Introdução à Gestão ll

Planeamento Estratégico – Parte l (cap.9 cap. 3)

Planeamento Estratégico – Processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados.

Planeamento é essencial para estabelecer como a empresa irá prosseguir os seus objetivos.
- Determinação antecipada do que deve ser feito.
- Compreende a definição dos objetivos e das vias de atuação para os atingir.
- Visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo.
- Afeta todas as atividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização.

O planeamento pode ser classificado de acordo com o horizonte temporal e o seu impacto na
empresa de curto ou de médio e longo prazo.

 Quando a organização tem uma estrutura diversificada, ou seja, tem vários negócios,
produtos ou serviços com estratégias diferentes para cada um deles, o planeamento
estratégico poderá subdividir-se em:
- Corporate level;
- SBU ou UEN – unidade estratégica da unidade de negócios.

Caracteriza-se por ser o planeamento mais amplo e abrangente sendo as suas principais
características as seguintes:
- é projetado a longo prazo, e os seus efeitos e consequências estendem-se ao longo do tempo;
- envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade;
- está direcionado para as relações entre a empresa e o seu meio envolvente;
- define os propósitos globais da organização (a missão) e os objetivos genéricos e a forma de
os alcançar;
- é definido pela gestão de topo (nível institucional).
Planeamento Estratégico
Planos podem ainda ser classificados em:
Planos Rígidos – Dificilmente podem ser alterados.
Planos Flexíveis – Podem ser alterados e por vezes as alterações já estão previstas.
Planos Contingenciais – São elaborados para entrarem em ação se se verificarem determinadas
circunstâncias que impeçam ou ponham em causa o plano em curso.

Num contexto Incerto, os gestores devem ter planos que sejam específicos, mas flexíveis.
Gestores devem considerar o planeamento como um processo contínuo. Os planos servem como
um roteiro, se o destino mudar, face às circunstâncias do contexto, os planos devem ser
ajustados.
Etapas do Planeamento Estratégico

Missão – é a explicitação por escrito das intenções e aspirações da empresa. É no fundo a

declaração da razão de ser da organização. Responde a: quem somos, e o que fazemos? Define
os fins estratégicos da organização e especifica o negócio ou negócios em que a organização
pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende satisfazer.

 Deve servir de orientação genérica para os indivíduos que trabalham na organização;

 Deve servir como linha de orientação para a definição das estratégias da empresa.
A descrição da missão deve traduzir-se:
- Numa declaração breve e simples, para ser facilmente compreendida.
- Flexível, para durar mais tempo;
- E distintiva, para a diferenciar das outras organizações similares.

Valores – são qualidades ou características que criam identidade e representam as prioridades da

empresa. As declarações de valores indicam como as pessoas se querem e devem comportar
com os outros dentro e fora da organização.

Visão – é um destino especifico, uma imagem de um futuro desejado, deve sobretudo ser
coerente, criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho.

Diferenças entre Missão e Visão

Estabelecimento de Objetivos – o planeamento estratégico tem uma relação direta com o
estabelecimento de objetivos estratégicos. Os Objetivos visam reforçar as competências centrais
da empresa nos fatores críticos de sucesso dos negócios, convertem a missão e a visão em alvos
de desempenhos específicos.
Tipos de objetivos:
- Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;
- Serviço – criação de benefícios para a sociedade, responsabilidade social;
- Pessoal – objetivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

Na definição de objetivos, relevância de considerar os interesses dos vários Stakeldors e criar

indicadores.

Análise da Envolvente Externa e Interna

Análise da Envolvente Externa

Com a análise do meio envolvente geral a empresa
identifica as principais vaiáveis que influenciam a
sua atividade, bem como vai identificar ameaças e
oportunidades que esse mesmo meio lhe fornece. A
utilidade desta análise é tentar aproveitar as
oportunidades e minimizar as ameaças através da
definição de estratégias adequadas.
- Macroambiente ou Contexto Geral: Análise
(PEST/PESTAL)
- Ambiente Específico (sector): Modelo das
Cinco Forças de Porter

Análise da Envolvente Externa – Macroambiente

Variáveis Políticas (Exemplos): Variáveis Socioculturais (Exemplos):

- Diretivas Comunitárias - Fenómenos de opinião/moda (e.g.,
grupos de pressão)
- Fatores Demográficos (e.g. taxa
de crescimento da população)
- Fatores Sociais (e.g. Composição
das famílias, distribuição das famílias
 - Estabilidade do Governo
- Regime Político
- Organização Administrativa do Território
- Políticas Públicas
- Regulamentação Comercial

Variáveis Económicas
(Exemplos):
- Inflação
- Política de Rendimento
- Sistemas de tributação
- Taxa de Desemprego Variáveis Tecnológicas (Exemplos):
- Equilíbrio sistema educativo - Proteção de patentes
Variáveis legais (Exemplos): - Surgimento de novos materiais
- Legislação laboral - Surgimento de novas técnicas de produção
- Legislação sobre Regulamentação - Surgimento de novos equipamentos
- Concorrência
- Publicidade Análise da
Variáveis ambientais (Exemplos): Envolvente
- Preços - Alterações Climáticas Externa –
Meio Específico (setor) - Fornecedores de energia
- Disponibilidade de água
O meio envolvente específico é composto
pelos agentes e fatores que influenciam diretamente a atividade da empresa e que interferem
com o nível de desempenho da mesma.
A análise do meio envolvente específico pretende determinar as ameaças e oportunidades que
advêm da indústria ou sector onde a emprese insere a sua atividade. Os elementos que o
constituem são os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a comunidade.

Análise da Envolvente Externa – Sectorial

Uma indústria é composta por um grupo de empresas que produzem produtos ou serviços
similares. A rendibilidade de uma empresa deriva:
- Do desempenho e das suas características;
- Das características do sector.
Michael Porter identificou cinco forças competitivas que determinam o interesse de qualquer
setor de atividade e que podem influenciar a rendibilidade ao nível da empresa.

Análise da Envolvente Externa – Sectorial

Poder negocial dos clientes – que caso seja elevado,

conduz a preços baixos e/ou a prestação de serviços
adicionais gratuitos.
Poder negocial dos fornecedores (matérias- primas,
equipamento, mão de obra) – que pode originar preços
que condicionam a rendibilidade do negócio.
Ameaça dos Novos Concorrentes – que imporá uma reação tanto mais forte das empresas já
instaladas, quanto menores forem as barreiras à entrada no setor.
Ameaça de Produtos Substitutos – que é um risco para o sector (por ex, a madeira em relação
aos plásticos) e limita a sua política de preços.
O grau de rivalidade – Competição existente entre os atuais concorrentes. Tem consequências
ao nível de preços praticados, no ritmo da inovação em produtos e na capacidade instalada.

Análise Interna

A análise da empresa tem como objetivo avaliar os recursos e as capacidades da mesma para
competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Por outras palavras, pretende-se
determinar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa.
- a análise dos recursos pode ser feita através de análise funcional
- análise da cadeia de valor

Análise Interna – Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor é a sequência de atividades que acrescentam valor ao longo de todo o

processo produtivo, desde a aquisição da matéria-prima, até ao acompanhamento Pós-Venda.
A cadeia de valor, proposta por Michael Porter, 1985) tem sido um dos instrumentos
frequentemente analisados quer para verificar quais as competências centrais necessárias para
competir no sector, quer as competências distintivas da empresa face às restantes, quer ainda,
para analisar onde está a empresa, efetivamente, a gerar valor.
O objetivo da elaboração deste modelo é conseguir identificar e esquematizar todos os fluxos de
processos dentro da organização.
A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das atividades básicas que são
necessárias para que a empresa possa comercializar um bem ou serviço.

As atividades podem ser divididas em:

- Atividades primárias: são as atividades que fazem parte do processo produtivo
primário da empresa;
- Atividades de apoio: são as atividades que servem de suporte às atividades primárias.

A cadeia de valor é composta por dois elementos:

- atividades de valor, que podem ser divididas em atividades primárias (atividades
envolvidas na criação física do bem ou serviço, e na sua venda e transferência para o cliente,
bem como na assistência pós-venda) e atividades de apoio (que se sustentam a si próprias e às
atividades primárias);
- margem: é a diferença entre o valor total (o preço que o cliente está disposto a pagar) e
o custo total da execução das atividades de valor. Com a análise da cadeia de valor pretende-se
identificar a origem das vantagens competitivas da empresa, isto é, os aspetos da empresa que
mais contribuem para a criação de valor (os denominados pontos fortes) e aqueles em que a
empresa se encontra em desvantagem (os denominados pontos fracos).
Atividades Primárias
 Logística de entrada ou interna: receção, controlo e aprovisionamento de matérias-
primas;
 Operações (atividades do processo produtivo): são todas as atividades associadas à
transformação das matérias-primas em produtos acabados, bem como embalagens,
manutenção de equipamentos, testes, impressão e operações de produção.
 Logística de saída ou externa (atividades de distribuição de produtos acabados);
 Marketing e vendas (estudos de mercado, publicidade e força de vendas);
 Serviços pós-venda.

As atividades de apoio são:

 Infra-estruturas da empresa: inclui atividades como gestão global, gestão administrativa
e financeira, contabilidade, questões jurídicas e gestão da qualidade;
 Gestão de recursos humanos: inclui todas as atividades ligadas à contratação, formação,
desenvolvimento, recompensas e motivação das pessoas.
 Desenvolvimento tecnológico: inclui atividades como gestão das tecnologias da
empresa, projetos relativos a novos produtos ou processos e investigação básica.
 Compras: inclui compras de matérias-primas, equipamentos e serviços necessários ao
processo produtivo.

Análise SWOT

SWOT significa Strengths (pontos fortes), Weakness (pontos fracos), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças).

Análise SWOT pode ser traduzida por uma matriz.

Planeamento Estratégico – Parte ll

Análise SWOT
A análise SWOT (Forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) permite aos gestores
posicionarem a organização para tirar vantagens das oportunidades no ambiente enquanto
evitam ou minimizam as ameaças ao fazerem isto as organizações tentam enfatizar as suas
forças e moderar as consequências negativas das suas fraquezas.
A conjugação da informação sobre o contexto com a informação sobre as capacidades da
organização permite a formulação de estratégias realistas para atingir os objetivos.
As forças e fraquezas são identificadas pela análise Interna (Análise Funcional; Análise da
Cadeia de Valor).
 Uma força é algo que a empresa faz bem ou uma característica que aumente a sua
competitividade.
 Fraquezas é algo que a empresa não tem, que execute mal ou a coloque numa situação
de desvantagem face à concorrência.
As ameaças e oportunidades prendem-se com fatores externos que estão fora do controlo da
empresa (Análise PESTEL/PEST; Modelo das Cinco Forças de Porter).

Existem três categorias de recursos que são a base para as forças e fraquezas da empresa:

 Recursos Humanos – Experiência, Competências, Conhecimentos, Skills,

Envolvimento.
 Recursos Financeiros
 Recursos Organizacionais – Sistemas e processos, Estratégia, Estrutura, Cultura.
 Recursos Físico – Instalações, equipamentos, localização, tecnologia, acesso a matérias-
primas, distribuição.
Os gestores necessitam de conhecer os recursos da empresa para avaliarem a posição
comparativa face às outras empresas e identificarem quais os recursos que necessitam de
desenvolver.

A matriz SWOT pode ser utilizada para definir posições estratégicas

As competências distintivas da empresa são as forças especificas da empresa; são aquelas que
permitem à empresa ter uma rendibilidade superior à média (análise da cadeia de valor). As
competências distintivas emergem dos seus recursos (físicos, financeiros, humanos,
organizacionais). A vantagem competitiva da empresa assenta na capacidade da empresa para
criar valor.

Estratégias de Negócio
As empresas necessitam de desenvolver uma estratégia de negócio que lhes permita ter uma
vantagem competitiva, ou seja, ter melhor desempenho que os concorrentes e obter uma
rendibilidade superior à média das empresas no sector.
Uma empresa obtém uma vantagem competitiva sustentável quando um número apreciável de
compradores prefere os seus produtos/serviços em comparação à oferta dos concorrentes e
quando esta preferência for duradoura.

Exemplos de vantagem competitiva

 Empenhar-se para ser ofertante com o menor custo do sector

- Walmart
- Southwest Airlines

 Ultrapassar concorrentes com base em certas características diferenciadoras

- Johnson & Johnson – Confiabilidade do produto
- Harley-Davidson – Estilo “Rei da estrada”
- Rolex – Prestigio dos produtos “Top-of-the-line”
- Mercedes-Benz – Engenharia avançada e desempenho
- Amazon.com – Ampla oferta

 Concentrar-se num nicho de mercado

- eBay – Leilões online
- McAfee – Software de proteção contra vírus
- Starbucks – Cafés sofisticados e bebidas à base de café

 Desenvolver especialização e pontos fortes que proporcionem à empresa capacitação

competitiva que os concorrentes não conseguem imitar facilmente
 - FedEx – Qualificação superior para entrega de pequenas encomendas no dia seguinte
- Walt Disney – parques temáticos difíceis de imitar e entretenimento familiar
- Ritz-Carlton e Four Seasons – Serviços personalizados clientes

Estratégias competitivas de Porter

Segundo Porter (1980) uma empresa é distinta das demais devido às múltiplas características da
sua atividade, atividade essa que pode dar origem a dois tipos de vantagens competitivas:
- Vantagem competitiva em custos;
- Vantagem competitiva em diferenciação.
A empresa tem uma vantagem competitiva em custos quando consegue produzir um produto
(bem ou serviço) com características semelhantes ao da concorrência, mas a custos mais baixos.

Uma empresa tem vantagem competitiva em diferenciação quando, para um produto

comparável ao da concorrência, a empresa consegue que os seus clientes entendam o produto
como diferente e estejam dispostos a pagar um preço mais elevado para o obter, dando à
empresa uma rendibilidade superior à das concorrentes.
Estas vantagens competitivas (em custos ou em diferenciação) podem ser obtidas na indústria
ou num segmento específico de mercado, dando origem a três estratégias competitivas:
estratégias de liderança em custos, estratégias de diferenciação e estratégias de foco.

Estratégias Competitivas

 Estratégias de liderança em custos: obtenção de vantagens competitivas em custos no

âmbito da industria;
 Estratégias de diferenciação: obtenção de vantagens competitivas em diferenciação no
âmbito da industria;
 Estratégias de foco: obtenção de vantagens competitivas em custos ou em diferenciação
no âmbito do segmento de mercado.

Estratégias Corporativas
Estratégia corporativa – Determina em que negócios uma empresa está ou quer estar e o que
quer fazer com os seus negócios. É baseada na missão e objetivos da Organização.
Estratégias de Crescimento
a) Concentração – Estratégia assente num só negocio (e.g, cadeias de fast food - negócio de
comida rápida a preços acessíveis).
Desenvolvimento do produto – expansão da linha de produtos.
Desenvolvimento de mercado – expansão dos mercados onde opera.
Integração Horizontal – Aquisição de empresas na mesma área de negócio.

b) Integração Vertical: Montante; Jusante

A empresa está posicionada numa dada parte do ciclo produtivo e com esta estratégia vai
analisar que fase(s) é que pretende abarcar, fazendo integração a montante ou a jusante
ou em ambos os sentidos.
A integração vertical a montante ocorre quando a empresa passa a realizar internamente
atividades que eram anteriormente executadas por fornecedores.
A integração vertical a jusante ocorre quando a empresa passa a realizar internamente
atividades que eram anteriormente executadas por clientes.

Estratégias de Diversificação – significa que a empresa vai entrar em novos negócios.

a) Diversificação relacionada – significa que a empresa entra em novos negócios, mas há
um aproveitamento de efeitos sinergia (comercias e estratégicos), de recursos e de
conhecimentos que advêm do negocio tradicional.
b) Diversificação não relacionada – não há qualquer relação entre os novos negócios e os
negócios tradicionais, e a empresa vai tentar obter alguma sinergia financeira ou a
redução do risco global.

Estratégias de Estabilidade – Uma estratégia de estabilidade é uma estratégia corporativa em

que a organização continua a fazer o que está a fazer atualmente.
Ex: Continuar a atender os mesmos clientes, a oferecer o mesmo tipo de produtos ou
serviços, mantendo a participação no mercado e sustentando as operações comerciais atuais. A
organização não cresce, mas também não fica para trás.

Estratégias de Reestruturação – a empresa pretende reduzir o tamanho do negócio ou mesmo

reduzir o número de negócios em que está inserida.
a) Estratégia de Saneamento – Redução de custos e incremento de proveitos (Downsizing,
venda de ativos, alteração Conselho de Administração, por exemplo).
b) Estratégia de Saída

Análise da Carteira de Negócios

As empresas atuam em vários negócios e, como tal, têm de ter instrumentos de apoio à
formulação da sua estratégia corporativa.
Modelos mais usuais de apoio ao planeamento: matriz BCG e matriz GE/McKinsey.

A matriz BCG também é conhecida pela matriz crescimento – quota de mercado, pois são estas
as duas variáveis que aparecem na análise.
O objetivo da matriz BCG é fornecer uma base de sustentação para o planeamento da carteira de
negócios da empresa, de forma a garantir, através de uma gestão adequada de fluxos
financeiros, um crescimento equilibrado.
Pretende classificar os produtos de uma empresa de acordo com o seu potencial.
A matriz é concebida considerando:
- em ordenadas, a taxa de crescimento anual das vendas do produto no mercado, ou seja, a
atratividade do mercado. Considera-se elevada a taxa de crescimento que for superior a metade
do eixo.
A taxa de crescimento de mercado representa a atratividade da indústria e a necessidade de
investimentos para manter o crescimento dos negócios. Há uma relação direta entre a taxa de
crescimento da indústria e a necessidade de investimentos. Quando mais elevada (baixa) for a
taxa de crescimento da indústria, maior (menor) é a necessidade de investimentos.
- em abcissas, a quota de mercado relativa, ou seja, a participação do produto no mercado, em
relação ao seu maior concorrente. Traduz a vantagem concorrencial. A linha divisória assume o
valor de 1.

Os tipos de negócios podem ser classificados em:

Vacas leiteiras – negócios que apresentam as seguintes características:

 Baixas taxas de crescimento da indústria;
 A empresa tem uma elevada quota de mercado relativa, ou seja, é líder de mercado;
 Negócios maduros que requerem poucos investimentos;
 Negócios que libertam muitos recursos financeiros, que podem ser utilizados para
apoiar o crescimento de outros negócios. Deste modo, deve-se maximizar a
rendibilidade dos negócios que estão neste quadrante.

Estrelas – do ponto de vista estratégico a empresa deve consolidar estes negócios e manter a
sua liderança de mercado, porque eles a medio/longo prazo tendem a transformar-se em “vacas
leiteiras”, gerando uma grande libertação de fundos financeiros para a empresa.
 A empresa tem uma elevada quota de mercado relativa, ou seja, é líder de mercado;
 Elevadas taxas de crescimento da indústria;
 Necessitam de muito investimentos, pois o mercado está em forte crescimento;
  Podem gerar fluxos financeiros equilibrados, mas como o mercado está em forte
expansão, necessitam, regra geral, de apoios financeiros elevados.

Dilemas ou pontos de interrogação – do ponto de vista estratégica a empresa deve analisar os

negócios “dilema” e selecionar aqueles que pode conseguir transformar em “estrela”, para
posteriormente passarem a “vacas leiteiras”; deve abandonar os restantes. A empresa corre o
risco de, se não investir nestes negócios, fazer com que os mesmos passem a “peso morto”. Daí
que é preferível selecionar os que quer.
 A empresa tem uma baixa quota de mercado relativa;
 Elevadas taxas de crescimento da indústria;
 Requerem, regra geral, fortes investimentos uma vez que a taxa de crescimento da
indústria é elevada.

Pesos mortos ou cães rafeiros – apresentam as seguintes características:

 A empresa tem uma baixa quota de mercado relativa;
 Baixas taxas de crescimento da indústria;
 Não requerem muitos investimentos, porque o mercado tem uma taxa de crescimento
baixa;
 Podem eventualmente gerar fluxos financeiros equilibrados, mas são negócios que não
têm grandes perspetivas de futuro.

Tende presente o modelo da matriz BCG um portfólio de negócios equilibrado deve conter
negócios denominados “vacas leiteiras”, para financiar os negócios “estrelas” e “dilemas”, que
garantam o crescimento sustentado da empresa.

Principais vantagens do modelo de matriz BCG:

 Facilidade da sua aplicação;
 Facilidade de mensuração das duas variáveis que estão nos eixos.

Principal desvantagem do modelo da matriz BCG:

 Demasiado simplista, que já a atratividade de cada negocio mede-se por muito mais do
que as variáveis consideradas.
1 – LANÇAMENTO OU INTRODUÇÃO – período que se caracteriza por um lento
crescimento das vendas, poucas empresas em competição e, geralmente, um elevado risco e
baixo retorno financeiro para as empresas.

2 – CRESCIMENTO – Período que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura

acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço e uma melhoria
substancial da rentabilidade das empresas.

3 – MATURIDADE – Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de

abrandamento e intensificam-se fortemente os níveis concorrenciais entre as empresas, visíveis
nas frequentes guerras de preço e publicidade.

4 – Declínio – Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida
erosão e um número elevado de empresas abandona o mercado.

Processo de Decisão – Parte l

Nas organizações são tomadas decisões com diferentes graus de importância e de complexidade
de forma continua. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais
são avaliados e recompensados pelos resultados dessas decisões. Os Gestores de todos os níveis
e de todas as áreas tomam decisões, isto é, fazem escolhas.

O processo de tomada de decisão é universalmente definido como um processo de escolha entre

alternativas. Decidir é escolher uma opção entre várias possíveis.
É importante perceber que a forma como os indivíduos tomam decisões é largamente
influenciado pelas suas perceções: Qual é o problema? Quais são as alternativas?

Modelos Racionais de Tomada de Decisões: Pressupostos

Decisores:
- Possuem um conjunto de alternativas;
- Conhecem as consequências e o valor de utilidade de cada alternativa;
- Dispõem de regras que lhes permitem selecionar uma única alternativa com base no
cálculo probabilístico da utilidade esperada.
Em Síntese
A decisão é assimilada ao raciocínio de um ator cuja conduta é racional:
- Escolhe sempre a alternativa que maximiza os seus ganhos e minimiza os custos.
- o decisor conhece todas as alternativas possíveis e tem informação necessária para
avaliar as consequências imediatas da sua decisão

Modelos Racionais de Tomada de Decisão

 Reconhecimento e definição do problema (Qual é o Problema?)
Definição de objetivos/solução – Identificação de critérios de decisão – A maioria das
decisões visa atingir mais do que um objetivo. Decisor procura identificar critérios
relevantes para a escolha; atribuição de um coeficiente de importância a cada critério.

 Geração de opções alternativas (Quais alternativas?)

- Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa
- Probabilidade de ocorrência dos efeitos potenciais
- Considerando os objetivos da organização, comparar as vantagens e probabilidades de
cada alternativa – escolhe a mais vantajosa.
  Avaliação das alternativas e escolha – classificar cada alternativa quanto aos critérios
 Implementação e avaliação

Quando existem diferentes

alternativas, construir arvores de
Decisão.

AI – Autocrático – Resolve o problema sozinho com base na informação disponível.

AII – Recolha de Informação – Recolhe informação junto dos subordinados e decide.
CI – Consulta – Partilha informação com os subordinados individualmente. Posteriormente
decide, podendo ou não considerar a opinião deles.
CII – Negociação – Partilha a informação com os subordinados em grupo, ouve-os e decide
podendo ou não refletir a decisão dos subordinados.
G – Grupo – Partilha a informação com os subordinados como um grupo. Analisam as
alternativas e tentam chegar a um consenso.
Modelos Racionais de Tomada de Decisão:
 Normativos e não descritivos;
 Úteis para decisões programadas quando não existe conflito.

Críticas uma vez que os modelos racionais falham porque nem sempre:
- Os objetivos estão definidos à partida
- É possível considerar todas as opções
- Está disponível toda a informação (não há limitações orçamentais ou cognitivas,
associadas à utilização parcial e seletiva da informação)

Modelos Racionais – uteis em contexto de certeza quando os decisores têm toda a informação
de que necessitam sobre os custos e benefícios das alternativas.
Risco – Não se pode prever com certeza os resultados das alternativas, mas existe informação
sobre a probabilidade de uma alternativa levar a um resultado.
Incerteza – Conhecem objetivos, mas não têm informação sobre as alternativas e respetivos
resultados.

Modelos Comportamentais – Racionalidade Limitada

Simon (1960) – Modelo descritivo de como os gestores decidem face a situações incertas e
ambíguas.
- Racionalidade Limitada
- Satisfação
 Os decisores possuem limites cognitivos que não lhes permitem conhecer todas as
alternativas de solução nem as respetivas consequências.
 As decisões são sempre tomadas com base numa compreensão incompleta da situação.
 O decisor procura a satisfação/suficiente e não a otimização; seleciona a primeira
alternativa que excede um determinado nível mínimo de aspiração.
 Decisão não analisa todas as opções possíveis, antes seleciona algumas alternativas
relevantes e analisa-as sequencialmente até encontrar uma solução que atinja um nível
de aceitabilidade.

Limitações recorrentes de fatores individuais:

 Capacidade de processamento da informação;
 Experiência passada que influencia a perceção da realidade;
 Subjetividade dos critérios de satisfação que estão subjacentes à escolha de uma
alternativa.

Limitações Decorrentes do Processo de Decisão

(Heurísticas – regras expeditas que simplificam o processo de tomada de decisão)
 Heurística da Disponibilidade – Tendência par julgarmos mais prováveis os
acontecimentos que melhor recordamos (decisão com base na informação disponível);
Seguros; Investimento em bolsa, avaliação da probabilidade de sucesso de programas,
etc.
 Heurística da Representatividade – Tendência para percecionar os outros de forma
estereotipada, como representantes típicos da categoria a que pertencem.
 Efeito de ancoragem – Estabelecimento de estimativas ajustando-as de forma
insuficiente a um valor conhecido (previsão de vendas, orçamentos, etc.)
 Enquadramento (reação a perdas e ganhos) – Pessoas têm aversão às perdas.

Tipo de Decisões
As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo tipo:
  Decisões de Rotina – São decisões repetitivas, isto é, decisões que têm que ver com a
rotina das operações. Os problemas são semelhantes e solucionados de forma habitual.
As decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior.
 Decisões de não rotina – São decisões não programadas, novas, relacionadas com
situações que não se apresentam habitualmente. As decisões de não rotina são sobretudo
tomadas pelos gestores de topo.

DECISÕES INDIVIDUAIS
A tomada de decisão individual é mais adequada quando:
- A decisão é simples e/ou rotineira;
- Existe urgência;
- O decisor é único e detém a informação necessária à tomada de decisão;
- Os membros do grupo podem desempenhar as suas tarefas independentemente uns dos
outros.
A tomada de decisão individual é inconveniente quando:
- Os problemas forem complexos ou mal estruturados e/ou exigirem respostas criativas;
- For negativo depender de uma só perspetiva;
- For necessário evitar a todo o custo enviesamentos pessoais ou a oposição de quem
não é consultado.

TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

É mais adequada quando:
- O assunto é complexo ou incerto e/ou exige criatividade;
- O problema exige uma resposta multidisciplinar;
- Existem muitas opções e não é fácil escolher uma delas;
- Não existe necessidade de decisão imediata;
- Requer o compromisso ou o acordo de outros;
- Os membros do grupo são independentes e têm de cooperar na execução das suas tarefa
É inconveniente quando:
- Demorar mais tempo do que o disponível;
- Um dos membros do grupo domina o grupo pelo desempenho de determinados papeis e/ou
estatuto social;
- Existir risco de enviesamento decorrente da forte possibilidade de haver pensamento de grupo.
A tomada de decisão em grupo é rica em soluções, mas requer tempo e é mais exigente dada a
natureza dos processos interpessoais complexos que se geram.
É vantajosa por permitir:
- Maior precisão nas deliberações – duas ou mais cabeças pensam melhor que uma;
- Transmissão e partilha das informações – uma grande quantidade de informação é
quase impossível ser detida por uma só pessoa;
- Aumento de motivação, através da participação das pessoas envolvidas na decisão.

No entanto, pode gerar:

- Maior necessidade de tempo;
- Emergência de conflitos no grupo;
- Emergência de fenómenos de intimidação por parte do líder do grupo.

Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo

Brainstorming
 O Brainstorming realiza-se normalmente face a face e apresenta as seguintes regras básicas
de funcionamento:
 Um brainstorming é uma reunião destinada a incentivar a total libertação da atividade
mental, sem restrições. (Criatividade)
 O objetivo de um brainstorming é recolher um elevado número de ideias. Para atingir
esse objetivo, é importante que haja um clima de confiança e liberdade total e que
nenhum participante tenha receio de avançar com qualquer opinião.
 Poderá ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais eficaz quando
surge o problema (Para gerar alternativas)
 Inexistência de críticas – são proibidos juízos negativos sobre as ideias próprias ou dos
outros;
 Produção do maior número de ideias possível – pois o princípio é o de que, quanto mais
ideias surgirem, maior é a possibilidade de uma resultar;
 Andar em roda viva – não há ideias demasiado loucas ou selvagens, é possível que uma
ideia muito criativa seja a melhor;
 Utilização das ideias dos outros – é encorajada a reutilização e a expansão das ideias
alheias.

Grupo Nominal – Técnica que consiste numa reunião de grupo em que as pessoas apresentam as
suas ideias face a face de forma sistemática e independente (reunião tradicional).
Após a apresentação do problema pelo líder do grupo o processo desenvolve-se da seguinte
forma:
1 – Cada membro regista de forma independente e escrita as suas ideias;
2 – Depois segue-se a apresentação das ideias de cada um (nesta fase não existe qualquer
discussão ou critica);
3 – O grupo inicia a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas;
4 – Cada um atribui uma classificação a cada ideia apresentada;
5 – A decisão final é determinada pela ideia que tiver maior pontuação.

Método Delphi – Este método é idêntico ao anterior, no entanto as ideias são recolhidas através
de um questionário (sem a presença física do grupo).
As fases são as seguintes:
1 – Identificação do problema e apresentação do questionário;
2 – Resposta ao questionário (anónimo e independente);
3 – Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhada do
questionário revisto;
4 – Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase (anónimo e
independente);
5 – Repetição das fases anteriores até se atingir uma solução de consenso.

Reuniões eletrónicas
Esta técnica vem juntar a tecnologia dos computadores aos grupos nominais.
- Um grupo de 50 pessoas dispõem de um computador para cada um. À medida que as
ideias são apresentadas, os participantes digitam as suas respostas e comentários no seu
terminal. Estas são projetadas num ecrã gigantesco no topo da sala.
- Este método assenta no anonimato, na honestidade e na rapidez.
Técnica em Escada

Fatores Condicionantes da Tomada de Decisões

O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de fatores:
- Tempo disponível;
- Regulamentos escritos;
- Cultura da empresa;
- Quantidade de informação disponível;
- Capacidade do gestor como decisor;
- Criatividade e inovação;
- Restrições Políticas;
- Restrições Éticas.

Fatores Condicionantes da Tomada de Decisões

Restrições temporais – A decisão sob pressão pode levar a que não se ponderarem todas as
soluções possíveis, levando a um processo decisório menos eficiente.
Regulamento escritos – A existência, de regulamentos escritos, permite uma melhor avaliação
do processo de decisão.
Quantidade de informação disponível – a atualização permanente da informação vai permitir
dados mais confiáveis.
Cultura da empresa – A forma como a empresa vê o processo decisão pode potenciar um maior
ou menor risco na decisão. (Cultura: Inovação, Burocrática).
Capacidade do gestor como decisor – A experiência e intuição do gestor são fundamentais para
uma tomada de decisão mais correta.
Criatividade e inovação – A capacidade do gestor para gerar novas ideias é decisivo, sobretudo
quando se trata de decisões que não são de rotina.
Pressões políticas – A preservação de uma boa imagem pode levar, por exemplo, a que não se
tome uma decisão impopular, mas que seria mais adequada.
Limitações restritivas (morais e éticas) – só devem ser consideradas decisões que se insiram
dentro das fronteiras da moral e da ética.
Processo de Controlo

Controlo – é o processo de comparação entre o desempenho atual e os padrões previamente

definidos com vista à execução das medidas corretivas eventualmente necessárias.
” It’s the process of monitoring, comparing, and correcting work performance.”

O planeamento e o controlo são duas funções relacionadas. Por muito bem que sejam
elaborados os planos, se a sua execução não for acompanhada e não se tomarem medidas
corretivas, dificilmente se consegue cumprir os objetivos propostos.
Relevância do Controlo:
- Averiguar cumprimento de objetivos;
- Aprender;
- Capacitar os colaboradores/empowerment;
- Proteger o património da empresa.

Exemplo de sintomas de necessidade de controlo:

 Redução de indicadores de produtividade;
 Aumento das reclamações;
 Redução dos índices de qualidade da produção
 Aumento do absentismo
 Aumento do turnover
 Aumento dos acidentes de trabalho
 Elevados custos da mão-de-obra
 Elevados custos das matérias-primas

Estratégias de Controlo
Mecanicistas ou Orgânicas?

Mecanicistas – Utilização extensiva de regras e procedimentos, autoridade “top-down”,

descrição de funções escrita e pormenorizada.

Orgânicas – Regras e procedimentos gerais; ênfase na competência dos trabalhadores, descrição

de funções abrangentes.
O processo de controlo integra fundamentalmente três fases:
1. Definição de standards ou padrões;
2. Avaliação do desempenho;
3. Ações corretivas.

O que medir?
Standards ou padrões – são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como
orientações para o desempenho.
Relevância de para as áreas e atividades centrais ter indicadores – chave de desempenho – key
performance indicators (KPls).
Key performance indicator (KPIs) – medidas que informam a Gestão sobre as
resultados/desempenho das atividades centrais para o alcance dos objetivos da empresa.
(ex. tempo de espera de doentes graves numa urgência, nível de sucesso de Alunos numa
Escola; Resultados líquidos, etc.)
Benchmarking – Procura de boas práticas no mercado (por exemplo, junto dos concorrentes)
que podem levar a organização a um desempenho organizacional superior.
Através do Benchmarking identificar standards de excelência.
“Aprender com os outros”“Olhar para o que também é feito dentro da própria organização”
Padrões de:
 Tempo;
 Produtividade;
 Custo;
 Qualidade;
 Comportamento.

Tempo - Servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado produto ou executar uma
determinada tarefa. (ex: um piloto tem um tempo-padrão para executar uma viagem; um técnico
de RH para fazer uma entrevista de seleção, um médico para uma consulta).

Produtividade - Medem a quantidade de produção ou de serviço num dado período de tempo.

(ex: produzir 50 peças por dia; visitar 5 médicos por dia).

Custo - Baseiam-se nos custos associados à produção de bens e serviços. (ex: custo padrão em
matérias-primas é de 10 euros por produto, custo padrão de uma açãode Formação.)

Qualidade - Qualidade - Baseiam-se no nível de perfeição desejado. (ex: não é permitido que
um determinado produto químico tenha mais do que 5% de impurezas).

Comportamento - Tem por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores da

organização. É difícil de quantificar.

Métodos de Avaliação de Desempenho

Escalas Gráficas, exemplo:

Escalas ancoradas em Comportamentos

1 – Raramente apresenta um trabalho estruturado e em tempo útil
Planear 5 – Desenvolve um plano de projeto completo, identifica as etapas intermédias e estabelece
os indicadores chave de controlo
Além do estabelecimento dos padrões importa também estabelecer níveis de tolerância, isto é a
quantidade de desvio permitida sem que dê lugar a qualquer ação corretiva.

Avaliação do Desempenho Organizacional – consiste na comparação dos padrões definidos com

as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou
não ultrapassados.
Uma vez detetados os desvios é necessário considerar as ações corretivas a desenvolver. É
importante perceber a causa do problema para se implementarem as medidas certas.
- Exemplo: produção abaixo da quantidade e da qualidade – padrão; atrasos frequentes
dos colaboradores, nº de reclamações acima do limite estipulado.
Como Medir
 Observação (supervisão direta; management by Walking around)
 Relatórios estatísticos
 Relatórios escritos
 Relatórios orais

ERP – caracteriza-se pela sua capacidade de ligar as atividades de finanças, cadeia de

fornecimento, operações, comércio, criação de relatórios, fabrico e recursos humanos de uma
empresa numa única plataforma.

Tendência para as plataformas de GRH apresentarem soluções integradas que permitem gerir os
processos de GRH de forma articulada.

Tipos de Controlo

Amplitude
 Estratégico – Globalidade da empresa;
 Tático – Área funcional específica
 Operacional – Atividades

Processo
 Controlo de Inputs – Pré-controlo ou feedforward, políticas, medidas para prevenir a
existência de problemas (e.g., controlo de matérias – primas, implementação de
mediadas de segurança, critérios de seleção de recursos humanos, formação, existência
de planos de contingência).
 Controlo de Processo – Observação e correção imediata de problemas (em regra
efetuada pelas chefias de base).
 Controlo de Outputs – Controlo a posteriori, feedback.
  Autocontrolo
 Heterocontrolo: Hierárquico e funcional
 Lateral

Balanced Scorecard – Froma de avaliar o desempenho organizacional de forma global. Baseia-

se na representação equilibrada de indicadores financeiros e operacionais organizados em quatro
dimensões:
- Financeira;
- Clientes externos;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento.

Balanced Scorecard

Perspetiva da Inovação e da Aprendizagem: Gestão dos intangíveis (e.g., indicadores da

competência e da satisfação dos trabalhadores, da qualidade da infra-estrutura tecnológica, etc.).
Perspetiva Interna: Indicadores que revelem que a empresa é eficiente e eficaz nos processos
que realiza (produtividade, taxa de desperdícios).
Perspetiva dos Clientes Externos: Medidas de satisfação dos clientes (fidelização, quota de
mercado).
Perspetiva Financeira: Indicadores de boa gestão financeira, criação de valor para os
acionistas.

Reações Face ao Controlo

Embora geralmente considerado uma das funções fundamentais da gestão das organizações, o
controlo ainda é muito mal visto por muitos colaboradores das empresas; Há uma certa
resistência ao controlo porque é entendido como algo que retira liberdade às pessoas.
Os processos de controlo podem encorajar tanto os comportamentos positivos, quanto os
negativos – positivos ao encorajar o comprometimento, o entusiasmo e maior ambição –
negativos se levarem as pessoas a ficarem receosas e a serem defensivas.

Prevenção das Reações Negativas

 Criar nos colaboradores uma atitude positiva em relação ao processo de controlo;

 Demonstrar que os controlos são justificáveis;
 Deve ser claro o que se espera de cada colaborador;
 Não podem ser ideias vagas;
 Padrões realistas.