[Estratégia Empresarial-aplicação prática] MJDamião

0.3. Identificação da empresa

O presente material é baseado numa aplicação prática de estratégias empresariais.

O estudo foi desenvolvido por uma empresa industrial.

Firma: J. Pereira, Lda.

Actividade a que se dedica: Fábrica de telas e confecção de jogos de cama.

Têxteis-lar. 566 507

Morada: Monte Alvar – 4800-539 Ronfe – Guimarães

Telefone: 253 532 536

E-mail: j-pereira@mail.telepac.pt

Nome do responsável: Nuno Ribeiro (dono da empresa e administrador).

3. Análise do Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial para ter sucesso.
Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e com antecedência. É pois,
por isso, essencial que se faça uma análise do meio envolvente.

Este ponto serve então para conhecermos o meio envolvente da empresa que deve ser feito
a dois níveis: o meio envolvente contextual ou macroambiente e o meio envolvente
transaccional ou microambiente.

3.1. Meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto económico,

tecnológico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que é bastante abrangente
condiciona a actividade das empresas a longo prazo.

3.1.1. Contexto económico

O contexto económico engloba todos os factores económicos que influenciam a actividade

da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de câmbio, etc. No caso da
empresa estudada o factor económico que mais influencia a actividade da empresa tem sido
as taxas de câmbio. Este é o factor (segundo o dono da empresa) que tem tido muita
influência, isto porque, sendo uma empresa que exportava muito para os EUA e para
Inglaterra a descida das taxas de câmbio principalmente da libra e do dólar foi e, continua a
ser uma influência negativa ao crescimento da empresa. No entanto, as taxas de câmbio

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destas duas moedas estão a crescer ligeiramente e esta empresa espera a evolução para
saber até que ponto pode desenvolver a sua actividade para estes países. Quanto a outros
aspectos da vida económica não se nota muito a influência a não ser na crise mundial que
está instalada actualmente.

3.1.2. Contexto sociocultural

No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de vida das

populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional, composição étnica, etc.
Neste aspecto as influências para a empresa têm sido positivas isto porque, cada vez mais
as pessoas têm cuidados de limpeza e de utilização de coisas sempre em boas condições,
muito mais que antigamente. As mulheres gostam de ter a casa cuidada, as camas sempre
limpinhas e bem arrumadinhas com lençóis e colchas novas e de preferência a condizer e,
mesmo os homens já têm estes cuidados. Esta mudança progressiva do estilo de vida
influencia este negócio positivamente. Dos outros aspectos que compõem este contexto
não se verifica mais nenhuma influência, pelo menos, significativa.

3.1.3. Contexto politico-legal

No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais, económicas e anti-

monopólio, o enquadramento legal, as políticas económicas, etc.

Para esta empresa a influência politico-legal não tem sido nada positiva. Tem até várias
influências negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a abertura do mercado
têxtil da Europa à China. Esta que foi a medida que levou várias empresas têxteis à
falência tem, nas sobreviventes, um peso muito negativo. Este aspecto levou a uma
saturação de mercado que é hoje uma realidade muito prejudicial para as empresas. Foram
apontados ainda outros aspectos, estes ligados à política nacional. A falta de apoio da
banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como essenciais
e que têm faltado às empresas.

Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no âmbito dos incentivos
às empresas, por isso resta esperar para ver a evolução.

3.1.4. Contexto tecnológico

No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações tecnológicas, de

processo e de patentes, entre outras.

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Na área têxtil existem tecnologias novas e bastante desenvolvidas, os equipamentos podem

ser nalguns casos muito evoluídos o que faz com que as empresas produzam muito mais
com menos mão-de-obra o que influencia o preço final e o torna mais competitivo. Estas
inovações tecnológicas fazem com que também os processos de produção sejam mais
simplificados. Existem também inovações no que diz respeito às matérias-primas
desenvolvidas que, são cada vez melhor.

3.2. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual

Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o quadro da análise
do meio envolvente contextual.

Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las sendo assim,

mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou neutro que estes têm na
empresa. Como nos diz Adriano Freire, “a monitorização do meio envolvente contextual
deve ser sempre um exercício prático, com o objectivo explicito de identificar o impacte
das tendências observadas no desempenho da empresa. É por isso recomendável construir
um quadro síntese no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente
apontadas”

Contexto Tendências Impacto positivo Impacto neutro Impacto negativo

Económico Taxas de câmbio Menos lucro nas

baixas. exportações.
Crise económica Menos consumo.
mundial.
Sociocultural Cultura portuguesa Consumo estável.
de asseio.
Politico-legal Abertura do Concorrência
mercado à China. apertada.
Falta de apoios da Menos liquidez.
banca e estado.
Tecnológico Equipamentos mais Maior capacidade
evoluídos. de produção.
Inovações nas Maior qualidade.
matérias-primas.
Análise do Meio Envolvente Contextual

3.3. Meio envolvente transaccional

Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos os agentes e
factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua” (Freire;

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1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a comunidade e os

concorrentes.

3.3.1. Clientes

Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa trabalha. É
necessário ter noção de quem são, o que compram e principalmente os aspectos com que se
tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e
aqueles para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de modo a
ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire, “é fundamental
identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos vários segmentos de
mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às tendências especificas de cada grupo
de clientes”

A empresa estudada trabalha apenas com revendedores e com grandes superfícies

(hipermercados), daí ser mais difícil conhecer os gostos do cliente final. Aquilo que o
cliente final deseja chega à empresa pela “boca” do revendedor que sabendo para quem
vende conhece as suas necessidades. A empresa trabalha apenas por encomenda não tendo,
assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos são escoados em tempo útil.

Os aspectos que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos produtos que deve ser
sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado
com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente
reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de
confiar nos seus serviços. Além disto, por vezes, existem falências inesperadas o que faz
com que, além das dívidas que ficam pendentes, se percam clientes.

3.3.2. Concorrentes

Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de conta os principais
concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com que a empresa consiga
anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles.
Assim estará sempre à frente no negócio e conseguirá manter uma posição forte no
mercado.

Neste caso é mais difícil anteceder-se aos concorrentes porque os mais directos são as
empresas do mercado asiático. Isto porque, há empresas deste mercado que vendem
produtos com idêntica qualidade mas preço inferior o que faz com que sejam preferidos
pelos clientes. Estes concorrentes concorrem em toda as áreas de negócio da empresa,

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desde as telas em cru (rolos de tecido ainda por tratar) até aos conjuntos de cozinha,
passando pelos jogos de cama. Visto a distância existente entre eles e a empresa ser tão
grande e o meio em que se inserem ser tão diferente é muito complicado conseguir
perceber os seus objectivos e estratégia e conseguir agir de acordo com os resultados.

É claro que também existem empresas concorrentes cá, mas, estas encontram-se na
mesma situação em relação ao mercado asiático e acabam por não ser concorrentes tão
directamente. Apesar disso há consciência de quem são estas empresas e daquilo que
fazem, mas, neste caso a concorrência são empresas de maior dimensão do que a estudada
e é complicado conhecê-las a fundo.

3.3.3. Fornecedores

Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da indústria, isto porque, é

através deles que se tem conhecimento de novas matérias-primas, novos materiais, novas
maneiras de fazer, entre outros aspectos.

No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, são cerca de seis.
Existem mais alguns mas que são fornecedores apenas esporadicamente. Normalmente são
assíduos em relação è empresa, passam por lá várias vezes para saber o que é preciso e
cumprem os prazos, isto porque também precisam da empresa para eles próprios terem um
bom negócio.

Mas os fornecedores também têm outros clientes e também precisam deles por isso os
novos produtos e as novas matérias-primas também chegam aos concorrentes. Além disso
os fornecedores levam a trazem informações, ou seja, os novidades correm pelas empresas
e todos acabam por saber os segredos uns dos outros. Assim, os segredos que deveriam ser
internos passam a ser do conhecimento geral o que não é bom para a empresa.

3.3.4. Comunidade

A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está inserida. Assim, a
comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.

Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importância isto porque, os

trabalhadores provêm todos da localidade onde ela se encontra. Além disso, sendo uma
zona em que a área têxtil é a principal actividade é fácil encontrar pessoas com
conhecimentos práticos para trabalhar.

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No entanto não existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influência
importante na actividade da empresa.

3.4. Adequação estratégica

Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa é função

do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de correspondência entre as suas
competências centrais e os factores críticos de sucesso do negócio. Para fazermos mais
facilmente esta relação utilizamos um quadro. Através desse quadro no qual se coloca a
pontuação a cada uma das competências da empresa e dos factores críticos de sucesso,
podemos, de uma maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se correspondemos ou
não às exigências dos clientes e vemos o que podemos mudar.

Tabela da adequação estratégica

Factores críticos de sucesso

Competências centrais Qualidade Preço Prazos de entrega Confiança

Design 4 5 3 3
Qualidade 4 5 4 3
Inovação 5 3 3 3

Tabela 2 – Quadro da adequação estratégica Pontuação: Insuficiente (1) a

Excelente (5)

Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas competências centrais ao
nível do exigido pelos clientes (factores críticos de sucesso). Esta adequação vem do
conhecimento adquirido ao longo dos anos. Como é uma empresa com alguns anos,
adquiriu com o passar do tempo experiência e conhecimento (know how) da actividade que
proporcionou uma aproximação dos clientes e daquilo que eles procuram.

3.5. Etapas de Planeamento estratégico

As múltiplas ferramentas de gestão disponíveis nos dias atuais, seja na área de qualidade
(TQM, ISO 9001 ou 6-sigma), seja na área de marketing (CRM) ou seja, por exemplo, na
área de produção (produção enxuta – lean manufacturing) se forem aplicados sem visão
estratégica na maioria das vezes, focam-se em problemas que não necessariamente têm
influência externa, ou seja, estes programas ás vezes falham por uma visão excessiva e
exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em
termos de resultados efectivamente importantes para a posição competitiva da empresa.

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Para Drucker (1994), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo
através do questionamento: “Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de distribuição,
etc. entraria nele agora?”

A resposta a esta simples pergunta de Drucker exige uma visão sistémica de toda a
organização e de seus múltiplos negócios, quando for o caso. Este é o objectivo da Gestão
Estratégica. Para isto, é necessário uma ESTRATÈGIA ORGANIZACIONAL, pois sem
ela, é como voar num Boeing sem piloto e sem instrumentos automáticos.

As principais vantagens da Gestão (Planeamento) Estratégico são:

 Fornece uma visão sistémica, pois aprofunda o conhecimento sobre a

organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;
 Agiliza e fundamenta decisões, pois cria um consenso natural entre os líderes
da organização sobre o que realmente é importante;
 Estabelece uma direcção única, pois alinha os esforços de todos na
organização para o atendimento de objectivos comuns;
 Melhora a capacidade de adaptação, pois facilita a reestruturação
organizacional frente ás mudanças de cenários externo e de competição;
 Melhora a alocação de recursos;
 Reforça a motivação;
 Melhora o controle;
 Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização

Para Oliveira (1999), a Gestão Estratégica compreende:

 Planeamento Estratégico;
 Organização Estratégica;
 Direcção Estratégica;
 Controle Estratégico;
 Desenvolvimento Estratégico.

Este autor desdobra o Planeamento Estratégico nas Fases e Etapas, apresentadas

resumidamente no Quadro abaixo.

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Fase Etapa Descrição da Etapa

Identificação das expectativas de pessoas
A
representativas
Diagnóstico B Análise Externa
Estratégico
C Análise Interna
D Análise dos Concorrentes
A Estabelecimento da Missão da empresa
Estabelecimento dos propósitos atuais e
B
potenciais atuais da empresa
Missão da
C Estruturação e debate de cenários
Empresa
D Estabelecimento da postura estratégica
Estabelecimento das macro estratégias e macro
E
políticas da empresa
Estabelecimento de objectivos, desafios e metas
A
da empresa.
Instrumentos Prescritivos Estabelecimento de estratégias e políticas
B
e Quantitativos funcionais da empresa
Estabelecimento dos projectos e planos de acção
C
da empresa
Controle e Avaliação Controle e Avaliação

Quadro 3 - As fases e etapas do Planeamento Estratégico (OLIVEIRA, 1999).

Por outro lado, Chiavenato (2004), desdobra o Planeamento Estratégico numa sequência
distinta, conforme se verifica no Quadro IV.

Parte Descrição da Etapa

Intenção Estratégica
Concepção Missão
Estratégica Visão
Princípios e Valores
Diagnóstico Estratégico Externo
Gestão do Conhecimento
Diagnóstico Estratégico Interno
Estratégico
Construção de Cenários
Avaliação da Política de Negócios
Análise de modelos de cooperação e de
Formulação Estratégica concorrência
Definição de objectivos e formulação das
estratégias
Desempenho Organizacional
Implementação
Governança Corporativa e Liderança Estratégica
Estratégica
Empreendedorismo
Avaliação Estratégica Auditoria de resultados
As fases e etapas do Planeamento Estratégico (CHIAVENATO, 1999).

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3.4. Elementos estratégicos

Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e

pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu
ambiente de actuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu
papel na sociedade.

Visão de negócios: mostra uma imagem da organização no momento da realização de

seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no
presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo
como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A visão de negócios associada a
uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.

Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a

concretização da visão, da missão e dos objectivos empresariais. Corresponde à
análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda
também as dimensões sectoriais e competitivas.

Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da

organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando- a às suas forças e
fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o
melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos
diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de
cenários.

Factores críticos de sucesso: esse recurso metodológico é uma etapa do processo

inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele procura evidenciar
questões realmente críticas para a organização, emergindo dos problemas apontados
na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a
consecução da missão. Os determinantes de sucesso também são denominados
factores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

Definição dos objectivos: a organização persegue simultaneamente diferentes objetivos

em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.

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Análise dos públicos de interesse (stakeholderes): quando foi definida a estratégia, já se

observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender às necessidades dos
públicos de interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa, um grupo de pessoas ou
uma organização que pode influenciar ou ser influenciado pela organização, como
consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições
financeiras, opinião pública ou accionistas. A análise consiste na identificação dos grupos e
de seus interesses e poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.

Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a acção, mas não basta
somente a formulação das estratégias dessa acção. É necessário implementá-las por meio
de programas e projectos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos. Esse elemento
metodológico exige uma abrangência completa de todas as áreas de tomada de decisão da
organização; uma racionalidade formal no processo de tomada de decisão e um firme
controle sobre o trabalho.

Auditoria de desempenho e resultados: (reavaliação estratégica) – tratasse de rever o que

foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias
implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. A reavaliação das estratégias
aparece como resultado de um processo de medição de diversos grupos de influências
associados a cada estratégia.

3.6. Análise SWOT

Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos de sucesso é

necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o modelo de análise
SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do
meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaças. O objectivo da utilização desta
análise é o de identificar facilmente as oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas
a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. “A
questão-chave não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber
como a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio (…) os gestores
(…) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas, transformando assim
aparentes ameaças em novas oportunidades” (Freire; 1997; p.143).

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Pontos Fortes: Pontos Fracos:

S1 – Relação Qualidade/Preço. W1 – Falta de liquidez p/ matérias-primas.
S2 – Design dos produtos. W2 – Equipamentos ultrapassados.
S3 – Inovação nos produtos. W3 – Falta de diversificação de artigos.
S4 – Produtos e serviços de confiança.
S5 – Cumprimento de prazos de entrega.
S6 – Know how da actividade.
S7 – Controlo de recursos centralizado.
S8 – Desintegração das actividades.
Oportunidades: Ameaças:
O1 – Novas matérias-primas. T1 – Abertura do mercado à China.
O2 – Novos equipamentos. T2 – Mão-de-obra de Leste.
T3 – Falta de incentivos.

Strengths: Pontos Fortes Weaknesses: Pontos Fracos

Opportunities: S3 – O1 W1 – O1
Oportunidades W2 – O2
Threats: Ameaças S1 – T1 W3 – T1
W2 – T3
Tabelas da análise SWOT.

S3 – O1 – Estes dois pontos estão ligados porque a existência de novas matérias-primas

permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez mais. Deste modo estará
presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte actual da empresa liga-se a uma
oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovação de produtos.

W1 – O1 – A existência de novas matérias-primas, nesta relação, não é tão positiva. Isto

porque, segundo o responsável da empresa, as novas matérias-primas que surgem no
mercado são extremamente caras logo, só grandes empresas com grande capacidade de
negócios conseguem ter liquidez suficiente para as adquirirem e ainda assim serem
competitivos nos preços. Deste modo a falta de liquidez para adquirir e as novas matérias-
primas ligam-se. Neste caso sugerimos que a empresa continue a utilizar as matérias que
utilizava até agora mas que pondere a aquisição destes novos produtos logo que seja
financeiramente viável.

W2 – O2 – Um ponto fraco desta empresa são os seus equipamentos. Estes datam de 1985
e, apesar de não serem muito antigos, no que diz respeito a maquinaria pesada, o que é
certo é que os principais concorrentes têm equipamentos bem mais recentes. Esta é outra
oportunidade que deveria ser aproveitada pela empresa para diminuir este ponto fraco. A
nossa sugestão era que, progressivamente, fosse mudando alguns equipamentos, à medida

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que fosse possível. Estes novos equipamentos que surgem no mercado são muito
vantajosos porque diminuem muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de
matérias-primas, etc. Com esta diminuição de custos a empresa conseguiria competir mais
facilmente com as suas concorrentes através duma melhor relação de preços.

S1 – T1 – A relação qualidade/preço que a empresa oferece aos seus clientes permite-lhe

fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram o mercado e que são muito
mais baratos. Estes produtos, normalmente, têm pouca qualidade e, apesar dos preços
baixos que praticam, existem pessoas que continuam a apostar também na qualidade e não
só no preço. É então difícil chegar àquelas pessoas que são muito influenciadas pelo preço
mas, será possível chegar a quem faz contas ao preço mas também à qualidade. A nossa
sugestão é que a empresa continue a ter uma boa relação qualidade/preço e que tente,
inclusive, atingir um mercado mais específico e que dá mais valor à qualidade não se
importando tanto com aquilo que paga.

W3 – T1 – Um dos pontos fracos desta empresa é o facto de ter pouca diversificação de

artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais, estampados, design, etc., tem
uma paleta de negócios muito reduzida. Tentam inovar mas é sempre nos mesmos
negócios sem existirem novos produtos. Este aspecto choca com a ameaça do mercado
Chinês pois, os produtos que nos chegam desse mercado são muito diversificados. O
produto mais simples e comum é capaz de parecer algo completamente diferente e com
muitas funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em
relação aos desta empresa que são mais clássicos. A empresa deve então tentar inovar os
seus produtos até porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e deixam
para trás as clássicas.

W2 – T3 – A falta de incentivos por parte do estado e da banca é um entrave para a

aquisição de novos equipamentos e modernização dos materiais. Esta falta de incentivos
choca então, com a necessidade de aquisição de equipamentos extremamente caros, para os
quais seria necessário a obtenção de créditos ou ajudas de custo.

4. Produtos – Mercados

Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é garantir que a

empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste
modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão comercial, a qual determina em
primeiro lugar quais os produtos a vender e em que segmentos de mercado.

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4.1. Matriz Produtos – Mercados

Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de mercado deve-se

fazer uma matriz Produtos – Mercados. Nesta matriz são então, relacionados os produtos
vendidos com os segmentos de mercados servidos.

Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades comerciais através da
identificação de novos mercados alvos e mesmo novos produtos.

Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e necessidades a
satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os produtos” (Freire; 1997; p.
213). Assim, vemos que a empresa estudada tem produtos específicos que são
comercializados em mercados específicos. Isto acontece devido às necessidades dos
clientes de cada mercado que são diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto
específico para o mercado onde se insere.

A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe pedem não fazendo
muita propaganda dos seus outros produtos. Há ainda mercados e produtos que foram
abandonados pela empresa. Temos como exemplo os EUA que a empresa optou por
abandonar com a queda do dólar e também alguns produtos que antes comercializava como
toalhas de banho.

Matriz de Produtos - Mercados

Segmentos de mercado
Mercado França Inglaterra Chipre
nacional
Produtos Lençóis de flanela térmica
Conjuntos de cozinha
Cortinas
Sacos de cama p/edredão
Roupa de cama de flanela tradicional

Roupa de cama 100% algodão

Roupa de cama algodão/polyester

Edredões

Tabela 4 – Matriz Produtos – Mercados

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O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados dos concorrentes. Só assim
conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a opção mais correcta para a gestão
estratégica da nossa matriz. A evolução da matriz produtos – mercados pode, segundo o
mesmo autor, assumir dois padrões distintos:

Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o número de produtos

comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliação da respectiva
atractividade.

Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a sua matriz de produtos

mercados para novas áreas ou manter a especialização nos produtos ou segmentos
originais.

Na nossa análise achamos que a empresa deveria optar por pela saída generalização versus
especialização e assim aumentar os seus mercados. Uma maior diversificação poderia ser
muito boa para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de produtos e em
novos mercados.

4.1.1. Modelo Ansoff

O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da matriz de

produtos – mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este modelo, o
desenvolvimento estratégico da matriz de produtos – mercados pode ocorrer de quatro
maneiras distintas:

Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos clientes com os mesmos

produtos, mas tenta vender em maior quantidade.

Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para os mesmos segmentos de

mercado.

Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos de mercado com os

mesmos produtos.

Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de mercado.

De preferência devem ser exploradas sinergias tecnológicas ou comerciais, para assegurar
que a empresa detém competências nas novas áreas de actuação.

Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à sua estratégia.
Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam à empresa que estudamos.

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4.1.2. Modelo de Ansoff aplicado à empresa J. Pereira, Lda.:

Extensão do mercado – esta empresa pode optar por esta via de modo a que com os
mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos países),
converter não-clientes (como por exemplo hospitais, hotéis, etc.) e tentar chegar a novos
revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos mercados.

Extensão do produto: através do aumento da gama criamos novos produtos como toalhas
de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais mercados.

Diversificação: ao mesmo tempo que fazemos a extensão do produto utilizamos sinergias

tecnológicas e comerciais, já que, com o mesmo tipo de máquinas, funcionários,
vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de distribuição
aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.

Modelo Ansoff aplicado à empresa J. Pereira

Produto

Actual Novo

Penetração no mercado Extensão do produto

Actual - Aumentar a utilização - Aumentar a gama

- Conquistar a quota - Criar produtos novos

Mercado
Extensão do mercado Diversificação

Novo - Servir mais segmentos - Sinergias tecnológicas

- Converter não-clientes - Sinergias comerciais

Tabela do modelo Ansoff. Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa.

4.2. Produtos complementares

“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou serviços

isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se complementam na satisfação
das necessidades dos consumidores. (…) Todos estes produtos e serviços complementares
podem contribuir para diferenciar a oferta da empresa em relação a concorrentes que
comercializam veículos similares sem os serviços adicionais” (Freire; 1997; p.218).

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Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes combinações de

produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber se essas combinações serão
viáveis ou não.

A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode ser efeito de
agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada.

Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta de um grupo de produtos

complementares.

Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um produto com uma margem

relativamente baixa com vista a comercializar outro produto complementar com um
retorno superior.

No caso da empresa estudada existem produtos complementares sendo eles os conjuntos de

cozinha e os conjuntos de cama de clubes de futebol (nestes conjuntos entram produtos da
empresa como os lençóis, os sacos de cama para edredão e as cortinas). Esta empresa não
optou pela comercialização de produtos complementares por iniciativa própria. Foram os
clientes e os seus pedidos que incitaram a empresa a comercializar estes produtos. Os
clientes é que pediram que a empresa fabricasse os conjuntos de cozinha porque foram
produtos que passaram a estar na moda e em crescimento. Os conjuntos de cama dos
clubes de futebol também são produzidos a pedido dos clientes, tanto que são feitos apenas
por encomenda não ficando nada em stock. Deste modo as pessoas compram os aventais,
as pegas, as toalhas, etc., tudo a combinar sem necessidade de optar por artigos diferentes.
O mesmo se passa com os conjuntos de cama que incluindo os lençóis, as fronhas, os
edredões, as cortinas, etc., faz com que as pessoas possam ter o quarto todo a combinar
sem necessidade de despender muito esforço em combinações.

O agrupamento de produtos complementares só é aconselhável se trouxer para a empresa

vantagens significativas. Nesta empresa a principal vantagem é o crescimento do volume
de vendas. Mas o agrupamento de produtos pode também trazer desvantagens mas no caso
desta empresa não se verificam.

4.3. Vantagem competitiva

É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em

cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma sequência lógica de perguntas
sendo elas onde competir, ou seja, em que segmentos actuar e como competir, ou seja, qual
a vantagem competitiva a explorar em cada negócio.

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A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade operacional

superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem competitiva permite à
empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim, conseguirá aumentar a sua quota de
mercado e consequentemente ser melhor na sua área de actuação. Importa então, perceber
de que forma temos um negócio melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos
diferenciar e ser melhores.

Na empresa estudada podemos dizer que a vantagem competitiva é o facto de ter custos
operacionais abaixo da média. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos
principalmente através de uma gestão controlada que permitiu a existência de economia de
escala, de aproveitamento de sinergias e através da integração vertical.

Além disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relação aos seus
concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento que possui
devido aos muitos anos de permanência nesta actividade permite-lhe ter um controlo de
recursos, custos e mercado muito maior.

Assim, podemos dizer que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva são a
superioridade na adequação e na eficiência.

4.3.1. Estratégias Genéricas de Porter

O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve fazer duas opções
chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas opções chave dirão à empresa
em que mercado deve actuar e de que modo o deve fazer. As duas opções chave são, então:

Âmbito competitivo – servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito de

segmentos; e

Vantagem competitiva – superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da

diferenciação.

Modelo das Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem competitiva

Custos Baixos Diferenciação

Âmbito Mercado amplo Liderança de custos Diferenciação
competitivo Mercado restrito (Foco com custos baixo)
(Foco com diferenciação)
Modelo das Estratégias Genéricas de Porter.

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Para a empresa estudada optamos pela liderança de custos e pelo foco com custos baixos.
Estas duas opções acabam por ser aquelas que a empresa utiliza mesmo na realidade da sua
actividade. Isto porque é o aspecto, segundo o responsável, ao qual os clientes mais dão
importância hoje em dia.

Assim, através da liderança de custos esta empresa chega com custos baixos a um mercado
amplo. Deste modo os produtos conseguem chegar a toda a população sem limites, o que
fará com que haja um maior número de clientes e oportunidades de negócio em muito mais
locais.

Esta empresa consegue atingir estas opções chave através de algumas implicações das
estratégias genéricas. Algumas dessas estratégias são o design de fabrico fácil não
requerendo assim mão-de-obra muito especifica nem muito qualificada, bem como,
materiais muito caros. Além disso a supervisão da mão-de-obra e a distribuição barata são,
também, mais-valias que garantem preços de custos baixos. A organização da empresa é
um dos pontos essenciais para este controlo, logo, um controlo rígido dos custos é uma
característica primaz.

É claro que estas opções têm também riscos. As mudanças tecnológicas, a cópia pelos
concorrentes, a diminuição de importância dos custos baixos, o declínio do segmento, etc.
são riscos iminentes que a empresa corre ao optar pelas opções chave dos custos baixos.

4.4. Ciclo de Vida dos produtos

Segundo Adriano Freire, “de acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector
atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução, crescimento, maturidade e
declínio. Por consequência, a estratégia de produtos mercados deve progredir em sintonia
com a dinâmica competitiva de cada fase” (1997; p.241).

Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no lançamento de

produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de crescimento, ser geridos de
maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, o principal da
segmentação propõe o lançamento de produtos complementares que diferenciam a oferta,
enquanto na fase de declínio a redução selectiva da gama de produtos é crítica.

De seguida, apresentamos os produtos da empresa analisada e a fase do ciclo de vida em

que se encontram. Podemos ver que apenas um produto se encontra na fase de introdução e
os outros se dividem pelas fases de maturidade e declínio não existindo nenhum na fase de
crescimento. A partir destes aspectos podemos logo dizer que a empresa tem produtos que

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estão a ficar um pouco ultrapassados e obsoletos e deveria, por isso mesmo, apostar em
novos produtos para dinamizar o portfólio de negócios.

Produtos da empresa:

 Produto 1 – Lençóis de flanela térmica (60% algodão/ 40% polyester);

 Produto 2 – Conjuntos de cozinha (toalha, pega, luva, avental, pano);
 Produto 3 – Cortinas;
 Produto 4 – Sacos de cama p/edredão;
 Produto 5 – Roupa de cama de flanela tradicional;
 Produto 6 – Roupa de cama 100% algodão; Produto 7 –
Roupa de cama algodão/polyester;
 Produto 8 – Edredões.

Esquema do ciclo de vida dos produtos

Produto 2
Produto 3 Produto 6
Produto 4 Produto 7
Produto 1 Produto 5 Produto 8

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Esquema do ciclo de vida dos produtos

Através deste esquema podemos ver que esta empresa tem alguns produtos na fase de
declínio. Isto acontece (segundo o que nos foi dito) devido a uma mudança de hábito das
pessoas que, têm abandonado, um pouco, os produtos tradicionais, devido ao grande
aparecimento de produtos baratos vindos do mercado asiático e à quebra das exportações
devido à descida das taxas de câmbio. Estes produtos eram em grande parte exportados
para Inglaterra e EUA, como a moeda desses países desvalorizou a venda para lá deixou de
ser vantajosa. Isto explica o porquê destes produtos terem entrado em declínio.

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O produto que está em fase de introdução é uma inovação que partiu desta empresa.
Resulta de um estudo feito para que os lençóis térmicos (que não são bons para a saúde por
serem de 100% polyester e pelo facto de derreterem se estiverem junto a uma fonte de
calor) sejam substituídos pelos de flanela cardada, daí que o nome escolhido para estes
novos lençóis tenha sido flanela térmica. Ainda não se tem muita noção de serão um
sucesso ou não, para já, conseguiram vender bastantes para as grandes superfícies. Ainda
não há concorrentes directos para este produto mas, já sabem que existem outras empresas
que tiveram conhecimento do que estavam a desenvolver através de fornecedores e
clientes.

Os produtos que se encontram na fase de maturidade são aqueles mais estáveis na empresa.
Tiveram uma evolução estável e, hoje em dia, continuam a ser produtos com muita saída.
São produtos já com algum tempo no mercado e têm uma procura constante. Têm muitos
concorrentes mas conseguem vingar. São o ex-líbris da empresa e as maiores fontes de
rendimento, principalmente os lençóis de flanela tradicional que, apesar da desvalorização
da libra e do dólar, continuam a ser exportados para mercados como Inglaterra, EUA (hoje
em dia raramente) e Chipre sendo o produto com maior volume de negócios.

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