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VENDAS

Os varejistas estão desperdiçando sua arma

mais poderosa
Marshall Fisher, Santiago Gallino e Serguei Netessine

4 de janeiro de 2019

Enquanto lutam pela sobrevivência na era do comércio online,varejistas

de lojas físicas estão adotando uma estratégia antiquíssima: cortar gastos
com os funcionários. No segmento de lojas de departamentos dos EUA,
por exemplo, o número de funcionários por loja caiu mais de 10% na
última década, enquanto o salário por empregado caiu 4%. E a folha de
pagamento não é a única coisa que está sendo desbastada: também o
orçamento de capacitação foi cortado. Uma pesquisa da Axonify,
fornecedora de software de treinamento, descobriu que quase um terço
dos vendedores de lojas de varejo não recebe treinamento formal — o
maior dé cit de todos os setores pesquisados. Deixar as lojas com
poucos funcionários e com treinamento insu ciente nunca foi uma boa
ideia, mas é especialmente ruim agora, porque tira a maior vantagem das
lojas tradicionais em relação aos e-varejistas: uma pessoa de carne e
osso com a qual o cliente pode conversar cara a cara e ao vivo.

Leia também:

Como aproveitar ao máximo o varejo omnichannel

Varejo não cruza fronteiras

A raiz do problema é que a maioria dos varejistas não sabe como

determinar a quantidade ideal de funcionários e treinamento para cada
loja. Neste artigo, apresentamos um método para fazer isso.
Descobrimos que, quando aplicado de forma sistemática, pode adicionar
até 20% às receitas das lojas existentes. Além disso, se o aumento de
pessoal em algumas lojas for compensado por cortes em outras, e os
fornecedores cobrirem o custo do treinamento de produto, as vendas
mais altas custarão pouco ou nada para gerar, então a maior parte dos
lucros brutos nessa melhoria cai no resultado nal.

As falhas das abordagens convencionais

É compreensível que os varejistas de lojas físicas tratem a mão de obra

como um custo variável e descartável: para a
maioria das lojas é a segunda maior despesa, e pode ser reduzida
rapidamente pela diminuição de horas de seus muitos colaboradores de
meio período. O problema dessa abordagem é que ela ignora o fato de
que os vendedores
geram vendas. Para cada dólar economizado em custos de pessoal, o
varejista pode estar perdendo vários dólare

s em receita e margem bruta se os clientes deixam a loja de mãos vazias

porque não conseguiram encontrar um funcionário experiente que os
atendesse. Isso pode criar uma espiral descendente em que menos
vendedores levam ao mau atendimento ao cliente, o que causa novo
declínio nas receitas e outra rodada de cortes na força de trabalho. E a
toada continua até que as lojas fechem de nitivamente — como
aconteceu com 7.795 lojas nos EUA em 2017, o número mais alto de
todos os tempos.
Por trás dessa estratégia fracassada de gestão de pessoal estão teorias
equivocadas das escolas de negócios. Ensinamos nossos alunos a
administrar pelos números. Não é uma má ideia, exceto pelo fato de que
leva os empresários a dar muito peso ao que é fácil de medir e pouco ao
que não é. Para o varejista, o custo da folha de pagamento e do
treinamento é bem de nido. O impacto que um grupo do tamanho certo
de vendedores experientes tem sobre a receita é muito mais difícil de
de nir. Essa diferença abre as portas para a desavença: os varejistas se
convencem de que se reduzirem a folha de pagamento em, digamos, 5%
nas últimas semanas de um trimestre para cumprir sua promessa de
lucro a Wall Street, isso não afetará em nada o atendimento ao cliente.
Mas com o tempo isso faz diferença.

A estrutura que os varejistas usam nas lojas para alocar pessoal piora as
coisas ainda mais. Em nossa experiência,
a maioria trata todas as lojas da mesma forma e de ne o orçamento de
pessoal para cada uma como uma  porcentagem xa das vendas
previstas para aquele local. No entanto, a adição de mão de obra a uma
loja aumenta as receitas a uma taxa decrescente. Há um nível de pessoal
para cada loja que otimiza o ganho de receita que os trabalhadores
geram com relação ao custo extra do trabalho. (No nível certo, o último
dólar gasto em mão de obra produzirá um dólar de margem bruta.) Se os
varejistas atingirem esse ponto ideal em cada local, algumas lojas
acabarão tendo uma proporção maior de funcionários em relação às
receitas do que outras.

Quais lojas tendem a se bene ciar de relativamente mais mão de obra?

Aquelas com maior potencial de venda indicado pelo “basket size” —
tamanho da cesta, em tradução livre, ou a quantidade média de itens
vendidos em uma única compra — e renda média em sua área de
captação) e mais concorrência (indicada pelo número de lojas
concorrentes —especialmente a presença da Walmart — em um raio de
nove quilômetros). Uma equipe maior de vendas, que presta serviço
melhor, é particularmente importante quando um competidor tem uma
loja a um quarteirão de distância à qual os clientes podem recorrer
quando se cansam de esperar por atendimento.

Portanto, a chave para escapar da espiral descendente não é desistir de

administrar pelos números. É administrar
pelos números corretos, que incluem não apenas o custo de vendedores
bem treinados, mas também o valor que
eles produzem.

Como otimizar o tamanho da equipe

Vejamos agora como descobrir o tamanho certo do quadro de
funcionários de cada loja. Isso requer três etapas:

1 – Use dados históricos sobre o absenteísmo para estimar o

efeito da alocação de pessoal. Os varejistas talvez não percebam, mas
já têm em mãos uma maneira de calcular como a alocação de pessoal
in uencia as receitas das lojas: analisando os números obtidos quando
os vendedores não aparecem em virtude de doença, problemas pessoais,
demissão e assim por diante. Por exemplo, se 30 pessoas estão
programadas para trabalhar
em uma loja e apenas 27 comparecem, como as vendas reais se
comparam com as previsões? Se elas atingirem as previsões, a loja
provavelmente tem excesso de pessoal. Se caírem 10%, aumentar a
equipe em 10% provavelmente aumentaria as receitas em 10%.

É evidente que obter resultados estatisticamente signi cativos requer

uma amostra grande. Usamos os dados mais
granulares do maior período que o varejista pode fornecer para esses
dados — em geral, um ano de vendas semanais e dados da folha de
pagamento. Mas lembre-se de que outras forças, como propaganda e
clima, afetam as vendas. Coletamos dados também sobre elas e, com o
aprendizado de máquina, criamos um modelo de demanda que pode
prever as vendas em loja segundo o nível de pessoal e de outros fatores.
Depois, usando a análise desse modelo, classi camos as lojas dos
varejistas em três níveis: as que poderiam se bene ciar de mais mão de
obra, as que poderiam diminuir quadro e as que tinham o número
adequado de funcionários.

2 -Valide os resultados. A vantagem do primeiro passo é que ele requer

relativamente pouco esforço, mas você precisa de um experimento
projetado com rigor para obter resultados mais precisos, porque a taxa
de absenteísmo em cada loja varia de modo aleatório. Algumas lojas
podem ter muito absenteísmo, outras pouco, outras nada, além de que
esse fenômeno não é consistente ao longo do tempo — pode ser maior
em determinados dias da semana ou
não ter padrão regular: 1% num dia e 10% no seguinte em determinada
loja. Por isso, é bom fazer testes com uma amostra de lojas dos dois
primeiros níveis. Altere número de funcionários em uma seleção de lojas
e compare os resultados com os das lojas de controle —
estabelecimentos semelhantes cujo tamanho da equipe é mantido
constante. Se, no teste, você aumentar em 10% a folha de pagamento de
25 lojas e deixá-la inalterada em 25 lojas de controle, e as receitas
subirem 8% e 1%, respectivamente, nos dois níveis, é possível concluir
que o impacto líquido do aumento de pessoal é de 7%. Isso permite
contabilizar outros fatores que aumentam a receita, além da folha de
pagamento, o que neste exemplo deve ter causado o aumento de 1% no
grupo de controle.

Como, evidentemente, a lucratividade da receita adicional é importante,

você deve acompanhar isso, subtraindo da
margem bruta de vendas incrementais o custo adicional da folha de
pagamento que foi necessária para gerá-las.

3 – Otimize a alocação de pessoal em toda a cadeia e meça os

resultados. Assumindo que o experimento
na etapa dois tenha validado o resultado da análise de dados que você
fez na primeira etapa, é hora de implementar as descobertas em toda a
cadeia. Aumente a equipe das lojas que, segundo sua análise, poderiam
se bene ciar de mais mão de obra, reduza-a em lojas que precisam de
menos funcionários e deixe-a como está nas demais. Então, como os
resultados da sua experiência ainda não são precisos o su ciente, avalie
o impacto das alterações para con rmar se elas produziram benefícios.
No entanto, este novo e aprimorado plano de mão de obra não é a
última etapa, porque todos os fatores que o in uenciaram mudarão com
o tempo. Os varejistas precisam repetir esse processo de três etapas —
todos os anos, talvez — para se ajustar à medida que o mundo ao seu
redor muda.

Como observamos acima, quando o aumento de pessoal em algumas

lojas é acompanhado por reduções em outras, as receitas adicionais
resultantes não custarão nada ao varejista. Aumento líquido de pessoal
só deve ser feito quando aumentam signi cativamente os lucros. E,
embora em muitos setores os benefícios do aumento de  funcionários
levem tempo para ser colhidos nas lojas que podem usar de forma
produtiva mão de obra adicional, a recompensa é imediata. Então, os
varejistas não precisam temer um período inicial de menor rentabilidade.

Observamos o resultado positivo dessa abordagem de três etapas para

um varejista especializado que tinha mais de 800 lojas. Os fatores
propulsores de vendas que levamos em conta quando trabalhamos com
a rede incluíam sazonalidade, várias atividades de marketing e
promoções. Usando uma ferramenta de software estatístico chamada
Stata, criamos um modelo de demanda e o aplicamos para prever as
vendas como uma função desses fatores e tamanho da equipe. Os dados
revelaram que 300 lojas se bene ciariam do aumento de mão de obra,
300 poderiam passar com uma equipe menor e 200 tinham o número
adequado de funcionários.

Estimamos que 100 das lojas no primeiro nível teriam aumento de mais
de 5% nas receitas com aumento de 10% no pessoal. Os líderes do
varejista decidiram realizar um experimento em 16 dessas lojas de alto
potencial, o que con rmou o aumento previsto de receita. Em seguida, o
varejista aumentou a força de trabalho em 168 lojas, nas quais a adição
de mão de obra poderia impulsionar as vendas e o lucro, e acompanhou
as receitas diárias nas lojas de teste e em 504 lojas de controle por 182
dias. O resultado: a receita das lojas de teste cresceu 5,1%, enquanto a
do grupo de controle permaneceu estável. Além disso, as lojas de teste
aumentaram seus lucros operacionais em quase 6%.

Observamos resultados semelhantes em outros varejistas com os quais

trabalhamos. Em um caso, nossa análise mostrou que cada dólar extra
que a cadeia gastasse na folha de pagamento geraria US$ 4 a US$ 28 em
receita adicional, dependendo da loja. As pesquisas com os clientes
realizadas pelo varejista revelaram o motivo: os dois propulsores mais
importantes da satisfação do cliente foram bom atendimento e bom nível
de informação sobre os produtos à venda, exatamente os fatores que
abordamos aqui.

Em um varejista de mercearias com o qual zemos pesquisa, notamos

grandes diferenças no basket size em todas as
lojas. Descobrimos que as lojas com cestas maiores zeram melhor o
trabalho de combinar o tamanho da equipe com o movimento durante o
dia.

A abordagem de otimização que desenvolvemos pode ser usada também

por varejistas omnichannel. Eles devem
reconhecer que os vendedores impulsionam as vendas não apenas nas
lojas, mas também na web — por exemplo,
incentivando os clientes a criar contas online na empresa. Assim, ao
avaliarem se os estabelecimentos físicos estão com excesso ou falta de
pessoal, os varejistas omnichannel devem incluir esses fatores em suas
métricas.

Como aprimorar o conhecimento dos vendedores sobre os

produtos

Alocar a quantidade certa de pessoal nas lojas é apenas uma parte da

história. A qualidade dos vendedores é imensamente importante. Ter um
vendedor incompetente pode ser pior do que não ter vendedor nenhum.
Mas, como já observamos, os varejistas têm a tendência infeliz de
economizar no treinamento.

Os vendedores podem se bene ciar de dois tipos de programa:

treinamento de processo sobre como executar tarefas,
tais como reabastecer prateleiras e encaminhar devoluções de cliente, e
treinamento focado no produto e nos serviços da loja com o objetivo de
ajudar os clientes a decidir quais itens comprar. A maioria dos varejistas
que conhecemos fornece uma quantidade muito limitada de ambos. O
motivo: o treinamento é caro e eles não sabem se seus benefícios
justi cam o custo, especialmente por causa da alta rotatividade que afeta
muitas lojas.

Neste artigo, focamos o treinamento destinado a conhecer o produto. No

entanto, acreditamos que os varejistas devem investir muito mais em
treinamento de processo. Outros pesquisadores — especialmente nosso
amigo e colega Zeynep Ton, do MIT — descobriram que ele é um
elemento crítico de um modelo que produz funcionários mais engajados,
clientes mais satisfeitos e desempenho nanceiro superior. Para avaliar
com precisão os custos e benefícios do treinamento de conhecimento de
produto, os varejistas precisam seguir estas três etapas:

1 – Acompanhar as vendas de cada vendedor e incentivá-los a

buscar treinamento que os faça vender mais. Uma comissão de
vendas é a maneira mais simples de fazer isso, mas, mesmo que os
vendedores recebam salário xo, as informações sobre as vendas que
eles fazem são feedback útil para eles. Alguns varejistas, especialmente
aqueles com uma equipe pequena de vendas, não pagam comissões
porque querem que seus vendedores trabalhem em equipe. Nesses
casos, a unidade certa de análise é a equipe, não o indivíduo.

2 -Identi car as fontes de informação do produto. Se você está

vendendo produtos de marca, as marcas são suas aliadas e podem pagar
por treinamento sobre seus produtos. A nal, para elas é ainda mais
importante ter os recursos de seus produtos descritos com precisão para
os clientes. Se elas pagarem a conta, você deve, como contribuição,
fornecer tempo durante o expediente para o treinamento dos
vendedores.

3 – Coletar dados sobre a atividade de treinamento e compará-los

com os dados de venda de funcionários individuais. A ideia é
determinar se os vendedores  com mais treinamento vendem mais. Por
exemplo, medir as horas que eles passam em treinamento, mas o ideal é
avaliar o conhecimento objetivo que eles adquiriram, o que é possível
fazer com os testes online. Mas, novamente, é importante considerar
outros fatores que afetam as vendas. O nível de experiência dos
vendedores é particularmente relevante, assim como os turnos em que
trabalham (as vendas de sábado costumam ser maiores que as de
quarta-feira) e o número de vendedores que trabalham com eles.

Quando seguimos esse procedimento na Dillard’s, uma cadeia de lojas de

departamentos com quase 300 liais nos EUA, os resultados foram
reveladores. A Dillard’s rmou parceria com a Expert-Voice (antiga
Experticity), empresa
que fornece módulos de treinamento online, voluntário e autoguiado
para vendedores do varejo. Patrocinada pelos
fabricantes de produtos que a Dillard’s vende, os módulos ensinaram aos
vendedores os recursos dos produtos de  cada marca. Os funcionários
recebiam comissões — o que para eles era um incentivo para aprender a
vender mais —, e as marcas que desenvolviam o treinamento ofereciam
descontos aos vendedores nos seus produtos, baseados em quantos
módulos a pessoa havia feito. Como cada módulo durava apenas 20
minutos, muitos vendedores zeram mais de um.

Reunimos dados sobre o histórico de treinamento e produtividade de

venda dos funcionários durante dois anos, sobre seus anos de
experiência e sobre outros fatores in uentes mencionados acima. Depois
criamos um modelo para avaliar o efeito do treinamento. Descobrimos
que para cada módulo online que os vendedores faziam, sua taxa de
venda aumentava 1,8%. Como o treinamento era voluntário, nem todos
os vendedores o faziam, mas em média as vendas por hora dos que
zeram os módulos foram incríveis 46% maiores do que as dos que se
abstiveram. Os vendedores que zeram o treinamento já vendiam mais
por hora do que os que não zeram, e isso respondeu por metade da
diferença de 46%. No entanto, a comparação das taxas de venda antes e
depois do treinamento mostrou
que ele foi o responsável pelo restante. Como os vendedores faziam os
módulos em seu próprio tempo, a maior parte o lucro bruto decorrente
do treinamento online ia direto para o resultado nal.

Com a nalidade de investigar o que impulsionava esses resultados

positivos, entrevistamos mais de oito mil vendedores que participaram do
treinamento. Eles relataram que seus dois benefícios principais foram
maior con ança em sua habilidade de venda e conhecimento geral do
produto, que poderiam aplicar ao fazer outras vendas na mesma
categoria. De fato, cou claro em nossos resultados que os efeitos do
treinamento em uma marca especí ca vertiam para marcas similares. O
treinamento de sapatos da New Balance, por exemplo, aumentou não
apenas suas vendas, mas também as vendas de todos os calçados
esportivos.

Finalmente, queríamos entender se os benefícios do treinamento eram

uniformes entre os vendedores e, em caso negativo, quem tirava o
máximo proveito dele. Será que as “grandes estrelas” se tornaram ainda
melhores, ou ajudaram aqueles com baixo desempenho a melhorar,
servindo como um grande equalizador? Antes do treinamento, dividimos
os vendedores em quatro níveis de acordo com seu histórico:  colocamos
os que vendiam mais no primeiro nível e os mais fracos no quarto. Nossa
análise dos resultados mostra que, para cada módulo online, os
vendedores de primeiro nível aumentaram suas vendas em 1,6% (muito
próximo da média de 1,8% para todos os vendedores). O benefício para
os vendedores no segundo nível foi de 4,2% — mais que o dobro da
média. O benefício para aqueles no terceiro nível foi de 1,4%. Mas o
treinamento não teve efeito sobre o desempenho dos vendedores na
parte inferior. Ficou claro que o treinamento pode ajudar os melhores
vendedores e aumentar signi cativamente o desempenho dos colegas
ávidos por melhorar. E, se você acompanhar os resultados, poderá
identi car os funcionários que devem ser transferidos para funções
diferentes dentro da empresa ou afastados.

Fornecer treinamento em produtos e processos faz parte de uma

estratégia maior na qual acreditamos: abordar os funcionários da loja
como um ativo a ser maximizado, não um custo a ser minimizado.
Zeynep Ton argumentou de forma convincente que tratar bem os
trabalhadores é bené co para todos. Um estudo recente da Gap
mostrou que uma maneira de fazer  isso — fornecendo aos funcionários
cronogramas de trabalho mais previsíveis e consistentes — resultou em
aumento signi cativo de receita. E em entrevista recente à HBR, o CEO do
megavarejista americano Walmart, que durante anos foi criticado pela
maneira como tratava seus funcionários, revelou que está entendendo a
mensagem e melhorando salários e benefícios, bem como treinamento
em processos.

A dizimação do varejo físico deve continuar na próxima década. Estudo

recente da UBS previu que, até 2025, 30 mil a 80 mil lojas nos EUA
fecharão suas portas. Muitas outras cadeias desaparecerão. A menos
que os varejistas mudem a maneira de contratar, planejar horários e
treinar funcionários, correm o risco de estar entre as baixas. A
abordagem que propomos não é difícil e produz resultados quase
imediatos. Já é hora  de os varejistas abandonarem formas antigas e
ine cazes de operar e reconhecer que os funcionários de loja são uma
de suas melhores armas na batalha pelos consumidores.

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