Apresentação de

Strategic Sourcing metodologia

(versão completa)

setembro de 2019
1 Introdução
Nossos projetos de Strategic Sourcing promovem um processo
estruturado de busca de economias...

Os objetivos são:

▪ Reduzir os “Custos Totais de Compras” de maneira

Strategic Sourcing rápida e sustentável, com aumento ou
manutenção da qualidade dos produtos e serviços
comprados
Metodologia
sistemática, baseada ▪ Aumentar a transparência do que está sendo
comprado
em informações de
mercado e melhores ▪ Gerenciar o uso dos bens comprados
práticas de gestão da
estratégia de ▪ Incorporar novas capacidades/ferramentas de
fornecimento análise para a organização de
suprimentos/compras

▪ Fortalecer a organização de suprimentos/compras

e reposicioná-la em função da sua importância
estratégica
 2 Introdução
... atuando sobre a parte mais significativa dos custos totais de
uma empresa

Benchmark de Economias Realizadas

Foco do Sourcing
Impressos gráficos

Automotivo 50-60% Manutenção predial

Telecom
Financeiro 30-40%
Viagens

Químico 60-70% Serviços de mão-de-obra

Material de escritório
Bens de
consumo 50-60% Serviços profissionais

0% 20% 40% 60% 80% 100% Segurança

Transporte/logística
Custos de Compras Outros Custos
• Matéria prima • Financeiros Tecnologia da informação
• Insumos • RH 10% 20% 30% 40%
• Serviços • Etc.
• Materiais Indiretos
3 Introdução
Além disso, buscamos capacitar a área de compras para atingir
sua capacidade plena

Do operacional Ao Estratégico

▪ Minimizar o preço pago ▪ Otimizar o custo-benefício

▪ Minimizar o risco de ruptura ▪ Minimizar o risco, fazendo gestão
operacional, comprando de ativa de fornecedores e
fornecedores conhecidos desenvolvendo novos
(“históricos”)
▪ Conhecer em profundidade a
▪ Entregar o requerido, como requerido necessidade (uso, consumo,
pelo cliente interno, no menor tempo aplicação) e o mercado fornecedor
possível (participantes, dinâmica, economics)
▪ Administrar os problemas a medida ▪ Monitorar de forma proativa e
que acontecem constante, antecipando-se aos
problemas
▪ Ter um plano de compras
▪ Ter uma equipe treinada no
Strategic Sourcing
▪ Ter processos estruturados
▪ Automatizar processos (Req-to-pay,
gestão de contratos, gestão de
fornecedores, gestão de
performance)
4 Introdução
Para tal, nossos projetos são estruturados em duas frentes de
trabalho

A. Strategic Sourcing
Definição da Implemen-
Análise dos Priorização Desenvol-
Análise da forma de Negociação tação de
mercados de oportuni- vimento de
despesa implemen- e seleção acordos de
fornecedores dades estratégias
tação fornecimento

▪ 2 ondas de implementação para gerar economias e treinar a equipe (formal

e on-the-job)
▪ 5-6 meses por onda (até 12 meses de projeto)

B. Evolução da função suprimentos

Desenho dos
Diagnóstico das macroprocessos Definição de
lacunas e e estrutura, e plano de Implementação
oportunidades implementação implementação
dos quick-wins

▪ 5-6 meses para desenho e plano de implementação

▪ Processo de transformação pode durar 1-3 anos
Contratado em
separado (opcional)
5 Introdução
Começado pelo Strategic Sourcing

A. Strategic Sourcing
Definição da Implemen-
Análise dos Priorização Desenvol-
Análise da forma de Negociação tação de
mercados de oportuni- vimento de
despesa implemen- e seleção acordos de
fornecedores dades estratégias
tação fornecimento

▪ 2 ondas de implementação para gerar economias e treinar a equipe (formal

e on-the-job)
▪ 5-6 meses por onda (até 12 meses de projeto)

B. Evolução da função suprimentos

Desenho dos
Diagnóstico das macroprocessos Definição de
lacunas e e estrutura e plano de Implementação
oportunidades implementação implementação
dos quick-wins

▪ 5-6 meses para desenho e plano de implementação

▪ Processo de transformação pode durar 1-3 anos
Contratado em
separado (opcional)
6 A. Strategic Sourcing
O primeiro passo é o entendimento e análise da despesa da
companhia
Fontes de informação
• Sistemas de informação
— Base de dados do departamento de
compras
— Contas a pagar
— Ordens de pagamento
• Relatórios gerenciais
• Entrevistas com compradores, clientes
internos e fornecedores (em alguns casos)
• Base de benchmarks da Cambridge
• Nossa experiência em projetos similares
Análise da despesa
Análises realizadas
• Gastos anuais (históricos e projetados)
por categoria
• Estratégias e práticas atuais de compra
• Escopo, especificações e políticas
• Volumes e preços históricos e
projetados
• Base de fornecedores e maiores
contratos
• Unidades de compra e formato
• Iniciativas internas em andamento
• Restrições
— Acordos globais
— Penalidades contratuais
— Prazo dos contratos existentes
— Questões sindicais
7 A. Strategic Sourcing
Algumas vezes, no entendimento da despesa, precisamos
reorganizar a árvore de categorias para a visão fornecedor
Análise da despesa

Visão Fornecedor

Visão Item Sub-categoria Sub-categoria Categoria

Nível 2 Nível 1
Item 1
Item 2 Sub Cat 2.1 Sub Cat 1.1 Categoria 1
Item 3 Sub Cat 2.2 Sub Cat 1.2 (Ex. Insumos Agrícolas)
Item 4 (Ex. Fertilizantes)
Item 5
Item
Item 6 … …
Item 7
… Sub Cat 1.5
Item 1239 Sub Cat 2.8 Sub Cat 1.6
Item 1240 Sub Cat 2.9
Item 1241 (Ex. Fertilizante Orgânico)
Item 1242 …
Sub-Cat
Item 1243
N2
(Ex. Cama de Perú)
Sub-Cat
… Sub Cat 2.13 N1
Item 5101 Sub Cat 2.14
Item 5102

Categoria
Item 5103
…
Item n
8 A. Strategic Sourcing
Uma vez entendida a despesa, vamos analisar as principais
categorias e mercados fornecedores da companhia
Poder dos fornecedores
• A indústria não é concentrada
• Não existem produtos substitutos
• Os produtos (e os serviços
associados) são críticos
• Há diferenciação dos serviços
(produto/ marca específico)
• Não há ameaças de
verticalização
Análise de Porter para Tratores Análise do mercado
Ameaça de novos entrantes
• Há economia de escala
• Exige grandes investimentos
• Baixo custo de mudança
• Há necessidade de alta tecnologia
• É difícil a entrada nos canais existentes
Competição dentro da indústria Poder dos Clientes
• Mercado possui 5 grande fabricantes
• Volume de compra não é
• Existe alta competitividade para ganho de clientes
relevante frente ao volume de
no atual cenário
venda
• Há flexibilidade comercial (preço, serviço e prazo)
• O trator é gasto importante
• Não há diferenciação significativa entre
• Há marcas substitutas
fabricantes
• Há baixo custo de mudança
• Tratores é estratégico para os fabricantes
• Há relativa preferência a marca
• Há barreiras importantes de saída
Ameaça de substitutos
• Não existem produtos substitutos
Força: baixa alta
9 A. Strategic Sourcing
Entendida a despesa e analisado o mercado, priorizamos as
oportunidades e definimos um baseline para o projeto
Total das despesas Priorização
• Telecom Alta
•
•
Matéria prima
Logística/ transporte
- • T.I.
• Material de
complexidade
escritório vs. despesa
• Energia
• Marketing
• MRO Categorias • Serviços
• T.I. menores profissionais
•
•
Telecom
Marketing
- diversos
Processo • Planos de saúde
• Planos de Saúde Baseline
de • MRO
• Máquinas e equipamentos • Matéria prima
Filtragem
• Manutenção • Logística/ transporte
• Serviços profissionais diversos • Energia
• Viagens • Máquinas e
• Limpeza equipamentos
• Segurança = • Manutenção
• Material de escritório • Viagens
• Etc. • Limpeza
• Segurança

100%

Complexidade
80%
Baseline
Análises 60%
40%
20%
0%
15 20 40 Tamanho
Número de Categorias
10 A. Strategic Sourcing
Além disso, usamos nossa experiência e base de dados para
definir objetivos tangíveis para cada categoria do baseline
Priorização

Categorias Gastos Totais Ganhos Potenciais

Base de Dados da R$ M
Cambridge % Min R$ M % Max R$ M

Matéria prima 30 12 3.6 15 4.5

Estratégias Comprovadas: Logística/ transporte 20 8 1.6 10 2.0

• Estratégias já provadas Energia 15 12 1.8 15 2.2

por categoria em
Máq. E Equipam. 10 5 0.5 7 0.7
projetos
implementados nos
Manutenção 7 20 1.4 25 1.7
último anos
• Experiência e Viagens 2 20 0.4 50 1.0
conhecimento da
dinâmica dos Limpeza 2 10 0.2 20 0.4
mercados
Segurança 2 10 0.2 20 0.4
fornecedores
• Entendimento dos TOTAL 88 11 9.7 15 12.9
riscos de execução
11 A. Strategic Sourcing
E organizamos o projeto em “Ondas” de implementação

Priorização

Priorização de categorias
Alta
Onda 3*
Marketing
Serviços profissionais
Complexidade da categoria

Matéria prima

MRO

Planos de saúde
Onda 2
T.I.
Telecom
Logística e
Manutenção
transporte
Segurança e Limpeza Onda 1
Viagens
Material de escritório Máquinas e
Energia
equipamentos
Foco na redução do custo da
Baixa transação via automação**

Baixa Ganhos potenciais (R$) Alto

Nota: * Preparamos a equipe da companhia para desenvolver a Onda 3

** Na reorganização da função suprimentos, recomendamos as melhores abordagens
12 A. Strategic Sourcing
Nossas estratégias para captura de valor consideram abordagens
comerciais e técnicas...
Estratégia

Abordagens Comerciais Abordagens Técnicas

▪ Consolidação no tempo (lotes, contratos) ▪ Padronização

▪ Consolidação entre sites/ unidades ▪ Design-to-cost
▪ Redução do número de fornecedores ▪ Workshops com fornecedores
▪ Compras conjuntas/ cooperadas

▪ Desenvolvimento do fornecedor
▪ Análises de regressão (on-site)
▪ Análise de custo de produção Avaliação Melhoria de ▪ Simplificação de interfaces e
Contabilidade do custo total
Strategic processos processos
▪ do melhor em
▪ Cálculo de preço-objetivo custo Sourcing conjunto ▪ Melhoria logística
▪ “Should-cost” ▪ Integração do fornecedor no
processo de desenvolvimento

▪ Global sourcing
▪ Desenvolvimento de novos fornecedores ▪ Eliminação do distribuidor
▪ Concentrar compra na geografia de ▪ Nova escala de entrega
menor custo
▪ Análise de Fazer ou Comprar
13 A. Strategic Sourcing
...além da gestão de uso

Grau de Redução de Uso

Estratégia

Agressivo Maior Oportunidade

Eliminar
Demanda

Reduzir quantidade

Reduzir qualidade

Reduzir frequência
Substituir / Adequar ao Uso
Impor aprovações custosas

Elevar consciência de custos

Conservador Menor Oportunidade

14 A. Strategic Sourcing
Identificadas as oportunidades, definimos a abordagem da
implementação e aprovamos em comitê do projeto
Abordagem da implementação

Exemplo: Veículos leves

Análise da
despesa
Oportunidades identificadas:
• Hábitos de compra
• Fornecedores
Benchmarks e • Volumes e preços
• Contratos e
▪ Técnicas:
Melhores restrições ✓ Revisão de especificação: compra do melhor
práticas
produto ao uso específico (eliminar preferências)
✓ Avaliação do TCO (compra, manutenção, consumo,
revenda)
Análise dos
mercados ▪ Comerciais:
•Forças de Porter ✓ Concentração de volume temporal (compra anual)
•Evolução e ✓ Gerar competição enviando RFQ para
momento
concessionárias de várias marcas
✓ Cotar vários modelos para a mesma necessidade de
uso

▪ Gestão de uso:
✓ Introdução do pool de veículos para algumas áreas
✓ Restringir/ eliminar uso de veículo de trabalho para
uso pessoal
✓ Rever política de troca, considerando gastos de
manutenção e estado de conservação
Estratégia e abordagem da implementação ✓ Restringir/ eliminar pedidos de troca fora da política
15 A. Strategic Sourcing
Um pacote de informações criteriosamente elaborado é uma das
chaves para o sucesso de uma boa abordagem
Abordagem da implementação

Documentação
necessária para
participação RFI (Request For
Information)

Garantia das melhores respostas

Especificações dos fornecedores:
Carta convite RFQ/RFP
(Request For ▪ Inexistência de dúvidas ou
Quotation/ “pontos cinzentos”
Proposal)
▪ Demonstração de
seriedade e profissionalismo

Planilha de ▪ Indicativo de
Instruções e cotação comprometimento da
regras organização com o
processo
16 A. Strategic Sourcing
Auxiliamos na condução das negociações, lado-a-lado com
nossos clientes, para garantir o melhor resultado
Negociação e seleção

Várias rodadas

Tabulação e
Definição da Aprovação
Etapas avaliação das Condução da
estratégia de pelos
respostas das negociação
negociação Stakeholders
RFQs
• Garantir respostas • Eleger empresas • Obter as • Validar os
comparáveis para melhores resultados da
• Classificar os negociações condições negociação pela
fornecedores individuais comerciais organização
Objetivos
• Identificar • Definir estratégia • Definir • Selecionar
diferenças entre para cada parâmetros melhores
as propostas empresa técnicos de fornecedores
• Definir fornecimento • Acordar planos
• Indicar pontos
passíveis de parâmetros • Acordar outras de
melhoria quantitativos cláusulas implementação
para cada contratuais
negociação • Discutir plano
para a
implementação
17 A. Strategic Sourcing
Implementados os novos acordos, toda a documentação mais as
planilhas e painéis para controle das economias são entregues

Documentação entregue Exemplo de painel

▪ Treinamentos: Sourcing, análise de mercado
(Porter), Estratégias

▪ Documentação por categoria: Perfil, análises do

mercado, estratégias realizadas

▪ Preparação das negociações: Planilhas de apoio

por categoria, equalizações, levantamento de
potenciais fornecedores, RFPs, comparativos (ano
x ano)

▪ Apresentações: reuniões semanais de

acompanhamento, documentos dos comitês
18 A. Strategic Sourcing
Alguns exemplos de resultados recentes

Indústria Despesa
Categoria Economia Benefícios complementares
do cliente anual (%)
(R$ MM)

Melhoria do planejamento / revisão das

Sucro- especificações, Agregação de volume, Expansão
Manutenção industrial 11,0 19%
alcooleira da base de fornecimento/ incentivo a
competição
Revisão da política de uso, eliminação e
Frota de veículos leves Bioenergia 4,2 27%
readequação de demanda
Sucro- Melhoria no controle do preço pago vs acordo vs
Diesel 42,0 4%
alcooleira mercado
Hardware informática Educação 5,4 12% Padronização de notebooks e projetores
Embalagens plásticas Alimentícia 11,0 12% Revisão do processo de fabricação
Bens de
Fragrâncias 24,0 9% Racionalização e redução do número de SKUs
Consumo
Revisão da necessidade e geração de
Limpeza Educação 15,0 12%
competição
Estabelecido critério para acompanhamento de
Obras – equipamentos
Cimentos 1.200,0 9% processo de sourcing e economias em obras, e
e serviços
Importação sem perda de qualidade
Bens de Revisão da necessidade, uso de novas tecnologias
Segurança 22,0 23%
Consumo e geração de competição
Revisão do cardápio e acompanhamento da
Serviço de refeições Mineração 0,5 20%
satisfação
Serviços técnicos - Bens de Redução de fornecedores e reavaliação de
9,0 8%
peças Consumo especificações
19 B. Evolução da função suprimentos
Em paralelo a execução do Strategic Sourcing, fazemos o
diagnóstico das lacunas e a proposta de ajuste a suprimentos

A. Strategic Sourcing
Definição da Implemen-
Análise dos Priorização Desenvol-
Análise da forma de Negociação tação de
mercados de oportuni- vimento de
despesa implemen- e seleção acordos de
fornecedores dades estratégias
tação fornecimento

▪ 2 ondas de implementação para gerar economias e treinar a equipe (formal

e on-the-job)
▪ 5-6 meses por onda (até 12 meses de projeto)

B. Evolução da função suprimentos

Desenho dos
Diagnóstico das macroprocessos Definição de
lacunas e e estrutura e plano de Implementação
oportunidades implementação implementação
dos quick-wins

▪ 5-6 meses para desenho e plano de implementação

▪ Processo de transformação pode durar 1-3 anos
Contratado em
separado (opcional)
20 B. Evolução da função suprimentos
Primeiramente fazemos um diagnóstico macro da função
suprimentos
Diagnóstico das lacunas

Função O que é Status atual

N/D Opera- Tático Estra-
cional tégico

▪ Plano plurianual; Metas de desempenho

Direciona ▪ Estratégia de Suprimentos (custo, qualidade, inovação); Evolução da
função; Inclusão na estratégia da empresa

▪ Organização: estrutura, ▪ Estrutura organizacional e responsabilidades;

gestão capacitação administração das equipes; capacitação
Suporta/ dos recursos; localização
executa
▪ Sistemas informatizados de suporte
▪ Infraestrutura (TI)

▪ Análises dos mercados fornecedores;

definição de estratégias de abordagem aos
▪ Strategic Sourcing mercados fornecedores; manutenção das
especificações; negociação com os
fornecedores; manutenção dos acordos
▪ Cadastro dos fornecedores; homologação;
segmentação das categorias e dos
Gera ▪ Gestão de Fornecedores fornecedores; definição de metas para
valor evolução e acompanhamento do
desempenho
▪ Processos de solicitação até o recebimento;
integração com as informações de estoques
▪ Operacionalização / planejamento dos fornecedores; garantia
de utilização dos processos definidos, uso
dos acordos
21 B. Evolução da função suprimentos
Com as análises, recomendaremos ajustes a estrutura e aos
processos, regras e responsabilidades
Desenho macro

Estrutura
organizacional

Entregáveis:

X
Processo

▪ Desenho dos macroprocessos

▪ Desenho da nova estrutura
▪ Mapa de posições, papéis e
responsabilidades
▪ Perfil comportamental e experiência
requerida
▪ Avaliação macro do impacto em TI
▪ Quick-wins do ajuste
22 B. Evolução da função suprimentos
Por último, construímos um plano de implementação, podendo
participar da implementação*
Plano de Implementação

Ago/Set Set/ Out Nov/ Jan 1S/2018

Análise dos processos Desenho dos

Processos Detalhamento dos processos e requisitos
atuais e identificação de macroprocessos
sistêmicos
lacunas (as-is) (to-be)

Análise dos sistemas atuais

Sistemas Identificação de Implantação
(as-is) e identificação de
provedores e soluções novo sistema
lacunas

Definição do Avaliação Implanta-

Recategorização
Estrutura perfil e da equipe e ção da
e análise da
dimensionament recomen- nova
despesa
o da estrutura dação estrutura

Hoje

* Podemos participar da
implementação. Em geral, projetos
de 2-3 anos.
23 Em resumo
Resumo dos benefícios dos nossos projetos de Strategic Sourcing

▪ Metodologia pragmática, “pés no chão”, que vai da

análise à implementação, garantindo a conquista de
economias reais e sustentáveis

▪ Busca de um projeto que no mínimo se pague dentro do

ano calendário (orçamento neutro), mas com objetivo
final de retorno sobre investimento não menor do que +4x
o valor investido
✓ Ajustes a função suprimentos para garantir a sustentação e
ampliação dos ganhos para o médio e longo prazos:
Direcionamento quanto aos ajustes em processos,
tecnologia, estrutura, relacionamento entre as áreas (área
de compras e áreas clientes) e entre a empresa e seus
fornecedores

▪ Equipe sênior, com mais de 15 anos de prática no

Strategic Sourcing, em diversas indústrias, categorias e
geografias (dentro e fora do Brasil)
24 Exemplos de casos
Alguns casos de implementação do Sourcing conduzidos por
profissionais da nossa equipe

▪ Sourcing de equipamentos para Airbus

▪ Sourcing de peças para a Mercedes Benz (Classe A)

▪ Clube de compras indústria de papel no Brasil, reunindo Suzano, Klabin,

Ip, Fibria e Aracruz

▪ Sourcing para a Philips Lighting Brasil

▪ Sourcing para Cerradinho Bioenergia

▪ Sourcing para grupo universitário Anima

▪ Estruturação da área de compras do Bradesco

▪ Sourcing para laboratório de diagnósticos Aliar

▪ Sourcing para a Votorantim Cimentos

▪ Sourcing para a Rede Globo de Televisão

▪ Sourcing para a Fiat Automóveis

▪ Outros mais de 20 casos

25 Sócios
Equipe de liderança sênior

José Roberto Dalmolim

• Especialista em Strategic Sourcing, estratégia em operações,
transformação organizacional, efetividade nas operações, Sales &
Operations Planning (S&OP)
• Liderança em strategic sourcing nas indústrias de alimentos, saneamento
básico, siderúrgicas, cuidado pessoal, cimentos, mineração e
farmacêutica em países da América Latina (Brasil, México, Argentina e
Chile)
• Principal da AT Kearney (2000-2013)
• Pós graduação, Administração de Empresas, Fundação Getúlio Vargas
(São Paulo)
• Engenharia Aeronáutica, ITA, SJC

Alexandre de Almeida Prado Correa

• Lidera projetos de Strategic Sourcing há mais de 5 anos
• Superintendente de Planejamento estratégico (2005-08), Head do Segmento
Baixa Renda (2008-10) e Head de Governança, Gestão e Controle de
Riscos de Crédito e Mercado (2010-13) - Santander Brasil
• Head renda variável do Private Bank - Banco Francês e Brasileiro (1989-95)
• Associate da Booz Allen & Hamilton (1998-01)
• Sócio da Southnet/ Southern Cross Private Equity (2001-02)
• Sócio da consultoria CV Business Development (2002-05)
• MBA Kellogg Graduate School of Management – Class of 1998
• Faculdade de Economia da USP - 1990