UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MATO GROSSO DO SUL
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Unidade Universitária de Ponta Porã
Caso Anita’s Apparel1
Por 88 anos, a Nordstrom orientou-
se pela filosofia de seu fundador:
Ofereça ao cliente o melhor serviço, a melhor
seleção, a melhor qualidade e o maior valor.
Filosofia Nordstrom
Anita Lamont, fundadora e vendedores e aos gerentes de lojas, e, ainda
Executiva-Chefe da Anita’s Apparel, empresa
retalhista de roupas finas, tinha acabado de
abrir sua quarta loja no Meio-Oeste. Embora
satisfeita com o sucesso da empresa, a Sra.
Lamont estava preocupada com a
quantidade crescente de reclamações e da
baixa taxa de vendas por pé quadrado de
área, em comparação com alguns de seus
mais conhecidos concorrentes.
Quando a empresa tinha apenas
uma loja, que ela mesma possuía e dirigia,
podia controlar a maioria dos pormenores da
operação. Tinha poucos funcionários e sabia
sempre o que eles faziam. À medida que a
quantidade e o tamanho das lojas
aumentavam, a quantidade de funcionários
aumentava mais do que proporcionalmente.
Quando dirigia sua única loja, a Sra. Lamont
raramente recebia uma reclamação de
cliente, suas perdas por pequenos furtos
eram muito baixas e suas vendas por pé
quadrado de área eram de $ 250, enquanto
atualmente não passam de $ 220. Isso
preocupava muito a Sra. Lamont, pois seus
planos de expansão da Anita’s Apparel
estavam sendo afetados porque as lojas não
estavam dando o retorno que ela esperava.
Quando abriu a segunda loja, ela
contratou um gerente de loja para cada uma
delas. Parecia que os dois gerentes estavam
indo bem, mas a quantidade de reclamações
de clientes aumentou. A Sra. Lamont
pensava que isso só aconteceria quando
tivesse mais lojas e mais clientes. Quando
abriu a quarta loja, a quantidade de
reclamações de clientes cresceu oito vezes a
1
Caso elaborado por Kirk Hendickson, extraído de
Anthony, Robert N.; Govindarajan, Vijay. Sistemas de
Controle Gerencial. Sao Paulo: Atlas, 2006, p. 660-666.
quantidade de reclamações da época em que
havia apenas uma loja.
Os gerentes das lojas também se
queixavam à Sra. Lamont dos altos custos de
treinamentos de novos funcionários
contratados. A rotação de funcionários
parecia muito alta, e a Sra. Lamont não
conseguia entender a razão disso. Pagava os
mais altos salários do setor aos funcionários
assim, eles estavam deixando o emprego
para trabalhar para outras empresas. Os
clientes também se queixavam da falta de
cooperação dos funcionários vendedores.
Mesmo depois de um intenso novo
treinamento de funcionários, a Sra. Lamont
continuava recebendo muitas reclamações.
Ela sabia que deveria haver uma
solução. Muitos de seus concorrentes eram
bem conhecidos pelos seus serviços aos
clientes e grandes vendas por pé quadrado
de área. Um dos mais conhecidos, que
parecia ter resolvido esse problema, era a
Nordstrom. Numa visita a Seattle, a Sra.
Lamont teve a oportunidade de fazer
compras numa loja da Nordstrom e ficou
impressionada pelo serviço prestado por
alegres e solícitos vendedores. Constatou
que havia uma grande diferença entre os
serviços que recebera na Nordstrom e os
serviços prestados nas lojas da Anita’s
Apparel.
Alguns dias mais tarde, recebeu
pelo correio uma carta de agradecimento
manuscrita do vendedor da Nordstrom que a
tinha atendido. Decidiu então que tinha de
saber mais a respeito do que a Nordstrom
estava fazendo diferente da Anita’s Apparel.
Obteve um exemplar do Relatório Anual da
Nordstrom de 199. Em seguida, leu o livro
The Nordstrom way, de Robert Spector e
Parick McCarthy. Encontrou também alguns
artigos, em revistas, que tratavam da
Nordstrom e de seu sucesso. O texto a seguir
encerra o que ela descobriu a respeito da
Nordstrom e dos segredos de seu sucesso.
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A história da Nordstrom
A Nordstrom foi fundada em 1901,
com a razão social Wallin & Nordstrom, como
loja de sapatos, por Carl F. Wallin e John W.
Nordstrom. No dia da abertura da loja, as
vendas foram de $ 12,50. No exercício de
1995 a Nordstrom teve vendas de 4,1 bilhões
(ver, na Figura 1, as informações financeiras
de cinco anos). Nos 94 anos de sua
existência, a Nordstrom tornou-se a maior
empresa retalhista de propriedade particular
especializada em moda, nos Estados Unidos,
oferecendo uma grande variedade de peças
de vestuário de fina qualidade, sapatos,
acessórios para senhoras, cavalheiros e
crianças.
Em 1995, a terceira geração da
família Nordstrom deixou a administração de
rotina na empresa. Foram promovidos a co-
presidentes seis membros da quarta
geração, geração esta que herdou uma das
50 maiores cadeias retalhistas e uma das
sete maiores empresas de lojas de
departamento dos Estados Unidos.
A Nordstrom opera 93 lojas em 15
estados e está expandindo-se para outros
estados. Seus planos para 1996 incluem
novas lojas em Filadélfia e em Dallas. Os
planos incluem, para depois de 196, a
abertura de lojas em Detroit, Denver,
Cleveland e Atlanta.
As lojas da Nordstrom têm
consistentemente tido bom desempenho,
frequentemente em detrimento de seus
concorrentes. A empresa apropriou-se de um
terço do mercado do Sul da Califórnia em 10
anos. A Nordstrom de Tyson Corner, de
Virgínia, é tida como a loja que levou a
Garfinkel à falência. A média de vendas das
lojas da Nordstrom, de $ 382 por pé quadrado
de área de loja compara-se vantajosamente
com os $ 190 da Federated e os $ 183 da May
Departament. A Nordstrom tem um dos mais
baixos coeficientes de desgaste do ramo, de
1,5%, contra a média de 3,0% no ramo.
Prestação de serviços a Clientes
A Nordstrom desenvolveu uma
variedade de sistemas específicos
destinados a criar um ambiente de prestação
de serviços aos clientes:
 Administração de pirâmide invertida
 Comissões
 Devoluções incondicionais de
mercadorias
 Prêmios
 Reconhecimento
 Funcionários do mês
Administração de pirâmide invertida. O
organograma da Nordstrom é uma pirâmide
invertida que mostra os clientes no topo e o
quadro de vendas como o nível mais alto da
organização. Todos os níveis abaixo
aparecem como suporte ao pessoal de
vendas e aos clientes. Como Diretor,
Raymond Johnson declarou: “A única coisa
que temos a nosso favor é a maneira como
cuidamos de nossos clientes e os
funcionários que cuidam dos clientes são os
responsáveis. Como política integrante da
pirâmide, a Nordstrom promove seus
funcionários estritamente de suas fileiras.
Gerentes e compradores iniciam no quadro
de vendas, como aconteceu com os seis co-
presidentes membros da família Nordstrom.
James F. Nordstrom, antigo Diretor, diz: “uma
das razões pelas quais nosso sistema
continuou dando certo é que todos nós,
incluindo a família, trabalhamos em todos os
níveis, do estoque aos suprimentos. Todos
fomos funcionários de vendas durante muito
tempo”.
Comissões. Desde a década de 1950, o
quadro de vendas da Nordstrom tem sido
remunerado na base de comissões. As taxas
normais das comissões, em 1995, iam de
6,75%, para vestuário, a 13% para sapatos
de crianças. Cada funcionário de vendas
recebe um vale, sobre as comissões, de até
$ 11,00 por hora. A empresa controla as
vendas por hora: se o vale de um funcionário
é pago na base de $ 10,00 por hora e se
vende sapatos de senhoras, que tem a taxa
de 10% de comissão, então deve vender $
100,00 por hora para justificar seu vale. Ao
serem computadas as vendas por hora, são
descontadas as devoluções de mercadorias.
Cada departamento tem uma meta mínima
de vendas por hora. Os funcionários de
vendas que constantemente não atingem as
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cotas de vendas por hora são chamados à
atenção pelos gerentes. São despedidos se
não atingem suas cotas durante três meses
consecutivos. O sistema de comissões
permite aos funcionários da Nordstrom
ganhar quase o dobro do que ganhariam
numa loja de um concorrente. Por isso, a
despesa de venda da Nordstrom é uma das
mais altas do ramo.
Devoluções incondicionais de mercadorias.
Na Nordstrom, um cliente pode devolver
qualquer mercadoria, por qualquer razão, e
receber seu dinheiro de volta. O ex-diretor
Bruce Nordstrom explica a política de
devoluções aos funcionários de vendas, da
seguinte forma: “Se um cliente entra na loja
com um par de sapatos usado durante cinco
anos reclamando que os sapatos estão
velhos e pedindo seu dinheiro de volta, vocês
têm liberdade para usar seu bom-senso para
devolver-lhe meu dinheiro. Na realidade, eu
mando vocês devolver-lhe o meu dinheiro”.
As devoluções na Nordstrom já são
lendárias: já foram aceitas em devolução
mercadorias roubadas das próprias lojas, e
até um conjunto de pneus (a Nordstrom
nunca vendeu pneus), sem uma pergunta
sequer.
Prêmios. A gerente geral da Nordstrom para
a região do Sul da Califórnia, Jammie Baugh,
diz: “Tentamos administrar em clima de
competição. Quando temos algo que
desejamos aperfeiçoar, fazemos uma
competição. O clima é de competições
mensais “Faça a Nordstrom Especial”, com
prêmios às boas sugestões e competições
diárias de vendas, que dão prêmios aos
melhores vendedores do dia. No quarto
trimestre de 1993, tivemos a competição “$
250.000 Super Service Challenge”, que
concedeu prêmios individuais e por grupo
para os melhores serviços prestados aos
clientes.
Reconhecimento. A Nordstrom usa vários
métodos para reconhecer o desempenho de
seus funcionários. A administração tem um
programa de “marcadores de ritmo” e um
programa de “estrelas dos serviços aos
clientes”; os gerentes das lojas têm
oportunidade de elogiar os esforços de
vendas e de prestação de serviços, de seus
funcionários de vendas, nas instruções de
cada manhã e nas reuniões mensais. O
programa “marcadores de ritmo” premia os
primeiros 7% a 12% do quadro de vendas de
cada Divisão que excedem uma meta de
vendas anual (as metas ascendem
atualmente a $ 350.000). Os “marcadores de
ritmo” recebem certificados, maiores
descontos nas lojas convites para eventos e
passeios. O programa “estrelas de serviços
aos clientes” seleciona os ganhadores de
prêmios pelo volume de vendas e pela
prestação de serviços aos clientes e aos
colegas. Essa seleção é feita mensalmente
pelos gerentes das lojas. Os ganhadores têm
maiores descontos nas lojas e prioridade na
escolha dos turnos de trabalho. Todas as
manhãs, os gerentes das lojas também
elogiam os departamentos e os funcionários,
pelos serviços prestados aos clientes e pelas
vendas. Nas reuniões mensais, os gerentes
leem cartas dos clientes e os funcionários
aplaudem os feitos das vendas.
Funcionários do mês. Um aditamento aos
programas é a referência a “heróis” dos
serviços a clientes. Os funcionários de
vendas que consistentemente prestam os
melhores serviços aos clientes são
reconhecidos em seus departamentos e em
suas lojas. São frequentemente escolhidos
como “funcionário do mês” e têm seus feitos
descritos na publicação semanal. “O
Funcionário do Mês”. Eis um exemplo de um
feito “heroico”:
Um funcionário de vendas da
Nordstrom descobriu que uma
cliente tinha esquecido suas
passagens aéreas sobre o
balcão da loja. Depois de
telefonar à agência de
viagens, que se recusou a
ajudar, o funcionário tomou um
taxi, foi ao aeroporto,
encontrou a cliente e
entregou-lhes as passagens.
Disputa Sindical
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Em novembro de 1989, os
escritórios números 1001 e 367 do sindicato
United Food and Commercial Workeers
Union (UFCW), representando 1.600
funcionários de vendas da área de Seattle-
Tacoma, ajuizaram uma ação no
Departamento Estadual do Trabalho de
Washington (Washington State Department
of Labor and Industries Employment
Standards Section – ESAC). Na queixa era
alegado que a Nordstrom exigia ou
encorajava os funcionários a assistirem a
reuniões, executar trabalho de estoque e
atividades de prestação de serviços aos
clientes, como levar mercadorias a clientes e
redigir correspondências de agradecimento,
fora das horas de expediente, sem
remuneração. A UFCW acreditava que a
política de classificar funcionários e gerentes
de lojas pelas vendas por hora levava os
gerentes a encorajar ou forçar funcionários a
relatarem menos horas trabalhadas.
Em 15 de novembro de 1990, a
ESAC concluiu que as normas de trabalho da
Nordstrom violavam a lei estadual do salário
mínimo, e que a Nordstrom devia alterar
essas normas e pagar retroativamente a seus
funcionários pelo tempo trabalhado. Joe
Peterson, o Presidente do escritório 1001,
calculava que as reclamações poderiam
ascender a $ 40 milhões no Estado de
Washington, e $ $ 300 milhões no Estado da
Califórnia.
Com essas notícias, projeções de
baixas receitas e a ameaça de um processo
judicial abrangendo todo o país, patrocinado
por Peterson, cobrindo todos os funcionários
da Nordstrom, o preço das ações da empresa
caiu 10% num só dia.
Em 20 de fevereiro de 1990, o The
Wall Street Journal publicou um artigo em sua
primeira página descrevendo condições de
trabalho horríveis. A história começava com
a exposição de um antigo funcionário da
Nordstrom, que alegava ter sido ilegalmente
despedido quando a empresa descobriu que
ele tinha Aids. Seguia com afirmações da
conselheira de emprego Alice Synder de que
recebia regularmente visitas de funcionários
da Nordstrom “com úlceras, colites, urticária
e tremores nas mãos”, devido ao stress
causado pelo trabalho na Nordstrom. Foram
entrevistados vários ex-funcionários para a
elaboração desse artigo. Patty Bemis, ex-
funcionária da Nordstrom, descreveu como:
Esses gerentes eram pequenos deuses de
lata, sempre pressionando os funcionários a
respeito das vendas. Você sentia como se
seu emprego estivesse constantemente em
perigo”.
Na semana seguinte, a Nordstrom
anunciou que alteraria seus procedimentos
de controle de horas trabalhadas e que
estava constituindo uma reserva para
pagamento retroativo das reclamações. Joe
Peterson classificou a reserva como
“completamente inadequada. Não cobriria
nem mesmo as reclamações dos
funcionários do Estado de Washington”.
Depois disso, o sindicato ajuizou outras
ações por práticas injustas de trabalho. O
grupo AIDS Coalition to Unleash Power (ACT
UP) protestou em frente da loja da
Nordstrom, no centro de San Francisco. Foi
também ajuizada uma ação por parte dos
acionistas.
Com o agravamento da disputa, o
programa 60 Minutos apresentou uma
exposição sobre a Nordstrom que modificou
algumas opiniões. Marti Galovic Palmer,
produtor do 60 Minutos, disse: “Muito do que
eu estava procurando, em termos de
reclamações justas, vinha de pessoas que
apenas desejavam um trabalho que não
exigisse muito esforço”.
Bruce Nordstrom comunicou a
perspectiva da Nordstrom a respeito do
conflito:
A liberdade é o que importa; não
apenas a liberdade de pertencer ou
não pertencer a um sindicato, mas a
liberdade de confiar nos clientes da
melhor forma possível, liberdade
para avançar mais uma milha,
liberdade para fazer uma carreira
em vendas ou na administração,
liberdade para tomar decisões a
respeito de serviço aos clientes, no
local das vendas, sem interferência
e regras tolas, e liberdade para não
ser chamado de “marcador de
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ponto” como os funcionários foram suas operações. A atuação de muitos desses

chamados pelo sindicato. funcionários serviu de parâmetro para as
políticas atuais.
Em seu comentário a respeito da Reconhecia os muitos méritos da
liberdade de não se pertencer a um sindicato, política da Nordstrom, de remuneração por
Bruce Nordstrom referia-se a um pedido que meio de comissões e incentivos, mas
tinha sido feito pelos funcionários para que o preocupava-se com os custos e com a
sindicato fosse aberto e eles pudessem possibilidade de que o risco desses sistemas
escolher se filiarem a ele ou não. A pudesse ser maior do que as vantagens que
Nordstrom tinha um arranjo com o sindicato a Anita’s Apparel pudesse ter. Além disso, se
nas lojas da área de Seattle, pelo qual os decidisse alterar o sistema de remuneração,
funcionários tinham de ser membros do o que mais deveria ser mudado para permitir
sindicato. o aumento da satisfação dos clientes e das
A empresa pleiteou esse vendas por pé quadrado de área?
desligamento durante as negociações
sindicais de 1987 e novamente durante as
negociações de 1989. Em 1989, não retirou Questões:
esse desligamento da proposta de contrato.
Em aditamento às negociações, um grupo 1. Como você avalia o sistema de
intitulado Funcionários da Nordstrom controle gerencial e o sistema
Contrários à Representações do Sindicato
de remuneração da Nordstrom,
(Nordstrom Employees Opposed to Union
Representation – NEOUR) iniciou uma utilizados como suportes de sua
campanha para o desligamento do escritório estratégia organizacional?
1001 do sindicato. A primeira petição da
NEOUR foi rechaçada por causa das 2. Que conselhos você daria a Anita
reclamações ainda pendentes, do sindicato, Lamont a respeito da
a respeito de violações nas práticas remuneração de seus
trabalhistas da empresa. Em julho de 1990, funcionários?
porém, o sindicato foi desligado por uma
margem de votação superior a cinco para
três.
Finalmente, o processo do sindicato
foi resolvido por um acordo fora do tribunal. O
pagamento das reclamações dos
funcionários totalizou $ 5 milhões, muito
menos do que os $ 300 milhões que Peterson
havia previsto par a área da Califórnia. O
sindicato recebeu $ 6,6 milhões pelo acordo.

A decisão da Anita’s Apparel

Em decorrência do que aprendera
na Nordstrom, Anita Lamont constatou que,
embora pagasse a seus funcionários bons
salários, eles eram pagos por hora
trabalhada. A empresa tinha poucos
programas de incentivos para os funcionários
de vendas e uma política muito austera de
rendimento. Os maiores “funcionários do
mês”, de cuja existência ela ouvia falar, eram
do tempo em que a Anita’s Apparel iniciou