Capítulo 6

6.
GESTÃO ESTRATÉGICA
6.1. Visão, missão e objetivos
A empresa é entendida como um sistema aberto

que interage com o meio envolvente, que é
dinâmico, complexo, competitivo e está em
constante mutação

Planear torna-se essencial à sobrevivência da
organização no longo prazo
A formulação de uma estratégia inicia-se com a
visão dos fundadores ou dos líderes da organização
e com a definição da missão da organização.
Ano letivo 2023-2024 ANA MARIA SOTOMAYOR 1

Análise do
meio
envolvente
Visão,
missão
e objetivos ESTRATÉGIA
da
empresa
Análise
da
empresa
Figura 6.1 – Formulação da estratégia empresarial

A VISÃO é um retrato do que a empresa quer ser e do que quer

alcançar/realizar. Normalmente a visão é expressa sob a forma
de uma declaração breve que resume o que a empresa quer ser,
o seu posicionamento no mercado.
É composta por uma ou duas frases simples, concisas, com
uma linguagem fácil e acessível a todos.
Exemplos:
✓IBM: “We want to be the best service organization in the
world”.
✓Samsung Electronics - “Inspire the World; Create the
Future”.
✓Sonae Sierra - “Ser o maior especialista internacional em
centros comerciais”.

✓Águas do Zêzere e Côa – Grupo Águas de Portugal - “Ser

uma empresa eficiente, cumprindo integralmente os níveis de
qualidade fixados, procurando melhorar, sistematicamente, os
processos de produção e tratamento, respeitando os valores
ambientais e sociais, superando as expectativas dos Clientes,
Accionistas e restantes Stakeholders”.
A MISSÃO define os fins estratégicos da organização, e

especifica o negócio ou negócios em que a organização
pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela
pretende satisfazer.
➢Deve servir de orientação genérica para os indivíduos que
trabalham na organização;
➢Deve servir como linha de orientação para a definição das
estratégias da empresa. É o “credo” da organização.

Exemplos:
✓Apple: “Oferecer soluções tecnológicas que gerem
valor para o cliente, com qualidade, transparência e
atitudes positivas”.
✓Metropolitano de Lisboa: “A missão do
Metropolitano de Lisboa (ML) é a prestação do Serviço
Público de Transporte Colectivo de Passageiros, em
sistema de metro, segundo princípios de racionalidade
económico-financeira e de eficácia social e ambiental”.
✓Michelin, Portugal: ”A missão da Michelin é
melhorar a mobilidade mediante a colocação em prática
dos seus valores fundamentais de respeito pelos
clientes, respeito pelas pessoas, respeito pelos
accionistas, respeito pelo meio ambiente e respeito
pelos factos”.

✓ Novabase: “A missão da Novabase é desenvolver,

implementar e gerir soluções tecnológicas que
permitam aos seus clientes obter benefícios – lucros,
qualidade de serviço, satisfação pessoal – superior aos
seus custos”.
Um dos elementos determinantes a definir dentro

do conceito de missão é o conceito de
NEGÓCIO, pois a missão deve definir o negócio
da empresa, as suas características (em linhas
gerais) e as grandes linhas orientadoras do seu
desenvolvimento a prazo.

Uma empresa deve definir o seu negócio tendo por base três
dimensões:
➢os grupos de clientes da empresa, ou seja, responder à questão
de saber a quem é que a empresa satisfaz;
➢as necessidades desses grupos de interesse, ou seja, responder
à questão de saber o que é que se satisfaz;
➢as capacidades da empresa, ou seja, responder à questão de
saber como se vai satisfazer os grupos de clientes.
Por fim temos os OBJETIVOS.

Na definição dos objetivos deve-se utilizar a técnica SMART:
os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, adequados,
relevantes e calendarizados.

6.2. Análise do meio envolvente
Meio envolvente: geral (mediato ou global) e

específico (ou imediato).
➔O meio envolvente geral engloba todas as
variáveis não controláveis pela empresa e que
resultam do ambiente socioeconómico em que
a empresa se insere e desenvolve a sua
atividade.
➔O meio envolvente específico é a parte do
meio envolvente que está diretamente
relacionada com a empresa, porque tem a ver
com a atividade que ela desenvolve.

A) MEIO ENVOLVENTE GERAL

Na análise do meio envolvente geral pretendem-se determinar os
fatores do ambiente económico e social que afetam no momento
presente a atividade da empresa e como é que podem afetar no
futuro.
O meio envolvente é muito complexo e diversificado, pelo que é
necessário definir quais as dimensões a estudar. Para isso usa-se
normalmente a denominada metodologia PEST.
As dimensões a analisar são as seguintes:

P – dimensão político-legal;
E – dimensão económica;
S – dimensão sociocultural;
T – dimensão tecnológica.

Em cada uma destas quatro dimensões há que definir quais as

variáveis relevantes e ver de que forma podem influenciar a
empresa. Regra geral considera-se uma escala de Likert de 5
pontos para analisar a influência destas dimensões na empresa:
muito negativa, negativa, neutra, positiva e muito positiva.
Exemplos:
➢Dimensão político-legal
Podemos considerar, por exemplo, a legislação (comercial, fiscal,
laboral), a situação política, a política de controlo de preços do
governo, o sistema de educação e as regras do comércio
internacional.

➢Dimensão económica
Podemos considerar, por exemplo, os valores do PIB e sua
evolução, a taxa de inflação e sua previsão para os próximos
anos, a taxa de desemprego, a taxa de juro, a taxa de
referência do BCE, as políticas monetárias do BCE, o
comportamento dos mercados de capitais e os recursos
energéticos.
➢Dimensão sociocultural
Podemos considerar, por exemplo, os perfis de consumo, os
estilos de vida, o padrão de preferências dos consumidores, o
comportamento do mercado de trabalho e a mobilidade.
➢Dimensão tecnológica
Podemos considerar, por exemplo, a política de I&D do país,
as infraestruturas tecnológicas, as novas tecnologias e a
política de proteção de patentes.
Depois de identificados os fatores elabora-se um quadro de

dupla entrada em que em linha estão as diferentes dimensões
e os fatores de cada uma delas e, em coluna, o seu grau de
influência sobre as atividades da empresa. Este quadro traduz
a análise PEST ao meio envolvente.
Com a análise do meio envolvente geral a empresa identifica

as principais variáveis que influenciam a sua atividade, bem
como vai identificar AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que
esse mesmo meio lhe fornece. A utilidade desta análise é
tentar aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças
através da definição de estratégias adequadas.

B) MEIO ENVOLVENTE ESPECÍFICO

O meio envolvente específico é composto pelos agentes e fatores
que influenciam diretamente a atividade da empresa e que
interferem com o nível de desempenho da mesma.
A análise do meio envolvente específico pretende determinar as

AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que advêm da indústria ou
sector onde a empresa insere a sua atividade. Os elementos que o
constituem são os clientes, os fornecedores, os concorrentes e
a comunidade.
Uma das metodologias para analisar a indústria é o modelo das

5 forças de Porter (1980).

Para Porter a rentabilidade a longo prazo de uma empresa

depende do efeito conjunto de cinco forças competitivas
básicas: rivalidade entre os concorrentes existentes,
possibilidade de entrada de novos concorrentes, a ameaça de
produtos substitutos, o poder negocial dos clientes e o poder
negocial dos fornecedores.
A intensidade com que as cinco forças se manifestam vai
determinar inversamente o potencial de rentabilidade que a
indústria apresenta.
O potencial de rentabilidade do sector é normalmente medido
em termos do ROI (Return On Investment).

6.3. Análise da organização
A análise da empresa tem como objetivo avaliar os

recursos e as capacidades da mesma para competir nas
condições do meio envolvente geral e específico. Por
outras palavras, pretende-se determinar os PONTOS
FORTES e os PONTOS FRACOS da empresa.
A análise dos recursos pode ser feita através de duas
metodologias: análise funcional e análise da cadeia de
valor.
a) Análise funcional
A análise funcional permite determinar as variáveis mais
importantes para o funcionamento da empresa, das quais
depende a capacidade competitiva da empresa.

As áreas funcionais a analisar variam de empresa para empresa e

podem ser, entre outras, as seguintes: área de marketing, área da
produção, área financeira, recursos humanos, aprovisionamentos,
área tecnológica e organização e gestão.
Em cada área há um conjunto de aspetos a analisar.
Por exemplo:
✓Área de marketing: quota de mercado, linhas de produtos, força
de vendas, cobertura de distribuição.
✓Área da produção: equipamentos, estrutura de custos,
produtividade, matérias-primas utilizadas, sistema de controlo de
qualidade.
✓Área financeira: liquidez, solvabilidade, autonomia financeira,
rendibilidade, acesso a capitais alheios.

✓Área tecnológica: tecnologias disponíveis, I&D, patentes.

✓Recursos humanos: qualificação dos recursos humanos,
motivação, clima organizacional, formação, participação.
✓Aprovisionamentos: método de gestão de stocks, política
de compras, leque de fornecedores.
✓Organização e gestão: estrutura organizativa, cultura
empresarial, qualidade dos gestores, valores morais e éticos
partilhados, existência de código de conduta.
A análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa é

sempre uma análise em termos relativos. O ponto de
comparação pode ser a média do sector ou uma empresa
(concorrente) de referência no sector.

b) Cadeia de valor (Porter, 1985)

✓ A cadeia de valor é o conjunto das atividades que geram valor
na empresa e que vão desde a fonte de matérias-primas e os
fornecedores de componentes até ao produto final que será
entregue ao cliente.
✓ O objetivo da elaboração deste modelo é conseguir identificar
e esquematizar todos os fluxos de processos dentro da
organização.
✓ A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das
atividades básicas que são necessárias para que a empresa
possa comercializar um bem ou serviço.
As atividades podem ser divididas em:
➢Atividades primárias: são as atividades que fazem parte do
processo produtivo primário da empresa;
➢Atividades de apoio: são as atividades que servem de suporte
às atividades primárias.
Quanto às atividades primárias temos:

➔ logística de entrada ou interna: receção, controlo e
aprovisionamento de matérias-primas;
➔ operações (atividades do processo produtivo): são
todas as atividades associadas à transformação das
matérias-primas em produtos acabados, bem como
embalagens, manutenção de equipamentos, testes,
impressão e operações de produção;
➔ logística de saída ou externa (atividades de
distribuição de produtos acabados);
➔ marketing e vendas (estudos de mercado, publicidade
e força de vendas);
➔ serviços pós-venda.
As atividades de apoio são:

➔infraestruturas da empresa: inclui atividades como
gestão global, gestão administrativa e financeira,
contabilidade, questões jurídicas e gestão da qualidade.
➔gestão de recursos humanos: inclui todas as atividades
ligadas à contratação, formação, desenvolvimento,
recompensas e motivação das pessoas.
➔desenvolvimento tecnológico: inclui atividades como
gestão das tecnologias da empresa, projetos relativos a
novos produtos ou processos e investigação básica.
➔compras: inclui compras de matérias-primas,
equipamentos e serviços necessários ao processo
produtivo.

A cadeia de valor é composta por dois elementos:

➔atividades de valor, que podem ser divididas em atividades
primárias (atividades envolvidas na criação física do bem ou
serviço, e na sua venda e transferência para o cliente, bem como
na assistência pós-venda) e atividades de apoio (que se
sustentam a si próprias e às atividades primárias);
➔margem: é a diferença entre o valor total (o preço que o cliente
está disposto a pagar) e o custo total da execução das atividades
de valor.
Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem

das vantagens competitivas da empresa, isto é, os aspetos da
empresa que mais contribuem para a criação de valor (os
denominados PONTOS FORTES) e aqueles em que a empresa se
encontra em desvantagem (os denominados PONTOS FRACOS).

6.4. Análise SWOT
A análise SWOT foi criada na Universidade de Standford nos anos

60 do século passado por Albert Humphrey e posteriormente
desenvolvida na década de 70 pela escola de Harvard.
SWOT significa Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos
fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
A matriz SWOT pode ser utilizada para definir posições
estratégicas.
Strengths Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)
Opportunities Desenvolvimento Crescimento
(oportunidades)
Threats Manutenção Sobrevivência
(ameaças)

6.5. Definição e escolha das estratégias
Podemos ter várias classificações de estratégias:
a) Estratégias competitivas de Porter

Segundo Porter (1980) uma empresa é distinta das demais
devido às múltiplas características da sua atividade,
atividade essa que pode dar origem a dois tipos de
vantagens competitivas:
➢ Vantagem competitiva em custos;

➢ Vantagem competitiva em diferenciação.
A empresa tem uma vantagem competitiva em custos

quando consegue produzir um produto (bem ou serviço)
com características semelhantes ao da concorrência, mas a
custos mais baixos.
Uma empresa tem vantagem competitiva em

diferenciação quando, para um produto comparável
ao da concorrência, a empresa consegue que os seus
clientes entendam o produto como diferente e estejam
dispostos a pagar um preço mais elevado para o obter,
dando à empresa uma rendibilidade superior à das
concorrentes.
Estas vantagens competitivas (em custos ou em
diferenciação) podem ser obtidas na indústria ou num
segmento específico de mercado, dando origem a três
estratégias competitivas: estratégias de liderança em
custos, estratégias de diferenciação e estratégias de
foco.
➢ Estratégias de liderança em custos: obtenção de

vantagens competitivas em custos no âmbito da indústria.
➢ Estratégias de diferenciação: obtenção de vantagens
competitivas em diferenciação no âmbito da indústria.
➢ Estratégias de foco: obtenção de vantagens competitivas
em custos ou em diferenciação no âmbito do segmento de
mercado.
b) Estratégicas a nível corporativo
Uma vez definidas as estratégias competitivas a nível do
negócio importa decidir que estratégias adotar a nível
corporativo, ou seja, decidir em que negócios a empresa deve
competir e como é que esses negócios se relacionam entre si.

Há, basicamente, quatro tipos de estratégias:

➢ Estratégias de expansão de atividades;
➢ Estratégias de integração vertical;
➢ Estratégias de diversificação;
➢ Estratégias de reestruturação.
b1) Estratégias de expansão de atividades

Significa que a empresa vai manter o mesmo produto e/ou os
mercados tradicionais do mesmo, ou seja, vai expandir a sua
atuação, mantendo o mesmo tipo de produto.

Uma estratégia de expansão de atividades pode ser concretizada em

três tipos de estratégia:
➔ Estratégia de penetração de mercado
➔ Estratégia de extensão do produto
➔ Estratégia de extensão do mercado.
b2) Estratégias de integração vertical
A empresa está posicionada numa dada parte do ciclo produtivo e
com esta estratégia vai analisar que fase(s) é que pretende abarcar.
Temos duas formas de integração: integração vertical a montante
(a empresa passa a realizar internamente atividades que eram
anteriormente executadas por fornecedores); e integração vertical
a jusante (a empresa passa a realizar internamente atividades que
eram anteriormente executadas por clientes).

b3) Estratégias de diversificação

Significa que a empresa vai entrar em novos negócios.
As empresas podem ter dois tipos de estratégias de
diversificação:
➢Diversificação relacionada: significa que a empresa entra
em novos negócios, mas há um aproveitamento de efeitos
sinergia (comerciais e estratégicos), de recursos e de
conhecimentos que advêm do negócio tradicional.
➢Diversificação não relacionada: não há qualquer relação
entre os novos negócios e os negócios tradicionais, e a
empresa vai tentar obter alguma sinergia financeira ou a
redução do risco global.

b4) Estratégias de reestruturação
A empresa pretende reduzir o tamanho do negócio ou

mesmo reduzir o número de negócios em que está
inserida.
Há duas vias para implementar uma estratégia de

reestruturação:
➔ Estratégia de saneamento
➔ Estratégia de saída

As empresas atuam em vários negócios e, como tal, têm de ter

instrumentos de apoio à formulação da sua estratégia corporativa.
Modelos mais usuais de apoio ao planeamento: matriz BCG
(Boston Consulting Group) e matriz GE/McKinsey (General
Electric/ McKinsey Consulting).
Vamos analisar somente a matriz BCG.
A matriz BCG também é conhecida pela matriz crescimento-quota
de mercado, pois são estas as duas variáveis que aparecem na
análise.
O objetivo da matriz BCG é fornecer uma base de sustentação para
o planeamento da carteira de negócios da empresa, de forma a
garantir, através de uma gestão adequada de fluxos financeiros, um
crescimento equilibrado. Pretende classificar os produtos de uma
empresa de acordo com o seu potencial.
A matriz é concebida considerando:

Em ordenadas, a taxa de crescimento anual das vendas do
produto no mercado, ou seja, a atratividade do mercado.
Considera-se elevada a taxa de crescimento que for superior a
metade do eixo.
A taxa de crescimento de mercado representa a atratividade da
indústria e a necessidade de investimentos para manter o
crescimento dos negócios. Há uma relação direta entre a taxa
de crescimento da indústria e a necessidade de investimentos.
Quando mais elevada (baixa) for a taxa de crescimento da
indústria, maior (menor) é a necessidade de investimentos.
Em abcissas, a quota de mercado relativa, ou seja, a
participação do produto no mercado, em relação ao seu maior
concorrente. Traduz a vantagem concorrencial. A linha
divisória assume o valor de 1.

Quota de mercado relativa
Taxa de Alta 1 Baixa
Crescimento Alta
ESTRELAS DILEMAS
da Média
PESOS
Indústria VACAS
Baixa
MORTOS OU
LEITEIRAS CÃES
RAFEIROS

Os negócios podem ser classificados em quatro tipos:

a) Vacas leiteiras
São negócios que apresentam as seguintes características
mais relevantes:
➢ baixas taxas de crescimento da indústria;
➢ a empresa tem uma elevada quota de mercado relativa,
ou seja, é líder de mercado;
➢ negócios maduros que requerem poucos investimentos;
➢ negócios que libertam muitos recursos financeiros, que
podem ser utilizados para apoiar o crescimento de outros
negócios. Deste modo, deve-se maximizar a rendibilidade
dos negócios que estão neste quadrante.
b) Estrelas
mais relevantes:
➢ a empresa tem uma elevada quota de mercado relativa,
ou seja, é líder de mercado;
➢ elevadas taxas de crescimento da indústria;
➢ necessitam de muitos investimentos, pois o mercado
está em forte crescimento;
➢ podem gerar fluxos financeiros equilibrados, mas
como o mercado está em forte expansão necessitam,
regra geral, de apoios financeiros elevados.

Do ponto de vista estratégico a empresa deve consolidar

estes negócios e manter a sua liderança de mercado,
porque estes negócios a médio/longo prazo tendem a
transformar-se em “vacas leiteiras”, gerando uma grande
libertação de fundos financeiros para a empresa.
c) Dilemas ou pontos de interrogação

mais relevantes:
➢ a empresa tem uma baixa quota de mercado relativa;
➢ elevadas taxas de crescimento da indústria;
➢ requerem, regra geral, fortes investimentos, dado que a
taxa de crescimento da indústria é elevada.
Do ponto de vista estratégico a empresa deve analisar os

negócios “dilema” e selecionar aqueles que pode conseguir
transformar em “estrela”, para posteriormente passarem a
“vacas leiteiras”; deve abandonar os restantes. A empresa
corre o risco de, se não investir nestes negócios, fazer com
que os mesmos passem a “peso morto”. Daí que é preferível
selecionar os que quer apoiar e abandonar os restantes.
d) Pesos mortos ou cães rafeiros

São negócios que apresentam as seguintes características mais
relevantes:
➢ a empresa tem uma baixa quota de mercado relativa;
➢ baixas taxas de crescimento da indústria;

➢ não requerem muitos investimentos, porque o mercado

tem uma taxa de crescimento baixa;
➢ podem eventualmente gerar fluxos financeiros
equilibrados, mas são negócios que não têm grandes
perspetivas de futuro.
Tendo presente o modelo da matriz BCG um

portfólio de negócios equilibrado deve conter
negócios denominados “vacas leiteiras”, para
financiar os negócios “estrelas” e “dilemas”, que
garantam o crescimento sustentado da empresa.

Principais vantagens do modelo da matriz BCG:

✓ Facilidade da sua aplicação;
✓ Facilidade de mensuração das duas variáveis que estão nos
eixos;
✓ O cálculo das áreas dos círculos, ou seja, a determinação da
posição relativa dos negócios da empresa é igualmente
simples.
Principal desvantagem do modelo da matriz BCG:

✓ Demasiado simplista, já que a atratividade de cada negócio
mede-se por muito mais do que as variáveis consideradas.

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✓ Novabase: “A missão da Novabase é desenvolver,

Um dos elementos determinantes a definir dentro

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Por fim temos os OBJETIVOS.

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Meio envolvente: geral (mediato ou global) e

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A) MEIO ENVOLVENTE GERAL

As dimensões a analisar são as seguintes:

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Em cada uma destas quatro dimensões há que definir quais as

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Depois de identificados os fatores elabora-se um quadro de

Com a análise do meio envolvente geral a empresa identifica

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B) MEIO ENVOLVENTE ESPECÍFICO

A análise do meio envolvente específico pretende determinar as

Uma das metodologias para analisar a indústria é o modelo das

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Para Porter a rentabilidade a longo prazo de uma empresa

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A análise da empresa tem como objetivo avaliar os

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As áreas funcionais a analisar variam de empresa para empresa e

Em cada área há um conjunto de aspetos a analisar.

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✓Área tecnológica: tecnologias disponíveis, I&D, patentes.

A análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa é

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b) Cadeia de valor (Porter, 1985)

Quanto às atividades primárias temos:

As atividades de apoio são:

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A cadeia de valor é composta por dois elementos:

Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem

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A análise SWOT foi criada na Universidade de Standford nos anos

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Podemos ter várias classificações de estratégias:

a) Estratégias competitivas de Porter

➢ Vantagem competitiva em custos;

A empresa tem uma vantagem competitiva em custos

Uma empresa tem vantagem competitiva em

➢ Estratégias de liderança em custos: obtenção de

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Há, basicamente, quatro tipos de estratégias:

b1) Estratégias de expansão de atividades

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Uma estratégia de expansão de atividades pode ser concretizada em

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b3) Estratégias de diversificação

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b4) Estratégias de reestruturação