Capitulo II Final

MARKETING
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Bruno Sousa
CAPÍTULO II – Análise Estratégica
 Capítulo II – Análise Estratégica
Sumário
3) Ambiente Geral
4) Ambiente Específico
5) Diagnóstico Organizacional e Capacidade Estratégica
2
A Análise Estratégica
Ambiente
Geral
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
Diagnóstico
Ambiente Organizacional
Específico e Capacidade
Estratégica
3
É necessário interpretar e analisar todo o

contexto em redor das organizações.
Não é tarefa fácil.
Existe toda uma multiplicidade de influências

em torno da organização e é difícil ter uma
imagem global das influências relevantes.
A velocidade da mudança ao nível do ambiente é cada

vez maior, torna-se difícil saber quais são as “tendências
que são para ficar”.
Isto afeta o dia-a-dia das organizações, e varia de país para

país, de setor para setor, de empresa para empresa, é
bastante complexo.
4
Importa analisar o AMBIENTE como se fosse uma série de

“camadas”, encontramos 3 “camadas”:
Macro-ambiente – é o meio envolvente, é a

camada mais geral.
Camada um pouco mais específica, ao nível do

sector ou indústria. Inclui um conjunto de
empresas que oferecem o mesmo bem e/ou
serviço, que satisfazem a mesma necessidade.
Micro-ambiente – a organização, diagnóstico

Organizacional.
5
Macro-ambiente: ambiente geral
Macro-ambiente
São fatores a um nível macro,

P Político geral, que têm influência nas
E Económico empresas de modo em geral.
Importa analisar o ambiente de
S Socio-cultural uma forma global, para monitorar
a informação e detetar ameaças
T Tecnológico e oportunidades.
A Ambiental Estas “forças” são incontroláveis

pela empresa, mas ela deve tentar
L Legal influencia-las.
6
Ambiente Político
Que aspetos do ambiente político podem ser

relevantes para uma empresa?
Estabilidade do governo – favorece o investimento das

empresas.
Políticas Económicas – p.ex., uma política de liberalização

económica fomenta o aparecimento de grandes Grupos.
Políticas Fiscais – aumento do I.V.A

IRS / IRC outros impostos
Isto leva ao aumento de preços por parte das empresas e
consequentemente diminuição do consumo das famílias.
Legislação relativa ao comércio externo
7
Ambiente Económico
Que aspetos do ambiente económico podem ser

relevantes para uma empresa?
PIB – é um indicador económico de um país que afecta em

muito a evolução do consumo para aquele ano, p.ex.
Ciclos económicos – uma conjuntura macroeconómica,

estamos em recessão, isso afecta uma decisão empresarial.
Taxas de juro – a diminuição da taxa de juro no crédito

habitação estimula o endividamento e investimento das famílias
Inflação – subida generalizada dos preços
Desemprego
8
Ambiente Social (socio-cultural)
Que aspectos do ambiente socio-cultural podem

ser relevantes para uma empresa?
Aspectos demográficos – evolução e características da

população.
- envelhecimento da população [p.ex. agências de viagem
criarem packs de viagem para 3ª idade ou p.ex. serviços de
cuidados de saúde, apoio residencial];
- desertificação do interior [para umas empresas isto pode
ser visto como uma ameaça, para outras uma oportunidade];
- diminuição da natalidade [diminui nº alunos ensino básico]
Distribuição do rendimento – assimetria litoral/interior
9
Ambiente Social (socio-cultural)
Mudanças de estilos de vida

- aumento do nº pessoas a viver sozinhas
- diminuição do nº de casamentos
- aumento de divórcios
- aposta na carreira em detrimento da vida familiar
Atitude face ao trabalho e ao lazer
- a % de mulheres trabalhadoras é muito maior quando
comparada com os anos 60 ou 70, isto para muitas empresas
é uma excelente oportunidade – p.ex: creches, fast food,
5sec, PlayParque.
Nível de educação
Sindicatos
10
Ambiente Tecnológico
Que aspetos do ambiente tecnológico podem

A % gasta em I&D pelos políticos governamentais e
industriais
A legislação de proteção de patentes

(ou ausência desta)
Inovações tecnológicas
- via verde
- multibanco
Transferência tecnológica entre países
Processos e métodos de produção

11
Factores “ambientais“
Que aspetos ambientais podem ser relevantes

para uma empresa?
Leis e protecção do ambiente
Consumo de energia
- tentativa de diminuir o consumo da energia, p.ex. os
eletrodomésticos são classificados em função do consumo
que têm e isso influencia a compra final.
Tratamento e eliminação de resíduos
12
Ambiente Legal
Que aspetos do ambiente legal podem

A legislação relativa a:
- incentivos fiscais
- proteção ao consumidor
- monopólios
- emprego
- saúde e segurança
- segurança dos produtos
Todos estes “6 ambientes” [ ] não são controláveis

pela empresa, mas ela tenta influenciar fazendo pressão.
13
É necessário analisar estes “6 ambientes” e,

sempre que possível, relacionar com o futuro
Nem todos os fatores (“ambientes”) afetam todos

os sectores de atividades e muito menos da mesma
forma. Além do mais, estes fatores não são
estáticos e tendem a variar com o tempo.
É aconselhável gerar uma grande quantidade de

informação através de uma lista exaustiva das
variáveis que compõe as diferentes dimensões do
ambiente e, posteriormente, identificar um
número restrito de variáveis mais influentes.
14
Macro-ambiente
São fatores a um nível macro,

P Político geral, que têm influência nas
E Económico empresas de modo em geral.
Importa analisar o ambiente de
S Socio-cultural uma forma global, para monitorar
a informação e detetar ameaças
T Tecnológico e oportunidades.
A Ambiental Estas “forças” são incontroláveis

pela empresa, mas ela deve tentar
L Legal influencia-las
15
Ambiente Específico
Análise Indústria/Setor - TURISMO
Vamos analisar outra “camada” do ambiente, agora menos

geral, mais específica, ao nível a Indústria/Setor.
Empresas Serviços
Conjunto de organizações que oferecem

o mesmo produto ou serviço.
Modelo das 5 forças – Michael Porter mede a atratividade

da indústria.
16
Modelo das 5 Forças
Os gestores devem ver as forças que se fazem sentir ao

nível da indústria e de que forma isso influencia as
estratégias.
O Modelo de Porter (5 forças), vem precisamente

analisar a concorrência do setor/indústria de forma
alargada.
Permite identificar as forças competitivas que se fazem

sentir na empresa, não apenas nos concorrentes atuais
mas também ao nível de outras 4 forças.
Este Modelo deve ser aplicado a cada segmento de

mercado da empresa ou a cada uma das áreas de
negócio e é aplicável a qualquer organização.
17
POTENCIAIS
ameaça de novos ENTRANTES
entrantes
poder negocial
RIVALIDADE
FORNECEDORES COMPRADORES
COMPETITIVA
poder negocial
SUBSTITUTOS ameaça de
substitutos
18
Este modelo inclui estas 5 forças, mas atenção convém

sempre ter em conta que elas não são ESTÁTICAS, deve
ser feita uma análise DINÂMICA.
De que forma o macro-ambiente pode afetar estas 5

forças?
Ex: uma inovação tecnológica pode vir a trazer novos entrantes naquele
sector. O “E-commerce”, p.ex. pode fazer diluir barreiras na estrutura da
indústria.
Estas forças não são independentes. Pressões numa

força podem desencadear pressões noutra(s) força(s). É
um processo dinâmico e de relação entre estas 5 forças.
19
ANALISAR AS 5 FORÇAS
Ameaça de Entrada (ameaça de novos entrantes)
BARREIRAS À ENTRADA
 Economias de escala
 Requisitos de capital
 Acesso a canais de distribuição
 Experiência
 Retaliação esperada
 Legislação ou política governamental
 Diferenciação
20
A ameaça à entrada depende da extensão de barreiras à

entrada. Não devem ser vistas como barreiras permanentes mas
sim como fatores que podem “atrasar” a entrada de “novos
entrantes”, mas isto pode retardar ou dissuadir só alguns dos
“novos entrantes”.
 Economias de escala
os concorrentes já instalados podem ter vantagens

pelo seu volume de produção e, como tal, têm
vantagens de custos em relação a novos entrantes.
21
 Requisitos de capital
a exigência de investimentos iniciais avultados pode ter

um efeito dissuasivo (retarda ou desencoraja) sobre os
novos entrantes, isto vem limitar a entrada de novos
concorrentes.
 Acesso a canais de distribuição
muitas vezes os concorrentes que estão instalados

naquele setor dominam estes canais e isto vem dificultar
a penetração de novos entrantes (novos concorrentes).
Desencoraja ou retarda a entrada de novos concorrentes.
22
 Experiência
vantagens em termos de custos, relacionados com a

experiência, as empresas que já existem e já estão
instaladas podem ter vantagens de custos sem ser pelo
seu volume de vendas.
 Retaliação esperada
um novo entrante sabe que se tentar entrar naquele

sector de atividade, quem está instalado no mercado
pode pressionar distribuidores, ou baixar preço, etc.
Isto vem afastar ou retardar novos concorrentes.
23
 Legislação ou política governamental
por vezes, para se entrar num novo sector de actividade é

necessário cumprir e respeitar uma série de requisitos que
são impostos pela legislação ou pelo governo.
ex: televisão, telemóveis, farmácia.
 Diferenciação
se uma marca já está instalada no mercado e é muito

forte, onde existe muita lealdade e fidelização de clientes,
isso é um motivo para “afastar” novos concorrentes, vai
desencorajar.
24
 Existência de custos de mudança
quando o comprador tem de incorrer em custos adicionais

para mudar de fornecedor. Para mudar de fornecedor, o
comprador tem, p.ex., de aquirir novos equipamentos.
ex: o gás natural precisa de novas instalações.
Estas barreiras não devem ser vistas como sendo

permanentes. O que pode acontecer é que venham
atrasar o alcance de objectivos.
25
Ameaça de Substitutos
A SUBSTITUIÇÃO PODE OCORRER DE VÁRIAS FORMAS
 Substituição de um produto por outro produto
ex: o e-mail substitui os serviços postais.

ex: o gás natural vem substituir o gás tradicional.
 Substituição de necessidade
um novo produto torna redundante (desnecessário) outro

produto.
ex: hoje em dia, por comércio electrónico compramos

coisas sem necessitar de intermediários.
26
Poder negocial dos compradores (clientes da empresa)
Este poder, é ELEVADO se:
 Elevada concentração de compradores
quando a indústria compradora é dominada por um

pequeno nº de empresas.
ex: distribuição de energia elétrica é dominada por poucas

empresas. Essas empresas têm grande poder no que se
refere aos fornecedores de energia elétrica, em termos de
preços, prazos, qualidade, etc.
27
 Existe um grande nº de fornecedores de pequena

dimensão
 Se existem fontes de fornecimento alternativas.
 Quando o custo do componente representa %

elevada do custo total.
É natural que os clientes procurem obter melhores
condições junto dos fornecedores.
28
Poder negocial dos fornecedores
Está muito relacionado com o anterior. Este poder, é ELEVADO se:
 Concentração de fornecedores
se o setor é dominado por poucos fornecedores, eles é

que dominam o mercado.
 Custos de mudança elevados
29
 A marca do fornecedor é forte.
 Possibilidade de integração vertical (a jusante,

para a frente).
 Fragmentação de clientes (pouca concentração de

clientes).
30
Rivalidade Competitiva – concorrentes actuais
A nível de concorrência no sector
É a concorrência mais próxima, com produtos ou

serviços semelhantes. Organizações com produtos ou
serviços similares dirigidos para o mesmo grupo de clientes.
Isto faz aumentar ou diminuir a atratividade do sector

A rivalidade pode servir para aumentar o mercado para
todos e para tornar a concorrência saudável, alargando o
mercado para todos.
31
QUE FATORES É QUE AFECTAM A RIVALIDADE COMPETITIVA?
 Equilíbrio entre concorrentes actuais
empresas muito semelhantes … > equilíbrio => > rivalidade
 Se a taxa de crescimento do mercado é reduzida, a

rivalidade competitiva é grande. É importante manter os
clientes.
32
 Numa indústria em que existem custos fixos elevados, as

empresas estão dispostas a sacrificar margens para
obter uma maior produção de modo a cobrir os CF, e isso
gera maior competitividade entre os concorrentes.
 Produtos indiferenciados levam normalmente a uma

maior rivalidade competitiva.
 Elevadas barreiras à saída fazem com que a rivalidade

aumente (sejam fatores económicos ou outros que impedem
ou adiam que a empresa abandone aquele setor em que está
inserida).
33
MODELO DO CICLO DE VIDA
Modelo do Ciclo de Vida
Assume-se como um outro instrumento que se enquadra

na “camada específica” do ambiente (nível intermédio) e
que se baseia numa análise ao logo do tempo e das
vendas.
34
O modelo do ciclo de vida permite-nos fazer uma certa

previsão para o futuro do produto/negócio, sendo que o
objectivo é tentar prolongar ao máximo o ciclo.
 Introdução – aqui há a experimentação pelos adoptantes

iniciais e inovadores, e existe pouca concorrência.
 Crescimento – os clientes estão em crescimento e existe a

entrada de novos concorrentes, havendo uma luta pelo domínio
da quota de mercado. Tentativa de gerar experimentação.
35
 Maturidade – Existe uma saturação, uma maturidade nas

vendas, existe acima de tudo uma compra repetida e não tanto
um aumento das vendas. Há a luta para manter a quota de
mercado, pois é difícil aumentar a quota de mercado. Ênfase na
eficiência ou baixo custo
 Declínio – perda de uso e saída de alguns concorrentes, a

distribuição torna-se selectiva
36
Diagnóstico Organizacional e
Capacidade Estratégica
Análise Interna
Uma estratégia de sucesso vai depender de um diagnóstico

à capacidade estratégica da empresa (ambiente interno).
De que forma os recursos e competências da empresa lhe

permitem fazer mudar as regras do negócio e adaptar ao
próprio ambiente.
Auditoria aos recursos da empresa
Competências Centrais
Cadeia de valor
Factores Críticos de Sucesso

37
Auditoria aos recursos da empresa
Uma empresa tem, necessariamente, de ter à sua

disposição recursos os quais, utilizados na actividade da
empresa, são usados para criar competências.
recursos físicos
recursos humanos
recursos financeiros
capital intelectual
38
Os recursos são o “dna” da organização, é o que lhe

confere identidade, não existe organização sem recursos.
Uma organização é muito distinguida das outras pela maior

ou menor quantidade/qualidade de recursos, pois não há
organizações iguais. Os recursos são distintos de
organização para organização e eles conferem identidade.
Não há Gestão sem recursos.
39
recursos físicos
Dentro dos recursos físicos (bens tangíveis) temos:
Máquinas, edifícios, equipamentos …
A idade, o estado (condição), localização, capacidade

produtiva, também determinam a utilidade daqueles
recursos
Qualquer que seja a capacidade utilizada pela organização, os custos

fixos são sempre os mesmos. Com isto, a organização vai querer
utilizar a capacidade instalada, o que fará diminuir o custo fixo unitário,
detendo assim economias de escala.
40
Ex: uma empresa têxtil adquiriu uma nova máquina, mas a sua
capacidade em termos de recursos humanos não permite a total
utilização da nova capacidade instalada pela organização …
Não adianta aumentar a capacidade instalada se não

tivermos recursos para a utilizar.
recursos humanos
Número de trabalhadores, qualificação, idades,

competências e aptidões das pessoas, grau de
motivação, clima social, capacidade de adaptação a
novas funções …
41
recursos financeiros
Fontes de financiamento, gestão da tesouraria, grau de

liquidez, nível de endividamento, capitalização, controlo
de devedores e credores …
capital intelectual
São recursos intangíveis de uma empresa, são “não

palpáveis”:
 rede de contactos;
 base de clientes;
 relações com parceiros;
 marcas e patentes.
42
Competências centrais
Não basta ter uma estratégia de longo prazo nos recursos

(podem ser facilmente copiados ou imitados). É também
necessário falar das competências.
Estas competências centrais são aquilo que a empresa

pode fazer de diferente, ajuda na diferenciação.
São actividades ou processos em que se baseia a
vantagem competitiva da empresa.
São pontos fortes que mais distinguem uma empresa da
concorrência na satisfação das necessidades dos clientes.
Ao contrário dos recursos, as competências dificilmente são imitáveis.

43
A empresa deve apostar em competências centrais que:

contribuam significativamente para a criação de valor do
cliente, sejam difíceis de imitar pela concorrência e que
permitam acesso a novos mercados
As competências centrais de uma empresa, são o que ela

“faz melhor”, pressupõe que haja uma relação mais
directa com o cliente mas também ao longo de toda uma
cadeia de valor.
É a ideia de que há um conjunto de atividades dentro e fora da empresa

que permitem a criação de um produto disponível para o cliente, o qual
está disposto a pagar. Nesta cadeia de valor, estão atividades dentro e
“à volta” da organização que, em conjunto, criam um produto ou serviço
com valor para o cliente.
44
Cadeia de valor por Porter
Atividades primárias – atividades relacionadas com a

criação ou transformação dos produtos e serviços.
Atividades de suporte (ou de apoio, ou secundárias) – atividades

que apoiam direta ou indiretamente a execução das atividades
primárias.
45
A cadeia de valor, é um instrumento estratégico que nos mostra

as atividades (e estas atividades requerem recursos) e sua
relação dentro da organização.
Ajuda a compreender as atividades na organização e a

compreender a forma como as atividades se relacionam entre si,
só assim vemos se há ou não criação de valor.
As atividades são “levadas a cabo” com a utilização dos recursos.

Na cadeia de valor, importa que as diferentes atividades estejam
articuladas e relacionadas entre si.
ex: produção de um novo produto, requer:
• estudos de mercado
• I&D
• Produção de protótipos
• …
46
Análise SWOT
Uma vez analisado o ambiente que engloba a organização

(externo), e uma vez feito o diagnóstico organizacional
(interno), a empresa tem condições para passar ao estudo
da análise SWOT.
S – Strengths – Forças
W – Weaknesses – Fraquezas
O – Oportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças
Identificar e caracterizar as principais mudanças no ambiente

• Ameaças e Oportunidades
Identificar e caracterizar os recursos essenciais e capacidade
estratégica da organização
• Pontos fortes e pontos fracos [forças e fraquezas]
47
Análise SWOT
Por vezes, o importante é detetar, não

propriamente as ameaças, mas antes o
tempo com que essas ameaças são
detetadas, ter o timing certo e
antecipar as ameaças (esse é o
segredo … T (poderia ser timing).
A análise SWOT é um sumário das

questões-chave do ambiente de
negócios e da análise da empresa mais
susceptíveis de influenciar a estratégia
da empresa.
As forças e fraquezas da empresa só as podemos identificar depois
de fazer a análise interna (recursos, competências), como vimos.
Gestão Estratégica ED - 2018/2019 Bruno Sousa 48
Análise SWOT – um exemplo
Ex: somos uma empresa portuguesa produtora de refrigerantes
Forças Fraquezas
 A nossa marca tem notoriedade no  Os rácios de solvabilidade e de
mercado e é reconhecida pela autonomia financeira da nossa empresa
qualidade do produto. são baixos.
 Temos uma base de clientes leal com  Os nossos recursos humanos estão
fidelização pelos nossos produtos. desmotivados, mau clima interno e
 Fazemos uma gestão atempada das com altos níveis de absentismo.
reclamações dos clientes.  Máquinas e equipamentos antigos.
Oportunidades Ameaças
 Está a ser desenvolvido em Espanha um  Vai surgir uma nova marca concorrente.
novo equipamento de produção que de refrigerantes com diferenciação pela
pode ser «importado» por nós. diversidade de sabores.
Transferência tecnológica.  Sai uma lei que proíbe a venda de
 Está previsto um aumento da refrigerantes nas escolas em 2018.
natalidade para os próximos anos.  Surge o boato de que um refrigerante
 Campanha de marketing do Estado a nos EUA provocou intoxicação alimentar.
promover as marcas portuguesas.
49
Factores Críticos Sucesso [FCS]
Uma vez analisado o ambiente externo (vimos o ambiente a

um nível macro e específico) e uma vez feito o diagnóstico
organizacional (análise mais interna), estamos em condições
de fazer a análise SWOT.
Mas…
… importa também saber quais os Factores Críticos de
Sucesso (FCS) daquele(s) mercado(s) em que a empresa
atua.
Todo e qualquer consumidor em qualquer mercado tem requisitos

mínimos perante um dado produto/serviço e os consumidores
querem vê-los satisfeitos.
Uns consumidores valorizam mais uns aspectos que outros e isso é
que permite, no fundo, a segmentação do mercado.
50
Factores Críticos de Sucesso – são caraterísticas do produto que

são particularmente valorizadas por um grupo de clientes e, portanto,
nas quais a organização tem que se “exceder” para superar a
competição.
São diferentes de segmento para segmento.
Tem a ver, por um lado, com as características
dos clientes e por outro lado com a natureza
da concorrência. É esta “combinação” que dita
quais são os FCS daquele(s) segmento(s).
Quais são os Factores Críticos de Sucesso (FCS)? É preciso

responder a algumas questões …
51
Porque motivo adquirem os clientes os produtos ou

serviços daquela indústria?
O que os leva a preferir uns produtos ou serviços em

detrimento de outros?
A que é que atribuem mais valor?
no fundo …
Quais são os fatores chave de compra do mercado?
Isto são questões chave relacionadas com as características

dos clientes.
52
Do ponto de vista da natureza da concorrência, é

necessário compreender:
Como é que as empresas concorrentes procuram

cativar os clientes?
O que diferencia os competidores que são “bem

sucedidos” dos outros competidores?
Como é que as empresas daquele sector concorrem

entre si?
no fundo …
Quais os fatores de competição da indústria?
53
Da combinação destes 2 factores é então possível saber quais

os factores críticos de sucesso de qualquer segmento ou de
qualquer indústria.
São, portanto, variáveis que mais valor proporcionam aos

clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação
desse valor.
FCS têm de respeitar 3 requisitos:
Aplicabilidade a todos os concorrentes (todos os concorrentes

procuram aquilo, querem destacar nesse aspecto).
ex: capacidade de cumprir prazos na Const. Civil.
Relevância decisiva (são aspectos fundamentais para o
sucesso daquele mercado, são realmente importantes).
Possibilidade de controlo pelas empresas.
54
Bruno Sousa, PhD Marketing and Strategy
IPCA
Gabinete 42
e-mail: bsousa@ipca.pt
linkedin: https://pt.linkedin.com/in/brunomiguelsousa
55

Capitulo II Final

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 Capítulo II – Análise Estratégica

5) Diagnóstico Organizacional e Capacidade Estratégica

É necessário interpretar e analisar todo o

Existe toda uma multiplicidade de influências

A velocidade da mudança ao nível do ambiente é cada

Isto afeta o dia-a-dia das organizações, e varia de país para

Importa analisar o AMBIENTE como se fosse uma série de

Macro-ambiente – é o meio envolvente, é a

Camada um pouco mais específica, ao nível do

Micro-ambiente – a organização, diagnóstico

São fatores a um nível macro,

A Ambiental Estas “forças” são incontroláveis

Que aspetos do ambiente político podem ser

Estabilidade do governo – favorece o investimento das

Políticas Económicas – p.ex., uma política de liberalização

Políticas Fiscais – aumento do I.V.A

Que aspetos do ambiente económico podem ser

PIB – é um indicador económico de um país que afecta em

Ciclos económicos – uma conjuntura macroeconómica,

Taxas de juro – a diminuição da taxa de juro no crédito

Inflação – subida generalizada dos preços

Ambiente Social (socio-cultural)

Que aspectos do ambiente socio-cultural podem

Aspectos demográficos – evolução e características da

Distribuição do rendimento – assimetria litoral/interior

Ambiente Social (socio-cultural)

Mudanças de estilos de vida

Que aspetos do ambiente tecnológico podem

A legislação de proteção de patentes

Processos e métodos de produção

Que aspetos ambientais podem ser relevantes

Leis e protecção do ambiente

Tratamento e eliminação de resíduos

Que aspetos do ambiente legal podem

Todos estes “6 ambientes” [ ] não são controláveis

É necessário analisar estes “6 ambientes” e,

Nem todos os fatores (“ambientes”) afetam todos

É aconselhável gerar uma grande quantidade de

São fatores a um nível macro,

A Ambiental Estas “forças” são incontroláveis

Análise Indústria/Setor - TURISMO

Vamos analisar outra “camada” do ambiente, agora menos

Conjunto de organizações que oferecem

Modelo das 5 forças – Michael Porter mede a atratividade

Os gestores devem ver as forças que se fazem sentir ao

O Modelo de Porter (5 forças), vem precisamente

Permite identificar as forças competitivas que se fazem

Este Modelo deve ser aplicado a cada segmento de

Este modelo inclui estas 5 forças, mas atenção convém

De que forma o macro-ambiente pode afetar estas 5

Estas forças não são independentes. Pressões numa

Ameaça de Entrada (ameaça de novos entrantes)

A ameaça à entrada depende da extensão de barreiras à

os concorrentes já instalados podem ter vantagens

a exigência de investimentos iniciais avultados pode ter

 Acesso a canais de distribuição

muitas vezes os concorrentes que estão instalados

vantagens em termos de custos, relacionados com a

um novo entrante sabe que se tentar entrar naquele

 Legislação ou política governamental

por vezes, para se entrar num novo sector de actividade é

se uma marca já está instalada no mercado e é muito

 Existência de custos de mudança