ANÁLISE ESTRATÉGICA DA

EMPRESA

Docente: MA. Edson de Oliveira Alfandega

ANÁLISE ESTRATÉGICA DA
EMPRESA
 Conceitos e Definição;
 Análise do Meio envolvente interno;
 Analise do meio envolvente externo;
 Modelo das Cincos forcas de Poter;
 A análise SWOT das empresas.
ANALISE ESTRATÉGICA
A analise estratégica parte da recolha de um conjunto
vasto de informações respeitantes a componente do
meio envolvente da organização, efectuada pela própria
empresa, ou por terceiros especificamente contratados
para esse fim.

Após de recolhidas as informações a nível da análise

estratégica, são dividas e cuidadosamente arrumadas
por itens e posteriormente estudadas, para permitir que
se trace o caminho a seguir com o menor grau de
incerteza.
CONCEITO

A analise estratégica parte integrante da gestão

estratégica das organizações e engloba o
pensamento estratégico, a analise do meio
envolvente e a analise da própria organização. O
objectivo da analise estratégica é entender a
posição estratégica da organização através de
panorama das influencias chaves no presente e
no futuro da organização, bem como equacionar
as oportunidades proporcionadas pelo ambiente e
entender as competencias da organização.
ANALISE DO MEIO ENVOLVENTE
A função estratégica visa a realização de um
diagnóstico que identifique de forma completa a
situação da organização perante o meio em que
ela está envolvida, este diagnostico deverá ter
como objectivo encontrar de forma clara as
ameaças e oportunidades que se encontram no
ambiente externo, e que serão conjugadas,
analiticamente com as forças e fraquezas da
própria organização.
Em síntese pode se realizar a analise estratégica
dois níveis: Contextual e Transaccional conforme
ilustra a figura:
1. Meio envolvente Contextual (a análise do meio
ambiente externo)
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL (A ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE
EXTERNO)

O meio ambiente externo que também é chamado de meio envolvente

contextual de uma organização, é constituído pelo conjunto de forças
com as quais interactua. A análise desta componente ambiental toma a
seguintes características:

 Procura-se identificar mudanças que possam trazer implicações

profundas para o negócio;

 Determina-se um conjunto de oportunidades e ameaças para que se

realize uma adaptação contínua a novas condições;
 É composto por contextos ou factores distintos mas inter-relacionados
cuja a empresa não tem nenhum poder de influencia-los limitando-se
apenas a se adaptar neles
 São as seguintes variáveis que compõe a esta
envolvente:
política / legal

Qualquer sector de actividade é regulado por uma série de leis e

regulamentos cujo número tende sempre a aumentar. É
preciso analisar muito bem todos os textos legais nacionais e
no quadro das Uniões Regionais. Mas isto não chega. O mais
importante é antecipar alterações na própria legislação que
regula a actividade e algumas delas são relativamente
previsíveis, tais como a protecção do meio-ambiente ou a
protecção dos consumidores, por exemplo. Desta forma se pode
ganhar alguns pontos de vantagem sobre os concorrentes.
Além disso, é importante avaliar a forma como vai evoluir a
legislação global em assuntos como:
 a fiscalidade,

 a legislação laboral,

 as restrições ao comércio externo.

 Finalmente, a estabilidade / instabilidade política

são factores que condicionam fortemente o clima
económico global.
 EnvolventePolítica:

 relaciona-se às regras do jogo e como ele é jogado no

ambiente governamental. Questões como corrupção,
profissionalização, transparência, afetividade e
estabilidade merecem total atenção;
 EnvolventeLegal:

corresponde à legislação, cujos membros da

sociedade estão sujeitos e envolve o processo por
meio do qual as leis são regidas;
 Envolvente Socio-Cultural

Descreve as características da sociedade, a qual a

organização interage e está inserida, cujas mudanças
interferem no ambiente, como questões culturais,
liberdade, igualdade, valores, atualização tecnológica,
entre outras.
 Envolvente económica

O clima económico do país é um dos factores principais que

afecta a actividade económica e, como tal, deve ser
objecto de análise profunda. Os elementos a considerar
não são só os tradicionais: crescimento do PIB e valor da
inflação mas também o grau de endividamento das
famílias e as mudanças na estrutura do consumo. Assim,
os indicadores relevantes, tanto o valor actual como
sobretudo as sua evolução previsível, são:
 Produto Interno Bruto,
 Taxa de inflação,
 Taxa de desemprego,
 Balança comercial,
 Taxas de juros,
 Taxa de câmbio em relação às principais moedas
(dólar, iene, libra, etc.),
 Taxa de poupança.
 Demografia
São as pessoas que fazem os mercados. É portanto
essencial recolher o maior número de informações
possível sobre a população em geral, de forma a avaliar
como se distribuem os clientes reais e potenciais dos
produtos e serviços da empresa. Não basta conhecer o
número mas também é útil saber a evolução prevista,
tanto ao nível do saldo de nascimentos falecimentos como
também ao nível da imigração.
Alguns elementos a considerar:
 Número e evolução da população,

 Distribuição geográfica,

 Estrutura etária da população,

 Nível de educação e de cultura,

 Imigração e tamanho das populações

estrangeiras residentes.
 Envolvente tecnológica

Traduz progresso técnico da Sociedade. Novos

Desenvolvimentos (Produtos ou processos) bem como
avanços na ciência podem afectar as actividades numa
organização.

inclui abordagens para a produção de mercadorias e

serviços, procedimentos e equipamentos, englobando
tanto as necessidades da organização, quanto para as
necessidades de seus clientes e fornecedores.
2. Meio envolvente Transaccional (a análise do
meio ambiente interno)
 MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL (A ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE
INTERNO)

Se a envolvente macroeconómica (ambiente externo) é

relativamente comum à maioria das empresas - ainda que
as diferenças sejam importantes e devam ser consideradas,
a envolvente microeconómica (ambiente interno) é
específica a cada organização, ainda que tenha elementos
que são comuns às várias entidades que operam num
mesmo mercado ou indústria. Neste ambiente a
organização tem o poder de controlar as suas varáveis e ate
influencia-las a qualquer mutação.
Esta envolvente caracteriza-se por estar
constituído por todos os agentes e factores que
interagem directamente com indústria em que a
empresa actua;

Dos elementos que integram o meio envolvente

transaccional salientam-se:
Fornecedores
O estudo do grupo de fornecedores de determinada
indústria é um ponto essencial quando se avalia um
mercado. O maior perigo é o de haver um só fornecedor.
Na maioria das vezes, é preferível ter várias empresas
que fornecem bens e serviços. A própria estabilidade
dos fornecedores, ao nível financeiro e não só, são
também factores a ter em conta. A importância de
controlar os fornecedores é tal que várias empresas de
uma certa dimensão consideram a hipótese de adquirir
uma participação na própria empresa fornecedora, ou
seja fazer uma integração vertical.
 Intermediários
Muitas empresas não vendem directamente ao cliente
final. Assim, é necessário conhecer os canais de
distribuição dos produtos. É sabido que as grandes
cadeias de distribuição têm ganho um peso considerável
na economia. Também aqui, ficar dependente de uma só
cadeia de distribuição pode ser perigoso mas
frequentemente a empresa não dispõe de muita margem
de manobra neste campo.
 Clientes
Uma análise fina da clientela dos produtos ou serviços
fornecidos pela empresa é um pré-requisito obrigatório para
qualquer empresa que pretenda lançar um novo produto ou
serviço no mercado. É preciso estimar a dimensão do mercado
assim como algumas características específicas, tais como a
sazonalidade. No entanto, mesmo para aquelas empresas que
já estão a operar há algum tempo, existe a necessidade de
reavaliar constantemente a sua base de clientes. Esta pode
alterar-se devido a múltiplos factores como sejam:
 Alteração nos gostos e preferências,
 Mudanças de atitude,

 Envelhecimento,

 Mudanças na fidelidade.

Em termos globais, podem identificar-se cinco grandes

categorias de clientes. Normalmente, cada empresa serve
um ou vários destes mercados que têm uma forma de
funcionar - e de adquirir bens - muito diferente:
 Mercados de consumidores finais,
 Mercados industriais,
 Mercado de revendedores,
 Mercado estatal e de organizações não lucrativas,
 Mercados internacionais.

Seria errado, no entanto, limitar-se à análise de um só destes

mercados já que estão intimamente interligados. Por exemplo,
uma empresa que só venda para revendedores não pode
deixar de analisar todas as alterações do mercado dos
consumidores finais.

Uma forma clássica de fazer a segmentação dos clientes é a

seguinte:
 Quem: perfil dos compradores

 O quê: produtos e serviços comprados

 Para quem: perfil dos utilizadores (não

necessariamente os compradores)

 Quando: ocasião da compra

 Onde: local da compra

 Como: modo de comprar

 Porquê: razões imediatas ou mais profundas para a

compra.
Concorrentes
A análise da concorrência deve ser feita com extremo
cuidado e reflectir não só as características das empresas
que fornecem bens e serviços no mesmo sector de
actividade mas também as possibilidades de entrada de
novos concorrentes.

Por outro lado, uma questão crucial é a do modo de definir o

mercado onde a empresa opera. O facto de definir o
mercado numa perspectiva restrita ou abrangente pode
dar resultados completamente diferentes. Assim,
partindo do mais específico para o mais genérico, a
empresa deverá analisar:
o O mercado dos produtos idênticos e semelhantes,
 O mercado dos produtos substitutos,
 O mercado global do sector (automóvel, alimentação, saúde,
banca, etc.),
 O mercado dos produtos ou serviços que satisfazem a
mesma necessidade (prestígio, bem-estar, segurança, etc.).

Para cada concorrente, será assim preciso obter um máximo

de informações como o seu posicionamento no mercado, a
sua estrutura financeira, os seus clientes mais
importantes, etc., Nomeadamente:
 Capacidades: forças e fraquezas,

 Objectivos: Metas em termos de rentabilidade,

quota de mercado, crescimento,

 Estratégia: quais as medidas tomadas para

reagir ao mercado,

 Pressupostos: posicionamento, expectativas.

 Comunidade

O impacto que cada empresa tem na sociedade em geral

é um factor que ganha peso de dia para dia. É óbvio
que os grupos de pressão estão mais atentos a
determinados sectores de actividade do que a outros
mas seria errado ignorá-los, já que existem sempre
questões que podem influenciar a maneira como o
público em geral vê a empresa. Recordemos algumas
questões que marcam decisivamente a opinião pública:
ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE
PORTER
 A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA

Toda empresa está inserida num ambiente composto por um

conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de
retorno ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas
forças varia de negócio para negócio.
De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um
negócio são:
 Entrantes potenciais;
 fornecedores;
 compradores/ clientes;
 substitutos;
 concorrentes.
Este conceito de forças competitivas expande a ideia de que
a concorrência somente ocorre entre empresas que
produzem o mesmo tipo de bem e serviço.

De uma certa forma, e, considerando as características

inerentes a cada ramo de negócio, compradores,
fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem
ser vistos como concorrentes. É o que Porter denomina de
rivalidade ampliada.

 A seguir está detalhado cada uma das forças competitivas.

 Entrantes Potenciais (Potenciais novas
entradas)

São caracterizados por novas empresas que entram

para um ramo de negócio com o objetivo de
ganhar parcelas de mercado, implicando a
diminuição da rentabilidade dos participantes do
segmento de negócio.
 Fornecedores (Poder negocial dos fornecedores)

Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de

barganha dos fornecedores sobre as empresas de um
ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços,
diminuição de qualidade etc., implicando também a
diminuição da rentabilidade.
 Compradores (Poder Negocial dos clientes)

Analogamente aos fornecedores, os compradores em função

de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos
preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da
qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o
grupo de empresas vendedoras entre em concorrência
acirrada.
 Substitutos (pressão de produtos Subistutos)

Esta força competitiva é caracterizada por empresas que

fabricam produtos substitutos aos produzidos por urna
indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a
partir do momento em que os produtos substitutos
ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais
atraente para os consumidores.
 Concorrentes

Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas

por parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo
de negócio, podendo assumir diversas formas, tais como:
concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e
assim sucessivamente.

Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas

tem intensidade variável em função do tipo de negócio no qual
a empresa se encontra, podendo representar uma séria ameaça
as empresas.
ANALISE SWOT
 ANALISE SWOT

A análise SWOT (Strenghts: Forças, Weaknesses:

Fraquezas, Opportunities: Oportunidades e Threats:
Ameaças) é uma técnica especialmente adequada para
sintetizar os resultados das análises anteriores relativas
ao ambiente externo e às capacidades da organização. A
ideia não é uma mera listagem das percepções
subjectivas da gestão, mas uma avaliação estruturada
de dados, dentro do possível, objectivos.
 A análise SWOT envolverá os seguintes passos:
 Identificação sintética da estratégia actual que a
empresa está de facto a seguir;

 Identificar as mudanças no ambiente externo;

 Identificar as capacidades chave (pontos fortes) e as

deficientes chave (pontos fracos) da organização, dentro
do possível, de forma objectiva.
Poderão assim identificar-se mais claramente e de uma
forma sintética as questões estratégicas cruciais
enfrentadas pela organização. Esta análise permitirá
ainda identificar as competências nucleares que, se
disponíveis à empresa em grau mais favorável ao que
acontece com os seus concorrentes, lhe permitirá
identificar os segmentos que lhe são mais propícios e
aqueles que deve evitar.

As empresas efectuam a análise SWOT com o intuito de

relacionar os pontos fracos e fortes com as oportunidades e
ameaças do meio envolvente.
A Nova Análise SWOT
Contudo, para um bom estratego, as ameaças constituem
sempre oportunidades latentes [Freire, 1997], pelo que a
empresa deverá saber aproveitar as oportunidades
reflectidas nas novas tendências do meio e transformar
aparentes ameaças em novas oportunidades no tempo
mais apropriado, em vez de decretar uma situação de
crise. Neste contexto, Adriano Freire apresenta uma
Nova Análise SWOT, relacionando os pontos fortes e
fracos da empresa com as oportunidades do meio
envolvente e com o tempo.
No entanto, para além do conhecimento dos pontos fortes,
pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades,
potencialidades, capacidades e competências chave da
organização, há também que conhecer, em sentido lato, a
sua estrutura e cultura e aferir a qualidade do respectivo
sistema de informação. A estrutura é a forma como a
empresa está organizada em termos de autoridade e
comunicação, adequação e flexibilidade, genericamente
representada através de organograma. A cultura
organizacional é o conjunto de crenças, expectativas
práticas comuns e valores partilhados entre os membros
de uma organização.