A HERANÇA

QUE MEU PAI

ME DEIXOU FOI
ENSINAMENTOS
E VALORES.
Alair Martins
 3

ABSTRACT AX
Pergunte a Alair Martins, fundador do Grupo Martins, a potência ata-
cadista, o que ele mais gosta de fazer. “Negociar”, ele responde, com
o sorrisão aberto, do alto de seus mais de 80 anos de idade1.

Márcio Utsch, presidente da Alpargatas, a fabricante das Havaianas,

sabe bem disso. Certa vez, ele e a família foram convidados por Alair
para passar um fim de semana em seu sítio. Chovia.
Como precisavam de privacidade para falar de negócios – e a pisci-
na era o único lugar disponível –, Alair não teve dúvida: foram os dois
para a água, cada um carregando o seu guarda-chuva.
A conversa, no entanto, não foi amena como se supõe. “O pau co-
meu solto e ele lá, segurando aquele guarda-chuva, dentro da água”,
afirma Utsch, aos risos. “Saímos até meio brigados, e só no fim da
noite chegamos a um acordo.”

O diálogo acima nos dá uma ideia de como Alair Martins, criado na

roça e sem educação formal, conseguiu montar a única empresa de
distribuição que chega a todos os municípios brasileiros, vendendo
em torno de 20 mil itens diferentes, de mais de 600 fornecedores,
para algo em torno de 400 mil varejistas.
Para atender tamanha demanda, a estrutura é grande. São mais de
5 mil funcionários, mais de 1,5 mil caminhões e tecnologia de ponta,
em todas as áreas – da inteligência de estoques ao televendas, pas-
sando pelos sistemas de gestão e transporte.

Martins está testando em sua frota, por exemplo, o primeiro cami-

nhão automatizado com dois computadores de bordo, desenvolvido
em parceria com a Volkswagen.

“ELE É O PIOR TIPO DE NEGOCIADOR”

diz Utsch, que tem em Martins o seu maior comprador há muitos anos.

“Porque nunca fala uma palavra áspera,

nunca é rude ou desrespeitoso. Ao
contrário, é ético e inteligente – só que
troca a meia sem tirar o sapato.”
4

A habilidade para negociar com a indústria foi o que levou o pequeno comércio fundado por
Martins em Uberlândia, há mais de 60 anos, a se transformar no maior atacadista distribui-
dor do país. Até chegar lá, porém, Martins capinou, literalmente, muita roça.

Nascido em um distrito longe da cidade, aos 5 anos de idade foi “jogado no mundo do traba-
lho”, como diz. Fazia serviços domésticos e ia para a lavoura assim que o sol nascia, já que
sua família, muito simples, nem relógio tinha em casa. Desde os 7 anos de idade, Martins
tentava convencer o pai a deixá-lo ir para Uberlândia (MG), onde os tios tinham uma mer-
cearia. Só uma década depois conseguiu a autorização. Martins gosta de dizer que, dessa
época, vieram as noções que norteariam sua vida. Aos 15 anos, por exemplo, ele queria muito
uma bicicleta. O pai concordou, mas impôs condições: Martins teria de conseguir o dinheiro
plantando sua própria lavoura de feijão. Só poderia cuidar dela aos domingos, já que traba-
lhava para o pai nos outros dias da semana. Mas foi lá e fez.

“Conseguir a bicicleta me deu mais

alegria do que comprar meu primeiro
carro ou o primeiro avião”, diz ele.

Um ano e meio depois de chegar a Uberlândia, quando mostrou que tinha jeito para o comér-
cio, seu pai resolveu vender o sítio da família e construir um pequeno armazém de secos e
molhados. Meio na intuição, Martins começou a crescer: convenceu o motorista da jardineira a
parar na porta de sua loja, para deixar a clientela mais perto e permitir que ele atendesse as lis-
tas de entrega que vinham dos sítios nos arredores. Também vendia cereais a preço de custo
e anunciava os produtos em alto-falantes, como faz hoje o grande varejo. E, o mais importante,
passou a negociar direto com a indústria. Comprava muito mais do que conseguia vender, mas
começou a dar os primeiros passos no atacado, dividindo os pedidos com os concorrentes.

EM UM ANO DE LOJA, TINHA DOBRADO O CAPITAL INVESTIDO

PELO PAI. NOS CINCO PRIMEIROS ANOS, O NEGÓCIO CRES-
CEU, EM MÉDIA, 70% AO ANO. NO ANO DE 2013, SUAS VENDAS
AUMENTARAM 15,3% SOBRE AS DO ANO ANTERIOR, ENQUAN-
TO O SETOR TEVE ALTA DE 4,4%.
É claro que, nesta longa trajetória, houve muitos e muitos tropeços. “Já errei muito, principal-
mente quando não tinha equipe”, diz Martins. “Era tudo muito intuitivo – e intuição é funda-
mental – mas a empresa, depois de certo porte, precisa de processos, de planejamento e se
cercar das melhores pessoas e consultorias.”

Martins diz, por exemplo, que houve uma época em que quis entrar em diversas áreas e aca-
bou perdendo o prumo. “Tivemos de nos desfazer de algumas companhias para retomar o
foco em nosso negócio principal.” A empresa também ficou presa à estrutura centralizada
em Uberlândia (MG) por mais tempo do que deveria. Até o ano de 2009, todos os produtos
distribuídos pelo Martins eram transportados para a cidade. Um sabonete fabricado em São
Paulo viajava até Uberlândia antes de chegar até um pequeno varejista paulista – ou de
qualquer outra parte do país.

Além do custo, o procedimento muitas vezes gerava créditos tributários praticamente eter-
nos e falta de competitividade, já que concorrentes regionais começaram a oferecer servi-
ços em menos tempo e mais baratos.

“PELA GRANDIOSIDADE, O MARTINS É COMO UM TRANSATLÂNTICO”

diz Walter Faria, presidente do grupo.

“Não fazemos curva, mas mudamos um pouco

por dia e chegamos ao destino que queremos.”

Desta forma, se em dezembro de 2009, 90% dos produtos que a empresa vendia saíam de
Uberlândia, hoje o percentual é de 57% – com tendência de queda, depois da inauguração de
depósitos nos municípios de Jundiaí (SP) e Rio de Janeiro (RJ).

Bom para os outros estados e também para os clientes mineiros, já que a estrutura em Uber-
lândia se voltou para o varejo local. “Uberlândia cresceu 40% em termos de faturamento e
hoje temos o mesmo número de pessoas de 2009”, diz Faria, que começou a carreira como
estoquista nas Lojas Glória, em São Paulo, e foi diretor de marketing e vendas da Colgate,
antes de ir para o Martins.
6

No que diz respeito à estratégia de descentralização, as unidades são autônomas tanto na

compra de produtos regionalizados, quanto na prospecção de clientes. No entanto, a matriz
acompanha de perto o andamento das metas de vendas e lucratividade. “Além dos números,
sabemos pelo sistema quem são os gerentes responsáveis, as lojas e os vendedores que
estão ou não perto de seus objetivos”, diz Faria. “É uma radiografia precisa”. O investimento
em tecnologia também permitiu que os 540 funcionários de televendas tivessem o mesmo
desempenho de quando a empresa tinha mil pessoas em seu call center.

Hoje, o sistema liga para o atendente na época em que o cliente costuma comprar e, por
meio de regressões estatísticas das últimas 12 semanas de compras, apresenta na tela o
pedido praticamente pronto. “O índice de eficiência da equipe aumentou em 70%”, diz Faria.
“Estamos dando agora mais um passo, especializando os times de vendas de acordo com os
diferentes mercados e direcionando mais funcionários para as áreas com demanda maior”.

Fornecer para o Martins ou ser seu cliente pode ser o aval para uma empresa chegar ao sucesso,
como mostrou o depoimento do agora empresário Nelson Piquet, em reportagem na revista Ne-
gócios: o ex-piloto deu um cheque em branco para Martins e disse que poderia descontá-lo em
um ano, caso não ficasse satisfeito com seus rastreadores. Isso porque ser um fornecedor ou ser
distribuído pelo Martins pode fazer um produto acontecer ou não em todo o país, sobretudo no co-
mércio mais popular. Martins sabe muito bem disso e usa o poder que possui para negociar, claro.

Uma estratégia tão bem amarrada que a agência Fitch Ratings deu duplo upgrade à empre-
sa, classificando-a como A, graças a seu modelo de negócio, “com forte posição de mer-
cado, presença nacional, carteira de clientes pulverizada, baixo risco de crédito, logística
eficiente e sólido relacionamento com a indústria”.

O Martins também tem o aval da IFC, o braço financeiro do Banco Mundial, dona de 11% do capital
do Tribanco, também pertencente ao grupo. Voltada para fomentar iniciativas que estimulem a
melhoria econômica de países em desenvolvimento, a IFC entrou no negócio com o intuito de am-
pliar o acesso ao microcrédito “em setores pouco privilegiados e remotos da economia”, segundo
sua análise sobre o Tribanco, que lida direto com o pequeno empreendedor, a base da pirâmide.

Fortalecer o pequeno varejista é, inclusive, um dos pilares do projeto de expansão do Martins

no futuro, agora que a descentralização das operações está em andamento. “Quando perce-
beu a inevitável entrada das grandes redes na área dos pequenos, o Martins fortaleceu esse
elo da cadeia e teve papel fundamental para que pudessem competir de igual para igual”, afir-
ma Eduardo Yamashita, diretor do núcleo de pesquisas econômicas da consultoria GS&MD.
 7

PARA ISSO, O GRUPO CRIOU O SISTEMA INTEGRADO

MARTINS (SIM), UMA ESPÉCIE DE ECOSSISTEMA DO PEQUENO
VAREJISTA QUE REÚNE, ALÉM DO BANCO, UMA EMPRESA DE
CARTÕES, UMA CORRETORA DE SEGUROS, A CENTRAL DE
TELEVENDAS, A UNIVERSIDADE MARTINS DO VAREJO (UMV)
E A REDE DE SUPERMERCADOS SMART.

Desta forma, na UMV o pequeno comerciante faz cursos básicos de gestão e recebe projetos
como o layout ou a iluminação de sua loja, em troca, claro, de fidelização: o varejista tem de
comprar 10% do seu mix de produtos no Martins. Caso queira, o comerciante também pode
se associar à rede Smart, hoje com 950 afiliados. Neste caso, ele entra em um modelo mais
padronizado: investe mais e tem o respaldo do Martins para todas as frentes do negócio.

“O consumidor não quer mais andar de carro

por uma hora para ir ao hipermercado”, diz Martins
“Ele vai à loja de bairro”.

E as grandes redes, implementando planos de migrar para as lojas de bairro, não o preocu-
pam? “No longo prazo, isso preocupa”, diz Faria. “No curto, não: temos 70 mil clientes que
conhecem sua freguesia e têm muito para crescer.”

Alair Martins vai à sede da empresa todos os dias, participa de convenções pelo país afora
e continua tendo presença marcante na organização. “Os fornecedores se ouriçam quando
ele chega”, diz Evaldo Couto, gerente de relacionamento com fornecedores do Grupo. Para
Martins, é a maneira de continuar a fazer o que gosta. “Dou expediente, mas arrumei um jeito
de chegar mais tarde: faço duas horas de academia todo dia.” Para aproveitar o tempo, pede
ao personal trainer para ler enquanto faz esteira.

Para Martins, não foi tão difícil deixar o ope-

racional da empresa. “Lido (com a perda de
comando) com disciplina, mas vivi um perío-
do de adaptação, claro. Tomei gosto por de-
legar há muitos anos e gosto de compartilhar
o que estou pensando.”

Agora, o objetivo é fazer com que o Grupo

Martins se torne a primeira empresa do setor
a completar 100 anos de idade. “Estão todos
engajados nesse compromisso e, quando
chegarmos lá, vou estar lá em cima, come-
morando!”, afirma.
8
Essa histórica evolução, de uma fantástica e sofisticada simplicidade,
está contida nos seis episódios do estudo de caso:
1 PRIMEIRO EPISÓDIO
DA BICICLETA
AOS CAMINHÕES -
2 SEGUNDO EPISÓDIO
A HISTÓRIA DE
ALAIR MARTINS.
Toda empresa possui uma
história por trás de sua
criação, de seus números,
e que muitas vezes define
a missão, os valores e a vi-
são de uma organização.
Um negócio traz em sua
origem muitos fatores que
definem a sua essência,
que vão desde o contexto
em que tudo começou até
os caminhos e decisões
que precisaram ser toma-
das para que a empresa
prosperasse.
Neste episódio, conhece-
remos a fundo a trajetória
de um dos maiores em-
preendedores brasileiros,
e veremos como foi a sua
mudança desde a infân-
cia até o momento que ele
começou a empreender e
prosperar com o negócio.
Insights e muito
conhecimento!
RESILIÊNCIA,
DETERMINAÇÃO,
FOCO E MUITA
VONTADE DE
VENCER:
AS FORTALEZAS
DE ALAIR MARTINS.
Quando a negociação está
baseada numa relação de
confiança é muito mais fá-
cil chegar a um acordo.
A história do Grupo Mar-
tins nos ensina a criar rela-
ções sólidas e duradouras
a partir da ética e do com-
promisso com clientes,
funcionários fornecedores
e todos os stakeholders.
3 TERCEIRO EPISÓDIO
O GRUPO MARTINS
CRESCEU NO
ATACADO AO
ENTENDER AS
TENDÊNCIAS DO
VAREJO.
Quando observamos um
negócio devemos olhar com
atenção quais são os clien-
tes e como funciona a re-
lação e o ecossistema, que
envolve toda a empresa.
Este case de Alair Martins
traz uma análise profunda
sobre como funciona uma
organização focada no Bu-
siness to Business (B2B),
em que o cliente, no caso, é
uma empresa que consome
um serviço: o da entrega de
produtos em larga escala.
Neste capítulo, aprende-
-se como funciona o Sis-
tema Integrado Martins
(SIM), que tem o objetivo
de ser a solução entre a
indústria e o varejo.
Martins, uma das maiores
empresas do Brasil e o
maior atacadista.

4 QUARTO EPISÓDIO
ENTENDENDO
OS PROCESSOS
5 QUINTO EPISÓDIO
COMO O GRUPO
MARTINS
DE TRABALHO CONSEGUIU
DO GRUPO ESTABILIDADE
MARTINS: COMO PARA O NEGÓCIO:
FUNCIONAM, DESDE APRENDENDO COM
O EMPACOTAMENTO AS DIFICULDADES
DO PRODUTO ATÉ A QUE ELES TIVERAM
SUA CHEGADA NAS QUE ENFRENTAR.
MÃOS DO CLIENTE.
Neste episódio, aprende-
Aprenderemos de acordo mos como é importante
com a trajetória do Grupo pensar na essência do ne-
Martins: uma exaustiva gócio e planejar maneiras
lição de logística, espe- de diversificação da sua
cialmente elaborada pela atuação, sem comprome-
meuSucesso.com. ter o que já foi conquista-
do e complementando as
atividades exercidas.
Além disso, Alair comenta
sobre uma de suas deci-
sões equivocadas ao in-
vestir em algumas terras,
indo para um negócio que
não dominava, o que oca-
sionou grande perda do
dinheiro investido.
Preciosos insights
de Alair Martins!
9
6 SEXTO EPISÓDIO
APRENDENDO A
OLHAR PARA OS
COLABORADORES
E A TORNÁ-LOS
INTRAEMPREENDE-
DORES.
Neste episódio, Alair fala
sobre o Instituto Alair Mar-
tins (Iamar) e os projetos
sociais do grupo, além da
parceria com o Instituo
Ayrton Senna.
Um ponto importante é
perceber o legado gerado
e o reconhecimento da
figura do empreendedor
diante de seus colabora-
dores e clientes. Neste ca-
pítulo, aprende-se sobre
como funciona a visão de
futuro de Alair e o quanto
ela é importante para a
sustentabilidade e con-
tinuidade do negócio na
sua atuação em frentes
sociais.
10

A Academic eXperience (AX), prático-acadêmico deste case study, foi conduzida pelos exe-
cutivos e professores Fabio Milnitzky2, Gilberto Sarfati3, Adir Ribeiro4, Luiz de Oliveira5, Luiz
Roberto Carnier6 e Thiago de Carvalho7, nas seguintes aulas:

1
AULA 1
Qual é a importância do storyteling para um negócio?

O nosso especialista e professor, Fábio Milnitzky, ensina como olhar

para a sua empresa e dar significado ao negócio por meio de uma
narrativa bem construída, aprendendo com ele os princípios de uma
história e como montar um storytelling de sucesso.

AULA 23
Um dos maiores especialistas do Brasil em negociação ensina qual é
a melhor forma de negociar: você aprende os fundamentos básicos

2
que um bom negociador precisa ter na hora de fechar negócios pro-
fissionalmente.

É preciso saber controlar as emoções, ter paciência, praticar o au-

tocontrole, saber o momento certo de agir e, principalmente, ter o
posicionamento correto.

Esta é uma tarefa árdua, mas não impossível.

O professor Gilberto ajuda a olhar todos estes pontos

com cuidado e a preparar estratégias com o intuito de
melhorar sua abordagem como negociador.
 11

AULA 34
Comportamento do consumidor, parcerias e experiência do cliente:
veja as tendências de mercado.

3
O especialista Adir Ribeiro dá dicas e insights do que se espera em
termos de novidades e tendências para o mercado varejista.

Para tanto, ele destaca o quão importante é para o negócio entender

fundamentos importantes, que servem para analisarmos as tendên-
cias mundiais e nacionais.

Nesta aula, aprendemos como as gerações Y e Z estão se tornando

alvo importante das ações futuras do varejo e como é importante
estar atento ao conceito de “economia compartilhada”.

AULA 45

4
Aprendendo a gerenciar e fazer a gestão dos processos da sua empresa!

O professor Luiz de Oliveira ensina os fundamentos básicos do tripé da

gestão, que é formado pelos processos, pelas pessoas e pela tecnologia.

Durante esta aula, ele ressalta que o objetivo da otimização de proje-

tos acontece para reforçar as atividades essenciais da empresa, o que
produz melhores produtos e serviços em um período mais curto de
tempo, a um custo mais baixo e com o mínimo de impacto ambiental.
12

AULA 56

5
O que é preciso para um negócio ser escalável?

Nesta aula, o renomado professor Luiz Carnier ensina os pontos que

devem ser analisados com o intuito de observar se o negócio é esca-
lável e, principalmente, discutir maneiras para criar um negócio com
escalabilidade.

Afinal de contas, um negócio escalável é aquele que consegue se

propagar e tem potencial para atingir o maior número de clientes ou
consumidores de um determinado segmento.

AULA 67

6
Como o espírito empreendedor pode ser vital para os seus colabora-
dores e, consequentemente, para o seu negócio?

Nesta aula, aprende-se sobre como funciona o ecossistema do Gru-

po Martins, os negócios integrados a ele e o quanto isso influencia
no desenvolvimento do espírito empreendedor entre os clientes e os
funcionários do grupo.

O professor Thiago apresenta dicas, conselhos e ensinamentos im-

portantes de como podemos simplificar processos e focar no que
realmente importa.
 13

Fazendo um apanhado da escalada vencedora de Alair Martins na criação do Grupo Martins,

a maior organização atacadista do país, temos:

A HISTÓRIA DO MARTINS ATACADISTA: DESDE 1953

O início oficial do Martins Atacadista se deu em 17 de dezembro de 1953, na cidade de Uber-

lândia (MG), quando um armazém de apenas 100m² foi inaugurado. O fundador desse pe-
queno comércio, Alair Martins, logo viu, no que sobrava em suas prateleiras, uma segunda
oportunidade e começou a vender também os produtos excedentes a outros varejistas.

No ano de 1960 ele já contava com uma pequena frota de caminhonetes para esse fim e, a
partir deste ponto, que começou a história do Martins, o maior atacadista-distribuidor da
América Latina!

A ideia de comercializar os excedentes deu tão certo que, em 1973, pivotou e passou a ser a pri-
meira opção. A área de armazenagem foi ampliada para 3.000 m², quando finalmente foi inaugu-
rado o Armazém Martins, uma empresa com 180 funcionários e 45 caminhões, e que continuou
crescendo, sempre com novidades para atender o varejista em todas as suas necessidades.
14

O MELHOR AMIGO DO VAREJISTA

Em 1988, pensando em oferecer medidas que colaborassem ainda mais com o fortalecimen-
to do varejo, foi criada a Universidade Martins do Varejo (UMV).

A UMV é um centro com soluções e treinamento para o aprimoramento do ponto de vendas

em diversos aspectos: gerenciamento de categoria, definição de mix, ferramentas de apoio
à gestão, entre outros.

Ligada nas tendências do mercado, a UMV oferece o que há de mais inovador em técnicas e
tecnologias, impulsionando o pequeno e médio comerciante a crescer sempre!

A história do Martins sempre foi pautada no empoderamento dos nossos amigos varejistas,
e é esse o propósito ao qual a UMV serve. No entanto, a Universidade não foi a única iniciativa
para ajudar os lojistas nos seus caminhos, sabia?
 15

TRIBANCO – APOIO FINANCEIRO PARA O VAREJISTA

A fim de oferecer auxílio completo e financiamento ao
varejista e ao fornecedor em suas necessidades, o Grupo
Martins inaugurou, no ano de 1990, o Tribanco.

Dez anos depois, a rede Smart foi desenvolvida e passou a

oferecer maior rentabilidade aos clientes, por meio do asso-
ciativismo, com apoio financeiro, tecnológico e comercial.

CONSOLIDANDO O SISTEMA MARTINS NOS ANOS 2000

O Martins também não ficou de fora do mundo digital e, em 2002, colocou na rede o eFácil,
uma plataforma de comércio eletrônico.

As novidades não pararam por aí: em 2005 foi fundado o Instituto Alair Martins (Iamar), com
o intuito de incentivar o empreendedorismo nos jovens, através de iniciativas culturais e so-
cioambientais. Desde então, nossa extensa frota própria – construída ao longo de mais de
6 décadas de história do Martins Atacadista – viaja milhões de quilômetros por ano para
entregar os melhores produtos, distribuídos entre os cerca de 2,3 milhões de pedidos.

Neste processo, há milhares de colaboradores envolvidos e milhões de clientes.

NOSSOS
VALORES NOS
LEVAM PARA
O SUCESSO
1. INTEGRIDADE;
2. AMOR PELO QUE FAZ;
3. LEALDADE;
4. JUSTIÇA;
5. INOVAÇÃO;
6. HUMILDADE;
7. DISCIPLINA;
8. “JUNTOS CADA UM VALE MAIS”.
 17

QUAL É O SEGREDO DE TANTO CRESCIMENTO?

É O AMOR
PELO TRABALHO,
VISANDO SERVIR
O VAREJISTA.
Foi desta forma que o grupo Martins se tornou o maior
atacadista do país. E também graças à confiança
dos clientes, e ao carinho e dedicação que colocam
no trabalho.

Eles seguem buscando o aprimoramento

sempre, para continuar oferecendo a melhor
solução em distribuição aos varejistas de
todo o país!
SUMÁRIO
Conteúdos do case;

Conteúdos das aulas e matérias adicionadas.

20 Da roça ao armazém em Uberlândia, via armazém dos tios... de bicicleta

26 Saber negociar com confiança e ter visão do negócio e no cliente

Talk show com Sandro Magaldi: negociar com o fornecedor

30 como se fosse o cliente

33 A criação do storytelling... Once upon a time...

38 Storytelling: O que é, importância e como aplicar

44 13 dicas de como aplicar storytelling em apresentações

53 O melhor negociador é aquele que nunca luta: by Sun–Tzu

3 técnicas de negociação que realmente funcionam,

56 segundo professor de Harvard

60 Criando empresas para atender o cliente e fazer o varejo crescer

Talk show com Sandro Magaldi: De solução em solução – o foco

64 “no cliente” e “do cliente”

Profissionalização, logística, participação nos resultados:

68 sempre inovando

Talk show com Sandro Magaldi8: Em 1972: PLR, Martins e Jorge Paulo
72 Lemann. Em 1975: o 1º computador do comércio

76 Do foco “no cliente” e “do cliente” ao customer centricity

80 Varejo, tendências & insights (em 2016!)

83 Tendências para apostar no varejo em 2020

84 Entregas no mesmo dia

84 Inteligência artificial
85 Omnichannel
85 Personalização do produto
85 Experiência completa: design e e-commerce
85 A sua loja virtual é sua vitrine
86 Automatização de processos
86 Blockchain para mais segurança

87 Como otimizar processos

88 Plan
88 Do
88 Check
88 Act

90 Como escalar o seu negócio

94 Escalabilidade, diversificação e gestão

Talk show com Sandro Magaldi: pertencimento,

98 diversificação e simplicidade

101 O Instituto Alair Martins e o Instituto Ayrton Senna

A simplicidade na condução dos negócios, na doação

104 ao propósito da educação e na aceitação das honrarias

Talk show com Sandro Magaldi: desde a parceria com

108 o Banco Mundial, com foco no desenvolvimento de empreendedores,
até os reconhecimentos e a aceitação com humildade

111 Como o empreendedor desenvolve outros empreendedores

113 O livro do fundador do grupo Martins

A digitalização do grupo Martins — e como ele planeja

115 atingir 1 milhão de empresas

120 Grupo Martins aposta na tecnologia para proteger transações

124 “A crise foi melhor para nós”, diz CEO do grupo Martins

132 Referências
20

DA ROÇA AO
ARMAZÉM EM
UBERLÂNDIA,
VIA ARMAZÉM
DOS TIOS...
DE BICICLETA
 21

Toda empresa possui uma história por trás de sua criação, de seus
números, e que muitas vezes define a missão, os valores e a visão
da empresa.

Um negócio traz em sua origem diversos fatores que definem sua

essência, que vão desde o contexto de quando tudo começou até
os caminhos e decisões que foram necessárias para que a empresa
prosperasse.

Seja uma start up ou uma empresa de R$ 5 bilhões de reais, todas

terão um storytelling que determina qual é o cerne da empresa, por
que ela nasceu, qual a necessidade ela quis atender e ensinar que
todos estes fatores unidos, se utilizados com clareza e integrida-
de em todas os canais de comunicação, passarão uma mensagem
muito forte, garantirão a perenidade da empresa.

O grupo Martins, praticamente, solidificou o conceito de atacado no

Brasil e tornou-se referência nacional em distribuição.

ELE VENDE APROXIMADAMENTE 20 MIL

ITENS DIFERENTES, DE MAIS DE 600
FORNECEDORES, PARA MAIS DE 500 MIL
VAREJISTAS DE TODO O PAÍS, ATENDENDO
A TODOS OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS.

Não demorou muito para que o negócio crescesse, se tornando a

potência que é hoje.

Atualmente, a empresa fatura mais de R$ 5 bilhões por ano! São

mais de 5,5 mil funcionários e 1,2 mil caminhões, aliados ao uso de
tecnologia de ponta em todas as áreas – da inteligência de estoques
ao setor de televendas, passando pelos sistemas de gestão e trans-
porte.

O Martins está testando em sua frota, por exemplo, o primeiro cami-

nhão automatizado contendo dois computadores de bordo, sistema
desenvolvido em parceria com a Volkswagen.

Alair Martins nasceu e cresceu na roça, no interior de Minas Gerais.

Seu pai, Jerônimo, era um agricultor detentor de crenças fortes e
valores rígidos, baseados na honestidade e no valor do trabalho.
22

Alair é o filho mais velho de sete irmãos. Desde cedo trabalhou na roça com o pai, no entanto
percebeu que o seu crescimento pessoal não aconteceria no campo. Decidido a ir à cidade,
tinha como referência seus tios, que possuíam um pequeno comércio em Uberlândia (MG).

Alair mostrou toda a sua determinação quando adquiriu a primeira bicicleta. Ele tinha 15
anos de idade, em 1949, quando pediu o veículo de presente ao pai. Embora trabalhasse no
sítio da família, não recebia nenhuma remuneração pelo trabalho. O pai concordou com a
ideia de lhe dar a bicicleta, mas impôs algumas condições: Alair deveria preparar uma la-
voura própria, plantar feijão e se dedicar a esta tarefa unicamente aos domingos, visto que
já trabalhava para o pai nos demais dias da semana; Com o fruto desse empreendimento,
poderia comprar a bicicleta que tanto desejava.

“Vibrei diante da possibilidade que se abria para mim! Com

todo o entusiasmo, preparei o chão, plantei as sementes de
feijão, zelei a lavoura, capinei, colhi e comprei a bicicleta.”

“Fiquei tão entusiasmado, tão empolgado com a compra

da primeira bicicleta, que nos três primeiros dias nem
dormi direito, de tanto entusiasmo e excitação.”

“Isso me deu mais alegria e mais satisfação

do que compra do primeiro carro ou do primeiro avião!”
 23

Foi com esta determinação e persistência que conseguiu o aval para se mudar para a cidade
de Uberlândia, a fim de trabalhar no comércio dos tios Ondina e Geraldo. Alair tentou por anos
a fio convencer os pais a deixá-lo partir para Uberlândia. Ao chegar na cidade, morou na casa
dos tios e trabalhou pelo período de um ano e meio no negócio da família, o Armazém Ribeiro.

O momento decisivo na transformação de Alair em um empreendedor foi ocasional. Sua tia

Ondina adoeceu e seu tio Geraldo teve de acompanhá-la pelo período de um mês em um
tratamento médico, feito na cidade paulista de Campinas. Neste momento, ele recebeu um
voto de confiança dos tios, que percebiam claramente sua maturidade, seriedade e determi-
nação com que encarava a questão.

Embora existissem pessoas com mais experiência no quadro de funcionários, e mesmo ou-
tros parentes aptos para a tarefa, os tios decidiram delegar a Alair a responsabilidade de
liderar quatro empregados e gerir comercial e financeiramente o armazém.

Para a alegria dos tios, na volta à Uberlândia, tudo se encontrava na mais perfeita ordem.

O NASCIMENTO DO ARMAZÉM DE ALAIR

Depois desta experiência, Jerônimo rendeu-se às evidências e decidiu vender a proprieda-
de rural da família, visando construir um pequeno armazém de secos e molhados. Com o
dinheiro da venda do sítio somado ao das economias, equivalentes, em moeda da época,
a US$100 mil, foi adquirido o terreno, construída a loja de 110 m2 e comprados o balcão e o
mobiliário do armazém. O capital para efetuar as primeiras compras e para reservar o giro foi
obtido com os tios José e Airton Borges.

FOI ÀS 6 HORAS DA MANHÃ DO DIA 17 DE DEZEMBRO DE 1952

QUE ALAIR MARTINS, ENTÃO COM 19 ANOS DE IDADE, ABRIU SEU
ARMAZÉM, ASSUMINDO UMA TREMENDA RESPONSABILIDADE.

Cabia a ele, a partir de então, comprovar a seu pai que este tinha tomado a decisão correta
ao investir no seu projeto. Todas as suas economias foram investidas na iniciativa.

Alair sabia que muitas pessoas faziam suas compras antes de irem trabalhar e, com uma
capacidade aguçada de observação, percebeu um fato bastante comum à época: as pesso-
as saíam cedo de casa, horário em que a maioria das lojas ainda estava fechada.
24

A exceção eram os armazéns que já estavam abertos, haja vista que nestes estabelecimen-
tos era comum a venda de café e pão. Alair se antecipava até aos concorrentes, na expecta-
tiva de aumentar as suas vendas e o faturamento.

“Eu vendi muito pão.

Vendia no balcão dose de aguardente,
conhaque, café, pão.
Havia poucas padarias em Uberlândia.
Eu levava o pão logo cedo.”

Um ano após a abertura das portas, em dezembro de 1954, Alair Martins finalizou o balanço
dos primeiros 12 meses de funcionamento do negócio e descobriu que conseguiu obter um
lucro equivalente ao valor do capital imobilizado pelo pai no início do negócio. Fez o balanço
manualmente, em folhas de papel-almaço e depois pediu uma máquina de calcular empres-
tada – ainda não possuía o aparelho - para conferir o montante apurado.

Seu entusiasmo foi tão grande que ele pegou as folhas e, com elas debaixo do braço, foi de
bicicleta mostrar a seu pai. Estava comprovado o valor daquele jovem empreendedor, que
ganhou confiança para avançar ainda mais em seu negócio.

PRÁTICAS ADOTADAS DESDE O INÍCIO DO NEGÓCIO

Desde o início, Alair demonstrou um aguçado senso de negócios: comercializava os cereais
trazidos da roça no ponto de equilíbrio, ao preço de custo para conquistar os clientes.

Ele implementou uma estratégia intensiva de propaganda: recorreu a alto-falantes de circo

para a divulgação em maior escala e negociou para que as paradas de ônibus locais se mu-
dassem para a porta de seu empreendimento, entre outras iniciativas.

Alair comenta que durante 10 anos de sua vida trabalhou mais de 16 horas por dia sem direito
a fins de semana, feriados ou férias.
 25

O RESULTADO
É QUE O NEGÓCIO
NÃO PARAVA
DE CRESCER.
Com a evolução do negócio, Alair viu a oportunidade de lucrar vendendo mercadorias aos
seus concorrentes. Ele comprava os produtos demandados por outros comerciantes da re-
gião em quantidades maiores e os vendia a preços menores que os dos concorrentes, para
ser competitivo. Seu objetivo era ganhar na escala e, para atender satisfatoriamente os
seus clientes, desenvolveu a competência de comprar bem de seus fornecedores. Sempre
que possível, comprava diretamente, de forma pioneira, nos armazéns da região e de indús-
trias paulistas.

Como muitas exigiam um pedido mínimo bem superior à capacidade de venda de um va-
rejista, ele acabou iniciando informalmente um pequeno atacado, para dividir o pedido com
colegas a preços compensadores. Este foi o embrião do negócio de atacado.

Durante algum tempo, a empresa atuava no varejo e atacado. Em 1964, no entanto, Alair
concluiu que seria mais adequado e produtivo focar seu negócio no segundo segmento. Foi
quando surgiu a vocação definitiva do Grupo Martins.
26

SABER NEGOCIAR
COM CONFIANÇA
E TER VISÃO
DO NEGÓCIO
E NO CLIENTE
 27

BUSCAR INFORMAÇÕES,
ELABORAR ARGUMENTOS,
CONTROLAR AS EMOÇÕES
E A ANSIEDADE,
BEM COMO SABER LIDAR COM A REJEIÇÃO
SÃO COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA
QUEM DESEJA SER BEM-SUCEDIDO NA ARTE
DA NEGOCIAÇÃO.

É importante desenvolver habilidades que ajudem a negociar tanto

com clientes quanto com fornecedores. Uma das principais fortale-
zas de Alair Martins, é a sua capacidade de articulação.

Para atender aos seus objetivos, ele desenvolveu técnicas de nego-

ciação que são reconhecidas por todos. Os amigos dizem que ele
“troca a meia sem tirar o sapato”. O fato é que para ter sucesso no
negócio é imperativo comprar bem pois, desta forma, alcançamos o
principal objetivo: atender bem os clientes.

Alair comenta que cobrava o menor valor possível para ter lucro, pois
tinha medo de perder seus clientes para a concorrência.

ESSA HABILIDADE
LEVOU O PEQUENO COMÉRCIO
FUNDADO POR ELE A SE
TRANSFORMAR NO
MAIOR ATACADISTA
DISTRIBUIDOR DO PAÍS.
28

Pergunte a Alair Martins, fundador do Grupo Martins, o que ele mais gosta de fazer. A reposta
é taxativa: “negociar”. A visão de negociação exercitada por Martins, no entanto, difere da
interpretação convencional que encara a habilidade de negociação como uma forma de se
dar bem no relacionamento comercial, levando vantagem sobre seu oponente.

Alair acredita em um modelo sustentável no qual busca-se um denominador comum, onde

todos saiam satisfeitos. Além disso, ele possui uma visão clara a respeito do valor de uma
negociação, baseada na ética e sem recorrer a subterfúgios questionáveis e ilícitos no pro-
cesso. Essa característica de Alair é reconhecida não só pelos seus parceiros, mas também
por fornecedores que, mesmo considerando o empreendedor “duro na queda”, evidenciam o
seu perfil ético e cooperativo.

Alair comenta que a base da negociação está calcada na humildade de ouvir e apren-
der em cada relacionamento. Como resultado desta postura, temos a valorização de seus
maiores patrimônios: a reputação e a imagem. Para ele, o ato de negociar tem relação
estreita com o conceito de uma pessoa.

Desde que iniciou sua trajetória como empreendedor, Alair acreditou em um modelo de re-
lacionamentos baseados na confiança. Em meados de 1950, o Martins vendia suas merca-
dorias para caminhoneiros que revendiam em outras localidades. Tudo era feito na base da
confiança, pois estes profissionais saiam para o interior do Brasil e só retornavam depois de
15 ou 20 dias. Somente quando retornavam é que as contas eram acertadas, pois o crédito
era concedido na base da palavra.

DESDE CEDO ALAIR DESENVOLVEU SUA

CAPACIDADE DE ARTICULAÇÃO. A ESTRATÉGIA
DE TER A MÃE COMO ALIADA PARA CONVENCER
O PAI FOI FUNDAMENTAL NA CONQUISTA DE SEU
DESEJO DE ABRIR UM COMÉRCIO EM UBERLÂNDIA,
ONDE TUDO COMEÇOU.
 29

Quando iniciou sua operação no atacado, muitas vezes só dispunha, em estoque, de 10% a
20% das necessidades de seus clientes. Isso não o desencorajava e, para fidelizá-lo, busca-
va os produtos em outros canais, vendendo-os posteriormente por um valor muito próximo
ao preço de custo da mercadoria. Desta forma, conquistou uma carteira de clientes fiel que
foi fundamental quando decidiu se concentrar especificamente no atacado.

Um bom exemplo de como Alair impulsionou seu negócio é o das compras de creme dental
Kolynos diretamente da fábrica. O Laboratório Anakol só atendia um pedido mínimo de 11
caixas, o Martins precisava de apenas uma. No entanto, fechava o negócio:

“Eu ficava com a que necessitava e ainda com a caixa de

madeira da embalagem, que era reutilizada. E repassava as
10 caixas restantes aos outros colegas comerciantes por
um preço bem acessível, ganhando o mínimo”.

ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS PARA FIDELIZAR OS CLIENTES

A capacidade de articulação de Martins consolidou a visão que norteia até hoje a orien-
tação do grupo:

SER A MELHOR SOLUÇÃO

ENTRE A INDÚSTRIA E O VAREJO,
INDO ALÉM DA POSIÇÃO DE UM
SIMPLES INTERMEDIÁRIO
DE MERCADORIAS.
Esta visão foi de suma importância para o crescimento do negócio e para a construção de
sua reputação, encarada pela indústria como um porto seguro, um parceiro confiável e, des-
sa forma, preferencial.
30

TALK SHOW COM

SANDRO MAGALDI :
8

NEGOCIAR COM
O FORNECEDOR
COMO SE FOSSE
O CLIENTE
 31

SANDRO: Como o senhor desenvolveu a habilidade de negociar?

ALAIR: Através da vontade de fazer bem feito, da busca do aprendi-

zado e o que se pode melhorar. Eu não sou acomodado, amanhã eu
tenho que ser melhor que hoje.

SANDRO: A capacidade de negociação surgiu a partir da criação do

valor ao cliente?

ALAIR: Se o cliente confia na sua organização você precisa fazer o

melhor para ele. Entender o que o cliente precisa. Ter uma equipe de
alto nível.

SANDRO: Alguns fornecedores dizem que o senhor tem muita inte-

gridade. O senhor acha que desta forma foi construída a reputação
do grupo?

ALAIR: O Martins é um porto seguro para o fornecedor. Negociar

com o Grupo Martins não tem dificuldade e trabalho, traz uma van-
tagem competitiva.

SANDRO: Quando o senhor começou a negociar fortemente com o

fornecedor?

ALAIR: Por conhecimento. Busca por competitividade e maior esca-

la, as indústrias tem mais interesse na condição. Uma coisa muito
importante na nossa organização é a polarização. Para atender ao
Brasil todo eu mudei a politica de embalagens para conseguir fazê-
-lo, o que facilitou a vida do cliente.

SANDRO: O senhor teve toda uma relação com os caminhoneiros

baseada na confiança?

ALAIR: Sempre deu certo. Tive poucos prejuízos. Era por consigna-
ção, eles pagavam na volta.

SANDRO: Ao se dar conta que estava numa localização geográfica

importante, em Uberlândia, ao mesmo tempo que as condições de
infraestrutura não eram boas, em qual momento o senhor percebeu
que havia uma oportunidade ali e não se assustou com todas as ad-
versidades?
32

ALAIR: Naquela época, Uberlândia era bem localizada, mas o desejo de fazer algo bem feito
era maior, os clientes sabiam que haviam poucos atacados lá.

SANDRO: Na leitura do crescimento, quando o senhor percebeu que isso poderia se tornar
muito grande?

ALAIR: O Brasil é um país em crescimento. As indústrias voltadas para atender o pequeno

varejista possuíam um custo muito alto, então entendemos que dar credito para o cliente era
como se a indústria terceirizasse parte da produção. Tudo o que a indústria queria eu aprendi
fazendo, observando o mercado, foi desta forma que surgiu.

SANDRO: O que o senhor fez de melhor para que se diferenciasse?

ALAIR: Agilidade e seriedade no trato. Na época da inflação alta foi muito difícil, mas as
indústrias bancavam o preço do pedido conosco e nós bancávamos o preço do cliente. Isso
nos deu uma força muito grande. Nosso maior patrimônio é a confiança, a gratidão dos
clientes, maior variedade de produto, financiá-los...

SANDRO: No começo, o senhor atuava muito como um intermediário, no final do dia. Mas
quando diz que o principal objetivo da Martins é ser a melhor solução entre o varejo e a indús-
tria, muda um pouco essa visão, focando em entregar uma solução completa...

ALAIR: Nosso serviço é completo, feito com a missão de construir algo de valor, profissio-
nalizando a gestão e a logística. Todo começo é difícil, nada é fácil: é nessa hora que entra a
vontade de ser perseverante e de fazer o trabalho com dedicação. Naquele momento, traba-
lhar 16 horas por dia, de segunda a segunda, foi necessário e essencial.

SANDRO: Como o senhor consolidou essa visão por toda a organização, a cultura de ser a
melhor solução do cliente?

ALAIR: Você tem que estar na frente da concorrência, estimulando a fazer melhor. No Brasil,
nós fomos os pioneiros no sistema de roteirização de trucks, ninguém fazia isso, ir pela rota
mais econômica. Meu filho Juscelino viajava muito para os EUA e trouxe isso para o Grupo
Martins. Ter humildade para aceitar ajuda, ideias...
 33

A CRIAÇÃO DO
STORYTELLING...
ONCE UPON
A TIME...
2
34

ALAIR MARTINS CRESCEU NA ROÇA DO INTERIOR DE MINAS

GERAIS, NUTRIU O DESEJO DE ATUAR NO VAREJO E ADOTOU
CAMINHOS PARA TRANSFORMAR O SEU SONHO EM REALIDA-
DE, CONSTRUINDO UMA EMPRESA QUE ATUALMENTE ATENDE
MAIS DE 500.000 CLIENTES E FATURA MAIS DE R$ 5 BILHÕES.

Quais foram os passos dados para a criação da identidade de uma empresa, sua narrativa,
sua história que completou mais de 60 anos e que almeja alcançar o seu centenário servin-
do varejistas de todo o país?

TODA MARCA TEM UM PROPÓSITO,

E TODO PROPÓSITO CONTA UMA HISTÓRIA;

INOVA QUEM CONHECE AS PESSOAS,

A SOCIEDADE E O ESPÍRITO DA ÉPOCA;

CONTEÚDO É O ELO ENTRE AS MARCAS E O MUNDO.

O QUE É PROPÓSITO?
Propósito é o encontro dos seus talentos com as necessidades do mundo. É também conhe-
cido como “DNA ou alma da organização”.

É ÚNICO, PRÓPRIO
E VERDADEIRO E,
PORTANTO,
DIFÍCIL DE COPIAR.
É transmitido através de um significado-comum para os públicos de interesse da marca.

Propósito é o porquê de acordar de manhã, é o que o mundo perderia se você deixasse de

existir. Marcas que compartilham seu propósito se tornam mais relevantes e engajadas jun-
to aos seus públicos de interesse. O propósito direciona o posicionamento e as ações da
organização.
 35

PROPÓSITO:
“QUEM SOU”;

O QUE É ÚNICO:
A ESSÊNCIA, O DNA;

VISÃO:
A MANEIRA QUE ENCARAMOS O MUNDO,
O QUE NOS INSPIRA E AQUELES COM QUEM
NOS RELACIONAMOS;

MISSÃO:
COMO VAMOS FAZER E A FORMA QUE
CUMPRIMOS A NOSSA PROMESSA;

VALORES:
O QUE REGE A MINHA PERSONALIDADE E OS
CRITÉRIOS DE DECISÃO, QUE DIRECIONAM O
COMPORTAMENTO E A CULTURA ORGANIZACIONAL;

ATRIBUTOS:
CARACTERÍSTICAS PELAS QUAIS QUERO
SER RECONHECIDO;

POSICIONAMENTO:
É O QUE ME DIFERENCIA DOS OUTROS
E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL CRIADA
À LUZ DO PROPÓSITO.
36

O QUE É STORYTELLING?
É a prática de se contar uma boa história. E este “boa”, na imensa maioria das vezes, quer
dizer “relevante”, ou seja, uma narrativa que consiga reter a atenção do interlocutor – onde
quer que ele esteja – e que, de preferência, marque, fique na sua memória.

UMA NARRATIVA BEM ARTICULADA, COM COMEÇO, DESENVOL-

VIMENTO E FINAL ESPECÍFICOS E QUE, DE CERTA FORMA, CAP-
TURE O PÚBLICO – SEJA POR MEIO DO DRAMA, DA TRAGÉDIA,
DA COMÉDIA OU DA AÇÃO, NÃO IMPORTANDO OS MOTIVOS.

A criação do storytelling e o propósito da organização é uma oportunidade para que ela co-
mece a contar a sua história.

A ÚNICA;
A ORIGINAL;
A VERDADEIRA;
A RELEVANTE.

POR QUE O STORYTELLING É TÃO IMPORTANTE PARA OS MEUS NEGÓCIOS?

O conceito é importante justamente por conta do momento em que vivemos, de comunica-
ção frenética e relações superficiais.

Para se tornar significativa, a sua marca precisa ampliar a presença na memória do con-
sumidor, porque as pessoas se envolvem com nossas histórias e se conectam com elas. E,
quando empreendemos, o nosso negócio é a nossa história.

ENCONTRE A MENSAGEM A SER TRANSMITIDA

É chegado o momento de definir a mensagem principal de sua narrativa. Para isso, faça-se
a seguinte pergunta:

“Se a minha audiência precisasse se lembrar de uma única coisa, o que seria?”

Você encontrará a resposta ao refletir profundamente sobre seus objetivos e, claro, sobre o
interesse do público nele.
 37

QUAL É SUA HISTÓRIA?

Como profissionais, sabemos que não podemos usar frases feitas que enfatizem funções e
benefícios e que não tenham qualidade na narrativa.

O storytelling ajuda diversas marcas a estimular o intelecto e as emoções; então, é hora de

desenvolver a sua história e, claro, dar a ela um final feliz.

CINCO DICAS PARA UMA BOA NARRATIVA:

A SEJA HONESTO;
A CRIE PERSONALIDADES;
A FAÇA COM QUE SUA MARCA SEJA “BOA”;
A CONTE UMA HISTÓRIA COMPLETA;
A DEIXE O PÚBLICO QUERENDO MAIS.

ENCONTROU A MENSAGEM?
Transforme-a em slogan: uma frase concisa, forte e agressiva, que resuma todo o teor da
mensagem a ser passada.

Abuse da criatividade e, caso este não seja seu forte, peça ajuda para aquele amigo que co-
nhece do assunto. Abaixo, um guia que ajudará na construção de um bom slogan:

A IDENTIFICAR A MARCA;

A SER MEMORÁVEL;

A ENTREGAR BENEFÍCIOS;

A DIFERENCIAR;

A SER SIMPLES.
38

STORYTELLING:
O QUE É
IMPORTÂNCIA E
COMO APLICAR
9
 39

Existem diversas maneiras de contar uma mesma histó-

ria e é dessas alternativas que nasce o storytelling.

Originário do inglês, o termo se divide entre “story”, que

em português significa “história”, e “telling”, que se tra-
duz como “contar”.

O conceito se aplica muito além da escrita criativa, e

aponta para técnicas úteis a quem deseja estabelecer
uma comunicação cativante, capaz de prender a aten-
ção do interlocutor.

Fora da Literatura, o storytelling pode ser aplicado em es-

tratégias de marketing, campanhas publicitárias, apre-
sentações, palestras, entre outras situações do mundo
corporativo e acadêmico.

Neste artigo, você vai compreender a importância do

tema e como gestores e empresas saem ganhando com
a sua aplicação.
40

Storytelling: o que é? O storytelling é tão antigo quanto o homem e saber como contar uma
história é uma grande ferramenta

O QUE É STORYTELLING?
A Humanidade é movida por histórias e isso não é novidade desde os primeiros desenhos
nas cavernas, na Pré-História. A sobrevivência da espécie humana depende da sua capaci-
dade em organizar as experiências, atribuindo significados àquilo que passou e fazendo o
registro do seu ponto de vista.

MAIS DO QUE APENAS DOCUMENTAR, AS HISTÓRIAS QUE CO-

NHECEMOS HOJE PERMANECERAM NA MEMÓRIA DOS SERES
HUMANOS POR SUA RELEVÂNCIA E POR APRESENTAREM UMA
NARRATIVA COESA, QUE DIALOGA COM A NOSSA REALIDADE.

Neste sentido, o storytelling surge como a prática ou a técnica que nos permite contar uma
boa história, de maneira que tenha começo, meio e fim. A narrativa proposta deve ser capaz
de cativar o ouvinte, prendendo sua atenção até o final.

Além disso, precisa ser memorável, permanecendo na memória por muito tempo e de ma-
neira significativa. Por tudo isso, storytelling é uma estratégia muito comum em campanhas
de marketing e publicidade, embora não se limite a esse campo.

COMO FAZER STORYTELLING?

Diversos fatores compõem uma narrativa bem-sucedida.

Em primeiro lugar, precisamos ter em mente quem é o público que buscamos atingir para,
a partir disso, selecionar a mensagem que se deseja comunicar e a linguagem que deve ser
usada. Então, podemos dividir o conceito entre a “story” – a mensagem em si – e o “telling”
– que diz respeito à estrutura da narrativa.

É ineficaz ter uma história poderosa para contar se você não é capaz de organizar uma nar-
rativa impactante e que seja capaz de mobilizar quem a escuta. Dentro da estrutura da his-
tória, é preciso ainda se atentar aos princípios básicos, que são: a mensagem, o ambiente,
os personagens e o conflito.

Por mais que existam técnicas que ajudam a estruturar uma narrativa de maneira envolvente,
os elementos do storytelling devem refletir seu público a fim de criar uma comunicação cati-
vante e assertiva. Mais à frente, vamos trazer dicas práticas para você se valer da estratégia.
 41

QUAL É A IMPORTÂNCIA DO STORYTELLING?

Quando nos comunicamos, queremos prender a atenção do público até o final para ter a
certeza de que passamos nossa mensagem de maneira efetiva.

Acontece que, com a popularização dos meios de comunicação em massa, fica cada vez
mais difícil conquistar a atenção do espectador. A dispersão é causada por este gigante
fluxo de informações e que dificulta a tarefa de quem deseja passar seu argumento, divulgar
um produto ou serviço e até mesmo contar a sua própria história.

A solução para este “congestionamento” de informações tem sua origem na prosa e nos dá
pistas sobre como a Humanidade vem contando sua história pelos séculos.

O QUE É O STORYTELLING NO MARKETING?

A comunicação humana acontece mediante à atribuição de significados que constroem
narrativas organizadas. Foi desse modo que aconteceu com a democracia ateniense, os
grandes impérios, as grandes guerras e revoluções:

AS HISTÓRIAS
PRECISAM
SER CONTADAS.
Esta forma de organizar narrativas de forma envolvente, a qual atribuímos o nome de story-
telling, tem uma utilidade gigantesca dentro do marketing.

Uma marca que é capaz de associar seu produto ou serviço à uma história cativante tem
muito mais chances de sobressair no amontoado de publicidade ao qual somos expostos
o tempo todo. Além de possuir maiores chances de chamar atenção, uma campanha de
marketing com um bom storytelling produz memórias capazes de aproximar a marca de seu
potencial consumidor, iniciando um relacionamento que transpassa uma simples operação
de compra e venda.
42

COMO APLICAR O STORYTELLING NO MARKETING?

Pense no cenário em que, supostamente, uma marca de sucos irá lançar-se no mercado,
precisando se destacar de alguma forma. Em meio a um mundo de opções sem açúcar,
orgânicos, com polpa, sumo e néctar, falar apenas das características físicas não convence
mais e nem chama atenção.

Neste cenário, vai se destacar a marca que for capaz de apresentar seu produto junto a
uma narrativa coerente, que chame atenção do consumidor e o transporte para “o interior
da experiência” que aquele produto proporciona. É importante destacar que isso vale para
qualquer que seja o segmento de atuação.

E o storytelling pode ser aplicado no marketing nos mais variados formatos, que incluem:

A ANÚNCIOS PUBLICITÁRIOS;
A HISTÓRIAS EM VÍDEO;
A PUBLICAÇÕES EM REDES SOCIAIS;
A TEXTOS DE BLOG.

OS PRINCIPAIS FATORES DO STORYTELLING

Falamos bastante sobre a necessidade de atrair a atenção em meio ao caos e a importância
de uma boa narrativa para deter a dispersão.

Mas, afinal de contas, em que ponto começa este processo?

Recordando os quatro princípios do storytelling (mensagem, ambiente, personagem e con-

flito), o marketing, muitas vezes, convida o público para ser a personagem da história que
está sendo contada. O ambiente dependerá da mídia escolhida, e pode ser a televisão, o
rádio, a mídia impressa ou a digital. O conflito é o problema original, que pode fazer alguém
consumir aquele produto ou serviço, mostrando como sua ausência é um obstáculo na vida
do consumidor. A mensagem, por fim, é a resolução para o conflito, a compra do produto ou
do serviço ofertado.
 43

TODO STORYTELLING É UMA NARRATIVA?

Até agora, usamos as palavras storytelling e narrativa como sinônimos, mas será que estes
conceitos têm o mesmo significado?

A VERDADE É QUE TODA NARRATIVA COMPÕE UM STORY-

TELLING, MAS O CONTRÁRIO NEM SEMPRE SE APLICA.
ISSO PORQUE O TERMO DIZ RESPEITO ÀS TÉCNICAS USADAS
PARA PASSAR UMA MENSAGEM DE MANEIRA ENVOLVENTE
E CATIVANTE, EMPRESTANDO PARA ISSO ALGUMAS FERRA-
MENTAS DA PROSA.

Podemos classificar o storytelling de acordo com três aplicações básicas:

A SEU USO COMO HISTÓRIA;

A SEU USO COMO PARTE DO CONTEÚDO;

A SEU USO COMO ESTRUTURA DO CONTEÚDO.

Dessas três situações, a primeira é a única que se trata de uma narrativa em si, ou seja, na
transmissão de uma mensagem, ela é parte de uma história que possui começo, meio e fim.

A segunda aplicação contempla pequenas inserções de uma narrativa, para contextualizar

um exemplo ou uma metáfora, dentro de um texto maior que, em si, não é uma narrativa – po-
demos citar o que fizemos anteriormente neste artigo, quando falávamos da marca de sucos.

Por fim, é possível utilizar as ferramentas do storytelling dentro de um texto que não é uma
narrativa, mas que possua os elementos básicos que garantem uma estrutura capaz de
prender a atenção de quem consome.
44

13 DICAS DE
COMO APLICAR O
STORYTELLING EM
APRESENTAÇÕES
9

Uma ferramenta muito útil no meio corporativo, o storytelling pode impressionar

durante apresentações no trabalho ou faculdade.

Como vimos anteriormente, a estratégia não necessariamente precisa resultar

numa narrativa, pode ser utilizada como um instrumento para estruturar o seu
texto, garantindo a atenção de quem ouve ou lê.
 45

Confira as dicas abaixo e aprenda a aplicar o storytelling com sucesso em suas apresentações:

1. IDENTIFIQUE SEU OBJETIVO:

Em primeiro lugar, é preciso ter muito bem delimitado o objetivo da
apresentação que se está prestes a fazer. O ideal é que sua fala leve
o ouvinte do ponto A ao ponto B. Para que isso aconteça, é neces-
sário entender qual é exatamente o destino final almejado e saber
em que áreas de atuação o storytelling pode ser útil enquanto meio.

Se você pretende conscientizar sobre a preservação ambiental, por

exemplo, talvez caiba uma história sobre a escassez dos recursos,
no intuito de evocar emoção. Agora, se você quiser falar da inclusão
de portadores de deficiência no ambiente de trabalho, a abordagem
muda. Neste caso, será interessante trazer exemplos inspiracionais
de personagens que conquistaram sua independência por meio da
inserção no mercado, por exemplo.

2. PENSE NO SEU PÚBLICO:

Quando ensinamos a fazer um storytelling, a primeira tarefa – e talvez
mais importante – é conhecer bem o público que se deseja atingir.

É preciso entender algumas de suas características-base, princi-

palmente os que estão relacionados aos hábitos de consumo, a fim
de definir a linguagem e o tom que será utilizado. Se você estiver
falando para os seus pares, considere a possibilidade de incluir a si
mesmo no texto para provocar um sentimento geral de proximidade,
por exemplo.
46

3. CONSTRUA UMA IDENTIFICAÇÃO:

Agora que você já estudou seu público-alvo e sabe exatamente qual
a linguagem e o tom de voz deve usar no diálogo com ele, é preciso
construir as pontes que o levarão à comunicação.

Nesse sentido, é importante que o orador gaste alguns minutos do

início de sua fala para desenvolver uma identificação com seu pú-
blico, mostrando a relevância deles ouvirem o que você tem a dizer.
Este é um bom momento para contar algo a respeito de sua vida ou
para citar uma obra que o impactou e o conecta ao assunto que será
tratado a seguir.

4. ESTUDE SUA MENSAGEM:

Um ponto negativo numa apresentação, certamente, é um orador
inseguro sobre o que fala. Isso pode ser facilmente detectado pelo
seu tom de voz.

Para fugir desta cilada, é preciso estudar bem o tema que será abor-
dado, não só para a apresentação inicial, como também para res-
ponder eventuais perguntas que possam surgir.

TENHA CONFIANÇA SOBRE

O QUE FALA, A FIM DE GARANTIR
QUE TODO SEU ESFORÇO DE
STORYTELLING VALHA A PENA NO FIM.
 47

5. DEFINA A SUA HISTÓRIA:

Mesmo que a apresentação em questão não seja considerada uma
narrativa, o conceito de “história” deve ser observado atentamente.

Na hora de formular o conteúdo abordado, defina qual será a história

(ou as histórias) que se pretende contar. Revise a sua apresentação,
tentando identificar as oportunidades e as necessidades de explicar
melhor este ou aquele tema, e teste as opções que melhor se encai-
xam. Use suas referências para pensar narrativas famosas da cultu-
ra pop, capazes de gerar uma identificação entre você e seu público.

6. QUEM SERÁ O PERSONAGEM?

Outro elemento muito importante no storytelling, a personagem é
aquela que viverá a história a ser apresentada.

Traga à narrativa uma personagem humana, com acertos e erros em

sua jornada de superação, capaz de gerar empatia em quem ouve.

7. EDITE SUA MENSAGEM:

Você já estudou a sua mensagem a fundo e está com todas as informa-
ções na ponta da língua para responder às dúvidas do público? Ótimo!

Quando sabemos muito sobre um determinado assunto, é comum

querer expor tudo de uma vez, mas é preciso ter cautela. Depois de
preparada a apresentação, revise tudo e edite o que for necessário,
retirando partes repetitivas, desinteressantes e/ou supérfluas. Isso
garante fluidez à apresentação, o que é importante para reter a aten-
ção das pessoas.
48

8. ALTERNE O TOM PARA EVITAR A DISPERSÃO:

Histórias muito felizes ou demasiadamente tristes tendem a causar
tédio nos ouvintes justamente pela falta de contraste nas emoções.

Para evitar que seu público disperse no meio da apresentação, alter-

ne entre tons positivos e negativos, mostrando os conflitos negati-
vos em contraste à solução positiva.

9. BOM HUMOR E SIMPATIA:

Lembra quando falamos sobre a necessidade de construir pontes?
Nesse sentido, o bom humor e a simpatia podem ser uma grande
“mão na roda” para criar uma maior identificação entre você e o seu
público. Inserir pequenas piadas pertinentes em sua fala e interagir
com o público, sempre que possível, são boas estratégias.

10. COMEÇO, MEIO E FIM:

Toda narrativa que se preza tem uma estrutura completa com apre-
sentação, desenvolvimento e conclusão – começo, meio e fim, res-
pectivamente.

Aristóteles já fazia esta distinção da narrativa em seu conceito sobre

a estrutura de três atos.Para o filósofo grego, poderíamos dividir uma
narrativa entre:

A MUNDO REAL:
O INÍCIO OU APRESENTAÇÃO DOS
PERSONAGENS E SITUAÇÕES;

A AVENTURA:
O DESENVOLVIMENTO QUE CULMINA
NO CONFLITO;

A RESOLUÇÃO:
O FIM, QUE VAI APRESENTAR UM DESFECHO
PARA OS PERSONAGENS.
 49

11. PROMETA E CUMPRA:

Quando você estiver no início de sua apresentação, aponte para a resolução que será alcan-
çada. Uma boa forma de prender a atenção do público é “começar pelo final”, pela moral da
história. Coloque logo no início qual será a resolução proposta e cumpra sua promessa ao
longo da apresentação, mostrando como alcançar a solução almejada.

12. O CORPO FALA:

Em qualquer processo de comunicação, é preciso ter noção de que nem tudo o que é dito
precisa ser falado verbalmente. Fique atento à sua postura, a sua expressão facial e o tom de
voz utilizado durante a sua apresentação, pois eles comunicam tanto quanto a fala.

13. RECAPITULE O QUE FOI DITO:

Durante a sua fala, rememore o que foi dito no início ou mesmo há pouco tempo. A repetição
das informações é uma forma de usar a Programação Neurolinguística (PNL) a seu favor.

Criada por psicólogos no início da década de 1970, a técnica de PNL usa a comunicação cor-
poral e verbal como instrumento para fixar informações e incentivar comportamentos. Ela
funciona como recados enviados ao cérebro para garantir a execução de uma determinada
ação desejada.
50

EXEMPLOS DE STORYTELLINGS
Confira agora dois exemplos de storytelling que podem servir de inspiração para a sua narrativa:

A PIXAR:

O estúdio de animação Pixar reconhecidamente possui bons exemplos de como utilizar o

storytelling na construção de narrativas envolventes. Isso é tão verdade que, em 2017, a
empresa lançou seu primeiro curso sobre o tema – gratuito e online – em parceria com a
Khan Academy.

Sucesso de público e de crítica, seus filmes se destacam justamente pela capacidade de

manter o espectador, criança ou adulto, com os olhos grudados na tela até o fim. Tomemos
como exemplo o filme Procurando Nemo (2003) e o uso do modelo de narrativa em três atos.

No primeiro ato, nós temos a apresentação dos

personagens Nemo e seu pai, Marlin. Logo de início, a
situação principal é apresentada com Nemo sendo a
criança aventureira e inconsequente, mas, ao mesmo
tempo, insegura. Já seu pai é o viúvo super-protetor.

A jornada, que começa no segundo ato, se dá com Nemo

sendo capturado por pescadores, fato que leva ele e o pai
a passarem a maior parte do filme numa missão em busca
do reencontro.

Por fim, no terceiro ato, chegamos a um desfecho e à

resolução da trama: Nemo apropria-se de sua coragem
e não só escapa do aquário que era seu cativeiro, como
também trabalha para resgatar a amiga do pai, Dory.
 51

A “A JORNADA DO HERÓI”, DE JOSEPH CAMPBELL

Outro modelo consolidado de storytelling, a “Jornada do Herói” foi descrita pela primeira vez
pelo antropólogo Joseph Campbell em seu livro O Herói de Mil Faces (1949).

Na obra, o autor identifica um padrão que aparece em diversas narrativas famosas da his-
tória da humanidade. Dividida em três atos e doze fases, a “Jornada do Herói” também é
conhecida como monomito.

No primeiro ato, nossa personagem inicia a sua jornada

no mundo comum, no qual vive uma vida casual e, em
determinado momento, recebe seu chamado à aventura.

Nosso herói recusa a missão, mas após ter um encontro

com o mentor, muda de perspectiva. Isso finaliza o ato.

O segundo ato da história começa com o cruzamento do

limiar, no qual a personagem demonstra pela primeira vez
seu comprometimento com a causa antes de enfrentar os
primeiros testes, conhecer seus aliados e inimigos.

A fase de aproximação da caverna profunda marca a

iminência de uma grande provação que se aproxima e que,
quando superada, resultará em uma recompensa.

O terceiro e último ato tem início com a estrada de volta,

que se desenvolve em uma última e renovada tentativa de
alcançar o objetivo final, chamada ressurreição.

Por fim, nosso herói chega ao domínio total da

circunstância, e retorna com o elixir, ou seja,
a solução final para o problema.
52

O QUE NÃO FAZER NO STORYTELLING PARA O MARKETING E A PUBLICIDADE

O storytelling pode ser muito útil no marketing de uma empresa, mas é preciso usar de senso
crítico para evitar exageros e perder a credibilidade.

NA MOMENTO DE DESENVOLVER A HISTÓRIA DE UMA EMPRESA,

É IMPORTANTE MANTER A COERÊNCIA NA NARRATIVA E NÃO
ADICIONAR CAPÍTULOS QUE POSSAM CONTRADIZER PARTE
DA HISTÓRIA DESCRITA ANTERIORMENTE.

Por mais que exista certa liberdade para o uso de alguns floreios, é importante conservar a
honestidade na narrativa, sem inventar situações para forçar determinada emoção. O foco
deve ser, sim, atribuir significados à história existente.

Este é um passo importante para as empresas que não querem virar alvo de especulações,
como visto em alguns casos recentes.

CONCLUSÃO
Presente em infinitas obras da história da Humanidade, storytelling é um nome novo para
um conceito bastante antigo, haja vista que registrar histórias e atribuir significados a elas é
um conceito tão velho quanto os seres humanos.

No entanto, a única diferença existente nos dias atuais é a aplicação de técnicas usadas na
narrativa ficcional em outras situações, seja no plano pessoal ou profissional. Enfim, o story-
telling permite o uso de uma comunicação assertiva, que fará o interlocutor prestar atenção
até o fim e pensar na mensagem transmitida por muito mais tempo.

Agora que você domina o conceito e as principais formas de colocar a estratégia em prática,
é hora de aplicar o storytelling na sua realidade.
 53

O MELHOR
NEGOCIADOR
É AQUELE QUE
NUNCA LUTA
BY SUN–TZU
3
54

Toda a vida de Alair Martins foi pautada na construção de relações baseadas em confiança.
Tal comportamento foi essencial para a construção da sólida reputação do empreendedor.

Esta visão Martins leva a todas as dimensões de sua vida, inclusive para uma de suas princi-
pais fortalezas: sua habilidade de articulação.

Como você negocia:

VALOR + CONFIANÇA
= RELACIONAMENTO X BARGANHA

OS PROBLEMAS DAS PESSOAS DIFÍCEIS:

POR QUÊ É TÃO DIFÍCIL LIDAR COM ELAS?
Porque nós ficamos nervosos e o diálogo torna-se uma batalha.

Primeiro passo: NÃO REAJA! Esse é seu primeiro instinto quando alguém diz algo do qual
você não gosta. Se você reagir irá estimular um revide e iniciar uma espiral negativa que
pode levar:

A A LUGAR NENHUM;
A O OUTRO LADO CEDE: SENTIMENTOS;
A ROMPIMENTO.

EMOÇÕES: O QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER?

Parar de ter emoções? Você não pode.
Ignorar suas emoções? Não funciona.

DESARME O OUTRO LADO.

Agora que você já “esfriou” e reconheceu que precisa tratar o problema, ajude o outro lado a
esfriar também. Faça o oposto do que o seu suposto oponente espera.
 55

OPÇÕES X ALTERNATIVA
OPÇÕES:
O QUE VOCÊ PROPÕE NA MESA DE NEGOCIAÇÃO.

ALTERNATIVA:
E SE VOCÊ NÃO FECHAR UM ACORDO?

MAPAN:
MELHOR ALTERNATIVA PARA ACORDO NEGOCIADO.

Os dois lados possuem alternativas. Alternativas ajudam a dar confiança na negociação das
opções. O espírito do segredo: mesmo que você possa ganhar, não ganhe!

“O MELHOR
GENERAL É
AQUELE QUE
NUNCA LUTA”
Sun-Tzu.
56

3 TÉCNICAS
DE NEGOCIAÇÃO
QUE REALMENTE
FUNCIONAM,
SEGUNDO
PROFESSOR DE
HARVARD
10
 57

“A negociação é essencialmente
caótica. Você não sabe o resultado
que o espera sentado do outro lado
da mesa”,

diz Mike Wheeler, professor de Harvard, que escreveu “A Arte da

Negociação: como improvisar um acordo em um mundo caótico”.

Ela está tanto no coração da diplomacia quanto no centro da

guerra. A arte de negociar é uma habilidade que pode definir o
destino de um país ou de uma pessoa, além de ser uma ferra-
menta essencial na busca de um salário melhor ou para fechar
um negócio.

Mike Wheeler tem anos de experiência no estudo deste fenôme-

no. Atualmente, ele é professor do curso online “O Domínio da
Negociação”, da Escola de Negócios da Universidade Harvard,
do qual participam líderes e estudantes de mais de 100 países.

Em seu livro A arte da Negociação: como melhorar acordos em

um mundo caótico, o pesquisador analisa como os bons nego-
ciadores não caem na armadilha de manter um plano rígido.

Por outro lado, eles entendem que negociar é um processo de

exploração que exige aprendizado, adaptação e capacidade de
influência. É a velocidade de reação, precisamente, que lhes
permite chegar a um acordo em meio à incerteza.

“A negociação é essencialmente caótica. Você não sabe o resul-

tado que o espera sentado do outro lado da mesa”, diz Wheeler
em entrevista à BBC News Mundo, serviço em espanhol da esta-
tal de comunicação britânica.

No entanto, apesar da incerteza, sempre há alternativas para

melhorar a sua posição.
58

Estas são três táticas que podem ajudá-lo a negociar melhor, de

acordo com o professor de Harvard.

1. REAÇÃO RÁPIDA:
Negociação é um processo exploratório. Como você desconhece
quais são as prioridades da outra pessoa, deve estar alerta para rea-
gir à medida que as circunstâncias mudam.

Você tem que estar preparado para encontrar um negociador que

pode ser agressivo ou cooperativo, além de ter condições de lidar
com diferentes tipos de humor. Faz parte do jogo.

A CHAVE É ESTAR
PRONTO PARA REAGIR
ÀS CIRCUNSTÂNCIAS.
Se quisermos fazer uma metáfora, é como se fosse uma dança. Em
todos esses anos de experiência, percebi que a agilidade estratégica
e a capacidade de reação imediata são fundamentais.

2. GERENCIAR VÁRIOS CENÁRIOS:

Eu sou cético em relação à ideia de que “aquele que vence leva tudo”.
Existem livros sobre a negociação que vão de um extremo a outro.
Alguns até recomendam que você sempre deve começar com um
“não”. No entanto, a chave é ser flexível e saber se movimentar dian-
te de vários cenários.

Os melhores negociadores não usam apenas uma forma de nego-

ciação. Eles possuem um repertório de estratégias que mudam de
acordo com a pessoa está na frente deles.

VOCÊ TEM QUE IMPROVISAR.

 59

Como os músicos de jazz fazem. Você tem que ouvir com atenção e
não estar pensando o tempo todo no próximo passo.

Antes de negociar, você deve se preparar para encontrar vários ce-

nários possíveis. E perguntar a si mesmo: qual é o melhor que posso
conseguir? No outro extremo, você deve se perguntar, qual é o míni-
mo com o qual eu posso deixar esta reunião?

No fundo, se trata de ter uma mente aberta e estar preparado para

improvisar. A adaptabilidade é imperativa na negociação, do come-
ço ao fim. Sempre vão aparecer oportunidades e obstáculos neste
cenário, mas você tem que fazer o melhor que puder diante das con-
dições que surgirem.

É muito importante que, em meio a este movimento contínuo, você

não perca de vista seu objetivo.

3. DESENVOLVA UMA RELAÇÃO:

Mesmo que você for negocie com alguém uma única vez, é impor-
tante que seja estabelecido algum tipo de relação.

Faz sentido que, no início do diálogo, você explique de quem se trata

e quais são as suas prioridades. Há negociadores que preferem ser
agressivos desde o primeiro momento, no entanto isso pode jogar
contra você. Em certos casos, eles lançam uma oferta de golpe, fa-
zendo com que o outro lado se posicione na defensiva.

Não há nada de errado em mostrar suas cartas. Se você as colocar

na mesa, poderá aumentar os elementos que estão sendo negocia-
dos, o que pode lhe render benefícios mútuos.

NEGOCIAR VAI MUITO ALÉM DE TROCAR

UMA COISA PELA OUTRA. É SOBRE
ALCANÇAR UM ENTENDIMENTO.
60

CRIANDO
EMPRESAS
PARA ATENDER
O CLIENTE
E FAZER O
VAREJO CRESCER
 61

WALTER FARIA (CEO do grupo Martins):

Para ele, como pequeno varejista,

a maior preocupação, no momento,
era começar a pensar no consumidor,
quebrando paradigmas;
Se a gente fizer um benchmark com
qualquer outro país do mundo, os países
evoluíam a partir do momento em que
os seus varejistas se preocupavam
com os consumidores, melhorando a
execução da loja, fidelizando cada vez
mais a clientela e comprando mais
categorias da sua loja, seja qual for o
negócio que ele atua; Este é o grande
desafio para o varejista brasileiro.

ALAIR MARTINS ressalta: “Conhecimento acumulado ao longo dos

anos nos trouxe muito aprendizado para entender as necessidades
do varejista, porque nós vivenciamos todas as etapas.”
62

WALTER FARIA (CEO do grupo Martins):

O pacote de soluções que o Martins tem é a visão de ser a melhor solução para o desenvolvi-
mento do pequeno e médio varejista do Brasil; O e-commerce vem crescendo muito, porque
vários clientes passaram a adotar a internet como ambiente de vendas; Tendo o CNPJ atra-
vés do nosso portal é possível fazer as compras.

JOÃO RABELO (CEO do Tribanco):

Dentro da filosofia do grupo, procuramos trazer soluções

e oferecer um leque maior de opções (cartão de crédito,
capital de giro para reforma, entre outros; Há 25 anos era
difícil que pequenos varejistas Brasil afora obtivessem
crédito junto aos bancos; Pensando nisso, o grupo disse:
“Mas eu já empresto, vendendo mercadorias a prazo. Então,
vamos passar a emprestar o dinheiro e ajudar a desenvolver
o negócio”; Nós somos Tribanco, mas o DNA é do Martins,
apenas o nome é diferente.

ALAIR MARTINS:
O Smart é uma grande oportunidade, porque é a seleção dos principais clientes (supermerca-
dos escolhidos a dedo); Não há limite para o crescimento, o Brasil é muito grande; É um mode-
lo de franquia no qual o varejista pode se integrar a uma rede e obter os benefícios de perten-
cer a uma cadeia de lojas; Este pertencimento dota-o de poder de compra em maior escala,
conhecimento sobre o negócio, etc; Cerca de 1.000 varejistas fazem parte da Rede Smart.
 63

JOÃO RABELO (CEO do Tribanco):

Cartão de credito Tricard: uma operadora que oferece cartão de crédito; Este cartão não é
só para os clientes varejistas, pois ele oferece a possibilidade destes oferecem crédito aos
seus clientes finais;

Há 25 anos foi desenvolvida a ideia de criar uma Universidade; Alair sempre se preocupou
com o desenvolvimento dos seus clientes, capacitá-los a competirem quase de igual para
igual com as grandes redes e expandirem-se; A empresa é comercial, mas há um trabalho
social de altíssimo nível; Dessa forma, o Martins alia sua estratégia mercadológica a um
posicionamento social, desenvolvendo um mercado de empreendedores essenciais para o
desenvolvimento de suas regiões e do país; Perspectiva de geração de negócios e aliando
estratégia mercadológica a um posicionamento social;

A principal orientação do empreendedor quanto ao desenvolvimento do sistema que criou

será no intuito de aperfeiçoá-lo ao máximo; Tal fato objetiva a extração da maior produtivida-
de operacional possível, haja vista que o negócio envolve margens estreitas e, qualquer valor
gerado na operação, se traduzirá em benefício direto para o negócio.
64

TALK SHOW COM

SANDRO MAGALDI :
8

DE SOLUÇÃO EM
SOLUÇÃO, O FOCO
“NO CLIENTE” E
“DO CLIENTE”
 65

SANDRO: Quais passos foram dados pelo senhor visando consolidar

a visão da melhor solução no negócio?

ALAIR: Gostar de ouvir. Ouvir o que o fornecedor precisa, o que o

cliente precisa, esse é o nosso trabalho. O Brasil é muito grande. Para
que a indústria atenda o pequeno varejo, demanda um custo muito
alto de serviço é melhor ter uma estrutura para atender todo o país.
Para tanto, investimos em treinamento de pessoas, equipamentos,
ouvindo a necessidade do cliente. A empresa é como uma univer-
sidade, é preciso aprender e repassar o conhecimento aos demais.

SANDRO: Como foi financiar o varejo?

ALAIR: Foi algo que fez parte do atacado. Em 1988, nós fizemos um
planejamento estratégico no Rio de Janeiro, ministrado pela IBM.
Após este evento com os lideres do Martins, surgiu a ideia do ban-
co. A criação do banco aumentou apenas a nossa carteira para fi-
nanciamento, mas contribuiu decisivamente para o crescimento do
grupo rumo a um sistema integrado. O nosso banco voltado para o
atacado atende apenas pessoas jurídicas. Nós financiamos o clien-
te, temos cartão de crédito e trabalhamos com toda a modalidade
de pagamento. Nós oferecemos ao fornecedor todas as facilidades
para que os pagamentos sejam realizados, o que tem ajudado bas-
tante a desenvolver os negócios. Nós somos o único grupo do Brasil
que possui este sistema integrado.

SANDRO: Hoje o banco oferece crédito não só para capital de giro,

mas também para a reforma de produto. O cartão de crédito do lojis-
ta ajuda a comprar produtos concorrentes também do senhor?

ALAIR: É isso. Foi neste mesmo período que surgiu a Universidade

Martins do Varejo. Fundamental: quão mais desenvolvido o cliente,
melhor para nós. A Universidade Martins do Varejo possui mais de
300 cursos presenciais, além dos que são disponibilizados por EAD.
Ministramos todos os tipos de treinamento. É necessário ser cliente
Martins para participar da Universidade. Foco é direcionado ao nos-
so cliente para desenvolver o nosso ecossistema. Tem muita função
social.
66

SANDRO: No Smart, o senhor seleciona alguns clientes

de alto potencial. Uma cadeia de empreendedores que
se aliam, como um modelo de franquias, que trabalham
todos sob o mesmo “guarda-chuva”, ficam mais fortes
para lidar com grandes competidores?

ALAIR: Os fornecedores gostam disso, de serem mais

competitivos. É importante estar preparado. Temos até
seguro, hoje são mais de 1.000 clientes. Desenvolver
como se fosse um canal de vendas.

SANDRO: O alicerce do valor é a reputação da marca?

ALAIR: Nosso maior patrimônio é o nosso valor. Cons-

truir leva muitos anos, destruir e perder apenas poucos
minutos, por isso nossa equipe é tão engajada.

SANDRO: Essa visão da credibilidade é construída no

fazer diário, é no dia a dia que se desenvolve as arma-
dilhas?

ALAIR: Fortalecer a organização é buscar constante-

mente atender a necessidade do cliente e da indústria.

SANDRO: Como o senhor vê o varejo atualmente no Brasil?

ALAIR: O varejo está em crescimento. A busca é cons-

tante para melhorar. Neste mundo, competitivo, não há
espaço para quem está acomodado, todos estão se vi-
rando. Os varejistas precisam fazer uma administração
mais econômica possível. Como o poder aquisitivo está
diminuindo, o cliente precisa de um bom serviço com o
melhor e mais competitivo preço, não há espaço para
ineficiência. A proatividade reduz custo.
67
68

PROFISSIONALIZA-
ÇÃO, LOGÍSTICA,
PARTICIPAÇÃO NOS
RESULTADOS:
SEMPRE INOVANDO
 69

ELE VENDE 20 MIL ITENS DIFERENTES,

DE MAIS DE 600 FORNECEDORES,
PARA MAIS DE 400 MIL VAREJISTAS
DE TODO O PAÍS, ATENDENDO
A TODOS OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS.
O grupo teve um crescimento agressivo em seus 20 primeiros anos
de vida e, no início da década de 1970, Alair percebeu que para man-
ter a trajetória ascendente seria necessário investir em um modelo
de gestão mais profissional.

Ele então iniciou a profissionalização do grupo, inserindo uma cama-

da de líderes gestores em sua estrutura. Até então, todos colabora-
dores se reportavam diretamente ao empreendedor.

Para engajar todos colaboradores no projeto, Alair implementou, de

forma pioneira, um programa de participação nos resultados para
os profissionais mais estratégicos do grupo. Este modelo vigora até
hoje e segue a visão de compartilhar o êxito do negócio com a equi-
pe, visando mantê-la motivada e comprometida com o projeto.

Neste mesmo período, Alair começou a investir em tecnologia, pois

percebeu que a adoção tecnológica poderia contribuir com o au-
mento de produtividade do negócio e com a redução dos custos.
Percebe-se novamente a importância da implantação de um siste-
ma de gestão eficiente, que seja capaz de suportar as margens res-
tritas do negócio e do objetivo de atender o cliente com os menores
preços possíveis.
70

No Brasil da época, estava vigente a Lei de Reserva de Informática, que permitia apenas em
situações extremas a importação de componentes e equipamentos de informática. Este de-
safio não foi obstáculo para Alair Martins, que entendia o valor e importância da tecnologia
para o seu negócio. Ele acessou sua rede de relacionamento para mostrar a necessidade de
importação de equipamentos robustos, só presentes no sistema bancário, que contribuíram
para o fortalecimento de seu sistema logístico e de rastreamento de cargas.

Por conta destas inovações, Alair passou a roteirizar estradas, caminhos e virou uma espécie
de consultor dos postos do Departamento de Estrada e Rodagens (DER) espalhados pelo
Brasil.

ATUALMENTE, O GRUPO MARTINS POSSUI UMA ESTRUTURA

DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO QUE LHE PERMITE ROTEI-
RIZAR COM EFICIÊNCIA E RAPIDEZ PARA LEVAR O PRODUTO
CERTO, NO TEMPO CERTO, NA HORA CERTA E NO LUGAR CER-
TO, A PREÇOS COMPETITIVOS.

Esta estratégia foi fundamental, permitindo que a empresa atenda aos mais de 500.000
pequenos varejistas espalhados em todo território nacional. O sistema logístico Martins en-
volve, inclusive, questões tributárias e regionais: o que vai, para onde e a que preço.

HOJE, O MARTINS É
BENCHMARK DE LOGÍSTICA
PARA EMPRESAS NACIONAIS
E ESTRANGEIRAS.
Outra frente que foi alvo de investimento de Alair Martins no seu processo de profissionali-
zação foi investir em capacitação para seus colaboradores. Ele tem o hábito de comentar
que a empresa é, na realidade, a Universidade Martins, já que todas as suas iniciativas estão
relacionadas à educação e somam-se ao investimento junto aos colaboradores e as ações
que tem como público os clientes como a Universidade do Varejo, por exemplo.

Como resultado dessa estratégia, o Grupo Martins atualmente possui uma estrutura de
gestão 100% profissional, contando com instâncias como o Conselho de Gestão, o Conselho
de Família e a Rede de Mentores, dentre outras iniciativas que visam garantir a perenidade
do negócio.
 71

CAPACITE SEUS COLABORADORES

Também é importante destacar os centros de armazenagens e distribuição localizados em
Uberlândia (MG), João Pessoa (PB) e Manaus (AM).

Devem ser lembradas com destaque as mudanças necessárias para a adaptação compe-
titiva, como o aperfeiçoamento dos caminhões e da força de vendas, composta de repre-
sentantes comerciais autônomos, que participam continuamente de cursos, seminários e
ações de desenvolvimento profissional e de aperfeiçoamento. O objetivo é o de estarem em
sintonia para as novas tecnologias e serem capazes de prestar sempre o melhor serviço.

Somente em 1998, o Grupo Martins investiu R$ 16 milhões em ações de benefícios e desen-

volvimento para os seus colaboradores. Em um setor com margens tão pequenas, é preciso
ter alto nível de otimização para diminuição de custos.
72

TALK SHOW COM

SANDRO MAGALDI :
8

EM 1972: PLR,
MARTINS E JORGE
PAULO LEMANN.
EM 1975: O 1 O

COMPUTADOR
DO COMÉRCIO
73
74

SANDRO: Como foi o processo de trazer mais pessoas para o Grupo?

ALAIR: Eu era muito centralizador, porque eu aprendi fazendo e não sabia o quanto era im-
portante delegar. A empresa já estava mais do que médio porte em ordem de grandeza e eu
já tinha 100 caminhões. Mas eu estava muito cansado: ou formava uma equipe, ou a empre-
sa cresceria. Escolhi de 4 a 5 pessoas com quem eu estava sempre em contato;.

O ÚNICO JEITO
DE CRESCER
É JUNTO,
NINGUÉM FAZ
NADA SOZINHO.
Neste momento, eu tive uma ideia pioneira para o Brasil da época, que era dar participação
no resultado. Diante disto, eles trabalhavam como acionistas e isso foi maravilhoso. Em 1972,
na mesma época, o Banco Garantia, do Jorge Paulo Lemann, fez a mesma coisa depois de
nós. Em seguida, a prática passou a ser usual e na década de 1980 se tornou obrigatória.
 75

SANDRO: Como foi a evolução, se adaptar a essa realidade?

ALAIR: Confiar nas pessoas. Eu só trabalho com quem eu confio, quem vigia as pessoas é a
confiança e o compromisso, eu não vigio ninguém.

SANDRO: Em 1975 o senhor adotou o primeiro computador, como foi isso?

ALAIR: Nós fomos pioneiros a ter um computador, naquela época, no setor de comércio.
Sabíamos que, na indústria, já estava aprovado, muitos falaram que não ia dar certo. Mas
eu tinha confiança, isso no ano de 1975. Eu vi que o serviço seria mais preciso e com menor
custo. A parte de tecnologia nunca foi a minha praia, eu gosto de ouvir as pessoas que co-
nhecem. O meu filho Juscelino escolheu Economia para a formação, porque ele queria entrar
na empresa, ajudar nos negócios. Ele começou a trabalhar com Informática, entrou antes na
IBM, que o apoiou e nós o incentivamos a trazer um complexo de sistemas inovadores para
o grupo.

SANDRO: Como o senhor fazia para trazer todos os colaboradores para o seu jogo?

ALAIR: A equipe de Informática que treinou todo mundo, eu já via que isso era o futuro. Era
preciso desenvolver com muito treinamento.

SANDRO: Como o senhor viabilizou todos os equipamentos tecnológicos numa época em

que o Brasil tinha reservas com a tecnologia?

ALAIR: Precisava de autorização do Governo Federal, na época quem autorizou foi o Ulisses
Guimarães.

SANDRO: Quando o senhor viu o desafio da integração, em relação a estradas, e desafios de

rotas, isso foi impeditivo?

ALAIR: Não é do meu perfil desistir. As estradas eram ruins e algumas ainda continuam no
mesmo estado, mas conseguimos ir em frente. Nós fizemos um levantamento das estradas
do Brasil, usamos a estrutura de vendas para trazer informações a fim de implantar o siste-
ma de roteirização, um desafio enorme que valeu a pena. Demorou 3 anos, mas depois de
implantado diminuímos o custo da logística em 20%. Até a IBM queria comprar esse progra-
ma, acabou vazando, mas tudo bem.
76

DO FOCO
“NO CLIENTE”
E “DO CLIENTE”
AO CUSTOMER
CENTRICITY
11
 77

MUITAS EMPRESAS DIZEM QUE

O CLIENTE VEM EM PRIMEIRO LUGAR,
MAS POUCAS REALMENTE
REALIZAM A PREMISSA.
Para criar um customer centricity, você pode ter de afetar todas as partes do ciclo de vida do
cliente, desde a entrega de produtos e serviços que geram receita e conversões relevantes,
passando pelo engajamento durante a decisão de compra para conduzir a lealdade, até tor-
ná-los clientes fiéis em defensores, numa estratégia moderna de “boca-a-boca”.

Com base na experiência de nossos clientes, organizamos cinco fatores relevantes para
conduzir uma estratégia de customer centricity.

1. IT’S ALL ABOUT DATA:

Em um ambiente de marketing centrado no cliente, os dados são a cola e a base para garan-
tir a efetividade de todas as atividades deste setor.

Ser efetivo requer eficiência em suas comunicações de saída, um melhor desempenho den-
tro de cada interação individual e a capacidade de dar escala a todos os canais, dispositivos
e meios de comunicação.

Nós somos reféns dos dados:

A FIRST PARTY OU A INFORMAÇÃO QUE COLETAMOS

DE NOSSOS PRÓPRIOS AMBIENTES E ATIVOS;

A SECOND PARTY, INFORMAÇÕES COMPARTILHADAS

COM PARCEIROS;

A THIRD PARTY, FASE NA QUAL OS DADOS PROVÊM

DE FORNECEDORES EXTERNOS.

Estes conjuntos de dados combinados com os que chegam via informações transacionais
de vendas, CRM e sistemas de comércio eletrônico devem ser unificados, de forma a supor-
tar nossas atividades e oferecer relevância e valor através de cada canal e ponto de contato.
78

2. FOCO NA CENTRALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO:

É missão crítica implementar uma estratégia a fim de garantir a centralização da informa-
ção em primeiro lugar.

Muitos dos sistemas utilizados para recolher todos os seus dados offline e online têm di-
ferentes pontos de integração e diferentes maneiras de inputar os dados ou de obter a s
informações que vêm de fora.

PARA MAXIMIZAR O USO DOS DADOS, ELE DEVE SER GEREN-

CIADO EM UM SÓ LUGAR. APOSTE NUMA PLATAFORMA QUE
DESEMPENHE ESTE PAPEL, COMO A ORACLE RESPONSYS
MARKETING SUITE.

3. EM CADA CANAL, UMA ESTRATÉGIA DIFERENTE:

Quando se trata da experiência do cliente, consistência é a chave, principalmente em um
mundo no qual o consumidor é omnichannel.

Nosso público sempre deve experimentar transições suaves e receber informações relevan-
tes, independentemente do canal. Isso depende de uma estratégia de marketing orques-
trada, tendo táticas embasadas nas peculiaridades de cada ambiente. Implementada com
sucesso, ela fará com que as pessoas se sintam conectadas à marca em todos os pontos.
 79

4. PRESSÃO POR PERSONALIZAÇÃO:

Tente falar isto, bem rápido, três vezes.
Se conseguir, você está no caminho certo para uma postura de customer centricity.

Brincadeiras à parte, estratégias certas nos lugares certos farão seus dados serem usados
de forma mais inteligente, sem que você tenha que trabalhar a mais por isso.

Mais importante ainda: você poderá refinar melhor suas mensagens e seu conteúdo a fim de
ter interações individualizadas. Isso vai ajudar os seus clientes e potenciais compradores a
se sentirem mais seguros em adquirir seus produtos e serviços, porque as informações que
estão recebendo são valiosas para as suas compras e preferências.

5. SERÁ QUE VOCÊ JÁ NÃO TEM UMA VISÃO DE CUSTOMER CENTRICITY?

Você reconhece e se comunica com cada cliente
como um indivíduo?

Consegue envolvê-los de forma inteligente com conteúdo

inserido em um contexto, de modo a criar uma experiência
de comunicação para cada um?

Você está transformando, com sucesso, seus clientes em

defensores da marca que compartilham suas experiências
nas redes sociais?

Se for você age desta forma, parabéns! Você está no caminho certo para fazer dos clientes o
centro de sua vida e de suas ações. Se não, talvez esteja na hora de rever os seus conceitos
e realmente trazer o cliente para o foco da sua estratégia.
80

VAREJO,
TENDÊNCIAS
& INSIGHTS
(EM 2016!)
4

ALAIR MARTINS ARTICULOU A CONSTRUÇÃO DO GRUPO MARTINS

POR MEIO DE UM SISTEMA INTEGRADO QUE AGREGA VALOR AOS
SEUS CLIENTES. O SISTEMA INTEGRADO MARTINS (SIM) REÚNE
CONHECIMENTO, FINANCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PE-
QUENO E MÉDIO VAREJISTA. O GRUPO MARTINS SE DEDICA A DE-
SENVOLVER SEUS CLIENTES VAREJISTAS DE TODO O PAÍS.
 81

INSIGHTS:
A MILLENNIALS;
A PARCERIAS & COLABORAÇÃO;
A NO-FRICTION & EXPERIÊNCIA DE CONSUMO;
A MUNDO DIGITAL;
A PROPÓSITO & ENGAJAMENTO.

GERAÇÃO MILLENNIAL (POTENCIAL):

A A INFLUÊNCIA DOS MILLENNIALS NOS NEGÓCIOS
AUMENTOU COM SEU PODER DE COMPRA;

A ELES IRÃO REPRESENTAR 75% DA FORÇA DE TRABALHO

MUNDIAL EM 2025 E ESPERA-SE QUE SUAS DESPESAS
ULTRAPASSEM A DOS BOOMERS.

A NO BRASIL, CHINA E EUA JÁ ULTRAPASSARAM

ESTE PERCENTUAL.

GERAÇÃO MILLENNIAL (COMPORTAMENTO):

A SÃO MULTICONECTADOS:

A 55% DOS USUÁRIOS GLOBAIS DA INTERNET, ENTRE 13 E

24 ANOS, GASTAM MAIS DE 4 HORAS POR DIA NA REDE
MUNDIAL DE COMPUTADORES;

A ESTA GERAÇÃO ASSOCIA A INTERNET COM O TEMPO DE LAZER.

DIARIAMENTE, 71% UTILIZA ALGUM TIPO DE APLICATIVO DE
MÍDIA SOCIAL;

A CERCA DE 90% USA SMARTPHONES E 41% USA TABLETS.

82

BIG SOCIAL (POR QUE USAR OS ANÚNCIOS EM MOBILES?)

O uso dos smartphones para fazer compras cresce exponencialmente. O acesso se dá por
tipo de dispositivo: gadgets móveis, computadores e tablets com navegadores completos.

SPAR INTERNATIONAL, A EMPRESA (83 ANOS DE HISTÓRIA):

A 40 PAÍSES;
A 32 BILHÕES DE EUROS EM VOLUME DE NEGÓCIOS;
A MAIS DE 12.312 LOJAS;
A MAIS DE 12 MILHÕES DE CLIENTES POR DIA;
A GRUPO GLOBAL DE ORGANIZAÇÕES LÍDERES EM VAREJO;
A ESCALA GLOBAL, COM APROPRIAÇÃO LOCAL INDEPENDENTE.

Em 2015, a Spar International foi a empresa indicada como Varejista do Ano, pelo Retailer of
the Year Award at the World Retail Congress (WRC).

HERSHEY’S, ALGUNS NÚMEROS:

A 22.000 FUNCIONÁRIOS;
A MAIS DE 80 MARCAS;
A MAIS DE US$ 7 BILHÕES EM RECEITAS ANUAIS;
A ESTÁ PRESENTE EM MAIS DE 70 PAÍSES.

Propósito:

A TRAZER BONDADE AO MUNDO;

A EXPERIÊNCIA DE MARCA UNIFICADA “SEM COSTURA”;
A UNIFICAÇÃO DA EXPERIÊNCIA DE MARCA ATRAVÉS DE
CONEXÕES, CONTEÚDO E COMÉRCIO EM MÚLTIPLAS TELAS.

MUNDO DIGITAL - AMEX (TRANSFORMAÇÃO DIGITAL):

Com a convergência dos mundos físico e digital, a organização Amex aumentou sua veloci-
dade de inovação e se tornou mais ágil para responder a um ecossistema dinâmico.
 83

TENDÊNCIAS
PARA APOSTAR
NO VAREJO
EM 2020
12

DAS TECNOLOGIAS INOVADORAS ÀS EXPERIÊNCIAS NOS

CANAIS DE VENDAS. A EQUIPE NOVAREJO E ESPECIALISTAS
DO SETOR DÃO DICAS DO QUE VAI ESTAR EM ALTA EM 2020.
84

No varejo, a crise econômica que atingiu o Brasil nos últimos anos está perdendo a força,
foi o que constatou uma análise da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços
e Turismo (CNC). Em 2018 e 2019, o setor fechou com crescimento de 2,3% e 4,6%, respec-
tivamente. De vento em popa, as expectativas eram de que os números retornassem, em
fevereiro de 2020, aos valores em que se encontravam antes da crise começar.

Diante deste cenário promissor, para que se atinja o crescimento esperado previsto é im-
portante que o setor esteja atento às inovações da área e se adeque às novas realidades.
De tecnologias inovadoras a experiências nos canais de vendas, confira algumas dicas se-
lecionadas pelo Novarejo e por especialistas com as principais tendências do varejo para
acompanhar em 2020:

1. ENTREGAS NO MESMO DIA:

No que diz respeito às compras online, parece que as expectativas dos clientes quanto ao
tempo de envio estão cada vez mais rápidas.

Primeiro surgiu a entrega em dois dias, depois no dia seguinte. Mas, na era da instantaneida-
de, os compradores desejam seus pedidos o mais rápido possível, aqui e agora.

2. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA):

Dentro da lógica de funcionamento da execução, o mix, a disposição dos produtos e o share
são aspectos essenciais do varejo. Em geral, a medição do share é feita de forma manual
pelos promotores de venda. Este processo pode tomar horas dos vendedores, ocupando um
tempo que poderia ser utilizado em outras atividades.

SOLUÇÕES DE RECONHECIMENTO POR IMAGEM, POR EXEM-

PLO, FOTOGRAFAM A GÔNDOLA, E A PARTIR DAS IMAGENS
OBTIDAS RECONHECEM OS ITENS E GERAM INFORMAÇÕES
QUE PERMITEM A CRIAÇÃO DE PRATELEIRAS INTELIGENTES.

No rol da IA, também estão os espelhos inteligentes para o varejo de moda, que prometem
ser um diferencial para a experiência personalizada do cliente no ano de 2020.
 85

3. OMNICHANNEL:
Não adianta fugir, em 2020 e nos anos seguintes o omnichannel continuará sendo tendên-
cia. A estratégia permite ao varejista técnicas de união entre os seus diversos canais de co-
municação com o cliente, sejam eles físicos ou digitais. Nos dias atuais, ela é essencial para
promover experiências mais próximas e satisfatórias com os consumidores.

4. PERSONALIZAÇÃO DO PRODUTO:
Os produtos únicos são um símbolo clássico do luxo: ter algo que ninguém no mundo possui.

As lojas de comércio eletrônico estão oferecendo opções para personalizar as compras, de

monogramas e bordados a esquemas de cores exclusivos. A personalização permite que
clientes adquiram um produto adaptado especificamente às suas necessidades e estilo.

5. EXPERIÊNCIA COMPLETA: DESIGN NO E-COMMERCE:

A sua loja virtual é a sua vitrine.

Certamente, você já se deparou com esta frase em algum site com dicas. A afirmação é a
mais pura realidade, ainda mais diante de um contexto onde o mobile first e o mobile only
têm sido cada vez mais exaltados pelo comércio e utilizados pelo consumidor.

O E-COMMERCE É O NOVO SHOPPING CENTER.

Assim como no ambiente físico, a ideia de proporcionar uma experiência completa para o
consumidor ganha cada vez mais força no varejo virtual. Por isso, a adoção de ferramentas
de realidade virtual e aumentada é uma tendência para o ano de 2020. Com elas, um cliente
é capaz de visualizar e testar o produto antes de comprá-lo.

Há quem chame isso de visual commerce: ela inclui vídeos em 360o, configurações 2D e 3D
e pesquisa visual na web (a busca a partir de uma imagem, que substitui uma palavra).
86

Quase dois terços dos brasileiros compram produtos online pelo menos uma vez por mês.

“Com aproximadamente 930 mil unidades de e-commerce no país disputando a atenção

do consumidor digital, vence quem cativa através do novo e do inusitado, como é o caso da
realidade virtual e aumentada”, diz Robledo Ribeiro, fundador da HostGator (multinacional
de hospedagem de sites e presença online) no Brasil.

6. AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS:
Para tornar cada vez mais completa a experiência do shopper, uma forte tendência entre os
grandes varejistas no ano de 2020 é investir na automatização de processos.

“Com tecnologias assim é possível economizar recursos, pois uma inteligência artificial ou
algum tipo de robô poderá operar as atividades”, explica Guilherme Verdasca, CEO da Trans-
feera, start up open banking.

A empresa, que atende clientes como Unilever, Rappi e iFood, possui dois produtos: um de
validação bancária, que checa automaticamente se a conta pertence a uma pessoa real e
pode evitar fraudes; e o serviço de automatização de pagamentos, que permite que uma
marca ou varejista realize transações financeiras para diversos fornecedores.

7. BLOCKCHAIN PARA MAIS SEGURANÇA:

Seguindo na linha de trazer mais segurança aos clientes, varejistas que lidam com transações
financeiras devem investir em tecnologia para evitar fraudes e sair na frente da concorrência.

O BLOCKCHAIN É UMA DAS TECNOLOGIAS QUE PODEM SER

USADAS NA CRIAÇÃO DE REGISTROS IMUTÁVEIS DE INFOR-
MAÇÕES, AGREGANDO SEGURANÇA E PROTEÇÃO AOS DA-
DOS DOS CLIENTES.

“Com o blockchain, é possível rastrear uma operação e identificar problemas, caso ocorram,
de forma muito segura”, explica o fundador da BRy Tecnologia, Carlos Roberto De Rolt, em-
presa que atua na aplicação de protocolos criptográficos que tornam operações e negocia-
ções digitais mais seguras.

Com a previsão da LGPD entrar em vigor ainda em 2020, é importante que as empresas se
atentem às estratégias de proteção de dados.
 87

COMO OTIMIZAR
PROCESSOS
5

Em 1972, Alair Martins começou a delegar funções e começou o processo de profissionali-

zação da empresa com tecnologia de ponta, informatização e desenvolvimento de pessoal.

Alair foi um dos pioneiros: apostou na nova tecnologia e fez dela sua parceira, informatizando
áreas estratégicas, racionalizando a administração, ganhando rapidez no atendimento aos
clientes e agilizando as tomadas de decisão.

Observação importante a ser ressaltada: num setor com margens tão pequenas é preciso
ter alto nível de otimização para reduzir custos. Para tanto, é preciso entender “como otimi-
zar processos”.

SUA META É SER O

MELHOR DO MUNDO
NAQUILO QUE VOCÊ FAZ?
88

PROCESSO:
“É uma sequência de modificações de composição, forma ou posição que sofre o produto.”

SISTEMA DE GESTÃO:
ESTRATÉGICO A DIREÇÃO DE DECISÕES;

TÁTICO A PLANOS;

OPERACIONAL A EXECUÇÕES.

MÉTODO PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (PDCA):

PLAN:
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA;
2. ANÁLISE DO FENÔMENO;
3. ANÁLISE DO PROCESSO;
4. PLANOS DE AÇÃO.

DO:
5. EXECUÇÃO DOS PLANOS.

CHECK:
6. VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES.

ACT:
7. ANÁLISE DOS DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS;
8. PADRONIZAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS.
 89

ETAPAS PARA OTIMIZAÇÃO:

A IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS;

A MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL DOS PROCESSOS (AS IS);

A PROJETO DO NOVO PROCESSO (TO BE);

A PADRONIZAÇÃO;

A TREINAMENTO DO PESSOAL;

A ESTABELECIMENTO DE INDICADORES E ACOMPANHAMENTO

GERENCIAL DO PROCESSO.

IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS:

A CONHECIMENTO DAS METAS DA ORGANIZAÇÃO;

A IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE PROCESSOS E DOS INDICADORES

DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS A SEREM OTIMIZADOS.

A MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL (AS IS);

A ELABORAÇÃO DOS DIAGRAMAS DE ESCOPO, INTERFACES DOS

PROCESSOS E SUAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA;

A ELABORAÇÃO DOS FLUXOS ATUAIS DOS PROCESSOS E SUAS

OPORTUNIDADES DE MELHORIA;

A DEFINIÇÃO DAS METAS DOS PROCESSOS A SEREM OTIMIZADOS;

DEFINIÇÃO DE DONO, GESTOR E EQUIPE PARA A OTIMIZAÇÃO.

Simplifique seus processos e foque no que realmente importa. Torne seu negócio mais com-
petitivo, mais leve e enxuto através da otimização de processos.
90

COMO ESCALAR
O SEU NEGÓCIO
6

DESCENTRALIZAÇÃO:
A LOGÍSTICA PARA O CRESCIMENTO.
A descentralização do grupo Martins, apesar de difícil, foi fundamental: um sabonete fabri-
cado em São Paulo viajava até Uberlândia (MG) antes de chegar ao pequeno varejista paulis-
ta – ou em qualquer outra parte do país.

Além do custo, isso muitas vezes gerava créditos tributários praticamente eternos e falta de
competitividade, já que concorrentes regionais começaram a oferecer serviços em menos
tempo e mais baratos.
 91

ESCALABILIDADE
Grau de crescimento do faturamento do negócio, sem a contra partida de elevação de cus-
tos, para a geração deste crescimento.

CONTEXTO, CAUSA E EFEITO

A SIMPLES:
as relações de causa e efeito se repetem, são visíveis e previsíveis; conhecível;
domínio do atual; melhores práticas.

A COMPLICADO:
relações de causa e se repetem, nem sempre previsíveis; conhecível; domínio do
provável; especialistas; boas práticas.

A COMPLEXO:
relações de causa e efeito não previsíveis; padrões emergentes; domínio das mui-
tas possibilidades; Práticas emergentes/adaptativas

A CAÓTICO:
relações de causa e efeito não percebidas; padrões não percebidos; domínio do
inconcebível; práticas inovadoras.

“A complexidade repousa ao mesmo tempo sobre o caráter

de tecido e sobre a incerteza”.

“Frequentemente nos defrontamos com ótimas

oportunidades, habilmente disfarçadas em problemas
insolúveis...”
92

A ESCALABILIDADE DO SEU NEGÓCIO EM CENÁRIOS DE INCERTEZA

1. COMECE PEQUENO, PENSE GRANDE, CRESÇA RÁPIDO;

2. DEFINA O DIFERENCIAL DO SEU NEGÓCIO;

3. DESCUBRA AS SINERGIAS COLATERAIS DO SEU DIFERENCIAL;

4. OTIMIZE O SEU DIFERENCIAL PELA SEGMENTAÇÃO;

5. DESCENTRALIZE E CRIE SUA REDE DE CONEXÃO.

1. COMECE PEQUENO, PENSE GRANDE, CRESÇA RÁPIDO:

A A JARDINEIRA PARAVA NA PORTA DE SUA LOJA –
CLIENTELA DOS SÍTIOS;
A CEREAIS A PREÇO DE CUSTO: ANUNCIAVA EM ALTO-FALANTES;
A NEGOCIAVA DIRETO COM A INDÚSTRIA;
A COMPRAVA À MAIS: VENDIA PARA OS CONCORRENTES;
A DOBROU O CAPITAL EM 1 ANO;
A CINCO PRIMEIROS ANOS: CRESCIMENTO DE 70% AO ANO;
A HOJE: UMA POTÊNCIA ATACADISTA DE R$ 5 BILHÕES.

2. DEFINA O DIFERENCIAL DO SEU NEGÓCIO:

A O QUE ELE MAIS GOSTA DE FAZER: “NEGOCIAR”;
A COBERTURA NACIONAL: 17 MIL ITENS DIFERENTES;
A COMPRA DE 600 FORNECEDORES: ATENDE 400 MIL VAREJISTAS;
A 5300 FUNCIONÁRIOS, 1100 CAMINHÕES;
A IT – 360O + INTELIGÊNCIA DE ESTOQUES: TELEVENDAS
(GESTÃO E TRANSPORTE);
A MAIOR ATACADISTA-DISTRIBUIDOR DO PAÍS.
 93

3. DESCUBRA AS SINERGIAS COLATERAIS DO SEU DIFERENCIAL:

A FORNECER OU SER CLIENTE: AVAL PARA O SUCESSO;
A NELSON PIQUET: DEU UM “CHEQUE EM BRANCO” A ALAIR
(FATO RELATADO NA REVISTA NEGÓCIOS);
A AGÊNCIA FITCH RATINGS DEU DUPLO UPGRADE;
A PRESENÇA NACIONAL: CARTEIRA DE CLIENTES - BAIXO RISCO
DE CRÉDITO;
A LOGÍSTICA EFICIENTE: SÓLIDO RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES;
A AVAL DA IFC BANCO MUNDIAL, SÓCIO E DETENTOR DE 11%
DAS AÇÕES DO TRIBANCO

4. MICRO CRÉDITO - BASE DA PIRÂMIDE:

“São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as redes de cone-
xões e parcerias vão ter importância primordial no futuro”;
A sinergia das alianças está evoluindo tão depressa, que ninguém poderá ter escalabilidade
sem colaboração mútua de parceiros;
“Ninguém conseguirá crescer e fazer tudo sozinho.” – Peter Drucker.

5. DESCENTRALIZE E CRIE SUA REDE DE CONEXÃO:

A Um sabonete fabricado em São Paulo (SP) viajava até Uberlândia (MG) antes
de chegar no pequeno varejista paulista;
A 90% dos produtos saíam de Uberlândia (MG) em 2009.
Hoje o percentual foi reduzido a 57%;
A Hoje: Uberlândia (MG) atende ao varejo local.
40% mesmo número de pessoas (2009);
A Unidades autônomas - produtos regionais – prospecção de clientes;
A Televendas - de 1.000 para 540 funcionários;
A Regressões estatísticas das últimas 12 semanas de compras;
A Times de vendas regionais;
A Direcionamento de vendas: demanda maior;
A O índice de eficiência aumentou em 70%.
94

ESCALABILIDADE,
DIVERSIFICAÇÃO
E GESTÃO

Uma das grandes dificuldades de todo empreendedor é conseguir tornar um negócio esca-
lável e que atinja o maior número de pessoas.

MAS O QUE SERIA

ESCALABILIDADE DA EMPRESA?
Um negócio escalável é aquele que consegue atingir e impactar o maior número de pessoas
(ou empresas caso o segmento seja B2B, e que isso perenize e dê vida longa à organização,
refletindo no aumento das vendas e no crescimento do faturamento.

O Grupo Martins é um exemplo de como é possível ser escalável atendendo empresas e

atuando no segmento B2B (Business to Business), tornando-se a maior empresa brasileira
atacadista-distribuidora.
 95

Abaixo, algumas lições valiosas sobre o grupo:

1. DIVERSIFICANDO O NEGÓCIO:
O crescimento do negócio, aliado às motivações do empreendedor, fizeram com que no final
da década de 1970, Alair diversificasse seu ramo de atuação através de iniciativas que não
estavam relacionadas diretamente a essência do grupo.

Em 1978, por exemplo, o Grupo Martins fez um empreendimento agropecuário e de explora-

ção de madeira no estado do Pará. Martins comenta que a iniciativa não foi bem-sucedida
e desta experiência extraiu uma lição importante, presente em todas as decisões do grupo
até hoje:

PARA
DIVERSIFICAR
É PRECISO
TER FOCO.
Atualmente, o Sistema Integrado Martins (SIM) é composto por empresas de diversos seg-
mentos de atuação, além do atacado, educação, financeiro, seguros dentre outras.

Apesar da diversificação do negócio, todas as frentes operam de forma interdependente e

alinhadas com o objetivo de atender a todas as demandas de seus clientes transformando-
-os em gestores e em empreendedores melhores.
96

2. COMO CRESCER EM UM PAÍS DE DIMENSÕES CONTINENTAIS?

Outra dificuldade importante para o empreendedor foi como crescer em um país de dimen-
sões continentais e complexidades fiscais e tributárias, já que sua estratégia sempre foi a de
interligar o Brasil atendendo clientes de todos os portes, em todo o território nacional.

ESTIMA-SE QUE OS GASTOS COM LOGÍSTICA CONSOMEM ATÉ

9% DA RECEITA LÍQUIDA DAS EMPRESAS NO PAÍS. ESSA PERDA
É RESULTADO DA INFRAESTRUTURA DEFICIENTE, DE ESTRADAS
EM MAU ESTADO DE CONSERVAÇÃO, ENTRE OUTROS FATORES.

A solução que Alair Martins encontrou para superar esta dificuldade foi desenvolver um sis-
tema de gestão excelente, baseado em eficiência e produtividade. Esta estratégia foi essen-
cial para a escalabilidade e para o plano de crescimento da companhia da forma como tem
ocorrido ao longo dos anos.

Uma decisão estratégica adotada pelo grupo foi descentralizar o processo de distribuição,
visando diminuir o tempo e distância de locomoção de sua frota na distribuição dos produ-
tos adquiridos por seus clientes. A construção de um sistema de gestão apto a lidar com
todas essas peculiaridades foi uma dificuldade importante, já que se trata de um processo
de alta complexidade.

Para lidar com tal entrave, Alair cercou-se de consultores, especializou seu pessoal, imple-
mentou novas tecnologias e traçou planejamentos estratégicos visando a modernização to-
tal do grupo, movimento que teve início de maneira decisiva na década de 1990 e ainda faz
parte da cultura da empresa.

Mesmo com este crescimento avassalador, o empreendedor faz questão de valorizar a im-
portância da cultura da organização, que foi cunhada desde a sua infância na roça.
 97

3. INVISTA EM SEUS COLABORADORES:

Alair possui uma visão que só pode ser perpetuada através do investimento nos colaborado-
res. A cultura desejada dentro da empresa é a de construir relacionamentos baseados em
confiança junto a toda equipe de colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes e demais
agentes da sua cadeia de valor.

Retomando um movimento já citado na aula anterior, Alair não apenas investiu em engajar
as pessoas por meio de suas práticas e cultura, mas implementou em sua organização, de
forma pioneira no Brasil, o sistema de participação nos resultados, numa época que ne-
nhuma empresa adotava a prática no país. O objetivo sempre foi o de fortalecer o conceito
de “espírito de dono” do negócio junto aos seus colaboradores, através da visão de que o
sucesso é compartilhado.

Baseado em sua malsucedida experiência de crescer a qualquer custo, Alair adquiriu uma
visão de que não é recomendável o empreendedor ingressar em negócios dos quais não
possui o domínio. É necessário frear o ímpeto do crescimento desenfreado e investir nos fun-
damentos do negócio a fim de garantir o crescimento sustentável da organização, gerando
valor a todos.

Os pilares do modelo de crescimento do grupo Martins estão baseados na valorização de

seus princípios e valores cunhados no início do negócio. A coerência na prática desses prin-
cípios, por parte de toda organização, valoriza a reputação do Grupo, seu maior ativo, segun-
do Alair Martins.

O grupo continua com visão expansionista, de crescimento, porém esse movimento está
totalmente relacionado a sua principal missão: melhorar a vida de varejistas, transforman-
do-os em melhores empreendedores.
98

TALK SHOW COM

SANDRO MAGALDI :
8

PERTENCIMENTO,
DIVERSIFICAÇÃO E
SIMPLICIDADE
 99

SANDRO: Existe um sentido de pertencimento dos colaboradores

com o Martins?

ALAIR: Isso é gente, não são números, nós somos uma enorme família.

SANDRO: Quais foram as lições aprendidas pelo senhor ao sair de

um negócio que já sabia fazer e partir para outros segmentos?

ALAIR: Risco, mas entramos no negócio da agropecuária, com cau-

tela. Não devemos entrar em um negócio que você não conhece,
porque a emoção fala mais alto. Nos arrependemos de ter adquirido
tanta terra. Eu extraio do fato a lição de que quando você quer au-
mentar o seu negócio, deve ampliar o que já tem. Até porque a con-
corrência era muito grande e o trabalho precisava ser de qualidade.

SANDRO: Diversificação tem que envolver foco?

ALAIR: Hoje nós não pensamos mais em diversificar, pensamos em

ampliar e expandir os nossos próprios negócios. Um negócio que já
acreditamos, e nenhum deles tem um limite de crescimento; e nun-
ca gerar endividamento, os juros são muito altos no Brasil, seguran-
do a ambição de crescer rápido.

SANDRO: Quando o senhor decidiu descentralizar, isso foi funda-

mental para o crescimento? Com este crescimento, o senhor passou
a ter uma relação com indústria muito mais de parceria que de clien-
te? Um dos exemplos de desenvolvimento da indústria foi a Martins
que fez, a Gillette.

ALAIR: O lançamento foi na Itália, em 1990, com cada cliente, nós fo-
mos a convite da Gillette. Eu gostei tanto do aparelho que fui falar
com o presidente da companhia no Brasil, que era um argentino. Ele
disse que era caro trazer o produto para o Brasil. Eu insisti. Então
disse para levar apenas para o grupo, que eu tinha certeza que ia
dar certo. Nós fizemos o lançamento em 1993. Eu mandei uma carta
para os fornecedores, garantindo que o aparelho era bom, nós ven-
demos quase 30% do esperado. Hoje nós somos os maiores clientes
da marca na América do Sul.
100

SANDRO: Isso deu ao senhor uma relação melhor com a indústria?

ALAIR: O Martins é um porto seguro para o fornecedor, graças a qualidade. Nós temos a
preferência no recebimento de produtos.

SANDRO: Na sua opinião, quais foram os pilares do crescimento, de forma consistente, do

grupo Martins?

ALAIR: Estar cercado de gente boa, que se identifique com a causa. Todas as pessoas pos-
suem um compromisso de fazer a coisa bem feita, não há espaço para acomodados na
organização. Somos muito sólidos. O rating da Martins é A. Saber o valor de construir um
modelo de gestão organizado.

SANDRO: Foi na roça que foram forjados os valores essenciais que o senhor traz até hoje ao
grupo, a força dos princípios? É essencial estarmos cercados de princípios, valores e com-
promisso? Hoje nós passamos por um dos momentos mais críticos do nosso país a que nós
fomos expostos...

ALAIR: Estou contribuindo com o nosso país pagando imposto, gerando emprego, e com
muita disciplina, simplicidade e humildade. Eu sou muito a minha origem, sou muito simples.
 101

O INSTITUTO
ALAIR MARTINS
E O INSTITUTO
AYRTON SENNA
102

LINDA MAR PEIXOTO DE SOUZA (Presidente do Iamar):

Minha função no grupo, atualmente, é a de presidente

e voluntária do Instituto Alair Martins. Com 10 anos de
atuação já atendemos a 28.000 jovens. A nossa visão
de futuro é estar presente em todo o território nacional.
Nós temos uma parceria que foi muito estratégica com
o Instituto Ayrton Senna. Esse DNA do seu Alair é uma
complementação do grupo, nós migramos para a educação
a fim de dar continuidade ao legado do seu Alair.

ALAIR MARTINS:
“Ser empreendedor não é só ter um negócio próprio, é ser um bom funcionário. Estou prepa-
rando a terceira geração, que são os meus netos.”
 103

VIVIANE SENNA (presidente do Instituto Ayrton Senna):

Os grandes desafios que o Brasil tem, eles começam por

uma boa educação, e o Instituto Iamar sempre acreditou
nisso, e somos parceiros fazendo um trabalho social em
uma escala grande. Eles têm uma visão social muito forte
com muita competência, eles trazem essa visão para
dentro do campo da educação.
104

A SIMPLICIDADE
NA CONDUÇÃO
DOS NEGÓCIOS,
NA DOAÇÃO AO
PROPÓSITO
DA EDUCAÇÃO E
NA ACEITAÇÃO
DAS HONRARIAS
 105

ALAIR EVIDENCIA
A IMPORTÂNCIA
DE SE VALORIZAR
A SIMPLICIDADE;
Esta atitude está presente nos mínimos detalhes da organização e é
tratada como um mantra pelo empreendedor, que reitera a sua visão
quando afirma que devemos buscar sempre o caminho mais sim-
ples em detrimento do mais complexo. Esse exercício é levado ao
extremo pelo empreendedor e pela organização que fundou.

O desenvolvimento do grupo Martins e sua busca pela perpetuidade

do negócio mostra que é possível alinhar dois vetores de desenvolvi-
mento para o negócio:

A O DESENVOLVIMENTO FINANCEIRO;

A A CRIAÇÃO DE VALOR SOCIAL.

Ao levar adiante sua missão de contribuir decisivamente para trans-

formar pequenos varejistas em empreendedores, Alair Martins
garante um processo de criação de valor para a malha social, na
medida em que gera mais riqueza e prosperidade junto a esse ecos-
sistema de empresários.

ATUALMENTE, ESTE MOVIMENTO É

TÃO RELEVANTE QUE, EM UM DE SEUS
NEGÓCIOS, O GRUPO MARTINS TEM COMO
SÓCIO A IFC, O BRAÇO FINANCEIRO
DO BANCO MUNDIAL, DONA DE 11% DO
CAPITAL DO TRIBANCO.
106

Voltada para fomentar iniciativas que estimulem a melhoria econômica de países em de-
senvolvimento, a IFC entrou no negócio para ampliar o acesso ao microcrédito “em setores
pouco privilegiados e remotos da economia”, segundo sua análise sobre o Tribanco, que lida
diretamente com o pequeno empreendedor, na base da pirâmide.

Desta forma, a perpetuidade da companhia, além de gerar frutos aos seus acionistas, irá
contribuir para o desenvolvimento social do país através de sua ação junto a este público;
Alia-se a ação de sessão de crédito realizada pelo Tribanco o projeto de Educação fomenta-
do pela Universidade Martins de Varejo (UMV), que apresenta mais de 300 cursos presenciais
e a distância.

O grupo também atua em outras frentes: educando e gerando empreendedores, a UMV tem
como foco as tendências de mercado, aperfeiçoando a gestão dos negócios de seus clien-
tes através da mais desenvolvida tecnologia de ponto de venda e adequando suas lojas,
com projetos arquitetônicos, layout, sortimento, exposição e posicionamento. Tudo isto in-
corporado a modelos de gestão e capacitação dos funcionários para melhor atenderem o
consumidor e, consequentemente, oferecer oportunidade de desempenho competitivo na
atuação do varejista.

Outro projeto na qual o empreendedor constrói sua visão de desenvolvimento de novos em-
preendedores acontece no Instituto Alair Martins (Iamar), que tem a missão de desenvolver
o potencial de adolescentes e jovens para construir visões do futuro e transformar suas rea-
lidades através da educação voltada ao empreendedorismo.

Esta iniciativa foi sugerida por um de seus filhos e, atualmente, impacta milhares de jovens,
além de atuar em parceria com organizações como o Instituto Ayrton Senna. O modo bási-
co de ação do Iamar se dá por meio da educação empreendedora, oferecendo aos jovens
atendidos o conhecimento para se tornarem bem-sucedidos e gerarem renda para si e para
suas famílias.

Como resultado de sua trajetória de empreendedor, Alair já recebeu centenas de honrarias,

títulos, comendas e homenagens de entidades, órgãos públicos e empresas brasileiras e
estrangeiras.

Destaque especial para o Prêmio Barão de Mauá, de âmbito nacional, iniciativa do Fórum de
Líderes Empresariais; o Prêmio Destaque Empresarial de Minas Gerais da Revista Mercado
Comum durante cinco anos seguidos; o título de Empreendedor do Ano, da Ernst & Young;
o Prêmio Life Achievement, também da Ernst & Young, em reconhecimento ao conjunto de
sua obra empreendedora; e o título de Doutor Honoris Causa da Escola da Vida, da Academia
Paulista de Letras, da Anhanguera Educacional e do Instituto do Empreendedor.
 107

O empreendedor tem muita gratidão por este reconhecimento e se emociona ao comentar

do orgulho que seu pai deveria ter ao observar os frutos colhidos por aquele jovem ambicioso
que tinha certeza que a roça era pequena demais para seus sonhos.

A grande lição que a história de Alair Martins nos ensina é:

NÃO SE ACOMODE.
SEMPRE PODEMOS
IR MAIS LONGE,
SEMPRE PODEMOS
IR ALÉM DAS
NOSSAS PORTEIRAS.
108

TALK SHOW COM

SANDRO MAGALDI :
8

DESDE UMA PARCERIA

COM O BANCO MUNDIAL,
COM FOCO NO
DESENVOLVIMENTO DE
EMPREENDEDORES, ATÉ
OS RECONHECIMENTOS
E A ACEITAÇÃO COM
HUMILDADE
 109

SANDRO: Uma visão clara de futuro que o senhor tem é a de o Mar-

tins ser a primeira empresa centenária do ramo de distribuição. Qual
o porquê do senhor ter esta visão?

ALAIR: Construir uma empresa que traz benefícios para todos. Ter
credibilidade, uma empresa admirada, uma obra que não pode parar;
eu acredito que ela vai continuar porque a cultura é muito forte.

SANDRO: Vocês têm como sócio o Banco Mundial, com 11% do ban-
co, um braço financeiro. Ele investe na Martins por que vocês permi-
tem acesso a renda de pessoas menos privilegiadas. É possível aliar
valor a sociedade inteira, como foi que aconteceu essa parceria?

ALAIR: Através de fornecedores, que são muitas multinacionais.

Nossa história é falada no mundo todo pelos nossos fornecedores. O
Banco Mundial já acompanha há muito tempo a nossa história. Eles
têm interesse em fazer ainda mais, a longo prazo.

SANDRO: A essência do grupo se traduz em formar empreendedores?

ALAIR: Temos o Instituto Iamar, um programa de desenvolvimento.

A ideia surgiu de meu filho Juscelino, e tiveram o plano de fazer um
projeto que agregasse valor ao jovem, reconhecido pelo Ministério da
Justiça. Tem grande aceitação o programa, temos perspectivas de
abranger o Brasil todo. Eu acompanho e eles fazem um bom trabalho.

SANDRO: Compartilhar conhecimento te faz feliz, seu Alair?

ALAIR: Muito, durante 5 anos eu fiz com os meus netos um progra-

ma que chamava “Suco com o Vovô”, toda terça-feira das 19 às 20
horas. Eu compartilhava toda a minha história de vida com eles, até
eles entenderem tudo. Às vezes mudava de assunto, mas era muito
bacana, eles faziam perguntas, era muito legal. Há muito tempo eu
já pensava em escrever um livro, mas não era a minha prioridade.
Mas meu neto falava que a minha história era muito bonita e precisa-
va ser compartilhada com o mundo. Então eu recebi um convite da
Fundação Dom Cabral, uma entidade inovadora, e eles queriam me
homenagear e escrever um livro sobre inspiração. Essa homenagem
me emocionou muito, teve uma grande aceitação, foi muito bom.
110

SANDRO: O senhor sempre foi reconhecido por muitas entidades, e é uma referência de em-
preendedor no Brasil. Lá, com 19 anos, começando a sua trajetória, como o senhor se sente
com todo esse reconhecimento?

ALAIR: Muito realizado e feliz. Agradeço a Deus todos os dias para ter equilíbrio e não me
dar vaidade. A simplicidade vem comigo desde sempre, a humildade, então eu sou muito
agradecido.

SANDRO: Como é a sua rotina hoje seu Alair?

ALAIR: Eu vou todos os dias na empresa, mas antes eu vou na academia, faço exercício, é
fundamental. Por isso que tenho 82 anos de idade sem nenhuma patologia. Me alimento
muito bem, gosto muito de leitura, tenho biblioteca em casa, a pousada, a empresa. Na em-
presa eu não estou mais na gestão. Acompanho alguns fechamentos, converso e troco ideia.
Um dos maiores prazeres da vida é aprender.

SANDRO: Uma das principais lições da sua história é não se acomodar?

ALAIR: Eu tenho pavor de me acomodar. No meu tempo de zona rural, eu era preguiçoso.
Depois entendi que a pessoa precisa ser útil, dinâmica, aproveitar a capacidade que tem,
aprender sempre. Nem penso em parar, só diminuir a carga ao longo do tempo. Eu faço por
prazer. A minha empresa tem grandes profissionais. Estou tranquilo ficando em Uberlândia,
gosto muito de lá.

SANDRO: Qual é o legado que o senhor deixa nessa obra?

ALAIR: O trabalho sério e os benefícios que nós conseguimos para as pessoas desse país. A
gratidão dessas pessoas para comigo. Isso eu vou levar para sempre.
 111

COMO O
EMPREENDEDOR
DESENVOLVE OUTROS
EMPREENDEDORES
7

Alair Martins assume como princípio levar adiante sua missão de contribuir decisivamente
para transformar pequenos varejistas em empreendedores.

Ele garante um processo de criação de valor na cadeia produtiva do seu segmento. Faz isso
na medida em que gera mais riqueza e prosperidade junto a esse ecossistema de empresá-
rios varejistas, espalhados por todo o país.
112

É POSSÍVEL ENSINAR O EMPREENDEDORISMO?

Sim. Mudança de comportamento, como um hobby, estudar sobre esse hobby lhe da satis-
fação? Pense: como você se sente quando:

A MANDAM FAZER ALGO QUE VOCÊ NÃO QUER FAZER?

A PEDEM SUA AJUDA EM ALGO QUE VOCÊ DOMINA?

MODELO

MENTOR / EDUCADOR

AUTORITÁRIO ENGAJADOR
FACILITADOR DELEGADOR
EXPERT MOTIVADOR

INCOMPATIBILI-
SEMI-
AUTO- DADE SEVERA INCOMPATIBI- COMPATIBILI-
COMPATIBILI-
DIRIGIDO Alunos não gostam LIDADE DADE
DADE
de mentor autoritário

SEMI- SEMI-
PROFISSIONAL

INCOMPATIBI- COMPATIBILI-
ENVOLVIDO COMPATIBILI- COMPATIBILI-
LIDADE DADE
DADE DADE

SEMI- SEMI-
COMPATIBILI- INCOMPATIBI-
INTERESSADO COMPATIBILI- COMPATIBILI-
DADE LIDADE
DADE DADE

INCOMPATIBILI-
SEMI-
COMPATIBILI- INCOMPATIBI- DADE SEVERA
DEPENDENTE COMPATIBILI-
DADE LIDADE Alunos não gostam
DADE
de mentor autoritário
 113

O LIVRO DO
FUNDADOR DO
GRUPO MARTINS
13,14

Lançado pela Elsevier Editora, o livro Alair Martins do Nascimento - a aposta na confian-
ça e no relacionamento, de Rivadávia Drummond e Sônia Diegues, aborda a história deste
grande empreendedor, que fundou o Sistema Integrado Martins (SIM), a maior empresa ata-
cadista-distribuidora da América Latina.

Depois de viver até os 17 anos no sítio do pai, Alair abriu aos 19 anos um armazém em Uber-
lândia (MG). Eram lançadas assim, em dezembro de 1953, as raízes do SIM, formado hoje por
uma dezena de empresas, entre elas, um banco e a Universidade Martins do Varejo.
114

O livro, que faz parte da série

“Grandes Empreendedores Bra-
sileiros” da Fundação Dom Ca-
bral, não apresenta apenas um
caráter biográfico, mas objeti-
va-se a compreender, analisar
e discutir a mentalidade empre-
sarial e as lições de vida de Alair
Martins do Nascimento.

A publicação traz a trajetória de

um líder que, com determinação
e capacidade incansável de tra-
balhar, mostrou que a perseve-
rança é um dos caminhos para
o sucesso. Alair é um exemplo
não apenas para empresários,
executivos e estudantes de ad-
ministração, mas para todos
aqueles que querem se tornar
pessoas melhores.

Capa comum: 248 páginas

Editora: Elsevier;
Edição: 1ª (25 de junho de 2013)
Idioma: Português
ISBN-10: 8535270353
ISBN-13: 978-8535270358
Dimensões do produto: 22,8 x 16,6 x 1,2 cm
 115

A DIGITALIZAÇÃO DO
GRUPO MARTINS
— E COMO ELE
PLANEJA ATINGIR
1 MILHÃO DE
EMPRESAS
15
116

Em entrevista a StartSe, o CEO Flávio Martins fala do novo marketplace do grupo e das tec-
nologias desenvolvidas para apoiar pequenos e médios varejistas.

Formado em Administração de Empresas, Flávio Martins começou sua trajetória no varejo há

25 anos no grupo Martins, atacadista distribuidor criado no ano de 1953, em Uberlândia (MG).
O executivo, que apesar do sobrenome não tem parentesco com os fundadores da empresa,
passou pelas áreas de tecnologia, trade marketing e vendas, até chegar ao cargo de CEO há
cinco anos (2017).

Quando assumiu a liderança da empresa, que hoje mais de 5 mil funcionários, Flávio tinha
um desafio: expandir ainda mais o negócio e digitalizar a companhia. Foi assim que nasceu,
em 2018, o marketplace do grupo Martins.

FLÁVIO MARTINS (CEO do Grupo Martins):

“No final do dia, quando olhamos para a empresa, vemos

que o Alair Martins [fundador], sem saber, criou um
marketplace. Nada mais é do que um lugar que reúne
pessoas que querem comprar, com aqueles que querem
vender. O que fizemos foi digitalizar esse sistema”
 117

A companhia investiu R$ 15 milhões no desenvolvimento da solução, que envolveu um time

com mais de 50 especialistas.

A implantação do marketplace B2B (Business to Business), levou em conta três pilares: tec-
nologia, pessoas e processos. Como público-alvo, a companhia tem o número de todos os
portadores de CNPJs do país — de qualquer segmento.

São mais de 25 mil itens à venda — desde parafusos até televisores.

Hoje, o grupo Martins abastece, principalmente, clientes do varejo alimentar, farmácias e

perfumarias, lojas de agro-veterinária, material de construção e negócios de eletrônica e in-
formática. Com o marketplace, busca ampliar ainda mais sua atuação e oferta de produtos.

FOCO NO CLIENTE
O varejista pode entrar na plataforma de duas maneiras. A primeira delas é pela maneira
tradicional, pesquisando item a item e colocando em seu ‘caminhão’ de compras, que neste
caso substitui o carrinho. A segunda, e mais eficiente, é integrando o sistema de sua loja
com o nosso”, explica Flávio.

Desta forma, os clientes têm acesso a uma ferramenta que fornece insights baseados na
região e estoque. “Avisamos quando ele precisa repor um produto, explicamos porque de-
terminado item não está vendendo, sugerimos a troca com base na demanda e alertamos
sobre preços da concorrência”, diz Flávio.

A nova plataforma agora faz parte do Sistema Martins — uma espécie de ecossistema criado
pela companhia para o pequeno varejista que reúne um banco próprio (Tribanco), uma em-
presa de cartões de crédito, uma marca de maquininhas, uma corretora de seguros e uma
Universidade Martins do Varejo (UMV).

“Esse ecossistema que criamos ajuda o cliente a sobreviver e prosperar, porque sozinho ele
morre. E se ele morrer, nós morremos junto”, ressalta Flávio.
118

PRÓXIMOS PASSOS
O marketplace do grupo Martins já soma 350
mil varejistas cadastrados. Desse número, cer-
ca de 98 mil clientes já compraram pela plata-
forma, que faturou R$1 bilhão no ano de 2018.

A COMPANHIA, QUE JÁ
DISTRIBUI PRODUTOS
DE EMPRESAS COMO
ALPARGATAS, SAMSUNG,
E UNILEVER, CONQUISTOU
60 NOVAS EMPRESAS QUE
AINDA NÃO ERAM PARCEIRAS
EXCLUSIVAMENTE PARA O
MARKETPLACE.

Pensando em multiplicar este número, a com-

panhia tem 4,5 mil representantes espalha-
dos pelo Brasil, que visitam os varejistas para
ensiná-los a comprar pelo marketplace e usar
as ferramentas tecnológicas. O objetivo é con-
quistar mais de 1 milhão de empresas, ofere-
cendo ao pequeno empresário inteligência por
meio da digitalização.

“Quando falamos de varejo

brasileiro, temos vários
patamares. O desafio é entender
as necessidades e o grau de
maturidade de cada cliente,
ofertando aquilo que será
realmente útil para ele. Mas o
fato de ir na loja, ver o produto,
experimentar, não vai deixar
de existir tão cedo. Por isso,
acreditamos muito na evolução
do pequeno e médio varejo”,
ressalta Flávio.
119
120

GRUPO MARTINS
APOSTA NA
TECNOLOGIA
PARA PROTEGER
TRANSAÇÕES
16

Atuante há 65 anos no mercado nacional, com mais de 4 mil colaboradores, o grupo Martins
é uma referência na distribuição dos mais diversos produtos (23 mil itens no portfólio) ao
varejo brasileiro.

No último quinquênio, tem investido fortemente na transformação digital da companhia,

com a adoção de novas tecnologias e o aperfeiçoamento de seus processos para atender
aos mais de 3,1 milhões de clientes.
 121

Para garantir a segurança nas transações dos seus clientes, o varejista conta com a parceria
da ISH Tecnologia, empresa especializada em soluções de infraestrutura de TI.

“Nosso objetivo é ganhar maior eficiência, melhorando a

integração e a comunicação com nossos canais de varejo
a fim de auxiliá-los na tarefa de oferecer excelência em
produtos e serviços aos consumidores”.

“Além disso, tem o objetivo de fidelizar os clientes Martins”, afirma Antonio A. Silva Júnior,
gerente da área de Tecnologia e Gestão do Varejo do Grupo Martins.

Segundo o executivo do Martins, o relacionamento com a ISH Tecnologia começou em 2012,

quando esta fazia consultoria, vendia e implementava soluções de segurança (hardwares e
softwares) importados.

Com a evolução do trabalho, a sinergia entre as equipes da fornecedora de TI e do grupo

Martins tornou-se tão boa que se estabeleceu uma verdadeira parceria para criar soluções
customizadas a fim de atender às demandas específicas do atacadista.

Um dos principais resultados desta sinergia foi a solução ISH Box, lançada no mercado em
2016 e que surgiu inicialmente para auxiliar o grupo Martins na gestão e na cibersegurança
de todas as transferências eletrônicas na venda de cartões dos clientes varejistas.

“Desde o primeiro momento, nós informamos à ISH que para suprir nossa demanda era pre-
ciso uma solução com grande capacidade de processamento e de segurança a baixo custo,
pois a maioria de nossa rede é composta por pequenos e médios varejistas e só assim seria
viável convencê-los a adotar a tecnologia. Outra exigência era que fosse adequada às regras
internacionais de segurança bancária (PCI Compliance) e que pudesse ser instalada e ge-
renciada remotamente, pois fornecemos a lojas nas mais longínquas localidades do Brasil”,
explica Silva Júnior.

Ciente das especificidades da operação e profunda conhecedora da estrutura de negócios

do atacadista, a ISH se propôs a trabalhar em conjunto com a equipe do grupo Martins para
definir as principais características requeridas e a investir no desenvolvimento de uma so-
lução própria: ISH Box, que cria uma Virtual Private Network (VPN), capaz de agir como um
firewall para manter seguros os dados que trafegam por uma rede fechada, mantendo-os
seguros de um ponto ao outro contra a ação de cibercriminosos.

O ISH Box foi desenvolvido para ser ofertado a baixo custo, o que torna sua adoção viável por
empresas de qualquer porte (pequenas, médias ou grandes. Ele agrega tecnologia, serviços
de logística e suporte, inteligência e monitoramento realizados pelo SNOC (centro de opera-
ções de segurança e de redes) da ISH.
122

“Ficamos muito satisfeitos com o resultado desta parceria inicial que nos garantiu uma so-
lução realmente segura e eficaz, que hoje nos auxilia a garantir melhor produtividade e maior
estabilidade nas comunicações de mais de 700 transações eletrônicas por minuto, efetiva-
das por 1.800 lojas de nossa rede de varejo”, ressalta Silva Júnior. Ele reforça ainda que um
fator diferencial da solução é incluir manutenção remota ativa para todas as lojas 24 horas
por dia, sete dias por semana.

A ADOÇÃO DO ISH BOX FOI UM GRANDE AVANÇO PARA AS

OPERAÇÕES FINANCEIRAS DO GRUPO MARTINS COM O VA-
REJO, POIS PERMITE O CONTROLE DE TODO O PROCESSO
DA TRANSAÇÃO, DESDE O PEDIDO DE AUTORIZAÇÃO ATÉ A
APROVAÇÃO E CONCILIAÇÃO DE TODAS AS NEGOCIAÇÕES.

“Esta acuracidade nos processos de comunicação dos meios de pagamento contribuiu para
a ampliação anual considerável de nossa rede varejista”, comemora o executivo do Grupo
Martins.

Hoje, com o ISH Box, o grupo Martins tem garantida a segurança de mais de 22,4 milhões
de transações eletrônicas por mês, ou seja, a movimentação de mais de 46 milhões de reais
diários. Para isto, 76 profissionais da área de Gestão e Tecnologia de Varejo do grupo Mar-
tins, entre consultores comerciais, técnicos, analistas de projeto, equipes de instalação e de
suporte aos varejistas, trabalham diretamente com a ferramenta visando o controle de fluxo
das operações.
 123

PRÓXIMOS PASSOS
“Atualmente, o nosso desafio é viabilizar a transferência de conhecimento sobre as soluções
da ISH Tecnologia para nossa equipe, pois estamos em constante processo de aprimora-
mento de diferentes processos empresariais”.

“Por esta razão, temos hoje uma vez por bimestre um especialista da ISH em nossa sede
treinando nossos profissionais e há cada dois ou três meses mandamos um talento do Mar-
tins fazer uma imersão na sede da ISH em Vitória”, detalha Silva Júnior.

O grupo Martins tem ainda a expectativa de continuar investindo em parcerias para o desen-
volvimento de novas soluções para seus varejistas em conjunto com a ISH Tecnologia. Uma
delas é oferecer o CyberPass, ferramenta wireless de marketing digital, que propicia como-
didade e agilidade no acesso à internet sem fio e, simultaneamente, auxilia as empresas no
desenvolvimento de campanhas publicitárias, de promoção ou de vendas mais amigáveis,
precisas e efetivas.

O CyberPass já está totalmente adequado às exigências do Marco Civil da Internet e da Lei

Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPDP) a fim de assegurar maior inteligência comer-
cial, segurança da informação e respeito a privacidade dos consumidores.
124

“A CRISE
FOI MELHOR
PARA NÓS”,
DIZ CEO DO
GRUPO MARTINS
17
 125

Desafio do executivo é manter a todo vapor a operação do maior ata-

cadista-distribuidor do país, que passou a ser um marketplace, com
bons resultados mesmo em tempos difíceis.

Flavio Martins, CEO do grupo Martins, tem o desafio de manter a

operação em perfeita sintonia. Sim, é um desafio. A companhia na
qual ele trabalha há 25 anos está presente em todos os municípios
do país e ainda leva os cerca de 25 mil itens a 2.500 distritos, apro-
ximadamente.

A missão se tornou ainda mais difícil quando a empresa passou a

ser um marketplace B2B, servindo como vitrine para que seus con-
correntes também vendam produtos.

A NOVA PLATAFORMA ESTÁ EM

OPERAÇÃO DESDE O FIM DO ANO
PASSADO E JÁ REPRESENTA
25% DAS VENDAS DO GRUPO.

O CEO (que não tem parentesco com a família do fundador) acredita

que em 2020 essa participação chegará a 30%. Nem o problema de
conectividade ainda enfrentado em parte do país deve atrapalhar a
meta de avançar com o marketplace.

Para expandir as vendas no ambiente digital, foi preciso investir R$

15 milhões na integração completa ao Sistema Martins, que inclui
cartão próprio, banco, maquininha, seguro e conta digital. Segundo
a empresa, os 500 maiores players do Brasil já estão vendendo no
nosso site. Até o momento, são 350 mil varejistas cadastrados na
plataforma, que oferece ao redor de 25 mil itens.

Fundado em Uberlândia (MG), no Triângulo Mineiro, o grupo Martins

tem 90% dos clientes com atuação no varejo de pequenos e médios
portes. Sua frota chega a 1.000 caminhões próprios e outros 300 ter-
ceirizados. Os representantes comerciais autônomos contabilizam
3.500 veículos.

Com o crescimento do B2B, eles passaram a ter um papel mais vol-

tado à consultoria, mas também recebem um percentual sobre as
vendas do marketplace originadas em suas áreas de atuação.
126

A seguir, trechos da entrevista com o CEO da companhia:

COM UMA ATUAÇÃO NACIONAL, DE QUE FORMA A EMPRESA SENTIU OS EFEITOS DA

CRISE ECONÔMICA DOS ÚLTIMOS ANOS? A ECONOMIA INFLUENCIOU NA DECISÃO DE
AVANÇAR COM O MARKETPLACE?

“O marketplace era uma evolução natural no B2B. Nosso negócio está

bastante complicado, com concorrência grande e enormes desafios.
Mas, sinceramente, o desafio é igual para todo mundo. Se o nível da água
subiu, foi para todos. Mas somos melhor estruturados, mais presentes,
temos uma gama melhor de fornecedores e, no fim, a crise acabou
sendo melhor para gente.”

COMO FOI TOMADA A DECISÃO DE PARTIR PARA O MARKETPLACE B2B?

“O grupo Martins, desde que foi criado, há 66 anos (que serão

completados em 17 de dezembro), já era um marketplace. De um lado
tem gente que quer vender, de outro quem quer comprar. O marketplace
faz o papel de unir. São cerca de 500 indústrias que vendem para
220 mil clientes.”

‘O que fizemos foi levar isso para tecnologia moderna, com meios de
pagamento integrados com banco, ferramentas sofisticadas e com
o auxílio da base de informação. A decisão demandou um monte
de ajustes na parte de informações, de tecnologia e de logística.
Conseguimos aumentar a oferta de produtos e de serviços.”

COMO FOI O INÍCIO DO PROJETO DO MARKETPLACE?

“Começamos a trabalhar no projeto a partir de 2017, mas viramos a

chave no fim de 2018. Para ajudar na divulgação, passamos a estampar
nos nossos caminhões o site para as compras. Em 2017, esse canal
representou 17% das vendas e atualmente já responde por 25%.”

“Estamos construindo o orçamento de 2020 agora, mas a expectativa é

superar os 30% de participação na receita no ano que vem.”
 127

QUAIS DIFICULDADES A COMPANHIA ENFRENTOU AO INCLUIR ESTE NOVO

CANAL DE COMPRAS?

“Imagina ter um concorrente publicando ofertas no nosso marketplace.

Se ele tiver competência melhor ou categorias ou sortimentos que não
temos, o cliente ganha.”

“A pior coisa que pode acontecer é investir em recursos para atrair o

cliente e ele não comprar nada. Se ele comprar no marketplace algo do
concorrente, certamente vai comprar algo vendido por mim também.
Somos o agente de integração dessas duas pontas. Nossa missão é ligar
produção e consumo.”

VENDER PARA TODO O BRASIL, APESAR DOS PROBLEMAS DE ACESSO À INTERNET,

AINDA AFETA OS NEGÓCIOS?

“Temos solução para esse problema com a oferta de um cartão de

crédito próprio que permite levar acesso à internet. Quando falamos de
solução de tecnologia e gestão do varejo, isso passa pela integração
financeira do varejista, que compra o serviço para que possa receber
suas vendas com cartão. Para isso, contamos com o braço financeiro
para levar a solução.”

“Agora, estamos falando com a Hugges, que já é nossa fornecedora, para

um projeto-piloto que prevê levar a internet para locais sem acesso, em
parceria com o Facebook. Já há alguns testes no interior de São Paulo. É
instalada uma antena de satélite, que é ligada a um sistema e possibilita
o wi-fi em torno da loja.”

“O varejista pode dar acesso aos clientes, ou seja, a inclusão vai além do
comerciante. Nesse negócio, é fundamental o acesso à internet para o
nosso cliente. Se ele precisar, vamos viabilizar.”
128

COMO OS VENDEDORES PERMANECERAM NESTE MODELO DE NEGÓCIO?

“Outro desafio é trazer a força de vendas. Temos de deixar muito claro

que não queremos obsoletar os vendedores. O marketplace é uma
ferramenta que permite a eles estarem muito mais presentes no cliente.”

“Para estimular, estipulamos que toda venda da base de clientes do

vendedor, mesmo feita pelo marketplace, seria comissionada. Isso
porque foi ele quem ensinou o cliente a usar o site para as compras.
Manteremos essa regra enquanto o vendedor estiver conosco.”

“Para ele, há muitos ganhos, porque passa a contar com novas

ferramentas de marketing e de tecnologia para chegar ao cliente e
estimular a venda.”

MAS NÃO EXISTE O RISCO DO VENDEDOR SER TROCADO PELO MARKETPLACE?

“Em menor ou maior grau, pode acontecer. Mas agora, mais do que
nunca, o vendedor passa a ter um papel de consultor no ponto de
venda. Ele precisa estar atualizado sobre dados do setor, pesquisas,
novas tecnologias para poder apresentar propostas ao ponto de venda,
principalmente aqueles pequenos supermercados, com até 4 mil SKUs
(tipos de produtos).”

O CLIENTE, MESMO O PEQUENO, TEM AUTONOMIA PARA INTERAGIR COM O

MARKETPLACE DA COMPANHIA?

“Construímos várias interfaces para o varejista, com capacidade para

atender a diferentes tecnologias oferecidas hoje no mercado. O sistema
aponta o que vai faltar no estoque e, como está integrado ao Martins,
mostra a cotação e prazo de entrega. Por isso o vendedor passa a ser
mais consultor de loja do que nunca. Esse tipo de trabalho que ele passa
a fazer não tem máquina que faça.”
 129

ISSO MUDA A VOCAÇÃO DA EMPRESA?

“Sim, mas no sentido de ampliar a atuação e consolidar nossa posição

como elo de distribuição da indústria no mercado brasileiro. Atualmente,
estamos no Brasil todo, ou seja, em cerca de 5.800 municipais e por volta
de 2.500 distritos. O que nós vendemos no Martins é uma expectativa
de margem. Foi assim no início da nossa história, quando a expectativa
de margem era sobre o fumo de corda e o óleo a granel. Com o tempo
surgem novas demandas. Mas a expectativa de margem não mudou e
não vai mudar.”

“Quem tem CNPJ pode comprar no Martins, esse é o ponto de partida,

e temos trabalhado nossa comunicação para tornar essa informação
mais acessível.”

NÃO HÁ RESTRIÇÕES, POR EXEMPLO, QUANTO AO TAMANHO OU SETOR?

“Não. Atendemos a mais de 200 funerárias.”

COMO?

“São negócios que precisam de lâmpada, de computador, televisão,

impressora, produto de limpeza. O sortimento é grande. Da mesma
forma que temos pelo menos 20 cemitérios particulares entre os nossos
clientes, que compram esse tipo de produto. Oferecemos do arame
farpado para fazer cerca ao freezer usado na floricultura.”
DESDE PEQUENO ERA
MUITO COMPETITIVO E
SABIA QUE MEU LUGAR
NÃO ERA NA ROÇA,
FAZENDO SEMPRE O
MESMO SERVIÇO.
Alair Martins
B. Afonso Macagnani é mestre em administração de empresas pela PUC-SP,
executive coach pelo Erickson College Canadá, especialista em Recursos Hu-
manos, economista, mediador e árbitro. Foi executivo C-Level em empresas na-
cionais e multinacional por mais de 20 anos.
132

REFERÊNCIAS

1 BARBIERI, Cristiane. “Como Alair Martins ergueu o maior atacadista distribuidor do país”. Revista
Época Negócios. Artigo publicado em jan/2015 e pesquisado em fev/2020 Disponível em: <https://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/noticia/2015/01/como-alair-martins-ergueu-o-
-maior-atacadista-distribuidor-do-pais.html>. Acesso em 25. Mar. 2020.

2 Fabio Milnitzky é formado em Comunicação Social pela ESPM, pós-graduado em Administração

pela FIA/USP e especializado em branding pela HSM, Ele foi o responsável pelo desenvolvimento e
gestão de marcas nacionais como XP Investimentos, Grow, Helbor, Colégio Renascença, Suzano,
Multiplus e Zolkin, entre outras. Em 2013, fundou a IN Construção de Marcas, consultoria dedicada
ao desenvolvimento de ideias.

3 Gilberto Sarfati é economista, mestre em Relações Internacionais com especialização em Diplo-

macia pela The Hebrew University of Jerusalem (Israel), doutor em Relações Internacionais com
especialização em Negociação pelo Departamento de Ciências Políticas da FFLCH-USP e pós-dou-
tor em Estratégia Empresarial pela FGV Eaesp. Leciona no curso de Relações Internacionais das
Faculdades Integradas Rio Branco e nos cursos de Administração de Empresas do Ibmec-SP e
FGV/Faesp, onde também é professor do Mestrado Profissional em Gestão Internacional. É autor
dos livros Teorias de relações internacionais (Saraiva, 2005) e Manual de diplomacia corporativa
(Atlas, 2007). Já atuou como VP do Webster Bank no Brasil, country manager da Segurlink, diretor
de novos negócios da Nexxy Capital e consultor sênior da Resolve! Global Marketing.
 133

4 Adir Ribeiro é presidente e fundador da Praxis Business. Administrador de Empresas, pós-graduado

em Marketing com especialização em Varejo (FGV-SP) e Executive-MBA in Franchising. Especialista
em Gestão Estratégica de Franchising & Varejo, atua há mais de 20 anos nesses mercados.
Coautor dos livros: Gestão estratégica do franchising. Como construir redes de franquias de sucesso
e franchising: uma estratégia para a expansão de negócios. Colunista e mentor da Endeavor. Co-
lunista da Exame PME.com. Apoiador e voluntário do Instituto CEO do Futuro. Consultor técnico da
ABF para a NRF (o maior evento do varejo mundial, que acontece em Nova York, nos EUA). Professor
de grandes escolas de negócios no Brasil

5 Luiz de Oliveira. Com vasta experiência no mercado profissional e mais de 10 anos atuando no ramo
de estratégia e planejamento de processos. Luiz de Oliveira já trabalhou e representou grandes
empresas, como a Falconi e a TV1.

6 Luiz Roberto Carnier é empresário, consultor, coordenador acadêmico, professor, escritor e pales-
trante internacional. Nos últimos 15 anos, suas palestras, seminários e cursos foram assistidos por
mais de 800 mil participantes de primeiro nível no Brasil, na América Latina, nos Estados Unidos
e no Canadá. Desde 1984, é coordenador acadêmico e professor da FGV em cursos do FGV PEC,
MBAs. Professor credenciado e com larga vivência em storytelling e Estudo de Caso, segundo a
metodologia da Harvard Business School.

7 Thiago de Carvalho é country manager da Clinton Education, professor de Empreendedorismo no

Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e um dos idealizadores do QEMP (Quociente Empreendedor).

8 MAGALDI, Sandro. Palestrante, empreendedor, escritor, expert em gestão estratégica de vendas,

mentor do Instituto Endeavor e conselheiro do projeto social Gerando Falcões e da Cia. De Talentos.
Coautor, com José Salibi Neto, do best-seller Gestão do amanhã e de dos livros O novo código da
cultura, O que as escolas de negócios não ensinam e Vendas 3.0. Cofundador e ex-CEO do site
meuSucesso.com, ocupou posições de liderança em várias companhias, incluindo a HSM. Em sua
carreira acadêmica, atuou por mais de 15 anos como professor de MBA na Escola de Propaganda e
Marketing (ESPM), na Fundação Instituto de Administração (FIA) e na Fundação Dom Cabral (FDC).
É pós-graduado pela ESPM e tem mestrado acadêmico pela Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo (PUC-SP).
134

9 EQUIPE FIA. Storytelling: O que é, importância e como aplicar. Blog da Fundação Instituto de Ad-
ministração. Artigo publicado em maio/2019 e pesquisado em fev/2020 Disponível em: <https://fia.
com.br/blog/storytelling/>. Acesso em 25 mar. 2020.

10 BBC NEWS BRASIL. “3 técnicas de negociação que realmente funcionam, segundo professor de
Harvard”. Revista Época Negócios. Artigo publicado em jul. 2019 e pesquisado em fev. 2020. Dispo-
nível em: https://epocanegocios.globo.com/Vida/noticia/2019/07/3-tecnicas-de-negociacao-que-
-realmente-funcionam-segundo-professor-de-harvard.html>. Acesso em 25 mar. 2020.

11 GIACOMELE, Suelen. “5 coisas que você precisa saber sobre customer centricity”. Pmweb Ro-
ckin Blog. Artigo publicado em abr/2015 e pesquisado em fev/2020. Disponível em: <https://blog.
pmweb.com.br/customer-centricity-5-coisas-para-saber/>. Acesso em 25 mar. 2020.

12 MARIOTTI, Júlia. “Tendências para apostar no varejo em 2020”. Blog Novarejo. Artigo publicado
em dez/2019 e pesquisado em fev/2020. Disponível em: <https://www.consumidormoderno.com.
br/2019/12/18/tendencias-varejo-2020/>. Acesso em 25 mar. 2020.

13 Equipe Redação ABRAS. Livro de Alair Martins. “ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados”.
Artigo publicado em out/2013 e pesquisado em fev/2020. Disponível em: <https://www.abras.com.
br/home/redacaoportal/cultura/?materia=9112>. Acesso em: 25 mar. 2020.
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14 DIEGUES, Sônia; DRUMMOND, Rivadávia. Alair Martins do Nascimento: a aposta na confiança e no

relacionamento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

15 CARVALHO, Isabella. “A digitalização do Grupo Martins – e como planeja atingir 1 milhão de empre-
sas”. Blog StartSe. Artigo publicado em nov/2019 e pesquisado em fev/2020 Disponível em: <ht-
tps://www.startse.com/noticia/nova-economia/grupo-martins-transformacao-digital>. Acesso em
25 mar. 2020.

16 REDAÇÃO SECURITY REPORT. “Grupo Martins aposta na tecnologia para proteger transações”. Blog
Security Report. Artigo publicado em abr/2019 e pesquisado em fev/2020. Disponível em: <http://
www.securityreport.com.br/overview/grupo-martins-utiliza-ish-box-para-garantir-seguranca-das-
-tef/#.Xke6Zi3OpE4>. Acesso em 25 mar. 2020.

17 PACHECO, Paula. “A crise foi melhor para nós, diz CEO do Grupo Martins”. Blog Correio Brasiliense.
Artigo publicado em nov/2019 e pesquisado em fev/2020. Disponível em: <https://www.correiobra-
ziliense.com.br/app/noticia/economia/2019/11/14/internas_economia,806259/a-crise-foi-melhor-
-para-nos-diz-ceo-do-grupo-martins.shtml>. Acesso em 25 mar. 2020.