INTRODUÇÃO DA COMPANHIA: -

A Merton Industries é uma fabricante privada de carpetes de preço médio a alto, com foco
principalmente no negócio residencial nos EUA. A empresa comercializa seus produtos sob as
marcas Masterton e Chesterton. O segmento residencial representa quase 72% das vendas da
empresa. A empresa também distribui suas vendas contratuais para instituições e empresas. No
entanto, estas vendas representam apenas 28% das vendas da empresa e ocorrem principalmente
no sudeste dos EUA. A empresa utiliza atualmente 7 grossistas para distribuir aos seus 4.000
retalhistas, que incluem lojas de departamentos, lojas de móveis e lojas especializadas em
revestimentos de pisos. Cerca de 1.200 dos atuais varejistas da empresa são membros de grupos
de compras que representam cerca de um terço das vendas do segmento residencial da empresa.
A Merton Industries tem relacionamentos positivos e duradouros com todas as suas sete
operações atacadistas, que variam de dez a trinta anos. No entanto, ao longo dos últimos anos, a
indústria de tapetes tem sofrido diversas mudanças, tais como distribuição direta, consolidação
grossista e retalhista e integração progressiva no retalho. Em resposta a estas mudanças no
sector, a Merton Industries está agora a avaliar a possibilidade de eliminar os grossistas (que
recebem uma redução de cerca de 6% das vendas do segmento residencial) e criar os seus
próprios canais de distribuição sob a forma de 5-7 armazéns com equipes de vendas trabalhando
em cada site

Recapitulação do caso
A Merton Industry é fabricante de uma linha completa de carpetes de preço médio a alto,
atendendo principalmente clientes residenciais. Como Assistente Especial do Presidente,
Suzanne Goldman foi solicitada a preparar uma análise abrangente sobre a possibilidade de
estabelecer um centro de distribuição ou operação atacadista em Merton. (Kerin e Peterson,
2007). Este estudo de caso fornecerá um resumo e uma análise das opções da Merton Industries
e um exame dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa.

Identificação de problema
O problema agora abordado pelas Indústrias Merton é se deveriam expandir as suas operações
abrindo o seu próprio centro de distribuição ou uma operação grossista. No passado, a ideia de
um centro de distribuição foi rejeitada porque o conceito não era estrategicamente no melhor
interesse da Merton na altura. Agora que Merton obteve um crescimento lucrativo nas vendas
nos últimos anos, Robert Meadows, presidente da Merton Industries, gostaria de explorar a ideia
novamente. Meadows pediu a Suzanne Goldman que analisasse e relatasse os benefícios de ter
seu próprio centro de distribuição.

Análise de Caso
Empresa privada, a Merton Industries é fabricante de carpetes de preço médio a alto. As vendas
da Merton são realizadas principalmente através de clientes residenciais, enquanto cerca de 28%
das vendas são geradas através de vendas contratuais para instituições e empresas. Merton
obteve um lucro líquido de US$ 3 milhões antes de impostos no ano fiscal de 2000 (Kerin e
Peterson, 2007). Merton gastou a maior parte de seu orçamento publicitário em revistas e
jornais de abrigos. Esses anúncios informavam aos clientes sobre o tipo de fibra, cores,
durabilidade e resistência ao solo. Merton também expandiu um programa de publicidade
cooperativa com varejistas.
O atual método de distribuição da Merton inclui sete atacadistas de revestimentos para pisos nos
Estados Unidos. Os atacadistas então vendem os produtos para contas de varejo, incluindo lojas
de departamentos, lojas de móveis e lojas especializadas. Merton estimou que esses sete
atacadistas geraram uma despesa para a empresa que representou 6% das vendas residenciais. Os
sete atacadistas utilizados pela Merton são extremamente importantes para a estratégia de
marketing da Merton Industries. Muitos dos atacadistas tinham relacionamentos de longo prazo
com vários anos de negócios e mantinham extensas organizações de vendas. Dentro desta
organização, cada atacadista empregava em média 10 vendedores. Cada representante de
vendas tem uma ampla variedade de tarefas. Relatórios anteriores indicaram que um
representante de vendas gastava cerca de 40% de cada chamada de vendas de uma hora dedicada
à venda de carpetes da Merton Industries e 60% era gasto na venda de produtos não
concorrentes. Os funcionários da Merton acreditavam que era necessária uma hora inteira para
representar adequadamente os produtos da Merton. Os atacadistas receberam margem de 20%
sobre as vendas, normalmente aplicada como uma margem sobre o custo para os varejistas.
Um dos pontos fortes da Merton é o relacionamento de longo prazo que mantém com os
atacadistas. Especificamente, dois dos grossistas trabalham com a Merton há mais de 30 anos, 4
trabalham há 20 a 25 anos e um trabalha na empresa há 10 anos. Estabelecer um
relacionamento de longo prazo com atacadistas é benéfico para a Merton porque promove a
fidelização e o aumento das vendas. Um dos principais pontos fracos da Merton é que os
grossistas não dedicavam o tempo necessário às vendas dos produtos Merton. A equipe de
vendas do atacadista também era responsável por muitas outras tarefas e vendia produtos não
concorrentes. Isso reduziu o tempo realmente dedicado às vendas dos produtos Merton.
Externamente, a Merton e outras empresas fabricantes de revestimentos para pavimentos
registaram um declínio na procura de carpetes e tapetes. Madeira nobre, laminado e
revestimento cerâmico estão se tornando cada vez mais populares entre os consumidores
residenciais. Este declínio na procura deixou muitos fabricantes com excesso de inventário e
lucros decrescentes. Outra ameaça para Merton é o facto de os fabricantes de carpetes e tapetes
dos EUA terem registado um declínio nas vendas fora dos Estados Unidos. Merton não realiza
vendas de exportação (Kerin e Peterson, 2007).
Em contraste, Merton tem algumas oportunidades externas agora que grande parte da
concorrência passou por consolidação. Na década de 1980, o número de fabricantes de carpetes
e tapetes foi reduzido de 300 para cerca de 100 empresas. Poucos fabricantes de carpetes
poderiam resultar em uma grande participação de mercado e menos concorrência para a Merton.
Identificando os componentes raiz do problema
 Em Junho de 2000, vários grossistas manifestaram preocupação relativamente às suas margens
de lucro. Cerca de um terço das contas de retalho da Merton aderiram a grupos de compras e
procuravam melhores preços com base em compras a granel. Isto aumentou a pressão sobre os
grossistas para reduzirem a sua percentagem de margem de lucro. Merton concordou em
considerar uma redução de preços para os atacadistas se os atacadistas concordassem com uma
redução na margem de lucro. Este método pretendia reduzir o custo geral para o varejista, para
que ele tivesse preços mais competitivos. Confrontados com a possibilidade de obter menos
lucros dos grossistas, os executivos da Merton interrogam-se agora se seria mais benéfico
começar a utilizar um método de distribuição directa.

Avaliação de alternativas
Merton tem duas opções principais para avaliar. Eles podem continuar trabalhando com os 7
atacadistas que atualmente distribuem seus carpetes ou podem encerrar o relacionamento com os
atacadistas e operar seu próprio centro de distribuição. Com a distribuição direta, a Merton seria
responsável por entrar em contato com seus varejistas usando sua própria equipe de vendas e
pontos de distribuição. A distribuição direta eliminaria os 7 atacadistas que atualmente eram
utilizados pela Merton. A vantagem da distribuição direta seria que Merton teria controle total
sobre a força de vendas. Os executivos da Merton expressaram algum descontentamento com a
quantidade de tempo que os representantes dos atacadistas têm gasto em ligações de vendas com
os varejistas. A eliminação dos atacadistas permitirá à Merton alocar chamadas de vendas,
conforme julgarem apropriado. Outra vantagem da distribuição direta é que a Merton não teria
o custo adicional de manter os atacadistas e poderia oferecer melhores preços aos varejistas.
Isto provavelmente posicionaria os preços da Merton abaixo da concorrência. A distribuição
direta também permitirá que a Merton se envolva mais com o varejista, o que poderá levar à
melhoria da qualidade e ao aumento das vendas.

em poucas palavras posso dizer que estrategicamente, à primeira vista a opção de Merton
avançar integrando-se à distribuição de seus próprios produtos parece uma ótima idéia. Isso daria
à empresa mais controle sobre o estoque, os preços e a comunicação com os varejistas, ao
mesmo tempo que daria à Merton uma margem de lucro maior sobre as vendas, eliminando os
atacadistas intermediários.

Porém, na mesma estratégia, existem algumas desvantagens além das vantagens.

Em primeiro lugar, Merton tem pouca ou nenhuma experiência em lidar directamente com
retalhistas; ela utiliza alguns de seus atacadistas atuais há mais de 30 anos. Além de serem
experientes, os atuais atacadistas da Merton também cuidam da extensão de crédito para contas
de varejo e gerenciam vendas experientes.

Além disso, outra desvantagem da abordagem de distribuição directa é que a Merton terá de
assumir todas as responsabilidades que actualmente são desempenhadas pelos grossistas. Isto
incluiria contactar retalhistas, manter inventário, armazenamento, entrega, fornecer assistência
técnica e pós-venda e oferecer condições de crédito aos retalhistas, entre muitas outras coisas. Se
a Merton eliminasse os seus actuais grossistas, teria de incorrer em custos adicionais para operar
os seus centros de distribuição e contratar pessoal de vendas e gestão. Outra desvantagem da
distribuição direta que Merton teria de considerar é a reação negativa que poderia resultar dos
atacadistas. Num telefonema com um atacadista de sucesso de longa data, Goldman foi avisado
sobre um êxodo iminente das Indústrias Merton assim que o primeiro armazém da empresa fosse
aberto. Isso poderia causar dificuldades significativas a Merton.

Recomendação
Em 2000, Merton teve vendas líquidas anuais de US$ 75 milhões, dos quais US$ 54 milhões
foram provenientes de varejistas residenciais atendidos por atacadistas. Merton estima que o
custo de manutenção dos sete atacadistas de revestimentos para pisos seja de 6% das vendas
residenciais para manter os atacadistas, ou US$ 3,24 milhões em 2000. Isso equivale a uma
média de aproximadamente US$ 462.000 anuais em despesas por atacadista. Goldman
determinou que o custo para operar um centro de distribuição direta inclui:
US$ 700.000 por ano para aluguel, pessoal, operações
US$ 560.000 por ano (70.000 para cada um dos 8 representantes de vendas recomendados)
US$ 80.000 para cada gerente de vendas
Custos adicionais de administração, custos de transporte, inventário e custos de manutenção de
contas a receber também precisariam ser incluídos em uma análise completa (Kerin e Peterson,
2007).
Neste ponto, pode-se determinar que o custo básico para operar um centro de distribuição direta
é significativamente maior do que o custo para manter os atacadistas. Com a distribuição direta,
a Merton pode oferecer um preço mais baixo aos clientes, mas é improvável que esse preço mais
baixo gere vendas suficientes para justificar o aumento do custo de um centro de distribuição
direta. Recomenda-se que Merton continue a fazer negócios com atacadistas e trabalhe em
conjunto com cada atacadista para encontrar o melhor preço que criará a quantidade desejada de
demanda.
Conclusão
Embora existam alguns benefícios reais na escolha do método de distribuição direta, a Merton
não conseguirá ganhar dinheiro suficiente para cobrir as despesas adicionais de possuir e operar
um centro de distribuição. Outro fabricante de carpetes tentou, sem sucesso, a distribuição
direta no passado. Além disso, os grossistas de Merton sugerem um êxodo em massa, o que
poderá afectar negativamente as vendas, tornando a transição para a distribuição directa ainda
mais difícil. A decisão de adaptar uma abordagem de distribuição direta pode ser prejudicial
para a empresa e só deve ser executada quando os benefícios potenciais superarem os riscos.