ATV Teste 2

28/10/22
A Venda Pessoal:
Técnicas de Vendas – parte II
• Etapas da entrevista de vendas

• Prospeção – definição e estratégias
• Social Selling
• Preparação
• Modelo Con’s
• Prospeção:
LEADS
– Identificar potenciais clientes
• Venda – 4CON’s
– Contactar Ética;
– Conhecer Confiança;
Relação;
– Convencer Fidelização
– Concluir
1
28/10/22
CICLO DE VENDAS
Acom panhar…
Exige que…
O CICLO
DE VENDAS
A VENDA PESSOAL
Quantos
vendedores
começam o
dia a
pensar….
• Quem devo contactar?
• Que hei-de fazer hoje?
•Gostava que a empresa me desse mais

listas de clientes.
2
28/10/22
A VENDA PESSOAL
1. A PROSPEÇÃO
Prospeção é uma busca constante, permanente e sistemática, de
indicações ou referências de pessoas ou empresas que, de algum modo,

possam estar interessadas nos produtos do vendedor.
É o processo para obter nomes, informações e conhecimento das

características dos clientes potenciais.
De uma forma esquemática podemos dizer que a prospecção de clientes

assenta nos seguintes passos:
A VENDA PESSOAL
1. A PROSPEÇÃO
Definição do mercado-alvo
Identificar Clientes Potenciais
Qualificar Clientes Potenciais
Marcação de entrevista
Contacto
Entrevista
3
28/10/22
A VENDA PESSOAL
1. A PROSPEÇÃO
A fase de prospecção começa com a identificação de um mercado-alvo,
que poderá ser definido pelo MKT. É O PRIMEIRO PASSO DO CILO DE
VENDAS!
Os clientes potenciais, podem ser identificados por várias fontes: outros
vendedores, fornecedores, clientes actuais, bases de dados, contactos
pessoais, estudos de mercado, feiras, etc…
De seguida, temos que qualificar e elaborar a lista de potenciais clientes.
A avaliação poderá ser feita através de um exemplo de método de

qualificação, o método MAN (Money, Authority, Need), que se baseia na
resposta às seguintes questões:
7
A VENDA PESSOAL
1. A PROSPECÇÃO
O cliente potencial tem dinheiro ou recursos para pagar o produto? – MONEY
O cliente potencial tem autoridade para decidir a compra? - AUTHORITY
O cliente potencial necessita ou deseja o nosso produto? - NEED
Prospeção: Fontes
- Estudos de mercado -Têm dinheiro ou recursos para
- Referências de clientes pagar o produto;
atuais
- Têm autoridade para decidir a
- Fornecedores LISTA DE
compra;
- Clientes da concorrência POTENCIAIS
- Necessita ou deseja o nosso
- Bases de dados CLIENTES produto
- Mailing lists
- Mkt directo/telemarketing
- Feiras, exposições
- Jornais, associações SIM
- Imprensa/anuários Clientes Potenciais
- Redes sociais/Internet Válidos 8
4
28/10/22
Estratégias de Prospeção
• Depois da estratégia de vendas definida: objetivos, metas,

ações propostas e responsáveis designados, é necessário
definir a estratégia de prospeção de clientes.
• Com recurso ao marketing digital, existem 2 tipos principais

de abordagens:
– INBOUND marketing
– OUTBOUND marketing
– Inbound Vantagens:
- Baixo custo
- É o cliente que
• Uma estratégia de prospecção passiva procura a empresa
• o cliente, por vontade própria, vai à procura da oferta da empresa (é ele

quem descobre e contacta a empresa).
• a ideia principal é atrair o público e despertar nele um interesse genuíno

nos produtos ou serviços da empresa (ex.: redes sociais; pág. Web;
anúncio…).
• a atração é feita através de conteúdos de qualidade e da optimização dos
sites com o objetivo de potencializar e melhorar o posicionamento de um

site nas páginas de resultados naturais (SEO)
10
10
5
28/10/22
• Na estratégia de prospeção do inbound marketing as

empresas fazem o cliente ir até a sua oferta.
• Pode dividir-se em duas fases: atração e conversão:
– Atração – localiza-se o potencial cliente, usando estratégias como
SEO.
– Conversão: procura-se converter o cliente com o uso de landing
pages, e outras ferramentas digitais como. p/ex.: e-book, infográficos,
etc.
• O objetivo desta estratégia é que o cliente venha até nós

por interesse próprio.
11
11
Estratégia Inbound
Criar Estabelecer
conteúdos pontos de Depois de atraídos e capturados os Leads,
atrativos conversão é necessário nutrir os relacionamentos
12
12
6
28/10/22
INBOUND
O Inbound Marketing é um conjunto de estratégias de

marketing focada em atrair, converter e encantar clientes.
Ao contrário do Marketing tradicional, o Inbound
Marketing faz uso de Marketing de Conteúdo,
SEO e Estratégias em Redes Sociais para atrair
clientes por meio de canais online.
Os clientes vêm até à empresa,

atraídos pela mensagem que
esta transmite!
13
13
Por outras palavras:
“Antes”, o consumidor não tinha controlo sobre o que

consumia; “atualmente”, com a internet, ele “pode
escolher” tudo: canais, conteúdo, formas de consumir etc.
Por isso, nada melhor do que conquistá-lo com o que

ele mesmo deseja absorver.
14
14
7
28/10/22
– Oubound, ou abordagem tradicional
• uma estratégia de prospecção ativa
• A ideia é ir atrás do cliente e não necessariamente gerar o

interesse genuíno desse possível cliente na sua empresa.
• A empresa identifica o perfil dos potenciais clientes e começa a
abordá-los.
• O perfil de cliente ideal é definido por um conjunto de

parâmetros ligados às características do cliente
e dos Produtos/Serviços.
que se adapta melhor à solução oferecida pela empresa
15
15
– Oubound, ou abordagem tradicional
Outbound Marketing envolve as práticas que todos nós “estamos

habituados a ver desde sempre”: anúncios de vários tipos, contacto
direto por telefone, email, Stands de vendas em eventos, etc. O custo
das ações normalmente é mais alto, e nem sempre é possível medir com
precisão os resultados dessas ações de Outbound.
16
16
8
28/10/22
INBOUND vs OUTBUND
• Principais Diferenças –
INBOUND OUTBUND
Comunicação ABERTA. Comunicação UNILATERAL.
A empresa é “encontrada” A empresa informa sobre
por pessoas interessadas Produtos e Serviços para um
grande nº de pessoas
Relacionamento duradouro. Oferta direta.
Maior Engagement (o cliente Menor Engagement.
identifica-se com a empresa
e compromete-se…).
17
17
Entrevista de vendas
Modelo “ 4 cons ”
Contacto - 1ª impressão
- pôr o cliente em cena
Conhecimento - pesquisa de necessidades

- método das perguntas
- a escuta activa
- apresentação demonstração
- exposição dos benefícios
Convencer - o rebate de objecções

- a resposta a perguntas
- a alteração de hábitos de compra
Conclusão - o fecho de vendas
18
18
9
28/10/22
OUTBOUND – Principais Benefícios
- Permite alcançar rapidamente o target adequado (target de

produto…);
- Leva ao estabelecimento de um relacionamento mais próximo e
durável com os clientes;
- Aumenta o poder de persuasão (foi o cliente quem veio até à
empresa…);
- Encurta o ciclo de vendas;
- Significa menos custos (do que o Inbound);
- Permite medir o impacto – investimento em informação vs
resultados em tempo real.
19
19
O GRANDE
ENTREVISTA ACONTECIMENTO
Preparação (pré-fase)
1. Contactar
2. Conhecer
3. Convencer
4. Concluir
Seguimento
20
20
10
28/10/22
Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO
21
21
Na prospecção o vendedor já percebeu em que clientes deve investir,

assim o passo seguinte é contactar esses clientes e marcar a
entrevista. Nota: mesmo que a venda se concretize online, alguém da
empresa deve, posteriormente, visitar o cliente (periodicidade adequada ao
tipo de produtos/serviços).
Mas antes:
A preparação é uma fase de análise e planeamento que se inicia com a

obtenção de informações sobre o cliente potencial. Mas o vendedor deve
rever a lição:
22
22
11
28/10/22
- Conhecer:
- o produto que vende e do concorrente;
- as vantagens e benefícios da sua solução;
- Conhecer a estratégia comercial da empresa.
- Prever objecções e perguntas inevitáveis:
- Levar respostas com argumentos factuais.
23
23
I- Plano do dia:
• A escolha da hora... do momento...
• A escolha do local...
• A gestão dos imprevistos...
• A gestão do tempo
II - Preparação dos meios:

(Se não quer ter surpresas nem atrasos, faça de véspera...)
• Viatura;
• Pasta (informação sobre o cliente novo e histórico, se já cliente…);
• Ferramentas de trabalho (ver ferramentas necessárias ):
documentação (notas de encomenda, cartões de visitas...), brochuras,
amostras, catálogos, brindes...
• Vestuário J.
24
24
12
28/10/22
III - Preparar cada entrevista …
o Determinar objectivos
o Identificar o interlocutor / cliente:
Informação qualitativa:
- Papel do interlocutor, o que faz na empresa, poder de decisão
- Tipo de cliente (inovador, dependente, líder de opinião, conservador,
sabido, tímido...),
- Nível de fidelidade, poder negocial, facilidade de cobrança…
Informação quantitativa:
- Dimensão da empresa, potencial do cliente;
- Quantidades compradas (ou expetativa se cliente novo), frequência
de compra... 25
25
Pesquisar informações:
ü Consultar o ficheiro cliente momentos antes de cada visita;
ü Pesquisar na Internet;
ü Atualizar o ficheiro no final de cada visita registando:
- (Possível) Alteração de dados biográficos / profissionais;
- Compromissos assumidos, promessas recebidas;
- Posicionamento do cliente face aos produtos abordados...
ü Consultar o livro de notas de encomenda.
(repport)
26
26
13
28/10/22
v Trabalho difícil, por vezes exaustivo, mas … os vendedores podem tirar

partido das redes sociais.
Social selling
• Veio transformar a forma como os vendedores chegam à pessoa de

interesse dentro de uma empresa (quem tem poder “para o ato”).
• permite ao vendedor ser “escutado”, sem ser invasivo, e despertar o

interesse do potencial cliente.
27
27
SOCIAL SELLING
• É a utilização das redes sociais no ciclo de venda
– Uma nova abordagem ao mercado e a potenciais clientes na forma de:
• pesquisar Leads, que são posteriormente inseridas numa base de dados ou num
sistema de CRM;
• criar pontos de contacto;
• criar e alimentar relações.
– Permite uma maior rapidez e precisão que os canais de comunicação e
venda tradicionais não permitem na maioria dos casos
Quase 80% dos compradores business-to-business (B2B) vê o LinkedIn

como uma fonte efetiva para encontrar potenciais compradores (leads).
28
28
14
28/10/22
SOCIAL SELLING
• As redes sociais suportam-se na partilha de interesses comuns, de boas

experiências, de informação e de apresentações – uma comunidade de
entreajuda e recomendações.
• Para um profissional pertencer a esta comunidade necessita também de

entregar valor, através dos conteúdos que partilha.
– Quanto mais valor entregar, mais interessante se

torna para a sua rede de conexões:
• Conteúdo útil, divertido, autêntico, relevante e oportuno.
29
29
SOCIAL SELLING
• Rose e Pulizzi (2011) aconselham cinco pontos chave que devem ser
estabelecidos:
– perceber quais os objetivos que a organização pretende atingir;
• objetivos devem ser SMART (Specific, Mesurable, Attainable, Realistic

e Time-bound).
– perceber e conhecer o potencial cliente;
– identificar qual o conteúdo que poderá criar fidelização;
– monitorizar o potencial cliente e as comunidades a que este pertence;
30
30
15
28/10/22

SOCIAL SELLING
– medir os resultados:
• métricas de tráfego: visualizações de páginas e visitantes únicos (só

vem uma vez);
• demografia dos visitantes: função na empresa (B2B), localidade,

experiência, e sector e tamanho da empresa;
• métricas de engagement: conteúdo orgânico (não com estímulo…) e

conteúdo patrocinado (com estímulo);
• métricas de utilizadores: seguidores obtidos organicamente e por

patrocínio.
31
31
New prospects e gerar leads via redes sociais
Seja
influente,
não
vendedor
32
32
16
28/10/22
A chave do sucesso é a publicação de conteúdo de

qualidade!
Para um vendedor ser influente, deve focar-se nos interesses

dos membros dos grupos em que participa. Dedicar-se a criar
diálogos construtivos e a interagir.
33
33
Muitos vendedores e empresas confundem estas duas expressões,

considerando que todo o lead é um prospect, ou, um cliente em
potencial.
Infelizmente, nem todo lead que chega à sua base ou lista por meio de
ações de Inbound ou Outbound Marketing estão prontos para serem
encarados como prospects.
34
34
17
28/10/22
O lead é um visitante que chegou até uma empresa por meio do site,
de uma rede social, de uma landing page, de um blog, de um evento ou
de um folder, por exemplo. Ele deixa dados de contato (mas
ainda não se percebeu a sua necessidade…), porque respondeu a
um qualquer estímulo/conteúdo de valor (ex.: partilha de
uma imagem de um produto em rede social...).
O prospect é aquele lead que já passou pelo processo de

qualificação; ele já reuniu todas as informações de que precisava para
tomar uma decisão, pelo que está no momento de escolher a
melhor alternativa/solução no mercado. É uma perspetiva de
venda (daí a expressão Prospect).
35
35
RECORDATÓRIO:
Prospect é um cliente potencial; Lead é um “contato” que partilhou com a sua
empresa algumas informações, como nome, telefone, e-mail, por exemplo.
• Prospect é uma pessoa/entidade que mostrou interesse pelos seus

produtos ou serviços (procurou a empresa com um objetivo em mente – aquisição
de algo).
• Lead é um contacto que a empresa conseguiu de alguém (pessoa/entidade) que

interagiu com alguma partilha/oferta efetuada e partilhou ou seus dados (ex.:
aceitou experimentar um serviço gratuito por um período de um mês)… o LEAD
SERÁ TRANSFORMADO NUM PROSPECT se demonstrar estar

alinhado com a oferta da empresa.
36
36
18
28/10/22
1. Pesquisar: o vendedor deve procurar os grupos em que os seus

principais prospects participam.
2. Avaliar: a frequência das publicações, os membros mais ativos e a

existência de comentários nos grupos.
P.S. Cuidado com grupos abertos, cheios de links e autopromoções.
37
37

3. Escolher: Não há tempo para se dedicar a todos, por isso tem de optar
pelo nível de envolvimento e com conteúdos de qualidade:
- Verificar se existem membros conhecidos que possam auxiliar na
promoção das suas publicações;
- O recomendável é escolher até 5 grupos para participar.
4. Participar: o vendedor deve visitar os seus grupos duas a três vezes

por semana ou facilitar esse processo:
– configurar o LinkedIn para receber atualizações frequentes dos grupos
mais importantes.
Com essa simples medida, pode identificar as oportunidades mais
rápido e conseguir participar/responder de forma mais ágil. 38
38
19
28/10/22
Erro:
Publicar material próprio e esperar com isso construir relacionamentos num
grupo.
O vendedor deve ser visto como um participante, disposto a ajudar o

grupo, contribuindo com esclarecimentos, exemplos práticos e dicas. Se
adotar uma postura meramente comercial, será banido!
39
39
5 ways to generate leads with LinkedIn:
• 1. Create Relevant Content;

• 2. Use InMail;
• 3. Take Advantage of
LinkedIn’s Search Tool;
• 4. Improve Your Profile;
• 5. Join Relevant Groups.
AL 40
40
20
28/10/22
SALES NAVIGATOR
LinkedIn Sales Navigator – Video

https://youtu.be/9jg8hPtrIWQ
• Ajuda a vender sem incomodar o cliente, isto é, utilizando-se de

aspectos de interesses do usuário para gerar uma atração de forma
natural (alcance orgânico)
• Potencia todo o processo de segmentação e construção de perfis.
41
41
SALES NAVIGATOR
• Para se tirar o máximo partido do LinkedIn Sales Navigator,

Caramez (2018) fornece algumas dicas:
– atualizar diariamente o estado;
– analisar o feed de notícias regularmente:
– fazer convites personalizados para estabelecer conexões e pesquisar pessoas,
empresas, entre outros, que possam ser úteis em termos profissionais;
– entregar valor à rede de contactos para os manter e não construir uma base de dados de
contactos (conexões) sem uma estratégia;
– fazer uma gestão de mensagens, sendo importante responder sempre a todas as
mensagens;
• A par dos perfis individuais, existem as páginas para empresas.

– Trata-se de uma oportunidade de promover os seus produtos e serviços, partilhar
informações atualizadas e importantes e, também, de recrutar colaboradores (Aslam, 2018).
42
42
21
28/10/22
SALES NAVIGATOR
Como usar o Sales Navigator?
Definir uma Buyer persona

É uma personagem fictícia criada para melhor direcionar o conteúdo.
• Compreender e solucionar as dificuldades de seus futuros clientes,
• Imaginar o conteúdo que os clientes pretendem ler
Público-alvo: Mulheres, entre 20 e 30 anos, solteiras, com uma licenciatura em

Marketing, residentes na região norte.
Buyer Persona: Luísa, tem 28 anos, trabalha como consultora de vendas, é

solteira e não tem filhos. Mora no Porto e tem um pequeno e coeso grupo de
amigos. Os seus principais hobbies são ouvir música, ler romances e ir ao
cinema. Acede duas a três vezes por semana a sites e blogs de tecnologia.
Sonha em ter uma vivenda com jardim. GOT IT? J
43
43
SALES NAVIGATOR
Exemplo: Buyer persona
44
44
22
28/10/22
45
45
“Pesquisas Salvas: adicionar/visualizar.” - Adicionar o perfil de busca (atribuir um nome

específico para facilitar a identificação).
Opção de seleção de alertas -»» mostrar todas as atividades dos leads selecionados
46
46
23
28/10/22
SALES NAVIGATOR
• Social Selling Index (SSI) mede a eficácia do utilizador por meio de pontuação
atualizada diariamente e assenta em quatro pontos-chave:
– a capacidade em estabelecer a marca pessoal – através de um perfil pessoal

profissionalmente preenchido e o mais completo possível, publicação de artigos relevantes com a
indústria em que o utilizador e os potenciais clientes se inserem, partilha de informação relevante
para essa mesma indústria, entre outros;
– a capacidade em encontrar as pessoas certas – saber exatamente quem se

procura tirando partido das pesquisas avançadas que esta ferramenta dispõe;
– a capacidade de interação – estabelecer conexões com pessoas que se inserem na

indústria do utilizador e do potencial cliente e interagir com as mesmas;
– a capacidade de construção de relações – construir relações com os potenciais

clientes nem sempre representam estar conectado com os cargos de chefia e decisão, também são
importantes as conexões de cargos intermédios que por sua vez podem servir de veículo de
apresentação e estabelecer confiança.
47
47
SALES NAVIGATOR
Social Selling Index
48
48
24
28/10/22
NOTICE:
A GOOD SELLER IS CAPABLE TO SELL SAND… IN THE DESERT J

!
49
49
AS 7 CARATERÍSTICAS INDIVIDUAIS QUE QUALQUER

EQUIPA DE VENDAS DEVE “REUNIR”-
UM NÚMERO EQUILIBRADO DE INDÍVIDUOS COM:
1. AUTO-DOMÍNIO –
Pessoas que confiam nos SEUS INSTINTOS mas que se GUIAM PELOS
RESULTADOS ESPERADOS.
2. EXTROVERSÃO –
Pessoas com ar feliz, bem-disposto, comunicativos e que pela forma como
interagem com o(s) cliente(s) levam-no(s) a compras os Produtos e
Serviços que estão a oferecer;
3. VELOCIDADE
Pessoas ÁGEIS e que são capazes de PENSAR/RACIOCINAR
RÁPIDAMENTE.
50
50
25
28/10/22
4. INFORMAIS
Pessoas com capacidade para tratar de forma informal os Clientes, SEM
SE TORNAREM INOPORTUNOS; esta capacidade consegue-se ser
trabalhada/treinada com formações em técnicas de conversação e
apresentações orais.
5. IMPACTO
Pessoas com uma presença QUE SE FAZ NOTAR… são motivados e não
passam despercebidos, conseguindo CAPTAR A ATENÇÃO DOS
CLIENTES.
6. FECHADORES DE NEGÓCIOS
Pessoas que não aceitam facilmente um NÃO e conseguem, com
argumentos factuais, apresentar razões que suportam os seus
argumentos (Produtos e Serviços); continuam a negociação, dão um
passo à frente, dois passos…
7. VIGOROSOS
Pessoas que agarram todas as OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO… e que
estão sempre atentas e predispostos a fazer PROSPEÇÃO.
51
51
Marcar uma entrevista

As entrevistas representam custos, por isso, quando
realizadas sem marcação podem ser apenas
interessantes para apresentar o vendedor e /ou deixar
informação.
A marcação antecipada aumenta fortemente as possibilidades de ser

recebido e o nível da receptividade.
Esta solução assume ainda maior importância à medida que se regista

uma progressiva saturação do mercado pelo excesso de vendedores,
permitindo deste modo uma maior regularização da actividade, distribuindo
os vendedores pelos clientes disponíveis.
52
52
26
28/10/22

O contacto telefónico exige que o vendedor seja rápido, decidido e
simpático, mantendo o cliente "em suspenso" em relação ao produto /
serviço. A mensagem tem de ser curta e aliciante.
Para isso é de extrema importância saber utilizar apenas as palavras
estritamente necessárias:
§ Cumprimentar
§ Apresentar-se (nome, empresa que representa)
§ Transpor as barreiras se possível (Secretaria)
§ Não especificar pormenorizadamente o objectivo
§ Evitar expressões como: é pessoal, não vou incomodá-lo muito tempo...
§ Despertar interesse – informar vantagens, benefícios da nossa solução..
§ Concluir: - Amanhã 4ªf estaria bem para si...manhã ou tarde ??
53
53

Se o cliente não puder “amanhã 4ªf”, marque para “depois de amanhã 5ªf” e
assim sucessivamente. Esta é a técnica da “Alternativa positiva” em que a
escolha é sempre favorável ao vendedor.
Aqui condiciona-se o cliente a escolher manhã ou tarde, damos-lhe a
sensação de que foi o cliente que marcou o dia da entrevista, mas na
verdade foi o vendedor que a orientou.
É pouco provável que o cliente marque a entrevista se lhe

perguntar:
“Sr. X quando posso mostrar-lhe o nosso produto?”
54
54
27
28/10/22
Se o vendedor já sabe realmente o nome da pessoa que decide sobre a

compra, deve pedir logo para falar com ela.
Caso não esteja seguro sobre algo, tente recolher informações junto do
pessoal de suporte: recepcionistas, secretarias, seguranças…
Normalmente, a secretária é a guardiã da pessoa com quem queremos

falar. É necessário convencê-la a facultar o contacto entre as partes, e caso
seja pedido, informe apenas o objectivo específico: marcação de
entrevista.
55
55
E quando o vendedor conseguir falar com o potencial

cliente?
v Deve identificar-se e fazer uma breve referência ao assunto.
v O potencial cliente pode nesta fase tentar saber mais informações, mas o
vendedor deve frisar que pessoalmente poderão debater várias questões.
O telefone só terá/deverá ter uma função – marcar a entrevista e não

vender. O que se deve vender, SOBRETUDO SE A UM CLIENTE
NOVO, é a necessidade da entrevista/reunião.
56
56
28
28/10/22
J
AL ATV – MKT 12/13 57
57
Algumas objecções frequentes ao telefone
Mas eu não o conheço... Numa reunião podemos conhecer-nos pessoalmente…
Muito bem, já pensaram então em soluções, gostava de ver

Já estamos servidos …
consigo se ainda pode …poupar, reduzir, aumentar…
Não tenho muito tempo … Serei breve, quanto tempo pode dispensar-me?
Envio com todo o gosto, as nossas soluções são

Envie-me a informação por personalizáveis e receio que considere a informação
email …
generalista, o melhor é analisar caso a caso e poderei
responder-lhe a todas as suas perguntas.
Não estou interessado… Alguma razão em especial para essa opinião?
58
58
29
28/10/22
1ª Etapa:
Fase CONTACTAR
59
59
Entrevista de vendas - CONTACTAR
§ Esta é a fase do impacto positivo, em que o cliente recebe o

vendedor! 60
60
30
28/10/22
Ø Como vencer barreiras ?

• Preparando a entrevista;
• Mantendo uma boa relação com "as barreiras“:
Secretárias, ...administrativos, telefonistas, porteiros, normas

estabelecidas...
• Usando cartão de visita profissional;
• Fazendo uma abordagem eficaz;

• Cumprimente... sorria...
61
61

Ø Como gerir “esperas” ?
• Identifique o tipo de espera;
• Aplique a regra dos 10 + 20 (minutos);
• Abandone o local;
• Assegure o compromisso para outro dia / hora. Recordo: Leclerc J
- Um vendedor que espera indefinidamente para ser recebido passa uma
imagem de indigente.
- Um profissional de sucesso chega sempre antes da hora marcada à
entrevista.
- Faz-se anunciar e, no caso de ter de esperar, 10 minutos depois faz o
ponto de situação. Se há possibilidade de ser recebido espera mais 20
minutos.
- Com 30 min de espera estão reunidas as condições para, se não puder ser
recebido, abandonar o local.
- Antes porém deverá, com toda a correcção marcar a entrevista para outra
hora ou dia.
Evite aceitar a visita se não vir asseguradas as condições mínimas. 62
62
31
28/10/22

Ø Como enfrentar o cliente ?
Aplique a regra dos 4 x 20
1. Primeiros vinte passos …

SEJA NATURAL!
Numa mensagem 30% é conteúdo verbal, correspondendo às palavras
utilizadas, 70% é conteúdo não verbal (apresentação, gestos, atitude,
olhar, postura, tom de voz…)..assim:
- Aperte o botão do casaco ...dê uma olhadela final
- Bata à porta antes de abrir
- Peça licença para entrar
- Sorria abertamente ...treine o seu sorriso
- Olhe o cliente nos olhos mesmo ao fechar a porta.
Apresentação pessoal… adequada !...

63
63
2. Primeiros vinte gestos …
§ Cumprimentar o cliente
Formal ? Amistoso ? Descontraído ?

Grau de relação?
§ Aperto de mão:
Quem toma a iniciativa?
§ A organização espacial:
Distância social
Posição ? Sentado ? De pé ?
64
64
32
28/10/22
3. Primeiras vinte palavras …

§ A apresentação
Seja preciso:
Refira nome profissional
Refira nome da empresa
§ O uso do nome do cliente
tratar o cliente pelo nome com que ele se apresenta
§ Agradeça a disponibilidade para o receber. Use “ganchos”:

1º “gancho”
Algo que interessa ao cliente ( loja, negócio, empresa... ) dê-lhe os parabéns...
“Ao entrar no seu gabinete reparei que alterou a disposição dos móveis.
Está, sem dúvida, mais funcional “… “Este gabinete tem uma paisagem
magnifica”…
65
65

2° "gancho":
Faça uma pergunta de envolvimento (objectivo da visita)...
" Hoje trago-lhe informações novas e importantes sabre uma promoção que vamos
iniciar com o produto X ”
“Vim de propósito para visitar o Sr. Manuel! Trago-lhe uma novidade que lhe
permitirá satisfazer os seus clientes e ganhar muito dinheiro ! ”
Evite os "ganchos" falsos e ou perigosos: ex:
• Desculpe incomodá-lo, mas...

• Ia a passar e resolvi visitá-lo
• Mais uma voltinha...

• Venho apenas recordar-lhe...
• São só dois minutos...
66
66
33
28/10/22

• Então penhoraram o estádio do nosso clube... ?
• Por pouco não cheguei atrasado... estive com outro cliente. Que tal vai o negócio?
• Como vai de saúde?
• Necessita de alguma coisa?
• Penso que veio ao sitio certo…
• Expressões negativas: Não quer…? Não pensa ….? Espero não vir a
incomodar…posso roubar-lhe um segundo??
4. Primeiros vinte segundos …

• Deixe o cliente adaptar-se:
• Mostre entusiasmo…Faça elogios sinceros
Entretanto já deu os vinte passos, disse as vinte palavras, e

efectuou os vinte gestos decisivos para um bom contacto … J
67
67

A fase do contacto e muito Importante sobretudo se se tratar de uma
primeira visita: nela se define a primeira impressão que tantas vezes
perdura por tempo indeterminado. O entusiasmo, a correção e a
segurança das atitudes do vendedor, vão definir o seu estatuto face
ao seu novo cliente, durante toda a visita, prolongando-se por vezes
para as visitas seguintes...
Estas são as key-words para conseguir um bom primeiro contacto,

cujo objetivo principal é:
…obter uma reacção positiva que

permita o início das perguntas da
fase seguinte …
68
68
34
2ª Etapa:
Fase CONHECER
AL 1
Entrevista de vendas - CONHECER
Perguntar Escutar
CONHECER
Recolha de Informação
Apresentar a solução
AL 2
Conhecer: - conhecer as necessidades do cliente.

(perguntar-escutar).
- dar a conhecer os benefícios do
produto
AL 3
 É uma das fases onde os vendedores mais podem falhar:
 Timidez, medo de ofender, comodismo, rotina, insegurança.
 Se necessário peça autorização para fazer as perguntas e tirar notas.
 Deve evitar o interrogatório.
 Pergunte pela positiva.
 Evite perguntas inúteis.
 Não fique satisfeito com a primeira resposta
 Aprofunde de forma lógica com vista a um objectivo.
AL 4
Devo dirigir o
diálogo através
das perguntas
que vou
fazendo mas...
Nesta fase
quanto menos
falar melhor.
Deixe ao cliente
essa tarefa.
AL 5
O cliente e as necessidades
“As pessoas não precisam de um berbequim, precisam de um
buraco” Theodore Levitt (economista)
Ou seja, as necessidades das pessoas estão muitas vezes
ocultas nas suas aparente soluções.
Um exemplo: Imagine que tem uma agência de viagens. Um cliente entra

muito aflito alguns dias antes das férias de Inverno. Está aflito porque não
planeou as férias que tinha prometido à mulher e filhos. E você escuta com
atenção. O cliente conta que toda a família está entusiasmada com as férias,
mas é difícil para ele planear quando os 3 filhos têm interesses diferentes,
desde visitar museus a fazer escalada, e a mulher quer descansar. O cliente
gaba-se que dinheiro não é a questão.
AL 6
Com um exemplo destes, muitos vendedores pensam logo que se o cliente
está disposto a gastar, toca a ajudar: ”Amigo, o que a sua família precisa é
mesmo umas férias num SPA no Dubai”.
MAS, assumir uma abordagem mais demorada traz benefícios – o cliente

sentir-se-á mais compreendido e valorizado, comprará o pacote de férias que
lhe sugerir.
Vejamos primeiro com

mais detalhe o que necessita. De que é que mais
gostou nas suas últimas férias?
AL 7
 Necessidade escondida ou implícita.
 Necessidade explícita ou reconhecida.
 Negação da necessidade.
 Ausência real da necessidade.
Não são muitas as situações em que o cliente expõe

espontaneamente e com clareza as suas
necessidades.
AL 8
PORQUÊ?
 Tensões internas / mecanismos de defesa ( receio de comprar, receio de

exceder o orçamento, esperança de encontrar melhores soluções, ou a
melhor preço).
 Experiências passadas (receio de ser enganado, má imagem da
empresa...)
 Falta de conhecimentos (necessidades por despertar)
 Sigilo profissional ( receituário médico, política da empresa...)
AL 9
 Descobrir as necessidades:
 Necessidade escondida ou implícita:

Ex: “Tenho muita dificuldade em seleccionar os bons produtos”
Necessidade: Falta de informação? Falta de tempo? Falta de
confiança nas empresas fornecedoras?
 Necessidade reconhecida ou explícita

Ex: “Pretendo uma empilhadora que permita elevar paletes de
200 kg, a 6 metros de altura”.
 Negação da necessidade
Ex. Resposta perante um produto inovador.
" Estou satisfeito com os produtos tradicionais ”
AL 10
 Quando os clientes dizem claramente o que querem, tudo o que tem que fazer
é ouvir e responder. Mas ir ao encontro apenas destas necessidades
apresentadas, pouco envolvimento terá com o cliente.
 Assim, a principal tarefa é:

 Procurar as necessidades implícitas naquilo que o cliente diz.
Vender seria uma tarefa fácil se os clientes comprassem sempre por motivos
comerciais/racionais: lucro, qualidade, valor, competência…
AL 11
Negócio e necessidades pessoais

As necessidades do negócio são mensuráveis, enquanto as pessoais são
subjectivas.
Necessidades do Negócio: Necessidades Pessoais:

- Reduzir as despesas - Parecer bem perante os outros
- Aumentar a eficiência - Ganhar reconhecimento
- Diminuir o tempo de produção - Conseguir uma promoção
- Tornar-se mais eficaz - Minimizar o risco
- Aumentar os lucros - Estatuto pessoal
- Melhorar o ROI - Diminuir o stress
AL 12
IMPORTA DESCOBRIR COM CLAREZA:
 O que o cliente precisa ? (necessidade)

Ex: O cliente é um homem de negócios: precisa de um telemóvel última geração
 O que o faz agir ? (estimulo)

- Reconhecimento da necessidade - argumentos.
Reconhecimento das vantagens em preencher a necessidade:
Melhor acompanhamento e controle das situações ?
Maiores oportunidades de negócio (mais lucros) ?
Status ? Exibição ?
- O contacto com a solução
AL 13
Técnica SPIN selling - técnica das perguntas no diagnóstico de
necessidades
 SPIN (situação, problema, implicação, necessidade de retorno) - consiste em

fazer quatro tipos de perguntas ao potencial cliente na entrevista de vendas:
 1. Perguntas situacionais – São perguntas gerais sobre factos ou

sobre a situação actual do potencial cliente.
“Que sistemas é que usa para comunicar com os seus clientes?”.
 2. Perguntas sobre problemas – São perguntas que permitem detectar

eventuais problemas, dificuldades e insatisfações que o potencial cliente
está a enfrentar.
“Que partes do sistema geram erros?”.
AL 14
necessidades

 3. Perguntas de implicação – São perguntas sobre os efeitos desses

problemas, dificuldades e insatisfações do potencial cliente. É colocar o
“dedo na ferida” e evidenciar as consequências envolvendo o potencial
cliente.
“Como é que esse problema está a afectar a produtividade da sua equipa?”
AL 15
necessidades

 4. Perguntas de necessidade de retorno – São perguntas relativas à

utilidade, mais-valia ou valor de uma solução para fazer face àquele
problema. São as perguntas de uma entrevista de vendas, cujas respostas
do potencial cliente permitem ligar a solução ao problema.
“Quanto é que economizaria se a nossa empresa o pudesse ajudar a
reduzir os erros em 80%?”.
AL 16
Exemplos:
Técnica SPIN perguntas :
de Situação (usam computadores modelo Y?)
de Problema (está satisfeito com este equipamento?)
de Implicação (quanto lhe custa a sua baixa produtividade?)
de Necessidade (acredita que teria mais vantagem com a utilização deste novo
modelo?)
Técnica SPIN perguntas :

de Situação (trabalham com a China? )
de Problema (está satisfeito? )
de Implicação (quanto lhe custa a mais, esses custos indirectos? )
de Necessidade (já viu que rendimento obteria se trabalhasse connosco? )
AL 17
necessidades
O vendedor usa
Perguntas de Perguntas de Perguntas de Perguntas de

Situação Problema Implicação Implicação
Que deixam o problema para que o

Para estabelecer cliente
um contexto que mais claro, levando a..
declare
leve a...
de modo que o
comprador revele Necessidade
Explícitas
Necessidades para que o

Implícitas vendedor
declare ..
que são desenvolvidas Benefícios
AL por... 18
SABER PERGUNTAR É UMA ARTE QUE POUCOS DOMINAM
O vendedor deve focar-se em fazer perguntas relacionadas com aquilo que

é importante para o potencial cliente.
Perguntar com qualidade demonstra interesse, cria sintonia e estabelece
uma relação de confiança com o potencial cliente, permitindo conhecer as
suas necessidades e avançar para o fecho do negócio.
 Sintonize o cliente com perguntas - Permite a diálogo em duplo

sentido, assegurando a comunicação bilateral:
Qual a sua opinião sobre os produtos verdes?
Esta máquina é muito robusta. O que acha?
A sua experiência com o nosso produto tem sido boa?
Gosta do nosso último anúncio na TV?
AL 19
O quê? Informação
Onde? Necessidades
Quando? Perguntas Abertas Controlo
Quem? Tempo
Como? Resposta
Porquê?
 Permitem que o cliente se exprima
 Sugerem respostas amplas e completas.
 Possibilitam detectar necessidades actuais e futuras;
 Permitem perceber como o cliente pensa e age;
 Conhecer as suas razões e motivos;
 Identificar resistências, hostilidades e/ou rejeições.
 Ajuda a identificar se o seu produto atende as necessidades do cliente.

AL 21
Exemplos Perguntas Abertas:
• O que o leva a pensar assim?

• Importa-se de explicar melhor?
• O que é que o senhor acha…?
• Qual é a sua opinião a respeito de...?
• Que tipo de problemas o senhor já teve?
• E além disso, haveria outra razão?
AL 22
Confirmação
Sim / Não Perguntas Fechadas Clarificação
Fecho
Para receber respostas objectivas e específicas.
Para verificar se entendeu o que o cliente quer dizer;
Para verificar o efeito que estamos a provocar no cliente;
Para confirmar se o cliente aceita seus argumentos;
Para esclarecer objecções;
Ajudam no fecho.
Referem-se a informações específicas, quantificadas e precisas.

Exemplos:
- O senhor concorda?
- Essas dificuldades ainda persistem?
- Quer incluir transporte?
- Quer seguro?
AL 23
Reflexões
o Para incentivar o cliente a falar, deve evitar no inicio as questões fechadas;

o Deve-se começar por perguntas abertas e depois sondagem, para apurar as reais
necessidades e desejos.
o Para uma apresentação de vendas eficaz, devemos dinamizar o diálogo e não
contribuir para o monólogo;
o Limite o número de perguntas que faz ao cliente, não é um interrogatório;
o Muitas perguntas podem fazer com que o cliente saia do "estado de interesse"
para o "estado de aborrecimento”;
o É preciso descobrir as motivações do cliente, para tal, há que fazer perguntas em
vez de afirmações, ex: “Vejo que se interessa por produtos naturais, certamente
considera que uma boa saúde começa com uma alimentação saudável?” ;
AL 26
O SUCESSO ESTÁ NA RAZÃO DIRECTA DA SUA

CAPACIDADE DE PERGUNTAR.
"QUESTIONAR ANTES DE FALAR É REFLECTIR

ANTES DE AGIR"
AL 27
 Escutar activamente
É mais fácil falar do que escutar! Se fala não escuta! O

vendedor pode fazer perguntas brilhantes, mas de
pouco vale se não ouvir as respostas!
… Numerosos são os vendedores que não conhecem as seus clientes,

ignoram as suas necessidades e não ouvem as suas respostas...
… Silencio quando o cliente fala!!!
… Não interrompa o cliente...
… Siga o cliente passo a passo...
… Silencio quando quer que o cliente fale!!!
AL 28
 Escutar activamente
… Faça perguntas que façam falar
… Não ignore as respostas (esteja atento quando ouve...)
… Demonstre interesse
… Aprofunde... Peça esclarecimentos..Dê seguimento aos argumentos
… Manifeste compreensão
… Não perca o "fio da conversa" nas interrupções...
… Esteja aberto ao ponto de vista das outras pessoas.
Intercale expressões demonstrativas de interesse, tais como:

"Estou a ver..." , "Claro..." , "Sim, estou a perceber o que quer
dizer... “, “Com certeza…”, “pois” ….
AL 29
 Escutar activamente - Fazer apontamentos:

Esta é uma técnica simples de mostrar interesse pelo diálogo com o cliente.
O vendedor deve perguntar sempre se pode tomar notas e respeitar a
confidencialidade das informações. Além de estar a registar está a construir
conexões entre as informações, construir cenários e a capturar em papel a
necessidade do cliente.
Caso Real:
Um gestor de vendas e outro jovem vendedor tinham começado um a
reunião de vendas com um cliente e não estavam a tomar notas.
Depois de alguns minutos, o cliente telefonou à sua assistente e disse:
“Por favor, traga duas canetas e dois blocos de notas para os nossos
convidados porque quero ter a sensação de que estão minimamente
interessados no que tenho para dizer.”
AL 30
Elementos que interferem na escuta eficaz:
 Distracções exteriores – barulho, as actividades de outras pessoas, o
calor ou o frio, música…
 Distracções pessoais – indigestão, sonolência, fome, ansiedade, …

 Sonhar acordado
 Má capacidade de comunicar – é preciso maior concentração para que

uma pessoa com má comunicação consiga transmitir a mensagem.
 Interromper – As pessoas que andam sempre a interromper presumem

que sabem o que o falante vai dizer e param de ouvir, ou estão demasiado
preocupados como que querem dizer.
 Seleccionar o que ouve – às vezes fica-se sem escutar durante um tempo
quando o assunto é aborrecido, mas se assim é, podem-se perder factos
importantes.
AL 31
A apresentação da
nossa
SOLUÇÃO
AL 32
Produto / Serviço
• Características
• Vantagens
• Benefícios
AL 33
Vantagens
• As vantagens são enunciadas para a generalidade das pessoas e não
contemplam ainda a situação particular do cliente.
• De muitos aspectos vantajosos do produto, só alguns correspondem

ao interesse particular de um cliente especifico
benefícios
nem todas as vantagens são fundamentais para todos os potenciais
clientes, dependem das suas necessidades, assim as consideram
mais ou menos importantes
AL 34
• Perceber a que argumentos é sensível o cliente .
• Se uma vantagem corresponde a uma necessidade

particular, então essa vantagem é um …
Os benefícios estabelecem para o cliente o valor do

produto/serviço e as possíveis razões de compra.
AL 35
Benefícios
Características Vantagens Benefícios
250 cavalos Potencia

-Homem
-65 anos
5 litros aos 100km Economia idade
ABS -Prudente
5 Airbag’s Segurança
-Vagaroso
Barras laterais
-Sem netos
5 Portas
Versatilidade
Bancos reclináveis
AL 36
Apresentar benefícios da “solução” (produto ou serviço):
• Transformar as características em benefícios.
• Vender benefícios e não características.
• Evidenciar os benefícios que só o produto oferece ou que o faz de

uma forma superior (vantagens).
• Se necessário suportar os benefícios\vantagens com as respectivas

características. ex :"o nosso produto oferece este (a) (...beneficio ou
vantagem...) porque tem esta (...característica...)"
• Os benefícios podem ser mais ou menos valorizados pelo cliente

quando este estabelece a comparação com o “produto” concorrente.
AL 37
 CARACTERÍSTICAS – VANTAGENS - BENEFÍCIOS
Exemplo : VENDA DE UM CASACO
O vendedor argumenta sobre a característica, explica a vantagem e pede a

concordância para o benefício.
“Sr. António, este casaco com uma composição de lã agasalha muito bem
(característica), o que elimina a necessidade de usar muitas peças por
baixo (vantagem) o que lhe dá maior liberdade de movimentos (benefício),
concorda?”
Uma característica (casaco forrado a flanela) pode equivaler a uma vantagem

(agasalhar melhor no inverno) e pode-se transformar num benefício (reduz o
desconforto de usar mais peças de roupa).
AL 38
Atividade
Cadeira para eventos
Características BENEFÍCIOS
Design sóbrio e Fácil de arrumar, ideal até para os mais pequenos

empilhável eventos
Pernas de metal Durável- diminui custos
Encosto rígido Conforto e ergonomia – ideal para conferências longas
Fácil de carregar e de voltar a colocar, maior flexibilidade

Pegas discretas
em eventos
AL 39
Exercícios
Será que os consumidores compram estes produtos apenas pelas
suas características? Definam alguns benefícios:
 Anel de diamantes Imagem de sucesso, investimento, bem estar para

alguém que se gosta
 Máquina Fotográfica Captar memórias de lugares, amigos, família,

momentos felizes
 Bilhete de cinema
Entretenimento, escape da realidade, relaxe e diversão
Os consumidores compram benefícios não características. Os benefícios

podem ser práticos (investimento) ou psicológicos (imagem de sucesso). Os
vendedores têm que apresentar benefícios que respondam à questão:
AL O que é que eu ganho com isso? 40

Dicas para o vendedor nesta fase:
- Interesse: há que concentrar toda a atenção, abstraindo-nos

de ruídos externos.
- Controlo visual: Encarar o cliente olhos nos olhos.
- Tomar notas: transmite interesse por aquilo que o cliente diz.
- Paciência: Espere, com calma, que o cliente conclua.
- Visão de conjunto: atenção não só às palavras, mas às ideias

também.
- Não interromper: podemos perturbar e perder alguma

informação importante.
AL 41
Entrevista de vendas - CONVENCER
CONVENCER
Um obstáculo integra benefícios em si mesmo!
AL 1
cepticismo
O CONVENCER aceitação Benefícios indiferença
objecção
Objectivos desta fase:
 Rebater objecções
 Responder a perguntas
 Alterar hábitos de compra
AL 2
Aceitou Parta para a acção

... Fecho
Esta é a reacção do cliente mais fácil de lidar.

O vendedor, tem que tentar o fecho.
AL 3
O cliente põe em causa os

benefícios
Cepticismo Recorra às fontes de prova.
-Faça uma "demo".
-Estudos, artigos, etc.
Caso necessário: a) apresente o benefício novamente.

b) prove o benefício.
c) faça expansão do benefício.
Ex: Compreendo de facto a sua dúvida sobre... (benefício), no entanto como pode
observar neste(a): artigo publicado na revista…brochura...gráfico...
referência do sr. eng; arquitecto;
carta... contrato...ensaio... estudo...
AL 4
- ausência de necessidade.
- satisfeito com os produtos que usa.
Indiferença - necessidades não reveladas.
O cliente não mostra necessidade de nada, a tarefa do vendedor é

estimular as necessidades do cliente.
AL 5
Sempre que o cliente tem interesse no

produto esta é a reacção mais frequente,
Objecção
face à apresentação dos benefícios.
Normalmente há um receio grande por parte dos vendedores

às objecções, nada mais errado.
Sem objecções não há venda.
AL 6
Objecção
Desculpas, manobras de diversão,

teste ao vendedor, autodefesa.
Falsas - Se possível ignorá-las ou torneá-
las.
Constituem o motivo do "conflito".

Verdadeiras Resultam de incompreensão ou é na
realidade uma desvantagem que foi
percebida.
As objecções são parte integrante do processo negocial.
AL 7
Motivos que levam o cliente a colocar objecções:
o Querer saber mais

o Testar o vendedor
o Medir riscos
o Obter mais benefícios
o Confirmar benefícios e vantagens
o Justificar a recusa
o Sinal de compra. Oportunidade. Sinal de interesse.
Onde estão os maiores desafios, estão as melhores oportunidades.
AL 8
As objecções mais verdadeiras, nem sempre são ditas – quando o
potencial cliente diz: “Vou pensar…”, 90% das vezes está a dizer mais
qualquer coisa..
Encontrar a verdadeira
 Não tem dinheiro
objecção é a primeira
 Tem dinheiro, mas só quer o que é regra.
barato
 Não consegue obter crédito
 Não decide sozinho
 Sabe que vai fazer negócio com Falha-se quando não se
outro fornecedor tem:
 Não quer mudar de fornecedor - Conhecimentos técnicos
 Quer pesquisar - Técnicas de vendas
 Não precisa já dessa oferta - Autoconfiança
 Não gosta nem confia no nosso - Preparação prévia
produto, empresa e vendedor!!!
AL 9
Como lidar com objecções?
Modelo base para tratar das Objecções
Transformar Resposta
Confirmação
em Questão + Evidência
AL 12
Como lidar com objecções?
Transformar Resposta Confirmação

em Questão + Evidência
1º Pratique a escuta activa – Oiça a objecção até ao fim e trate-a como um

“pedido de esclarecimento / solicitação de informação”
2º Agradeça a objecção (questão colocada) e produza uma resposta credível e

sustentada utilizando evidências que comprovem aquilo que diz
3º Obtenha a confirmação/aceitação do seu argumento

 “Respondendo à sua questão...?”
 “Era o que precisava de saber...?”
AL 13
10 DICAS para SUPERAR/TRANSFORMAR objecções
By João Catalão
1- Reconheça, integre e desfaça antes que aconteça

Incorpore a objeção na sua apresentação, e apresente-a como sendo sua.
Exemplo:
É natural que fique admirado com o valor do investimento que lhe proponho,
mas acredito que a sua perceção vai mudar quando enunciar tudo aquilo que
esta solução faz pelo seu negócio….
2- Uma objecção inesperada? O que fazer? SILÊNCIO

Escutar com atenção e dar sinais não-verbais de ser algo interessante.
DEVOLVA COM UMA PERGUNTA?
Exemplo: O desconto de 10% é pouco!
O desconto de 10% é pouco? O que seria para si um valor ótimo de desconto?
O vendedor aqui deve acrescentar um pouco de emoção, o que resulta em mais
informação da outra parte. Escute e encontre os detalhes para rebater a
objeção.
AL 14
By João Catalão
3- Evite demonstrar receio. Coragem

Muito do que se teme não acontece e muitas das coisas que acontecem são
menos más do que temíamos. Por isso, mostre convicção e entusiasmo no que
afirma.
4- Elogie
Agradeça sempre a objecção!
E caso se enquadre o mérito da qualidade da mesma.
Exemplo: face a uma objecção de preço: “Tem razão, nos tempos atuais,
compreendo que o factor preço assuma uma dimensão relevante na tomada de
decisão” – a seguir: evidencie os benefício diferenciadores e que acescentam
valor superior.
Minimiza o que pedes, maximiza o que ofereces!
AL 15
By João Catalão
5- Aperte o “funil”
Peça fundamentação para a objecção, quais as premissas. Assim, surgiram novos
dados que permitem rebater melhor a objecção, argumentando com elementos
para os quais são necessárias novas respostas/reunião.
6- CALMA
Quando um não quer, dois não discutem!
Rebater objecções SIM; atacar o objector NÃO.
7- Relativize – “ensanduiche”
Evidenciar aspectos que a outra parte já concordou, de forma a diluir/transformar
a objecção. Exemplo:
“Ainda bem que gostou da embalagem do produto novo, do seu potencial de
venda e estratégia de marketing que vai apoiar o lançamento. Neste momento, só
nos falta ultrapassar a questão de….”
AL 16
By João Catalão
8- Reformule
Após o sucesso a rebater uma objecção, reformule sempre aquilo que ficou
esclarecido.
9- Boomerang
Se tentou de tudo e a objecção persiste, arrisque perguntar ao interlocutor que
solução usaria se estivesse no seu lugar. Às vezes, resulta.
10- Atitude + Atitude + Atitude

É a ATITUDE face às objecções que pode influenciar positivamente, ou
negativamente, o desempenho de um bom negociador.
São admiráveis os efeitos de uma atitude positiva e as suas consequentes
expressões físicas nas decisões dos nossos interlocutores!
AL 17
TÉCNICAS para lidar com objecções
Exercício
1 – A sua solução é inovadora, mas acho que anda está muito cara….
2 – Nunca ouvi falar da vossa empresa….
3- Há fornecedores com outro tipo de soluções…
4- Já estamos servidos com uma solução muito idêntica…
5 – Não acho uma solução assim tão interessante …
AL 18
MÉTODO DA COMPROVAÇÃO
Demonstrar com novos factos ou procurar um ângulo de observação mais

favorável
C - Não considero que este produto

possa durar o tempo necessário!
V - Compreendo o seu ponto de vista.

No entanto, como a Sra. D. Sara pode observar, este
produto tem garantia total durante 10 anos.
AL 19

MÉTODO FRONTAL
 O vendedor nega frontalmente a objecção do cliente. O vendedor deve estar
certo de que o que cliente diz é mesmo uma incorrecção, e apresenta factos.
C: Não lhe compro este molde, vocês já falharam noutro projecto e isso só
me trouxe problemas.
V: Sabemos que o prazo é muito importante para Si.
C: Com certeza.
V: Repare o Sr. sabe que as questões que obrigaram ao não cumprimento

do prazo, no ultimo projecto , estão ultrapassadas …
AL 20

COMPENSAÇÃO….sim, mas….
 O vendedor reconhece a objecção mas salienta um conjunto de
vantagens que anulam o problema apresentado.
C: A sua empresa não tem um sistema que eu possa seguir o projecto ….
V: O Sr. Rodolfo está certo (sim), no entanto (mas) a nossa estratégia de
acompanhamento e gestão do projecto , prevê que lhe seja atribuído um
gestor de projecto com envios semanais do ponto de situação. O que
acha desta possibilidade?
AL 21

CASOS PASSADOS
 Utilizar exemplos de clientes satisfeitos para tratar a objecção.
 V- Compreendo, muitas outras pessoas sentiam o mesmo, mas depois
constataram elas próprias os seguintes benefícios ….
CONCILIAÇÃO
 Rápida, e por vezes esquiva, conciliação com o cliente:
 C - Mas há alguém que vá usar isto?!
 V - Claro que sim! Especialmente o tipo de clientela com bom gosto que
prefere e frequenta o seu estabelecimento Sr. Rui.
AL 22
ARGUMENTO
 Aproveitar a objecção e transformá-la num argumento:

 C – O vosso produto não é amigo do ambiente…
 V- É por essa preocupação dos nossos clientes que este produto é produzido
segundo as normas ambientais….
AL 23
Erros no tratamento de Objecções

 Discutir
 Apontar erros ao cliente
 Interromper a objecção
Ganha a guerra mas perde a venda; O cliente

na “desforra” vai comprar à concorrência
AL 24
 Em regra, as objecções podem ser agrupadas em grandes

categorias:
o Preço
o Concorrência
o Empresa
o Produto
o Prazos
• Determine quais são estes critérios para o seu produto ou serviço.

• Prepare antecipadamente argumentos sólidos para cada uma delas.
AL 25
 PREÇO
• Prepare-se para a questão do preço
• Esta questão é a mais importante pois pode ser levantada desde cedo na
entrevista de vendas. É habitual o cliente perguntar o preço antes de ouvir a
proposta comercial e dizer que é caro. Eis algumas dicas úteis:
• A primeira atitude a tomar é a de diferir a questão do preço para o

momento mais oportuno. Se a dúvida for esclarecida muito cedo a
discussão será centrada a partir daí no factor preço, em vez de na
descrição dos benefícios do produto.
AL 26
 PREÇO
 Quando chegar a altura de se defrontar com esta questão, tente
perceber se o preço é ou não uma objecção real. O cliente pode ter
falta de dinheiro ou problemas de acesso a crédito.
 Apresente-o, apenas, depois de ter feito passar o "valor" do produto.

O objectivo é centrar a discussão no valor global da sua proposta e não apenas
no preço. Não espere que seja o cliente a dizer-lhe que os rivais têm preços
melhores.
Isso é um sinal de que o vendedor não fez o seu trabalho de casa.
Tenha orgulho no seu preço.

Se achar caro, o cliente também achará.
AL 27
 PREÇO
• Existem apenas duas situações em que o preço é o factor

decisivo da compra:
* quando os produtos são iguais
* quando o cliente não reconhece o valor dos benefícios

adicionais que o mais caro dos produtos oferece.
A maioria dos clientes associa um preço elevado a

qualidade...
AL 28
 EXEMPLOS DE OBJECÇÕES:
“O preço é alto demais!”

O Mercedes-Benz é um automóvel caro, há quem diga: “ O preço é alto
demais” …no entanto, a empresa vende milhares de automóveis em todo o
Mundo.
Que significados por trás desta objecção:
• Não tem condições para comprar

• Pode comprar noutro fornecedor, mais barato
• Não quer comprar ao comercial | empresa
• Não está convencido
AL 29
“O preço é alto demais!”
V: Quanto estaria disposto a pagar?
Preço alto demais, em relação a quê?
São euros hoje, mas este produto é um investimento futuro.
Se conseguirmos um modo de tornar o preço mais acessível, o Sr.

Rodolfo vai considerar fazer uma encomenda?
AL 30
“é caro!”
Benefício
V: Quanto estaria disposto a pagar?

A EQUAÇÃO DO VALOR
Preço alto demais, em relação a quê?
Qual é o valor que o Sr. considera justo?
Escute com atenção as razões do cliente.
Com base nas razões apontadas, construa uma questão operativa

que transforme a objecção em oportunidade de esclarecimento.
AL 31
B B B B Evite apresentar o preço de forma isolada

Com este produto beneficia de ..., de ...,
B B B B
E ainda pode usufruir / ganha em ..., e ...,
Dilua o preço pela vida do produto

Estamos a falar de xx (euros) por dia/mês... / taxa mensal de ...
Mês + Mês + (...) + Mês + Mês Equivalente ao que gasta em (cafés/dia)..(num almoço)..
Utilize o princípio do Contraste: Compare com

alternativas mais caras
“O que vem em segundo lugar, “parece (significativamente) mais
500 barato” do que foi apresentado em primeiro. Por isso, apresente o
200
que está mais caro em primeiro lugar.
AL 32
“Gastei todo o orçamento!”
• V: Se o orçamento não estivesse comprometido, o Sr. Rodolfo compraria

este produto?
• C: Ah, sem dúvida.
• V: Quando será a próxima reunião de aprovação de orçamento?
• C: Em Janeiro
V: Deixe-me explicar o nosso plano de pagamentos….e quando começar o

novo orçamento aceleramos os pagamentos, que lhe parece?
V: Quem tem autoridade para exceder o orçamento? Quando posso reunir

com …?
AL 33
“Quero ver mais fornecedores!”
• V: Muito bem, o Sr. Rodolfo é um cliente atento e informado, muitos dos

nossos clientes gostam de pesquisar e comparar antes de comprar, mas
ambos sabemos como isso nos rouba o precioso tempo. Assim apresento-
lhe aqui esta tabela comparativa com os principais concorrentes. E como vê,
a nossa marca apresenta claras vantagens.
O cliente neste momento estará surpreso, com a perspicácia do vendedor, ou
encurralado, porque se esta não for uma objecção verdadeira, terá poucos
argumentos.
AL 34
 PRODUTO
 É essencial o conhecimento das vantagens competitivas do produto, e a sua
argumentação.
 PRAZOS
 O prazo é muitas vezes factor decisivo, na negociação. Não justifique um
caso que o cliente possa dar de um negocio em que o prazo falhou. Devolva
a pergunta.
AL 35
 CONCORRÊNCIA
 É frequente os potenciais clientes preferirem os actuais fornecedores e não
desejam mudar. Não diga mal da concorrência, deve fazer a demonstração de
benefícios adicionais ou a descrição de um benefício que a concorrência não
apresente.
 EMPRESA
 O cliente pode apresentar argumentos sobre a má prestação da empresa ou
determinado vendedor no passado. Recomenda-se que sem conhecer a
verdadeira história não tente negar e desculpar os factos, deve escutar o
cliente.
AL 36
Apelo à mudança
Como contrariar hábitos de compra:
Identifique o produto que o cliente compra.

(perguntando\observando).
Elogie a escolha do cliente.
Peça uma ou duas razões que o levam a usar este produto.
Aceite e concorde com as razões invocadas.
Preencha as mesmas razões.
Forneça razões complementares para a aquisição do nosso
produto.
AL 37
Ao contrário da fase do conhecer, nesta fase é o cliente quem mais faz
perguntas.
O cliente pode fazer um número indeterminado de perguntas: sobre a

empresa, seus produtos, funcionários, etc.
Devemos estar preparados e demonstrar profissionalismo só assim

conseguiremos conquistar a confiança e o respeito do cliente.
Muitas perguntas repetem-se em diversos clientes, devemos por isso

contar com perguntas iguais em clientes diferentes.
Só devemos responder se conhecermos a resposta. respondemos então

com clareza e sinceridade. devemos também ir direito ao assunto.
Finalmente, devemos ter a certeza que somos bem entendidos, que

respondemos às perguntas que foram colocadas.
AL 38
Há palavras que ajudam a vender e outras que dificultam a venda…
AL 39
CONCLUIR
Conhecer técnicas de fecho de venda é importante, mas não há
palavras ou fórmulas mágicas para garantir o sucesso no fecho de
uma venda.
É importante apoiar o cliente na identificação das suas

necessidades, na demonstração dos benefícios do produto/serviço
e, sempre que possível na co-criação de uma solução customizada.
Quando se faz tudo isto, este percurso pode levar a um bom fecho.
AL 1
Entrevista de vendas - CONCLUIR
 Se ultrapassamos as fases anteriores com sucesso podemos
concluir:
1. Detectar sinais de compra

2. Fechar a venda
3. Saber partir
Decisão de compra ... um passo indecisão ... hesitação

difícil ...
Não coloque o cliente “entre a espada e a parede”.

O excesso de pressão virar-se-á contra si!
AL 2
A decisão de compra é um passo difícil... o cliente muitas vezes faz

perguntas suplementares visando o adiar da decisão.
Não existe uma formula para determinar o momento ideal para se

efectuar o fecho da venda. Usa-se o sexto sentido o feeling.
Porém os sinais de compra dados pelo cliente podem começar por

indicar o momento.
AL 3
Sinais verbais de Aceitação Sinais Não verbais de Aceitação
O interlocutor faz perguntas | O cliente aproxima-se mais | endireita-se na cadeira

comentários, como:
- Posso ver de novo? Onde posso Olha mais para o comercial | negociador
consultar?
- Percebi, … interessante, … Pois, isso é Os olhos abrem-se mais | Sorri
mesmo importante
- Que alternativas de pagamento? Faz uma pausa para pensar
Lábios relaxados e semi-abertos

- O prazo é mesmo este? Braços relaxados e abertos, palmas das mãos
abertas
- Tenho melhores condições se vos Pernas descruzadas
entregar mais um projecto?
O cliente faz intervir um terceiro Coloca a mão na cara ou queixo, atenção
O cliente pede uma vantagem Folheia a propostas (catalogo, …) com atenção

adicional
cliente fala como se já tivesse fechado Faz cálculos (folha, calculadora) | toma notas
Sinais verbais de Advertência Sinais Não verbais de
Advertência
Acho que por agora não Coça a cabeça
Na verdade estamos só a fazer uma pesquisa Limpa a garganta
Estamos a receber outras propostas, depois ligamos Olha para o relógio
Usa expressões indecisas: talvez,… logo se vê … pode ser Cruza os braços | Boceja
que…
Deixe a proposta, vamos analisar depois contactamos Bate com algum objecto na
mesa
Chama alguém para tratar de outro assunto (a que horas Pisca os olhos rapidamente
é a reunião?...)
Pede licença e liga para alguém (nada a ver com o Esfrega as mãos; bate os pés no
assunto) chão
Levanta-se da cadeira
Distrai-se com algum objecto
(clipe,…)
Lábios cerrados | testa franzida
Concluir: como fechar a venda.
-Tome a decisão de fechar no momento certo.
-Use o método adequado ao cliente e à sequência da

entrevista.
-Não altere o tom de voz, o ritmo com que fala, ou o

comportamento.
AL 6
Após uma pergunta de fecho:

SILÊNCIO.
O primeiro que falar:
"perde".
AL 7
vendedor
AL 8
AL 9
Tipos de fecho de venda
1. Fecho simples
Consiste em dar um passo de fecho durante a conversa:
“Pode então por favor dar-me os dados para constarem na

encomenda?”
AL 10
2. Fecho directo
Se respondeu às questões levantadas e sabe que o seu cliente

reconheceu valor à sua solução, pergunte de forma directa:
“Então, está tudo pronto para concretizarmos este negócio.” -

afirmação
AL 11
3. Fecho ponta de lança
Quando o cliente pede uma concessão, seja sobre preço, entrega,

características do produto, pergunte:
“Muito bem, se eu conseguir isso ainda hoje, fechamos a

encomenda?” - compromisso
AL 12
4. Fecho assumido
É quando o vendedor assume pelo fluir do diálogo tido com o cliente

que haverá uma venda. Exemplo, tomar a iniciativa de registar a
encomenda, dirigir-se para a caixa, fazer observação do tipo: então
leva este …
É um tipo de fecho adequado quando já existe uma relação cliente-

vendedor. É útil quando o cliente é muito indeciso e esta atitude do
vendedor ajuda a tomar decisões.
AL 13
5. Prós e Contras
Consiste em convidar o cliente a escrever em duas colunas (uma para

os prós e outra para os contras) num papel sobre a solução
apresentada. Depois ajude na tomada de decisão segundo a coluna
mais extensa. É uma boa técnica para clientes analíticos e para
quando o vendedor sabe que a coluna dos prós será a mais extensa.
AL 14

6. Fecho acontecimento eminente
O cliente é confrontado com uma realidade eminente.
O vendedor pode “apressar” uma decisão do cliente atribuindo essa
necessidade à ocorrência de certos acontecimentos: aumento do preço,
últimas unidades de vendas, falta ou atraso de certas mercadorias…
Deve ser usado quando corresponde à realidade.
Pode ser eficaz perante clientes indecisos e influenciáveis.
V: Aumento do preço amanhã…poucos stocks de momento …fim da campanha já

amanhã…uma equipa de instalação nesta zona na próxima semana…
AL 15

7. O caminho das perguntas/ concordância
O vendedor baseia a sua entrevista em perguntas de controlo, em que o cliente vai
sucessivamente concordando e valorizando os benefícios.
Indicado para clientes líderes de opinião, aproveitando-se os seus pontos de vista
para fechar a venda.
V: Eng.º Rodolfo, o que pensa do nosso sistema de …?
C: Tem muitos aspectos favoráveis, por exemplo ….
V: Quais são para si os mais importantes?
C: Ah! para a nossa empresa são importantes……
V: Estes benefícios são então importantes para optar pela nossa empresa?
**
C:O produto vem em vermelho?
V: Gostaria então em vermelho? Ao devolver as perguntas, aumenta
a importância do cliente que sente
que está a tomar decisões
AL 16
E por vezes, o “back to the basics” é o mais eficaz!
É aqui que começa e definir-se o futuro

da nossa relação com este cliente. Se não vender...
A forma como o vendedor reage ao não saiba partir.
é fundamental para determinar o Deixe a
sucesso ou não em relação a futuras
"porta aberta".
“vendas”.
AL 17
Devemos perceber que as “cabeças”

dos consumidores é que são
verdadeiramente o mercado.
A mente é a coisa mais difícil de se

mudar.
Atenção, que não podemos forçar o

cliente a mudar a sua mente, aliás o
efeito pode ser adverso, isto é, o
cliente pode endurecer ainda mais a
sua opinião anterior.
AL 18
Auto - avaliação
 A auto avaliação é um passo fundamental para se evoluir.
 No fim do dia ou no fim da visita o vendedor deve:
 Reflitir sobre o que correu mal e bem.
 Que objecções se repetiram, como conseguir rebatê-las.
 Porque é que o cliente não comprou
 Reflectir porque fica a sensação de fracasso, apesar de se ter

vendido.
 Muitas outras questões podem ser colocadas, faça-o.
AL 19
Auto - Avaliação
O vendedor pode perder um negócio por:
 Não perceber as necessidades do cliente
 Falar demais
 Falta de honestidade
 Falta de correcção com a concorrência.
 Falta de prestação de serviço
 Pressionar demasiado
AL 20
Concluir
Por Massimo Forte (Consultor e Coach):
“Acredito que o fecho não é um ato isolado da venda mas, acima de tudo, o
momento de conclusão de um processo que procura ajudar o outro a tomar
decisões que acreditamos serem vantajosas. Encarando esta ajuda como o
processo de venda, há que investir a maior parte do tempo nas pessoas para
percebermos o que querem, do que precisam e o que desejam, pois ao
perceber como podemos ajudar, seremos muito mais assertivos na satisfação
das suas necessidades. A nossa proposta, como que por magia, torna-se a
solução que ele necessitava! O fecho é apenas a consequência natural do
nosso bom trabalho de venda”.
AL 21
Concluir; Autoavaliação
O SEGUIMENTO
Agora começa uma nova etapa... não é a mais fácil.
Criar------- desenvolver------- fidelizar.
A venda só se concretiza quando conseguir fazê-la pela segunda

vez.
Um acompanhamento íntegro e preocupado permite reduzir a

dissonância e as dúvidas do comprador, criando-se uma
oportunidade de negócios futuros ou refª para novos clientes.
AL 22
Concluir; Autoavaliação
O SEGUIMENTO
Após o fecho, o vendedor deve assegurar fixar os pormenores importantes,
como os termos do contrato, condições de entrega e outros assuntos.
Cabe ao vendedor:
 Resolver problemas e reportar queixas
 Manter contacto com os clientes
 Continuar a servi-los
 Esclarecer duvidas e pedidos
 Mostrar gratidão (cartões festivos, aniversários, lembranças…)
AL 23
Conclusões
O vendedor é um técnico e não um artista como tal tem que dominar a sua
ferramenta que é a “técnica de vendas”. Preparar a entrevista é metade do sucesso.
Quanto menos falar o vendedor e mais escutar, melhor profissional ele é. A
relação com o cliente tem que ser de transparência e credibilidade.
Perguntar é fundamental. Perguntando e escutando o vendedor recolhe a
informação necessária para fazer a melhor proposta ao cliente oferecendo a
solução mais adequada.
Há um “timing”, para fazer o fecho da venda. As técnicas de fecho completam a
experiência e a intuição.
A venda não acaba no fecho, para fidelizar o cliente o após venda é essencial e faz
parte integrante do serviço ao cliente.
AL 24
A Entrevista de vendas
AL 25
ADMINISTRAÇÃO E TÉCNICAS DE VENDAS
O gestor da Força de Vendas
Planeamento da Força de Vendas
AL 1
Funções como Gestor da Força de Vendas
 Planear
Partindo dos objectivos da empresa, deve quantificar o mercado de actuação,
determinar potencial de mercado, fazer previsões e orçamento.
 Organizar
Actividades directamente ligada à força de vendas: recrutamento, selecção,
formação, distribuição de territórios…
AL 2

 Dirigir
Deve garantir a execução do que foi planeado e empenhar-se no cumprimento
das directrizes, estratégias, metas, objectivos…
 Controlar
Deve fazer uso do controlo da força de vendas, dos custos e aplicar acções
correctivas.
AL 3

 Exemplos
o Planear a actividade de vendas

o Manter a harmonia organizacional com os restantes departamentos
o Participar nas actividades de Marketing
o Satisfazer os clientes e obter resultados positivos
o Delegar autoridade
o Estabelecer prioridades
o Auxiliar os vendedores nas suas actividades
o Motivar e formar as equipas de vendas
o Controlar as actividades de vendas, procurando resultados e optimização dos
custos.
o Preparar e gerir orçamentos.
o (…)
AL 4
Triplo Papel Gestor da Força de Vendas
 Gestor de Vendas
 Gestor de Recursos Humanos
 Gestor de Marketing
AL 5
Funções como Gestor da Recursos Humanos

o Desenvolvimento do perfil do vendedor, definição do cargo e qualificações
o Recrutamento e selecção
o Formação
o Motivação
o Avaliação da performance
Funções como Gestor da Marketing

o Deve conhecer a estratégia de Marketing e sua implementação através do Mkt-mix
Mais do que vender deve saber fazer vender, pelo que nem sempre o
melhor Gestor de Vendas é o melhor vendedor.
AL 6
Habilidades do Gestor da Força de Vendas

Robert L. Katz, diz-nos que um gestor de vendas necessita basicamente de ter
três habilidades: técnicas, humanas e conceptuais.
Técnicas
Domínio de conhecimentos relativos à área de actuação do gestor, bem como
das técnicas de gestão.
Humanas
Habilidades humanas para o relacionamento interpessoal.
Conceptuais
Entender a organização como um todo, capacidade de analisar as partes e
tomar decisões conscientes e prever implicações.
AL 7
Planeamento e Gestão
da Força de Vendas
o A Previsão de vendas
o Classificação dos métodos de previsão de
vendas
o Organização da FV e gestão de territórios
AL 8
O Planeamento das Vendas
PREVISÃO DE
VENDAS
Passado x Presente x Futuro
“It is better to be vaguely right than precisely wrong”.

Gupta and Lehmann (2005)
AL 9
A PREVISÃO DE VENDAS
“Planear não é prever,

No entanto, sem previsões não é possível planear”
Elizabete Reis, 1994
 A previsão de vendas é uma peça importante utilizada na gestão e planeamento da
actividade de uma empresa.
 O planeamento de vendas não pode estar dependente de profecias ou palpites.
 Os gestores usam a previsão de vendas para imputar os recursos existentes às
diferentes áreas funcionais da empresa.
AL 10
Conceito:
 É uma estimativa em unidades de venda ou em valor das vendas de uma
empresa durante um período de tempo específico.
 As previsões podem se feitas para um mercado, pequenos segmentos, territórios.
Importância da Previsão de Vendas

 É a base de todo o planeamento. A partir dela a Produção, os Recursos
Humanos, o Departamento de Financeiro e todos os restantes, planeiam seu
trabalho e determinam suas necessidades.
AL ATV 11
 Sem se saber o que se vai provavelmente vender, não é possível determinar o
que é aconselhável produzir… também só se conhecendo as necessidades de
produção é que se podem programar as compras…
 Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos que estão na sua base
também estarão.
Importância
 Se a previsão de vendas for da Previsão de
demasiadamente Vendas
baixa, a empresa poderá não
estar preparada para vender o que o mercado quer, e perderá lucros, dando
oportunidade à concorrência para realizar vendas.
AL ATV 12
Estudo do meio
macro e micro
Estimar o mercado e as
vendas potenciais
Previsão de vendas
Plano de marketing, Comparar previsões Objectivos de

estratégico com objectivos vendas
AL ATV 13
Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas:
 Recolha de informações pertinentes – internas e externas;
 Análise e triagem das informações recolhidas;
 Armazenamento da informação
 Elaboração de uma síntese da previsão de vendas.
AL ATV 14
Métodos de Previsão de Vendas:
 Qualitativos
 Quantitativos
AL ATV 15
o a) Intenções de Compra
É o estudo das intenções de compra do cliente em relação a um dado produto.
QUALITATIVOS
Os clientes podem ser contactados via telefone, correio, email.
Ex: A Boring Company, contacta a maioria das companhias aéreas para saber
as suas intenções de compra, de modo a prever o plano de produção.
Vantagens: Desvantagens:
- As previsões são baseadas nas - Se o nº de clientes for elevado = custos

intenções de compra de quem com pessoal, tempo e dinheiro.
efectivamente compra o produto. - Se o cliente potencial não for bem
- A forma de recolha permite muito definido, a intenção é pouco explicita.
detalhe.
AL ATV 16
o b) Opinião da força de vendas

É a estimativa de cada vendedor, de qual o volume de vendas que vai realizar
QUALITATIVOS
no período em causa.
Desvantagens:
Vantagens:
- Baseada nos atributos pessoais de
- É a opinião de quem está em contacto
optimismo, pessimismo, ambição.
com o mercado.
-
- Conhece bem os clientes mas
Coloca a responsabilidade da previsão
desconhece a conjuntura e evolução
nas mãos de quem produz os
económica.
resultados.
- Pode definir uma baixa estimativa, pois
- Ganha-se o compromisso do vendedor.
se souber que a supera será bem visto.
AL ATV 17
o c) Opinião de um expert
Reunir um grupo de experts (gestores de topo) para chegar a um consenso de
QUALITATIVOS
uma previsão
Vantagens: Desvantagens:
- Ocupa muito tempo aos gestores;

- Facilidade em fazer previsões.
- Nem sempre uma decisão grupal é a
- Opiniões especializadas.
melhor.
- Os gestores de topo são bem
- Podem ser previsões difíceis de fazer,
informados acerca dos recursos e
pela extensão de aspectos como a
planos da empresa, bem como dos
segmentação por territórios,
factores externos.
AL ATV vendedores .. 18
o d) Técnica de Delphi
Obtém-se um conjunto de opiniões, mas desta vez privilegiando o anonimato
QUALITATIVOS
dos participantes. Cada individuo prepara a sua previsão, depois é realizada

uma única previsão com base nas várias previsões individuais.
A nova decisão de previsão é depois partilhada por todos os participantes.
Desvantagens:
Vantagens:
- É um processo um pouco moroso.
- Não existe pressão grupal.
- Depende do estado de espírito do perito para
- Consegue produzir mudanças. a previsão final.
- Um consenso não é sinónimo de boa
previsão.
AL ATV 19
o a) Extrapolação contínua
QUANTITATIVOS
Visa projectar para o próximo período (objecto da previsão) o último incremento
(tendência) sentido nas vendas. Pode ser feito em valor ou em %.
Vn (vendas actuais)
Vn-1 (vendas período anterior)
Vn+1 (vendas previstas para o próximo período)
AL ATV 20
QUANTITATIVOS
Em variação de vendas:
Vendas = (Vn – Vn-1) / (Vn-1)
Podemos converter esta previsão da variação de vendas no valor previsto de

vendas para o próximo período.
Vn+1 = ( vendas +1) x Vn
AL ATV 21
Vendas = 2100000-1850000 = 0,135
Exemplificando: 1850000
QUANTITATIVOS
V n = €2.100.000 (vendas 2012)

0,135 x 100 = 13,5%
Vn-1 = €1.850.000 (vendas 2011)
Calcular vendas previstas 2013: Previsão das vendas para o próximo ano:
Calcular variação vendas:

Vn+1 = ( vendas +1) x Vn
Vendas = (Vn – Vn-1) / (Vn-1)
V n+1=(0,135+1) x 2100000 = €2.383.500
AL ATV 22
o b) Series temporais
QUANTITATIVOS
- Médias móveis
- Regressão linear
- Métodos de decomposição
Fácil de usar com software comercial, e permite a obtenção de

intervalos de confiança.
AL ATV 23
Adequação da Equipa de Vendas ao Plano de Vendas
 O dimensionamento da forca de vendas

responde a seguinte questão:
Qual o número de vendedores que devem formar a
equipa de vendas de uma empresa de modo a
responder da forma mais lucrativa a carga de
visitação planeada?
AL ATV 24
DIMENSIONAMENTO DA EQUIPA
Como determinar a carga de visitação ?

– Imaginemos que tínhamos uma listagem de clientes de
uma empresa.
– Se a esta lista acrescentarmos a periodicidade de visita
a cada cliente e a correspondente frequência de visita,
obteríamos, tendo em consideração todos os clientes, a
carga de visitação prevista (número total de visitas a
nossa carteira de clientes).
AL ATV 25
DIMENSIONAMENTO DA EQUIPA
Classificar os clientes
• Método de Talley
Quantificar o número
de clientes por classe
(Ci)
Definir periodicidade
e frequência de visita
De cada classe
(Fi)
Calcular carga de
Visitação
Ci x Fi
V = N.º visitas vendedor /ano
Definir N.º de visitas
(V = N.º visitas dia X dias no terreno) por vendedor dia e
N.º “dias no terreno”
(V)
Calcular a dimensão
da Força de vendas
AL ATV 26
Exercício Classificar os clientes
Clientes Classificação Cliente de clientes por classe
(Ci)
Soares Costa & Filhos C liente tipo A
Equipor C liente tipo A Definir periodicidade
Eminor C liente tipo B De cada classe
J osé da C osta C liente tipo C (Fi)
Adriano Lda C liente tipo B Calcular carga de

Audicor C liente tipo B Visitação
Ci x Fi
Pedro Antunes C liente tipo C
….. C liente tipo A Definir N.º de visitas
por vendedor dia e
(V)
Clientes agrupados segundo o seu potencial, tendo em
conta o volume de vendas ou potencial de negocio. Calcular a dimensão
da Força de vendas
AL ATV 27
(Ci)
De cada classe
(Fi)
Calcular carga de
Visitação
Ci x Fi

por vendedor dia e
Clientes quantificados por classe
(V)
da Força de vendas
AL ATV 28
Classificar os clientes
Exercício
(Ci)
de cada classe
(Fi)
Calcular carga de
Visitação
Ci x Fi
Estabelecer a frequência necessária das visitas anuais
por vendedor dia e
(V)
da Força de vendas
AL ATV 29

x
(Ci)
de cada classe
(Fi)
Calcular carga de
Visitação
Ci x Fi

por vendedor dia e
CARGA DE VISITAÇÃO = Clientes * Frequência média de visitas N.º “dias no terreno”
(V)
da Força de vendas
AL ATV 30
Dias ano 365 de clientes por classe
(Ci)
Sabados e domingos 102
Feriados e pontes 14
Ferias 22
Reuniões 12 de cada classe
Faltas eventuais 5 (Fi)
Soma 155
Calcular carga de
Total de dias para vender 210 Visitação
Ci x Fi
Estima-se que cada vendedor realize 5 visitas por Definir N.º de visitas
por vendedor dia e
dia N.º “dias no terreno”
(V)
V = N.º “dias no terreno” X nº visitas por dia
da Força de vendas
AL ATV 31
(Ci)
de cada classe
(Fi)
Calcular carga de
Visitação
Ci x Fi
Numero de vendedores Carga visitação

Necessários (N) = por vendedor dia e
N.º “dias no terreno” x n.º visitas diaN.º “dias no terreno”
(V) (V)
da Força de vendas
AL ATV 32
Exercício
• No exemplo:
Numero de vendedores
Carga visitação
Necessários (N) =
N.º “dias no terreno” x n.º visitas dia
(V)
(N) - Numero de 4246

vendedores = 4 vendedores
Necessários = 210 x 5
AL ATV 33
Exercício:
Seguidamente é necessário incorporar nos cálculos:
- O valor da previsão das vendas

- O custos dos vendedores
- Vamos praticar com exercícios
AL ATV 34
Tipos básicos de organização em vendas
 Especialização geográfica ou por território
 Especialização por produto
 Especialização por cliente
 Especialização mista
AL 35
Tipos básicos de organização de vendas
 Especialização geográfica ou por território
• Cada vendedor é responsável pela venda num determinado espaço geográfico

de toda a carteira de produtos que a empresa comercializa, bem como todas as
outras funções de venda.
• O vendedor é um autêntico gestor de território, sendo responsável pela
optimização dos resultados nesse espaço geográfico.
Vantagens:
• O cliente é sempre visitado pelo mesmo vendedor;
• Melhores relações pessoais
• Redução dos custos de viagem, com a minimização das distâncias.
• Simplicidade na organização.
AL 36
Desvantagens:
• Não aconselhável quando a base de dados de clientes é muito dispersa.
• Quando o product-mix é muito variado, porque o vendedor vende todos os
produtos da empresa.
• Menor especialização.
AL 37
 Especialização por produto
• Utiliza-se quando o product-mix é muito heterogéneo, ou seja, produtos

complexos, que visam suprir necessidades diferentes – linhas de produtos
muito diferenciadas.
• E a venda de cada um dos produtos necessita de competências técnicas
diferentes.
Vantagens:
• Maior confiança por parte do cliente, ao verificar que o vendedor conhece bem
os produtos que representa.
• Especialização do vendedor e das actividades que suportam a venda.
AL 38
Desvantagens:
• O cliente pode ser visitado por vários vendedores da mesma empresa.
• Eventual duplicação do esforço de vendas e respectivos custos.
• Não privilegia a forte relação vendedor/cliente
AL 39
 Especialização por cliente
• Divide-se a força de vendas por diferentes clientes ou indústrias.

• Ideal quando:
• a densidade de clientes de um mesmo tipo é elevado e/ou estes são muito
diferenciados;
• a empresa trabalha com diferentes produtos para diferentes clientes, quando
há um ambiente muito competitivo com muitas mudanças;
• existem diferentes abordagens de venda para os diferentes segmentos.
Vantagens:
• Melhor conhecimento das necessidades específicas de cada cliente
• Melhores e mais relações duradouras com os clientes.
AL 40
Desvantagens:
• Custos sobem em face da dispersão de clientes.
• Pouca flexibilidade dado que os vendedores ficam especializados em certo
tipo de clientes
AL 41
• As especializações atrás abordadas são formas puras, no entanto podemos

fazer vários combinações, por exemplo:
• Especialização produto/cliente
Vendedores trabalham uma determinada linha de produtos (ou só um
produto) junto de clientes específicos.
• Especialização território/produto
Dentro de cada território existem diferentes vendedores que vendem
diferentes linhas de produtos.
AL 42
AL 43
A GESTÃO DE TERRITÓRIOS
O método de divisão por territórios, é uma forma tradicional de organização de
vendas, em que cada vendedor tem uma área geográfica exclusiva, sendo
responsável por todos os produtos da empresa.
 Território
o Conjunto de clientes actuais e potenciais

o Localizados em determinadas áreas geográficas
o Atribuídos a um vendedor, filial, revendedor..etc…
AL ATV 44
A CONSTITUIÇÃO DE TERRITÓRIOS
Em cada território, o vendedor poderá agir por:
o produtos
o zonas
o clientes
O vendedor que tem a seu cargo um território é um planificador e um

executante, um verdadeiro gestor do seu território.
O estabelecimento de territórios, além de facilitar a gestão e o controlo da
FV, estimula nos vendedores o desenvolvimento de uma atitude de gestão.
AL ATV 45
Objectivos que se pretendem atingir ao definir zonas de venda:
 Obter territórios de vendas com igual potencial de mercado;
 Igualdade de cargas de trabalho;
 Igualdade na dimensão geográfica que exijam esforços físicos
equivalentes para a realização de tarefas administrativas dos

vendedores.
AL ATV 46
RAZÕES PARA ESTABELECER TERRITÓRIOS

 Garantir uma adequada cobertura do mercado;
 Os territórios permitem um melhor controlo e análise da evolução;
 Permite uma análise das vendas e dos custos por zonas;
 Reduzir custos operacionais;
 Melhor qualidade no serviço prestado, melhor relação longo prazo;
 Não há risco de sobreposição de visitas de vendedor;
 O vendedor é um “gestor”.
AL ATV 47
Observar o princípio do equilíbrio

Duas opções quanto ao tamanho conveniente dos territórios:
 Formação de territórios com base no potencial de vendas iguais.
 Formação de territórios com base na carga de trabalho iguais.
A constituição de territórios, influencia o custo, a facilidade de cobertura e

a satisfação do vendedor e do cliente.
AL ATV 49
Exemplo:
«Assumindo que uma empresa estimou o seu potencial de vendas em 50 milhões de euros para
um certo ano.
O director de vendas estimou que cada vendedor pode ficar com um potencial de vendas de 2,5
milhões de euros. Isto poderia signficar que seriam formados 20 territórios, e que todos teriam o
mesmo potencial de vendas de 2,5 milhões de euros cada.
Contudo, a base de clientes que levou a este potencial poderia variar de território para território.
Duas hipóteses opostas: um vendedor poderia ter um único cliente que valesse 2,5 milhões de
euros por ano, enquanto que outro vendedor, a trabalhar com 500 clientes, faria apenas 1 milhão
de euros.
Conclusão: dependendo do mix de clientes, o potencial de território vai diferir de um território para
outro, a não ser que sejam feitos ajustamentos para se atingir uma distribuição igualitária».
AL 50
Justino, Luís
PASSOS PARA A DIVISÃO TERRITORIAL:
1º Selecção da unidade geográfica

Deve-se definir uma unidade de controlo – área geográfica utilizada para
formar territórios de vendas
 Distrito
 Cidade
 Zona metropolitanas
 Códigos postais
…
AL ATV 51
2º Análise da carga de trabalho

A carga de trabalho apresenta uma variação de território para território.
Uma zona urbana será representada por vários territórios de venda, enquanto
uma área rural pode não ter potencial suficiente.
Algumas empresas, tentam manter a igualdade através do número de clientes

e a determinação de uma média de visitas.
Para estimar a carga de trabalho para um determinado território, será

importante fazer uma análise detalhada do tipo de clientes em cada território e
o trabalho envolvido em cada um.
AL 52
ATV
2º Análise da carga de trabalho

A classificação dos clientes pode ser feita segundo os seguintes critérios:
 Total de potencial de vendas
 Frequência de contactos
 Prestígio
 Tipo de produtos que compram
 Atractividade dos clientes
AL ATV 53
3º Traçar roteiro de visitação
Rota: é o conjunto de itinerários que o vendedor precisa seguir para

visitar periodicamente os pontos de venda que lhe foram atribuídos.
A rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela frequência

de visitas e pelo nº de clientes.
AL ATV 54
Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta
obter as seguintes características ideais:
 Territórios que sejam fáceis de administrar

 Com potencial de vendas que seja fácil de estimar
 Com um tempo de viagem e despesas mínimas
 Igualdade em termos de oportunidade de venda
 Igualdade em termos de esforço trabalho
Nota: Para evitar a desmoralização e a sensação de desigualdade nos vendedores com

territórios com baixo potencial, o chefe de vendas poderá fazer com que as diferenças de
potencial sejam reflectidas em diferentes quotas de vendas
AL 55
ATV
Erros
o As Frequentes
divisões são realizadas e nunca mais são actualizadas ou ajustadas a novas
realidades ou condicionantes;
o Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores
não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva
do que extensiva. É mais fácil trabalhar territórios pequenos.
o A interferência de um vendedor na zona de outro.
o Quando se realiza a divisão do território, é preciso prever a perspectiva futura:
quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente uma zona, as vendas
podem aumentar ao ponto de muitas vezes, os valores da remuneração do
vendedores serem superiores ao dos supervisores e ou chefes de vendas.
AL ATV 56
Recrutamento e Selecção de
Vendedores
 Descrição do Perfil e Cargo

 Recrutamento e Fontes de Recrutamento
 Selecção
AL 1
Recrutamento e Seleção de Vendedores
Recrutamento Selecção Acolhimento Integração
Atrair, Seleccionar, Acolher e Integrar é um processo

fundamental para a gerir Recursos Humanos.
2
Recrutamento e Seleção
• A decisão de preenchimento de um cargo
• A estratégia de recrutamento
• O processo de recrutamento
• O ato de seleção
3
 Segundo Chiavenato (1985), recrutamento é o conjunto de

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
 É um sistema de informação através do qual a organização

divulga e oferece oportunidades de emprego.
 Selecção: processo de escolha desses finalistas e tomada de

decisão sobre a qual deles deve preencher a oferta do cargo.
4
A decisão de preenchimento de um cargo
• Decisão de preenchimento do cargo, motivos:

– Cargo existente e o anterior titular saiu (ou foi para outra
função, ou saiu da empresa)
– Cargo novo, nunca antes foi preenchido
• A decisão de preenchimento do cargo é de grande

relevância para a gestão, porque no nosso contexto
laboral implica um custo fixo.
5
A definição do perfil de função - três elementos essenciais:
1º Identificação da função, o seu título e o enquadramento organizacional;
2º Clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher:
• As aptidões e competências técnicas e de gestão
• A experiência anterior
• As dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso
• Os fatores preferenciais
3º O que a Empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:
• O salário e benefícios atribuídos ao cargo
• As oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal
• As possibilidades de carreira
• O local de trabalho
• O horário de trabalho
• Outras condições especiais, como por ex.: confidencialidade, regime de exclusividade.. 6
 Vantagens de uma boa descrição do cargo:
- Poupa-se tempo e dinheiro: se a descrição do cargo não corresponder às
expectativas dos candidatos;
- As entrevistas são assim mais fáceis de organizar
- O entrevistador sabe assim o que procurar num candidato
- É fundamental para as necessidades de formação.
7
Estratégia e Fontes de Recrutamento
Recrutar é então, atrair candidatos em quantidade e

qualidade, em que o objectivo é encontrar possíveis
candidatos para o processo de seleção.
8
Estratégia e Fontes de Recrutamento
Um processo de recrutamento não é sempre igual, antes de o iniciar deve-
se definir a estratégia de preenchimento da vaga.
Existem duas formas de recrutamento:
 Recrutamento Interno
Preenchimento da vaga por um empregado que ocupa

outra função, mas já faz parte da empresa;
 Recrutamento Externo
Identificar no mercado, candidatos com perfil para

preencher a vaga existente.
Num primeiro momento, deve-se optar pelo Interno

9
Recrutamento Interno
• As candidaturas internas, são por vezes usadas como forma de

assinalar o desejo de mudança do lugar presentemente ocupado,
quer por desentendimento com a chefia, quer por cansaço ou
frustração no lugar presentemente ocupado.
• Isto dará aos RH dados preciosos para investigar essas situações e

evitar que elas degenerem ou acabem por provocar ruturas, com a
saída de pessoas – chave ou conflitos com a hierarquia.
10
Recrutamento Interno - VANTAGENS
 Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que

provoque um conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no
fim do processo, num recrutamento exterior;
 Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a

organização, porque ela já deu provas na Empresa;
 Permite desenvolver e dar oportunidade de carreira aos empregados

atuais, o que é motivador para toda a organização e reforça o
compromisso individual do empregado escolhido para com a Empresa;
11
Recrutamento Interno - DESVANTAGENS
 Morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado,
porque, uma vez selecionado o candidato interno vencedor, haverá
que o substituir e que garantir um período de sobreposição na antiga
função, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;
 Muitas vezes a hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à
saída dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por
norma, um bom profissional;
 Se não houver normas claras (período mínimo de permanência no
cargo) pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da
Empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de
aprendizagem;
 Se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é preciso,
posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los
motivados.
12
Tipos de Recrutamento Interno
Escolha direta
Concurso interno
“recomendar um amigo” (refer a friend)
13
Recrutamento Interno – Escolha Direta
• Incide sobre cargos com uma certa senioridade ou determinado
grau de responsabilidade dentro da organização e consiste na
nomeação pela gestão, de qual a pessoa que deve ocupar uma
determinada vaga, sem que antes se faça um processo de
consulta.
•Cumprimento de planos de desenvolvimento de carreira,

para o qual o candidato escolhido está preparado;
PORQUÊ •A melhor utilização do talento disponível na organização;
a escolha •Retenção dentro da Empresa de empregados
direta? considerados imprescindíveis, dando-lhes oportunidades,
quer de alargar horizontes, quer de progredir na
organização.
14
Recrutamento Interno – Escolha Direta
• Escolha direta, provoca muitas vezes, reações

negativas nas Empresas, por ser percecionada como:
– Favoritismo
– Eliminação de outras candidaturas com igual valia
– Manifestação de autoritarismo, por não se abrir o leque de

opções a todos os potenciais interessados.
15
Recrutamento Interno – Concurso Interno
• Fixação de anuncio do lugar em aberto nos painéis informativos
da Empresa (Internet,…), dando dele conhecimento generalizado
e convidando os interessados a candidatar-se dentro de certo
prazo.
– Devem ser todos entrevistados
– Deve-se investigar a motivação de todos as candidaturas
– Todos devem receber feedback sobre o seu ajustamento ou não ao
cargo posto a concurso
– Deve fazer-se o reposicionamento das expectativas dos candidatos
excluídos.
– Não devem ser aceites candidaturas de empregados que não
tenham ainda um mínimo de permanência na função anterior (em
regra, 1 ano).
16
Recrutamento Interno – Recomendar um amigo
• Convidar os empregados a indicar o nome de um amigo ou
conhecido que, em sua opinião, tenha as condições
necessárias para preencher o cargo em aberto.
• É um método muito usado nas empresas americanas, e
garante a obtenção de candidatos de qualidade, pois
ninguém quererá recomendar alguém que o vá deixar ficar
mal.
• Tem custos mais baixos que o recrutamento externo e não é
tão moroso que o recrutamento interno.
• Ponto fraco: relutância dos empregados em fazer
recomendações.
17
Recrutamento Externo
• Identificar no mercado, candidatos com perfil para
preencher a vaga existente
– A procura depende de dois fatores:

• Qual o tipo de função a preencher
– Recrutar directamente
– Utilizar os serviços de empresas especializadas
– “Caçadores de cabeças” (headhunters)
– Consultores de recrutamento
18
Recrutamento Externo - VANTAGENS
 A celeridade do processo, dado que não há que ter em conta outras

movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas entes da
sua efetivação;
 A injeção de sangue novo na Empresa, de pessoas que trazem novas formas
de pensar e encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências
existentes na organização;
 Identificação de candidatos, que embora não sejam ideias para o
preenchimento da função em aberto, permitem a constituição ou
enriquecimento de um banco de candidatos, para futuras oportunidades que
surjam;
 A visibilidade que a Empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da sua
imagem como empregadora de qualidade.
19
Recrutamento Externo - DESVANTAGENS
 Ser dispendiosa, normalmente mais caro que o recrutamento

interno
 Comportar maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o

candidato e a Empresa, levando à sua rejeição pelo grupo e, por
fim, ao seu fracasso;
 Frustrar as expectativas da carreira dos colaboradores da Empresa,

dando a noção que as oportunidades que surjam são dadas a
pessoas de fora e que não há a preocupação de desenvolver quem
já está na organização.
20
Recrutamento Externo
Recrutamento Externo – Recrutamento Direto
 Concepção e publicação de anúncios
a) Escolha dos suportes
b) Criação de um anúncio eficaz

Deve-se primar pela visibilidade, atractividade e selectividade.
c) Características chave do anúncio
- Pré-selectivo
Definir: estilo de redacção,
- Relevante, claro e preciso dimensão e formato, localização,
- Motivante e apelativo data e periodicidade.
21
Recrutamento Externo – Recrutamento Directo
• O texto do anuncio deve conter os elementos necessários para

que o candidato potencial compreenda adequadamente o que
se pede e espera dele e o que se lhe oferece.
• Normalmente tem os seguintes elementos:

– Título do cargo
– Breve enquadramento da Empresa e do cargo e sua descrição
– Requisitos pessoais e profissionais
– Fatores preferenciais
– Condições oferecidas.
• Salário e benefícios, raramente são explícitos normalmente aparece
em forma de expressão “remuneração atraente e competitiva”
22
O processo de Recrutamento
 Após uma analise prévia dos curricula (CV) recebidos, que deve
obedecer a determinados parâmetros, balizados pelo perfil da função, é
possível logo rejeitar uma parte das candidaturas e passar as restantes
ao estádio seguinte, em que o técnico de recursos humanos conduz
entrevistas exploratórias (breves) para avaliar o teor dos CV, observar
os candidatos e formar um primeiro juízo sobre a sua adequação.
 Esta triagem permite que só seja apresentado ao painel de

recrutamento um número manejável de candidatos, viáveis.
 Triagem grafológica
 Triagem telefónica
23
O processo de Recrutamento - O método de recrutamento
• A entrevista é a peça fundamental do processo de

recrutamento, sendo muitas vezes complementada
por testes psicotécnicos
Provas que os candidatos são submetidos e

pretendem medir um conjunto de dimensões
considerado importante para o desempenho
da função.
Os resultados são falíveis, mas têm a vantagem de

permitir eliminar os casos – limite que surjam.
Permitem que o painel so entreviste candidatos que
tenham passado
24
O processo de Recrutamento - ENTREVISTA
 Conversa conduzida com determinado objetivo.
– Deve manter um determinado ritmo
– Deve atingir os fins a que se propõe
 A entrevista pretende averiguar:

– As aptidões técnicas dos candidatos para o desempenho do cargo
– As dimensões comportamentais relevantes para a função
– O potencial do candidato
– A sua capacidade de se inserir na Empresa e de ser aceite no

grupo.
25
O processo de Recrutamento - ENTREVISTA
• Deve ser preparada

– Por vezes, para certos cargos são preparados guias de
entrevista com perguntas pré - determinadas para avaliar certas
dimensões comportamentais.
– A duração da entrevista, é normalmente de, 1 hora, mas para

funções de menor complexidade pode ser planeada para 30
minutos.
26
O processo de Recrutamento - Técnicas de ENTREVISTA
 Há varias técnicas mas a mais eficaz é a de targeted Selection

(Seleção Orientada), desenvolvida pela DDI (Development
Dimensions International) e que se baseia no principio de que “o
comportamento passado permite prever o comportamento
futuro”.
 No decurso da entrevista, para além dos antecedentes
profissionais do candidato, o entrevistador procurará medi-lo
num conjunto de dimensões comportamentais, pré escolhidos
pela sua relevância para a função.
 Para efetuar essa medição o entrevistador pedirá exemplos de
situações concretas por que o candidato tenha passado,
levando-o a analisa-las pelo método STAR, onde cada inicial
corresponde a uma componente de resposta:
27
O processo de Recrutamento - Técnicas de ENTREVISTA
• Método STAR:
– S – Situação: corresponde ao problema ou situação
concreta que o candidato teve que enfrentar;
– T – Tarefa: relacionamento do candidato com a situação
descrita (participante, espectador, chefe, etc.);
– A – Ação: descreve qual a atuação concreta que o
candidato tomou perante a situação;
– R – Resultado: pretende saber qual o resultado concreto
obtido como consequência da ação desenvolvida.
28
O processo de Recrutamento - Avaliação candidaturas
• É realizado pelo Painel de entrevistadores, em conjunto.
• Normalmente é usado uma matriz em que o resultado da entrevista,

dimensão a dimensão, é registado, usando a escala de 1 a 5.
• Caso os dados do entrevistador sejam insuficientes para

documentar uma dimensão, deverá inscrever-se a letra “F” (falta)
• Se a dimensão for desajustada para a função deve registar-se a

letra “D” (desajustado)
29
Matriz de interacção de resultados
Dimensões comportamentais
Candidatos Motivação Iniciativa Persuasão Comunicaçã liderança
para o verbal
Pontuação
resultados
Global
A B C A B C A B C A B C A B C
António 3 4 3 4 5 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 53*
Francisco F 2 2 1 F F 4 3 4 2 2 2 2 3 3 30
João 5 4 4 3 2 2 5 4 5 3 1 1 4 3 4 50
Manuel D 1 D 4 3 3 5 5 5 3 4 2 2 3 3 45
José 3 3 3 2 D 1 2 3 3 4 4 4 2 3 3 40
Joaquim 3 4 4 3 2 D 1 F 1 2 3 4 2 3 D 32
30
Matriz de interação de resultados
• A integração dos resultados permitirá selecionar dois ou três

candidatos finalistas, que devem ser aceites pela futura chefia como
desejáveis, antes de o processo passar à fase seguinte.
• Caso o superior hierárquico rejeite algum finalista alegando que não

se sentirá confortável a trabalhar com ele, essa opinião deve
prevalecer, e o candidato deve ser retirado.
31
O processo de Recrutamento - Assessment centres
“centros de avaliação”
conjunto diversificado de provas a que é

submetido um grupo de candidatos, normalmente
para funções de gestão e que pretendem simular
situações reais, que poderão confrontar os
participantes a avaliar a forma como estes as
enfrentam e solucionam.
32
O processo de Recrutamento – Assessment centres
Tipos de exercícios:
- Provas de grupo: o conjunto dos candidatos é convidado a debater um
ou mais temas e servem para avaliar as suas relações interpessoais,
qualidades de liderança e rapidez de raciocínio e argumentação;
- Apresentação de propostas de negócio a clientes:
Os candidatos são convidados a construir um argumentário de vendas,

identificando as vantagens competitivas do produto ou serviço de que
dispõem e em que são confrontados com argumentação contraria, por parte
do interlocutor. Permitem aferir a capacidade de síntese, de persuasão e a
tenacidade do candidato, bem como a sua capacidade de apresentação,
comunicação e resistência ao stress.
33
O processo de Recrutamento – Assessment centres
• Tipos de exercícios:
– In box exercise - os candidatos têm, dentro de um tempo limitado,
que despachar documentação, tomar decisões de gestão que
implicam riscos de eventuais prejuízo ou catástrofes, com base nos
dados que lhes foram distribuídos e que envolvem capacidades de
organização, imaginação e bom senso.
– Discussão de casos, distribuídos com pouca antecedência em que

se espera que os candidatos identifiquem as questões chave
envolvidas e desenhem vias de solução alternativas.
34
O acto de Seleção
• Depois de decidido qual o primeiro candidato a quem vai ser
proposto o lugar, há uma série de pontos a clarificar, entre o
chefe funcional e o DRH:
– Qual o título interno da função;
– Qual a categoria sindical que vai ser atribuída, que melhor se ajuste
às funções a desempenhar, entre as que estão disponíveis no
contrato coletivo de trabalho;
– Local e horário de trabalho;
– Salário atual e prazo de revisão;
– Benefícios a que tem direito;
– Outros pontos relevantes.
Só depois de haver uma decisão definitivas acerca destes
aspetos é que se deve contactar o candidato escolhido.
35
O acto de Seleção
 O ato de seleção, consiste na apresentação da proposta ao

candidato, sua negociação e aceitação pelo candidato.
 A proposta deve ser apresentada pela chefia direta, com

assessoria dum técnico de RH se for conveniente.
 A proposta de salário e benefícios deve ser a final, não se

deve criar uma dinâmica negocial.
36
Acolhimento e integração
A integração é o processo pelo qual os novos colaboradores passam a

conhecer os valores e as atitudes das pessoas que já trabalham na empresa.
Consiste no entendimento da função e termina quando a cultura da empresa
está assimilada no novo colaborador.
Metodologias de integração:
 Rápida formação inicial sobre a empresa, produtos e normas de actuação;
 Acompanhamento no terreno;
 Reuniões com a chefia e a hierarquia;
 Balanço do período experimental.
37
Recrutamento e Selecção de Vendedores
AL 38
Formação de Vendedores
 Conceitos e objectivos da formação

 A formação e o ciclo de vida da carreira de um
vendedor
 Organização de um programa de formação
 O Plano de Formação: Etapas para a elaboração
AL 1
Era uma vez . . .
O homem que viria a ser o primeiro grande profissional de vendas, nasceu em 1844 –
J. Patterson. Foi o primeiro a ensinar técnicas de vendas, o primeiro a organizar
equipas de vendas e a criar um verdadeiro grupo de vendas.
Antes de Patterson, muitas empresa faziam os seus vendedores competirem para o mesmo
produto, no mesmo território.
Em 1895, a empresa de Patterson empregou um jovem vendedor- Thomas J. Watson, estava

destinado a ser outro profissional de vendas. Após se tornar um dos melhores vendedores,
Watson, saiu e conquistou os melhores lugares em empresas dinâmicas e de sucesso.
O maior contributo de Watson para as vendas, foi o conceito de que um vendedor deve estar
constantemente em treino. Esta noção era muito avançada para a época. Parar de aprender é
começar o naufrágio. Ninguém mantém a mesma posição: ou evoluímos ou regredimos.
Tem sido sempre assim ao longo dos tempos. A única diferença, é que hoje se evolui ou regride
muito mais depressa do que no passado. Las Casas, Alexandre
AL 2
 Torna-se vital para qualquer empresa investir na formação

daqueles que garantem o seu sucesso e a sustentabilidade da
empresa.
 A FV é um fator estratégico importante, devido ao contacto
privilegiado que tem com o cliente, cada vez mais cercado pela
crescente competitividade e agressividade no mercado.
 É assim imperativo apostar no desenvolvimento de vendedores
aptos a acompanhar um mercado em constante mutação, composto
por consumidores exigentes.
AL 3
o Transmissão de informação: sobre a empresa, produtos, clientes, mercado…
o Desenvolvimento de aptidões: preencher pedidos, cálculo de preços, descontos
o Desenvolvimento de atitudes: como lidar com o cliente, conduzir o processo de

venda, argumentar, contornar objecções….
o Desenvolvimento de conceitos: filosofia e cultura empresarial e ética profissional.
A formação de vendas permite transmitir conhecimentos, desenvolver capacidades

e modificar atitudes dos vendedores podendo incidir sobre informações diversas: a
organização da empresa, características dos produtos, produtos concorrentes,
características dos clientes, condições de venda…
Pode ainda incidir sobre formas de actuação dos vendedores: a abordagem, a

apresentação, resposta a objecções, fecho …
AL 4
o que é e para que serve?
CONCEITO DA FORMAÇÃO
A formação é um processo educacional, que tem como fim dotar as

pessoas de conhecimentos, atitudes e aptidões de acordo com
determinados objetivos, quando realizada de forma continuada e
organizada.
• “é a aquisição sistemática de competências, normas,

conceitos ou atitudes que origina um desempenho
melhorado em contexto profissional”
Goldstein e Gessner (1988)
5
para que serve: objetivos
 Acolher e integrar novos colaboradores;
 Reduzir deficiências de desempenho, assim como o grau

de desatualização dos colaboradores;
 Aumentar o empenhamento e a flexibilidade dos

colaboradores.
6
•Construir relação
• Mercado •Técnicas de Venda
•Cliente •Prospecção
•Produto •Identificar necessidades
•Concorrência •Apresentar Soluções
•Objectivos e Estratégias •Fechar a Venda
comerciais
•Acompanhar
• Ponto de Venda
•Organização Pessoal
Atitudes
• Atitude mental POSITIVA Ambição

•Energia Responsabilidade
•Flexibilidade / Adaptação Entusiasmo
•Iniciativa Autonomia
O PLANO DE FORMAÇÃO - etapas
1º - DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
2º - OBJECTIVOS, ESTRATÉGIAS
3º - IMPLEMENTAÇÃO
4º - AVALIAÇÃO E CONTROLO
AL 8
1º - DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
CICLO DE VIDA DA CARREIRA DE UM VENDEDOR
Os vendedores têm passados educacionais, níveis de experiência e capacidade de

aprendizagem muito distintos uns dos outros.
O fator que determina o tipo de formação que um vendedor deve ter é o estádio
onde se encontra na sua carreira profissional. Assim, determinamos o ciclo de vida
de um vendedor: preparação, desenvolvimento, maturidade e declínio
vendas
3
1 – Preparação
2 – Desenvolvimento
2
3 – Maturidade
1 4 4 – Declínio
AL tempo 9
Preparação
 Nesta fase, ou o vendedor é recente no mercado de trabalho ou é um elemento
novo na equipa de vendas.
 Aqui a formação tem um papel importante, uma vez que os novos vendedores
devem ser informados sobre os seus deveres, funções e ambiente/cultura empresa.
 Devem ter acesso a informações variadas sobre a empresa e produto que se

propõe vender.
Desenvolvimento
 Nesta fase a produtividade do vendedor começa a aumentar.
 É preciso que exista um acompanhamento do Gestor de Vendas com a finalidade

de corrigir possíveis erros e problemas que possam surgir. Maior ênfase na
supervisão e controlo para detectar e prevenir maus hábitos
AL 10
Maturidade
 Ocorre quando as vendas do vendedor atingem o seu máximo potencial e
começam a estagnar.
 Há que ter em conta implicações negativas como a desmotivação.
 Aqui a formação deve ter como tópicos os princípios de vendas já descuidados,

permitindo o acesso a novos desafios através da transferência para outras zonas,
ou então, a promoção a cargos de chefia.
Declínio
 É a última fase e traduz a dificuldade do vendedor inverter o seu decréscimo de

produtividade.
 A formação é fundamental, mas deve-se avaliar a sua importância, pois por

vezes já é tarde.
AL 11
Detetar as necessidades de formação – Como?
 Análise da actividade dos vendedores
 Analisar actividades de venda, descrevendo o que falta para

optimizar cada fase.
 Análise dos comportamentos
 Listar os comportamentos atípicos
 Descrever acções correctivas
AL 12
Detetar as necessidades de formação – Como?
 Análise dos incidentes organizacionais
 Listar aspectos de má organização
 Descrever acções correctivas
 Apreciação dos vendedores
 Apreciar sistematicamente os vendedores relativamente aos

objectivos organizacionais.
 Interpretar esses desvios como indicadores de necessidade formação
 Análise de conversas informais
 As conversas informais podem oferecer pistas preciosas sobre a

carências de formação dos colaboradores.
AL 13
Detectar as necessidades de formação – Como?
 Role Playing
 A recriação de situações reais pode detectar necessidades de

melhoria em determinadas situações.
 Auto-análise
 Pode ser o vendedor a reconhecer a origem das suas limitações.
 Slip Writing
 Reúne-se um grupo de potenciais formandos e num quadro escreve-

se algo tipo: “Sinto que ainda me falta saber algo sobre…”
 Cada participante escreve as suas respostas e depois analisam-se.
AL 14
Conceber e Planear
• Depois das necessidades de formação diagnosticadas e

localizadas, torna-se necessário reuni-las num plano integrado
e coeso que responda às necessidades detetadas.
• Depois de analisados os constrangimentos é importante
encontrar respostas para varias questões relativamente às
diversas necessidades, que permitirão começar a estabelecer
o Plano de Formação.
• Estabelecimento do plano:
– Estabelecimento de objetivos
– Metodologias/estratégias
– Avaliação
– Orçamento
15
2º - OBJECTIVOS, ESTRATÉGIAS
Dois objectivos iniciais devem ser definidos:
 Para desenvolver novos hábitos de trabalho;
 Para compensar efeitos experiência (combater maus hábitos,
ou vícios adquiridos no campo de trabalho)
Em última instância os objectivos serão sempre o aumento do volume de

vendas e a redução das despesas de venda.
Nesta etapa, a definição dos objectivos vai ditar todo o programa de

formação. Ex: uma formação que vise o aumento das vendas, irá incidir
sobre a aprendizagem das técnicas de vendas.
AL 16
Objectivos genéricos que se pretendem atingir numa acção de formação:
 Aumentar a identificação dos vendedores com a empresa;
 Melhorar a relação entre vendedor e cliente, mostrando-se o
melhor método para realizar a venda;
 Motivar o vendedor para o desenvolvimento pessoal
 Tornar os vendedores mais flexíveis e inovadores às exigências do mercado
 Aumentar volume de vendas
 Aumentar a eficiência do controlo – vendedores melhores – menor controlo
 Reduzir os custos: má cobertura do mercado, uso insuficiente dos recursos da
empresa, má aplicação de politicas de entrega e outros procedimentos.

AL 17
Definidos os objectivos da formação, é necessário definir as estratégias e táticas
mais convenientes à sua prossecução.
Estratégias e táticas
QUEM Formar ?
 Todos os vendedores devem ser alvo de formação contínua,
independentemente da fase da carreira ou do sucesso obtido.
 Há 3 tipos de vendedores para a formação:
- os que não sabem nada,

- os que sabem pouco, e os
- que sabem coisas erradas.
AL 18
QUEM Forma ?
 Tudo dependerá das necessidades de formação, dos recursos humanos,
monetários e físicos.
 A empresa pode optar por : • Formação interna

• Formação externa
A formação dada por formadores internos tem a vantagem de:

• proporcionar o conhecimento e a partilha de experiências;
• menores custos;
• maior realismo das especificidades da venda.
Desvantagem: como diz o ditado: “santos da casa não fazem milagres”.
AL 19
A formação dada por formadores externos tem como principal vantagem a aquisição
de conhecimentos sobre outros mercados e partilha de diferentes pontos de vista.
Desvantagens:
• possível hostilidade por parte dos vendedores mais velhos.
• alguma falta de realismo – desconhecimento das especificidades da venda.
Outra possibilidade é a formação ser ministrada no próprio terreno por um

supervisor (chefe ou vendedor mais experiente). É o designado field-coaching:
ajudar o vendedor a desenvolver-se pessoal e profissionalmente tendo como ponto
de partida a observação da entrevista de venda. Este método permite uma
aprendizagem realista, preenchendo a lacuna entre a teoria e a prática.
A habilidade do formador e o ambiente onde a formação decorre são tão

importantes quanto o conteúdo da mesma.
AL 20
Formar SOBRE ?
 Conhecimento dos produtos
 Conhecimento de técnicas de vendas
 Conhecimento de quais as atitudes preferenciais face a clientes, empresa,
cargo e supervisão
 Conhecimento dos procedimentos da empresa
AL 21
COMO Formar ? • dos Objectivos
• das Pessoas a formar
 A escolha dos métodos é feita em função:
• do Local da sessão
• da Duração
 Método didáctico
- Tratado em ordem ao conteúdo e não aos destinatários

- Informação direccionada num único sentido
 Método participativo
- Adaptação da aprendizagem aos destinatários reais.
- Existência de feedback
- Actividade dos participantes estimulada pelo animador
AL 22
COMO Formar ?
 Método criativo
- Os participantes são levados a trabalhar em grupo, com o objectivo de se encontrar

solução para os casos apresentados.
- Soluções em conjunto, sobre o que fazer e como.
- Formador com papel de moderador de brainstorming, nem tanto como orador.
Este método visa:

- Complementar a formação teórica com a aproximação a casos reais;
- Fomentar a equipa;
- Modificação de atitudes
- Listar possíveis soluções para uma dada situação.
AL 23
COMO Formar ?
 A escolha das técnicas:
Existem inúmeras técnicas às quais a empresa pode recorrer na formação, que

podem ser utilizadas isoladamente ou de forma combinada. As mais usadas são:
A) Apresentações
Exposição oral, formal e estruturada da informação por parte de formadores qualificados.

São uma forma económica de transmitir factos objectivos. Podem-se combinar vários
meios audio-visuais (videos, computadores, televisão, slides…). Além de verbais, as
apresentações podem ter por base um manual.
AL 24
COMO Formar ?
B) Grupos de discussão
Orientados por um formador qualificado que leva grupo a analisar uma situação específica
de vendas. O nível de envolvimento dos formandos é grande e fortalece o espírito de
equipa.
C) Role-play
É encenada uma situação real de venda, em que alguns formandos assumem os papeis de
vendedor e cliente, enquanto os outros observam e fazem sugestões e críticas. Permite
compreender melhor a dinâmica de uma venda. Estas actuações podem ser filmadas
possibilitando uma análise posterior detalhada.
AL 25
COMO Formar ?
D) Recursos Informáticos
Consiste na interacção entre o formando e o computador, em que se simula todo o

processo de venda e se analisa como o formando responde a objecções e conduz a
entrevista de vendas.
Ex: Video interactivo – apresentação de vídeos,

seguido de questões geradas pelo computador.
AL 26
3º - IMPLEMENTAÇÃO
Esta fase consiste na execução da formação, convocar os formandos, seguir o

programa, a cumprir a calendarização.
Principais informações do programa de formação:
• Objetivos da sessão
• Alvos da formação
• Conteúdos
• Métodos e técnicas
• Formadores
• Calendarização
• Avaliação
AL 27
4º - AVALIAÇÃO da formação
• A avaliação da formação consiste num processo de:

– Comparação de resultados face aos objetivos pré-fixados
– Diagnóstico das causas de deficiência ou fracos resultados
– Estabelecimento de ações ou planos de correção e

aperfeiçoamento
– O objetivo de avaliar: confirmar que tanto os objetivos da

organização como os da formação foram atingidos, isto é,
que a formação foi eficaz.
28
• Modelo de avaliação de TRÊS níveis, deve

responder às seguintes questões:
– Em que medida a formação atingiu os seus objetivos:
• Da ação de formação?
• Operacional / do posto de trabalho?
• Da organização?
– Todos os objetivos foram atingidos?
– Se não foram, porquê?
– Que medidas se devem adotar para melhorar?
29
• Nível 1 – avaliação ao nível da ação de formação (curto

prazo)
– Avaliação de aprendizagem
– Avaliação de intervenientes
• Nível 2 – Avaliação ao nível do posto de trabalho (longo

prazo)
• Nível 3 – Avaliação ao nível da Organização (avaliação de

todo o plano de formação)
30
4º - AVALIAÇÃO E CONTROLO
A avaliação só poderá ser feita em função dos objectivos fixados.
Esta é fundamental para melhorar edições futuras ou justificar a recusa de

certas formações. Deve servir para averiguar em que medida os resultados
obtidos justificam o investimento e comparar a formação no
desenvolvimento da organização.
Devemos ter em conta 4 questões principais:
• Até que ponto a formação produziu uma aprendizagem apropriada?
• Até que ponto a aprendizagem contribuiu para o trabalho a ser realizado?
• Os conhecimentos e as aptidões perduram?
• Os benefícios da formação excedem o respectivo custo?

AL 31
O impacto de uma formação pode ser imediatamente medido através do feedback
verbal e/ou questionários escritos, no entanto, as mudanças de atitudes e/ou
aptidões para a venda são mais difíceis de avaliar.
Podem usar-se ainda outras formas:
 Observar a FV no terreno
Após formação, os recém-formandos são acompanhados nas vendas por observadores

cientes do programa e objectivos da formação.
Consegue-se desta forma avaliar se estes aplicam ou não as técnicas recentemente

apreendidas, e avaliar o sucesso da formação.
 Questionar os clientes
Os clientes podem ser questionados sobre o desempenho do vendedor antes e depois

da formação.
AL 32
 Opinião dos gestores
Questionar os chefes, supervisores, sobre qual a evolução de atitudes positivas,

conhecimentos e aptidões de venda, que reconhece na equipa após a formação.
 Entrevista aos formandos
Comparação de entrevistas realizadas antes da formação com outras realizadas após

acção. Permite verificar a mudança ou não de atitudes e capacidades dos vendedores.
SUCESSO Sim ou Não ?
 Estes são os resultados possíveis de uma avaliação.
 Em caso de sucesso, o processo deve continuar. De acordo com o

mercado, os produtos, as necessidades, os conteúdos podem melhorar.
AL 33
SUCESSO Sim ou Não ?
 Se a formação não foi bem sucedida, deverá fazer-se uma reciclagem dos objectivos,
conteúdo dos programas, técnicas de aprendizagem, local, formadores….
 As orientações estratégicas da empresa vão determinar as finalidades da formação.
Avaliação Selecção Objectivos

necessidades alvo formação
O ciclo Conteúdos
Programa
Avaliação Realização Métodos

resultados formação pedagógicos
AL 34
EXERCÍCIO DE GRUPO
Leia o seguinte caso e responda às questões.
AL 35
EXERCÍCIO DE GRUPO
Um editora estava gradualmente com dificuldades em vender os livros. A Administração

acreditava que a maior dificuldade residia na ineficiência dos seus vendedores. Eles
falhavam na fase de “fechar” o negócio. Uma análise detalhada foi realizada para se
arranjar uma solução.
Numa reunião de chefes de venda distritais, foi decidido que a editora deveria adoptar
algum método de treino, que permitisse que os vendedores superassem as principais
objecções impostas pelos clientes, durante a apresentação de vendas.
Surgiram várias propostas, umas mais dispendiosas que outras. A Administração optou
pelo treino que consistia na distribuição de manuais a todos os vendedores, explicando
como poderiam usar determinadas técnicas perante diversas situações de venda.
Assim, teriam uma ajuda para superar as dificuldades e facilitar o fecho da venda.
Todos os vendedores tiveram um prazo para estudar o manual, pois iriam ser ouvidos
pelos chefes, de modo a mostrarem que tinham assimilado as explicações e os
princípios mencionados.
AL 36
Questões:
1 – Encontra alguma vantagem na
solução apresentada? E desvantagens?
2 – Se fosse um dos chefes de venda
distrital, que solução dava? Faça um
plano de formação seguindo as várias
etapas. (tendo em conta que a 1ª etapa
já foi realizada no caso – diagnóstico
das necessidades)
AL 37
Motivação da Força de Vendas
 Principais teorias da Motivação Profissional

 Objectivos da motivação
 Estímulos à actividade das vendas
 O Mix Motivacional: financeiro e não financeiro
AL 1
A motivação é, possivelmente, uma das tarefas mais desafiantes

que se colocam ao chefe de vendas.
Motivo – é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de determinada

forma.
Motivação – é o complexo de variáveis situacionais e organizacionais que

explicam a atividade e a orientação da experiência e comportamento dos
indivíduos. Está relacionada com o sistema de cognição (conhecimento) de cada
um.
Comportamento – conjunto de operações fisiológicas, motoras, verbais e

mentais, que determinam ações, atitudes e relações do indivíduo, por força de um
impulso motivacional de natureza psicológica..
2
A existência de vendedores altamente motivados é fundamental para o bom

desempenho da organização.
No sentido geral, motivar significa estimular. No caso da Gestão da Força Vendas,

motivar é fazer com que os trabalhadores se interessem pela empresa e se sintam
satisfeitos com o seu trabalho, para que assim possam ter um desempenho melhor.
É de grande importância que o vendedor se sinta motivado não só para que execute a
sua tarefa da melhor forma possível, mas também porque o vendedor é o espelho da
empresa.
MOTIVAÇÃO = MOTOR + ACÇÃO

(MOTIVO PARA AGIR)
3
Factores que proporcionam motivação

 Tarefas claras
As pessoas gostam de saber o que esperam delas em termos de

resultados de trabalho. Quanto mais confuso o processo de avaliação
de resultados, menor será o nível de interesse.
 Necessidade de realização
Os vendedores mais motivados têm esta característica, a de

estabelecer objectivos para vencer na vida, e chegar ao sucesso.
 Remuneração por incentivos
Segundo um estudo de Doyle e Shapiro este é um factor mais forte que

o salário, e cria forte ligação entre a recompensa e esforço despendido.
AL 4
Factores que proporcionam motivação
 Boa Gestão
Entende-se como tal, a gestão que utiliza critérios adequados de

recompensa e reconhecimento. A boa gestão deve:
- Fixar metas: estabelecer padrões de desempenho, delegar

responsabilidades…;
- Estabelecer critérios de avaliação: identificar pontos fracos e requisitar

formação adequada;
- Possuir empatia: capacidade de se colocar no lugar dos outros;
- Demonstrar conhecimento: para melhorar a liderança, a gestão

precisa conhecer a área de actuação.
AL 5
Sinais de desmotivação
Desmotivação é a situação inversa à motivação, ou seja, o vendedor perde o

interesse e a vontade de desempenhar a sua função.
• Moleza, lentidão, desleixo, apatia

• Fatigabilidade
• Pessimismo
Alguns
indicadores: • Indiferença, passividade, agressividade
• Dispersão, rejeição
• Baixo volume de vendas
AL 6
A desmotivação por fatores desmotivadores existentes na empresa:
• Expectativas pouco claras • Fazer um trabalhos sem as condições

• Regras desnecessárias • Incentivos financeiros desajustados
• Processos de trabalho mal definidos
• Falta de reconhecimento
• Reuniões improdutivas
• Controlo excessivo
• Falta de acompanhamento
• Injustiça
• Mudanças permanentes
• Concorrência interna
• Desonestidade
• Retenção da informação
• Subaproveitamento
AL 7
Objectivos da motivação
Um fator motivador é qualquer coisa que pode influenciar o comportamento
individual. Um gestor de vendas, deve usar fatores motivadores de forma a
satisfazer as necessidades da sua equipa.
Principais objetivos da motivação:
• Aumento da produtividade
• Recuperação psicológica ou emocional dos colaboradores
• Conquista de clientes
• Combater a diferenciação perante a concorrência
• Pretensão de mudar algo dentro da empresa.
Trata-se de encorajar os colaboradores a serem activos, a tomar iniciativas e a

apreciar o trabalho que fazem.
AL 8
O MIX MOTIVACIONAL
itens
+++++ ----
Salário fixo ? ?
Comissão 5% ? ?
Prémio – viagem ? ?
AL 9
O MIX MOTIVACIONAL
A motivação de uma equipa comercial é uma tarefa difícil quando se tem de lidar
com vários factores como a emoção individual, consequência dos negócios que
conseguem ou não, com os pontos fortes e fracos de cada um, com as expectativas,
necessidades e objectivos.
Existem duas grandes formas de recompensa dos vendedores:
incentivos financeiros e não financeiros.
Incentivos são medidas planeadas que motivam os colaboradores a alcançar

certos objectivos, estimulando-os a exercer maior actividade e melhores resultados.
Assim, considera-se que a motivação apresenta-se sob a forma de um pacote,

correspondendo ao mix motivacional.
AL 10
O MIX MOTIVACIONAL
O dinheiro tem um valor determinado, resultando numa recordação passageira, pelo
que sempre que possível devem ser usadas acções de “vivências inesquecíveis” –
incentivos altamente motivantes e estimulantes como os prémios exclusivos, que
mantêm as recordações.
Os incentivos provocam:
 Atração e retenção vendedores  Satisfação no trabalho
 Motivação  Vontade de fazer mais e melhor
 Cultura organizacional  Novas ideias

 Responsabilização
Normalmente, as empresas fazem um mix de incentivos positivos para estimular o

esforço dos vendedores, como por ex: comissões + concursos vendas.
AL 11
 Os incentivos não financeiros

Dizem respeito ao reconhecimento que é dado aos vendedores, com as
oportunidades de evoluírem nas suas carreiras, com os níveis de status e de auto-
estima que procuram..etc.
Incentivos não financeiros mais utilizados:
 Reuniões e convenções de vendas

 Concursos de vendas
 Honras
 Reconhecimento
 Comunicação
AL 12
 Reuniões e convenções de vendas
As reuniões de vendas são frequentados por vendedores

provenientes de várias equipas, e podem ser mensais.
As convenções de vendas, podem ocorrer uma ou mais

vezes por ano, e consistem em reuniões regionais, ou
nacionais de vendedores.
AL 13

Ambos os eventos podem ter os seguintes objectivos:
• Incentivar a troca de ideias, reforçar laços e experiências técnicas
• Partilhar experiências com sucesso
• Fomentar o sentimento de pertença à empresa/grupo
• Comunicar informações relevantes para a actividade de vendas (planos de
acção, evolução de resultados, formação…)
De forma a maximizar o tempo e a eficácia das reuniões, é essencial programar as

matérias a tratar e estabelecer objectivos claros quanto aos resultados a obter.
AL 14
 Concursos de vendas
Este tipo de incentivo é mais comum em empresas

especializadas em bens de consumo, embora, muitas
empresas industriais e de distribuição já o utilizam.
É muito importante que se utilizem critérios correctos de avaliação de resultados –

quem não entende o que esperam de si dificilmente obterá os resultados
pretendidos.
Deve-se criar uma ideia-base ou lema do concurso. A forma de alcançar os
objectivos devem ser traduzidos de forma criativa. A meta ambiciosa deve ser
traduzida por um lema vibrante – “Todos para o Brasil” ; “Caça ao volume de
vendas”.
AL 15

Os prémios podem ser em dinheiro, viagens, regalias (seguros), objectos de valor.
Certo é que, se um vendedor ganhar um concurso de vendas, isto vai contribuir para
a sua auto-confança, e para o reconhecimento interno.
Regras base para planear um concurso:
 Os objectivos e as regras devem ser claros

 Os prémios devem corresponder às expectativas dos vendedores
 Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar
 Divulgação com suficiente criatividade e intensidade
 O acesso à evolução dos resultados devem ser facultado
 Entrega de prémios com forte impacto e divulgação
 Concluída a acção, deve fazer-se um balanço dos resultados globais.
AL 16
 Honras
São símbolos de distinção, possuem quase sempre um valor material pequeno,

mas um enorme valor estimativo.
Estes incentivos incluem: troféus, certificados, diplomas de distinção, medalhas,

cartas de reconhecimento, atribuição de títulos (vendedor do ano…)
Vantagens neste tipo de incentivo:
 Enorme valor como recordação  Rápido de fazer Pode ser anunciado

 Desperta o orgulho  Torna visível o êxito no jornal
da empresa, site,
 É um símbolo de status  Motivador newsletter..etc
 Custo reduzido
AL 17

 Reconhecimento
Tal como a maioria dos colaboradores, a FV também reage positivamente a acções
de reconhecimento.
Um telefonema, um elogio face a um objectivo alcançado, uma venda, são

suficientes para que os vendedores se sintam motivados. Pode-se até fazê-lo
publicamente, numa reunião por exemplo.
Regras para um reconhecimento eficaz:

 Fazê-lo habitualmente
 Fazê-lo de imediato
 Ser criativo
 Fazer com que as pessoas se sintam bem com isso
 Envolver todos os vendedores
AL 18

 Comunicação
Os vendedores podem estar distantes da empresa, deste modo, é útil manter uma
comunicação constante, através de: telefone, email, encontros e visitas.
Ao comunicar com estes vendedores, e reconhecer o mérito, eles sentem-se

apoiados e motivados, cientes de que estão a fazer um bom trabalho.
Portanto, uma comunicação correcta é um das ferramentas ao dispor do gestor.
Quer se tratem de boas ou más noticias, o gestor deve estabelecer um diálogo

aberto e honesto.
A comunicação interna, é ainda mais eficaz se for bilateral.
AL 19
 Os incentivos financeiros
Os incentivos financeiros são a forma mais usada para tentar motivar

a FV e desempenham 5 funções principais:
o Estimular o esforço e recompensar o desempenho
o Atrair e manter na empresa os vendedores desejados
o Determinar o poder de compra dos vendedores
o Funcionar como símbolo de status
o Indicar algo acerca da equidade de tratamento dos vendedores
20
 Procedimentos para um Plano de Incentivos e Remuneração
Os principais requisitos para se construir uma FV é atrair indivíduos qualificados,
estimulá-los e conservá-los. A empresa tem que escolher um plano de remunerações
que correlacione eficazmente esforços, resultados e recompensas.
A remuneração é uma das mais importantes formas de incentivo da FV.
Deve-se ter cuidado para evitar:
Overpaying – pagar a mais Underpaying – pagar a menos

Nem sempre uma elevada remuneração Leva à constituição de uma equipa fraca, além
equivale a uma maior produtividade.
disso pode provocar uma constante mudança
Desigualdades entre vendedores e gestores,
de vendedores que se sentem insatisfeitos.
podem causar sérios conflitos.
AL 21
Os incentivos financeiros podem ser directos, tais como salários, ou com
recompensas indirectas, como planos de seguro, clube férias, pensões…
Os planos de remuneração possibilitam estabilidade financeira.
OBJECTIVOS DE UM PLANO DE REMUNERAÇÕES
 Atrair bons vendedores do mercado
 Manter os vendedores da empresa
 Justiça
 Facilitar o controlo de gestão
 Estimular a venda
 Assegurar a satisfação dos clientes

AL 22
CONDIÇÕES PARA O SUCESSO DE UM PLANO REMUNERAÇÕES
 Simplicidade  Controlável
 Estimulante  Competitivo
 Justo/razoável  Objectivo
 Flexível  Baseado em princípios claros e precisos
O PLANO REMUNERAÇÕES DEVE AINDA:
 Estimular a venda de TODA a gama de produtos
Alguns produtos são comprados com mais frequência, pelo que devem ser
estabelecidos diferentes compensações entre eles, estimulando os vendedores para
as vendas mais difíceis de realizar.
AL 23
ETAPAS DE UM PLANO DE INCENTIVOS FINANCEIROS
1º REVER O CARGO
Os conhecimentos, a experiência fazem-se pagar, e quanto mais completa for a

situação de venda, maior peso terá o salário fixo (face ao variável) no rendimento
do vendedor.
2º ESTABELECER OBJECTIVOS
Devem ser ambiciosos mas realistas, e sempre relacionados com os objectivos da

empresa.
AL 24
3º DETERMINAR O NÍVEL DE COMPENSAÇÃO
Este nível deve atender à relação custo/benefícios (incentivos vs lucros

acrescidos), e ser suficiente para atrair, reter e estimular o tipo de vendedor
desejado.
4º ESCOLHER O MÉTODO DE COMPENSAÇÃO
A gestão de vendas deve optar por uma ou mais da seguintes hipóteses:

• Salário / Comissões / Bónus ou prémios
• Fringe benefits / Despesas adicionais / Planos combinados
5º IMPLEMENTAR O PLANO
Compreende:
- Testar o plano em zonas ou grupos piloto
AL - Avaliar o plano 25
A REMUNERAÇÃO
 O sistema de remuneração deve estar articulado com a politica comercial.
 Não copie, o melhor sistema noutro contexto pode não ser o melhor para a
sua força de vendas.
 As remunerações indiretas são cada vez mais utilizadas.
 Lembre-se: o dinheiro é sobretudo um fator higiénico. (só por si não

motiva, mas a sua falta desmotiva).
 A politica de remuneração é o contexto económico, social, e sectorial...
 Remuneração praticada pela concorrência.
 Remuneração praticada nos restantes sectores da empresa

AL 26
COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO
 SALÁRIO
É uma quantia fixa em dinheiro paga em intervalos regulares de tempo. O salário
motiva o vendedor a prolongar o serviço mesmo depois da venda, para além de
oferecer um certa segurança aos vendedores.
 COMISSÕES
A comissão é o pagamento pela performance por unidade de trabalho. As comissões
incentivam a realização e o desempenho, mas podem originar alguma tensão no
vendedor, devido à irregularidade dos vencimentos.
 BÓNUS E PRÉMIOS
É uma recompensa relativa a um esforço e um desempenho especifico. Os bónus
podem não esta directamente relacionados com o volume de vendas.
Podem ser utilizados como forma de estimular o trabalho em equipa, aumentar a
produtividade e comunicação interna. Podem ser em dinheiro ou não (ex: acções da
empresa)
AL 27
 DESPESAS ADICIONAIS
Existem no sentido de auxiliar os vendedores no seu esforço de vendas. Estas

despesas são as designadas de despesas de representação: viagens, refeições,
alojamento, telefonemas…
Devem ser encaradas como um investimento, suscetível de gerar vendas.
 BENEFÍCIOS ADICIONAIS
Conhecidos por Fringe Benefits, tendem a dar segurança e satisfação no trabalho.
Possibilitam o reforço dos laços entre vendedor e empresa, permitindo atrair e manter
os melhores elementos.
Exemplos de Fringe benefits: Viatura da empresa / Seguros saúde / Assistência na
educação / Inscrições em clubes/associações / Férias pagas / Telemóvel (…)
AL 28
 COMISSÕES
Tipos de comissões:
1. Estacionárias
Quando a percentagem da comissão permanece fixa independentemente do

volume de resultados alcançados.
2. Flutuantes
Quando a percentagem da comissão depende do volume de resultados alcançado.
3. Variáveis
Quando se correlacionam com a rendibilidade específica dos diferentes produtos.
Embora mais complexas, compensam de forma diferenciada os esforços.
AL 29
 COMISSÕES
Vantagens das comissões:
• Relação direta com os resultados obtidos

• Motivação pela não existência de um teto salarial
A principal desvantagem é a falta de controlo sobre as actividades do vendedor,

que pode descurar tudo o que não se relacione directamente com a venda. O que
pode trazer prejuízos quanto à imagem da empresa.
AL 30
O gestor de vendas, deve decidir então, quais são os elementos a incluir

no plano de remuneração, bem como a sua importância.
Considerando os vários tipos de incentivos, as empresas podem optar

por três tipos de sistemas de remuneração:
• Fixo
• Variável
• Misto (parte fixa + variável)
31
O mais utilizado é a remuneração fixo + variável, contudo, é variável de caso para

caso, depende do mercado em questão, do cargo ocupado, da capacidade da força
de vendas e da situação financeira da empresa. O fixo pode variar de 30 a 90% do
salário total.
A remuneração fixa deve estimular o vendedor a executar também atividades que

digam respeito aos deveres, ou tarefas mais administrativas.
A remuneração variável estimula as actividades que dependem mais da iniciativa

pessoal do vendedor.
AL 32
Remuneração FIXO
• O fixo não tem de ser igual para todos.
– Evite no entanto grande pulverização.
• O salário fixo deve ser suficiente para reduzir o stress que uma
situação, exclusivamente dependente dos resultados,
provocaria, limitando as capacidades do vendedor.
33
Remuneração COMISSÕES
• As comissões resultam diretamente do volume (valor) de
vendas, por isso, são indiferentes ao esforço despendido.
• As comissões não incentivam o atingir dos objetivos de forma

direta, apenas o fazem por via indireta: "quanto mais vender,
mais recebo".
34
Remuneração Prémios
• Os prémios incentivam diretamente ao atingir os
objetivos estabelecidos, sejam individuais ou de equipa.
35
Remuneração MISTO
• Fixo + Variável
– Permite dirigir esforços para os objetivos.
– Estimula energias
– Evita regalias adquiridas ou ocasionais
– Garante segurança financeira mantendo os estímulos de
desempenho
– Motiva bons vendedores
Prós Contras
Mistura Flexibilidade e Controlo Aumenta a complexidade de gestão
Segurança + incentivos Pode ter elevados custos administrativos
Permite gerir comportamentos
36
AL 37
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
Enunciado e Resolução de exercício
Administração e Técnicas de Venda – 1º Ciclo Marketing - ISCAP

Enunciado exercício – método de Talley
A empresa SA., produz e comercializa para o mercado comunitário. Face ao seu crescimento,
contratou-o(a) para a direção do seu departamento comercial, solicitando-lhe, no âmbito das suas
funções, entre outras, o planeamento do nº de vendedores. É sabido que a empresa distribui (e
vende) os seus produtos por três canais de distribuição (clientes) / segmentos de mercado,
nomeadamente, (A), (B) e (C):
Nº de clientes Faturação média prevista por
Mercado Comunitário classe de clientes (em EUROS)
CLIENTES NACIONAL RESTANTE

MERCADO
Clientes A 29 11 878 090
Clientes B 66 21 158 001
Clientes C 263 140 56 440
Você diretor(a) de vendas prevê a seguinte periodicidade de visitas e de faturação no ano de 2021:
PERIODICIDADE de VISITAS
Mercado Comunitário
(a prospeção de novos clientes traduz 1% sobre os clientes atuais)
CLIENTES NACIONAL RESTANTE MERCADO
Clientes A Mensal Mensal
Clientes B Mensal Mensal
Clientes C Mensal Mensal
▲O tempo útil anual para a realização de visitas é de 240 dias; ▲a média diária de visitas prevista
por vendedor é de duas;
▲presentemente, cada vendedor aufere um salário fixo bruto mensal de € 900, não estando
previsto algum um aumento para 2021; sobre o salário fixo a empresa paga cerca de 24% de
impostos;
1
▲cada vendedor representa um custo fixo anual de formação no valor de € 850; o custo semestral
da comissão de vendas a pagar em 2021 é de 0.02%, sendo o custo anual de prémios de € 6 000
▲por cada dia de trabalho existe um subsídio de alimentação de € 5;
▲O orçamento disponível previsto em 2021 para custear a estrutura da força de vendas é de 65
% do valor das vendas.
QUESTÕES
Com base na informação disponível, quantifique o dimensionamento, indicando expressamente:
a) a carga de visitação;
b) a capacidade anual de visitas;
c) o nº de vendedores de acordo com a frequência ótima de visitas e com o orçamento de vendas
disponível de vendedores da SA para o ano 2021
d) uma opinião fundamentada de acordo (as opções tomadas e) com os resultados obtidos na
alínea anterior.
Resolução exercício - método de Talley

/
Nº de vendedores = carga de trabalho (ou de visitas) capacidade para visitar
Ou seja, em termos de formula
Nº de vendedores = ∑ Ci x Fi V /
onde Ci = cliente 1, cliente 2, …cliente N;
Fi = nível de frequência de visitas a clientes
i=1aN
V = capacidade para visitar, ou seja, dias uteis de trabalho num determinado período de
tempo x média de visitas a clientes
- CALCULO Nº VENDEDORES - CARGA de TRABALHO de VISITAS a CLIENTES para 2021 –

/
Nº de vendedores = ∑ Ci x Fi capacidade para visitar
 A)
Cálculo da carga de visitas (numerador formula anterior), ou seja, carga de trabalho ∑ Ci x Fi
Consultar a informação seguinte de resposta, de acordo com os dados do exercício – alguma desconformidade peço pf. informação
SEGMENTOS Mercado Comunitário Mercado Comunitário

de clientes Nacional Restante mercado
Ci Fi Ci x Fi Ci Fi Ci x Fi
Total
Clientes A 29 12 348 11 12 132 480
Clientes B 66 12 792 20 12 240 1032
Clientes C 263 12 3156 140 12 1680 4836
6348
∑ Ci x Fi = 6348
2
O valor 12 do Fi, corresponde à existência de 12 meses no ano, tendo que calcular para o ano,
neste caso/exercício;
O valor encontrado do ∑ Ci x Fi é a carga de trabalho para clientes efetivos ou atuais, no entanto,

os dados do exercício referem que foi identificado para 2021, igualmente, clientes potenciais (os
clientes da prospeção no valor de 1% dos clientes atuais), o que constitui carga de trabalho
esperada; assim:
∑ Ci x Fi = 6348 + 63 = 6 411
 B) VER NOTA 1
Calculo da capacidade anual de visitação por vendedor (denominador da formula anterior,
onde tempo útil para vender anual que múltipla a média diária de visita por vendedor), ou seja,
V = 240 x 2 = 880
 C)
Assim, o Nº de vendedores necessários para cumprir o plano de visitas (PV) anual, ou seja,
Nº de vendedores de acordo com a frequência ótima de visitas (FOV) anual ou PV anual:
Nº de vendedores FOV = 6 411 / 880 = 7,28 = 7 VENDEDORES de acordo com o

arredondamento
Quanto ao Nº de vendedores necessários de acordo com o ORÇAMENTO DE VENDAS
DISPONIVEL (OVD) será:
Nº de vendedores OVD = valor de vendas afeto ao departamento comercial / custo total por
vendedor (ver detalhe de cálculos):
Nº de vendedores OVD = € 710 145 / € 21 879 = 32 VENDEDORES de acordo com o

arredondamento
Detalhe de CÁLCULOS
- CALCULO Nº VENDEDORES - ORÇAMENTO de VENDAS DISPONIVEL para 2021–
SEGMENTOS Vendas previstas ano 2021
de clientes
Clientes A 878 090
Clientes B 158 001
Clientes C 56 440
€ 1 092 531
Orçamento de vendas afeto ao departamento comercial – VER NOTA 2

Custo total por vendedor – VER NOTA 3
Nota 1:
Caso o enunciado do exercício não dê a conhecer o valor dos dias úteis anuais para vender, seria
necessário calcular, ou seja, 365 dias ou 364 dias ano deduzido de 52 semanas que tem o ano,
correspondente ao sábado e domingo, em geral, que não se trabalha, deduzido de feriados –
admitamos existirem 4; então o valor final seria, neste caso: 365 – 52 semanas x 2 dias (sábado
e domingo) – 4 feriados = 257 dias úteis trabalho ano
3
Nota 2:
De acordo com os dados do exercício o valor do orçamento de vendas, para 2021, corresponde a
65 % do valor das vendas, pelo que o orçamento de vendas disponível será 0,65 x 1 092 531 =
710 145 euros (esqueci os cêntimos)
Nota 3:
CT anual para 2021 por vendedor = custos fixos + custos variáveis
ou seja CT anual para 2021 por vendedor = € 14 242 + 7 637 = € 21 879
Agora, vejamos os cálculos detalhados sobre o que é custo fixo e variável:
Total custos fixos por vendedor 2021 = € 14 242
o Salário fixo mensal € 900 x 12 meses = 10 800
Podiam multiplicar por 14 meses, ié, mais os dois meses, que em Portugal é relativo ao subsidio
de férias e de natal - comum a empresas sensatas que pagam isto no mínimo; contudo, se
multiplicassem por 15 ou mais meses, com as devidas indicações e explicações, aceitaria como
correto, pois, algumas empresas pagam mais que 14 meses
o Imposto anual por vendedor a cargo da empresa = € 900 x 12 meses x 0,24 (taxa de
imposto) = € 2 592
o Custo fixo anual de formação por vendedor = € 850
Total custos variáveis por vendedor 2021 = € 7 637
o Comissões anuais 2 semestres x 0,02% x €1 092 531 (valor vendas) = € 437 valor
arredondado
Não esqueçamos que a comissão incide sobre o valor de vendas; o enunciado deveria dizer que
a comissão é indexada ou pelas vendas de cada vendedor ou pelas vendas da equipa de vendas;
atenção que a % da taxa da comissão é 0,02% ou seja, 0,0002
o Prémio anual = € 6000
Atenção que neste exercício refere que o custo do prémio é anual e pago uma só vez, embora isto
possa não ser a regra
o Subsidio de refeição anual = € 5 x 240 dias úteis de trabalho = €1 200
Não esquecer que o subsidio de alimentação é pago por cada dia trabalhado
 D)
Nº vendedores FOV = 7
Nº vendedores OVD = 32
NOTA: façam o exercício e não leia apenas a resolução….

Aulas ATV Marketing – ISCAP
Paulo Gonçalves

ATV Teste 2

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ATV Teste 2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

28/10/22

• Etapas da entrevista de vendas

• Quem devo contactar?

• Que hei-de fazer hoje?

•Gostava que a empresa me desse mais

Prospeção é uma busca constante, permanente e sistemática, de

indicações ou referências de pessoas ou empresas que, de algum modo,

É o processo para obter nomes, informações e conhecimento das

De uma forma esquemática podemos dizer que a prospecção de clientes

Identificar Clientes Potenciais

Qualificar Clientes Potenciais

De seguida, temos que qualificar e elaborar a lista de potenciais clientes.

A avaliação poderá ser feita através de um exemplo de método de

• Depois da estratégia de vendas definida: objetivos, metas,

• Com recurso ao marketing digital, existem 2 tipos principais

• o cliente, por vontade própria, vai à procura da oferta da empresa (é ele

• a ideia principal é atrair o público e despertar nele um interesse genuíno

• a atração é feita através de conteúdos de qualidade e da optimização dos

sites com o objetivo de potencializar e melhorar o posicionamento de um

• Na estratégia de prospeção do inbound marketing as

• O objetivo desta estratégia é que o cliente venha até nós

O Inbound Marketing é um conjunto de estratégias de

Os clientes vêm até à empresa,

Por outras palavras:

“Antes”, o consumidor não tinha controlo sobre o que

Por isso, nada melhor do que conquistá-lo com o que

• A ideia é ir atrás do cliente e não necessariamente gerar o

• O perfil de cliente ideal é definido por um conjunto de

que se adapta melhor à solução oferecida pela empresa

Outbound Marketing envolve as práticas que todos nós “estamos

Conhecimento - pesquisa de necessidades

Convencer - o rebate de objecções

Conclusão - o fecho de vendas

OUTBOUND – Principais Benefícios

- Permite alcançar rapidamente o target adequado (target de

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

Na prospecção o vendedor já percebeu em que clientes deve investir,

A preparação é uma fase de análise e planeamento que se inicia com a

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

II - Preparação dos meios:

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

III - Preparar cada entrevista …

o Identificar o interlocutor / cliente:

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

v Trabalho difícil, por vezes exaustivo, mas … os vendedores podem tirar

• Veio transformar a forma como os vendedores chegam à pessoa de

• permite ao vendedor ser “escutado”, sem ser invasivo, e despertar o

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

Quase 80% dos compradores business-to-business (B2B) vê o LinkedIn

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

• As redes sociais suportam-se na partilha de interesses comuns, de boas

• Para um profissional pertencer a esta comunidade necessita também de

– Quanto mais valor entregar, mais interessante se

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO

– perceber quais os objetivos que a organização pretende atingir;

• objetivos devem ser SMART (Specific, Mesurable, Attainable, Realistic

– perceber e conhecer o potencial cliente;

– identificar qual o conteúdo que poderá criar fidelização;

– monitorizar o potencial cliente e as comunidades a que este pertence;

Entrevista de vendas - A PREPARAÇÃO