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Administração Geral e Pública - Aula 2 - Continuação

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert

Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores fi-
nanceiros não mais atendia.

Constataram os autores que a geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho es-

tratégico organizacional através da medição por indicadores de desempenho.

O BSC:

 Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional.

 Traduz a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e

indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estraté-
gico e de comunicação.

 É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.

 Passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo, em muitos ca-
sos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das organizações
e como ferramenta de gestão.

Perspectivas

 Financeira: criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas
ROI, valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção.

 Clientes: criar valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-
alvo.

 Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contri-
buem para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda.

 Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e cul-

tura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.

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Componentes do Balanced Scorecard

É representado por meio de um mapa estratégico, que possui os seguintes componentes:

 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos.

 Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução
quantitativa e qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre
si relações de causa e efeito.

 Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho

(indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo.

 Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.

 Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas.

É formada por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades opera-
cionais rotineiras da organização, destinadas a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se aten-
tar para a definição dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor através das
relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – perspectiva financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Mapa Estratégico do BSC – construção

 Estabelecimento da visão e da estratégia;

 Desdobramento da estratégia em temas estratégicos;
 Busca dos resultados almejados, a partir da definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas
sob a perspectiva financeira e do cliente;
 Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de
processos internos e de aprendizagem e crescimento.

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 Indicadores de Gestão

Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de

acordo com regras.
• Servem para medir o desempenho.
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu com-
portamento.
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.

Componentes básicos de um indicador

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados

e consequências dos produtos, processos ou sistemas;

• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser
alcançado durante certo período.

Critérios centrais para definição de um indicador

• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e

prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples

e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais impor-

tante e crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de
dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada intervenção;

• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juízos de valor;
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 • Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas,
bem como séries históricas de acontecimentos.

• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e

complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica.

• Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em rela-

ção aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem
ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.

Dimensões dos Indicadores

Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e ex-

celência – e as dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade

Efetividade:
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida
no contexto em geral.
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com
a missão da instituição.
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determi-
nada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.

Eficácia:
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização).
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão.
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e
este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficiência:
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relaci-
onando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos
ou produtividade.
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
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  Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendo‐se os objetivos propostos.

Execução:
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.

Excelência:
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos pro-
cessos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento
transversal.
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da
Gestão Pública (IAGP).

Economicidade:
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financei-
ros e físicos.
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão. 6 Resolu-
ção 198 do Conselho Nacional de Justiça. Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça.

Base legal
 Resolução 49/2007 – CNJ
 Resolução 198/2014 – CNJ

Resolução 49 – CNJ

Dispõe sobre a organização de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica nos órgãos do Poder
Judiciário relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da Constituição da República Federativa do
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 Brasil, que devem organizar unidade administrativa competente para elaboração de estatís-
tica e plano de gestão estratégica do Tribunal.
• O núcleo será composto preferencialmente por servidores com formação em direito, econo-
mia, administração, ciência da informação, sendo indispensável servidor com formação em
estatística.

Características do Núcleo:
• Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de moderni-
zação institucional.
• É subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal;
• Deve subsidiar o processo decisório dos magistrados, conforme princípios estritamente profis-
sionais, científicos e éticos.
Enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir
ações de política judiciária nacional.

Resolução 198 em 01/07/2014 – CNJ

Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário – 2015 a

2010 – sexênio.
Componentes: Missão, Visão, Valores, Macrodesafios do PJ.

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Considera:
Órgãos do PJ: tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da CF; o CNJ; o Conselho da
Justiça Federal (CJF); e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT).
MMC: metas de medição continuada – vigência em todo período;
MMP: metas de medição periódica – acompanhadas por um período;
MN: metas nacionais: formadas das duas;
IEN: programa, projeto ou operação;
DE: orientações, instruções ou indicações;
Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas: repositório de métricas de desempenho ins-
titucional e de iniciativas (programas, projetos e operações).

Estratégia será desdobrada e alinhada nos níveis:

• Nacional, obrigatória nos segmentos;
• Por segmento de justiça, de caráter facultativo.
• Por órgão do judiciário, de caráter obrigatório, desdobrada da nacional e quando aplicável do
segmento.

Os PE podem ser revisados e devem observar o conteúdo temático dos Macrodesafios e con-
templar as MN e as IEN (art. 4º, § 1º, II e III).

Dos Prazos
• Relatório de metas nacionais, informadas periodicamente, divulgados pelo CNJ até o final do
primeiro quadrimestre no ano subsequente.
• Eventos anuais para promover a estratégia.
• Órgãos do PJ realizarão RAE, pelo menos quadrimestralmente, para acompanhamento, avali-
ação e ajustes (art. 9º)
• Encontros Nacionais do PJ preferencialmente no mês de novembro (art. 12) – MN, diretrizes e
IEN para o biênio subsequente.

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 • Na elaboração dos planos estratégicos, os tribunais e conselhos considerarão Resoluções, reco-
mendações e Políticas Judiciárias instituídas pelo CNJ;
• Propostas orçamentárias devem ser alinhadas aos planos estratégicos
• Metas Nacionais (MN) elaboradas a partir da Cesta de Indicadores e Iniciativas, prioritaria-
mente.
• Os órgãos do PJ devem promover a participação efetiva de magistrados de primeiro e segundo
graus, ministros, serventuários e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de
classe, na elaboração de suas propostas orçamentárias e de seus planejamentos estratégicos,
garantida a contribuição da sociedade.

Execução da Estratégia
• De responsabilidade de magistrados de 1º e 2º graus, conselheiros, ministros e serventuários do
PJ.
• Órgãos do PJ manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a imple-
mentação e o monitoramento do PE.
• Esta unidade atuará no gerenciamento de projetos, otimização de processos e, a critério do órgão,
produção e análise de dados estatísticos.

Governança
 Compete à Presidência do CNJ, conjuntamente à Comissão Permanente de Gestão Es-
tratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas pelo Departamento de Gestão Estra-
tégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a
preparação e a realização dos Encontros Nacionais.

Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com represen-
tação de todos os segmentos de justiça, compete apresentar propostas de aperfeiçoamento da Estra-
tégia Judiciário 2020, bem como auxiliar a execução, o monitoramento dos trabalhos e a divulgação dos
resultados, sem prejuízo de outras atribuições definidas em ato normativo expedido pela Presidência do
CNJ.

• Os órgãos do PJ indicarão representantes para compor a Rede de Governança Colaborativa do

PJ.
• As propostas de aperfeiçoamento da Estratégia serão submetidas aos presidentes dos tribunais
nos Encontros Nacionais do PJ, após ajuste e complementação pela Comissão Permanente de
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.
• As deliberações aprovadas nos Encontros Nacionais serão comunicadas ao Plenário do CNJ e
divulgadas no portal do CNJ.

Encontros Nacionais
Os encontros nacionais observarão os seguintes objetivos, sem prejuízos de outros:
• Avaliar a estratégia nacional
• Divulgar e premiar o desempenho de tribunais
• Aprovar metas nacionais, diretrizes e iniciativas estratégicas para o biênio subsequente
Os Encontros Nacionais do Judiciário serão precedidos de reuniões preparatórias.

Banco de Boas práticas e ideias para o Judiciário - BPIJus

• Práticas sugeridas por servidores, tribunais e conselhos, alinhadas aos Macrodesafios.
• Ideias inovadoras, de qualquer pessoa.
• As práticas concorrerão ao Prêmio de Excelência em gestão estratégica do Poder Judiciário.
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