UNIDADE 15

Força de vendas.

Empresas norte-americanas gastam mais de 140 bilhões de dólares

anualmente e, vendas pessoais – mais do que gastam com qualquer outro método
promocional. Mais de 11 milhões de americanos trabalham com vendas ou em
ocupações a elas relacionadas. Forças de vendas são encontradas tanto em
organizações lucrativas como nas organizações sem fins lucrativos. Igrejas usam
seus comitês para atrair novos fiéis. Serviços governamentais enviam agrônomos
para “vender” novas técnicas de cultivo aos agricultores. Hospitais e museus usam
levantadores de recursos para entrar em contato com doadores e solicitar doações.
Ninguém questiona a importância da força de vendas no mix de marketing.
Entretanto, as empresas são sensíveis a custos altos e crescentes (salários,
comissões, bonificações, despesas de viagem e benefícios) para a manutenção da
força de vendas.

Planejamento da força de vendas

Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O
profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as
tão necessárias informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa considerar
cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas – especialmente
o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração.
 Objetivos e estratégias da força de vendas
As empresas devem definir os objetivos específicos que elas esperam que
sejam alcançados por sua força de vendas. A ideia antiga era a de que a força de
vendas deveria “vender, vender e vender”.
Empresas como a IBM tinham seus vendedores como batedores de metas de
venda. Entretanto surgiu a ideia de que o vendedor deveria saber diagnosticar o
problema do cliente e propor uma solução. Eles não deveriam tentar, inicialmente,
vender um produto específico. Em vez disso, mostrariam como sua empresa poderia
ajudar o cliente ou cliente potencial a aumentar sua lucratividade. Buscariam unir sua
empresa à do cliente para uma parceria de lucro.
Qualquer que seja o contexto de venda, os vendedores terão de realizar uma ou
mais das seguintes tarefas específicas:
• Prospecção: busca de clientes em potencial e indicações.
• Definição de alvo: decisão de como alocar o tempo entre clientes em
perpectiva e clientes atuais.
• Comunicação: transmissão de informações sobre os produtos e serviços da
empresa.
• Venda: aproximação do cliente, apresentação, resposta e objeções e
fechamento da venda.
• Atendimento: oferta de vários serviços ao cliente – consultoria para
problemas, assistência técnica, obtenção de financiamentos para os clientes,
agilização de entregas.
• Coleta de informações: condução de pesquisas de mercado e trabalho de
inteligência (captação de informação).
• Alocação: decisão de quais clientes não poderão ficar sem produtos nos
períodos de baixa oferta.
As empresas precisam definir os objetivos específicos que suas forças de
vendas devem atingir. Por exemplo, uma empresa pode querer que seus vendedores
dediquem 80 % de seu tempo aos clientes atuais e 20% aos clientes potenciais. E
façam o mesmo com produtos novos e produtos que já existem na sua carteira ou
portfólio de vendas.
 A tarefa dos vendedores varia de acordo com a conjuntura econômica. Durante
uma escassez de produtos, os profissionais de vendas não têm dificuldades para
vender. Algumas empresas concluem que são necessários menos vendedores
durante esses períodos, mas esse modo de pensar ignora outros papéis dos
vendedores, como a alocação do produto, assessoria a clientes insatisfeitos,
comunicação dos planos da empresa para superar a escassez de determinados
produtos, e para vender outros que não estejam em falta, entre outras.
Durante o período de grande oferta de produtos, os profissionais de vendas
lutam para conquistar a preferência do cliente. As empresas cada vez mais avaliam
seus vendedores não somente pelo volume de vendas, mas também pela capacidade
de criar satisfação do cliente e gerar lucro.
Como exemplo, a Rede de Hotéis Marriott – acomodações para pernoite podem
ser despesas grandes e constantes para quem viaja a negócios; assim, a Marriott
tenta ganhar a preferência de seus maiores clientes fazendo preços especiais para a
hospedagem dos funcionários dessas empresas.
A remuneração dos profissionais de vendas que gerenciam essas contas é
parcialmente baseada na construção de um relacionamento de longo prazo com os
clientes.

Os profissionais de vendas de hoje atuam como “gerentes de contas” que

obtêm contatos produtivos entre pessoas de diferentes organizações que compram
e vendem. Cada vez mais, vender é trabalho em equipe que requer o apoio de outros
funcionários, como altos executivos especialmente quando estão em jogo vendas de
grande importância.
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber com
o analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligência de
mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. As empresas acreditam
que as forças de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto
de marketing quanto de vendas.
Uma vez que a empresa decida por uma abordagem, pode usar uma força de
vendas direta ou contratada. Uma força de vendas direta é formada por funcionários
da própria empresa, em tempo integral ou parcial. Essa força inclui vendedores
internos, que trabalham dentro do escritório usando telefone e recebendo visitas de
possíveis compradores, e vendedores de campo, que viajam e visitam clientes. Uma
força de vendas contratada é formada por representantes comerciais, vendedores
autônomos ou corretores, que recebem comissões com base nas vendas.

Estrutura da força de vendas

A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura. Se a
empresa vende uma linha de produtos para clientes usuários-finais em muitos
lugares, ela deverá utilizar uma estrutura de força de vendas por território. Se a
empresa vende muitos produtos para muitos tipos de clientes, pode precisar de uma
estrutura de força de vendas por produto ou mercado.
As empresas precisam revisar sua estrutura de força de vendas à medida em
que as condições econômicas do mercado mudam. A IBM é um excelente exemplo
disso. Ela perdeu participação de mercado no setor de computadores por duas
razões. Em primeiro lugar, não percebeu que os PC’s seriam a onda do futuro. Em
segundo, foi atrapalhada por uma organização de vendas e de marketing rígida
demais que havia perdido o contato com os clientes. O marketing e as vendas
mundiais da empresa estavam organizados geograficamente, com vendedores
atendendo clientes de uma ampla gama de setores. Os vendedores da IBM ganharam
fama por instruir seus clientes sobre tecnologia de computadores, embora apenas
relacionada a produtos da IBM. Mas pouco a pouco a empresa começou a perder
seus clientes mais bem informados devido as suas apresentações padronizadas.
Os vendedores da IBM tentaram demover a GTE (gigante na área de telefonia) de
passar de computadores de grande porte para rede de microcomputadores mais
baratas e tentaram empurrar seus próprios computadores de grande porte em vez de
ouvir as preocupações da multinacional. A GTE trocou a IBM pela Hewlett-Packard –
HP. A empresa acabou perdendo mercado, e o alto custo de manutenção de sua força
de vendas obrigou-a a repensar e reorganizar totalmente suas operações de vendas
e marketing da seguinte maneira:
o Na década de 1990, o efetivo de vendas e marketing foi reduzido de 150 para
70 mil. Além disso, os funcionários foram deslocados para escritórios menos
luxuosos.
o Os vendedores anteriormente subordinados a gerentes regionais, passaram
a responder a executivos regionais responsáveis por setores específicos. A empresa
reorganizou-se verticalmente ao longo de 14 linhas de negócios específicos.
o A força de vendas mantém um conjunto de especialistas em negócios e
produtos. Por exemplo, se um executivo atua no bank of America em São francisco e
descobre que o banco precisa de uma solução de software, ele pode chamar um
especialista em software da região para vender o público.
o Os profissionais de vendas assumiram um papel ativo de consultores em vez
de serem meros tomadores de pedidos ou vendedores de produtos. A missão deles
é criar soluções para o cliente, mesmo que isso signifique recomendar a tecnologia
de um concorrente.
o Os clientes escolhem como querem lixar com a IBM. Alguns clientes querem
receber visitas de consultores da IBM, especialistas em produtos ou integradores de
sistemas. Outros preferem negociar com os vendedores da IBM pelo telefone.

O tamanho e a remuneração da força de vendas

 Uma vez que a empresa tenha definido a estratégia e a estrutura da força de
vendas, está pronta para avaliar o tamanho dela. Os vendedores são um dos
patrimônios mais produtivos e caros da empresa. Aumentar seu número aumentará
tanto as vendas quanto os custos.
Uma vez estabelecida a quantidade de clientes desejada, a empresa pode usar
uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da força de vendas.
Esse método consiste nas seguintes fases:
• Os clientes são agrupados por tamanho de acordo com o volume anual de
vendas;
• O número anual de visitas (frequência) desejável para cada conta é
estabelecido para cada classe;
• O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é multiplicado
pela frequência de visitas correspondente para se obter a carga de trabalho total para
o país, em visitas de vendas por ano;
• Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode
fazer; e
• Determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se o número
total de visitas anuais exigidas pela média anual de visitas feitas por um vendedor.

Gerenciamento da força de vendas

Uma vez que a empresa tenha estabelecido objetivos, estratégia, estrutura,
tamanho e remuneração, precisa passar para o recrutamento, a seleção, o
treinamento, a supervisão, a motivação e a avaliação de vendedores. Várias políticas
e procedimentos orientam essas decisões.
 Recrutamento e seleção da força de vendas
A seleção de vendedores efetivos é a parte vital da criação de uma força de
vendas bem-sucedida. Além das diferenças de produtividade, existe um grande
desperdício na contratação das pessoas erradas. A rotatividade anual média de
todos os setores é de quase vinte por cento. Quando um vendedor sai da equipe, os
custos de seleção e treinamento de um novo profissional, mais o custo de perda de
vendas, pode chegar a valores significativos. Uma força de vendas com muitos
profissionais novos é menos produtiva.
Selecionar vendedores seria simples se fossem conhecidos os atributos que
deveriam ser procurados. Um bom começo é perguntar aos clientes que
características eles preferem em vendedores. Muitos dizem que querem que o
vendedor seja um sujeito honesto e confiável, que conheça o produto e as atividades
do setor e que seja prestativo. A empresa deverá procurar esses atributos quando
selecionar candidatos.
Muitas empresas aplicam testes formais para candidato a vendas. Embora os
resultados dos testes sejam apenas um dos elementos de informação de um
conjunto que inclui características pessoais, referências, experiência profissional e
reações durante as entrevistas, eles têm muito peso em empresas como a IBM,
Procter & Gamble e Gillette. A Gillette afirma que reduziu sua rotatividade de pessoal
em 42% e correlacionou isso aos progressos subsequentes dos novos vendedores
na organização de vendas.

Treinamento de vendedores
Muitas empresas enviam seus novos vendedores a campo quase que
imediatamente, com amostras, livros de pedidos e uma descrição de território.
Grande parte de seu esforço de vendas é ineficaz. Em certa ocasião, o diretor de uma
importante empresa de produtos alimentícios gastou uma semana assistindo a 50
apresentações para ocupados compradores de uma importante cadeia de
supermercados. A seguir, o que ele observou:
“A maioria dos vendedores estava mal preparada, era
incapaz de responder a perguntas básicas e não tinha certeza
do que deveria obter durante a visita. Eles não viam a visita
como uma apresentação profissional e estudada. Não tinham
ideia real das necessidades e desejos dos ocupados
compradores. “
Os clientes hoje esperam que os vendedores conheçam profundamente o
produto, que contribuam com ideias para melhorar as operações do cliente e que
sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigiram das empresas um
investimento mais alto em treinamento de vendas.
 Atualmente, novos vendedores podem ficar de algumas semanas a alguns
meses em treinamento. O período médio de treinamento é de 28 semanas em
empresas de produtos industriais, 12 nas de serviço e 4 nas de bens de consumo. O
tempo de treinamento varia em função da complexidade da tarefa de venda e do tipo
de pessoa recrutada. Programas de treinamento para vendas têm como metas fazer
com que os vendedores:
• Conheçam a empresa e identifiquem-se com ela.
• Conheçam os produtos da empresa.
• Conheçam as características de clientes e de concorrentes.
• Saibam fazer apresentações de vendas eficazes.
• Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades.
Os métodos de treinamento surgem continuamente, como simulação de papéis,
treinamento de sensibilidade, fitas de áudio, fitas de vídeo, aprendizagem
programada e filmes sobre vendas.
A tecnologia de automação de vendas libertou os vendedores do escritório, e os
colocou para trabalhar fora dele, mas tornou mais caro treiná-los pelos métodos
tradicionais, eles já não ficam no escritório o tempo suficiente e estão quase sempre
envolvidos com relatórios e informações, tanto no escritório como fora dele.
A tecnologia promete ajudar os vendedores a aumentar sua eficiência e
produtividade.