades quantitativas e talento para a comunicação escrita e oral. São pensadores
estratégicos e analíticos, impulsionados por resultados que podem inovar e desenvolver soluções
financeiras criativas.

Habilidades básicas

Dentre as competências básicas que os empregadores buscam nos Controladores existem

algumas competências essenciais. Para aqueles que desejam exercer essa função, é importante
que se concentrem no seguinte:

 Ampla experiência em finanças e contabilidade;

 Habilidade para gestão;
 Ser experiente nos sistemas do Microsoft Office, como Excel, PowerPoint e Word; e
 Adquirir experiência em modelagem financeira.
Habilidades avançadas

Embora a maioria dos empregadores geralmente não exijam habilidades mais avançadas, os mais

meticulosos podem incluí-las como competências desejáveis para a contratação de um
Controlador. Sendo assim, a adição das seguintes habilidades no currículo do controlador
pode ampliar suas opções na carreira:

 Pós-graduação;
 Experiência em empresa multinacional ou ter gerenciado grandes divisões;
 Sólida experiência em informática e alguma experiência com softwares de contabilidade;
 Experiência no gerenciamento de profissionais de alto nível;
 Experiência financeira específica na indústria do contratante;
 Conhecimentos sobre software de gestão SAP ou outros; e
 Experiência em uma segunda língua, preferencialmente no inglês.

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Habilidades que devem ser aprofundadas

Sólida compreensão dos números

Somado às habilidades citadas acima, um Controlador deve ter uma sólida compreensão de todas
as funções de um típico departamento de contabilidade. Isso inclui contas a receber, contas a
pagar, folha de pagamento e custos.

Mas o bom Controlador não deve simplesmente demonstrar competência em procedimentos

contáveis. Ele também precisa ser capaz de responder a perguntas difíceis e gerenciar outros
funcionários em seu departamento financeiro.

Na verdade, a maioria dos Controladores possuem mestrado em sua área ou em administração de

empresas. E, é claro, são contadores devidamente Regis trados.

Conhecimento aprofundado de toda a função financeira

O profissional deve ter experiência necessária para manter todos os aspectos financeiros de uma
empresa, precisa sentir-se seguro para realizar negociações de contratos, apólices de seguros,
revisão de facturas e reuniões com consultores fiscais e auditores.

Controladores com experiência em estabelecer e executar controles financeiros internos,

dificilmente se intimidam quando convidados a intervir e ajudar com a administração de
planeamento financeiro e relatórios.

Capacidade de explicar os detalhes da organização

Uma das habilidades mais importantes de um Controlador de sucesso é a capacidade de

permanecer organizado. Eles têm que acompanhar tanta informação  muitas vezes em planilhas
complexas  que uma organização detalhista e metódica é vital para tais profissionais.

Além disso, o Controller deve ser capaz de retransmitir informações difíceis para a alta
administração de forma precisa e fácil de entender. Por isso, dizemos que os gerentes de

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controladoria precisam ser bons em se comunicar. Só assim podem fornecer análises e pareceres
valiosos à empresa.

A personalidade certa para se dar bem com os colegas de trabalho

É fácil se concentrar nas habilidades técnicas necessárias a um Controller. Porém, as habilidades

de negociação, como capacidade de trabalhar em equipe, negociar com êxito e resolver conflitos
são igualmente importantes.

Sobre esse profissional é depositada grande responsabilidade e ele precisa trabalhar com muitos
departamentos em toda a organização. Portanto, precisa se formação académica necessária. Em
geral, para exercer a função de Controlador é necessário ser graduado em finanças, ciências
económicas, administração de empresas, contabilidade ou áreas relacionadas.

Mas, como foi dito, possuir uma especialização pós-graduação pode acrescentar conhecimentos
mais sólidos e específicos à função direito empresarial.

Alguns empregadores preferem que o Controlador tenha um mestrado em administração de

empresas ou em áreas semelhantes. Esse tipo de especialização fornece
um treinamento complexo em estratégia financeira e ajuda os indivíduos a desenvolver fortes
habilidades de liderança.

O intuito de toda empresa é crescer cada vez mais, o que a torna mais complexa, esse
crescimento exige um parceiro estratégico no papel do Controlador.

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11.Conclusão
Pode se concluir que o papel do controlador de gestão tem como responsabilidade a copilação e
analise dos dados contabilísticos, económicos e financeiros, e o seu principal objectivo é munir a
administração de dados e informações relevantes de modo que a organização possa atingir a
meta.

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12. Bibliografia
JORDAN, H., NEVES, J. C., e Rodrigues, J. A. (2005). O Controlo de Gestão – Ao Serviço da
Estratégia e Dos Gestores. Lisboa: Área Editora.

PERREIRA, Samuel (2013). Controlo de Gestão: Principais Modelos. Lisboa: Escolar Editora.

REIS, Henrique., RODRIGUES, Jorge. (2011). Controlo de Gestão ao Encontro da Eficiência.

Lisboa: Escolar Editor.

SIMONS, Robert (1995). Levers of control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

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