4.4.

Tableaux de Bord

Âmbito e Definição

Âmbito e Definição

• “Conjunto de dados sobre os resultados de um centro de responsabilidade, para a

informação do gestor”.

Privilegia
• A rapidez (dada a forte necessidade de ações corretivas); • A inclusão de dados
históricos e previsionais (preferível a estimativa rápida à demorada obtenção de
dados reais); • A diversificação de indicadores; • A capacidade de síntese (+/- 10
indicadores); • A elevada frequência (atualização no mínimo mensal para tomada de
decisões em tempo oportuno).

Características do Tableaux de Bord

• É um instrumento de comparação (obrigatoriedade de estabelecimento de previsões);
• Favorece o diálogo (superiores e colaboradores – meio de comunicação escrita das
realizações vs. Previsões);
• Ajuda e estimula a tomada de decisão (constatação do desvio, análise e deteção da
causa, tomada de ação);
• É personalizado para cada gestor (adaptado às suas necessidades).

Implementação prática do Tableaux de Bord

1.Definição do organograma da gestão:

• determinação do nível de responsabilidade de cada gestor responsável e das suas
ligações hierárquicas (controlabilidade)

2.Determinação dos objetivos e das variáveis chave de ação:

• seleção de um nº limitado de objetivos e variáveis críticas; garantia de convergência
com os objetivos centrais/estratégicos

3.Escolha dos indicadores:

• Indicadores de objetivos (1)
o expressam um nível de realização de objetivos (ex. valor de vendas, valor de
resultados, etc).
• Indicadores de meios (2)
o expressam o nível de utilização dos meios e recursos (indicadores de
produtividade e de nível de utilização da capacidade)
• Indicadores convergentes (3)
o respeitam a objetivos de outro Centro de Responsabilidade mas que dado o
impacto que geram, podem ser incluídos no nosso Centro de Responsabilidade.
• Indicadores do meio (4)
o informações sobre o ambiente externo à empresa que condiciona o grau de
realização dos diferentes objetivos e sobre os quais não existe poder de ação por
parte da empresa. (explo: condicionantes externas, evolução da procura).
o São dados exógenos (externos)
4.Recolha/Fontes das informações:
• Seleção de indicadores simples, acesso periódico, regular e frequente à informação de
forma a poder rapidamente valorizar os indicadores escolhidos

5.Apresentação (aspetos práticos):

• Oportunidade da apresentação da informação;
• Precisão em tempo útil vs. Rigor em tempo fora de prazo;
• Simplicidade;
• A apresentação deve conter:
o A meta para o período em análise;
o O realizado do ano em curso
o O realizado do ano anterior;
o A análise dos desvios;
o A proposta de ações corretivas;
o A reprevisão (traduz as consequências futuras das ações corretivas sobre os
resultados acumulados até ao fim do período em causa).

4.5. Balanced Scorecard

• O BSC foi criado no início dos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton com o intuito
de desenvolver um novo modelo capaz de medir o desempenho organizacional
baseado num conjunto de vários tipos de medidas e indicadores;
• De origem recente, esta nova ferramenta de gestão foi evoluindo e sendo aperfeiçoada:
o 1992: publicação do 1º artigo sobre a temática na Harvard Business Review por
Robert Kaplan e David Norton: “The Balanced Scorecard: measures that drive
performance”
o 1993: publicação de um artigo: ”Putting the BSC to work” no qual demonstram
a importância de relacionar os indicadores do BSC à estratégia e a forma de
identificar os processos verdadeiramente estratégicos;
o 1996: apresentam o BSC como um sistema de gestão estratégica que representa
o equilíbrio:
§ entre objetivos de curto prazo e longo prazo;
§ entre indicadores financeiros e não financeiros;
§ entre indicadores de tendências (leading) e de ocorrência (lagging);
§ entre perspetivas internas e externas de desempenho;

• A partir deste novo conceito, o Balanced Scorecard aparece como um plano capaz de
executar a estratégia, utilizando medidas que permitam traduzir a estratégia em
ações concretas direcionadas e desempenhadas por todos os membros da organização.

Definição
• “Metodologia para fornecer informação de gestão de forma a apoiar a formulação e
implementação de uma política estratégica da empresa” (CIMA: Chartered Institute
of Management Accounting)
• O BSC é um sistema de gestão estratégica a longo prazo.
• O facto de o BSC utilizar indicadores financeiros e não financeiros para avaliar o
desempenho organizacional, não constitui novidade alguma (ex: Tableaux de Bord);
 • O fator diferenciador do BSC reside no facto de contemplar não só indicadores
relacionados com os resultados, mas também indicadores que irão explicar como
ocorreram esses resultados (característica que torna o BSC diferente dos restantes
sistemas de medição estratégicos);

Características do BSC

Características Principais do BSC

1.Balanced
• Porque se preocupa com a consideração equilibrada entre:
o objetivos de curto prazo (ex: retorno do investimento) e longo prazo (ex:
número de patentes registadas);
o indicadores financeiros (ex: taxa de aumento das vendas) e não financeiros
(nível de satisfação dos clientes);
o Indicadores de resultados (lag) (ex: número de entregas dentro do prazo) e
progresso (lead) (ex: tempo de resposta a novas encomendas);
o Indicadores históricos (ex: taxa de crescimento das vendas nos últimos 3 anos)
e prospetivos (ex: previsão do crescimento das vendas para os próximos 3
anos);
o Indicadores de desempenho interno (ex: % de produtos rejeitados por falta de
qualidade) e externo (ex: nº de reclamações de clientes).

2.Dimensão estratégica
• Construção de indicadores através da definição da estratégia da empresa, com a
participação de diretores e quadros.

3.Cariz Multidimensional
• Escalonamento dos indicadores em 4 dimensões chave;
• Preocupação em medir e controlar a criação de riqueza para vários grupos de
interesse (acionistas, clientes, funcionários, etc)

4.Identificação das relações de causa e efeito entre as perspetivas de forma a melhorar os

resultados (explicação da forma como ocorreram os resultados);

5.Conexão entre o BSC e o sistema de informação da empresa

Neste processo, exige-se uma clara distinção entre:

• 1.Objetivos estratégicos;
o Declaração sobre o que a estratégia pretende atingir
o Ex: companhia de aviação “Low Cost”) “atingir a máxima rapidez no serviço aos
clientes”.

• 2.Indicadores de avaliação de desempenho.

o Como será quantificado o desempenho do objetivo estratégico:
o intervalo de tempo desde a chegada à porta de embarque até à saída do vôo; •
o % de vôos que partem a tempo;
 • 3.Metas;
o Nível de performance ou taxa de melhoria que necessita de ser atingido:
o 30 minutos de tempo de espera;
o 90 % de vôos que partem a tempo

• 4.Iniciativas estratégicas;
o Os projetos e programas necessários para atingir as metas anteriormente
definidas:
o Otimização do ciclo de tempo em terra;
o Programa de gestão da qualidade.

O BSC como sistema de gestão e avaliação da estratégia

O BSC como sistema de gestão estratégica baseia-se em 4 níveis, com a finalidade de permitir
a ligação entre os objetivos estratégicos e as ações operacionais:

1. Esclarecimento e tradução da visão da estratégia

• Definição da estratégia pela gestão de topo (alinhamento de todos os objetivos,

recursos e ações por um grande objetivo comum - a estratégia, o foco);
• O objetivo desta etapa é permitir que todos tenham um mesmo entendimento das
diretrizes estratégicas e do resultado esperado;
• MAPA ESTRATÉGICO

2. Comunicação e Vinculação

• Comunicação da estratégia a todos os níveis da organização;

• Integração de todos os objetivos (globais e departamentais);
• Definição das medidas de avaliação de desempenho (devem ser aceites);
• Entendimento global da estratégia global e da sua correlação com os objetivos;
• Divulgação da estratégia: Top-Down (da gestão de topo para os níveis hierárquicos
mais inferiores).

3. Planeamento e estabelecimento de metas de afetação de recursos

• O BSC contribui para o processo de planeamento e definição de metas de desempenho

(definição de iniciativas para a consecução dos objetivos estratégicos);
• Contribui também para a afetação de recursos materiais e financeiros para a
concretização, suporte e exequibilidade da estratégia;
• O BSC deve garantir que o orçamento seja coerente com a estratégia e dê suporte
efetivo à sua implementação.

4. Feedback e aprendizagem estratégica

• Controlo dos scorecards;

• Controlo da viabilidade da estratégia implementada;
• Eventual revisão da estratégia ou dos seus pressupostos;
 • Neste sentido, um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e
modificar as hipóteses contidas na estratégia inicial de uma unidade de negócio, ou
seja, as relações de causa e efeito entre os resultados e fatores de desempenho.

O BSC não garante obviamente o sucesso da organização, mas ajuda os gestores a

compreenderem melhor a estratégia e os respetivos fatores críticos de sucesso,
acompanhando-os através da definição de indicadores apropriados (legitimação).
A construção de mapas estratégicos será fundamental em todo este processo, ao permitir
refletir sobre a estratégia.

As perspetivas (originais) do BSC

O BSC irá traduzir a estratégia e missão da empresa em 4 perspetivas:

• Financeira;
• Clientes;
• Interna (processos);
• Aprendizagem e crescimento.

Enquanto que as perspetivas de clientes e financeira traduzem a criação de valor para os

clientes e proprietários respetivamente, as perspetivas de processos internos de negócios e
de aprendizagem e crescimento traduzem e revelam as raízes e a forma como o processo de
criação de valor se desenrola.

Estas perspetivas deverão estar interrelacionadas de forma a refletir as relações de causa e

efeito fornecendo respostas para as seguintes questões:
• Como somos vistos pelos proprietários da empresa? Que objetivos financeiros
alcançar para maximizar a sua riqueza? à perspetiva financeira
• Como é que os clientes nos vêm? Que necessidades devem ser satisfeitas? O que é que
os clientes valorizam? Que objetivos alcançar para gerar valor para o cliente? à
perspetiva de clientes
• Que operações internas devemos melhorar? Que processos devemos corrigir para
gerar valor aos proprietários? Como devemos corrigir? Que áreas de atuação devemos
alterar para gerar valor para os clientes? à perspetiva processos internos de
negócios
• Podemos continuar a melhorar e a criar valor? Que vantagens competitivas
deveremos criar/ manter? Que áreas corrigir/melhorar para aumentar a satisfação e
motivação dos RH? à perspetiva de aprendizagem e crescimento

Perspetiva Financeira

• Crescimento do volume de negócios

o Aprofundando a relação com os clientes existentes (vendendo mais aos clientes
já existentes dos produtos/serviços já existentes);
o Diversificando (vendendo a novos tipos de clientes e/ou novos produtos e
serviços).
 • Melhorias na Produtividade
o Reduzindo custos (produzir o mesmo com menos recursos, eliminar
desperdícios, reduzir níveis de defeituosos);
o Aumentando o nível de utilização da estrutura produtiva (otimizando os custos
fixos, produzir mais com a mesma estrutura).

• Esta perspetiva está relacionada com os objetivos típicos da rentabilidade e valor

económico acrescentado;
• Indica se a implementação e execução da estratégia estão a contribuir para a melhoria
dos resultados financeiros da empresa;
• Segundo Kaplan e Norton, é a estratégia para o crescimento, lucro e risco vista pelo
acionista;
• Um sistema eficiente de medida e gestão deve especificar como as melhorias nas
operações, serviço ao cliente, novos produtos e serviços se relacionam com a melhoria
da performance financeira através de aumento de vendas, aumento de margens,
rapidez na rotação de ativos e redução de custos operacionais;
• O BSC deve reter uma forte ênfase nos resultados financeiros. Em última instância, as
relações de causa e efeito entre as várias medidas (scorecards) devem estar
relacionadas com os objetivos financeiros;

Para além dos indicadores financeiros convencionais, apresentam-se como possíveis os

seguintes scorecards:
• Retorno do investimento;
• Crescimento dos resultados;
• Rentabilidade dos ativos;
• Aumento das vendas;
• Redução dos custos….

Perspetiva de Clientes

• Medidas possíveis de avaliação de desempenho :

o Quota de mercado;
o Rentabilidade dos clientes;
o Satisfação de clientes;
o Taxa de retenção de clientes;
o Nº de novos clientes.

• Paralelamente, devem-se identificar os atributos que os clientes mais valorizam, como

por exemplo:
o Funcionalidade do produto;
o Preço;
o Qualidade;
o Relação comercial fornecedor/cliente;
o Imagem/reputação da empresa.

• Estes indicadores apresentados são indicadores de resultados, isto é, não descrevem

a estratégia – simplesmente informam que consequências ela está a ter.
 • Todas as organizações tentam melhorar estes indicadores mas eles, por si só, não
refletem uma estratégia.
• Assume um papel decisivo a escolha de uma proposta de valor, isto é:
o Uma declaração clara dos resultados tangíveis e intangíveis que um cliente
obtém por utilizar os nossos produtos ou serviços, o que decorre diretamente da
diferenciação que formos capazes de criar e desenvolver.

• O sucesso da estratégia da empresa na criação de valor para os clientes depende do

grau de diferenciação que esta seja capaz de oferecer aos seus clientes:
o Estabelecimento do binómio clientes/mercado;
o Identificação dos segmentos de clientes e…
o Mercados nos quais a empresa deseja competir.
o Definição de medidas que permitam controlar os resultados obtidos em cada
segmento.

Perspetiva dos Processos Internos

• Na perspetiva do cliente descreve-se a estratégia através de propostas de criação de

valor.
• Na perspetiva financeira, medem-se as consequências económico financeiras de uma
estratégia bem sucedida.
• Nas perspetivas de processos internos e aprendizagem e crescimento define-se como
se vai conseguir implementar a estratégia.
• Nesta fase deve-se:
o Identificar os processos internos críticos para gerar valor simultaneamente:
§ para os clientes
§ para os proprietários
§ para os fornecedores;
o Medir a melhoria dos processos internos.
o E proceder à medição do grau de inovação.

• Ao desenvolver-se a perspetiva interna de um mapa estratégico, devem identificar-se

os processos mais importantes (críticos) dessa estratégia
• Todos os processos da empresa devem ser bem geridos mas os poucos processos que
efetivamente são estratégicos e criam valor devem receber especial atenção já que
criam a diferenciação.
• Os indicadores para avaliar esta dimensão incluem:
o % vendas de novos produtos; o Flexibilidade;
o Tempo necessário para lançar o Taxa de produtos defeituosos;
novos produtos; o Gestão da marca e imagem da
o Custos com a introdução de empresa;
novos produtos; o Serviço pós-vendas
o Qualidade; o Nível de eficiência produtiva;
o Prazos de entrega;

Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento

• Identificação do potencial de crescimento e evolução num futuro de longo prazo;

 • Base para a definição dos objetivos das perspetivas anteriores (indica até onde a
empresa pode crescer) – constitui o alicerce de qualquer estratégia.
• Usando uma terminologia de Kaplan e Norton, há três categorias de elementos para
esta perspetiva:
o Competências estratégicas (ou Capital Humano) à competências do pessoal,
formação, conhecimento.
o Tecnologias estratégicas (ou Capital de Informação) à tecnologia, sistemas de
informação, bases de dados, redes.
o Clima para ação (ou Capital Organizacional) à cultura, motivação, liderança,
alinhamento, trabalho de equipa.
• Não obstante todas as organizações se esforçarem por desenvolver os seus recursos
humanos, tecnologia e cultura, a maior parte não “alinha” estes ativos incorpóreos
com as suas estratégias.
• Para avaliar esta dimensão, poderemos utilizar os seguintes indicadores:
o Nível de motivação e satisfação dos funcionários;
o Nível de formação e capacidades do pessoal;
o Taxa de produtividade do pessoal;
o Disponibilidade e utilidade dos sistemas de informação.

Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico e as Relações de Causa e Efeito

• Nenhuma perspetiva funciona de modo independente.

• A implementação do BSC pressupõe a definição de uma cadeia de relações de causa e
efeito;
• Para cada perspetiva devem-se identificar indicadores chave, bem como as
correspondentes relações de causa-efeito, uma vez que os indicadores deverão estar
relacionados entre si: Mapa Estratégico
• Um Mapa Estratégico proporciona uma representação visual da estratégia.
• Permite ver (numa só página) como os objetivos das 4 perspetivas se integram e
combinam para descrever a estratégia.
• Numa situação típica, estes objetivos conduzem a cerca de 20 a 30 indicadores de
avaliação de desempenho.
 • A cadeia de hipóteses de relações de causa efeito num mapa estratégico bem
formulado começa tipicamente com a perspetiva de aprendizagem e crescimento.
• A empresa assume que atingindo os objetivos estratégicos para os capitais humano,
de informação e organizacional, obterá melhorias em processos estratégicos críticos.

• Tendo níveis de excelência do desempenho dos processos estratégicos críticos:

o A empresa consegue fazer chegar a proposta de valor pretendida aos clientes
alvo.
o A empresa consegue como tal clientes mais satisfeitos.
o A empresa consegue obter melhorias de produtividade.
• Por último, uma maior satisfação e fidelização de clientes pressupõe que conduza aos
objetivos de crescimento de rendimentos e melhoria da produtividade.
• Um mapa estratégico bem formulado, com o correspondente BSC, representa um
conjunto de pressupostos inter-relacionados sobre como a estratégia criará e
sustentará o valor para o acionista a longo prazo.
• Kaplan e Norton referem que ao estudar ao longo de alguns anos os casos de maior
sucesso de implementação do BSC, quando questionavam os gestores sobre o papel
que eles tinham desempenhado na transformação das suas organizações, obtinham
tipicamente como resposta, duas palavras:
o Alinhamento
o Foco

Vantagens e desvantagens do BSC

Vantagens do BSC

• Colocação da estratégia no centro da gestão (o BSC ajuda a assegurar que o

desempenho operacional correto e atual está alinhado com a estratégia de longo prazo
e valores dos clientes);
• Equilíbrio e adequada ponderação entre medidas financeiras e não financeiras para
que gerem os resultados empresariais;
• Especial atenção prestada na satisfação e fidelização dos clientes, na motivação dos
empregados e nas tecnologias de informação como essencial na melhoria dos
resultados e da competitividade e na obtenção de processos produtivos eficientes
(fatores críticos de sucesso);
• Ênfase na utilização de mapas estratégicos como mecanismos que permitem às
organizações uma melhor compreensão da forma como estas criam valor e para que
grupos de interesse.

Aspetos críticos do BSC

• Dificuldade de implementação;
• Dificuldade no processo de mudança organizacional (um estudo realizado por Neely e
Bourne, em 2000, revela que 70% das implementações do BSC falham);
• Resistência associada ao inevitável processo de mudança;
• Ênfase excessivo colocado nas medidas de desempenho tomadas “de cima para baixo”;
• Abordagem mais estática que dinâmica;
• Corre-se o risco dos empregados se fixarem unicamente no que é medido.