Raúl Candeloro

Pós-venda
Como melhorar o relacionamento
e garantir a lealdade de seus clientes

Editora
Quantum 2ª Edição
F
Introdução

inalmente chegamos ao fim de um

perfeito processo de venda. Foram vários passos até aqui. Você aprendeu a prospectar de forma
criativa e inovadora, como realizar uma abordagem mais persuasiva, como levantar as
necessidades do cliente utilizando todas as técnicas de perguntas, como formular uma
proposta de valor, como lidar com objeções e concretizar acordos personalizados e como
concluir a negociação e dar um final perfeito às suas vendas. E agora chegou a vez de manter
tudo o que você conquistou com os clientes através do pós-venda.

Como você vai acompanhar neste livro, quando falamos de pós-venda, imediatamente nos vêm
à mente a palavra fidelização. E hoje, mais do que nunca, tornou-se mais difícil fidelizar um
cliente. Isso acontece porque: os clientes buscam produtos e serviços de melhor qualidade,
preço competitivo e, especialmente, o atendimento especial; e possuem um número
incontrolável de opções de compra e as facilidades nas transações comerciais, advindas do
desenvolvimento das telecomunicações.

Segundo o especialista Antônio Augusto Simão Neto, poder experimentar, tocar, conhecer e
testar os produtos passou a ser um direito mais amplo do consumidor. E deixar de comprar
daquela fábrica ou loja tornou-se um fato que acontece a cada instante. “O seu cliente de hoje
passa a ser o cliente do seu concorrente amanhã. Você não vê, mas acontece pela força do
mercado, pela força do consumo e pelas mudanças de comportamento do próprio cliente. E
nesse vai-e-vem de mudanças, quem será mais competitivo? Aquele que souber administrar o
saldo de clientes”, alerta Simão. Esse saldo, na verdade, é a diferença entre o número de
clientes conquistados e o número de clientes perdidos num determinado período de tempo.
Administrar as tendências desse saldo com um sistema de pós-venda pode representar o fator
de sucesso ou retrocesso da sua empresa.

A verdade é que nenhum profissional de vendas de sucesso vai deixar que os dados e históricos
de negociação de seus clientes se deteriorem em seus arquivos, de computador ou não. Eles
podem ser trabalhados de várias formas. Engana-se quem pensa que só em grandes empresas
se pratica o marketing de relacionamento como grande ferramenta de vendas, pesquisas,
análise de satisfação, pós-venda, etc. A pequena empresa é omissa e, na maioria das vezes, tem
medo de dar o primeiro passo – o primeiro pensamento é a elevação dos custos. E, quando faz
algo diferente, fica surpreendida com os resultados. Tudo vai depender da forma como a
empresa irá trabalhar todo esse rico banco de dados. E o pós-venda vem ao encontro da
necessidade de manter clientes ou aumentá-los em número.

Você vai ver que, muitas vezes, o sucesso de algumas empresas se dá pela prática correta e
constante do cuidado com seus clientes. Elas conhecem o verdadeiro valor de um cliente e,
acima de tudo, sabem que conquistar um novo custa bem mais.

Em resumo, ao dar mais esse passo para o aprimoramento profissional, você vai perceber que
saber usar os diversos artifícios do pós-venda poderá representar um bom desempenho da sua
empresa como um todo. Pense nisso! Descubra o que você pode fazer para fidelizar os
seus clientes. Trate-os como um patrimônio!

Então, aproveite! Vire a página e comece uma nova jornada.

Boa leitura.

Raúl Candeloro
 ©2006 by Raúl Candeloro
Todos os direitos reservados

Coordenação Rodrigo Saporiti

Capa, projeto gráfico e ilustrações Anderson L. A.

Revisão Cione dos Santos

Impressão e acabamento Prol Editora Gráfica

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro , SP , Brasil)

Candeloro, Raúl
Pós-venda : como melhorar o relacionamento e garantir a lealdade de
seus clientes / Raúl Candeloro ; ilustrações Anderson Loureiro. ; -- Curitiba :
Quantum, 2006. -- (Coleção passos da venda / coordenação Rodrigo Saporiti)

ISBN 85-98204-07-2

1. Administração de vendas 2. Clientes - Contatos 3. Clientes - Lealdade

4. Clientes - Satisfação 5. Vendas e vendedores I. Loureiro, Anderson. II.
Saporiti, Rodrigo. III. Título IV. Série.

06-8942 CDD-658.812

Índices para catálogo sistemático:

1. Pós-venda : Fidelização dos clientes : Empresas : Administração de vendas

Proibido reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.

Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Editora Quantum Ltda.
Rua Milena da Costa, 101 CEP: 82100-450 Curitiba – Paraná – Brasil
E-mail: atendimento@editoraquantum.com.br
P ós-venda é custo?
Certa vez, o saudoso consultor Eduardo Botelho escreveu um
artigo dizendo que havia telefonado para uma pizzaria e que
havia sido surpreendido com duas atitudes:

1. A atendente, educadamente, perguntou-lhe a que

horas ele gostaria que a pizza fosse entregue.
2. Uma hora depois de haver recebido sua pizza, a
mesma atendente ligou novamente para saber se
estava tudo bem (sabor, horário da entrega,
temperatura e sugestões).

O resultado? A partir desse dia, Eduardo disse não ter com-

prado pizza de mais ninguém. Quanto custa esse tipo de cui-
dado? Provavelmente, um valor baixo. Quanto rende? Muitas
vezes o valor investido. Há que se registrar que em um bairro
existem centenas de pizzarias querendo que o seu telefone
toque. “É preciso dizer, também, que esse custo que a ‘minha’
pizzaria tem, levará algumas dessas outras à falência”, dizia o
consultor.

Quando o vendedor/empresa não toma conhecimento do clien-

te, após ele ter comprado, ele está dizendo o seguinte: “Você
não me interessa. O que me interessava era só o seu dinheiro e
esse eu já lhe tirei”. Ao contrário, se você procura conhecê-lo
melhor, está dizendo: “Muito obrigado pela sua preferência.
Saiba que o importante é você e não o seu dinheiro. Queremos
que você, cliente, se sinta bem comprando conosco. Se há algo
em que possamos melhorar, por favor, nos diga”.
O pós-venda coloca o cliente dentro da empresa, trabalhando para
ela ou para o vendedor, de graça. Na verdade, o pós-venda vende
muito mais do que um quadro de vendas que, muitas vezes, custa
caríssimo. Todos nós gostamos de ser bem atendidos, de nos
sentirmos importantes. Não gostamos de ser apenas mais um.
Gostamos, principalmente, de ser ouvidos. É claro que a pizzaria
em questão telefona para todos os seus clientes, mas quando ela
liga para você, está diferenciando-o dos outros. Ela está
atendendo-o bem e ouvindo-o. Portanto, você pode confiar nela.

Há muito, a venda deixou de ser um ato praticado por um

vendedor e passou a ser um processo que tem de ser praticado por
todas as pessoas da empresa. Eduardo Botelho já se perguntava:
“Por que todas as outras pizzarias não fazem a mesma coisa? Por
um motivo muito simples: as outras são apenas pizzarias,
enquanto a ‘minha’ é uma casa de negócios. Enquanto as outras
querem só vender pizzas, a ‘minha’ quer fazer clientes”.

O empresário que faz pós-venda adicionou ao seu papel o de

empreendedor. E o vendedor que habitualmente entende que seu
papel é unicamente vender – e que, uma vez feito isso, acabou a sua
função – está enganado. Seu papel é fazer clientes. Quem não
procura os clientes após a compra, só tem compradores e está
sempre precisando encontrar novos compradores, o que não é fácil.

Enfim, pós-venda não é custo, é benefício. Ao analisar apenas o

aspecto custo, bitolamo-nos e, é claro, decidimos não fazer. Mas, se
descobrirmos quantos e como são enormes os benefícios, não há
como não praticarmos. Sabiamente Botelho resumia a importância
do tema dizendo: “Quando fazemos a primeira venda para um
cliente e logo em seguida fazemos o pós-venda, estamos, na
realidade, fazendo a pré-venda da segunda venda. A pós-venda é o
real fechamento do circuito da venda. Ela faz com que o cliente
continue sempre seu”.
Fonte: Eduardo Botelho foi uma referência em vendas no Brasil. Consultor, autor e
palestrante, realizou cursos para vendedores, supervisores, gerentes e diretores
comerciais. Foi também fundador do IPEB
www.ipeb.com.br
 Índice

Como começar? 09
Como fazer a coisa certa na hora do pós-venda? 19
Como compreender o ponto de vista do cliente? 29
Como reagir quando os clientes reclamam? 41
Como evitar problemas no relacionamento com os clientes? 55
Como lidar com clientes furiosos? 67
Como tornar-se um mestre em fidelização? 79
Como perceber as mudanças na relação? 97
Como lembrar de tudo? 107
Glossário 121
C
omo começar?

09
V antagens e benefícios (não só
financeiros) de melhorar o
pós-venda com seus clientes
Embora muitos possam achar que cuidar do relaciona-
mento com os clientes significa perder um tempo precioso,
que poderia ser utilizado para prospectar novas vendas, como
você vai ver neste livro, o efeito é exatamente o contrário. A
fidelização oferece uma imagem melhor de sua empresa – e
mais lucros. Veja como isso acontece:

1. Estimulando recompras – Todo mundo está cansado de saber

que os custos de conquistar um novo cliente são muito
maiores do que os custos para mantê-los. Quanto mais
você satisfizer seus clientes atuais, maior será sua base de
clientes fiéis, e maiores serão suas chances de vendas
adicionais e de que a publicidade boca a boca estimule
seus negócios.

2. Atraindo novos clientes – Sabemos que qualquer tipo de

empresa precisa de novos clientes. Como dissemos, sua
reputação no mercado pode determinar quantos desses
novos clientes vão escolher a sua empresa e não a concor-
rência. Implementar um programa de melhoria sistemáti-
ca de atendimento a clientes pode garantir, a médio prazo,
um fluxo constante de novos clientes.

10
3. Diminuindo custos administrativos – Pedidos de mais infor-
mações e reclamações podem sair muito caro. Se você tiver
de fazer um recall ou redesenhar um projeto, por exemplo,
seus custos totais podem acabar sendo imensos. Ao me-
lhorar seu pós-venda, você diminuirá significativamente
seus custos administrativos. Além disso, você pode dedicar
mais tempo a outras atividades mais produtivas.

4. Dando uma ajuda valiosa à pesquisa de mercado – Ninguém

pode dar uma opinião objetiva melhor do que seus clientes
atuais. Por mais sofisticadas que sejam, as pesquisas de
mercado geralmente têm resultados pouco concretos,
quando não enganadores. Ao juntar pesquisas de mercado
com as informações levantadas no pós-venda ou no servi-
ço de atendimento ao cliente, você será alertado para
possíveis problemas e/ou tendências. Esse approach vai
produzir dicas para melhorar seus serviços e produtos,
além de diminuir significativamente a necessidade de in-
vestir grandes somas em pesquisas de marketing.

5. Alertando para possíveis problemas legais – No ambiente

competitivo de hoje, basta um pequeno problema ser
explorado pela mídia para danificar seriamente a imagem
de uma empresa. Por isso, é do seu interesse utilizar o pós-
venda para prevenir possíveis ações na justiça.

11
6. Maior participação de mercado – A não ser que você esteja
na rara posição de monopólio (e mesmo assim eu me
cuidaria bastante), você está competindo no mercado com
a imagem de todos os seus concorrentes. Sua reputação de
honestidade e pronto atendimento vão atrair clientes,
aumentando portanto o seu share de mercado.

7. Publicidade grátis – Você já notou como algumas empresas

parecem ser permanentemente notícia? A publicidade
positiva, seja por rádio, TV ou por escrito (jornais e revis-
tas), tende a fazer com que essas empresas sejam vistas
como profissionais e boas de se lidar.

8. Benefícios financeiros – Cuidar do atendimento e do pós-

venda melhora definitivamente o seu fluxo de caixa, por-
que tem um duplo benefício positivo: melhora o fatura-
mento enquanto diminui os custos. Se reduzir o seu
endividamento é uma das suas principais preocupações,
preste bastante atenção: a maioria das dívidas inclui um
excesso de investimento em estoques e ativos imobiliza-
dos, vendas baixas e custos muito altos. Um mau atendi-
mento a clientes piora ainda mais essa situação.

12
Os 12 mandamentos para lidar com clientes

Agora que já vimos as vantagens específicas de um cons-

tante excelente atendimento a clientes, principalmente utili-
zando o pós-venda como ferramenta de fidelização, vejamos
algumas regras básicas para lidar com clientes em qualquer
situação, segundo entrevistas e pesquisas realizadas pelo
Alexander Hamilton Institute. Algumas serão mais impor-
tantes e aplicáveis para sua realidade do que outras. Concen-
tre-se nessas. Copie-as e aplique-as no seu dia-a-dia e na sua
empresa.

1 Responda os e-mails e mensagens que receber no máximo

em 24 horas. Se for necessário um estudo mais detalhado,
telefone para que o cliente saiba que você recebeu sua
mensagem. Exponha claramente que a situação está sendo
estudada e que a resposta será fornecida dentro de um
certo período de tempo.

2 Assegure-se de que o nome, endereço, cargo e outros deta-

lhes do cliente estejam corretos. Pequenos detalhes produ-
zem grandes resultados – de maneira positiva ou negativa,
dependendo do seu profissionalismo.

3 Trate telefonemas com a mesma atenção que cartas.

Alguém que telefona quase sempre busca satisfação ins-
tantânea. Deixe-o com essa sensação.

4 Assegure-se que palavras e expressões em todo seu mate-

rial estão gramaticalmente corretas. A maioria dos clientes
vai notar os erros e considerá-los reflexos de uma empresa
de segunda categoria.

13
5 Faça com que os funcionários que recebem telefonemas
anotem todos os dados: nome, endereço, telefone, fax,
data em que o cliente chamou e por que e quando é mais
conveniente contatá-lo (aliás, distribua o checklist apre-
sentado logo a seguir para ter certeza de que todos em sua
empresa estão preparados para receber e transmitir as in-
formações que você precisa).

6 Escute atentamente: deixe que o cliente fale, sem inter-

rupções. Deixe que ele coloque todas suas cartas na mesa,
antes de você jogar.

7 Dê uma resposta positiva a qualquer comunicação, mesmo

que seja: “Vou dar atenção especial a isto e ver o que pode
ser feito”.

8 Ao escrever mensagens, coloque o seu nome, cargo e

assine. Isso dá mais seriedade e autoridade à mensagem.

14
9 Arquive sempre a correspondência do cliente junto com
uma cópia da que você mandou. Isso pode ser de grande
valia, caso o cliente escreva de novo.

10 Agradeça tanto elogios quanto reclamações. Se um outro

funcionário também for elogiado, parabenize-o e dê-lhe
uma cópia do material.

11 Dê a todos os clientes que entrarem em contato uma data

e hora para responder as questões solicitadas, e como isso
será feito. Por carta? Fax? Telefone? Verifique pessoalmen-
te de que o follow-up foi feito, pois nada é pior do que uma
promessa não cumprida.

12 Faça chamadas pós-follow-up para ver se o cliente ficou

satisfeito ou se alguma coisa ainda ficou pendente.

Escute atentamente: deixe que o cliente fale,

sem interrupções. Deixe que ele coloque
todas suas cartas na mesa,
antes de você jogar

15
Um checklist de como administrar contatos
e reclamações por telefone

Como dissemos, existe uma maneira correta de gerenciar o

contato com seus clientes. E como nem sempre você estará
disponível para fazê-lo pessoalmente, ajude seus colegas distri-
buindo este pequeno guia. Ele deve ser usado como inspiração
para manejar seus contatos de maneira consistente dentro da
empresa, ou seja, padronizando o atendimento, o que vai
ajudá-lo a evitar “ruídos” na comunicação entre você e seu cli-
ente – principalmente quando estiver colocando em prática o
sistema de pós-venda. Faça as mudanças e adaptações que
achar necessárias, de acordo com a realidade da sua empresa, e
depois distribua a lista entre todos os funcionários que intera-
gem (regularmente ou não) com clientes e prospects:

1. Identifique sua empresa, nome e cumprimente (bom dia,

boa tarde, etc.).
2. Descubra o nome do cliente e, se possível, seu código ou
número.
3. Faça perguntas para descobrir o que o cliente quer. Fale
pouco, escute muito. Deixe o cliente falar.
4. Repita, com suas próprias palavras, o que entendeu que o
cliente está pedindo.
5. Peça as informações necessárias para realizar a transação
ou resolver o problema.
6. Informe o cliente sobre possíveis opções (quando for o caso).
7. Diga especificamente o que você vai fazer.
8. Complete o contato e agradeça pela ligação.
9. Tome as devidas providências internas.
10. Faça um follow-up para ver se o cliente ficou satisfeito.
11. Ofereça feedback à gerência sobre possíveis problemas,
situações sérias ou potencialmente preocupantes.

16
 Para finalizar, a newsletter The Service Edge oferece ainda um
procedimento simples de 5 passos para melhorar o contato
com clientes. Desenvolvido originalmente para encontros
pessoais. Estes passos foram adaptados para quem “encon-
tra” o cliente pelo telefone:

I. Cumprimente o cliente.
II. Pergunte como você pode ajudar o cliente.
III. Escute o cliente.
IV. Ajude o cliente.
V. Convide o cliente a voltar.

Fazer cada uma dessas ações simples já é 90% do caminho

andado, quando falamos de sucesso no atendimento a
clientes – algo que se não é cuidado, de nada adiantará fazer
pós-venda.

17
“ O relacionamento entre um
vendedor e um comprador
raramente termina após a venda ”
Theodore Levitt

18
C omo fazer a
coisa certa na hora
do pós-venda?

19
A final de quem é a
responsabilidade do pós-venda?
Segundo o consultor Antonio Braga, no interior de muitas
empresas é comum encontrarmos cartazes afixados nas
paredes com os dizeres “Volte sempre”. Também, após a
concretização da venda, o vendedor ainda diz mecanicamente
“Obrigado e volte sempre”. Será que o cliente volta? Ele
obedece a essa ordem? Infelizmente, a maneira como a frase
está exposta ou como é dita pelo vendedor, dá a impressão de
uma ordem, até mesmo porque nada é feito no sentido de
que o cliente sinta-se estimulado a voltar.

Fonte: Antonio Braga é palestrante e instrutor de vendas e qualidade no atendimento

da Sagra Consultoria em Vendas. É também autor de artigos sobre os referidos
temas em diversos sites do gênero
sagracv@terra.com.br

Após a concretização da venda, é comum

o vendedor dizer mecanicamente
“Obrigado e volte sempre”.
Será que o cliente volta?

20
 Muitos vendedores de lojas, por exemplo, já não fazem
uma abordagem positiva, não conquistando com facilidade a
simpatia e confiança do cliente, mas, mesmo assim, alguns
ainda vendem. Entretanto, feita a venda, abandonam o clien-
te no meio do salão de vendas, sem conduzi-lo ou pelo menos
indicar onde é o caixa e o setor de embalagem. Fazem exata-
mente como o “cavalheiro” que deixa a dama no meio do
salão de festa após a dança.

A verdade é que para muitas empresas/vendedores, o pós-

venda é trabalhoso, toma tempo e custa caro. Não há pessoas
disponíveis para isso. Os vendedores/funcionários estão sem-
pre ocupados com suas vendas e demais tarefas. O “patrão”
tem outros afazeres mais importantes e assim sucessivamen-
te. Então, de quem é a responsabilidade do pós-venda? Não
deve ser feito?

Como você vai ver neste capítulo, muito pelo contrário:

deve ser bem feito, e muito, sendo dever de todos na empresa,
fazendo parte de um trabalho prioritário, tal como a pré-
venda e a venda.

21
 Vejamos, através de algumas ações sugeridas por Braga,
como é simples, mas poderoso, o trabalho proativo de pós-
venda, para a conquista definitiva do cliente:

1. Ligar para o cliente para saber se a mercadoria chegou em

perfeitas condições, dentro do prazo combinado, se o
serviço solucionou seu problema, se foi realmente útil, se
satisfez a sua necessidade, se era isso mesmo que ele que-
ria. Se não solucionou, vamos partir para outra alternativa,
contanto que o nível de satisfação seja atingido na sua
plenitude.

2. Verificar se o cliente necessita de alguma ação de suporte

para o funcionamento do produto ora adquirido ou serviço
contratado. Orientar sobre instalação, uso adequado, ins-
truções adicionais, como tirar melhor proveito, etc. Ou
seja, deixar o cliente a par de como se beneficiar ao máxi-
mo desse produto ou serviço, otimizando o seu trabalho.

22
3. É uma boa oportunidade para avaliar o trabalho de pré-
venda e da venda, com o objetivo de corrigir falhas e
aprimorar os acertos. Procurar aproximar-se ao máximo
da perfeição. Analisar se argumentou corretamente, se o
cliente ficou realmente consciente dos benefícios do
produto ou serviço, se ficaram perguntas sem respostas,
permanecendo dúvidas, etc. Se as objeções foram de fato
superadas, deixando o cliente convicto disso, a ponto de
concordar com um feliz e entusiasmado “sim”.

4. Ligar para o cliente, ou visitá-lo, não só na hora da venda,

mas em outras ocasiões, como data do aniversário, dia do
profissional, aniversário da fundação da empresa, Dia da
Secretária para fazer um elogio por alguma ação ou feito
por parte do cliente, que chegou ao seu conhecimento,
etc. Mostre que está acompanhando de perto o seu clien-
te e que apesar de atarefado, está sempre se lembrando
dele.

Mostre que está acompanhando

de perto o seu cliente e que apesar
de atarefado, está sempre se lembrando dele

23
5. Como seres humanos, somos suscetíveis a falhas e se
essas vierem a ocorrer, de maneira alguma pode-se fugir
delas. Muito pelo contrário, você deve agir imediatamen-
te no sentido de corrigi-las. Não deixe o cliente na mão.
Reclamou hoje, faça tudo para atender “ontem”, não
deixe para amanhã, que já fica tarde. Afinal, reclamações
não atendidas e má qualidade no atendimento geram
desgastes horríveis, chegando a responder por 80% das
perdas de clientes.

Não deixe o cliente na mão. Reclamou hoje,

faça tudo para atender “ontem”,
não deixe para amanhã, que já fica tarde

24
Foi bom para você?

Para quem ainda não se convenceu da importância do pós-

venda, saiba que, por muito tempo, o problema já vinha de
cima, uma vez que o marketing das empresas se concentrava
prioritariamente na relação transacional entre ofertante e
consumidor, ou seja, o objetivo era de promover a troca pura e
simples, confundido a venda com a própria atividade distri-
butiva.

Segundo o especialista Paulo Ricardo Meira, o paradigma

começou a mudar na década de 60, quando Theodore Levitt
afirmava, então, que “marketing é conquistar e manter
clientes”. Quer dizer, começou-se a pensar em marketing não
como uma forma de garantir a troca (às vezes de uma forma
até agressiva nas vendas), mas de garantir o cliente, sua
fidelidade em trocas futuras.
Fonte: Paulo Ricardo Meira é mestre em Marketing pelo PPGA/UFRGS e professor da
pós-graduação em Marketing

25
 Essa mudança na forma de se planejar e executar a estra-
tégia mercadológica das instituições levou uma corrente a
defender o que convencionou-se chamar de marketing de
relacionamento. Na construção desse relacionamento, a mola-
mestra é a comunicação mercadológica, principalmente con-
centrada no último estágio do processo de decisão de compra
(o pós-venda, do ponto de vista do ofertante), a saber:

a) o reconhecimento de uma necessidade;

b) busca de informações;
c) avaliação das alternativas existentes no mercado;
d) compra;
e) consumo;
f) avaliação pós-consumo.

Pensando de uma forma mais estratégica, teríamos dois

motivos principais para apostar na importância da comuni-
cação pós-venda:

O primeiro motivo é que, com o plano de estabilização da

economia e preços mais estáveis, o mercado como um todo
necessitaria de um diferencial nos serviços, para atrair os
clientes. Em se tratando de empresas com os mesmos
produtos básicos ou preços semelhantes, o consumidor
voltaria às empresas em que teve tratamento adequado e
serviços adicionais.

Além disso, há a diminuição do “remorso de comprador”,

tema que abordamos no livro Fechamento, da Coleção
Passos da Venda. Esse desconforto pós-compra é uma ten-
tativa da mente humana de cercar-se de argumentos que
confirmem que a decisão de compra foi acertada. É uma
“pulga atrás da orelha” que fica após comprarmos um
determinado produto (ou serviço). Quem de nós nunca
continuou olhando preços de um determinado produto em
diversas lojas, mesmo após já tê-lo comprado? E por que
será que, uma vez clientes de uma determinada empresa,

26
prestamos muito mais atenção a seus anúncios publicitá-
rios do que aos das outras? Trata-se de uma busca de vol-
tarmos a um equilíbrio emocional pela paz de ter feito a
escolha de um determinado produto ou serviço, sobretudo
se este teve um preço alto ou se será visto pelas pessoas
que nos cercam. É aí que entra a empresa. Como profissio-
nal de vendas, você pode – e deve –, discutir com a dire-
toria ou departamento responsável a melhor forma de
comunicação mercadológica para certificar o cliente da
bela escolha que fez, seja por telefonemas no pós-venda,
seja por cartaz de parabenização, enfim, uma miríade de
formas que, no fundo, perguntam: “Foi bom para você?”

27
“ Se você quer superar o medo,
não fique sentado em casa
pensando no assunto. Saia e
faça alguma coisa ”
Dale Carnegie

28
C
omo compreender
o ponto de vista
do cliente?

29
A prenda a diferenciar-se através
do atendimento pós-venda
Vimos no capitulo anterior como a empresa pode colaborar
para implementar uma visão estratégica de pós-venda e aju-
dar a equipe de vendas. Agora é a sua vez. E a primeira coisa
que você precisa entender é que a satisfação é definida indi-
vidualmente por cada cliente. As expectativas de um, por
exemplo, podem ser bem maiores ou menores do que as de
outros. O que irrita você pode nem me incomodar, e o que faz
você feliz pode não ter a mínima importância para outra
pessoa.

A satisfação é definida individualmente

por cada cliente. As expectativas de um,
por exemplo, podem ser bem maiores
ou menores do que as de outros

30
 Os produtos e serviços que compramos são geralmente os
mesmos para todo mundo. Viaje numa excursão, por exem-
plo, e todo mundo tem o mesmo clima, comida, entreteni-
mento e lugares para visitar. Assista a um show, e todo mun-
do na audiência assiste a mesma coisa. Viaje de São Paulo a
Nova York, e todo mundo viaja no mesmo avião, com o mes-
mo serviço de bordo e as mesmas condições meteorológicas.
Nesses três exemplos, eu garanto que vai ter gente feliz, e
também pessoas insatisfeitas e reclamando de alguma coisa
(ou de tudo).

Por quê? Por causa de diferentes interpretações para um

mesmo evento. Segundo o expert Tim Connor, isso acontece
com todo mundo, o tempo inteiro, sobre tudo e todos nas
nossas vidas. Mas poucos monitoram isso, e menos pessoas
ainda administram isso com sucesso.
Fonte: Tim Connor é presidente do Connor Resource Group
www.timconnor.com

31
Maneiras de evitar que seus clientes voltem

Estabelecer um programa de atendimento a clientes que

cuida da média de reclamações, necessidades ou desejos vai
com certeza agradar aos clientes médios. Mas será que o
cliente médio representa a totalidade dos seus clientes? É
claro que não. Essa estratégia conseguirá agradar a alguns,
mas também desagradará e irritará a outros.

Como é que os funcionários de uma empresa, na qual os

clientes gastam seu tempo e dinheiro, criam clientes insatis-
feitos?

Oferecendo soluções possíveis para problemas na vida do

cliente que nem existem.
Dizendo que outros departamentos da empresa vão cuidar
disso, quando isso não é verdade – por qualquer que seja a
razão.
Fazendo com que fornecedores, baseados em promessas,
invistam em soluções para planos que depois não se con-
cretizam.
Passando a responsabilidade para outra pessoa, departa-
mento ou empresa. Prometendo fazer follow-up e não
fazendo.
Jogando a culpa em normas da empresa, chefes ou equi-
pamentos.
Oferecendo cronogramas impossíveis de cumprir.

32
 Em cada uma das instâncias acima, o funcionário (que
representa a empresa, na visão do cliente) cria situações de
conflito potencial, insatisfação e perda de clientes. Para cada
cliente que traz um problema à tona, reclamando, existem
pelo menos mais uns 15 ou 20 com o mesmo problema, mas
que preferem não dizer nada. O resultado é que provavel-
mente não comprarão mais de você, e contarão a diversas
outras pessoas sobre a experiência negativa que tiveram.

A resposta a essa situação é simples, mas nem por isso

fácil. Na dúvida, atenha-se à verdade, seja ético e, se você não
consegue controlar todas as variáveis e o resultado final, não
faça promessas irreais ou impossíveis de manter.

Para cada cliente que traz um problema à tona,

reclamando, existem pelo menos mais uns
15 ou 20 com o mesmo problema,
mas que preferem não dizer nada

33
As 12 leis do atendimento pós-venda

O atendimento ao cliente, para ser eficaz, exige compor-

tamentos consistentes de cada funcionário da empresa, sem-
pre que você entra em contato com a empresa, seja lá qual for
o motivo (são os famosos “Momentos da Verdade”). Para
melhorar o relacionamento com seus clientes, Tim Connor
recomenda começar com as 12 leis:

1. O cliente nem sempre tem razão. Entretanto, seu objetivo

não deve ser desacreditá-lo, embaraçá-lo, irritá-lo ou
desafiá-lo de maneira destrutiva. O que deve ser feito é
descobrir a fonte ou a causa dessas percepções, crenças e
atitudes incorretas. O próximo passo é descobrir se a em-
presa contribuiu de alguma forma para criar essa situação,
ou se a causa é alguma ação da concorrência, do mercado,
ou do primo Zé.

O fato de você ter ficado trabalhando

até tarde ontem à noite não deveria tornar-se
um problema para seus clientes –
eles não têm nada com isso

34
2. O cliente nunca está completamente errado. Existe sempre
algum elemento na percepção do cliente que é a verdadei-
ra expressão da realidade por ele compreendida. Um clien-
te insatisfeito pode nos ensinar muitas lições, se mantiver-
mos a mente aberta e um comportamento receptivo e neu-
tro. Ele pode ser o reflexo da nossa propaganda, canais de
distribuição, estratégias de preço, normas administrativas
e métodos de venda que precisam de melhorias ou de uma
mudança radical.

3. O cliente merece o melhor, independentemente da hora do dia,

dia da semana ou mês do ano. O fato de você ter ficado tra-
balhando até tarde ontem à noite porque tinha de entre-
gar o relatório mensal não deveria tornar-se um problema
para seus clientes – eles não têm nada com isso.

4. O cliente merece o melhor, independentemente do seu

treinamento, filosofia ou qualquer outra atitude corporativa.
Um vendedor está contando os dias que faltam para se
aposentar. O novato fica reclamando que o pessoal da
produção não lhe dá apoio. Outro, na primeira semana de
trabalho, está meio perdido e ainda não conseguiu enten-
der como todas as coisas funcionam. Ou você tem um de-
terminado item encalhado no estoque, e começa a estimu-
lar sua saída, forçando os clientes a substituírem suas
compras regulares pelo item que você quer girar. Essas e
milhares de outras situações, quando não enfrentadas e
resolvidas, acabam sendo um convite para o seu cliente
procurar a concorrência.

35
5. Não passe o pepino para a frente. Se reclamaram para você,
o problema agora é seu: resolva. Quantas vezes aconteceu
de você ligar e ser transferido quatro vezes, antes de che-
gar à pessoa certa (isso quando ela está)? Quantas vezes,
como cliente, você já escutou a famosa frase “Isso não é
comigo”? Não fique na posição defensiva ou irritado quan-
do um cliente lhe trouxer uma sugestão ou reclamação.
Aceite o fato de que o problema realmente existe, e ajude a
resolvê-lo.

6. Nunca esteja ocupado demais para seus clientes, nem dificulte

fazer negócios com você. Quantas vezes um vendedor ou
funcionário de uma empresa agiu como se você, cliente,
estivesse interrompendo o seu trabalho? Quantas vezes,
quando um determinado aparelho dá problema, tentam
jogar a culpa em cima de nós, consumidores? Quantas
vezes um vendedor nos atendeu parecendo que estava nos
fazendo um favor? Não deixe isso acontecer na sua empre-
sa, e muito menos com você.

36
7. Funcionários também são clientes. Qualquer funcionário,
que faça qualquer coisa dentro da empresa, está fazendo
isso diretamente ou indiretamente em função dos clientes.
Isso faz com que todos os funcionários sejam embaixado-
res, representantes e porta-vozes do cliente. Quando um
funcionário ou departamento falha em servir internamen-
te aos outros funcionários ou departamentos da empresa,
mais cedo ou mais tarde os clientes também vão sentir na
pele os resultados dessa incompetência ou falhas de co-
municação.

8. Se você usar tecnologia, faça com que seja amigável. Já está

começando a ficar irritante o fato de ligar e falar com uma
máquina. “Disque 9 para falar com um ser humano”. Às
vezes, é mais fácil simplesmente ligar para o concorrente.

9. Diga o que você vai fazer, e cumpra o que prometeu. Mante-

nha a palavra, respeite as promessas feitas, honre seus
compromissos e mantenha sempre os clientes informados
sobre o que está acontecendo. Seus clientes tenderão a ser
bem mais compreensivos, pacientes e tolerantes se você
comunicar-se com eles de forma íntegra e com freqüência.

37
10. Mostre seu interesse, atenção e aja como se estivesse feliz que
o cliente resolveu dar-lhe seu dinheiro. As pessoas gostam de
comprar de outras pessoas que apreciam fazer negócios
com elas. Clientes acabam gastando mais dinheiro com
empresas amigáveis, que acomodam seus pedidos espe-
ciais e que demonstram seu interesse. Uma das maneiras
de mostrar esse interesse é transformando-se num expert
na sua área, para que, com um sorriso no rosto, você possa
resolver imediatamente qualquer problema que surgir,
sem ter de ficar dez minutos com o cliente dependurado
no telefone, esperando achar alguém que o ajude.

11. O que é privado é privado – clientes não querem saber da sua

vida pessoal ou dos problemas internos da empresa. Eles estão
ocupados demais e não têm tempo, paciência ou a mínima
vontade de ouvir o que é que o pessoal da Contabilidade
andou aprontando. Nem querem saber se você está insa-
tisfeito, querendo mudar de emprego. Seja você o presi-
dente da empresa ou a recepcionista, trocar confidências
(pessoais ou profissionais) é de mau gosto e pouco profis-
sional. Também faz o cliente ficar imaginando o que é que
você deve falar dele para o resto do mundo.

38
12. Esteja sempre um passo à frente do cliente, pensando e agindo
com a atitude de quem quer realmente resolver problemas.
Para sobreviver e prosperar neste novo milênio, as empre-
sas – e todos os seus funcionários – vão ter de pensar sobre
as necessidades e desejos futuros dos clientes, bem como
possíveis problemas e suas soluções. Se você ficar esperan-
do que seus clientes lhe tragam de bandeja os problemas
ou que comuniquem de forma organizada e compreensível
seus desejos e necessidades futuras, vai ser tarde demais,
principalmente se a concorrência já estiver trabalhando
nisso.

As expectativas de cada um dos seus clientes no pós-venda

são únicas, merecendo sua flexibilidade, atenção e esforço
extra para garantir satisfação e vendas futuras.

39
“ Não é justo pedir aos outros
que façam aquilo que você não
está a fim de fazer ”
Anna Eleanor Roosevelt

40
C omo reagir
quando os clientes
reclamam?

41
Q uando o cliente reclamar, não
peça desculpas: diga obrigado!
Uma reclamação, nos termos mais simples possíveis, é
uma declaração de expectativas não satisfeitas. Infelizmente,
a palavra reclamação tem conotação negativa, provocando as
mais diversas reações nos funcionários de uma empresa. Por
exemplo: se logo de manhã você chega ao escritório e a pri-
meira coisa que a secretária lhe diz é: “Um cliente ligou recla-
mando”, certamente você vai resmungar e dizer: “É hoje!”,
“Hoje vai ser fogo” ou “Já vi que hoje vai ser um daqueles
dias...”.

No excelente livro Reclamação de Cliente? Não Tem Melhor

Presente (Editora Futura), os autores Janelle Barlow e Claus
Moller defendem a teoria de que deveria ser justamente o
contrário. Na verdade, cada reclamação é uma chance que
você tem de consertar as coisas, de aprofundar relaciona-
mentos, de vender mais. Segundo eles, uma reclamação é um
presente, e você deveria agradecer por recebê-la.

Fonte: Claus Moller é presidente da Time Manager International – TMI; e Janelle

Barlow é autora, palestrante e presidente da TMI/US
www.tmiworld.com

42
 O problema é que reclamar jamais significou algo de
positivo, pelo contrário, significa impugnação, protesto ou
oposição (verbal ou escrita) e seu conceito se identifica em
queixar-se, proveniente do latim quassare, significando o ato
de golpear-se violentamente; uma manifestação de dor ou
pesar; emissão de gemidos por sofrimento. Reclamação é,
portanto, protesto, queixa, invocação, clamor, pedido, deman-
da, súplica, exigência, lamento, lamúria, reivindicação. Não é
de se admirar que ninguém goste de receber reclamações.

Mas as reclamações são um dos meios mais diretos e

eficazes dos clientes informarem aos vendedores de que há
espaço para melhorias. Em economias de mercado altamente
competitivas, os clientes vão comprar de outros fornecedores
se estas melhorias não ocorrerem. Reclamações servem para
fazer o ajuste fino. Elas indicam à empresa o que não está
funcionando bem num produto ou serviço já inventado.
Raramente são inovações espetaculares ou radicais.

43
 Pena que a reclamação não tenha um nome mais bonito e
elegante como feedback, porque a maioria dos vendedores se
esquece que o meio utilizado é a reclamação, mas que na
verdade a mensagem transmitida é o que interessa, pois ela
consiste em informações vitais para a sobrevivência e cresci-
mento da empresa. Reclamações diretas constituem a manei-
ra mais eficiente e menos dispendiosa de obter informações e
entender as expectativas dos clientes.

Outra face das reclamações, segundo Barlow e Moller, é

que a alguns clientes falta o traquejo social, e essas pessoas
podem ser inábeis ao reclamar – ficam nervosas e parecem
ásperas, bravas ou mesmo estúpidas. Temos de aprender a
concentrar-nos no conteúdo da reclamação e não na forma
como ela é apresentada. Dependendo da situação, isso, às
vezes, é pedir muito, mas para quem consegue ver reclama-
ções como presentes, não importa como os presentes vêm
embrulhados. Reclamações são mais diretas e específicas,
coisa que a pesquisa de mercado não é (por isso reclamações
doem mais do que pesquisas).

44
 Empresas que trabalham para diminuir o número de
reclamações também podem estar cometendo um erro. O
primeiro, bastante comum, é o dos vendedores pararem de
repassar reclamações para a chefia. É mais ou menos como
aquela história do marido traído que tira o sofá da sala. Outro
perigo de se estabelecer metas para a redução de reclamações,
segundo Barlow e Moller, é que isso pode realmente aconte-
cer! Queremos o máximo de reclamações. É a única forma de
saber o que está acontecendo, principalmente em médias e
grandes empresas. Mas não adianta só falar, é preciso tam-
bém agir. Quantas vezes você já preencheu um formulário de
reclamação (em hotéis, por exemplo), e ficou imaginando se
aquilo daria em alguma coisa?

Reclamações também são uma maneira fantástica de des-

cobrir o que é importante para os clientes. Se você ficar na
porta de um banco e perguntar para as pessoas saindo qual é
a taxa de juros adotada pelo banco naquele dia, a maioria dos
clientes não saberá responder. Mas eles saberão descrever
como foram tratados lá dentro. Como disse Oscar Foster, vice-
presidente de Qualidade do First Chicago Bank, em depoi-
mento a Barlow e Moller: “Banqueiros gostam de pensar que
as pessoas nos deixam por causa de nossas taxas, e é sur-
preendente, mas as taxas não aparecem correlacionadas com
índices de satisfação”. É fundamental entender isso, pois
muitas empresas se entusiasmam de tal maneira com crité-
rios técnicos e avanços tecnológicos que se esquecem de per-
guntar ao cliente se ele realmente quer ou precisa de tudo
aquilo.

45
Um pouco de estatística

Quantas pessoas do total reclamam? Para quantas pessoas

do seu círculo de amizades contam sua má experiência? Os
números variam bastante, dependendo do estudo. O impor-
tante é lembrar da conclusão a que chegaram os pesquisa-
dores de um estudo executado pela Harvard Business Review:
“Embora não possamos afirmar que nossos dados estejam
isentos de viés, para cima ou para baixo, as empresas deve-
riam se alarmar com a quantidade de insatisfações não resol-
vidas que aparentemente existe no mercado”.

A propaganda negativa boca a boca é um mau negócio.

Como diz Geral Stephens, especialista em seguros: “Muitos
executivos consideram os clientes ao mesmo tempo adversá-
rios e números que eles podem manipular, ao invés de ativos
valiosos. Nossa indústria responde às críticas não atacando os
problemas reais, mas tentando defender sistemas e custos
que não fazem muito sentido. Nós todos sabemos que muitas
das reclamações dos clientes são legítimas, mas nos recusa-
mos a tomar conhecimento ou, ainda pior, tentamos refutá-
los”. É como aquelas assistências técnicas que dizem ao clien-
te: “Você deve ter feito alguma coisa de errado...”. Só falta
chamar o cliente de burro e incompetente.

46
 E agora a coisa ficou pior ainda. A internet tornou públicas
(e instantâneas) todas as reclamações. Imagine você ser
maltratado pelo seu cartão de crédito, por exemplo, e decidir
fazer uma comunidade em um site de relacionamento sobre o
assunto. Em poucos dias você vai ter milhares de pessoas
discutindo, contando mais histórias de horror, a imprensa vai
descobrir – fazendo, para variar, um carnaval em torno do
assunto e, para finalizar, o cartão ia passar pelo vexame de ter
de pedir desculpas, se retratar, ou tomar uma atitude drástica
e antipática como processar o reclamante. Mas já pensou se a
empresa perder na justiça? Por isso é muito melhor ouvir as
reclamações e resolvê-las. Prevenir é sempre mais sábio do
que remediar.

Só que as empresas também não ajudam. Veja como

concordamos com Barlow e Moller:

Os clientes não sabem direito onde ou como reclamar.

A reclamação tem associada um alto fator de constran-
gimento.
Raramente existe follow-up, para ver se a reclamação foi
realmente resolvida e o cliente ficou satisfeito.
As garantias dadas pelas empresas nem sempre funcio-
nam, principalmente por rotinas burocráticas internas.

47
 Este último assunto merece uma atenção especial. Já fala-
mos no livro Abordagem, da Coleção Passos da Venda, sobre a
importância de se utilizar a garantia de satisfação como argu-
mento de venda. Pois bem, é a hora da verdade. É agora no
pós-venda que ela precisa ser eficaz. Mas o que é uma garan-
tia eficaz? Ela deve, acima de tudo, assegurar ao cliente que
se ele estiver insatisfeito, por qualquer razão, a empresa (e o
vendedor) estará lá para ajudar. Sem constrangimentos, sem
perguntas provocativas. Em seu livro Garantias Extraordinárias,
Christopher Hart escreve:

“Uma garantia comum é planejada para aliviar a perda do cliente

no caso de uma falha no produto ou serviço dentro de certos limites.
Uma garantia extraordinária é mais ambiciosa: em sua forma mais
abrangente, ela promete ao cliente qualidade e satisfação excepcionais
e desvinculadas, e fundamenta esta promessa com um pagamento
concebido para reconquistar completamente a preferência do consu-
midor, com poucas restrições.”

No mesmo livro, Christopher Hart descreve uma garantia

extraordinária como um investimento mercadológico na boa
reputação da empresa, e diz que ela tem três partes:

1. Um compromisso claro que identifique exatamente o que

o cliente pode esperar.
2. Uma afirmação clara do que o consumidor vai receber se o
compromisso não puder ser cumprido.
3. Uma afirmação clara de que o processo de solicitação de
garantia seja livre de embaraços e constrangimentos.

48
“Não pode ser. Jamais alguém reclamou disto antes!”

Em Reclamação de Cliente? Não Tem Melhor Presente, Barlow e

Moller apresentam a fórmula para se lidar com reclamações:

1) Dizer obrigado.
2) Explicar por que você apreciou a reclamação.
3) Pedir desculpas pelo erro.
4) Prometer que alguma medida será tomada imediata-
mente.
5) Pedir as informações necessárias.
6) Corrigir o erro – imediatamente.
7) Verificar se o cliente está satisfeito.
8) Prevenir erros futuros.

Acontece que os clientes que não reclamam são de longe

os menos fiéis. Infelizmente, empresários e vendedores ten-
tam se esconder de clientes insatisfeitos. Outro problema é da
cultura da empresa. Nunca aconteceu de alguém lhe dizer:
“Sinto muito, mas são as normas da empresa”? Na verdade,
pessoas que dizem isso estão tentando satisfazer seu chefe, e
não os clientes. Estão dizendo: “Nossa política interna é mais
importante do que fazer negócios com você”. E, segundo um
estudo do Boston Consulting Group, concluiu-se que virtual-
mente nenhuma (95 a 99%) das atividades internas tem qual-
quer relevância para os clientes. Ou seja, eles não querem
nem saber da sua política interna, muito pelo contrário.
“Quero meu problema resolvido. Agora!”

49
 Por isso é tão importante o empowerment. Afinal, é necessá-
rio que não apenas os vendedores, mas todos os funcionários
da linha de frente tenham autonomia para resolver rapida-
mente os problemas mais comuns e freqüentes, ou que não
ultrapassem um determinado valor. Betsy Sanders, vice-presi-
dente da Nordstrom (uma das cadeias varejistas de maior
sucesso nos EUA), tem uma filosofia que deixaria muitos em-
presários centralizadores de cabelo em pé: na hora de resolver
problemas, ela diz aos seus mais de 20 mil funcionários “Use
seu próprio bom senso e julgamento, da melhor forma possí-
vel, todas as vezes”. E eles têm sido extremamente bem-su-
cedidos, chegando a ser tema de matérias na televisão e revis-
tas especializadas em negócios. Mas para que isso aconteça,
na maioria das empresas, é necessária uma mudança da filo-
sofia da empresa.

Se você disser e repetir incessantemente

que tem um bom serviço, não significa
que realmente o tenha

50
 No seu livro Cultura Organizacional e Liderança, Edgar
Schein define culturas organizacionais como “padrões forma-
dos por pressupostos básicos compartilhados, que os grupos
aprendem com a experiência passada e julgam suficiente-
mente eficazes para que sejam ensinados aos novos membros
do grupo”. Schein enfatiza que, se as organizações querem
mudar suas culturas, primeiro precisam entendê-las, e então
os líderes precisam trazer novas crenças e implantar seus
pressupostos nas várias rotinas da organização. Segundo
Barlow e Moller, um dos meios de se fazer isso com reclama-
ções é definir uma filosofia e então se assegurar de que o
comportamento dos empregados em todos os níveis apoiam
essa filosofia.

E aqui é fundamental o papel da gerência, já que um ge-

rente se escondendo de um cliente reclamando, ou discutindo
com ele, é um mau exemplo que reverbera e repercute por
toda a organização. O exemplo tem de vir de cima, pois os
funcionários geralmente valorizam o que é valorizado pela
empresa. Como indagava Abraham Lincoln: “Quantas patas
tem um cachorro se você chamar o rabo de pata?” A maioria
dos ouvintes respondia cinco, e então Lincoln dizia: “Não,
ainda são quatro. Chamar o rabo de pata não o torna uma
pata”. Falar não significa nada, garantem Barlow e Moller. Se
você disser e repetir incessantemente que tem um bom servi-
ço, não significa que realmente o tenha.
Fonte: Edgar Shein é autor e professor no MIT Sloan School of Management
web.mit.edu/scheine/www/home.html

51
Coisas que sua empresa pode fazer para encorajar reclamações

A principal delas é colocar uma linha 0800 para contato

com o público. Você sabia que um estudo realizado nos EUA
revelou que 86% dos clientes automaticamente pensam que
produtos com números de telefone para ligações gratuitas no
rótulo são uma garantia de boa qualidade? Além disso, o 0800
tem outras vantagens:

2 aumento da credibilidade da empresa junto a clientes;

2 feedback imediato dos clientes;
2 aumento da capacidade de reduzir reclamações sobre pro-
blemas comuns;
2 ajuda no controle de ações legais;
2 melhoria no sistema de pesquisa de mercado e produtos;
2 oportunidade para vender produtos adicionais;
2 aumento na habilidade para prestar atenção especial em
clientes especiais;
2 estímulo ao aumento de reclamações.

Outras coisas que você pode fazer

para seus clientes reclamarem mais

v Treine seus clientes para que também vejam reclamações

como presentes.
v Divulgue o fato de que está procurando ouvir todas as
reclamações.
v Avalie suas estruturas internas referentes às reclamações.
v Mantenha sempre disponíveis formulários para os clientes
comentarem.

52
v Permita que seus clientes reclamem com privacidade.
v Não se satisfaça com a primeira resposta que os clientes
lhe derem.
v Vá atrás dos que não respondem aos seus levantamentos
de opinião.
v Utilize um sistema de pontuação para obter dados sobre as
emoções dos clientes.
v Escolha aleatoriamente os clientes a quem pedir feedback.
v Solicite pontuações para valor e qualidade.
v Visite pessoalmente os seus clientes.

53
“ As soluções, eu já as possuo
há muito tempo. Mas ainda não
sei como cheguei a elas ”
Carl Friedrich Gauss

54
C omo evitar
problemas no
relacionamento
com os clientes?

55
13 maneiras garantidas
de irritar seus clientes
Toda empresa, por melhor que seja, pode cometer alguns
erros básicos que fazem com que a experiência do pós-venda
de um produto ou serviço seja mais difícil do que precisa ser.
Como exemplo, podemos dar as imobiliárias na hora de alu-
gar imóveis, consórcios que cobram ‘taxas residuais’ e as esta-
tais, com toda sua arrogância e ineficiência. É necessário que
todos os departamentos, principalmente o de vendas, enten-
dam que é necessário suavizar o ato da compra, deixando que
ele flua livremente, sem empecilhos. Ao eliminar esses 13
erros, você terá uma empresa muito mais “simpática”, com-
petitiva e dinâmica:

1. Prometer e não cumprir – Muitas empresas, no afã de fechar

um negócio, acabam dando a impressão enganosa de ter
uma varinha mágica que vai acabar com todos os proble-
mas do comprador. Isso inclui promessas irrealísticas, pra-
zos de entrega impossíveis, preços artificialmente reduzi-
dos, etc. Como a mentira tem pernas curtas, esses exage-
ros acabam sempre descobertos, dando ao cliente invaria-
velmente a sensação de que foi enganado. Se você tem de
mentir ou exagerar para vender, volte para a prancheta e
desenvolva produtos ou serviços que atendem realmente
às necessidades do cliente ou procure nichos de mercado
que possam ser totalmente satisfeitos com o que você
oferece hoje.

56
2. Cobrar errado – Eu sei que você vai me dizer que isso é res-
ponsabilidade do departamento financeiro ou de cobranças,
mas o cliente não quer nem saber – vai ligar para você para
saber o que aconteceu. Faturas incompletas, com valores
errados, que chegam depois da data de cobrança, etc., são
detalhes que devem ser tratados com muita atenção. Vender
já é suficientemente difícil sem problemas adicionais – a
última coisa que você pode querer é perder um cliente por-
que foi cobrado cem, sendo que o cliente só pediu dez. Além
disso, por um motivo que deveria ser estudado por psicólo-
gos, existe uma tendência do pessoal financeiro de ver o
cliente como uma fonte de problemas e incômodos, e não
como as pessoas que pagam seus salários. Encarando esse
problema, uma empresa canadense de telefonia celular eli-
minou termos depreciativos sobre clientes dentro da empre-
sa (como maus pagadores, inadimplentes, etc.). Pode pare-
cer um exagero, mas é a melhor maneira de mostrar ao
público interno que, até provar-se o contrário, todo cliente
merece o máximo de atenção e respeito.

3. Entregar fora do prazo – Com pessoas físicas é um desrespeito;

com pessoas jurídicas é incompetência completa. Sempre
que alguém faz uma compra, começa a fazer planos levando
em conta o uso do bem ou serviço adquirido. As empresas,
por exemplo, dependem diretamente de seus fornecedores
para continuar trabalhando. Muitas vezes a dependência é
tão forte que o fornecedor vai para dentro da fábrica do
cliente (como no caso de algumas montadoras e produtoras
de autopeças). A entrega dentro do prazo especificado, ou
mais cedo, mostra ao cliente que você tem palavra. Ou seja, é
alguém em quem se pode confiar. Se você mentir a respeito
do prazo de entrega só para ganhar o negócio e depois não
puder cumpri-lo, lembre-se de que você realizou uma tran-
sação apenas, e jogou no lixo todas as compras posteriores
que poderiam ter sido feitas.

57
4. Efetuar mudanças sem avisar – As empresas que fabricam
calçados desportivos ficaram famosas por essa prática. Se
um lançamento tinha sucesso (o XT 200, por exemplo), no
ano seguinte eles tiravam o tênis de linha e lançavam o XT
210 – dez dólares mais caro. A mesma coisa com carros,
com suas maquiagens anuais e mais recentemente com
computadores e softwares – todo dia ficamos um pouco
mais defasados. Mas existe uma grande resistência por
parte dos consumidores a muitas dessas mudanças. Os
clientes geralmente são muito mais conservadores do que
parece. Acontece que as pessoas gostam de um pouco de
estabilidade. Imagine se o seu marido ou esposa acordar
um dia e disser que vai virar punk. Você pode até achar
engraçado, mas a graça toda vai acabar quando ele ou ela
pintar o cabelo de rosa, laranja e verde. Digo isso porque
muitas empresas acham que têm de fazer uma mudança
radical na sua apresentação, nos seus produtos ou nos
seus serviços. Minha recomendação é que, para não perder
a sua base de clientes fiéis, você implemente as modifica-
ções ao longo de um determinado período de tempo. A
não ser, é claro, que por um motivo mercadológico você
queira se livrar imediatamente dessa base de consumido-
res. Qualquer que seja o caso, porém, faça pesquisas com o
público-alvo desejado, para não ter de mudar tudo de novo
daqui a um ano. Só para você pensar: o logotipo da Coca-
Cola foi criado em 1886; o da Levi Strauss em 1853, o
Marlboro Man em 1953. Tudo que é bom dura.

58
5. Não aceitar reclamações ou devoluções – A maioria das
empresas tenta se proteger de alguns malandros e acaba
irritando a milhares de consumidores e clientes. O valor de
um cliente na sua empresa pode ser medido cientifica-
mente em reais. Só quem nunca se deu ao trabalho de
fazer essa conta é que maltrata um cliente que reclama.
Além disso, perde-se uma chance excelente de melhorar.
Aliás, ouvir o cliente que reclama não é função de apenas
uma pessoa ou departamento dentro da empresa – é fun-
ção de todos. Por isso os funcionários devem sempre rece-
ber treinamento básico para apresentar pelo menos um
mínimo de profissionalismo ao lidar com clientes irritados.

6. Vendedores ignorantes – Numa recente pesquisa que fize-

mos entre consumidores das classes C, D e E, ficou claro o
total despreparo da maioria dos vendedores varejistas,
principalmente em relação a eletrodomésticos e aparelhos
importados. Produtos de informática, então, são uma
piada. Mesmo vendedores bem treinados, que sabem cada
detalhe ou especificação técnica do produto ou serviço,
podem ser incompetentes. Basta não aplicar esse conheci-
mento para resolver os problemas dos clientes. Sempre
que puder, saia a campo com seus vendedores e acompa-
nhe-os nas suas visitas. Veja se eles estão aplicando seus
conhecimentos para ajudar o cliente ou simplesmente
para mostrar o quanto sabem. Existe no Brasil uma cultu-
ra do “decoreba”: decorar o suficiente como para passar.
Não deixe seus vendedores caírem nessa armadilha.

59
7. Vendas de alta pressão – É o vendedor chato, o pessoal do tele-
marketing que mente para passar pela barreira da secretária,
o que não admite que você saia da loja sem levar pelo menos
uma lembrancinha, o vendedor chorão que rasteja imploran-
do um pedido qualquer para fechar a sua cota, etc. Todo e
qualquer tipo de técnica de alta pressão tem dois tipos de
resultados: um imediato e outro a longo prazo. Os dois devem
ser levados em consideração na hora de aplicar qualquer tipo
de técnica, principalmente as de fechamento. Lembre-se de
que vendedores de sucesso têm todos uma carteira de clientes
e adotam a postura de consultores na sua área de atuação. Às
vezes, um empurrãozinho é realmente necessário para fechar
uma venda, mas se ele se tornar comum, é porque alguma
coisa está sendo feita incorretamente.

8. Não ser atendido imediatamente – Quantas vezes o telefone toca

na sua empresa até ser atendido? Quantas vezes ele toca
quando a chamada é transferida? Muitas empresas têm tele-
fonistas bem treinadas, que atendem no segundo toque, e
depois deixam o cliente ouvindo cinco minutos uma musiqui-
nha infeliz. Todos na empresa devem ter o mesmo padrão de
atendimento, não apenas as telefonistas. Da mesma maneira,
em lojas ou showrooms, é necessário que o cliente seja imedia-
tamente saudado. Se o vendedor estiver ocupado deve pedir
licença, saudar o novo cliente que acabou de entrar, dizer que
estará disponível em breve, e voltar imediatamente ao outro
cliente. Nada é pior do que entrar num lugar e ser tratado
como um fantasma invisível. Evite, porém, o que eu chamo
da “Síndrome do Paraguai”, que é quando você entra numa loja
e cinco vendedoras desesperadas saltam em cima de você,
tentando empurrar qualquer coisa, e que depois ficam se-
guindo os clientes pela loja (provavelmente para ver se não
vão roubar nada). Evite os excessos, tanto de cordialidade
(que é vista como falsidade) quanto de frieza (que é vista
como falta de interesse). Ambos prejudicam o relacionamen-
to em qualquer negócio.

60
9. Descaso – Conheço a história de um senhor que entrou
numa loja de carros importados vestindo chapéu de palha
e chinelo de dedo. Um dos vendedores, mais por obrigação
do que por profissionalismo, atendeu-o e acabou venden-
do duas limusines que, juntas, custavam uma fortuna.
Seus outros colegas, que julgaram o cliente somente pela
aparência, aprenderam uma lição bem dura. A mesma
coisa acontece com empresas que trabalham no business to
business: tratam mal ou com descaso as micro, pequenas e
médias empresas, dedicando toda a sua atenção aos gigan-
tes. Acontece que todo gigante um dia foi pequeno, e são
justamente os menores clientes os que têm maior poten-
cial de crescimento. Também são mais leais, a concorrên-
cia é menor, pode se trabalhar com margens maiores e
você geralmente tem acesso direto aos decisores, muitas
vezes, ao próprio dono. A melhor maneira de crescer é
crescendo junto com seus clientes, por isso não desconsi-
dere o potencial dos clientes C, D ou E, sejam eles pessoas
físicas ou jurídicas.

61
10. Preço absurdo – Todos temos na cabeça uma série de referen-
ciais quanto ao valor relativo de alguma coisa. Um preço ge-
ralmente é considerado absurdo quando ele é desproporcio-
nalmente mais alto do que o que imaginávamos pagar. Isso
pode ser fruto tanto da ignorância do cliente quanto de um
posicionamento errado da empresa. Produtos commoditiza-
dos são os que mais facilmente caem nessa armadilha, e aca-
bam tendo de brigar por preço. Já as empresas que investem
num diferencial competitivo acabam conseguindo cobrar
mais. Então sua empresa tem duas opções: ou investe num
diferencial competitivo, treina a sua equipe para saber ven-
der e defender esse diferencial, e investe em propaganda
para tornar público esse posicionamento, ou vai acabar parte
do mercado de commodities, e os clientes vão achar o seu pre-
ço um absurdo. Como você acha que a Ferrari, a Lambor-
ghini, a Porsche, etc. fazem para cobrar US$ 1.000.000,00
por um carro? Haja diferencial competitivo!

Trabalhar em nichos é o maior diferencial

que a sua empresa pode ter. Entenda isso
antes que alguém o faça, pois é muito
mais difícil vender em um nicho
já ocupado depois

62
11. Tamanho único – A solução padrão geralmente é padrão
apenas em irritar clientes. A média é uma coisa que não
existe. No seu livro Marketing Um a Um, Don Peppers cita
vários casos de empresas que fabricam produtos utilizando
a customização em massa. É a melhor maneira de agradar
e fidelizar clientes. Se você já está resmungando e
achando que na sua empresa não se aplica, compre o livro
que você vai entender melhor. Trabalhar em nichos é o
maior diferencial que a sua empresa pode ter. Entenda isso
antes que alguém o faça, pois é muito mais difícil vender
em um nicho já ocupado depois. Um bom exemplo foi
dado, certa vez, pela revista Istoé, que customizou suas
capas em época de eleição. Cada capital brasileira tinha na
capa as fotos de seus dois ou três principais candidatos. É
claro que dá mais trabalho, mas é um investimento
altamente recompensador, que ajuda a empresa a se
posicionar da melhor maneira, diferenciando-se da
concorrência (que neste caso não é ninguém menos do
que a revista Veja, da Abril, uma das melhores do mundo).
Fonte: Don Peppers é uma das maiores autoridades do mundo em marketing e criador
do conceito de Marketing Um-a-um (ou CRM – Customer Relationship
Management)
www.1to1.com.br

63
12. Falta de flexibilidade – Só aceitamos... Exige-se... Não pode-
mos... Uma vez vi um empresário discutir publicamente
com um cliente sobre um determinado procedimento de
entrega. Perguntei por que havia feito aquilo. Respondeu
ele: “Precisava dar um exemplo para todo mundo, senão
isso aqui vira uma bagunça”. Neuróticos que não conse-
guem lidar com o mundo caótico dos negócios deveriam se
dedicar a outras coisas, e não a vender. É impossível tentar
controlar o mercado, e isso ficou bem provado com o fra-
casso do comunismo. Veja bem: não estou defendendo a
ausência total de regras. Apenas sou da opinião de que
empecilhos à venda devem ser retirados na medida do
possível. Se um cliente com excelente histórico quer par-
celar uma compra, por que não? Quanto dinheiro você já
não ganhou com ele? Quanto ainda pode ganhar? Se a sua
empresa, devido às condições de mercado, precisa ser dura
em algumas situações, pelo menos considere o histórico do
cliente e veja se não é possível ser um pouco mais camara-
da. Não trate todos os seus clientes da mesma maneira,
pois nem todos são iguais uns aos outros. Você não quer
ser tratado de forma diferente como fornecedor? Então
trate bem os seus melhores clientes, e deixe eles lhe dize-
rem como preferem fazer negócios, incluindo formas e
prazos de pagamento. Afinal, o dinheiro é deles.

64
13. Burocracia – Já aconteceu de você ter de preencher uma
ficha quilométrica “só para cadastro”? E os hotéis, que
pedem que você preencha uma ficha ridícula justamente
quando você chega e está louco para tomar um banho e ir
dormir? Os melhores vendedores cuidam desse lado ope-
racional para o próprio cliente, pois sabem que isso é
essencial para que a venda “flua”. O cliente só tem de
assinar. Facilite a vida de todo mundo, eliminando qual-
quer tipo de burocracia desnecessária na sua empresa. Se
por algum motivo você precisa de uma série de informa-
ções para efetuar a venda, certifique-se de que é o vende-
dor que trabalha, e não o cliente. O cliente tem todo o
direito de ser preguiçoso; o vendedor nunca.

65
“ O que estiver realizando para
os outros é justamente o que
estará realizando por si mesmo ”
Micelde Montai

66
C omo lidar com
clientes furiosos?

67
O s 7 passos de Donna Siegel
para lidar com clientes em fúria
Certo. Você já viu o que e como fazer para construir um
relacionamento duradouro com seus clientes. Porém, como
dissemos, alguns erros podem acontecer – por sua culpa ou
de outra pessoa na empresa. Ou do próprio cliente que, sem
saber o que deveria fazer, fica furioso e resolve ligar para
você. E agora? Como lidar com essas situações?

Bem, a primeira coisa que temos de fazer quando entra-

mos numa discussão com clientes irritados é nos perguntar:
“O que é que este cliente realmente quer?” Além das coisas
normais que esperam de nós, clientes irritados querem espe-
cialmente duas coisas:

2 Empatia com sua situação.

2 Sucesso ou algum sinal de sucesso, não importa quão
pequeno.

68
Usando empatia com clientes furiosos

A primeira coisa que um cliente irritado quer de você é

empatia com sua situação. Podemos definir empatia como
um tipo humano ou simpático de resposta. Isso inclui ex-
pressões de preocupação e atenção, como: “Entendo” ou
“Sinto muito que isso tenha acontecido com você”.

Sua empatia demonstra a preocupação pessoal com o

cliente como ser humano – que você realmente preocupa-se
com seus problemas. Você pode melhorar a maioria dessas
situações desagradáveis simplesmente usando sua empatia.

A primeira coisa que temos de fazer

quando entramos numa discussão
com clientes irritados é nos perguntar:
“O que é que este cliente realmente quer?”

69
Criando um “sucesso” para clientes furiosos

A segunda coisa que um cliente irritado quer é algum tipo

de sucesso. Em outras palavras, eles querem “ganhar”. O que
constitui uma vitória vai variar de um cliente para outro.
Embora em alguns casos você possa resolver tudo e oferecer
de volta exatamente o que o cliente está querendo, em outros
você não terá essa habilidade. Por exemplo: o cliente pode
querer alguma coisa que está fora da sua alçada ou algo que
demore mais do ele esteja disposto a esperar. Ou ainda você
pode ter de passar o cliente para outro departamento, para
que eles resolvam o problema.

Mesmo em situações onde você não pode resolver o pro-

blema imediatamente, você ainda pode criar sucessos para
seus clientes. Embora eles estejam esperando por uma solu-
ção, muitas vezes um simples sinal de que a solução ‘vem
vindo’ é suficiente para acalmá-los. O importante é que o
cliente sinta-se recompensado e melhor depois de ter inte-
ragido com você.

70
Processos para ajudá-lo a lidar com clientes difíceis

Muitas vezes acontece de você ter de lidar com um cliente

insatisfeito. Lembre-se de que você quer mostrar empatia e
demonstrar algum tipo de sucesso. Como você consegue? A
especialista Donna Siegel desenvolveu uma fórmula de sete
passos para fazer isso:

1. Deixe o cliente desabafar – Antes de conseguir fazer qual-

quer coisa com clientes nessa situação, você tem de deixá-
los primeiro desabafar. Os clientes querem contar como
estão furiosos e como exigem que alguém faça alguma
coisa para resolver a situação. Muitas vezes eles acumula-
ram essa irritação, e depois precisam descarregá-la. Este
‘descarregamento’ é muito importante, tanto para você
quanto para o cliente. Enquanto essa irritação estiver acu-
mulada em suas cabeças, seus clientes não raciocinarão
direito. Até eles se livrarem disso, não vão conseguir pres-
tar atenção em nada que você disser.
Fonte: Donna Siegel é especialista em Vendas e editora do SalesDoctors Magazine

71
 Então a melhor coisa que você pode fazer para começar a
interagir é deixar o cliente falar. Enquanto o cliente des-
carrega a tensão, você consegue:

2 Descobrir o que o cliente está pensando.

2 Descobrir como o cliente quer ver o problema
resolvido.

Demonstre que você realmente se importa com o que o

cliente está sentindo. Enquanto seu cliente está desaba-
fando, seu papel é ficar quieto e escutar. Fique calmo e aja
de maneira profissional, para que o nível de irritação do
cliente não aumente. Fique escutando até o cliente cansar
e fazer uma pausa natural, indicando que está pronto
para ouvi-lo.

2. Ofereça ajuda – Uma vez que o cliente tenha terminado

seu desabafo, ele estará pronto para começar a resolver o
problema. E sua oferta para ajudar indica sua boa vontade
para participar do processo de resolução. Expressões típi-
cas para demonstrar isso: “Vamos ver o que podemos
fazer para ajudá-lo” ou “Eu posso ajudá-lo”. Veja que
uma boa oferta de ajuda é só isso – uma oferta –, e não
uma promessa de um resultado qualquer. Isso porque,
nesse ponto, você ainda não pode garantir nenhum tipo
de resultado, pois ainda não tem dados suficientes.

72
3. Descubra a raiz da questão – Muitas vezes isso não está
muito claro. Freqüentemente as pessoas ligam ou voltam
e simplesmente estão irritadas – muitas vezes nem elas
mesmas sabem o porquê. Outras vezes estão confusas,
sem saber o que realmente as incomoda. Seu papel é
identificar a raiz do problema para que você possa resol-
vê-lo. E suas ferramentas para conseguir descobrir isso
são as mesmas que qualquer vendedor usa para descobrir
as outras necessidades de um cliente: fazendo perguntas e
ouvindo com atenção. Suas perguntas deveriam encorajar
o cliente a fornecer os detalhes que permitirão a resolução
do problema. Fazer perguntas tem uma vantagem adicio-
nal: um efeito calmante sobre os clientes. O cliente come-
ça a ver que seu problema está começando a ser resolvido,
e começam então a cooperar e mudar de atitude.

4. Defina “sucesso” para essa interação – Além de descobrir

exatamente qual é o problema, suas perguntas, muitas
vezes, vão criar uma definição do que o cliente julga ser
uma conclusão favorável em sua interação com você.
Lembre-se: a definição de sucesso pode não ser a resolu-
ção total do problema ou questão. Pode ser também um
primeiro passo no caminho dessa resolução (desde que o
caminho esteja claro para o cliente).

73
5. Ofereça uma solução – Uma vez que você tenha descoberto
o verdadeiro problema e já saiba qual é o mínimo que seu
cliente espera de você, você está pronto para o próximo
passo: oferecer uma solução. Como já vimos, esta solução
pode ser tanto a resolução total do problema quanto o
mínimo de “sucesso” que você pode dar imediatamente
ao cliente. Antes de oferecer a solução, porém, você deve
preparar o ambiente para que o cliente entenda clara-
mente todos os benefícios da sua solução. Para isso:

2 Reafirme o problema do cliente e suas causas, do jeito

que você entendeu. Isso dá ao cliente a segurança de
que você estava ouvindo e realmente o compreende.
Melhor ainda: evita mal-entendidos e identifica
claramente o problema que você está se preparando
para resolver.

2 Identifique a solução que você tem para oferecer. De

novo, pode ser a resolução total do problema, ou um
“pequeno sucesso” (na definição do cliente e por ele
reconhecido).

2 Explique por que esse pequeno sucesso é o caminho

para resolver o problema completamente. Para você
pode parecer óbvio, mas não para o cliente, por isso
faça a conexão entre o que está sendo feito e o resul-
tado, e ofereça sua assistência mais uma vez.

74
6. Consiga um acordo verbal – Antes de tomar qualquer atitu-
de, você quer ter antes a certeza de que o cliente concorda
que a ação tomada vai ajudá-lo a resolver seu problema. A
melhor forma de fazer isso é conseguindo seu acordo ver-
bal. Esse passo é muito importante para assegurar-se de
que o cliente acredita que o que está sendo feito está
resolvendo ou que vai ajudá-lo a resolver seu problema.
Em caso negativo, descubra quais as preocupações exis-
tentes ou por que a hesitação – antes de fazer qualquer
coisa. Já que você identificou o problema, a solução, e por
que esta solução vai resolver o problema, é fácil continuar
a conversação, dizendo: “Você acha que isso vai resolver
seu problema?” – e espere a resposta!

Uma vez que você tenha descoberto

o verdadeiro problema e já saiba qual
é o mínimo que seu cliente espera de você,
você está pronto para o próximo passo:
oferecer uma solução

75
7. Apresente quais são os próximos passos – Aqui encerramos o
processo, descrevendo o que vai ocorrer a seguir. Seus
clientes precisam desse reforço, mesmo que o problema
vá ser resolvido rapidamente. Em muitos casos, você
conseguirá resolver imediatamente a questão. Em outros,
vai demorar um pouco. Aqui é justamente quando você
deve prestar atenção aos próximos passos. Do contrário, o
cliente vai achar que caiu num “buraco negro”, e que seu
problema vai ser engavetado e esquecido. Aí o cliente fica
irritado novamente (e com razão). Não deixe seus clientes
com dúvidas: diga exatamente o que vai acontecer, e
quando. Não adianta nada ter feito tudo corretamente até
aqui, se o seu cliente sair do contato achando que só
perdeu tempo (lembre-se dos pequenos sucessos).

76
 Sei que muitos clientes irritados são grosseiros, mal-edu-
cados e, muitas vezes, irracionais – mas continuam sendo
clientes (aqueles que pagam as contas, lembra-se?). É muito
fácil ser correto e educado quando tudo é lindo e maravilho-
so, mas os verdadeiros profissionais mantêm a linha mesmo
debaixo da mais pesada pressão. Afinal, conquistar um novo
cliente não custa muito mais do que manter um antigo?

77
“ Se você conhece uma pessoa
que está tentando afogar as
mágoas, poderia dizer-lhe que as
mágoas sabem nadar muito bem ”
S. Brown

78
C
omo tornar-se
um mestre em
fidelização?

79
5 maneiras de fazer seus clientes
voltarem sempre
Como você está acompanhando neste livro, sabe-se que
dá para crescer muito mais rapidamente se conseguirmos
vender mais produtos e serviços para nossos clientes antigos
do que apostar todas as fichas procurando conquistar novos
clientes. Afinal, você já investiu para encontrá-los – seja
através de anúncios no jornal, uma bela placa na frente da
empresa, malas-diretas ou visitas.

Não seria ótimo se você pudesse aproveitar ao máximo

esse investimento, conseguindo um fluxo constante de pedi-
dos e vendas, sempre das mesmas pessoas?

As pessoas gostam de fazer negócios com

vencedores. Faz com que elas sintam-se bem,
e aumenta a chance de confiarem em
suas próprias decisões de compra

80
 Você pode, planejando e usando um pouco a cabeça. Aqui
estão cinco atitudes que vão ajudá-lo a construir relaciona-
mentos mais fortes com seus clientes, fazendo com que vol-
tem diversas vezes para comprar:

1) Sucesso e confiança: As pessoas gostam de fazer negócios

com vencedores. Faz com que elas sintam-se bem, e au-
menta a chance de confiarem em suas próprias decisões
de compra.

Para provar este ponto, basta visitar um concessionário de

automóveis. Os vendedores mais ocupados são justamen-
te aqueles que exalam confiança. Dá para sentir isso na
maneira como dizem ‘Oi!’. Dá para sentir na forma como
andam pela loja, como mostram os carros, e até em como
convidam para fazer um test-drive.

81
E você, o que você pode fazer para construir uma atmos-
fera de sucesso nos seus negócios junto aos clientes? Exis-
tem diversos fatores que você deve levar em consideração:

2 Embora tenham um alto custo financeiro, estoques

transmitem a sensação de segurança financeira. Eis aí
um dado relevante a ser repassado sobre sua empresa
– na hora e da forma certa, é claro, para não acabar
transmitindo a idéia de que precisa “desovar” tudo o
mais rápido possível.

2 Comporte-se com confiança, o tempo inteiro. Isso

pode ser transmitido ao andar olhando para frente,
sem curvar-se, com um sorriso nos lábios, e as mãos
soltas ao lado do corpo.

2 Evite usar palavras como ‘problemas’, ‘dificuldades’ e

‘complicações’. Elas sinalizam que alguma coisa está
errada, mesmo que você não perceba.

2 Nunca discuta seus problemas pessoais ou profissio-

nais com seus clientes – eles não querem saber como
seu dia foi difícil. Clientes já têm problemas demais –
não precisam de mais um vendedor negativo. Use so-
mente linguagem positiva com seus clientes.

82
2) Reconheça clientes freqüentes: Outra dica importante para
construir relacionamentos é reconhecer seus melhores
clientes. Você sabe que um cliente que fez negócios com a
sua empresa várias vezes vai provavelmente recomendá-lo
também. Para eles, fazer isso é muito fácil, porque existe
essa associação na cabeça deles.

Também é sua função reconhecer clientes que voltam a

comprar de você. Algumas sugestões simples incluem:

2 A utilização do nome do cliente. Se você sabe o nome

do cliente, use-o. Se você não souber, pelo menos cum-
primente de forma que ele note que você o reconheceu.

2 Se você já conhecer as preferências do cliente, demons-

tre isso também. Por exemplo, se uma pessoa sempre
almoça no restaurante, o garçom poderia dizer: “Vai
querer sua Coca-Cola com gelo e limão, como de cos-
tume?”.

83
3) Use as próprias palavras do cliente – As pessoas gostam de
comprar de outras pessoas com as quais sentem-se con-
fortáveis. Como vimos no livro Abordagem, da Coleção
Passos da Venda, existem muitas formas diferentes de
entrar em sintonia com os clientes, através das quais você
pode ajudá-los a sentirem-se confortáveis com você. Uma
das melhores dicas para fazê-lo de imediato é usar o mes-
mo vocabulário do cliente. Por exemplo: em algumas
regiões do Brasil “guaraná” é sinônimo de refrigerante.
(“O guaraná que o senhor vai querer é Coca-Cola?”).
Dependendo da região também, um cachorro-quente
pode ter vinas, lingüiças ou salsichas.

Utilizar as mesmas palavras cria um tipo de ligação entre

as pessoas. Em essência, reforça a sensação de que essas
pessoas vêem o mundo da mesma forma. Isso ajuda os
clientes a concluírem que preferem continuar comprando
de você, um profissional de vendas que realmente os en-
tende. O segredo aqui é ouvir com atenção, determinando
quais palavras são importantes para o cliente. Aí, ao res-
ponder perguntas e objeções, você pode utilizar exata-
mente as mesmas palavras que ele usou.

84
4) Fale com seus clientes – Já aconteceu de você entrar numa
loja, dar uma olhada em volta, sair, e não interagir com
nenhuma pessoa que trabalha lá dentro? Aqui entre nós,
francamente, quando isso acontece, como você sente-se
em relação à loja? Não muito bem, com certeza.

As pessoas querem conexões. Querem ser reconhecidas.

Querem que você converse com elas sempre que estive-
rem por perto. Então dê-lhes o que querem. Aprenda a
falar diretamente com seus clientes com freqüência,
sempre que encontrá-los. Você pode falar sobre o tempo,
esportes ou acontecimentos locais. Você pode conversar
sobre onde compraram aquela roupa, sapato ou óculos.
Na verdade, nem importa muito o assunto – a única coisa
que importa é que você inicie a conversa. E uma vez que
você comece, você verá que as pessoas vão responder.
Assim começam a formar-se os relacionamentos, e em
épocas altamente competitivas, isso pode ser um excelen-
te diferencial em relação à concorrência.

85
5) Excelência no atendimento – Provavelmente, a coisa mais
eficaz que você pode melhorar nas suas atitudes se quiser
que seus clientes voltem a comprar de você é oferecer um
atendimento exemplar. Por atendimento exemplar quere-
mos dizer dar aqueles passos extras que tanto fazem a
diferença para o cliente, é ir além.

A maioria dos vendedores fala muito, mas na verdade não

têm o interesse ou a capacidade de oferecer um atendimen-
to exemplar consistentemente. Como resultado, os clientes
acabam ficando menos satisfeitos. Tudo que um concorren-
te precisa fazer é oferecer um pouquinho a mais de satisfa-
ção, e um cliente de anos pode – de maneira rápida e fácil –
parar imediatamente de comprar de você e passar todo seu
orçamento para eles.

Vamos pegar um exemplo: digamos que o cliente entrou em

uma loja procurando um determinado produto. Pode ser
que o cliente ache o produto facilmente, mas se ele não
conhecer bem a loja, pode ser que encontre dificuldades. Ao
invés de deixar clientes ficarem vagando pela loja, o vende-
dor proativo oferece algum tipo de assistência. Aí, ao des-
cobrir o que o cliente está procurando, não diz apenas onde
ele pode achar o tal produto: leva-o pessoalmente até lá. E
não vai embora ainda: pode ser que, ao chegar lá, existam
várias opções de produto. Agora ele tem nas mãos a chance
de ajudar o cliente a achar o produto mais adequado para
resolver a sua situação específica.

Mais algumas idéias, usando o exemplo da loja (adapte-as

para a sua própria realidade):

v Carregar suas compras até o carro (ajudar na entrega).

v Chamar um táxi.
v Permitir usar o telefone.
v Ligar avisando quando houver algo que interesse àquele
cliente em particular.

86
 Ao falar com seus clientes, você descobrirá quais benefí-
cios extras poderá oferecer para transformar seu atendimen-
to num modelo de perfeição. Reúna-se hoje mesmo com os
colegas de sua equipe para discutir isso – ou seja, quais idéias
podem ser implementadas imediatamente para oferecer
algum benefício ou comodidade extra aos clientes. Muitas
coisas são absolutamente simples e baratas, mas fazem uma
diferença enorme. Veja alguns exemplos:

Mantenha clientes permanentemente informados – Se o seu

telefone ou endereço mudou, se você aumentou ou dimi-
nuiu preços, se foram efetuados novos lançamentos...
conte para seus clientes. Não se feche, nem provoque sur-
presa. A informação franca e aberta é a melhor maneira
de estabelecer uma boa reputação, trazendo os clientes
para o dia-a-dia da sua empresa e estreitando relaciona-
mentos.

87
Encontre mais utilidades para o seu produto ou serviço – Ao
realizar pesquisas entre seus clientes, milhares de empre-
sas no mundo todo acabaram descobrindo que eles usa-
vam seus produtos ou serviços para finalidades completa-
mente diferentes daquelas planejadas inicialmente. Como
você provavelmente não tem uma bola de cristal (e parece
que não se fabricam mais...), fica difícil imaginar todos os
usos possíveis para o que você vende. Mas, acredite, exis-
tem muitos. Por isso, pergunte, pergunte, pergunte. Você
pode acabar descobrindo novas utilizações, posicionamen-
tos mercadológicos e nichos lucrativos totalmente inex-
plorados para seus produtos e serviços.

Torne-se um consultor (porque você é mesmo) – De duas

uma: ou você é um expert na sua área ou deveria estar
trabalhando em outro ramo. Imaginando que você tenha
escolhido a primeira opção, seria uma pena (para não
dizer vergonha) que existissem por aí pessoas ou empre-
sas que poderiam se beneficiar dos seus conhecimentos,
mas que não o estão fazendo. Além do prejuízo óbvio, é
um pecado contra a sociedade. Seus clientes devem con-
fiar tanto em você que vão procurá-lo sempre que tiverem
dúvidas sobre um projeto. A única maneira de alcançar
esta posição é não tentar vender alguma coisa sempre que
visitar um cliente, mas sim ouvir atentamente e tentar re-
solver suas dúvidas e problemas (mesmo que isso envolva
indicar outras soluções que não a sua).

88
Mostre entusiasmo – “Oh, céus... Oh, vida...”. Sempre que
vejo alguém reclamando da situação me lembro do Hardy,
um personagem dos desenhos animados que vivia recla-
mando de tudo. É claro que todas as bigornas acabavam
caindo na sua cabeça – criando um círculo vicioso difícil
de sair.

É como aquela história dos dois vendedores que foram

mandados para a África vender sapatos. Um deles voltou
deprimido – ninguém lá usava sapatos, logo, ninguém iria
comprar. O outro vendedor voltou todo entusiasmado –
ninguém lá usava sapatos, logo, iriam todos comprar!

Ninguém gosta de conviver com pessoas e empresas nega-

tivas, que passam pela vida se arrastando, lamuriando seu
triste destino. Em vendas, como em nenhuma atividade
na vida, colhemos o que plantamos, e quem tem razões
para se lamentar geralmente tem absolutamente toda a
culpa pela situação.

89
Imprima seu telefone em tudo que você produz – E também
seu fax, seu e-mail, sua caixa postal ou endereço. A co-
municação direta com clientes é fundamental para moni-
torar o mercado e tomar ações decisivas que podem modi-
ficar de maneira positiva seu futuro. Grandes empresas,
principalmente as que trabalham com o varejo, têm a ten-
dência de se esconder atrás de distribuidores, represen-
tantes, supermercados, assistências técnicas, etc. É um
erro, porque muitos de seus parceiros podem não se com-
portar como deveriam, e a única maneira de descobrir
(antes que seja tarde demais) é facilitando o contato com
a sua empresa. Além disso, como já vimos, falar constan-
temente com clientes acaba criando novas oportunidades
de negócios: desde novas maneiras de usar o seu produto
ou serviço até sugestões e modificações necessárias. Resu-
mindo: não existe melhor pesquisa de mercado do que
um número 0800 impresso em todo seu material.

90
 Recompense a lealdade – Aumente prazos, dê descontos,
organize eventos fechados, etc. As empresas têm a ten-
dência de se acomodar e tratar os clientes que continuam
comprando como se fosse a coisa mais natural do mundo
(não é!). Todos os esforços e as melhores equipes se
concentram em ganhar contas novas.

Mas a manutenção de clientes é infinitamente muito mais

lucrativa do que a sua aquisição, tanto que Jay Conrad
Levinson, autor da série sobre Marketing de Guerrilha, é
taxativo ao afirmar que 99% das empresas utilizam sua
verba de marketing de cabeça para baixo. O correto seria
gastar a maior parte do dinheiro com os clientes atuais, e
não o contrário. Depois de saber tudo que leu neste livro,
analise sua própria carteira de clientes e veja se isso não
está acontecendo bem debaixo do seu nariz.
Fonte: Jay Conrad Levinson é autor da série best-seller Marketing de Guerrilha
www.gmarketing.com

A comunicação direta com clientes

é fundamental para monitorar o mercado
e tomar ações decisivas que podem
modificar de maneira positiva seu futuro

91
Estabeleça padrões de desempenho – Já falamos de respon-
der a qualquer solicitação em 24 horas. Outras medidas
podem ser tomadas: faturas e notas fiscais devem ter uma
margem mínima de erro, reclamações devem ser resolvi-
das em determinado período, cada centavo investido em
alguma melhoria deve trazer de volta tanto em retorno
(mais dinheiro ou maior satisfação de clientes).

A maioria das pessoas trabalha sem um job description

claro (ou seja, poucas pessoas sabem exatamente quais
são as suas atividades – geralmente é qualquer coisa que o
chefe manda fazer). Por conseqüência, acaba ocorrendo
uma falta de padrão: se as pessoas não sabem exatamente
quais são suas funções, tampouco podem saber se estão
sendo competentes ou não (a não ser quando ocorre um
problema grave).

Por isso é fundamental que um profissional de vendas

crie, junto à sua gerência, padrões de desempenho para as
mais diversas tarefas. Assim, você pode monitorar seu
próprio progresso, a supervisão fica muito mais fácil e a
sua empresa passa a atuar em sintonia.

92
Participe de cross-trainings – O “treinamento cruzado” é a
melhor maneira de que todos entendam a sua relação
com o resto da empresa e com os clientes. É uma forma
de motivar e também de melhorar processos, pois as
pessoas podem analisar e entender o porquê de certas
atitudes em outros departamentos. Certa vez, uma grande
consultoria americana fez um estudo numa empresa de
cartões de crédito, tentando descobrir por que um deter-
minado processo levava tanto tempo para ser resolvido.
Descobriu que todos os departamentos eram extrema-
mente competentes na realização de suas próprias tarefas,
mas que, ao “passar o bastão”, surgiam inúmeros proble-
mas burocráticos que emperravam o andamento do tra-
balho.

Veja que todos os departamentos faziam seu trabalho com

extrema perfeição, mas o resultado era um desastre.
Como o cliente geralmente não quer nem saber dos deta-
lhes técnicos da empresa que está lhe vendendo, promo-
ver o cross training pode ser uma excelente forma de sua
empresa acertar os ponteiros entre todos. Comente com
sua gerência os benefícios de lutar por ele.

93
Trate bem quem reclama – O sábio grego Sócrates disse
certa vez: “Fala, para que eu possa te ver”. Já dissemos
isso várias vezes, mas nunca é demais relembrar: pessoas
que se dão ao trabalho de reclamar são uma fonte incrível
de informações para a sua empresa.

De novo: embora exista uma minoria de mal-intenciona-

dos, isso não é desculpa para maltratar a imensa maioria
de pessoas honestas que confiaram em você, na sua em-
presa, nos seus produtos e serviços para resolver um pro-
blema. E lhe deram dinheiro para isso.

Faça um cálculo rápido e imagine quanto você estaria

faturando a mais se não perdesse clientes todo ano. O
número geralmente é absurdamente alto. Ponha-o bem
grande na parede do seu escritório, para que ninguém
dentro da empresa se esqueça do valor que tem um clien-
te, principalmente os que reclamam.

94
Faça certo da primeira vez – É mais barato, economiza
tempo, aumenta a produtividade, agrada aos clientes e é
imensamente mais lucrativo. Coloque isso como um pa-
drão de desempenho, do qual já falamos anteriormente, e
conscientize a todos na empresa sobre a importância de
fazer certo da primeira vez.

95
“ Na natureza não existem
recompensas nem castigos
apenas conseqüências ”
Robert Ingersoll

96
Como perceber
as mudanças
na relação?

97
A companhe seus clientes através
da vida e venda mais
Certa vez, estive na Universidade de Stanford, participan-
do de um curso para editores de revistas. Um dos assuntos
mais discutidos era a sobrevivência ao longo do tempo de
uma determinada marca. É um problema que se aplica a
qualquer empresa, venda ela produtos ou serviços, mas em
nenhum lugar esse problema é mais acentuado do que no
ramo editorial. Por isso seu estudo pode ser muito revelador.
Esse exemplo certamente vai ajudá-lo a perceber, de forma
definitiva, como as necessidades e desejos de seus clientes
mudam, e como você deve estar atento a isso para fazer com
que o relacionamento com eles seja realmente duradouro –
ou para entender em que momento vocês terão, naturalmen-
te, de se separar.

98
 Vamos dizer que alguém lance uma revista segmentada
para pais que vão ter bebês ou que acabaram de tê-los. Por
quanto tempo pode-se esperar que alguém assine tal publica-
ção? Três ou quatro anos, no máximo, a não ser que venham
mais filhos. De qualquer maneira, a tendência é perdê-lo,
simplesmente porque o produto (que na verdade é um ser-
viço – informação) não se encaixa mais nas necessidades do
cliente.

Se por acaso a revista expandir a sua linha editorial (enfo-

cando, por exemplo, matérias sobre crianças mais velhas,
puberdade e adolescência), tornando-se assim mais genérica,
corre o risco de desagradar à base de clientes atuais, satisfei-
tos com o produto do jeito que está. Além disso, a revista
passa a perder sua arma mais poderosa, que é seu posiciona-
mento em um nicho muito específico.

99
 Nesse caso, existem quatro opções:

Tornar-se genérico de qualquer maneira, porque os

ganhos de escala compensam as eventuais perdas.

Acompanhar o amadurecimento da geração inicial de

clientes, transformando o produto (serviço) de acordo
com as mudanças da clientela.

Continuar segmentado. Para crescer deve-se substituir os

clientes perdidos por um número maior de clientes que
entram.

Criar novas opções.

Para ilustrar melhor a situação, imagine um rio e suas

margens. Uma empresa especializada pode descer a corrente
junto com o rio. Garante sua presença naquela faixa em tor-
no de si, mas perde as margens que ficam para trás. Acom-
panha seus clientes quando eles mudam. Se o nicho for
grande o suficiente para acomodá-la de maneira satisfatória
e lucrativa, a empresa pode permanecer infinitamente no rio
sem problemas (desde que aquele segmento não acabe, como
as máquinas de escrever, por exemplo). Nesse tipo de empre-
sa podemos citar os fabricantes de software especializados e
fabricantes de autopeças, que trabalham em parceria com
seus clientes.

100
 Outra opção é permanecer fixo na margem, deixando que
o rio passe por você. Nesse caso, domina-se a margem, mas
perde-se o resto. Como exemplo desse tipo de empresa, te-
mos o segmento da moda jovem. Enquanto adolescente, o
cliente permanece fiel. Depois, ao amadurecer, vai procurar
outras empresas, nas quais possa adquirir coisas mais de
acordo com seu novo perfil. Perdem-se clientes todos os dias,
mas como sempre vão existir jovens, o “estoque” é reposto
também diariamente.

A terceira opção é ser genérico e vender para todos. É a

opção mais difícil, mas também a que possui maior poten-
cial, devido aos possíveis ganhos de escala. Nesse caso, temos
empresas como Coca-Cola, McDonalds, Nike. São empresas
que agradam tanto a jovens quanto a velhos.

A última opção é a mais trabalhosa, mas é também a mais

garantida. Criar novas opções é a melhor maneira de conti-
nuar agradando seus clientes sem sacrificar novas formas de
crescimento. Os exemplos aqui são fartos: as montadoras de
automóveis, que têm várias linhas (do popular ao importa-
do); IBM e Compaq, que têm computadores para casa, para o
escritório e grandes servidores; as empresas de papel e celu-
lose, que vendem papel em rolo, por tonelada ou blocos de
“chamequinho”, na papelaria da esquina.

101
 Mais um exemplo: imagine que sua empresa produz CDs
de música clássica, principalmente sinfonias de Mozart. Com
esse posicionamento, seus clientes devem ter um perfil bem
definido. Assim, ela tem várias opções para se expandir:

3 aumentar o número de CDs, cobrindo todas as gravações

de Mozart já feitas em toda a História;
3 aumentar o número de compositores com os quais a em-
presa trabalha. Por exemplo: incluir Chopin e Beethoven;
3 diversificar para outros tipos de música clássica, como a
música sacra ou óperas;
3 expandir a área de atuação das gravações, passando a
trabalhar com clássicos que agradem ao seu público-alvo.
Por exemplo: Frank Sinatra;
3 expandir ainda mais, passando a trabalhar com outros
gêneros musicais, por exemplo: heavy metal ou dance music;
3 passar a produzir também DVDs e CD-ROMs. Esse caso
pode ser ainda mais segmentado, escolhendo-se uma das
opções acima.

102
 A decisão a ser tomada depende de uma série de fatores,
principalmente do posicionamento da concorrência nos
outros nichos. De qualquer maneira, é muito importante,
nesses casos, definir duas coisas vitais:

O que sabemos fazer melhor do que ninguém?

Para onde queremos ir?

Para que a sua empresa possa decidir por qual caminho

deve seguir, o seu papel como vendedor será fundamental.
Ela vai basear-se no histórico de relacionamentos que você
desenvolveu e nas possibilidades de abrir novas frentes. A
forma como você monitorou a satisfação de seus clientes,
principalmente através de perguntas, também ajudarão a
responder as duas perguntas acima.

E, dependendo das respostas, deve-se tomar uma decisão

ou outra. Pode-se até mesmo não tomar decisão alguma.
Nesse nosso exemplo, a empresa citada tende a passar a ven-
der CDs de Mozart no mundo inteiro, esperando que a popu-
lação amadureça para então tornar-se cliente. Ou seja, a úni-
ca maneira de crescer é expandindo-se geograficamente.

103
 Só que, de maneira geral, essa é uma maneira ineficiente
de crescer, pois é muito mais fácil vender um pouco mais
para os clientes atuais. Quer dizer, aumentando o valor des-
pendido per capita ou o valor do pedido médio. A expansão
geográfica ou para novos segmentos implica em construir
uma nova marca, o que automaticamente custa dinheiro e
leva certo tempo, bem como em montar uma carteira de cli-
entes ativos, que também leva tempo e tem um custo de
aquisição. Além disso, está provado que, quanto mais produ-
tos ou serviços um cliente compra de você, mais fiel ele é.

A verdade é que, se a sua empresa conseguir criar sufici-

entes opções para atender a um cliente, seja ele pessoa física
ou jurídica, durante as diferentes fases da sua vida, você vai
ter uma base fiel de clientes que pode servir de alavanca para
um crescimento sustentado e garantido das vendas.

104
 Leve este conceito para sua diretoria. Afinal, para fazer
isso eficientemente, é necessário apenas dividir o seu merca-
do em faixas ou nichos, um para cada público-alvo. Em se-
guida, é necessário montar uma estratégia de venda diferen-
ciada para cada um desses targets. Muitas vezes não é nem
necessário uma mudança radical do que vem sendo feito,
mas apenas uma melhor adequação dos recursos disponíveis.
Por exemplo: criando departamentos ou contratando profis-
sionais de vendas exclusivamente para atender alguns nichos
de mercado.

Entre tantas opções, decidir a maneira correta da uma

empresa crescer é um esforço que vale a pena, já que é a
única maneira de garantir a sobrevivência,
o crescimento e os
lucros no futuro.

105
“ Não há rei que não tenha
um escravo dentre os seus
antepassados. Não há escravo
que não tenha um rei entre
os seus ”
Helen Keller

106
C
omo lembrar
de tudo?

107
P ós-venda, dever de todos
A receita para conquistar o cliente e gerar novos negócios
é muito simples: basta ouvi-lo e mostrar que você se importa
mesmo com ele. Segundo o especialista Nelson Botter, dessa
capacidade de gerar empatia e emoção para vender ninguém
escapa, seja uma grande administradora de consórcio seja a
oficina da esquina.
Fonte: Nelson Botter é diretor-sócio da Botter & Associados
www.botterassociados.com.br

Clientes satisfeitos e bem atendidos

em suas necessidades pagam prêmios
até 20% maiores que os da concorrência
para ficar com sua atual seguradora

108
 Recente pesquisa feita nos Estados Unidos mostra que o
índice de troca dos clientes de uma empresa para outra se
encontra entre 9% e 15%. Por outro lado, o uso de técnicas
member get member (quando um cliente indica outro) aumen-
tou 235%.

Traduzindo: cliente satisfeito não é necessariamente

cliente fiel, e entender essa diferença é vital para a realização
de novos negócios.

No ramo de seguros, por exemplo, clientes satisfeitos e

bem atendidos em suas necessidades pagam prêmios até 20%
maiores que os da concorrência para ficar com sua atual se-
guradora. É aí, então, que se ganha participação no mercado
e dinheiro nos negócios. Pois empresas, produtos e serviços
estão cada vez mais parecidos. A estratégia é encantar o
cliente e garantir o pós-venda.

109
Quem deve fazer?

Uma dúvida comum no mercado é quem é o responsável

pelo pós-venda, o vendedor ou a empresa.

Na verdade, é tarefa de ambos. O vendedor, para conser-

var seu cliente, deve saber se tudo o que foi dito ao cliente no
ato da venda está sendo cumprido. Ele tem de demonstrar
que está comprometido com o processo.

Para a empresa, o pós-venda é mais importante ainda,

pois o cliente só conhece, só tem contato com aquele vende-
dor. É a hora da companhia se apresentar, mostrar ao cliente
o quanto ele é importante.

Um cliente satisfeito indica ou divulga

sua empresa para outras cinco pessoas.
Um cliente insatisfeito reclama com 25

110
 VENDEDOR
Ligar alguns dias após a
venda para saber se o clien-
te recebeu tudo o que foi
prometido (aproveite para
pedir indicações de amigos
ou parentes).
EMPRESA
Após ser concluída a venda,
ligar para agradecer e verifi-
car os dados importantes do
cliente: documentos, ende-
reço, etc. Além disso, deve-
se verificar, também, se o
cliente tem alguma dúvida.

Assim que entrar em conta- Ligar e convidar o cliente

to com as pessoas indicadas, para um happy hour de lan-
ligar para o cliente para dar- çamento de nova coleção,
lhe uma satisfação. modelos, etc.

Ligar ou mandar cartão Mandar um cartão e, se

parabenizando quando o possível, um brinde quando
cliente ou familiar fizer o cliente fizer aniversário.
aniversário.

Importante: o cliente espera do vendedor e da empresa

toda dedicação e atenção (ele espera sentir-se único), e com
isso ele estará se tornando um ótimo multiplicador dos
negócios.

Lembre-se da máxima do relacionamento: um cliente

satisfeito indica ou divulga sua empresa para outras cinco
pessoas. Um cliente insatisfeito reclama com 25. Somente
um pós-venda eficiente garante a fidelização dos clientes,
gerando novos negócios.

111
7 leis para pós-venda

Para executar um trabalho cada vez melhor, leve a sério os

seguintes mandamentos:

1) O cliente não sabe o que está ocorrendo com você – E nem

quer saber. Portanto, se você varou a noite preenchendo
relatórios, seu time perdeu, não importa. Não existe moti-
vo para deixar de atender bem aquele cliente.

2) O problema é seu – Simples: se o cliente reclamou algo

para você, então você é que deve solucionar a questão.
Nada de ficar transferindo o cliente para outros setores da
empresa. Primeiro, o cliente considera que a empresa é a
pessoa com quem ele fez negócios. Ou seja, o vendedor.
Atenda o cliente que reclama e, mesmo que depois tenha
que passar o assunto para um colega, mantenha-se atento
aos movimentos de ambas as partes. Você pode ganhar
um freguês de carteirinha.

3) Facilite – Após fechar o negócio, esteja tão disponível ao

cliente como estava antes da assinatura do pedido. São
pequenos detalhes como esses que encantam.

112
4) Tecnologia, pode ser amigável – Caso sua empresa use
tecnologia e computadores em todos os setores, parabéns.
Porém, isso não é motivo para tornar o contato frio e
distante. Esteja sempre disponível para falar ao telefone e
faça visitas mesmo que não pretenda vender naquele
momento. Máquinas tornam o serviço mais ágil e rápido,
mas não devem substituir o contato humano.

5) Cumpra – Informe ao seu cliente qual vai ser sua atitude

em relação ao problema, e aja de acordo.

6) Assuntos internos são internos – Seu cliente não está inte-

ressado no estagiário da expedição que atrasou a enco-
menda. Também não quer ouvir meia hora de reclamação
sobre aquele grande médico que decidiu sair do plano de
saúde. Ele quer respostas precisas e rápidas. Forneça-as.

7) Antecipe-se – Um bom serviço ao consumidor está sempre

presente. Telefone, perguntando se ele está com alguma
dificuldade com o novo software, se a consultoria está
apresentando resultados satisfatórios. Não o abandone.

113
Ciclo virtuoso

Por fim, aqui vão algumas dicas finais de John Graham,

autor de Magnet Marketing, para você “blindar” seus lucros
contra os ataques frontais da concorrência. Afinal, você já
sabe que mesmo com um sistema de atendimento e pós-
venda impecável, nenhum cliente é 100% fiel. Portanto, fique
alerta. Ao menor sinal de “tiroteio”, tenha em mente as
seguintes regras:

1) Nunca – nunca pare de se preocupar – Aqueles que acham

que já sabem tudo, que já viram tudo, merecem o pior – e
vão acabar conseguindo. É só ler os jornais e revistas de
negócios – todos os dias, empresas com 50, 100 anos de
história são vendidas ou fecham as portas. É um fato: não
existem mais garantias. “Eu estou quase chegando a
ponto de poder relaxar”, disse um gerente de vendas de
sucesso. Saiba ele ou não, o que ele está contando, na
verdade, é que não agüenta mais a pressão necessária
para manter os resultados positivos. Ficar no topo (ou
simplesmente sobreviver) exige estar permanentemente
por dentro de novas idéias e conceitos. Essa é a intensida-
de de hoje em dia. Aqueles que acham que já alcançaram
o topo estão, na verdade, no começo da queda.

Fonte: John Graham é presidente da Graham Communications

www.grahamcommunications.com

114
2) Nunca tome por garantido um cliente – Vendedores falam
sobre “seus clientes”, ou “seu território”. Isso é passado.
É o que continuamos fazendo pelos nossos clientes o que
importa, não o que fizemos no passado. Mesmo que este-
jamos processando pedidos com eficiência, entregando
dentro do prazo e mantendo um alto padrão de qualidade,
isso já não é mais suficiente. Não importa como vende-
mos. São nossas idéias, informações, conselhos e dicas
que nos dão o privilégio de tê-los como clientes.

3) Nunca ache que você tem todo o trabalho que precisa: Embo-
ra pareça inacreditável, ainda existem equipes de vendas
que acham que “possuem” uma fatia de mercado em vir-
tude da segurança que a situação da empresa em que tra-
balham transmite, criando “zonas de conforto”. Elas gos-
tam da tranqüilidade. Nada de dor, ou pressa, ou proble-
mas, ou urgência. Estão contentes com o que têm. Essa
atitude acaba transformando-se na cultura da empresa, e
permeia todos os níveis da organização. São essas equipes
de vendas as presas mais fáceis para concorrentes agressi-
vos, pois ficaram complacentes, e isso fica claro em tudo
que fazem, são extremamente vulneráveis. Seus clientes
sentem isso também, mas usam outro nome: arrogância.

115
4) Nunca assuma que você realmente conhece seus clientes –
Uma das principais funções de um vendedor deveria ser
coletar constantemente informações sobre seus clientes.
O que está acontecendo com eles? Que mudanças vêm
ocorrendo? Que dificuldades vêm encontrando? Quais são
as novas oportunidades? Se você não tem respostas rápi-
das para essas perguntas, você não pode resolver os pro-
blemas de seus clientes. É muito simples: sem essas infor-
mações, você só pode reagir. Parece que o tempo pára
depois que a primeira venda é feita. O vendedor trabalha
duro para criar um relacionamento e identificar necessi-
dades. O objetivo é identificar os pontos-chaves para o
cliente. Aí, todo o aprendizado pára uma vez feita a ven-
da. Meses depois, ao voltar, continuamos com aquelas
primeiras impressões, embora a realidade do cliente possa
ter mudado radicalmente (mais ou menos quando você
encontra um(a) ex-namorado(a) da adolescência – por
fora parece a mesma pessoa, mas por dentro, está com-
pletamente diferente). Enquanto relembramos o passado,
alguém vem e rouba nosso cliente!

116
5) Nunca assuma que amanhã será melhor do que hoje – Não
queremos dizer aqui que você deve agir como os pessimis-
tas de plantão e achar que amanhã vai ser um desastre. É
só para relembrá-lo que o futuro é imprevisível, e que –
em cada esquina – existem tanto oportunidades quanto
problemas esperando. Essa incerteza é boa, porque nos
força a fazer perguntas importantes. Por exemplo: o que
deveríamos fazer para dificultar a vida dos nossos concor-
rentes? O que aconteceria se perdêssemos nossos princi-
pais clientes? O que deveríamos fazer para estimular
novos negócios daqui a dois anos? Achar que amanhã vai
ser melhor é perigoso justamente por isso: você ignora o
futuro, não planeja, não faz perguntas incisivas, e depois
tem de correr atrás do prejuízo.

6) Nunca pare de vender sua empresa para seus clientes – Para

criar a verdadeira lealdade entre seus clientes, é necessá-
rio que eles “comprem” sua empresa antes de adquirirem
seus produtos ou serviços. Exatamente porque se eles
estão comprando apenas o que você vende, existem gran-
des chances de que não sejam fiéis. Se um comprador não
se comprometeu a fazer negócios com a sua empresa,
você não pode dizer que tem um cliente.

117
7) Nunca dependa da reputação do preço mais baixo – Bem, se
preciso aqui dar um conselho final – até porque, esta é a
última dica do último livro de nossa coleção – gostaria que
você lembrasse sempre desse item. Afinal, qualquer equipe
de vendas que tenha como único diferencial seu preço bai-
xo terá problemas sérios. Se preço baixo é tudo que você
tem a oferecer, você está dizendo ao mercado que não exis-
tem outros motivos para comprar da sua empresa. Você é
simplesmente um entregador; fazer negócios com você é
simplesmente um fator de conveniência momentânea. A
não ser que a empresa faça o esforço mercadológico neces-
sário para comunicar ao mercado as vantagens de fazer
negócios com ela, o cliente ficará com o preço como único
fator de comparação e escolha. Sempre existirá alguém que
irá aparecer com um preço mais baixo – acontece todos os
dias. Por isso, lembre-se da importância de adequar uma
proposta de valor à realidade de cada cliente. Isso não
muda nunca. O que muda no pós-venda é que ele dá a você
a oportunidade de monitorar os movimentos do cliente.
Você deixa de analisar a situação do cliente de uma forma
estática como numa fotografia, e passa a ver tudo como
num filme, com o roteiro de um longo e duradouro ciclo
virtuoso.

118
“ É bem mais fácil recebermos
um sorriso, quando sorrimos
para alguém ”
Thiago de Melo

119
 A verdade

“ A verdade é um espelho
que caiu das mãos de Deus
e se quebrou.
Cada um recolhe um pedaço
e diz que toda a verdade
está naquele caco ”

Provérbio Iraniano

120
 Glossário

Approach – Em inglês significa abordar, aproximar-se. Em marketing e ven-

das o termo está intimamente ligado à forma ideal de realizar a abordagem
de um cliente ou prospect com a intenção de estabelecer uma negociação.
Business to business – Mercado industrial. Negócio entre empresas.
Commodity – Produto que não apresenta diferenciação, como: chapas de
aço, produtos químicos, papel, milho, feijão, entre outros.
Empowerment – Termo utilizado em Administração para designar a dele-
gação de poderes, concessão de autonomia.
Feedback – Termo muito utilizado em psicologia, que em marketing e ven-
das está relacionado à “retroalimentação de informações”. Através do
feedback, todas as informações e resultados obtidos nas ações de vendas,
por exemplo, são encaminhados aos gerentes, permitindo que os procedi-
mentos de trabalho e estratégias sejam analisados e, eventualmente,
corrigidos.
Follow-up – Em marketing e vendas significa acompanhar todo o processo
de uma negociação, ou de um produto ou serviço após sua venda, junto ao
cliente.
Job description – Descrição do trabalho para ajudar na organização das
tarefas.
Member get member – Termo utilizado em marketing para definir uma
promoção que estimule clientes ou associados a indicarem clientes poten-
ciais em troca de benefícios diretos.
Newsletter – Botetim informativo, impresso ou enviado por e-mail, com
conteúdo editorial especializado.
Prospectar – Termo utilizado em geologia para designar a exploração de
uma região à procura de jazidas de minério. Em marketing e vendas o termo
prospect define um cliente potencial.
Recall – Intensidade de recordação que um consumidor lembra de uma
marca ou peça publicitária.
Share – Forma abreviada que pode significar conceitos como share of
market (participação de mercado) ou share of mind (participação de uma
marca na mente do consumidor), dependendo do contexto.
Target – Destino, objetivo. Em marketing e vendas significa, principalmente,
público-alvo.

121
 V ocê está preparado?

1 Você sabe como realizar o pós-venda e conquistar uma imagem melhor para
sua empresa?
Sim Não

2 Você sabe de quem é a responsabilidade do pós-venda?

Sim Não

3 Você já incorporou as atitudes certas para fazer um pós-venda eficaz?

Sim Não

4 Você sabe como aproveitar o potencial das reclamações de seus clientes?

Sim Não

5 Você lembra quais os erros básicos a serem evitados na relação com o

cliente?
Sim Não

6 Você treinou os passos para se lidar com clientes furiosos?

Sim Não

7 Você incorporou as cinco maneiras de fazer seus clientes voltarem sempre?

Sim Não

8 Você sabe como acompanhar as mudanças na relação com o cliente através

do tempo?
Sim Não

122
DESTAQUE AQUI

Agora é sua vez!

Conte-nos a sua história, o seu case de sucesso, a sua maneira
de fidelizar clientes e ajude a fortalecer a nossa rede de contatos.

Este espaço é seu. Conte-nos a sua história de sucesso na área de

vendas, como você conseguiu perceber as reais necessidades de
um cliente através do pós-venda e estabelecer um relacionamento
duradouro, sua opinião sobre este livro, outros temas que gostaria
de ver publicados, etc. Aguardamos a sua colaboração.

Nome:
Empresa: Cargo:
Endereço:
Telefone: E-mail:
Envie-nos sua resposta. O selo já está pago.
 100001388-0/2006 DR/PR
Editora Quantum

CARTA RESPOSTA
NÃO É NECESSÁRIO SELAR
POSTAGEM AUTORIZADA
Editora Quantum Ltda.

AC JOÃO NEGRÃO
80231-999 CURITIBA - PR