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1. A abordagem convencional da estratgia empresarial

Comeou-se a falar em estratgia, num contexto empresarial, nos Estados Unidos, em plenos anos
sessenta, quando surgiram os primeiros modelos de anlise estratgica. Tratava-se de responder
necessidade de tomar decises de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular que era
corrente, e aproveitando aquele foi o perodo mais longo de crescimento econmico ininterrupto do sculo
XX.
A emergncia desta nova preocupao na gesto empresarial foi mais tarde perspectivada como tendo
resultado de uma evoluo gradual, que se iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na
elaborao de oramentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se alargar o
horizonte temporal das previses, recorrendo a modelos mais aperfeioados e permitindo decises quanto
aos objectivos e estratgia da organizao, numa fase que se designou planeamento financeiro avanado
ou planeamento orientado para o futuro. O planeamento estratgico surgiu como uma terceira etapa deste
percurso, partindo da anlise do ambiente para a definio da estratgia.
Trata-se assim de um processo analtico, protagonizado pelos planeadores, que procura ajustar a inteno
estratgica e os objectivos da organizao s oportunidades e ameaas que detecta no ambiente, bem
como s foras e fraquezas da prpria empresa.
O planeamento estratgico um processo de recolha e tratamento de informao sobre o ambiente e a
organizao que leva tomada de decises, atravs das quais a organizao se adapta, modifica e actua
sobre o contexto em que est inserida. A estratgia assim assumida como o resultado de um processo
formalizado, sendo formulada de forma consciente.
O processo de formulao estratgica pode ser dividido em passos sucessivos: primeiro, definindo os
objectivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo
uma auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as foras) e as suas eventuais
fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliao das alternativas estratgicas, ao que se seguir, por fim, a
sua operacionalizao e posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro
elementos: os objectivos, os oramentos, as estratgias e os programas.
Pode-se defender que, neste momento, j se assiste a uma quarta etapa de evoluo, que se pode
denominar gesto estratgica, compreendendo o processo de formulao e implantao de planos. Sem
rejeitar o planeamento estratgico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantao, avaliao e
controlo.
Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gesto estratgica que usualmente aceite:

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Figura 8: Um modelo de gesto estratgica

Misso, viso e objectivos
Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de partida do processo clssico de
formulao estratgica. A misso deve assim assumir uma viso do futuro desejado para a empresa,
afirmando o sentido da sua existncia e legitimando a sua funo social.
A misso de uma organizao concebida como factor da sua prpria identidade, interna e externa,
diferenciando-a da concorrncia e acrescentando-lhe valor. A misso pode tambm envolver a definio
do negcio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se destina e as necessidades
que quer satisfazer. A viso, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipao do estado futuro do mercado
antes que este acontea, servindo de base para os gestores projectarem as suas aces.
Os objectivos explicitam o que a organizao pretende atingir com a sua actividade. Como tal devem
permitir a sua avaliao, pelo que no podem deixar de ser mensurveis, calendarizados e difceis (mas
exequveis).
A definio de objectivos concretiza a misso e completa a base sobre a qual se vai proceder avaliao
de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas, tal como, posteriormente, definio e avaliao de
alternativas estratgicas.
Ambiente e diagnstico interno
A anlise do ambiente que rodeia a organizao especialmente importante. A velocidade com que este se
altera tornam a sua anlise simultaneamente mais difcil e importante. Pretende-se com ela identificar
oportunidades e ameaas.
A informao sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a relativa ao ambiente geral (de mbito
mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a empresa est inserida) e a relativa ao ambiente
especfico (que se refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no desenvolvimento dos seus
negcios).
No ambiente geral, os factores mais importante sero os socioculturais (valores, atitudes, instituies,

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conflitos, usos e costumes), os econmico-industriais (tendncias e situao econmica, produtividade e

poltica industrial), os tecnolgicos (poltica de investigao e desenvolvimento, infra-estruturas
cientficas e conhecimentos cientficos e tcnicos) e os poltico-legais (quadro normativo no qual a
empresa actua).
O ambiente especfico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o sector de actividade.
Os consumidores tm diferentes perfis de necessidades e preferncias, podendo contudo ser agrupados em
conjuntos razoavelmente homogneos. O processo que conduz sua identificao denomina-se
segmentao de mercado. Para identificar cada um destes segmentos, preciso conhecer as respostas a
perguntas como "Que factores influenciam a procura?", "Que benefcios procura o consumidor obter com
o produto?" ou "Que servios espera o consumidor?".
A anlise dos concorrentes igualmente importante e passa pela identificao dos concorrentes actuais e
potenciais, seguida da anlise do modo como estes actuam. Ser assim relevante conhecer a sua estratgia
actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou as suas polticas de
marketing-mix.
O terceiro elemento desta anlise do ambiente especfico o sector. Para o conhecer especialmente til o
modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial
importncia da concorrncia num contexto de escassez de recursos, internacionalizao e constante
mudana tcnica e social.

Figura 9: O modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter

De acordo com Porter, h cinco foras competitivas que determinam o interesse de cada sector de
actividade:
o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequncias ao nvel dos preos, inovao
e capacidade produtiva instalada);
o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preos e prestaes de servios adicionais);
o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negcio);
a ameaa de novos concorrentes (que depende das barreiras entrada no sector) e
a ameaa de produtos substitutos (que um factor de risco para o prprio sector).
Estas foras vo depender de factores como a taxa de crescimento do sector, o nmero de concorrentes, a
repartio das suas quotas de mercado ou o grau de diferenciao dos produtos - no caso do grau de
rivalidade entre os actuais concorrentes; a dimenso dos clientes, a sua sensibilidade ao preo ou a

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existncia de produtos substitutos - para o poder negocial dos clientes; o nmero de fornecedores, os
custos de mudana de fornecedor ou a existncia de substitutos - no caso do poder negocial dos
fornecedores; os obstculos entrada no sector, as retaliaes previsveis entrada ou a atractividade
presente ou esperada do sector - quanto ameaa de novos concorrentes; e, por fim, o desempenho
relativo dos produtos substitutos, a propenso do comprador para a substituio ou o poder financeiros
dos sectores substitutos - na determinao da ameaa de produtos substitutos.
Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco foras competitivas, atravs da sua
interveno directa ou indirecta, condicionando, por exemplo, o acesso a determinados sectores por
motivos econmicos ou de segurana. O Estado pode tambm ser um grande cliente ou um grande
fornecedor, para alm de, pela sua actividade legislativa, poder regular o quadro competitivo das
empresas.
Enquanto a anlise do ambiente procura detectar as oportunidades e as ameaas, o diagnstico interno
pretende identificar as foras e fraquezas da organizao. Desta forma, a empresa dever tentar aproveitar
estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.
A anlise da organizao dever contemplar, entre outros aspectos, a dimenso histrica da estratgia da
empresa, o seu desempenho, a sua estrutura econmica, os recursos de que dispe, o seu sistema de
valores e a sua capacidade criativa. Desta anlise dever resultar uma avaliao das caractersticas e
capacidades de aco da empresa, da sua posio competitiva, do seu posicionamento dentro do sector,
enfim, dos seus pontos fortes e fracos.
Alternativas estratgicas e modelos de deciso
No incio dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderana em
custos e a diferenciao. Os custos baixos permitem ter confortveis margens de comercializao,
mantendo competitivos os preos. A diferenciao consistia na resposta adequada s necessidades
especficas de um determinado segmento do mercado, permitindo tambm boas margens por o
consumidor estar disposto a pagar um excedente no preo.
Outra opo que era tipificada referia-se amplitude do domnio concorrencial, entendida como a escolha
entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de
consumidores definido.

Tipo de Vantagem
Baixo Custo

Diferenciao

Liderana
Diferenciao
Domnio

Largo

Global
Global
em Custos
Concentrao

Concorrencial

Estreito

Concentrao com
Vantagens em Custos

com
Diferenciao

Figura 10: Estratgias bsicas, segundo Porter

Resultam deste quadro quatro estratgias bsicas, pela interseco de cada uma das duas opes. Qualquer
destas estratgias pode ser a adequada, dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira.
No entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por uma das quatro opes,

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fugindo a posies intermdias.

A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa cadeia de valor, que integrar as
suas actividades estrategicamente mais relevantes, permitindo a anlise dos custos e factores de
diferenciao de cada uma delas.
Outra tipologia de estratgias alternativas distingue-as entre estratgias de estabilidade, de crescimento, de
desinvestimento e combinadas.
A estratgia de crescimento a opo mais cmoda e consiste, simplesmente, em manter a estratgia at
ento adoptada. , por isso, uma estratgia aparentemente segura, mas que s aceitvel quando o
ambiente estvel e os produtos esto em fase de maturidade.
As estratgias de crescimento apontam para a diversificao para novos produtos ou mercados, ou para o
crescimento dos negcios actuais por integrao vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de
uma estratgia que facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela reduo de
custos devido a economias de escala). No entanto, comporta um risco considervel, pelo que deve ser
precedida por uma avaliao cuidada das suas consequncias.
Ao adoptar uma estratgia de desinvestimento, a empresa reduzir as suas linhas de produtos ou
mercados, racionalizando a gesto. Esta opo s adequada quando o ambiente pouco favorvel, os
produtos esto em fase de declnio ou os resultados de outras estratgias so negativos.
Podem-se tambm utilizar estratgias combinadas, adoptando diferentes orientaes para os diversos
negcios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratgias. Isto justifica-se sempre que a
diversidade dos negcios o imponha e para fazer face a um ambiente instvel.
Estas diferentes estratgias podem ser adoptadas interna e externamente, envolvendo, neste caso,
entidades exteriores organizao. As estratgias podem tambm ser concntricas (relacionadas) ou
conglomeradas (de diversificao total). No primeiro caso, a diversificao feita sem descaracterizar a
empresa e respeitando a definio do negcio. No segundo, no h afinidades entre os diversos produtos
ou mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opo estratgica usual,
sobretudo, em condies de declnio da carteira de produtos ou de grande disponibilidade financeira.
Analisando as diferentes estratgias de outro prisma, estas podem ser horizontais ou verticais, sendo
horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negcio ou sector de actividade e verticais se
conduzem integrao de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratgicas que se poderiam colocar s empresas em diversas
situaes, importava desenvolver tcnicas e modelos de apoio escolha da mais adequada, pois a simples
anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades revelava-se extremamente complexa. Foi assim
que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem como os modelos BCG (Boston Consulting Group),
McKinsey/General Electric, A. D. Little e PIMS.
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo,
tambm os produtos atravessam as fases da Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio. Em cada
uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando tambm o nmero de
concorrentes, a repartio do mercado e a tecnologia envolvida.
Na fase de introduo consideram-se factores crticos de sucesso a inovao e o planeamento. Este ltimo
factor deve a sua importncia ao facto de esta primeira fase ser caracterizada pela associao entre elevado
investimento, reduzido retorno e uma grande exigncia na criao das estruturas de produo e
distribuio, o que torna o planeamento importante como instrumento para tornar to curta quanto
possvel esta etapa da evoluo do produto.
Na fase do crescimento, torna-se crtica a forma como a empresa seja capaz de aproveitar esse
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crescimento e torn-lo to grande quanto possvel. Os fluxos financeiros tornam-se favorveis, sendo
fundamental aproveit-los para sustentar as necessidades de investimento, que se mantm elevadas. Este
crescimento pode tornar o mercado apetecvel para potenciais concorrentes, o que se pode contrapor
tendncia para a estabilizao das posies concorrenciais.
Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expresso mxima, crescendo agora a um ritmo
lento. O nmero de concorrentes ser agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crtico
para conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros so agora mais abundantes, pelo que se procurar
que esta fase seja to longa quanto for possvel.
Por ltimo, o produto chegar sua fase de declnio, quando o mercado global comear a diminuir
sensivelmente, sendo necessrio escolher o momento certo para o abandonar. O controlo de gesto dever
estar, nesse momento, no centro das atenes, procurando rendibilizar os produtos at ao seu abandono
selectivo.
As ideias que esta teoria introduz so importantes, servindo de base para os modelos que se seguem. No
entanto, tem uma capacidade de previso limitada, por as fases terem uma durao muito varivel e por as
empresas poderem afectar com a sua aco a forma e ordem como se sucedem.
O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos anos 60 no apoio escolha
estratgica quanto a uma carteira de produtos, respondendo diversificao de actividades que se
observava, em especial aps a 2 Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de deciso
quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratgia dever adoptar para cada um deles e como
articular estas decises com uma estratgia global de obteno e aplicao de fundos.
A construo deste modelo partiu de pressupostos que, simultaneamente, o sustentam e o limitam:
A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de escala e da experincia;
H uma relao directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no longo prazo;
A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e
Os recursos necessrios ao crescimento de um produto so directamente proporcionais taxa de
crescimento do mercado.
Estes quatro pressupostos assentam sobre duas variveis: a quota de mercado e a sua taxa de crescimento.
Combinando-as, obtemos quatro situaes:

Estrela
Taxa de Crescimento
das

Alta

Criana Difcil

Fluxos financeiros
Fluxos financeiros muito
moderadamente positivos ou
negativos
negativos
Co

Vaca Leiteira
Vendas do Produto

Baixa Fluxos financeiros muito

positivos

Fluxos financeiros
moderadamente positivos ou
negativos

Alta

Baixa
Quota de Mercado

Figura 11: O modelo BCG

As crianas difceis so produtos com elevada taxa de crescimento mas cuja quota de mercado
reduzida. o caso tpico da fase de introduo de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos

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produtos. As opes que se colocam quanto a estes produtos so investir fortemente ou abandonar o
produto. A deciso dever ser tomada tendo em conta o potencial de crescimento de cada produto face aos
concorrentes.
Os produtos estrela crescem a uma taxa elevada, com vendas considerveis. Contudo, os fluxos
financeiros so modestos devido ao esforo necessrio ao crescimento. A estratgia a adoptar ser a de
manter a posio.
Quando atingem a fase de vaca leiteira, os produtos tm uma posio de liderana num mercado
amadurecido. Nesta situao, o crescimento lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades
de investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente positivos. A opo estratgica
ideal a de rendibilizar.
Finalmente, os ces so produtos em declnio, com pequena quota de mercado. So produtos que no
geram fundos considerveis mas que tambm tm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opo
dever ser abandonar os ces ou conserv-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos financeiros
que gerarem no sejam negativos.
A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar a obteno e aplicao de fundos,
aplicando no desenvolvimento das suas crianas difceis os fluxos financeiros gerados pelas suas vacas
leiteiras. O percurso do xito conduz um produto de criana difcil a estrela e, depois, a vaca
leiteira. Contudo, possvel que um produto mal sucedido passe directamente de criana difcil a
co, situao na qual um produto s deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros
positivos.
O modelo BCG responde aos objectivos a que se props, contudo est adequado apenas ao contexto em
que foi criado, apontando para uma estratgia de crescimento e liderana em custos. Hoje em dia, liderar
em custos e ter a maior quota de mercado no basta. possvel atingir o sucesso com base na liderana
em apenas um segmento de mercado, e h novos factores determinantes, como a inovao ou a qualidade.
O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar a simplificao reducionista do modelo BCG.
Adopta, por isso, uma nova matriz, na qual os vectores so o valor ou o interesse do sector e a posio
concorrencial da empresa nesse negcio:

Alta

Manter a posio Manter a posio

de Lder custe o
e seguir o
que custar
desenvolvimento

Rendibilizar

Rendibilizar
Posio Concorrencial

Mdia

Baixa

Mais tenacidade

Retirada
Selectiva

prudentemente

Duplicar o nvel
da posio ou
abandonar

Retirada
progressiva e
selectiva

Baixa

Mdia

Desinvestimento
Alta

Atractividade do Sector
Figura 12: O modelo McKinsey/General Electric: a estratgia recomendada para os diversos produtos
A diferena fundamental deste modelo face ao anterior no est na estratgia recomendada para cada

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situao, mas sim na forma de posicionar os produtos em cada quadrante.

Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do sector com a posio competitiva da
empresa. Considera assim que cada negcio (entendido como indstria ou sector) atravessa quatro etapas:
Fase de emergncia - novas necessidades, inovaes tecnolgicas, alteraes de custos ou de outras
variveis econmicas ou sociolgicas do origem ao aparecimento do negcio;
Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela explorao de tecnologias de
ponta em capital intensivo (nesta fase o sector denominado estratgico);
Fase de maturidade - a dimenso global do mercado , agora, elevada e a tecnologia relativamente
estvel; os fluxos financeiros so elevados e o sector toma agora a designao de bsico;
Fase de declnio - em resultado de novas alteraes nas preferncias dos consumidores ou do
surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a rendibilidade vai tambm diminuindo.
Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode assumir diversas posies
competitivas: dominantes, forte, favorvel, desfavorvel e marginal. A matriz resultante a seguinte:

Ciclo de Vida da Indstria ou Sector

Emergente

Em Crescimento

I
Dominante

Situao
Financeira

Forte

ou

Forte
rendibilidade
Necessidade
forte de
investimento
=

da
Empresa

Fraca
rendibilidade

Forte
necessidade
Desfavorvel
de
investimento
Marginal

Forte dfice
de activos
circulantes

Em Declnio

III
Forte rendibilidade

autofinancia-mento

II
Posio
Favorvel
Compe-titiva

Madura

Forte
rendibilidade
Fraca
necessidade
de
investimento
=

Forte
rendibilidade

forte
excedente de
liquidez

IV
Fraca rendibilidade

Forte necessidade
de investimento

Forte dfice de
activos circulantes

Fraca
rendibilidade

Fraca
rendibilidade

Fraca
necessidade
de
investimento

Fraca
necessidade
de
investimento

Dfice de

Dfice de

activos
circulantes

activos
circulantes

Figura 13: Matriz estratgica orgnica - Situao financeira e estratgica

Da anlise deste quadro resulta que a liquidez tanto maior quanto mais dominante for a posio da
empresa no negcio e quanto mais maduro estiver o produto .
Por ltimo, de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies). Foi lanado em 1960
pela General Electric e alargado, j na dcada de 70, Harvard School e ao Marketing Science Institute. O
Strategic Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associao de um vasto
conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.
Este modelo utiliza 37 variveis (entre as quais a quota de mercado, a posio do produto no seu ciclo de
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vida, a taxa de crescimento do sector e a intensidade do investimento) para explicar as variaes da

rendibilidade e dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores, se podem
identificar tendncias semelhantes. Desta forma, permite a realizao de projeces informticas de
estratgias alternativas, como auxiliar na tomada de deciso.
Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que influenciaram as suas prprias concluses.
O seu papel de auxiliares na tomada de deciso foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de
formulao estratgica: o planeamento estratgico.
Implantao e controlo da estratgia
Aps o processo de escolha estratgica chega o momento de tornar operacional a estratgia formulada.
Para isso, h duas dimenses a considerar: a implantao organizacional (relacionada com a estrutura da
organizao) e a implantao comportamental (cujo sucesso determinado pela capacidade de liderar e
motivar os sujeitos que executaro a estratgia definida).
A relao entre estratgia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os sentidos: a estrutura deve
adequar-se estratgia pretendida, mas tambm deve ser considerada no processo de formulao
estratgica. Os principais problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a
estrutura organizacional para a adequar estratgia pretendida. Desta forma, a estrutura, pela sua rigidez,
pode revelar-se um importante obstculo para a mudana organizacional.
Cada organizao tem uma estrutura com caractersticas prprias e distintivas. Contudo, para facilidade de
anlise, as estruturas organizacionais podem-se tipificar em:
estrutura informal;
estrutura formal;
estrutura divisionalizada;
unidades estratgicas de negcios;
organizao por projecto;
estrutural matricial e
organizao em rede.
A estrutura informal corresponde fase de arranque de uma organizao. uma estrutura muito
centralizada, com poucos trabalhadores, sem uma atribuio clara de responsabilidades e onde a relao
de trabalho se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organizao, a estrutura informal geralmente substituda pela estrutura
funcional, na qual o trabalho dividido em departamentos funcionais, com responsveis definidos. A
deciso continua a ser centralizada e a gesto personalizada, mas a responsabilidade assumida com
clareza e, dentro de cada funo, as actividades so facilmente coordenveis. No entanto, a estrutura
funcional no facilita a avaliao dos gestores, j que os resultados da organizao dependem
simultaneamente dos vrios departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento concntrico ou relacionado dos produtos
ou mercados da organizao e substitui os departamentos funcionais por divises segmentadas por
critrios geogrficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada diviso usual surgirem
departamentos funcionais, sem prejuzo de, por norma, se criarem rgos centrais funcionais, de
assessoria ou com poder hierrquico, com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e
a coerncia das decises na organizao. A estrutura divisionalizada tem como principais vantagens
permitir uma melhor avaliao dos gestores, aumentar a agressividade comercial no domnio de cada
diviso e poder conduzir a uma maior motivao ou a algumas redues de custos, de acordo com o
critrio de segmentao. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se, essencialmente, no
aumento de custos (pelo aumento do nmero de gestores ou pela duplicao de servios funcionais) e na
dificuldade de controlo das decises.

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A estrutura por unidades estratgicas de negcio resulta da autonomizao formal das divises por
negcios ou rea geogrfica. Cada unidade estratgica tem um gestor, que responde pelos seus resultados
e que a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de estrutura procura obter em
grandes empresas as vantagens das pequenas empresas com grande flexibilidade e coeso.
Em organizaes cujos produtos so particularmente volteis, com ciclos de vida curtos, pode ser
adoptada uma estrutura por projecto, criando-se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve
com a concluso do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer depender a
estrutura do negcio da empresa e no das pessoas, mas tem um mbito de aplicao reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinao das estrutura funcional com a estrutura divisionalizada,
procurando conciliar a eficincia da primeira com a eficcia da segunda. Neste tipo de estrutura,
dependem do administrao (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de produo e de
marketing, enquanto deste ltimo dependem gestores de produto que esto, simultaneamente, na
dependncia dos restantes directores. uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensvel da
capacidade de articulao dos seus protagonistas concretos.
Por ltimo, a estrutura em rede traduz uma tendncia para o desaparecimento da lgica hierrquica
tradicional. Corresponde a pequenos ncleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a
maior parte dos servios e que, atravs de um sistema de informao adequado, respondem s
necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e capacidade de adaptao. Este tipo de estrutura
, por isso, especialmente adequado a mercados ou produtos em rpida mutao.
Nenhuma destas estruturas a ideal. Cada uma delas se adequa a um contexto ou a um momento
especfico da evoluo de cada organizao. No entanto, relevante constatar que quanto mais dinmico
for o contexto, mais importante a coordenao e a descentralizao.
O controlo dos resultados da gesto estratgica deve permitir avaliar o desempenho da organizao e
funcionar como input no prximo processo de formulao estratgica. O processo de avaliao e controlo
deve, por isso, comear com a definio do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padres e
dos limites de tolerncia para os eventuais desvios. Em seguida, necessrio medir os resultados, o que
implica a construo de um sistema adequado de controlo de gesto, organizado em centros de
responsabilidade, aps o que estes se podem comparar com as metas e padres, desencadeando um
processo de correco.

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