PROGRAMA

DE

GESTÃO

Módulo Básico
 Operação e Atendimento

• A Parceria

Nossa experiência mostra que há leis naturais de gerenciamento que

se aplicam a qualquer tipo de negócio e que também há leis de
gerenciamento que se aplicam, mais especificamente, a situações do
varejo. Donde concluímos que:

Em uma loja,
ou em qualquer tipo de negócio,
você está sempre melhorando ou piorando.

A função gerencial consiste em melhorar sempre os negócios em

termos de volume de vendas e lucros, assim como criar uma loja que
funcione harmoniosamente do ponto de vista operacional.

Definitivamente, o sucesso requer um alto nível de comprometimento

do Gerente e da equipe de vendas. E este manual vai ajudar a
fortalecê-lo nesta função, fornecendo-lhe ferramentas e informações
que podem aumentar em muito as suas chances de sucesso.

E, ao utiliza-las, você irá aprender como obter o comprometimento

necessário de sua equipe que, se não existir, poderá acabar minando
seu êxito.

O ideal é criar uma loja que seja limpa,

bem organizada e com mercadorias adequadas,
com profissionais de vendas muito bem treinados e que
queiram vender.

A meta final de um Gerente é chegar

ao ponto em que gerar mais vendas
torna-se seu objetivo principal.
• Introdução

Bem vindo ao Programa de Gestão – Módulo Básico. Se você já

possui experiência em gerência de lojas, ou se está iniciando, este
manual deverá lhe dar uma idéia bastante clara a respeito das
expectativas dessa função.

Nosso objetivo é mostrar algumas ferramentas e procedimentos

adotados pela Empresa, para facilitar a organização e a integração de
novos funcionários. As técnicas aqui presentes são sugestões para
maximizar o aproveitamento das vendas de sua loja.

A grande concorrência, principalmente no mercado varejista,

demanda cada vez mais uma coordenação gerencial e um
atendimento especializado e de qualidade. Existe uma necessidade de
crescimento e de aperfeiçoamento constante. Portanto se você
gerencia uma loja ou várias, o importante agora é desenvolver cada
um dos indivíduos que trabalham com você.

Sua principal responsabilidade é usar

Sua capacidade de liderança para
Incrementar as vendas e o lucro de sua
Loja através do seu esforço e o da sua equipe.

Este é o objetivo deste manual: fornecer a você as ferramentas para

conduzir, da melhor maneira possível, uma equipe disposta a realizar
o seu trabalho. Cada capítulo detalhará, para isso, os procedimentos
necessários para você alcançar seus objetivos.

Nosso intuito é fazer com que você e, consequentemente, sua equipe

e sua loja prosperem rumo ao sucesso. Desde as funções básicas do
gerente ao estabelecimento de metas e à análise de desempenho,
você estará coordenando o seu time de vendas, corrigindo erros e
implementando mudanças, para finalmente atingir o alvo mais
importante de todos: sua loja em perfeitas condições de
funcionamento e da qual você se orgulhe.

Podemos dizer, pelos nossos anos de experiência, que a obtenção do

sucesso depende da quantidade de tempo e vontade que você dedica
a um empreendimento, seja ele qual for. Portanto, invista no seu
treinamento e aproveite o máximo que puder dele, para que assim,
os resultados sejam extremamente proveitosos para você e seus
colaboradores.

ÍNDICE
_________________________________
1. Introdução à Gerência de Loja

• A loja Ideal
• Barreiras ao Sucesso
• Cabo de Guerra entre Operações e Vendas
• Organização e Produtividade

2. Gerente de Loja

• Os 4 chapéus
• Desatando os Nós do Dia-a-dia
• Delegando Tarefas

3. Normas e Procedimentos

• Normas Não-Negociáveis
• Procedimento versus Responsabilidades
• Comunicação

4. Metas de Vendas

• Estabelecimento de Metas
• Fatores Externos e Internos
• Princípio da Divisão Justa
• Análise de Desempenho
 5. Modelos de Formulário
Capítulo 1:

Introdução à Gerência de Loja

• Loja Ideal

Antes de começarmos, é necessário expor aquique estamos partindo

do pressuposto de dois elementos na organização da sua loja –
marketing e produto – são pelo menos satisfatórios. Voltaremos
nossa atenção , então, às operações, aos vendedores e à sua
capacidade de gerenciar ambos.

A loja ideal é uma loja de varejo com uma

equipe plenamente treinada, que esteja
livre e desimpedida para vender e seja
responsabilizada, através de critérios
objetivos, por padrões de atendimento ao
cliente e desempenho em vendas.

Por que motivo tão poucas lojas se enquadram na descrição da loja

ideal? Temos percebido mais semelhanças do que diferenças na
maneira como os gerentes administram suas lojas. Estas
semelhanças têm feito com que muitas lojas não desenvolvam seu
potencial, ficando aquém de suas expectativas.

Dentre as várias razões que impedem a existência da loja ideal,

podemos selecionar duas mais importantes:

1) Os vendedores não são totalmente treinados,

desconhecendo, assim suas responsabilidades.

2) A equipe de vendas não é avaliada pela qualidade de

seu desempenho, com base em dados objetivos.
Você precisa ter em mente que a arte de vender só entra em cena
quando o palco – SUA LOJA – se acha pronto para os negócios. Com
base nestes dois tópicos, podemos pensar a missão do gerente como:

A definição exata do papel de cada um

dentro da equipe para que,
posteriormente, possa cobrar o
cumprimento das tarefas exigidas.

Este manual foi feito para auxiliar você a realizar esta missão. Uma
dúvida que surge eventualmente é se há ou não um fim para o
treinamento. Um profissional de vendas algum dia pode considerar-se
totalmente treinado? Para responder essa pergunta, basta que
pensemos em outras profissões: um médico conclui a escola de
Medicina e o período de residência, antes de ser autorizado a praticar
Medicina sem supervisão. Um piloto faz cursos, tem que cumprir um
determinado número de horas de vôo e ser testado, antes de
receber o brevê de piloto e ser autorizado a assumir as
responsabilidades inerentes ao cargo. A constante atualização faz
parte de qualquer carreira: cabe ao profissional conscientizar-se de
sua importância, procurando ambientar-se com novas técnicas,
ferramentas e recursos para sua área.

• Barreiras ao Sucesso

O que distancia o ideal de realidade geralmente ocorre devido a

algumas das dificuldades abaixo:

1) A equipe não consegue conciliar de maneira adequada as

atividades operacionais com as vendas.

2) O Gerente não se impõe dentro da loja, gerando um

comando fraco, o que acaba refletindo na qualidade da
equipe.

3) A equipe não recebe dados completos e específicos

sobre suas funções e tarefas, comprometendo seu
desempenho por falta de informação e treinamento.
É fato que se todos os seus colaboradores exercessem bem suas
funções, este manual não seria necessário. Porém, como isso não
ocorre, cabe ao Lojista assumir a responsabilidade pela mudança. A
dificuldade em gerenciar reside, portanto, em fazer cm que os
profissionais de vendas desempenhem suas funções.

Gerenciar consiste em fazer acontecer

através de outras pessoas (sua equipe) .

Isto se torna difícil quando:

1) Os vendedores não têm um papel definido (uma

completa compreensão do que é esperado deles).

2) Os vendedores não sabem qual a melhor maneira para

cumprir o seu papel (eles não estão suficientemente
treinados).

3) Os Gerentes não sabem como motivar os vendedores a

buscarem níveis mais altos de desempenho.

• Cabo-de-Guerra entre Operações e

Vendas

A parte operacional exige uma série de regras a serem seguidas. Para

que você possa focar o tempo em tarefas mais produtivas, visando o
incremento das vendas, deve deixar de realizar todo o trabalho
operacional e delegar tarefas a sua equipe, visto que a maioria destas
são facilmente realizáveis por outros membros do grupo.

Independentemente, então, de quais sejam suas qualificações, sua

tarefa principal é focar-se nas vendas e nas ferramentas que podem
ser utilizadas para maximiza-las, assim livrando-se das tarefas
operacionais. Há outro motivo importante para que o gerenciamento
não se prenda às tarefas operacionais:
 Motivar os vendedores a realizar
excelentes vendas, do ponto de vista
quantitativo e qualitativo, é muito mais
difícil do que faze-los realizar as
tarefas operacionais.

Se você não consegue que seus vendedores realizem operações como

registro de vendas, arrumação das seções ou controle de estoque
sem erros, você terá muito mais dificuldades em usar o chapéu de
Gerente de Vendas.

O Gerente de Vendas é a essência de todo o sistema. Porém, a sua

atuação será postergada até que os deveres do Gerente de
Operações sejam cumpridos eficaz e metodicamente.

“O estoque está desarrumado.

Mas, qual é o problema?
As vendas estão 30% acima da meta!”

PRESTE ATENÇÃO!

NÃO SE DEIXE ENGANAR!

Parece confuso? Nem tanto assim.

AS NORMAS DA LOJA
NÃO SÃO NEGOCIÁVEIS.
 Não há razão para acreditar que um
Gerente possa fazer com que
SUA equipe venda,
se ele não é capaz de organizar
TODA a loja, todo dia, a toda hora,
SEM falhas ou desculpas.

As páginas seguintes oferecem soluções disponíveis para a evolução

da produtividade e da organização, barreiras que muitas vezes
bloqueiam a realização de tarefas operacionais por sua equipe de
uma maneira positiva. Isto precisa ser discutido antes de entrarmos
no verdadeiro mundo da Gerência de Vendas.

• Organização e Produtividade

Algumas vezes você não sente como se morasse na sua loja? Você
está lá de manhã cedo e vai embora tarde da noite. No dia seguinte,
a mesma coisa. Você fica tanto tempo nela (às vezes, até mais que
na sua própria casa), que ocasionalmente acaba esquecendo que
cuidar da aparência da sua loja é um fator essencial; o problema é
que quem repara nesses descuidos primeiro acaba sendo o cliente.
Pense quando você visita alguém. Você não percebe, logo que você
entra na sala, que ela está bagunçada ou, que assim que você entra
na cozinha há pilha de pratos sujos em cima da pia? Não reparamos
nessas sutilezas porque nos acostumamos a elas, já que estamos
naquele ambiente todo dia.

O mesmo pode ser verdade para a aparência de sua loja. Está na

hora de você organizar o seu espaço, de “arrumar a sua casa”. A
arrumação da casa é o procedimento pelo qual a loja inteira sofre um
processo físico de limpeza. Os produtos são limpos e organizados em
setores. Os móveis são lustrados e o chão é encerado. Em algumas
lojas, isto pode ser tão simples como trocar algumas lâmpadas. Em
outras, pode requerer uma pintura nova ou apenas a lavagem dos
tapetes. A arrumação faz com que você enxergue a sua “casa/loja”
de uma maneira diferente, identificando assim, mudanças necessárias
na organização de seu espaço interno.

Mas, há um objetivo mais importante para arrumação da casa.

Lembre-se:
 O Gerente de Vendas não consegue
usar seu chapéu até que os
deveres do Gerente Operacional
estejam cumpridos.

Se sua loja não está adequada em termos de limpeza, organização e

arrumação, é bem provável que você esteja enfrentando dificuldades
por tentar fazer tudo sozinho ao invés de realizar suas funções
através de sua equipe de vendas. Em outras palavras, a imagem de
sua loja reflete a sua capacidade de realizar tarefas através dos
outros e torna-los responsáveis.

O real motivo
de arrumar a casa é
criar disciplina
em sua loja.

Se sua loja não está perfeita, a arrumação da casa deve ser a

primeira ação a ser realizada. Quanto mais organizada ficar, mais
habilitado você estará em estabelecer padrões de desempenho e
responsabilizar os vendedores pelo o que é mais importante: as
vendas.

Arrume a loja de cima a baixo,

mantenha-a em ordem e,
então, dedique-se à
função de Gerente de Vendas.

A loja deve ser dividida em seções distintas que serão dadas a cada
vendedor como sua responsabilidade. Fica a cargo de cada um a
manutenção deste espaço. As áreas devem ser reverzadas per
periodicamente para que os vendedores se familiarizem com todas as
seções e com seus respectivos produtos.
Capítulo 2

O Gerente de Loja

• Os 4 Chapéus

Neste capítulo pretendemos mostrar a você as responsabilidades e os

deveres da função de Gerente. Podemos chamar de “chapéu” a
relação de todas responsabilidades e procedimentos necessários para
desempenha este cargo com sucesso. A arte de vender não envolve
grandes mistérios ou fórmulas secretas. É tão simples como possuir
chapéu e usá-lo.

No entanto, sua maior realização se concretizará quando você for

capaz de usar quatro chapéus diferentes ao mesmo tempo. Ainda que
possa parecer confuso, à medida que você for estudando, ficarão
claros quais resultados você deverá ambicionar e de que maneira
poderá atingi-los.

Os quatro chapéus que você usará são o de:

1) VENDEDOR

2) TREINADOR

3) GERENTE DE OPERAÇÕES

4) GERENTE DE VENDAS
Acreditamos que você tem total capacidade de usar estes qutro
chapéus. Na verdade, cada vez mais assumimos as mais variadas
tarefas e responsabilidades em nosso dia-a-dia. A única razão pela
qual poderíamos ser impedidos ocorre quando a clara definição da
função de cada chapéu não está delineada com referenciais para o
sucesso e avaliação de resultados. Se você não souber como usar
qualquer um dos chapéus acima, o seu êxito será parcial.

Isso significa simplesmente que o seu desempenho, naquela função

específica, não será tão bom quanto poderia ser e que seu trabalho,
consequentemente, será mais difícil de ser realizado. O resultado
disso será a geração de dúvidas de um sentimento de incapacidade
na realização de seu trabalho.

RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE LOJA

CHAPÉU OBJETIVO ESTATÍSTICAS

Converter clientes Percentual

VENDEDOR em compradores, de vendas em
através de vendas relação à
que os satisfaçam. meta.

Ter uma Percentual de

TREINADOR equipe funcionários
completamente completamente
treinada. treinados.

Percentual de hora
Tornar o ponto de dedicadas às vendas
GERENTE DE venda livre e em relação ao total
OPERAÇÕES desimpedido de horas trabalhadas.
para vender. (incluindo
o gerente)

Melhorar as Percentual de
GERENTE DE estatísticas de Vendedores que
VENDAS vendas individuais atinge a meta.
e o lucro do ponto
de venda.
• Desatando os Nós
Há três soluções práticas que o ajudarão a desatar os nós que estão
atravancando sua produtividade:

1) Pare de ser a pessoa-resposta.

A equipe de vendas normalmente não dispões de todas as

ferramentas e conhecimentos para cumprir todas as suas
responsabilidades.

Alguns gerentes costumam direcionar seu tempo realizando tarefas

pela sua equipe e tirando dúvidas, ao invés de ensinar seus
colaboradores a realiza-las por si próprios, e depois se queixam da
incapacidade para a realização de certos procedimentos. Neste caso,
eles próprios são os culpados são os culpados e não seus
colaboradores.

Em alguns casos, os Gerentes podem não estar dispostos a deixar de

exercer o papel de pessoa-resposta pelo receio de que isto pudesse
torná-los desnecessários.

O Gerente como qualquer ser humano, busca sentir-se útil no que

faz. Mas, se ele ficar sempre respondendo as perguntas dos
vendedores, como ficará o gerenciamento da loja quando ele, por
algum motivo, não estiver?

Delegar é uma prática que deve ser exercitada pela atividade

gerencial. É uma habilidade que deve ser desenvolvida se você e
consequentemente sua loja desejam prosperar e crescer. Mas se a
sua equipe não estiver treinada, também não será possível delegar. E
se você não der a ela autonomia depois de tê-la treinado, você não
irá delegar.

Em que situações você tem sido uma pessoa-resposta?

 2) Pare de recompensar o mau desempenho.

Recompensar o mau desempenho é um dos erros mais comuns que

os Gerentes podem cometer sem perceber. É também um dos hábitos
mais difíceis de vencer.

Se toda vez que você pede a seus colaboradores para realizar um

trabalho, não explicar direito como deve ser feito, e então acabar
fazendo por eles, você está recompensando o mau desempenho.

Estas situações acontecem com mais freqüência do que muitos

Gerentes possam imaginar. Se você continuar a fingir que não
percebeu certos erros ou desempenhos aquém do esperado, você
estará colaborando para uma performance de sua equipe muito
abaixo de seu nível de excelência.As tarefas têm que ser designadas
para cada funcionário e cabe a você, Gerente, cobrar que todas
sejam feitas. Caso contrário, um precedente perigoso pode ser
aberto: seus funcionários acostumarem-se a ser recompensados por
seu mau desempenho. A falta de punição reforça esse
comportamento negativo, dando margem à sua repetição no futuro.

3) Elimine os procedimentos que atrapalham a venda.

À medida que uma pessoa cresce , uma série de procedimentos,

normas e sistemas são criados para resolver problemas que surgem.
Semanas, meses ou mesmo anos mais tarde, algumas dessas regras
podem tornar-se antiquadas. Sem contar que algumas dessas normas
podem ter sido criadas para responder a uma falha operacional em
uma determinada situação, não tendo sido estudadas, naquele
momento, quais seriam as conseqüências futuras dessa decisão em
relação às vendas.

E, baseados nesta tentativa, os membros da equipe não procuram

outras soluções, alegando que “essa é a maneira pela qual sempre
realizaram aquela tarefa”, até que alguém, um dia, resolve
questionar esse procedimento e, só então, procura-se uma nova
maneira. Vamos ver um exemplo:

Muitas lojas têm como norma cadastrar o cliente após a venda. Você
entende a importância do cadastro e o motivo pelo qual foi criado.
Mas quando a norma foi primeiramente implantada, alguns
vendedores se esqueciam de cumpri-la e outros preferiam não fazê-
lo. Em função disso, uma loja passou a punir severamente os
funcionários que não a seguiam; e o resultado foi que muitos
vendedores começaram a cumpri-la sem entender que fazer a venda
é mais importante do que cadastrar o cliente. Em conseqüência,
alguns deles não queriam vender para um cliente que se recusava a
dar seu endereço. Embora este exemplo possa parecer absurdo, o
fato é que ele ocorre. O Gerente tem o dever de impedir que
situações como essas aconteçam, para que as vendas não sejam
prejudicadas.

Mesmo que a empresa tenha um sistema rígido de normas e

procedimentos, nada impede que o Gerente, caso seja necessário,
entre em contato com seu Supervisor para esclarecer alguma
situação. Por exemplo, se um cliente deseja comprar uma peça de
roupa cujo único tamanho restante está na vitrine e a norma da
empresa diz não ser possível mexer nela, a loja pode acabar
perdendo a venda. Se, por outro lado, o vendedor optar por pedir
uma autorização à gerência para infringir uma norma, acabará
fazendo uma venda significativa, além do fato de que o cliente sairá
da loja extremamente satisfeito.

• Delegando Tarefas

Talvez você sinta que algo em sua loja não está caminhando da
melhor maneira possível. Como se a sua loja estivesse comandando
você e não você a ela. Talvez essa impressão possa ter um fundo de
verdade. Os sintomas são fáceis de identificar. Você sente que não
tem tempo suficiente para realizar suas tarefas. Você começa a se
sentir frustrado tanto com sua equipe quanto com você , pois suas
tarefas parecem se multiplicar cada vez que você consegue terminar
uma, chegando ao ponto de utilizar o seu tempo determinado, para
vendas para realizar tarefas operacionais. Como se isso não bastasse,
os aumentos de vendas não são suficientemente compensadores.
Este é o perfil de uma gerência de loja ineficiente, um problema mais
comum do que você possa imaginar.

Podemos ver as mais variadas maneiras de manipular o Gerente

como uma marionete, em todas as direções. Quando isto ocorre, não
há chance de o Gerente ter tempo para realizar planejamentos para
sua loja.

A solução para este problema é bastante simples:

Mostre à sua equipe qual é o seu papel

e ensine-a como desempenhá-lo.
Um papel não á apenas uma descrição de cargo: é uma descrição
minuciosa de todos os procedimentos necessários para realização
de um trabalho bem sucedido.

Se seus funcionários não desempenham

seus papéis em sua loja, fazem
com que você os desempenhe por eles.

Sua competência e aptidão o fazem

realizar, muitas vezes, mais
tarefas do que gostaria.

Há um velho ditado que se aplica muito bem a esta situação. “Dê

a alguém um peixe e esta pessoa terá pessoa terá comida naquele
dia. Ensine-a a pescar e ela terá comida durante toda a vida.”
Traduzindo: para que uma pessoa evolua em suas tarefas, você
não tem que uma pessoa evolua em suas tarefas, você não tem
que executá-las para ela, mas sim ensiná-la a fazer. O
aprendizado é importante porque transmite uma única vez um
conhecimento para que este seja realizado várias outras vezes por
terceiros.

DELEGAR

Um dos maiores problemas em transmitir conhecimento e, dessa

forma, delegar é temer que a sua equipe não seja capaz de
executar as tarefas que lhe são atribuídas. A sua empresa nunca
será capaz de crescer se você não tiver a capacidade de passar
responsabilidades.

Por outro lado, se sua equipe não é treinada como deveria ser, ela
não estará apta para assumir responsabilidades.
Consequentemente, o Gerente acabará acumulando funções
operacionais, o que estará prejudicando outras áreas que são
também de sua responsabilidade. Você precisa acreditar que após
o treinamento recebido, eles estão capacitados a assumir tarefas.

A SOLUÇÃO PARA
UMA GERÊNCIA MAIS LIVRE
É a capacidade de cortar as amarras
 que controlam seu tempo e sua energia.
Quando todos em sua equipe estão plenamente treinados e
atuando sem sua assistência, você começará a entender que pode
fazer muito mais para ajudar sua loja a ter sucesso.

Pense em uma sala de operação antes da cirurgia. Todos estão

usando jalecos e luvas esterilizadas. Aqui está o diálogo:

Enfermeira: “- Você quer que eu prepare os instrumentos agora?”

Cirurgião: “- Sim, isso ajudaria.”

Enfermeira: “- O que você gostaria que eu fizesse depois?”

Cirurgião: “- Por enquanto nada”.

Anestesista: “- Eu posso anestesiar o paciente?”

Cirurgião: “- Seria bom.”

Quando todas as pessoas da equipe estão em seus postos, é mais

do que natural esperar que elas saibam quais são suas obrigações
e tarefas dentro daquele ambiente de trabalho. Não tem que se
reportar ao cirurgião perguntando sobre o próximo passo do
processo cirúrgico.

Por que uma loja deveria seguir outras regras? Será mesmo que
os membros de sua equipe não são capazes de desempenhar seus
papéis de forma responsável ou acham que não é necessário? Ou
porque o Gerente, sem perceber, não cobra que cada um assuma
seus compromissos com a loja?

Toda vez que você responde uma pergunta sem necessidade,

acaba por fazer o trabalho de outra pessoa. Toda vez que você
toma para si a realização de uma tarefa que outros deveriam ter
feito, está fazendo o trabalho deles e, consequentemente,
comprometendo o seu.

Toda vez que você faz o trabalho dos

vendedores, você os enfraquece até o
ponto em que, finalmente, tem de
desempenhar o papel deles
para sobreviver.