Administração Estratégica Garth Saloner Andrea Shepard, Joel Podolny

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ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO
SALÃO GARTH
Universidade de Stanford
Escola de Pós-Graduação em Negócios
ANDREA SHEPARD
JOEL PODOLNY
JOHN WILEY & SONS, INC.

Editor executivo Brent Gordon

editor Jeff Marshall
Editor de desenvolvimento João Barto
Gerente de marketing Jéssica Garcia
Editor de produção Sandra Russell
Ilustrador de capa Mick Wiggins
desenhista Madelyn Lesure
Editor de ilustração Anna Melhorn
Serviços de gerenciamento de produção Serviços de publicação Hermitage
Este livro foi composto em Janson pela Hermitage Publishing Services e impresso e encadernado por
Empresas de correio. A capa foi impressa pela Lehigh Press, Inc.
O papel deste livro foi fabricado por uma fábrica cujos programas de manejo florestal incluem
colheita com rendimento sustentado de suas áreas florestais. Os princípios de colheita com rendimento sustentado garantem que
o número de árvores cortadas a cada ano não excede a quantidade de novas plantas.
Este livro foi impresso em papel sem ácido.
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Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida de qualquer forma ou
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Catalogação da Biblioteca do Congresso em dados de publicação
Saloner, Garth.
Gestão estratégica/Garth Saloner, Andrea Shepard, Joel Podolny.
pp. cm.
Inclui referências bibliográficas e índice.
ISBN 0-471-38071-7 (tecido: papel alk.)
1. Planejamento estratégico. I. Shepard, Andrea. II. Podolny, Joel M. (Joel Marc) III. Título.
HD30.28.S25 2001
658,4ÿ021–dc21
00-043275
ISBN 0-470-00947-0
Impresso nos Estados Unidos da América.
10 9 8 7 6
Que
Marlene, Amber, Romy e Kim

Diane, Anna e Colin
Tamara, Aaron e Asa
por este livro e muito mais
PREFÁCIO
Cada um de nós ministrou o curso básico do MBA em Gestão Estratégica na Escola de Pós-
Graduação em Negócios da Universidade de Stanford em vários momentos ao longo da última
década. Como muitos cursos de gestão estratégica, o nosso é baseado em casos, mas
normalmente terminamos as aulas com uma palestra que resume os pontos de ensino do dia.
Com o passar dos anos, essas lições evoluíram de slides únicos para longas notas de aula. Em
algum momento decidimos que seria fácil e proveitoso reunir esse material em um livro.
Estávamos errados sobre o primeiro; esperamos estar certos sobre o último.
Escrevemos este livro para gerentes gerais atuais e futuros que têm ou terão responsabilidade
geral por uma empresa. Estes gestores têm o que pode ser o mais gratificante dos trabalhos de
gestão: elaborar uma estratégia que orientará o seu negócio, construir uma organização que
possa atingir os seus objectivos estratégicos e tomar as decisões estratégicas fundamentais
para navegar num mundo em mudança. A habilidade essencial para este trabalho é uma
habilidade bem desenvolvida de pensamento estratégico. Tentamos fornecer um conjunto de
estruturas, ferramentas e conceitos para construir essa capacidade. Baseámo-nos na investigação
das disciplinas que rodeiam e apoiam a gestão estratégica, com uma ênfase inevitável nos
nossos próprios antecedentes disciplinares: microeconomia teórica e empírica (especialmente
organização industrial) e teoria organizacional. Embora essas disciplinas tenham guiado nossa
redação, nosso foco constante tem sido a gestão estratégica.
Nosso objetivo tem sido fornecer insights sobre organizações e estratégias que ajudarão os
gerentes gerais a tornar o pensamento estratégico em suas empresas difundido, eficaz e gratificante.
Ao escrever um livro sobre estratégia a partir da perspectiva das disciplinas,
tentei conseguir várias coisas:
• Tentámos fundir as diversas abordagens em vez de as colocar umas contra as outras.

Consequentemente, as ideias económicas e organizacionais são apresentadas lado a
lado.
• Tentámos concentrar-nos em ideias e conceitos sem utilizar todo o mecanismo formal da
investigação relacionada. Como resultado, escrevemos um livro que é frugal no uso
de notas de rodapé na literatura, confiando que os instrutores reconhecerão e expandirão
a pesquisa subjacente conforme acharem adequado. • Finalmente,
escolhemos o nosso material com base no que consideramos importante para o
pensamento estratégico e, portanto, não fornecemos uma cobertura completa dos
tópicos disciplinares subjacentes.
Vários colegas ministraram o curso conosco ao longo dos anos e contribuíram para o nosso
pensamento. Esses colegas são Bill Barnett, Thomas Hellmann, Rebecca Henderson (licença do
MIT), Fiona Scott Morton, Kevin Murdock e Ezra Zuckerman. Sem dúvida, muitas de suas ideias
foram incluídas no texto.
vii
viii PREFÁCIO
Fiona e Rebecca também leram generosamente e forneceram feedback sobre muitos dos capítulos à
medida que avançávamos. Agradecimentos especiais são devidos a Robert Burgelman que desenvolveu o
curso antecessor do qual nosso curso e livro herdam uma série de idéias e para
Julio Rotemberg que ajudou a desenvolver alguns dos temas básicos do livro. Milhares de estudantes
de Stanford MBA, Sloan e de educação executiva têm pacientemente
suportou muitos rascunhos deste material. Seu feedback – e às vezes resistência – moldou e melhorou
o livro.
O curso e o livro foram desenvolvidos durante a década em que Mike Spence
presidiu como Reitor do Stanford GSB. Seu comprometimento com a área de estratégia foi
absoluto, e o seu apoio aos nossos esforços foi inabalável. Várias outras ligas universitárias no Stanford
GSB e em outros lugares têm influenciado nosso pensamento sobre
este material e nos ajudaram de diversas maneiras. Somos gratos a David Baron, Jim
Barão, Severin Borenstein, Tim Bresnahan, Mike Hannan, Paul Joskow, Jeffrey Pfeffer, David Kreps,
Peter Reiss, John Roberts, Nancy Rose, Bob Wilson e Mark
Wolfson. Também somos gratos a outros colegas que leram rascunhos de capítulos ou
"testaram-nos em versão beta" em suas próprias salas de aula, incluindo Judy Chevalier, Luis Garicano,
Rob Gertner, Marvin Lieberman e Peter Zemsky.
Tivemos o privilégio de trabalhar com muitos gerentes gerais de destaque.
Essas interações influenciaram enormemente a nossa compreensão do que o homem em geral precisa
saber. Somos especialmente gratos aos gestores e colegas do conselho
em todas as empresas com as quais trabalhamos. Agradecimentos especiais são devidos a Pedro
Johnson, presidente da QRS, pela sua sabedoria ao longo de vários anos.
Nosso editor, John Wiley & Sons, também solicitou feedback de muitos revisores para
a quem somos gratos. Alguns foram mencionados acima e alguns optaram por
permanecer anônimo. Agradecemos a todos eles, incluindo Duncan Angwin, Brian Boyd, Mason
Carpenter, Kenneth Corts, James Davis, Derrick D'Souza, Arthur Francis, Philip
Gibbs, Ari Ginsberg, Bruce Kogut, Julia Porter Liebeskind, John McGee, Mark Meckler, William Mitchell,
Peter Moran, Atul Nerkar, John Prescott, Michael D. Ryall, Anju
Seth, Richard A. Spinello, John Stanbury, Rod White e Robert Wiseman.
Os editores e a equipe da John Wiley têm sido parceiros maravilhosos. Joe Heider
começou a trabalhar conosco neste projeto antes mesmo de decidirmos fazê-lo! Brent Gordon
administrou pacientemente o processo editorial, Gerald Lombardi melhorou cada frase e Johnna Barto
administrou habilmente o desenvolvimento. Em Stanford, Sandra Berg serviu
horas corrigindo rascunho após rascunho, e Linda Bethel forneceu assistência com o
ilustrações.
Nossa maior dívida é com nossos pais, parceiros e filhos por seu amor e apoio. Apesar de todas
as vezes que este livro teve precedência sobre coisas mais importantes, o
a dedicação vem do fundo de nossos corações. Finalmente podemos dizer com certeza -
e não pouca medida de alívio - que a resposta à pergunta persistente " Quando
o livro está terminado?” é agora."
Garth Saloner
Andrea Shepard
Joel Podolny
Stanford, Califórnia
CONTEÚDO DA CARTA
1 INTRODUÇÃO 1
2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 19
3 VANTAGEM COMPETITIVA 39
4 CONTEXTO INTERNO: DESIGN DE ORGANIZAÇÃO 65
5 ORGANIZAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 93
6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISE DA INDÚSTRIA 119
7 O ESPECTRO DA CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADO 149
8 CONCORRÊNCIA EM MERCADOS CONCENTRADOS 185
9 ENTRADA E A VANTAGEM DA INCUMBÊNCIA 215
10 CRIANDO E CAPTURANDO VALOR NA CADEIA DE VALOR 239
11 GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM AMBIENTE EM MUDANÇA 271
12 ESTRATÉGIA EM MERCADOS COM AUMENTO DO LADO DA DEMANDA
DEVOLUÇÕES 305
13 GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA 329
14 ESTRATÉGIA CORPORATIVA: GESTÃO DE VALOR EM
UMA EMPRESA MULTIBUSINESS 351
15 O PROCESSO DE ESTRATÉGIA 381
Apêndice APLICANDO A TEORIA DOS JOGOS À ESTRATÉGICA

GESTÃO 405
Créditos 427
Índice 429
ix
CONTEÚDO
1 INTRODUÇÃO 1 1.1 Gestão

Estratégica 1 1.2 O Papel da
Estratégia Empresarial 2 Exemplos: Dell
Computer e Compaq Computer 4 A Dinâmica da Estratégia
Empresarial 6 Planejamento Estratégico
versus Pensamento Estratégico 8
1.3 A Organização e Seus Objetivos 10 Desempenho:
Objetivos Globais 10 Empresas e Gestores
12 1.4 Perspectivas sobre
o Impacto do Gerente Geral 14 1.5 Organização do Livro 16
2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 19
2.1 Introdução 19 2.2
Descrevendo a Estratégia de Negócios
19 Metas
20 Escopo
21 Vantagem Competitiva
21 Lógica
22 2.3 Relação da Estratégia com Missão, Propósito, Valores
e Visão 24
Missão, Propósito e Valores 24
Visão 27
2.4 A Declaração da Estratégia 28
Benefícios de uma declaração estratégica
explícita 29 A forma e o uso da declaração
estratégica 30 Um exemplo:
Borders Books 31 2.5 Desenvolvendo a estratégia: o
processo estratégico 33
Identificação da estratégia 34 Avaliação da
estratégia: testando a lógica 35 Processo
estratégico e mudança estratégica 36 2.6 Resumo 38
3 VANTAGEM COMPETITIVA 39 3.1 Introdução

39
XI
xiii CONTEÚDO
3.2 Valor e Vantagem Competitiva 39 3.3

Dois Caminhos Principais para Vantagem Competitiva 41
Posição 43
Capacidades
46 3.4 Vantagem Competitiva Sustentável 48
Capacidade como Vantagem Competitiva Sustentável
49 Posição como Vantagem Competitiva Sustentável 50
3.5 A Relação entre Posição e Capacidades 51 3.6
Posição, Capacidades e “A Visão da Empresa Baseada em
Recursos” 53
3.7 A Fronteira Custo-Qualidade e Vantagem Competitiva 55 Qualidade
e Custo do Produto 56 Uma
Estrutura Custo-Qualidade 58
Usando a Fronteira Custo-Qualidade para Ilustrar a Vantagem
Competitiva: Um
Exemplo 59 3.8 Resumo 63
4 CONTEXTO INTERNO: DESIGN DE ORGANIZAÇÃO 65

Desenho Organizacional e Vantagem Competitiva 65 4.3
Estratégia e Organização na Southwest Airlines 67 Estratégia
e Desempenho da Southwest 67
Organização da Southwest
68 Comparações com Outras
Companhias Aéreas 70 Resumo:
Consistência e Alinhamento 71 4.4 O Desafio do
Desenho Organizacional 71 O
Problema de Coordenação
72 O Incentivo Problema 73 4.5
Enfrentando o Desafio 75
Arquitetura: Estrutura 76 Arquitetura:
Compensação
e
Recompensas 82
Rotinas 86 Cultura 88 4.6 Análise ARC 89 4.7 Resumo 90
5 ORGANIZAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 93

Alinhando Estratégia e Organização 95
Aplicando Análise ARC para Avaliar Alinhamento Estratégico:
Southwest Airlines
Revisitada 97 Outros Exemplos: Sony, Apple Computer e Silicon
Graphics 101 5.3 Construindo e Criando Vantagem Competitiva 102
CONTEÚDO xiii
Exploradores e Exploradores
103 Interdependência e Acoplamento Forte
106 Folga Organizacional
109 Direção Central
110 O ARC dos Exploradores e Exploradores
111 5.4 Combinando Exploração e Exploração 114 5.5
Custos da Mudança Organizacional 117 5.6
Resumo 117
6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISE DA INDÚSTRIA 119 6.1

Introdução 119 6.2 Os
efeitos das características da indústria no desempenho da empresa 120 6.3
Organização da análise da indústria 123
6.4 Uma estrutura para análise da indústria 127
Criação de valor: ganhos potenciais da indústria (PIE)
129 Determinantes da
TORTA 130 Um exemplo de valor Criação: TORTA
DE Lagosta 133 Capturando valor:
Dividindo a TORTA
136 Competição 136 Vantagem de
entrada e incumbência 138 Um exemplo dos efeitos da
competição e entrada 139 Poder vertical: poder
do comprador ou fornecedor
140 Dividindo a TORTA de
lagosta 142 6.5 Definição da indústria 144 Definição da
indústria baseada em “ Close” Substitutos 145 Definições da Indústria
para Sistemas de Produtos Complementares 146 6.6 Resumo 147
7 O ESPECTRO DA CONCORRÊNCIA E NICHOS DE MERCADO

149 7.1 Introdução
149 7.2 O Espectro da
Concorrência 150
Estrutura e Comportamento 153
7.3 Nichos de mercado e diferenciação de produtos 154
Construindo, defendendo e explorando um nicho de mercado:
Benetton e a
lacuna 155 7.4 Preferências do consumidor e diferenciação de
produtos 157 Preferências e
produtos 157 Diferenciação horizontal e vertical de produtos 161
7.5 Diferenciação e Concorrência 162 Nichos e
Vizinhos 163 Diferenciação
Suaviza a Concorrência 165 Concorrência
de Preços e Participação de Mercado 168
xiv CONTEÚDO
7.6 Posicionamento do Produto

170 7.7 Resumo 172
Apêndice Monopólio, Concorrência e Nichos de Mercado 172
Monopólio 173
Concorrência Perfeita
176 Nichos de Mercado 178
8 CONCORRÊNCIA EM MERCADOS CONCENTRADOS 185

Oligopólio: os elementos da interação estratégica 186 Diferenças nas
ações 189 Tempo 197
Jogadores 199
Informação
200 Repetição 202
Resumo 208 8.3
Empresas
dominantes 209 8.4 Antitruste
211 Conluio e antitruste
211
8.5 Resumo 213
9 ENTRADA E A VANTAGEM DA INCUMBÊNCIA 215

Tipos de Vantagem de Incumbência 217
Vantagens de escala 217
Vantagem de incumbência de investimento cumulativo 222
Vantagem de incumbência decorrente da lealdade do
consumidor 226 Vantagem de incumbência decorrente de custos de
mudança e retornos
crescentes do lado da demanda 227 Vantagem de
incumbência de
custos irrecuperáveis 228 Escopo da
empresa 229 9.3 Barreiras de entrada no trabalho 231 9.4 Criando
estrategicamente vantagem de
incumbência 232 Embalando o Espaço do produto 232 Bloqueio de
entrada por meio de contrato ou
integração vertical 235 Sinalização
para impedir a entrada 235 Barreiras de entrada e antitruste 236 9.5 Resumo 237
10 CRIANDO E CAPTURANDO VALOR NA CADEIA DE VALOR 239

10.1 Introdução
239 10.2 Criação de
Valor e Captura de Valor 239
CONTEÚDO xv
10.3 A Cadeia de Valor e o Poder do Comprador ou Fornecimento

242 10.4 Captura de Valor 244
Captura de Valor sem Poder do Comprador ou Fornecedor
245 Captura de Valor por um Único Fornecedor (ou Comprador)
Poderoso 247 Captura de Valor Quando Compradores e Fornecedores
São Poderosos 249 Redução do Poder em
Outros Segmentos 254 10.5
Criando Valor 255 Oportunidades para Criar Valor: O Problema de
Coordenação 257 Contratação para Criar Valor: O Problema de
Incentivo 260 10.6
Resumo 263 Apêndice Discriminação de Preços 264
11 GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM AMBIENTE EM MUDANÇA 271

11.1 Introdução 271 11.2 A
evolução da indústria
automobilística dos EUA 272 11.3 Mudança e vantagem competitiva
274 11.4 Ciclo de vida da indústria 277 Emergência 278
Crescimento 283 Maturidade e
declínio 284 11.5
A evolução da
organização da indústria 287
Horizontal vs. Organização vertical 287 Implicações
organizacionais da estrutura da indústria 292
11.6 Gerenciando mudanças estratégicas 294 Superando
as barreiras à mudança estratégica 294
Gerenciando sob incerteza: análise de cenário 301
Mudança estratégica: um exemplo 302 11.7 Resumo 304
12 ESTRATÉGIA EM MERCADOS COM DEMANDA

RETORNOS AUMENTADOS 305 12.1
Introdução 305 12.2 Fontes
de retornos crescentes do lado da demanda (DSIR) 306 Benefícios de
compatibilidade 306 Benefícios
de rede 308
12.3 Competição em mercados com retornos crescentes do lado da
demanda 311
Base instalada e tombamento 311
Estratégias competitivas para construção de DSIR
315 12.4 Sistemas de componentes 317
Compatibilidade de sistemas
317 Aproveitando a posição de mercado 318
xvi CONTEÚDO
12.5 Adoção de tecnologia 321 12.6

Gerenciando o processo de adoção 323 Marketing
para criar impulso 324 Aproveitando a
reputação 324 Comprometendo-
se com padrões “abertos” 325
Conquistando um comprador influente 325
Inscrições antecipadas
325 Piscadelas para
piratas 325
Leasing 326 Compromissos de preço 326
12.7 Processos de definição de padrões 326 12.8

Resumo 328
13 GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA 329

Implicações para os gestores 330 13.3
Ganhos estratégicos da globalização 332 13.4
Globalização das indústrias e economias 334 13.5 Desafios
estratégicos 335 O desafio da
capacidade de resposta local 336 O desafio da
eficiência global 340 O desafio da
aprendizagem 341 13.6
Organização para enfrentar o desafio 344 Federado
vs. Centralizado 344 Construindo
o Meio-termo 345 A Organização
Regional 346 Vantagem Local 346
A Corporação Transnacional
348 13.7 Resumo 349
14 ESTRATÉGIA CORPORATIVA: GESTÃO DE VALOR EM UM

EMPRESA MULTINEGÓCIOS 351
Uma Estrutura para Estratégia Corporativa 352
Gerenciando Repercussões
Estratégicas 354 Uma Estrutura para
Estratégia Corporativa 356 14.3 A Empresa
Agrega Valor? 358 O Desempenho das
Empresas Diversificadas 359 14.4 Repercussões Estratégicas e
Vantagem Competitiva 361 Identificando e
Gerenciando Repercussões
362 Fontes de Repercussões 363 14.5 Alavancas: Alocação de Recursos
e Desenho Organizacional 366 Alocação de Recursos 367
CONTEÚDO xvii
Desenho da Organização
371 Direção Corporativa
377 14.6 Resumo 379
15 O PROCESSO DE ESTRATÉGIA 381

Alguns princípios do processo estratégico 382 15.3
Processo estratégico de negócios 383
Identificação da estratégia
384 Avaliação da
estratégia 385 Desenvolvendo e avaliando opções
estratégicas 387 Selecionando e comunicando a
estratégia 388 Processo estratégico em um ambiente em rápida mudança 389
15.4 Planos Estratégicos 390
15.5 A Evolução da Estratégia 393
Mudanças Estratégicas Autônomas e Intencionais 395
15.6 Processos Estratégicos Corporativos 397
Processos de Estratégia Corporativa para Negócios
Estrategicamente
Independentes 397 Estratégia Corporativa para
Negócios
Estrategicamente Interdependentes
401 O Papel dos Gerentes Gerais 402 15.7 Observações Finais 403
APÊNDICE APLICANDO A TEORIA DOS JOGOS À ESTRATÉGICA

GESTÃO 405
A.1 Introdução 405 A.2
Um Exemplo Famoso: O Dilema dos Prisioneiros 406 A.3 Equilíbrio
e Duopólio de Nash 410 A.4 O Efeito da Repetição
414 A.5 Credibilidade, Compromisso e
Flexibilidade 416 O Valor da Flexibilidade: Opções Reais 417
Comprometimento e Credibilidade 418 A.6
Comportamento Estratégico na
Presença de Informações Assimétricas 422 A.7 Resumo 425
CRÉDITOS 427
ÍNDICE 429
ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO
CAPÍTULO
1
INTRODUÇÃO
1.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

Algumas empresas experimentam um crescimento meteórico, alcançando a liderança do setor,
enquanto outras vacilam, estagnam ou falham. Algumas empresas parecem aproveitar todas as
oportunidades, enquanto outras parecem sempre agir tarde demais ou nem sequer agir. Consideremos,
por exemplo, o desempenho da Coca-Cola em relação aos seus contemporâneos. Um dólar investido
na Coca-Cola Company na sua oferta pública inicial em 1919 teria valido mais de 200.000 dólares em
2000, enquanto um dólar investido numa carteira de grandes ações representativas dos EUA durante
o mesmo período teria valido menos de 4.200 dólares!1 Além disso, para cada empresa de sucesso
iniciada quando a Coca-Cola foi fundada, muitas outras já fecharam há muito tempo.
Um gestor que esteja profundamente consciente desta tremenda gama de desempenho da

empresa procura naturalmente algum padrão que distinga o sucesso do fracasso. Contudo, uma
análise da história de empresas de sucesso sugere uma ampla gama de formas de alcançar um
desempenho superior. Algumas empresas tiveram sucesso inovando e outras evitando a inovação em
favor da eficiência operacional. Algumas empresas de sucesso procuraram crescer o mais rapidamente
possível, enquanto outras procuraram um crescimento modesto.
Alguns dominam o seu mercado, enquanto outros prosperam concentrando-se num pequeno
segmento de mercado.
A variação no desempenho das empresas e nas estratégias que as empresas bem sucedidas
adoptam não é surpreendente, dadas as grandes diferenças nas indústrias em que as empresas
participam, nos ambientes regulamentares que enfrentam e nos activos humanos, financeiros e físicos
que podem utilizar. Mas a variação é desconcertante para um gestor que deve navegar no ambiente
externo da empresa de uma forma que aproveite ao máximo os activos da empresa. A gestão
estratégica consiste fundamentalmente em ajudar o gestor nessa busca. Trata-se de desenvolver um
conjunto de ferramentas e mapas conceituais para descobrir a relação sistemática entre as escolhas
que o gestor faz e o desempenho que a empresa obtém.
1 Fonte: Stocks, Bonds, Bills, and Inflation: 1997 Yearbook (Chicago: Ibbotson Associates, 1997) e cálculos
dos autores.
1
2 CAPÍTULO 1 • INTRODUÇÃO
Ter um conjunto de ferramentas e estruturas é essencial porque um gestor enfrenta

diariamente uma enorme variedade de escolhas. Esta matriz inclui decidir quais os produtos ou
serviços a prosseguir, que investimentos fazer, que políticas de gestão de recursos humanos
implementar e que estruturas organizacionais adoptar. Além disso, numa organização de dimensão
ainda que modesta, as escolhas estratégicas são feitas por múltiplos decisores e implementadas
por muitos colaboradores em diferentes áreas funcionais e geografias.
Existe, então, o perigo de que o rumo que a empresa tome seja determinado pelo golpe que
recebe do seu ambiente competitivo e pela agregação de decisões descoordenadas tomadas por
intervenientes independentes dentro da empresa. O seu desempenho será aleatório, as
oportunidades serão perdidas e as ameaças surgirão sem resposta. A alternativa é que os gestores
da empresa desenvolvam um sentido comum e global daquilo que pretendem que o negócio alcance
e formulem uma estratégia que acreditem que lhe permitirá atingir esses objectivos. Desenvolver e
implementar uma estratégia que permita aos gestores exercer mais controle sobre a direção da
empresa e traçar um rumo que melhore o desempenho da empresa são os objetivos da gestão
estratégica.
1.2 O PAPEL DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O desempenho da empresa depende tanto das ações que a empresa toma como do contexto em
que essas ações são tomadas. Por “ação” entendemos a aquisição e utilização dos ativos da
empresa. Cada empresa possui algum conjunto existente de ativos, incluindo know-how, processos
de negócios, instalações e equipamentos, valor da marca, estrutura organizacional formal e informal,
recursos financeiros e assim por diante. A ação consiste na implantação de ativos existentes e na
aquisição de novos. Embora muitas destas decisões sejam rotineiras e incrementais, algumas
decisões de aquisição e implementação de activos podem afectar profundamente a empresa.2 Por
exemplo, numa tentativa de melhorar o seu desempenho no segmento de automóveis pequenos da
indústria automóvel, a General Motors (GM) decidiu em no início da década de 1980, para investir
mais de um bilhão de dólares em uma nova divisão de carros pequenos chamada "Saturno".
Saturno representou uma ruptura acentuada com os processos de desenvolvimento de produtos,
fabricação, distribuição e gerenciamento de recursos humanos comuns às outras divisões da GM.
A mudança representada pelo Saturn foi incorporada numa redistribuição significativa dos recursos
humanos da GM, numa mudança nas suas práticas comerciais fundamentais e num grande
investimento dos seus activos financeiros numa nova fábrica.
Embora a empresa escolha as ações que toma, fatores que são imutáveis, pelo menos no
curto prazo, também afetam o seu desempenho. Esses fatores representam o “contexto” em que a
empresa atua. Como sugere a nossa discussão sobre “acção”, alguns destes factores são internos.
O contexto interno da empresa consiste nos activos que possui e na forma como está organizada.3
Outros factores são externos à empresa. O ambiente externo da empresa inclui
2 Esta perspectiva é consistente com o enfoque de Pankaj Ghemawat, que descreve os principais compromissos de recursos
da empresa como os seus principais activos estratégicos. (Fonte: Pankaj Ghemawat, Compromisso: A Dinâmica da
Estratégia, Nova York: Free Press, 1991.)
3 É tentador incluir a forma como a empresa está organizada como um activo e não como uma característica separada do
seu contexto interno. Em vez disso, optamos por preservar a organização como uma categoria separada para destacar o
papel complexo e importante que ela desempenha no impacto do desempenho da empresa. Como a organização determina
a forma como as pessoas interagem, as atividades que escolhem exercer e as políticas e rotinas que a empresa emprega
para realizar as tarefas, acreditamos que os atributos organizacionais da empresa merecem menção separada.
O PAPEL DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 3
tanto as características da indústria – como concorrentes, compradores e fornecedores reais e

potenciais – quanto fatores não mercantis, como o ambiente regulatório, político e social em que a
empresa opera.
As ações da empresa e o contexto em que são tomadas em conjunto determinam o
desempenho, como ilustra a Figura 1-1. Observe que, em vez de setas separadas do contexto e da
ação para o desempenho, as setas na figura se fundem para representar a determinação do
desempenho do código. Contexto e ação podem combinar-se para determinar o desempenho de
diversas maneiras. Normalmente, as ações que os gestores tomam são significativamente
condicionadas pelo contexto que enfrentam. Por exemplo, a posição que os reguladores
governamentais assumem em relação às fusões e aquisições afecta a capacidade de uma empresa
alterar o seu âmbito. Ou o comportamento de desenvolvimento de produtos de empresas rivais pode
afectar o desempenho de uma empresa que decidiu adiar a sua nova linha de produtos. Às vezes,
as ações que a empresa toma contribuem para moldar o seu contexto, como quando uma empresa
conclui uma aquisição que altera o comportamento de mercado dos seus rivais. Em ambos os
casos, o desempenho que a empresa alcança é produto tanto do seu contexto como da sua ação.
Não existe uma receita simples para a ação que funcione na maioria das situações porque a
relação entre ação e contexto é complexa. Acções que são surpreendentemente eficazes num
contexto podem falhar terrivelmente noutro. Como resultado, os gestores precisam compreender
como o contexto medeia o efeito da ação no desempenho. Esta compreensão permite ao gestor
avaliar como a introdução de novos produtos por um concorrente ou o reposicionamento de sua linha
de produtos existente afetará a própria posição competitiva da empresa, por exemplo, ou determinar
quais novas capacidades a empresa precisa adquirir para aproveitar novas oportunidades de
mercado. , os tipos de retornos financeiros que a empresa deve esperar da expansão da capacidade
ou se vale a pena investir na nova tecnologia que os engenheiros têm recomendado.
De um modo mais geral, a compreensão destas interacções permite aos gestores gerais avaliar
se os tipos de acções que a empresa tem vindo a tomar, e actualmente contempla tomar, têm
probabilidade de resultar no desempenho que a gestão gostaria de alcançar. Um objetivo da gestão
estratégica é fornecer as estruturas conceituais que ajudarão um gerente a compreender as principais
relações entre ações, contexto e desempenho. Essas estruturas são projetadas para responder à
pergunta "Quais ações terão maior probabilidade de atingir os objetivos da organização, dados seu
contexto interno e externo?”
Responder a esta questão é essencial para formular uma estratégia potencialmente bem
sucedida, mas não é suficiente. Não basta que o gestor saiba que tipos de
CONTEXTO
• Externo
interno
DESEMPENHO
AÇÃO
• Aquisição de ativos •
Implantação de ativos
FIGURA 1-1 Gestão estratégica

as ações provavelmente levarão ao sucesso. O gerente geral também deve ter alguma forma de
comunicar esse entendimento ao restante da organização. Como o gerente geral não toma as
milhares de decisões que, em conjunto, determinam o sucesso ou o fracasso da empresa, ele deve
articular uma estrutura, um plano ou uma abordagem para a empresa orientar as muitas decisões
específicas que devem ser tomadas. à medida que o negócio avança. Este é o papel da estratégia.
Uma estratégia reflete a compreensão do gestor sobre as principais relações entre ações, contexto
e desempenho e é elaborada para orientar os muitos tomadores de decisão da empresa a tomarem
ações que sejam consistentes com essa compreensão. Ajudar os gestores a formular e implementar
tal estratégia é fundamental para a gestão estratégica como campo normativo.
Queremos sublinhar que uma estratégia, tal como o termo é utilizado aqui, não pode (em
geral, não especifica) qualquer acção específica. Uma estratégia não especificará as táticas que
devem ser utilizadas para implementá-la. Um gestor geralmente não consegue descrever todos os
possíveis elementos contextuais que a empresa pode encontrar e todas as ações relevantes que
pode considerar tomar. Mesmo que isto fosse viável, seria difícil comunicar uma análise longa e
detalhada a todos os decisores relevantes dentro da empresa e não seria muito útil para aqueles
que devem implementar um plano de acção consistente.
Pelo contrário, a estratégia define um quadro para orientar a escolha de ações. É uma ampla
articulação dos tipos de produtos que a organização irá produzir, a base sobre a qual os seus
produtos irão competir com os dos seus concorrentes e os tipos de recursos e capacidades que a
empresa deve ter ou desenvolver para implementar a estratégia com sucesso. Uma estratégia
neste sentido é o ponto de partida para o desenvolvimento de um plano de acção detalhado, mas
transcende as especificidades de qualquer plano específico.
Enfatizamos esta interpretação específica de estratégia para distingui-la das muitas maneiras
diferentes pelas quais a palavra “estratégia” é frequentemente usada em ambientes empresariais.
Por exemplo, é comum fazer perguntas como "Qual foi a estratégia de Jim na negociação do novo
contrato com seu cliente?" ou "Qual foi a estratégia da Kodak para enfrentar a ameaça de Fuji?"
Embora estes sejam usos legítimos da palavra “estratégia” (e de facto, por vezes escorregaremos
para este uso em capítulos posteriores), eles não correspondem à forma como usamos o termo
aqui. Esses usos referem-se aos meios para atingir um objetivo limitado. Estamos usando o termo
para abranger uma abordagem geral de um negócio.
Exemplos: Computador Dell e Computador Compaq
Para ilustrar como a estratégia pode enquadrar as ações de uma empresa, compare as estratégias
da Dell e da Compaq na virada do século. Ambas as empresas são fabricantes líderes de
computadores pessoais, mas têm estratégias muito diferentes. A Dell concentra-se principalmente
na venda direta de computadores pessoais personalizados para usuários finais. Ao vender
diretamente ao usuário final, a Dell pode ter custos de distribuição muito baixos. Ela pode customizar
computadores com baixo custo porque produz sob encomenda, evitando um grande estoque de
produtos acabados. Como complemento à produção sob encomenda, a Dell estabeleceu um
sistema de gestão da cadeia de abastecimento que lhe permite encomendar componentes pouco
antes de serem realmente necessários, em vez de os manter em inventário. Como o custo dos
componentes do computador geralmente diminui com o tempo, a aquisição de componentes just-in-
time permite à Dell manter baixos os custos de fabricação.
Porque a Dell pode manter baixos os custos de produção e distribuição e, ao mesmo tempo,
produzindo computadores customizados, pode oferecer aos clientes um produto e serviço atraente a preços
muito competitivos. A elevada procura que isto cria permite à Dell colher
eficiências em escala de produção e distribuição, reduzindo ainda mais os custos unitários. Que
para resumir, a essência da estratégia da Dell tem sido vender computadores customizados
diretamente aos usuários finais, minimizando o tempo desde a colocação do pedido do cliente até o
atendimento final, ao mesmo tempo em que oferece preços atrativos apoiados por baixos custos de fabricação e
custos de distribuição. Esta estratégia reflecte-se na mensagem publicitária da Dell: “Na Dell, nós
acredito que nada deve ficar entre você e nós. Quer um caminho claro para o sucesso?"4
Outro fabricante líder de computadores pessoais, a Compaq Computer,
adoptou uma estratégia bastante diferente. Duas das aquisições da Compaq exemplificam a diferença entre a
Compaq e a Dell. A primeira foi a compra da Tandem Computer pela Compaq, fabricante de computadores
"tolerantes a falhas" para empresas, como empresas financeiras
instituições e companhias de seguros, para as quais as interrupções de negócios causadas pela
"quedas" de computadores são particularmente dispendiosas. A outra foi a aquisição da Compaq
da Digital Equipment Corporation (DEC), um dos mais importantes produtores de
computadores de médio porte na era pré-PC. Um dos principais ativos que a DEC trouxe para
A Compaq era sua organização de serviços e suporte. Através de sua história de vendas para
grandes clientes corporativos, a DEC desenvolveu um know-how significativo para ajudar seus
os clientes usam a tecnologia da informação para resolver seus problemas de negócios. Com estas
aquisições, a Compaq se posicionou como uma empresa de informática com uma ampla gama
de produtos de informática e o know-how para ajudar seus clientes empresariais a implantar esses
produtos para atender às suas necessidades de negócios. Consistente com esta estratégia, a publicidade da
Compaq envia uma mensagem diferente da da Dell, colocando retoricamente a questão: "Quem está
no centro das parcerias estratégicas de TI mais importantes da atualidade?”5
Cada uma dessas estratégias bastante diferentes proporciona ao gerenciamento da Dell e
Compaq com uma estrutura para orientar suas escolhas futuras de ações. No caso da Dell, por
por exemplo, espera-se ver ações direcionadas à redução de custos e à garantia de que
os pontos de contato dos usuários finais com a empresa, como seu website, são robustos, fáceis de usar e
eficientes. No caso da Compaq, espera-se ver esforços destinados a produzir
tecnologias robustas que interagem em redes adequadas para implantação por grandes clientes corporativos.
Embora fosse virtualmente impossível para os gestores das empresas
descrevem completamente as ações que essas empresas devem tomar em função de todos os elementos
contextuais que podem enfrentar, suas estratégias delineiam uma abordagem geral para o relacionamento pessoal.
negócio de informática que é um guia valioso para a tomada de decisões.
Estas duas empresas seguem estratégias diferentes, embora enfrentem
muitos fatores contextuais comuns. Como ambos fabricam computadores, ambos são suscetíveis às tendências
na procura de computadores, bem como às mudanças na tecnologia informática. Eles também enfrentam
muitos dos mesmos concorrentes e concorrentes potenciais. Ambos
são afectados por um ambiente comum não mercantil.
Apesar dessas semelhanças, também existem diferenças em seus contextos que proporcionam
algumas dicas sobre por que eles podem estar buscando estratégias diferentes. Por um lado, cada um enfrenta
4
Tempo, 6 de julho de 1998, p. 57.
5
Fortuna, 20 de julho de 1998, p. 13.
o outro como concorrente, portanto seus ambientes competitivos são diferentes! Como enfatizaremos
mais tarde, as empresas podem por vezes melhorar o desempenho diferenciando os seus produtos e
serviços dos dos seus principais concorrentes. Mais importante ainda, talvez, ao longo dos seus anos
de actividade, a Dell e a Compaq desenvolveram diferentes contextos internos: diferentes forças de
trabalho, áreas de especialização técnica, culturas empresariais, reconhecimento da marca,
capacidades de adaptação às mudanças no mercado e às condições tecnológicas, posições
financeiras, e assim por diante. Os seus diferentes contextos internos sugerem que poderão
prosseguir com sucesso estratégias diferentes.
Embora não seja possível avaliar a probabilidade de estas estratégias serem bem sucedidas
sem uma análise mais aprofundada, podem ser identificadas algumas características dos seus
contextos que podem ser determinantes chave do sucesso ou do fracasso. A Compaq, por exemplo,
está a responder a um vazio criado pelo fracasso de muitas das grandes empresas de computadores
verticalmente integradas da era dos mainframes, que anteriormente tinham ajudado grandes empresas
a resolver os seus problemas de tecnologia da informação. O seu sucesso dependerá da procura
destes serviços e da medida em que conseguir satisfazer essa procura. A Compaq também aposta
que possui a capacidade organizacional para integrar com sucesso os seus parceiros de fusão. Por
seu lado, a Dell confia tanto na vantagem de ser pioneira nesta estratégia, para que não enfrente
nenhuma concorrência imediata e séria de rivais que prossigam estratégias semelhantes, como na
sua capacidade de se manter à frente dos concorrentes emergentes à medida que estes aprendem com o sucesso da Dell.
Embora tenhamos apenas arranhado a superfície das estratégias destas empresas, estes
exemplos dão uma ideia do que descrições mais completas podem implicar e qual seria a utilidade de
uma estratégia abrangente. Uma estratégia descreve uma estrutura para traçar um curso de ação.
Explica uma abordagem para a empresa que se baseia nos seus pontos fortes e se adapta bem ao
ambiente externo da empresa. Como a estratégia é sucinta, é fácil de comunicar dentro e fora da
empresa e é um bom guia para os homens que a implementam. Além disso, ao explicar como a
empresa pretende ter sucesso dado o contexto que enfrenta, a estratégia alerta a gestão para os
pressupostos sobre o contexto da empresa que são essenciais para o sucesso da estratégia. Esta
informação permite-lhes interpretar as mudanças contextuais, antecipando como essas mudanças
podem afetar o desempenho da empresa.
A Dinâmica da Estratégia Empresarial

Como o contexto interno e ambiental da empresa muda ao longo do tempo, o mesmo acontece com
a eficácia de uma determinada estratégia. Consequentemente, a ideia de que a estratégia é dinâmica
é inerente à nossa concepção de gestão estratégica. Na verdade, o ímpeto para uma mudança na
implantação e aquisição dos seus activos pela empresa é frequentemente uma mudança no contexto
em que ela opera. Num ambiente estável, a análise estratégica tende a ficar em segundo plano em
relação à implementação eficiente e eficaz. Contudo, quando simplesmente “fazer mais do mesmo” é
claramente insuficiente, a estratégia e a mudança estratégica tornam-se rapidamente um foco de
atenção da gestão.
O exemplo da GM apresentado anteriormente ilustra esta ideia. O desenvolvimento da divisão
Saturn foi motivado em parte por uma visão crescente dentro da GM de que seus métodos atuais de
projetar, produzir e vender carros estavam fazendo com que ela perdesse terreno em relação a outros
fabricantes de automóveis, principalmente japoneses. Estruturas organizacionais em
quais design, fabricação e marketing eram em grande parte separados e independentes

processos levaram a tempos de ciclo muito longos (o tempo desde a concepção de um veículo até a
produção do primeiro carro) e produtos finais que não respondiam aos clientes
preferências. As relações adversas entre a administração e o sindicato United Auto Workers resultaram em
altos custos trabalhistas e processos de fabricação inflexíveis. O
a organização e a estrutura de incentivos da rede de revendedores levaram a relações contraditórias entre
cliente e revendedor. A alta administração da empresa viu a perda resultante de
vantagem competitiva como uma questão estratégica importante. Eles reconheceram que o conjunto de
as ações apropriadas no antigo contexto não eram mais eficazes.
Muitas forças de mudança atuam no ambiente externo da empresa. Alguns destes são
bastante previsíveis, como as mudanças que normalmente ocorrem quando uma indústria passa por
um ciclo de vida desde o início até o crescimento, maturidade e declínio. Outras mudanças são
menos previsíveis e resultam de alterações subjacentes nas condições de procura e oferta que a indústria
enfrenta. Por exemplo, a globalização pode alterar a natureza da concorrência numa indústria anteriormente
nacional, à medida que empresas estrangeiras entram no mercado. A entrada de
Fabricantes de automóveis asiáticos e europeus nos Estados Unidos dramaticamente
afectou a posição competitiva da GM. Ou a indústria pode consolidar-se à medida que empresas rivais se
fundem, alterando assim a natureza da concorrência. A atual onda de fusões
nas telecomunicações, por exemplo, está a reestruturar a concorrência no mercado global das telecomunicações.
A mudança tecnológica pode afetar a situação estratégica da empresa quando
a Internet permite que indivíduos negociem ações e reservem passagens aéreas em
baixo custo em casa, ameaçando assim as relações queridas entre corretores
e clientes e agentes de viagens e clientes. Mudanças no ambiente não mercantil,
como a desregulamentação das instituições financeiras nos Estados Unidos, alteram o cenário estratégico
contexto dos participantes existentes da indústria, bem como dos potenciais participantes. Conforme Figura 1-2
ilustra, todas essas mudanças afetam a eficácia da estratégia da empresa. Para poder reagir
em tempo útil, as empresas têm de compreender o impacto potencial destas mudanças.
O contexto estratégico e ambiental da empresa também pode mudar como resultado disso.
próprias ações. A Figura 1-2 mostra a mudança iniciada pela empresa como a seta do
ação ao contexto. Às vezes, uma empresa age deliberadamente para mudar o seu contexto. Uma empresa,
por exemplo, pode decidir adquirir novos recursos para abordar um novo objetivo comercial,
alterando assim os ativos estratégicos da empresa. A aquisição da Tandem Computer pela Compaq é um bom
exemplo disso. Da mesma forma, uma empresa pode tomar medidas para mudar a sua situação externa.
ambiente. A Kodak, por exemplo, investiu pesadamente na busca da intervenção de
Política comercial dos EUA para melhorar sua posição competitiva em filmes para câmeras no Japão. Em volta
Em 1900, grandes corporações como a Standard Oil e a US Steel foram formadas por gestores
intenção de concentrar o controle de indústrias inteiras sob uma única gestão. As empresas de software
envolvem-se em alianças destinadas a influenciar o surgimento de padrões industriais e, portanto, a sua
estatura como porta-estandartes.
Às vezes, porém, as mudanças criadas pelas empresas são imprevistas. As empresas podem encontrar
uma oportunidade para explorar novas tecnologias produzidas de forma não intencional.
subprodutos de seus programas de P&D. Ou as alianças estratégicas podem abrir novos e inesperados
oportunidades para a empresa buscar novos mercados. Algumas empresas são adeptas da exploração
oportunidades à medida que surgem, enquanto outros permitem que elas desapareçam. A 3-M, por exemplo,
é conhecida pela sua capacidade de avançar de forma eficaz para desenvolver uma ampla gama de inovações.
Mudança iniciada
Fora da empresa
CONTEXTO
Externo •
Indústria •
Não mercantil
Interno •
Ativos
• Organização
DESEMPENHO
AÇÃO
• Aquisição de ativos
• Implantação de ativos
FIGURA 1-2 Dinâmica da Estratégia Empresarial
ções. Em contraste, a IBM e a Xerox sofrem com o legado de não conseguirem captar valor das
inovações auxiliares criadas nos seus laboratórios de investigação. Em alguns casos particularmente
dramáticos, as mudanças provocadas pelas empresas estabelecidas varreram inesperadamente a
curva de rendimentos. A indústria relojoeira suíça, por exemplo, desenvolveu a tecnologia do quartzo
apenas para descobrir que a indústria tal como estava organizada – com muitos produtores
especializados de componentes individuais – não era adequada para comercializar a tecnologia.
Como resultado, a liderança suíça da indústria foi (temporariamente) cedida às empresas japonesas.
Intencionalmente ou não, as empresas podem ser agentes de mudança.
Planejamento Estratégico versus Pensamento Estratégico
Como já afirmado, a formulação e implementação da estratégia exigem que um gestor geral tenha um
mapa cognitivo das relações entre ações, contexto e desempenho. O gestor deve compreender as
fontes atuais de desempenho, as ameaças e oportunidades apresentadas pelas mudanças dentro e
fora da empresa e como mudar o rumo em resposta a elas. O modo como a empresa obtém as
informações necessárias para desenvolver e manter esse mapeamento, formular e mudar a estratégia
e comunicar a estratégia dentro da organização é denominado processo estratégico.
A maioria das empresas maduras tem uma rotina sistemática e formal de planejamento
estratégico como processo estratégico. Embora haja uma variação substancial sobre quem está
envolvido num tal processo e como ele é realizado, podemos descrever as características gerais de
um típico processo formal de planeamento estratégico. O planejamento estratégico é discutido com
mais detalhes posteriormente neste livro, mas é útil fornecer aqui um esboço para distinguir entre
planejamento estratégico e o tipo de pensamento estratégico que é o foco deste livro.
Um processo de planeamento estratégico numa empresa madura é normalmente conduzido num

ciclo anual e muitas vezes envolve o desenvolvimento de um plano de negócios anual e, talvez,
plurianual. Em empresas com múltiplas unidades de negócios, cada unidade é solicitada a desenvolver
um plano para si mesma, e esses planos são revisados, revisados e agregados por gestores mais
seniores à medida que o plano “progride” na organização. O conteúdo de um plano estratégico é
normalmente uma combinação da análise estratégica aqui descrita e de um plano operacional e
orçamento. Por exemplo, um plano estratégico para uma unidade de negócios da General Electric
(GE), uma empresa conhecida pelos seus processos de planeamento estratégico, foi descrito como
tendo os seguintes elementos no início da década de 1980:
• Identificação e formulação de premissas ambientais de interesse estratégico

importância,
• Identificação e análise aprofundada de concorrentes, incluindo suposições sobre suas
prováveis estratégias, • Análise dos
recursos próprios da [unidade], • Desenvolvimento
e avaliação de alternativas estratégicas, • Preparação do plano
estratégico da [unidade], incluindo estimativas de gastos de capital
nos próximos cinco anos,
• Preparação do plano operacional da [unidade], que detalha o próximo ano do plano
estratégico da [unidade].6
Esta lista cobre sensatamente muitas questões que devem ser consideradas na formulação da
estratégia da unidade de negócios. Mas o processo de planejamento estratégico em muitas empresas
também possui diversas características que o tornam uma ferramenta ineficaz para o pensamento
estratégico. Em primeiro lugar, existe frequentemente um desfasamento entre o momento do processo
de planeamento e a dinâmica da mudança estratégica. Em muitos casos, a estratégia da empresa é
mais durável do que qualquer negócio específico ou plano estratégico. Embora a estratégia possa ser
"ajustada" de vez em quando em resposta a mudanças críticas nos elementos da Figura 1-2, não é
incomum que as suas características essenciais sobrevivam a muitos períodos de planeamento e,
portanto, a muitos planos anuais. Noutros casos, a mudança ambiental é tão rápida que a formulação
de planos anuais estáticos aos quais os gestores devem aderir impede a capacidade da empresa de
responder a tempo.
Um segundo tipo de problema que as empresas enfrentam é a natureza do processo de revisão.
Teremos muito mais a dizer sobre isto mais tarde, mas os participantes nestes processos normalmente
relatam que o processo de revisão é complicado e repleto de incentivos para praticar a política da
empresa. Os problemas de timing e revisão em conjunto levaram muitas empresas, especialmente
empresas novas e de alta tecnologia, a evitar processos formais de planeamento estratégico em favor
de uma abordagem mais fluida e dinâmica à formulação de estratégias.
Um problema final e crítico que muitas empresas têm encontrado na implementação de um

processo formal de planejamento é que a maior parte da ênfase tende a ser colocada em
6 Francis J. Aguilar e Richard Hamermesh, “General Electric: Posição Estratégica — 1981”, Caso da Harvard Business School,
381–174.
o orçamento e os planos operacionais. No processo da GE, por exemplo, o orçamento e o plano operacional
são apenas dois dos seis elementos básicos. Na prática, porém, a GE e outras empresas descobriram que
estes elementos, especialmente o orçamento de capital, consomem a maior parte da atenção da gestão. Os
outros elementos estão no cerne do pensamento estratégico, mas recebem pouca atenção. A razão para isto
é que o plano estratégico é tanto uma parte do processo político de alocação de recursos dentro da empresa
quanto uma tentativa de pensar criativamente sobre a estratégia da unidade de negócios. Na verdade, a GE
alterou posteriormente o seu processo de planeamento estratégico para dar muito mais ênfase à explicação
coerente da estratégia e menos à preparação de planos e orçamentos detalhados.
Neste livro estamos mais preocupados em discutir ferramentas e ideias para formular rigorosamente a
estratégia do que com o processo de planejamento em si. Estamos preocupados com a capacidade dos
gerentes gerais de desenvolver e manter um mapa conceitual de seus negócios que reúna os elementos da
Figura 1-2, de conceituar uma estratégia e, em seguida, de refletir, "de pé", sobre o impacto das mudanças.
em seu ambiente interno e externo. Chamamos isso de pensamento estratégico em vez de planejamento
estratégico, e é o nosso foco principal.
Uma razão para o nosso foco no pensamento estratégico é que muitos gestores gerais não podem se
dar ao luxo de passar longos períodos de tempo em planejamento estratégico reflexivo e detalhado. Uma
razão mais convincente, contudo, é que acreditamos que o pensamento estratégico é fundamental para
alcançar os objectivos da empresa e que incorporá-lo num processo de planeamento formal muitas vezes
obscurece, em vez de melhorar, o pensamento estratégico. Acreditamos também que os conselhos de
administração e a alta administração exigem cada vez mais que seus gerentes gerais pensem
estrategicamente. Eles querem que os seus gestores tenham um modelo mental do negócio que dirigem, que
consista numa compreensão abrangente das forças em ação na Figura 1-2, bem como numa estratégia que
forneça uma estrutura para traduzir essa compreensão em ação. A maior parte do livro é, portanto, dedicada
a fornecer a esse gestor as ferramentas e estruturas necessárias para construir um modelo mental e
desenvolver uma estratégia. Contudo, voltamos ao tema do planeamento estratégico no Capítulo 15, onde
discutimos a integração do pensamento estratégico com um processo de planeamento estratégico.
1.3 A ORGANIZAÇÃO E SEUS OBJETIVOS
Até agora, falamos sobre “empresas”, “desempenho” e “gestores” como se esses conceitos estivessem
claramente definidos. Antes de prosseguir, contudo, precisamos de esclarecer o que entendemos por
desempenho, os tipos de organizações às quais a gestão estratégica pode ser aplicada e os gestores que
poderão beneficiar mais da compreensão da gestão estratégica.
Desempenho: Objetivos Globais

As Figuras 1-1 e 1-2 descrevem o resultado do plano de ação da empresa como “desempenho”.
Existem muitas medidas possíveis de desempenho de uma empresa, incluindo participação de mercado,
reputação, inovação, imagem de marca, lucratividade, satisfação dos funcionários e assim por diante. Ao se
esforçarem para formular estratégias para melhorar o desempenho da empresa, os gestores precisam ter clareza
A ORGANIZAÇÃO E SEUS OBJETIVOS 11
sobre quais dessas dimensões de desempenho eles esperam afetar. Freqüentemente, a estratégia de uma empresa
é formulada em termos de excelência em uma dimensão específica. Por exemplo, a empresa
pode ter o objectivo declarado de alcançar uma posição dominante no mercado em que opera.
compete ou de ser o produtor da mais alta qualidade, ou a empresa mais inovadora do
indústria. Sob a liderança de Jack Welch, por exemplo, um dos objectivos declarados da GE
deveria ser o "número um ou dois" em todos os mercados em que competisse.
No entanto, um objetivo como ser “o número um ou o número dois” ou o mais inovador normalmente não é o
objetivo final da empresa. O objetivo final é a rentabilidade. Os diretores
das empresas com fins lucrativos têm uma responsabilidade fiduciária para com os acionistas da empresa, e estes
os investidores estão principalmente interessados em receber o retorno mais elevado possível. Dominando
indústria ou produzir produtos da mais alta qualidade pode ser uma descrição útil de
como os administradores da empresa esperam maximizar o lucro da empresa, mas isso não deve ser confundido
com o objetivo final da empresa. A Apple Computer, por exemplo, descobriu que produzir hardware de computador
da mais alta qualidade possível não era o caminho a seguir.
maximizar o lucro. Os gestores da empresa demoraram a chegar a esta conclusão porque
eles confundiram o objetivo estratégico — ótimos produtos de hardware — com o objetivo abrangente da empresa:
maximizar o lucro. Quando o objectivo estratégico já não aumenta os lucros,
deve ser mudado. No que se segue, portanto, assumimos que a maximização do lucro é
o objetivo global da empresa.
Consideramos que esta é uma descrição razoável da realidade em muitos, mas certamente não em todos,
organizações com fins lucrativos. Na prática, existem dois conjuntos principais de razões pelas quais o comportamento
podem desviar-se da prossecução deste objectivo. A primeira é que mesmo uma empresa com fins lucrativos pode
foram estabelecidos com uma meta social como objetivo explícito. Os acionistas podem ter
investiram (e continuam investindo) sabendo que estão sacrificando algum dinheiro
ganho em troca de progresso no objectivo social. A Patagônia, por exemplo, é um
Empresa com sede na Califórnia dedicada à produção de equipamentos para caminhadas, escaladas e camping ao
ar livre que sejam ecologicamente corretos. A devoção da empresa ao meio ambiente pode muito bem torná-la uma
empresa menos lucrativa, uma vez que dedica recursos para
atividades que outras empresas sem essas preocupações não realizariam.
A segunda razão pela qual a empresa pode não buscar a maximização da riqueza é que o
Os objetivos dos gestores de organizações com fins lucrativos não são necessariamente os mesmos dos
Os donos. Gestores com interesse próprio podem exercer atividades que lhes sejam próprias, mas
não necessariamente os melhores interesses dos acionistas. Por exemplo, um gerente pode ser
inclinado a tomar medidas que impulsionem o curto prazo em detrimento da rentabilidade a longo prazo, se
isso pode levar a uma promoção. Ou os gestores podem buscar poder e influência pessoais em detrimento do
desempenho organizacional. Por uma variedade de razões exploradas
mais adiante neste livro, os acionistas têm problemas em evitar esse tipo de comportamento egoísta.
comportamento.
Na medida em que as organizações podem definir e definem os seus objectivos globais de forma diferente da
maximização dos lucros, devem reconhecer essas diferenças na formulação e implementação da estratégia. Na
medida em que as empresas definem o seu
objetivo em termos de maximização do lucro, mas desviar-se dessa busca por causa do
agendas pessoais dos atores dentro da empresa, a formulação e implementação da estratégia devem ser sensíveis
a questões de política, influência e incentivos dentro da empresa.
empresa. Por exemplo, os gestores que desejam direcionar os recursos da empresa para um novo
a posição do produto pode encontrar resistência por parte dos engenheiros cuja remuneração
depende da produção de patentes e da taxa de desenvolvimento de novos produtos. O
redirecionamento pode ser bom para a empresa, mas ruim para a produtividade dos principais
engenheiros. Voltaremos à questão de projetar a organização para dar conta dos problemas de
incentivos e dos conflitos internos no Capítulo 4.
A visão de que a maximização dos lucros é o objectivo global apropriado é claramente
inadequada para organizações públicas e privadas sem fins lucrativos. Para estas organizações,
o pensamento estratégico envolve frequentemente a definição do seu objectivo global. As
organizações públicas e privadas sem fins lucrativos são “propriedade” de seus clientes e/ou da
comunidade em geral, e os objetivos das organizações devem refletir esses interesses.
Contudo, uma vez estabelecida a propriedade e definidos os interesses dos proprietários, o
papel da gestão – tal como no ambiente com fins lucrativos – é promover esses objectivos da
forma mais eficaz possível. Para este esforço, os mesmos princípios que orientam a formulação
de estratégias no mundo com fins lucrativos também são apropriados para estas organizações.
Empresas e Gestores
Temos falado sobre a elaboração de uma estratégia que possa melhorar o desempenho da
“empresa”. Ao fazê-lo, encobrimos a enorme variação no âmbito e na complexidade dos
negócios. Algumas empresas operam (quase exclusivamente) num único negócio: a Genentech
é uma empresa farmacêutica, a Dell é uma empresa de informática, a Coca-Cola foi, durante
grande parte da sua história, fornecedora de Coca-Cola. Para estas empresas, existe uma boa
correspondência entre o que temos chamado de firma e negócio. Para estas empresas faz
sentido falar sobre um contexto externo, ativos internos e a interação que leva ao desempenho.
Mas muitas empresas consistem numa série de linhas de negócios díspares, cada uma das
quais com um contexto externo e um conjunto de activos estratégicos distintos. Como uma
estratégia pode ser apropriada para todo esse conjunto de negócios? Como se pode falar de
um mapa mental da relação entre contexto externo, contexto interno e desempenho para uma
empresa como a ABB, cujos produtos vão desde serviços financeiros a material circulante
ferroviário e grandes geradores de energia? Ou uma Hewlett-Packard que fabrica servidores
Unix, impressoras a laser e impressoras a jato de tinta?
A resposta, claro, é que não se pode. O pensamento estratégico exige que você descreva
o setor e os ativos internos aos quais a estratégia se aplica. Por exemplo, a Hewlett-Packard
tem um negócio de servidores Unix, um negócio de impressoras a jato de tinta, um negócio de
impressoras a laser e assim por diante. Cada um desses negócios inclui uma série de produtos
em uma linha de produtos que é agrupada logicamente e constitui uma unidade de negócios.
Pode-se pensar em formular uma estratégia para o negócio de impressoras a jato de tinta da
Hewlett-Packard ou para o negócio de servidores Unix. Mas nenhuma estratégia única se
aplicará a ambas as unidades de negócio. Cada unidade possui ativos distintos que traz para
seus negócios e cada uma possui um ambiente de mercado distinto no qual compete. Se
detalhássemos as características dos ambientes internos e externos de cada unidade,
descreveríamos duas “firmas” diferentes que fazem parte de uma única empresa. Por esta
razão, a literatura estratégica tradicionalmente distingue entre “estratégia de unidade de negócios” e “estratégia corporat
A ORGANIZAÇÃO E SEUS OBJETIVOS 13
A distinção não é importante para as muitas pequenas empresas que operam em uma única linha de
negócio, mas é importante para empresas que competem em mais de um setor. Nós
abordaremos o tema da estratégia corporativa no Capítulo 14, mas a maior parte deste livro será
sobre a estratégia da unidade de negócios.
Como estamos nos concentrando na estratégia da unidade de negócios, o “gerente” que temos em mente
já que nosso pensador estratégico é o indivíduo (ou equipe) responsável por definir o
direcionamento para a unidade de negócios como um todo. Este gerente geral define a estratégia
direção e objetivos do negócio, normalmente com a contribuição dos subordinados, e integra e coordena as
áreas funcionais dentro dele para atingir esses objetivos. Para fazer isso
efetivamente, o gerente geral precisa compreender as áreas funcionais do negócio que gerencia. Contudo, o
papel do gerente geral não é simplesmente supervisionar
essas áreas funcionais, mas sim para definir a direção estratégica e os objetivos do negócio que servem de
guia para as políticas das áreas funcionais.
A maioria das empresas tem muitos gerentes gerais. Entre os gestores mais graduados das unidades
de negócios da empresa estão aqueles que têm a responsabilidade final por suas
direção estratégica global e que, portanto, por definição, são gerentes gerais.
No entanto, é incorreto equiparar “sênior” e “geral”. Há muitos idosos
gerentes (por exemplo, o diretor financeiro) cujas responsabilidades não incluem a responsabilidade estratégica
por uma unidade de negócios. Por outro lado, gestores muito inferiores no
hierarquia muitas vezes têm responsabilidades gerais de gestão. Os princípios de
a gestão estratégica examinada neste livro é relevante para todos os gerentes gerais,
independentemente da sua posição na empresa.
Esta visão da responsabilidade estratégica dos gestores gerais não implica que
o pensamento estratégico consome suas vidas cotidianas. Nem implica que a estratégia
pensar é a atividade na qual os gerentes gerais dedicam mais tempo. Na verdade, é
não. Conforme documentado de forma convincente por Mintzberg,7 o gerente geral cumpre uma variedade de
de funções, incluindo desempenhar funções cerimoniais, atuar como porta-voz da empresa,
alocar recursos e lidar com as crises do dia a dia. Contudo, mesmo que alguém
não descrevemos os gerentes gerais principalmente como pensadores estratégicos, a partir da observação de seus
atividades diárias, sua tomada de decisão pode orientar a estratégia de suas organizações. A estratégia de
uma empresa é de facto determinada, consciente ou inconscientemente, pelas decisões tomadas pelos seus
gestores gerais.
Implícita nesta perspectiva de gestão geral está a ideia de que os gestores gerais
pode fazer a diferença no desempenho da empresa. Na verdade, a premissa subjacente a esta
livro é que a coordenação deliberada das atividades de aquisição e implantação da organização pode ter um
efeito significativo e positivo na probabilidade de a organização atingir seus objetivos. Esta pode parecer uma
posição lógica para uma estratégia
texto de gestão e, em última análise, acreditamos que sim. Mas não é incontroverso,
e alguns elementos da controvérsia sugerem limitações importantes desta
premissa. Levaremos essas limitações a sério em capítulos posteriores e, brevemente,
descreva a fonte deles aqui.
7
Henry Mintzberg, “The Manager's Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review (julho-agosto de 1975),
49–61.
1.4 PERSPECTIVAS SOBRE O IMPACTO DO GERENTE GERAL

A visão do gerente geral como estrategista evoca a imagem do “capitão do
navio” selecionando o destino da unidade de negócios, definindo seu rumo, orientando-a
tempestades inesperadas e gritos de comandos para a tripulação. Várias críticas a este
foram propostas e, na verdade, esta visão da gestão parece demasiado sim plista. Aqui, revisamos
algumas das principais perspectivas sobre como os gestores afetam o desempenho e, em seguida,
resumimos a perspectiva que adotamos.
Um problema claro com a visão estratégica do “capitão do navio” é que há
enorme variedade em quem está envolvido no processo estratégico. As pequenas empresas e aquelas em
Os mercados de alta tecnologia em rápida mudança têm muitas vezes uma tomada de decisões
estratégicas bastante centralizada. Muitas outras organizações têm uma definição de estratégia mais participativa
processos nos quais vários níveis de gestão estão envolvidos na coleta, análise,
e tirar conclusões estratégicas a partir de dados relevantes. Esse processo ajuda a construir uma base de
conhecimento e metas comuns entre os diversos gerentes de uma organização complexa.
No entanto, embora o processo se assemelhe muito à imagem do “capitão do navio”
menos nessas organizações do que em uma organização pequena porque o processo é
mais participativo, a responsabilidade final pela estratégia normalmente cabe aos seniores.
gestão geral da unidade de negócios.
Uma crítica mais radical é que a visão do “capitão do navio” atribui valores demasiado grandes
um papel para os gestores na sorte das organizações que lideram e também apresentam
uma visão racional e organizada de como a mudança estratégica ocorre. Nesta perspectiva, mesmo um
gestor com uma ideia clara sobre o rumo que a empresa deve tomar tem apenas uma capacidade limitada
para determinar a direcção da empresa. A limitação surge através de alguma combinação de inércia
e racionalidade limitada. A inércia implica que o contexto interno da empresa é difícil de
mudar. A racionalidade limitada significa que é difícil para os gestores ter uma visão clara e precisa
visão do caminho que a empresa deve seguir.
A forma mais forte desta crítica está associada à economia evolucionista
e ecologia organizacional, onde, argumenta-se, as empresas se envolvem em comportamentos que são
em grande parte rotineiro, em vez de proposital ou estratégico.8 Em um ambiente estável, um
A indústria é povoada por empresas com rotinas bem adaptadas ao ambiente. As empresas sobreviventes
estão todas bem adaptadas porque as empresas que não tinham
fracassado. Se o ambiente mudar, o desempenho das empresas existentes será
determinado pela adequação de suas rotinas ao novo ambiente. As organizações existentes que possuem
rotinas que também estão bem adaptadas ao novo ambiente têm um bom desempenho. Outros sofrem e
falham porque as suas rotinas existentes não são
eficazes no novo ambiente e são incapazes de se adaptar. Nesta visão, adaptação significa imitar as
rotinas das empresas (acidentalmente) bem adaptadas, uma
processo que é extremamente arriscado e dificultado pela existência de organizações bem entrincheiradas,
rotinas tácitas. À medida que empresas mais antigas e menos adaptadas falham, nascem novas empresas mais adaptadas
sem a bagagem das antigas rotinas, substitua-as. Na interpretação mais extrema desta visão evolucionista,
os gestores gerais merecem pouco crédito por
8
Ver, por exemplo, Michael Hannan e John Freeman, Organizational Ecology (Cambridge, MA: Harvard
Imprensa Universitária, 1989).
PERSPECTIVAS SOBRE O IMPACTO DO GERENTE GERAL 15
sucesso ou fracasso. O sucesso é determinado não pelo desenvolvimento proposital da empresa de

uma estratégia que se ajuste ao seu contexto interno e externo, mas pela adaptação incidental de
empresas relativamente inertes aos seus ambientes.
Alguns estudiosos defenderam uma abordagem intermediária. Por exemplo, Brian Quinn9
argumenta que “os processos usados para chegar à estratégia total são tipicamente fragmentados,
evolutivos e em grande parte intuitivos”. Ele argumenta que os processos estratégicos são melhor
descritos pelo "incrementalismo lógico", no qual mudanças relativamente pequenas na estratégia são
feitas em resposta a mudanças nas condições externas de uma forma evolutiva e adaptativa. Assim, a
sua visão acomoda tanto uma visão evolucionária da mudança estratégica como um papel para a gestão
superior na mudança incremental. Da mesma forma, Nelson e Winter10 argumentaram que as empresas
podem ser vistas como um conjunto de rotinas que são, em grande parte, conhecimento tácito. Quando
uma rotina falha, a empresa procura uma modificação ou um substituto, mas esta busca não levará, em
geral, a uma mudança ideal e pode falhar completamente.
Robert Burgelman propõe outra visão intermédia.11 Tal como Quinn, ele enfatiza a mudança
evolutiva. No entanto, ele atribui um papel mais ativista, explícito e eficaz aos gestores seniores na
definição da direção estratégica da empresa. Ele argumenta que organizações razoavelmente complexas
(uma categoria que inclui a maioria das empresas) estão sujeitas a processos evolutivos e planeados.
Na sua opinião, a qualquer momento, a gestão superior é responsável por articular uma estratégia que
seja consistente com o contexto estratégico que a empresa enfrenta. Com o tempo, porém, outros
gestores da organização tomam medidas que mudam o contexto estratégico interno. Por exemplo,
podem descobrir novas oportunidades de produtos, melhorar processos de fabrico ou inventar novas
tecnologias. Se as mudanças internas forem profundas, a estratégia real que a empresa está
implementando poderá ser alterada. A responsabilidade dos gestores seniores é reconhecer que a
mudança afectou ou pode afectar a estratégia da empresa, determinar se a mudança deve ser encorajada
ou resistida e, se adoptada, alterar a estratégia oficial da empresa para acomodar a mudança.
Estas diferentes visões sugerem papéis bastante diferentes para os gestores gerais na formulação
da estratégia e para a própria estratégia. Inclinamo-nos mais para uma visão do mundo em que os
gestores gerais e as estratégias que formulam podem e fazem a diferença. Este livro reflete esse
preconceito. Ao mesmo tempo, vemos mérito nas críticas colocadas por estas outras perspectivas e
tentamos incorporar insights relevantes dessas visões na nossa abordagem. Reconhecemos, por
exemplo, que existem limites para o quanto a gestão pode controlar o destino da empresa. As alterações
ambientais não podem ser totalmente previstas e, mesmo quando reconhecidas, não podem ser
totalmente compensadas pelas ações/decisões da gestão. Em suma, a sorte é importante. A melhor
estratégia não pode garantir um bom desempenho.
9
James Brian Quinn, “Mudança Estratégica: 'Incrementalismo Lógico'”, Sloan Management Review 20 (outono de
1978), 7–21.
10 R R. Nelson e S. Winter, Uma Teoria Evolucionária da Mudança Econômica (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1982).
11 Robert A. Burgelman, “Um Modelo de Interação de Comportamento Estratégico, Contexto Corporativo e o
Conceito de Estratégia”, Academy of Management Review 8 (1983), 61–70.
Além disso, reconhecemos que estar bem adaptado acarreta frequentemente um custo: a adaptação
é uma faca de dois gumes. Em um ambiente estável, uma empresa toma medidas ao longo do tempo
torná-lo bem adaptado ao seu ambiente atual, mas limitar a sua capacidade de mudança deve
surge a necessidade. Consequentemente, uma empresa que é a melhor em alguma tarefa estritamente definida pode
encontrar-se subitamente em desvantagem competitiva quando o ambiente já não
recompensa a excelência nessa tarefa. Às vezes, isto surge nas empresas à medida que aumentam o seu
número para se adaptarem ao seu ambiente; às vezes faz parte de uma troca consciente entre
ser eficiente no que a empresa está fazendo atualmente e estar organizada para prever e
administrar bem as mudanças.
A mudança fundamental é difícil. Uma razão para isso é que as empresas desenvolvem rotinas
que estão espalhados por toda a organização e são difíceis de mudar. Além de
a inércia das rotinas, a mudança é difícil porque sempre há eleitores
dentro da empresa para quem a mudança não é benéfica e que resistirá a ela. Como resultado,
a declaração da alta administração de que a empresa mudará não faz com que a mudança aconteça.
Voltando à metáfora do capitão do navio, gritar ordens tem pouco efeito se o
a tripulação não está ouvindo.
Não só o “topo” da organização muitas vezes tem dificuldade em impor
mudança, mas as ações não autorizadas e imprevistas da gestão inferior e/ou
pessoal operacional pode afetar profundamente o desempenho da empresa. Como consequência, o
processo estratégico é complexo. Uma abordagem à gestão estratégica que encara a estratégia
simplesmente como um problema de decisão assumido por alguns analistas negligencia o
processos complexos através dos quais a estratégia é formulada, avaliada e modificada em
organizações.
Em suma, é um erro assumir que a estratégia é um processo simples no qual um decisor analisa a
situação, escolhe o melhor curso de acção e implementa.
isto. Embora a análise imparcial seja crucial, também o é a compreensão do contexto organizacional dentro
do qual e do processo pelo qual a estratégia evolui. Neste livro
tentamos equilibrar uma abordagem analítica "de cima para baixo" da estratégia com uma que
reconhece as complexidades do processo estratégico na prática. Os pensadores estratégicos devem
reconhecem que não podem controlar totalmente o futuro da organização. No entanto,
a administração pode apostar na implantação e aquisição de seus ativos.
Compreender os determinantes estratégicos do desempenho ajudará a gestão
fazer apostas melhores, mas não eliminará todas as incertezas que a organização enfrenta.
Além disso, como o locus da estratégia está frequentemente disperso por toda a organização, o
O pensador estratégico deve compreender as restrições à mudança estratégica que a organização da
empresa impõe. Para maximizar a probabilidade de sucesso como estratégia da empresa
evolui, os gestores também devem compreender como alterar a forma como a empresa é organizada e
se comporta. A alternativa é relegar o pensamento estratégico à gestão de crises. Descobrir, no meio de
um tufão, que a tripulação redesenhou os sistemas de navegação não contribui para definir e seguir um
curso ideal.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO LIVRO
Os primeiros cinco capítulos deste livro tratam da estratégia e do contexto interno do

empresa. No Capítulo 2 definimos o que entendemos por “estratégia” e descrevemos os aspectos essenciais
ORGANIZAÇÃO DO LIVRO 17
elementos que uma estratégia deve ter. Também discutimos alguns conceitos relacionados, como missão, visão,
propósito, valores e assim por diante. No Capítulo 3, nos voltamos para a questão da criação
vantagem competitiva alavancando as capacidades da empresa ou alcançando uma posição vantajosa. Também
discutimos o problema da sustentação da vantagem competitiva em
diante da competição e da imitação pelos rivais.
Com esta compreensão básica de estratégia e vantagem competitiva estabelecida,
nos voltamos para a organização da empresa. A vantagem competitiva é alcançada quando um
a empresa tem uma estratégia que se baseia nos pontos fortes do contexto interno da empresa. Embora
muitas visões de estratégia retratam esse contexto principalmente como os ativos da empresa (seus recursos humanos e
capital físico), acreditamos que a forma como esses ativos são organizados é pelo menos igualmente importante.
Nos Capítulos 4 e 5, portanto, concentramo-nos no papel da organização no desempenho da empresa e na relação
entre o desenho da organização e a estratégia e a mudança estratégica.
Começamos por definir os problemas fundamentais de coordenação e incentivos que
o desenho da organização deve resolver e como a solução alcançada pela empresa deve
alinhar com sua estratégia. Passamos então para uma visão mais dinâmica do design organizacional,
explorar a tensão entre o design da organização que é adequado para tirar vantagem do ambiente atual da
empresa e um design que é apropriado para responder
e criando mudanças no ambiente da empresa.
Nos Capítulos 6–9, examinamos a parte do “contexto ambiental” da Figura 1-2. Em
em particular, examinamos o impacto que as características do setor da empresa têm
sobre seu desempenho. O Capítulo 6 apresenta nossa estrutura para analisar as características do contexto
externo de uma empresa que afetam sua capacidade de criar e capturar valor.
O Capítulo 7 fornece uma visão geral dos efeitos da concorrência no desempenho e
explora as oportunidades para mitigar a concorrência através da diferenciação de produtos. O Capítulo 8 examina
a concorrência em mercados onde a natureza da concorrência é
determinado pelo comportamento dos principais participantes da indústria e fornece uma estrutura para pensar
sobre a interação competitiva. Dado que o número e a distribuição da dimensão das empresas são factores críticos
na determinação da força da concorrência, o Capítulo 9
discute entrada e barreiras à entrada.
O Capítulo 10 discute a posição da empresa dentro da sua cadeia de valor, explorando como o
estrutura da cadeia de valor afeta suas relações com compradores e fornecedores e como
pode criar e capturar valor. O Capítulo 10 também fornece uma ponte para os Capítulos 11–13
onde passamos para um exame das “setas de mudança” na Figura 1-2. Em particular,
no Capítulo 11 examinamos questões que surgem à medida que as indústrias evoluem e as empresas empreendem
ações estratégicas para alterar seu contexto externo. No Capítulo 12 aplicamos essas idéias a
indústrias como o comércio electrónico, as telecomunicações e outras que se caracterizam por efeitos de rede ou
retornos crescentes do lado da procura. Discutiremos então a globalização. Cada vez mais, o facto de competirem
numa economia global é um aspecto crucial
do contexto estratégico de muitas empresas. No Capítulo 13, examinamos os desafios e obstáculos do
desenvolvimento e implementação de estratégias num contexto global.
No Capítulo 14 voltamos nossa atenção para a estratégia em grandes empresas multinegócios, o
assunto conhecido como estratégia corporativa. Este capítulo discute como o escritório corporativo
pode agregar valor aos negócios constituintes da empresa. Discutimos a diferença
entre a estratégia corporativa e de negócios e os caminhos disponíveis para melhorar o desempenho da unidade
de negócios.
Finalmente, no Capítulo 15, voltamos nossa atenção para o processo pelo qual a estratégia é,
e deve ser formulado e implementado. Lembrando que nosso foco está no pensamento estratégico
e não no planejamento estratégico formal, discutimos a relação entre os conceitos e a abordagem
defendidos neste livro e as soluções sensatas.
processos de planejamento estratégico nas empresas.
CAPÍTULO
2
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
2.1 INTRODUÇÃO
O núcleo da gestão estratégica como um esforço prático é formular uma estratégia bem-sucedida
para a empresa. No Capítulo 1, afirmamos que o pensamento estratégico trata da compreensão
das relações entre os contextos interno e externo da empresa, suas ações e seu desempenho
(conforme ilustrado na Figura 1-2 e aqui reproduzido como Figura 2-1).
Neste capítulo, descrevemos como um gestor que possui um mapa mental desses relacionamentos
pode definir uma estratégia que atue como um guia para a tomada de decisões para todos os
membros da organização. Para tornar o conceito de estratégia mais concreto, começamos por
descrever os componentes que uma estratégia deve ter. Queremos também distinguir estratégia
de outros termos que lhe estão relacionados, tais como visão, missão, valores e propósito. Estes
são complementos úteis à estratégia, mas geralmente são diferentes e substitutos imperfeitos dela.
Tendo descrito o que entendemos por estratégia, discutiremos como identificar uma estratégia
na prática e depois como avaliá-la. Concluímos o capítulo delineando as etapas além da
identificação e avaliação da estratégia que uma unidade de negócios normalmente percorre
quando tenta mudar sua estratégia. Dado que o objectivo dos capítulos subsequentes é fornecer
os alicerces para o desenvolvimento e implementação de uma estratégia, precisamos de conhecer
os passos envolvidos para fazer isso antes de prosseguirmos.
2.2 DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Para ser um guia útil para a tomada de decisões, uma estratégia deve conter elementos que
definam claramente os objetivos da empresa e a direção que ela tomará para alcançá-los. Embora
existam muitas maneiras pelas quais um gestor possa escolher para conseguir isso, qualquer
estratégia coerente deve ter quatro componentes. Primeiro, deve incluir um conjunto claro de
objetivos de longo prazo. Em segundo lugar, deverá definir o âmbito da empresa, os tipos de
produtos que a empresa irá oferecer, os mercados que irá perseguir e as amplas áreas de
actividade que irá empreender. Terceiro, uma estratégia deve ter uma declaração clara da
vantagem competitiva que irá alcançar e sustentar. Finalmente, a estratégia deve apresentar a
lógica essencial sugerida na Figura 2-1; o que há no contexto interno da empresa que lhe permitirá alcançar uma vantagem
19
20 CAPÍTULO 2 • ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Mudança iniciada
Fora da empresa
CONTEXTO
Externo •
Indústria •
Não mercantil
Interno •
Ativos •
Organização
DESEMPENHO
AÇÃO
• Aquisição de ativos •
o ambiente em que escolheu competir? Definiremos cada um desses componentes e descreveremos

como o componente final, a lógica, os une.
Metas
O primeiro elemento de uma estratégia coerente é um conjunto claro de objectivos de longo prazo para
os quais a estratégia se dirige. Estes objectivos de longo prazo referem-se normalmente à posição ou
estatuto de mercado que a empresa espera alcançar através da sua estratégia. Por exemplo, as metas
de longo prazo podem ser “dominar o mercado”, ser “o líder em tecnologia” ou ser “a empresa de
qualidade premium”. Por “longo prazo” queremos dizer que estes objectivos são duradouros. São
diferentes das metas específicas que uma empresa pode estabelecer para um determinado período de planeamento.
Uma meta de longo prazo, como ter produtos da mais alta qualidade no setor, não é algo que possa ser
alcançado e depois riscado em uma lista. Pelo contrário, é um objectivo que pode levar muito tempo a
atingir e, uma vez alcançado, deve ser mantido activamente.
Ao incluir objectivos de longo prazo na estratégia, pode parecer que estamos a confundir fins
(objectivos de longo prazo) com meios (estratégia). Mas os dois estão intimamente interligados.
O “domínio do mercado” é uma meta porque indica o que a empresa espera alcançar. No entanto,
também faz parte da estratégia porque tem implicações para o plano de ação que a empresa deve
seguir. Uma estratégia concebida para apoiar o domínio do mercado implicará normalmente um conjunto
de atividades diferente de uma estratégia destinada a apoiar ser um entre muitos concorrentes iguais.
Ser o produtor do “preço mais baixo”, por exemplo, é consistente com o domínio do mercado. Definir um
preço que corresponda aos preços dos concorrentes é mais provável que seja consistente com uma
estratégia de partilha do mercado.
Os objetivos devem ser claramente direcionais. As metas podem ser pensadas como o “onde” da
estratégia: onde os gestores da empresa querem que ela esteja? Para ser direcional, objetivos
DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 21
deve ser mais específico do que o decreto abrangente de “maximizar o lucro”. Um longo prazo
objetivo como a maximização do lucro é amplo demais para ter muito conteúdo estratégico. Em algumas
circunstâncias, dominar o mercado pode maximizar os lucros de uma empresa; em outros, uma empresa
maximizará seu lucro sendo um player de nicho em uma indústria dominada por outra
empresa. Em suma, as metas de longo prazo devem fornecer orientação sobre quais ações a empresa toma
deveria levar.
Além do propósito principal de ajudar a explicar a estratégia, incorporando

objetivos dentro dele podem servir pelo menos dois outros propósitos. O primeiro é motivacional. Fornecendo
uma meta comum pode dar aos funcionários um senso de propósito, bem como o conhecimento de que
eles e seus colegas de trabalho estão trabalhando em prol de um objetivo comum. O segundo é competitivo. Ao
definir claramente uma posição competitiva desejada, a empresa pode ser capaz de
persuadir os rivais a concentrarem seus esforços em outro lugar. Por exemplo, o compromisso da GE em ser
"número um ou dois" nos mercados que atende não passa despercebido aos concorrentes!
Escopo
O escopo de um negócio define as atividades nas quais ele se envolverá. Isso inclui
uma definição dos produtos, mercados, geografias, tecnologias e processos
com o qual estará envolvido. O escopo quase sempre define os produtos e
serviços que a empresa fornecerá e os mercados (demográficos, setoriais ou geográficos) que ela visa. Um
varejista on-line de produtos para bebês, por exemplo, pode definir
seu escopo como conselhos e produtos para gestantes e novas mães nos Estados Unidos
Estados. Poderá também definir quais das atividades da cadeia de valor destes produtos e serviços realizará
internamente. O desenvolvimento do site será realizado internamente para garantir a interface desejada ou
terceirizado para um Web site?
especialista em desenvolvimento que pode reduzir custos através da obtenção de economias de escala? Se nós
Como veremos, para algumas empresas o escopo também pode incluir uma definição de quais capacidades
tecnológicas a empresa pretende dominar. O escopo é o “quê” da estratégia: que tipos de produtos a empresa
produzirá, que atividades ela realizará
internamente e quais mercados serão direcionados?
O escopo também define (implicitamente) as atividades que a empresa não realizará. Muito
da força da estratégia vem desse recurso. As empresas são bombardeadas com
oportunidades para se aventurar fora do seu escopo atual de atividades e com argumentos
dos gerentes de linha sobre os méritos de trazer internamente atividades atualmente terceirizadas. Alguns
consultores empresariais argumentam que as empresas estarão em melhor situação se se concentrarem fortemente
sua atividade, enquanto outros enfatizam a importância de expandir o escopo da empresa para
abraçar novas oportunidades. A declaração de escopo define a posição da empresa com
respeito a estas questões estratégicas amplas e controversas. O escopo da estratégia da empresa minimiza a
confusão demorada sobre quais atividades a empresa deve exercer
e permite que ele se concentre no bom desempenho nesse escopo.
Vantagem competitiva
A vantagem competitiva é o “como” da estratégia. Define como a empresa pretende

atingir seus objetivos de longo prazo dentro do escopo escolhido. Como a empresa enfrenta dificuldades reais ou
concorrentes potenciais, deve ter uma razão convincente para esperar que será capaz de competir eficazmente
contra eles. Como sugere a frase “vantagem competitiva”, uma empresa de alto desempenho deve obter uma
vantagem sobre seus concorrentes. Para ter sucesso, uma empresa não precisa ter vantagem sobre todos os
seus concorrentes. Muitos mercados têm espaço para diversas empresas que têm paridade na sua capacidade
de competir. De um modo geral, porém, uma empresa terá um desempenho melhor se a sua fonte de vantagem
competitiva for única.
Há uma grande variedade nas fontes potenciais de vantagem competitiva. Estes incluem custos de
fabricação mais baixos do que os concorrentes, produtos de maior qualidade, maior fidelidade do cliente,
capacidade de inovar mais rapidamente, capacidade de serviço superior, melhor localização comercial, um
sistema de tecnologia da informação que permite à empresa reabastecer o estoque de forma mais rápida e
eficiente do que rivais, e assim por diante.
Embora a lista seja longa, a maioria das formas de vantagem competitiva significa que uma empresa pode
produzir algum serviço ou produto que os seus clientes valorizam mais do que os produzidos pelos
concorrentes ou que pode produzir o seu serviço ou produto a um custo inferior ao dos seus concorrentes.
Uma empresa que é melhor em alguma coisa do que a maioria dos seus concorrentes reais ou potenciais
tem uma vantagem nessa atividade. Mas isto só pode ser uma vantagem competitiva se o facto de ser melhor
nessa actividade contribuir para a capacidade da empresa de atingir os seus objectivos a longo prazo. Uma
empresa que é a melhor em seu setor no arquivamento de documentos tem uma vantagem no arquivamento
de documentos. Contudo, isto não lhe proporcionará uma vantagem competitiva, a menos que a velocidade
de arquivamento de documentos esteja de alguma forma ligada à base sobre a qual as empresas competem.
Para um hospital, a velocidade de arquivamento de documentos pode estar relacionada à qualidade do serviço;
quanto mais rapidamente os registros do paciente forem arquivados novamente, maior será a probabilidade de
eles estarem disponíveis na próxima vez que o paciente vier para tratamento. Para uma empresa mineira, é
difícil imaginar que a velocidade com que arquiva os seus documentos terá grande efeito na sua capacidade
de competir eficazmente.
Lógica
Talvez o elemento mais importante de uma estratégia seja a lógica pela qual a empresa pretende atingir os
seus objetivos. Para ver por quê, considere o seguinte exemplo (simplista):
Nossa estratégia é dominar o mercado dos EUA de canecas de café baratas, sendo o produtor de
baixo custo para o mercado de massa.
Esta estratégia contém um objetivo de longo prazo e uma descrição simples do escopo e da vantagem
competitiva. O objetivo é dominar o mercado de canecas de café. O objetivo é produzir canecas baratas para
o mercado de massa dos EUA. A vantagem competitiva é o baixo custo da empresa. No entanto, o exemplo
omite um elemento crucial de qualquer estratégia: uma explicação da razão pela qual esta estratégia
funcionará. Por que esse escopo de produto e essa vantagem competitiva resultarão em alto desempenho
para essa empresa específica nesse setor específico? O “porquê” é a lógica da estratégia.
Para ver que lógica contribui para uma estratégia, considere a seguinte estratégia expandida:
DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 23
Nossa estratégia é dominar o mercado dos EUA de canecas de café baratas, sendo o
fabricante de baixo preço que vende através dos canais do mercado de massa. Nosso
baixo preço nesses canais gerará grandes volumes e, por haver economias de escala na
produção de canecas, nos tornará o produtor de baixo custo, permitindo-nos obter
margens favoráveis mesmo com preço baixo.
Essa estratégia mais completa faz duas coisas. Primeiro, ele responde à pergunta “por que”. Em
particular, explica a ligação entre o “custo baixo”, os “preços baixos” e o objectivo de “dominar o
mercado”. Custos baixos permitem que a empresa cobre preços baixos, o que gera grandes volumes.
As economias de escala na produção implicam que os grandes volumes permitem à empresa
produzir a custos baixos. Se a empresa tiver a maior quota de mercado (o que terá se “dominar o
mercado”) e se as economias de escala persistirem nestes volumes muito grandes, a empresa tem
uma vantagem competitiva sobre os seus rivais. É isso que lhe permite cobrar preços mais baixos do
que os seus concorrentes. A Figura 2-2 representa os elementos desta lógica que se reforçam
mutuamente.
Em segundo lugar, a estratégia mais completa torna explícitas algumas das suposições sobre a
empresa e o seu ambiente que devem ser verdadeiras para que a estratégia tenha sucesso. Por
exemplo, deve ser verdade que as economias de escala são suficientes para dar à empresa a
vantagem de custos que ela acredita ter sobre os concorrentes mais pequenos.
Obviamente, mesmo esta estratégia “mais completa” é um exemplo simplificado. Na prática, os
objectivos estratégicos da empresa são frequentemente mais complexos, o seu âmbito é mais
detalhado, as suas fontes de vantagem competitiva são mais numerosas e específicas e a sua lógica
é mais complexa. Nosso objetivo aqui foi descrever os componentes de uma estratégia, em vez de
fornecer uma estratégia completa ou realista. Mais adiante neste capítulo, fornecemos um exemplo
com textura mais rica. Mais importante do que os detalhes e a especificidade, porém, é a ideia do
que a lógica faz: a noção de que a lógica contém o argumento central que explica por que a empresa
terá sucesso. Até que sejamos capazes de articular como os objetivos, o escopo e a vantagem
competitiva se unem para fornecer um argumento coerente e convincente para o sucesso da
empresa, você terá apenas uma lista de elementos, não uma estratégia.
Alto volume e
Preço baixo
Domínio do mercado
Custos mais baixos do que
Concorrentes
FIGURA 2-2 A Lógica da Estratégia Mais Completa

2.3 RELAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM MISSÃO, PROPÓSITO, VALORES E

VISÃO
O objetivo da estratégia é orientar as decisões que a empresa toma, mas não é o único guia que as
empresas utilizam. As escolhas que fazem também são afetadas pelos valores endossados pela
empresa, pela visão adotada pelos seus líderes e pela missão que persegue.
Na verdade, palavras como “valores”, “missão”, “propósito” e “visão” são frequentemente usadas de
forma intercambiável com “estratégia”. Na nossa opinião, os valores, a visão e a missão são muitas
vezes complementos de uma estratégia, mas também servem propósitos distintos e não devem ser
confundidos com estratégia.
Missão, Propósito e Valores As
empresas geralmente comprometem seus principais objetivos e filosofia corporativa por escrito em
uma Declaração de Missão ou Declaração de Propósito. Embora variada na sua estrutura e forma,
Também a declaração descreve tipicamente a razão de ser da empresa, a sua razão de 1
existir. às vezes descreve os "valores fundamentais" nos quais a empresa se baseia e aos quais
espera que o comportamento corporativo esteja em conformidade. A declaração da Sunrise Medical
reproduzida na Figura 2-3 é um exemplo do tipo de declaração que temos em mente. Esta empresa
(que usa o termo “estatuto” para “escopo”) publica sua declaração com destaque em seus relatórios
anuais e em sua página da Web. A forma como enfatiza a afirmação sugere que seus gestores
acreditam que ela é importante.
As partes de missão ou propósito destas declarações raramente contêm os elementos
essenciais de uma estratégia. Em particular, embora por vezes definam o âmbito do produto e
possam referir-se à vantagem competitiva, quase nunca estabelecem claramente a lógica que
apoia a estratégia da empresa. A declaração do Sunrise é mais detalhada do que muitas. Informa o
leitor que a empresa produz auxiliares de reabilitação e sugere que a superioridade do produto é
uma vantagem competitiva potencial para a Sunrise. Outras declarações carecem mesmo destas
pistas rudimentares sobre a estratégia de uma empresa. Considere, por exemplo, a declaração de
missão na Figura 2-4.
Esta afirmação claramente falha no que poderia ser chamado de “teste da pessoa no ônibus”.
Se uma pessoa num autocarro o lesse sem o nome da empresa associado, teria poucas esperanças
de identificar a empresa e muito menos de discernir qual poderia ser a sua estratégia. O escopo da
empresa é quase um mistério completo. (Esta é uma estação de TV? a Disney Corporation?) Além
disso, embora (1) e (2) listem algumas supostas fontes de vantagem competitiva, eles carecem de
detalhes (como, por exemplo, a empresa “compreenderá os interesses de entretenimento do
consumidor melhor do que ninguém?) e a lógica não é explicada. Ao ser informado de que esta é a
declaração de missão do Blockbuster Entertainment Group (uma divisão da Viacom Inc.) que opera
uma rede de locadoras de vídeo, o passageiro do ônibus pode se perguntar como a Blockbuster
entregará "produtos exclusivos".
1 Veja Jeffrey Abrahams, The Mission Statement Book (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1995), para vários exemplos.
RELAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM MISSÃO, PROPÓSITO, VALORES E VISÃO 25
Sunrise Charter: A Sunrise Medical projeta, fabrica e comercializa produtos usados em

ambientes de cuidados institucionais e domiciliares que atendam às necessidades de recuperação, reabilitação e
respiratórias do paciente.
Missão Sunrise: Melhorar a vida das pessoas criando produtos inovadores e de alta qualidade.
Valores do nascer do sol:
1. Superioridade do produto: Somos uma empresa voltada para o produto: somos tão bons quanto o
produtos que fabricamos. Estamos comprometidos como empresa em oferecer produtos com
superioridade genuína em qualidade, inovação e valor, mas o mais importante de
estes são de qualidade. Nosso padrão de qualidade é: fazer certo da primeira vez.
2. Atendimento ao Cliente: Em nossa empresa o cliente está em primeiro lugar. Nosso objetivo de atendimento ao
cliente é superar as expectativas do cliente todos os dias: EXCEED. Devemos
superar nossos concorrentes ao demonstrar sensibilidade e capacidade de resposta a
as necessidades dos nossos clientes.
3. Respeito pelos Associados: Valorizamos a diversidade dos nossos Associados e acreditamos neles
dignidade e valor de cada indivíduo. Trataremos nossos associados com justiça
e respeito, ao mesmo tempo que os capacita a pensar de forma independente e a agir com recursos plenos.
Todo trabalho é importante e deve ser bem executado se quisermos ter sucesso.
Nossa empresa oferece oportunidades iguais em todo o mundo para que todos os associados alcancem
crescimento pessoal e realização em suas carreiras.
4. Trabalho em equipe: Todos nós juntos somos mais fortes e mais sábios do que qualquer um de nós individualmente.
Fomentaremos na nossa empresa a atitude de uma equipa campeã: um espírito
de entusiasmo, dedicação e diversão trabalhando juntos na busca de objetivos comuns. Seremos conhecidos
como pessoas que se preocupam com nossos clientes, nossos produtos, nossa empresa e uns com os outros.
5. Desempenho: Devemos obter um retorno atraente para nossos acionistas, que por sua vez
garante nosso futuro corporativo e nos permite reinvestir no crescimento. A chave para o desempenho corporativo
é alcançar a melhoria contínua em todas as áreas do nosso negócio. Para fazer isso, devemos desenvolver nossas
competências essenciais, operar com os mais recentes
métodos e tecnologias e investir na educação para melhorar as nossas competências críticas.
6. Responsabilidade Social: Através do nosso compromisso com a excelência corporativa, iremos
melhorar o bem-estar daqueles que usam nossos produtos e promover o progresso de
sociedade. Respeitaremos e ajudaremos a proteger o meio ambiente. Nós também queremos ser bons
cidadãos de todas as comunidades e de todos os países em que operamos, contribuindo assim para a prosperidade
e a harmonia globais.
7. Integridade: Estamos comprometidos como organização em agir com integridade e caráter. Quando confrontados
com escolhas morais, faremos a coisa certa. Queremos trazer
profissionalismo e conduta comercial adequada em tudo o que fazemos. Acima de tudo, nós
se dedicam a ser uma empresa íntegra.
FIGURA 2-3 Estatuto, Missão e Declaração de Valores da Sunrise Medical
A declaração dos valores da empresa costuma ser ainda menos parecida com uma estratégia. Alguns são
simplesmente uma lista de virtudes comuns (integridade, atendimento ao cliente, tratamento dos funcionários
bem, e assim por diante). Estas listas de rotina incluem muitas declarações que não poderiam ser razoavelmente
contraditas. Poderia uma empresa, por exemplo, afirmar que acredita no tratamento
funcionários mal ou na prestação de serviços de má qualidade? Outras declarações têm menos rotina
“[Nossa] missão é ser o melhor fornecedor de opções de entretenimento que atendam às necessidades do
consumidor. Faremos isso:
1. Compreender os interesses de entretenimento do consumidor melhor do que ninguém

de outra forma.
2. Fornecer produtos exclusivos com o mais alto nível de atendimento ao cliente.
Nossa determinação de fornecer consistentemente a melhor experiência de entretenimento ao cliente

resultará em oportunidades interessantes para nossos funcionários e em um retorno excepcional para
nossos investidores.”
FIGURA 2-4 Uma declaração de missão
contente. A declaração da Sunrise Medical, por exemplo, contém um parágrafo sobre “responsabilidade
social” que, se respeitado, poderá distinguir a Sunrise dos seus concorrentes. Mesmo quando a
declaração de valor tem substância, geralmente tem pouco em comum com o que chamamos de
estratégia. Considere, por exemplo, a declaração de valores de uma empresa líder listada na Figura 2-5.
Os valores de qual empresa são esses? Além da dica fornecida pela palavra “tecnologia”, seria difícil
adivinhar qual dos milhares de empresas que poderiam aspirar a esses valores realmente produziu essa
afirmação.2
Se têm pouco valor estratégico, por que as empresas formulam e divulgam este tipo de
declarações? Uma visão cínica é que são, em grande parte, declarações de relações públicas; na
verdade, a ampla publicidade que lhes é dada parece indicar que os gestores acreditam que irão
melhorar a imagem da empresa. Mas, na verdade, as declarações de missão e valores podem servir a
várias funções positivas:
• Primeiro, a declaração de missão pode esclarecer os objetivos da empresa, reduzindo a

tendência das pessoas trabalharem com objetivos opostos. Alguns estudiosos da gestão
estratégica, por exemplo, sublinham a importância da consistência entre as opiniões dos
líderes da empresa e a estratégia da empresa. Uma declaração de missão pode ajudar a
promover esta congruência.
• Em segundo lugar, nas organizações sem fins lucrativos, a declaração de missão pode
servir para informar o público externo da organização (incluindo potenciais doadores) sobre
os objectivos globais da organização. Como as organizações sem fins lucrativos tendem a
ter objetivos abrangentes mais variados do que as organizações com fins lucrativos, esse
tipo de declaração pode ser fundamental para definir os objetivos da organização. •
Terceiro, na medida em que a empresa possa comprometer-se com um conjunto distinto de
valores, estes poderão ter efeitos positivos sobre fornecedores, clientes e funcionários.
O dispositivo que permite à empresa se comprometer com esses valores é a sua reputação.
Voltaremos ao papel dos valores e da reputação mais adiante neste livro.
O nosso ponto principal, contudo, é que qualquer que seja o mérito destas declarações, elas não devem
ser confundidas com uma declaração da estratégia da empresa.
2 Na verdade, esta é a declaração de valores da Applied Materials, produtora líder de equipamentos para fabricação de
semicondutores (Abrahams, The Mission Statement Book, p. 97).
RELAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM MISSÃO, PROPÓSITO, VALORES E VISÃO 27
Perto do cliente
Mais do que tecnologia, os clientes definem nossas realizações.

Orientado para a realização
Metas agressivas e cumprimento de compromissos impulsionam nosso sucesso.

Respeito pelo Indivíduo A
confiança e o respeito mútuos são partilhados por todos.
Honestidade e Integridade
Honestidade e integridade são essenciais para construir confiança.
A eficácia do
trabalho em equipe aumenta quando trocamos ideias e compartilhamos responsabilidades.

Desempenho e Recompensas
Compromisso e desempenho garantem o crescimento.
Gestão Profissional
Gestores profissionais levam os funcionários a traduzir valores em ações.
Excelência e Qualidade Cada
tarefa pode ser continuamente melhorada.
Consciência global
Abraçar diferentes perspectivas leva a uma riqueza de oportunidades.
Obrigações para com os acionistas
Devolver valor de longo prazo aos nossos investidores.
Contribuição social positiva
Faça uma contribuição significativa em nossas comunidades.
FIGURA 2-5 Uma Declaração de Valores
Visão
Para desenvolver uma estratégia com uma lógica interna coerente, o estratega precisa de compreender
para onde se dirigem a empresa e a indústria. O gerente geral deve ter alguma noção sobre as trajetórias
tecnológicas, as prováveis ações dos concorrentes e o desenvolvimento de oportunidades de mercado.
Como estes não podem ser descritos de forma precisa e definitiva, o gestor tem de fazer algumas
suposições sobre eles, sobre a forma como interagem e sobre quais resultados são prováveis. Prever como
este conjunto de eventos relacionados se irá desenrolar requer previsão porque a situação actual muitas
vezes fornece poucas pistas sobre o que o futuro reserva.
Devido à previsão necessária para imaginar como os eventos podem se desenrolar e o papel que a
empresa pode desempenhar na formação desse futuro em benefício da empresa, o termo “visão” é
frequentemente usado para descrever o plano do estrategista para preencher a lacuna entre a realidade
atual e a realidade atual. um futuro potencial. Por exemplo, Bennis e Nanus descrevem o papel da visão da seguinte forma:
Para escolher uma direção, um líder deve primeiro ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e
desejável da organização... que chamamos de visão. [Uma] visão articula uma visão de um futuro realista, confiável e
atraente para a organização. … Com uma visão, o líder fornece a ponte muito importante entre o presente e o futuro
da organização.3
3 Warren Bennis e Burt Nanus, Líderes: as estratégias para assumir o controle (Nova York: Harper and Row, 1985).
Ter uma visão do futuro pode contribuir (e muitas vezes contribui) para a formulação de uma boa
estratégia e motivar os funcionários da empresa para alcançá-la. Na verdade, como vimos, é difícil articular uma
estratégia sem também indicar os objectivos de longo prazo a que se destina.
mirado.
Desenvolver e comunicar um futuro previsto para uma empresa de maneira rápida

mundo em mudança e incerto é uma função de liderança dos gerentes gerais. O
o valor agregado do estrategista e até mesmo da empresa pode, às vezes, depender da criatividade e da
inovação da visão. Especialmente para uma nova organização ou empresa
envolvido na mudança fundamental da sua direção estratégica, uma clara (e claramente
visão articulada) de onde a estratégia pretende levar a empresa e por que ela
tem chance de sucesso é importante para atrair e motivar funcionários e
investidores. Os próprios gestores acreditam que a visão é um papel fundamental da gestão sênior. Por exemplo,
um inquérito indica que 98 por cento dos idosos internacionais
os gestores acreditam que transmitir um forte senso de visão é o papel mais importante
para um CEO, e que a formulação de estratégia para alcançar uma visão é a tarefa mais importante do CEO.
habilidade importante.4
Ao mesmo tempo, uma visão nem sempre é necessária para a estratégia e, mais importante ainda, nunca
é suficiente. Algumas estratégias muito chatas que exigem pouca criatividade
formulados são bem-sucedidos. Especialmente em indústrias em que a mudança é lenta e gradual, uma
estratégia bem-sucedida pode exigir pouca visão. Por outro lado, é pouco provável que uma grande visão sem
uma estratégia de apoio tenha sucesso. Centenas de empresas foram
construído com base na visão do fundador de como os consumidores usariam a Internet, e a maioria
fracassado. Alguns falharam porque a visão estava errada. Outros falharam porque
não tinham nenhuma estratégia que lhes permitisse ter sucesso. Não havia estratégia para orientar a empresa no
sua aquisição e implantação de ativos que lhe proporcionariam vantagem competitiva dada a visão. Na melhor
das hipóteses, a visão pode orientar a formulação da estratégia, mas é
não é um substituto para isso.
2.4 A DECLARAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Mesmo quando uma empresa segue uma estratégia clara e lógica, a empresa pode nunca ter publicamente
articulou isso. Normalmente, o relatório anual da empresa e suas outras divulgações públicas
descrever alguns elementos da estratégia. Nos Estados Unidos, por exemplo, e publicamente
o relatório anual da empresa e seus outros registros junto à Securities and Exchange Commission geralmente
dizem algo sobre o escopo da empresa e sua vantagem competitiva. Contudo, esses documentos geralmente
não estabelecem objectivos a longo prazo (excepto
talvez de uma forma vaga e não estrategicamente significativa) e, mais importante, eles
não explica como a empresa pretende unir as peças para superar a concorrência. A ausência de uma declaração
estratégica pública e explícita contrasta fortemente com a
declaração de missão, que a empresa muitas vezes se esforça para divulgar amplamente. A razão
pois esta diferença é, evidentemente, que a empresa muitas vezes deseja manter as suas intenções estratégicas
escondidas dos seus rivais, enquanto a declaração de missão se destina a comunicar
4 Resultados da pesquisa Korn/Ferry International, conforme citado em Joseph Quigley, Vision: How Leaders Develop It,
Compartilhe e sustente (Nova York: McGraw-Hill, 1993).
A DECLARAÇÃO DE ESTRATÉGIA 29
categorizar valores fundamentais, propósito e missão aos funcionários, investidores, fornecedores, clientes
e ao público em geral.
Embora seja compreensível que uma empresa se abstenha de publicar a sua estratégia, algumas
empresas nem sequer articulam explicitamente a sua estratégia em privado. Talvez a razão mais comum
para não articular uma estratégia seja o facto de os gestores gerais seniores terem uma compreensão
mútua do que é a estratégia e não precisarem de se preocupar em formular uma declaração estratégica
explícita.
Uma segunda razão é que a empresa pode estar a prosseguir a sua estratégia de forma inconsciente.
Ou seja, pode estar a operar dentro de um âmbito claro e a superar com sucesso os seus rivais com uma
fonte clara de vantagem competitiva sem nunca ter analisado porque é que é bem-sucedido ou qual poderá
ser a lógica das suas ações e políticas. Quer a empresa tenha originalmente embarcado na sua estratégia
seguindo um grande projecto ou tenha tropeçado nela através de um processo de mudança incremental
ou de puro acaso, a chave para a sua vantagem competitiva pode ter sido incorporada há muito tempo nas
suas rotinas, políticas e estrutura organizacional.
Uma vez que uma empresa tenha atingido (ou tropeçado) numa receita para o sucesso, pode replicar
o seu sucesso sem sequer analisar por que razão é bem-sucedida, desde que o seu ambiente não mude.
Numa organização deste tipo, cada parte desempenha o seu papel, moldado pela história da empresa.
Quando os indivíduos nessas funções saem, outros que continuam nessa função os substituem. As várias
partes trabalham juntas, como uma máquina bem lubrificada, ignorando igualmente como as peças se
encaixam ou como o todo funciona. Nesses casos, às vezes é mais fácil para quem está de fora adivinhar
qual é realmente a estratégia da empresa do que para quem está dentro, cego ou influenciado pela
natureza idiossincrática do papel que desempenha.
A terceira razão para uma empresa não ter uma estratégia explícita e articulada é que a empresa está
confusa sobre a sua estratégia ou tem uma estratégia que não tem lógica convincente. Uma vez que o
processo de articulação precisa da estratégia revela estas inconsistências, muitas vezes acompanhadas
de desacordo e conflito entre a gestão de topo, essas empresas preferem muitas vezes concentrar-se nos
detalhes do plano de negócios do próximo ano em vez de confrontar os fundamentos da sua estratégia.
Benefícios de uma declaração estratégica explícita
Às vezes, as empresas podem funcionar bem sem uma declaração estratégica explícita, mas geralmente
é uma boa prática ser explícito sobre a estratégia. Articular e comunicar aos decisores relevantes uma
estratégia para o negócio tem vários benefícios: • Clareza: Mesmo que todos os gestores seniores
acreditem que conhecem a estratégia, a falta de anotá-la permite ambiguidade que pode levar à
falta de foco. Além disso, mesmo que a gestão superior tenha um consenso sobre a estratégia,
as diferenças na forma como ela é articulada com aqueles que devem implementá-la conduzem
frequentemente a confusões e conflitos desnecessários. A estratégia só pode ser um
enquadramento para a escolha de acções se aqueles que fazem as escolhas souberem qual é a
estratégia. • Coordenação: Se a estratégia for explícita e bem comunicada, as pessoas
toda a organização pode “puxar” na mesma direção sem ter

verificar constantemente se suas ações estão coordenadas entre si. Ou seja, uma estratégia
explícita é um mecanismo de coordenação. Isto também pode ocorrer com uma estratégia
implícita que toda a organização entende, mas criar um entendimento comum é mais fácil
quando a estratégia é explicitada.
• Incentivos: Se uma organização puder se comprometer com uma estratégia específica, os
funcionários terão alguma garantia de que as atividades que a organização valoriza hoje
são as mesmas que valorizará no futuro. Portanto, na medida em que as recompensas pelo
esforço de hoje dependem dos frutos desse esforço de amanhã, é mais fácil fornecer
incentivos para esse esforço. Aguilar expressa essa visão da seguinte forma:
A consistência entre palavras e ações por parte do líder é absolutamente necessária

para que outros se comprometam com os riscos pessoais e empresariais associados
a cursos de ação novos e não comprovados. O gerente geral que corre quente e frio
não conseguirá encorajar a confiança nos outros... Ninguém quer se arriscar e correr
o risco de ser abandonado ao primeiro som de madeira quebrando.”5
• Eficiência: As decisões do dia-a-dia podem ser avaliadas em termos de se “encaixam” na

estratégia existente. Isto é consideravelmente menos dispendioso em termos de tempo de
gestão do que fazer uma avaliação completa dos méritos de todas as possibilidades. •
Avaliação/ Adaptação: Geralmente é possível articular as metas de desempenho que a empresa
deve alcançar seguindo a estratégia declarada. Isso é útil para monitorar o desempenho
da estratégia. Ter uma estratégia explícita baseada em pressupostos claramente compreendidos
também pode facilitar a mudança da estratégia quando as circunstâncias exigirem mudança.
• Mudança: Uma mudança significativa na estratégia da empresa quase sempre requer uma
articulação clara da nova estratégia proposta, para que todas as partes relevantes da empresa
possam implementá-la.
Estes benefícios de ser explícito sobre a estratégia devem ser ponderados em relação a alguns
efeitos potencialmente adversos. O mais importante destes efeitos é que ser explícito sobre a estratégia
pode reforçar a rigidez e a inércia. Até mesmo experiências válidas para além dos limites da estratégia
actual podem ser bloqueadas por gestores intermédios, alegando que estão fora da estratégia actual.
A questão de equilibrar o foco na estratégia atual com a exploração de novas áreas é abordada no
Capítulo 5 e discutida mais detalhadamente no Capítulo 15. Na maioria das circunstâncias, porém,
acreditamos que os benefícios de ser explícito sobre a estratégia superam em muito qualquer potencial
custos.
A forma e o uso da declaração de estratégia

Quando uma empresa decide ser explícita sobre a sua estratégia, chamamos o veículo que a empresa
utiliza para descrever a sua estratégia de "declaração estratégica". Anteriormente demos um exemplo de
5 Francis Aguilar, Gerentes Gerais em Ação (Nova York: Oxford University Press, 1985), p. 71.
A DECLARAÇÃO DE ESTRATÉGIA 31
declaração completa de estratégia em uma frase. A maioria das empresas não conseguirá resumir
a sua estratégia a uma única frase. Os objetivos, o escopo e as fontes de vantagem competitiva
de longo prazo podem envolver, cada um, vários pontos, e a lógica que os une pode levar vários
parágrafos para ser explicada. A declaração precisa ser detalhada o suficiente para fazer justiça
aos seus componentes; no entanto, deve ser conciso o suficiente para ser comunicado de forma
sucinta. A maioria das pessoas que tem experiência na tentativa de comunicar estratégias enfatiza
a necessidade de simplicidade e brevidade. Pense na declaração da estratégia como um
“argumento de venda”: uma declaração da estratégia da empresa que é suficientemente detalhada
para ser útil aos gestores funcionais que devem implementar a estratégia, mas suficientemente
concisa para ser entregue numa viagem de elevador.
Um exemplo: Borders Books

Apresentamos uma declaração de estratégia para a Borders, Inc., uma distribuidora de livros que
emprega um formato de superloja.6 A Borders distribui tanto por meio de suas tradicionais lojas
físicas off-line quanto por meio de uma divisão on-line mais recente, a Borders.com. Na Figura 2-6
apresentamos a estratégia para Borders antes da sua adopção da distribuição online. Fizemos isso
para focar em uma estratégia um pouco mais simples, mas também para mostrar mais adiante
neste capítulo como a Borders deveria pensar sobre a adaptação às mudanças externas com o
advento das livrarias on-line.
Observe, primeiro, que a declaração inteira tem apenas cerca de uma página. Note-se,
também, que embora a declaração da estratégia possa mudar um pouco nos seus detalhes ao
longo do tempo, esta estratégia básica provavelmente será duradoura. Em particular, os objectivos
a longo prazo levarão algum tempo a atingir e exigirão um esforço significativo para serem mantidos,
uma vez alcançados. O âmbito é claro sobre quais atividades na cadeia de valor a própria empresa
irá fornecer e quais não irá. Finalmente, observe que, embora as supostas fontes de vantagem
competitiva sejam delineadas, as próprias vantagens competitivas são vazias sem uma declaração
da lógica que liga essas vantagens competitivas aos objetivos e ao escopo da empresa.
Esta declaração estratégica ilustra várias das vantagens de ser explícito sobre a estratégia
que discutimos acima. Primeiro, a clareza sobre o âmbito da estratégia pode ajudar a concentrar
os esforços da gestão no crescimento, enfatizando os tipos de lojas e áreas geográficas que a
empresa escolheu para expansão. Em segundo lugar, a lógica da estratégia deixa claro que a
empresa deve estar interessada em inovações que reduzam os custos e que lhe permitam reduzir
os custos unitários, mantendo ou aumentando os níveis de serviço.
Compreender a lógica da estratégia da empresa proporcionará aos funcionários os incentivos
certos para sugerir melhorias que promovam a lógica do negócio. Terceiro, os funcionários das
lojas são uma parte fundamental da estratégia descrita nesta declaração. Ajudá-los a perceber o
importante papel que desempenham na estratégia da empresa também pode motivá-los.
6 Como os detalhes das estratégias das empresas são normalmente altamente confidenciais, a declaração estratégica
na Figura 2-6 foi inferida pelos autores a partir de informações publicamente disponíveis. O exemplo pretende ser
apenas ilustrativo dos componentes de uma declaração estratégica, e não uma descrição da estratégia real da Borders.
DECLARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE FRONTEIRAS
Metas de longo prazo: A Borders será o principal ponto de distribuição de livros no varejo nos Estados
Unidos, medido pelo número de livros vendidos e pela participação no mercado de receitas. Queremos ter
a maior receita por metro quadrado de qualquer livraria e a maior margem por livro. Nossos clientes terão a
experiência de compra de livros mais satisfatória em termos de variedade de livros oferecidos,
disponibilidade na loja dos títulos desejados e disponibilidade da equipe.
Expandiremos nossa base nos Estados Unidos para Austrália, Nova Zelândia, Cingapura e Reino Unido.
Escopo: A Borders administrará uma rede de grandes livrarias (mais de 20.000 pés quadrados) com uma
grande variedade de títulos (mais de 80.000) em cada loja. Estaremos localizados em todas as principais
áreas metropolitanas dos Estados Unidos e Canadá. As nossas instalações serão alugadas em vez de
compradas e, embora concebidas para se adaptarem à arquitectura local, partilharão um layout e
sistemas de informação comuns. A maioria das lojas terá cafeteria, cuja operação será terceirizada.
Desenvolvemos e continuamos a manter e melhorar um sistema proprietário de tecnologia da informação
para rastreamento e gerenciamento de estoque. Não estamos integrados verticalmente na produção de
livros.
Vantagens Competitivas: Acreditamos que as seguintes são as principais fontes de vantagem

competitiva:
• Nossa grande
escala • Nosso sistema de estoque
proprietário • Nossa equipe de loja
altamente treinada • Conscientização do cliente sobre nosso nome e reputação de
serviço e valor • Nossas localizações
privilegiadas de lojas existentes • Percepção de nossas lojas entre os incorporadores imobiliários como valiosos “inquilinos âncora” .”
Lógica: Nossa grande variedade de títulos, preços baixos, equipe altamente treinada e lojas atrativas
proporcionam uma experiência de compra atraente para nossos clientes, tornando-nos sua primeira
escolha nas livrarias. Os elevados volumes que isso gera em cada loja aliados ao tamanho da rede nos
dão um poder de compra significativo que nos permite adquirir livros a preços favoráveis. Além disso,
nosso gerenciamento de estoque proprietário nos dá um conhecimento superior sobre o que estocar e
minimiza ocorrências de “falta de estoque”, otimiza o estoque disponível e minimiza devoluções de livros
aos fornecedores. Nossos custos unitários são, portanto, os mais baixos do setor, o que nos permite ter
as margens mais altas apesar de termos preços abaixo da média.
Embora tenhamos despesas significativas em termos de criação e manutenção de nossos sistemas de
informação proprietários, treinamento, publicidade de marca e administração, nossa capacidade de distribuir
essas despesas por muitas lojas nos permite manter nossas despesas operacionais em uma fração baixa
da receita. Nossa localização atual de lojas nos dá uma vantagem de localização pioneira, e nossa
reputação de atrair tráfego nos torna um inquilino âncora atraente em novos locais, facilitando o
crescimento através de novas lojas, permitindo-nos alavancar nossas vantagens competitivas em novos
locais.
FIGURA 2-6 Declaração de Estratégia para Borders, Inc.

DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA: O PROCESSO DE ESTRATÉGIA 33
2.5 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA: O PROCESSO ESTRATÉGICO
Até agora discutimos o que uma estratégia deve fazer e quais componentes ela deve ter. No
restante deste capítulo, oferecemos alguns comentários sobre o processo de desenvolvimento de
uma estratégia. Formular uma estratégia que seja um guia eficaz para a acção é simultaneamente
uma arte que os gestores individuais devem desenvolver e um processo que uma empresa bem
gerida deve implementar. O gestor individual deve primeiro ter as ferramentas de que necessita
para analisar o contexto interno e externo da empresa. Grande parte deste texto é dedicada a
fornecer as ferramentas essenciais. Ele ou ela também deve compreender o papel que a
estratégia desempenha dentro da empresa e os elementos que uma estratégia deve conter. Este
foi o tema deste capítulo.
Também é importante, no entanto, reconhecer que a estratégia é desenvolvida dentro de
uma empresa. O produto final será necessariamente moldado pela história dessa empresa, pelos
processos que ela possui para tomar decisões empresariais fundamentais e pelos interesses e
perspectivas dos seus gestores seniores. Normalmente, estes factores reúnem-se num “processo
estratégico”, um processo (por vezes formal) através do qual a estratégia é definida e avaliada
pelos gestores da empresa. A questão do processo estratégico será discutida no capítulo final
deste livro, mas queremos completar a nossa discussão actual esboçando os principais passos
que tal processo pode envolver. As etapas conceituais são ilustradas na Figura 2-7.
Identificação da Estratégia
Avaliação de estratégia
Desenvolvimento de opções estratégicas
Avaliação de Opção Estratégica
Seleção de Estratégia
Comunicação Estratégica
Implementação
FIGURA 2-7 Etapas na definição da estratégia

Para o nosso propósito atual, as etapas de identificação e avaliação da estratégia são mais
relevantes e iremos nos concentrar nelas. Os restantes passos são particularmente importantes quando
a empresa está a alterar a sua estratégia ou, no caso de uma nova empresa, a estabelecer uma
estratégia inicial.
Pode parecer estranho começar com a noção de que o gestor precisa identificar a estratégia da empresa.
Afinal, pode parecer óbvio que ele saberá qual é a estratégia. No entanto, nem sempre é esse o caso.
Anteriormente, descrevemos uma empresa cuja estratégia está incorporada em suas rotinas, mas nunca
foi articulada. Os gerentes desse tipo de empresa que desejam desenvolver uma declaração estratégica
terão primeiro que fazer "engenharia reversa" nas rotinas da empresa. Eles terão de observar o que a
empresa faz e tentar descobrir qual estratégia pode ser consistente com esse conjunto de atividades.
Os gestores também têm de identificar a estratégia da empresa quando algumas das ações da empresa
divergiram da sua estratégia formal. Se, por exemplo, o ambiente externo da empresa mudou
significativamente, os gestores podem ter respondido tomando as medidas adequadas. Se estas acções
forem inconsistentes com a estratégia antiga, a estratégia foi de facto alterada, talvez sem o
reconhecimento dos gestores de como ela mudou. Com o tempo, pequenas mudanças podem acumular-
se para produzir uma estratégia de facto que tem pouca semelhança com a estratégia oficial. Nestas
circunstâncias, é necessário identificar a estratégia existente para elaborar uma declaração estratégica
precisa e útil. Mas criar uma declaração estratégica não é a única razão para identificar a estratégia de
uma empresa. Identificar a estratégia actual de uma empresa é também o ponto de partida para os
gestores gerais responsáveis pelo desenvolvimento e supervisão da implementação da estratégia.
Pessoas de fora que estão analisando a empresa por razões competitivas ou de investimento ou
visando uma fusão ou aquisição também querem identificar a estratégia da empresa. Para eles, é
tentador simplesmente examinar qual é a estratégia que a empresa pode ter dito.
Tais declarações podem frequentemente ser encontradas nos seus relatórios financeiros, relatórios
anuais, páginas web, kits de informação aos investidores, e assim por diante. Contudo, como referimos
acima, tais declarações raramente são articulações coerentes e abrangentes de estratégia. Para
compreender a estratégia de uma empresa, é também necessário olhar para as políticas reais da
empresa e para o que a empresa realmente faz: isto é, o seu padrão de decisões. Às vezes, o que a
empresa afirma ser sua estratégia está em conflito com o que a empresa faz. Mais frequentemente, o
que a empresa faz fornece informações adicionais sobre a sua estratégia.
Voltando ao exemplo da Borders, um componente-chave da sua estratégia é fornecer um serviço
superior ao cliente. Se esta for a realidade da estratégia da Borders, e não uma ilusão da sua parte,
esperaríamos que tivesse um conjunto de políticas de gestão de recursos humanos que estivessem
alinhadas com esta estratégia. Procuraríamos políticas de recrutamento e seleção de pessoal, programas
de treinamento e esquemas de remuneração que sejam adequados para desenvolver uma força de
trabalho que ofereça atendimento ao cliente de alta qualidade.
Assim, o ponto de partida para a identificação da estratégia é um exame da abordagem da empresa
aos negócios em cada uma de suas principais áreas de operação: finanças, vendas e marketing,
manufatura, compras, P&D, marketing, distribuição, linha de produtos, preços, organização formal e
informal. estrutura, políticas de gestão de recursos humanos,
e assim por diante. A partir de um exame das práticas da empresa em cada uma dessas áreas, podemos
geralmente determinam os elementos-chave do âmbito da estratégia, bem como as áreas
em que a empresa pode ter uma vantagem competitiva. O passo final é tentar
inferir que lógica une as peças. Isso é basicamente um exercício indutivo
qual tenta construir um argumento coerente sobre como as ações e políticas da empresa se combinam para
formar uma estratégia coesa. Como discutiremos na seção seguinte, é
É mais fácil inferir a lógica da estratégia quando a estratégia é de facto convincente. Quando
o que a empresa está fazendo não faz muito sentido, pode não haver lógica para inferir.
Avaliação da Estratégia: Testando a Lógica
A lógica é o componente da estratégia que reúne os demais elementos. A lógica

da estratégia contém o argumento de como o escopo e a vantagem competitiva
identificados na estratégia permitirão que a empresa atinja seus objetivos, dados seus ativos internos
e seu ambiente externo. A avaliação da estratégia testa se essa lógica é convincente.
Para avaliar a lógica, os gestores querem perguntar: "O que deve ser verdade sobre isto
empresa e sobre o ambiente em que competimos para que esta estratégia seja bem-sucedida?” Se a estratégia
exige que a empresa ofereça os produtos mais avançados, os gestores querem perguntar se o contexto interno
da empresa possui os ativos estratégicos necessários para
produzir produtos mais avançados do que os seus concorrentes e se os seus compradores querem
produtos mais avançados o suficiente para pagar o custo de desenvolvê-los. Ou, para voltar a
nosso exemplo de uma frase na página 23, uma estratégia pode depender da redução dos custos
com saída. Se a tecnologia da empresa tiver apenas economias de escala insignificantes, a lógica
da estratégia é falha. Pode ser verdade que uma posição de baixo custo seria vantajosa dado o ambiente
externo da empresa, mas o contexto interno da empresa – a sua tecnologia, neste caso – é inconsistente com a
obtenção de uma posição de baixo custo.
Porque testar a lógica requer olhar tanto para os aspectos internos quanto externos da empresa.
ambientes, os profissionais comumente falam de “análise de oportunidades” e “análise de ativos
análise." Uma análise de oportunidade verifica se existe, de fato, uma oportunidade atraente
oportunidade no contexto externo que esta estratégia pode explorar. Será que o mundo
realmente quer uma ratoeira melhor? Uma análise de ativos examina o contexto interno da empresa:
Esta empresa possui o capital humano e físico necessário para construir uma ratoeira melhor, e esses ativos
estão organizados de uma forma que permite que a empresa seja melhor do que seus concorrentes?
concorrentes na construção de ratoeiras? Embora seja conveniente separar a análise
Dessa forma, é importante lembrar que todas as peças devem se encaixar para que o
lógica para funcionar.
Nossa descrição de avaliação de estratégia tem alguma linguagem comum com uma ferramenta
conhecida como Análise SWOT, um acrônimo para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da empresa .
A Análise SWOT incentiva os gestores a identificarem os
forças e fraquezas. O componente de pontos fortes e fracos é semelhante ao nosso
análise de ativos e o componente de ameaças e oportunidades é semelhante à nossa análise de oportunidades.
No entanto, existem algumas diferenças importantes entre o SWOT
abordagem e um teste de lógica estratégica. Uma aplicação do quadro SWOT irá
produzir um inventário organizado de fatores que são potencialmente relevantes para o desempenho da empresa.
situação estratégica. Isto, no entanto, não é suficiente. Os ativos e oportunidades de uma empresa
deve ser avaliada em termos da sua estratégia.
Suponhamos, por exemplo, que determinássemos que Borders era fraco na sua
controles financeiros e na compreensão da tecnologia de rede de longa distância. A sua fraqueza nos controlos
financeiros pode ser motivo de alguma preocupação, mas como o trabalho em rede é fundamental para
Embora seja um sistema de inventário proprietário do qual depende a sua estratégia, a sua fraqueza de rede tem
um significado estratégico muito maior. As ameaças e oportunidades que o
A empresa também deve ser avaliada em termos de sua estratégia. Uma livraria deve avaliar o
oportunidade de aumentar seu escopo oferecendo CDs de música em suas superlojas versus,
digamos, a oportunidade de abrir pequenas livrarias além de grandes superlojas, em termos de
como cada possibilidade se enquadra na lógica geral da sua estratégia. Que implicações
adicionar CDs tem para treinamento de pessoal ou para a qualidade da "experiência de compra",
ambos podem ser partes importantes da vantagem competitiva da empresa em sua estratégia atual? Que
implicações tem a adição de pequenas livrarias para a estrutura de custos da empresa, e como é que estas lojas
competirão com as pequenas e pequenas livrarias existentes?
livrarias independentes que já oferecem esse formato de negócio? Porque pode haver
demanda por uma superloja de CDs e por pequenas livrarias, essas opções representam oportunidades para a
empresa. Mas decidir quais oportunidades perseguir requer analisar
em relação à estratégia da empresa e, especificamente, à lógica da estratégia.
Processo Estratégico e Mudança Estratégica
Nossos principais objetivos neste capítulo foram definir o conceito de estratégia, compará-lo com
conceitos relacionados, como missão e visão, e descrevem como uma declaração de estratégia
pode capturar a essência da estratégia de uma empresa. Também descrevemos como identificar um
estratégia da unidade de negócios na prática e delineou os critérios usados para avaliar a estratégia, uma vez
identificada. No processo, também começamos a desenvolver as etapas
que normalmente estão envolvidos em mudanças estratégicas e que discutiremos com mais detalhes posteriormente
no livro. Conforme ilustrado na Figura 2-7, a identificação e avaliação da estratégia são os
passos iniciais na formulação e implementação de uma nova estratégia. As etapas restantes são:
• Desenvolvendo Opções Estratégicas: Se a avaliação da estratégia revelar problemas com

estratégia atual da empresa, o próximo passo é determinar quais outras estratégias estratégicas
opções que a empresa tem. Uma opção estratégica deve ser uma estratégia coerente e autónoma
estratégia com os quatro elementos de objetivos de longo prazo, escopo, vantagem competitiva e lógica.
• Avaliando as Opções Estratégicas: Avaliar as opções estratégicas levanta questões

semelhantes aos discutidos na avaliação da estratégia actual. A estratégia escolhida deve explorar as
oportunidades apresentadas pelo ambiente externo
quais os ativos estratégicos da empresa são adequados. Mas geralmente não
esperar que a organização e os ativos atuais da empresa sejam consistentes com isso
opção. Se uma opção estratégica representa um afastamento da estratégia anterior,
o contexto interno da empresa provavelmente terá que ser mudado. A questão na avaliação de uma
opção é se a empresa pode fazer as mudanças necessárias.
• Selecionando uma Estratégia: Com as opções claramente definidas, a empresa deve

escolher entre elas. A tentação nesta fase é tentar combinar os pedaços de várias
opções que sejam mais atraentes para os gestores. Esta fusão é particularmente
atraente quando a empresa tem muitos constituintes, cada um dos quais tem interesse
em alguma parte da sua estratégia. O marketing, por exemplo, pode resistir à redução
do número de produtos que a empresa oferece, mesmo que a mudança beneficie
a empresa como um todo. Ou o grupo de P&D pode resistir a um movimento de
produtos de ponta para produtos de fácil consumo, mesmo que haja pouca
demanda pelo produto “tecnicamente superior”. Se, no entanto, as opções forem
cuidadosamente desenvolvidas, a combinação dos seus elementos produzirá uma
estratégia incoerente que poderá ser inadequada a qualquer ambiente possível. É
porque a tentação de confundir ou fundir elementos de estratégias díspares é tão
forte que incluímos um passo separado para a selecção de uma
estratégia. • Comunicar uma Estratégia: Se uma estratégia deve guiar as ações da empresa, seu
os funcionários devem entender qual é a estratégia. Como é difícil transmitir até
mesmo uma simples mensagem sobre a estratégia da empresa a todos na organização,
a clareza e a brevidade são cruciais. Além disso, os gestores com experiência na
comunicação da estratégia sublinham a importância da repetição e da retenção da
mesma declaração estratégica, a menos que a empresa tenha efectivamente feito
uma mudança
fundamental na sua estratégia. • Implementação de uma Estratégia: A implementação
da estratégia é o processo de execução da estratégia. Do ponto de vista do processo,
é conceitualmente atraente traçar uma linha clara entre formulação e implementação.
Primeiro você decide o que fazer e depois faz. Contudo, as condições iniciais para o
desenvolvimento e avaliação de estratégias são formadas por ações prévias de
implementação. Por exemplo, a formulação de uma nova estratégia de produto
pode ser necessária apenas porque a implementação da estratégia actual resultou numa
grande inovação de produto. Da mesma forma, o desenvolvimento de uma cultura de
confiança e respeito pode fornecer a base para uma orientação de serviços de alta
qualidade que pode ser uma fonte potencial de vantagem competitiva no futuro. É,
portanto, enganador pensar na implementação apenas como a execução mecânica de
um plano de acção. Existe um forte ciclo de feedback desde a implementação até à formulação.
Para ilustrar o tipo de análise necessária para as etapas listadas na Figura 2.7, voltemos a
Borders, na época em que as vendas on-line de livros estavam apenas começando. A avaliação
da estratégia pode revelar que a estratégia off-line ("tijolos e argamassa") da empresa não está
bem concebida para combater a ameaça representada pela venda a retalho de livros através da
Internet. O sucesso inicial da Amazon.com é um exemplo do tipo de mudança contextual que
deveria desencadear uma reavaliação completa da estratégia. Este canal alternativo reduz a
procura de serviços de livraria e altera o tipo de serviços que os potenciais clientes valorizam na
venda a retalho de livros. Como os compradores fazem a troca entre ambiente – onde as lojas
da Borders têm uma suposta vantagem – e conveniência que é o ponto forte da Amazon.com?
Qual é o valor do acesso fácil a resenhas de livros e listas de recomendações personalizadas
fornecidas on-line? Como isso se compara com o conhecimento e
prestatividade da equipe de vendas da Borders? Responder a este tipo de perguntas dá à Borders um

ponto de partida para avaliar a sua estratégia actual dada esta nova ameaça.
Uma vez identificada a natureza da mudança externa e a empresa tenha alguma ideia sobre quão
bem a sua estratégia actual pode responder a ela, a empresa pode desenvolver opções estratégicas.
Uma opção óbvia seria aquela que a Borders de facto perseguiu – expandir o âmbito da sua estratégia
para incluir o retalho online. Para avaliar esta opção, seria necessário pensar sobre quais dos seus
activos poderiam ser aproveitados neste esforço e quais activos necessitaria de adquirir. Por exemplo,
embora tenha algum conhecimento em tecnologia da informação, pode precisar adquirir algumas
capacidades de desenvolvimento web. Também precisaria entender o suficiente sobre o varejo on-line
para avaliar se ele poderia corresponder razoavelmente aos pontos fortes da Amazon.com e superar
qualquer vantagem de ser pioneira que a Amazon.com possa ter. A Borders também pode precisar
expandir sua linha de produtos para incluir vídeo e música para competir com a linha de produtos em
expansão da Amazon.com. A Borders também deveria considerar o histórico de perdas na Amazon,
dado o seu domínio na venda a retalho de livros online. O que permitirá que várias empresas
concorrentes obtenham lucro quando a Amazon.com não conseguiu, quando tinha o mercado para si?
Para implementar a opção online, a Borders deve desenvolver uma estratégia clara para essa parte
do negócio como um empreendimento independente, bem como para o negócio integrado. Por exemplo,
uma potencial vantagem competitiva que a Borders tem por ter uma presença online e lojas tradicionais
é que pode organizar o tratamento de devoluções de compras online através das lojas. Dado que o
lançamento da operação online representa uma mudança estratégica acentuada para a empresa, a
importância de comunicar claramente esta mudança dentro da empresa não pode ser subestimada. Os
funcionários atuais precisam saber quais mudanças devem fazer na tomada de decisões e na orientação.
Eles também precisam saber que a empresa continua apoiando (se é que o faz) a estratégia anterior em
suas lojas.
2.6 RESUMO
Neste capítulo descrevemos os componentes da estratégia como objetivos, vantagem competitiva e
lógica. Enfatizamos o componente lógico porque é frequentemente esquecido. É muito mais fácil imaginar
alguma vantagem competitiva do que descrever cuidadosamente como esta empresa tem uma capacidade
distinta para criar essa vantagem e por que este ambiente de mercado recompensará a “vantagem” que
a empresa pode criar. Também tentamos distinguir a estratégia de algumas abordagens comumente
utilizadas e relacionadas para direcionar os esforços da empresa, como a missão e a visão, que
normalmente não têm uma lógica. Descrevemos a forma da declaração estratégica, discutimos os
benefícios de ter tal declaração e fornecemos um exemplo detalhado dos livros Borders para ilustrar
como deveria ser. Finalmente, introduzimos o processo pelo qual a estratégia é formulada e implementada,
concentrando-nos por enquanto nas etapas de identificação e avaliação da estratégia do processo.
Retornaremos ao processo estratégico com mais detalhes no Capítulo 15. A seguir, passaremos a uma
exploração mais detalhada da vantagem competitiva.
CAPÍTULO
3
VANTAGEM COMPETITIVA
3.1 INTRODUÇÃO
Uma empresa só alcança um desempenho superior se puder fornecer produtos ou serviços pelos quais os
clientes pagarão mais do que o custo para a empresa fornecê-los. Ou seja, a empresa deve ser capaz de criar
valor. A criação de valor está no centro de qualquer estratégia de sucesso.
Contudo, a criação de valor não é suficiente. Para prosperar, a empresa também deve ser capaz de capturar o
valor que cria. Para criar e capturar valor, a empresa deve ter uma vantagem competitiva sustentável.
Descrevemos primeiro porque é importante pensar em capturar valor e não apenas em criar valor. Em
seguida, discutimos a vantagem competitiva e o que torna algumas vantagens competitivas transitórias
enquanto outras são duradouras. Por fim, desenvolvemos um exemplo ampliado de vantagem competitiva
proveniente da qualidade do produto ou do baixo custo e introduzimos a fronteira custo-qualidade, uma
estrutura utilizada ao longo do livro.
3.2 VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA

Os estudiosos da gestão estratégica muitas vezes param com uma análise da criação de valor, simplesmente
aconselhando as empresas a maximizarem o valor que criam. Mas esse conselho é inadequado porque
pressupõe que um aumento no valor criado se traduzirá num aumento no lucro.
Isso não precisa ser verdade. Na verdade, uma empresa geralmente não consegue reter todo o valor que gera.
Por exemplo, a concorrência pode permitir que os clientes da empresa capturem parte do valor que a empresa
cria. Os funcionários da empresa também podem capturar parte desse valor. Não é incomum que uma empresa
aumente substancialmente o valor que cria sem obter um aumento proporcional nos lucros. Um exemplo
famoso desse infeliz fenômeno é a invenção do scanner CT (tomografia computadorizada).1 A EMI inventou
essa tecnologia
1 Introduzido pela EMI em 1972, o tomógrafo computadorizado foi inicialmente usado para exames cerebrais. Estima-se que as
inovações da EMI só em 1974 tenham acrescentado aproximadamente 7 mil milhões de dólares (dólares de 1980) em valor. Os
lucros da EMI com a tecnologia foram, na melhor das hipóteses, modestos. Veja Manual Trajtenberg. Análise Econômica da
Inovação de Produtos: O Caso dos Scanners CT (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990).
39
40 CAPÍTULO 3 • VANTAGEM COMPETITIVA
e trouxe os primeiros produtos para um mercado onde a demanda era alta. Mas a EMI ganhou
pouco do enorme valor que criou. Embora inicialmente dominasse este mercado, a EMI
abandonou-o sete anos depois de ter vendido o seu primeiro scanner. A EMI descobriu que não
poderia competir com empresas como a General Electric, que rapidamente copiou a inovação e
tinha os recursos complementares para o desenvolvimento contínuo de produtos, marketing,
serviços e distribuição.
Às vezes, uma empresa pode capturar o valor criado por outras empresas. No exemplo da
tomografia computadorizada, a General Electric provavelmente capturou parte do valor criado
pela EMI. Ou considere o caso da America Online (AOL). Devido ao seu status de principal
gateway de conteúdo on-line, a AOL conseguiu capturar grande parte do valor gerado pelos
provedores de conteúdo apresentados em seu site.
Para criar e capturar valor de forma consistente, deve haver algo especial na empresa. Caso
contrário, um rival poderia replicar o que a empresa faz, e a concorrência resultante limitaria
drasticamente a capacidade da empresa de capturar valor. A busca pelas fontes subjacentes de
tal “especialidade” é uma obsessão na gestão estratégica; é a versão de campo da busca pelo
Santo Graal. De vez em quando aparece um livro com a alegação de que o autor o encontrou,
ou pelo menos sua fonte primária, e surge uma corrida para explorar a moda do dia . Por
exemplo, os candidatos recentes para a fonte fundamental de desempenho superior incluem
qualidade, foco no cliente e gestão superior de recursos humanos. As empresas foram orientadas
a redesenhar os seus processos de negócio, aproximarem-se dos seus clientes e capacitarem
os seus trabalhadores para aumentarem a rentabilidade.
A própria noção de que poderia haver uma chave universal para o sucesso é equivocada: se
a fonte do desempenho superior da empresa pudesse ser tão facilmente identificada e replicada,
rapidamente deixaria de ser uma fonte de vantagem competitiva! Muitas empresas criam e
capturam valor de forma consistente, mas as razões do seu sucesso são extremamente variadas.
Não é que o foco no cliente, por exemplo, não seja importante, mas sim que não existe um elixir
mágico que seja bom para todos os problemas de negócios. Acreditamos, em vez disso, que a
forma como as empresas têm conseguido criar e capturar valor varia porque existe uma enorme
heterogeneidade entre empresas e indústrias. Neste livro não tentamos fornecer uma lista de
chaves universais para o sucesso ou receitas para a grandeza. Em vez disso, examinamos como
funciona a vantagem competitiva em geral. Nosso objetivo é fornecer um método para avaliar a
vantagem competitiva atual de uma empresa, formulando uma estratégia para sustentá-la e
criando vantagem adicional. Mencionamos muitas formas específicas de vantagens competitivas
que as empresas desenvolveram, mas nosso objetivo é ajudar os gestores a compreender a
vantagem competitiva.
Partimos da posição de que qualquer vantagem competitiva específica deriva do contexto
da empresa. Por contexto entendemos os ativos de uma empresa, sua organização, seu setor e
seu ambiente fora do mercado. Como ilustra a Figura 3-1, a vantagem competitiva é uma
característica tanto da empresa como da sua relação com o seu ambiente. A empresa tem um
activo – a capacidade de prestar um serviço ao cliente de forma eficiente, por exemplo – e porque
esse activo é superior ao dos seus concorrentes e é valorizado pelos seus clientes, é uma
vantagem competitiva para a empresa. Qualquer vantagem desse tipo que a empresa possa
explorar através da sua atividade contribui para um desempenho superior.
DOIS CAMINHOS PRINCIPAIS PARA A VANTAGEM COMPETITIVA 41
CONTEXTO COMPETITIVO
VANTAGEM
• Externo
interno • Posição
• Capacidades
DESEMPENHO
AÇÃO
FIGURA 3-1 Fontes de vantagem competitiva
3.3 DOIS CAMINHOS PRINCIPAIS PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
Existem muitos tipos de vantagem competitiva e podem ser divididas em duas categorias:
vantagens baseadas na posição da empresa e vantagens baseadas nas capacidades da
empresa.
Para fornecer exemplos concretos desses tipos de vantagem competitiva, consideremos
duas empresas hipotéticas: Positions Inc. e Capacidades Globais. Eles operam em setores
diferentes, mas ambos obtêm retornos sobre o patrimônio líquido bem acima da média.
• Posições Inc. foi fundada em 1802 para fornecer uma maneira segura de enviar
dinheiro por longas distâncias. No início, uma pessoa que quisesse enviar dinheiro
depositava os fundos (mais uma boa comissão) em uma Position Inc. filial.
Posições Inc. enviaria então uma mensagem à sua agência mais próxima do
destinatário pretendido do dinheiro, autorizando-o a pagar a quantia depositada. As
mensagens foram inicialmente enviadas por diligência, depois por telégrafo e,
finalmente, por uma rede de computadores. Embora a tecnologia de comunicação
tenha mudado, a Positions Inc. nunca enfrentou uma concorrência séria porque
potenciais rivais consideraram a criação de uma rede de agências competitiva
proibitivamente cara (especialmente porque sempre que abriam uma agência, a
Positions Inc. misteriosamente baixava a comissão que cobrava naquele local).
Hoje, os detratores descrevem o sistema de computadores da Position Inc. como
“arcaico”, mas os gerentes da Positions Inc. diga que funciona bem o suficiente. Os
clientes por vezes queixam-se de serviços de má qualidade (em relação, por exemplo,
à agência bancária local), mas a administração responde que o seu
negócio é fornecer serviços de transferência de dinheiro e não entretenimento. • A Global
Capabilities é uma empresa japonesa que produz uma ampla gama de produtos
eletrônicos de consumo como fornecedora de grandes empresas de eletrônicos.
Seus clientes, que fabricam e vendem produtos eletrônicos, terceirizam o projeto e
a fabricação de produtos selecionados para a Global Capabilities, porque a Global
pode transformar as necessidades dos clientes em projetos leves, compactos e fáceis de fabricar. Seus clientes
a sua competência em miniaturização e fabrico, mas não foram capazes de descobrir como a
Global Capabilities pode fazer o que faz. Há algum desacordo entre a administração da
Global sobre exatamente por que a empresa é tão competente. Certamente nenhum
indivíduo ou equipe na empresa possui todo o conhecimento necessário para
compreender como ela funciona tão bem. Em vez disso, a Global possui rotinas complicadas
que reúnem a expertise de suas equipes e coordenam as atividades da empresa. Pessoas de
fora observam como esse processo parece ser fluido e automático, com cada pessoa
sabendo exatamente quem contatar para obter ajuda, quando e como participar e quando
transferir para outra pessoa. Um sofisticado sistema informatizado de gerenciamento de
projetos dá suporte a esse sistema humano, mas outras empresas tiveram pouco sucesso no
uso de sistemas similares de tecnologia da informação.
Estas descrições (reconhecidamente pitorescas) ilustram os dois tipos diferentes de vantagem

competitiva e a futilidade de procurar o Santo Graal dos factores de sucesso únicos e universais.
Enquanto a Global Capabilities se orgulha de suas capacidades de design de classe mundial e de
excelentes relações com os clientes, a Positions Inc. é fraco no primeiro e atroz no segundo. Posições
Inc. goza de uma posição dominante na sua indústria, mas a Global Capabilities tem muitos rivais,
incluindo os seus principais clientes.
A Positions Inc. fraca nas relações com os clientes, não parece desempenhar muito bem nenhuma
função específica. Na verdade, nada no seu contexto interno – nem nos seus activos tangíveis e
intangíveis, nem na forma como estão organizados – é uma fonte de força para a empresa. Por exemplo,
os seus sistemas de informação são fundamentais para o serviço que oferece, mas estão longe de ser
o estado da arte, e não possui know-how proprietário que lhe permita distinguir o seu serviço dos
concorrentes. Em vez disso, é a principal fonte de recursos da Positions Inc. desempenho superior é
que foi a primeira a entrar no setor e construir uma rede de filiais. Ele agrega um valor extraordinário
aos consumidores porque fornece a única maneira de enviar dinheiro para quase qualquer lugar, onde
quer que estejam. Nenhuma outra empresa conseguiu duplicar a difusão da Position Inc.. A vantagem
competitiva da Positions Inc. é sua posição como empresa dominante. Esta posição por si só lhe
permite obter retornos superiores, embora não tenha capacidades notáveis.
Compare a sua posição com a das Capacidades Globais. A essência da vantagem competitiva da
Global Capabilities é a sua capacidade de miniaturizar e a sua habilidade em projetar para a fabricação.
Nada na sua posição o distingue dos seus rivais; não é maior, não tem nenhuma vantagem de ser
pioneiro e não fornece nenhum activo valioso do qual dependa o seu desempenho.
Tem uma vantagem competitiva porque a Global é particularmente boa, na verdade melhor do que a
maioria dos seus concorrentes, no desempenho de determinadas atividades. A Global obtém retornos
superiores exercendo essas capacidades repetidamente para seus clientes. Como custaria mais aos
clientes executar eles próprios essas mesmas funções – se é que eles próprios podem fazê-las – ou
terceirizá-las para outra empresa, a Global Capabilities obtém um alto retorno sobre suas capacidades.
Estes dois atributos de uma empresa e a sua relação com o seu ambiente externo – a sua posição
no seu ambiente competitivo e as capacidades que lhe permitem desempenhar certas funções melhor
do que os seus rivais – são os dois principais tipos de vantagem competitiva que as empresas podem
ter. Cada tipo de vantagem pode ter uma série de características específicas
formas como descrevemos abaixo, mas a vantagem competitiva de uma empresa geralmente pode ser atribuída a
uma força posicional ou baseada em capacidade.
É tentador pensar que uma capacidade está enraizada principalmente no contexto interno da empresa e que a
posição está enraizada principalmente no contexto externo da empresa.
E, de fato, essa distinção tem alguma importância. A análise da vantagem posicional, por
por exemplo, foi desenvolvido principalmente por estudiosos com foco nos desafios e
oportunidades apresentadas pelo ambiente externo. Tendem a tratar o contexto interno da empresa como sem
importância. Desta perspectiva, o caminho para uma empresa alcançar um desempenho superior é encontrar uma
posição vantajosa e defensável dentro da sua indústria.
Por outro lado, os estudiosos que se concentram principalmente no contexto interno da empresa têm sido
responsável por desenvolver a análise da vantagem baseada em capacidades. Eles têm
explorou maneiras pelas quais a empresa pode adquirir e organizar ativos tangíveis e intangíveis para superar seus
concorrentes. Nesta perspectiva, uma empresa pode alcançar um desempenho superior explorando os activos e a
estrutura organizacional da empresa e protegendo-os.
da imitação por empresas rivais. Esta visão é discutida posteriormente neste capítulo na seção
na visão "baseada em recursos" da empresa. As contribuições feitas por estudiosos de
a escola de pensamento da vantagem posicional é abordada no Capítulo 6.
Ambas as fontes de vantagem, no entanto, dependem dos recursos internos e externos da empresa.
contexto. Uma capacidade superior surge no contexto interno da empresa, mas é vantajosa
para a empresa somente se as empresas concorrentes não puderem imitá-lo e os clientes valorizarem o que ele permite
a empresa para oferecê-los. A vantagem é sempre medida em relação aos concorrentes
avaliados por potenciais clientes. Em outro setor, a capacidade com que a empresa se baseia
vantagem competitiva pode não fornecer qualquer vantagem. Da mesma forma, embora
posição superior é necessariamente relativa aos concorrentes e às vezes alcançada por acidente histórico, é muitas
vezes o resultado de algum ativo interno. Percebendo a necessidade
para serviços de transferência de dinheiro e organizar um sistema para fornecê-los, por exemplo, sugere alguma
capacidade. Além disso, os ativos internos da empresa devem ser usados para defender
a posição. Uma empresa dominante, por exemplo, não permanecerá dominante a menos que consiga
prejudicar concorrentes potenciais, atualizando ofertas de serviços ou preços agressivos.
Posições Inc. e as Capacidades Globais tinham, cada uma, apenas um tipo de vantagem competitiva. Fizemos esta
distinção nítida entre posições e capacidades para destacar
as diferenças entre esses dois tipos de vantagem. A maioria das empresas, no entanto, tem alguns
vantagens de ambos os tipos, e cada tipo reforça o outro. Por enquanto, para explicar o que
queremos dizer com cada um, iremos discuti-los separadamente. Mais adiante neste capítulo voltaremos a
como eles tendem a estar inter-relacionados.
Posição
Uma empresa pode ter muitos tipos específicos de vantagem posicional, mas qualquer vantagem posicional assume
uma das três formas principais:
• Vantagem posicional de uma estrutura industrial atraente. Às vezes, todas as empresas

em uma indústria se beneficiam da estrutura da indústria. Por exemplo, um duopólio e
indústria com apenas duas empresas é normalmente mais lucrativa do que uma indústria com
muitas empresas concorrentes. Num duopólio, cada empresa conseguiu de alguma forma
alcançar uma posição como um dos dois titulares e é provável que seja rentável porque tem
essa posição. A Airbus e a Boeing, por exemplo, são os únicos dois fabricantes de aeronaves
comerciais de grande porte no mundo, e cada um deles se beneficia dessa posição.
• Vantagem posicional resultante da heterogeneidade dentro da indústria. Muitas vezes posições

dentro de uma indústria criam vantagens para as empresas que as ocupam. Por exemplo, uma
empresa que tem uma posição dominante numa indústria fragmentada normalmente tem um
desempenho melhor do que outros operadores históricos da indústria. As grandes cadeias de
fast-food conseguiram alavancar economias de escala na produção e na publicidade que lhes
conferem uma vantagem competitiva sobre os estabelecimentos de fast-food independentes e
concorrentes. As empresas mais pequenas têm custos mais elevados e menos valor de marca do
que os seus rivais dominantes.
• Vantagem posicional de uma rede de relacionamentos. Uma empresa pode obter vantagem posicional
de seus relacionamentos com compradores, fornecedores ou concorrentes. Por exemplo, as
empresas de capital de risco competem com base na sua capacidade de identificar boas
oportunidades de investimento, criar conjuntos de capital de investimento e gerir as suas carteiras de
investimento. Dentro da comunidade de capital de risco, algumas empresas alcançaram uma posição
central na rede que constitui o “fluxo de negócios”.
Dado que estas empresas estão bem ligadas a outros capitalistas de risco, investidores e
empresários, estão bem posicionadas para intermediar negócios entre eles e para serem
remuneradas pelos seus serviços.
Exemplos de vantagem posicional
Existem muitas vantagens posicionais específicas, algumas das quais podem ser facilmente atribuídas a uma
categoria. Outros, no entanto, são mais complexos e derivam de mais de uma categoria. A lista a seguir fornece
uma ideia da rica variedade de vantagens posicionais.
• Marca: Uma empresa com uma marca amplamente reconhecida e apreciada tem uma vantagem
posicional sobre outras empresas do seu setor cujas marcas são mais fracas.
Uma marca forte permite que a empresa conquiste espaço premium nas prateleiras, maior atenção
do cliente e preços mais elevados. A Nike, por exemplo, desenvolveu uma marca global muito
poderosa em calçado desportivo e recentemente alavancou esta vantagem posicional em calçado
em produtos de consumo relacionados.
• Relacionamento com clientes: uma empresa com uma reputação estabelecida de “negociação justa”
tem uma vantagem posicional sobre os concorrentes cujos clientes estão preocupados com
comportamento oportunista. Por exemplo, a Marks and Spencer no Reino Unido e a Nordstrom nos
Estados Unidos são empresas que desenvolveram fortes relações com os clientes com base, em
parte, na sua reputação de políticas de devolução sem perguntas e na qualidade consistente dos
produtos.
• Protecção e apoio governamental: Uma empresa pode obter vantagens posicionais da intervenção
governamental de muitas maneiras. Por exemplo, uma empresa pode obter vantagens por ser o
único produtor nacional num país onde o governo
as políticas comerciais do governo favorecem as empresas nacionais. A Dominion

Engineering Works se beneficiou por muitos anos de sua posição como campeã nacional
do Canadá na fabricação de máquinas para fabricação de papel. A sua posição
privilegiada rendeu-lhe vários subsídios e abrigo contra algumas formas de
concorrência. • Estatuto: Os bancos de investimento que competem entre si para subscrever
emissões de dívida comercial podem obter vantagem posicional devido ao seu estatuto na
comunidade bancária. Os bancos reconhecidos como de “status elevado” obtêm mais
oportunidades de subscrever emissões lucrativas em melhores condições. Quando são o
banco líder do sindicato de subscrição, outros bancos ficam satisfeitos por serem parceiros
juniores no sindicato, e os bancos que formam sindicatos procuram-nos como parceiros do sindicato.
Em ambos os casos, os outros bancos estão dispostos a fazer concessões ao banco de
elevado estatuto para obter o benefício de estarem associados a
ele. • Canais de distribuição: Uma empresa pode ter uma posição dominante com as
principais empresas nos seus canais de distribuição. A Procter and Gamble fabrica muitos
produtos de consumo líderes que são vendidos em supermercados. Como possui muitos dos
produtos que atraem tráfego de varejo, está em melhor posição para persuadir seus
parceiros de canal a dedicar espaço valioso nas prateleiras aos seus novos produtos do
que uma empresa com um escopo de produtos mais limitado.
• Incumbência geográfica: Às vezes, a localização geográfica de uma empresa é uma fonte de
vantagem. O Wal-Mart, por exemplo, foi o primeiro comerciante de massa a localizar seus
pontos de venda em cidades pequenas. Localizou suas lojas em áreas com poucos clientes
para atender mais de uma grande loja de descontos. Também cobriu regiões com suas
lojas, não deixando nenhum nicho geográfico para a entrada de um concorrente.
• Base instalada e padrões de facto: Em mercados onde a compatibilidade dos produtos é
importante, as empresas com uma grande base instalada têm uma vantagem posicional.
Por exemplo, um consumidor que escolhe um pacote de processamento de texto
provavelmente preferirá um que torne seus arquivos compatíveis com os arquivos de
seus colegas de trabalho. Se eles usam o Microsoft Word®, ela
provavelmente usará o Microsoft Word®. • Guardiões do fluxo de bens ou informações: Às
vezes, uma empresa obtém vantagem posicional controlando uma conexão importante
entre outras empresas ou consumidores. Por exemplo, considere o proprietário das únicas pontes sobre um rio.
A necessidade de transportar mercadorias através do rio dá ao proprietário da ponte uma
vantagem posicional significativa. Da mesma forma, os motores de busca (como Yahoo,
Lycos e outros) controlam os principais pontos de acesso à informação na Internet, dando-
lhes uma vantagem posicional que podem explorar cobrando aos anunciantes pelo direito
de serem apresentados nos seus sites.
Algumas características gerais da vantagem posicional são exemplificadas nesta lista.

Primeiro, muitas vantagens posicionais são atribuídas às empresas que “atuam primeiro”. O Wal-Mart
mudou-se primeiro para cidades pequenas, aproveitando uma oportunidade para outras empresas. As
primeiras empresas de capital de risco no Vale do Silício a alcançar grande sucesso tornaram-se as
empresas centrais. A observação de que agir antecipadamente para explorar uma oportunidade pode
ser vantajoso é a fonte da expressão “vantagem do pioneiro”. Em segundo lugar, a vantagem posicional
só é definida em relação aos concorrentes reais e potenciais. Se a Procter and Gamble fosse uma só
de mil fabricantes de detergentes com escopo igual, não teria nenhuma posição
vantagem em seus canais. Da mesma forma, a posição de uma empresa numa rede só é vantajosa em relação
aos outros intervenientes (concorrentes, clientes ou fornecedores) que também são
membros da rede.
capacidades
As empresas, tal como os indivíduos, diferem nas suas capacidades. Considere a capacidade de uma empresa de fabricar
produtos com baixo custo. Alguns podem ser capazes de fazer isso porque têm acesso especial a
factores de produção de baixo custo, como matérias-primas ou mão-de-obra, ou porque são os beneficiários
preferidos dos subsídios governamentais. Os baixos custos destas empresas devem-se às vantagens posicionais.
Outras empresas, contudo, são produtoras de baixo custo porque aprenderam a combinar os seus factores de
produção de forma mais eficiente do que outras empresas. Através de experimentação, aprendizagem e
experiência contínuas, eles desenvolvem métodos que outros não possuem. Suas habilidades
processar e combinar insumos de forma eficiente é uma capacidade.
As empresas possuem muitos tipos diferentes de capacidades. Algumas, como a Sony Corporation, são
conhecidas pela sua capacidade de miniaturizar produtos eletrônicos de consumo. Na verdade, a Sony
é o modelo para a empresa fictícia Global Capabilities. Outra capacidade que tem
torna-se cada vez mais importante a capacidade de minimizar o "tempo de colocação no mercado": projetar
e produzindo produtos rapidamente. Por exemplo, na década de 1980, a Toyota conseguiu projetar
e produzir um carro em apenas três anos, enquanto um típico fabricante de automóveis dos EUA demorava cinco
anos. É claro que nem todas as capacidades estão relacionadas ao design e à fabricação. Merck, por
por exemplo, é uma empresa farmacêutica líder com capacidade extraordinária
pesquisa e desenvolvimento produtivo, e a LL Bean é um varejista de vendas por correspondência conhecido por
sua capacidade de fornecer uma gama focada de produtos de consumo através de um sistema eficiente e
interface eficaz com o cliente.
Às vezes, a capacidade de uma empresa é exercida repetidamente para um processo específico,

enquanto em outros casos a capacidade tem aplicações mais gerais. Compare, por
Por exemplo, as seguintes afirmações: “A Sony sabe como miniaturizar” e “Georgia-Pacific (GP) sabe como
fazer papel para preencher cheques de alta qualidade”. O know-how da Georgia Pacific refere-se a um processo
específico que domina para produzir um
determinado tipo de papel. Porque apenas um punhado de empresas nos Estados Unidos
dominando esse processo de produção, a GP tem uma vantagem competitiva baseada em capacidades. Mas
esta capacidade não lhe confere, por si só, uma vantagem competitiva noutros países.
produtos, até mesmo outros tipos de papel. Na verdade, esta habilidade é tão específica que a GP tem
produziu com sucesso papel de cheque em apenas algumas de suas máquinas de fabricação de papel e
teve dificuldade em transferir essa capacidade para outras máquinas, mesmo ao usar o
mesmos operadores. Em contraste, as habilidades de miniaturização da Sony permitem miniaturizar
dentro de uma ampla classe de aplicações eletrônicas (computadores, aparelhos de som, televisões,
etc.). Essa capacidade, por exemplo, permitiu à Sony resolver rapidamente os problemas de fabricação
associados à produção de um laptop para a Apple Computer.
suficiente para satisfazer a intensa pressão de lançamento no mercado. A Sony conseguiu isso mesmo
embora nunca tivesse produzido um laptop. Seu sucesso neste empreendimento
foi uma aplicação de sua capacidade geral em projetar e fabricar produtos eletrônicos.
Muitas vezes não importa se a capacidade da empresa é um know-how específico

relacionado a um determinado processo ou a uma capacidade mais geral. Às vezes, porém, é importante
bastante. Para entender por quê, considere o que acontecerá com a Georgia Pacific e a Sony se
alguma mudança em seu ambiente torna seus produtos atuais obsoletos. Se a Geórgia
Pacific não tem mais mercado para papel de cheque, seu know-how em papel de cheque será
inútil porque não pode ser usado para outros produtos. Em contraste, a capacidade da Sony
dá-lhe a capacidade de competir numa vasta gama de produtos; é, portanto, menos vulnerável às mudanças
ambientais e mais capaz de tirar partido de novas oportunidades.
Se o mercado já não estiver interessado em leitores de cassetes móveis miniaturizados, poderá ainda ser
interessado em computadores miniaturizados.
Muitas vezes, as capacidades mais valiosas da empresa são um atributo da empresa como um
organização; isto é, não é possível separar a capacidade da empresa.
A expertise está dispersa por muitas partes da empresa, e a organização tem
rotinas que acessam e coordenam essas informações. Neste caso, podemos dizer que
a capacidade é um atributo da organização. Como exemplo, considere um incêndio
capacidade de combate a incêndios do departamento. Quando chega uma chamada de emergência, o
despachante decide quais quartéis de bombeiros alertar com base na localização e gravidade do problema.
explosão. Em cada estação alertada, os bombeiros preenchem automaticamente uma variedade de funções,
muitas vezes sem necessidade de se comunicarem entre si. Com base nas informações
recebidas, diversas equipes se reúnem em suas posições pré-designadas em equipamentos específicos e
apropriados à circunstância. Ao chegar ao fogo, os bombeiros
novamente executam muitas tarefas habitualmente e sem orientação explícita de outras pessoas.
Quando contingências inesperadas ou particularmente complexas exigem avaliação no local, uma cadeia de
comando e rotinas para tomar e executar decisões regem o comportamento da equipe.
Neste exemplo, como na maioria dos casos de capacidades organizacionais, elementos de conhecimento
e capacidade individual desempenham um papel. Mais importantes, porém, são as rotinas organizacionais, a
hierarquia que determina a autoridade formal e a autoridade formal.
procedimentos e regras informais que a equipe desenvolveu para permitir-lhe realizar suas
tarefas complexas quase automaticamente. Um bombeiro que sai da equipe é relativamente fácil
substituir; a equipe sofre apenas uma perda temporária de eficiência antes da substituição
pode continuar de onde seu antecessor parou. A capacidade sobrevive aos membros individuais porque a
cola organizacional que incorpora a capacidade não depende de
qualquer indivíduo.
Embora as capacidades latentes possam constituir uma fonte potencialmente rica de competitividade
vantagem, não constituem em si uma vantagem competitiva. A empresa precisa
aplicar a capacidade em um ambiente específico para obter a vantagem competitiva. Deve
portanto, poder exercê-los em um mercado onde sejam superiores às capacidades de
a maioria dos concorrentes reais e potenciais que enfrenta. Mesmo o mais impressionante
capacidades não são uma fonte de vantagem competitiva se a maioria das empresas concorrentes puder
Combine-os. Quando uma empresa demonstrou realmente a sua capacidade competitiva ao realizar um
conjunto de atividades melhor do que os seus rivais, a aplicação específica da capacidade é por vezes
chamada de competência distintiva.
Examinar as competências distintivas de uma empresa é um bom ponto de partida para identificar
quais capacidades a empresa possui. Isto é útil, em geral, porque é
É mais difícil reconhecer vantagens competitivas baseadas em capacidades do que aquelas baseadas em
posição. Freqüentemente, as vantagens posicionais são bastante fáceis de identificar e bem conhecidas
pelos tomadores de decisão da empresa. As capacidades da empresa tendem a ser mais difíceis de identificar.
Além disso, a literatura estratégica está mais dividida sobre quais são as classes importantes de capacidades
e como se devem catalogá-las e medi-las. Assim, é normalmente mais fácil identificar capacidades valiosas
começando pelas áreas em que a empresa já demonstrou sucesso e depois descobrir as capacidades
subjacentes a elas.
Por exemplo, começando pela competência distintiva da Sony no design e fabrico de produtos eletrónicos
de consumo, seria possível descobrir as suas capacidades subjacentes em miniaturização e design-for-
manufacture.
Uma séria armadilha na avaliação das capacidades é manter a objectividade. Num estudo sobre a
tarefa mais simples de avaliar os actuais pontos fortes e fracos competitivos de uma empresa, Stevenson2
descobriu que os gestores tinham opiniões muito diferentes sobre as suas competências distintivas. Como
observou Grant3 : “As organizações frequentemente são vítimas de glórias passadas, esperanças para o
futuro e ilusões. Entre as empresas industriais falidas tanto da América como da Grã-Bretanha estão muitas
que se consideravam líderes mundiais com produtos superiores e fidelidade do cliente.” Como observa,
comparar sistematicamente as capacidades da empresa com as dos seus concorrentes é uma forma de se
proteger contra este tipo de percepção errada.
3.4 VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Teremos mais a dizer sobre posição e capacidades e a sua relação entre si em breve. Em primeiro lugar,
porém, devemos notar que a vantagem competitiva não é necessariamente duradoura: as vantagens
competitivas de uma empresa podem diminuir com o tempo. É da própria natureza da concorrência que os
rivais tentem duplicar ou eliminar a vantagem competitiva de uma empresa. Por exemplo, uma vez que os
estrangeiros reconheçam que as suas capacidades obtêm retornos superiores às Capacidades Globais, os
rivais existentes ou os novos participantes tentarão compreender e reproduzir essas capacidades, ou
encontrar novas técnicas de miniaturização e design para produção que lhes proporcionem vantagem
competitiva sobre as Capacidades Globais .
Quando as fontes de vantagem competitiva resistem à concorrência, a vantagem competitiva é

considerada sustentável.4 A principal ameaça à sustentabilidade de uma vantagem baseada em
capacidades é a possibilidade de um rival poder diagnosticar e duplicar ou tornar obsoleta a sua vantagem
competitiva. Uma empresa pode perder a sua vantagem posicional porque outra empresa passa para a
mesma posição ou porque o valor da própria posição é destruído.
2 Howard H. Stevenson, “Definindo Pontos Fortes e Fracos Corporativos”, Sloan Management Review (1976), 51–68.
3 Robert M. Grant, “A Teoria da Vantagem Competitiva Baseada em Recursos: Implicações para a Formulação de
Estratégia”, California Management Review (Primavera de 1991), 114–135.
4 Para mais informações sobre vantagens sustentáveis, ver Pankaj Ghemawat, "Sustainable Advantage", Harvard
Business Review (setembro-outubro de 1986), pp. 53–58.
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL 49
Capacidade como vantagem competitiva sustentável
Se a vantagem competitiva de uma empresa se baseia nas suas capacidades, uma vantagem sustentável
exige que a imitação seja difícil ou que a empresa possa melhorar suas capacidades
(aprender) antes que seus rivais o alcancem. No primeiro caso, a fonte da concorrência
vantagem deve ser difícil para outros entenderem ou duplicarem. No último caso,
os concorrentes podem estar sempre imitando o líder, mas o líder está sempre avançando.
Esses tipos de vantagens de aprendizagem são um bom exemplo de vantagem competitiva
com base na habilidade e na posição. A vantagem inicial da empresa pode ter surgido
porque foi um dos primeiros a entrar na indústria. Para sustentar esta vantagem posicional inicial, contudo, a
empresa tem de aprender a um ritmo competitivo.
Algumas vantagens competitivas baseadas em capacidades são difíceis de imitar, mesmo quando
os rivais sabem que uma empresa os possui. O problema é de ambigüidade causal: a dificuldade para aqueles que
estão fora (ou mesmo aqueles dentro) da organização identificarem exatamente o que
leva a organização a ter a vantagem baseada em capacidades. A dificuldade de imitar a capacidade da Sony em
miniaturização é ilustrativa. É relativamente fácil ver isso
A Sony tem uma vantagem competitiva na criação de bens de consumo compactos. Também é relativamente fácil
supor que esta vantagem se baseia nas capacidades de design e fabricação. Mas quais são essas capacidades?
Mais precisamente, quais elementos ou combinações
de elementos do contexto interno da Sony geram essas capacidades? Um concorrente poderia
adotar as declarações de missão e visão da Sony, contratar alguns dos principais engenheiros da Sony,
adotar suas políticas organizacionais e de recursos humanos e imitar suas instalações e equipamentos. Mas o
concorrente provavelmente não conseguiria duplicar a capacidade da Sony em miniaturização.
Tal como ilustrado na Figura 3-2, a ambiguidade causal tem pelo menos dois determinantes subjacentes. A
primeira é a complexidade de estruturas, rotinas e atributos individuais que
combinam-se para produzir a vantagem baseada na capacidade. Não basta copiar alguns
os elementos do contexto da empresa isoladamente. E é difícil saber quais
devem ser adotados em conjunto para alcançar os fins desejados porque é difícil identificar
como os elementos interagem. Observamos esse problema na descrição das Capacidades Globais. Os rivais
adotaram seu sistema de tecnologia da informação, mas não conseguiram
corresponder às suas capacidades.
Além da complexidade, a ambigüidade causal também surge porque grande parte do

o conhecimento subjacente a uma vantagem baseada na capacidade é muitas vezes tácito. O conhecimento tácito é
conhecimento não codificado. O conhecimento tácito não é escrito. Além disso, em geral, é extremamente difícil
comunicar, mesmo porque aqueles que a possuem normalmente não racionalizam o seu comportamento. Um
exemplo clássico de conhecimento tácito é um navio
é saber onde e como pescar em alto mar. Um passageiro a bordo do navio do capitão pode imitar todos os
comportamentos que vê o capitão realizar e ainda assim ser incapaz de
para corresponder ao rendimento do capitão. Mesmo o capitão pode não ser capaz de articular completamente
todos os comportamentos que lhe conferem uma capacidade superior em encontrar e capturar peixes,
pelo menos em parte porque esses comportamentos são internalizados. Eles são tidos como garantidos.
O capitão simplesmente não precisa pensar em todo e qualquer comportamento que
aumenta sua habilidade de pesca. As organizações reconhecidas pela qualidade superior do serviço ao cliente
também descobrem que a sua capacidade se baseia tanto no conhecimento tácito como no conhecimento manifesto.
Complexidade de
Baseado em capacidade
Vantagem
Ambiguidade casual
Natureza tácita de
Baseado em capacidade
Vantagem
FIGURA 3-2 Fontes de ambigüidade causal
Seus funcionários simplesmente consideram uma forte orientação para o cliente um dado adquirido e
não dissecam cada comportamento individual que sustenta essa vantagem.
Para proporcionar vantagem competitiva sustentável, uma capacidade não deve ser “propriedade”
de um pequeno grupo de funcionários, ou pode literalmente abandonar a empresa. Se a capacidade de
uma empresa de projetar microprocessadores depende apenas do conhecimento e da habilidade de
pessoas-chave, essa capacidade pode deixar a empresa com essas pessoas. Se a captura de um
navio pesqueiro depende da capacidade do capitão do navio, o proprietário do barco não possui a
capacidade de pescar.
Mesmo que o ativo valioso não saia da empresa, aqueles que o controlam poderão conseguir
extrair grande parte do valor que ele cria, porque podem ameaçar ir embora. Por exemplo, as estrelas
de cinema podem extrair grande parte do valor criado quando um sindicato é formado para fazer um
filme no qual estrelam, mesmo que não possuam explicitamente uma parte do sindicato. Uma parte
substancial do valor do filme pode ser atribuída à marca e à capacidade dos seus atores principais, e
eles negociarão para capturar o máximo possível desse valor. Uma razão para o sucesso da Disney
Corporation pode ser o fato de suas estrelas animadas não poderem partir: Mickey Mouse não extrai
nada do valor que cria para a Disney! A equipe criativa responsável pela criação e ampliação do Mickey
pode sair, mas a capacidade de criar filmes de animação depende de muitas pessoas e de um conjunto
de rotinas e estruturas organizacionais que estão incorporadas na própria organização. É um atributo
da organização e não do conhecimento individual.
Posicione-se como Vantagem Competitiva Sustentável
Uma posição vantajosa pode ser sustentável, mas frequentemente não o é. A vantagem da Positions
Inc. parece ser sustentável porque a sua rede de escritórios lhe proporcionou uma vantagem duradoura
em relação a potenciais participantes. Embora a indústria seja atrativa para a empresa estabelecida,
parece não ser atraente para uma segunda empresa entrar. Para oferecer uma rede concorrente, um
rival deve abrir filiais em muitas cidades. Assim, os custos de entrada são significativos. Ao mesmo
tempo, a entrada desencadearia uma concorrência acirrada com a Positions Inc. porque Posições Inc.
estrategicamente precificados para desencorajar a entrada.
A rede de transmissão de dados da AT&T ou a base instalada da IBM em computadores
mainframe podem ser outros exemplos de vantagem posicional sustentável. Uma base instalada pode
ser uma vantagem duradoura porque superá-la exige que os clientes fiquem em desvantagem
enquanto a empresa "alcança". Suponha que eu queira abrir uma empresa que irá competir
A RELAÇÃO DA POSIÇÃO COM AS CAPACIDADES 51
com a IBM. Mesmo que o primeiro cliente que compre de mim obtenha um hardware tão bom quanto a
unidade central de processamento da IBM, ele não terá uma base estabelecida de fabricantes de periféricos
ou desenvolvedores de aplicativos de software de quem possa comprar produtos. Esses terceiros não
projetarão produtos compatíveis com meu mainframe até que eu venda um número suficiente deles para
fazer valer a pena seu investimento no desenvolvimento de produtos. Mas não posso vender o suficiente até
que eles façam o investimento. Esse problema do ovo e da galinha representa uma barreira formidável para
qualquer pessoa interessada em desafiar a IBM.
Em contraste, muitas empresas nacionais que dependiam de barreiras comerciais descobriram que a
sua vantagem posicional desapareceu quando as barreiras comerciais foram eliminadas. Com elevadas
barreiras comerciais bloqueando o investimento directo por parte de empresas estrangeiras, os bancos
nacionais na Coreia exploraram a sua posição como empresas nacionais para obter retornos atraentes. À
medida que as barreiras comerciais foram reduzidas, estas empresas descobriram que não tinham qualquer
vantagem baseada na capacidade que as protegesse, uma vez perdida a sua vantagem posicional. O valor
da posição dos bancos nacionais foi destruído quando a entrada se tornou viável.
Noutros casos, a posição mantém o seu valor, mas a empresa que a ocupa muda. Na década de 1990,
a única empresa licenciada para fornecer transmissão directa por satélite (DSB) a estações de televisão no
Reino Unido foi inesperadamente desafiada por um novo operador que utilizava uma tecnologia não
regulamentada. Os custos do sistema para a DSB são tão elevados que apenas uma empresa poderia servir
o mercado de forma lucrativa. Esta é uma estrutura de mercado conhecida como “monopólio natural”. As
duas empresas lutaram para conquistar a posição de monopólio, incorrendo em enormes perdas operacionais.
No final, a primeira empresa foi forçada a ceder e foi comprada pelo seu concorrente. Este tipo de batalha só
pode ocorrer porque é a posição em si que é valiosa. Da mesma forma, no caso da posição dominante da
IBM nos computadores mainframe, o estatuto da IBM como padrão da indústria era valioso. Como todos os
fornecedores terceirizados de hardware e software complementares desejam apoiar o design dominante e
todos os consumidores desejam comprá-lo, os participantes menores lutaram para sobreviver. Nesta situação,
pode não ser possível ser um player de nicho de sucesso; a única maneira de competir com sucesso poderia
ser substituir a IBM como padrão.
3.5 A RELAÇÃO DA POSIÇÃO COM AS CAPACIDADES
Embora tenhamos achado útil descrever a posição e as capacidades como se fossem fontes distintas de
vantagem competitiva e, de fato, as tenhamos ilustrado amplamente através de exemplos em que são
distintas, a posição e as capacidades geralmente interagem para produzir vantagem competitiva para a
empresa, conforme ilustrado na Figura 3-3.
A Cisco Systems, por exemplo, é o fornecedor dominante de hardware para redes de computadores.
Possui capacidades nas tecnologias subjacentes que a ajudaram a alcançar a sua posição dominante, mas
também alavancou a sua posição para obter tecnologias complementares desenvolvidas noutras empresas
através de um programa agressivo de aquisições.
O facto de ter sido pioneira na infra-estrutura de redes também lhe permitiu construir uma posição que lhe
teria sido mais difícil alcançar mais tarde. Olhando agora para a empresa, achamos muito difícil decidir
exatamente quanto da sua vantagem é posicional e quanto se baseia nas suas capacidades.
No entanto, é frequentemente útil que os gestores compreendam se a vantagem competitiva da sua

empresa se baseia principalmente na posição ou nas capacidades. E pri
capacidades
Competitivo
Vantagem
Posição
FIGURA 3-3 Capacidades e interação de posição
A principal razão para identificar as fontes de vantagem competitiva da empresa é alertar a sua gestão
para os atributos que devem ser protegidos e explorados para que a empresa tenha sucesso.
Considere, por exemplo, o proprietário de uma cafeteria que só tem sucesso porque tem uma localização
privilegiada. Se o seu gestor acreditar erroneamente que tem alguma facilidade específica na gestão ou
uma marca forte e abrir novas lojas com base nessa crença, é provável que fique desapontado. Se os
gestores da Global Capabilities não tivessem reconhecido que o seu sucesso na concepção e fabrico
dos seus primeiros produtos era o resultado de uma capacidade que poderia ser amplamente aplicada,
talvez nunca tivesse expandido para além da sua base inicial como fabricante de calculadoras
electrónicas. Se os gerentes da Positions Inc. decidirem competir na transferência electrónica de fundos
através da Internet utilizando a sua marca e conhecimentos tecnológicos, cometerão um erro grave.
Alguns analistas vão mais longe, argumentando que o facto de uma empresa conceber a sua
vantagem competitiva em termos de posição ou capacidades afecta fundamentalmente a forma como
ela percebe as oportunidades que enfrenta. Esta linha de argumento é talvez apresentada de forma
mais contundente num artigo de Prahalad e Hamel5, no qual sugerem que os gestores deveriam pensar
na sua empresa como definida pelas suas capacidades e não pelos seus produtos. A Xerox, por
exemplo, tentou recentemente transformar a sua imagem pública de fabricante de fotocopiadoras para
empresa que gere documentos. Uma empresa que se vê em termos de vantagem posicional tenderá a
ver as suas oportunidades em relação à sua linha de produtos existente. Por exemplo, pode pensar em
formas de reposicionar os seus produtos actuais, de os melhorar ou de alargar gradualmente a família
de produtos existente. Uma empresa que se concebe em termos de capacidades, contudo, pode estar
inclinada a pensar de forma mais ampla sobre formas de alavancar as suas capacidades existentes em
produtos que não tenha considerado anteriormente. Por exemplo, uma forma natural de a Boeing
Corporation se conceber é em termos da sua linha de produtos, predominantemente aeronaves. Uma
concepção alternativa poderia centrar-se nas capacidades extraordinárias da Boeing na gestão de
projectos complexos e de grande escala (dos quais a fabricação de aeronaves é um deles). Tal
concepção poderia abrir a porta para oportunidades que a Boeing não teria considerado de outra forma.
Embora a ideia de que uma empresa deva ser definida como um conjunto de capacidades seja
útil para os gestores que desenvolvem as estratégias da empresa, também é fácil de abusar dela. É
tentador definir estas capacidades de forma demasiado ampla. Por exemplo, atualmente é popular descrever
5 CK Prahalad e Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review (maio-junho de 1990), pp. 79–
91.
POSIÇÃO, CAPACIDADES E "VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS" 53
empresas como fornecedoras de "soluções de negócios". A intenção parece ser enfatizar que a
empresa tem a capacidade de resolver um amplo espectro de problemas de negócios. Mas o
termo é usado tão amplamente que quase não tem conteúdo. Fabricantes de caminhões,
instituições financeiras, empresas de manutenção e empresas de terceirização de tecnologia da
informação se descreveram como fornecedores de soluções de negócios. Além disso, uma visão
das capacidades da empresa como a sua única ou principal fonte de vantagem competitiva
negligencia o facto de que qualquer vantagem posicional existente que a empresa tenha alcançado
através dessas capacidades pode ser mais valiosa do que a vantagem potencial que as
capacidades poderiam produzir noutro local. Posições Inc. pode ter tido uma capacidade incomum
para organizar uma empresa geograficamente dispersa quando esta foi estabelecida. Mas agora
essa capacidade é comum e apenas a posição da empresa é valiosa.
3.6 POSIÇÃO, CAPACIDADES E “A VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM

RECURSOS”
Apesar da importância de compreender a vantagem competitiva, a maioria dos primeiros

tratamentos dos determinantes do desempenho da empresa simplesmente distinguiu entre
factores “internos” e “ambientais”. Além disso, o tratamento era tipicamente superficial, consistindo
numa lista de pontos fortes e fracos. Isto mudou com a publicação da Estratégia Competitiva de
Michael Porter em 1980. Baseando-se num rico corpo de investigação teórica e empírica no
subcampo da economia conhecido como Organização Industrial, Porter demonstrou a importância
de compreender completamente a indústria da empresa e a sua posição competitiva dentro dela.
Esse livro, por sua vez, ajudou a alimentar uma enxurrada de atividades de pesquisa e textos
sobre a análise do contexto externo da empresa. Ao mesmo tempo, os economistas estavam a
utilizar as ferramentas da teoria dos jogos aplicada para desenvolver uma compreensão mais
sistemática das interacções de uma empresa com os seus rivais e com outros participantes na
cadeia de valor. Como consequência, a década de 1980 foi um período em que os investigadores
se concentraram predominantemente no ambiente externo. Esta pesquisa produziu um importante
corpo de conhecimento ao qual retornaremos em capítulos posteriores. Mas o seu sucesso
contribuiu para a negligência dos determinantes internos e organizacionais do desempenho da empresa.
No início da década de 1990, contudo, uma série de artigos sobre gestão estratégica
reafirmou a importância de considerar factores internos à empresa ao procurar a fonte do
desempenho heterogéneo da empresa. Artigos de Wernerfeld, Barney e Montgomery,6 por
exemplo, reviveram as ideias de Edith Penrose7, enfatizando uma visão da empresa "baseada
em recursos". Como o nome sugere, a visão da empresa baseada em recursos enfatiza os
recursos internos da empresa como uma fonte de vantagem competitiva potencial. Na medida em
que as capacidades de uma empresa se baseiam nos seus recursos – nas suas rotinas e na sua
organização, por exemplo – a visão baseada nos recursos certamente abrange as capacidades.
Na medida em que a vantagem posicional de uma empresa se baseia na sua capacidade tangível e
6
Ver, por exemplo, Birger Wernerfeld, “A Resource Based View of the Firm”, Strategic Management Journal 5
(1984) 171–180; Jay B. Barney, “Mercados de fatores estratégicos: expectativas, sorte e estratégia de negócios”,
Management Science 42 (1986) 1231–1241; e Cynthia Montgomery e Birger Wernerfeld, “Diversificação,
Rendas Ricardianas e Q de Tobin”, Rand Journal of Economics 19 (1988) 623–632.
7 Edith T. Penrose, A Teoria do Crescimento da Empresa (Nova York: Wiley, 1958).
ativos intangíveis, a visão baseada em recursos também pode ser interpretada como uma pressão
para uma compreensão mais profunda das fontes internas subjacentes da vantagem posicional da
empresa. E isto criou uma visão mais equilibrada da vantagem competitiva como resultante de uma
combinação de factores internos e externos.
Contudo, utilizar a visão baseada em recursos para justificar o foco nos ativos da empresa em si
é um erro. Os recursos são uma fonte de vantagem competitiva apenas se criarem vantagem posicional
ou capacidades vantajosas. Para entender o que queremos dizer, considere uma terceira empresa
hipotética que, como a Positions Inc. e Capacidades Globais, também tem desempenho superior:
Resources Associates é um fabricante de dispositivos médicos. O fundador e atual CEO, ex-

professor universitário, patenteou um processo para produção de um instrumento médico especializado.
Convencida de que o conhecimento do processo pelo fundador lhe proporciona uma vantagem
competitiva na fabricação, a Resources Associates fabrica todos os seus próprios dispositivos,
vendendo-os por meio de agentes de vendas a distribuidores de equipamentos médicos.
Fontes da indústria dizem que o custo dos produtos vendidos da Resources Associates é ligeiramente
inferior ao dos seus concorrentes. A Resources Associates recusou várias ofertas de compra da
empresa (ofertas que o fundador considerou como tentativas de roubar-lhe o valor da sua invenção).
A empresa também se recusou consistentemente a licenciar a sua tecnologia patenteada, temendo
que isso sacrificasse a vantagem competitiva da empresa se o fizesse.
Em contraste com a Global Capabilities, a Resources Associates não parece ser particularmente
boa na produção (uma vez que tem apenas uma ligeira vantagem de custo na produção, apesar da
propriedade de um processo de produção superior e patenteado). Na verdade, não parece ter
quaisquer capacidades identificáveis. Por exemplo, não possui nenhuma nas áreas de vendas e
distribuição (terceiriza essas funções). Em vez disso, o principal determinante do sucesso da
Resources Associates é a sua patente para a produção de uma determinada peça de equipamento
médico. Sem essa patente, o desempenho financeiro da Resources Associates provavelmente seria
medíocre, ou pior. Neste caso, a vantagem competitiva da empresa deriva da posse de um activo que
nenhuma outra empresa pode adquirir sem o seu consentimento. Sua tecnologia proprietária permite
que a empresa tenha baixo custo, criando assim uma vantagem posicional sobre seus rivais. A patente
garante que um concorrente não possa simplesmente adquirir a tecnologia.
Embora ativos escassos e proprietários, como a patente da Resource Associates, sejam valiosos,
possuí-los não é base suficiente para construir uma organização de alto desempenho. O valor da
Resources Associates deriva exclusivamente de seu ativo, e esse ativo é separável da empresa e
negociável. Como a Resources Associates não possui capacidades complementares de fabricação e
distribuição, o fundador provavelmente poderia fazer melhor vendendo a patente para uma empresa
que tivesse essas capacidades. A empresa que comprou a patente teria então a vantagem posicional,
e a Resources Associates não teria nenhuma. Se a estratégia consiste em orientar a acção para
maximizar o desempenho dado o contexto da empresa, a única escolha estratégica que faz sentido
para a Resources Associates é vender os seus activos ao licitante com melhor oferta. Noutros casos,
a empresa proprietária do activo pode ter outras capacidades ou uma vantagem posicional que a torne
a organização mais capaz de tirar partido desse activo. Mesmo neste caso, contudo, estes activos
adicionais por si só podem não proporcionar à empresa uma vantagem competitiva na ausência da
propriedade do recurso escasso. Mesmo que as posições
A FRONTEIRA CUSTO-QUALIDADE E VANTAGEM COMPETITIVA 55
Inc. também possuísse uma operação de fabricação eficiente, por exemplo, poderia não ser capaz de
se distinguir entre outros fabricantes de dispositivos sem o processo patenteado.
Os economistas chamam o valor que o proprietário pode capturar de um ativo escasso de renda
do ativo. É útil, sempre que possível, identificar que componente do desempenho superior de uma
empresa é simplesmente uma renda de um activo escasso que ela possui. Para a Resources Associates,
o valor que a empresa é capaz de criar e capturar é simplesmente o rendimento da sua patente. Da
mesma forma, voltando ao exemplo da cafeteria, o proprietário de uma cafeteria que possui o terreno
onde ela está localizada pode ter uma taxa de retorno espetacular em comparação com muitas outras
lojas com as quais compete. No entanto, esse retorno é apropriadamente atribuído ao valor do terreno
e não à loja, e o desempenho financeiro superior da cafetaria provavelmente desapareceria se, como
proprietária do terreno, ela cobrasse a si própria uma renda adequada pelo terreno.
Esses exemplos são apresentados para destacar dois pontos distintos sobre os recursos como
fonte de vantagem competitiva. Primeiro, é importante reconhecer quando o desempenho superior de
uma empresa se deve simplesmente a uma renda obtida por algum activo. É perigoso, por exemplo,
para uma empresa atribuir o seu desempenho superior às suas capacidades superiores de produção ou
de marketing se, de facto, essas capacidades forem normais e o seu desempenho superior for a renda
obtida pela sua localização, patente ou marca. Em segundo lugar, é um erro pensar numa empresa
simplesmente como um conjunto de recursos ou activos, ignorando o contexto externo. Foi este
enfoque estreito que encorajou o fundador da Resource Associates a criar uma empresa com uma
escassa vantagem competitiva, em vez de vender o activo a outro proprietário para quem seria mais
valioso. Uma organização cria valor quando pode distribuir os seus activos de modo a que sejam mais
valiosos sob o seu controlo do que seriam em qualquer outro lugar. Muitas vezes, como muitos dos
nossos exemplos anteriores sugeriram, isto acontece porque a empresa tem alguma capacidade que
lhe permite utilizar esses activos de formas que outros não conseguem replicar.
3.7 A FRONTEIRA CUSTO-QUALIDADE E VANTAGEM

COMPETITIVA
Enfatizamos que a vantagem competitiva flui de capacidades ou posições superiores ou de alguma
combinação das duas. Adotámos esta abordagem porque acreditamos que é vital para uma organização
compreender a fonte da sua vantagem competitiva se quiser desenvolvê-la e defendê-la. Para defender
o nosso ponto de vista, falámos sobre muitas formas específicas de vantagens posicionais e baseadas
em capacidades. Feito isso, podemos agora explorar duas dimensões gerais nas quais a vantagem
competitiva pode muitas vezes ser resumida: custo e qualidade. Uma empresa pode ter custos mais
baixos do que outras empresas que produzem produtos similares ou produtos mais valiosos do que
empresas com custos semelhantes. Em ambos os casos, o seu desempenho superior resulta de estar
bem posicionado nas dimensões de custo e qualidade.
Na medida em que o desempenho superior se baseia na capacidade de uma empresa criar e

capturar valor, não é surpreendente que a vantagem competitiva de uma empresa possa frequentemente
ser representada pela sua posição de custo-qualidade. Uma empresa cria valor apenas quando existe
uma diferença (de preferência grande) entre o que os clientes estão dispostos a pagar pelos seus produtos.
ou serviços e quanto a empresa deve pagar para fornecê-los.8 O que os clientes estão dispostos a
pagar está relacionado à qualidade dos produtos da empresa. O que a empresa deve pagar para
fornecer o produto é o custo da empresa. Como criar valor significa gerar uma lacuna entre a avaliação
do cliente e o custo de fornecimento do produto, a qualidade e o custo são muitas vezes formas úteis
de descrever a vantagem competitiva.
Como o custo e a qualidade são tão comumente as dimensões nas quais a vantagem competitiva
pode ser descrita, é útil ter uma estrutura para examinar a vantagem competitiva nesses termos. A
estrutura desenvolvida nesta seção será usada nos capítulos subsequentes para discutir como as
mudanças nas posições dos rivais podem representar uma ameaça competitiva, para determinar como
uma empresa pode fazer investimentos estratégicos em capacidades e posição, a fim de alterar a sua
vantagem competitiva, e para examinar a relação entre estrutura organizacional e vantagem competitiva.
Começamos definindo o que entendemos por “alta qualidade” e “baixo custo” e depois apresentamos
uma estrutura que capta o equilíbrio básico entre essas vantagens.
Lembre-se, contudo, de que a vantagem representada por estas dimensões deriva de alguma
combinação de capacidade e posição. No que diz respeito à qualidade, por exemplo, pode ser a
reputação da empresa em termos de fiabilidade, durabilidade ou serviço pós-venda (vantagens
posicionais) que torna as suas ofertas mais atractivas do que as de outras empresas do sector. Ou a
empresa pode ter capacidades superiores para lançar rapidamente novos produtos no mercado, de
modo que os seus produtos sejam mais avançados do que os dos seus rivais. Do lado dos custos, a
empresa pode ter acesso superior a matérias-primas ou a capacidade de partilhar custos com outra
parte da empresa (vantagens posicionais), ou, como as Capacidades Globais, pode ter desenvolvido
um conjunto de rotinas que reduz o seu desenvolvimento global. custos. Em suma, embora o custo e a
qualidade sejam uma referência útil para pensar sobre a posição competitiva de uma empresa,
normalmente derivam de algum activo que a empresa deve nutrir e proteger.
Qualidade e custo do produto
Pense em dois produtos dentro de uma categoria de produtos bem definida. Se todos os clientes
comprarem um deles quando os dois são oferecidos a preços idênticos, o produto escolhido terá uma
qualidade percebida superior.9 Para usar um exemplo mais concreto, consideremos as canetas. BIC e
Mont Blanc são marcas bem conhecidas no mercado de canetas com imagens claras e distintas. As
canetas BIC são instrumentos de escrita confiáveis, baratos e funcionais. As canetas Mont Blanc são
feitas com materiais mais caros, projetadas para serem duráveis, projetadas para escrever com mais
suavidade e estão associadas a um status socioeconômico mais elevado.
A publicidade do Mont Blanc usa palavras como “elegante” e “distintivo”. A maioria dos consumidores
concordaria que as canetas Mont Blanc são de qualidade superior às canetas BIC. Mais pessoas compram
8 Se pensarmos nisto em termos de demonstração de resultados, a margem operacional só pode ser aumentada aumentando a
receita para determinados custos ou diminuindo os custos para determinadas receitas. Em termos económicos, o lucro só pode ser
aumentado aumentando a distância entre as curvas de procura e de custos dos produtos da empresa.
9 Como veremos no Capítulo 6, os produtos sobre os quais os consumidores concordam nas classificações de qualidade são referidos
como diferenciados “verticalmente”. Discutiremos a diferenciação de produtos no Capítulo 7.
BIC porque não estão dispostos a pagar o preço premium que a Mont Blanc cobra por suas canetas, mas
mesmo essas pessoas geralmente concordam que a BIC é de qualidade inferior. Dito de outra forma, se a
maioria de nós pudesse escolher entre uma caneta Mont Blanc ou uma caneta BIC como presente,
escolheríamos a Mont Blanc.
Muitos outros produtos ou serviços também possuem essa característica. Os fabricantes que compram
rolamentos de esferas classificam a qualidade em termos de prazos de entrega e taxas de defeitos. Os
viajantes preferem companhias aéreas com melhores registros de partida pontual. Os usuários de
computador preferem um acesso mais rápido ao disco rígido em vez de um acesso mais lento ao disco
rígido. A Sprint, uma operadora de longa distância, se anuncia como tendo melhor qualidade de som (“Você
pode ouvir um alfinete cair”). Pensar cuidadosamente sobre estes exemplos sugere que a classificação de
qualidade pode ser uma combinação de muitas características: Os viajantes preocupam-se com as partidas
pontuais, a segurança, o conforto e outras dimensões da qualidade do produto, por exemplo. No entanto, é
útil pensar em combinar estas dimensões numa única medida de qualidade percebida.10
Observe a importância do modificador “percebido” aqui. Muitas vezes é tentador pensar na qualidade
como determinada pelas características físicas do produto, tal como um engenheiro as definiria. Pensar
em qualidade desta forma, no entanto, erra o foco.
Uma qualidade superior só pode conferir uma vantagem competitiva a um produto se os potenciais
compradores perceberem que ele tem qualidade superior. Se um gestor de marca inteligente conseguir
convencer os consumidores de que a água das nascentes dos Alpes é melhor do que a água das nascentes
das Montanhas Rochosas, criará uma vantagem de qualidade para o seu produto. Se os consumidores não
conseguem perceber uma diferença de qualidade entre os sistemas de áudio, apesar de os testes
electrónicos revelarem que um deles é claramente superior na reprodução de som, os dois sistemas têm a mesma qualidade.
Assim como a qualidade do produto pode diferir de várias maneiras, qualquer estudante de contabilidade
de custos sabe que a forma como os custos são medidos está aberta à interpretação e depende, em última
análise, da finalidade para a qual a medição é feita. Para nossos propósitos, temos em mente uma medida
de custo médio, que inclui as despesas típicas que entram no custo dos produtos vendidos (custos de mão
de obra de produção, materiais, etc.) e custos de design e marketing, amortizados adequadamente sobre
os produtos vendidos. A razão para isto, como ficará claro em breve, é que, para diferenciar as ofertas de
produtos ou serviços de alguém, pode ser necessário fazer investimentos substanciais e fixos em
publicidade, desenvolvimento de produtos, e assim por diante. Como esses custos são essenciais para
atingir a posição de qualidade da empresa, queremos que eles sejam refletidos na nossa medida de custo.
Antes de nos envolvermos nos detalhes de como definimos “baixo custo” e “qualidade percebida”,
afirmamos que esses dois fatores poderiam resumir a vantagem competitiva. É óbvio porque ter baixo
custo pode ser vantajoso. Uma empresa com custos mais baixos para o mesmo produto será capaz de fixar
preços mais baixos do que os seus rivais, conquistando assim uma maior quota de mercado e ganhando
ao mesmo tempo uma margem pelo menos tão atractiva como a deles.
Alternativamente, uma empresa de baixo custo pode cobrar o mesmo preço que os seus rivais e obter uma
margem substancialmente mais elevada sobre o que vende. Embora o benefício do custo mais baixo seja
normalmente concretizado através do seu impacto no preço, é importante compreender que é o baixo
10 Uma reflexão cuidadosa também sugere que nem todos os produtos são bem caracterizados desta forma. Às vezes, os
consumidores não concordam com as classificações de qualidade. Algumas pessoas preferem Coca-Cola à Pepsi, outras
Pepsi à Coca-Cola. Voltaremos a este tipo de diferenciação no Capítulo 7 e discutiremos como a estrutura que desenvolvemos
aqui se aplicaria a esse caso.
custo que é a vantagem competitiva e não o preço baixo em si. A qualidade pode ser uma
vantagem competitiva porque um produto considerado de qualidade superior pode ter um preço
premium. Se os produtos tiverem o mesmo custo, o produto de maior qualidade terá uma clara
vantagem competitiva. A empresa de maior qualidade tem a opção de cobrar o mesmo preço que
seu rival e conquistar uma grande fatia de mercado ou cobrar mais e obter uma margem maior em
suas vendas.
Se tanto o custo mais baixo como a qualidade mais elevada podem ser vantagens competitivas,
é tentador concluir que a melhor posição global é ser uma empresa de alta qualidade e baixo
custo. Em princípio, isso está correto. Na verdade, geralmente não é possível. Os gestores da
Rolls Royce ficariam muito felizes em produzir seus carros por um custo inferior ao alcançado
pela Chevro Let. E qualquer dono de restaurante quatro estrelas ficaria encantado em produzir
suas refeições pelo mesmo custo que o McDonald's. O problema, claro, é que a alta qualidade e o
baixo custo estão frequentemente em conflito. Um interior de automóvel feito à mão em nogueira
e couro é mais caro de produzir do que um interior em vinil e plástico moldado. Patê e rúcula
custam mais do que carne picada e batata frita. As empresas que operam de forma eficiente
enfrentam um compromisso inevitável entre custo e qualidade.
Uma estrutura custo-qualidade
A Figura 3-4 ilustra o que queremos dizer quando afirmamos que existe um compromisso inevitável
entre custo e qualidade. Neste diagrama, a qualidade é medida no eixo vertical e o custo no
horizontal. Observe que o custo diminui ao longo do eixo horizontal; isto é, quanto mais nos
movemos para a direita, menor é o custo. O custo é representado desta forma para que a empresa
esteja em melhor situação tanto em qualidade como em custo quanto mais longe estiver da origem.
A região sombreada deste diagrama indica todas as combinações de qualidade e custo que
são viáveis, dada a tecnologia atualmente disponível. Por tecnologicamente disponível, queremos
dizer não apenas para a empresa, mas para a indústria em geral. É fácil de produzir em qualquer
ponto próximo à origem, bem no interior da região sombreada. Qualquer ponto deste tipo representa
uma combinação de baixa qualidade e custos elevados – uma posição que não é difícil de assumir.
Alto
Percebido
Qualidade
Fronteira Viável
Baixo custo
FIGURA 3-4 A Estrutura de Custo e Qualidade Percebida

atingir. À medida que nos afastamos da origem, contudo, as combinações custo-qualidade

tornam-se cada vez mais difíceis de alcançar porque envolvem custos mais baixos e/ou
níveis mais elevados de qualidade.
A borda curva da região sombreada representa os limites do que está disponível
com a tecnologia atual. Esta linha identifica a mais alta qualidade que pode ser fornecida
por um determinado custo. Por outro lado, identifica o custo mais baixo pelo qual um produto de um determinado
qualidade pode ser fornecida. Por isso chamamos esta linha de “fronteira custo-qualidade”. Pontos
além da fronteira simplesmente não são alcançáveis, dada a tecnologia atual à disposição das empresas do
setor. Qualquer empresa gostaria de poder ir corajosamente onde não há
empresa já fez isso antes, mas isso simplesmente não é possível com a melhor tecnologia disponível.
A fronteira é uma curva descendente porque ao longo dela existe uma compensação
entre qualidade percebida e baixo custo: Produtos de maior qualidade (produzidos da forma mais eficiente
possível) custam mais para serem produzidos do que produtos de qualidade inferior (produzidos da forma mais
eficiente possível). Começando em qualquer ponto da fronteira, a qualidade percebida pode
só será aumentado através do dispêndio de esforços e recursos adicionais, isto é, aumentando
custos. Para alguns leitores, esta afirmação contraria exemplos em que as empresas
conseguido aumentar a qualidade percebida, mantendo os custos constantes ou mesmo reduzindo
eles. Isto é possível em duas circunstâncias. Mais comumente, significa que a empresa foi
inicialmente não operando na fronteira. Conforme observado acima, uma empresa localizada perto da origem
tem muito espaço para melhorar a qualidade sem aumentar seu custo.11 Menos comumente, o
empresa alcança algum avanço tecnológico que muda a fronteira. Vamos
retorne a essa possibilidade mais adiante no livro. Aqui assumimos que a fronteira é fixa.
A forma côncava da fronteira que traçamos reflete a suposição de que o custo adicional tem um efeito
decrescente. Ou seja, no ponto em que a fronteira se cruza com
no eixo de custo, é relativamente barato aumentar a qualidade percebida, mas à medida que você avança
na direção noroeste, qualquer melhoria de qualidade torna-se cada vez mais
dispendioso. Imagine, por exemplo, quanto custa melhorar substancialmente a qualidade de um vinho bordeaux
de primeira qualidade em comparação com melhorar a qualidade de um vinho de jarro produzido em massa!
Embora pensemos que esta é uma suposição razoável para muitos produtos, não é essencial para a estrutura.
O essencial é que a fronteira seja inclinada para baixo.
Usando a fronteira custo-qualidade para ilustrar a vantagem competitiva: um exemplo

Suponha que estejamos analisando a indústria hoteleira nos Estados Unidos e tenhamos dados que
sugerem que os hotéis estão localizados nos pontos A, B e C na Figura 3-5. O ponto A pode
representam um hotel como o Ritz Carlton que se orgulha de suas acomodações e serviços luxuosos. O ponto
C pode representar uma rede de hotéis econômicos, como o Trav elodge ou o Quality Inn, que se orgulha de
oferecer serviços acessíveis, embora básicos,
acomodações com pouco serviço. O ponto B pode representar uma cadeia intermediária,
como o Sheraton. Como sugerido pela sua relação com o eixo vertical, a maioria dos con
11 Não pretendemos minimizar o comprometimento gerencial e organizacional necessário para estar no caminho certo
fronteira. Na verdade, poucas empresas são tão eficientes que estejam claramente na fronteira. Não obstante, é importante
reconhecer que melhorar a qualidade e reduzir custos são geralmente objetivos conflitantes por serem razoavelmente eficientes
empresas.
Alto
Percebido
Qualidade A (Ritz Carlton)
B (Sheraton)
C (alojamento de viagem)
Baixo custo
FIGURA 3-5 Usando a Estrutura Custo-Qualidade para Mapear a Concorrência
os consumidores classificariam a qualidade percebida dos hotéis como o Ritz, seguido pelo
Sheraton, seguido pelo Travelodge.
Não há nada de depreciativo em posicionar o Travelodge dessa forma.
Na verdade, colocar qualquer hotel na fronteira é um elogio porque diz que está a ser o mais
eficiente possível no fornecimento do seu nível de qualidade percebida.
Por outro lado, não há nada de depreciativo em observar que o Ritz tem custos mais
elevados do que o Travelodge. É simplesmente um facto da vida na indústria hoteleira que criar
e manter uma qualidade percebida do tipo associado ao Ritz é mais dispendioso.
O mobiliário e a decoração, a localização dos hotéis, os horários de disponibilidade do serviço
de quarto, os materiais promocionais e assim por diante, são todos mais caros para um hotel
exclusivo do que para um hotel econômico. Se fosse possível criar uma experiência Ritz Carlton
pelo custo de uma experiência Travelodge, esta diversidade de qualidade não existiria no
mercado: cada hotel seria como o Ritz e o preço como o Travelodge. A diversidade de qualidade
existe precisamente porque existe um compromisso entre qualidade percebida e custo, conforme
assumido na figura.
Como o Ritz Carlton e o Travelodge estão nos extremos da fronteira (pelo menos no nosso
exemplo), é tentador articular as suas estratégias apenas em termos da dimensão em que se
destacam - isto é, representar a estratégia do Ritz como sendo um de alta qualidade percebida e
o do Travelodge como de baixo custo. Na verdade, alguns textos sobre gestão estratégica
seguem o exemplo de Michael Porter e argumentam que a alta qualidade e o baixo custo são
estratégias distintas e genéricas.12 Este tratamento, contudo, ignora um ponto importante sobre
a vantagem competitiva das empresas na fronteira. Sim, o Ritz é de qualidade superior ao
Travelodge e, por necessidade, tem um custo superior ao Trav elodge. Mas o Ritz, em nosso
exemplo, tem o custo mais baixo possível, visto que produz um produto de alta qualidade. A
Travelodge produz um produto com a maior qualidade possível dado que possui baixo custo.
12 Michael E. Porter, Estratégia Competitiva (Nova York: Free Press, 1980).

Um problema ainda mais importante em afirmar que “alta qualidade” e “baixo custo” são
posições claras de vantagem competitiva é que estes casos polares não necessitam de
proporcionar um desempenho superior a uma posição intermédia. Considere a posição do
Sheraton. A estratégia representada pelo Sheraton na figura é intermediária. Não é tão de alta
qualidade quanto o Ritz Carlton nem tão barato quanto o Travelodge.
Ao mesmo tempo, os seus custos não são tão elevados como os do Ritz Carlton nem a sua
qualidade tão baixa como a do Travelodge. Isto permite ao Sheraton posicionar-se na fronteira
“entre” os seus rivais mais extremos. O facto de os seus custos serem inferiores aos do Ritz
permite-lhe praticar preços mais baixos, atraindo clientes que pretendem uma qualidade
percebida superior à que o Trav elodge oferece a um preço inferior ao do Ritz. Se esta posição
atrair um número suficiente de visitantes do hotel, poderá ser a posição mais lucrativa na
fronteira. De forma mais geral, existe um continuum de posições de custo e de qualidade na
fronteira, e não há razão para acreditar que ocupar a posição de alta qualidade ou de baixo
custo seja a única forma possível de alcançar vantagem competitiva.
Por outro lado, compare a posição do Sheraton com a do Hotel D (que não nomearemos
porque fazê-lo seria depreciativo!) na Figura 3-6. O Hotel D está em uma posição desfavorável.
Embora a sua qualidade percebida seja superior à do Trav elodge e os seus custos sejam
inferiores aos do Ritz Carlton, está numa posição inferior em ambas as dimensões a um hotel
como o Sheraton. Numa indústria razoavelmente competitiva, não se esperaria que tal empresa
durasse muito tempo. Dado o seu posicionamento superior, seria de esperar que o Sheraton
oferecesse uma experiência superior a um preço inferior ao do Hotel D. À medida que os
consumidores tomem conhecimento deste facto, o Hotel D perderá progressivamente quota de
mercado para o Sheraton e será finalmente expulso do mercado. A posição do Sheraton na
fronteira lhe confere uma vantagem competitiva tanto em custo quanto em qualidade sobre o
Hotel D. Um hotel localizado em qualquer ponto da região hachurada na Figura 3-6 está em
desvantagem competitiva em relação ao Sheraton.
Embora as empresas da fronteira tenham uma vantagem competitiva sobre as empresas
do interior, estas últimas podem ser viáveis. Se, por exemplo, D estiver numa indústria com
grandes barreiras à entrada e enfrentar apenas alguns concorrentes, como A e C, poderá ser capaz de
Alto
Percebido
Qualidade A (Ritz Carlton)
B (Sheraton)
d C (alojamento de viagem)
Baixo custo
FIGURA 3-6 A Empresa B tem uma vantagem competitiva sobre a Empresa D

sobreviver graças à falta de concorrência de uma empresa como a B. No entanto, tal posição é
precária. Se uma empresa conseguir ultrapassar as barreiras de entrada e adoptar uma posição
como B, ou se a empresa A ou C decidir avançar em direcção a B e puder fazê-lo permanecendo
na fronteira, a empresa D estará numa posição competitiva insustentável.
A literatura estratégica às vezes caracteriza uma empresa na posição do Hotel D como
estando "presa no meio". Esta frase é usada para descrever uma empresa que está em
desvantagem em relação aos seus rivais em termos de posicionamento custo-qualidade e
certamente se aplica ao Hotel D. Infelizmente, o termo "preso no meio" também é por vezes
aplicado a qualquer empresa que não ocupa uma posição extrema na fronteira, isto é, não está
na posição A ou C. Este uso é inadequado. Como argumentado acima, uma posição intermédia
na fronteira não é necessariamente desvantajosa. Não há nada de "travado" na posição do
Sheraton. Uma frase mais apropriada, mas menos melíflua, para descrever empresas que estão
atoladas numa posição desvantajosa em termos de custo-qualidade poderia ser "presas dentro
da fronteira".
Construir um mapa como o mostrado na Figura 3-4 é útil por vários motivos.
Suponha, por exemplo, que a sua empresa seja a empresa D. Este mapa indica que você tem
uma desvantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Também indica que você está
mais diretamente ameaçado pelos hotéis representados pelos pontos B e C. O produto C tem um
custo muito mais baixo e uma qualidade apenas ligeiramente inferior à sua. Como os seus
produtos são quase idênticos aos deles, a concorrência com os hotéis C será baseada
principalmente no preço, a mesma dimensão em que você está pelo menos bem posicionado para
competir com eles. Com relação aos hotéis localizados em B, você está em desvantagem em ambas as dimensões.
Os hotéis em B podem cobrar um preço superior ao seu custo (e até superior ao deles) e forçá-lo
a cobrar um preço inferior ao seu custo para capturar qualquer participação de mercado. No que
diz respeito a esses hotéis, a empresa D está na posição nada invejável de um bar local que
recorreu à publicidade “Cerveja quente, serviço ruim, preços moderados” para competir com seus
rivais mais afortunados.
Mapas como esses também podem fornecer alguma orientação sobre onde podem estar as
vagas atraentes em um setor. Como será discutido mais detalhadamente no Capítulo 7, as
empresas que conseguem diferenciar os seus produtos dos dos seus concorrentes podem
beneficiar de uma concorrência de preços reduzida. Suponhamos, por exemplo, que nenhuma
empresa estivesse localizada na fronteira entre A e C. Então, a posição indicada por B poderia
ser atrativa para um novo entrante ou para uma empresa localizada em A ou C que quisesse
afastar-se dos seus concorrentes em esses locais. A empresa que primeiro reconhecer esta parte
mal servida do mercado pode obter uma importante vantagem de ser pioneira ao ser a primeira a
desenvolver um produto adequado a este segmento.
Note-se, contudo, que tal mapa fornece apenas uma descrição incompleta da vantagem
competitiva porque não contém informações sobre a distribuição da procura. Por exemplo, as
empresas estabelecidas podem ter evitado algum segmento da fronteira custo-qualidade porque
há pouca procura de um produto dessa qualidade a um preço que cobriria o custo do seu
fornecimento. Estar na fronteira garante que nenhuma outra empresa será capaz de fornecer um
produto de maior qualidade a um custo menor, mas não garante que os compradores queiram
pagar o custo necessário para produzir um produto dessa qualidade. Voltaremos ao tópico de
pensar sobre o posicionamento do produto e a distribuição da demanda no Capítulo 7.
RESUMO 63
3.8 RESUMO
Neste capítulo, exploramos como as capacidades e a posição da empresa podem capacitá-la a
criar e capturar valor, e discutimos as condições sob as quais a vantagem competitiva será sustentável no
longo prazo. Examinamos como suas capacidades
e a posição podem dar-lhe uma vantagem competitiva na forma de custos mais baixos do que os seus rivais
ou a capacidade de diferenciar suas ofertas de produtos e serviços das deles. Finalmente, nós
desenvolveu uma estrutura de custo-qualidade para ilustrar a vantagem competitiva de uma empresa com
em relação aos seus concorrentes, que será usado em capítulos posteriores.
Passamos agora à discussão de como a empresa está organizada. Fazemos isto nesta conjuntura
porque a vantagem competitiva de uma empresa – especialmente quando deriva das suas capacidades –
reside frequentemente na forma como está organizada. No Capítulo 4 exploramos o
componentes da organização e os fatores que os moldam. No Capítulo 5 examinamos a relação do design
organizacional com a estratégia e a mudança estratégica.
CAPÍTULO
4
CONTEXTO INTERNO:
PROJETO DE ORGANIZAÇÃO
4.1 INTRODUÇÃO
A vantagem competitiva de uma empresa está enraizada em seu contexto. Quer a sua vantagem
estratégica se baseie na posição ou nas capacidades, a vantagem deriva tanto do seu ambiente como
do seu contexto interno. Uma vantagem baseada na capacidade de design, por exemplo, é sustentada
pelos activos e pela organização da empresa (contexto interno) e pela percepção dos clientes da
empresa de que o seu produto proporciona melhor valor do que os produtos dos seus concorrentes
(contexto externo). Os gestores que pretendem criar e sustentar vantagens competitivas necessitam,
portanto, de ter uma compreensão profunda do contexto interno e externo da empresa. Este capítulo e
o próximo exploram o contexto interno da empresa antes de nos voltarmos para seu contexto externo
no Capítulo 6. Começamos com uma visão geral da relação entre o desenho da organização e a
vantagem competitiva antes de nos voltarmos para um exame detalhado dessa relação na Southwest
Airlines.
Em seguida, examinamos as principais classes de problemas que o design organizacional deve abordar
e as alavancas que a empresa possui para fazê-lo. Finalmente, fornecemos uma estrutura, a análise
ARC, para projetar uma organização de alto desempenho.
4.2 DESENHO ORGANIZACIONAL E VANTAGEM COMPETITIVA
Tal como ilustrado na Figura 4-1, o contexto interno da empresa é definido como os seus activos e a
forma como esses activos são organizados. O Capítulo 3 forneceu muitos exemplos de como os ativos
de uma empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva. Aqui o foco está em alcançar
vantagem competitiva através da organização desses ativos porque a organização é fundamental para
saber se os ativos são capazes de criar vantagem competitiva. A importância do problema de design
organizacional é frequentemente subestimada. Às vezes, os gerentes acreditam que ter os melhores
engenheiros ou os melhores vendedores é suficiente para tornar uma empresa eficaz. Embora a
qualidade dos ativos – humanos ou físicos – seja claramente importante para alcançar vantagem
competitiva, a forma como esses ativos são organizados pode
65
66 CAPÍTULO 4 • CONTEXTO INTERNO: DESIGN ORGANIZACIONAL
CONTEXTO Fontes de
Externo Competitivo
Vantagem
Interno •
• Posição •
Organização •
Ativos Capacidades
DESEMPENHO
AÇÃO
ser igualmente importante. O melhor engenheiro, por exemplo, não pode ser produtivo se não tiver
acesso à informação de que necessita para conceber produtos de valor para o consumidor.
Já contestámos a afirmação de que existe uma única fonte de vantagem competitiva. Somos
igualmente céticos em relação a algumas das afirmações populares de que qualquer projeto de
organização isolada é “melhor”. O melhor design para uma empresa depende, na verdade, da
estratégia que ela segue. Como exemplo simples, consideremos a relação entre a organização de
uma empresa de processamento de fotos e sua estratégia. A maioria das empresas de processamento
de fotos compete com base na produção em massa e de baixo custo. As empresas boutique que
oferecem processamento personalizado de alta qualidade a preços correspondentemente elevados
ocupam um segmento diferente do mercado. Uma típica empresa de produção em massa é
organizada de forma diferente de uma típica empresa de alta qualidade. Entre os produtores em
massa, as divisões de vendas são normalmente separadas das divisões de produção. Os vendedores
funcionam basicamente como recebedores de pedidos de um produto padronizado que a unidade
de produção tenta produzir da maneira mais eficiente possível. Nas empresas boutique, os
vendedores devem trabalhar muito mais estreitamente com os que estão na produção para traduzir
as necessidades do cliente e comunicar o feedback da produção ao cliente. Portanto, essas
empresas contratam vendedores que sabem mais sobre fotografia do que os vendedores das
empresas de produção em massa. Mas as empresas de alta qualidade também estabelecem rotinas
de consulta dentro da empresa que facilitam a comunicação entre a produção e as vendas e
fornecem recursos para a construção de relacionamentos com os clientes. Os produtores em massa
não precisam dessas rotinas nem de gastar recursos para conhecer clientes específicos. Além
disso, os incentivos nos produtores em massa são orientados para manter os volumes elevados (em
níveis de qualidade aceitáveis), enquanto nas empresas boutique as recompensas estão estreitamente ligadas à satisfação do
Este capítulo fornece uma maneira de pensar sistematicamente sobre o problema do design
organizacional e as alavancas que os gerentes têm para enfrentá-lo. Nossa abordagem é ilustrada
na Figura 4-2, onde a caixa de contexto interno é expandida para resumir o desafio do design da
organização e as ferramentas de que os gerentes dispõem para enfrentá-lo. O primeiro passo para
alcançar vantagem competitiva através da organização é compreender o problema que a organização
deve resolver. Este problema abrangente tem duas partes: o problema da coordenação e o problema
dos incentivos . Assim que surgir uma imagem clara do que o desenho da organização deve alcançar,
podemos recorrer às ferramentas que o gestor dispõe para enfrentar o desafio. Conforme ilustrado
na Figura 4-2, um gerente pode trabalhar com três
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO NA SOUTHWEST AIRLINES 67
CONTEXTO EXTERNO
COMPETITIVO
VANTAGEM
CONTEXTO INTERNO: ORGANIZAÇÃO
O Problema • As Alavancas
Coordenação • • Arquitetura •
Incentivo Rotinas •
Cultura
FIGURA 4-2 Organização e Vantagem Competitiva
alavancas: arquitetura, rotinas e cultura (ou ARC). Antes de descrevermos estas alavancas e como
elas podem ser aplicadas para resolver problemas de incentivo e coordenação, primeiro fornecemos
um exemplo detalhado.
4.3 ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO NA SOUTHWEST AIRLINES
Ao explorar o design organizacional, analisar os problemas um de cada vez pode nos ajudar a
compreender cada um deles, mas sacrifica a riqueza dos problemas que os gerentes realmente
enfrentam. Antes de prosseguir com a análise, comecemos explicando como uma empresa, a
Southwest Airlines, construiu uma organização que contribuiu para sua vantagem competitiva. Este
exemplo ilustra como os elementos do design organizacional podem interagir e como a organização
e a estratégia podem estar ligadas.
Estratégia e desempenho da Southwest Em
quase todos os aspectos, a Southwest tem sido uma das companhias aéreas de maior sucesso nos
Estados Unidos. É a única que obteve lucro todos os anos desde 1973, as suas margens líquidas
foram as mais elevadas do setor aéreo em muitos anos e, durante 20 anos, teve o maior retorno de
ações de qualquer empresa de capital aberto nos Estados Unidos . A South West também se
destaca dos seus concorrentes na estratégia que seguiu e na organização que criou para apoiar
essa estratégia.
A Southwest Airlines oferece aos seus clientes serviços convenientes e de baixo custo em rotas
selecionadas. Atende principalmente rotas de curta distância nas quais muitos dos viajantes são
usuários frequentes e viajantes de negócios. Os mercados Houston-San Antonio e San Jose-Orange
County (Los Angeles) são típicos das rotas que atende. Ao contrário da maioria das grandes
companhias aéreas que constroem suas ofertas em torno de um design hub-and-spoke, a Southwest
oferece voos diretos de origem para destino. Um sistema hub-and-spoke é projetado para fazer com
que aviões de vários pontos de origem convirjam para o mesmo aeroporto "hub" aproximadamente
ao mesmo tempo, para que os passageiros possam ser transferidos para voos que se espalham para
vários destinos. Uma grande virtude deste sistema é que ele tende a aumentar a carga de passageiros
em cada voo e é, portanto, muito mais eficiente em termos de custos do que aquele em que os
passageiros são encaminhados sem escalas de cada ponto de origem para cada destino.
Contrariando a tendência, a Southwest conseguiu custos ainda mais baixos nas suas rotas. Uma
fonte de sua vantagem de custo é a alta taxa de utilização de aeronaves: o número de horas por dia
que cada avião fica no ar. Dado que os seus voos não estão ligados a uma rede de outros voos através
de um hub comum, qualquer avião em particular tem menos tempos de inatividade inevitáveis enquanto
espera pela chegada de outros aviões. Isso deixa a Southwest livre para trabalhar na redução do tempo
que o avião fica no portão entre os voos. A companhia aérea é respeitada em todo o setor por atingir
consistentemente um tempo de resposta de cerca de 15 minutos. Como resultado, a Southwest
conseguiu aumentar a utilização das aeronaves para 11 horas por dia, em comparação com a média da
indústria de 8 horas por dia.
Parte do segredo do rápido retorno dos aviões da Southwest é sua busca constante pela
simplicidade e seu sucesso em “treinar” seus clientes para se adaptarem aos seus sistemas. Por
exemplo, ao contrário dos seus concorrentes, a Southwest abandonou a utilização de bilhetes, não
reserva lugares específicos, serve amendoins em vez de refeições e utiliza apenas um tipo de avião.
Além de permitir um rápido retorno, estes desvios dos procedimentos tradicionais da indústria também
contribuem diretamente para a redução de custos. Os amendoins são mais baratos do que refeições
(até ruins). Usar um único modelo de aeronave reduz os custos de manutenção e treinamento. Apesar
da sua política “sem frescuras”, a Southwest conseguiu atingir níveis muito elevados de satisfação do
cliente. É a única transportadora dos EUA que alcançou o recorde de “melhor” em três áreas-chave num
determinado mês: melhor manuseio de bagagem, menor número de reclamações de clientes e melhor
desempenho no prazo. Em 1998, havia conquistado a cobiçada "tríplice coroa" 24 vezes.
Os custos da Southwest também são inferiores à média do setor porque tem custos com
funcionários inferiores à média. Por exemplo, os pilotos muitas vezes ganham metade do que ganham
na Southwest em comparação com outras companhias aéreas, embora voem até 40% mais horas por mês.
Apesar dos salários mais baixos, a Southwest é famosa pelo elevado moral dos funcionários e pela
menor rotatividade de funcionários do setor. A sua estrutura de rotas, o serviço simplificado e os baixos
custos laborais deram à Southwest uma clara vantagem de custos sobre os seus concorrentes: no início
da década de 1990, ostentava custos de 7,1 cêntimos por milha, em comparação com 10 cêntimos ou
mais dos seus maiores rivais. Custos mais baixos se traduziram em preços mais baixos. Como
resultado, a Southwest normalmente domina os mercados que atende; tem uma participação de mercado
de 60% ou mais na grande maioria dos mercados diretos que atende.
Organização do Sudoeste
Muito tem sido escrito sobre a Southwest e os segredos do seu sucesso.1 Embora o seu sucesso seja
em parte atribuído ao seu posicionamento de mercado atípico e a uma estratégia clássica de baixo
custo, os analistas também se concentraram na organização única da Southwest e na estreita adequação
entre a forma como ela é organizado e como ele alcança vantagem competitiva. Por exemplo, no cerne
da capacidade da Southwest de virar rapidamente os seus aviões e manter a sua
1 Para exames mais detalhados, ver Kevin e Jackie Frieber, Nuts (Bard Press, 1996): Fred Wiersema, Customer Service
(Nova York: Harper Business, 1998), e Charles O'Reilly e Jeffrey Pfeffer, Southwest Airlines, Stanford Graduate School de
caso de ensino de negócios, no qual extraímos muitos detalhes aqui.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO NA SOUTHWEST AIRLINES 69
clientes satisfeitos no processo é a equipe multifuncional que ele atribui a cada rota. Muitas companhias
aéreas limitam estritamente a discrição das tripulações de terra, comissários de bordo e pilotos, e
definem rigorosamente o que os funcionários designados para cada função podem ou não fazer.
Por outro lado, a Southwest incentiva suas equipes a usarem a discrição e a realizarem o trabalho.
Assim, por exemplo, embora a política padrão da Southwest seja a de que um avião não deve
regressar à porta de embarque simplesmente porque um passageiro embarcou no avião errado, o
piloto pode ignorar essa política se considerar que vale a pena num caso particular. A Southwest
permite que as equipes definam as funções de seus membros e ultrapassem esses limites quando
apropriado. Não é incomum, por exemplo, ver comissários de bordo e pilotos guardando malas. A
companhia aérea também treina gerentes para que possam assumir diversas tarefas e desenvolver
uma compreensão geral da organização. Esta informação permite-lhes compreender as ramificações
das decisões que tomam e comunicar com todos os grupos da organização.
Subjacente à abordagem empresarial da Southwest está uma cultura corporativa que enfatiza a
diversão no trabalho e a atuação um pouco "maluca". O recrutamento favorece pessoas extrovertidas
e que trabalham em equipe e que não têm experiência no setor. A Southwest colhe vantagens pelo
facto de a sua política de recursos humanos contribuir para uma cultura em que os funcionários são
recompensados por se divertirem no trabalho. As pessoas que consideram a atmosfera do Sudoeste
atraente gostam tanto de seus empregos que estão dispostas a trabalhar por menos do que outras
companhias aéreas devem pagar. Esta política, em conjunto com a forma como as equipas são
atribuídas às rotas, também significa que as tripulações muitas vezes conhecem bem os seus
passageiros. Em parte, isso se deve à natureza extrovertida dos funcionários, mas também porque as
equipes seguem as mesmas rotas e muitos passageiros voam nessas rotas com frequência. As
políticas de seleção e retenção de funcionários que favorecem funcionários extrovertidos e a cultura
“divertida” que a empresa promove levam a relacionamentos próximos com os clientes que são muito
mais importantes em um ambiente de repetição de negócios do que em uma rede maior caracterizada
por mais anonimato. Não é incomum que clientes regulares recebam cartões de aniversário de suas
tripulações!
A discrição dos funcionários também é mais importante em um ambiente onde os funcionários
apresentam uma “cara amigável”, porque também se espera que os comissários de bordo que contam
piadas e cantam sejam mais receptivos aos problemas dos clientes. Histórias são contadas e
recontadas em toda a empresa sobre funcionários que se esforçaram ao máximo para ajudar os
clientes, inclusive, em um caso, transportando um passageiro no avião particular do funcionário. O fato
de a maioria dos funcionários da Southwest não ter muita experiência no setor facilita sua inculcação
na cultura da empresa. É mais provável que adotem o modo de atendimento ao cliente da Southwest
do que os veteranos de outras companhias aéreas, que primeiro teriam de "desaprender" seus
procedimentos operacionais padrão.
Os funcionários são incentivados a agir como proprietários e não como funcionários, tanto por
um plano corporativo de participação nos lucros quanto por uma cultura corporativa que incentiva o
compartilhamento de ideias em toda a empresa. Há muitas histórias sobre como as sugestões dos
funcionários foram implementadas. Para facilitar a transmissão de ideias, a organização é muito
“plana” (ou seja, possui poucos níveis em sua hierarquia) e informal. Os gerentes seniores são
conhecidos pelo tempo que passam conversando casualmente com funcionários de todos os níveis. A
confiança da alta administração é extraordinariamente alta, e questões muitas vezes resolvidas por
meio de negociações contratuais em outras empresas são resolvidas com um aperto de mão na Southwest.
Comparações com outras companhias aéreas
Alguns observadores argumentam que o contexto interno da Southwest é simplesmente melhor do que o da
seus rivais e que outras companhias aéreas deveriam aprender - e replicar - o que a Southwest
foi feito. Outras organizações de atendimento ao cliente de alto desempenho muitas vezes fazem, de fato,
compartilham muitas das características da organização da Southwest. Por exemplo, eles são
muitas vezes organizações informais e muito planas que têm um alto grau de confiança entre os funcionários.
Essas características capacitam os funcionários a exercer discrição para manter os clientes satisfeitos e
incentivam os funcionários a transmitirem suas ideias e sugestões aos clientes.
gestão sênior que pode então disseminar as melhores práticas em toda a empresa. No entanto,
embora muitas empresas com estas características sejam bem-sucedidas, é importante
reconhecem que nem todas as empresas e, em particular, nem todas as companhias aéreas, teriam sucesso se
eles seguiram o exemplo da Southwest.
Vários concorrentes da Southwest tentaram imitar algumas das características
de sua organização, mas com sucesso apenas limitado. Um problema é que os concorrentes tentaram copiar
apenas algumas das peças. Assim, por exemplo, os concorrentes
formaram equipes multifuncionais para melhorar os tempos de entrega dos aviões, mas
não copiou outras características do design organizacional da Southwest que tornam as equipes multifuncionais
um contribuidor eficaz para a vantagem competitiva. Eles não têm, por
por exemplo, dando a essas equipes tanta discrição sobre como implementar procedimentos padrão ou permitindo-
lhes abrir muitas exceções aos procedimentos operacionais padrão.
Uma razão pela qual eles podem não ter copiado todas as peças importantes é que é difícil
diga quais peças são importantes. Outra razão, porém, é que a estratégia da Southwest
é notavelmente diferente da dos seus concorrentes.
A estratégia da Southwest baseia-se em rotas ponto-a-ponto e não numa rede de rotas hub-and-spoke.
Cada rota no sistema da Southwest é, portanto, em grande parte independente das outras rotas. No sistema hub-
and-spoke usado pela maioria das grandes companhias aéreas,
qualquer falha no desempenho em uma rota tem repercussões que são sentidas em todo o sistema. Se um voo
da Southwest atrasar na rota Oakland-Los Angeles, isso
pode afetar alguns outros voos nessa rota até que o tempo possa ser recuperado. Quando um
Se o voo chegar atrasado a um hub, as companhias aéreas enfrentam a opção de reter todos os aviões
os clientes do voo atrasado estão programados para embarcar ou desembarcar de um avião carregado de clientes
preso no centro por várias horas. Permitir que uma equipe responsável por alguém fale com
decidir atrasar um voo pode ser caro para um sistema hub-and-spoke. Além disso, é mais provável que uma
companhia aérea que opere uma rede hub-and-spoke complexa
enfrentar problemas de agendamento inesperados e complexos (como quando uma tempestade de neve
em algum lugar do sistema causa atrasos em todo o sistema). Esses problemas são
resolvido com mais eficiência por meio de rotinas padronizadas do que permitindo que os funcionários
responsável por rotas únicas para tomar decisões idiossincráticas. Em suma, a discrição
A Southwest concede que suas equipes de voo são provavelmente inadequadas para a estrutura de rota usada
por muitos de seus concorrentes.
Como as rotas da Southwest são independentes, uma equipe de voo também pode controlar a maior parte
das variáveis que afetam seu desempenho. A equipe não está à mercê de grandes
grupo de outros funcionários que operam uma rede inteira. Se os seus voos atrasarem, o
a equipe arca com o custo do atraso. Os membros não só têm que suportar a ira do passen
O DESAFIO DO DESIGN ORGANIZACIONAL 71
passageiros que esperam para partir no voo atrasado, mas também têm de enfrentar o aborrecimento
dos passageiros que embarcam nesse voo para a viagem de regresso e para os voos subsequentes
desse dia. Nas redes hub-and-spoke, as equipes de voo têm menos controle sobre a experiência
de seus clientes, que normalmente voam em mais de um voo para completar uma viagem.
E seus passageiros irritados são repassados a outros grandes grupos de funcionários em um hub.
Há menos interdependência entre as diferentes equipes na Southwest e, portanto, monitorar
o desempenho da equipe é mais simples. Como cada equipe entende que é julgada pelo seu
desempenho, seus membros têm um forte incentivo para contribuir e ajudar. Parte deste incentivo
não é pecuniária; os membros da equipe passam a se conhecer e a depender uns dos outros. Mas
a Southwest também vincula a remuneração ao desempenho da equipe.
Os pilotos, por exemplo, são pagos por voo e não por hora, como é prática na maioria das outras
grandes companhias aéreas. Eles ficam felizes em ajudar a embarcar em um voo e guardar as
malas porque isso ajuda sua equipe a atingir metas de desempenho e porque aumenta sua remuneração.
Nas companhias aéreas onde a rotação do avião é afectada por muitos outros voos, este tipo de
esquema de compensação é menos apropriado.
Resumo: Consistência e Alinhamento

Este exemplo enfatiza que as organizações são compostas por muitos elementos e o efeito de um
elemento pode depender das características de outro. As organizações possuem estrutura e
processo; são constituídas de maneiras de fazer as coisas e de recompensas por fazê-las; eles têm
regras e estruturas formais e rotinas e normas informais. Muitos desses elementos são interativos.
As normas comportamentais informais da empresa modificam o efeito do seu esquema de
remuneração. A eficácia da sua tomada de decisão é influenciada pelo desenho dos seus processos
de aquisição e disseminação de informação.
Mudar a forma como as atividades são organizadas altera os incentivos à cooperação entre grupos.
É essencial, então, que os vários elementos sejam consistentes; eles devem trabalhar juntos. O
restante deste capítulo explora os elementos do projeto organizacional e como eles podem interagir
para afetar o desempenho.
Igualmente importante, o efeito de um desenho organizacional específico no desempenho da
empresa depende da estratégia que a empresa está a seguir. Os elementos da organização não só
devem ajustar-se uns aos outros, como também devem ajustar-se à estratégia da empresa.
Voltaremos à questão do alinhamento entre estratégia e organização no próximo capítulo.
4.4 O DESAFIO DO DESIGN ORGANIZACIONAL

Toda organização deve enfrentar duas classes principais de problemas: o problema de coordenação
e o problema de incentivo. O problema de coordenação é o desafio de projetar uma organização
ideal, mesmo quando todos na empresa internalizam totalmente seus objetivos e colocam o
interesse próprio de lado para ajudá-la a perseguir esses objetivos.2 Muitos problemas de
coordenação são familiares aos estudantes de operações onde o foco está em projetar sistemas
2 Os economistas chamam isto de “problema da equipe”, sob a hipótese de que todos os membros de uma equipe compartilham os
mesmos objetivos.
que atenda aos objetivos especificados. Em nosso contexto, usamos o termo de forma mais ampla para significar
a forma como a empresa adquire e distribui os muitos ativos que controla. O problema do incentivo é o desafio de
induzir pessoas cujos objetivos privados possam divergir dos
que a empresa tome ações que sejam consistentes com o alcance dos objetivos da empresa. O problema de
coordenação abrange as questões que os gestores encarregados de conceber uma organização enfrentariam se não
houvesse problema de incentivos. O problema do incentivo
abrange as questões adicionais que surgem porque os atores dentro da empresa normalmente
têm suas próprias agendas e, se o problema dos incentivos não for resolvido, tomarão medidas
que não são do melhor interesse da empresa, não importa quão bem o design da organização
resolve o problema de coordenação.
O problema de coordenação
O problema de coordenação é fundamental para qualquer organização. Se não houvesse ganho

à coordenação, não haveria razão para a existência de empresas. Indivíduos poderiam atuar
toda a atividade comprando os insumos de que necessitavam de outros indivíduos e vendendo a sua produção
àqueles que dela precisavam. Todas as transações seriam tratadas por bolsas de mercado,
sem nenhum controle hierárquico e coordenação associados às empresas. Que isso
A visão de indivíduos interagindo apenas através do mercado é tão estranha à nossa experiência que é uma prova do
valor da coordenação. As empresas existem porque a atividade coordenada pelas organizações pode ser mais
eficiente do que a atividade coordenada pelo mercado.3
A atividade de coordenação consiste na aquisição e alocação dos ativos da empresa.
Ativos, sejam eles tangíveis (por exemplo, estoque de trabalho em andamento, máquinas ou
edifícios) ou intangíveis (por exemplo, conhecimentos especializados ou informações) precisam estar disponíveis no
tipos e quantidades certas nos lugares certos para que a organização opere com eficiência.
Pense, por exemplo, no enorme número de recursos e atividades que devem ser coordenados para produzir um carro
típico. Um carro tem milhares de peças que devem ser combinadas em
um padrão específico. A montagem deve ser coordenada para trazer a combinação desejada
juntos de forma eficiente. O processo de produção também deve responder aos requisitos dos processos de design e
vendas para que o produto final atenda às necessidades dos clientes.
precisa. Estabelecer um design organizacional que realize o fluxo de ativos dentro
a empresa para que ela possa atingir seus objetivos da maneira mais eficiente possível é o que queremos dizer
pelo problema de coordenação.
Um problema central de coordenação é equilibrar os ganhos da especialização e a
ganhos com a integração. Produção em linha de montagem na qual cada trabalhador repetidamente
executa uma tarefa muito restrita ilustra os ganhos da especialização. Quando empresas com
a produção em linha de montagem competia com empresas que produziam usando trabalhadores qualificados
executando múltiplas tarefas, a vantagem de produtividade da produção em linha de montagem
deu às empresas que utilizam esta abordagem uma grande vantagem de custo. Com efeito, cada trabalhador tornou-se
incrivelmente proficiente em um conjunto restrito de atividades, e a linha de montagem agregou o
esforços dos especialistas. Mesmo na história da linha de montagem, porém, há ganhos a serem alcançados.
3 O “pode ser” nesta frase é importante. Existe uma vasta literatura sobre quando as atividades devem ser coordenadas
dentro de uma empresa e quando devem ser deixadas ao mercado. Dentro de uma única empresa, este problema é muitas vezes
encontrados na forma de decisões sobre terceirização. Discutiremos essas questões no Capítulo 10.
O DESAFIO DO DESIGN ORGANIZACIONAL 73
integração. O fluxo de trabalho deve ser gerenciado para coordenar o trabalho dos especialistas de forma
eficiente. A “integração” aqui é reduzida a um conjunto de rotinas incorporadas ao fluxo de trabalho. Noutros
exemplos, a integração é mais complexa e exige que os trabalhadores e
unidades dentro da organização trabalham conscientemente juntas. Uma unidade pode precisar modificar a
sua produção para tornar a outra unidade mais produtiva, por exemplo. As unidades poderão
precisam compartilhar informações e tomar decisões conjuntas para alcançar a vantagem competitiva da qual
a empresa depende. Pode, por exemplo, ser importante que os engenheiros de projeto trabalhem em estreita
colaboração com os gerentes de vendas para atender às necessidades dos clientes.
A forma como os processos de tomada de decisão são concebidos é outra coordenação central
problema. Em algumas organizações, os gestores seniores tomam a maioria das decisões estratégicas de
forma centralizada e, noutras, os gestores intermédios recebem autoridade substancial para a tomada de decisões.
Na Southwest, as equipes de voo recebem grande autoridade para tomar decisões, mas
na American Airlines, o escopo para a tomada de decisões no nível da equipe é mais restrito
circunscrito. Um problema de coordenação intimamente relacionado é como a informação flui
através da organização. Algumas organizações têm acesso relativamente aberto às críticas
informações comerciais dentro da empresa, e outros possuem sistemas de informação que canalizam
informações específicas para subconjuntos específicos de funcionários. Porque os tomadores de decisão
necessitam de acesso à informação, a atribuição de direitos de decisão e a concepção dos fluxos de informação
devem ser consistentes.
O problema do incentivo
Como uma organização é composta por muitos indivíduos e grupos, seria surpreendente descobrir que todos
eles têm objectivos idênticos aos dos proprietários da empresa. O
O objetivo dos acionistas é a maximização do lucro, mas a maioria dos funcionários tem outras
preocupações também e podem estar dispostos a perseguir seus objetivos às custas do
da empresa. Por exemplo, a equipe de design de uma empresa de publicidade pode se preocupar mais com
ganhar um prêmio de design Clio do que produzir um anúncio que venda mais
o produto do cliente. Da mesma forma, um gestor individual pode estar mais interessado no
impacto de suas ações nas oportunidades de carreira do que na lucratividade de sua unidade ou
empresa. Ou um gestor de divisão, atento ao trabalho do CEO, pode acreditar que melhorar o desempenho
da sua própria divisão, mesmo à custa do de outra, é um caminho para o sucesso. Independentemente da
origem das diferenças de objetivos, um projeto organizacional apropriado
deve levá-los em conta e moderar o seu impacto no desempenho da empresa.4
Esses problemas surgem tanto no nível do indivíduo (ou seja, da pessoa disposta a
sacrificar o bem da unidade para melhorar sua própria carreira) e a subunidade (ou seja, uma subunidade
4 O problema dos incentivos faz parte de uma classe de problemas que os economistas chamam de problemas do agente principal. Nesses,
existe algum principal (os acionistas da empresa, por exemplo) que trabalha através de algum agente (os gerentes
da empresa, por exemplo). Quando os objetivos do principal e do agente são inconsistentes, o principal
tem o problema de elaborar o contrato com o agente de uma forma que alinhe os incentivos do agente com
os do diretor. A literatura sobre problemas de incentivos é vasta e explorá-la completamente está além do alcance
escopo deste livro. Ver Baron e Kreps, Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers (New
York: John Wiley, 1999) e Lazear, Personnel Economics for Managers (Nova York; John Wiley, 1997) para
discussões mais abrangentes.
unidade que persegue os seus próprios objectivos sem ter em conta os lucros da empresa). No último caso,
o problema surge porque os membros das subunidades têm objetivos em comum com
entre si que são inconsistentes com a promoção do desempenho global da empresa.
Dado que a nossa principal preocupação neste capítulo é pensar sobre como a empresa deve organizar as suas
actividades, concentrar-nos-emos principalmente nos incentivos de uma subunidade e não nos incentivos.
os de um indivíduo. A natureza do problema e as soluções disponíveis, no entanto, são as mesmas, quer
estejamos pensando num indivíduo ou numa equipe de indivíduos.
com objetivos em comum.
Em alguns aspectos, é intrigante que exista um problema de incentivos mesmo quando reconhecemos que
os trabalhadores têm preocupações mais complexas do que a simples maximização do lucro. Afinal, qualquer
subunidade opera dentro de uma estrutura hierárquica que, em última análise,
reporta-se a um conselho de administração encarregado de representar os interesses dos acionistas. Então
por que as subunidades não são simplesmente informadas sobre o que fazer?
Parte do problema, claro, é que os gestores aos quais a subunidade se reporta

muitas vezes não sabem exatamente o que querem que o grupo faça. Algumas das informações
nas quais as decisões da unidade se baseiam adequadamente tem origem na própria unidade, por exemplo. O
grupo de vendas tem informações mais imediatas e abrangentes sobre o
intensidade da concorrência e do estado da procura do que os seus superiores e deveria utilizar
esta informação na fixação dos preços. Se observar que a procura está a diminuir ou a concorrência
está se tornando mais intenso, deverá reduzir os preços para maximizar os lucros das empresas. Mas se o
unidade é avaliada com base no número de vendas realizadas, tem incentivo para baixar o preço
independentemente do estado do mercado. Os gestores seniores poderão então observar preços mais baixos
e um aumento nas vendas, juntamente com um relatório da divisão de vendas de que os preços estavam
reduzido em resposta às ações dos concorrentes. Este é um problema de informação oculta:
superiores simplesmente não têm todas as informações possuídas por aqueles que fazem a
decisões.
Os superiores muitas vezes têm dificuldade em observar exatamente quais ações a unidade tomou.
Embora seja bastante fácil observar preços e vendas, muitas ações são muito mais difíceis de discernir.
Consideremos, por exemplo, o tipo de esforço necessário para a inovação.
Porque o processo inovador está repleto de incertezas, falsos começos e mudanças inesperadas.
resultados, alguém de fora não pode saber com precisão o quão arduamente a unidade está trabalhando na tarefa.
O fracasso após um mês de esforço significa que a unidade não estava trabalhando duro ou o fracasso é
simplesmente parte do processo de inovação? Às vezes, um monitoramento cuidadoso pode dar uma
idéia razoavelmente boa sobre quais ações foram tomadas e se essas ações
eram apropriados. Muitas vezes, porém, mesmo mecanismos de monitorização sofisticados, difundidos e
dispendiosos produzem informações incompletas e até enganosas. A recolha de informações precisas torna-se
mais difícil se a unidade tiver um incentivo para
disfarçar o que está fazendo. Quando os superiores não conseguem observar exatamente o que uma unidade está fazendo,
há um problema de ação oculta.
O problema do incentivo, então, é obter a quantidade e o tipo certos de esforço no
presença de informações ocultas e ações ocultas. O problema de coordenação é
alcançar uma implantação eficiente de ativos. Esses dois problemas podem ser descritos por
a seguinte metáfora. Resolver o problema de coordenação é como construir uma infra-estrutura de transporte
eficiente dentro da empresa. Os gestores, por exemplo, querem
construir um sistema de ruas que permita aos funcionários movimentar informações e outros
ENFRENTANDO O DESAFIO 75
recursos disponíveis de uma forma que os torne tão produtivos quanto possível. Algumas ruas
deveriam ser estradas simples de duas pistas e outras deveriam ser de alta velocidade e acesso limitado
rodovias. Algumas partes da infraestrutura devem ser nós conectados
diretamente para muitas outras partes; outros precisam apenas de uma conexão mínima e assim por diante. Se
o problema de coordenação é construir o melhor sistema rodoviário para as tarefas da empresa
deve realizar, o problema do incentivo é fazer com que os funcionários utilizem as estradas.
Os funcionários, a menos que o problema dos incentivos seja resolvido, usarão as partes da infra-estrutura que
os levarão onde querem estar, e não onde a empresa deseja.
eles sejam. Esta metáfora também implica, corretamente, que estes problemas estão inter-relacionados; é mais
fácil fazer com que os funcionários usem uma estrada que seja fácil de percorrer. Na próxima
seção, discutimos as ferramentas disponíveis para os gestores que devem construir as estradas e
direcionar o tráfego.
4.5 ENFRENTANDO O DESAFIO

A empresa pode manipular muitos componentes do projeto organizacional para abordar os
problemas de coordenação e incentivos. Por exemplo, quando pensamos em como uma empresa é
organizado, muitas vezes pensamos primeiro em como ele está dividido em subunidades. Isso é importante
componente da organização, mas é apenas um. Como essas subunidades se relacionam com uma
outro também é importante, assim como os mecanismos formais e informais da empresa para a tomada de
decisões. As normas da organização e os mecanismos para sustentá-las ou alterá-las também serão
provavelmente importantes, assim como os seus esquemas de remuneração, planos de carreira
escadas e assim por diante. Para ordenar a infinidade de elementos de design, nós os organizamos em três
categorias, conforme ilustrado na Figura 4-3: arquitetura, rotinas,
e cultura (ARC).
Resumidamente, definimos esses componentes da organização da seguinte forma:
• Arquitetura. Isto inclui a forma como a empresa está dividida em subunidades, as relações de reporte
entre elas, os mecanismos formais e informais que ligam
eles, a estrutura hierárquica que os rege e o recrutamento e
políticas de remuneração aplicadas às pessoas que ocupam os cargos dentro do
estrutura organizacional.
Cultura Rotinas
Arquitetura
FIGURA 4-3 Elementos do Design Organizacional

• Rotinas. A maioria das atividades e decisões que uma empresa realiza todos os dias são
semelhantes aos que teve de enfrentar no dia anterior. A enorme quantidade
de repetição permite que uma empresa desenvolva procedimentos formais e informais,
processos e hábitos para fazer as coisas que faz. Estes "geralmente aceitos
métodos para fazer as coisas" são as rotinas da empresa. Muitas rotinas não são nem
totalmente codificado, nem mesmo determinado racionalmente por ninguém, mas evolui ao longo
tempo até que, depois de muita repetição, os participantes deles os levem para
garantido.
• Cultura. "Cultura" refere-se aos valores e crenças comumente aceitos pelos indivíduos dentro da
organização e, consequentemente, aos critérios de avaliação usados para
tomar decisões grandes e pequenas.
Para organizar a nossa discussão sobre como os gestores podem usar as alavancas da arquitetura,
rotinas e cultura para atacar os problemas de incentivo e coordenação, primeiro discutiremos cada componente
separadamente. Então, no capítulo seguinte, voltamo-nos para o problema de juntar todos os elementos.
Arquitetura: Estrutura
As partes mais facilmente observáveis da arquitetura da empresa são exibidas em seu organograma. O
organograma representa a estrutura arquitetônica que divide os indivíduos em grupos e os organiza em uma
hierarquia governamental por meio de relatórios.
relações. A arquitetura também inclui os sistemas de remuneração e de informação que uma empresa utiliza
para avaliar indivíduos e grupos. Estas últimas partes da arquitetura
são tratados separadamente porque são usados principalmente para resolver o problema dos incentivos. O
sistema de remuneração e monitoramento é uma forma pela qual a empresa induz seus
funcionários a conduzir nas suas estradas, para regressar à nossa metáfora de infra-estruturas. A parte que nós
a estrutura de chamada é usada principalmente para resolver o problema de coordenação. Isso é sobre
como a empresa constrói seu sistema viário.
Construir uma estrutura organizacional, então, consiste em dividir as pessoas em subunidades e definir
as ligações entre esses grupos. Algumas das ligações consistem em
relações de subordinação e canais através dos quais os superiores exercem controle e
alocar ativos. Outras ligações são horizontais, permitindo que as subunidades funcionem de forma mais
eficiente através da partilha de informações e recursos. Começamos discutindo o problema da
criando subunidades, e então nos voltamos para o problema de ligá-las.
Porque a comunicação e o compartilhamento de recursos são realizados com mais facilidade
dentro das subunidades do que entre elas, o delineamento das subunidades afeta profundamente
fluxos de recursos e informações dentro da empresa. Até que ponto as pessoas têm
acesso imediato às informações e recursos essenciais para o desempenho de seu trabalho
depende de como eles estão agrupados. Por exemplo, muitas grandes empresas, principalmente nacionais,
responderam ao desafio da globalização criando uma subunidade para desenvolver
mercados globais para produtos existentes. Esta unidade pesquisa oportunidades de mercado
no exterior, estabelece marketing e distribuição em outros países e incentiva outros
subunidades para serem mais responsivas aos mercados internacionais. A justificativa para a criação de um
unidade separada é muitas vezes tornar mais fácil para os gestores seniores direcionar recursos para
desenvolver mercados internacionais. Uma consequência não intencional, contudo, é isolar as preocupações
internacionais dos principais negócios da empresa. O que
O que um grupo internacional aprende sobre outros mercados, por exemplo, não é prontamente comunicado
às unidades focadas no mercado interno, que têm muito mais probabilidade de responder às mensagens do
seu próprio pessoal de marketing.
Este exemplo é apenas uma das muitas concretizações específicas do antigo
debate na literatura organizacional sobre a abordagem ideal para delinear subunidades. Em particular,
académicos e gestores têm-se debatido sobre se a funcionalidade é "funcional"
ou estruturas "divisionais" são a melhor forma de resolver o problema de coordenação. Em um
organização funcional, representada na Figura 4-4, os indivíduos são agrupados de acordo com
as tarefas que realizam. Assim, por exemplo, todas as pessoas de recursos humanos são agrupadas
juntos, assim como todos os vendedores, todos os profissionais de pesquisa e desenvolvimento e assim por diante.
Por outro lado, numa organização divisional, as subunidades primárias são formadas com base
em alguma lógica de negócios, em vez de em uma lógica funcional. Por exemplo, divisões
pode ser baseado em geografia, clientes ou tecnologia. A Figura 4-5 ilustra um
organização divisional baseada na geografia. Como na figura, cada divisão pode ter
subdivisões funcionais. No entanto, o agrupamento por divisão é a característica dominante
da estrutura organizacional, e as linhas divisionais dividem os especialistas funcionais de
um outro.
A organização funcional ajuda as empresas a perceber os benefícios da especialização,
facilitando o compartilhamento de informações e aprendizado entre especialistas técnicos. ao longo do tempo,
os especialistas tornam-se cada vez mais hábeis no desempenho de sua função específica. Para
Por exemplo, agrupar todos os engenheiros oferece mais oportunidades para a fertilização cruzada de
conhecimento de engenharia do que haveria em uma estrutura divisional que
engenheiros separados em cada divisão uns dos outros. Duas divisões de fabricação,
cada um dos quais constitui uma linha de produtos distinta, pode ter um problema de processo comum
envolvendo plásticos moldados, por exemplo. Se um grupo resolver o problema, a organização poderá se
beneficiar por ter um mecanismo para compartilhar essa solução com o outro
divisão. Se os engenheiros estiverem agrupados, essa difusão acontece facilmente. Se o
engenheiros estiverem separados por linha de produtos, será mais difícil.
Uma delimitação funcional de subgrupos também promove o investimento individual
na aprendizagem dentro dessa especialidade funcional. No design funcional típico, bem
CEO
Senior Senior
Gerente Gerente
Jurídico Finança RH Marketing P&D Fabricação.
FIGURA 4-4 Uma Arquitetura Funcional

CEO
Norte
Australásia
americano
Divisão
Divisão
MKT P&D RH Fabricação P&D de marketing RH Fabricação
FIGURA 4-5 Uma Arquitetura Divisional
a hierarquia desenvolvida dentro de cada função incentiva o desenvolvimento e a retenção

dos especialistas funcionais. Quando os engenheiros são agrupados, por exemplo, geralmente
há uma hierarquia de engenharia clara, e as posições nela são trampolins bem definidos ao
longo de uma carreira. Como o caminho para o avanço na função é claro, os colaboradores
ficam motivados a se especializar e a investir no capital humano necessário para avançar na
hierarquia. Numa estrutura divisional, pelo contrário, o caminho para progredir na carreira é
normalmente menos claro e pode não ser melhor abordado através do investimento em
competências específicas da função.5
Apesar destas vantagens de uma organização funcional, a forma divisionária tornou-se
cada vez mais comum, principalmente porque é melhor para facilitar a coordenação entre
funções. Se estiverem na mesma subunidade, os responsáveis pelo design e pela produção
provavelmente aprenderão mais rapidamente sobre as mudanças nas preferências dos
clientes na força de vendas do que aprenderiam em uma organização funcional. Nas
organizações funcionais, o pessoal de vendas e marketing pode acabar assumindo
compromissos irrealistas com os clientes porque não está ciente das restrições no processo
de design e produção. A forma divisional é superior à forma funcional no que diz respeito a
facilitar a coordenação de diferentes funções porque foi concebida precisamente para o
conseguir.
O valor da abordagem divisional aumenta à medida que a empresa aumenta em escala
e escopo. Como demonstrou o historiador empresarial Alfred Chandler, a forma multidivisional
surgiu no início do século XX nos Estados Unidos porque a forma funcional não era adequada
à dimensão e âmbito de empresas industriais como a General Electric e a DuPont. De acordo
com Chandler, as melhorias nas infra-estruturas de transporte e comunicação e os mercados
de capitais cada vez mais eficientes tornaram possível e desejável que as empresas se
transformassem em grandes e diversificadas empresas comerciais. À medida que as
empresas cresciam em tamanho e complexidade, no entanto, houve uma perda geral de responsabilidade
5 Pode-se passar para cargos de responsabilidade por uma região mais importante, um produto mais rentável ou um cliente de
maior prestígio. No entanto, mesmo que as divisões possam ser classificadas por proeminência dentro da empresa, ainda há
muito menos clareza sobre como os planos de carreira se desenrolam através dessas divisões.
e ocorreu uma falha na comunicação. Segmentar as atividades da empresa de acordo com

divisões em vez de funções, afirma Chandler, melhora a responsabilidade e a
comunicação.6
Independentemente de como uma organização resolve o debate funcional versus
divisional, alguns recursos e informações devem cruzar as fronteiras do grupo. Um dos
papéis desempenhados pelos gestores seniores que supervisionam múltiplas subunidades
é funcionar como uma estrutura de governação abrangente que pode comunicar
informações e partilhar recursos entre grupos. A comunicação com e entre os gestores
seniores é uma forma de coordenar as ações das subunidades. Este processo, no entanto,
exige que as informações recolhidas pelas subunidades sejam transmitidas através da
hierarquia, avaliadas pelos gestores seniores e tratadas por comandos e recursos
transmitidos através da hierarquia. A eficácia com que esse processo realiza a coordenação
é afetada pelo quão "plana" ou "alta" é a hierarquia, ou seja, quantas camadas a estrutura
da organização possui. Empresas menores e mais focadas tendem a ter hierarquias mais
planas. À medida que a empresa cresce, ela acrescenta funcionários e, para evitar que o
número de funcionários supervisionados por uma pessoa cresça muito, ela tende a
adicionar camadas à sua hierarquia. Ao mesmo tempo, a General Electric tinha até nove
níveis de gestão! Em estruturas organizacionais planas, um pedido de cooperação só
precisa “subir” alguns degraus na hierarquia antes de chegar a alguém que possa autorizar
a interação necessária entre os grupos.
Por mais plana que seja a estrutura, a informação é inevitavelmente perdida à medida
que atravessa múltiplas fronteiras. O CEO da IBM certa vez reclamou que toda vez que os
relatórios subiam mais um degrau na hierarquia, 20% das más notícias eram filtradas.
Quando a informação chegou ao CEO, tudo era uma boa notícia. A transmissão de
informações consome recursos, causa atrasos e degrada as informações ao introduzir
ruído e distorção. Este custo de transmissão de informação é a razão para atribuir direitos
de tomada de decisão àqueles que têm acesso mais imediato à informação relevante. Se
o grupo de marketing de um produto tiver amplo poder de decisão para definir preços, ele
poderá responder rápida e adequadamente às informações que recebe de seus clientes.
O problema de empurrar a tomada de decisão para baixo na hierarquia é que aqueles

que estão próximos dos clientes, por exemplo, podem não ter informações vitais que outros
que estão mais afastados possuem. Em particular, podem não saber como as suas
decisões afectarão outras subunidades. A Hewlett-Packard, por exemplo, possui
subunidades separadas para impressoras de mesa e cartuchos de tinta substituíveis para
elas. Os membros do grupo das impressoras podem não ter em conta que os preços que
cobram pelas impressoras afectam a procura de tinteiros de substituição e vice-versa.
Reconhecendo este problema, os gestores a quem ambos os grupos reportam poderão
querer tomar eles próprios estas decisões ou criar outros mecanismos formais de ligação
que permitam a coordenação das decisões.
A atribuição de direitos de decisão, portanto, e o fluxo de informação devem estar
intimamente ligados. Um princípio básico do design organizacional é atribuir autoridade a
6 Alfred Chandler, Escala e Escopo (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1990).
aqueles que têm informações. Se a informação for largamente descentralizada dentro da

organização, pode ser apresentado um forte argumento a favor da descentralização da tomada de decisões.
A força compensatória é a necessidade de uma acção estreitamente coordenada que defenda a
tomada de decisões centralizada acompanhada de ligações que sejam eficazes na transmissão de
informações através da hierarquia. Normalmente, é possível descentralizar decisões que requerem
pouca coordenação e centralizar a autoridade para aquelas decisões que requerem mais
coordenação.
Uma abordagem alternativa ao recurso à hierarquia para alcançar a coordenação é basear-se
em ligações horizontais. Os mecanismos de ligação horizontal facilitam os fluxos de informação e
de recursos sem afectar a organização das subunidades. Assim, um mecanismo de ligação
apropriado pode permitir alguma cooperação entre unidades sem sacrificar os ganhos da
especialização e da descentralização. Por exemplo, uma empresa pode utilizar uma estrutura
funcional para facilitar a excelência técnica dentro de cada função e ainda conseguir alguma partilha
interfuncional de informação ou conhecimento.
Exemplos de ligações horizontais As
ligações horizontais podem ser criadas de várias maneiras, como pode ser ilustrado com alguns
exemplos. Os que estão no topo desta lista são geralmente menos dispendiosos, no sentido de que
requerem menos tempo e recursos formalmente atribuídos. Os que estão no final da lista, no
entanto, são mais formais e robustos, na medida em que podem criar ligações eficazes mesmo
quando os limites das subunidades são difíceis de ultrapassar. Em organizações formais onde as
linhas de controle e comunicação são rigidamente seguidas, é difícil conseguir uma coordenação
eficaz através de ligações horizontais que atravessam a hierarquia.
Nestas circunstâncias, poderá ser necessária uma ligação horizontal mais formal.
• Redes pessoais. As redes pessoais podem ser canais eficazes de recursos e informações.
Eles não precisam ser estabelecidos pela administração, mas podem surgir através
das ações de funcionários individuais para atender a necessidades específicas. Esta
característica é particularmente valiosa num ambiente volátil onde a gestão pode ter uma
visão limitada sobre quais as ligações que seriam úteis. No entanto, depender de redes
pessoais tem algumas desvantagens. Primeiro, numa organização grande e complexa, os
indivíduos podem não estar conscientes de todas as fontes potenciais de informação ou
recursos. Em segundo lugar, estas redes não têm autoridade formal; nenhum indivíduo
pode forçar outro a cooperar. Terceiro, embora as redes pessoais possam muitas vezes
ser valiosas para a coordenação bilateral, são menos eficazes na abordagem de
problemas mais generalizados que dizem respeito a muitos grupos.
• Ligações. O papel de ligação – uma ligação formalmente designada entre unidades –
pode ser útil quando os gestores conseguem identificar a necessidade de uma ligação
intergrupal que as redes pessoais provavelmente não conseguirão apoiar. A FCB-
Publicis (uma aliança recentemente dissolvida de duas agências de publicidade), por
exemplo, utilizou ligações para ligar operações em diferentes países ao servir um cliente
global. Quando tivesse uma conta com uma empresa multinacional nos Estados Unidos
e outra conta com a mesma empresa em França e Espanha, contaria com um contacto
para coordenar as operações específicas do país.
• Forças-tarefa ou equipes. Uma força-tarefa é um grupo formado por um período limitado

para tratar de um problema específico, frequentemente um que diz respeito a várias
unidades. Por exemplo, suponhamos que uma organização multinacional, dividida em
unidades específicas de cada país, teve dificuldade em alargar os seus mercados da sua base
comercial para os sectores públicos em crescimento. A alta administração poderia formar uma
força-tarefa dedicada a este tópico, que assimilaria e disseminaria informações entre as unidades.
Ao contrário de um papel de ligação, um grupo de trabalho geralmente tem alguma autoridade
formal para implementar as suas conclusões, ou reporta diretamente a alguém que tenha
essa autoridade. As equipes são semelhantes às forças-tarefa em escopo, mas tendem a
ter uma duração mais aberta. Assim, uma empresa pode utilizar uma equipe para tratar de
questões que são de preocupação constante para diversas unidades organizacionais. Por
exemplo, a gestão de uma organização multidivisional pode criar uma equipa de produção
interdivisional para acompanhar e disseminar informações sobre as melhores práticas nos
processos de produção. Assim como as forças-tarefa, as equipes geralmente são removidas do fluxo de trabalho diário.
• "Integradores". Os integradores também têm alguma autoridade formal, mas geralmente são
estão mais estreitamente interligados com as operações quotidianas do que forças-tarefa ou
equipas. Por exemplo, a Novo-Nordisk, uma empresa farmacêutica e química dinamarquesa,
conta com uma equipa de “facilitadores” de 14 pessoas para transferir as melhores práticas
e avaliar o desempenho de aproximadamente 300 unidades dentro da empresa. Durante um
período de três anos, os facilitadores reúnem-se com cada unidade, ajudam a definir metas de
desempenho e fornecem informações sobre práticas observadas em outras unidades que a
unidade com a qual estão se reunindo possa considerar útil. Um facilitador deve ter uma ampla
gama de contactos dentro da empresa, partilhar as perspectivas dos grupos com quem
trabalha e ser capaz de exercer influência com base na experiência técnica. Assim, por exemplo,
na Novo-Nordisk, os facilitadores são recrutados a partir de uma ampla gama de funcionários
e funções operacionais. A cada unidade avaliada, sua experiência e conhecimento aumentam,
aprimorando ainda mais sua capacidade de desempenhar o papel integrador.
A interdependência entre subunidades é um fator chave na seleção entre as opções para ligá-las.
Como exemplo de subunidades largamente independentes, consideremos uma empresa petrolífera que
também é diversificada em produtos não relacionados com o petróleo. É pouco provável que as actividades
nas divisões petrolíferas afectem os resultados das actividades realizadas pelos funcionários das outras
divisões.7 No outro extremo, as divisões envolvidas na concepção de um sistema podem ser muito
interdependentes. No projeto de motores, por exemplo, uma mudança no tamanho, no custo, nos requisitos
de energia, na localização física ou na durabilidade de um componente pode ter implicações significativas
no projeto (e nos projetistas) de outros componentes. Como consequência, existe muita interdependência
entre aqueles que projetam as diferentes partes do carro. Para permitir que a organização responda
eficazmente às
7 Sempre que as unidades fazem parte da mesma empresa, elas têm alguma interdependência. Um ano ruim para uma
unidade, por exemplo, pode afetar os recursos que a empresa disponibiliza para outra. Quando o preço do petróleo
despencou em 1986, as empresas petrolíferas reduziram o seu investimento em negócios não petrolíferos em resposta à
restrição de fluxo de caixa criada pelo fraco desempenho nas divisões petrolíferas (ver Owen Lamont "Cash Flow and
Investment: Evidence from Internal Capital Markets," The Journal of Finance 52, No. 1, (fevereiro de 1997), pp. 83–109).
Nesse tipo de interdependência tecnológica, o projeto organizacional de uma empresa automobilística

terá uma estrutura de subunidades e mecanismos de ligação que facilitam interconexões complexas e
frequentes. Usamos o termo “fortemente acoplado” para nos referirmos a projetos de organização com
essas características. Um projeto mais “fracamente acoplado” é apropriado quando as unidades são
realmente independentes ou quando a interface entre elas é padronizada. Na verdade, algumas
interfaces são tão padronizadas que os montadores podem comprar componentes prontos para uso; os
projetistas de componentes são tão pouco unidos que nem fazem parte da mesma empresa!
Até agora, limitámos a nossa discussão sobre a estrutura da organização à resolução do problema
de coordenação, mas a estrutura arquitectónica também pode responder ao problema dos incentivos.
Por exemplo, até que ponto existem ações ocultas e informações ocultas dentro da unidade depende
de como a unidade é definida. O problema de incentivo para uma unidade que é distinta de outras
unidades e tem o seu próprio relatório de lucros e perdas é mais facilmente resolvido do que quando
o desempenho de uma unidade é difícil de avaliar. Portanto, discutimos o problema dos incentivos
com mais detalhes e o papel que a remuneração e as recompensas podem desempenhar na sua
melhoria. Voltamos então à forma como a estrutura pode apoiar compensações e recompensas ao
lidar com esse problema.
Arquitetura: Compensação e Recompensas

Uma das principais maneiras pelas quais nossa compreensão das organizações avançou nos últimos
anos é na área de definição e solução do problema de incentivos. Aprendemos que ações ocultas e
informações ocultas tornam impossível observar com precisão o que uma unidade fez e o que sabia
quando o fez. Como resultado, se uma empresa pretende que os seus empregados se comportem da
maneira que for melhor para a empresa, não pode simplesmente dizer-lhes o que fazer e depois verificar
se o fizeram.
Felizmente, uma empresa pode, por vezes, induzir o comportamento que deseja, criando os
incentivos adequados. Os incentivos financeiros ligados ao desempenho da unidade são muitas vezes
um instrumento poderoso para induzir um comportamento de maximização dos lucros. Por exemplo,
considere um cenário em que os membros da unidade são altamente motivados por recompensas
financeiras e em que a empresa pode facilmente medir a contribuição de uma unidade para o lucro da
empresa. Nesta situação, a empresa pode alinhar as ações da unidade de forma bastante estreita com
os objetivos da empresa, vinculando a remuneração dos gestores da unidade à contribuição para os
lucros da unidade. Esta abordagem para induzir as pessoas a tomarem as ações que a empresa deseja
que tomem é agora comumente usada. As empresas com divisões separadas atribuem frequentemente
a cada divisão a sua própria responsabilidade pelos lucros e perdas e vinculam a remuneração dos
gestores de divisão ao desempenho da divisão.
Embora vincular a remuneração à rentabilidade resolva, em princípio, o problema dos incentivos,
certos problemas limitam a eficácia de tais planos na prática. Por exemplo, estes tipos de esquemas de
compensação podem levar a variações substanciais na remuneração ao longo do tempo. O mesmo
trabalho árduo poderá produzir mais lucros quando o clima macroeconómico for bom do que quando
for mau. Se os funcionários são avessos ao risco, ou não estão dispostos a assumir esse risco ou
devem pelo menos ser compensados por isso.
Além disso, é muitas vezes difícil determinar o impacto das actividades de uma unidade nos lucros.
Por exemplo, uma unidade de design de produto não gera lucros por si só. Uma solução possível
A solução para este problema é vincular a remuneração do gestor da unidade ao lucro de toda a empresa e
não ao lucro da unidade. No entanto, isso tende a resultar em incentivos fracos para a maioria dos
funcionários. Por exemplo, consideremos uma grande empresa como a Asea Brown Boveri (ABB), uma
empresa europeia que concebe e fabrica equipamentos de geração de energia em grande escala e tem mais
de 200.000 funcionários em mais de 140 países. Um gerente de um grupo de projeto de um único sistema
sabe que sua unidade poderá contribuir com alguma quantia para a produtividade da empresa. Mas ela
também sabe que qualquer contribuição que a subunidade faça será anulada pela contribuição combinada
das outras unidades e – possivelmente – por mudanças no contexto do mercado. Portanto, é incerto obter
qualquer retorno do trabalho árduo da unidade. Na verdade, o pagamento da subunidade pode não ser
afetado pela sua intensidade de trabalho.
Além disso, mesmo que a sua contribuição conduza a um aumento global do lucro, o funcionário da unidade
partilhará a recompensa com os outros 200.000 funcionários da empresa.
Na melhor das hipóteses, a unidade receberá apenas uma pequena parte de qualquer incremento de lucro que possa gerar.
Este argumento é relevante para todos os funcionários da organização, a menos que sejam membros
da alta administração da empresa. Os membros mais seniores da empresa reconhecem que o seu impacto
no desempenho da empresa pode ser suficientemente grande para sobreviver às ações combinadas de
outros funcionários e do ambiente. Além disso, uma vez que existem apenas alguns gestores de topo, estes
podem esperar obter uma parcela maior do aumento do lucro pelo qual são responsáveis. É por isso que se
vêem grandes concessões de opções e outras formas de remuneração contingente oferecidas aos CEO e
outros membros da equipa de gestão de topo e menos incentivos para aqueles que estão mais abaixo na
hierarquia.
Como vincular a remuneração aos lucros globais da empresa não proporciona muito incentivo para agir
como a empresa gostaria (pelo menos para a maioria dos seus trabalhadores) e a contribuição da subunidade
para o lucro pode ser difícil de medir, as empresas normalmente vinculam a remuneração a alguma
combinação de indicadores imperfeitos de desempenho da unidade. Por exemplo, as empresas usaram os
resultados de pesquisas de satisfação do cliente, a avaliação do proprietário sobre o quanto todos parecem
estar trabalhando duro quando ela passa pela empresa para uma visita surpresa, o número de patentes
concedidas, o cumprimento dos cronogramas de lançamento no mercado e o cumprimento dos cronogramas
de lançamento no mercado. assim por diante. Ao decidir quais os indicadores que poderão ser os melhores,
os gestores seniores devem utilizar o seu conhecimento da organização, incluindo a natureza das tarefas
executadas por uma subunidade, a informação disponível e o custo da monitorização.
Ao selecionar indicadores, os gestores podem seguir quatro regras práticas. Primeiro, como seria de
esperar, os indicadores que estão altamente correlacionados com o impacto directo do trabalho da unidade
nos lucros são mais úteis do que os indicadores que estão apenas fracamente correlacionados com ele.
Assim, a rendibilidade da ABB no país servido por uma unidade de concepção é um indicador melhor do que
o desempenho mundial da ABB porque o grupo tem mais efeito na rendibilidade da ABB nesse país do que
na rendibilidade global da ABB. Observe que é o impacto no lucro que se deseja correlacionar com o indicador;
os gestores querem evitar indicadores que possam ser manipulados sem afetar o lucro da empresa. Um
laboratório médico, por exemplo, certa vez criou um esquema de incentivos que tornava o pagamento dos
técnicos sensível à variação nos tempos de entrega dos exames laboratoriais. A ideia era poder fornecer aos
clientes uma estimativa confiável de quanto tempo levaria para obter os resultados dos testes de laboratório.
O efeito foi que os técnicos reduziram drasticamente a variação na duração, mantendo resultados que de
outra forma estariam disponíveis muito antes dos outros.
O tempo médio de resposta aumentou!

Em segundo lugar, é útil ter indicadores que permitam “compensar” os efeitos de factores que
estão fora do controlo da unidade. Por exemplo, se o país entrar em declínio económico, a empresa
não quer punir a unidade de design pela queda nas vendas. De forma mais geral, muitos elementos
contribuem para o desempenho de uma unidade que pouco têm a ver com as ações da unidade e pelos
quais, portanto, a unidade não deve ser recompensada ou punida. Comparar o desempenho da
unidade com outras unidades ou empresas que enfrentam muitos dos mesmos desafios é uma forma
de resolver este problema. O desempenho relativo é frequentemente utilizado, por exemplo, na
avaliação do desempenho dos gestores seniores.
O conselho de administração deve perguntar até que ponto a empresa se saiu bem em relação aos
seus concorrentes. Utilizar o desempenho de outras empresas tem a vantagem de responder ao
problema da informação oculta. Se o desempenho de uma unidade for avaliado com base nos seus
próprios relatórios sobre as condições económicas que enfrentou, a unidade tem um incentivo para
exagerar as suas dificuldades.
Terceiro, como nenhum indicador indica exatamente o que você deseja saber, há uma vantagem
em incluir vários indicadores no esquema de incentivos. Já sugerimos, por exemplo, que os gestores
deveriam considerar tanto o lucro gerado pela unidade como os factores que poderiam afectar esse
lucro, mas que estão fora do controlo da unidade.
Isto significa que os indicadores devem incluir alguma(s) medida(s) de lucro e alguma(s) medida(s) de
factores externos à unidade que possam afectar os seus lucros. De forma mais geral, a inclusão de
múltiplas dimensões minimiza o efeito de erros em qualquer indicador. Por exemplo, a avaliação de um
gestor sobre a contribuição de uma unidade de design pode ser um dos melhores indicadores de
desempenho disponíveis. Mas, como todos os indicadores, será imperfeito.
Mais especificamente, será “barulhento” e poderá ser “tendencioso”. “Viés” significa que a avaliação
está sistematicamente errada. O gestor pode simplesmente gostar do chefe da unidade e, portanto, dar-
lhe notas mais altas do que merece, por exemplo. "Ruído" significa que a avaliação é imprecisa, mas é
provável que seja demasiado favorável e demasiado severa.
Mesmo que os indicadores alternativos disponíveis sejam menos bons (ou seja, tenham mais ruído ou
enviesamento), a inclusão de indicadores adicionais melhora a informação combinada. A ideia é
semelhante aos benefícios de formar uma carteira de mercado de ações em vez de investir em uma
única ação, mesmo de alta qualidade. Uma carteira pode eliminar o risco idiossincrático, criando um
retorno que é um bom indicador da saúde da economia.
É claro que existe um limite para o número de indicadores que se pretende utilizar. Uma razão
para isto é que a recolha de informação é dispendiosa, uma questão que voltaremos a seguir.
Outra é que à medida que aumenta o número de indicadores utilizados, as pessoas na unidade podem
ter cada vez mais dificuldade em prever como a pontuação global é afectada pelo que fazem.
Quando existem muitos indicadores, nenhum deles parece contar muito para a avaliação de
desempenho. Se os funcionários tiverem pouco incentivo para atender a qualquer critério específico,
os efeitos de incentivo de todo o pacote serão insignificantes. Esta preocupação lança dúvidas sobre a
eficácia da abordagem cada vez mais popular do “balanced scorecard”, em que os funcionários são
avaliados de acordo com uma grande variedade de indicadores.
Finalmente, os gestores devem considerar o custo do monitoramento. Alguns indicadores podem
permitir uma avaliação precisa do desempenho da unidade, mas a sua administração é extremamente
dispendiosa. Os chamados esquemas de avaliação 360 graus – nos quais um funcionário individual é
avaliado por superiores, pares, subordinados e, muitas vezes, também por grupos externos importantes
– podem fornecer informações refinadas sobre o desempenho individual, mas
são extremamente demorados. A construção de medidas mais precisas torna mais fácil recompensar o
comportamento “correto” e, portanto, induzirá os funcionários a tomarem as ações que a empresa
deseja. Mas o custo da recolha da informação pode compensar o ganho.
A informação recolhida através de um procedimento de contabilidade de custos extremamente detalhado
pode ser útil no fornecimento de incentivos, por exemplo, mas o custo da recolha dos dados e da
realização da análise necessária pode ser maior do que o aumento nas receitas criado pela obtenção
de mais do comportamento desejado.
O problema de encontrar indicadores que sejam informativos é particularmente grave para esforços
que envolvem cooperação entre subunidades. Aludimos a este problema anteriormente quando
comentamos que o grupo de design normalmente não tem responsabilidade sobre lucros e perdas
porque o valor da sua produção é difícil de separar do valor fornecido pela produção e distribuição.
Suponha que o produto seja um grande sucesso.
Quem deve receber o crédito pelos lucros que gera? O problema básico é que geralmente existem
poucos bons indicadores do valor que cada subunidade contribui para os resultados globais, mesmo
quando isso pode ser facilmente avaliado. Uma forma de as empresas tentarem resolver este problema
é estabelecer preços de transferência que sejam comparados com os preços de mercado. Muitas vezes,
porém, não existem preços de mercado porque o que é trocado não tem contrapartida de mercado. É
difícil saber qual pode ser o valor de um design específico. Além disso, muito esforço cooperativo
envolve a troca de informações. Isto é difícil de avaliar e de acompanhar.
O problema da empresa é complicado porque os mecanismos implementados para fazer com que
a subunidade seja produtiva por si só podem dar-lhe um incentivo para evitar a cooperação.
Os bancos de investimento, por exemplo, são conhecidos por criarem incentivos poderosos para
comerciantes individuais. Mais de metade do rendimento de um trader, por exemplo, é muitas vezes sob
a forma de um bónus pelo desempenho individual. Dado que uma pessoa não pode trabalhar mais de
24 horas por dia, alguém cujo salário está tão fortemente ligado ao seu próprio desempenho enfrenta
um enorme incentivo para evitar gastar tempo a ajudar outros trabalhadores. O custo de oportunidade
de desviar tempo para a cooperação é demasiado elevado. Se o esquema de remuneração por
desempenho também envolver uma componente de desempenho relativo, de modo que os melhores
desempenhos dentro da empresa sejam desproporcionalmente recompensados, um comerciante pode
até ter um incentivo para dedicar algum tempo a prejudicar o desempenho dos seus colegas de trabalho.
Anteriormente, mencionamos que a estrutura arquitetônica também pode afetar o problema dos
incentivos. Uma forma de o fazer é afectar a importância da cooperação entre unidades. Consideremos,
por exemplo, a decisão de uma empresa sobre comercializar os seus produtos sob uma única marca ou
sob múltiplas marcas. Algumas empresas, como 3M, Sony, IBM, Nike ou Xerox, constroem o nome da
marca no nível da empresa, atribuindo o nome da empresa de forma proeminente a muitos de seus
produtos. Outras empresas, como Procter & Gamble, PepsiCo ou Johnson & Johnson, constroem
marcas em torno de produtos, segmentos ou divisões individuais. Finalmente, outros adotam uma
abordagem mista em relação à marca. Na Europa, a Daimler Benz utiliza a marca Mercedes tanto para
automóveis como para camiões. Nos Estados Unidos, a Daimler Benz adota uma estratégia multimarcas,
produzindo automóveis de passageiros com a marca Mercedes e caminhões comerciais com as marcas
Freightliner e Sterling.
Embora as preocupações de marketing geralmente conduzam esta decisão de branding, ela tem
implicações organizacionais menos óbvias, mas importantes. Se uma marca atravessa duas unidades
organizacionais distintas, as identidades e os desempenhos das duas unidades são inter-relacionados.
geminados. A decisão de uma unidade de oferecer um produto inferior tem consequências

negativas para a outra unidade. Por outro lado, se uma unidade pode melhorar o seu produto, as
suas ações criam efeitos positivos para a outra. A vantagem de ligar identidades é que cada unidade
tem agora uma razão de interesse próprio para ajudar a outra; a falta de assistência pode prejudicar
diretamente o desempenho da própria unidade, danificando a marca comum. No entanto, esta
ligação também tem uma desvantagem clara. Como a percepção global da marca é resultado do
esforço agregado de ambas as subunidades, nenhuma delas realiza todos os benefícios nem arca
com o custo total de suas ações. Como resultado, mesmo quando os gestores de cada subunidade
são recompensados com base no desempenho da sua própria unidade, nenhum dos gestores tem
os incentivos adequados para dedicar recursos ao apoio à marca comum.
Compare esta situação com uma empresa em que cada subunidade tem a sua própria marca. Cada
gestor tem os incentivos certos para apoiar a sua marca porque a marca não tem valor para outras
unidades e ele é recompensado com base no desempenho da sua subunidade. Embora uma marca
comum induza mais cooperação, também dilui os incentivos ao desempenho individual.
Alcançar elevados níveis de cooperação não será igualmente importante para todas as
organizações. Uma razão pela qual um banco de investimento tem incentivos poderosos para o
desempenho individual é que o seu lucro é mais afectado pelo desempenho agregado do individual
do que pelo nível de cooperação entre as suas unidades. Muitas outras empresas dependem muito
mais da cooperação entre subunidades. Uma empresa para a qual a inovação é fundamental, por
exemplo, tende a dar mais ênfase à cooperação. Isto ocorre em parte porque recompensar o
desempenho individual é mais difícil para este tipo de empresa. É mais difícil vincular o desempenho
da empresa ao desempenho de P&D de uma unidade específica, e os retornos da iniciativa de
qualquer unidade são tão variáveis que vincular a remuneração a eles levaria a uma grande
variação na remuneração ao longo do tempo. Igualmente importante, porém, é que o sucesso das
unidades de I&D depende muitas vezes da cooperação com outras unidades dentro da empresa.
A dificuldade de induzir um comportamento cooperativo com fortes incentivos financeiros ou
limites organizacionais cuidadosamente traçados sublinha a importância de outros elementos do
desenho organizacional na resolução do problema dos incentivos. O foco aqui está nos esquemas
e limites de remuneração porque são ferramentas poderosas e podem ser manipulados com muito
mais facilidade do que muitos outros elementos do design organizacional.
Contudo, claramente não são uma panaceia para o problema dos incentivos, e os gestores devem
reconhecer que outros elementos também podem ser utilizados para resolver o problema.
Reconhecendo os limites da arquitetura, voltamo-nos agora para as contribuições das rotinas e da
cultura.
Rotinas
Grande parte das atividades diárias e da tomada de decisões dentro de uma empresa são realizadas
por meio do exercício de rotinas. Como exemplo simples, consideremos as rotinas de uma empresa
para consertar seus produtos. A chamada de um cliente sobre um problema é encaminhada para o
departamento de reparos. Freqüentemente, alguém responsável pela "triagem" determinará a
natureza precisa do problema e encaminhará a chamada para um reparador qualificado. Caso o
especialista não consiga resolver o problema por telefone, o cliente será informado sobre como
devolver o produto. Quando o produto é devolvido, ele é encaminhado para o reparo adequado
pessoal. Depois de fazer o reparo, essas pessoas encaminham a documentação para o departamento
de garantia e o produto reparado para expedição. Cada uma das pessoas envolvidas neste processo
compreende as circunstâncias que as obrigam a agir, as tarefas pelas quais são responsáveis e como
entregar tarefas específicas pelas quais não têm responsabilidade.
A chave para as rotinas é que elas incorporam interfaces estabelecidas entre as partes que
devem interagir no desempenho de um processo. As interfaces consistem em expectativas comuns
sobre o que fluirá através delas e em um protocolo para realizar a transferência. O departamento de
expedição sabe que receberá as peças e a documentação que indica para onde a peça deve ser
enviada. Em uma linha de montagem, cada trabalhador sabe qual subconjunto deve chegar à sua
estação de trabalho e como chegará. Tendo terminado seu trabalho, ela sabe como a submontagem
deverá passar para o próximo conjunto de
atores.
Há grandes ganhos de coordenação nesse tipo de rotinização. Cada funcionário pode se tornar
um especialista em algum subprocesso. O departamento de expedição, por exemplo, é bom em
embalar e lidar com as interações com diversas transportadoras comuns porque é tudo o que faz. As
rotinas, portanto, apoiam a realização de ganhos provenientes da especialização. Talvez o mais
importante seja que, como as interfaces são padronizadas, há enormes eficiências informacionais. À
medida que as tarefas passam de uma unidade para outra, apenas quantidades mínimas de
informações precisam ser comunicadas entre as unidades. Cada unidade necessita de saber apenas
o que é essencial para desempenhar o seu papel, incluindo como interpretar a informação que recebe
e transmitir à unidade seguinte a informação necessária para o próximo passo.
É importante ressaltar que as rotinas não se aplicam apenas a processos lineares do tipo ilustrado
pelo exemplo de reparo. As empresas também possuem rotinas para tomada de decisões, por exemplo.
Em algumas organizações, as decisões de grupo são geralmente tomadas por consenso. A forte
oposição, mesmo de uma pessoa dentro de um grupo, pode impedir o grupo de prosseguir um plano
específico. Outras organizações tomam decisões pela regra da maioria. Outros ainda têm algum
esquema de ponderação implícito com base na posição, antiguidade ou experiência. A maioria das
organizações não reavalia estas regras de decisão sempre que uma decisão é tomada. Em vez disso,
a organização tem uma rotina de decisão que aplica sempre que uma decisão deve ser tomada.
Como muitas rotinas ultrapassam as fronteiras dos grupos, elas facilitam a coordenação entre os
grupos, simplificando a interface. Uma forma rotineira de os funcionários de uma divisão acessarem os
recursos de outra divisão permite que a empresa se coordene de maneiras que seriam difíceis se a
empresa tivesse que tomar uma nova decisão de compartilhamento de recursos a cada vez.
As rotinas, uma vez tidas como certas, podem evitar a necessidade de mecanismos de ligação
estrutural ou de intervenção dos gestores. Além disso, em contraste com os processos de ligação que
funcionam bem para a coordenação pouco frequente, as rotinas são excelentes dispositivos para a
coordenação repetida porque se desenvolvem a partir da repetição e dependem dela.
As rotinas também melhoram o problema dos incentivos. Primeiro, criam oportunidades para
obter melhores indicadores de desempenho. Interfaces padronizadas tornam possíveis indicadores
padronizados. Em nosso exemplo de reparo, o responsável pela triagem pode facilmente registrar
referências para reparar pessoas em um banco de dados. Da mesma forma, o envio pode registrar
quando a peça reparada é recebida para remessa, e o departamento de garantia pode registrar quando
as informações de garantia são recebidas. As rotinas também melhoram os problemas de incentivos ao “automatizar”
atividades para as quais seria difícil fornecer incentivos. Ao padronizar as interfaces entre as
unidades, as rotinas facilitam a cooperação.
Cultura
Os valores e crenças comuns de uma organização restringem e permitem as ações que as
empresas podem tomar. Os funcionários consideram uma decisão que consideram consistente
com valores e crenças comuns como substancialmente apropriada e digna de apoio.
Da mesma forma, consideram um processo de tomada de decisão como processual apenas se
acreditarem que está em conformidade com os critérios sancionados, mesmo quando não gostam
do resultado. O inverso, claro, também é verdadeiro. Os membros da organização resistirão a
qualquer ação que pareça violar a cultura da empresa.
A cultura, então, proporciona a oportunidade para induzir uma cooperação que de outra
forma seria difícil de alcançar. As subunidades são geralmente relutantes em ceder recursos,
especialmente quando têm dificuldade em compreender como esses recursos podem ser aplicados
noutros locais. Uma cultura que promove a comunicação e a partilha de recursos pode economizar
na hierarquia e nos mecanismos de ligação estrutural necessários para acomodar a partilha de
recursos e informações. A cooperação é particularmente provável se existir uma “norma de
reciprocidade” bem desenvolvida: a crença de que alguém é obrigado a ajudar aqueles que se
ajudaram.
Muitas empresas combinam conscientemente incentivos financeiros e cultura para obter um
equilíbrio entre desempenho individual e cooperação. A Hewlett-Packard (HP), por exemplo, cria
fortes incentivos financeiros ao nível divisional, atribuindo a responsabilidade pelos lucros e perdas
às divisões e, com poucas excepções, não permite que uma divisão subsidie outra. Se uma divisão
não conseguir gerar lucro por si só, ela efetivamente morre.
Dados estes fortes incentivos ao nível das divisões, seria de esperar ver uma cooperação limitada
entre as divisões. Os fortes incentivos financeiros para divisões individuais, contudo, são
equilibrados por uma cultura empresarial que promove a cooperação interdivisional. Como esta
cultura é importante, a HP tornou-a tão explícita quanto possível, descrevendo-a como “O Jeito
HP”. A declaração da HP sobre seus objetivos corporativos começa assim: “As conquistas de uma
organização são o resultado dos esforços combinados de cada indivíduo na organização
trabalhando em prol de objetivos comuns. Estes objectivos devem ser realistas, devem ser
claramente compreendidos por todos na organização e devem reflectir o carácter básico e a
personalidade da organização.”8
Crenças comuns sobre a empresa e seu contexto externo também podem ajudar os
funcionários a se concentrarem nas tarefas que são importantes para a vantagem competitiva da empresa.
A estratégia da Southwest Airlines exige que seus funcionários prestem atenção aos clientes. Se
os funcionários acreditarem que isso é necessário para o sucesso da empresa, é mais provável
que considerem dançar nos corredores um comportamento razoável. Além disso, uma das razões
pelas quais os funcionários da Southwest confiam nos gestores seniores para tomarem as
decisões corretas é que os funcionários e os gestores têm uma visão comum do mundo. Outra é
que a Southwest criou um contrato implícito com seus funcionários de que os tratará de maneira justa, contra
8 Você pode encontrar esta declaração e uma descrição de "The HP Way" no site www.hp.com/abouthp/hpway.html,
acessado em março de 2000.
ANÁLISE DO ARCO 89
considerar sua perspectiva e responder às suas opiniões sobre como a organização

deveria mudar.
A cultura também pode desempenhar um papel vital na resolução da base do problema dos incentivos.
Lembre-se de que nossa discussão sobre incentivos se baseia na noção de que a empresa
e unidades subordinadas (ou indivíduos) têm objetivos diferentes. No entanto, suponha que isso
não eram verdade; suponha que a empresa e a subunidade tenham os mesmos objetivos. Então, a
administração não precisa se preocupar em oferecer incentivos à unidade para prosseguir os objetivos da empresa.
objetivos porque a unidade deseja persegui-los. Uma visão da cultura é que ela afeta
o que as pessoas querem fazer na ausência de recompensas pecuniárias. Suponha, por exemplo, que
a vantagem competitiva de uma organização depende da inovação e da qualidade do produto. Se os
funcionários obtêm uma satisfação considerável por desenvolverem e estarem associados a produtos de
alta qualidade, então a empresa terá menos necessidade de oferecer recursos financeiros.
incentivos para esse comportamento. Um gerente que deseja induzir um determinado comportamento que
é difícil ou dispendioso de incluir num esquema de pagamento por desempenho pode descobrir que uma forte
a cultura pode ser um meio mais eficaz de evocar esse comportamento específico do que os incentivos
monetários.
4.6 ANÁLISE DO ARCO

Neste capítulo, apresentamos alguns dos conceitos-chave do design organizacional
e desenvolveu uma estrutura para abordar o complexo problema de construir uma organização de alto
desempenho. Resumimos essa estrutura na Figura 4-6 abaixo
etiqueta Análise ARC. Conforme ilustrado na figura, qualquer projeto eficaz deve abordar dois
problemas gerais: coordenar a implantação dos ativos da empresa e alinhar o
incentivos de seus funcionários e unidades com os da empresa. Os gestores cobraram
Ao projetar a organização, temos três alavancas organizacionais para enfrentar esses problemas: arquitetura,
rotinas e cultura (ARC). Como indicado pelas setas conectando
na figura, essas alavancas interagem e um projeto eficaz depende dos três
elementos da ARC trabalhando em conjunto. Observamos também que a coordenação e o incentivo
Coordenação incentivos
Problemas Problemas
Cultura Rotinas
ARCO
Arquitetura
FIGURA 4-6 Análise ARC: Construindo uma Organização Eficaz

problemas criativos estão interligados. A forma como o problema de coordenação é resolvido, por
exemplo, afeta os problemas de incentivo que o projeto deve resolver. A seta bidirecional
entre esses problemas na figura pretende representar essa interdependência.
Esta estrutura sugere que os gestores devem ter uma compreensão profunda do
elementos do ARC da empresa, como esses elementos se encaixam e como eles abordam os
problema de incentivo e coordenação da empresa. Este é um conselho fácil de dar, mas, como temos
visto ao longo do capítulo, é difícil de acompanhar. Porque o design da organização tem
muitos elementos com relações intrincadas entre eles, coloca problemas formidáveis. A complexidade
que dificulta o desenho da organização, no entanto, também significa
que acertar pode criar uma vantagem competitiva que é difícil para outros
corresponder.
Uma maneira de abordar este problema é ter uma abordagem sistemática para coletar
informações sobre o desafio de design que a empresa enfrenta e os elementos de sua arquitetura, cultura
e rotinas. Na Figura 4-7 listamos algumas das questões que
gerentes que desejam coletar e avaliar esse tipo de informação podem ser úteis
pose (e responda!). Na Parte A, apresentamos algumas das perguntas que são úteis para
pensando em que tipo de problemas de design a empresa enfrenta. Este é o “verde
campo" parte do problema. A idéia aqui é afastar-se da organização existente e perguntar o que a
empresa precisa fazer (seu problema de coordenação) e como seu
funcionários e unidades serão motivados a fazê-lo (o problema do incentivo). Isso é verde
campo" porque ignora a organização existente da empresa. Não pergunta o que
problemas que a organização atual aborda ou deixa de resolver, mas quais problemas
seriam resolvidos se a administração pudesse construir uma organização inteiramente nova. Se nós
veremos no próximo capítulo, definir essas questões e chegar às respostas são
intimamente ligado à estratégia da empresa. É a estratégia que determina o centro
questões de design para a empresa.
A parte B da figura nos traz de volta à organização atual da empresa. O
As questões ilustradas aqui são aquelas que permitem aos gestores conduzir uma análise detalhada
análise do ARC atual da empresa. As respostas às questões colocadas nesta fase
deve produzir uma descrição rica da estrutura, remuneração e recompensa da empresa
sistemas, rotinas e cultura. Depois que esta descrição estiver completa, o gerente estará em uma situação
boa posição para identificar quaisquer inconsistências entre os elementos que tornam a organização
menos eficaz do que poderia ser. Agora o gestor também tem as informações para
pergunte se a organização, tal como está actualmente concebida, responde aos principais problemas de
coordenação e incentivos que necessita de resolver. Apresentar os detalhes da organização é uma etapa
necessária para entender quais partes de seu design são apropriadas
e quais partes devem ser reconsideradas.
4.7 RESUMO
A vantagem competitiva de uma empresa muitas vezes tem base na organização da empresa. Um
desenho organizacional eficaz deve abordar os problemas específicos de coordenação e incentivos que
a empresa enfrenta e deve fazê-lo de uma forma que apoie a estratégia da empresa. O
Os componentes do desenho organizacional que uma empresa pode manipular para resolver seus
problemas de coordenação e incentivo são sua arquitetura, rotinas e cultura (ARC). O
Parte A: Definindo o problema
Problema de coordenação • Problema de incentivo •

Como as informações críticas chegam à empresa? • Como Quais atividades são mais críticas para o desempenho
as informações devem fluir através do desempenho da empresa?
empresa?
• Quais dimensões de desempenho podem ser medidas
• Quem deve tomar quais decisões? • Que protegido e monitorado?
atividades devem ser agrupadas? • Que ligações entre • Onde o pagamento de incentivos será mais eficaz? • Que
unidades devem ser criadas? • Que atividades devem ser tipo de cultura apoiará o comportamento produtivo?
rotinizadas? • Que normas e regras de decisão
devem ser apoiadas? • Quais crenças sobre a empresa e • Quais são as contratações e avaliações de desempenho
seu ambiente os dentes são apropriados?
são importantes?
Parte B: Avaliando a resposta da empresa
Arquitetura
Compensação e
Estrutura recompensas Rotinas Cultura
• A estrutura é divisionária • Quão elevada é a • Que rotinas existem para • Quão forte é a
ou funcional? • Como é remuneração em alocação de recursos? • cultura? • Quais
dividido em subunidades? • relação a outras Que rotinas existem para são as suas principais
Que empresas compartilhar informações características?
mecanismos formais de do setor? • Qual a entre subunidades? • • Que normas

ligação existem? • importância dos Que rotinas existem para apoiam a
Redes pessoais? elementos não financeiros coordenação através das cultura? •
• Ligações? • da remuneração? fronteiras entre Que “histórias” são
Forças-tarefa? • • Quão importante é subunidades? fundamentais
Integradores? • compensação de incentivo? • Que rotinas existem para para a manutenção
Quão interdependentes são coordenar atividades dentro da cultura? • A

as subunidades? • Até que ponto a das subunidades? • cultura
• Com que frequência são remuneração está ligada Que rotinas existem que apoiar a cooperação
interdependentes? • Que ao desempenho da unidade? dão visibilidade à gestão entre unidades? • A
estruturas existem para a • Como o desempenho é superior sobre o que está a cultura reduz a
alocação de recursos? • medido? acontecer nos níveis mais necessidade de
Que • A compensação depende baixos? • Quais financiamento
estruturas existem para do impacto em outras interfaces existem que incentivos para
partilhar informação? • unidades? Se sim, facilitam o uso de rotinas? induzir a cooperação?
Quão como isso é certo? • • As
alta/plana é a hierarquia? Quão • Como são definidas as empresas
• Onde e importante e prevalente é a interfaces? mantido? recrutamento

como são atribuídos os promoção interna? Qual é o processo para garantir as políticas reforçam
direitos de decisão? que as rotinas sobrevivam a cultura?
ao longo do tempo e sejam
disseminadas por toda a
organização?
FIGURA 4-7 Perguntas de análise ARC
91
A estrutura aqui desenvolvida é útil para criar um ARC internamente consistente que
resolva eficazmente os problemas de incentivo e coordenação que a empresa enfrenta.
Contudo, a estrutura desenvolvida neste capítulo nos leva apenas parcialmente à
resposta à questão básica com a qual iniciamos este capítulo: como o contexto interno da
empresa determina sua vantagem competitiva? Dito de outra forma, como o gestor sabe
quais são os principais problemas de incentivo e coordenação para sua empresa?
Afirmamos que estes são determinados pela estratégia da empresa, mas não abordamos
diretamente como funciona essa conexão. No próximo capítulo, voltaremos a pensar na
ligação entre estratégia e desenho organizacional.
CAPÍTULO
5
ORGANIZAÇÃO E
5.1 INTRODUÇÃO
Um gerente está preocupado com a organização porque ela afeta o sucesso da empresa
estratégia. Argumentámos que uma estratégia deve conter um conjunto de objectivos, uma declaração
de escopo, uma vantagem competitiva claramente declarada e uma lógica que explique como o contexto interno
da empresa lhe permitirá atingir seus objetivos, dado o seu contexto externo.
No Capítulo 4 desenvolvemos ferramentas que nos permitem pensar sistematicamente sobre o design
organizacional. Neste capítulo nos concentramos na lógica que conecta essa organização
projeto com vantagem competitiva. A questão central aqui é: “A empresa está organizada para apoiar a vantagem
competitiva de que necessita para atingir os seus objectivos?” Que
Para responder a esta questão, os gestores da empresa devem primeiro compreender os problemas específicos
de desenho organizacional implícitos na sua estratégia. Uma vez que os gestores da empresa tenham identificado
que questões específicas de coordenação e incentivos estão implícitas na estratégia que estão
perseguindo, eles podem construir uma arquitetura, rotinas e cultura (ARC) apropriadas.
O alinhamento entre estratégia e organização é fundamental para atender aos objetivos da empresa.
objetivos estratégicos. Um retalhista de serviços elevados como o Harrod's deveria ser organizado de forma
diferente de um retalhista que se concentra em custos baixos, como o Kmart. A organização de uma empresa
como a empresa de jogos Sega, cuja estratégia depende de um rápido lançamento no mercado, deveria
ser diferente de uma empresa siderúrgica cujo ciclo de desenvolvimento de produtos é consideravelmente mais
lento e cujos clientes se preocupam mais com a confiabilidade e o preço do que com a inovação. Como a
organização e a estratégia são interdependentes, precisamos, e no próximo
seção desenvolverá uma estrutura conceitual para explorar a relação entre
estratégia e organização.
Embora esta estrutura ajude a garantir que a organização se “encaixe” na estratégia, nós
portanto, é necessário reconhecer que a relação entre a organização de uma empresa e a sua vantagem
competitiva muda ao longo do tempo. À medida que a empresa procura aprofundar a sua vantagem actual ou
construir uma nova vantagem competitiva, tem de mudar a forma como implementa a sua vantagem competitiva.
recursos. A empresa deve criar uma organização que apoie as mudanças que necessita para
93
94 CAPÍTULO 5 • ORGANIZAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA
fazer. Na seção 5.3 discutimos duas abordagens diferentes para o desenho organizacional que
permitem que uma empresa enfrente esse desafio. Um projeto é particularmente adequado para
uma intenção firme de criar a mudança contínua e incremental necessária para manter a sua
vantagem competitiva existente. As empresas com este design e intenção são chamadas de
“exploradoras” porque estão focadas em explorar com sucesso a vantagem competitiva que já
possuem.
O segundo tipo de projeto é mais adequado para uma empresa que está tentando criar uma
nova vantagem competitiva, seja porque deseja mudar seu escopo estratégico ou porque precisa
explorar novas tecnologias. As empresas que se dedicam predominantemente à criação contínua
de novas capacidades, por exemplo, enquadram-se nesta categoria.
As empresas organizadas para gerar um fluxo de capacidades ou posições vantajosas são
chamadas de empresas
"exploradoras".1 Quase nenhuma empresa é pura exploradora ou exploradora. A maioria
das empresas precisa ser proficiente tanto na exploração quanto na exploração para ter sucesso no longo prazo.
Embora as empresas bem-sucedidas normalmente tenham elementos tanto de exploração como
de exploração, os requisitos de desenho organizacional de cada uma são suficientemente distintos
que é difícil para a mesma empresa ser igualmente boa tanto na exploração como na exploração.
Na verdade, a maioria dos gestores consegue identificar facilmente se a sua empresa está mais
bem equipada para explorar ou explorar. É então um pequeno passo avaliar se a combinação de
explorador-explorador que a empresa está a perseguir se adequa ao seu ambiente externo e à sua
estratégia. Por vezes é fácil ver, por exemplo, que a força histórica de uma empresa na exploração
do seu actual segmento de mercado a impede de ver e, portanto, de aproveitar, novas oportunidades
estratégicas. Ou a preocupação contínua de uma empresa em capturar a próxima onda de
tecnologia pode cegá-la às oportunidades de explorar de forma mais lucrativa a sua tecnologia
actual. A linguagem de "exploradores" e "exploradores" fornece, portanto, uma abreviatura útil
para avaliar a abordagem da empresa para manter ou alterar a sua vantagem competitiva -
abreviação à qual voltaremos em capítulos posteriores.
No entanto, enfatizamos que se trata de uma abreviatura e, embora útil como dispositivo conceptual,
a maioria das empresas não se assemelha a nenhum dos extremos, devendo antes explorar e
explorar para ter sucesso. Na última seção discutimos o problema de combinar exploração e
aproveitamento.
5.2 ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO DE ALINHAMENTO
No Capítulo 4, desenvolvemos o conceito de análise ARC. Este quadro pode ser utilizado para
articular os principais problemas de coordenação e incentivos da empresa e para avaliar se o seu
ARC aborda eficazmente esses desafios. Contudo, uma empresa pode ter uma solução consistente
e elegante para um conjunto de problemas de coordenação e incentivos e ainda assim ter um
design lamentavelmente inadequado do ponto de vista estratégico. O design não deve apenas
“funcionar”, mas também realizar o trabalho necessário para atingir os objetivos estratégicos da
empresa. Em particular, como sugere a Figura 5-1, deve enquadrar-se na vantagem competitiva
que está no centro da estratégia da empresa. Quando há um bom ajuste entre os
1 Os termos “explorador” e “explorador” foram cunhados por Jim March em “Exploration and Exploitation in
Organizational Learning”, Organization Science, 2, No. 1 (fevereiro de 1991), 71–87.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO DE ALINHAMENTO 95
CONTEXTO EXTERNO
COMPETITIVO
VANTAGEM
CONTEXTO INTERNO: ORGANIZAÇÃO
O problema As alavancas
• Coordenação • Arquitetura
• Incentivos • Rotinas
• Cultura
FIGURA 5-1 A ligação entre contexto interno e vantagem competitiva
No que diz respeito ao design da empresa e à sua vantagem competitiva, dizemos que a organização está
“estrategicamente alinhada” com a estratégia. O alinhamento estratégico é um conceito estratégico chave e
nosso foco principal nesta seção do capítulo.
Como exemplo de alinhamento estratégico, uma empresa com uma vantagem competitiva de
sendo o fornecedor de baixo custo em sua indústria deveria ter um ARC projetado para alcançar
custos baixos. Este tipo de empresa pode querer fornecer incentivos que recompensem a implementação de
inovações de processos que reduzam custos e tornem o fluxo eficiente de custos apropriados.
informações contábeis aos principais tomadores de decisão e uma parte importante de sua coordenação
plano. Ela também pode querer instituir remuneração por desempenho para seus vendedores, que recompense
para os volumes de vendas, para que a empresa possa aproveitar as economias de produção associadas à
produção em larga escala. Se a empresa estiver produzindo um produto commodity
como o concreto, pode não estar interessado no feedback dos clientes e não precisa se preocupar em criar
mecanismos para que vendas e produção troquem informações entre si. Por outro lado, uma empresa com
uma vantagem competitiva baseada em
o tempo de lançamento no mercado desejará fornecer incentivos para o design oportuno e criar um
estrutura organizacional que apresenta comunicação entre marketing, design e
grupos de manufatura. Para este tipo de empresa, as informações sobre controle de custos podem ser
muito menos importante do que informações sobre as necessidades do cliente e sobre projetos que
são apropriados para produção rápida.
Como o desenho da organização é complexo, é útil ter uma estrutura para pensar sobre como o
alinhamento estratégico pode ser alcançado. A estrutura que usamos,
ilustrado na Figura 5-2, combina a Análise ARC introduzida no Capítulo 4 com
a abordagem geral para compreender os determinantes do desempenho da empresa discutida nos Capítulos
1–3.
Tal como ilustrado na Figura 5-2, começamos a nossa análise com uma estratégia que tem uma
vantagem competitiva bem definida e depois exploramos as suas implicações organizacionais. Esse
a ordem deveria parecer invertida e, na verdade, inverte completamente a lógica na Figura
5-1. Até agora, tomamos em grande parte o contexto interno e externo da empresa como
dado e questionado sobre qual estratégia de melhoria de desempenho uma empresa poderia desenvolver
para mitigar os problemas e explorar as oportunidades nesse contexto. Aqui, invertemos isso
direção para fazer uma pergunta diferente: se o gerente tem uma estratégia em mente que é
ESTRATÉGIA
Competitivo
Vantagem
Problemas Problemas
Cultura Rotinas
ARCO
Arquitetura
FIGURA 5-2 Alinhamento Estratégico
apropriado para o contexto externo da empresa, que desenho organizacional melhor permitirá à empresa
executar essa estratégia de forma eficaz?2 Dada uma
estratégia claramente definida, um gestor deve decidir quais problemas de coordenação e incentivos
são mais importantes para que a empresa alcance a vantagem competitiva que a sua estratégia exige.
Em que áreas a empresa deve se destacar e que comportamento é mais importante para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos? Na Figura 4-7, apresentamos uma lista de perguntas que a empresa
pode fazer sobre seus problemas de coordenação e incentivos. Um exemplo do lado da coordenação é
“Como as informações críticas chegam à empresa?”
Responder a uma pergunta como esta requer alguma forma de avaliar quais informações são críticas.
Voltando aos nossos exemplos anteriores, uma empresa com uma vantagem competitiva baseada no
baixo custo pode pensar que a informação sobre a produtividade é mais importante, enquanto uma
empresa com uma vantagem competitiva no tempo de colocação no mercado pode pensar que a
informação sobre as necessidades dos clientes e as capacidades dos concorrentes é mais importante. .
Da mesma forma, no lado do incentivo, como o gestor responde à pergunta “Que tipo de cultura apoiará
o comportamento produtivo?” depende de saber qual comportamento apoiará melhor a vantagem
competitiva da empresa. Se manter volumes suficientemente elevados para obter economias de escala é fundamental para o
2 Devemos enfatizar que não pensamos que as estratégias normalmente precedem os desenhos organizacionais. Na verdade,
a situação mais comum é que uma empresa exista e os seus gestores estejam a avaliar e a aperfeiçoar – ou mesmo a alterar
dramaticamente – a sua estratégia. Eles podem então mudar o desenho organizacional, mas é somente com novos
empreendimentos que os gestores têm o luxo de começar com uma estratégia e depois construir uma organização. O diagrama
da Figura 5-2 pretende apenas representar uma estrutura analítica que permite ao gestor explorar até que ponto a organização
e a estratégia estão alinhadas. Começamos pela estratégia da empresa porque realizar essa exploração exige que o gestor
tenha uma ideia clara de qual é a estratégia.
Para a vantagem competitiva da empresa, ter uma cultura que valorize os vendedores que excedem a cota é
melhor do que ter uma cultura que valorize a construção de relacionamentos próximos com os clientes.
O ARC da empresa é a solução do gestor para os problemas de coordenação e incentivos implícitos na
estratégia da empresa. Como o design ideal depende da estratégia, não existe um único “melhor” design. Os
gestores não podem simplesmente impor algum modelo organizacional que funcione bem, independentemente
da vantagem competitiva que a empresa pretenda alcançar: devem passar por um processo como o ilustrado
na Figura 5-2.
Embora a falta de um design “tamanho único” exija que os gestores criem uma organização personalizada,
começar com os imperativos da vantagem competitiva também pode simplificar o problema do design
organizacional. As organizações são tão complexas que mesmo o gestor mais diligente e criativo será incapaz
de resolver todos os problemas de design da sua empresa. Felizmente, não é necessário fazer isso. O que o
gestor deve abordar eficazmente são os problemas de design que são mais importantes para apoiar com
sucesso a vantagem competitiva da empresa. Isso torna essencial acertar certos aspectos da organização e,
ao mesmo tempo, tornar outros menos importantes.
Aplicando a Análise ARC para Avaliar o Alinhamento Estratégico: Sudoeste

Companhias aéreas revisitadas
Para mostrar como a organização está ligada à vantagem competitiva e o que está implícito em acertar os
aspectos-chave do design, começaremos retornando ao exemplo da Southwest Air Lines do Capítulo 4. Uma
versão simplificada da declaração de estratégia da Southwest poderia ser algo assim : "Nossa estratégia é
fornecer serviços aéreos insuperáveis em valor para o cliente em mercados ponto a ponto selecionados e de
curta distância, com tráfego comercial substancial. Entregamos valor ao cliente, fornecendo um serviço
confiável, de baixo preço e voltado para o cliente.” A vantagem competitiva nesta afirmação é fornecer aos
viajantes de negócios um serviço confiável e amigável, combinado com uma estrutura de baixo custo que
permite à Southwest oferecer preços baixos. Com esta estratégia em mente, podemos revisitar a estrutura de
análise ARC para diagnosticar o design da Southwest.
O primeiro passo é identificar os principais problemas de coordenação e incentivos implícitos na estratégia

da Southwest: combinar eficiência operacional com excelente atendimento ao cliente. Eficiência operacional
significa usar menos recursos do que seus concorrentes para entregar o mesmo produto. Excelente atendimento
ao cliente significa atender às necessidades de seus clientes-alvo melhor do que seus concorrentes. No painel
superior da Figura 5-3, identificamos alguns dos problemas específicos de coordenação que podem ser
importantes para a Southwest. De forma mais geral, as questões de coordenação para esta vantagem
competitiva consistem em conceber uma organização que recolha e utilize informações sobre as necessidades
dos clientes de forma eficaz, ao mesmo tempo que implementa mecanismos para prestar serviços eficientes e
monitorizar os custos e o desempenho dos serviços. O problema do incentivo é construir uma organização que
reconheça e recompense o comportamento que equilibre a minimização de custos e o atendimento ao cliente.
Eles também são ilustrados na Figura 5-3.
Com os principais problemas de coordenação e incentivos identificados, podemos analisar o ARC da

Southwest para ver como a Southwest aborda esses problemas. No painel inferior da Figura 5-3, resumimos
algumas das características importantes da organização da Southwest. Na Southwest, a equipe multifuncional
responsável por um determinado
PROBLEMA DE COORDENAÇÃO PROBLEMA DE INCENTIVO
• A sede deve receber informações sobre as • As equipes de voo devem manter o foco nas
necessidades do cliente e problemas operacionais necessidades do cliente
da equipe de voo • As equipes de voo devem manter o foco na
• A sede deve ter informações sobre a satisfação redução de custos
do cliente • Os conflitos entre o foco nas necessidades do
• A sede e as equipes de voo devem ter cliente e a redução de custos devem ser
informações relevantes sobre custos mitigados
• Preços e cronogramas devem ser definidos para preencher
os planos e, ao mesmo tempo, atender às

metas de satisfação do cliente
• Os passageiros devem ser educados em

rotinas de embarque eficientes
• Os aviões devem passar por manutenção e reabastecimento
eficientes para uma rápida recuperação do voo
• As informações de check-in na calçada devem ser
retransmitido para a equipe de vôo
Cultura Rotinas
• Foco no cliente • Gerencial
• Padrões de serviço "sondando"
• Trabalho em equipe • Direto
• "Diversão" comunicação
com clientes
Arquitetura: Arquitetura:
Estrutura Compensação
• Pequeno • Baseado em equipe
multifuncional remuneração por desempenho
equipes de voo • Baseado em equipe
• Hierarquia plana desempenho

• Equipes de voo medidas
designadas para
serviço ponto a ponto
FIGURA 5-3 Uma análise abreviada da Southwest Airlines
rota possui a maior parte das informações necessárias para tomar decisões que a afetam. Como um
Como resultado, os membros da equipe estão bem posicionados para ver e resolver problemas que possam atrasar
voos. Eles controlam a rapidez com que os voos são transferidos no aeroporto e como
eficientemente os passageiros são embarcados e sentados.
Eles também são as pessoas que mais conhecem os clientes nessa rota e
podem fazer pequenas mudanças para acomodar problemas idiossincráticos que freqüentam
folhetos podem ter. Por exemplo, um piloto tem o poder de retornar ao portão se um
passageiro embarcou no avião errado. Uma cultura que transforma equipes em heróis que
prestar um serviço exemplar por todos os meios necessários apoia os esforços destes
equipes. Quando as equipes encontram problemas que não conseguem resolver, a situação plana da Southwest
hierarquia e a acessibilidade de seus gerentes lhes dão uma maneira de solicitar informações em todo o sistema
mudanças nas políticas ou na alocação de recursos que lhes permitirão um melhor desempenho.
As equipes também arcam com o custo de suas decisões. O piloto que pega o avião
de volta ao portão sabe exatamente o que sua ação significará para o pontualidade do voo
chegada e o que ela e o resto da equipe terão que fazer para recuperar o tempo perdido.
Qualquer carregador de bagagem que vir uma mala indo no avião errado pode pesar as consequências de atrasar
o processo de carregamento ao recuperá-la. Ele também sabe que sua equipe
os membros apoiarão sua decisão porque, por sua vez, contarão com seu apoio
quando eles precisarem.
No entanto, estas vantagens da descentralização têm um custo para a Southwest.
Como as equipes tomam a maioria das decisões sem a necessidade de consultar os gerentes, menos informações
sobre o que está acontecendo na interface com o cliente são automaticamente
transmitido para cima na hierarquia. No entanto, é de vital importância que a sede obtenha este
informações se for para disseminar as melhores práticas em toda a empresa e
tomar consciência de problemas generalizados que necessitam de atenção mais centralizada. A South West tenta
melhorar os fluxos de informação para a sede de pelo menos duas maneiras.
Primeiro, os gerentes “gerenciam andando por aí”. Ao sondar constantemente
em toda a empresa, eles podem montar uma imagem do que está acontecendo abaixo
para baixo na empresa.
Em segundo lugar, a Southwest aproveita as suas fortes relações com os seus clientes para incentivar a
comunicação direta com a empresa. A Southwest responde cuidadosamente às cartas dos clientes (tanto de elogios
quanto de reclamações). Por exemplo, a Southwest aprendeu com
cartas dos clientes informando que uma nova política permite que os clientes obtenham cartões de embarque quando
eles fizeram o check-in na bilheteria, em vez de no portão, irritando seus clientes regulares.
Os clientes regulares estavam acostumados a poder prever a atribuição de seus assentos com base em
a hora de chegada ao portão e não puderam mais fazê-lo. A Southwest mudou o pólo gelado. A sede também utiliza
exemplos de serviços excepcionais que aprende através
cartas para reforçar esse comportamento em toda a empresa, divulgando histórias de sucesso
a todos os funcionários.
Lidar com o problema de coordenação desta forma amplamente descentralizada também torna
bastante fácil resolver o problema dos incentivos. Porque muitos dos fatores que determinam
a satisfação do cliente e a eficiência operacional estão em grande parte sob o controle do governo local.
equipes, é fácil medir e fornecer incentivos para esse desempenho. Porque equipe
o desempenho é fácil de medir, a Southwest pode vincular a remuneração a ele. E porque o
as equipes são relativamente pequenas, cada membro da equipe pode esperar obter uma parcela razoável do
recompensa. Finalmente, porque os membros da equipe entendem as contribuições de cada membro
faz, é difícil para qualquer membro violar a norma do grupo. Portanto, esquivar-se dos indivíduos provavelmente não
é um problema. Embora alguns desses incentivos sejam financeiros, uma vantagem da forte cultura da Southwest é
que o reconhecimento por parte dos clientes e
outros funcionários com excelente desempenho é em si uma recompensa.
No Capítulo 4, enfatizamos que um design organizacional sólido requer consistência organizacional. Com isso
queremos dizer que a empresa deve garantir que todo o projeto
permanece unido, com cada elemento complementando os outros e sem contradição
entre eles. Por exemplo, uma organização concebida para maximizar as oportunidades de aprender
com os vendedores que estão em contacto direto com os clientes deverá provavelmente ter uma
estrutura bastante plana, de modo que poucas camadas de filtragem atrapalhem o feedback dos
vendedores para os gestores seniores. Deve complementar a arquitetura com uma cultura de
confiança e compromisso em que os vendedores sintam que é importante partilhar as suas ideias e
em que não serão punidos por isso. Seria também de esperar que existissem rotinas que facilitassem
os fluxos de informação, tais como fóruns para contacto regular entre a gestão sénior e os
vendedores, bem como rotinas para considerar e agir com base no feedback recebido.
Uma revisão da nossa análise ARC para a Southwest indica que o desenho da sua organização
tem esta característica. O design combina um processo descentralizado de tomada de decisão com
um sistema de produção em que quase todas as informações relevantes para essas decisões são
prontamente e facilmente acessadas pelas equipes. O esquema de incentivos baseado no
desempenho da equipe se adapta perfeitamente à tomada de decisão descentralizada. Recompensar
as equipes com base no desempenho da equipe como uma unidade incentiva seus membros a
apoiarem-se mutuamente para maximizar seu próprio bem-estar. A hierarquia plana facilita a obtenção
de informações pelos gestores e, no processo, reforça a cultura de foco no cliente.
Por mais consistente que seja a abordagem da Southwest, ela simplesmente não funcionaria
para muitos dos seus concorrentes. Os concorrentes que operam companhias aéreas hub-and-spoke
não podem conceder tanta autonomia às equipes em rotas específicas. Estas empresas também
confiam na qualidade dos produtos para obter vantagem competitiva, mas o seu apelo é diferente. A
United Airlines, por exemplo, agrega valor ao cliente ao fornecer uma grande rede de voos que
permite aos passageiros chegar a muitos destinos sem mudar de companhia aérea. O valor desta
rede é aumentado por programas de passageiro frequente que recompensam os clientes com maior
quilometragem com voos gratuitos para muitos locais. A eficiência operacional não é alcançada
através de um serviço simplificado e sem frescuras, mas através da consolidação do serviço de
manutenção nos hubs e da utilização do sistema hub-and-spoke para aumentar o número de
passageiros em cada voo. Em vez de oferecer uma tarifa única e baixa, a United oferece uma rede
complexa de descontos que contribui para voos completos e impõe custos mais elevados aos
viajantes que estão mais dispostos a pagar preços elevados. A implementação deste tipo de
vantagem competitiva requer uma tomada de decisão centralizada.
Isto é evidente no problema de simplesmente fazer com que os aviões entrem e saiam dos
aeroportos a tempo. As companhias aéreas cuja vantagem competitiva depende de um sistema hub-
and-spoke eficiente enfrentam a difícil tarefa de coordenar voos díspares, todos os quais devem
chegar e sair de um hub num curto espaço de tempo. Eles conseguem esta coordenação através de
um processo centralizado no qual um pequeno número de tomadores de decisão responde às
exceções com a ajuda de programas de otimização computacional. Neste cenário, as tripulações de
voos específicos são engrenagens de uma máquina muito maior, cujo comportamento é em grande
parte circunscrito pelas políticas e rotinas oficiais. Nenhum piloto será chamado de herói por atrasar
um voo para acomodar um passageiro que entrou no avião errado, porque o custo dessa decisão
repercute em todo o sistema. A operação hub-and-spoke cria uma interdependência baseada em
processos entre as unidades, o que significa que o problema de coordenação não pode ser resolvido
através da descentralização. Como resultado, o problema dos incentivos também é mais complexo.
Outros exemplos: Sony, Apple Computer e Silicon Graphics

As ligações entre vantagem competitiva e organização não são, evidentemente,
exclusivo das companhias aéreas. No Capítulo 3, por exemplo, mencionamos que a Sony tem uma vantagem
competitiva baseada na sua capacidade de projetar produtos eletrônicos de consumo que sejam
pequeno e fácil de fazer. Uma empresa como esta é um contraste interessante com outra como a Apple
Computador cuja estratégia tem dependido de ser rápido no mercado com tecnologia de ponta
tecnologia. Uma empresa como a Apple pode estar disposta a aceitar maior produção
custo se isso lhe garantir desempenho, uma troca que a Sony não faria. Essas diferenças de foco são particularmente
interessantes porque a Apple e a Sony colaboraram em projetos (como alguns laptops Powerbook da Apple) e
diferenças na forma como são organizadas levaram a conflitos dentro desses empreendimentos cooperativos.3
A capacidade de miniaturização da Sony depende de um conjunto de processos de engenharia bem definidos

e compreendidos que vão além do design e desenvolvimento de
qualquer projeto específico. Os engenheiros da Sony entendem que uma vez que um componente (por exemplo, um
bateria) foi alocado um espaço específico dentro do produto (por exemplo, uma câmera de vídeo),
que a alocação de espaço não é mais negociável. Quando a Apple iniciou uma joint venture com a Sony e tentou
incorporar esta regra de decisão no processo de design para
seu próprio laptop, os gerentes da Apple descobriram que ele não se enquadrava na cultura da Apple, que tolerava
quase qualquer mudança de última hora se isso levasse a uma situação mais "insana".
Ótimo produto. Vamos supor, para efeito de argumentação, que o ARC de cada um dos
essas empresas são organizacionalmente consistentes e alinhadas com sua competitividade distinta
vantagem. Os problemas que estas empresas tiveram em trabalhar juntas com sucesso sublinham a importância
do desenho organizacional para o desempenho. Foi difícil para
Sony permitirá o tipo de mudanças de design que a Apple queria fazer e ainda realizar
de uma forma menos consistente com a sua vantagem competitiva. Da mesma forma, os engenheiros da Apple
não conseguiram obter alguns dos recursos de design que consideravam que tornavam os produtos Apple tão
apelando para seus clientes quando eles foram forçados a aderir ao processo de design
diretrizes impostas pela Sony.
Da mesma forma, uma empresa cuja vantagem competitiva depende, pelo menos em parte, de
O rápido time-to-market deve adaptar suas rotinas a essa estratégia. Silicon Graphics, para
por exemplo, tentou competir sendo o primeiro a comercializar produtos de última geração
tecnologia em estações de trabalho de computadores de última geração. Perseguir esta forma de competição
vantagem cria uma tensão para os engenheiros de projeto. Estar no estado da arte exige
ser flexível em relação à tecnologia porque a empresa precisa incorporar os desenvolvimentos mais atuais em
cada produto. Por outro lado, ser o primeiro a comercializar
requer fabricação eficiente. Infelizmente, a produção eficiente está muitas vezes em
probabilidades de ser flexível o suficiente para incorporar a tecnologia mais recente. Consequentemente,
A Silicon Graphics foi forçada a criar rotinas e ligações entre design e
fabricação para coordenar a atividade, de modo que os projetos não precisassem ser "congelados"
até o final do processo de design, mas uma vez "congelado" poderia ser fabricado rapidamente.
3 Ver Saloner, Garth e Hank Chesbrough, “Apple Computer in the Portable Computer Market (A) e
(B)”, Stanford Business School, S-SM-1 e S-SM-2, abril de 1992.
5.3 CONSTRUINDO E CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA

A estrutura resumida na Figura 5-2 funciona bem quando a vantagem competitiva da empresa está
claramente definida e a empresa possui ou pode adquirir prontamente os recursos necessários para
alcançá-la. Mas alcançar vantagem competitiva não é um objectivo estático. Mesmo que a estratégia
da empresa não mude, o comportamento dos seus concorrentes normalmente força-a a refinar e
aprofundar a sua vantagem competitiva. Uma empresa de baixo custo hoje não será de baixo custo
amanhã, a menos que consiga melhorar continuamente os seus processos de produção e distribuição
para se manter um passo à frente dos concorrentes. O sistema informatizado de gerenciamento da
cadeia de suprimentos do Wal-Mart foi uma enorme vantagem competitiva quando foi pioneiro nesse
tipo de sistema. Estes sistemas, no entanto, são agora mais amplamente utilizados e o Wal-Mart teve
de melhorar o seu sistema e os seus outros processos de gestão da cadeia de abastecimento para
manter uma vantagem de custos.
À medida que o ambiente de uma empresa muda ou à medida que ela toma consciência de
novas oportunidades, ela também pode querer criar novas formas de vantagem competitiva. Às vezes,
a mudança é imposta à empresa pela evolução no seu setor ou por mudanças noutros pontos da
economia. Às vezes, a mudança é criada dentro da empresa à medida que esta descobre uma forma
de servir clientes que não tinha alcançado antes, ou novos canais para distribuição dos seus produtos,
ou novas tecnologias que lhe permitem alterar fundamentalmente a sua oferta de produtos. Queremos
nos concentrar nas implicações organizacionais de tais mudanças na vantagem competitiva. Nossa
mudança de foco é ilustrada na Figura 5-4, onde reproduzimos a Figura 5-2 com a adição de setas
fluindo do ARC de volta à vantagem competitiva.
ESTRATÉGIA
Competitivo
Vantagem
Problemas Problemas
Cultura Rotinas
ARCO
Arquitetura
FIGURA 5-4 Implicações do Alinhamento Estratégico

CONSTRUINDO E CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA 103
Como sugerem os exemplos, a vantagem competitiva é dinâmica em dois sentidos. Em primeiro

lugar, as empresas devem desenvolver e aprofundar continuamente as vantagens actuais se quiserem
enfrentar o desafio da concorrência. Em segundo lugar, com o tempo a empresa pode querer alterar a
sua estratégia para procurar alguma outra forma de vantagem competitiva. Como afirmamos na
introdução, referimo-nos ao primeiro tipo de atividade como “exploração” de uma vantagem competitiva
e ao segundo como “exploração” de novas vantagens competitivas. Embora toda empresa deva se
envolver em ambas as atividades, a medida em que uma empresa enfatiza uma ou outra varia. Há
empresas cuja abordagem se assemelha mais à dos “exploradores” e outras que se assemelham mais
aos “exploradores”. Freqüentemente, o ambiente determina qual modo terá mais sucesso. Numa
indústria madura e estável, por exemplo, a exploração pode ser mais importante para um desempenho
superior. Numa indústria fustigada por mudanças tecnológicas ou competitivas substanciais, uma maior
exploração poderá ser o ideal.
Esses dois tipos de atividades têm requisitos organizacionais muito diferentes. O ARC que apoia a
exploração é distinto do ARC que apoia a exploração.
Como a empresa típica deve explorar e explorar, fazer ambas as coisas representa um grande desafio
gerencial. Os gerentes devem encontrar uma maneira de incorporar dois conjuntos diferentes de
demandas organizacionais na mesma empresa. Para tornar este desafio concreto, começamos por tratar
as duas formas extremas: exploradores puros (que se concentram no desenvolvimento de novas fontes
de vantagem competitiva) e exploradores puros (que se concentram no reforço da vantagem atual).
Depois de examinar as constelações de elementos de design organizacional mais adequados a cada
um desses tipos, voltamos à questão de tentar buscar ambos em uma única organização.
Exploradores e Exploradores
Exploradores e exploradores seguem modelos de negócios diferentes. Dado que o modelo explorador
se baseia na melhoria contínua dos produtos da empresa e da forma como são entregues, essa
abordagem pode ser descrita como “fazer melhor o que já fazemos”. Os exploradores têm um domínio
bem definido no qual operam e concentram-se em ocupar esse domínio com mais sucesso. Eles têm um
bom desempenho na medida em que conseguem ficar à frente dos concorrentes. Esta é uma abordagem
padrão para alcançar o tipo de vantagem competitiva sustentável discutida no Capítulo 3. As empresas
que competem com base no baixo custo em indústrias competitivas e maduras são geralmente empresas
exploradoras. Dado que a indústria está madura, também o está a tecnologia de produção da indústria,
e as empresas que não conseguem produzir aos custos mais baixos possíveis não podem sobreviver.
Um bom explorador é uma empresa que se apega ao seu tricô e tricota bem.
As empresas exploradoras, pelo contrário, esperam prosperar encontrando formas completamente

novas de fazer as coisas, em vez de fazerem as mesmas coisas um pouco melhor. Eles se preocupam
com as necessidades dos novos segmentos de clientes, com as oportunidades de mercado emergentes
e com a forma de alavancar os recursos da empresa de maneiras completamente novas. Em vez de
melhorarem num determinado domínio, estas empresas esforçam-se por mudar de domínio. Se, por
exemplo, compararmos duas empresas que fabricam ecrãs de televisão, é provável que um explorador
se concentre em melhorar a resolução, o desempenho e o custo dos monitores de TV convencionais,
enquanto um explorador dedicaria os seus recursos à investigação de ecrãs planos em aplicações actuais e potenciais.
mercados. Para ter um bom desempenho, os exploradores devem obter uma vantagem substancial como pioneiros.
Eles prosperam vendo primeiro as oportunidades e mobilizando rapidamente os recursos necessários para
aproveitá-las. Estas empresas são hábeis em desenvolver novas formas de vantagem competitiva e depois avançar
antes que os imitadores possam destruir a sua posição.
Uma analogia útil que utilizaremos repetidamente nesta seção é pensar na empresa como um alpinista cujo
objetivo é subir o mais alto que puder. Em termos gerais, a empresa tem algumas opções. Uma delas é dedicar
toda a sua energia para escalar o mais alto que puder a montanha em que está agora. Isto envolveria escalar da
forma mais eficiente possível e, na medida em que a empresa gasta tempo planejando e explorando, direcionar
esse esforço para encontrar a melhor rota possível para subir a montanha em que se encontra. Outra abordagem é
gastar alguma energia e recursos escalando a montanha atual, mas focar em explorar outras montanhas caso
existam montanhas mais altas e/ou mais fáceis de escalar. Claramente, o primeiro é um explorador e o segundo
um explorador.
Exploradores e exploradores deveriam ter, e têm, comportamentos de aprendizagem diferentes.

Os exploradores se concentram em compreender mais sobre um terreno estabelecido. Eles tendem a exibir muita
inovação incremental em produtos e processos. As questões que norteiam o aprendizado da organização originam-
se do que ela já faz bem e gostaria de fazer melhor. Assim, por exemplo, uma instalação de produção pode procurar
maneiras de economizar alguns centavos em seus custos unitários de produção, e uma operação de desenvolvimento
de software pode se concentrar em refinar rotinas para documentar mudanças nos requisitos.
Os recursos são dedicados à compreensão de todas as rotas possíveis para subir a montanha e formas de cobrir
cada face da montanha com menos esforço. Estas atividades tendem a manter a empresa dentro do domínio das
tecnologias, produtos e clientes com os quais está familiarizada. Eles normalmente se concentram em atender bem
às necessidades de seus clientes existentes e em vencer seus concorrentes atuais.
Os métodos de melhoria contínua utilizados pelos fabricantes de automóveis japoneses na década de 1980
(coletivamente denominados método kaizen ) são um exemplo de aprendizagem adequado às empresas
exploradoras. As empresas aprendem no método kaizen através do desenvolvimento de processos e estruturas que
aproveitam os conhecimentos dos trabalhadores diretamente envolvidos no processo de produção. Os círculos de
qualidade cujos membros são trabalhadores da produção são usados para descobrir maneiras de melhorar a
confiabilidade da produção. Este tipo de atividade está focada em fazer um pouco melhor o que a empresa já está
fazendo. Não se esperaria que um círculo de qualidade, por exemplo, propusesse um produto totalmente diferente
ou uma metodologia de produção completamente nova. Em vez disso, o seu foco está na melhoria dos processos
e produtos existentes. Ao ressaltar que o farol de um automóvel às vezes fica danificado quando a grade é
colocada, por exemplo, os trabalhadores podem tentar ver se é possível inverter a ordem de montagem do farol e
da grade. Desta forma, o modelo kaizen enfatiza o poder de centenas de pequenas melhorias incrementais para
resultar em uma melhoria drástica de qualidade ou redução de custos.
As empresas exploradoras buscam diferentes caminhos e objetivos de aprendizagem. Eles buscam

inovações que provavelmente os levarão para fora dos domínios que ocupam atualmente. Eles gastam recursos
para compreender as necessidades dos clientes para os quais seus produtos atuais não têm apelo. Eles incentivam
os engenheiros a experimentar livremente novas ideias de produtos ou novas formas de produzir. Os antigos Bell
Labs que a AT&T operava quando tinha um
o monopólio regulamentado do serviço telefónico nos EUA é um exemplo do tipo de instalações de I&D que
se esperaria ver numa empresa exploradora. Os pesquisadores de lá receberam ampla
licença para explorar qualquer caminho que eles pensassem que levaria a uma tecnologia interessante
mesmo quando não seria imediatamente útil em telefonia, a principal linha de produtos da empresa. Os
semicondutores foram inventados lá no final da década de 1940, mas não foram amplamente utilizados.
usado em produtos da AT&T até a década de 1970. A 3M Corporation também foi citada como uma
modelo para esse tipo de aprendizagem. O domínio da 3M foi definido de forma ampla e tem um
histórico de financiamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos para os quais a aplicação final é
incerto.
Uma maneira de entender os diferentes modos de aprendizagem é pensar em um deles
os modelos clássicos de aprendizagem organizacional: variação, seleção e retenção (VSR).
No modelo VSR, as inovações bem-sucedidas começam com muitas variações. Na nossa analogia com o
alpinismo, a melhor maneira de subir mais alto é coletar informações sobre muitas
possíveis caminhos para o topo da montanha. Quanto mais caminhos forem explorados, mais
provavelmente o melhor caminho para o topo estará entre eles. A seleção ocorre quando o
organização aplica alguns critérios para selecionar entre os caminhos possíveis. Na nossa análise, o critério
de seleção baseia-se em chegar ao topo gastando o mínimo
recursos necessários para fazer a escalada. Uma vez selecionado o caminho, a retenção
ocorre quando a organização estabelece mecanismos para garantir que todos permaneçam
no caminho selecionado e se move ao longo dele rapidamente.
Por exemplo, o quadro VSR pode ser usado para nos ajudar a compreender como o Reino Unido
A Petroleum (BP) abordou o problema de aprender a perfurar petróleo num ambiente radicalmente diferente
do anterior. Na década de 1970, a empresa tinha experiência substancial na extração de petróleo em terra.
Ficou muito bom em localizar e
extrair petróleo dentro deste domínio familiar. Mas agora enfrentava o problema de perfurar
petróleo sob as águas agitadas e frias do Mar do Norte. Técnicas de extração em terra firme
não estavam bem adaptados a este novo problema. Para desenvolver novas ferramentas e técnicas, o
empresa se envolveu em uma série de experimentos projetados para testar uma ampla variedade de
abordagens. Ou seja, a empresa promoveu deliberadamente a variação. Como os resultados do
surgiram os experimentos, a BP teve que encontrar uma maneira de selecionar entre as diversas abordagens.
Algumas ferramentas ou técnicas falharam claramente, mas outras tiveram pelo menos um sucesso moderado
e a empresa precisava desenvolver rotinas para escolher entre eles. Essas rotinas exigiam a aplicação de
medidas de desempenho e a decisão de quem chegaria ao resultado final.
decisões. Quanto peso deveria ser dado aos engenheiros que conduziram os experimentos? Quanto aos
engenheiros mais familiarizados com as necessidades da empresa em outros
áreas?
A solução da BP foi permitir que os gestores das suas unidades de negócio fizessem julgamentos
independentes sobre que abordagem(s) adoptar(em). Embora esta abordagem tenha permitido à empresa
adaptar o processo de extração aos ambientes de perfuração locais, abriu a possibilidade de que parte do
conhecimento criado fosse “perdido”. A aprendizagem organizacional (retenção) ocorre quando o conhecimento
é incorporado nas formas aceitas de
fazendo coisas; o conhecimento deve ser codificado e disseminado por toda a empresa se quiser
contribuir para as capacidades da empresa. Para reter inovações em uma organização com
tomada de decisão descentralizada, a BP depende de uma sofisticada tecnologia de informação
sistema e uma cultura que apoia o desenvolvimento de redes pessoais entre seus funcionários.
Uma diferença importante entre exploradores e exploradores pode ser vista no estágio de
variação. Os exploradores investigam caminhos na montanha atual, enquanto os exploradores
coletam informações sobre várias montanhas. Se esses dois tipos procurarem exatamente o mesmo
número de caminhos, o explorador terá mais chances de encontrar o melhor caminho para subir uma
montanha. É menos provável que o explorador encontre o melhor caminho para subir qualquer
montanha, mas poderá encontrar uma montanha melhor para escalar. Como o explorador olha para
mais montanhas, os caminhos que investiga terão mais variações. Dados os recursos infinitos
aplicados ao problema, o explorador se sairá pelo menos tão bem quanto o explorador e provavelmente
encontrará um caminho melhor, ou seja, um caminho que atinja uma altitude maior com menor
custo.4 Com recursos limitados, as chances de que o o explorador encontrará um caminho melhor
dependendo de quão boa é a montanha do explorador em relação a todas as outras montanhas que o explorador possa descob
Se a organização exploradora tiver vantagem no estágio de variação, o explorador estará melhor
posicionado para seleção e retenção. Será muito mais fácil para o explorador descobrir qual dos
vários caminhos anteriores é o melhor, porque ele sabe mais sobre a topologia de sua montanha do
que o explorador sobre a topologia das várias montanhas que está explorando. O explorador enfrenta
menos incerteza. Também achará mais fácil mover a sua organização ao longo do caminho escolhido
porque a própria organização está em terreno familiar. Os escaladores provavelmente já possuem
grande parte do equipamento e do treinamento de que necessitarão. O explorador pode ter que
investir quantias substanciais em treinamento e equipamento para escalar uma montanha que nunca
encontrou antes.
Esses dois modelos de negócios e as formas de aprendizagem tipicamente associadas a eles
são mais bem suportadas por diferentes arquiteturas, rotinas e culturas. Muitos elementos específicos
da ARC tendem a ser diferentes entre exploradores e exploradores, mas a maioria destas diferenças
são exemplos de apenas três dimensões principais nas quais os exploradores e exploradores diferem:
o grau de interdependência entre as atividades da organização; até que ponto o processo de mudança
é controlado centralmente; e a parcela de recursos que a empresa dedica a atividades fora do seu
domínio principal. Discutiremos cada uma dessas dimensões abaixo e depois descreveremos o que
elas significam para o ARC de exploradores e exploradores.
Interdependência e acoplamento forte

Uma forma importante pela qual os desenhos organizacionais diferem é o grau de interdependência
que criam entre as diversas subunidades da empresa. No Capítulo 4 introduzimos os termos
“fortemente acoplado” e “fracamente acoplado” para descrever o grau de interdependência entre as
subunidades de uma organização.
4 Pode ser útil pensar neste processo de uma forma diferente da retirada de bolas de urnas. Cada bola tem
um número e o objetivo é conseguir um número alto. As bolas são divididas aleatoriamente entre muitas urnas.
O explorador tira de uma urna e o explorador tira de muitas. A menos que a urna do explorador contenha a
bola com o número mais alto, o explorador acabará por obter um sorteio maior do que o sorteio mais alto
possível da urna do explorador. Os sorteios do explorador têm mais variância e, portanto, são mais propensos
a resultar em números muito altos (e muito baixos).
A quantidade de interdependência entre as unidades de uma empresa é muitas vezes uma consequência lógica
da estratégia que a empresa está seguindo. Por exemplo, compare o processo de conclusão de pedidos em uma
empresa como a Dell, que fabrica computadores pessoais para encomendar e vender
diretamente aos clientes finais com uma empresa que fabrica uma linha padronizada de
computadores e os vende aos clientes finais através de varejistas independentes. Na Dell,
porque existem muitas configurações possíveis de computadores e cada uma é produzida para
ordem, todos os elementos do processo são altamente interdependentes. As peças devem ser
disponível assim que o pedido for recebido. Alguém deve estar disponível para fazer o teste
assim que o computador estiver montado. Se for encontrado algum erro, a montagem deve ser feita rapidamente
reprogramado para corrigir o defeito. Os serviços de remessa devem estar imediatamente disponíveis
quando a máquina estiver pronta para funcionar. Este elevado grau de interdependência exige uma
Projeto de organização fortemente acoplado: O processo de pedido do cliente, o cronograma de produção, os testes e
os departamentos de expedição precisam estar estreitamente acoplados se os clientes estiverem
para ser servido com agilidade. Em contraste, um montador de computadores produz um
linha em lotes muito maiores pode contar com estoques para amortecer qualquer diferença entre
fluxo de pedidos e operações. Assim, por exemplo, a produção pode ser programada em grande parte
independentemente do envio do produto, porque este tipo de montador de computadores é enviado de
estoques de produtos acabados. Ele pode efetivamente usar um design fracamente acoplado.
Observe que neste exemplo a quantidade de interdependência entre as unidades das empresas
não é o resultado das características do seu produto porque a tecnologia básica do
O produto é o mesmo para ambos os tipos de montadores de computadores. Em vez disso, é o resultado de
como as empresas optaram por buscar vantagem competitiva. A estratégia da Dell é
venda direta, oferecendo aos compradores experientes muitas opções sem longos atrasos na entrega.
As empresas que vendem em canais de varejo normalmente vendem para canais menos sofisticados tecnologicamente.
compradores que não têm o conhecimento nem a inclinação para adquirir um produto personalizado
máquina diretamente do fabricante. A diferença na abordagem à venda de computadores reflecte-se numa diferença
na concepção organizacional e, em particular, no forte acoplamento. Este é, de facto, outro exemplo de alinhamento
entre o design da organização
e estratégia.
Tal como sugerido no Capítulo 4, muitos elementos da ARC podem contribuir para mais ou menos
independência entre as unidades de uma empresa e, portanto, até que ponto elas estão fortemente acopladas. No
a estrutura organizacional baseada em unidades funcionais geralmente exibirá um acoplamento mais estreito
do que um baseado em unidades divisionais. Uma empresa que investe recursos na criação e manutenção de
mecanismos de ligação apresentará um acoplamento mais estreito. Organizações com central
rotinas que exigem processamento totalmente integrado, como aquelas que a Dell tem para
lidar com os pedidos dos clientes – exibirão um acoplamento mais estreito, assim como aqueles cujas culturas
promover a cooperação e a boa comunicação.
Existem vantagens e desvantagens em projetos fortemente acoplados. Um firmemente
a organização acoplada corre mais risco devido ao mau desempenho de uma única subunidade. A
O processo de produção que utiliza produção just-in-time com estoque mínimo de trabalho em andamento, por
exemplo, pode ter um desempenho tão bom quanto sua unidade menos eficiente. Se
uma unidade de produção fica temporariamente atrasada, as outras não têm estoques de produtos em andamento
para recorrer e nenhum estoque final para proteger os clientes da interrupção. Da mesma forma, quando cada unidade
tem a sua própria força de vendas, é menos afectada pela fraca
relações com o cliente quando outra subunidade trata mal um cliente que ambas as unidades
compartilhar. Por outro lado, é igualmente improvável que a reputação de extraordinário serviço ao
cliente criada por uma subunidade melhore a posição da outra. As organizações fracamente acopladas
tendem a ter mais redundância do que as fortemente acopladas.
Ter múltiplas forças de vendas é um exemplo claro disso. Uma organização fortemente acoplada é
mais adequada para utilizar um recurso comum porque possui mecanismos para coordenar o
compartilhamento de recursos. Da mesma forma, é também mais provável que utilize as melhores
práticas em todas as geografias ou outras subunidades.
O ponto principal aqui é que tanto a forma de acoplamento forte como a de acoplamento flexível
podem fazer parte de organizações consistentes e o grau de interdependência é uma variável de
design para os gestores da empresa. O quão fortemente acoplada a empresa deve estar depende da
sua estratégia e, em particular, da forma como procura obter vantagem competitiva.
Embora as empresas exploradoras possam ter estratégias que tornem ideal o acoplamento frouxo
de algumas ou de todas as suas unidades organizacionais, elas são geralmente mais eficazes quando
têm uma organização fortemente acoplada. Uma razão para isto é que as empresas exploradoras
normalmente dependem da eficiência para, pelo menos parte, da sua vantagem competitiva e, portanto,
querem evitar a redundância frequentemente associada a organizações fracamente acopladas.
A forte interdependência também permite que a empresa explore quaisquer economias de escala e
reproduza as melhores práticas de forma eficaz. O tipo de aprendizagem prosseguido por uma empresa
exploradora que pretende aprofundar a sua vantagem competitiva também é adequado a um elevado
grau de interdependência. É menos provável que mudanças pequenas e incrementais exijam
ajustamentos substanciais noutras partes interdependentes da empresa. Por estas razões, as empresas
exploradoras muitas vezes encaram o design organizacional eficaz como algo que conduz a uma
máquina bem lubrificada que funciona como um relógio. Eles empregam todos os recursos possíveis
para alcançar os objetivos bem compreendidos da empresa, cada unidade executando sua própria
parte do plano diretor. Quando são feitas alterações, elas são “locais” e não afetam outras unidades,
ou em toda a empresa, mas com efeitos simples e previsíveis. Quando as adaptações exigidas de
diversas unidades interdependentes podem ser facilmente descritas, elas também podem ser facilmente
comunicadas através dos mecanismos de ligação formais e informais que existem para alcançar a
interdependência.
As empresas exploradoras, por outro lado, provavelmente verão vantagens em pelo menos algum
acoplamento frouxo. A extensa mudança necessária para criar uma nova vantagem competitiva é
muitas vezes melhor facilitada por um design fracamente acoplado. O fraco acoplamento é benéfico
porque o resultado de qualquer exploração específica é incerto. Quando uma unidade está fortemente
acoplada a outras, ela não pode explorar por conta própria; requer a cooperação de outras unidades.
Quanto mais outras pessoas na organização forem induzidas a participar do projeto, menor será a
probabilidade de o projeto ter sucesso. Outras unidades podem ter uma percepção diferente dos
méritos do empreendimento ou podem até perder (embora menos do que a organização ganha) com o
seu sucesso. Quanto mais ampla for a participação, maior será a probabilidade de algum conflito de
interesses fomentar uma luta política interna dentro da organização. Isto pode aumentar tanto o custo
para a organização de aproveitar a oportunidade como a probabilidade de o projecto falhar devido à
falta de participação sincera.
Os exploradores também tendem a ser pouco acoplados, de modo que partes da organização
possam experimentar sem ter que se preocupar com a forma como a sua experimentação afetará
outras partes altamente interdependentes da empresa. Em empresas fortemente acopladas, por outro lado,
não só o empreendimento exploratório deve obter a cooperação de outros grupos dentro

a empresa, mas seu fracasso pode afetar negativamente todos eles. Mesmo que eventualmente seja bem-
sucedido, o empreendimento poderá interferir na operação eficiente de muitas outras partes do
a empresa enquanto ela está sendo perseguida. Voltando à metáfora do alpinismo,
quando todos os escaladores estão amarrados juntos, nenhum escalador individual pode empreender uma
ação exploratória independente sem pôr em perigo o bem-estar de todos os outros.
escaladores. Talvez seja melhor desvincular a equipe de exploração do resto da expedição.
Folga Organizacional
As organizações também variam na quantidade de discrição que permitem às subunidades. Em algumas
organizações, o desempenho ideal exige que cada unidade comprometa totalmente os seus recursos para
alcançar objetivos operacionais. Na verdade, normalmente pensamos em organizações “eficientes” como
aquelas que dedicam totalmente os seus recursos a actividades específicas e procuram ganhos de
produtividade eliminando desperdícios. Nesta forma de pensar, um design eficiente é aquele em
quais recursos são direcionados para objetivos específicos e bem articulados. Esses objetivos
pode ser estabelecido centralmente ou através de algum processo de desenvolvimento realizado em conjunto
pelos gestores centrais e das unidades. Embora os objetivos estejam estabelecidos, todos os gestores
compartilhá-los e compreender que os recursos da empresa devem ser dedicados a eles.
Embora este seja um projeto eficiente, os recursos da empresa também podem ser totalmente
e eficientemente utilizados sem um entendimento comum da maneira precisa como devem ser
ser usado. Ou seja, a empresa pode optar por permitir aos gestores da unidade total discrição
sobre como implantar pelo menos alguns desses recursos. Quando os recursos são alocados em
dessa forma, o objetivo da empresa é dar aos funcionários tempo e recursos para experimentar,
aprender, pesquisar, pensar e refletir. A justificativa para esse tipo de investimento é que
eventualmente beneficiará a empresa, embora talvez não de uma forma que a afete diretamente
Desempenho Atual. Quando os fundos são explicitamente alocados desta forma, as empresas ficam
optando por operar com alguma “folga” organizacional. O termo “folga” aqui não
conota desperdício; pelo contrário, representa um investimento em inovação e mudança que não pode ser
imediatamente associado ao desempenho actual da unidade.
Um exemplo de folga é uma prática da 3M chamada "contrabando", na qual os pesquisadores
recebem 15% de seu tempo de trabalho para realizar projetos de sua escolha. Eles
desta vez são autorizados a realizar atividades de pesquisa que não podem ser racionalizadas em
termos da atual vantagem competitiva da 3M. Na verdade, qualquer resultado útil destes
projetos provavelmente estarão fora do domínio atual da empresa. Os pesquisadores da 3M produziram
algumas das inovações importantes da empresa (o Post-It pode ser o mais
exemplo famoso) durante o período de contrabando. Outros exemplos de organização
folga inclui pagar um vendedor para desenvolver relacionamentos com clientes que tenham
não há necessidade dos produtos existentes da empresa; proporcionando licenças sabáticas aos funcionários para prosseguirem
o seu próprio desenvolvimento intelectual; ou enviar funcionários para uma educação executiva
programa para adquirir habilidades gerais de gerenciamento.
Qualquer uma dessas atividades “frouxas” pode levar a novos insights sobre oportunidades lucrativas
que a empresa pode buscar, mas o resultado é altamente incerto. Mais importante,
é improvável que produzam o tipo de aprendizagem incremental necessária para o sucesso
exploração. Para as empresas que pretendem explorar a vantagem competitiva actual, a folga organizacional é
improdutiva. Seu foco está concentrado naquilo que já fazem;
a experimentação que pode levá-los para longe não só não é útil, como também desperdiça
recursos que poderiam ser melhor utilizados dentro do foco atual da empresa. Consequentemente,
essas empresas não precisam de folga organizacional. Os exploradores, por outro lado, abraçam
folga organizacional. Como as inovações e a aprendizagem não rotineiras ou não incrementais muitas vezes
surgem de elementos ociosos de uma organização, os exploradores dedicam um tempo relativo
abundância de recursos para dar aos indivíduos e unidades a liberdade de experimentar e
procurar novas maneiras de fazer as coisas. Se os alpinistas não tiverem tempo para chegar
fora da montanha atual, eles nunca descobrirão outras montanhas!
As atividades ociosas são quase sempre fracamente acopladas às outras atividades do grupo.
a organização. O que um pesquisador faz em seu “próprio” tempo não é, intencionalmente,
conectado com outras atividades que ela ou outras pessoas na organização realizam como parte de suas
contribuição para a vantagem competitiva atual da empresa. Embora a folga implique alguma
acoplamento frouxo, a afirmação inversa não se sustenta: acoplamento frouxo não implica folga organizacional.
Duas unidades podem ser independentes uma da outra e, ainda assim, cada uma delas
os recursos podem ser totalmente afectados a objectivos operacionais específicos.
Direção Central
As organizações também variam na medida em que suas atividades pretendem produzir

as mudanças são dirigidas e coordenadas centralmente. As empresas exploradoras são mais propensas a
exercer o controle centralizado da mudança porque o custo da tomada de decisão centralizada é maior.
menor para elas do que para as empresas exploradoras e os benefícios são maiores. O benefício de
coordenação é que os recursos da empresa possam ser aplicados sistematicamente para avançar no
direção determinada pelos gestores centrais. Uma equipe de alpinismo com um percurso bem definido será mais
eficiente quando cada membro da equipe souber o seu papel
e tem os tipos e a quantidade de recursos necessários para cumpri-lo. O custo da centralização é o risco de que
toda a organização possa estar caminhando na direção errada,

mas este risco é relativamente baixo para as empresas exploradoras. Já há algum tempo que escalam esta
montanha e podem fazer escolhas bem informadas sobre que tipo de investimentos poderão ser produtivos.
Os benefícios para a coordenação central da mudança são especialmente elevados para os exploradores
quando suas operações também estão fortemente acopladas. Se mudanças numa parte da organização exigirem
mudanças em outra, as atividades deverão ser coordenadas. Pode-se facilmente
imagine uma situação, por exemplo, em que várias alterações feitas simultaneamente poderiam
melhorar drasticamente o desempenho da empresa, mas qualquer uma dessas mudanças foi feita unilateralmente
realmente o prejudicaria. Quando uma unidade diferente deve realizar cada mudança, é
improvável que todas as alterações sejam feitas simultaneamente ou na sequência correta
sem alguma coordenação. A direção centralizada de recursos é uma forma particularmente eficaz de conseguir
isso.
Observe que o controle centralizado das atividades orientadas para a mudança não significa que
as empresas exploradoras mantêm um controle central rígido de todas as atividades. Pelo contrário.
No domínio actual, a maioria das actividades exercidas pelas empresas exploradoras exige
implementação cuidadosa de uma estratégia estável. Como resultado, essas empresas podem delegar muitas
assuntos rotineiros. Esta delegação promove uma operação eficiente dentro do domínio da
empresa e permite que os gestores seniores dediquem a sua atenção a garantir que quaisquer
mudanças incrementais sejam feitas nas direções apropriadas e implementadas de forma
coordenada.
A direção central das atividades orientadas para a mudança é muito mais problemática nas
empresas exploradoras. Para estas empresas, a direcção da mudança é menos certa e podem
advir benefícios ao permitir que as unidades sigam caminhos independentes. Embora a direcção
central dos recursos não implique necessariamente que todas as unidades operem dentro do
domínio actual, na prática a direcção central é muitas vezes inimiga da exploração. Os gestores
responsáveis pela direção central têm inevitavelmente opiniões sobre quais direções poderiam ser
seguidas de forma mais frutífera, e essas crenças provavelmente afetarão quais projetos
exploratórios a empresa aprova. Consequentemente, quando os recursos são direccionados
centralmente, o leque de actividades exploratórias será provavelmente mais restrito. Quando a
alocação de recursos para atividades de mudança é descentralizada, há menos risco de que toda
a organização siga o mesmo caminho, necessariamente arriscado.
A experiência da cadeia de fast-food McDonald's ilustra o efeito da direcção centralizada da
mudança. A mudança na forma de introdução de novos produtos e inovações de marketing é
essencial para que o McDonald's construa e mantenha vantagem competitiva.
Por vários motivos, a rede de lanchonetes McDonald's inclui locais que pertencem e são operados
por funcionários do McDonald's e locais que pertencem e são administrados por franqueados
independentes. As inovações introduzidas nos pontos de venda da empresa são iniciadas e
dirigidas pelos gerentes seniores do McDonald's. Nos pontos de venda pertencentes a franqueados,
os gestores independentes podem (dentro dos limites do seu contrato de franquia) experimentar
por conta própria. Como sugere a nossa discussão sobre os pontos fortes e fracos da gestão
centralizada, os locais franqueados como um grupo são mais inovadores do que os locais próprios.
Cada franqueado tenta coisas que o grupo central de desenvolvimento não tentaria e, como
existem muitos franqueados independentes, a gama de inovações que eles produzem é muito
maior do que aquela iniciada pelo escritório corporativo.
O ARC dos Exploradores e Exploradores
Como argumentamos, e conforme ilustrado na Tabela 5.1, os exploradores tendem a confiar na

aprendizagem incremental e, portanto, normalmente dedicam mais recursos às fases de selecção
e retenção da aprendizagem e menos à geração de variância em comparação com os exploradores.
Eles normalmente têm menos folga organizacional, são mais estreitamente acoplados e têm uma
direção mais centralizada do que os exploradores. Estas diferenças têm implicações profundas
para o ARC global que será mais eficaz para cada um destes dois tipos de empresas. Talvez a
diferença mais óbvia esteja na estrutura arquitetônica da organização. Como os exploradores
estão mais estreitamente acoplados e centralizados, normalmente têm mecanismos de ligação
mais fortes e um processo de tomada de decisão mais hierárquico.
É provável que exploradores e exploradores também tenham culturas diferentes. Uma

organização exploradora é fortemente focada e orientada para tarefas. Tem baixa tolerância a
atrasos porque o alto grau de interdependência significa que cada tarefa se encaixa com outras
TABELA 5-1 Perfis de explorador e explorador
Característica exploradores Exploradores
Interdependência entre unidades Fortemente acoplado Fracamente acoplada
Recursos discricionários Sem folga organizacional Folga organizacional substancial
Direção das atividades de mudança Centralizado Descentralizado
Modo de aprendizagem Incremental dentro do Fora do definido

domínio definido domínio
Ajuste ambiental Bem adequado para estável Bem adequado para rapidamente
ambientes ambientes em mudança
er. Atingir metas está culturalmente arraigado, e as histórias da empresa enfatizam feitos extraordinários de
execução (a equipe que fez todos os esforços para levar o produto ao
pontualidade do cliente, por exemplo). Em contraste, os funcionários das organizações exploradoras
sentem - e são - menos programados. A assunção de riscos é encorajada e o fracasso é tolerado. As histórias
enfocam o comportamento desviante ou a criatividade extraordinária que levou a
sucesso enorme e inesperado. Esses tipos de empresas transformam em heróis o funcionário que
descobri um uso (Post-its) para um adesivo aparentemente inadequado; ou o funcionário
que, contrariando o protocolo, lambeu o dedo, descobriu que o pó branco
que ele estava trabalhando era doce e descobriu que tinha um novo adoçante artificial
(NutraSweet) - literalmente - em suas mãos.
Exploradores e exploradores também diferem nas suas práticas de contratação. Precisa-se de exploradores
funcionários com alta tolerância à ambiguidade e que valorizam o processo de busca
para novas ideias ou tecnologias por direito próprio. No Vale do Silício, por exemplo, os engenheiros costumam
distinguir as empresas e seus projetos em termos de um fator “coolness”. A
projeto "legal" envolve tecnologia nova e de ponta, e seu sucesso comercial é
muitas vezes longe de ser certo. Engenheiros atraídos por projetos interessantes geralmente estão menos interessados no
trabalho de desenvolvimento mais meticuloso e detalhado que é necessário quando um projeto interessante é
transformado com sucesso em um produto comercial. Da mesma forma, entre as empresas de desenvolvimento
Web agrupadas “ao Sul do Mercado” em São Francisco, as culturas organizacionais das start-ups favorecem a
velocidade, a criatividade, a novidade e o talento e são muitas vezes
(deliberadamente) localizados em antigos armazéns de tijolos com vigas de madeira expostas, em vez de
em ambientes físicos mais sóbrios.
Os exploradores têm sistemas de monitorização mais abrangentes e responsabilização bem definida
porque as interdependências aumentam as consequências das falhas no desempenho.
Os incentivos estão intimamente ligados a tarefas específicas. Os exploradores têm inúmeras rotinas, tudo bem
aprimorado por anos de melhoria contínua, que garante que todas as partes interdependentes
entidades estão devidamente coordenadas. Em contraste, nas empresas exploradoras, os incentivos reconhecem
e recompensar a inovação. As alocações de tempo são monitoradas muito menos de perto. A empresa
rotinas se concentram menos no gerenciamento de interdependências entre tarefas conhecidas e mais em
identificar e desenvolver as inovações que fluem dos projetos. Se um explorador quiser
colher os frutos de sua exploração, deve ter rotinas e estruturas que informem
gestão sobre as inovações que são produzidas. O seu ARC deve incluir um processo tanto para
avaliar como as inovações podem interagir com os desenvolvimentos noutros locais da empresa, ou
como podem apontar para uma direcção inteiramente nova, como para avaliar o seu potencial de
mercado.
Como já deve estar claro, os distintos modelos de negócios exploradores e exploradores levam
a empresas com competências diferentes. Nenhuma das abordagens é sempre melhor. Aqui,
novamente, a analogia do alpinismo é útil. O explorador subirá mais alto na montanha atual do que
o explorador, porque o explorador dedica toda a sua energia para escalar essa montanha.
Conseqüentemente, se a montanha que está sendo escalada for a melhor montanha, o explorador
se sairá melhor que o explorador. No entanto, se uma montanha perfeita estiver a apenas 800
metros de distância, o explorador nunca a encontrará, ao passo que o explorador poderá encontrá-
la e subir rapidamente mais alto. O explorador terá um desempenho superior ao do explorador num
determinado domínio de actividade existente, mas o explorador terá um desempenho melhor se a
mudança de domínio se revelar frutífera.
Os gestores que são apresentados à distinção explorador-explorador podem facilmente dizer
qual rótulo descreve melhor a sua empresa (ou pelo menos a sua parte da empresa). Essa é a força
do conceito explorador-explorador. Ao compreender as competências exploradoras e exploradoras
da empresa e os fundamentos organizacionais, o gestor é mais capaz de prever como a empresa
irá atuar na manutenção e mudança da sua vantagem competitiva ao longo do tempo. Ele
reconhecerá as competências que a organização da empresa atribui à busca de vantagem
competitiva. Ele também compreenderá as limitações que essas competências criam para o domínio
das atividades nas quais a empresa é fraca.
Por exemplo, os gestores das empresas exploradoras lamentam frequentemente que sejam
sempre os concorrentes da empresa os primeiros a aproveitar as novas oportunidades que (em
retrospectiva) a sua própria empresa deveria ter capturado. Às vezes, eles até reclamarão que eles
próprios tiveram a mesma ideia, mas não conseguiram chamar a atenção ou recursos de gerentes
mais seniores para desenvolvê-la. É pouco consolo para eles saber que a empresa perdeu a
oportunidade não porque é mal gerida, mas porque é bem gerida para operar dentro do seu domínio
actual. Ao concentrar-se bem no seu domínio actual, um explorador bem gerido inevitavelmente
perde oportunidades. Por outro lado, os gestores das organizações exploradoras lamentarão que
outras empresas colham os benefícios das suas inovações enquanto observam a diminuição da sua
quota de mercado dominante original. Mais uma vez, o facto de este destino fazer parte do destino
(e da força) da empresa como exploradora não alivia necessariamente a sua dor.
Saber por que a empresa está se comportando dessa forma pode não tornar mais fácil engolir
as deficiências da empresa, mas é um primeiro passo importante no diagnóstico e na mudança. Um
gestor que sabe, por exemplo, que o sucesso da empresa na exploração a torna fraca na exploração
tem maior probabilidade de pensar quando a exploração por si só é susceptível de fracassar a
empresa do que um gestor que não tem conhecimento do problema. Ele pode estar mais sintonizado
com as mudanças no ambiente que pressagiam uma posição competitiva enfraquecida porque os
concorrentes abriram novos domínios do que um gestor que não tem ideia de que novos domínios
são possíveis. Ele também pode dedicar recursos para alguma exploração, mantendo o foco no
domínio atual da empresa. Para fazer isso de forma eficaz, ele precisará encontrar alguma forma de
combinar exploração e exploração dentro da mesma empresa. Na próxima seção, abordaremos os
problemas que ele provavelmente encontrará nesse esforço.
5.4 COMBINANDO EXPLORAÇÃO E EXPLORAÇÃO
Se tanto a exploração como a exploração apresentam vantagens, é natural pensar em fazer as duas
coisas. Por que uma empresa não pode ter o melhor dos dois mundos e ser o explorador consumado e o
explorador mais eficiente? A razão é que é difícil ser bom em ambos; os designs organizacionais ideais
consistentes com cada abordagem são muito diferentes. Um está fracamente acoplado, o outro fortemente
acoplado. Um abraça a folga organizacional, o outro utiliza todos os seus recursos para fins explícitos.
Como já discutido, as implicações organizacionais vão além destas diferenças para incluir muitos outros
elementos da ARC.
Os próprios elementos do desenho organizacional que tornam as empresas boas na exploração
provavelmente inibirão a exploração e vice-versa. Consequentemente, nenhuma empresa pode ser
exploradora e exploradora de classe mundial ao mesmo tempo.
No entanto, é pouco provável que as empresas exploradoras puras e as empresas exploradoras
puras sobrevivam no longo prazo. As empresas podem, por exemplo, ser bem-sucedidas na exploração
de uma vantagem competitiva atual num ambiente estável durante muitos anos. Inevitavelmente, porém,
o ambiente mudará para que essa vantagem competitiva deixe de ser vantajosa.
Outras empresas alcançam o atraso ou o cenário muda. Antecipando esta eventualidade, e talvez
querendo estar na vanguarda de qualquer mudança que prometa novas oportunidades, a maioria das
empresas exploradoras dedica alguns recursos a actividades exploratórias. Da mesma forma, é improvável
que um explorador puro tenha sucesso. Depois que um explorador descobre algo novo, ele geralmente
quer se tornar muito bom nisso. É bom criar um Post-It, mas depois de tê-lo, você quer aproveitá-lo ao
máximo – na verdade, explorá-lo. Se a empresa não for boa a explorar a sua inovação, os imitadores
acabarão por ultrapassá-la.
Existem apenas duas maneiras de sobreviver, mesmo a médio prazo, como um puro explorador.
Uma forma é se as inovações que a empresa cria estiverem protegidas por alguma barreira à imitação,
do tipo discutido no Capítulo 3, que impede exploradores mais eficientes de dominar o mercado.
Contudo, se a empresa continuar a explorar, a maioria das novas oportunidades que descobrir
provavelmente não desfrutará deste tipo de barreiras. Geralmente, a vantagem competitiva sustentável
requer algum investimento por parte da empresa, o tipo de investimento em que as empresas exploradoras
são proficientes. O outro caminho ao longo do qual um explorador puro pode encontrar algum sucesso é
aproveitar sua vantagem de ser o pioneiro o máximo que puder e então passar para o próximo
empreendimento. Por exemplo, a 3M alienou recentemente uma divisão que fabricava disquetes, fitas
VHS virgens e produtos similares porque essa divisão teve um desempenho ruim sob a gestão da 3M. À
medida que estes mercados se tornaram mercados de mercadorias com muitos concorrentes, a vantagem
da 3M como pioneira deteriorou-se e o fardo das operações ineficientes tornou-se insuportável. Portanto,
não é coincidência que as empresas puramente exploradoras sejam raras. Aqueles que exploraram com
sucesso, mas não conseguiram explorar os frutos da sua exploração, há muito desapareceram.
Ou fracassaram ou, como acontece com muitas empresas de biotecnologia, foram adquiridas por
empresas bem-sucedidas e estabelecidas, com as capacidades necessárias para a exploração.
Dado que é difícil para uma empresa sobreviver como exploradora pura ou como exploradora pura,
a questão, então, é como uma empresa pode combinar elementos de ambos. Por diversas razões, isso
talvez seja ainda mais difícil do que se destacar em qualquer uma das formas puras. No entanto, embora
seja um desafio, é função da gestão de topo desenvolver e nutrir um ARC que permita à empresa traçar
um rumo entre os extremos. Geralmente, isto requer navegar em áreas cinzentas nas quais tanto a
exploração como a exploração são valorizadas.
COMBINANDO EXPLORAÇÃO E EXPLORAÇÃO 115
Para conseguir isso, uma empresa deve construir uma cultura que se adapte tanto à exploração
como à exploração. É difícil, contudo, para a mesma empresa transformar em heróis tanto os
exploradores renomados quanto os exploradores consumados. Para os empregados que se dedicam
à exploração, os exploradores parecem aventureiros imprudentes que dependem da sorte e vivem do
trabalho árduo dos exploradores da empresa. Os exploradores também sabem que se estes
aventureiros tiverem sucesso, poderão pôr em perigo as carreiras dos exploradores. Os exploradores,
por outro lado, têm pouca simpatia pelos processos dos quais dependem os exploradores.
Eles tendem a ver os exploradores como indevidamente vinculados a velhas formas de ver o mundo
e cegos às oportunidades que estão por toda parte. Embora possa estar claro qual cultura prescrever
para exploradores ou exploradores, é mais difícil para uma cultura apoiar uma organização híbrida
porque suas normas e valores devem tolerar mais ambiguidade. Gerenciar uma organização híbrida
requer uma cultura que permita a diversidade.
A arquitetura da empresa também deve apoiar atividades exploratórias e exploratórias. Na
maioria das empresas, existem muitas unidades que são basicamente exploradoras na sua
abordagem. Embora focadas na exploração, ocasionalmente estas unidades gerarão novas
oportunidades que poderão abrir novos domínios para a empresa. Muitas vezes são os gestores
intermédios que devem reconhecer e apresentar as novas oportunidades que surgem do trabalho das
suas unidades. A vantagem de atribuir esta responsabilidade a estes gestores é que eles são os
gestores mais familiarizados com o que as suas unidades produziram; outros gestores podem não
ter como reconhecer o novo desenvolvimento. O problema é que os mesmos gestores encarregados
da exploração também são responsáveis por fomentar a exploração. Se quiserem fazer ambas as
coisas, as recompensas por estas atividades devem ser cuidadosamente equilibradas. Se as
recompensas da exploração forem demasiado elevadas, será difícil alcançar uma exploração
consistentemente superior porque os gestores concentrar-se-ão na exploração. Por outro lado, se
todo o foco estiver no bom desempenho na exploração, os gestores não terão incentivos para
defender boas ideias que possam levar a empresa a novos domínios.
Embora responsabilizar os gestores tanto pela exploração como pela exploração seja a
abordagem mais comum, algumas empresas têm responsabilidade separada por estas funções.
Têm pessoas em algumas unidades focadas na exploração, enquanto outras, geralmente na gestão
de topo, se concentram na exploração. Uma abordagem relacionada é concentrar a responsabilidade
pela exploração dentro de uma unidade funcional. Em muitas empresas, a função de desenvolvimento
de negócios tem a responsabilidade de supervisionar e nutrir a exploração da empresa. A vantagem
de separar o comportamento exploratório do comportamento explorador é que algumas unidades
podem concentrar-se na exploração dentro do domínio actual da empresa sem serem distraídas pela
exploração, enquanto outras são responsáveis por explorar novos domínios possíveis sem terem de
sustentar a vantagem competitiva actual da empresa.
Mesmo quando a responsabilidade é separada desta forma, nem a gestão sénior nem o grupo
de desenvolvimento empresarial conduzem eles próprios grande parte da exploração propriamente dita.
Em vez disso, a sua responsabilidade é examinar a empresa em busca de novos desenvolvimentos
promissores e avaliar as oportunidades que representam. Analisar a empresa é produtivo porque
mesmo as unidades que são puras exploradoras nas suas intenções aprenderão acidentalmente fora
do seu domínio atual. Isto ocorre especialmente em organizações orientadas para a tecnologia, nas
quais a I&D dirigida a um problema muitas vezes produz resultados frutíferos inesperadamente para outro.
Contudo, em organizações puramente exploradoras, tais oportunidades tenderão a ser perdidas
porque todos estão tão concentrados na exploração que prestam pouca atenção à aprendizagem que
os possa levar para fora do domínio actual. Um grupo de desenvolvimento de negócios ativo e
perspicaz ou um grupo de gerentes seniores pode tentar capturar e moldar essas oportunidades.
Algumas empresas foram ainda mais longe e tentaram dividir as suas actividades de exploração
e exploração entre diferentes divisões. Uma empresa conhecida por seguir a solução divisional para
o problema é a Xerox Corporation com o seu Palo Alto Research Center (PARC). Embora a Xerox
estivesse altamente focada no mercado de fotocopiadoras, o Xerox PARC recebeu recursos para se
dedicar a uma ampla variedade de actividades de investigação não explicitamente relacionadas com
fotocopiadoras. Além disso, os pesquisadores também tiveram a liberdade de realizar pesquisas de
acordo com seus próprios interesses, sem qualquer plano diretor sobre onde a pesquisa levaria a
empresa. Este investimento na folga organizacional foi extraordinariamente produtivo. Muitas das
inovações que caracterizaram a revolução do PC tiveram origem na Xerox PARC, incluindo o mouse
e a interface gráfica do usuário que inspirou o Apple Macintosh e, indiretamente, o sistema operacional
baseado no Windows da Microsoft. A Xerox PARC também produziu a Ethernet, um dos principais
sistemas iniciais a partir dos quais a Internet atual se desenvolveu. Parece improvável que a Xerox
Parc tivesse alcançado este rico conjunto de inovações se os seus engenheiros tivessem sido
solicitados a concentrar-se nas exigências da vantagem competitiva da Xerox na área da fotocópia.
À primeira vista, parece que a Xerox conseguiu ser ao mesmo tempo uma boa exploradora na
cópia de fotos e uma boa exploradora em outros domínios. Contudo, não é suficiente para uma
empresa que é boa na exploração no seu domínio actual simplesmente explorar noutros. Deve
também ser capaz de colher os benefícios dessa exploração. Embora a Xerox PARC tenha produzido
muitas inovações incrivelmente valiosas, a Xerox Corporation raramente captou o valor dessas
inovações. Em vez disso, permite que empresas como a Apple explorem as inovações. A incapacidade
da Xerox de capturar valor destas inovações não foi resultado de uma má gestão.
Em vez disso, surgiu precisamente porque a Xerox era muito bem gerida e bem concebida para
explorar o domínio das copiadoras. Os resultados da investigação no Xerox PARC não foram úteis
para a actual vantagem competitiva da Xerox e a Xerox não tinha estruturas ou processos
implementados para capturar valor de actividades que estavam muito distantes do seu domínio actual.
Na verdade, só porque a Xerox foi extremamente bem sucedida no negócio das copiadoras é que
teve o luxo de apoiar actividades exploratórias não relacionadas que produziram poucos benefícios
para a empresa.
O ponto aqui é duplo. Primeiro, as empresas precisam explorar e explorar se quiserem ter um
bom desempenho no longo prazo. Em segundo lugar, não basta que uma empresa que seja boa a
explorar a sua vantagem actual seja também boa a descobrir novos domínios potencialmente
lucrativos. A empresa também deve encontrar uma forma de explorar estas oportunidades, integrando-
as na sua estratégia. A Xerox tinha uma estratégia bem definida em copiadoras, mas não tinha como
alterar ou ampliar a sua estratégia para explorar as oportunidades desenvolvidas pelo Xerox PARC.
Na linguagem do modelo de variação-seleção-retenção introduzido anteriormente, o Xerox PARC era
excelente na geração de variação, mas a Xerox não tinha mecanismos para selecionar entre os muitos
desenvolvimentos promissores e nenhuma maneira de explorá-los (retê-los). O desafio que os
gestores enfrentam é explorar e explorar dentro da mesma empresa e fazer as mudanças estratégicas
necessárias para colher os benefícios da exploração.
RESUMO 117
5.5 CUSTOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Antes de prosseguirmos, queremos observar que empreender mudanças organizacionais que
possam ajudar a aprofundar ou alterar a vantagem competitiva de uma empresa tem custos e
benefícios. Os custos podem ser de dois tipos. Primeiro, a incerteza a que os funcionários estão
expostos quando a organização muda tende a levar a uma menor produtividade e a um aumento
da rotatividade durante a transição. Não importa quão bem concebido seja o processo de mudança,
leva tempo para que as pessoas compreendam e cheguem a um acordo sobre como os novos
incentivos serão implementados, como as novas rotinas serão especificadas e como os novos
valores serão implementados. Em segundo lugar, a organização como um todo provavelmente
passará por um período em que o design será pior do que era antes da mudança ser realizada. É
difícil – se não impossível – alterar vários elementos de uma organização ao mesmo tempo, mesmo
porque alguns aspectos da organização são mais fáceis de mudar do que outros. Voltando à
metáfora dos transportes, o novo sistema rodoviário pode ser muito melhor do que o antigo, mas
enquanto as estradas são destruídas para construir o novo sistema, as condições de trânsito
deterioram-se. Todas as mudanças organizacionais levam tempo e os períodos de transição em
que as coisas não funcionam bem são inevitáveis. Algumas mudanças demoram mais que outras.
Os elementos arquitetônicos normalmente podem ser alterados mais rapidamente do que as
rotinas e a cultura. Isto também significa que a perturbação das operações é mais intensa quando
a empresa necessita de alterar vários elementos, porque a empresa tem então de suportar um
período em que parte do novo design está em vigor, mas os outros elementos ainda não foram ajustados.
Embora tenhamos argumentado que uma empresa deve ser organizada para acomodar tanto
a exploração como a exploração contínuas, não queremos dizer que uma empresa deva mudar
continuamente o seu desenho organizacional. Embora a mudança organizacional seja por vezes
necessária, ela também tem efeitos de coordenação e de incentivo que não devem ser
subestimados. Pelo menos no curto prazo, a mudança tenderá a perturbar a coordenação. Dado
que a mudança exige que os indivíduos descubram novas formas de abordar tarefas antigas e
resolver novas, a coordenação será mais difícil na transição para um novo design. Além disso, se a
mudança dentro de uma organização continuar durante um período prolongado, é provável que
enfraqueça os incentivos, desgastando as crenças dos funcionários de que os comportamentos e
resultados valorizados hoje serão valorizados amanhã. Se um funcionário não puder ter certeza
sobre quais comportamentos ou atividades serão recompensados no futuro, é provável que evite
despender esforços que só tenham retorno a longo prazo. Se uma empresa muda frequentemente
a sua estrutura, por exemplo, os funcionários ficam menos dispostos a dedicar tempo e energia
para formar boas relações de trabalho porque sabem que as relações provavelmente não durarão muito.
O desafio não é mudar continuamente o desenho da organização, mas sim criar um desenho
que acomode as mudanças nas atividades da empresa. Às vezes, porém, a mudança estratégica
que a empresa precisa fazer é tão substantiva que uma grande mudança no desenho organizacional
é necessária e justificada. A questão da mudança estratégica é um assunto importante dos
Capítulos 11 e 15. Existem também algumas questões organizacionais únicas que confrontam as
organizações globais, e as examinamos no Capítulo 13.
5.6 RESUMO
Neste capítulo argumentamos que a organização da empresa não deve apenas ser consistente
internamente, mas também estar alinhada com a sua estratégia. Também enfatizamos que a empresa
vantagem competitiva provavelmente mudará ao longo do tempo e a forma como a empresa aprende e,
portanto, a sua capacidade de procurar novas vantagens competitivas é governada pela sua abordagem
para exploração e exploração.
Vimos também que, para uma empresa se envolver numa mudança estratégica eficaz, não é necessário
suficiente para explorar novas formas possíveis de vantagem competitiva. Também deve capturar
novas vantagens competitivas em estratégias coerentes e lógicas e colocar uma organização
e recursos disponíveis que possam capitalizar as oportunidades que a exploração
descobre. Como Jim March observou ao apresentar a terminologia explorador e explorador,
"manter um equilíbrio apropriado entre a exploração e a exploração é um pri... rício de sobrevivência e
devem ser tidos prosperidade."5 Enfatizámos que os custos do factor organizacional na mudança nacional
em conta quando se tenta alterar o equilíbrio.
Voltamos agora a nossa atenção do contexto interno da empresa para o seu contexto externo.
Assim como introduzimos uma estrutura para analisar o contexto interno da empresa, também
introduzir uma estrutura para compreender seu contexto externo. Os próximos capítulos,
em seguida, apresentará as ferramentas de que os gestores necessitam para avaliar os desafios e
oportunidades no contexto externo das suas empresas.
5
James March, ibid., 71.
CAPÍTULO
6
CONTEXTO EXTERNO:
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
6.1 INTRODUÇÃO
Nos capítulos anteriores, argumentamos que o desempenho de uma empresa é determinado pela
interação do seu contexto, tanto interno como externo, e pelas ações que os seus gestores realizam.
Neste capítulo iniciamos a tarefa de compreender como o contexto externo da empresa,
particularmente o seu ambiente de mercado, afecta o seu desempenho. Nosso objetivo nesta análise
é fornecer as ferramentas que um gerente geral de uma empresa em qualquer setor precisa para
responder a duas questões relacionadas. A primeira é: quais características do meu contexto de
mercado são determinantes importantes da lucratividade da minha empresa? Suponhamos, por
exemplo, que um gerente de divisão observe que as vendas de seus produtos estão diminuindo. Para
compreender por que isto ocorreu, ela deve pensar no comportamento dos concorrentes (será que
baixaram os seus preços? melhoraram os seus produtos?), na procura da indústria (a procura diminuiu
para todas as empresas na indústria?), nos efeitos da entrada de empresas ( os novos entrantes
estão absorvendo uma parcela maior da demanda?) e assim por diante. Responder a perguntas como
estas permite-lhe identificar os factores externos que contribuem para a mudança no desempenho.
Mas o gestor também precisa de responder a uma segunda questão: Dado o meu contexto de
mercado e os activos da minha empresa, que acções estratégicas posso tomar para melhorar o
desempenho da minha empresa? A análise do contexto externo também é crucial para responder a
esta questão. A seleção da ação mais eficaz depende da compreensão da natureza do problema. Tal
como um médico deve adaptar o tratamento à causa dos sintomas do seu paciente, a resposta de um
gestor a um problema será mais eficaz quando compreender o que o está a causar.
Continuando com o exemplo das vendas, um declínio nas vendas é apenas um sintoma – como uma
febre alta – que muitos problemas distintos podem causar. Uma resposta que seja eficaz quando o
declínio é causado por cortes de preços por parte de empresas rivais pode ser menos eficaz quando
um declínio geral na procura do produto estiver a causar um declínio nas vendas. No primeiro caso, a
participação é perdida para os rivais e o gestor quer encontrar uma maneira de tornar os seus produtos
relativamente mais atraentes para os clientes potenciais. Neste último, o gestor quer encontrar uma
forma de aumentar a demanda pelos produtos da indústria.
119
120 CAPÍTULO 6 • CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISE DA INDÚSTRIA
A nossa discussão concentra-se no ambiente de mercado e ignora o efeito do sector público no

desempenho das empresas. Embora normalmente não sejam o foco da gestão estratégica, os governos
podem ter efeitos importantes sobre o desempenho das empresas. Um papel básico que os governos
desempenham é definir as regras que regem a concorrência e os contratos.
As leis antitrust, por exemplo, restringem a forma como as empresas concorrentes podem cooperar
legalmente, e o direito contratual restringe as empresas de obter lucros através do incumprimento de
contratos. Mas o efeito das políticas do sector público vai além do impacto do direito antitrust e do direito contratual.
A regulamentação ambiental, os requisitos de licenciamento, as normas de segurança, os requisitos de
compras governamentais e os impostos e subsídios, por exemplo, podem ter efeitos substanciais na
rentabilidade da indústria. Abordar os muitos papéis que o setor público pode desempenhar na definição
das opções e decisões estratégicas de uma empresa está além do escopo deste livro.1 No entanto, como
muitas das decisões estratégicas discutidas aqui podem levantar questões antitruste, essas leis são
brevemente resumidas quando são relevantes. para a nossa discussão.
Começaremos fornecendo alguns exemplos do efeito das características da indústria no desempenho
da empresa na próxima seção. Na terceira seção, introduzimos o conceito de análise setorial e fornecemos
um breve histórico de como economistas e estudiosos de gestão estratégica o abordaram. Na quarta
seção, apresentamos a estrutura de análise da indústria que utilizamos. Os elementos ali introduzidos
serão tratados com mais detalhes nos próximos quatro capítulos do livro. Antes de embarcarmos nesta
explicação mais detalhada, no entanto, na última secção comentamos como as indústrias são definidas
e porque é que a definição da indústria é importante.
6.2 OS EFEITOS DAS CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA NO

DESEMPENHO DA EMPRESA
Todas as empresas são afetadas pelas condições económicas globais, nacionais e regionais. Os ciclos
económicos, as alterações nas taxas de câmbio, as taxas de juro, etc., podem afectar a rentabilidade.
Embora estes efeitos possam ser importantes, estamos mais interessados nos efeitos do contexto
específico da empresa. Como todas as empresas, a receita publicitária da Saatchi e da Saatchi, por
exemplo, é afetada pelo nível geral de demanda do consumidor. Mas a sua rentabilidade também é
afetada por fatores específicos da indústria publicitária. O crescimento de canais alternativos para
conteúdos publicitários, por exemplo, poderá induzir novas empresas a entrar na indústria da publicidade,
alterando o ambiente competitivo da empresa. É esse tipo de efeito que nos interessa neste capítulo.
Os efeitos de desempenho das características da indústria são muitas vezes mais óbvios quando
ocorre uma mudança fundamental na indústria. Por exemplo:
• Os aumentos de preços do petróleo bruto liderados pela OPEP na década de 1970 tiveram um impacto dramático
impacto na rentabilidade das empresas da indústria dos plásticos, nas quais os derivados do
petróleo constituem um factor importante. Nesta indústria, a tecnologia comum de produção torna
todas as empresas vulneráveis aos efeitos do aumento do preço do petróleo.
1
Ver, por exemplo, David P. Baron, Business and Its Environment, Terceira Edição (Nova Iorque: Prentice Hall, 2000) para um
livro que se centra nestas questões.
OS EFEITOS DAS CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA NO DESEMPENHO DA EMPRESA 121
• A introdução de câmeras e filmes do Advanced Photo System (APS) em meados da década de

1990 reduziu a demanda por processamento de filmes de 35mm. Como o processamento de fotos
APS requer tecnologia mais sofisticada do que o filme de 35 mm, os processadores fotográficos
adotam novas tecnologias ou sofrem um declínio na participação de mercado.
Além disso, as câmeras digitais podem eliminar completamente o processamento de fotos e, se
forem amplamente adotadas, ameaçarão a viabilidade de muitos processadores de
fotos. • A entrada de concorrentes estrangeiros no mercado de automóveis de passageiros dos EUA

reduziu a rentabilidade dos fabricantes de automóveis dos EUA nas décadas de 1970 e 1980.
Os lucros das empresas norte-americanas foram afectados tanto pelo aumento geral da
concorrência criado pelo afluxo de empresas estrangeiras como por uma mudança na procura que
favoreceu os automóveis mais pequenos
produzidos pelos novos participantes. • Mudanças na indústria de computadores nas últimas três décadas e o resultado
As mudanças na forma como as empresas utilizam os computadores mudaram a natureza da
concorrência no negócio de serviços de tecnologia da informação (TI). À medida que a
integração de sistemas e a gestão de dados se tornaram preocupações mais centrais para
os utilizadores, as empresas que queriam fornecer outsourcing de TI tiveram de alterar as suas
ofertas de serviços e, no processo, encontraram novos concorrentes. Novas empresas tornaram-
se líderes do setor enquanto os antigos líderes lutavam para se adaptar. • O surgimento da
negociação de ações na Internet e de corretoras on-line

como o e-Trade ameaçam as corretoras convencionais e forçaram-nas a adaptar-se. Aqueles, como
Schwab, que se adaptaram mais rapidamente ganharam quota de mercado aos seus rivais.
Os gestores que percebem o efeito profundo das mudanças na indústria sobre os lucros das empresas
estabelecidas compreendem que o contexto externo da empresa é importante. Menos compreendidas são a
magnitude e a durabilidade dos efeitos da indústria. A Figura 6-1 mostra que estas diferenças podem ser
dramáticas e persistentes. A figura apresenta a relação entre o valor de mercado e o valor dos ativos para
indústrias selecionadas dos EUA entre 1980 e 1990. O numerador é o valor de mercado da empresa (número
de ações multiplicado pelo preço das ações) e o denominador são os custos de substituição dos ativos de
capital da empresa.2 Para uma empresa individual, este rácio é uma medida do desempenho da empresa.
Um rácio superior a 1, por exemplo, implica que a empresa está a acrescentar valor aos activos que controla.
Ao longo da década de 1980, as empresas da indústria farmacêutica, em média, superaram as empresas dos
setores siderúrgico, de produtos de higiene pessoal e de veículos e peças. No início da década de 1980, o
rácio dos produtos farmacêuticos era mais de seis vezes superior ao rácio da indústria siderúrgica. No final
da década, a diferença era enorme. No mesmo período, os fabricantes de produtos de higiene também
tiveram um desempenho muito melhor do que as indústrias siderúrgica e automobilística.
Como as diferenças no desempenho da indústria podem ser grandes e duradouras, as pessoas

precisam compreender o que as determina. A análise da indústria é uma estrutura para antecipar diferenças
sistemáticas no desempenho médio das empresas. Pode, por exemplo, identificar as características das
indústrias siderúrgica e farmacêutica que levam aos perfis de desempenho totalmente diferentes ilustrados
na Figura 6-1.
2 Este rácio é conhecido como q médio de Tobin na literatura financeira e económica.

Valor de mercado 6 Produtos farmacêuticos Artigos de higiene pessoal

Valor do ativo
5.5 Aço Veículos e peças
4,5
3.5
2,5
1,5
.5
80 82 84 86 88 90
Anos
FIGURA 6-1 Razão entre valor de mercado e valor de ativo para indústrias
selecionadas Fonte: Cálculos dos autores a partir de dados disponibilizados pelo Professor Browyn Hall.
A lucratividade média das empresas varia entre os setores, assim como o desempenho entre
empresas do mesmo setor. Esta variação ocorre em parte porque as empresas do mesmo setor
tomam decisões estratégicas diferentes. Por exemplo, considere a indústria siderúrgica dos EUA. A
Figura 6-2 mostra o índice da indústria siderúrgica da Figura 6-1 e os índices para empresas
siderúrgicas selecionadas dos EUA. Durante este período, a indústria siderúrgica norte-americana
madura sofreu com um stock de capital envelhecido: as empresas norte-americanas competiam com
empresas europeias e asiáticas que foram reconstruídas após a Segunda Guerra Mundial e tiraram
partido das mudanças tecnológicas na produção de aço. A Bethlehem Steel e a Armco são
representativas destas empresas norte-americanas mais antigas. Na década de 1960, surgiu uma
nova forma de produção de aço (as chamadas mini-mills) que utilizava aço reciclado e operava numa
escala muito menor do que as siderúrgicas tradicionais. As diferenças acentuadas de desempenho
entre as mini-mills e as empresas mais antigas tornaram-se rapidamente aparentes. Entre as empresas
líderes deste novo grupo está a Nucor. Como mostra a Figura 6-2, os rácios da Bethlehem e da
Armco estão ambos consistentemente bem abaixo de 1. A Nucor, por outro lado, tem um rácio
consistentemente acima de 1 e tem um desempenho marcadamente melhor do que as empresas mais antigas.
Tanto as características da indústria como a resposta da empresa a essas características são
importantes. Quanto do desempenho de uma empresa é contabilizado pelo setor da empresa e quanto
é contabilizado pelas escolhas que a empresa faz variam de caso para caso.
Os estudos que tentaram separar estes dois efeitos normalmente concluíram que a indústria é
responsável por cerca de 20% da variação no desempenho da empresa.3 Estes estudos
3 Richard Schmalensee, “Do Markets Differ Much?”, American Economic Review (junho de 1985); Anitta M.
McGahan e Michael E. Porter, “How Much Does Industry Matter, Really?”, Strategic Management Journal, a ser publicado
(1997); e Richard P. Rumelt, “Quanto a indústria importa?”, Strategic Management Journal, 18 (1997), 15–30. (1991), 167–185.
ORGANIZANDO ANÁLISE DA INDÚSTRIA 123
Valor de mercado
2,25 Aço Belém
Valor do ativo
Armco Nucor
1,75
1,25
0,75
0,25
80 82 84 86 88 90
Anos
FIGURA 6-2 Relação entre valor de mercado e valor de ativo para fabricantes de aço e aço selecionados
Fonte: Cálculos dos autores a partir de dados disponibilizados pela Professora Bronwyn Hall.
fornecem evidências sistemáticas que são consistentes com os exemplos que vimos: as características da
indústria podem afetar substancialmente o desempenho da empresa.4
Embora a magnitude dos efeitos da indústria seja interessante, uma análise da indústria
seria útil mesmo que os efeitos fossem pequenos. Pense nas perguntas com as quais
começamos: “Quais características da indústria são importantes?” e "como um homem pode melhorar o
desempenho dadas essas características?" Uma resposta à primeira pergunta identifica as características da
indústria que afetam as empresas estabelecidas e, portanto,
contribuem para a rentabilidade média. As ações que os gerentes tomam (juntamente com um pouco de sorte,
talvez) sejam responsáveis pela variação entre as empresas. As empresas que se saem melhor do que
os demais na indústria são aqueles cujos gestores executam uma estratégia que mitiga
os desafios e explora as oportunidades que as características da indústria representam. Deixando a sorte de
lado, eles têm sucesso porque esses gestores entendem o setor.
6.3 ORGANIZANDO ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Economistas e estudantes de gestão estratégica dedicaram um tempo considerável
e esforço para identificar as características da indústria que são importantes para a empresa por
4 Esta afirmação leva imediatamente à questão de como estas diferenças podem persistir. Se todo mundo sabe
que as empresas do setor farmacêutico estão se saindo melhor do que as empresas da indústria siderúrgica, por que as empresas não
abandonar a indústria siderúrgica e passar para a indústria farmacêutica? A resposta tem a ver com barreiras à entrada
uma indústria e os custos de sua saída, temas que discutiremos em breve.
desempenho e entender como eles funcionam. Estas características incluem o número de empresas
na indústria, o nível e o padrão das despesas promocionais, a taxa e a natureza da concorrência
tecnológica, os tamanhos relativos das empresas, as preferências dos consumidores pelo produto e
por produtos relacionados, a taxa de crescimento da procura, a extensão da diferenciação de
produtos, o comportamento de preços das empresas líderes, a escala de produção mínima eficiente,
os custos de mudança de comprador, as economias de escala do lado da procura e a especificidade
das instalações e equipamentos para a indústria. A lista poderia continuar e continuar.
Confrontados com um conjunto desconcertante de características potencialmente importantes,

os estudiosos desenvolveram quadros conceptuais para organizar a análise e fornecer uma forma
sistemática de cobrir todas as bases. Uma das primeiras estruturas desse tipo é o paradigma
Estrutura-Conduta-Desempenho (SCP), ilustrado na Figura 6-3.5. A premissa subjacente do
paradigma SCP é que a estrutura da indústria e a conduta (comportamento) de suas empresas
estabelecidas interagem para criar desempenho. Dado que o quadro do SCP foi concebido para
compreender como os governos podem intervir para aumentar o bem-estar social, a sua medida de
desempenho é o desempenho social e não a rentabilidade. Ou seja, este quadro preocupa-se com
o desempenho da indústria na criação de valor para a sociedade, o seu impacto no emprego, a sua
contribuição para o crescimento económico, e assim por diante. A caixa que descreve o impacto
potencial das Políticas Públicas é, portanto, parte integrante deste quadro. Além desta diferença de
enfoque, as ideias básicas do SCP têm influenciado a forma como os estudiosos da gestão
estratégica analisam as indústrias.
Na estrutura do SCP, o determinante imediato do desempenho da indústria é o comportamento

das empresas (incluindo preços, estratégia de produto, e assim por diante). O comportamento das
empresas, por sua vez, é impulsionado principalmente pela estrutura de mercado em que as
empresas competem. A ideia básica é que uma empresa que opera numa indústria com muitos
outros concorrentes será levada a ter uma estrutura de custos eficiente e a preços próximos dos
custos para sobreviver à pressão competitiva. À medida que o número de empresas na indústria
diminui e as pressões competitivas diminuem, a empresa pode comportar-se de forma a aumentar os
seus lucros (à custa do bem-estar social), através, por exemplo, da cobrança de preços mais
elevados. A estrutura da indústria, por sua vez, depende das condições subjacentes de oferta e
procura. As setas “tracejadas” na figura também são importantes. Em particular, as empresas podem
ser capazes de participar em actividades que influenciam a estrutura do mercado e até mesmo as
condições subjacentes de oferta e procura que a indústria enfrenta.
A estrutura SCP, modificada para colocar o desempenho da empresa como peça central, tem
sido a base de muitas das estruturas propostas para a análise da indústria na gestão estratégica. A
mais famosa delas é a estrutura desenvolvida por Michael Porter no início da década de 1980.6 A
estrutura de Porter, popularmente conhecida como as Cinco Forças, tem sido
5 Esta formulação pode ser atribuída ao trabalho de Mason na década de 1930 e de Bain na década de 1950. Veja Eduardo S.
Mason, “Políticas de Preços e Produção de Empresas em Grande Escala”, American Economic Review 29 (março de 1939), 61–
74; e Joe S. Bain, Barreiras à Nova Competição (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1956).
6 Michael E. Porter, Estratégia Competitiva (Nova York: Free Press, 1980).

ORGANIZANDO ANÁLISE DA INDÚSTRIA 125
CONDIÇÕES BÁSICAS
Fornecer Demanda
• Matérias-primas • • Elasticidade de
Tecnologia • preço • Substitutos
Sindicalização • • Taxa de crescimento
Durabilidade do produto • • Caráter cíclico e
Valor/peso • Atitudes sazonal • Métodos de
empresariais • Marco legal compra • Tipo de marketing
ESTRUTURA DE MERCADO
• Número de vendedores e compradores •

Diferenciação de produtos • POLÍTICAS PÚBLICAS
Barreiras à entrada •
• Impostos e subsídios •
Estruturas de custos •
Regras de comércio internacional
Integração vertical •
Diversificação • Regulamentação
• Controles de preços
• Antitruste •
Fornecimento de informações
CONDUTA
• Comportamento de
preços • Estratégia de produto e publicidade •
Investimento na fábrica
• Táticas legais
DESEMPENHO
• Eficiência produtiva e alocativa • Progresso •

Pleno emprego
• Equidade
FIGURA 6-3 O Paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho

Fonte: Industrial Market Structure and Economic Performance, Terceira Edição (Palo
Alto: Houghton-Mifflin, 1990).
usado e ampliado por muitos economistas e estudiosos de gestão estratégica. A estrutura

usada aqui deve muito ao paradigma original do SCP e à reformulação dele feita por Porter.
Para qualquer estrutura, o ponto de partida para a análise do setor é um setor bem
definido. Nos nossos exemplos, referimo-nos casualmente à indústria automóvel, à
indústria siderúrgica ou à indústria farmacêutica, como se estas indústrias tivessem
fronteiras claramente reconhecidas. Na verdade, os limites de uma indústria podem ser
difíceis de definir. Voltaremos a este tópico mais tarde. Por enquanto, tomemos como certo
que a indústria está bem definida. Em particular, assumiremos que sabemos quais
produtos ou serviços estão dentro da indústria e quais estão fora dela.
Dada uma indústria bem definida, o insight inicial de Porter foi reconhecer que as características
importantes para a rentabilidade das empresas estabelecidas podem ser classificadas nestas
categorias: • a
intensidade da concorrência entre as empresas estabelecidas; • a

capacidade dos fornecedores de insumos ou compradores de produtos da indústria para
restringir os lucros
da indústria • o comportamento das empresas que produzem bens e serviços estreitamente relacionados não
incluídas na indústria • o
potencial de entrada na indústria por empresas que atualmente não estão entre as
titulares
Na sua formulação original, Porter resumiu estas forças num diagrama semelhante à Figura 6-4. Aí
representamos a intensidade da concorrência como “concorrentes”, os papéis dos compradores e
fornecedores como “poder do comprador” e “poder do fornecedor”, o comportamento das empresas
que produzem produtos estreitamente relacionados como “substitutos” e o efeito da entrada como “
potenciais participantes.” Mantendo os avanços na economia e na organização desde 1980,
utilizaremos uma versão modificada da estrutura de Porter. Por exemplo, o nosso tratamento dos
substitutos será um pouco diferente. No entanto, a nossa formulação está intimamente relacionada
com a que Porter propôs há duas décadas.
Na próxima seção deste capítulo, apresentaremos a estrutura analítica que usaremos. Primeiro,
porém, queremos enfatizar novamente o objetivo da análise. Em
POTENCIAL
PARTICIPANTES
Ameaça
de novos
participantes
Poder de Poder de
INDÚSTRIA
barganha barganha
CONCORRENTE
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre
Empresas Existentes
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
SUBSTITUTO
FIGURA 6-4 Estrutura de Análise da Indústria das “Cinco Forças” de Porter

UM QUADRO PARA ANÁLISE DA INDÚSTRIA 127
em particular, é importante compreender que uma análise da indústria não se destina simplesmente a descobrir a
rentabilidade financeira das empresas estabelecidas. Estudiosos de gestão estratégica frequentemente usam
perguntas como “quão atraente é esta indústria?” e como
a empresa média é lucrativa?” significa "vamos conduzir uma análise do setor". Como um
Como resultado, os alunos podem pensar que a resposta óbvia é calcular a lucratividade para o
titulares e tirar uma média. Mas, para os nossos propósitos, esta informação, mesmo que disponível, seria
lamentavelmente incompleta. Queremos realmente saber por que as empresas estão, em
médio, tão lucrativo (ou não lucrativo). Queremos desenvolver as informações necessárias
avaliar e formular a estratégia da empresa. De acordo com a nossa definição anterior de estratégia, isso significa
que queremos as informações que nos permitem escolher um escopo de produto e
uma fonte de vantagem competitiva que seja consistente com o ambiente de mercado. Se
tudo que você sabe sobre uma empresa é sua lucratividade financeira, você não sabe quase nada sobre ela
sua estratégia atual e não tem idéia de como poderá redistribuir seus ativos para
aumentar a sua rentabilidade.
Como queremos identificar características importantes do setor, uma análise do setor examina os fatores
que afetam todas as empresas do setor ou dos principais segmentos do setor.
isto. Mudanças no preço da gasolina, regulamentação ambiental governamental e
o aumento da competição de ciclos de design comprimidos, por exemplo, afeta todas as empresas do
indústria automobilística. Podemos pensar nisso como uma análise das condições enfrentadas pelo
empresa “média” ou “típica”. Como observaremos, uma empresa que se sai extraordinariamente bem em um determinado
a indústria provavelmente faz isso porque algo nela lhe permite mitigar os problemas ou explorar as oportunidades
que todas as empresas do setor enfrentam. Isto é o que nós
entendemos por vantagem competitiva.
Tradicionalmente, conduzimos a análise da perspectiva das empresas estabelecidas –
isto é, empresas ativas no setor no momento da análise. Este ponto é o mais
claramente relevante para a nossa discussão sobre barreiras à entrada. Se todo o resto for igual, titular
as empresas estão em melhor situação se as empresas externas tiverem dificuldade em entrar na indústria.
Diremos, portanto, que a indústria é mais atrativa quando as barreiras à entrada são maiores. No entanto,
a análise também poderia ser feita a partir da perspectiva de um potencial participante.
Finalmente, uma análise do setor concentra-se no desempenho de longo prazo do setor.
Podem ocorrer movimentos de curto prazo na rentabilidade devido a movimentos transitórios na
preços dos factores de produção ou alterações cíclicas na procura, por exemplo. Embora os gestores tenham que
Para acomodar essas mudanças, queremos descobrir as condições estruturais fundamentais que afetam o
desempenho.
6.4 UM QUADRO PARA ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Cada setor faz parte de uma cadeia de valor. Conforme ilustrado na Figura 6-5, a montante estão os
empresas e outros fornecedores que contribuem com os insumos que os operadores históricos da indústria utilizam.
Os fornecedores incluem empresas que vendem componentes, materiais, serviços ou outros insumos, trabalhadores
que fornecem mão de obra e devedores que fornecem capital.7 A jusante das empresas estabelecidas estão os
compradores: as empresas ou consumidores finais que compram das empresas no
7 Como assumimos que o objetivo da empresa é maximizar a riqueza dos acionistas, pensamos nos acionistas como
proprietários da empresa e não como fornecedores de insumos.
FORNECEDORES
ENCARREGADOS DA INDÚSTRIA
COMPRADORES
FIGURA 6-5 Uma Cadeia de Valor Ilustrativa
indústria. Chamamos toda a cadeia, desde as matérias-primas até os consumidores finais, de “valor
cadeia” porque cada elo da cadeia agrega algum valor aos seus insumos.8
Todos os participantes da cadeia contribuem para o valor final que ela cria, e cada
participante gostaria de maximizar a parcela desse valor que ele captura como lucro. A
uma análise completa da cadeia de valor determinaria como todo o valor criado pela cadeia
é dividido entre seus participantes. Mas porque geralmente estamos interessados em pensar
sobre a situação enfrentada por alguma indústria específica dentro da cadeia, concentramo-nos na
identificação dos factores que determinam o grau de sucesso com que as empresas estabelecidas nessa
indústria tentam capturar o valor gerado pela cadeia de valor a que pertencem.
A lógica da análise da indústria é, então, a seguinte: A cadeia de valor na qual o
a participação das empresas da indústria cria algum valor. Os participantes da cadeia
de alguma forma dividem esse valor entre si. Uma análise do setor identifica os fatores que determinam
quanto valor é criado e como ele é dividido. O objetivo é
permitir que as empresas pensem sistematicamente sobre como podem aumentar o valor total
criados e maximizar a parcela que capturam como lucro. Como argumentamos no Capítulo 3,
não basta simplesmente exortar as empresas a envolverem-se em actividades que acrescentam valor: porque
a criação de valor não é suficiente para garantir que o valor seja capturado, o segundo passo – analisar a
captura de valor – é essencial.
Considere um exemplo. A cadeia de valor da indústria de computadores pessoais cria
um valor tremendo. Produtores de componentes (fabricantes de unidades de disco, chips de memória,
monitores e microprocessadores, por exemplo), empresas que montam os componentes e
cada um dos canais de distribuição do produto final cria parte desse valor.
Embora seja difícil determinar com precisão quanto cada indústria nesta cadeia
contribui para o valor total, parece improvável que a parcela capturada pela Intel e pela Microsoft seja igual
ao valor que estas empresas criam. Em vez disso, a Intel utilizou o seu domínio
mercado de microprocessadores para capturar uma grande parte do valor total que a cadeia cria,
independentemente de onde esse valor é criado. Da mesma forma, a Microsoft aproveitou o seu domínio
8 O termo “cadeia de valor” denota por vezes o conjunto de atividades realizadas dentro de uma única empresa. Enquanto o
Embora a ideia de que as atividades que as empresas realizam acrescentam valor seja comum a ambos os usos, reservamos este termo para o
conjunto de empresas e indústrias que participam na produção de um bem ou serviço.
financiamento do sistema operacional para dominar os mercados de software relacionados e extrair

valor gerado em outras partes da cadeia. As montadoras de computadores têm tido menos sucesso
na captura de valor porque competem intensamente entre si. A análise do setor pretende compreender
como as características do setor moldam essas variações na captura de valor.
Criação de valor: ganhos potenciais da indústria (PIE)
O maior valor que os operadores históricos, como grupo, poderiam esperar capturar é todo o valor
acrescentado pela cadeia: o valor para os compradores finais dos bens ou serviços produzidos menos
o valor dos recursos que são utilizados para os produzir. Chamamos esse valor de Ganhos Potenciais
da Indústria ou TORTA. Se considerarmos um exemplo simples em que a cadeia tem apenas três
camadas (compradores finais, empresas estabelecidas e uma única camada de fornecedores),
poderíamos representar a TORTA na Figura 6-6.
Na figura, o valor total do produto para os compradores finais é toda a área sob a curva da
procura da indústria.9 A curva da procura representa a disponibilidade dos compradores para pagar
pelos produtos das empresas estabelecidas. Pela primeira unidade que compram, os compradores
estão dispostos a pagar uma quantia igual à altura da curva de demanda na sua interceptação com o
eixo y (ponto A). Para unidades adicionais, a disposição a pagar diminui. A linha denominada “custo
de oportunidade dos recursos” representa a curva de custos da indústria. O custo de oportunidade é o
pagamento mínimo que deve ser feito para adquirir os recursos necessários para produzir qualquer
quantidade do produto. É chamado de custo de oportunidade porque é o
Demanda da indústria
TORTA
Custo de oportunidade de recursos
Quantidade Produzida pela Indústria
FIGURA 6-6 Ganhos Potenciais da Indústria em uma Cadeia de Valor Simples
9 Esta é a curva da procura para a indústria como um todo, e não para uma única empresa. Da mesma forma, a curva de custos é
a curva da indústria. Na figura, o custo de oportunidade por unidade de produção não muda com o nível de produção, mas nem
sempre é esse o caso.
valor desses recursos se implantados em sua próxima melhor alternativa para serem implantados
aqui.10 Os ganhos potenciais da indústria, então, são o valor total criado menos o custo de oportunidade dos
recursos necessários para produzir esse valor, ou a área definida pelo
demanda da indústria e curvas de custo de oportunidade.
Mesmo nesta cadeia simples, o modificador “potencial” em TORTA é importante: uma indústria raramente
consegue capturar todo este valor. Normalmente, os fornecedores irão capturar alguma TORTA: o pagamento
que lhes é feito será muitas vezes superior ao custo de oportunidade dos recursos.
Da mesma forma, os compradores que pagam um preço inferior ao máximo que estão dispostos a pagar
então normalmente capture alguns. A concorrência entre as empresas estabelecidas também se dissipará
alguns, e alguns serão perdidos para novos participantes diante da ameaça de entrada.
Conceitualmente, então, dois tipos de fatores podem afetar a atratividade de um
indústria. O primeiro inclui aqueles que afetam o valor criado pela sua cadeia de valor. Todos
caso contrário, é preferível participar de uma cadeia que crie mais valor. Dado
o estado atual da tecnologia, por exemplo, o PIE para a indústria de carros elétricos é
provavelmente pequeno; na verdade, o custo de oportunidade de produção, distribuição e manutenção de
carros eléctricos pode ser superior ao valor que os consumidores atribuem aos carros.
Como o PIE é, na melhor das hipóteses, pequeno, nenhuma empresa com fins lucrativos escolheria participar do
cadeia de valor sem coerção regulatória. A segunda classe de fatores inclui aqueles
que determina como o valor criado na cadeia é dividido. Dados os ganhos potenciais da indústria, uma indústria
é mais atrativa quanto maior for a parcela do valor criado
ele pode capturar.
Esta análise é aplicável a cadeias de valor mais complicadas nas quais existem
muitas camadas e uma determinada indústria compra insumos de múltiplas indústrias upstream
e/ou vende para muitas indústrias downstream. Pense, por exemplo, no produto químico a granel
indústria que fornece insumos para centenas de indústrias a jusante. Essas indústrias
estão todos, em princípio, na cadeia de valor da indústria química a granel, mas todo o
o valor gerado por esta cadeia aproxima-se do valor do PIB. É ridículo pensar
que a indústria química a granel poderia captar uma grande parte deste valor. no entanto,
o mesmo tipo de fatores que são importantes em cadeias mais simples afeta a lucratividade de
os fabricantes de produtos químicos a granel. A dificuldade prática em analisar cadeias complexas
é apenas uma questão de tratabilidade; é difícil examinar detalhadamente cada segmento dessas cadeias.
Os profissionais de análise industrial geralmente resolvem esse problema concentrando-se nos segmentos mais
próximos da indústria de interesse.
Determinantes da TORTA
Uma olhada no diagrama PIE na Figura 6-6 nos informa que o tamanho do PIE neste exemplo simples é
determinado pelos fatores que moldam a demanda da indústria e o custo de oportunidade dos recursos.
Qualquer coisa que altere a demanda da indústria ou a
o custo de oportunidade dos recursos afetará o tamanho do PIE. A Figura 6-7 resume alguns
das forças primárias que tornam o PIE maior.
10
O custo de oportunidade pode ser mais fácil de entender do ponto de vista de uma empresa individual. Por exemplo, um
uma empresa que pretenda contratar um engenheiro de software oferecerá um pacote de remuneração que seja pelo menos igual
à remuneração que o engenheiro poderia receber em outra empresa. Este é o custo de oportunidade do engenheiro.
Demanda
• Menos substitutos a preços mais

elevados
• Mais complementos a preços mais
baixos
• Crescimento populacional
• Crescimento do rendimento
Reduções de custos por parte de fornecedores Custo

e operadores históricos
Quantidade Produzida pela Indústria
FIGURA 6-7 Forças que Aumentam os Ganhos Potenciais da Indústria (PIE)
O estado da tecnologia e as forças de mercado que actuam a montante determinam o custo de

oportunidade dos recursos. Um avanço tecnológico que altere a forma como os factores de produção são
produzidos pode, por exemplo, alterar a curva de custos de oportunidade. Ou as flutuações na quantidade
de alguns factores de produção disponíveis para o mercado podem alterar a curva: uma guerra nas
regiões produtoras de petróleo, por exemplo, irá provavelmente aumentar o custo de oportunidade dos
produtos petrolíferos. Dado que o custo de oportunidade para a indústria também inclui os custos incorridos
pelas actividades da indústria, quaisquer reduções de custos por parte dos operadores históricos da
indústria também alterarão a curva de custos de oportunidade.
Embora estas alterações no custo de oportunidade afectem a dimensão do PIE, a gestão estratégica
concentrou-se mais nos efeitos do lado da procura. A análise industrial tradicional, por exemplo, destaca
o papel dos substitutos no impacto da procura industrial. Os substitutos são produtos ou serviços
produzidos por empresas de outros setores que os compradores podem utilizar em vez daqueles
produzidos pelas empresas estabelecidas. Para a indústria do carvão, os produtos petrolíferos são um
substituto. Para a AT&T e outras operadoras de longa distância, o e-mail é um substituto. Para os
produtores de latas metálicas, os recipientes de plástico e vidro são substitutos. Para os fabricantes de
barbeadores elétricos, os barbeadores são um substituto. A disposição dos compradores em pagar pelo
carvão, pelo serviço telefônico de longa distância, pelas latas de metal e pelos barbeadores depende de
quão "próximos" eles acham que esses substitutos estão e dos preços desses substitutos.
Alguns substitutos estão “mais próximos” dos produtos da indústria do que outros. A proximidade é
determinada pelas percepções dos compradores; atributos tecnológicos contribuem para essas
percepções, mas não são necessariamente dispositivos. O vidro, por exemplo, é um substituto mais
próximo do metal para recipientes de cerveja do que o plástico, em parte porque os atributos tecnológicos
do vidro são mais adequados para o engarrafamento de cerveja. Mas o árbitro final da proximidade é o
comportamento do comprador, e muitos padrões de compra parecem desafiar as medidas padrão de tecnologia.
proximidade. Na verdade, uma razão importante pela qual o vidro ainda é usado para engarrafar cerveja nos
Estados Unidos é a afinidade que alguns bebedores de cerveja têm pelas garrafas de “gargalo longo” nas quais
a maior parte da cerveja costumava ser engarrafada.
A combinação de qualidade percebida e preço impulsiona o comportamento do comprador. Os substitutos

existentes alteram o tamanho da TORTA quando seus preços mudam. Mantendo constante o preço das latas
metálicas, uma queda no preço das garrafas de vidro reduz a procura por latas metálicas. No diagrama TORTA
da Figura 6-7, esse declínio seria representado por um deslocamento para dentro na curva de demanda da
indústria de latas metálicas.11 As alterações no preço de um substituto próximo afetarão a demanda pelos
produtos da indústria mais profundamente do que as alterações. no preço da vontade substituta mais distante.
Na verdade, por “fechar” queremos dizer que uma pequena alteração no preço levará uma parte substancial dos
compradores a mudar de produto.
A introdução de novos substitutos também afecta o PIE. A procura de gira-discos, por exemplo, diminuiu quando
os discos compactos foram introduzidos, e as inovações na cirurgia ocular a laser diminuirão a procura de óculos.
Novamente, isto seria representado por um deslocamento para dentro da curva de demanda da indústria,
causando uma redução no PIE para as indústrias de toca-discos e de óculos, respectivamente.
Embora as análises tradicionais se concentrem nos substitutos, os complementos também podem afetar o
TORTA. Complementos são bens ou serviços não produzidos pelas empresas estabelecidas, mas utilizados em
conjunto com os seus produtos. Exemplos de complementos são câmeras de 35 mm, filmes e lentes de câmeras,
assim como pneus e motores automotivos e hardware e software de computador. Em contraste com o efeito
dos substitutos, uma queda no preço relativo de um complemento ou a introdução de um novo complemento
aumentará a procura pelo produto da indústria. A versatilidade de uma câmera de 35 mm é aprimorada quando
uma variedade de lentes pode ser usada com ela. Como resultado, a introdução de novas lentes desloca a
procura de filmes para fora, aumentando o PIE.
O crescimento populacional, as mudanças nos rendimentos e as mudanças nos gostos dos consumidores
também afectam a procura da indústria. À medida que o rendimento do consumidor aumenta, a procura pela
maioria dos produtos aumenta e o mix de produtos adquiridos normalmente muda. Os produtos de luxo, por
exemplo, recebem uma parte desproporcional do aumento da procura quando o rendimento aumenta. Mantendo
constante a distribuição do rendimento, o crescimento populacional também aumenta a procura e, com a mudança
demográfica, também pode alterar a sua composição. As mudanças nos gostos dos consumidores alteram
principalmente a composição da procura. A publicidade, por exemplo, procura induzir os consumidores a
transferirem as despesas para o produto anunciado, influenciando as suas preferências.
Finalmente, é importante notar que embora possamos identificar factores que afectam o PIE, determinar o
tamanho exacto do PIE não é fácil. Frequentemente, os gestores que analisam
11
As curvas de demanda da indústria mostram a relação entre o preço de um produto e a quantidade que será adquirida. Eles
assumem que os preços dos produtos fora da indústria são mantidos constantes. Se esses preços mudarem, a curva de procura
da indústria muda. Mesmo quando os preços dos bens e serviços externos se mantêm constantes, contudo, afectam a procura
da indústria. A inclinação da curva de demanda nos diz que os compradores reduzem a quantidade comprada quando o preço
do produto aumenta, mantendo todos os outros preços constantes. Isso acontece de duas maneiras. Primeiro, os compradores
simplesmente “passam sem” o produto. Em segundo lugar, os compradores optam por produtos substitutos. Quando o preço da
cerveja aumenta, os consumidores bebem menos líquidos (“dispensam”) e transferem parte do seu consumo de cerveja para
outras bebidas. Os produtos com substitutos mais próximos têm uma procura mais elástica: a variação da receita que realizam
para uma determinada variação do preço é maior.
analisar seu setor ou outro setor em que estão pensando em ingressar analisará as receitas do setor
ou a lucratividade histórica. Nenhum destes é um guia preciso para a dimensão do PIE porque
reflectem tanto o PIE como a percentagem do PIE que as empresas estabelecidas podem reter. Se,
por exemplo, os fornecedores conseguirem extrair uma grande parte do PIE, a rentabilidade
observada da indústria subestimará substancialmente o PIE. Medir o PIE exigiria estimar o custo de
oportunidade e a demanda da indústria. Na nossa cadeia de abastecimento simples e de três
camadas, isto pode ser possível. Em cadeias de valor mais complexas, seria uma tarefa difícil.
Felizmente, não precisamos estimar o PIE em geral. Em vez disso, queremos fazer duas coisas.
Primeiro, identifique os factores que podem afectá-la (substitutos, complementos, crescimento
populacional, etc.), para que possamos ter alguma noção se é provável que a indústria se torne mais
ou menos atractiva como resultado de mudanças no PIE. Em segundo lugar, queremos ter uma ideia
de quão atraente uma indústria poderia ser se as empresas estabelecidas conseguissem capturar
uma parte substancial do PIE. Esta é a razão pela qual se analisam os dados sobre a rentabilidade
histórica. O desempenho passado é um guia útil sobre o quão atraente o setor pode ser se tudo
permanecer igual. Os gerentes, portanto, normalmente baseiam suas previsões em "fazer tão bem
quanto antes". Mas se uma empresa conseguir desenvolver uma estratégia que aumente a parcela
do PIE que capta, poderá ter um desempenho melhor do que antes. Se conseguirá fazê-lo depende,
em parte, das forças que restringem a parcela dos lucros que as empresas estabelecidas podem reter.
Um exemplo de criação de valor: TORTA de Lagosta
Como exemplo dos fatores que afetam a TORTA, considere a indústria de pesca de lagosta no
nordeste da América do Norte.12 A indústria de colheita de lagosta é composta por centenas de
proprietários de pequenos barcos licenciados pelos governos dos EUA ou do Canadá. pescar lagosta
nas águas territoriais desses países. Esta indústria faz parte de uma cadeia de valor da lagosta que
começa com as lagostas a alimentarem-se no fundo frio do Oceano Atlântico e termina com o
consumidor a saborear uma lagosta acabada de cozinhar. A cadeia de abastecimento de lagostas é
composta pelos colhedores de lagosta numa extremidade, pelos consumidores na outra e pelas
operações grossistas e retalhistas no meio. O valor do PIE nesta cadeia e, portanto, do PIE para a
indústria da lagosta, é a diferença entre o valor das lagostas para os consumidores e os custos de
recursos para obter uma lagosta até eles. Começamos considerando o valor para os consumidores
antes de nos voltarmos para os custos.
As lagostas têm muitos usos potenciais e há uma infinidade de consumidores com gostos e
características demográficas diferentes. Os consumidores para quem a lagosta é uma iguaria, comida
em casa em ocasiões especiais ou servida em restaurantes finos, constituem as partes mais altas da
curva da procura. Esses consumidores têm a maior disposição a pagar. É fácil imaginar que indivíduos
ricos com um gosto especial por lagosta possam estar dispostos a pagar US$ 100 por libra ou mais
por ela. Para esses consumidores, os substitutos relevantes serão provavelmente outras iguarias,
como caviar, caranguejo, codorna, cortes finos de carne bovina, e assim por diante. Um pouco mais
abaixo na curva de demanda estão os consumidores que
12 Este exemplo baseia-se no caso “Prelude Corporation”, 373-052, da Harvard Business School, para grande parte dos detalhes
institucionais sobre a indústria da pesca da lagosta. Contudo, o nosso objectivo aqui é fornecer um exemplo ilustrativo, e não nos
mantivemos fiéis aos factos nesse caso em todos os casos.
consideram que muitas outras refeições – salmão, bife, linguine – são substitutos adequados da
lagosta e cuja disponibilidade para pagar é correspondentemente menor. Ainda mais abaixo na
curva da procura estão aqueles que utilizam a lagosta apenas como ingrediente num prato para
o qual um peixe branco, como o bacalhau, é um substituto adequado, ou que a adicionam a
sopas ou saladas onde a lagosta é normalmente menos valorizada do que quando é a peça
central da refeição. Houve até casos na história, consideravelmente mais abaixo na curva da
procura, em que comer lagosta era considerado uma dificuldade. Na América colonial, os
contratos dos empregados contratados às vezes incluíam disposições que limitavam o número
de vezes por semana que eles teriam que comer lagosta! O número de consumidores de cada
espécie determina a curva de demanda pela lagosta.
Como relativamente poucos consumidores pagariam centenas de dólares por quilo de
lagosta, e muitos substituiriam a lagosta por peixe se os seus preços fossem os mesmos, a curva
da procura de lagosta poderia ter uma forma como a mostrada na Figura 6-8.13 . a curva captura
os consumidores para os quais não existem bons substitutos para a lagosta. Têm uma elevada
disponibilidade para pagar e provavelmente também não são muito sensíveis ao preço: uma
pequena alteração no preço da lagosta quase não terá efeito na quantidade de lagosta que
compram. O segmento mais plano reflete consumidores mais dispostos a consumir substitutos
e, portanto, mais sensíveis ao preço. Uma pequena alteração no preço da lagosta afecta
substancialmente a quantidade de lagosta que estes consumidores irão comprar.
$/lb.
US$ 100
A demanda do consumidor por

Lagosta
Custo de oportunidade
das lagostas
US$ 5
40 50
Milhões de libras. de
lagosta por ano
FIGURA 6-8 Ganhos Potenciais da Indústria (PIE) para a Indústria da Lagosta
13 A curva da procura aqui representada foi esboçada para fins ilustrativos e não foi estimada a partir de dados sobre a procura do
consumidor. Embora os economistas tenham desenvolvido métodos sofisticados para estimar a procura, o nosso objectivo aqui é
simplesmente dar uma ideia de como uma curva da procura pode representar os gostos e o rendimento dos consumidores.
Os gestores da indústria da lagosta precisam de estar conscientes das características da procura do seu
produto, mas também precisam de compreender os factores que podem afectar essa procura ao longo do
tempo. Um factor é a saúde da economia, que afecta o rendimento discricionário dos consumidores e,
portanto, a sua disposição para pagar por artigos de luxo.
Especialmente, talvez, para os consumidores que não se encontram no topo da curva da procura, um
declínio no rendimento disponível poderá reduzir as despesas com jantares de lagosta. Um segundo fator
são as preocupações dos consumidores com o colesterol, que podem favorecer a lagosta em detrimento de
alguns substitutos, como a carne vermelha. Um terceiro factor poderá ser a preocupação com a poluição dos
oceanos, que tenderia a reduzir a procura de lagostas porque se alimentam do fundo do oceano.
A Figura 6-8 também ilustra o custo de oportunidade dos recursos (5 dólares por libra). Vários segmentos
diferentes da cadeia de valor suportam o custo de levar uma lagosta do fundo do oceano até ao prato do
cliente final. Esta cadeia de valor é ilustrada na Figura 6-9, onde os custos de oportunidade são divididos nos
custos incorridos em cada fase da cadeia.
A primeira etapa consiste na indústria que é nosso foco: a pesca da lagosta. Uma operação típica de
pesca de lagosta é dirigida por duas pessoas que retiram o barco de pesca, colocam e levantam as armadilhas
de lagosta, vendem a captura a grossistas na fase seguinte da cadeia de abastecimento e fazem a manutenção
dos seus barcos e equipamento. O custo de oportunidade relevante do trabalho envolvido é o rendimento que
os apanhadores poderiam receber se dedicassem o seu tempo à pesca da lagosta na sua próxima melhor
alternativa. Também incluído nos custos de oportunidade dos recursos nesta camada da cadeia de
abastecimento está o custo do equipamento (barco, armadilhas, etc.). Distribuindo os custos de equipamento
e mão-de-obra pelo número de quilos de lagosta colhida, estimamos esses custos em cerca de 2 dólares por
quilo. Os principais factores que afectam estes custos são as alterações nos custos de oportunidade do tempo
para os trabalhadores (que por sua vez dependem principalmente da saúde geral da economia local) e o
custo do equipamento (barcos, potes de lagosta e equipamentos). Os avanços na “tecnologia” para a colheita
de lagostas, como a aquicultura, podem afectar significativamente os custos de oportunidade dos recursos
gastos na colheita.
A próxima etapa da cadeia de valor (também estimada em cerca de US$ 2 o quilo) é o custo de levar a
lagosta do cais até o varejista. Isso inclui os custos de pur
PESCA DE LAGOSTA US$ 2/libra
DISTRIBUIÇÃO POR GROSSO

US$ 2/libra
DISTRIBUIÇÃO NO VAREJO
US$ 1/libra
CONSUMIDORES
FIGURA 6-9 Custo de oportunidade incremental na cadeia de valor da indústria da lagosta

perseguir lagosta das colheitadeiras no cais (excluindo o preço pago à lagosta

colheitadeiras), transporte de lagosta para tanques de armazenamento, armazenamento, venda para o varejo
segmento, transportando lagosta do armazenamento para os varejistas e administrando um atacado
Operação. A última etapa é o varejo. Os custos aqui dependem da forma do varejista
(seja restaurante ou supermercado, por exemplo). Embora a análise possa diferir para cada um destes
segmentos, para simplificar, assumimos que os custos aqui são de cerca de
$ 1 / libra. A soma desses custos é de US$ 5 por libra mostrada na Figura 6-8.
Dados os valores da procura e dos custos apresentados na Figura 6-8, os ganhos potenciais no
A indústria pesqueira da lagosta movimenta cerca de mil milhões de dólares por ano!14 Mais importante do
que o número preciso é compreender as principais características que o determinam. Em mais complexo
Na verdade, nas indústrias, é difícil recolher os dados de custos que apoiariam mesmo um cálculo
aproximado do PIE. Mas ainda podemos pensar nos determinantes da
TORTA. Do lado da procura, isto inclui compreender os diferentes grupos de consumidores que constituem
a procura, os substitutos que determinam a disponibilidade de cada grupo para pagar e os factores que
alteram a procura ao longo do tempo. Do lado dos custos, isso requer
compreender a estrutura da cadeia de abastecimento, a estrutura de custos de cada segmento,
e os fatores que podem alterar esses custos. Ter uma imagem mental dos determinantes do PIE é o ponto
de partida para as análises dos gestores sobre o seu setor.
Capturando Valor: Dividindo TORTA
Participar de uma cadeia que cria valor substancial é necessário para uma indústria dramática
rentabilidade, mas dificilmente é suficiente. É pouco conforto para os acionistas da
empresa média de montagem de computadores pessoais observa que o valor de todo o desktop
a indústria de computadores cria é enorme. O seu segmento da cadeia de valor retém pouco
desse valor. O valor que a cadeia global gera, no entanto, é importante para os accionistas da Intel porque
a Intel capta uma grande parte dele. Entendendo por que o PIE é
dividido da forma como está representa um passo importante para entender como o compartilhamento pode
ser defendido e atacado.
Porter identificou quatro forças que determinam como o PIE é alocado dentro do valor
cadeia: concorrência, entrada, poder do comprador e poder do fornecedor. Para completar nossa visão geral
da estrutura, discutimos brevemente cada uma dessas categorias. Eles são tratados mais
completamente nos capítulos seguintes e estão resumidos aqui na Figura 6-10.
Concorrência
Para isolar os efeitos da concorrência, vamos supor que nenhuma outra camada da cadeia esteja
capturar PIE (sem poder de comprador ou fornecedor) e a entrada é impossível. Mesmo sob estes
condições excepcionalmente favoráveis, a parcela da captura dos operadores históricos da PIE pode ser pequena se
14 Você pode realizar um cálculo aproximado dividindo o PIE em segmentos para consumidores com “alta” disposição a pagar
e outros, o que divide o PIE aproximadamente em um triângulo “superior” e um triângulo “inferior”. Se, por exemplo, extrapolar
o segmento inferior da curva de demanda de volta para o eixo y cruzar esse eixo em cerca de US$ 45,
a área desse triângulo inferior é aproximadamente (US$ 45/libra – US$ 5/libra) * (40 milhões de libras) ÷ 2 = US$ 800 milhões. A
cálculo semelhante para o triângulo "superior" produz TORTA adicional de cerca de US$ 200 milhões.
Valor capturado •
Concorrência reduzida •
Barreiras de entrada mais
altas • Posição vertical mais forte
Valor perdido para outros
FIGURA 6-10 Forças que Aumentam a Participação de PIE Retida pelos Titulares
a concorrência entre eles é suficientemente intensa. Por outro lado, se a concorrência for moderada,
os operadores históricos poderão capturar uma grande parte do PIE. Podemos ilustrar os efeitos
dramáticos da variação na intensidade competitiva pensando nos dois casos polares: monopólio
(onde a concorrência está ausente) e concorrência perfeita (onde a concorrência é intensa). No caso
de monopólio, a única empresa incumbente obterá um elevado retorno sobre o investimento porque
nenhum PIE é perdido através de preços competitivos, publicidade ou desenvolvimento de produtos.
No caso de concorrência perfeita, as empresas obterão retornos apenas suficientes para ultrapassar
o obstáculo ao investimento, à medida que concorrem com a PIE através de preços agressivos e do
desenvolvimento de produtos destinados a roubar quotas aos concorrentes. Embora a maioria das
indústrias esteja entre estes dois extremos, a intensidade competitiva afecta sempre o quanto as
empresas estabelecidas no PIE podem reter.
A principal regra utilizada para avaliar a intensidade competitiva baseia-se na distribuição das
quotas de mercado. Um setor em que nenhuma empresa detém uma grande participação de
mercado é normalmente mais competitivo do que aquele em que uma empresa ou algumas
empresas detêm uma grande participação. Na linguagem frequentemente utilizada pelos
economistas: uma indústria em que a quota de mercado está "concentrada" nas mãos de um
pequeno número de empresas será provavelmente menos competitiva do que uma indústria em que
a quota de mercado está dispersa entre muitas pequenas empresas. Esta relação entre
concentração de quota de mercado e intensidade competitiva levou os analistas a desenvolver
várias formas de medir a concentração.Uma medida comum é o rácio de concentração. Um rácio de
concentração de três empresas (CR3), por exemplo, é a percentagem das vendas da indústria
representada pelas três maiores empresas da indústria. Outra medida é o Índice Hirschman-
Herfindahl (HHI), que
soma o quadrado das quotas de mercado de cada empresa na indústria.15 A diferenciação do
produto e o comportamento dos concorrentes também afectam a intensidade competitiva. Quanto mais diferenciados forem os
1 6
15 Uma indústria com três empresas com participações de 10%, 60% e 30% teria um HHI =[ —10 ] 2 + [ —10 ] 2 +
3
[ —10 ] 2 =0,67832. Normalmente, o HHI é multiplicado por 10.000 quando é reportado, portanto o HHI para esta
indústria seria 6.782. Uma indústria com uma única empresa teria um HHI de 10.000. Uma indústria com 100
empresas de igual porte teria um HHI de 100.
as empresas serão competitivas. A concorrência de preços em produtos de base, como os metais, tende
a ser mais intensa do que a concorrência de preços em bens de consumo diferenciados, como champôs
ou snacks. O comportamento das empresas também pode afetar a intensidade competitiva em alguns
setores. Muitos mercados de mercadorias têm ou tiveram cartéis internacionais que tentam controlar a
produção e definir preços (cobre, petróleo bruto, alumínio e diamantes, por exemplo). Normalmente,
estes cartéis podem inicialmente aumentar os preços através da redução da oferta, mas não podem impor
preços elevados a longo prazo. Tanto o surgimento como o declínio da cooperação afectam dramaticamente
os preços das matérias-primas, embora o número e a distribuição da dimensão das empresas não tenham
mudado.
Vantagem de entrada e de incumbência
Se as empresas de um setor estão obtendo retornos elevados, outras empresas desejarão entrar no
setor. Este comportamento é paralelo à nossa discussão sobre vantagem sustentável no Capítulo 3: O
sucesso gera imitação. Se nada impedir a entrada de novos concorrentes, a entrada acabará por levar ao
aumento da concorrência na indústria. Tal como sugerimos na nossa discussão sobre concorrência, isto
reduzirá a rentabilidade da indústria como um todo. Para os operadores históricos, a entrada tende a levar
a preços mais baixos (e/ou a uma maior concorrência não relacionada com os preços) e a quotas de
mercado mais pequenas do que as que os operadores históricos desfrutavam antes da entrada. Quando
as barreiras à entrada são baixas, a intensidade competitiva acabará por aumentar. Na verdade, uma das
coisas que sustenta uma estrutura industrial perfeitamente competitiva é a barreira de baixa entrada, tal
como as barreiras de entrada elevada sustentam o monopólio.
Uma barreira de entrada é qualquer coisa que coloque um novo entrante em desvantagem
competitiva significativa em relação a uma empresa estabelecida. Observe que a baixa rentabilidade não
é por si só uma barreira à entrada. Se a rentabilidade da indústria for baixa, as empresas poderão não
querer entrar, mas poderão competir em pé de igualdade se o fizerem. Uma barreira à entrada é algo que
impede a entrada, criando uma desvantagem competitiva para novos entrantes: impossibilita as empresas
de entrar com sucesso. Para enfatizar este ponto importante, é útil pensar nas barreiras à entrada como
uma vantagem da incumbência e não como algo que impeça as empresas de entrar na indústria. As
barreiras de entrada podem assumir várias formas, mas os tipos mais comuns incluem:
• Barreiras à tecnologia de produção ou distribuição. Às vezes, a tecnologia de produção ou

distribuição confere alguma vantagem às grandes empresas.
A produção automóvel em pequena escala, por exemplo, não é economicamente viável.
O tamanho de uma empresa automotiva eficiente limita o número de empresas que podem
competir com sucesso na indústria automobilística. •
Barreiras de nome de marca ou reputação. As empresas estabelecidas podem ter uma marca
bem estabelecida, construída por anos de promoção. Para competir com sucesso, um novo
participante terá que fazer um investimento semelhante ou fazer outra coisa que dê aos
compradores um motivo para mudar. Uma empresa estabelecida também poderia ter
estabelecido uma reputação de “negociação justa”. Mais uma vez, um novo participante terá
de despender recursos para compensar esta vantagem de reputação.
• Barreiras legais. Às vezes, as barreiras estabelecidas pelos governos protegem
empresas estabelecidas contra a entrada. As barreiras comerciais, por exemplo, protegem
empresas contra concorrentes estrangeiros, e as patentes protegem os detentores de patentes contra

imitação.
Dado que a entrada é má para as empresas estabelecidas, estas têm um incentivo para criar barreiras à
entrada, caso não existam. Podem, por exemplo, gastar recursos para fazer lobby em prol de barreiras comerciais
que prejudicariam as empresas estrangeiras. Ou eles podem investir em branding excessivo
desenvolvimento (ou seja, um investimento em marcas superior ao nível que maximizaria
lucros se a entrada fosse impossível) para desencorajar a entrada. Esses investimentos para criar entrada
barreiras são outra maneira pela qual a ausência de barreiras de entrada "naturais" dissipa o TORTA.
Um exemplo dos efeitos da competição e da entrada
A discussão anterior argumentou que a rentabilidade média diminui à medida que o número de
empresas na indústria aumenta e à medida que os produtos na indústria se tornam mais parecidos.
Evidências substanciais indicam que este é um padrão geral. Um particularmente claro
O exemplo vem da indústria farmacêutica. Novos medicamentos são geralmente patenteados,
permitir que a empresa detentora da patente se comporte como um monopolista durante a vida do
patente. Quando a patente expira, outras empresas entram com versões genéricas do medicamento.
Se o número de concorrentes for importante, os preços deverão cair à medida que mais empresas entram na
indústria. A Figura 6-11 mostra alguns dos resultados de um estudo sobre como os preços se comportam quando
isso acontece. 16
relação preço,
Quota de mercado Preço do monopólio
0,8
Preço de marca
0,6
Quota de mercado
0,4
Preço genérico
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Número de participantes genéricos
FIGURA 6-11 Entrada e Preço na Indústria Farmacêutica
16
Caves, Hurwicz e Whinston, “Expiração, entrada e competição de patentes na indústria farmacêutica dos EUA
Indústria”, Brookings Papers on Microeconomic Activity. 1991. Os autores deste texto construíram a Figura 6-11
com base nos dados relatados no artigo.
A linha denominada Preço de Monopólio representa o preço que a empresa de marca pagaria
cobrar na ausência de concorrência dos produtores de medicamentos genéricos. Todos os preços representados
nesta figura foram divididos pelo preço de monopólio. Então o normalizado
o preço do monopólio é sempre 1, e todos os outros preços são percentagens do monopólio
preço. A curva de Preço de Marca mostra o declínio no preço dos medicamentos de marca desde o
preço de monopólio à medida que mais empresas de genéricos entram no mercado. A curva genérica de preços
mostra o declínio no preço dos genéricos à medida que mais empresas de genéricos entram no mercado. A linha
rotulado Market Share é a participação de mercado do produto de marca.
Este gráfico mostra várias coisas interessantes.
• Observe que o produto de marca pode cobrar um preço mais alto. A marca
produto retém uma quota de mercado relativamente grande, embora os preços dos genéricos sejam
sempre substancialmente abaixo do preço de marca. Neste exemplo, a reputação da marca não foi
uma barreira suficientemente elevada para impedir a entrada, mas continua a proporcionar
à empresa original uma vantagem competitiva.
• Os preços dos produtos de marca e dos genéricos caem à medida que mais empresas entram no mercado. Esse
confirma o nosso argumento de que a concorrência se intensifica quando mais empresas estão em
o mercado.
• Embora todos os preços diminuam à medida que o número de empresas aumenta, a entrada afeta a marca
preços inferiores aos preços genéricos. Aumentar o número de concorrentes genéricos de
1 a 20 reduz o preço do genérico pela metade, mas reduz o preço da marca em menos de
15% Isto é consistente com a nossa afirmação de que a diferenciação enfraquece a concorrência.
Os medicamentos genéricos são muito mais semelhantes entre si do que com os
medicamento de marca pioneira. (Lembre-se de que estamos falando de equivalência percebida, não
técnica.)
• A quota de mercado do produto de marca diminui ligeiramente mais de 30%. Esse

O padrão poderia ter sido diferente se a empresa de marca tivesse reagido baixando ainda mais o seu
preço. Então, é claro, o preço da marca cairia mais, mas
a sua quota de mercado seria maior.
O que o gráfico não mostra, mas o estudo documenta, é que as despesas promocionais de um medicamento de
marca normalmente aumentavam pouco antes de a patente do medicamento expirar. Esse
é consistente com uma tentativa da empresa estabelecida de aumentar o valor da marca para prejudicar os
entrantes.
Poder Vertical: Poder do Comprador ou Fornecedor
Conceitualmente, o poder do comprador e do fornecedor são semelhantes; acontece apenas que afectam a
indústria em diferentes direcções. Podemos, portanto, considerá-los como manifestações do
problema geral do “poder vertical”, isto é, a capacidade de um participante (ou grupo de
participantes agindo juntos) em outras partes da cadeia para capturar alguma TORTA. Um fornecedor
poderia conseguir isso aumentando o preço dos insumos que os operadores históricos da indústria devem pagar,
e um comprador pode conseguir isso deprimindo o preço de produção que as curvas de renda da indústria podem
cobrar.17 Como o poder do comprador é o inverso do poder do fornecedor, nos concentramos
aqui sobre como entender o poder do fornecedor.
17Os compradores ou fornecedores também poderiam exercer poder fornecendo qualidade ou serviços inferiores pelo mesmo preço.
Esta parte da análise da indústria é particularmente sensível à forma como definimos PIE de forma
expansiva. Se definirmos PIE ao longo de toda a cadeia de valor, “fornecedores” significa qualquer
participante a montante da empresa incumbente na cadeia de valor. Em princípio, o efeito sobre as
empresas estabelecidas pode ser o mesmo, quer as empresas imediatamente acima da indústria ou as
empresas mais a montante exerçam o poder de fornecedor. Se qualquer fornecedor ao longo da cadeia
puder aumentar o seu preço acima do custo de oportunidade dos recursos, esse preço elevado repercutirá
em toda a cadeia e os nossos operadores históricos enfrentarão preços mais elevados dos factores de
produção. Na prática, um aumento de preços que ocorra a uma maior distância da indústria pode ser mais
difícil de ser percebido e/ou resistido pelas empresas estabelecidas. Para fins expositivos, procederemos
como se a fonte potencial de energia fornecedora fosse o segmento imediatamente acima da indústria na
qual estamos interessados.
A primeira coisa a se pensar ao avaliar a capacidade dos fornecedores de capturar PIE é o quão
competitivos os fornecedores são. Se a indústria fornecedora for intensamente competitiva, nenhuma
empresa nela poderá exercer poder de fornecedor. Outra forma de pensar sobre isto é perguntar com que
facilidade uma empresa estabelecida poderia comprar o factor de produção a outro fornecedor se o seu
fornecedor actual aumentasse o seu preço. Um serviço telefônico de longa distância precisa adquirir
acesso aos sistemas das companhias telefônicas locais. A operadora de longa distância pode ter suas
próprias linhas telefônicas interestaduais, mas depende das companhias telefônicas locais que atendem
os telefones de origem e terminação para completar todas as chamadas que realiza. Nos Estados Unidos,
as companhias telefónicas locais têm há muito tempo um monopólio virtual das suas áreas de serviço.
Como a operadora de longa distância não tem alternativa para comprar acesso, uma companhia telefônica
local não regulamentada poderia cobrar um preço muito alto pelo acesso. O seu controle sobre esse
insumo para o serviço de longa distância lhe confere poder de barganha na determinação do preço do
insumo. Se os mercados telefônicos locais fossem perfeitamente competitivos, as empresas de longa
distância poderiam facilmente mudar de fornecedor. Por outro lado, a maioria dos produtos de base, como
o cobre, o aço, o fio, etc., são bastante homogéneos, de modo que as empresas que os compram como
factores de produção podem facilmente mudar de fornecedor. Como essas mercadorias também estão
disponíveis em muitas empresas, os fornecedores praticamente não têm poder.
Observe que o que importa é a força de negociação relativa dos titulares individuais da indústria e
dos fornecedores individuais . Quando, por exemplo, os produtores de petróleo bruto actuam como um
grupo, constituem um grupo fornecedor poderoso relativamente aos refinadores de gasolina individuais dos EUA.
Mas se não coordenarem as suas acções, nenhum produtor individual terá muito poder de negociação
sobre qualquer refinador. Se um produtor individual tentar aumentar o seu preço, o refinador simplesmente
comprará a outro. Se existisse uma única companhia aérea, teria maior poder de negociação do que os
dois únicos fabricantes de aeronaves comerciais do mundo: Airbus e Boeing. Existem muitas companhias
aéreas, no entanto, poucas das quais são grandes o suficiente para ter qualquer poder de negociação. Isto
dá vantagem no poder de negociação à Airbus e à Boeing.
Imagine como um gerente se sente em relação às negociações com os fornecedores e compradores

da empresa. Em um extremo, o gerente está “tremendo” ao contemplar essas negociações. Por outro lado,
ele está bastante relaxado. Os sentimentos do gestor são uma boa indicação de quanto poder os
compradores ou fornecedores da empresa possuem. Um gerente que esteja pensando em negociar um
contrato de cobre pode ficar bastante tranquilo, pois pode colocar muitos fornecedores uns contra os outros
e ficar bastante indiferente quanto a qual escolher.
Por outro lado, um gestor que negocia um pedido de uma nova aeronave provavelmente fica apreensivo
porque só tem dois fornecedores potenciais. O gerente da companhia aérea também pode
prefere comprar de um único fornecedor porque os custos de manutenção de sua empresa serão menores se
ela puder manter um estoque comum de peças para todos os seus aviões, e seus custos de mão de obra serão
menores se seus mecânicos puderem se especializar em atender menos tipos de aviões. Como resultado, as
pessoas que negociam o contrato em ambos os lados da mesa sabem que a companhia aérea pagará um
prémio para evitar a mudança.
Dividindo a TORTA de Lagosta
Para ilustrar as forças que afectam a capacidade de uma indústria capturar valor, voltamos ao exemplo da
pesca da lagosta. Quanto dos mil milhões de dólares por ano de PIE que as empresas de pesca e distribuição
de lagosta na América do Norte criam é que a indústria da pesca de lagosta tenta capturar lá? Para responder
a esta questão, examinamos brevemente o poder do fornecedor, a entrada, a concorrência e o poder do
comprador na indústria da pesca da lagosta: • Poder do fornecedor. O principal
fornecedor é o oceano, que apesar da sua admiração

algum poder natural, não exerce nenhum poder económico sobre a indústria! Os proprietários da
operação de pesca ou os seus familiares normalmente fornecem mão-de-obra, pelo que a
obtenção de poder de trabalho pela barra normalmente não é um factor. A mão-de-obra adicional,
se necessária, é adquirida num mercado competitivo para trabalhadores a tempo parcial, de modo que
o poder do fornecedor também é baixo. Outros insumos, como barcos, lagostas, etc., também são
fornecidos de forma competitiva. O poder do fornecedor é praticamente inexistente neste mercado.
Os colhedores de lagosta, portanto, estão obtendo seus insumos aproximadamente ao seu custo de oportunidade, de
modo que não perdem nenhuma TORTA para os fornecedores.
• Entrada. O facto de já existirem mais de 4000 empresas pesqueiras no sector diz muito sobre a
facilidade de entrada. Qualquer pessoa que possa comprar ou financiar um pequeno barco e
alguns potes de lagosta e que entenda a “tecnologia” da pesca da lagosta pode entrar no setor.
Além disso, a pesca da lagosta não tem economias de escala, de modo que uma grande empresa
estabelecida não tem qualquer vantagem em termos de custos sobre uma pequena empresa novata.
A única barreira significativa à entrada nesta indústria é uma barreira não mercantil; os colhedores
devem comprar uma licença. Embora isto possa impedir um turista de entrar na indústria durante o
seu fim de semana na costa, claramente não impediu a entrada de milhares de pequenos
operadores. Concluímos que as barreiras à entrada são baixas. Por um lado, as barreiras de baixa
entrada significam que os operadores históricos não incorreram em grandes custos ao tentar erguer
barreiras. Por outro lado, significou que muitas empresas estão na indústria, aumentando assim
a concorrência. • Competição. Os milhares de empresas pesqueiras concorrentes que
capturam um produto indiferenciado fazem da pesca da lagosta uma indústria competitiva. Os

compradores consideram as lagostas de um determinado tamanho e condição como mercadorias,
ou seja, mantendo constante o tamanho e a condição das lagostas, uma lagosta capturada por Bob
será vendida pelo mesmo preço que uma lagosta capturada por John. Num mercado em que
milhares de vendedores competem para vender um produto de base, o preço será reduzido aos
custos de oportunidade dos recursos utilizados para produzir o produto.
A concorrência é extremamente intensa e o preço que os apanhadores obtêm pela sua lagosta
será igual, em média, aos custos de oportunidade da colheita da lagosta, ou 2 dólares por quilo.
• Poder do comprador. Dado o quão competitiva é a indústria, a questão do poder do

comprador é discutível. Uma avaliação do poder do comprador implica frequentemente
um equilíbrio entre forças de negociação opostas. Aqui, porém, pelo menos um dos lados
deste “cabo de guerra não pode exercer poder”. Os coletores simplesmente trazem o
pescado para a costa e o vendem ao preço de mercado. Para completar, contudo, vale
a pena avaliar quanto poder os compradores poderiam exercer se tivessem que fazê-
lo. Se os coletores de lagosta tentassem negociar com seus compradores, eles os
considerariam formidáveis. Ao contrário da fragmentada indústria da pesca da lagosta,
a distribuição grossista é concentrada. Há uma série de razões para isto – a
necessidade de fornecer aos retalhistas uma vasta gama de produtos, economias de
escala no armazenamento e distribuição, e a capacidade de controlar a entrada nos
mercados de peixe – que não precisamos de aprofundar aqui. . A questão é que, com
apenas dois grandes distribuidores e alguns menores para vender, os colhedores
de lagosta têm poucas opções. Além disso, as lagostas devem ser vendidas vivas.
Portanto, como todos os vendedores possuem grandes instalações de armazenamento
e a maioria dos colhedores não, os atacadistas podem fazer ofertas baixas do tipo
“pegar ou largar” que os colhedores virtualmente têm de aceitar. Se os coletores de
lagosta negociassem o preço, seriam eles que tremeriam, e não os atacadistas!
O quadro geral não é feliz para os colhedores de lagosta. Apesar do seu papel significativo
na criação de cerca de mil milhões de dólares por ano em valor, eles não captam nada disso.
Eles recebem apenas os custos de oportunidade que investiram no empreendimento, incluindo
um lucro normal sobre o dinheiro que investem.
Para ver quem captura o valor nesta cadeia de abastecimento, veja a Figura 6-12. Conforme
mostrado ali, o preço médio de uma lagosta para o consumidor é estimado em US$ 6 o quilo.
Isso significa que as receitas totais obtidas por todos os participantes no fornecimento
$/lb.
US$ 100
$6
$5
35 40 50
Milhões de libras. de lagosta por ano
FIGURA 6-12 Receitas e lucros na indústria da lagosta

rede custa cerca de US$ 210 milhões. (O valor total vendido é de 35 milhões de libras por ano.) À
parte, observe a partir desses números e da figura que as receitas estão apenas vagamente
relacionadas ao PIE. Um total de US$ 70 milhões de receita vai para os coletores de lagosta e cobre
os US$ 70 milhões em custos em que incorrem. A um preço de US$ 6 por libra, apenas US$ 1 por
libra, ou um total de US$ 35 milhões (a área azul clara na figura), representa o valor capturado como
lucro. Os consumidores que pagam menos pelos seus jantares de lagosta do que estariam dispostos
a pagar capturam a maior parte do PIE. Para determinar qual o segmento da cadeia de valor que
capta os 35 milhões de dólares, precisaríamos também de examinar a capacidade dos retalhistas de capturar valor.
Dado que o retalho também é um negócio bastante competitivo, podemos concluir que os grossistas
captam a maior parte dos 35 milhões de dólares.
A principal conclusão a tirar deste exemplo é distinguir entre criação de valor e captura de valor.
A pesca da lagosta contribui para uma cadeia que cria valor substancial. No entanto, as
características estruturais da indústria da colheita – mais importante ainda, a facilidade de entrada e
a consequente concorrência intensa – impedem os participantes da indústria de capturar o valor que
ajudam a criar.
6.5 DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA
A análise do setor é uma ferramenta utilizada pelos gerentes gerais de uma linha de negócios
específica que devem compreender as ameaças e oportunidades em seu ambiente de mercado.
Embora existam alguns factores que afectam toda a economia (por exemplo, ciclos económicos,
taxas de juro, etc.) que afectam o desempenho, estamos mais preocupados com os factores do
ambiente imediato da empresa. São essas características do setor que definem o desafio estratégico
distintivo enfrentado pela empresa e que a análise do setor foi projetada para abordar. Para aplicar a
estrutura de análise da indústria, entretanto, devemos primeiro definir a indústria. Para avaliar a
ameaça do poder do comprador ou fornecedor, devemos saber quem são os compradores e
fornecedores importantes; para avaliar o estado da concorrência, temos de saber quem são os
concorrentes; para avaliar as barreiras à entrada, devemos conhecer os limites da indústria.
Os gerentes que conduzem uma análise do setor geralmente começam com uma empresa (ou
empresas) na qual estão interessados. O problema de definição da indústria, então, é determinar em
qual indústria (indústrias) a empresa participa. Considere a Pacific Bell, uma empresa de
telecomunicações com uma linha de produtos que inclui os seguintes produtos e serviços:
• Equipamento e serviço de comutação de sistema telefônico local18 • Acesso

de longa distância •
Software de sistema telefônico incluindo correio de voz, distribuidores automáticos de chamadas,
e monitoramento de chamadas
Esses produtos e serviços têm fornecedores diferentes: o acesso de longa distância pode ser
adquirido das operadoras de longa distância, e o hardware de comutação pode ser adquirido
puramente de um dos principais fabricantes de switches, por exemplo. Perguntar se os fornecedores
têm poder sobre os operadores históricos da indústria poderia ter respostas diferentes para estes
dois produtos. Além disso, os produtos da Pacific Bell enfrentam concorrentes diferentes. Na revenda
18
"No local" significa que o hardware de comutação está fisicamente localizado na empresa do comprador.
DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA 145
serviço de longa distância, compete com as principais operadoras de longa distância e outros
revendedores. Em equipamentos de comutação no local, poderá competir principalmente com
outras empresas regionais que operam a Bell e com fornecedores independentes de hardware
de comutação. As características da concorrência entre estes dois conjuntos de concorrentes
podem ser diferentes.
Assim, embora o ponto de partida para definir uma indústria seja geralmente os produtos
de alguma empresa, definir uma indústria baseada nesses produtos é problemático por duas
razões. Primeiro, os produtos da empresa podem abranger mais de um setor. Os equipamentos
de revenda de longa distância e de comutação local estão no mesmo setor? Ou pense num
exemplo mais extremo: em que indústria poderíamos classificar os produtos da General Electric?
Segundo, a indústria geralmente inclui produtos que a empresa não produz.
Embora no início dos anos 2000 a maioria dos supermercados não oferecesse compras online
com entrega ao domicílio, isso não significa que concorrentes como a Weban e a Peapod devam
ser excluídos de uma análise da sua indústria.
Definição da indústria baseada em substitutos “próximos”
Se os produtos da empresa não forem um guia adequado para definir os limites da indústria, o
que mais poderíamos usar? A ideia básica é incluir produtos que sejam substitutos próximos na
indústria e colocar fora da indústria produtos que não sejam substitutos próximos. Ao tomar
esta decisão, lembre-se que o facto de um produto ser um substituto próximo de outro não
depende das características técnicas desses produtos, mas da forma como os seus potenciais
compradores os percebem. Para um químico, a água que sai da torneira e a água vendida em
garrafas de plástico no supermercado podem ser tecnicamente semelhantes, mas se os
consumidores pagarem um prémio elevado pela água engarrafada, os produtos não serão
substitutos próximos. Por outro lado, se os consumidores percebem pouca diferença entre as
notícias veiculadas na Internet e nos jornais, essas fontes de notícias são bons substitutos,
apesar das diferenças na tecnologia que as transmite.
A exortação para incluir apenas substitutos próximos seria mais útil se fosse simples decidir
se um determinado produto é suficientemente próximo para ser incluído. Ao aplicar a lei antitrust,
as agências governamentais enfrentam um problema semelhante de definição da indústria, e a
abordagem adoptada pelo Departamento de Justiça dos EUA (USDOJ) para este problema é
instrutiva. O USDOJ determina quais potenciais substitutos devem ser incluídos na indústria
utilizando o seguinte exercício. Comece com um produto definido de forma restrita (por exemplo,
hardware de comutação de chamadas local) e depois pergunte: se uma única empresa vendesse
esse produto, essa empresa poderia aumentar o preço em 5% a 10%? Se houver substitutos
próximos para este produto, a resposta será “não”. Agora expanda ligeiramente a definição para
incluir os substitutos mais óbvios (por exemplo, hardware de comutação de chamadas externo)
e faça a pergunta novamente. Continue assim até que a resposta seja “sim”. O menor grupo de
produtos para os quais a resposta é “sim” constitui uma indústria.
Observe duas coisas. Primeiro, a frase “poderia aumentar o preço” significa que o aumento
de preços seria lucrativo porque uma parte substancial dos compradores seria retida apesar do
aumento. Em segundo lugar, não basta simplesmente perguntar se alguns compradores estão
actualmente a adquirir substitutos para o produto em questão. Mesmo um monopolista descobrirá
que é do seu interesse aumentar o seu preço até ao ponto em que alguns compradores comprem
e produto alternativo. A questão é se muitos consumidores mudarão para o substituto dado um

pequeno aumento de preço. Uma empresa monopolista reterá clientes suficientes para tornar lucrativo
o preço alto.
Mesmo com um algoritmo como esse, entretanto, haverá alguma incerteza sobre onde traçar o
limite. Num tribunal, esta incerteza pode levar a discussões longas (e caras) sobre quais produtos
exatamente deveriam estar dentro ou fora da indústria. As partes numa disputa antitrust tenderão a
definir a indústria de formas bastante diferentes. Quando o governo dos EUA acusou a IBM de
monopolizar o mercado de computadores, por exemplo, o governo propôs uma definição restrita de
mercado. O governo definiu o mercado como sendo “sistemas informáticos electrónicos de uso geral”,
com o que pretendia excluir computadores como minicomputadores, supercomputadores, computadores
científicos, bem como computadores utilizados principalmente para composição tipográfica,
processamento de comunicações, e assim por diante. A definição do governo levaria à conclusão de
que a IBM tinha uma quota de mercado dominante na sua indústria. Os advogados da IBM eram a
favor de uma definição de indústria que incluísse uma ampla gama de produtos. Ao defender uma
definição que incluísse muitos produtos que a IBM não produzia, esperavam induzir o Tribunal a
concluir que a IBM tinha apenas uma quota de mercado modesta. A forma como uma indústria é
definida pode ter um impacto dramático nas decisões antitrust, e muitos argumentos jurídicos e
económicos misteriosos são geralmente apresentados pelos advogados e peritos de cada lado do
caso.
Felizmente, não precisamos atender aos padrões legais para realizar uma análise do setor.
Para os nossos propósitos, podemos admitir que os limites precisos são arbitrários. Estamos mais
dispostos a fazê-lo porque temos uma rede de segurança integrada. Lembre-se de que uma definição
de indústria separa as empresas em “titulares” e “substitutos”. Suponhamos que, por engano,
estabeleçamos limites demasiado rígidos e consideremos algumas empresas como estando fora da
indústria e que na verdade deveriam estar dentro. Poderíamos então concluir que a concorrência entre
os operadores históricos é menos intensa do que realmente é (porque negligenciamos alguns
concorrentes), mas também concluiremos que o PIE é menor do que realmente é (porque a indústria,
tal como a definimos, tem algumas características próximas). substitutos). O efeito global na nossa
avaliação da atratividade da indústria pode, portanto, ser insignificante.
Definições da Indústria para Sistemas de Produtos Complementares
Uma complicação adicional surge quando os produtos envolvidos são sistemas de componentes
complementares. Alguns softwares do sistema telefônico são específicos do hardware e outros não.
Isso deveria afetar nossa definição de indústria? Esta é uma questão difícil e as pessoas razoáveis
discordam (mesmo fora dos tribunais). Pense em um automóvel. Inclui carroceria, motor e pneus. Do
ponto de vista do consumidor, o automóvel (incluindo os pneus e o motor que o acompanha) é um
produto único e deve ser incluído numa única indústria. Há também uma indústria de pneus. Quando
um consumidor substitui os pneus do seu carro, ele pensa em qual produto da empresa de pneus
deseja comprar. Não existe, contudo, uma indústria de motores separada do ponto de vista do
consumidor: para todos os efeitos práticos, apenas um motor Ford pode ser usado num automóvel
Ford. A razão é que a interface entre o motor e o resto do carro é tão complexa que a troca de motores
é tecnicamente difícil.
RESUMO 147
A abordagem padrão para este tipo de problema é ver a complementaridade

produtos como pertencendo a indústrias separadas quando são vendidos separadamente e em
concorrência com outros produtos. Os motores Ford, por exemplo, são vendidos apenas para carros Ford. No
proprietário de um carro Ford que precisa substituir o motor não considera se deve comprar um
motor concorrente fornecido por outro fabricante. Ou consideremos novamente os principais produtos
de estrutura da IBM. Um sistema mainframe requer o hardware que contém a CPU e
sistema operacional para executar o hardware e uma série de equipamentos periféricos. Muitos
empresas tentaram entrar no mercado de periféricos compatíveis com IBM porque o
as interfaces eram tão bem definidas que os compradores podiam trocar, digamos, uma unidade de disco IBM por uma
feito por um concorrente. A interface entre o sistema operacional e o hardware,
no entanto, era tão complexo que apenas algumas empresas (sendo a Amdahl Corporation a principal
um) tentou produzir um computador totalmente compatível com IBM.
6.6 RESUMO
Neste capítulo começamos a explorar como o contexto externo da empresa
afeta seu desempenho. Demonstramos que uma variedade de características da indústria
afetam o desempenho e examinaram diversas estruturas para organizar e analisar essas características.
Nosso foco principal estava nos ganhos potenciais da indústria, ou PIE.
Examinamos os determinantes do PIE e os fatores que determinam quem captura
o valor criado pela cadeia de valor da indústria, incluindo concorrência, vantagens de entrada e de
incumbência e poder vertical (comprador ou fornecedor). Concluímos com uma discussão sobre a
definição do setor.
Tendo fornecido uma ampla visão geral da análise do setor neste capítulo, nos capítulos
subsequentes nos aprofundaremos em suas partes constituintes. Capítulos 7 e 8
são dedicados à análise da concorrência. Em particular, o Capítulo 7 discute o espectro de
intensidade competitiva e concorrência entre produtos diferenciados, enquanto o Capítulo 8 examina
a concorrência em indústrias com poucas empresas. O Capítulo 9 é dedicado à entrada
barreiras, tanto aquelas que ocorrem naturalmente como aquelas que as empresas estabelecidas
eles mesmos eretos. O Capítulo 10 retorna ao conceito de cadeia de valor para discutir os compradores
e o poder dos fornecedores e como as empresas podem formar relacionamentos com compradores e fornecedores para
aumentar o valor que a cadeia cria.
CAPÍTULO
7
O ESPECTRO DE
COMPETIÇÃO E
NICHOS DE MERCADO
7.1 INTRODUÇÃO
No capítulo anterior, introduzimos a ideia de que a intensidade competitiva dentro da indústria

afecta o desempenho das empresas da indústria; a percentagem de captura das empresas
estabelecidas no PIE diminuirá à medida que a concorrência se tornar mais intensa. Embora
todos os gestores sintam a pressão da concorrência e devam agir para limitar os seus efeitos
sobre os lucros, a intensidade da pressão varia enormemente entre indústrias. Por exemplo, o
gestor de uma empresa de plásticos que oferece produtos protegidos por patentes enfrenta
pouca concorrência e tem o luxo de poder maximizar o desempenho do produto sem perder
muito sono com o comportamento dos concorrentes. Em contraste, o gestor de uma linha de
computadores portáteis sabe que ficar para trás tecnologicamente, ter preços demasiado
elevados ou fazer publicidade nos locais errados ou nos momentos errados pode custar-lhe
quota de mercado e lucros, à medida que os rivais se aproveitam dos seus erros. Este capítulo
e o próximo desenvolvem as ferramentas que ajudam os gestores a compreender por que a
concorrência no seu setor acontece da maneira que acontece e a desenvolver uma estratégia competitiva eficaz.
Como a intensidade competitiva varia dramaticamente de um setor para outro, começamos
identificando um espectro de cenários competitivos. Dentro deste espectro, cada cenário
apresenta diferentes desafios estratégicos. Num extremo estão as indústrias monopolistas nas
quais os gestores podem tomar decisões estratégicas sem se preocuparem com a resposta
competitiva de outras empresas estabelecidas. A concorrência é tão moderada neste extremo
do espectro que o monopolista pode esperar reter uma grande parte do PIE. Por outro lado, a
estrutura da indústria impõe uma concorrência tão intensa que restringe fortemente as opções
do gestor. Nestas indústrias, os operadores históricos reterão pouco PIE. No meio estão os
cenários competitivos nos quais a tomada de decisão gerencial mais afeta a intensidade
competitiva e, portanto, a participação do PIE
149
150 CAPÍTULO 7 • O ESPECTRO DE CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADO
que as empresas estabelecidas retêm. Estas são as paisagens com as quais mais queremos estar
preocupado.
Em particular, este capítulo centra-se em nichos de mercado nos quais a diferenciação de produtos
permite aos gestores reduzir a intensidade competitiva. Entendendo esses mercados
exige pensar cuidadosamente sobre como funciona a diferenciação de produtos, que tipos de diferenciação
são possíveis e como o gerente de uma empresa que produz produtos diferenciados
produtos devem pensar na concorrência. No Capítulo 8, nos voltamos para indústrias nas quais
a rivalidade entre grandes players determina em grande parte a intensidade competitiva. Um gerente
cuja empresa está competindo neste tipo de indústria precisa compreender e gerenciar o
interação estratégica entre essas grandes empresas.
Embora não nos concentremos nos extremos da concorrência perfeita ou do monopólio,
saber como funciona a concorrência nessas estruturas pode nos ajudar a entender mais
configurações complicadas. Portanto, descreveremos brevemente esses casos extremos no próximo
Seção onde apresentamos o espectro da concorrência com mais detalhes. Para aqueles que
quisermos um tratamento mais detalhado do monopólio e da concorrência perfeita, discutimos também
essas estruturas no apêndice deste capítulo.
Passamos então à compreensão da natureza do desafio gerencial e da oposição colocada pela
competição em nichos de mercado. Para proporcionar uma noção da riqueza do
oportunidades estratégicas que a diferenciação de produtos introduz, discutimos exemplos de
estratégias de nicho de mercado no setor de varejo de roupas. Em seguida, identificamos as fontes
subjacentes de diferenciação de produtos e caracterizamos os amplos tipos de diferenciação que as
empresas encontram. A seguir, discutiremos como a diferenciação de produtos permite que as empresas
ocupar nichos e explorar como isso afeta o comportamento de preços. (Uma discussão mais analítica
destas questões está contida no apêndice.) Finalmente, discutiremos brevemente a escolha
posição do produto.
7.2 O ESPECTRO DA COMPETIÇÃO
A variedade e riqueza do contexto competitivo são ilustradas na Figura 7-1, onde

classificar as estruturas da indústria ao longo de um espectro de concorrência. Na extremidade inferior do
espectro, onde a concorrência é menos intensa, é a estrutura de monopólio: indústrias
que possuem uma única empresa. Esta é a posição mais favorável para uma empresa estar no espectro
de intensidade competitiva. A menos que um monopolista enfrente compradores ou fornecedores poderosos
ou novos concorrentes entrarem no seu mercado, irá capturar uma grande parte da PIE. AT&T, por
por exemplo, tinha quase o monopólio do serviço telefônico local e de longa distância nos Estados Unidos
Estados Unidos antes de 1984 e era altamente rentável, apesar das restrições de preços impostas pelos
reguladores governamentais. Antes de expirar a patente de um adoçante artificial,
A NutraSweet vendeu seu adoçante por um preço médio de US$ 70 o quilo. Quando sua patente
expirou e empresas concorrentes entraram no mercado, o preço caiu rapidamente para cerca de
$ 20 por libra.
Numa indústria com uma única empresa estabelecida, nenhum lucro é dissipado pela concorrência.
Por definição, os preços escolhidos pelos concorrentes não restringem a capacidade do monopolista.
escolhas. O gestor de um monopólio precisa considerar apenas a demanda pelo seu produto
O ESPECTRO DA COMPETIÇÃO 151
Estrutura Características Exemplos
• Grande número de empresas • • Trigo •

Sem diferenciação de produtos • Pesca de lagosta
PERFEITO
Comportamento de tomada de preços
CONCORRÊNCIA
• Diferenciação de produto • • Postos de gasolina

Concorrência localizada • Lojas de roupas
NICHO
MERCADOS
• Poucas • Automóveis •
empresas • Interdependência Estratégica Aeronaves comerciais
OLIGOPÓLIO
• Rentabilidade determinada pelo
comportamento
• Uma/poucas grandes • Sistemas operacionais de

empresas • Mais pequenas computador
DOMINANTE
empresas • Liderança em
EMPRESA
preços • Nichos protegidos/margens
competitivas
• Empresa única • Utilidades elétricas
MONOPÓLIO
FIGURA 7-1 O Espectro da Competição
produto e a estrutura de custos da sua empresa.1 Como os seus potenciais clientes têm de comprar o
seu produto ou "passar sem", o monopolista pode obter margens atractivas. Em todas as outras
estruturas industriais, as escolhas que as empresas concorrentes fazem também afetam os lucros da empresa.
Quando uma empresa tem concorrentes, os seus clientes têm alternativas mais atraentes do que
simplesmente “passar sem”, porque podem recorrer aos produtos oferecidos pelos concorrentes.
1 Dito de forma mais cuidadosa, o monopolista não precisa de se preocupar com os preços escolhidos por qualquer empresa da sua indústria
(porque não existem). As empresas fora da indústria têm um efeito moderado sobre o produto do monopolista.
Dado que o preço dos substitutos imperfeitos afecta a curva da procura do monopolista, as decisões das empresas que produzem estes
substitutos têm algum efeito sobre a procura dos produtos do monopolista. Mas, como discutido no Capítulo 6, se a indústria tiver sido definida de
modo a que todos os substitutos próximos estejam dentro dela, estes efeitos serão pequenos. Suponhamos, por exemplo, que apenas uma
empresa produzisse papel adequado para máquinas copiadoras padrão e impressoras de computador. Existem substitutos para este produto –
cópias electrónicas, por exemplo – mas o nosso monopolista do papel teria poder discricionário substancial nas suas decisões de preços. Se, no
entanto, várias empresas produzissem papel adequado para estas tarefas, as decisões de preços destes concorrentes teriam um enorme efeito
sobre o nosso produtor de papel.
empresas. A procura pelos produtos de uma empresa dependerá, portanto, dos preços e das características
dos produtos dos concorrentes.
A concorrência perfeita está no outro extremo da intensidade competitiva: a concorrência reduz
drasticamente a parcela de PIE que os operadores históricos podem capturar. Uma indústria perfeitamente
competitiva tem muitas pequenas empresas. Além disso, cada empresa vende o mesmo produto que todas
as outras empresas do setor vendem; não há diferenciação de produto. Os mercados de mercadorias para
produtos agrícolas são exemplos de indústrias localizadas perto deste extremo do espectro. Um gestor de
uma empresa num sector como este não pode controlar o preço que a sua empresa pode cobrar pela sua
produção. Como os produtos são indiferenciados, os compradores mudarão de fornecedor para aproveitar
até mesmo pequenas diferenças de preço, de modo que a empresa não pode cobrar um preço acima do
preço oferecido pelas empresas concorrentes. Nestes mercados, um gestor pode tentar obter uma vantagem
de custos sobre os concorrentes, mas não tem margem para decisões estratégicas sobre preço ou qualidade
do produto.
Numa indústria perfeitamente competitiva, as empresas competem ferozmente e as margens preço-
custo são reduzidas a zero. Como resultado, as empresas obtêm apenas um lucro “normal”. Para permanecer
no mercado no longo prazo, uma empresa deve obter pelo menos um lucro “normal”; isto é, deve obter
receitas suficientes para cobrir os seus pagamentos aos fornecedores de factores de produção, mais um
montante que faça com que os seus proprietários estejam dispostos a manter o seu capital investido na
empresa. O lucro normal está incluído no custo da empresa. O que chamamos de “lucro” é, mais precisamente,
lucro económico : excedente ao lucro normal que uma empresa obteria numa indústria perfeitamente competitiva.2
A um passo da concorrência perfeita estão as chamadas indústrias de nicho. Essas indústrias são
semelhantes às indústrias perfeitamente competitivas, pois contêm muitas pequenas empresas. Ao contrário
das empresas em indústrias perfeitamente competitivas, no entanto, as empresas em indústrias de nicho
podem diferenciar os seus produtos. Às vezes a diferenciação é geográfica.
Existem muitas empresas de supermercados, por exemplo, e todas são pequenas relativamente à procura
mundial. Mas os supermercados atendem clientes locais e podem ter uma grande parcela das vendas no seu
segmento geográfico. Neste sentido, estas empresas assemelham-se a monopólios “locais”. Em outros
nichos de mercado, a segmentação é baseada em atributos do produto e não na geografia. Existem retalhistas
nacionais que competem diretamente entre si em termos de território servido; eles estão localizados nas
mesmas áreas comerciais. Mas estas empresas diferenciam os seus produtos com base na qualidade, no
serviço e no grupo demográfico que visam. Em geral, as empresas podem diferenciar os seus produtos
porque a procura é segmentada: os potenciais compradores compram localmente ou têm preferências de
produto diferentes. Em ambos os casos, a diferenciação do produto reduz a intensidade competitiva em
relação à concorrência perfeita.
Um passo à frente do extremo monopolista do espectro é a estrutura da "empresa dominante", na qual
uma única empresa detém uma grande fatia do mercado e enfrenta apenas concorrentes muito menores que
compartilham o resto do mercado. Durante muitos anos, a participação da IBM no
2 Se uma empresa numa indústria competitiva puder produzir a um custo inferior ao dos seus concorrentes, a sua vantagem em
termos de custos proporcionar-lhe-á um lucro económico. Contudo, esta situação não pode perdurar por muito tempo num mercado
perfeitamente competitivo porque as empresas que não são eficientes serão forçadas a sair da indústria. No curto prazo, os produtores
ineficientes poderão conseguir sobreviver se as empresas mais eficientes tiverem restrições de capacidade. No longo prazo, contudo,
as empresas de baixo custo aumentarão a capacidade e a concorrência entre elas conduzirá o preço de mercado ao seu custo marginal.
As empresas com custos mais elevados, se não conseguirem alcançar uma posição de custos competitiva, serão então expulsas da
indústria.
O ESPECTRO DA COMPETIÇÃO 153
o mercado mundial de computadores mainframe estava acima de 60% e, embora vários

outros pequenos participantes estavam no mercado, a IBM não enfrentou nenhum concorrente importante. Na União
Nos Estados Unidos, a EDS dominou o negócio de terceirização de tecnologia da informação na década de 1970
e início da década de 1980. A Microsoft detém actualmente uma posição dominante no domínio do funcionamento de computadores
sistemas. A Cisco Systems detém uma participação dominante no mercado de infraestrutura de rede,
e a Intel é líder em participação de mercado em microprocessadores para computadores pessoais. Nesses
mercados, a grande empresa geralmente atua como líder do setor. Ele toma decisões sobre isso
preços, por exemplo, que se tornam o padrão para as decisões de preços de seus pequenos
concorrentes.
No meio do espectro está a estrutura do "oligopólio" onde a indústria
os titulares são algumas grandes empresas. A indústria automobilística dos EUA antes da década de 1970, o
Mercado dos EUA para serviços telefônicos de longa distância na década de 1980, o mercado para Unix
estações de trabalho na década de 1990 e vendedores de livros on-line e portais de Internet no ano
2000 são exemplos de oligopólios. Nessas indústrias, vários concorrentes, cada um com uma
grande participação de mercado, enfrentam-se. As ações de cada um desses grandes atores afetam
a indústria como um todo. Onde as empresas são empresas de manufatura, um aumento na
a produção de uma empresa reduzirá os preços da indústria, por exemplo. Esta é a indústria
estrutura na qual a rivalidade, isto é, a interação estratégica consciente entre empresas específicas, é
importante. Nestes mercados, uma empresa deve considerar tanto o efeito direto das suas ações
sobre seu desempenho e os efeitos indiretos que ocorrerão porque seus rivais
responder a essas ações. Quando a Boeing está pensando em quando apresentar seu próximo
geração de aeronaves comerciais, deve levar em conta a demanda pelo produto
e o custo de desenvolvê-lo. Deve também pensar no que o seu único concorrente, a Air bus, pretende fazer. Se a
Boeing atrasar a introdução do produto para reduzir o custo de desenvolvimento, por exemplo, poderá ceder uma
quota de mercado substancial à Airbus.3
Estrutura e Comportamento
Em todo este espectro, dois tipos de condições afetam a intensidade competitiva: a estrutura do mercado e o
comportamento das empresas. Por estrutura de mercado entendemos o número e a relativa
tamanhos das empresas do setor e a estrutura da demanda do setor. Porque os compradores
penso no milho como um produto indiferenciado e há muitos pequenos produtores de milho,
o mercado do milho é competitivo. Por comportamento, queremos dizer escolhas das empresas estabelecidas
fazer com que isso afete o quão competitiva a indústria será dada a sua estrutura. Se a Boeing e
Se a Airbus concebesse os seus produtos de forma a apelar a diferentes segmentos de mercado, o mercado dos
aviões comerciais seria menos competitivo do que quando estas empresas competem pelos mesmos clientes.
Se a estrutura ou o comportamento são mais importantes na determinação da intensidade competitiva

depende de onde a indústria se encontra no espectro. A estrutura do mercado é extremamente importante nos dois
extremos: a intensidade competitiva é inevitavelmente alta
quando muitas pequenas empresas produzem um produto indiferenciado e é inevitavelmente leve
3 Muitas vezes, a estrutura da indústria é uma “combinação” das formas de empresa dominante e de oligopólio. Existe um
oligopólio de grandes players, bem como de pequenas empresas. As ações combinadas das grandes empresas determinam o
caráter da concorrência na indústria, e as pequenas empresas seguem o exemplo das grandes empresas.
154 CAPÍTULO 7 • O ESPECTRO DA CONCORRÊNCIA E NICHOS DE MERCADO
quando há um único titular. Entre esses extremos, no entanto, o comportamento da empresa

tem um impacto maior, e os gestores devem pensar sobre como suas ações irão afetá-los
ambiente competitivo.
Nos nichos de mercado, as decisões das empresas sobre o(s) segmento(s) de procura em que pretendem
competir pode ter efeitos competitivos substanciais. Na estrutura dominante da empresa, o
o comportamento da empresa dominante é um determinante importante da intensidade competitiva:
Esta empresa pode, por exemplo, estabelecer um preço elevado e permitir que outras empresas vivam confortavelmente
sob o seu guarda-chuva de preços, ou pode estabelecer preços agressivos para aumentar a sua quota de mercado.
Numa indústria oligopolística, a situação é mais complexa. As ações dessas empresas
afetar a intensidade competitiva da indústria. Um gerente definindo uma estratégia em um desses
empresa não deve apenas levar em conta o efeito direto de suas ações, mas também considerar
como as respostas de suas empresas rivais afetarão a concorrência.
O comportamento é tão importante nas estruturas de oligopólio que esta estrutura de mercado é a
"curinga" no espectro da concorrência. Podemos ter certeza de que o lucro será
bastante modesto no extremo competitivo do espectro e bastante elevado no monopólio
fim As empresas em setores com uma única empresa dominante também tendem a ter um bom desempenho.
Embora o desempenho entre nichos de mercado varie, as empresas nestes mercados tendem a
têm melhor desempenho do que empresas perfeitamente competitivas e substancialmente menos bem do que
empresas monopolistas. Mas no oligopólio tudo pode acontecer. Em alguns oligopólios, as empresas
aproximar-se das taxas de lucro do monopólio; em outros, o desempenho está mais próximo de níveis perfeitamente
competitivos. Por esta razão, na Figura 7-1 enfatizamos que o comportamento
determina a lucratividade em oligopólios. Esta característica dos oligopólios também está em
está em desacordo com a nossa noção de um espectro de concorrência. O oligopólio está corretamente colocado em
no meio em termos de estrutura da indústria. Em termos de rentabilidade, porém, a sua posição é incerta.
Como vimos, a falta de diferenciação de produtos é uma das características da indústria que torna a concorrência
tão intensa em indústrias perfeitamente competitivas. Gerentes que conseguem diferenciar suas ofertas de produtos
daquelas de seus concorrentes
têm a oportunidade de reduzir os efeitos destruidores dos lucros da concorrência. Para entender como isso funciona,
dedicamos o restante deste capítulo à exploração de nichos de mercado.
Nós nos concentramos em nichos de mercado porque eles são o ambiente mais simples para discutir
diferenciação do produto. A diferenciação também afecta a intensidade competitiva em indústrias oligopolistas e de
empresas dominantes, mas os seus efeitos são mais difíceis de avaliar porque
outras dimensões do comportamento das empresas também têm impacto na concorrência nestes ambientes. Em
Nos nichos de mercado, apenas a diferenciação do produto separa as empresas dos rigores da concorrência perfeita.
7.3 NICHOS DE MERCADO E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS
Se todos os mercados com mais de uma empresa estabelecida fossem perfeitamente competitivos, a gestão
estratégica seria um campo de estudo limitado e os gestores gerais poderiam ignorar
pensamento estratégico. Quando um gestor trabalha com um bem ou serviço para o qual muitos
empresas concorrentes produzem bons substitutos, sua busca por competitividade sustentável
é improvável que a vantagem seja recompensadora. Na verdade, exigirá todos os recursos das empresas
simplesmente para manter a paridade com seus rivais. Como a Rainha Vermelha explica no livro de Lewis Carroll
NICHO DE MERCADO E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS 155
Através de The Looking Glass, “[é] preciso correr muito para se manter no mesmo lugar”. Nesta
situação, as forças competitivas nos seus mercados restringem severamente a flexibilidade estratégica
da empresa.
Felizmente para o campo da gestão estratégica e para a contribuição do pensamento estratégico
para o desempenho da empresa, a maioria dos gestores tem responsabilidade por produtos ou serviços
para os quais nenhuma outra empresa produz substitutos realmente bons. Uma vez que as ofertas de
uma empresa são vistas como pelo menos um pouco diferentes das dos seus rivais, o gestor tem mais
controlo sobre o destino da empresa. Ele possui uma série de ferramentas (seleção de produtos,
preços, promoção e assim por diante) que potencialmente proporcionam vantagem contra os
concorrentes. Ao oferecer um produto distintivo que agrada a um determinado segmento de mercado,
o gestor pode criar uma vantagem competitiva que as empresas com produtos diferentes não
conseguem igualar. Esta é a razão pela qual distinguimos a estrutura de nicho de mercado dos
mercados perfeitamente competitivos no espectro da concorrência.
Embora o gestor num nicho de mercado tenha mais liberdade para operar do que teria se outras
empresas do seu sector produzissem produtos idênticos, os seus produtos não são tão fortemente
diferenciados que ele possa comportar-se como um monopolista irrestrito.
Existem substitutos imperfeitos para seu produto aos quais seus compradores podem recorrer. Além
disso, normalmente existem alguns concorrentes que estão bem posicionados para entrar no seu nicho,
se este for suficientemente atraente. Ambos os fatores restringem a lucratividade. Na verdade, como
veremos, um gestor nestes “nichos” de mercado enfrenta decisões que têm o sabor tanto de mercados
competitivos como de mercados monopolistas. Alguns de seus compradores estão fortemente
comprometidos com seu produto e não mudarão para produtos concorrentes para aproveitar pequenas
diferenças de preço. Outros estão mais dispostos a mudar para produtos dos concorrentes, e o gestor
perderá esses clientes se o seu preço estiver acima dos preços dos concorrentes.
Construindo, defendendo e explorando um nicho de mercado: Benetton e The Gap

A produção e a venda a retalho de vestuário tendem a ser negócios competitivos, em grande parte
porque as barreiras à entrada não são suficientemente elevadas para proteger as empresas
estabelecidas de potenciais entrantes. Como resultado, muitas empresas competem na parte retalhista
da cadeia de valor do vestuário, e os lucros potenciais implícitos na falta de poder do comprador e do
fornecedor e na forte procura de vestuário são perdidos. O desempenho médio a longo prazo destas
empresas é apenas ligeiramente melhor do que o típico de mercados perfeitamente competitivos.
Contudo, neste quadro global sombrio, algumas empresas apresentam um bom desempenho.
Duas dessas empresas são Benetton e The Gap. Cada uma delas teve primeiro um tremendo sucesso
no seu país de origem (Itália e Estados Unidos, respectivamente) e expandiu-se internacionalmente
para se tornar uma das marcas de vestuário mais fortes do mundo. Tal como acontece com a maioria
das empresas, o sucesso destas duas empresas não pode ser atribuído a nenhum elemento das suas
estratégias empresariais. No entanto, a forma como cada uma destas empresas conseguiu diferenciar
os seus produtos tem sido um componente extremamente importante das suas estratégias.
A Gap e a Benetton conseguiram criar e apoiar estratégias distintas de posicionamento de produtos
e de marca. Cada uma localizou seus produtos em um nicho no qual se tornou uma marca líder. A Gap
tem como alvo crianças, adolescentes e jovens adultos por sua linha de roupas casuais elegantes e
bem feitas. Embora a Benetton também se dê bem com adolescentes e jovens adultos, suas roupas um
pouco mais sofisticadas
A linha também atrai uma clientela mais velha e oferece um guarda-roupa menos casual. A Gap construiu
suas linhas de produtos em torno de calças cáqui e jeans; o núcleo da Benetton são malhas coloridas. O
foco diferente das linhas de produtos das empresas permitiu-lhes evitar a concorrência direta entre si. As
imagens de marca muito fortes que desenvolveram também distinguiram os seus produtos dos produtos de
outros concorrentes. Tanto a The Gap quanto a Benetton conseguiram isso através do estilo e da promoção
dos produtos. Tanto para a The Gap como para a Benetton, uma campanha de branding bem-sucedida criou
uma base de clientes fiéis que é difícil para outro retalhista de vestuário captar com preços mais baixos. Isto
reduziu a concorrência de preços com outras empresas.
A Gap e a Benetton ampliaram esta vantagem básica à medida que se tornaram empresas globais.
Ambas as empresas desenvolveram marcas com apelo global dentro dos seus segmentos-alvo. O visual
promovido pela The Gap é familiar ao público internacional por meio de programas de televisão e filmes norte-
americanos, reforçando uma imagem “americana” de seu produto.
Por outro lado, as origens italianas e o visual mais sofisticado da Benetton criam uma imagem “Continental”
para os seus produtos fora da Europa. Como resultado, cada empresa conquistou participação em muitos
mercados geográficos. Essas ações são grandes o suficiente para sustentar muitos veículos de empresas
especializadas. Esta extensa presença no retalho, por sua vez, ajuda a construir a imagem da marca,
fortalecendo o apelo das marcas aos mercados-alvo locais.
A construção de uma presença global também permitiu à The Gap e à Benetton reduzir os custos
unitários, explorando economias de escala à medida que exportam as suas fórmulas de sucesso.
As economias de escala estão associadas à criação e promoção de uma marca global, tanto porque os
custos fixos de criação de publicidade e promoções nas lojas podem ser repartidos por muitas lojas, como
porque a omnipresença internacional da publicidade, das lojas e do vestuário fortalece a marca internacional.
A distribuição internacional também permite que as empresas explorem economias de escala na produção,
porque podem repartir os custos de concepção e produção da gama pretendida (e, portanto, estreita) de
produtos por volumes substanciais. A combinação da diminuição da pressão sobre os preços de uma marca
forte e de sistemas eficientes de produção e distribuição que operam em escala global geram margens
atraentes.
Muitos dos ingredientes do sucesso de mercado destas empresas já não são secretos.
A imprensa empresarial publicou uma série de matérias analisando suas estratégias. Mesmo assim, estas
empresas ocupam posições que os imitadores não conseguem atacar facilmente. Cada um tem uma
vantagem de ser o pioneiro em seu nicho. Um imitador poderá beneficiar do desenvolvimento do nicho por
parte destas empresas pioneiras: na medida em que as empresas tenham criado uma base de clientes bem
definida, uma empresa seguidora poderá ser capaz de construir uma marca mais rapidamente. No entanto,
qualquer imitador tem de lidar com a empresa consolidada. Nem a Benetton nem a The Gap permaneceriam
passivas se confrontadas com o aumento da concorrência no seu nicho.
Na verdade, embora estas empresas sejam pequenas relativamente a todo o mercado retalhista de vestuário,
cada uma delas é grande relativamente ao seu próprio nicho. Como resultado, qualquer potencial participante
deve pensar em como construir uma marca e, ao mesmo tempo, proteger-se contra as estratégias de
retaliação que um operador histórico bem financiado e experiente, com uma base de clientes fiéis, pode prosseguir.
E a única recompensa para um recém-chegado, mesmo que tenha sucesso, seria partilhar o nicho com o
titular. Esta é uma perspectiva muito menos atraente do que criar e dominar um novo nicho.
PREFERÊNCIAS DO CONSUMIDOR E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS 157
Em resumo, no centro do sucesso da The Gap e da Benetton está um posicionamento de produto

e uma estratégia de marca claros e distintos. Como os consumidores fiéis dos produtos destas empresas
não consideram as ofertas das empresas rivais bons substitutos, a The Gap e a Benetton estão
protegidas dos rigores da concorrência perfeita.
Ao criar e defender uma posição de marca forte, podem demarcar nichos nos quais não estão sujeitos à
concorrência direta entre si ou com outros rivais igualmente fortes. A atratividade das suas ofertas para
os clientes nos seus nichos de mercado confere-lhes um grau limitado de poder de mercado, ou seja, a
capacidade de sustentar margens que seriam impossíveis sob concorrência perfeita. Embora a The
Gap e a Benetton certamente não tenham o poder de mercado de que um monopolista desfruta,
beneficiam, no entanto, de uma trégua da concorrência dentro dos seus nichos, de que um monopolista
desfruta de forma mais ampla. O resultado é que o desempenho financeiro destas empresas ultrapassou
a média do seu setor. Por exemplo, no início de 2000, as margens brutas médias de cinco anos da
Benetton e da The Gap foram de 37,8 e 37,9 por cento, contra uma média da indústria de cerca de 35
por cento durante o mesmo período, e as margens de lucro líquido foram de 7,9 e 8,5 por cento,
respectivamente, em comparação com uma indústria média de cerca de 5,3 por cento.4
7.4 PREFERÊNCIAS DO CONSUMIDOR E DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS
O fenómeno subjacente que permite a empresas como a Benetton ou a The Gap criar e dominar um
nicho é a variação nos gostos dos compradores. Se todos os potenciais compradores tivessem o mesmo
gosto, não poderia existir diferenciação de produtos: dada qualquer constelação de preços e produtos,
todos os consumidores fariam a mesma escolha. Antecipando este resultado, nenhuma empresa
divergiria do único pacote preço-produto que os consumidores comprariam.
No entanto, como existe uma variedade de gostos dos consumidores, a The Gap e a Benetton podem
atingir um subconjunto de consumidores. O seu sucesso na identificação de um subconjunto e na
satisfação das suas preferências sugere que estas empresas compreendem como os gostos dos
consumidores diferem e como as decisões sobre produtos e preços afectarão os lucros dadas essas
diferenças. A seguir, desenvolvemos uma estrutura que ilumina as formas genéricas pelas quais os
consumidores comparam produtos. Em seguida, exploramos o que este processo implica para os
gestores que devem tomar decisões estratégicas para a empresa.
Preferências e Produtos
Primeiro, é importante compreender que o que importa aos consumidores (além do preço) são as
características do produto. Podemos pensar nas preferências do consumidor, portanto, como
preferências sobre as principais características que os produtos existentes (ou potenciais) possuem.
Quando as preferências do consumidor são exibidas graficamente, o resultado às vezes é chamado de
mapa de “características” ou “perceptual”. Esses mapas são comumente usados em marketing onde,
normalmente, os produtos são organizados em um espaço bidimensional (ou superior) de acordo com
suas características primárias. Note-se, contudo, que estes mapas são definidos não pelas características
do produto em si, mas pelas preferências do consumidor em relação a eles. A diferença
4 Yahoo Market Guide (http://yahoo.marketguide.com), 29 de março de 2000.

A referência é importante por duas razões. Primeiro, porque podemos mapear as preferências dos
consumidores sobre as características dos produtos existentes, também podemos mapear as preferências
dos consumidores sobre produtos que ainda não existem. Em segundo lugar, e mais fundamentalmente,
a estrutura do mapa depende das preferências do consumidor. Se os consumidores não se importam
com uma característica específica, ela não pode ser mapeada. E as classificações implícitas no mapa
dependem apenas das preferências do consumidor. Se, por exemplo, os consumidores pensam que os
frigoríficos malva são melhores que os brancos ou que os computadores lentos são melhores que os
rápidos, o mapeamento deve reflectir estas classificações.
Talvez o mapa de preferências mais fácil de entender seja aquele em que apenas a localização
geográfica determina as preferências do consumidor. Tudo o resto igual, por exemplo, os motoristas
preferem comprar gasolina num posto localizado perto deles do que comprar gasolina num posto mais
distante.5 Os consumidores normalmente compram gasolina em postos convenientes para as suas rotas
de viagem padrão; eles compram gasolina a caminho do trabalho ou das compras.
Conseqüentemente, apenas algumas estações competem rotineiramente pelos negócios de cada
consumidor. Para cada consumidor, pode-se construir um mapa mostrando seu ponto de pura
perseguição mais preferido e outros locais onde ele às vezes compra (pontos de compra menos preferidos)
ou nunca compraria (pontos de compra que não oferecem valor para ele).
Embora o mapeamento literal de potenciais compradores no espaço geográfico forneça uma imagem
vívida, muitas vezes é mais útil pensar em mapear figurativamente as preferências em detrimento de
outros atributos do produto. Um exemplo simples disso (ao qual nos referiremos repetidamente) são os
cereais matinais. Imagine que os consumidores se preocupam apenas com o quão crocante é o cereal.
Podemos, portanto, imaginar as preferências do consumidor como estando localizadas ao longo de uma
linha que representa o continuum desde o extremo de "vira-imediatamente-em-pasta-na-presença-de-
leite" até o outro extremo de "mantém-a-textura-de-leite". -lascas-de-madeira-mesmo-após-duas-horas-
de-emersão.” Na Figura 7-2 rotulamos parcimoniosamente as direções como “encharcadas” e “crocantes”.
Nesta figura, as preferências de cada consumidor colocam-no em algum ponto da linha. Peter, que gosta
de cereais menos crocantes que Paul, está localizado à esquerda de Paul.6 É claro que a maioria dos
mapeamentos, incluindo o dos cereais, é mais complicado do que o da Figura 7-2. Por exemplo, ao
avaliar automóveis, os consumidores preocupam-se com tamanho, estilo, potência, configuração dos
assentos, eficiência de combustível, facilidade de condução, comodidades e
DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES
Encharcado Crocante
Peter Paulo
FIGURA 7-2 Preferência do Consumidor por Cereais “Crocantes”
5 O “todo o resto é igual” importa aqui. Os consumidores também se preocupam com os preços, outros serviços que a estação oferece e
assim por diante. Todos os mapas de preferências fazem algumas suposições sobre os níveis de preços e os níveis de outras
características não mapeadas.
6 A “crocância” é apenas um dos muitos atributos que afectam as preferências dos consumidores por cereais. No entanto, é relevante,
como ilustra o trabalho empírico de Aviv Nevo (“Measuring Market Power in the Ready-To-Eat Cereal Industry”, Econometrica, a publicar).
breve. Embora alguns desses atributos, como a potência, sejam facilmente quantificáveis, outros –
como o estilo – são mais difíceis de medir do que a “crocância”. Mesmo para características que
não possuem medidas “científicas” ou de “engenharia”, aqueles que estudam o comportamento do
consumidor descobrem que pode ser construída alguma escala que capte as preferências do
consumidor. A combinação de estilo e comodidades, por exemplo, pode ser capturada numa escala
que vai do “elegante” ao “funcional”. Além disso, incluir todas as características que interessam aos
consumidores implica que o espaço de características do produto será multidimensional. Múltiplas
dimensões tornam o problema de mapeamento mais complexo, mas não alteram os princípios
básicos envolvidos. Ainda podemos imaginar um mapa que localize as preferências do consumidor.
Ao discutir estes mapas, assumimos implicitamente que cada consumidor ocupa uma posição
única. Isto claramente não é verdade em geral. Pense novamente nos carros por um momento; as
famílias com rendimento suficiente para sustentar mais de um veículo escolhem frequentemente dois
tipos de produtos distintos. Uma família pode, por exemplo, querer um carro compacto e com baixo
consumo de combustível para o deslocamento de adultos e outro veículo grande para transportar
crianças e seus equipamentos. Esta família teria dois pontos “mais” preferidos no mapa. Esta
possibilidade não altera os nossos argumentos básicos, e deixá-la de lado permite-nos pensar que
as localizações dos consumidores e as localizações de preferência são a mesma coisa.
Depois de mapearmos os gostos do consumidor, poderemos localizar facilmente um determinado
produto no mapa. As características de cada produto determinam sua localização. A Figura 7-3
ilustra como três marcas de cereais podem ser localizadas de acordo com o quão crocantes os
consumidores pensam que são.7 A forma como os consumidores as veem determina a posição
relativa dos produtos. Por exemplo, entre as cervejas norte-americanas, se dissermos que a
Budweiser é semelhante à Miller e distinta da Samuel Adams, queremos dizer que os consumidores
que preferem a Budweiser à Samuel Adams provavelmente também preferirão a Miller à Samuel
Adams. Quando agrupamos estes produtos num mapa perceptual, os consumidores que mais
preferem a Budweiser estarão relativamente distantes dos consumidores que mais preferem Samuel
Adams e relativamente próximos dos consumidores que mais preferem a Miller. Para usar outro
exemplo de bebida, a maioria dos amantes da Coca-Cola não considera o Dr. Pepper é “próxima” da
Coca-Cola, mas muitos pensam na Pepsi como razoavelmente “próxima”. Nos mapas perceptivos,
isso significa que a Coca-Cola e a Pepsi estarão mais próximas do que o Dr. Pimenta e Pepsi ou Coca-Cola.8
DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES
Encharcado Crocante
Kellogg's General Mills' correspondência
Flocos de milho Felicidades Nozes sabor Uva
FIGURA 7-3 Localização das Marcas de Cereais
7 O quão crocante é um cereal depende de há quanto tempo ele está no leite. A matriz da Figura 7-3 é provavelmente mais precisa depois de apenas
30 segundos no leite. Depois de 5 minutos ou mais, a maioria dos cereais fica bem encharcada!
8 Outra simplificação que impomos é que todos os consumidores descreveriam o espaço da mesma forma. Os consumidores podem discordar sobre
a localização de um produto. Alguns podem pensar que as cervejas Budweiser e Miller são diferentes, por exemplo, enquanto outros não conseguem
diferenciá-las.
Como normalmente existem menos produtos do que locais de consumo, alguns

consumidores têm mais sorte do que outros. Qualquer consumidor que mais prefira a quantidade
de crocância que o cereal Cheerios da General Mills tem, por exemplo, tem um ponto de
crocância ideal que está no mesmo local do Cheerios. Ele não sacrifica nenhuma satisfação
crocante por não ter um produto que corresponda exatamente ao seu gosto. Ele e outros neste
local obviamente preferem Cheerios a qualquer uma das outras marcas existentes e a qualquer
outra marca possível com uma crocância diferente. À medida que se move para a esquerda
dos Cheerios, os consumidores valorizam menos os Cheerios e mais os Corn Flakes da
Kellogg's. Os clientes próximos à localização da Cheerios provavelmente ainda o preferem ao
seu concorrente menos crocante, mas sua vantagem será menor. Quanto mais longe um
consumidor está de um determinado produto, mais satisfação com a crocância ele deve sacrificar para consumi-lo.
A Figura 7-4 ilustra um mapa mais complexo que a divisão Saturn da General Motors
utilizou no início da década de 1990.9 A figura classifica os carros em dois eixos: Familiar/
Funcional para Pessoal/Esportivo e Prestígio/Luxo para Econômico/Prático. Essas categorias
ilustram a diferença entre as dimensões técnica e de sabor. Do ponto de vista da engenharia,
"Família/Funcional" não é particularmente significativo. Presumivelmente, isso implica algo
sobre espaço para passageiros e carga e talvez algo sobre estilo, mas as posições neste eixo
não têm um análogo técnico preciso. Em contraste, os consumidores entrevistados para
construir este mapa consideram estas categorias mais úteis do que as muitas especificações
de engenharia que podem ser listadas para estes veículos.
PRESTÍGIO/LUXO
Cadilac Mercedes-Benz
Lexus
Infinidade
Buick
BMW
Carro antigo Audi
Chrysler Acura
FAMÍLIA/ PESSOAL/
FUNCIONAL ESPORTIVO
Pontiac
Honda
Desviar Saturno
Mitsubishi
Ford
Mazda Nissan
Chevrolet Toyota
Hyundai Volkswagen
Geografia
ECONOMIA/PRÁTICO
FIGURA 7-4 Mapeando o Mercado Automotivo dos EUA
9 Este número baseia-se num mapa de produtos que aparece em “Saturno: um tipo diferente de empresa automobilística”, um
caso da Harvard Business School (nº 9-795-010) de Greg Keller e Anita McGahan.
Este mapa também ilustra o problema de definir o nível apropriado de análise.

Conforme desenhado, cada entrada inclui vários modelos de carros. A Ford, por exemplo, produziu muitos
modelos neste período, o que lhe confere uma presença muito mais ampla do que a indicada neste mapa,
que coloca todos os produtos Ford num único ponto. A GM tem seis divisões (bem como a sua joint
venture com a Toyota que produz o Geo) representadas neste mapa, cada uma das quais é indicada por
sombreamento na figura. Isto dá a impressão de que os produtos da GM são mais diversificados do que,
digamos, os da Ford ou da Toyota. Isto pode ser apropriado: a GM tem mais produtos do que qualquer
outra empresa no mapa. Mas também faz com que os outros fabricantes pareçam mais concentrados do
que estão e pode, se não for analisado cuidadosamente, implicar que a GM está mais isolada da
concorrência em algumas das suas linhas de produtos do que realmente está.
Diferenciação horizontal e vertical de produtos
Tal como ilustra o exemplo dos cereais, a dispersão das preferências dos consumidores cria a possibilidade
de os produtos serem diferenciados nas mentes dos consumidores. Existem dois tipos distintos de
diferenciação: vertical e horizontal. Resumidamente, diz-se que os produtos são diferenciados
horizontalmente quando os compradores discordam sobre qual produto é melhor. Algumas pessoas
preferem iogurte congelado a sorvete, e outras preferem sorvete a iogurte congelado.
Como resultado, se ambos os produtos forem oferecidos pelo mesmo preço, alguns consumidores
comprarão sorvete e outros comprarão iogurte congelado. A diferenciação entre estes produtos, como a
do exemplo dos cereais, é horizontal. Os produtos são diferenciados verticalmente quando os consumidores
concordam sobre como classificá-los. Quase todo mundo concordaria que um Ritz Carlton é um lugar
mais luxuoso para ficar do que um Travelodge. Como consequência, se uma noite no Ritz fosse oferecida
pelo mesmo preço que uma noite no Travelodge, poucos ficariam no Travelodge.10 A diferenciação entre
eles é vertical. O quadro custo-qualidade apresentado no Capítulo 3 baseia-se na diferenciação vertical.
Muitos produtos de consumo, como refrigerantes, cerveja e xampus, são bens diferenciados
horizontalmente. As pessoas discordam, por exemplo, sobre qual cerveja tem o melhor sabor e, quando
os preços forem iguais, comprarão cervejas diferentes. Quando os preços diferem, também afectarão as
escolhas que os consumidores fazem. Se Samuel Adams fosse mais caro que Miller, por exemplo, alguns
daqueles que preferem Samuel Adams quando custa o mesmo que Miller escolheriam comprar Miller. Os
bens de produção também podem ser diferenciados horizontalmente. Um engenheiro de um fabricante
de aviões provavelmente escolheria um tipo de aço diferente para seus produtos do que um engenheiro
de construção escolheria para os seus.
Esses compradores utilizam o aço para finalidades diferentes e, portanto, valorizam características como
peso e resistência de maneira diferente.
Quando os produtos são diferenciados verticalmente, eles podem ser ordenados pela qualidade
percebida. Alguns varejistas de roupas, por exemplo, oferecem roupas de grife, atendimento de qualidade
e um ambiente atraente. Essas “lojas premium” são diferentes dos comerciantes de massa que vendem
produtos de qualidade média ou baixa em um ambiente espartano e de autoatendimento.
Os produtos são diferenciados verticalmente quando as pessoas concordam sobre como os produtos são
10 Haverá sempre alguma discordância sobre as classificações dos produtos, e muitos produtos terão dimensões
verticais e horizontais para a sua diferenciação. Muitas vezes, porém, podemos pensar no modo primário de
diferenciação como horizontal ou vertical.
classificado. Suponhamos que roupas de grife e mercadorias de massa fossem colocadas à venda pelo
mesmo preço e nos mesmos ambientes. Se todos os consumidores concordarem sobre a classificação
relativa destes produtos, apenas serão vendidos produtos de marca.
Quando os preços não são iguais, os consumidores que escolhem entre produtos verticalmente
diferenciados tomam decisões de compra diferentes porque têm rendimentos diferentes ou utilizam o
produto de formas diferentes ou variam de alguma outra forma que os leva a fazer diferentes compromissos
entre preço e qualidade. Um consumidor rico pode comprar um relógio Rado ou Rolex caro porque valoriza
mais a qualidade em relação ao preço do que um consumidor menos rico. Um proprietário pode comprar
um fogão menos durável e mais barato do que um chef profissional porque o proprietário usa o fogão em
condições menos exigentes do que o chef e, portanto, faz uma troca diferente entre preço e durabilidade.
Um cliente mais abastado pode pagar um prémio pelo serviço bancário porque tem necessidades de
serviços financeiros mais complexas do que um investidor menos abastado ou está mais disposto a pagar
por um serviço que poupa tempo. Estas diferentes escolhas não significam que os compradores discordem
sobre qual relógio é melhor feito, qual fogão tem melhor desempenho ou qual banco oferece melhor
serviço.
Ao discutir a diferenciação vertical, descrevemos casualmente os produtos como tendo qualidade

“inferior” ou “superior”. Esta é a qualidade percebida pelos potenciais compradores, não uma descrição
das características físicas do produto. A Mercedes pode fabricar carros “melhores” que a Chevrolet com
base apenas em critérios técnicos, mas isso não é diretamente relevante. Na verdade, quer se trate de
bens diferenciados horizontalmente ou verticalmente, apenas as diferenças percebidas pelo consumidor
importam, porque são essas percepções que orientam as decisões de compra. Um erro comum cometido
por empresas voltadas para a tecnologia é presumir que os clientes preferem produtos com melhores
características técnicas.
Mas não é necessariamente assim que acontece, mesmo quando os preços são iguais. Por outro lado, os
consumidores podem ter fortes preferências entre produtos que parecem ser tecnicamente semelhantes.
Um dos autores conhece um cliente de 10 anos que, ao ser informado por um garçom que não tinha
certeza se seu refrigerante servia "Coca Clássica" ou "Coca Nova", pediu leite em vez de arriscar comprar
seu refrigerante menos preferido!
7.5 DIFERENCIAÇÃO E COMPETIÇÃO
Um factor-chave que intensifica a concorrência no extremo do espectro da concorrência perfeita é que os

produtos que cada empresa produz são indiferenciados dos produtos dos seus concorrentes. Como
resultado, os compradores decidem qual empresa patrocinar com base apenas no preço. Se houver muitos
varejistas de clipes de papel e um clipe for igual a outro, os consumidores escolherão os clipes de preço
mais baixo. Entretanto, quando as empresas produzem produtos diferentes, os compradores fazem suas
escolhas com base nas características do produto e também no preço.
Embora tenhamos argumentado que esta diferença na forma como os consumidores fazem escolhas
significa que a diferenciação irá suavizar a concorrência de preços, temos sido vagos sobre como isso
acontece. Nesta seção, examinaremos mais de perto essa afirmação. Aqui consideramos as localizações
dos produtos como fornecidas. Ou seja, não nos preocupamos onde as empresas devem localizar os seus
produtos no mapa. Em vez disso, discutimos como a localização de um determinado produto afeta a
concorrência. Voltaremos ao problema de escolha de localização na próxima seção.
DIFERENCIAÇÃO E COMPETIÇÃO 163
Nichos e vizinhos
Para ver como a diferenciação afecta a concorrência, voltamos ao exemplo dos cereais. Vimos que
os consumidores que estão mais distantes da Cheerios a valorizam menos do que os consumidores
próximos dela. Ampliando esse argumento, os consumidores cujo ponto preferido no continuum de
crocância fica muito longe da localização da Cheerios provavelmente não comprariam o produto a
qualquer preço, por mais baixo que fosse. Eles simplesmente não gostam disso. É então fácil ver
que a concorrência de preços entre os cereais é muito reduzida se as marcas concorrentes
estiverem “suficientemente distantes” umas das outras. Se, voltando à Figura 7-2, Post Grape-Nuts
estiver suficientemente à direita dos Cheerios e Corn Flakes estiver suficientemente à esquerda,
então estes três produtos não competirão entre si. Os únicos clientes que gostam de Cheerios não
gostariam de Grape-Nuts ou Corn Flakes. Não haverá sobreposição entre os consumidores que se
sentem atraídos pelas Cheerios e aqueles que se sentem atraídos pelos outros dois produtos.
Neste caso, a Cheerios teria um monopólio virtual no seu segmento de mercado.11 É mais provável,
contudo, que os
segmentos de procura aos quais os produtos apelam se sobreponham e estas empresas
concorram pelos consumidores localizados na(s) área(s) de sobreposição. Alguns consumidores
provavelmente gostam tanto de Cheerios quanto de Grape-Nuts o suficiente para comprar qualquer
um deles se o preço for baixo o suficiente. Cheerios e Grape-Nuts competirão por esses consumidores.
No entanto, na medida em que os consumidores se preocupam com a crocância, as nozes e os
flocos de milho têm menos probabilidade de competir por muitos clientes. Qualquer cliente que
compre Grape-Nuts poderá, se o preço aumentar, mudar para Cheerios, mas é menos provável
que mude para Corn Flakes.
Isto nos leva a uma conclusão simples: cada produto compete mais intensamente com
produtos que estão mais próximos dele. Para o nosso exemplo de hotel do Capítulo 3, isso implica
que o Ritz Carlton competiria mais intensamente com o Sheraton do que com o Travelodge. Se o
Travelodge aumentasse a sua publicidade, o Ritz poderia perder alguns clientes, mas uma
campanha publicitária da mesma magnitude por parte do Sheraton teria um efeito muito maior na
quota de mercado do Ritz Carlton. Dado que os impactos competitivos das acções de outras
empresas são desiguais, um gestor que esteja a tentar avaliar os efeitos de uma alteração nos
preços ou da entrada de uma nova empresa, por exemplo, tem de pensar no local onde a mudança
ocorre.
Para um exemplo mais desenvolvido, considere a indústria de computadores pessoais (PC)
nos Estados Unidos. Uma análise cuidadosa dos dados de demanda da década de 198012 revela
quatro segmentos de mercado distintos, definidos pela identificação do PC com um produtor bem
conhecido (um produto de marca) e pelo fato de o produto ser de tecnologia
11 Nesta situação, pode parecer um tanto estranho incluir a Cheerios e os seus dois concorrentes mais próximos no mesmo
mercado. De acordo com a nossa discussão no Capítulo 6, estes dois cereais são substitutos muito imperfeitos dos Cheerios. Se
esta fosse uma imagem precisa das preferências do consumidor em relação à crocância e a crocância fosse o único atributo
com o qual os consumidores se importavam, deveríamos pensar na Cheerios como um monopolista na sua própria indústria.
12 As informações aqui apresentadas vêm de Bresnahan, Stern e Trajentenberg. "Segmentação de mercado,

poder de mercado transitório e classificações de inovação: computadores pessoais no final dos anos 1980",
RAND Journal of Economics, 1997, S17–S44. Este estudo classificou um produto como de marca se produzido
pela IBM, Com paq, Hewlett-Packard ou AT&T. A fronteira tecnológica foi definida pelo microprocessador
utilizado nos PCs.
TABELA 7-1 Segmentação na Indústria de Computadores Pessoais
Origens do aumento da demanda
Não
Não fronteira, fronteira,
fronteira, fronteira, Não Não Novo
Segmento inicial De marca Demanda de marca de marca
Fronteira, Marca 63% 16% 4% 0% 16%

Não é fronteira, é de marca 3% 66% 0% 0% 31%
Fronteira, sem marca 12% 1% 54% 3% 30%
Não é fronteira, não é de marca 0% 1% 3% 64% 31%
fronteira tecnológica. Os investigadores examinaram como um novo operador num segmento específico
afectaria a procura enfrentada pelas empresas estabelecidas. O novo concorrente ganha participação de
mercado ao aumentar o mercado de PCs como um todo e ao roubar participação de
empresas incumbentes. A Tabela 7-1 mostra como os ganhos de participação de um entrante hipotético seriam
ser distribuído. Por exemplo, como mostra a terceira linha de números, se um participante do
segmento de fronteira sem marca venderia 100 PCs, 30 deles iriam para compradores
que de outra forma não teriam comprado um PC, e 54 iriam para compradores que
caso contrário, teria adquirido outro produto de fronteira sem marca. Apenas 16 de desconto
eles iriam para compradores que de outra forma teriam comprado um computador em
outro segmento de demanda.
Não importa qual segmento consideremos, a maior parte das vendas que o entrante alcança
provêm de produtos concorrentes no mesmo segmento (chamado de segmento doméstico no
tabelas). Em todos os segmentos, 54 a 66 por cento das vendas de um novo produto vêm de outros
produtos do seu segmento, e apenas 5 a 20 por cento provêm de produtos de outros segmentos. Este é
exatamente o padrão que esperaríamos: os produtos competem mais intensamente
com aqueles em seu segmento. Vimos um padrão semelhante nos efeitos da entrada nos genéricos
e preços de medicamentos de marca no Capítulo 6. A entrada de outro medicamento genérico afeta a demanda
para outros genéricos mais do que a procura pelo produto de marca.
A terminologia de “nichos” surge porque produtos diferenciados competem mais
intensamente com as pessoas mais próximas. Como ilustra o exemplo do mercado de PCs,
variação nas preferências do consumidor cria a possibilidade de que nichos de demanda
emergem em que existem "bolsas" de consumidores cujas preferências são semelhantes às
entre si e diferentes daqueles mantidos pelos consumidores em outros “bolsos”. Consumidores
comprar um carro de luxo de última geração pode comparar os celulares automotivos Infiniti, BMW e Mercedes.
Os consumidores que procuram transporte básico e confiável podem comparar a Toyota,
Produtos Ford, Honda e Chrysler. Esses são dois nichos de produtos distintos. O
A presença de bolsões de preferência significa que as empresas podem localizar seus produtos em um nicho
onde os produtos atraem fortemente um subconjunto específico de compradores e são isolados
da concorrência de produtos de outros nichos. A Gap e a Benetton têm, cada uma, um
nicho desse tipo.
Quando a procura pode ser caracterizada por segmentos distintos, diz-se que as empresas cujos
produtos estão no mesmo nicho pertencem ao mesmo grupo estratégico. Esta terminologia é usada
porque a estratégia de uma empresa é muito mais fortemente condicionada pelas ações de outras
empresas dentro do seu nicho do que por empresas de outros nichos.13 Os carros de luxo de alto
desempenho podem ser um desses nichos, e a Mercedes, a BMW e a Infiniti seriam membros de um
grupo estratégico.
Os nichos costumam ser pequenos em relação à demanda do produto geral. O mercado
automobilístico é grande, mas o segmento de alto padrão atendido pela Jaguar e pela Porsche, por
exemplo, é muito menor. Com efeito, a diferenciação reduz o tamanho do mercado relevante para cada
empresa. Na concorrência perfeita, cada empresa compete diretamente com todas as outras empresas
do setor, e cada empresa é pequena em relação a todo o mercado. Nos nichos de mercado, cada
empresa é pequena em relação ao mercado total, mas o mercado total não é o mercado relevante para
nenhuma empresa individual. Em vez disso, é o tamanho do segmento de mercado que a empresa
individual atende e o número de outros concorrentes que atendem esse segmento que determinam a
intensidade competitiva. É isso que queremos dizer na Figura 7-1, onde descrevemos a concorrência
como “localizada” em nichos de mercado.
A diferenciação suaviza a competição
Dado que cada produto compete mais intensamente com produtos mais próximos, a concorrência dentro
da indústria será menos intensa quando os produtos das empresas concorrentes forem mais
diferenciados entre si.14 A diferenciação reduz a concorrência através de dois efeitos. Em primeiro
lugar, mantendo os preços constantes, o aumento da diferenciação entre os produtos leva a um aumento
no número de potenciais compradores que preferem um produto específico.
Em segundo lugar, aumentar a diferenciação entre produtos leva a preços mais elevados. Discutiremos
cada um desses efeitos abaixo.
O primeiro efeito do aumento da diferenciação é aumentar as vendas de cada empresa. Para
compreender porquê, considere o efeito de um declínio na diferenciação quando os preços permanecem
inalterados. À medida que os produtos se aglomeram mais, cada produto tem menos clientes que o
preferem a todos os outros produtos. Suponhamos, por exemplo, que as três marcas de cereais
mantenham os seus preços fixos e a Post torne os Grape-Nuts menos crocantes, enquanto a Kellogg's
torne os Corn Flakes mais crocantes. Alguns dos clientes que antes preferiam Cheerios a seus
concorrentes, mas que estavam à sua esquerda, agora preferirão Corn Flakes. E alguns que estavam à
sua direita agora preferirão Grape-Nuts. De forma mais geral, quando os produtos de uma empresa
são mais diferenciados dos produtos dos seus concorrentes, o volume de vendas de cada empresa
aumentará, mantendo todos os preços constantes.
13
Os grupos estratégicos também se encontram noutras estruturas de mercado e baseiam-se por vezes na vantagem
competitiva e não no posicionamento dos seus produtos. Por exemplo, os mercados oligopolistas são por vezes compostos
por grupos de empresas que adoptam estratégias diferentes, algumas das quais cuja vantagem competitiva se baseia em
custos baixos e outras que se diferenciam com base na qualidade.
14 No contexto da nossa saga dos cereais, “mais diferenciado” significa que as marcas estão mais distantes umas das
outras no mapa de crocância. Afastando-nos da metáfora espacial da diferenciação, uma indústria em que os produtos da
empresa são substitutos menos bons uns dos outros será menos competitiva do que uma indústria em que eles são
melhores substitutos uns dos outros.
O mercado de câmeras reflex de lente única de 35 mm nos últimos 30 anos ilustra vividamente
esse fenômeno. No início da década de 1970, a Nikon dominava o “sofisticado” deste mercado; o seu
único concorrente neste segmento tinha uma quota de mercado muito pequena. A gama de qualidade
percebida abaixo dessas marcas premium estava lotada, com Pentax, Minolta, Canon, Yashica,
Nikon (com sua marca Nikormat) e várias outras, todas competindo ferozmente. Ao longo da última
década, alguns desses fabricantes de câmeras “médias”, mais notavelmente a Canon e a Minolta,
tiveram sucesso no segmento de ponta, arrancando participação da Nikon. A Nikon respondeu à
competição intensificada no segmento de ponta atacando o "médio" de forma mais agressiva com
uma linha de câmeras ostentando a marca Nikon (em vez da Nikormat). O resultado geral é que a
Nikon perdeu quota de mercado para a Canon no segmento de alta qualidade e a Canon sofreu com
o comportamento mais agressivo da Nikon no segmento de qualidade média.
Mesmo que todos os fabricantes de câmaras tivessem mantido os seus preços constantes, a
perda de quota de mercado da Nikon no segmento premium teria reduzido os seus lucros nesse
segmento. Na verdade, porém, a diminuição da diferenciação foi também acompanhada por uma
redução dos preços de mercado. Este é um efeito comum: os preços são mais elevados quando os
produtos são mais diferenciados. O argumento a seguir explica por que isso acontece. Quando os
produtos são indiferenciados, todos os compradores mudarão para a empresa de preço baixo para
se beneficiarem mesmo de uma pequena diferença de preço. Mas quando os produtos são
diferenciados, a mesma diferença de preço levará a menos trocas. Por exemplo, se a General Mills
baixar ligeiramente o preço dos Cheerios, as suas vendas aumentarão à medida que rouba participação à Kellogg's e à Post.
No entanto, não conseguirá os clientes de todas as outras empresas. Alguns deles permanecerão
com as marcas concorrentes porque as preferem às Cheerios, embora o seu preço seja agora
ligeiramente inferior ao que era. Como resultado, o ganho com a redução de preços é menor quando
os produtos são diferenciados. Com menos incentivos para reduzir os preços, a concorrência nos
preços será menos intensa do que quando os produtos são indiferenciados.
Um bom exemplo deste fenómeno vem dos preços dos computadores pessoais no final da
década de 1980. Havia essencialmente dois "sabores" de computadores pessoais: Apple e os
computadores que usavam o sistema operacional DOS (ou Windows) e microprocessadores Intel.
Muitas empresas competiram neste último segmento, mas a marca IBM foi proeminente entre elas
nos primeiros dias. Na verdade, esses computadores eram chamados de compatíveis com IBM
durante esse período. A maior qualidade percebida proporcionada pela marca IBM permitiu à IBM
cobrar um preço adicional significativo em relação aos seus rivais.
Com o tempo, os consumidores perceberam que os fabricantes de máquinas DOS/Windows eram
principalmente montadores de componentes de terceiros, uma percepção reforçada pela marca
Microsoft de seu produto Windows e pela campanha “Intel Inside” da Intel. Como resultado, os
computadores tornaram-se menos diferenciados pela marca do fabricante e a concorrência de preços
entre os fabricantes de PCs aumentou dramaticamente, resultando em preços globais mais baixos.
Outro bom exemplo vem do comércio eletrônico. No mundo tradicional de “tijolo e argamassa”,
as marcas vendidas em diferentes pontos de venda são diferenciadas tanto pelos atributos da marca
quanto pela geografia. Contudo, na Internet o elemento geográfico de diferenciação é eliminado.
Consequentemente, as empresas que competem na Internet sofrem maior pressão de concorrência
de preços do que no mundo offline. Embora ainda seja possível diferenciar pela qualidade do serviço,
facilidade de uso do site, tempo de
entrega e assim por diante, os consumidores que se preocupam apenas com o preço podem facilmente procurar
a empresa que oferece o preço mais baixo (usando um serviço de comparação de preços como o mysimon.com,
por exemplo).
A globalização também demonstrou os efeitos destruidores dos lucros decorrentes de um declínio na
diferenciação em muitas indústrias. À medida que a diferenciação geográfica se desfaz, as indústrias tornam-
se mais competitivas. As empresas nacionais de serviços financeiros, por exemplo, têm sido frequentemente
protegidas da concorrência por barreiras regulamentares impostas pelo país de origem para impedir a entrada
de concorrentes estrangeiros. Estas barreiras estão a ser gradualmente afrouxadas e as empresas financeiras
nacionais enfrentam agora concorrentes internacionais. Cada nova empresa entra num mercado local para
aumentar os lucros esperados.
Contudo, à medida que o tempo passa e mais empresas entram, a entrada de cada nova empresa reduz os
lucros daquelas que já estão no mercado. Se a entrada for gratuita, continuará até que todos os concorrentes
obtenham um retorno normal. Os titulares iniciais que tinham sido protegidos da concorrência podem ser
totalmente expulsos do mercado porque as empresas internacionais que entram no mercado têm normalmente
uma estrutura de custos mais baixa, uma gama mais ampla de produtos e maiores recursos financeiros. No
sector bancário dos EUA, uma história semelhante está a desenrolar-se estado a estado, à medida que as
regulamentações estatais estão a ser flexibilizadas sobre o número de sucursais que os bancos podem ter e
sobre a actividade bancária interestadual. Como resultado, o sector bancário está a passar de uma situação em
que alguns bancos pequenos servem cada região geográfica para uma situação em que alguns bancos grandes
se enfrentam em muitos mercados regionais.
Observe que presumimos que uma empresa diferente possui cada uma das marcas no mercado. Se uma
empresa possuísse todos os cereais, o preço seria diferente do que era no caso que examinámos. Em particular,
uma empresa vê o roubo de quota de mercado de forma diferente quando a marca da qual está a roubar quota
é uma das suas! Uma empresa que tenha em conta este efeito terá preços menos agressivos quando for
proprietária de marcas vizinhas e os preços globais serão mais elevados.
Nos primórdios do mercado de cereais matinais prontos nos EUA, por exemplo, havia poucos concorrentes
iniciais e os seus produtos eram muito diferentes. Como resultado, a concorrência de preços entre eles não era
intensa. Com o tempo, porém, centenas de marcas foram introduzidas, preenchendo o espaço do produto e
criando concorrentes próximos para cada marca existente. Se cada uma dessas novas marcas tivesse sido
introduzida por uma nova empresa, esta indústria teria se tornado muito mais competitiva. Em vez disso, as
empresas estabelecidas introduziram a maioria das novas marcas. Com apenas três empresas detendo uma
grande fração de todas as marcas, a concorrência permaneceu fraca. Este ponto também foi demonstrado na
indústria automobilística, onde, nos Estados Unidos, na década de 1950, muitas marcas concorrentes
pertenciam às “3 Grandes”: General Motors, Ford e Chrysler.
Essa concentração da propriedade da marca reduziu a concorrência no setor. Em particular, cada uma das
Três Grandes precificou um modelo específico de forma menos agressiva quando também possuía os modelos
vizinhos.15
A nossa discussão sobre como os preços são determinados em mercados com diferenciação de produtos
ilustra uma conclusão importante do capítulo. O comportamento das empresas em
15 Ver Timothy Bresnahan, “Competition and Collusion in the American Automobile Oligopoly: The 1955 Price
War”, Journal of Industrial Economics 34, no. 4 (1987).
Os nichos de mercado contêm elementos de mercados perfeitamente competitivos e monopolistas.

Normalmente, quando os produtos são diferenciados, as empresas cobrarão um preço superior ao preço
competitivo, mas inferior ao preço que um monopolista cobraria. O preço é superior ao preço competitivo porque
cada empresa tem clientes que têm uma forte preferência pelo seu produto em relação aos produtos dos seus
concorrentes. Esses consumidores não mudarão para marcas concorrentes por uma pequena diferença de
preço. O preço será inferior ao preço de monopólio porque cada empresa também quer vender a clientes que
consideram os produtos dos concorrentes atraentes, mas que mudarão para beneficiar de pequenas diferenças
de preços.
Concorrência de preços e participação de mercado
O exemplo dos cereais é aquele em que os produtos são diferenciados horizontalmente, mas a conclusão de
que uma maior diferenciação tende a reduzir a concorrência de preços também é verdadeira para produtos
diferenciados verticalmente. Como sugere o nosso exemplo da câmara, quando os produtos são diferenciados
verticalmente, cada produto compete mais intensamente com produtos mais próximos e a diferenciação reduz a
intensidade competitiva. No entanto, existem algumas diferenças importantes na forma como o preço afecta a
quota de mercado e a rentabilidade nos dois casos. Para entender as diferenças, vamos pensar em dois produtos
concorrentes: widgets e gidgets. Este estranho exemplo de produto foi escolhido não porque seja um favorito
nos textos de economia, o que é, mas porque ninguém sabe o que são gadgets ou widgets. Somos, portanto,
livres para supor o que quisermos sobre como eles podem estar relacionados entre si. Os compradores poderiam
comparar esses produtos de três maneiras: eles poderiam vê-los como indiferenciados, diferenciados
verticalmente ou diferenciados horizontalmente.
Agora, suponha que eu faça widgets e você faça gadgets. Sei que você está cobrando um preço de US$
1,00 e acredito que continuará cobrando. Quero saber o que acontece com a demanda pelos meus widgets nos
diversos preços que posso cobrar. Para descobrir, recorro à análise de demanda na Tabela 7-2. As quotas de
mercado na tabela ilustram o efeito da interação entre preço e quota de mercado para cada tipo de diferenciação.
A primeira coluna da tabela lista as possibilidades para o meu preço, variando de US$ 0,25 a US$ 1,75. As
colunas restantes mostram o que acontece com minha participação de mercado em cada um desses preços
quando seu preço é de US$ 1,00.
Se os consumidores pensam em nossos produtos como substitutos muito próximos uns dos outros, eu
obtenho todo o mercado quando meu preço é inferior ao seu preço e não realizo nenhuma venda quando meu
preço é superior ao seu. Quando nossos preços são iguais, dividimos o mercado. No caso indiferenciado, os
clientes escolhem apenas com base no preço porque nada mais distingue os produtos. Uma pequena vantagem
(desvantagem) de preço leva a um grande ganho (perda) de participação.
Se os consumidores veem nossos produtos como diferenciados horizontalmente, obtenho alguma

participação no mercado a todos os preços.16 Minha participação diminui se eu cobrar um preço mais alto, mas
ainda obtenho alguma participação quando meu preço está acima de US$ 1,00, e não recebo todo o mercado quando meu
16 Dado o seu preço, haverá um preço alto pelo qual não realizarei vendas. Nesta ilustração, o preço pelo qual minha ação
cai para zero é superior a US$ 1,75.
TABELA 7-2 Ilustração da demanda do produto, preço e diferenciação do produto (concorrente

Preço = 1,00)
Minha participação no mercado com
Diferenciação vertical
Meu mercado Minha participação no
Compartilhe sem Se eu sou Se eu estiver baixo mercado com horizontal
Preço "meu" diferenciação Alta qualidade Qualidade diferenciação
0,25 1,0 1,00 0,80 0,99

0,50 1,0 1,00 0,60 0,90
0,75 1,0 1,00 0,20 0,70
0,99 1,0 1,00 0,05 0,58
1,00 0,5 1,00 0,00 0,50
1.01 0,0 0,95 0,00 0,42
1,25 0,0 0,80 0,00 0h30
1,50 0,0 0,40 0,00 0,10
1,75 0,0 0,20 0,00 0,01
o preço está abaixo de US$ 1,00. Nesse caso, os gostos dos compradores são diferentes, e cada comprador tem
algum produto preferido, ou seja, aquele que sempre compraria se os preços fossem iguais. Quando
os preços são desiguais, alguns compradores mudam para o produto de preço mais baixo, mas outros permanecem
com a marca de preço mais alto. Estes últimos são consumidores que preferem os preços mais elevados
marca, mesmo que tenham que pagar um prêmio por isso.
Os compradores também estão dispostos a pagar um prêmio pelo produto que preferem quando os produtos
são diferenciados verticalmente. Mas neste caso todos os consumidores preferem o mesmo
produtos. Como resultado, as quotas de mercado respondem de forma diferente aos diferenciais de preços do que
o fariam se os produtos fossem diferenciados horizontalmente. Suponha que os consumidores
ver meu produto como um bem de qualidade superior. Então, quando meu preço for igual ou
abaixo do seu, fico com todo o mercado. Nenhum consumidor comprará seu produto pelo mesmo preço
ou preço mais alto quando acham que meu produto tem qualidade superior. Minha participação diminui
somente quando meu preço estiver acima do seu. O inverso é verdadeiro se eu tiver o produto de baixa qualidade
produtos.
Esses exemplos ilustram que é importante que os gestores entendam como
os produtos são diferenciados na tomada de decisões de preços. O tipo de diferenciação também influencia como as
mudanças na base de potenciais consumidores afetam o produto
solicitar. Por exemplo, um declínio no rendimento dos compradores normalmente deprime a procura de todos
produtos. Se o produto for diferenciado horizontalmente, todos os produtos poderão ser afetados
igualmente. No entanto, para produtos verticalmente diferenciados, um declínio no rendimento tende a
aumentar a quota de procura de produtos de qualidade inferior. Assim, por exemplo, peça
automóveis nos países em desenvolvimento está mais concentrado na metade inferior do
distribuição de qualidade automotiva do que a exigida nos Estados Unidos. E um declínio
no mercado de ações dos EUA tende a diminuir desproporcionalmente a procura de bens de “alta qualidade” porque
afeta desproporcionalmente o rendimento desses consumidores
que ganham o suficiente para estarem mais dispostos a pagar um preço elevado pela qualidade.
7.6 POSICIONAMENTO DO PRODUTO
Embora tenhamos analisado o que acontece quando os produtos das empresas são mais ou menos
diferenciados, não abordamos diretamente a questão da escolha de uma posição no espaço do produto.
Queremos agora discutir este problema.
Até agora, presumia-se que os consumidores estavam distribuídos uniformemente no mapa. Para
discutir o posicionamento do produto, contudo, devemos primeiro reconhecer que os potenciais
compradores normalmente ocupam algumas seções do espaço do produto de forma mais densa do que outras.
Voltando ao exemplo da câmera de 35 mm apresentado anteriormente, descobrimos que são vendidas
muito mais câmeras de qualidade média do que câmeras de qualidade mais alta. Mais pessoas parecem
preferir refrigerantes do tipo cola a refrigerantes com sabor cítrico do que vice-versa.
Quando a procura é desigual, o primeiro impulso da maioria dos gestores é localizar o seu produto onde
a procura é maior. Eles estão seguindo o conhecido conselho de marketing: “Localize-se perto de seus
clientes”.
Esse tipo de comportamento é especialmente prevalente em contextos políticos. Nas eleições
primárias presidenciais dos EUA (através das quais os dois principais partidos selecionam candidatos
para a presidência), os concorrentes de cada partido tentam frequentemente apelar ao núcleo da sua
base eleitoral. Por exemplo, os candidatos democratas defendem posições próximas do núcleo do
Partido Democrata. Consequentemente, nas primárias os candidatos Democratas parecem
significativamente menos conservadores do que os seus homólogos Republicanos. Uma vez terminadas
as primárias, no entanto, o vencedor de cada partido tem um grande incentivo para se tornar mais
"centrista", a fim de atrair eleitores no meio do espectro político, independentemente da sua filiação
partidária (enquanto tenta garantir que os eleitores do núcleo do partido não fique tão desencantado a
ponto de decidir não votar!).
Para as empresas, contudo, localizar-se perto dos clientes pode significar sacrificar algumas das
vantagens da diferenciação. Se os gerentes da Cheerios percebessem, por exemplo, que havia menos
clientes perto de sua localização do que perto da Grape-Nuts, eles poderiam ficar tentados a tornar as
Cheerios mais crocantes. Ao tomar esta decisão, contudo, também precisariam de considerar como
esta acção afectaria o preço de mercado. A medida poderia aumentar o mercado potencial da
Cheerios17 (apesar do facto de a sua sobreposição com a Grape-Nuts aumentar), mas também
conduziria a uma maior concorrência em termos de preços e a preços mais baixos. A triste realidade é
que localizar-se perto de seus clientes muitas vezes também significa localizar-se perto de seus
concorrentes. Como resultado, permanecer num nicho menor pode ser mais lucrativo do que entrar
num nicho maior com mais concorrentes. Este efeito da concorrência sobre os preços é algo que os
candidatos políticos não precisam de ter em conta; consequentemente, localizar-se perto de um
concorrente é menos desvantajoso para eles do que para as empresas.
Escolher um local, então, significa equilibrar dois princípios conflitantes: localizar-se perto de seus
clientes e longe de seus concorrentes. Muitas empresas de sucesso adotaram uma estratégia de nicho
mesmo ao custo de não servirem os principais segmentos de mercado. A estratégia do Wal-Mart de
localizar suas lojas em cidades pequenas onde não enfrentava concorrência de outras
17 Acima afirmámos que um declínio na diferenciação levaria a uma redução nas vendas, e agora parecemos afirmar o
contrário. A diferença é que antes assumimos que os potenciais consumidores estavam distribuídos uniformemente ao longo
da linha, ou seja, que há tantos consumidores próximos de Cheerios quanto de Grape-Nuts. Aqui, estamos pensando no que
acontece quando há mais consumidores próximos da Grape Nuts.
POSICIONAMENTO DO PRODUTO 171
grandes varejistas é um exemplo claro. A maior parte da procura retalhista estava nas áreas urbanas,
mas também a maior parte da concorrência. O fato de o Wal-Mart ter finalmente entrado nos mercados
urbanos também demonstra os limites de uma estratégia de nicho. Se o Wal-Mart conseguisse igualar
o crescimento nos últimos anos que tinha alcançado no início, não poderia dar-se ao luxo de ficar fora
do centro da distribuição da procura.
Os mapas perceptivos são por vezes úteis para avaliar a atractividade de várias posições. A Figura
7-4, por exemplo, ilustra a fraqueza dos fabricantes de automóveis dos EUA que a General Motors
quis explorar quando criou a divisão Saturn.
Todos os fabricantes dos EUA estão agrupados à esquerda no diagrama porque a categoria “Família/
Funcional” inclui carros maiores. Este agrupamento de concorrentes norte-americanos no segmento
dos automóveis de grande porte remonta às décadas de 1950 e 1960, quando os preços da gasolina
eram baixos e não havia concorrência credível por parte dos produtores estrangeiros. Os fabricantes
norte-americanos localizaram os seus produtos perto dos seus clientes, julgando que este segmento da
distribuição da procura era tão grande que afastar-se uns dos outros não era rentável. Ainda na década
de 1980, o único participante forte nos EUA no segmento "Pessoal/Esportivo" era a Geo, uma joint
venture da General Motors e da Toyota.
Este agrupamento, embora vantajoso para os fabricantes dos EUA antes da década de 1970,
tornou-se um problema nas décadas de 1970 e 1980. Ao longo destas duas décadas, o preço da
gasolina aumentou e o rendimento disponível aumentou. O preço mais alto da gasolina tornou os carros
menores e com baixo consumo de combustível mais atraentes. Rendas mais altas aumentaram o
número de famílias que possuem mais de um carro. Juntos, esses dois efeitos aumentaram a procura
pela categoria Pessoal/Esportivo. Não só os produtos existentes dos fabricantes norte-americanos
estavam mal posicionados para responder a estas mudanças na procura, como também enfrentavam
agora fabricantes japoneses e europeus cujos produtos estavam idealmente posicionados para este
segmento. Com a placa de identificação Geo fazendo pouco progresso neste segmento na década de
1980, a General Motors decidiu lançar um grande impulso no segmento de carros pequenos dominado
por empresas estrangeiras com a nova divisão Saturn.
Como este exemplo sugere, as vantagens do pioneirismo podem afetar significativamente a
rentabilidade em nichos de mercado. Não é por acaso que os participantes estrangeiros no mercado
dos EUA entraram no nicho que os produtores dos EUA tinham deixado aberto. Teria sido difícil para
as empresas estrangeiras competir naquela parte da distribuição da procura que consolidou as
empresas norte-americanas já povoadas. Estes operadores históricos tinham uma clara vantagem de
serem pioneiros nestes segmentos, mas não tinham essa vantagem nos segmentos em que não tinham
entrado. Na indústria automotiva, os nichos são bastante distintos. O valor da marca Ford, por exemplo,
tornou-a num concorrente formidável no seu segmento, mas não impediu que outras empresas
competissem com sucesso noutros segmentos. Depois que os fabricantes norte-americanos decidiram
competir nos segmentos Pessoal/Esportivo, eles ficaram em segundo lugar. Empresas como a Honda
e a Toyota tinham agora a vantagem de serem pioneiras e os fabricantes norte-americanos tinham de
tentar recuperar o atraso. Na literatura sobre estratégia, os impedimentos à mudança de posição de um
grupo estratégico para outro são chamados de barreiras de mobilidade.18 Uma empresa protegida por
barreiras de mobilidade pode ter uma vantagem competitiva posicional com base na sua posição no seu nicho de mercado.
18 Não há nada de lógico nesta terminologia, mas “barreiras à entrada” geralmente denotam os impedimentos
à entrada numa indústria, em vez de à passagem de um grupo estratégico para outro dentro da mesma indústria.
A principal razão para as barreiras à mobilidade é o tempo e os recursos necessários para

estabelecer uma posição na mente dos consumidores. A marca Gap, por exemplo, foi construída ao
longo de muitos anos de despesas promocionais sustentadas, e qualquer novo participante terá de
comprometer recursos semelhantes para criar uma marca igualmente poderosa dentro do segmento de
mercado da The Gap. Além disso, uma empresa já bem estabelecida noutro segmento pode ter
dificuldade em competir num novo segmento sem comprometer a sua marca existente. Por esta razão,
a Coca-Cola Company estava extremamente relutante em usar a marca “Coke” em qualquer coisa que
não fosse o seu principal produto. Da mesma forma, quando a The Gap quis expandir-se para segmentos
adicionais, utilizou marcas diferentes: Old Navy para as suas lojas de retalho de qualidade inferior e
Banana Republic para as suas lojas de retalho mais sofisticadas para jovens adultos. Assim, um nome
de marca bem desenvolvido dá à empresa uma vantagem no seu nicho, mas pode não ser uma boa
ferramenta para superar as barreiras de mobilidade que protegem as empresas noutro nicho.
7.7 RESUMO
Introduzimos a ideia de que a intensidade competitiva pode variar entre setores ou ao longo do tempo
dentro do mesmo setor. Os principais determinantes da intensidade competitiva são a estrutura do
mercado e o comportamento da empresa. As estruturas de mercado que definem a concorrência perfeita
e o monopólio implicam necessariamente que os titulares de mercados competitivos enfrentarão uma
concorrência feroz, enquanto os monopolistas enfrentarão muito pouca. Entre os extremos, a
diferenciação do produto e o comportamento da empresa afetam a intensidade competitiva.
Os produtos podem ser diferenciados horizontalmente ou verticalmente. Produtos diferenciados
verticalmente diferem na qualidade percebida. Os produtos diferenciados horizontalmente diferem em
atributos sobre os quais os consumidores têm preferências diferentes. Ilustramos o efeito da diferenciação
de produtos mostrando como cada produto compete mais intensamente com produtos que estão mais
próximos dele. Mais importante ainda, examinamos por que o aumento da diferenciação aumenta o
tamanho do mercado de cada empresa e atenua a concorrência. Demonstrámos também que os
gestores devem ter em conta se os produtos são diferenciados horizontal ou verticalmente na tomada
de decisões de preços. Finalmente, examinamos os factores que os gestores devem considerar ao
decidir como posicionar os seus produtos.
Tendo analisado como a diferenciação de produtos pode reduzir a intensidade competitiva mesmo
quando muitas empresas estão no mercado, no próximo capítulo discutiremos como o comportamento
das empresas afecta a intensidade competitiva em mercados onde a participação está concentrada nas
mãos de poucas empresas.
APÊNDICE: MONOPÓLIO, CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADO

Neste apêndice, resumimos alguns aspectos econômicos básicos do monopólio, da concorrência
perfeita e dos nichos de mercado. O tratamento é mais formal do que o do corpo do texto e destina-se
àqueles que desejam obter informações adicionais sobre como funciona a concorrência nesses
mercados. Nossa discussão é necessariamente condensada, e quem quiser ler mais deverá consultar
um dos muitos excelentes textos de microeconomia.
Para simplificar a apresentação gráfica, fazemos algumas suposições sobre a forma das curvas de
procura e de oferta, mas as nossas conclusões não dependem delas.
APÊNDICE: MONOPÓLIO, CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADO 173
formas. Assumiremos também que a indústria está inserida numa cadeia de valor simples, na
qual vende aos consumidores finais e compra a um único nível de empresas fornecedoras. Para
deixar de lado a possibilidade de outros segmentos da cadeia capturarem valor, também
assumiremos que não há poder de comprador ou fornecedor. Sob estas suposições, PIE é a
área definida pelas curvas de demanda e custo da indústria, conforme desenhado na Figura 7-A1.
Monopólio
Se protegida por elevadas barreiras à entrada, uma empresa monopolista irá capturar uma grande
parte do PIE ao sustentar uma elevada margem preço-custo. Para ver como o gestor de uma
empresa monopolista poderia pensar sobre a fixação de um preço, voltemos à indústria da
lagosta que discutimos no Capítulo 6 e consideremos a situação enfrentada pelo gestor de um
(hipotético) retalhista monopolista de lagostas. Como monopolista, ele enfrenta a curva de
demanda da indústria mostrada na Figura 7A-1. Suponha que a empresa esteja cobrando um
preço alto (¯ P, por exemplo) que está muito acima do custo unitário da empresa e ao qual ela
realiza poucas vendas. O gestor está insatisfeito com o baixo volume de vendas e pensa em
aumentar a quantidade de lagosta que a empresa vende, baixando o seu preço. Para decidir se
esta é uma boa ideia, ele deve pensar nas implicações de uma redução de preços no lucro.
A redução dos preços teria dois efeitos opostos nas receitas da empresa. Seria ¯
aumentar o número de lagostas vendidas porque alguns consumidores não estão dispostos a
pagar P estariam agora dispostos a comprar. Este é o efeito que o gestor gosta, e a receita
proveniente dessas novas vendas tem um efeito positivo na receita da empresa. Mas o preço
reduzido reduzirá a receita obtida com as vendas que teriam sido realizadas no preço inicial e mais elevado.
p
Indústria
Demanda
CS
P*
LUCRO
DWL
Custo da Indústria
q* P ** Quantidade
Receita marginal
FIGURA 7A-1 Empresa Monopólio

preço. Isso tem um efeito negativo na receita da empresa. A combinação destes dois efeitos é o
efeito receita de uma pequena mudança no preço ou “receita marginal”. Como iniciamos esta
discussão com um preço ao qual foram vendidas poucas lagostas, a receita marginal da redução
de preço provavelmente seria positiva.
Observe também que a perda de receita dos “antigos” clientes à medida que o preço diminui
implica que a receita marginal será menor que o preço, conforme ilustrado na Figura 7A-1. Para
entender por que isso deve ser verdade, pense no que acontece quando a empresa vende
lagostas Q* e reduz o preço apenas o suficiente para vender mais uma lagosta. O novo preço é
a receita da venda adicional. A receita marginal dessa venda é o novo preço menos a redução
na receita resultante da redução do preço de todas as unidades Q*–1 que teriam sido vendidas
ao preço antigo e mais elevado. A receita marginal é igual apenas ao preço da primeira unidade
vendida. Para essa unidade, não existem clientes “antigos” que teriam pago um preço mais elevado.
Assim como a curva da procura da empresa monopolista é a curva da procura da indústria,
a sua curva de custos é a curva da oferta da indústria. Do lado dos custos, o aumento das
vendas induzido pela redução dos preços também aumentará o custo total. O retalhista terá de
comprar lagostas adicionais e poderá ter de fazer outras alterações que aumentarão o custo
total do negócio para acomodar o aumento das vendas. A mudança no custo associada à
mudança na produção é o “custo marginal”.
A redução de preços que o nosso monopolista da lagosta contempla, então, aumentará os
lucros desde que o aumento nas receitas seja maior do que o aumento nos custos. Quando a
receita marginal é superior ao custo marginal, o aumento na receita resultante da queda do
preço será maior do que o aumento no custo total. Por outro lado, se a receita marginal fosse
inferior ao custo marginal, o gestor poderia aumentar os lucros aumentando o preço porque a
poupança de custos compensaria a perda de receita. O preço ideal para o monopolista é aquele
em que a receita marginal e o custo marginal são iguais. No diagrama, isso ocorre na quantidade
Q,* o que implica um preço de monopólio de P*. O preço ideal estará acima do custo marginal
porque o preço é superior à receita marginal. A margem entre o preço e o custo unitário é,
obviamente, a razão do lucro monopolista.
O preço óptimo a cobrar pelo monopolista depende, então, tanto dos seus custos como da
procura da indústria. Se o preço dos factores de produção caísse, por exemplo, o gestor de um
monopólio maximizaria o lucro da empresa reduzindo o seu preço. Neste sentido, os monopolistas
“repassam” (alguma parte) as alterações de custos. O nosso retalhista monopolista reduziria o
preço de retalho da lagosta aos consumidores se o preço grossista da lagosta diminuísse.
Analogamente, um aumento no custo ou na demanda leva a um aumento no preço que
maximiza o lucro. Se o preço de um complemento cair, por exemplo, a procura pelo produto do
monopolista aumentará e o preço que maximiza o lucro será mais elevado.
Os turistas no nordeste dos Estados Unidos compram grande parte das lagostas vendidas no
varejo. Se o custo de tais férias diminuísse, a procura de lagostas provavelmente aumentaria e
o preço das lagostas para o monopolista, que maximiza o lucro, também aumentaria.
Um monopolista pode capturar uma grande parte do PIE na forma de lucro. Mas se, como
supusemos, o monopolista cobrar o mesmo preço a todos os seus clientes, não irá capturar toda
a TORTA. Por exemplo, um amante rico de lagosta pode estar disposto a pagar US$ 100 o quilo
pela lagosta. Se um hipotético varejista monopolista de lagostas cobrasse tanto,
APÊNDICE: MONOPÓLIO, CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADOS 175
no entanto, venderia poucas lagostas. Pela nossa lógica acima, o monopolista aumentaria o seu
lucro baixando o seu preço e vendendo a muito mais pessoas. Um retalhista de lagosta pode
descobrir que o preço que maximiza o lucro é, digamos, 10 dólares por libra. Mas isso significa que
os consumidores dispostos a pagar mais do que isso capturam parte do PIE. Em particular, o nosso
comprador de elevado rendimento e apaixonado pela lagosta receberia 90 dólares por libra de
valor, pelo qual não pagou. Como resultado, parte do valor vai para os consumidores na forma de
“excedente do consumidor” (indicado como CS na Figura 7-A1). A parte “consumidor” deste rótulo
surge do fato de que os exemplos usuais são de indústrias nas quais os compradores são os
consumidores finais. Talvez seja mais útil pensar nisso como “excedente do comprador”. A parte
“excedente” do rótulo significa “receber mais do que pagou”.
Outra parte do PIE que o monopolista não captura é o que os economistas chamam de “peso
morto”. A perda de peso morto (DWL na figura) é a parte do PIE que ninguém captura porque não
foi criada. Alguns compradores estão dispostos a pagar mais do que o custo de produção do
produto, mas menos do que o preço atual. Estas pessoas pagariam mais por uma lagosta do que o
custo de oportunidade de a colocar nos seus pratos num restaurante, mas não estão dispostas a
cobrir a pesada margem de lucro que os nossos hipotéticos monopolistas cobram. Em particular,
(Q**–Q*) unidades adicionais poderiam ser vendidas por um preço que mais do que cobriria o custo
de oportunidade. O monopolista sacrifica a oportunidade de fornecer estes clientes porque teria de
reduzir o seu preço para o fazer, e os lucros perdidos dos clientes existentes mais do que
compensariam o acréscimo aos lucros que o monopolista obteria ao vender a clientes que não
serve actualmente.
Se o monopolista expandisse a sua produção para além de Q*, reduziria o DWL, aumentaria o
CS e reduziria o lucro. A redução do DWL aumentará a soma do lucro e do CS, mas o gestor da
empresa não se importa com a soma. Ele se preocupa apenas com o lucro da empresa, e isso é
maximizado pela cobrança de um preço que leva a alguma perda de peso morto. Em contraste,
nos Estados Unidos, as agências governamentais responsáveis pela aplicação das leis antitrust
querem maximizar o excedente total, ou seja, a soma do CS e do lucro. Em outras palavras, eles
querem minimizar a perda de peso morto. Dado que o DWL surge apenas quando uma empresa
tem algum poder de mercado (ou seja, pode cobrar um preço acima do custo marginal), as
autoridades antitrust estão preocupadas em reduzir o poder de mercado.
A situação muda quando o monopolista pode cobrar preços diferentes pelas unidades de
produção que vende – ou “discriminar preços” na terminologia económica. Se pudesse discriminar
perfeitamente os preços, cobraria um preço diferente para cada unidade vendida: o preço mais alto
que qualquer comprador estaria disposto a pagar por essa unidade. A primeira unidade seria
vendida por um preço igual ao máximo que qualquer consumidor está disposto a pagar, a segunda
por apenas um pouco menos, e assim por diante, até que a última unidade fosse vendida a um
preço exatamente igual ao custo marginal. Nesse caso, o monopolista poderia capturar toda a PIE!
Na prática, é claro, uma empresa não pode discriminar perfeitamente os preços. Contudo, os
gestores frequentemente encontram uma maneira de discriminar preços de forma menos perfeita,
como será discutido no Apêndice do Capítulo 10. Por enquanto, simplesmente observamos que um
monopolista irá capturar uma grande parcela do PIE se não puder discriminar preços e uma parcela ainda maior. se puder.
19 Os economistas utilizam por vezes “excedente do produtor” em vez de “lucro”. Esse uso é diretamente análogo ao
excedente do consumidor. Lucro é tudo o que a empresa obtém em receita e não paga em custo.
O mundo tem poucos monopólios verdadeiros (e a venda a retalho de lagosta certamente não é um
deles). A maioria dos monopólios existe porque as barreiras regulatórias os protegem. Muitos países
tentam reservar alguns segmentos da indústria de energia eléctrica para uma empresa monopolista, por
exemplo. Uma razão pela qual os verdadeiros mercados monopolistas em indústrias não regulamentadas
são raros é que os lucros do monopólio atraem a entrada e, portanto, tendem a ter vida curta. As
patentes da Polaroid, por exemplo, deram-lhe um monopólio lucrativo na fotografia instantânea durante
vários anos, até a Kodak entrar no mercado. No entanto, uma vez que mesmo alguns mercados mais
competitivos apresentam elementos de comportamento monopolista, deve ter-se em mente o padrão
de referência monopolista.
Competição perfeita
Uma indústria perfeitamente competitiva tem muitas pequenas empresas, cada uma das quais vende
um produto indiferenciado. Cada empresa é tão pequena em relação ao tamanho geral da indústria que
nenhuma empresa isoladamente pode afetar o preço que obtém pelo seu produto. A falência de um
agricultor de trigo não tem efeito sobre o preço de mercado do trigo. Compare isto com o que aconteceria
ao preço de mercado se um monopolista reduzisse substancialmente a sua produção.
Como as empresas numa indústria perfeitamente competitiva não podem afetar o preço de mercado,
são chamadas de “tomadoras de preços”. Podem vender tudo o que produzem ao preço de mercado e
não podem vender nada a um preço superior ao preço de mercado.
A Figura 7-A2 retrata a situação enfrentada pelo gestor de uma empresa perfeitamente competitiva.
Como o setor contém mais de uma empresa, a curva de demanda da empresa não é igual à curva de
demanda do setor e sua curva de custos não é a oferta do setor.
Custo marginal
P**
Demanda firme
P q ** Quantidade firme
FIGURA 7A-2 Empresa Competitiva

curva. A procura e o custo desenhados na Figura 7-A2 são, portanto, para a empresa e não para a indústria.
Uma empresa perfeitamente competitiva enfrenta uma curva de procura horizontal num nível determinado
pelo preço de mercado. Esta é a representação diagramática do facto de as escolhas de produção da
empresa não terem efeito sobre o preço de mercado; pode vender qualquer quantidade que produza ao
preço de mercado.
Numa indústria perfeitamente competitiva, as empresas optam por produzir um produto cujo custo
marginal seja exatamente igual ao preço de mercado. Voltemos ao retalho de lagosta, mas agora
imaginemos que esta indústria é perfeitamente competitiva. Sob o monopólio, nosso gerente pensava em
qual preço cobrar. Um vendedor num mercado perfeitamente competitivo, entretanto, não pode escolher o
preço. Nosso vendedor de lagosta agora só pode decidir que quantidade de lagosta vender, dado o preço
de mercado. Suponha que o nosso gestor estivesse a produzir com uma produção como q , onde o seu
custo marginal fosse inferior ao preço de mercado. Se ele produzir uma unidade adicional, o custo de fazê-
lo será menor que o preço pelo qual ele poderá vendê-la.
Ele continuará a aumentar a produção da empresa até que o seu custo marginal seja igual ao preço de
mercado, tal como acontece em q*. Qualquer produção superior a q* custaria mais do que o valor pelo qual
pode ser vendida.
O trade-off que uma empresa competitiva enfrenta ao considerar uma mudança na sua produção é
semelhante em lógica ao que enfrenta a empresa monopolista, mas é importantemente diferente num detalhe.
Ambos os tipos de empresas analisam os ganhos e as perdas resultantes, por exemplo, do aumento da
produção.20 Ao fazê-lo, ambos consideram a alteração nas receitas e nos custos. Assumindo que partem
de um ponto em que a receita marginal está acima do custo marginal, ambos aumentarão a produção até
que a receita marginal se iguale ao custo marginal. Para a empresa competitiva, contudo, a receita marginal
é igual ao preço de mercado: não importa a quantidade que produza, ela pode vendê-la exatamente ao
preço de mercado. Para o monopolista, a alteração da sua produção altera o preço de mercado; ele só pode
fazer com que os compradores façam compras adicionais reduzindo seu preço.
A Figura 7-A2 ilustra a situação enfrentada por uma empresa individual numa indústria perfeitamente
competitiva. Para comparar o desempenho competitivo da indústria com o de uma indústria monopolista,
podemos agregar as empresas competitivas ao nível da indústria. Ao contrário da curva da procura que as
empresas competitivas enfrentam individualmente, a curva da procura da indústria é descendente; quando
a produção da indústria aumenta à medida que todas (ou muitas) empresas expandem a sua produção, o
preço deve cair para induzir os compradores a comprar a produção maior. A curva de custos da indústria
é o agregado das curvas de custos marginais da empresa individual. Agora suponhamos que mantivemos
a demanda da indústria e o custo de oportunidade constantes e apenas alteramos a estrutura competitiva
da indústria. Como se comparariam os preços e os lucros entre as estruturas perfeitamente competitivas e
monopolistas?
Para responder a esta questão, voltamos à Figura 7-A1 que ilustra o resultado do monopólio. Os preços
monopolistas em P*, que levam aos lucros, ao excedente do consumidor e ao peso morto, são ilustrados na
figura. Se uma indústria competitiva tivesse o mesmo
20 Ao descrever o problema do monopólio, falámos sobre o preço que o monopolista escolhe. No entanto, poderíamos
facilmente ter enquadrado o problema como a escolha da quantidade a vender: para cada quantidade, a curva da
procura determina o preço. A diferença entre monopólio e concorrência não é se a empresa escolhe preço ou
quantidade, mas sim que um monopolista pode aumentar o preço que obtém reduzindo a sua produção e uma
empresa competitiva não pode.
curva de oferta e a demanda da indústria, produziria Q**. Dado que a curva de oferta é a soma das suas
curvas de custo marginal, Q** é a quantidade à qual o preço e o custo marginal são iguais. O preço de
mercado (P**) será menor e o excedente do consumidor será igual à soma das áreas denominadas
Lucro, CS e DWL. As empresas não obtêm lucro (económico) e não há DWL. Em vez disso, os
compradores recebem todo o PIE. Fazem-no não porque sejam poderosos, mas porque as empresas
estabelecidas competem ferozmente, levando o preço ao custo marginal dos recursos que devem utilizar
para produzir os produtos. Em suma, uma estrutura competitiva é melhor para os compradores porque
o excedente do consumidor é mais elevado, e uma estrutura de monopólio é melhor para a indústria
porque os lucros são mais elevados. É a ausência de peso morto (ou, equivalentemente, a maximização
do excedente do consumidor mais o lucro da empresa) na estrutura competitiva que atrai aqueles que
aplicam as leis antitrust dos EUA.
Nichos de mercado
Neste capítulo, argumentamos que a diferenciação afeta a intensidade competitiva. Aqui desenvolvemos
esse argumento de forma mais completa. Para fazer isso, retornaremos ao exemplo do cereal, mas
acrescentaremos alguns detalhes e ferramentas. Como a lógica aqui é mais complicada do que nos
casos de monopólio ou de concorrência perfeita, simplificaremos a nossa discussão assumindo que
produzir e vender produtos não tem custo. Com um custo marginal zero, as empresas maximizam o lucro
maximizando a receita.
Assumimos que podemos representar os gostos dos consumidores localizando-os ao longo de uma
linha como na Figura 7-2, mas inicialmente suponhamos que Cheerios seja a única marca no mercado
de cereais. Também queremos assumir que os consumidores estão distribuídos uniformemente; isto é,
o mesmo número de consumidores está em cada local ao longo desta linha. Isso é chamado de
distribuição uniforme. Os gostos dos consumidores geralmente não são distribuídos desta forma. O
grupo de marketing de uma cadeia de fast-food, por exemplo, despende recursos consideráveis para
avaliar se mais consumidores preferem batatas fritas pequenas e crocantes ou batatas fritas maiores e menos crocantes.
Mercado potencial q
c
v
antes
Encharcado Crocante
A Felicidades
FIGURA 7A-3 O mercado de Cheerios quando não enfrenta concorrentes próximos

uns. No nosso exemplo dos cereais, suspeitamos que a maioria dos consumidores preferiria um
cereal moderadamente crocante a qualquer um dos extremos. Nesse caso, poderíamos esperar que
a distribuição do consumidor tivesse o formato de sino familiar da distribuição normal. Para simplificar,
entretanto, assumiremos que os consumidores estão distribuídos uniformemente.
Supomos ainda que todos os consumidores valorizam o seu produto “ideal”, ou seja, um produto
que tenha o grau de crocância mais desejado, em $v. Os consumidores cuja crocância ideal é
precisamente a quantidade que eles acreditam que as Cheerios têm, então, estariam dispostos a
pagar até US$v pelas Cheerios. Os consumidores cujo ideal é um pouco mais ou um pouco menos
crocante do que o Cheerios valorizam-no um pouco menos. Para simplificar, assumiremos que o valor
diminui linearmente à medida que a distância do ideal aumenta no desenho da Figura 7-A3. Por
exemplo, o consumidor cujo ideal está localizado em A também estaria disposto a pagar $v pelo seu
cereal ideal, mas só está disposto a pagar $(vw) por Cheerios por causa da distância que deve
“percorrer” (em termos de compromisso de seu ideal) para consumi-lo. A perda para ela, em relação a
ter um cereal que corresponda exatamente ao seu gosto, é de $w.21 Eventualmente, uma vez que
nos afastamos
o suficiente de onde a Cheerios está localizada, os cereais ideais dos consumidores estão tão
longe das características da Cheerios que os consumidores não atribuem um valor positivo às
Cheerios. Ou seja, para alguns consumidores $v–$w<0. Isso nos permite ser mais específicos sobre
a noção de mercado potencial : O número total de consumidores cujo valor líquido de uma caixa de
Cheerios é positivo ($v–$w>0) é o tamanho do mercado potencial da marca e é denotado q¯ em Figura
7-A3. Se o preço da Cheerios fosse zero, ela venderia para todos os consumidores em seu mercado
potencial.
Outras marcas de cereais não terão efeito sobre Cheerios se estiverem localizadas longe o
suficiente. No painel superior da Figura 7-A4, por exemplo, os mercados potenciais de Cheerios,
Grape-Nuts e Corn Flakes – as duas marcas mais próximas de Cheerios em características de
produto – não se sobrepõem. Ou seja, nenhum consumidor valoriza tanto Cheerios quanto Grape-Nuts
ou tanto Cheerios quanto Corn Flakes. Como não há sobreposição, a presença destas outras marcas
não afecta o mercado potencial para Cheerios; seu tamanho potencial de mercado ainda é q¯ A
diferenciação do produto é forte o suficiente para anular qualquer concorrência entre os três produtos
crocantes. E como as marcas mais próximas da Cheerios não oferecem concorrência, nenhuma
marca mais distante também o fará. A General Mills detém um monopólio efetivo sobre os consumidores
que valorizam os Cheerios. Nesta situação, a General Mills escolherá um preço que maximize os seus
lucros seguindo a mesma lógica que descrevemos acima para o caso de monopólio.
O painel inferior da Figura 7-A4 retrata a situação mais típica em que a Cheerios enfrenta alguma
concorrência porque as marcas mais próximas estão muito mais próximas dela. Nesta situação, o
mercado potencial da Cheerios sobrepõe-se aos mercados potenciais dos seus vizinhos.
Os consumidores em cada uma das linhas verticais sólidas no painel inferior valorizam o produto do
vizinho tanto quanto valorizam os Cheerios. Fora dessas linhas sólidas, mesmo os consumidores
dentro do mercado potencial da Cheerios preferem os produtos de outra empresa aos da Cheerios.
Se todas as três empresas definirem os seus preços iguais a zero, os consumidores dentro do sólido
21 Observe que $w, o valor pelo qual o valor das Cheerios diminui, depende da localização do cliente. Um consumidor
localizado no limite do mercado potencial da Cheerios, por exemplo, teria $w = $v. Qualquer cliente fora deste mercado
potencial teria $w > $v.
ALTA DIFERENCIAÇÃO
Mercado potencial
Encharcado Crocante
x
BAIXA DIFERENCIAÇÃO
Encharcado Crocante
x
FIGURA 7A-4 Efeitos da Diferenciação nas Vendas
as linhas escolheriam Cheerios, e aqueles fora dessas linhas escolheriam comprar de um de

seus vizinhos.
Para entender esse ponto mais claramente, pense em um consumidor específico localizado
no ponto X em ambos os painéis da Figura 7-A4. O consumidor X dá algum valor às Cheerios;
isto é, para este consumidor $v – $w > 0 para Cheerios. No painel superior não há nenhum
outro cereal que ela compraria. Ao preço zero, ela comprará Cheerios. Porém, assim que
Cheerios tiver vizinhos mais próximos, sua escolha mudará. No painel inferior, Cheerios e
Consumer X estão nos mesmos locais de antes, mas as outras duas marcas mudaram-se.
Conforme mostrado no painel inferior, o Consumidor X agora também atribui um valor positivo
aos Corn Flakes. Na verdade, quando todas as empresas cobram um preço de US$ 0, ela
obtém mais valor desse produto do que dos Cheerios. Suas preferências não mudaram, mas
como os vizinhos se aproximaram de Cheerios, um deles foi localizado mais perto de seu ponto preferido do que Cheeri
É claro que, mesmo no painel inferior, a Cheerios tem um mercado potencial de q,¯ e pode
atingir esse potencial se, por exemplo, os seus vizinhos cobrarem preços muito elevados.
APÊNDICE: MONOPÓLIO, CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADOS 181
A questão é que, ao contrário do painel superior, o número de consumidores que comprarão na

Cheerios quando as três marcas cobrarem preços iguais foi reduzido. Isto nos leva a uma das
conclusões do corpo do capítulo: quando os produtos de uma empresa são mais diferenciados dos
produtos dos seus concorrentes, o volume de vendas de cada empresa aumentará. Além disso, no
painel superior da Figura 7-A4, o número de consumidores no mercado potencial da Cheerios que
compram o seu produto está inteiramente nas suas próprias mãos; A Cheerios simplesmente define o
preço que maximiza seus lucros, independentemente de qualquer outra marca de cereal. No painel
inferior, entretanto, o número de pessoas que compra Cheerios a qualquer preço que escolher também
depende dos preços escolhidos por seus vizinhos.
A verdadeira quota de mercado da Cheerios depende, portanto, da localização das empresas
concorrentes e dos preços cobrados pela General Mills e pelos seus rivais. Para ver mais precisamente
qual o efeito que os preços têm, é mais fácil regressar à Cheerios quando esta não enfrenta
concorrentes próximos e, por conseguinte, necessita de considerar apenas o efeito do seu próprio
preço. Um preço de US$ 0 define o mercado potencial da Cheerios para seu cereal. Por qualquer preço
superior a US$ 0, nem todos os que estão no mercado potencial comprarão seu produto. Como mostra
a Figura 7-A5, se a General Mills definir um preço igual a $p para Cheerios, o valor que qualquer
consumidor ganharia com a compra do produto seria menor na quantidade $p em comparação com a
Figura 7-A3, onde $p foi implicitamente definido igual a zero. Nosso consumidor A da Figura 7-A3 agora
está apenas disposto a comprar Cheerios (ou seja, por ela $v – $w – $p = 0). Aqueles à sua esquerda
que estão no mercado potencial de Chee Rios não estão mais dispostos a comprar.
Para selecionar o preço que maximizará os seus lucros, a empresa equilibraria a receita mais
elevada proveniente de um preço mais elevado com a redução no número de consumidores que
comprariam o produto a um preço mais elevado. Na Figura 7-A5, o retângulo sombreado em azul claro
mostra as receitas da Cheerios. A preços mais elevados, a parte vertical do retângulo é mais alta, mas
o segmento horizontal diminui porque menos consumidores perseguem Cheerios. Como a Cheerios
detém o monopólio, os consumidores que decidem que o preço é demasiado elevado simplesmente
não compram cereais. Como em nossa discussão anterior sobre monopólio
Mercado potencial q
Mercado Real q* q
pp.
vp
Encharcado Crocante
A Felicidades
FIGURA 7A-5 Monopólio da Cheerios cobrando um preço = p

preços, a General Mills, equilibraria a receita marginal de uma mudança no preço dos Cheerios com o custo
marginal.
Quando a Cheerios tem concorrentes, a Figura 7-A6 ilustra o que acontece quando a General Mills
cobra p, mas seus rivais cobram um preço igual a zero. Aqui, como a General Mills está cobrando mais do
que seus vizinhos, alguns consumidores que teriam preferido Cheerios a preços iguais agora optam por
comprar Corn Flakes ou Grape-Nuts. Para seleccionar o preço que maximiza os seus lucros, a General Mills
seguirá a lógica agora familiar de ter em conta os dois efeitos de qualquer alteração de preço nas receitas.
Se baixar seu preço abaixo de $p, por exemplo, ganhará menos receita do que antes com as vendas que
fizer para aqueles que teriam comprado dela por $p. Ou seja, sacrificará algumas receitas que poderia ter
obtido ao “ordenhar” os seus actuais clientes, cobrando-lhes preços mais elevados.
Em segundo lugar, ele obterá vendas adicionais, pois algumas das pessoas que compram de seus vizinhos
quando o preço é de $ p mudam para Cheerios pelo preço mais baixo. Ao baixar o seu preço, a Chee Rios
pode roubar alguma quota de mercado aos seus vizinhos. O efeito da receita combinada é a receita marginal
resultante da variação do preço. A General Mills escolheria então o preço dos Cheerios que igualasse a
receita marginal e o seu custo marginal.22
Não é provável que os seus vizinhos mantenham os seus preços constantes à medida que a General
Mills altera os seus preços. Em vez disso, eles também explorarão os efeitos de vários preços e farão um
cálculo semelhante ao que acabamos de fazer para a General Mills com Cheerios. O resultado deste
raciocínio será um conjunto de preços aos quais cada uma das empresas terá o melhor desempenho
possível, dados os preços que os seus concorrentes estão a cobrar. Cada empresa estabelece um preço
para equilibrar o ganho resultante do roubo de quota de mercado aos seus vizinhos, cobrando preços mais
baixos contra os benefícios de “ordenhar” os seus actuais clientes através de preços mais elevados.
Note-se que quanto mais nos afastamos do caso de produtos homogéneos, ou seja, à medida que os
produtos são cada vez mais diferenciados, mais diminui a concorrência de preços.
Isso ocorre porque a compensação entre “ordenhar os clientes existentes” versus “roubar
Mercado Real q** q
Encharcado Crocante
FIGURA 7A-6 Cheerios cobra preço = p quando seus concorrentes cobram preço = 0
22 Esta lógica será familiar a partir da discussão sobre preços de monopólio. Aqui, porém, o aumento da receita vem das peles dos
concorrentes.
a participação de mercado” muda à medida que os vizinhos se afastam da empresa. Para ver
isso claramente, volte ao painel inferior da Figura 7-A4. Se todas as empresas cobrarem um
preço zero, as linhas verticais definirão os consumidores que compram da Cheerios. Chame
isso de cenário de “alta diferenciação”. Agora imagine que seus vizinhos estão ainda mais
próximos de sua localização. Este declínio na diferenciação deslocar-se-ia nas linhas verticais,
reduzindo o mercado real da Cheerios. Chame isso de cenário de “baixa diferenciação”. Agora,
pense no que aconteceria se a General Mills baixasse o preço dos Cheerios apenas o suficiente
para roubar um cliente de cada um de seus concorrentes. O seu ganho de receitas com o
roubo de quota de mercado seria o mesmo em ambos os cenários: o novo preço multiplicado
por dois. Em ambos os cenários, a General Mills sofre alguma perda de receita para os clientes
que a teriam comprado pelo preço anterior. Mas essa perda é maior no cenário de alta
diferenciação porque, para começar, a Cheerios tinha mais clientes. As empresas têm,
portanto, um maior incentivo para reduzir os preços quando há menos diferenciação de
produtos. Este maior incentivo para reduzir os preços torna a concorrência de preços mais
intensa e leva a preços de equilíbrio mais baixos.
CAPÍTULO
8
COMPETIÇÃO EM
MERCADOS CONCENTRADOS
8.1 INTRODUÇÃO
As empresas mais conhecidas são atores importantes em seus setores. As indústrias farmacêutica,
automóvel, de semicondutores, aérea, telecomunicações, banca de investimento, química a granel e
petrolífera são apenas algumas das indústrias cujas empresas estabelecidas incluem intervenientes
importantes e identificáveis. Estas empresas são suficientemente grandes para afectar os preços da
indústria e, de forma mais geral, para determinar as características competitivas das suas indústrias.
Quando a Ford altera os preços dos automóveis, a sua decisão afecta a procura dos automóveis de
todas as empresas automóveis que vendem nos principais mercados da Ford, e todas as empresas
responderão. Quando a Northern Telecom introduzir uma nova geração de equipamento de
comutação telefónica nos Estados Unidos, todas as empresas que vendem equipamento de
comutação nos Estados Unidos terão de responder ou perderão negócios. Em contraste, a The Gap,
apesar da sua proeminência num segmento da indústria retalhista de vestuário (ver Capítulo 7), tem
uma pequena parcela de todas as vendas de vestuário, e milhares de retalhistas de vestuário não
são, em grande parte, afetados pelas decisões que tomam.
As indústrias que contêm empresas com participação de mercado substancial são chamadas
de indústrias concentradas porque a participação de mercado está concentrada nas mãos de
algumas empresas. No espectro de concorrência definido no Capítulo 6, estas indústrias ocupam o
espaço entre os mercados de nicho e os mercados monopolistas. Embora a terminologia distinga
entre estas indústrias de acordo com a forma como a quota de mercado nelas é distribuída, o que é
importante de uma perspectiva de gestão é como os principais intervenientes nestas indústrias
podem afectar os resultados da indústria. Um gestor de uma empresa líder numa indústria
concentrada sabe que as suas decisões sobre preços ou características do produto afectarão todos
os outros intervenientes na indústria. Se uma empresa líder competir agressivamente, a concorrência
se intensificará para todas as empresas do setor. Como resultado, um gestor de uma grande
empresa numa indústria concentrada deve reconhecer que os seus concorrentes responderão a
qualquer escolha estratégica que fizer, tal como terá de responder às decisões que eles tomarem,
porque essas decisões afectarão o desempenho da sua empresa.
185
186 CAPÍTULO 8 • CONCORRÊNCIA EM MERCADOS CONCENTRADOS
Dentro da ampla categoria de indústrias concentradas, prevalecem dois padrões estruturais gerais.
Num deles, algumas empresas detêm uma grande parcela das vendas da indústria, mas nenhuma
empresa, por si só, domina a indústria. Uma indústria em que cinco empresas tenham cada uma uma
quota de mercado de 20% seria um exemplo claro, tal como o seriam as indústrias citadas no parágrafo
inicial deste capítulo. Essas indústrias são chamadas de oligopólios. Menos comuns são os setores de
empresas dominantes, nos quais uma grande empresa compete com muitas empresas muito menores.
Às vezes, a empresa dominante atende a maior parte do mercado e uma série de empresas de nicho
competem por pequenos segmentos do restante do mercado. A Kodak, por exemplo, foi o vendedor
dominante de filmes fotográficos nos Estados Unidos até a década de 1990.
As companhias telefónicas regionais Bell nos Estados Unidos têm sido as empresas dominantes no
fornecimento de serviços telefónicos locais nas suas respectivas áreas de serviço, enquanto os operadores
sem fios competem frequentemente em nichos dentro da mesma área de serviço.
Estas duas estruturas de mercado, oligopólio e empresa dominante, podem ser muito menos
competitivas do que mercados perfeitamente competitivos. Se barreiras de entrada elevadas protegerem
as indústrias e compradores ou fornecedores poderosos não conseguirem capturar qualquer PIE, as
empresas nestas indústrias poderão ser extremamente lucrativas. Contudo, mesmo nestas circunstâncias
favoráveis, as forças competitivas entre as empresas estabelecidas podem dissipar uma grande parte
dos lucros potenciais da indústria. Na verdade, a mesma indústria pode evoluir de uma situação em que
as empresas líderes são extremamente lucrativas para uma situação em que a concorrência entre
empresas leva os lucros a níveis perfeitamente competitivos. Na indústria automóvel dos EUA, por
exemplo, a sorte das maiores empresas mudou significativamente durante o século XX. Este rico conjunto
de possibilidades competitivas torna os oligopólios e as indústrias empresariais dominantes cenários
frutíferos para a aplicação do pensamento estratégico. Neste capítulo, apresentamos uma forma de os
gestores pensarem sobre a concorrência em mercados concentrados que os ajudará a avaliar como as
suas ações afetarão o desempenho da empresa.
Começamos discutindo o oligopólio. Para simplificar a discussão e distinguir entre o oligopólio e as
estruturas de empresas dominantes, discutiremos os oligopólios como se sempre envolvessem apenas
grandes empresas. Em seguida, discutimos os setores empresariais dominantes como se fossem
invariavelmente compostos por um ator dominante e pequenas empresas marginais. Na verdade, muitas
indústrias têm alguns grandes intervenientes e algumas empresas muito mais pequenas. Nestas
indústrias, as empresas líderes enfrentam tanto os problemas competitivos de um oligopólio porque estão
a competir com outros intervenientes importantes, como os problemas de uma estrutura empresarial
dominante porque os concorrentes mais pequenos, em conjunto mas não individualmente, restringem a
rentabilidade das empresas líderes.
8.2 OLIGOPÓLIO: OS ELEMENTOS DA INTERAÇÃO ESTRATÉGICA
No Capítulo 6, enfatizámos duas características distintivas do oligopólio: (1) estas indústrias contêm
algumas grandes empresas e (2) o comportamento destas empresas determina quão lucrativas serão as
empresas estabelecidas na indústria. Esses recursos estão relacionados.
Como as empresas são grandes (“grande” aqui significa ter uma grande quota de mercado), as suas
ações afetam os resultados do mercado. Pense numa indústria que possui apenas duas empresas (um
“duopólio”), cada uma das quais com metade do mercado. Se uma das empresas no mercado aumentar
a sua produção em 10% e a outra empresa mantiver a sua produção constante, a produção da indústria
aumentará 5% e os preços terão de cair para induzir os compradores a
OLIGOPÓLIA: OS ELEMENTOS DA INTERAÇÃO ESTRATÉGICA 187
comprar a oferta expandida. Isto fará com que os lucros da empresa que não
aumentar sua produção para cair. As ações de uma empresa num oligopólio afetam os resultados do mercado
– preços e quotas de mercado, neste caso – e também afetam os lucros dos seus concorrentes.
concorrentes.
Como as ações de cada empresa afetam o desempenho de outras empresas, cada uma pode esperar
suas próprias ações para desencadear uma reação por parte de seus rivais. A reacção das empresas
concorrentes pode afectar significativamente a rentabilidade da acção inicial. Uma empresa pode, por exemplo, decidir
competir principalmente com base em custos baixos. Se os seus concorrentes decidirem competir no mercado
com base em outros atributos, como a qualidade do serviço ou o tempo de colocação no mercado, os operadores
históricos da indústria podem evitar a intensa concorrência de preços porque não estão competindo “mano a
mano” em qualquer dimensão. Mas se todas as empresas rivais seguirem uma estratégia de baixo custo, a intensa
a concorrência entre eles pode diminuir a rentabilidade de todos eles. Ou uma empresa que antecipa um
aumento da procura pode anunciar um grande acréscimo à sua capacidade. Se seus rivais responderem
ao adicionar capacidade agressivamente, toda a indústria pode experimentar excesso de capacidade, mesmo
se a demanda aumentar conforme o esperado. Se, no entanto, os seus rivais responderem a este anúncio
restringindo os seus próprios planos de expansão de capacidade, a indústria poderá não experimentar excesso
capacidade. Neste caso, o pioneiro terá um grande aumento na quota de mercado, mas os preços
não será deprimida pela concorrência entre empresas que detêm capacidade excedentária. São estes
tipos de interação estratégica entre empresas que tornam o comportamento em oligopólios tão interessante para
os estudiosos da gestão estratégica e desafiador para os gestores.
Os resultados diferem nos oligopólios porque os detalhes da interação estratégica são
importante. As indústrias diferem, por exemplo, na rapidez com que as empresas podem adicionar ou retirar
capacidade, e isto afecta a intensidade competitiva. Alguns produtos são inerentemente difíceis de diferenciar e
as empresas que os produzem têm de competir principalmente através do preço.
O fato de as empresas estabelecidas terem altas barreiras à saída pode afetar a intensidade competitiva em
o longo prazo. Oligopólios em que as empresas esperam competir entre si durante muito tempo
o tempo pode ser menos competitivo do que indústrias com um horizonte temporal mais limitado.
Contudo, simplesmente saber que os detalhes são importantes não é muito útil. Em vez disso, um gestor
de uma empresa oligopolística precisa pensar sistematicamente sobre a interação estratégica
em seu setor específico. A Figura 8-1 resume a estrutura que usamos para analisar
interações estratégicas. Cada um dos elementos ali listados representa uma classe de características que
podem ter efeitos importantes no resultado das interações estratégicas. Vamos
descreva cada um deles brevemente aqui e depois prossiga para uma série de exemplos projetados
para ilustrar como e por que esses elementos são importantes.
• Jogadores. Os participantes de uma indústria são as empresas cujas ações afetam cada uma delas.
outro. Freqüentemente, um gerente sabe quem são seus rivais importantes. Boeing sabe disso
tem que pensar na Airbus, por exemplo. Às vezes, porém, os rivais são menos
óbvio como quando uma empresa de software de repente enfrenta um produto concorrente de um
empresa que não tinha sido anteriormente um concorrente ativo.1
1 Além disso, alguns participantes podem não ser empresas rivais. É possível que um fornecedor, por exemplo, tome
ações que prejudicam algum subconjunto de empresas do setor de compras. Neste capítulo, iremos em grande parte
ignorar a possibilidade de que existam atores importantes fora da indústria, mas retornaremos a este tópico em
Capítulo 10.
Ações Tempo
DESEMPENHO
Informação Repetição
Jogadoras
FIGURA 8-1 Elementos de Interação Estratégica
• Ações. As escolhas disponíveis para as empresas estabelecidas podem afectar a concorrência.

Os concorrentes podem expandir a produção ou estão limitados pela capacidade? Eles conseguem
diferenciar seus produtos ou produzem uma commodity? Eles podem tornar seus produtos
compatíveis ou incompatíveis com os de seus rivais, ou a compatibilidade não é importante? •
Tempo. O tempo pode ser
importante. Às vezes, as empresas podem agir preventivamente e

obter uma vantagem de ser o pioneiro, por exemplo. Em outras situações, uma empresa pode
querer esperar até que seu concorrente aja primeiro.
• Informação. Quais empresas sabem o que e quando sabem que isso pode afetar o desempenho.
Se uma empresa tiver informações antes dos seus concorrentes, poderá ser capaz de explorar
esse conhecimento. Outras vezes, um gestor de uma empresa pode querer transmitir
informações aos gestores de empresas concorrentes para influenciar as decisões que tomam.
• Repetição. Por vezes, as empresas sabem que competirão apenas durante um curto período
de tempo, mas as empresas oligopolistas têm frequentemente uma longa história competitiva e
antecipam um longo futuro competitivo entre si. O facto de interagirem repetidamente introduz a
possibilidade de construir e explorar reputação ou de se comportar de forma mais cooperativa do
que seria possível de outra forma.
Abaixo, fornecemos alguns exemplos simples que mostram como essas características podem afetar
os resultados do setor. Baseamo-nos em exemplos simples porque as situações da vida real são tão
complexas que requerem uma análise aprofundada para determinar o que está a impulsionar o resultado.
Também sugeriremos alguns exemplos mais texturizados à medida que avançamos. Primeiro, porém,
queremos enfatizar quatro características importantes da interação oligopolística.
Primeiro, para formular a estratégia para uma empresa num oligopólio, um gestor deve antecipar como
as empresas rivais irão responder. Não basta conceber uma nova estratégia que seria um sucesso brilhante
se os seus rivais continuassem a fazer exactamente o que estão a fazer agora. Se sua empresa tomar
medidas estratégicas importantes, seus rivais responderão a elas. Um gerente geral da Boeing que precisa
decidir se deve introduzir uma nova linha de aeronaves comerciais deve perguntar: “Como a Airbus
responderá? Pode introduzir um produto concorrente?
Quanto tempo a Airbus levará para fazer isso? Como isso afetará meu fluxo de lucro com isso
OLIGOPÓLIO: OS ELEMENTOS DA INTERAÇÃO ESTRATÉGICA 189
produtos?" É como um jogo de xadrez em que um jogador não pode vencer a menos que consiga
compreender o que o seu oponente pode e fará.
Em segundo lugar, um gestor deve reconhecer que todas as empresas agirão no seu próprio
interesse. Isto significa que, ao avaliar como uma empresa rival irá responder, um gestor deve adoptar a
sua perspectiva e perguntar: “Se eu tivesse o contexto interno da Empresa Y, que resposta seria óptima?”
A resposta da Airbus ao lançamento do produto da Boeing pode ser diferente da resposta que a Boeing
daria se a Airbus fosse a primeira a lançar o mesmo produto. Não presuma que seu rival vê o mundo da
mesma maneira que você. Cada empresa tem um contexto interno único que molda suas respostas. Um
gestor que controla ativos diferentes dos seus ou que opera dentro de um desenho organizacional diferente
do seu provavelmente fará escolhas que você não teria feito. O que é maximização de lucro para você
pode não ser maximização de lucro para seus concorrentes. Você tem que se colocar no lugar do seu rival
para antecipar como ele responderá.
Terceiro, um gestor deve reconhecer que os gestores de empresas rivais pensam da mesma forma
em relação à sua empresa. Eles esperam que ela siga uma estratégia que maximize os seus lucros, dado
o seu contexto. Ela pode querer que eles acreditem que ela adotará um determinado curso de ação, mas
eles só acreditarão nisso se acharem que a ação maximiza o lucro para sua empresa. Por exemplo, para
convencer os concorrentes de que a sua empresa está empenhada em manter a quota de mercado, um
gestor pode anunciar que igualará qualquer corte de preços que um rival fizer, mesmo que isso leve a sua
empresa à falência. Se os seus rivais acreditarem nisso, terão boas razões para evitar reduções de preços
que ela igualará a qualquer custo. Mas se acreditarem que ela tem um curso de acção alternativo que será
mais rentável para a sua empresa, não levarão esta ameaça a sério. Eles sabem que, quando confrontados
com perdas tremendas, ela se retirará do segmento de mercado que lhe custará mais servir.
Os concorrentes desconsiderarão qualquer alegação de que uma empresa seguirá um curso de ação que
não seja do seu próprio interesse.
Finalmente, nenhuma empresa pode fazer escolhas pelas outras empresas. Às vezes ouvimos
referências a empresas que “disciplinam” os rivais ou “impõem ordem no mercado”, mas qualquer uma
das ações é geralmente impossível. Por exemplo, basta uma empresa iniciar uma guerra de preços e as
outras empresas não podem forçá-la a aumentar os seus preços. A única maneira eficaz de influenciar o
comportamento dos rivais é agir de uma forma que torne lucrativo para eles fazerem o que você deseja
que façam.
Para aqueles que gostariam de ver uma análise um pouco mais formal do material deste capítulo,
discutiremos os princípios subjacentes da interação estratégica com mais detalhes no apêndice deste
livro. No entanto, a discussão no apêndice não é necessária para compreender as questões básicas da
interação oligopolística que apresentamos aqui.
Diferenças nas ações
As indústrias diferem nos tipos de ações que os gestores podem realizar. Para ver como estas diferenças
podem ser importantes, consideremos a indústria de comércio de valores mobiliários versus a indústria de
refinação de petróleo. Na Nasdaq dos EUA e na Bolsa Internacional de Valores de Londres, os “criadores
de mercado” registados competem pelo fluxo de ordens das ações negociadas. Um formador de mercado
para a Cisco, por exemplo, publicará os preços pelos quais está disposto a comprar e vender ações da
Cisco. O formador de mercado que publica o preço de venda mais baixo para a ação atrai todos
compradores potenciais que não têm motivos para comprar a qualquer preço acima do mais baixo
disponível. De forma análoga, o criador de mercado que publica o preço de compra mais elevado
atrairá potenciais vendedores. Se houvesse apenas um formador de mercado, ele poderia manter
um grande spread entre os preços de compra e venda. Para evitar que isto aconteça, o órgão
dirigente da Nasdaq exige que haja pelo menos dois formadores de mercado para cada ação cotada.
Quando existem dois ou mais formadores de mercado, a concorrência de preços revela-se bastante
intensa. Como os criadores de mercado não conseguem diferenciar o seu produto (uma ação da
Cisco é igual a outra) e não podem afetar a produção da indústria (em qualquer momento, todas as
ações da Cisco estão potencialmente à venda), são forçados a comportar-se como empresas
perfeitamente competitivas. Só se conseguirem alterar de alguma forma a natureza da concorrência
é que obterão um retorno atractivo.2 Em
contraste, as refinarias que produzem e vendem óleo para aquecimento têm calendários de
refinação que são muito difíceis de alterar a curto prazo. É muito dispendioso alterar substancialmente
o volume de óleo para aquecimento produzido por qualquer refinaria. Em essência, as refinarias
escolhem a quantidade de óleo para aquecimento que desejam produzir e colocam essa quantidade
no mercado. O preço de mercado é determinado pela procura de óleo para aquecimento quando o
produto chega ao mercado e pela quantidade total de óleo para aquecimento produzida para venda.
Um refinador que define o seu calendário de produção para o próximo mês pode decidir expandir a
sua produção, mas não pode capturar todo o mercado. Outras refinarias continuarão a levar o
produto ao mercado e o volume combinado determinará o preço de mercado. Os mercados de
refinação de óleo para aquecimento tendem a ser menos competitivos do que os mercados de valores mobiliários.
O que torna um desses mercados mais competitivo que o outro? Uma diferença fundamental
são as ações através das quais as empresas competem. Um formador de mercado escolhe um
preço pelo qual venderá uma ação, e esse preço determina quanto ela venderá. Se postar o preço
baixo, irá capturar toda a demanda por aquela ação. Uma refinaria escolhe uma capacidade e não
pode vender mais do que é capaz de produzir. Se fixasse um preço que gerasse uma procura
superior à sua capacidade, não poderia aumentar a sua quota de mercado. A concorrência entre
empresas que escolhem os preços revela-se mais intensa do que a concorrência entre empresas
que escolhem capacidades. Vejamos alguns exemplos estilizados simples que nos permitem
investigar por que isso acontece.
Em cada caso, simplificamos assumindo que existem apenas duas empresas na indústria.
Além disso, para adiar questões que surgem quando as empresas competem entre si repetidamente,
fazemos a suposição absurda de que as nossas empresas competem apenas num determinado dia.
As “indústrias” que usamos para fins ilustrativos são a pesca e a venda de maçãs. Como você verá,
verossimilhança não é nossa intenção. Em vez disso, queremos mostrar que os detalhes do ambiente
competitivo podem ter um enorme efeito na intensidade competitiva. • Pesca. Nesta indústria,
cada uma das duas empresas concorrentes possui um barco.

Cada empresa escolhe quantos quilos de peixe pescar e cada uma incorre no mesmo custo,
não importa quantos quilos capture. Os barcos saem do mesmo cais pela manhã,
passam o dia todo no mar trabalhando em pesqueiros separados, retornam às
2 O ganho potencial de evitar a intensa concorrência imposta pela estrutura destes mercados ficou claro numa investigação
recente sobre práticas comerciais na Nasdaq, na qual se descobriu que as empresas que actuavam como formadoras de
mercado tinham conspirado para manter margens mais lucrativas do que de outra forma teriam. já valeram.
ao mesmo tempo, para o mesmo cais, e vendem toda a sua captura a grossistas em
a doca. A Tabela 8-1 mostra a procura de peixe nas suas docas. Se os barcos trouxerem um
captura combinada de 30 libras, o preço de mercado para "vender" tudo será de US$ 0 por
libra e a receita da indústria será de US$ 0. Se juntos eles oferecerem apenas cinco libras
de peixe, o preço será de US$ 25 por libra e a receita da indústria será de US$ 125.
Embora capturar mais peixe não afecte os custos, trazer mais peixe para
mercado reduz a margem por quilo de peixe ao derrubar o mercado
preço.
• Venda de maçã. Nesta indústria, dois agricultores possuem, cada um, um pomar de maçãs. deles
esforços durante a estação de crescimento têm sido muito produtivos, pois suas árvores
agora estão carregados de maçãs. Os agricultores não têm nada para fazer agora senão sentar-se à
suas respectivas barracas vendendo maçãs. Os pomares estão localizados perto de uma estação
ferroviária. Os agricultores afixam os seus preços num quadro na estação e os viajantes podem
compre na barraca de sua preferência. A procura é exactamente a mesma que a do peixe em
o exemplo anterior (simplesmente substitua "peixe" por "maçãs"). Maçãs não vendidas
no dia em que a nossa indústria “existe” não vale nada.
Embora estas duas indústrias tenham características semelhantes, a intensidade competitiva

será bem diferente em cada um. Observe que implícitamos que o custo marginal, o custo
de pegar mais meio quilo de peixe ou vender mais meio quilo de maçãs, é zero para
ambas as indústrias. Como as empresas destas indústrias têm os mesmos custos marginais e o
indústrias têm a mesma demanda, podemos medir a intensidade competitiva pelo preço. Se
Se as indústrias fossem perfeitamente competitivas, o preço em cada uma delas seria de $ 0 (ou seja, igual a
custo marginal), e a quantidade vendida em cada um seria de 30 libras. Na Tabela 8-1, nós
TABELA 8-1 A Demanda por Receitas do Pescado e da Indústria
Preço por Indústria Preço por Indústria

libras ($) Libras vendidas Receita ($) libras ($) Libras vendidas Receita ($)
0 30 0 16 14 224
29 29 17 13 221
1 28 56 18 12 216
27 81 19 11 209
2 26 104 20 10 200
3 25 125 21 9 189
4 24 146 22 8 176
5 23 161 23 7 161
6 22 176 24 6 146
7 21 189 25 5 125
89 20 200 26 4 104
10 19 209 27 81
11 18 216 28 3 56
12 17 221 29 29
13 16 224 30 210 0
14 15 15 225
também calcularam a receita (preço vezes quantidade) que uma empresa monopolista obteria
se escolhesse o preço listado na coluna de preços. Como a produção é gratuita nestes exemplos,
o preço que maximiza a receita é também o preço que maximiza o lucro. Os dados da Tabela
8-1 indicam que uma empresa monopolista escolheria um preço de US$ 15 e venderia 15 libras,
obtendo um lucro de US$ 225.
Para comparar o resultado do duopólio com os casos polares de monopólio e concorrência
perfeita, precisamos de descobrir qual será o resultado do duopólio. Consideremos primeiro a
indústria da maçã. Aqui, cada agricultor só tem de decidir o preço a que está disposto a vender
as suas maçãs. Que preço devemos esperar que os agricultores cobrem? Suponha que cada
um deles pensasse em cobrar US$ 15 por libra. Se ambos cobrassem US$ 15, cada um venderia
7,5 libras e cada um teria lucros de US$ 112,50.3 Juntas, as empresas obtêm o lucro do
monopólio com essas escolhas. Ao avaliar este resultado, no entanto, um dos agricultores
deveria raciocinar que se reduzisse o seu preço para 14 dólares quando o seu rival está a cobrar
15 dólares, atrairia todos os compradores e venderia 16 libras de maçãs com uma receita de 224 dólares.
Quando os produtos são indiferenciados, todos os compradores desejarão comprar da empresa
com o preço mais baixo. A receita total da indústria será inferior (em um dólar), mas o agricultor
de preços baixos espera obter melhores resultados se reduzir o preço do seu rival e obter todas
as vendas do que se mantivesse o preço de monopólio e obtivesse apenas metade das vendas.
Mas antecipando este incentivo para reduzir o seu preço, o outro agricultor deveria cobrar 13
dólares, e assim por diante. Os únicos preços aos quais nenhum dos agricultores teria incentivo
para reduzir ainda mais os preços são $0. O preço de mercado será de 0 dólares e serão
vendidas 30 libras de maçãs!4 Este resultado, em que o preço é igual ao custo marginal,
embora a indústria tenha apenas duas empresas, parece irracional a muitos observadores.
Poderíamos acreditar, por exemplo, que os agricultores compreenderiam que a sua ganância
levaria a um desempenho excepcionalmente baixo e que, portanto, evitariam reduzir os preços.
Voltaremos à questão de saber se os agricultores conseguiriam evitar a concorrência intensa mais tarde.
Primeiro, porém, queremos pensar sobre o resultado competitivo na indústria pesqueira de
aspecto semelhante para identificar exactamente o que torna a concorrência tão intensa nos pomares.
No exemplo da pesca, as empresas enfrentam uma decisão um pouco diferente. Aqui, os
preços serão determinados por quantos quilos de peixe são capturados, e cada empresa decide
não o preço a cobrar, mas a quantidade de peixe a trazer para o mercado. Para ver que diferença
isto faz, vamos começar de novo com cada empresa recebendo metade do lucro do monopólio.
Para fazer isso, cada um pegaria 7,5 quilos de peixe. No exemplo do pomar, um agricultor
percebeu que poderia fazer melhor se reduzisse o preço do monopólio. Aqui, uma empresa
considerará desviar-se do resultado do monopólio capturando e vendendo mais meio quilo de
peixe. Se uma das empresas decidir pescar 8,5 libras em vez de 7,5 libras, a captura total
aumenta para 16 libras e o preço cai para US$ 14. O lucro da indústria cai para US$ 224, mas o
lucro da empresa que produz a maior produção aumenta de US$ 112,5 para US$ 119.
3 Não é necessário assumir que as vendas são divididas igualmente quando as empresas têm o mesmo preço, e qualquer outra
suposição não afetaria o nosso argumento. Uma divisão igualitária parece natural quando os produtos são indiferenciados como aqui.
4 Para ser mais preciso, o preço de mercado seria o menor aumento de preço possível. Ou seja, se os preços pudessem ser cotados
em centavos, o preço de mercado seria de US$ 0,01. Se ambas as empresas cobrarem esse preço, nenhuma delas terá incentivo para
baixar unilateralmente o seu preço para conquistar quota de mercado.
Assim, como no exemplo dos pomares de maçãs, cada empresa pesqueira tem um incentivo
para se desviar do resultado que maximiza os lucros combinados das duas empresas. Está disposta
a fazê-lo porque cada empresa se preocupa apenas com o seu próprio lucro. Em ambos os casos,
como uma empresa “prejudica” a outra ao reduzir o preço das maçãs ou ao aumentar a quantidade
de peixe que traz ao mercado, o seu ganho é menor do que as perdas que esta acção impõe à outra
empresa. Quando, por exemplo, um barco decide pescar 8,5 libras em vez de 7,5 libras, o ganho em
seu lucro é de US$ 6,50 e a empresa rival perde US$ 7,50 em lucro. Claramente, se a mesma
empresa possuísse ambos os barcos, levaria em conta o impacto do aumento da captura de um barco
nas receitas totais da empresa e não expandiria a captura acima de um total de 15 libras de peixe.5
A concorrência dissipa a TORTA porque as empresas concorrentes maximizar apenas os seus lucros
individuais e fazê-lo à custa dos seus rivais.
A indústria pesqueira, tal como a indústria da maçã, não pode sustentar níveis monopolistas de
produção e de preços. Mas será que o preço de mercado aqui será tão terrivelmente baixo como é
para os produtores de maçã? Para responder a esta questão, suponhamos que cada empresa de
pesca planeia pescar 15 libras de peixe, de modo que a produção total será de 30 libras. O preço de
mercado seria de $0, como no exemplo do pomar, e cada barco teria então um lucro de $0. Mas
agora, se um barco decidir unilateralmente reduzir e capturar apenas 14 libras de peixe, o preço de
todo o peixe capturado subiria para 1 dólar e o lucro desse barco aumentaria para 14 dólares! Dado
que cada empresa pode obter melhores resultados alterando unilateralmente a sua produção, cada
empresa pescará menos de 15 libras de peixe. As empresas pesqueiras terão um desempenho
melhor do que o equilíbrio perfeitamente competitivo.
Embora ainda não tenhamos descrito qual será o preço de mercado, o facto de ser mais elevado
do que o obtido pelos produtores de maçã implica que a natureza da concorrência nestes dois
exemplos é fundamentalmente diferente. Isto parece surpreendente, dada a semelhança entre estes
mercados. Em ambos os mercados os produtos são indiferenciados; as empresas têm custos
marginais nulos; os produtos que trazem para o mercado não podem ser armazenados; e a demanda
industrial é a mesma. A única diferença entre eles é que os agricultores não têm qualquer restrição
de capacidade quando vendem as suas maçãs; cada um tem maçãs suficientes para suprir a
demanda total da indústria. Como resultado, quando uma empresa tem um preço inferior ao da
outra, ela captura todo o mercado. As empresas pesqueiras, no entanto, estão essencialmente a
escolher a capacidade, escolhendo as quantidades a trazer para o mercado. Assim que o barco
chegar ao cais, ele colocará à venda toda a sua captura, mas a captura total limita a quantidade total
vendida. Se uma empresa expande a sua produção, reduz assim o preço de mercado, mas não
captura todo o mercado. A empresa rival ainda vende sua produção.
Quando um dos agricultores baixa unilateralmente o seu preço, duas coisas acontecem: as duas
empresas juntas vendem mais maçãs e a empresa que reduz o seu preço fica com todo o mercado.
O incentivo para reduzir os preços é, portanto, grande. Quando um pescador aumenta unilateralmente
a produção, o preço cai e as duas empresas juntas vendem mais peixe. Mas a empresa que expande
a sua produção não captura todo o mercado porque a sua rival ainda vende a produção que vendia
antes. O incentivo para “reduzir os preços” através da expansão da produção é, portanto, menor.
A competição é mais intensa nos pomares porque cada empresa pode roubar o do seu rival
5 É claro que esta empresa também reconheceria que não precisa de dois barcos, uma vez que se pode pescar 15 peixes com a mesma facilidade com que se
pescam 2.
parcela inteira. A concorrência é menos intensa nas docas porque a empresa rival continua a vender
qualquer produção que traga ao mercado.
Até agora não “resolvemos” o exemplo da pesca; qual será o preço de mercado no cais? Para
responder a esta questão, considere os dados da Tabela 8-2, que mostram os lucros de cada empresa
em função dos quilos de peixe que captura e dos quilos que o seu rival captura. O primeiro número em
cada célula da tabela é o lucro do Barco 1, e o segundo é o lucro do Barco 2. Se, por exemplo, o
Barco 1 pegar 3 libras e o Barco 2 pegar 2 libras (a célula sombreada), o Barco O lucro do 1 é de $ 75
e o do Barco 2 é de $ 50. Você pode usar esta tabela para descobrir o que cada empresa deve fazer,
considerando o que a outra empresa faz. Para pensar sobre isso da perspectiva do Barco 1,
suponhamos que o Barco 2 planejava não pescar nenhum peixe.
O melhor que o Barco 1 pode fazer neste caso – ou seja, a resposta que maximiza seu lucro – é pegar
15 libras e obter um lucro de $ 225, como podemos ver na primeira linha. Este resultado não deveria
ser surpreendente: se o Barco 2 não capturasse nenhum peixe, o Barco 1 poderia maximizar os seus
lucros capturando os quilos de peixe que um monopolista capturaria. O ponto importante aqui é que o
Barco 1 poderia usar esta tabela para descobrir quantos quilos de peixe capturar para cada captura
que o Barco 2 poderia oferecer para venda.
É claro que o Barco 1 não sabe o que o Barco 2 quer fazer. Podemos, no entanto, pensar sobre
qual poderia ser um resultado razoável. Na verdade, a lógica que usamos anteriormente também nos
ajudará aqui. Argumentámos, por exemplo, que o resultado do monopólio não seria um equilíbrio
porque cada empresa raciocinaria que poderia fazer melhor capturando mais peixe. Da mesma forma,
o resultado competitivo não é um equilíbrio porque cada empresa pode aumentar os seus lucros
reduzindo as suas capturas. Portanto, o que queremos num equilíbrio é um conjunto de capturas das
quais nenhuma empresa tenha incentivo para se desviar unilateralmente. Dito de forma mais informal,
pensamos que um equilíbrio deve ser algum resultado em que cada empresa fique satisfeita com a
sua escolha, uma vez que veja o que o seu rival fez. Ambas as empresas podem preferir um resultado
diferente, mas tendo em conta o que o seu rival fez, cada uma reconhece que fez a melhor escolha
possível.
Podemos usar a Tabela 8-2 para localizar o resultado para o qual isso é verdade. Já sabemos
que se o Barco 2 pegar 0 libras, o Barco 1 deverá pegar 15 libras. Da mesma forma, se o Barco 2
pescasse 1 libra, os dados da tabela mostram que o Barco 1 deveria pescar 14 ou 15 libras, ganhando
$ 210 em ambos os casos. Na verdade (como mostramos no apêndice do livro), esse “empate” é um
artifício para restringir as entradas na tabela a quilos inteiros de peixe.
O Barco 1 realmente gostaria de pegar 14,5 libras se o Barco 2 pegasse 2 libras. Se trabalharmos com
o resto da tabela para o Barco 1 da mesma maneira, encontraremos quantos quilos de peixe o Barco
1 gostaria de pescar para cada captura possível do Barco 2. Na Tabela 8-2 circulamos o lucro
correspondente números para os resultados em que não há empate. Podemos fazer o mesmo para o
Barco 2 (desta vez olhando para as colunas da Tabela 8-2) e encontrar a melhor escolha que o Barco
2 pode fazer, dado o que o Barco 1 fez. Esses números de lucro estão circulados e sobre fundo cinza
(novamente para os casos em que não há “empate”). Numa célula, ambos os números estão circulados:
um caso em que cada barco pesca 10 libras de peixe e obtém um lucro de $100. Este é o único
resultado em que nenhuma das empresas se arrependerá da sua decisão, dadas as capturas que o
seu concorrente trouxe para o mercado.
Dado que nenhum dos barcos quereria alterar o tamanho das suas capturas dado o tamanho das
capturas do seu concorrente, este resultado é um equilíbrio. O resultado de equilíbrio desta competição,
então, é que ambas as empresas ganhem $100. Os duopolistas das empresas pesqueiras não fazem isso
TABELA 8-2 Quantos peixes capturar: lucros firmes para cada nível de produção
Libras de Peixe Capturado pelo Barco 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
00 29 56 81 104 125 144 161 176 189 200 209 216 221 224 225
0 0 0 0 0 0 000 0 0 000 00
10 28 54 78 100 120 138 154 168 180 190 198 204 208 210 210
29 28 27 26 25 24 23 22 22 21 20 19 18 17 16 15
20 27 52 75 96 115 132 147 160 171 180 187 192 195 196 195
56 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26
30 26 50 72 92 110 126 140 142 162 170 176 180 182 182 180
81 78 75 72 69 66 63 60 57 54 51 48 45 42 39 36
40 25 48 69 88 105 120 133 144 153 160 165 168 169 168 165
104 100 96 92 88 84 80 76 72 68 64 60 56 52 48 44
50 24 46 66 84 100 114 126 136 144 150 154 156 156 154 150
125 120 115 110 105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50
60 23 44 63 80 95 108 119 128 135 140 143 144 143 140 135
144 138 132 126 120 114 108 102 96 90 84 78 72 66 60 54
70 22 42 60 76 90 102 112 120 126 130 132 132 130 126 120
Libras
161 154 147 140 133 126 119 112 105 98 91 84 77 70 63 56
80 21 40 57 72 85 96 105 112 117 120 121 120 117 112 105
176 168 160 152 144 136 128 120 112 104 96 88 80 72 64 56
90 20 38 54 68 80 90 98 104 108 110 110 108 104 98 90
189 180 171 162 153 144 135 126 117 108 99 90 81 72 63 54
10 0 19 36 51 64 75 84 91 96 99 100 99 96 91 84 75
200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50
11 0 18 34 48 60 70 78 84 88 90 90 88 84 78 70 60
209 198 187 176 165 154 143 132 131 110 99 88 77 66 55 44
12 0 17 32 45 56 65 72 77 80 81 80 77 72 65 56 45
216 204 192 180 168 156 144 132 120 108 96 84 72 60 48 36
130 16 30 42 52 60 66 70 72 72 70 66 60 52 42 30
221 208 195 182 169 156 143 130 117 104 91 78 65 52 39 26
14 0 15 28 39 48 55 60 63 64 63 60 55 48 39 28 15
224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28 14
15 0 14 26 36 44 50 54 56 56 54 50 44 36 26 14 0
225 210 195 180 165 150 135 120 105 90 75 60 45 30 15 0
tão bem juntos como uma empresa monopolista teria feito, mas eles estão em melhor situação do que os
seus homólogos que vendem maçãs.
Uma primeira leitura dos exemplos da pesca e do cultivo de maçãs poderia não ter sugerido resultados
tão diferentes. Os detalhes de como as empresas competem são importantes, não apenas neste exemplo
simples, mas na avaliação da concorrência nos oligopólios em geral. Isto significa que para avaliar a
intensidade da concorrência um analista deve compreender os detalhes de como funciona a concorrência.
Para um gestor, a intensidade da concorrência no seu setor pode ser demasiado evidente. Mas para fazer
as melhores escolhas para a sua empresa, ela tem de compreender que forças afectam a intensidade
competitiva no seu mercado.
O detalhe que importa nestes dois exemplos é se as empresas estão a escolher o preço a cobrar ou a
quantidade a vender.6 Em termos dos elementos da Tabela 8-2, há uma diferença nas ações que as
empresas podem tomar. Os produtores de maçã só podem competir escolhendo o preço porque têm
capacidade suficiente para abastecer todo o mercado e nada mais para fazer com as suas maçãs. As
empresas pesqueiras, por outro lado, escolhem a capacidade e depois vendem tudo o que produzem. Este
detalhe é importante porque um factor determinante da intensidade da concorrência é a força do incentivo
de uma empresa para “roubar quota” dos seus rivais. Um gestor que contempla uma ação competitiva deve
pesar o benefício de roubar ações contra os custos de tentar roubá-las. Quando um agricultor de maçãs está
a considerar uma redução de preços de 1 dólar, o ganho de uma pequena mudança é enorme porque ele
captura todo o mercado, e a perda é pequena porque o preço para os clientes actuais é reduzido apenas
ligeiramente. No caso das capacidades, contudo, o ganho com o aumento da capacidade é pequeno. O
aumento da capacidade não permite que a empresa “roube” ações da mesma forma que a redução de preços
faz. Para vender mais um quilo de peixe, a empresa deve adicionar um quilo à captura total, deprimindo
assim o preço global de mercado em $1 e vendendo apenas mais um quilo de peixe. Os pescadores ganham
muito menos do que o agricultor de maçãs que reduz o preço em 1 dólar e ganha todo o mercado. E o custo
da perda de receita nas vendas atuais
é o mesmo.
Se os agricultores pudessem reduzir a sua capacidade na estação ferroviária, estariam em melhor
situação. A longo prazo, precisam de plantar menos macieiras, diferenciar os seus produtos ou encontrar
outros mercados para absorver a capacidade. No curto prazo, pouco podem fazer para reduzir a concorrência.
Em contraste, os barcos podem restringir a quantidade que trazem para o mercado. Como resultado, eles
alcançam melhores resultados do que os produtores de maçã. As empresas pesqueiras gostariam de fazer
ainda melhor do que estão a fazer, mas não conseguirão fazer melhor escolhendo a capacidade óptima
porque já o estão a fazer.
É tentador descartar estes exemplos como um exercício intelectual sem aplicabilidade às decisões
que os gestores enfrentam nas indústrias reais. Contudo, como ilustram os exemplos dos mercados de
valores mobiliários e da refinação de petróleo descritos anteriormente, esta análise envolve mais do que
maçãs e peixes. Além disso, o princípio geral de que as ações que as empresas podem tomar afetam a
intensidade competitiva aplica-se a muito mais do que apenas saber se estão ou não
6 Note-se que mesmo um barco de pesca pode fixar um preço pelo qual venderá o seu peixe, tal como as refinarias de petróleo
fixam um preço pelo qual venderão o óleo para aquecimento. Mas estas empresas estão, na verdade, a escolher quantidades
no sentido de que estão a estabelecer o preço que lhes permitirá vender tudo o que produziram. As quantidades determinam o
preço. Os produtores de maçã estão a fixar os preços porque cada um deles já produziu o suficiente para satisfazer a procura
da indústria. Os preços são quantidades determinantes.
escolhendo preços ou quantidades. Por exemplo, a intensidade competitiva tende a ser bastante baixa
quando as empresas competem através da publicidade e da promoção, em vez de através dos preços.
Há duas razões para isso. Em primeiro lugar, embora uma forte campanha publicitária possa aumentar
um pouco a quota marginalmente, os mercados em que a publicidade é importante apresentam
geralmente algum grau de diferenciação de produtos. Consequentemente, mesmo uma campanha
publicitária bem sucedida é susceptível de persuadir apenas um número relativamente pequeno de
pessoas a mudar de um vendedor para outro. Em segundo lugar, embora a publicidade provavelmente
leve os clientes a valorizar os produtos de uma empresa em detrimento dos produtos de outra, ela
também aumentará a avaliação percebida pelos clientes de toda a categoria de produtos. Um anúncio
da Coca-Cola pode fazer com que alguns clientes troquem a Pepsi pela Coca-Cola, mas também
aumenta a demanda geral por refrigerantes.
Embora a concorrência através da publicidade tenda a ser mais fraca do que a concorrência
através dos preços de produtos indiferenciados, a concorrência através das características dos
produtos pode ser mais ou menos intensa. Já falamos longamente sobre como a diferenciação de
produtos geralmente leva a uma concorrência mais branda. Contudo, em mercados onde a mudança
tecnológica é rápida e os consumidores preferem fortemente produtos de última geração, a concorrência
não relacionada com os preços pode ser intensa. Nesse cenário, uma empresa que seja a primeira a
comercializar a tecnologia mais recente tende a “vencer” essa rodada da batalha tecnológica, ganhando
uma grande parcela das vendas da indústria com uma margem atraente. Como resultado, nestes
mercados as empresas fazem grandes investimentos em investigação e desenvolvimento para serem
vencedoras, dissipando grande parte da TORTA da indústria na competição de desenvolvimento de produtos.
Tempo
Nos exemplos anteriores, assumimos que as empresas tomavam as suas decisões ao mesmo tempo.
Quando uma empresa consegue agir primeiro, isso complica o problema. Suponha que um gerente
saiba que pode agir primeiro. Ela também sabe que seu concorrente responderá a tudo o que ela fizer
e que essa resposta afetará seus lucros. Qualquer gestor que saiba que as ações de seus rivais
afetarão seus resultados financeiros deseja antecipá-las. Para fazer isso, ela analisa o problema da
perspectiva do concorrente e descobre qual seria sua resposta de maximização de lucro. Seus cálculos
de lucro levarão em conta sua ação e a resposta de seu rival. Ela tem a vantagem de ser a pioneira se
puder fazer melhor se for a primeira a agir.
O exemplo da pesca é útil para considerar como uma empresa que se move primeiro pode obter
uma vantagem competitiva. Suponha que o Barco 1 se mova primeiro. Talvez ele fuja no escuro da
noite e volte com sua captura antes mesmo que o outro navio tenha saído do cais. Mais realisticamente,
uma empresa pode ser a primeira a explorar uma nova oportunidade. De qualquer forma, precisamos
perguntar se e por que avançar primeiro é vantajoso.
O Barco 1 sabe o que o Barco 2 escolherá fazer para cada captura que o Barco 1 trouxer para o
cais. A Tabela 8-2 informa ao Barco 1 que se ele pegar 0 libras, o Barco 2 pegará 15. Se o Barco 1
pegar 3 libras, o Barco 2 pegará 13 e assim por diante. Portanto, o Barco 1 precisa escolher a captura
que maximizará seus lucros, considerando qual será a resposta do Barco 2.
Observando os dados, vemos que o Barco 1 deveria optar por pescar 15 libras. O barco 2 responderá
capturando 7 libras e seus lucros serão de US$ 120 e US$ 56, respectivamente.
Porque o Barco 2 sabe que estarão no mercado pelo menos 15 libras (as trazidas
pelo Barco 1), pescará menos peixe do que quando as empresas fizeram as suas escolhas simultaneamente.
Neste caso, ter uma vantagem de ser o pioneiro aumenta o lucro do Barco 1 de
$100 para $120 e reduz os lucros do Barco 2 de $100 para $56.
O Barco 1 realmente precisa trazer o peixe para o cais para obter a vantagem de ser o pioneiro? Não
pode simplesmente dizer ao Barco 2 que planeja pescar 15 libras? Não vou barco 2 então
responder pegando apenas 7 libras? Isto nos traz de volta à questão da credibilidade.
Antes do Barco 1 fazer uma escolha irrevogável, o Barco 2 não tem motivos para acreditar nisso
ameaça pegar 15 libras. O Barco 2 pode facilmente responder anunciando que planeia
para pegar 15 libras, esperando que o Barco 1 responda pegando apenas 7. Para ser confiável, o Barco 1
precisa ser capaz de se comprometer a pegar 15 libras. Quando ele se move primeiro, ele
tem o poder de se comprometer. Quando os barcos se movem simultaneamente, isso não acontece.
A questão de ser um “pioneiro credível” surge frequentemente quando as empresas pensam em
adicionando capacidade. Anunciam frequentemente aumentos de capacidade com bastante antecedência,
esperando que os seus rivais levem em consideração a capacidade planeada (que ainda não existe).
conta ao tomar suas decisões de capacidade. Se o fizerem, a primeira empresa a anunciar
terá uma vantagem de ser o pioneiro. Os planos de capacidade, no entanto, geralmente não são irrevogáveis,
e as empresas muitas vezes anunciam que estão a reduzir os planos de expansão porque o ambiente de
mercado sugere que a expansão será menos recompensadora do que inicialmente.
pensei que seria. Porque um mero anúncio não é um compromisso credível,
os rivais poderão responder que também instalarão capacidade adicional. Neste caso, estamos
De volta ao problema inicial enfrentado pelas empresas pesqueiras: cada uma escolhe a capacidade, e a
a escolha é simultânea. O simples anúncio de um aumento de capacidade proposto, então,
geralmente não obtém a vantagem de ser o pioneiro. Se, no entanto, o primeiro a mover-se tiver um número suficientemente grande
liderar seus rivais, para que saibam que terá capacidade on-line antes que possam
mesmo obter o financiamento necessário para iniciar a expansão, o pioneiro poderá ter um
vantagem credível.
Embora comumente falemos de uma “vantagem” de ser o pioneiro, nem sempre é
vantajoso mover-se primeiro. Voltemos ao nosso exemplo do pomar e perguntemos o que acontece se um dos
agricultores publica primeiro o seu preço na estação e não consegue alterá-lo.
o preço assim que for postado. Se ele postar um preço acima de US$ 0, o segundo agricultor simplesmente
reduzirá seu preço e ficará com todo o mercado. O único preço que ele pode postar é isso
não será reduzido é $ 0. Mover-se primeiro não confere nenhuma vantagem e não tem efeito sobre
o resultado do mercado.
Observe também que agir preventivamente, assumindo um compromisso confiável, também tem
um lado negativo. Um compromisso é credível porque amarra as mãos da empresa. Nós temos
focado no valor estratégico do compromisso, mas o compromisso só funciona porque
a empresa abre mão de alguma flexibilidade. A flexibilidade é valiosa em muitas situações. Uma empresa que
pode adicionar capacidade rapidamente pode esperar que a incerteza da procura seja resolvida antes de
construir capacidade. Esperar por informações aumenta a probabilidade de que as decisões da empresa
conduzam ao investimento apropriado. Esperar também pode ter o valor de não
estratégia reveladora; se a empresa puder obter vantagem ao pegar os rivais de surpresa,
o compromisso público prematuro irá sacrificá-lo. Em suma, a espera dá à empresa a
valor de reter "opções reais". Tal como as opções financeiras, as opções reais têm valor e uma
o comprometimento estratégico sacrifica esse valor. Num cenário mais rico e realista, a empresa
deve pesar o valor do compromisso (em nossos exemplos, a vantagem de agir primeiro)
contra o valor da espera. No apêndice deste texto, fornecemos uma estrutura para avaliar opções
reais.
Jogadoras
Uma das características mais importantes que afetam a intensidade competitiva é o número de
jogadores existentes. Muitas vezes, os oligopólios tornam-se mais competitivos à medida que aumenta
o número de empresas estabelecidas (mantendo uma procura constante da indústria). Isto ocorre
principalmente porque o incentivo de cada empresa para roubar quota de mercado é maior quando
mais empresas estão na indústria. Para perceber porquê, consideremos o que aconteceria se o nosso
exemplo da indústria pesqueira tivesse, digamos, 20 empresas. Conseguiriam sustentar um equilíbrio
em que o preço fosse tão elevado como o é com apenas duas empresas? Eles não poderiam; o preço
seria menor. Para perceber porquê, suponhamos que as 20 empresas estavam a apanhar uma libra
cada. Isto tornaria a produção e o preço da indústria os mesmos que quando cada uma das duas
empresas apanhava 10 libras, o que parecia um equilíbrio razoável para o caso do duopólio. Se
nossos 20 barcos pescassem uma libra cada, o preço de mercado seria de US$ 10 e cada empresa
teria um lucro de US$ 10. Um barco que pesca mais uma libra, entretanto, aumenta o total de libras
capturadas para 21, reduzindo assim o preço para US$ 9, mas aumentando seu lucro para US$ 18.
Dado que os seus lucros aumentam quando pesca mais um quilo de peixe, quando os outros ainda
estão a pescar meio quilo cada, cada barco tem um incentivo para pescar mais peixe. Como resultado,
será capturado mais peixe e o preço de mercado será mais baixo numa indústria com 20 empresas do que num duopólio.
O incentivo para produzir mais quando há mais empresas vem da diferença nas vendas totais de
cada empresa. Quando há duas empresas, cada uma vende 10 das 20 libras. Se uma empresa
conseguir mais uma libra, o preço de mercado cairá em US$ 1. Esta queda de preço custa-lhe 10
dólares pelo peixe que teria vendido a um preço mais elevado. Como a empresa recebe apenas US$
9 pela libra adicional, ela optará por não expandir sua produção. Mas qualquer empresa no caso das
20 empresas está a vender apenas 1 libra ao preço inicial e, portanto, perde apenas 1 dólar quando o
preço cai. Está, portanto, disposto a expandir a sua produção para conseguir os 9 dólares que obtém
pela libra adicional. A lógica básica aqui é muito mais geral do que o exemplo estilizado da pesca
poderia sugerir. À medida que o número de empresas numa indústria aumenta (mantendo constante
o tamanho do mercado), há mais empresas com quotas de mercado menores. Como resultado, uma
redução no preço custa-lhes menos em termos de receitas perdidas de clientes existentes (dos quais
têm menos) em comparação com o aumento potencial de receitas que esperam obter de novos
clientes.7
Essa lógica nem sempre funciona, no entanto. Que mais empresas signifiquem uma concorrência
mais intensa é apenas uma regra prática e não uma lei da natureza. Na verdade, na nossa indústria
de cultivo de maçã, adicionar mais empresas não afecta a intensidade competitiva porque a
concorrência já é intensa com apenas duas empresas. É por isso que o órgão dirigente da Nasdaq
permite a negociação de uma ação que tenha apenas dois formadores de mercado; eles acreditam
que a concorrência entre os dois revendedores reduzirá as margens de lucro para o
7
A concorrência também pode tornar-se mais intensa à medida que o número de empresas cresce, porque as empresas
têm mais dificuldade em estabelecer e manter a cooperação tácita. Abaixo, exploramos as condições sob as quais os
oligopolistas podem evitar a concorrência que os impede de serem tão lucrativos (coletivamente) quanto um monopolista.
Como parte dessa discussão, veremos por que ter mais empresas na indústria torna a cooperação mais difícil.
nível competitivo. Nas indústrias em que ter menos concorrentes melhora o desempenho dos
operadores históricos, os gestores podem querer limitar o número de novos participantes, encorajar a
consolidação entre os concorrentes existentes ou facilitar a saída dos concorrentes da indústria. Em
indústrias onde a concorrência é intensa, mesmo com poucos operadores históricos, estas estratégias
serão menos eficazes.
Informação
Muitos tipos de informação podem afetar a intensidade competitiva. Um tipo é o que as empresas
sabem ou acreditam umas sobre as outras. Suponha que você saiba que uma empresa rival está à
beira da falência. Você deve então antecipar que a empresa pode estar desesperada por fluxo de
caixa e definir preços agressivos para gerar receita de curto prazo. Conhecendo esse detalhe, seria
tolice se comportar como se os preços baixos continuariam em vigor por muito tempo.
Seu rival sairá do mercado, permitindo que você aumente os preços, ou se recuperará e desejará
aumentar os preços ele mesmo. Ou, para dar outro exemplo, uma empresa de baixo custo estará
geralmente disposta a produzir mais do que os seus rivais de custos mais elevados porque tem
margens atractivas mesmo a preços mais baixos. Se os seus concorrentes souberem que os seus
custos são inferiores aos deles, reduzirão racionalmente a sua produção para manter preços mais
elevados. Isto só acontecerá se eles tiverem informações sobre os custos do seu concorrente. Caso
contrário, poderão interpretar o preço baixo como apenas uma tentativa de roubar quota de mercado,
sacrificando a margem, e responderão com as suas próprias reduções de preços.
Um segundo tipo de informação que pode moldar a concorrência é a informação sobre as ações
tomadas por outras empresas. Uma empresa que se move primeiro só obtém uma vantagem
competitiva se o seu rival souber que ela se mudou. A tentativa de antecipar a expansão da capacidade
do rival expandindo primeiro não terá efeito se o rival não tiver conhecimento da expansão. Finalmente,
as informações sobre as condições de mercado são importantes. Por exemplo, voltemos aos barcos
de pesca, mas assumamos que a procura de peixe pode ser elevada ou baixa quando os barcos
chegam com as suas capturas. Se ambos os barcos souberem que a procura será elevada, irão
pescar mais peixe. Contudo, se apenas um barco souber que a procura será elevada e acreditar que
o outro barco decidirá pescar apenas o suficiente para satisfazer a procura média, poderá querer
pescar ainda mais. Portanto, não só importa o estado da procura do mercado, mas também a
informação que cada empresa tem sobre a procura, sobre a informação da outra sobre a procura, e
assim por diante, tudo isto afecta a intensidade competitiva.
Como a informação afeta o comportamento, as empresas às vezes tentam influenciar as ações

de um rival fornecendo informações. Por exemplo, se você e eu estivermos envolvidos numa batalha
em que apenas um de nós pode vencer, e se eu conseguir convencê-lo de que nunca desistirei, você
escolherá abandonar a luta imediatamente porque lutar custa caro, e se eu nunca desista, você nunca
poderá vencer. Você tem um incentivo semelhante para me fazer acreditar que nunca desistirá. Na
verdade, ambos gostaríamos de comunicar a nossa determinação de lutar para sempre, mesmo que
planeemos realmente capitular amanhã.
Neste tipo de cenário, uma empresa quer pensar em como pode comunicar informações de
forma credível a um rival. Neste exemplo, ambos queremos comunicar algo que não é verdade, mas
que gostaríamos que o outro acreditasse. Em outros casos, uma empresa deseja comunicar algo que
é verdadeiro, mas pode ser difícil para o rival comunicar.
observe e acredite. Isso é chamado de "sinalização". A sinalização só é necessária se o rival normalmente

não ver a informação verdadeira. Se a empresa puder revelar as informações diretamente, talvez queira
fazê-lo. Por exemplo, se eu quiser transmitir que tenho um processo de produção de custo mais baixo,
posso convidar seus engenheiros para minha fábrica e mostrar-lhes exatamente por que meus custos são
menores que os seus. É claro que isso também ensinaria aos seus engenheiros como reduzir custos.
Portanto, posso preferir encontrar alguma maneira de sinalizar que meus custos estão baixos, sem revelar
exatamente por que estão baixos. Meu problema é como comunicar informações de maneira confiável.
A eficácia da sinalização depende de vários fatores. Primeiro, as empresas rivais devem ver o sinal
e interpretá-lo adequadamente. As empresas rivais muitas vezes interpretam mal as comunicações. Eles
observam uma queda no preço de tabela , por exemplo, mas não sabem como isso se traduzirá em preços
de transação . Os preços das transações deveriam cair na mesma proporção? a mesma porcentagem? É
uma redução generalizada ou é uma redução apenas para clientes selecionados?
Supondo que as empresas possam resolver o problema de comunicação, elas ainda terão que
resolver o problema de credibilidade. Suponha que a empresa queira transmitir o seguinte aos seus rivais:
“Tenho custos de produção mais baixos do que o resto de vocês. Meu preço que maximiza o lucro é,
portanto, inferior ao seu. Portanto, o preço baixo que você observa não é uma conquista temporária de
participação de mercado. É o preço que cobrarei em equilíbrio. Você não tem motivo para responder
cortando seu preço para me punir. Você deve aceitar que serei a empresa de preços baixos e tomar suas
decisões de acordo.” Lembre-se que neste exemplo a empresa de sinalização realmente tem custos
baixos e está tentando transmitir informações que seus rivais desejam ter. O problema é que uma empresa
que não seja de baixo custo gostaria de transmitir a mesma mensagem.
Para ser mais concreto, pense na nossa indústria da maçã, mas abandone a noção de que as maçãs
podem ser trazidas ao mercado sem nenhum custo. Se ambos os agricultores tiverem um custo marginal
de venda de maçãs de, digamos, $1,00, o preço de equilíbrio será de $1,00. Se um agricultor tiver um
custo marginal de $1,00 e o outro um custo marginal de $2,00, o agricultor com custos mais baixos
reduzirá o preço até que este fique ligeiramente abaixo do custo marginal do seu rival. O agricultor de
baixo custo terá lucro, e o agricultor de alto custo terá que voltar para casa ou vender cada uma de suas
maçãs com prejuízo. Se a empresa com custos mais elevados estiver convencida de que o seu rival é
realmente de baixo custo e pode, portanto, permitir-se cobrar este preço baixo para sempre, seria melhor
abandonar o mercado agora. Contudo, se pensa que o seu rival está a fazer bluff, tem uma razão para
igualar o corte de preços e esperar que o seu rival aumente o preço de volta para um nível remunerador.
Neste caso, a resposta apropriada para a empresa concorrente é algo como: “Os preços estão muito
baixos neste mercado, mas não serei vendido a menos e continuo comprometido com o mercado”.
Resumindo, a empresa de baixo custo possui informações sobre o seu custo que a sua rival não
consegue observar. Ambas as empresas estariam em melhor situação se a informação pudesse ser
comunicada de forma credível. A empresa de baixo custo estaria em melhor situação porque o seu rival
se retiraria e poderia então comportar-se como um monopolista. O rival estaria em melhor situação porque
incorreria em perdas enquanto permanecesse no mercado; é melhor retirar-se mais cedo ou mais tarde.
Infelizmente, uma empresa que não tem custos baixos tem um incentivo para afirmar que tem custos
baixos, a fim de enganar o seu rival para que se retire. Como resultado, a simples afirmação de que
“tenho custos baixos” é insuficiente. Mesmo cobrar um preço baixo pode não ser suficiente.
Uma empresa que queira transmitir uma posição de baixo custo terá, então, de fazer algo mais.
Tem de enviar uma mensagem que uma empresa de custos elevados não imitaria. Poderia anunciar
um profundo corte de preços e oferecer-se para receber pedidos nos próximos seis meses a esse
preço. Se o rival souber que uma empresa sem custos baixos não poderia assumir esse tipo de
compromisso com os compradores, acreditará que a empresa que comunica é de facto de baixo custo
e agirá em conformidade. Em última análise, é isto que torna um sinal credível: a empresa
comunicante consideraria impossível ou demasiado dispendioso enviar o sinal se o sinal não fosse
verdadeiro. Na nossa história simples, publicar um preço para maçãs inferior a 2,00 dólares funcionaria
como um sinal credível porque assumimos que os dois agricultores publicam um preço apenas uma
vez. Uma empresa que tenha um custo marginal de US$ 2,00 ou superior não estaria disposta a
vender toda a sua produção por menos de US$ 2,00. Em cenários mais complexos, porque a empresa
pode aumentar o seu preço quando o seu rival se retira, a empresa tem mais dificuldade em emitir um sinal credível.
Utilizámos o termo “sinalização” da mesma forma que é utilizado na literatura económica – isto
é, para significar comunicar algo de forma credível quando existe um incentivo para enganar. No uso
popular, “sinalizar” muitas vezes significa nada mais do que “falar”. Se eu simplesmente anunciar que
o custo da minha nova fábrica é 50% menor do que o da minha tecnologia antiga, meus rivais poderão
suspeitar da minha afirmação. Eu disse algo, mas eles sabem que gostaria que acreditassem que
meus custos são baixos, mesmo que não sejam. “Sinalizar” baixo custo exige que eu faça algo para
tornar minha reivindicação credível. O sinal só será credível se for demasiado caro para ser enviado
por um impostor.
A comunicação que não custa caro é chamada de “conversa barata”. A conversa fiada só será
credível quando o comunicador não tiver incentivo para mentir. Quando dois carros se encontram em
um cruzamento, um motorista pode indicar que está virando à esquerda. Esta comunicação é
conversa fiada, mas é credível porque quem fala não tem incentivo para enganar o outro condutor.
Na verdade, quem fala tem todos os incentivos para comunicar precisamente o que deseja de fato
fazer. Neste caso, os carros apresentam um problema de coordenação e não um conflito de interesses.
Nas indústrias, podem surgir problemas de coordenação quando todas as empresas beneficiam da
prossecução do mesmo curso de acção. Todas as empresas que produzem periféricos de computador,
por exemplo, beneficiam de uma interface padronizada com o computador. Essas empresas podem
não se importar exatamente com a interface, desde que seja padronizada. Neste caso, um anúncio
da IBM (ou de alguma outra grande empresa de informática) de que construirá interfaces para algum
padrão específico pode ser conversa fiada, mas também pode ser credível e seguido por outras
empresas. Contudo, se uma empresa tiver um incentivo para enganar o seu rival, a conversa fiada
não será credível.
Repetição
Confrontados com os efeitos devastadores que a concorrência pode ter sobre a rentabilidade, os
gestores lamentam frequentemente a “insanidade” que leva as empresas a subcotarem-se
continuamente. No esforço para aumentar os seus lucros, cada concorrente age para maximizar os
seus lucros à custa dos lucros dos seus concorrentes. Como todas as empresas se envolvem nesta
atividade, a rentabilidade de todas elas diminui. Cada empresa sabe que todas elas estariam em
melhor situação se concordassem em ser menos competitivas. Por que não podem simplesmente
dizer “não” à concorrência?
Uma razão é que certos tipos de acordos entre empresas violam as leis antitruste.
As leis que regem os acordos que podem reduzir a concorrência variam entre os países, mas a maioria
dos governos impõe-lhes alguns limites. Os Estados Unidos proíbem acordos para fixação de preços, por
exemplo. Resumiremos a lei relevante na Seção 8.4.
Outra razão, mais fundamental, pela qual as empresas não podem cooperar é que cada empresa tem
um incentivo muito forte para se desviar ou "trapacear" para aumentar os seus lucros.8 Suponhamos, por
exemplo, que os nossos produtores de maçãs estejam a pensar se devem cooperar e, nesse caso, eles
cada um poderia cobrar $ 15, vender 15 libras e obter um lucro de $ 112,50. Eles sabem que se competirem,
o preço (e seus lucros) será de US$ 0. A cooperação parece ser a alternativa mais atraente. Mas agora,
pense no que acontece se um deles, digamos o Agricultor 2, cooperar cobrando 15 dólares. O fazendeiro 1
deve decidir se fixa o preço em US$ 15 ou trapaceia vendendo suas maçãs por US$ 14. Esta situação é
ilustrada na Tabela 8-3 onde o primeiro (segundo) número em cada célula são os lucros do Agricultor 1 (2).
Quando o Fazendeiro 2 está cooperando, o Fazendeiro 1 também pode cooperar e ganhar $112,50, ou
trapacear e ganhar $224 (um movimento para a direita na linha superior da tabela). Diante dessa tentação,
o Fazendeiro 1 quer trapacear. É claro que, se o Fazendeiro 2 acredita que o Fazendeiro 1 cooperará, o
Fazendeiro 2 enfrentará uma tentação idêntica e também trapaceará. Além disso, se um deles acredita
que o outro irá trapacear, o melhor que pode fazer é trapacear também. O resultado é que ambos
trapaceiam. Se a redução dos preços parasse em US$ 14, a trapaça deixaria a situação de ambos um
pouco pior, porque cada um ganharia US$ 112 em vez de US$ 112,50. A subcotação, claro, não pára nos
14 dólares porque a situação simplesmente se repete a esse preço. Se o Agricultor 2 estiver cobrando US$
14, o Agricultor 1 terá um incentivo para reduzir seu preço para US$ 13 e assim por diante. Na verdade, os
agricultores acabam por regressar ao preço de equilíbrio de 0,9 dólares. Isto acontece apesar de cada
empresa estar em melhor situação se ambas cooperarem.
É particularmente importante compreender porque é que as empresas têm dificuldade em cooperar:

nenhuma empresa pode reduzir o incentivo para outra trapacear se não trapacear a si mesma. Muitas vezes
TABELA 8-3 O incentivo para trapacear reduzindo o preço
Preço Cobrado pelo Agricultor 1
Colaborar Trair
(O preço é $ 15) (O preço é $ 14)
Preço
Colaborar 112,50, 112,50 224, 0
Cobrado
(O preço é $ 15)
por
fazendeiro 2 Trair 0, 224 112, 112
(O preço é $ 14)
8 Utilizamos os termos “cooperar” e “trapacear” porque as empresas concordaram em empreender uma acção – cobrando o preço
do monopólio, por exemplo. Cumprir o acordo é “cooperar” e violá-lo é “trapacear”.
9 A situação na Tabela 8-3 é uma versão do clássico Dilema dos Prisioneiros, discutido mais detalhadamente no Apêndice deste
livro.
10 Note-se que o Agricultor 2 criou uma desvantagem para o pioneiro ao comprometer-se com um preço elevado.
as pessoas pensam que as empresas deveriam raciocinar da seguinte forma: “Se eu mantiver um
preço elevado, o meu rival reconhecerá que não será prejudicado por também cobrar um preço
elevado. Portanto, se eu conseguir convencê-lo de que irei fixar o preço do monopólio, ele irá querer
cooperar.” Este raciocínio é falacioso. Suponha que o Fazendeiro 2 faça algo que o impeça de cobrar
um preço inferior a US$ 15. Não é óbvio o que isso poderia significar sem violar a lei, mas deixemos
esse problema de lado por enquanto. Reconhecendo este compromisso, o Agricultor 1 sabe agora
que pode fixar o preço em $14 e ganhar $224,10. Se o Agricultor 1 estiver a cumprir a sua
responsabilidade fiduciária para com os seus accionistas, terá de tomar a decisão de maximizar o
lucro e definir um preço de $14. Embora o seu concorrente esteja a cobrar um preço elevado, o
Agricultor 1 ficaria prejudicado se cooperasse porque renunciaria a $111,50 de lucro. Na verdade,
quanto mais próximo o preço do Agricultor 2 estiver do preço do monopólio, mais o Agricultor 1 terá a
perder com a cooperação. Reconhecendo isto, o Agricultor 2 não estaria disposto a assumir o
compromisso.
O problema que as empresas enfrentam neste exemplo é que o valor da trapaça é maior do que
o valor da cooperação. Para sustentar a cooperação, devem de alguma forma reestruturar o mundo
para tornar o valor da cooperação maior do que o valor da trapaça. Uma maneira de fazer isso seria
assinar um contrato com uma grande penalidade por violação. A maioria dos países, incluindo os
Estados Unidos, proíbe contratos de fixação de preços.
Para cooperar, então, as empresas têm de chegar a algum acordo que seja auto-aplicável.
Os lucros que uma empresa obterá quando cooperar devem superar os ganhos que obterá com a
fraude, mesmo que a empresa não possa celebrar um acordo que os tribunais irão aplicar. O exemplo
que trabalhámos sugere que a cooperação não pode ser mais lucrativa do que a fraude quando as
empresas competem entre si apenas uma vez. Sem algum contrato executável, a cooperação é
impossível sem interacção repetida, e as empresas oligopolistas terão, portanto, margens mais baixas
do que as que uma empresa monopolista teria.
Fora dos exemplos simples do peixe e das maçãs, contudo, as empresas interagem repetidamente
umas com as outras, o que abre oportunidades adicionais para sustentar a cooperação. Suponha
que os agricultores 1 e 2 se encontrem neste mercado todo outono. O Agricultor 2 pode agora anunciar
um preço de $15 e dizer ao Agricultor 1: “Se você igualar o meu preço este ano, estabelecerei um
preço de $15 no próximo ano também. Mas se você cobrar um preço inferior a US$ 15 este ano,
cobrarei um preço de US$ 0 no próximo ano e em todos os anos seguintes.” O Agricultor 1 calcula
agora: “Se eu publicar um preço de 14 dólares este ano, ganharei 224 dólares. Mas no próximo ano e
em todos os anos seguintes, ganharei apenas US$ 0. Se eu cobrar um preço de US$ 15 este ano e a
cada dois anos, ganharei US$ 112,50 todos os anos.” Mesmo com lucros futuros descontados
substancialmente, cooperar torna-se o caminho mais lucrativo.
Embora a interação repetida possa tornar possível a cooperação, ela não garante que ela
ocorrerá. Para suavizar a concorrência através da cooperação, as empresas devem resolver uma
série de problemas relacionados. Primeiro, eles devem “concordar” sobre o que constitui
comportamento cooperativo. "Concordo" está entre aspas aqui porque um acordo explícito é ilegal; a
cooperação deve ser tácita. Se o Agricultor 2 fizesse o que sugerimos no gráfico do parágrafo
anterior, teria violado a lei dos EUA. As empresas devem, de alguma forma, chegar a um entendimento
comum sobre qual preço cobrar, sem se comunicarem diretamente umas com as outras.
No nosso exemplo simples, os agricultores podem facilmente concordar sobre qual é o preço
“correcto”, mas nos cenários mais complicados que os verdadeiros oligopolistas enfrentam, tal acordo
pode ser difícil. Chegar a um acordo é mais complicado quando os produtos têm preços diferentes,
porque as empresas podem então precisar de chegar a acordo sobre vários preços diferentes. Também
é mais difícil quando as empresas têm custos de produção diferentes. Uma empresa com um custo
marginal inferior ao do seu rival também quererá ter um preço cooperativo mais baixo. Além disso,
embora nos tenhamos centrado na concorrência de preços, as empresas também competem noutras
dimensões. Eles anunciam e investem no desenvolvimento de novos produtos, por exemplo. Para
reduzir eficazmente a concorrência, as empresas poderão necessitar de chegar a acordo não só sobre
o preço, mas também sobre os níveis apropriados para muitos tipos de despesas competitivas. As
divergências sobre o que as empresas gostariam que acontecesse no mercado são suficientemente
difíceis de resolver quando as empresas podem comunicar directamente; podem ser impossíveis de
resolver quando a comunicação deve ser indireta.
Mesmo que as empresas consigam chegar a um entendimento comum, devem ser capazes de
monitorizar o cumprimento e punir os desvios rapidamente. No exemplo da maçã, assumimos que cada
agricultor poderia facilmente saber quanto o seu rival estava a cobrar. Na prática, as empresas muitas
vezes não conseguem saber quanto as outras empresas cobram. Mesmo quando as empresas listam
os seus preços, muitas transações podem envolver um preço com desconto. Uma forma de saber se o
seu rival reduziu secretamente os preços é inferir isso a partir de uma queda na demanda pelo seu
produto. Quando a procura é constante, isto funciona muito bem, mas quando a procura muda, é difícil
distinguir entre os efeitos de um declínio na procura da indústria e uma redução secreta de preços por
parte de um rival. Se os concorrentes não conseguirem detectar uma redução de preços, não poderão
responder recusando-se a cooperar no futuro, e a fraude torna-se mais lucrativa. Da mesma forma, se
uma empresa não consegue responder rapidamente à trapaça do seu rival, os ganhos decorrentes da
trapaça são maiores.
Alcançar e fazer cumprir um acordo sem comunicação que viole as leis antitruste é, portanto,
difícil. Além disso, qualquer mudança inesperada pode perturbar a cooperação. A introdução de um
novo produto, a entrada de um novo concorrente ou uma alteração na procura ou no custo podem
exigir a “renegociação” de todo o acordo. Quanto mais mudanças inesperadas houver, mais improvável
será que a cooperação possa ser sustentada.
A cooperação também é menos provável quando há mais empresas na indústria. Mais empresas
tornam mais difícil chegar a um acordo sobre o que constitui cooperação.
Mais empresas também tornam a trapaça relativamente mais atraente. Suponhamos, por exemplo, que
houvesse cinco vendedores de maçãs em vez de dois. Agora, se todos os vendedores cooperarem,
cada um receberá um quinto dos lucros do monopólio em cada período, em vez de metade. O ganho
da cooperação diminuiu. O ganho com a trapaça, no entanto, permaneceu o mesmo. Se uma única
empresa reduzir seu preço para US$ 14, ela ganhará US$ 224, independentemente de quantas outras
empresas estejam no setor. À medida que o número de empresas aumenta, torna-se mais difícil que o
ganho da cooperação supere o ganho da trapaça.
A cooperação também é menos provável quando o futuro se torna menos importante. Por
exemplo, suponhamos que duas empresas estejam cooperando e uma delas esteja subitamente à
beira da falência devido a perdas numa linha de negócios não relacionada. Ambas as empresas
reconhecem agora que poderão não ser concorrentes no futuro, pelo que o ganho previsto da
cooperação diminui, mas o ganho potencial da fraude (que é obtido imediatamente) não.
A questão aqui é que evitar a concorrência através de um comportamento mais cooperativo é, na
melhor das hipóteses, difícil. Os problemas que o cartel da OPEP enfrenta são instrutivos. A OPEP
os países podem e negociam abertamente e celebram acordos explícitos para reduzir

produção, a fim de manter o preço alvo do petróleo bruto. Eles decidem quem pode
vendem quanto e estabeleceram procedimentos para monitorar a conformidade. O
os países membros também sabem que competirão entre si durante muito tempo
tempo. Seu produto é bastante homogêneo e há muitas maneiras de estimar o mundo
solicitar. Contudo, mesmo sob estas condições invulgarmente favoráveis, os países membros violaram
repetidamente os vários acordos porque era do seu interesse fazê-lo.
No entanto, as empresas que competem entre si há muito tempo

período, especialmente quando o produto se manteve bastante estável, poderá mitigar alguns dos efeitos
da concorrência. Estas empresas conhecem tanto o mercado como cada
outro bem. Como resultado, eles podem responder a sugestões sutis um do outro que permitem
para evitar uma concorrência feroz.
Considere o seguinte exemplo da indústria siderúrgica nos Estados Unidos. Em
meados da década de 1960, a concorrência de preços tornou-se cada vez mais intensa, apesar da
esforços de um interveniente líder, a US Steel, para manter a estabilidade de preços. Os preços de tabela diminuíram,
e alguns dos concorrentes da US Steel também ofereciam rotineiramente descontos secretos em preços de
tabela. No final de 1968, vendo a sua quota de mercado diminuir, a US Steel abandonou a sua política de
não descontar os seus preços de tabela e juntou-se aos que tinham sido
oferecendo reduções secretas de preços. A Bethlehem Steel – outra grande empresa – descobriu que
A US Steel ofereceu um desconto secreto a um dos clientes importantes de Belém.
Belém respondeu anunciando uma queda no preço de tabela de chapas de aço laminadas a quente
de US$ 113,50 a tonelada para US$ 88,50, um corte de 22% no preço! Belém também anunciou que
“os preços deveriam subir, não descer”, mas que Belém “deve ser competitiva”. Três
semanas depois, a US Steel aumentou seu preço de tabela para US$ 125. Nove dias depois, Belém levantou
seu preço para $ 117. A US Steel combinou com isso. Alguns meses depois, Belém aumentou sua lista
o preço para US$ 129, e a US Steel novamente o igualou. Essas mudanças de preços contam uma história
bastante óbvia. A Bethlehem Steel diz: "Estamos cansados desses cortes secretos de preços e não estamos
vou aguentar mais” (US$ 89). A US Steel responde: "Você está certo, desculpe, o que
preço que você gosta” (US$ 125)? Bethlehem Steel diz “$ 117”. A US Steel diz: “OK”. Beth lehem Steel diz:
“Bem, se pudermos concordar com US$ 117, que tal US$ 129?” Novamente Aço dos EUA
diz: "OK".
Liderar os preços desta forma é mais fácil quando a indústria tem uma empresa focal para agir
como um líder informal. Freqüentemente, o líder é uma das maiores empresas do setor. Que
Na medida em que as outras empresas sigam o exemplo da empresa focal, a indústria poderá ser
menos competitivo do que os seus números por si só poderiam sugerir. Alguns argumentaram, por exemplo,
que a General Motors tem sido a líder das empresas automobilísticas dos EUA:
A General Motors é claramente a líder de preços na indústria. Ele inicia rodadas gerais de
aumentos de preços; pode, ao recusar-se a segui-lo, impedir que qualquer um dos seus dois rivais norte-americanos provoque
alterações de preços; e, finalmente, as suas alterações de preços estabelecem os limites máximos de preços de facto para
Ford e Chrysler.11
11 Walter Adams e Gerald Brock, “A Indústria Automobilística” em A Estrutura da Indústria Americana, 7º

Ed. Walter Adams (Nova York: Macmillan, 1986).
Se a empresa líder estabelecer um preço relativamente elevado e as outras o seguirem, a concorrência poderá
ser reduzida. No entanto, o líder não pode fazer com que as outras empresas o sigam. Se a Ford e a Chrysler
acreditarem que não é mais do seu interesse seguir o exemplo da General Motors, não o farão. Se um dos
principais intervenientes no sector do aço tivesse recusado acompanhar o aumento de preços da US Steel, os
preços teriam permanecido baixos.
O comportamento de liderança de preços tem sido observado em mercados tão diferentes como cigarros,
compensados e companhias aéreas. Consideremos, por exemplo, uma conversa desenrolada nas páginas do
The New York Times em Março de 1983. Após a desregulamentação da indústria no final da década de 1970, a
indústria aérea dos Estados Unidos entrou num período instável que incluiu frequentes guerras de preços. Então,
em 15 de março de 1983, o Times publicou um artigo intitulado "American to Base Fares on Mileage" e relatou o
anúncio da American Airlines de que usaria uma fórmula simples, baseada na distância, para determinar os
preços.12 Vice- presidente sênior de marketing da American foi citado como tendo dito que a nova estrutura
tarifária reduziria a "confusão tarifária" e tornaria os preços dos bilhetes "mais equitativos". No mesmo artigo, um
funcionário da TWA declarou: “À primeira vista, é uma boa medida. …É muito profissional.” A United Airlines
comentou que "queria ver se as novas tarifas aumentariam o rendimento das receitas em seus mercados".
No dia seguinte, o Times noticiou que um porta-voz da United Airlines anunciou que adotaria o plano
tarifário da American. No dia seguinte, um artigo intitulado "A maioria das grandes companhias aéreas apoiam o
plano tarifário da American" anunciou que a TWA e a Continental disseram que aplicariam a nova estrutura
tarifária a todos os seus sistemas de rotas.
A TWA disse: "[A] proposta... representa uma excelente tentativa de racionalizar um sistema de preços que ficou
totalmente fora de controle." O Leste e o Ocidente também anunciaram o apoio ao conceito básico do plano,
embora ainda não o tivessem adoptado. A Delta teria dito que o plano era bom e que decidiria naquele dia se iria
aceitá-lo. No final da semana, o repórter que cobria a história informou que a maioria das companhias aéreas
apoiava a proposta.
O mercado de ações aparentemente concordou que o plano amplamente adotado seria bom para os lucros.
A Tabela 8–4 apresenta uma estimativa dos retornos acima do mercado obtidos pelos acionistas das principais
companhias aéreas durante os três dias em que esta conversa ocorreu nos jornais.13 Como mostra a tabela, um
investimento numa carteira das
companhias aéreas realizado antes do primeiro anúncio teria retornado um lucro de 6% em três dias. A
avaliação total do mercado de ações destas empresas aumentou perto de meio bilhão de dólares durante esse
período. A American Airlines teve um desempenho particularmente bom, com um retorno de 12% e um aumento
de 109 milhões de dólares na avaliação do mercado de ações. Talvez a vantagem da American na escolha da
estrutura da nova tabela de preços tenha sido parcialmente responsável pelo seu retorno invulgarmente bom.
Estas histórias do aço e das companhias aéreas demonstram que as empresas podem competir de forma
menos agressiva quando reconhecem a sua interdependência; quando eles estão suficientemente familiarizados
12 “American to Base Fares on Mileage”, The New York Times, 15 de março de 1983.
13 A análise nesta tabela foi realizada por Julio Rotemberg e Garth Saloner e foi relatada num rascunho anterior de
um artigo publicado como "Collusive Price Leadership", Journal of Industrial Economics 34 (setembro de 1990), 93–
111.
TABELA 8-4 Resposta do Mercado de Ações à “Precificação Simplificada”
CIA aérea Retornar (%) Aumento no valor ($ milhões)
linhas Aéreas americanas 12 109,2

Linhas Aéreas Delta 4 83,0
Companhias Aéreas Orientais 4 8.2
Companhias Aéreas do Noroeste 6 60,5
Participações Ozark 5 8,9

PSA 6 6,9
Pan-Americano 5 4.9
Aviação Piemonte 2 6.7
Companhias Aéreas da República
16 30,8
Texas Air 4 4.6
TWA 9 44,6
companhias aéreas Unidos 9 91,6
Ar dos EUA 4 29,6
Companhias Aéreas Ocidentais 4 3.8
Portfólio igualmente ponderado 6
Total 493,5
com seu ambiente competitivo e entre si para chegar a um acordo informal

sem comunicação direta; e quando eles esperam competir entre si em
o futuro. Estas condições não são triviais, no entanto. As forças da concorrência podem
às vezes são reprimidos, mas não são eliminados.
As empresas subverteram diversas “tréguas” temporárias no setor aéreo, por exemplo, porque
descobriram, por uma razão ou outra, que os benefícios da cooperação não eram suficientemente elevados.
Às vezes, companhias aéreas à beira da falência precipitaram
uma guerra de preços. Outras empresas usaram o tráfego dos Estados Unidos principalmente para alimentá-las
voos internacionais e, portanto, tinha mais a ganhar com a redução de preços nos EUA
rotas. Quando as empresas obtêm retornos diferentes da cooperação, as empresas de baixo retorno prejudicam
a capacidade das empresas de alto retorno de obter esses ganhos. Para ser eficaz, o
"acordo" deve agradar a todas as empresas do setor (ou pelo menos a todas as principais empresas).
jogadoras).
Resumo
A intensidade competitiva num oligopólio depende de certas sutilezas do cenário
qual ocorre a competição. Enfatizamos os principais determinantes da intensidade competitiva: jogadores,
ações, informação, timing e repetição. Embora
muitas generalizações úteis sobre a concorrência em oligopólios podem ser extraídas, muitas
depende dos detalhes da situação. Além disso, os vários elementos do cenário
interagir. Assim, embora um duopólio experimente geralmente menos intensidade competitiva do que
um oligopólio com várias empresas, mesmo um duopólio pode enfrentar dificuldades se a configuração informacional
EMPRESAS DOMINANTES 209
as condições não estão corretas ou se as interações são tão raras que a repetição não é um fator
importante. Por outro lado, um oligopólio com seis ou sete empresas pode ser bastante lucrativo, desde que
os intervenientes se conheçam bem, tenham uma longa história de cooperação, tenham boas informações
uns sobre os outros e estejam num ambiente onde é difícil roubar mercados significativos. compartilhar no
curto prazo "perturbando o carrinho de maçãs". Um gestor numa indústria oligopolística, portanto, deve
compreender quais características do ambiente determinam o nível de intensidade competitiva. A falta de
compreensão dos detalhes pode levar a erros dispendiosos, à medida que os rivais reagem de maneiras
inesperadas.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES
Ao contrário dos mercados oligopolistas, que têm pelo menos dois intervenientes principais, a estrutura
clássica de empresa dominante tem uma única grande empresa e um número de empresas muito mais
pequenas. Quando as ofertas das empresas são diferenciadas, a empresa dominante produz os produtos
líderes direcionados a um amplo espectro de compradores. Em contraste, cada uma das pequenas
empresas desempenha uma estratégia de nicho na qual visa um pequeno subconjunto de compradores.
Durante muitos anos, a EDS teve uma participação dominante no negócio terceirizado de tecnologia da
informação. A indústria tinha muitas outras empresas, muito mais pequenas, que muitas vezes se
especializavam em responder às necessidades de tecnologia da informação específicas da indústria ou do
negócio e, portanto, competiam por apenas um segmento restrito do mercado global de outsourcing.
A empresa dominante funciona como líder do setor. Estabelece um preço para o seu produto, por
exemplo, sabendo que as empresas mais pequenas tomarão esse preço como o padrão da indústria,
comparando os seus preços com ele. Neste tipo de mercado, o comportamento da grande empresa
determina a intensidade competitiva. Se tiver uma vantagem competitiva substancial sobre os seus
concorrentes mais pequenos, pode agir como um monopolista. Ao não fixar preços agressivos, por exemplo,
cederá alguma participação às empresas mais pequenas, mas terá um grande ganho ao “ordenhar” a sua
base de clientes. Este é o cenário que tínhamos em mente no Capítulo 6, quando colocámos uma empresa
dominante junto à estrutura monopolista no espectro da concorrência. Se não tiver nenhuma vantagem
competitiva real, uma empresa dominante pode sentir que deve proteger a sua quota contra a invasão por
parte de empresas que são mais pequenas, mas que não estão em desvantagem substancial. Poderá
então ser necessário comportar-se de forma mais agressiva e a indústria será mais competitiva.
Para que a estrutura da empresa dominante persista, a empresa dominante deve ter alguma vantagem
sobre os seus concorrentes muito mais pequenos. Dito de outra forma, porque é que as pequenas empresas
não reduzem ligeiramente o preço da empresa dominante e ficam com a sua parte? O incentivo para fazê-
lo é enorme, dada a parcela que ganhariam. A resposta é que algo normalmente diferencia o produto da
empresa dominante daqueles das pequenas empresas. Durante mais de 20 anos, por exemplo, a Coca-
Cola dominou o mercado norte-americano de refrigerantes; nenhum concorrente detinha uma quota de
mercado significativa. A apoiar o domínio da Coca estava o facto de ter sido a primeira empresa a construir
uma marca nacional de refrigerantes e a ter uma rede de distribuição nacional. Qualquer desafiante teria de
construir esses recursos e lidar com a resposta da Coca-Cola ao seu desafio. A Pepsi acabou montando um
ataque sustentado à posição da Coca-Cola e se tornou uma forte rival. Mas demorou muito tempo e foi
necessária uma estratégia de ataque bem desenvolvida e bem executada para conseguir isso. Simplesmente
cobrar um preço mais baixo não era suficiente.
A IBM em computadores mainframe é outro exemplo. Na Europa, diversas empresas detinham

participações muito menores no mercado de mainframe (por exemplo, Siemens, Nixdorf, Olivetti).
Na maior parte, estas empresas eram nacionais e tinham posições particularmente fortes junto dos
seus governos nacionais, que apoiavam as empresas nacionais. Em contraste, a IBM tinha uma forte
posição multinacional e era favorecida por empresas que tinham operações multinacionais e que
valorizavam a reputação da IBM em termos de serviço e qualidade. A estrutura na qual a IBM era a
empresa dominante num mercado com vários participantes de nicho persistiu por muitos anos.
Estes exemplos sublinham o quão difícil pode ser para as pequenas empresas atacar com
sucesso uma empresa dominante. A probabilidade de um ataque por parte de uma empresa marginal
também é reduzida pelo que a empresa atacante está desistindo. Enquanto a empresa dominante
estabelecer um “guarda-chuva” de preços que permita à empresa marginal obter mais lucro do que
obteria se não existisse uma empresa dominante, o incentivo ao ataque será diminuído. Se a empresa
dominante estabelecer um preço elevado, as empresas mais pequenas poderão ser mais lucrativas
do que seriam se a concorrência entre as muitas pequenas empresas definisse o preço de mercado.
Ser a empresa dominante é melhor do que ser uma empresa que vive à sombra do elefante. Mas viver
à sombra de um elefante é melhor do que viver sob o brilho da concorrência desprotegida.
Se as pequenas empresas relutam em atacar, por que a empresa dominante não as ataca? Uma
resposta remonta à nossa discussão sobre os ganhos e perdas decorrentes da redução dos preços.
Uma empresa dominante que baixa o seu preço para atacar uma pequena empresa abdica da receita
da sua grande base de clientes para ganhar uma pequena quota de mercado. Isso pode não valer a pena.
Este raciocínio é muito menos convincente se a empresa dominante puder reduzir selectivamente os
preços. Suponha que a indústria de lentes de contato tenha uma empresa dominante e outra empresa
que fornece lentes especiais apenas para pessoas com olhos sensíveis à luz. Se a empresa dominante
puder baixar os preços apenas para o mercado especializado, sem perder receitas para os outros
clientes, poderá fazê-lo. Neste exemplo, a pequena empresa é muito mais vulnerável à concorrência
da empresa dominante.
As empresas de nicho também são por vezes protegidas pelas barreiras de mobilidade que
discutimos no Capítulo 7. A tecnologia que permite a uma pequena empresa de lentes de contacto
produzir lentes especiais pode ser proprietária, por exemplo. Noutros exemplos, uma relação estreita
com alguns compradores protege as empresas de nicho. Uma empresa de nicho pode ter customizado
seu produto para eles, vender-lhes outros produtos complementares ou ser campeã nacional, por
exemplo.
Alguns mercados que classificaríamos sob o título de empresa dominante têm uma estrutura mais
parecida com a da indústria de latas metálicas na década de 1980: algumas grandes empresas e
muitas pequenas empresas. Nesta situação, o grupo dominante é um oligopólio, e aplica-se a
discussão sobre como eles podem competir entre si descrita na seção sobre oligopólio. Em particular,
se as grandes empresas conseguirem silenciar a concorrência entre si, poderão estabelecer um guarda-
chuva de preços para as pequenas empresas semelhante ao criado por uma única empresa
dominante. No entanto, eles podem acabar competindo ferozmente. Se assim for, não haverá guarda-
chuva de preços e as pequenas empresas poderão ser vítimas da concorrência. Quando, por exemplo,
a Coca-Cola e a Pepsi lutavam pelo mercado dos EUA nas décadas de 1970 e 1980, os lucros das
empresas mais pequenas (por exemplo, a Seven-Up) sofreram. É bom ficar ao abrigo da sombra dos
elefantes quando eles estão em paz, mas se os elefantes começarem a lutar, as pequenas empresas
podem ser pisoteadas.
ANTITRUSTE 211
8.4 ANTITRUSTE
Os mercados concentrados levantam dois tipos de questões antitruste. Primeiro, as empresas que são
grandes relativamente à dimensão dos mercados que servem podem afectar os resultados da indústria.
Podem, por exemplo, empreender actividades que forçarão outras empresas, menos bem posicionadas,
a sair do mercado. Contudo, o tamanho por si só, mesmo dominando o tamanho, não viola as leis dos
EUA. Num caso da US Steel, o tribunal deixou este ponto claro: “a lei não torna o mero tamanho uma
ofensa ou a existência de poder não exercido uma ofensa. Isso...requer atos evidentes.” Mas que tipos
de atos? A Seção 2 da Lei Sherman declara que quaisquer atos que representem "monopolização ou
tentativas de monopolizar" uma indústria são ilegais. Um ato que se enquadra nessa descrição é a
“predação de preços”. Diz-se que uma empresa que cobra um preço abaixo de uma medida razoável
de custo com a intenção de expulsar uma empresa concorrente está envolvida em preços predatórios.
Uma empresa que negue o acesso a alguma instalação necessária para a sobrevivência de empresas
concorrentes (a chamada instalação essencial) também pode ser cobrada ao abrigo deste estatuto. Por
exemplo, se uma companhia aérea possui um sistema informatizado de reservas amplamente utilizado,
não pode legalmente recusar-se a listar os voos de companhias aéreas concorrentes no sistema. Muitos
atos que podem violar este estatuto surgem no contexto de tentativas de bloqueio de entrada, e
voltaremos a este tópico no Capítulo 9.
A segunda questão antitruste é o conluio. Se as empresas “concorrentes” concordarem em não
competir, serão muito mais lucrativas. Eles também querem violar as leis contra o conluio. No restante
desta seção, resumimos algumas das leis relevantes ao conluio para indicar os tipos de ações que os
gestores dessas empresas devem tomar ao formular estratégias competitivas.
Conluio e Antitruste
Nos Estados Unidos, a Secção 1 da Lei Sherman que proíbe “contratos, combinações e conspirações
para restringir o comércio” abrange a fixação de preços e o conluio de forma mais geral. Por fixação de
preços entendemos acordos que têm o efeito de fixar preços. Por exemplo, um acordo entre os barcos
de pesca segundo o qual cada um pescaria 7,5 libras de peixe “fixaria” o preço de mercado em níveis
de monopólio. Da mesma forma, acordos para dividir os mercados geograficamente ou de alguma outra
forma que signifique que as empresas não concorram pelas vendas podem efetivamente fixar os preços.
Nos termos da secção 1, um acordo cujo único objectivo seja fixar preços é, por si só, ilegal.
Ou seja, os tribunais não perguntam se o comportamento é “razoável” ou de interesse público. Se o
acordo fixa preços, é ilegal, independentemente do que mais possa fazer.
Poder-se-ia argumentar, por exemplo, que quando existe excesso de capacidade, a concorrência
descontrolada pode impossibilitar que duas empresas cubram os seus custos médios. Sem cooperação,
uma das empresas poderá ser forçada a sair da indústria, deixando uma lista de monopólio para cobrar
um preço muito mais elevado. Em alguns dos primeiros casos antitrust, as empresas argumentaram que
tinham fixado preços apenas para evitar uma concorrência tão ruinosa face ao excesso de capacidade
e que os preços que tinham estabelecido eram justos. Tais argumentos raramente convencem os tribunais.
Embora a lei torne claramente ilegal um acordo para fixar preços, o que constitui um acordo é
muitas vezes menos claro. Em alguns casos famosos, o governo obteve provas de que representantes
das empresas envolvidas comunicavam-se diretamente e fixavam
preços explicitamente. Num caso recente envolvendo fabricantes de produtos químicos a granel,
representantes de empresas reuniram-se em hotéis e discutiram como estabelecer quotas de produção e
monitorizar a produção, e como criariam um grupo comercial para disfarçar a conspiração.
Infelizmente para eles, um dos participantes estava cooperando com uma agência de aplicação da lei e
gravou as conversas.14
Na ausência deste tipo de comunicação direta, os tribunais podem ter dificuldade em determinar se
ocorreu um “contrato, combinação ou conspiração”.
Suponha, por exemplo, que as empresas tenham feito anúncios públicos sobre preços
e o estado da indústria. Isso é ilegal? Quão diferentes são as situações no
indústrias siderúrgica e aérea discutidas acima daquela em que as empresas se reúnem
e chegar secretamente a um acordo sobre preço? No exemplo do aço, se pudermos imaginar a conversa
que está ocorrendo, isso é diferente de fazer com que a conversa realmente ocorra? E se, como no exemplo
da companhia aérea, a conversa estiver a decorrer
lugar no jornal, é diferente da conversa que ocorre em
segredo?
Nos primeiros anos da aplicação da legislação antitrust, os tribunais dos EUA adoptaram a perspectiva
de que havia pouca diferença. Numa série de casos, os tribunais desenvolveram a “doutrina do paralelismo
consciente”. Como este nome sugere, os tribunais traçaram um paralelo entre
fixação explícita de preços e situações em que as empresas, embora não se reúnam para fixar preços,
estavam conscientemente agindo cooperativamente. O caso American Tobacco oferece uma clara
exposição desta doutrina. Depois que o Tobacco Trust foi dissolvido em várias empresas independentes
em 1911, as empresas lutaram para alcançar um equilíbrio de preços durante mais de um ano.
década. No início da década de 1920, as três principais empresas, Reynolds, American Tobacco e
Liggett e Myers desenvolveram um padrão de liderança em preços no qual uma das empresas
(geralmente Reynolds) lideraria uma mudança de preço e os outros corresponderiam exatamente a essa
preço, geralmente dentro de um dia. Entre 1923 e 1941, as “marcas padrão” destas empresas
oferecido teve oito alterações de preço, seis das quais Reynolds liderou.
O tribunal concluiu que este padrão de preços não era coincidente nem competitivo na sua intenção.
O tribunal também sustentou que havia “uma unidade de propósito para
um desígnio e entendimento comuns, ou uma união de ideias num acordo ilegal” e que “a conclusão de que
uma conspiração está estabelecida é justificada”. Um problema na interpretação de provas deste tipo como
uma indicação de conluio é que são semelhantes
os padrões de preços também podem ser um resultado normal e não colusivo. Mesmo que as empresas se
comportem de forma competitiva, os preços devem ocasionalmente ajustar-se às mudanças nas condições de mercado,
e se a mudança afectar todas as empresas, os seus preços evoluirão em paralelo. Talvez
devido à dificuldade de distinguir esse tipo de comportamento normal e competitivo
de atividades conspiratórias "conscientemente paralelas", desde meados da década de 1950 os tribunais têm
decidiu que a mera acção paralela num oligopólio, sem provas adicionais de comportamento ilegal, não é
em si ilegal.
As leis antitruste fora dos Estados Unidos podem ser diferentes. Uma revisão completa de
essas leis estão além do nosso escopo, mas queremos enfatizar que nenhuma lei comum
14 "O Conto das Fitas Secretas", Kurt Eichenwald. The New York Times, 16 de novembro de 1997, Seção 3,
pp. 1.
RESUMO 213
existe posição sobre precisamente quais atos são legais ou as condições sob as quais certos atos se
tornam ilegais ou mesmo a justificativa para haver leis antitruste.15 No
Nos Estados Unidos, a justificativa geral para as leis antitruste é a crença de que a concorrência leva a
resultados socialmente desejáveis. A lei, então, foi concebida para promover a concorrência. Na maior
parte do resto do mundo, a crença de que a competição é um bem social é
menos firme. Fora dos Estados Unidos, os tribunais podem ser mais simpáticos aos argumentos de que
algum desvio observado dos resultados competitivos tem efeitos sociais desejáveis.
efeitos.
Na Europa, cada país tem leis que regem a fixação de preços internos e o Artigo 85 do Tratado de
Roma rege o conluio dentro da Comunidade Económica Europeia. Tal como a Secção 1 da Lei Sherman,
proíbe acordos entre empresas que sejam
destinado a limitar a concorrência. Os tipos de acordos proibidos pelo artigo 85.º são
semelhantes aos proibidos pela Lei Sherman. No entanto, diferentes tipos de comportamento são
susceptível de ser considerado uma violação da lei. Por exemplo, um acordo para definir preços
é ilegal nos termos do artigo 85.º, a menos que se qualifique para uma isenção. A lei dos EUA não
permitir isenções. Por outro lado, a lei dos EUA trata o desenvolvimento tecnológico
acordos como presumivelmente legais, a menos que se possa demonstrar que têm efeitos anticompetitivos
efeitos, enquanto a lei europeia trata estes acordos da mesma forma que trata
acordos sobre preço.
A lei do Japão sobre acordos entre empresas tem se aproximado da legislação europeia
e a posição dos EUA, mas ainda permite que cartéis e outros acordos cooperem com esse
são “de interesse público”. O Japão não tem proibição geral contra cartéis; de fato
o próprio governo orquestra alguns deles. Desde a década de 1970, diferentes agências
dentro do governo discordaram sobre quais práticas violam a lei existente.
Por exemplo, o Ministério do Comércio Internacional e da Indústria argumentou que o conluio que promove
a posição competitiva das empresas japonesas no estrangeiro está "no
interesse público." Ao mesmo tempo, a Comissão de Comércio Justo do Japão defendeu
uma adesão mais rigorosa às leis existentes contra o conluio.
8.5 RESUMO
Neste capítulo examinamos a concorrência em mercados concentrados. Discutimos ambos os setores
com um pequeno número de grandes empresas, oligopólios e mercados
onde existe uma grande empresa dominante. Quando uma indústria inclui grandes empresas, a intensidade
competitiva será determinada pelos detalhes de como essas empresas competem. O
ações que as empresas podem tomar, as informações que possuem, o número e as características
dos grandes intervenientes, o momento das movimentações e o horizonte temporal durante o qual as
empresas competem podem afectar a intensidade competitiva. Ilustramos a importância dos detalhes
institucionais de uma indústria para sua dinâmica competitiva através de dois detalhados
exemplos em que a maioria das características dos mercados eram as mesmas, mas o
15 As informações sobre antitruste fora dos Estados Unidos são baseadas em FM Scherer e D. Ross, Industrial
Estrutura de Mercado e Desempenho Econômico, 3ª ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1990), e uma nota de ensino da
Universidade de Stanford de D. Lane e F. Scott Morton, "Antitrust Laws in Countries Other Than the
Estados Unidos."
O resultado competitivo diferiu muito devido a mudanças aparentemente pequenas na forma como as
empresas competiam.
Nas indústrias concentradas, a compreensão do gestor sobre como funciona precisamente a
concorrência na indústria é mais crítica. Um gestor não deve apenas compreender como as ações
tomadas pela sua empresa afetarão a indústria, mas também deve antecipar as reações das empresas
rivais. Como é mais provável que o conluio surja em indústrias concentradas, incluímos também uma
breve revisão das leis antitruste relevantes.
Normalmente, uma indústria permanecerá concentrada e as empresas estabelecidas beneficiarão
de vantagens de incumbência apenas se a entrada de outras empresas for difícil. Passamos, portanto,
a seguir, às barreiras à entrada.
CAPÍTULO
9
ENTRADA E O
VANTAGEM DE
INCUMBÊNCIA
9.1 INTRODUÇÃO
Quando as empresas estabelecidas apresentam um bom desempenho, outras empresas querem juntar-se à
festa. Por exemplo, os lucros das empresas farmacêuticas estabelecidas atraíram a entrada de uma horda de
pequenas empresas de biotecnologia, e os lucros das empresas de software bem-sucedidas encorajaram
milhares de empreendimentos de software. Às vezes, até mesmo a expectativa de um forte desempenho pode
promover a entrada; o número de empresas retalhistas on-line explodiu, embora muitos operadores históricos
nunca tenham obtido lucro.
Os titulares não gostam de entrar por dois motivos. Em primeiro lugar, a entrada bem-sucedida implica
que a participação dos operadores históricos nos lucros da indústria deverá diminuir. Alguns operadores
históricos podem perder mais quota com a entrada do que outros, mas, como grupo, a sua quota deve diminuir.
Em segundo lugar, a entrada conduz frequentemente a uma maior intensidade competitiva dentro de uma
indústria porque a concorrência geralmente aumenta à medida que aumenta o número de empresas numa
indústria.1 À medida que a indústria se torna mais competitiva, o lucro combinado que as empresas estabelecidas obtêm diminui.
A entrada, então, pode diminuir os lucros agregados, tornando a indústria mais competitiva e pode reduzir a
parcela dos lucros da indústria que as empresas originais retêm. Por outro lado, como argumentamos no
Capítulo 6 (e ilustramos na Figura 9-1), se existirem barreiras à entrada, as empresas estabelecidas poderão
reter uma parte substancial dos lucros potenciais da indústria no longo prazo. Um estudo das barreiras à
entrada é, portanto, uma parte essencial da análise da indústria.
1 Os lucros agregados da indústria podem aumentar à medida que novas empresas entram, porque trazem novos produtos ou
processos de produção para a indústria. Os lucros agregados da indústria também podem aumentar nas fases iniciais de uma
indústria, à medida que novas empresas entram, porque a entrada subsequente “legitima” as ofertas no mercado. Por exemplo,
quando a IBM entrou no mercado dos computadores pessoais, legitimou o PC como um mercado viável, levando as empresas de
software a escrever programas suficientes para o PC, a fim de permitir aos consumidores obter maior valor do produto. Contudo,
excepto em circunstâncias incomuns, a entrada significa que os operadores históricos da indústria se tornam menos rentáveis.
215
216 CAPÍTULO 9 • ENTRADA E VANTAGEM DA INCUMBÊNCIA
Barreiras de entrada mais altas
Valor
capturado
FIGURA 9-1 Barreiras à entrada aumentam a parcela de PIE retida pelos titulares
As barreiras à entrada são condições que tornam a indústria menos atrativa para um potencial
entrante do que para as empresas estabelecidas. Dado que esta assimetria no posicionamento
competitivo é fundamental para as barreiras à entrada, iremos frequentemente referir-nos às
barreiras à entrada como “vantagens de incumbência”. Esta terminologia sublinha que uma barreira
à entrada confere uma vantagem competitiva a uma empresa estabelecida, porque esta é uma
empresa estabelecida.2 Muitas vezes, a vantagem surge de uma vantagem pioneira que os
operadores históricos partilham. Podem, por exemplo, ter custos mais baixos ou maior apelo ao
consumidor simplesmente porque estão no setor há algum tempo. Se não houver vantagens para
os titulares, os titulares não poderão capturar uma parcela significativa do PIE no longo prazo.
Como a linguagem sugere, as vantagens da incumbência têm efeitos semelhantes às
vantagens competitivas que discutimos no Capítulo 3 e noutros locais. Na verdade, nos raros casos
em que o operador histórico seja uma empresa monopolista, qualquer uma das vantagens
competitivas que já discutimos poderia ser considerada uma vantagem do operador histórico.
Contudo, no caso mais habitual, quando a indústria tem vários concorrentes, as barreiras à entrada
são uma vantagem partilhada pelas empresas estabelecidas. Uma empresa pode ter uma patente
que lhe confere uma vantagem competitiva sobre qualquer outra empresa, mas a vantagem de uma
patente não é maior sobre os potenciais participantes do que sobre os concorrentes já estabelecidos.
Além disso, o facto de a empresa favorecida já enfrentar concorrentes bem sucedidos sugere que
os novos participantes poderão ser capazes de competir de forma lucrativa. A patente, então, não é
uma vantagem de incumbência. Em contraste, quando a reputação da empresa é importante, as
empresas que já competem com sucesso na indústria têm uma vantagem sobre um novo entrante
que não tem reputação estabelecida. A reputação é uma vantagem para o titular porque faz com
que cada titular bem-sucedido esteja melhor posicionado do que um novo entrante.
2 Observe que os baixos lucros anteriores à entrada não são uma barreira à entrada. Se todas as empresas de uma indústria estão a
perder dinheiro, por exemplo, uma empresa que consiga igualar exactamente o custo e o apelo ao consumidor dos operadores
históricos poderá decidir que a entrada não é atractiva. Mas o potencial entrante não está em desvantagem relativamente aos
operadores históricos; poderia entrar e obter os mesmos retornos miseráveis que as empresas estabelecidas obtêm. Só se a sua
entrada piorasse as condições da indústria é que o potencial entrante enfrentaria uma vantagem de incumbência.
TIPOS DE VANTAGEM DE INCUMBÊNCIA 217
Neste capítulo, examinamos algumas barreiras de entrada comuns, fornecemos exemplos de efeitos
de barreiras de entrada e, finalmente, discutimos como as empresas podem criar estrategicamente barreiras
de entrada.
9.2. TIPOS DE VANTAGEM DE INCUMBÊNCIA

Nesta secção, descrevemos algumas das barreiras de entrada mais comuns, aceitando as barreiras como
condições que simplesmente existem. Falaremos, por exemplo, sobre as barreiras das economias de escala
na tecnologia de produção como se a tecnologia fosse um dado adquirido.
Depois de compreendermos como funcionam estas barreiras, discutiremos mais tarde como as empresas
estabelecidas podem optar por criar barreiras à entrada.
Vantagens de escala
Uma das barreiras de entrada mais frequentemente citadas na literatura são as economias de escala. Com
isto queremos dizer que os custos médios diminuem à medida que a empresa produz mais produtos (pelo
menos num determinado intervalo). As economias de escala podem surgir ao nível de uma máquina
individual. A maneira mais eficiente de fabricar papel, por exemplo, é operar máquinas de alta capacidade
com o mínimo de tempo de inatividade possível. Uma máquina econômica para produzir papel comercial e
de escrita pode produzir mais de 1.500 toneladas de papel por dia. Podem ser utilizadas máquinas mais
pequenas, mas implicam custos mais elevados por tonelada de papel. As economias de escala também
podem surgir ao nível da fábrica que opera de forma mais eficiente quando várias máquinas, cada uma com
a sua própria escala eficiente, operam em conjunto. O custo de fabricação de papel é reduzido quando a
celulose utilizada como insumo é produzida na mesma fábrica para evitar o custo de secagem da celulose
para transporte para uma fábrica de papel distante. Os efeitos de escala combinados da fabricação de
celulose e papel determinam a escala mais eficiente para a planta. As economias de escala também podem
surgir ao nível da empresa. Uma unidade central de I&D, por exemplo, poderia produzir um avanço no
processo de decomposição das fibras de madeira que reduziria o custo de produção em todas as fábricas
de produção de papel das empresas. Quanto maior o volume de produção da empresa, mais unidades serão
afetadas pela redução de custos e mais unidades pelas quais o custo fixo de P&D poderá ser distribuído.
Ou o custo de venda de papéis premium pode ser menor quando a mesma equipe de vendas vende
produtos produzidos em fábricas diferentes.
Seja qual for a fonte, as economias de escala implicam que o custo unitário da produção diminui na
escala de operação. Para compreender como as economias de escala podem ser uma barreira à entrada,
pense num exemplo simples em que a distribuição de um custo fixo por volumes cada vez maiores de
produção reduz o custo médio. Como o termo sugere, custo fixo é aquele que não varia com a quantidade
que a empresa produz ou vende. O custo de uma campanha publicitária para lançar um novo produto é um
bom exemplo de custo fixo. Embora a empresa possa escolher uma campanha publicitária maior ou menor,
dependendo de quanto espera vender, os custos reais de publicidade (os custos gastos no desenvolvimento
dos anúncios e na compra de espaço na mídia) não dependem, por si só, de quanto do produto a empresa
posteriormente venderá. vende. Da mesma forma, um site da Internet como o Amazon.com tem alguns
custos fixos (como o custo de desenvolvimento do seu site) e alguns custos variáveis (como os custos de
atendimento de cada pedido).
Para ver por que razão as vantagens de escala podem constituir uma barreira à entrada, suponhamos que
uma indústria de produtos de base tem uma única empresa que incorre em algum custo fixo durante cada período
em que produz produtos e tem um custo variável constante que deve pagar por cada unidade de produto que produz.
A Figura 9-2 ilustra esta situação. Aqui a empresa tem um custo variável constante de c por unidade de produção
e um custo fixo de A por período que dá origem a um custo médio total que diminui com a produção por período.
Se a empresa produz q unidades de produção num período, por exemplo, a soma das duas áreas sombreadas (ou
seja, q × c + A) representa os seus custos totais. Destes, a área sombreada clara é o custo variável total (q vezes
c), e a área sombreada escura são os custos fixos.3
A Figura 9-3 adiciona a curva de demanda da indústria pelo produto às informações da Figura 9-2. Na Figura
9-3, o monopolista obtém lucro porque a sua receita (p × q) é maior que a soma dos seus custos. A soma das duas
áreas sombreadas mais escuras dá o seu lucro bruto (receita menos custo variável total). Como isso excede os
custos fixos, a empresa obtém um lucro líquido igual à área sombreada mais escura. Se p é o preço que maximiza
o lucro bruto, a empresa não pode fazer nada melhor do que cobrar um preço igual a p porque o lucro líquido é
sempre apenas o lucro bruto menos A. Podemos agora dizer algo sobre o que significa ter custos fixos “grandes” .
Se o custo fixo for maior do que a maior receita bruta que um monopolista pode obter, será demasiado grande para
que mesmo uma empresa monopolista seja lucrativa. É claro que não vemos indústrias com custos fixos tão
elevados, porque nenhuma empresa produziria nestas circunstâncias. A questão é que “grande” significa grande
em relação ao lucro bruto que as empresas (ou um monopolista, neste caso) podem obter.
Quando o titular do monopólio obtém um lucro acima do normal, outras empresas considerarão a possibilidade
de entrar. Suponha que alguma empresa possa produzir o produto com a mesma variável
A c
Custo médio total
Custos fixos
c
Custo
variável
total Custos variáveis
P
Produção por período
FIGURA 9-2 Custos Fixos e Variáveis
3 Os custos fixos são sempre iguais a A, independentemente da produção que a empresa produza. Na Figura 9-2, a
altura vertical do bloco de “custo fixo” é A/ q, ou custo fixo médio. Multiplicar o custo fixo médio pela produção nos
leva de volta a A, a área do bloco de custo fixo.
A c
Demanda
pp.
Não é lucrativo
Custo médio total
Custos fixos
c
Variável total
Custos variáveis
custos
P
FIGURA 9-3 Cobrindo Custos Fixos
e custos fixos como titular; isto é, o operador histórico não possui um processo de produção mais
eficiente. Se essa empresa entrar na indústria, os dois concorrentes cobrarão preços idênticos
pelo produto indiferenciado; caso contrário, a empresa com preços mais elevados não realizará
vendas. Suponhamos que dividem o mercado igualmente.4 Mesmo que o preço permanecesse
ao nível do monopólio, cada empresa obteria agora metade do lucro bruto obtido pelo antigo
monopolista. Cada uma ainda ganharia uma margem bruta positiva em cada unidade vendida
porque o preço de monopólio está acima do custo variável, mas o lucro bruto de cada empresa
pode agora ser inferior ao custo fixo que cada uma deve suportar. A Figura 9-4 ilustra esta
situação em que o custo total de cada empresa quando produz q/ 2 unidades é inferior à sua
receita, como pode ser facilmente observado pelo facto de o seu custo total médio ser superior
ao preço5 Neste exemplo, a empresa monopolista era rentável, mas a entrada de uma segunda
empresa tornaria ambas as empresas não lucrativas.
A situação para o novo concorrente é ainda mais sombria do que a pintámos até agora,
porque o preço provavelmente não permanecerá ao nível do monopólio. A competição pela quota
de mercado conduzirá o preço abaixo do nível de monopólio. Assim, cada empresa obterá menos
de metade do lucro bruto obtido pelo monopolista. O potencial entrante deve antecipar o lucro
bruto que obterá, uma vez que partilha o mercado com a curva de rendimento e que o preço
pós-entrada será inferior ao preço pré-entrada. Se o potencial entrante antecipar que o seu lucro
bruto não cobrirá o seu custo fixo, não entrará.6 A lógica seria exactamente a mesma se o
mercado tivesse vários operadores históricos.
4 Nosso argumento não depende de como o mercado está dividido; assumir uma divisão igual apenas torna a aritmética simples.
5 Aqui a receita é dada pelo preço vezes q/ 2 e é menor que o custo total (que é a soma das áreas sombreadas).
6 Poderá ainda optar por entrar se acreditar que o operador histórico sairá da indústria e se tornará o monopolista. Examinaremos
este caso incomum mais tarde
A c
Demanda
pp.
Custo Custo médio total

fixo
Custos
variáveis Custos variáveis
q/2 P
FIGURA 9-4 Cobrindo Custos Fixos com Duas Empresas
empresas, todas elas obtendo lucros acima do normal. O potencial entrante deve pensar na parcela
das vendas que pode esperar obter e no preço pelo qual realizará essas vendas. O resultado é que as
economias de escala podem bloquear a entrada mesmo quando o potencial entrante é tão eficiente
como os operadores históricos e quando os operadores históricos obtêm retornos acima do normal.
Mantendo a procura de mercado constante, descobrimos que os custos fixos têm maior
probabilidade de constituir uma barreira à entrada quando são elevados em relação ao lucro bruto
esperado. Se, por exemplo, os custos fixos representassem menos de 1% do lucro bruto do
monopolista, provavelmente não impediriam a entrada. Se, contudo, representassem 90% do lucro
bruto do monopolista, a entrada provavelmente não seria lucrativa. A conclusão, portanto, de que
custos fixos elevados podem constituir uma barreira à entrada é correcta, mas apenas se “elevado”
significar elevado em relação ao lucro bruto obtido pelas empresas estabelecidas. Assim, por exemplo,
embora o custo fixo típico de trazer um novo medicamento para o mercado dos EUA exceda os 200
milhões de dólares, isso não impediu que uma enxurrada de empresas de biotecnologia entrassem na
indústria farmacêutica porque o fluxo de lucro esperado do seu investimento é muito superior a 200 dólares. milhão.
No que precede, assumimos que só havia uma forma de produzir este produto, ou seja, que a
produção implicava necessariamente um custo fixo de A e um custo unitário de c.
Isto não é realista. Na verdade, os potenciais participantes escolhem a escala a que pretendem operar
e a tecnologia que utilizam, determinando assim o seu custo fixo e o custo unitário. Uma empresa pode
optar por operar uma fábrica de grande escala que produza a um baixo custo unitário de produção ou
uma fábrica menor que produza a um custo unitário mais elevado. Por exemplo, uma cervejaria pode
usar cubas extremamente grandes e linhas de engarrafamento totalmente automatizadas ou cubas
menores e tecnologia de engarrafamento que requer mais intervenção humana. O que os economistas
chamam de escala mínima eficiente (MES) afeta a escolha ideal. MES é a quantidade mínima de
produção por período que uma planta deve ter para minimizar o custo médio total de longo prazo. Este golpe
exceto aparece em análises da indústria na forma de declarações como "o custo de um MES
planta custa US$ 20 milhões.” Isto significa que uma empresa que queira minimizar o seu risco de longo prazo
O custo médio (total) deve investir US$ 20 milhões e incorrer em um custo fixo igual ao
custo de capital necessário para apoiar esse investimento. MES é um conceito de longo prazo
porque envolve escolher o tamanho da fábrica, bem como o nível de produção, dado
a planta.7
Suponha que o MES seja grande em relação à demanda da indústria. A Figura 9-5 ilustra esta situação. Aqui,
uma curva de custo médio de longo prazo em forma de U representa a tecnologia de produção do único operador
estabelecido. Cada nível de saída nesta curva representa um
instalações de tamanhos diferentes operassem da maneira mais eficiente possível. MES ocorre em q*. Nas saídas
menos de q*, a empresa experimenta economias de escala; isto é, poderia atingir menor
custos médios totais através da construção de uma fábrica maior. Em produções maiores, a empresa enfrenta primeiro
retornos constantes de escala (pequenos aumentos de escala não afetam o custo médio) e, em última análise,
retornos decrescentes de escala. No exemplo, a curva de demanda da indústria intercepta a curva de custo médio
total de longo prazo da empresa em q*, e o operador histórico cobra um
preço de p, obtendo um lucro atraente.
Agora vamos considerar o problema do participante. Se construir uma grande fábrica para ser competitiva em
termos de custos com o operador histórico, terá de capturar uma grande parte das vendas da indústria para
obter um retorno razoável sobre seu investimento. Se, por exemplo, correspondesse ao tamanho de
Se a fábrica do operador histórico mantivesse o seu nível de produção anterior à entrada, a produção da indústria
teria de aumentar para 2T. Dado que os preços têm de cair para vender o aumento da produção, isto levaria a lucros
muito mais baixos para ambas as empresas. Em equilíbrio, cada empresa
poderá considerar óptimo produzir um pouco menos do que q, mas parece claro que a entrada em grande escala irá
desencadear uma batalha feroz pela quota de mercado. Os lucros podem cair tanto que
pp.
Demanda
P P *MES Produção por período

FIGURA 9-5 Economias de escala de longo prazo
7 O exemplo de custo fixo na Figura 9-2 pode agora ser reinterpretado da seguinte forma: O custo fixo de A é o custo
de capital necessário para suportar o custo de uma planta MES. Ou seja, o monopolista tem um custo fixo de A
porque esse é o custo associado à planta em escala mais eficiente. Dado que possui esta planta, deve
escolha quanta produção produzir em cada período.
nenhuma das empresas obtém sequer um retorno normal sobre o seu investimento. Alternativamente, o novo
concorrente poderia entrar com uma fábrica muito menor, o que o colocaria em desvantagem em termos de
custos. Isto torna-o menos bem posicionado para sobreviver à concorrência de preços pós-entrada, mas
também pode reduzir a concorrência pós-entrada. O operador estabelecido poderá preferir deixar que o novo
entrante tenha uma pequena participação para evitar o declínio acentuado no preço necessário para desalojá-
lo. O facto de o MES ser grande em relação à procura da indústria deixa, então, o entrante com duas escolhas.
Pode entrar em grande escala e enfrentar uma guerra de preços ou em pequena escala e ter, na melhor das
hipóteses, uma presença limitada no mercado. Em qualquer dos casos, as economias de escala podem
persuadir a empresa de que a entrada não é atrativa.
O MES só é importante se for grande em relação à procura. Se o MES ocorrer a 1% da procura da
indústria, não constituirá uma barreira à entrada, a menos que muitas empresas já estejam na indústria. Mesmo
que o MES ocorra em grande escala, só será uma barreira à entrada se a desvantagem em termos de custos
por estar abaixo do MES também for grande. Se, por exemplo, o MES representa dois terços da produção da
indústria, mas a penalidade de custo é de apenas 2% para a produção de um quinquagésimo MES, a entrada
em pequena escala contra um monopolista estabelecido pode ser lucrativa. Neste caso, o operador histórico
teria de baixar o seu preço quase até ao seu custo para expulsar um entrante de pequena escala e poderia
muito bem preferir manter o seu preço próximo do nível de monopólio e ceder parte.
Note-se que ignorámos a possibilidade de o entrante poder substituir uma empresa estabelecida.
Suponhamos que as empresas estabelecidas obtenham um lucro acima do normal, mas a entrada levaria
todas as empresas a obter um retorno que tornaria o investimento pouco atrativo. Descrevemos este caso
como um caso em que as barreiras à entrada são elevadas e assumimos que o entrante decidiria ficar de fora.
No entanto, um potencial participante poderia olhar para os lucros que os operadores históricos estão a obter e
decidir entrar, expulsar um operador histórico da indústria e assumir a sua posição como uma empresa lucrativa.
Embora isto possa acontecer, dois tipos de factores protegem frequentemente os titulares.
Primeiro, o fluxo de lucros tem de compensar o custo da luta. Às vezes vemos brigas entre diversas empresas
competindo por um mercado que não pode sustentar todas elas. Estas lutas consomem uma parte substancial
do lucro potencial. Na verdade, cada empresa tem um incentivo para continuar a lutar se o custo de lutar
durante mais um período for inferior aos lucros esperados da luta (ou seja, o lucro de ser o vencedor vezes a
probabilidade de o seu oponente desistir). Antecipando que a luta será muito cara, a empresa pode ficar de
fora. Em segundo lugar, o operador histórico pode ter custos irrecuperáveis que tornam elevados os seus
custos de saída. Teremos mais a dizer sobre este segundo ponto.
Vantagem de Incumbência do Investimento Cumulativo

Uma vantagem de incumbência também pode surgir quando as empresas do setor fazem investimentos que
devem ser repartidos ao longo do tempo e que, cumulativamente, reduzem os custos correntes.
Ao contrário das vantagens de escala que discutimos anteriormente, estas vantagens de custo aumentam com
o tempo. As vantagens de escala ocorrem dentro de um período de produção. Os efeitos de escala implicam
que o custo do papel será menor quando produzido em uma máquina com capacidade que atinja o MES. Mas
o facto de a máquina ter funcionado a plena capacidade em períodos anteriores não afecta o custo de
funcionamento da máquina a plena capacidade neste período. Em contrapartida, os efeitos
o investimento cumulativo implica que os custos neste período são mais baixos quando a empresa produziu mais
produtos em períodos anteriores.
O exemplo mais conhecido deste tipo de investimento são as economias de aprendizagem.
Contudo, como sugerimos na próxima secção, os investimentos feitos no passado podem ser inferiores
custos atuais de outras maneiras. Primeiro discutimos economias de aprendizagem e depois sugerimos
outras maneiras pelas quais o investimento passado pode reduzir os custos atuais.
Economias de Aprendizagem
As economias de aprendizagem são poupanças de custos que vêm com a experiência e são um bom exemplo de uma
vantagem que advém do exercício do cargo.8 Porque os titulares do cargo têm mais
experiência na produção e venda de seus produtos do que os potenciais participantes, aprendendo
as economias podem colocar os participantes em desvantagem em termos de custos. O conceito de economias de aprendizagem
foi analisado pela primeira vez no contexto das economias em produção que as empresas realizam como o fazem
produzir mais resultados, mas as economias de aprendizagem também podem ocorrer na distribuição, na I&D,
marketing ou outras atividades.
Esses efeitos podem ocorrer por meio do aprendizado dos indivíduos. As pessoas gastam menos e
menos tempo em tarefas repetitivas, mais eles as realizam, por exemplo, e efeitos semelhantes
ocorrem nos processos de produção à medida que os indivíduos se tornam mais eficientes em suas tarefas específicas.
tarefas. A aprendizagem também ocorre ao nível da empresa, à medida que esta desenvolve rotinas de coordenação
que tornam a organização como um todo mais eficiente. O custo baseado na aprendizagem
reduções nos processos de produção, por exemplo, não advêm apenas da acumulação
efeito da aprendizagem dos indivíduos envolvidos no processo, mas também da aprendizagem organizacional sobre
como melhorar a forma como as equipes trabalham, como configurar o processo de produção e assim por diante.
As primeiras evidências sobre a força da curva de aprendizagem vieram de estudos sobre o

número de horas necessárias para construir navios de guerra durante a Segunda Guerra Mundial. À medida que os
trabalhadores individuais se tornaram especialistas nas suas tarefas especializadas e os fabricantes aprenderam como
para organizar melhor a produção, o número de horas necessárias para construir um navio caiu drasticamente. Desde
a década de 1970, esses efeitos tornaram-se mais amplamente apreciados porque
podem ter um efeito particularmente dramático nas indústrias de alta tecnologia. A compreensão popular destes efeitos
também foi promovida devido a algumas consultorias
as empresas proclamaram as "curvas de aprendizagem" como a principal fonte de vantagem competitiva.
A Figura 9-6 ilustra o efeito das economias de aprendizagem sobre os custos. Nós fizemos um gráfico
o declínio no custo unitário de produção à medida que o número de unidades produzidas aumenta. Se
estes foram, por exemplo, o custo de produção de um bit de memória de computador, o custo
a economia pode advir do aprendizado sobre o processo de produção de um chip de memória específico, que leva a
taxas de rendimento mais altas, e do aprendizado de como empacotar mais bits em um chip de memória específico.
um único chip. Na Figura 9-6, o declínio nos custos diminui gradualmente. Para muitos produtos, esta é uma suposição
razoável. O aprendizado se beneficia da produção de mais de um
um chip de memória específico de 16 bits, por exemplo, eventualmente se esgotará. Mas, assim
O exemplo também sugere que, quando o produto muda, os efeitos de aprendizagem podem novamente tornar-se
8
As economias de aprendizagem também são chamadas de “curvas de aprendizagem”, “aprender fazendo” ou “economias de experiência”.
Custo
unitário
Saída
cumulativa
FIGURA 9-6 Um exemplo de economias de aprendizagem
importante. A introdução de chips de 32 bits levou a um declínio imediato no custo por bit em relação à
tecnologia de 16 bits e deu início a outro processo de aprendizagem para redução de custos no produto de
32 bits.
A Figura 9-6 também implica que os custos unitários estão constantemente a diminuir na produção
cumulativa e que os indivíduos e as organizações nunca “esquecem” o que aprenderam.
Na verdade, existem algumas evidências de que as empresas podem “esquecer”. Um estudo recente sobre
a produção de fuselagens para aeronaves de grande porte da Lockheed, por exemplo, descobriu que, quando
a produção era interrompida, ela era menos eficiente quando era reiniciada do que quando era interrompida.
Neste exemplo, as alterações na procura agravadas pela escassez no fornecimento de componentes
perturbaram a produção. Durante estas perturbações, a Lockheed despediu pessoal, e a consequente perda
de conhecimento tácito pode ter contribuído para a perda de eficiência quando a produção aumentou
novamente.9 Em qualquer caso, a Lockheed provavelmente teria sido mais eficiente - mesmo nos seus
pontos baixos - do que um novo participante sem nenhum aprendizado.
Nas economias de aprendizagem, um novo operador tem de alcançar o operador estabelecido, que
tem uma vantagem em termos de custos através da produção cumulativa. A dimensão da vantagem que isto
cria depende de duas coisas: quanta produção um novo participante tem de produzir para corresponder à
estrutura de custos de um operador estabelecido e quão grande é a redução de custos. Se as economias
de aprendizagem estiverem esgotadas após produzirem um mês de produção, por exemplo, não podem
constituir uma barreira substancial à entrada. Da mesma forma, se a redução total dos custos for de apenas
2%, o operador histórico não terá grandes vantagens em termos de custos.
Como resultado, as economias de aprendizagem são mais importantes quando a curva é moderadamente
inclinada, em vez de inicialmente íngreme ou superficial. Considere três exemplos de curvas de
aprendizagem na Figura 9-7 e pense na eficácia das barreiras de entrada baseadas na aprendizagem
quando as empresas estabelecidas estão localizadas à direita do ponto QA. Tanto para a curva superficial
(A) como para a curva acentuada (B), a vantagem de custo agregado do operador histórico não é grande,
embora por razões diferentes nos dois casos. Para a curva rasa (A), o
9 C. Lanier Benkard, “Aprender e Esquecer: A Dinâmica da Produção de Aeronaves”, Escritório Nacional de Pesquisa
Econômica, Documento de Trabalho No. 7127, 1999.
Custo unitário
A
b
C
B
Saída
QB Controle de qualidade
cumulativa
FIGURA 9-7 Economias de aprendizagem como barreira à entrada
a desvantagem de custo do entrante nunca é grande (no máximo é uma). Para a curva acentuada
(B), o custo de ficar para trás inicialmente é grande (tão grande quanto b), mas não é preciso muita
produção para o entrante recuperar o atraso (QB é pequeno), e uma vez alcançado, o entrante
está em paridade com o titular. A curva com inclinação moderada (C) representa a maior barreira à
entrada porque a vantagem de custo do operador estabelecido é maior para cada unidade de
produção do entrante (antes da GQ) do que em qualquer um dos outros dois casos.
Vantagem da Inovação
Um fenômeno relacionado pode ocorrer na competição em inovação. Se a aprendizagem que

produz uma inovação aumenta a probabilidade de a equipa de I&D responsável por ela também
produzir a próxima inovação, a I&D tem vantagens de incumbência. Isso pode acontecer porque o
processo de inovação possui “etapas”. Por exemplo, uma série de problemas pode ter que ser
resolvida sequencialmente para alcançar um avanço. Se uma equipe de pesquisa conseguir manter
o conhecimento obtido ao resolver um estágio antes de seus concorrentes, ela terá uma vantagem
sobre eles. Mais comumente, uma empresa desenvolve um estoque de conhecimento que permite
que aqueles dentro da empresa inovem mais rapidamente porque já estão engajados com a
tecnologia atual. Na indústria da animação digital, por exemplo, os primeiros inovadores
desenvolvem uma biblioteca de ferramentas de software que podem utilizar para aumentar a
velocidade da inovação posterior. Em ambos os casos, o retorno da I&D tem uma natureza
cumulativa que implica uma vantagem de incumbência.
A vantagem cumulativa da I&D está por detrás de alguns investimentos do sector público.
A preocupação de que as empresas nacionais fiquem permanentemente atrás dos concorrentes
estrangeiros em algumas tecnologias motivou vários esforços de I&D bem conhecidos e apoiados
pelo governo. O Japão, por exemplo, patrocinou vários esforços de investigação entre empresas
em semicondutores e outras tecnologias relacionadas com computadores. Mesmo sem governo
apoio, uma empresa por vezes prossegue o desenvolvimento de produtos quando o investimento a
manterá na corrida para produzir outros produtos de última geração, mesmo quando o produto que
vende não é actualmente rentável. As empresas podem fazer esses tipos de investimentos porque
atuam no setor. Os não participantes ficarão cada vez mais para trás.
Vantagem Promocional
Tal como sugerimos numa secção anterior, a publicidade que afecta a procura através da repetição
ao longo do tempo pode ser uma fonte de uma vantagem de incumbência baseada nos custos. As
escolas de marketing argumentam que os anúncios têm um efeito cumulativo; as marcas são
construídas ao longo do tempo, e uma empresa não pode replicar os efeitos de cinco anos de
publicidade gastando o mesmo montante total num ano porque o efeito leva tempo e também dinheiro.
A Coca-Cola e a Pepsi-Cola têm os benefícios de décadas de publicidade cumulativa da marca. Como
os operadores históricos tiveram a oportunidade de construir uma marca ao longo da sua permanência
na indústria, eles têm uma vantagem: o seu custo actual de marketing (ajustado pela sua eficácia)
será inferior ao do novo concorrente.
Vantagem de incumbência proveniente da fidelidade do consumidor
Nossa discussão sobre publicidade tocou em uma fonte comum de vantagem de incumbência.
Argumentamos que a publicidade cumulativa reduz o custo atual de influenciar os compradores e,
portanto, constitui uma vantagem para um operador histórico que já fez muita publicidade. O operador
histórico construiu uma marca ao longo do tempo que confere às suas ofertas de produtos uma
reputação junto dos compradores que um novo operador não consegue igualar sem um investimento
comparável num horizonte de tempo comparável. Aqui, abordaremos como estes efeitos podem ser
reforçados quando os clientes têm dificuldade em distinguir as características do produto e consideram
dispendioso mudar para um fornecedor diferente.
A vantagem que uma empresa estabelecida tem sobre os potenciais entrantes devido à sua
marca estabelecida será especialmente forte se o produto for uma experiência boa. Uma boa
experiência é aquela que o comprador precisa vivenciar para saber o quanto ela é valiosa. Isso
geralmente ocorre porque o valor do produto é específico do consumidor ou porque os consumidores
não conseguem aprender facilmente o desempenho da marca por meio do boca a boca ou de
publicações como o Consumer Reports. Por exemplo, considere um remédio para dor de cabeça.
Como as pessoas respondem de maneira diferente a cada medicamento, o melhor guia sobre como
uma marca funciona para você é a sua própria experiência.
Num mercado bom e experiente, com operadores estabelecidos bem estabelecidos, muitos dos
potenciais compradores no mercado já terão experimentado produtos existentes. Normalmente, os
potenciais compradores começarão com uma marca e, se estiverem satisfeitos com ela, não
experimentarão outras marcas. Somente os compradores que não estão satisfeitos com a primeira
marca que experimentam (e atribuem sua insatisfação à marca e não à classe do produto)
experimentarão outra marca. Isto dá às empresas estabelecidas uma grande vantagem de serem
pioneiras. Um novo participante no mercado terá dificuldade em atrair clientes satisfeitos com uma
marca existente. Isto acontece mesmo que o produto do entrante seja idêntico ao do operador estabelecido.
Esses compradores estão satisfeitos com sua escolha atual e acreditam que podem não gostar tanto do novo
produto depois de usá-lo. Portanto, eles têm pouco incentivo para gastar dinheiro e tempo experimentando o novo
produto. Os clientes que decidiram não consumir nenhuma das marcas existentes depois de experimentar uma ou
duas também podem ser difíceis de atrair. Se atribuírem a sua insatisfação ao tipo de produto e não às marcas
específicas que experimentaram, poderão ficar mais relutantes em experimentar a nova marca do que em
experimentar inicialmente. A melhor chance do participante pode estar naqueles que estão comprando uma das
marcas atuais, mas não estão particularmente satisfeitos com ela. Esses compradores gostam da classe de produto
e podem estar dispostos a arriscar que a nova marca seja preferível. No geral, porém, como o participante não pode
demonstrar a qualidade do seu produto àqueles que não o experimentam, as marcas existentes têm uma forte
vantagem de serem pioneiras. A vantagem que os medicamentos existentes têm sobre os medicamentos entrantes
posteriores, que ilustramos no Capítulo 6, é um exemplo clássico deste efeito.
Vantagem de incumbência devido aos custos de mudança e ao lado da demanda

Retornos crescentes
Os operadores históricos também podem ser beneficiados quando for dispendioso para os compradores mudar para
o produto do entrante. Podem existir custos de mudança porque os produtos complementares são compatíveis
apenas com o produto atual do comprador. Um exemplo clássico são os aparelhos de barbear e as lâminas de
barbear: se as lâminas cabem em apenas uma marca de aparelho de barbear, os consumidores tendem a comprar
lâminas para o aparelho de barbear que já possuem. Os custos de mudança bloqueiam a entrada nos mercados de lâminas.
Os fornecedores de peças automotivas também têm clientes “bloqueados” para muitas peças automotivas. As
velas de ignição são padronizadas, mas muitas outras peças do motor são personalizadas de acordo com o modelo
do carro. Depois de adquirir o carro, você terá um alto custo para mudar para outros fornecedores de peças
automotivas. Em ambos os casos, um sistema de componentes prende o comprador depois que ele escolhe o
produto inicial. Falaremos mais sobre concorrência e aprisionamento de clientes no Capítulo 12. Por enquanto,
observe que um novo participante terá dificuldade em atrair clientes num mercado onde a maioria já está
comprometida com um sistema concorrente.
Existem diversas fontes principais de custos de mudança: • Ativos
produtivos duráveis. A empresa deve muitas vezes incorrer em custos significativos se quiser mudar de
fornecedor de bens produtivos duráveis. Por exemplo, muitas empresas estão presas aos sistemas
operacionais proprietários de computadores de empresas fornecedoras. Com aplicativos massivos
escritos nesses sistemas operacionais, o custo de mudar para outros fornecedores costuma ser
significativo.
• Treinamento. A base de funcionários de uma empresa é treinada para trabalhar com seus atuais
parceiros comerciais e/ou seus equipamentos. No nível mais simples, uma empresa que treinou os seus
trabalhadores para operar o equipamento de um determinado fabricante deve incorrer em custos
de reciclagem se mudar esse equipamento. Noutros casos, os funcionários da empresa terão sido
formados para utilizar os sistemas de que a empresa necessita para trabalhar eficazmente com os seus
fornecedores ou compradores. Por exemplo, os fornecedores do Wal-Mart devem aprender a utilizar
os sistemas de informação do Wal-Mart.
• Ativos complementares. Os consumidores também ficam presos quando a empresa possui

produto que compraram também vende produtos complementares. Um exemplo é a compra de contratos
de serviços para equipamentos telefônicos. De forma mais geral, isso ocorre para muitos produtos
com os chamados pós-vendas: o produto original é vendido com todos os componentes e novos
componentes, substituições e serviços subsequentes são adquiridos posteriormente. Os exemplos
incluem lâminas de barbear, cartuchos de impressora e atualizações de software. Nem todos os
produtos pós-venda envolvem custos de troca. Por exemplo, os pneus de automóveis
normalmente não são específicos de uma marca de carro.
• Custos de transação. Esses são os custos incorridos para encontrar, qualificar e desenvolver
relacionamentos com novos fornecedores. Esses custos são menores quando o insumo é homogêneo,
de forma que os compradores não precisem avaliar as diferenças dos produtos. Eles também são mais
baixos quando existe um mercado organizado para encontrar vendedores. Os mercados de
commodities, como os de produtos químicos a granel, costumam ter ambas as características. Os
custos de transação são reduzidos ainda mais quando são criados mercados eletrônicos, como o
Chemdex, que unem compradores e vendedores de maneira eficiente.
• Programas de fidelidade. Os programas de passageiro frequente são um exemplo clássico de como

as empresas tentam tornar dispendiosa para os clientes a mudança para concorrentes. Esses
programas introduzidos no início da década de 1980 davam aos clientes das companhias aéreas "milhas
grátis" para cada milha voada com uma passagem paga. Depois que os clientes acumulassem um
determinado número de milhas, eles poderiam trocá-las por uma passagem “grátis”. Como essas “milhas
grátis” só podiam ser resgatadas na companhia aérea onde foram ganhas, esses programas deram
aos consumidores um incentivo para voar em apenas uma companhia aérea para acumular pontos
totais mais rapidamente.
Outra fonte de vantagem da incumbência vem dos “efeitos de rede” ou “retornos crescentes do lado da
demanda”. Esses termos descrevem produtos cujo valor para um comprador individual aumenta quando muitas
outras pessoas também consomem a mesma marca.
As redes telefônicas são um exemplo clássico: o valor do seu telefone para você aumenta com o número de
pessoas que você pode alcançar através da rede telefônica à qual ele está conectado. O software de computador
também tem esta característica: um determinado pacote de processamento de texto é mais valioso quando você
pode trocar documentos produzidos em seu formato com muitas outras pessoas. Esses efeitos fazem com que os
compradores queiram permanecer com o produto dominante. Se existisse apenas uma rede telefónica e nenhum
participante pudesse ligar-lhe um sistema concorrente, não ocorreria entrada. É por isso que os reguladores que
pretendem induzir a entrada exigem que uma empresa telefónica estabelecida permita que os novos operadores
encaminhem chamadas através da sua rede. Falaremos mais sobre concorrência e entrada nesses mercados no
Capítulo 12.
Vantagem de incumbência de custos irrecuperáveis
Os elevados custos de saída da indústria também podem criar uma barreira à entrada de potenciais novos
entrantes. Para ver como esta situação aparentemente paradoxal pode surgir, considere o seguinte
história baixa. Existem duas cidades localizadas na costa da França. Suponha que a carga
possa ser transportada entre as duas cidades por ferrovia ou navio e que os custos fixos e
marginais do transporte sejam os mesmos para os dois modais. Mas os custos fixos do
transporte marítimo são todos provenientes do custo dos navios, e o custo fixo do transporte
ferroviário é distribuído pelo custo dos trilhos e do trem. Suponha que os custos fixos sejam
suficientemente elevados em relação aos lucros que podem ser obtidos nesta indústria para
que apenas um modo de transporte exista em equilíbrio. Se, através de algum erro de cálculo,
ambas as empresas entrassem no mercado, ambas perderiam dinheiro e, eventualmente, uma
sairia. Qual empresa sairia?
A resposta é que os custos irrecuperáveis dos trilhos dão uma vantagem à ferrovia!
Um custo irrecuperável é um investimento em algum ativo que não tem uso igualmente valioso
em outro lugar. Para a ferrovia, o custo de construção da linha férrea – porque ela não pode ser
usada em outro lugar depois de construída – é inteiramente um custo irrecuperável. Uma vez
construída a via férrea, os proprietários da ferrovia aceitarão um retorno abaixo do normal
porque não têm escolha; os proprietários do navio navegarão para um mercado onde o navio
obterá pelo menos um retorno normal. Observe que o custo irrecuperável aqui não é literalmente
um custo de saída. A ferrovia já se comprometeu a investir nos trilhos e pagará por isso, quer
ela permaneça no setor ou saia. Na verdade, os gestores ferroviários desconsideram o custo na
tomada de decisões porque é inevitável. Se todo o custo de operação da ferrovia fosse um
custo irrecuperável, os gestores escolheriam operar a ferrovia mesmo que o lucro por período
fosse quase zero.
A lição aqui é que um titular que não tem para onde ir é um concorrente formidável. Se a
ferrovia chegar primeiro ao mercado, o navio não entrará. Se o navio chegar primeiro ao
mercado, porém, a ferrovia poderá entrar porque pode se comprometer a permanecer e lutar.
Este resultado contraintuitivo surge da interação estratégica entre as empresas. Normalmente,
favoreceríamos o navio nesta situação porque a sua capacidade de sair do mercado, se assim
o desejar, confere-lhe um valor de opção. Numa situação estratégica, contudo, o valor da opção
pode ser inferior ao valor da capacidade de compromisso. Discutimos o valor da opção e o valor
do compromisso com mais detalhes no apêndice no final do livro.
Escopo da Empresa
A literatura sobre barreiras à entrada menciona frequentemente uma “linha completa” de

produtos e economias de gama como fonte de vantagem de incumbência. Economias de escopo
são economias de custos que uma empresa obtém ao ter vários produtos. Existem sempre que
o custo associado à produção e venda de dois produtos em conjunto é inferior à soma do custo
de produção e venda dos dois produtos separadamente. Por exemplo, o custo para a Empresa
BIC de produzir isqueiros descartáveis e canetas descartáveis pode ser inferior ao custo total
que seria se duas empresas distintas produzissem isqueiros e canetas. As economias de escopo
podem advir do compartilhamento de instalações ou equipamentos, da obtenção de descontos
por volume em materiais comuns ou da aplicação do conhecimento desenvolvido na produção
de canetas a isqueiros. Além disso, se a procura de canetas e isqueiros não estiver perfeitamente
correlacionada, a utilização da capacidade será maior à medida que a produção se desloca
para canetas quando a procura de isqueiros é baixa, e vice-versa. Economias de escopo também podem
vêm do estabelecimento de uma marca e na distribuição e vendas. Como a BIC começou como uma empresa
de canetas, e muitos dos mesmos canais que vendem canetas descartáveis também vendem isqueiros
descartáveis, o custo marginal de venda e distribuição de isqueiros sob o nome BIC é consideravelmente
menor do que o custo que seria para estabelecer uma nova marca, força de vendas e distribuição.
Da mesma forma, é mais barato para o eBay adicionar novas categorias de produtos ao seu site de
leilões do que para uma nova empresa começar a oferecer esses produtos do zero.
Embora o eBay tenha começado oferecendo itens colecionáveis, rapidamente adicionou outros produtos
usados, como câmeras. Mais recentemente, adicionou produtos que são mais vendidos regionalmente na
seção de mercados locais de seu site, bem como uma seção para itens colecionáveis com preços mais elevados.
Existem vantagens semelhantes em oferecer uma linha completa de produtos, mas aqui a economia de
custos está do lado dos compradores. É caro para os compradores adquirir insumos de muitos fornecedores.
Os custos associados à avaliação e monitoramento de fornecedores, ao gerenciamento da logística de entrada,
ao faturamento e assim por diante representam custos de transação que geralmente aumentam com o número
de fornecedores. Como resultado, as empresas muitas vezes preferem comprar de fornecedores que possam
fornecer uma ampla linha de produtos. Como isso reduz os custos de transação para o comprador, o custo
total de realização da venda é menor e o vendedor e o comprador podem compartilhar as economias. Por
exemplo, as empresas multinacionais preferem muitas vezes a compra num único local para todas as suas
necessidades de comunicação de voz e dados. Eles desejam um único ponto de contato para resolver
problemas de telecomunicações em qualquer lugar do mundo e preferem o faturamento consolidado para suas
despesas mundiais de telecomunicações. Oferecer esse tipo de balcão único é um tremendo desafio logístico
para as empresas de telecomunicações. Para poder fazê-lo, uma empresa de telecomunicações deve estar
presente em muitos países e numa ampla variedade de meios de comunicação. As poupanças para os
clientes, contudo, podem ser substanciais e a resolução do problema logístico pode dar a uma empresa de
telecomunicações uma grande vantagem competitiva sobre uma empresa que só tem presença regional.
Embora tanto as economias de gama como as vantagens de linha completa possam ser fontes
importantes de vantagens em termos de custos, não constituem necessariamente uma barreira à entrada. Se
ter múltiplos produtos for simplesmente uma questão de investir mais, um entrante poderá replicar a linha de
produtos do operador estabelecido. Estas economias multiprodutos podem, no entanto, contribuir para a
criação de uma barreira à entrada se forem associadas a alguma outra barreira. O exemplo a seguir pode ser
útil neste ponto. Suponha que existam custos comuns na produção de automóveis pequenos e grandes que
impliquem economias de escopo quando produzidos pela mesma empresa. Se não existirem barreiras à
entrada em nenhum dos segmentos, a presença de economias de gama não as criará. Mas se as empresas
do segmento dos grandes automóveis estiverem tão enraizadas que não seja possível enfrentá-las nesse
segmento (talvez porque as suas posições de marca estejam demasiado bem estabelecidas ou porque
beneficiem de economias de escala na produção), poderão ser capazes de alavancar economias de escopo
para criar uma barreira de entrada também no segmento de carros pequenos. Isto acontece porque uma
empresa que contemplasse a entrada apenas no segmento dos automóveis pequenos enfrentaria agora
concorrentes com custos de produção mais baixos nesse segmento, porque os seus concorrentes também
estão entrincheirados no outro segmento.
BARREIRAS DE ENTRADA NO TRABALHO 231
9.3 BARREIRAS DE ENTRADA NO TRABALHO
Enfatizamos que a entrada bem-sucedida tem dois efeitos negativos nas empresas estabelecidas. Reduz
a parcela do lucro que podem reter e pode levar a um aumento da concorrência que reduz o lucro
agregado. Embora estes efeitos sejam uma má notícia para as empresas estabelecidas, também podem
impedir a ocorrência de entrada. Nesta secção mostramos que as barreiras à entrada funcionam
exactamente como a teoria sugere.
Para preparar o cenário, suponhamos que uma cidade rural isolada seja suficientemente grande
(ou seja, tenha procura suficiente) para suportar um concessionário de automóveis novos. Como a
concessionária não tem concorrência próxima, ela cobrará um preço acima do seu custo marginal.
Contudo, embora esteja a cobrar preços elevados, está a obter apenas um lucro “normal”; é isso que
queremos dizer com a cidade ser grande o suficiente para sustentar um revendedor. A demanda é
apenas suficiente para permitir que a concessionária cubra seus custos fixos e marginais. Suponha que
o mercado cresça 50%. O revendedor original pode agora estar obtendo um lucro considerável como a
única empresa local, mas nenhum outro revendedor desejará entrar porque a demanda não sustentaria
duas empresas. Agora suponhamos que a cidade cresça duas vezes em relação ao seu tamanho original.
Embora apenas uma empresa esteja no mercado, ela obterá muito mais do que um lucro normal, mas a
procura é suficiente para que duas empresas obtenham um lucro normal ao preço actual. Será aberta
uma segunda concessionária? Provavelmente não. Se entrar um segundo concessionário, o aumento
da concorrência irá deprimir os preços dos automóveis e ambas as empresas ganharão menos do que
a empresa original ganhava no mercado original.
Timothy Bresnahan e Peter Reiss examinaram esta situação numa variedade de indústrias em
cidades pequenas e isoladas nos Estados Unidos. A Tabela 9-1 mostra o que eles encontraram. A
variável SM representa a estimativa do tamanho da cidade em que a primeira empresa entra. Assim, por
exemplo, uma cidade de 664 habitantes é grande o suficiente para sustentar um revendedor de
automóveis novos. Se o segundo concessionário de automóveis a considerar entrar na cidade não
esperasse que a sua entrada conduzisse a um aumento da concorrência, estaria disposto a entrar numa
cidade que tivesse precisamente o dobro desse tamanho; isto é, esperaríamos ver duas concessionárias
de automóveis em uma cidade com 1.328 habitantes. Se o segundo concessionário, contudo, esperasse
uma resposta competitiva do operador estabelecido, apenas entraria numa cidade com uma população
muito maior do que 1328 habitantes. A variável SD representa a dimensão média a que uma segunda
empresa entra. Como mostra a Tabela 9-1, para uma concessionária de automóveis, esse número é
1.538, 16% maior que 1.328.
A relação SD/SM é uma forma de resumir os dados. Se não se esperasse que a entrada diminuísse
os preços, este rácio seria 2. Se os entrantes antecipassem uma resposta competitiva do operador
histórico, seria superior a 2. Como mostra a Tabela 9-1, normalmente o rácio é de cerca de 3. Isto
implica que um a segunda empresa entrará apenas quando as condições de mercado forem
consideravelmente mais favoráveis do que aquelas sob as quais a primeira empresa entraria,
presumivelmente porque espera uma resposta competitiva do operador histórico.
Estes dados também implicam que o pioneiro pode obter vantagens significativas em termos de
incumbência porque existe uma gama de tamanhos de mercado onde a incumbência é lucrativa e ainda
assim a entrada não ocorre.
TABELA 9-1 Limites de entrada em cidades pequenas
Limites de entrada para indústrias “profissionais”
variável Médicos Dentistas Veterinários Drogarias Óptica Concessionárias de automóveis
SM 730 722 1000 583 1886 664

SD 2463 2304 4256 1778 5481 1538
SD/SM 3.378 3.195 4.255 3.040 2.907 2.315
Limites de entrada para indústrias de "varejo"
Resfriamento Aquecimento Filme pneus
variável Barbeiros Empreiteiros Eletricistas Empreiteiros Encanadores Teatros Revendedores
SM 941,9 6858 1057 3014 1559 1985 618

SD 2534,9 15313 3292 5315 3311 6.000 1690
SD/SM 2.692 2.201 3.112 1.763 2.125 3.022 2.731
Fonte: Timothy B. Bresnahan e Peter Reiss, “As condições de entrada variam entre os mercados?” Em Martin Baily e
Clifford Winston, eds., Brookings Papers on Economic Activity: Special Issue on Macroeconomics, No. 3 1987, (Washington: O
Instituição Brooking) 833–871 (em 859).
9.4 CRIANDO ESTRATEGICAMENTE VANTAGEM DE INCUMBÊNCIA

Algumas barreiras à entrada surgem como subprodutos do comportamento competitivo dos operadores históricos
empresas. Por exemplo, suponhamos que as empresas estabelecidas numa indústria ignorassem a possibilidade
de entrada e se concentrassem apenas na concorrência entre si. Para competir pelo mercado
compartilhar, eles podem investir na construção da marca. Isso também pode criar fidelidade do cliente
isso criaria uma barreira à entrada. Se as empresas não adotarem especificamente barreiras à entrada em
conta quando investem em branding, a marca é apenas incidentalmente uma barreira de entrada.
No entanto, as empresas poderiam perceber que a marca pode ser uma vantagem para a incumbência e aproveitar
que beneficiam em consideração quando tomam decisões de investimento. Quando uma empresa muda
seu comportamento especificamente para criar uma barreira à entrada, está investindo estrategicamente em
vantagens de rendimento. No exemplo da marca, isso significaria que uma empresa estabelecida está
gastando mais em branding do que gastaria se não estivesse tentando usar a marca para fazer
entrada mais difícil. Nesta secção, sugerimos como as empresas estabelecidas podem investir estrategicamente
na criação de barreiras à entrada.
Empacotando o espaço do produto
Em mercados onde os consumidores têm gostos diferentes, as empresas podem introduzir múltiplos
produtos para aumentar sua participação nas vendas. Os fabricantes de automóveis oferecem mais de um tipo
de carros; os cervejeiros oferecem diversas marcas de cerveja; os fabricantes de cereais vendem muitos cereais;
e os fabricantes de salgadinhos normalmente vendem muitos salgadinhos diferentes. Embora parte disso
comportamento é a competição padrão por participação de mercado, as empresas estabelecidas também podem ser
CRIANDO ESTRATEGICAMENTE A VANTAGEM DE INCUMBÊNCIA 233
tentando não deixar nenhuma abertura no espaço do produto descoberta para potenciais participantes.
Ou seja, poderão introduzir mais produtos do que introduziriam se não estivessem preocupados com a
possibilidade de entrada. Com efeito, estão a sacrificar algum lucro a curto prazo ao envolverem-se no
desenvolvimento “excessivo” de produtos. Eles fazem isso para evitar uma perda de lucro ainda maior
que poderia ocorrer se um novo participante oferecesse produtos incrementais.
Ambas as razões pelas quais a entrada reduz os lucros dos titulares, que discutimos antes,
também se aplicam aqui. Primeiro, o operador histórico deve partilhar o mercado com o entrante. Ou
seja, o entrante obtém agora parte das vendas que o operador histórico teria realizado. Em segundo
lugar, o operador estabelecido e o novo concorrente competem em termos de preços. Se o operador
histórico introduzir o novo produto, o seu produto inicial perderá quota de mercado, mas o operador
histórico evitará o aumento da concorrência de preços. O operador histórico não se envolverá em
concorrência de preços contra si mesmo!
Embora ocupar o espaço do produto seja apenas um tipo de investimento que o operador
estabelecido possa fazer para bloquear a entrada, iremos utilizá-lo para ilustrar como uma empresa
estabelecida deve pensar em investir estrategicamente em barreiras à entrada. Na Figura 9-8
desenhamos uma árvore que ilustra como as decisões do titular afetam as escolhas do entrante. Aí, a
empresa incumbente (I) dá o primeiro passo. Decide se introduz o número de produtos que maximiza
o seu lucro, tendo em conta apenas os concorrentes actuais (denotados como “poucos produtos”), ou
produtos suficientes para impedir também a entrada (“muitos produtos”). Dada a decisão tomada pelo
operador histórico, o entrante (E) deve então decidir se entra com o seu produto (“entrar”) ou não (“ficar
de fora”).
São possíveis quatro combinações de movimentos: posso escolher poucos e E pode responder
com enter (levando ao Resultado 1) ou ficar fora (levando ao Resultado 2); ou posso escolher muitos e
responder com enter (levando ao Resultado 3) ou ficar fora (levando ao Resultado 4).
A matriz na Figura 9-9 apresenta alguns lucros hipotéticos que cada um destes quatro cenários
produziria. Cada célula nesta matriz representa um dos quatro
Resultado 1
Digitar
Alguns E
Fique fora Resultado 2
produtos
EU
Muitos Digitar Resultado 3

produtos E
Ficar
fora
Resultado 4
FIGURA 9-8 A decisão de investimento de bloqueio de entrada

RESPONSÁVEL
Poucos produtos Muitos produtos
Resultado 1 Resultado 2
Digitar
(US$ 50, US$ 40) (US$ 45, US$ 10)
PARTICIPANTE
Resultado 3 Resultado 4
Fique fora
($ 80, $ 0) ($ 70, $ 0)
FIGURA 9-9 Pagamentos na decisão de bloqueio de entrada
vem da Figura 9-8. Em cada célula, o primeiro número entre parênteses é o nome do titular
lucro, e o segundo é o lucro do entrante. Se, por exemplo, o titular escolher
"muitos" e o participante responder com "enter", estamos na célula do Resultado 3, onde
o titular ganha $ 60 e o participante perde $ 10. Comparando os lucros do participante em
as células para os resultados 3 e 4, podemos dizer que se o titular optar por embalar o
espaço do produto, o participante preferiria ficar de fora e ganhar $ 0 em vez de entrar e
perder $ 10. O resultado 3, então, não ocorrerá. Analogamente, se o titular escolher "poucos",
o participante escolherá “entrar” porque prefere um lucro de $40 a um lucro de $0. O resultado 2, então,
também não ocorrerá.
Uma vez que apenas os resultados 1 e 4 podem realmente acontecer, o titular está efectivamente a
escolher entre eles ao decidir se deve introduzir produtos. Se o
o titular ocupa o espaço do produto, o participante ficará de fora e o titular
quer ganhar $ 60. Se o titular ignorar a ameaça de entrada e responder apenas à concorrência atual,
sofrerá a entrada e ganhará US$ 50. Nessa circunstância, o dobrador de renda optará por lotar o espaço
do produto, bloqueando assim a entrada. Isto é o
resultado de equilíbrio para a “competição” entre o operador histórico e o entrante potencial.
Os números na Figura 9-9 são arbitrários, escolhidos para obter o resultado em que o
o incumbente bloqueia a entrada como equilíbrio. Números diferentes podem levar a um resultado diferente.
No entanto, este exemplo ilustra três características gerais
sobre o comportamento estratégico de bloqueio de entrada:
• Investir para bloquear a entrada é caro. O titular estaria em melhor situação se fosse profissional
A produção de poucos produtos bloquearia a entrada.
• O participante sempre pode optar por ficar de fora, obtendo qualquer lucro que possa obter
implantando seus recursos na próxima melhor alternativa. Nós representamos o
próxima melhor alternativa como resultando em um lucro de $0, mas não precisa ser esse o caso.
Quanto melhores forem as alternativas do entrante, mais facilmente o operador histórico poderá bloquear
entrada.
• É importante que o titular tome a sua decisão de investimento antes da entrada

ocorre. Se o entrante puder avançar primeiro, escolherá entrar porque a renda inclinada responderá
optando por produzir poucos produtos. Mover-se primeiro tem
vantagens.
CRIANDO ESTRATEGICAMENTE A VANTAGEM DE INCUMBÊNCIA 235
Este último ponto enfatiza que as empresas estabelecidas devem ser proativas na reflexão sobre a entrada.
A incumbência permite-lhes erguer barreiras à entrada, mas podem desperdiçar esta oportunidade se
esperarem para agir até que a entrada ocorra.10
Bloqueio de entrada por meio de contrato ou integração vertical
A aquisição da Turner Broadcasting pela Time Warner levantou alguma preocupação junto ao governo
federal porque a entidade combinada ganhou controle sobre os canais a cabo mais populares, canais que
toda operadora de sistema a cabo tem a oferecer. A preocupação era que a empresa pudesse ameaçar
negar esses canais populares a qualquer empresa de cabo que concordasse em transmitir um canal
concorrente. Essa prática é chamada de encerramento vertical.
A linguagem de "encerramento" significa que a Time Warner poderia impedir (excluir) o acesso dos
concorrentes aos operadores de sistemas de cabo. A exclusão seria vertical porque seria conseguida
através da ameaça (supostamente) de reter um contributo vital (canais de cabo essenciais) às empresas a
jusante (operadores de sistemas de cabo). A aquisição só foi permitida depois que a Time Warner
concordou com as restrições que o governo acreditava que impediriam a execução hipotecária.
Sinalização para impedir a entrada
O medo de uma resposta agressiva por parte dos titulares pode tornar a entrada pouco atraente. Se a
entrada provocar uma descida substancial dos preços, pode revelar-se não lucrativa para o entrante,
mesmo que a entrada tivesse sido lucrativa se os preços tivessem permanecido no nível anterior à entrada.
No entanto, esta lógica só funciona se o entrante puder antecipar que o preço cairá caso entre. Se acreditar
que os operadores históricos não podem reduzir lucrativamente os seus preços actuais, é menos provável
que o potencial entrante pense que a sua entrada provocará uma descida acentuada dos preços.
Se, por exemplo, a concorrência já empurrou os preços para o custo marginal das empresas estabelecidas,
um novo operador pode razoavelmente antecipar que a sua entrada não afectará os preços.
No entanto, nas indústrias onde a entrada é mais atrativa, os operadores estabelecidos fixam preços
acima do custo marginal e os potenciais entrantes têm de avaliar até que ponto a sua entrada reduzirá o
preço de mercado. Suponhamos, por exemplo, que uma empresa esteja a considerar entrar num mercado
que tem uma única empresa estabelecida. Suponhamos que o custo de produção do operador histórico
seja inferior ao do potencial entrante porque o operador histórico tem um processo de produção de custo
mais baixo que é um segredo comercial. Se a nova empresa entrasse, a resposta de maximização dos
lucros da empresa estabelecida seria reduzir os preços da nova empresa, expulsando-a da indústria. É
claro que, mesmo que o entrante saia em última análise, a tendência para o rendimento estaria melhor se
a entrada não tivesse ocorrido em primeiro lugar, porque teria sacrificado o lucro para vencer a batalha.11
Felizmente para o entrante, o entrante pode antecipar a sua derrota e irá não entrar, poupando-se assim
dos custos de entrada.
10 O último ponto também levanta (novamente) a questão da credibilidade; o titular deve de alguma forma comprometer-se a produzir
muitos produtos. Caso contrário, o entrante pode entrar e tornar não lucrativo para o operador histórico continuar a produzir muitos
produtos.
11 O operador histórico também terá de explicar aos compradores porque é que os seus preços caíram quando o concorrente estava
presente e depois subiram novamente quando a ameaça competitiva terminou. Nenhum cliente gosta de ser lembrado de quanto lucro
os fornecedores estão obtendo às suas custas.
Esta lógica, contudo, só funciona se o potencial entrante acreditar que a curva de rendimento tem
uma vantagem de custo. Uma barreira à entrada (uma vantagem de custo das empresas estabelecidas
neste exemplo) impede a entrada apenas se o entrante compreender a barreira. Na nossa história sobre
embalagem de produtos, presumimos que o entrante poderia observar o número de produtos que as
empresas estabelecidas oferecem. Mas, tal como no nosso exemplo actual, o entrante poderá não ter
forma de observar quão grande é a vantagem do operador estabelecido. O operador histórico quer ter a
certeza de que o potencial entrante compreende que terá uma enorme desvantagem em termos de custos
caso opte por entrar. Como o entrante também quer saber isto, ambas as empresas estarão em melhor
situação se o operador estabelecido puder comunicar quão baixos são os seus custos.
À primeira vista, este problema pode parecer fácil de resolver. O titular simplesmente anuncia sua
estrutura de custos e o entrante aproveita a informação abstendo-se de entrar. O problema é que qualquer
empresa estabelecida – mesmo uma que não tenha qualquer vantagem em termos de custos – beneficiaria
se convencesse os potenciais participantes de que os seus custos são baixos.
De modo mais geral, toda empresa estabelecida se beneficia por ter a reputação de enfrentar a
concorrência agressiva de preços. Nosso hipotético operador histórico é realmente uma empresa de
baixo custo, mas deve transmitir isso ao entrante, que sabe que todo operador estabelecido tenta agir
como uma empresa de baixo custo. Se o operador estabelecido simplesmente disser que o custo é baixo,
o participante irá ignorar a afirmação. Se o operador histórico revelar os seus segredos comerciais, abrirá
mão da sua vantagem competitiva.
O operador histórico poderia resolver este problema definindo o seu preço de pré-entrada
suficientemente baixo para que apenas uma empresa de baixo custo pudesse ganhar dinheiro com esse
preço. Observando que um operador histórico com custos mais elevados perderia dinheiro a esse preço,
o potencial entrante inferiria logicamente que os custos do operador histórico são baixos e que a entrada
não vale a pena. Essa tática específica é chamada de preço limite porque sua intenção é limitar a entrada.
Podemos generalizar este exemplo para qualquer vantagem competitiva que seja difícil de ser avaliada
pelos participantes. É também um exemplo de sinalização (discutido no Capítulo 8 e mais detalhadamente
no Apêndice do livro) porque o operador histórico está a utilizar um preço baixo para sinalizar aos
potenciais entrantes que os seus custos são baixos.
Um operador histórico também poderá impedir a entrada se conseguir convencer os potenciais
participantes de que a sua gestão irá lutar mesmo quando a luta não for uma medida de maximização de
lucros. Ou seja, ter uma reputação de respostas competitivas “irracionais” às vezes pode ser valioso!
Uma empresa poderia estabelecer uma reputação de responder agressivamente a qualquer situação,
travando uma série de batalhas por participação de mercado. Mas observe que a empresa tem que travar
essas batalhas, mesmo que elas não sejam maximizadoras de lucro. A única maneira de ganhar a
reputação de louco é agir como louco. Se acreditarmos na imprensa empresarial, os CEO podem
incorporar uma reputação de agressão irracional. Nos mercados de mídia, Rupert Murdoch (CEO da News
Corporation) parece ter construído uma reputação de travar batalhas incansáveis e dispendiosas por
participação de mercado.
Barreiras de entrada e antitruste
As tentativas de criar barreiras à entrada, se forem bem sucedidas, aumentam a concentração do mercado
e diminuem a concorrência. Não é surpreendente, portanto, que os tipos de ações descritas anteriormente
sejam frequentemente sujeitos a escrutínio antitruste. Nos Estados Unidos, a Seção 2 da Lei Sherman
proíbe “monopolização ou tentativas de monopolizar”. Para
RESUMO 237
por exemplo, preços agressivos para expulsar um participante do setor podem levar a uma acusação de “preços
predatórios”. Em princípio, os tribunais consideraram os investimentos feitos para criar barreiras à entrada
como predatórios, embora nenhuma empresa real tenha sido vítima de uma violação porque não ocorreu
nenhuma entrada. Quando a Alcoa detinha quase o monopólio da refinação de alumínio nos EUA, por exemplo,
pagou aos fornecedores primários de energia de baixo custo para reter energia a qualquer nova empresa que
quisesse competir com a Alcoa. Os tribunais consideraram que esta prática violava a lei antitruste. Também
foram instaurados processos (por exemplo, contra a Kellogg's na indústria dos cereais) por "empacotar o espaço
do produto" (isto é, por produzir muitas variedades diferentes numa classe de produto). Além disso, as
autoridades antitrust podem utilizar a Secção 7 da Lei Clayton, que regula as fusões, para evitar fusões verticais
que conduzam à execução hipotecária.
Embora não possamos discutir aqui em profundidade o ambiente antitruste, cabem três observações
gerais. A primeira é que o propósito declarado das leis antitruste é proteger a concorrência, e não os
concorrentes. Ou seja, as autoridades antitrust e os tribunais perguntam se a concorrência foi reduzida (e,
portanto, os compradores foram prejudicados) e não apenas se um concorrente foi prejudicado. Assim, por
exemplo, se um entrante for mantido fora da indústria porque é ineficiente e não porque o operador histórico
esteja a abusar do seu poder de mercado, o entrante não será ouvido com simpatia.
Em segundo lugar, as medidas tomadas pelas empresas estabelecidas com poder de mercado serão
vistas de forma diferente das mesmas medidas tomadas pelas empresas numa indústria mais competitiva. Uma
vez que os consumidores são prejudicados quando os titulares de poder de mercado abusam desse poder, e
uma vez que as empresas competitivas não têm qualquer poder de mercado para abusar, as empresas
competitivas que ocupam o espaço do produto não serão acusadas de comportamento anticoncorrencial.
Finalmente, uma empresa encarregada de eliminar a concorrência para que possa então usar o seu poder
para aumentar os preços não será provavelmente considerada uma violação das leis antitrust, a menos que
também esteja protegida por outras barreiras à entrada. Assim, por exemplo, uma defesa eficaz contra uma
acusação de preços predatórios é o alegado predador demonstrar que a entrada ocorreria se tentasse aumentar
os preços. Num caso recente contra a American Airlines, os concorrentes alegaram que a American estava a
fixar preços abaixo do custo para os expulsar da indústria.
Eles não conseguiram convencer o tribunal, em grande parte porque não conseguiram argumentar que a
American seria capaz de aumentar os preços, eventualmente, sem induzir novas entradas.
9.5 RESUMO
Muitas vezes, as empresas estabelecidas têm posições lucrativas numa indústria, apesar de existirem potenciais
participantes igualmente capazes. Eles têm essas vantagens de incumbência porque existem barreiras à
entrada. Neste capítulo, examinamos os principais tipos de barreiras à entrada que surgem na prática. Algumas
destas barreiras à entrada podem surgir naturalmente, com as empresas externas a terem de se concentrar no
problema dos novos entrantes. Estas incluem vantagens de escala, vantagens de investimento cumulativo (tais
como economias de aprendizagem e vantagens de inovação), vantagens de ter um produto que os clientes
sabem por experiência própria ser de alta qualidade e vantagens de custos de mudança e retornos crescentes
do lado da procura.
Outras barreiras à entrada exigem que a empresa se concentre na entrada. Isso inclui ocupar o espaço do
produto ou desenvolver uma reputação de lutar agressivamente contra novos participantes. Se
não existirem barreiras “naturais” à entrada, então os titulares tentarão construir ou erguer
essas barreiras. A capacidade dos titulares para o fazer está sujeita à
regulamentos antitruste, que discutimos brevemente.
As barreiras à entrada são um determinante importante da atratividade da indústria para
titulares porque sem eles, os titulares sempre correm o risco de perder uma parte do potencial
Lucros da Indústria (PIE) para novos participantes. Examinamos cada uma dessas barreiras e fornecemos
evidências de vários mercados em cidades pequenas. Esta evidência indica que
em muitos desses mercados, a incumbência é lucrativa e ainda assim a entrada não ocorre, sugerindo
vantagens significativas da incumbência. Passamos agora desta discussão sobre como
muito do PIE é perdido para os novos participantes devido à discussão sobre como o PIE é dividido entre
os participantes da cadeia de valor.
CAPÍTULO
10
CRIANDO E
CAPTURANDO VALOR
NA CADEIA DE VALOR
10.1 INTRODUÇÃO
Nos capítulos anteriores, discutimos como o ambiente externo de uma empresa afeta o seu
desempenho. Ao pensar na concorrência entre as empresas estabelecidas e nas vantagens que
estas podem ter sobre os potenciais entrantes, chegámos à conclusão de como a estrutura da
indústria, o comportamento das empresas, as condições da procura e a estrutura de custos podem
afectar a rentabilidade das empresas estabelecidas. Neste capítulo, estendemos a nossa análise
à cadeia de valor na qual a indústria está inserida. Para fazer isso, devemos voltar à discussão do
valor que a cadeia cria e como os seus segmentos dividem esse valor.
Na próxima seção fornecemos uma visão ampla dos problemas de criação e captura de valor
no contexto dos segmentos da cadeia de valor da indústria. Mostramos como a criação e a captura
de valor estão relacionadas e damos um exemplo. Tendo fornecido uma visão geral ampla, na
seção seguinte exploraremos mais detalhadamente as relações entre captura de valor, criação de
valor e poder do comprador e do fornecedor. Em seguida, examinamos quais das empresas da
cadeia de valor são capazes de capturar valor e como o fazem. Fazemo-lo estudando diferentes
tipos de estruturas de mercado nas diversas camadas da cadeia de valor. Na secção final,
passamos das considerações adversas inerentes à captura de valor para questões mais
cooperativas de desenvolvimento de relações com outras empresas na cadeia de valor com o
objectivo de criar valor.
10.2 CRIAÇÃO E CAPTURA DE VALOR
De acordo com o nosso quadro de análise da indústria, estamos interessados em saber como as
características dos segmentos na cadeia de valor e as ligações entre eles afectam a divisão de
valor (PIE). Considere uma indústria que fabrica bens de consumo que uma indústria varejista
separada distribui, por exemplo. Queremos identificar o que impede
239
240 CAPÍTULO 10 • CRIANDO E CAPTURANDO VALOR NA CADEIA DE VALOR
Posição vertical mais forte
Valor
capturado
FIGURA 10-1 Uma posição vertical mais forte aumenta a parcela de retenção dos titulares do PIE
extrai o valor que o segmento manufatureiro, o segmento varejista e os consumidores finais

dessa cadeia capturam. A forma como o valor é capturado está no centro da análise do setor
porque afeta a parcela que os operadores históricos do setor conseguem reter. Tal como
ilustrado na Figura 10-1, o problema de extracção de valor enfrentado pelos operadores
históricos é maximizar a parte que são capazes de capturar, reduzindo a parte capturada por
outros segmentos da cadeia.
Ampliar nossa perspectiva para incluir outros segmentos da cadeia também nos permite
pensar na criação de valor. A análise da indústria ignora em grande parte a questão de quanto
valor é criado. Tomamos o tamanho do PIE como dado e, em vez disso, concentramo-nos em
como a concorrência e a entrada determinam a parcela do PIE que os operadores históricos da
indústria podem reter. Ao incluir toda a cadeia na nossa discussão, podemos pensar nos factores
que afectam a quantidade de valor criado. Em particular, nas secções subsequentes
consideraremos como as relações entre empresas em diferentes segmentos de uma cadeia podem criar valor.
A Figura 10-2 ilustra o problema de criação de valor enfrentado pelas empresas da cadeia.
Valor capturado
Criando
valor
FIGURA 10-2 A criação de valor aumenta o tamanho da TORTA e o tamanho da fatia da empresa
CRIAÇÃO E CAPTURA DE VALOR 241
Embora seja conveniente pensar na captura e na criação de valor separadamente, estas

são atividades relacionadas. Na verdade, uma empresa às vezes pode usar as mesmas táticas
para buscar ambos. Como veremos, por exemplo, se uma empresa tem poder de mercado no
seu segmento, o valor que a sua cadeia cria e a quota que capta são normalmente mais elevados
quando todas as outras indústrias da cadeia estão fragmentadas. Neste caso, a criação e a
captura de valor podem ser promovidas através do incentivo à concorrência nos outros segmentos.
Muitas vezes, porém, a busca pela captura tem um efeito adverso na criação de valor. Uma
empresa monopolista, por exemplo, aumenta a parcela do valor que capta aumentando o seu
preço acima do seu custo. Mas, como vimos no Capítulo 7, isto reduz o valor total gerado pela
cadeia.
Como as empresas buscam tanto a captura quanto a criação de valor, as empresas dentro
de uma cadeia podem competir e cooperar entre si. A captura de valor tende a ser antagônica;
mantendo o valor total constante, vemos que o ganho de um segmento é a perda de outro
segmento. A criação de valor, no entanto, é muitas vezes cooperativa. Ao manter as participações
constantes, os lucros em ambos os segmentos podem ser aumentados se as empresas numa
cadeia cooperarem para expandir o valor total que a cadeia cria. Como resultado, as relações
entre empresas em diferentes segmentos de uma cadeia podem ser tanto antagónicas como
cooperativas. Um relacionamento pode ser antagônico quando as empresas estão negociando
os termos de comércio entre si, mas cooperativo quando trabalham juntas para aumentar o valor que conjuntamente
criar.
O relacionamento do Wal-Mart com os seus fornecedores destaca esta dupla qualidade e
ilustra como os relacionamentos na cadeia de valor podem afetar o desempenho da empresa. Do
lado da captura de valor, o Wal-Mart é conhecido no segmento do mercado de massa da indústria
retalhista pela dura postura negocial que assume com os seus parceiros comerciais. Como a sua
estratégia tem como premissa ser a empresa com preços mais baixos no seu segmento de
mercado, minimizar os seus custos é importante para o sucesso do Wal-Mart. Como o Wal-Mart
compra em grandes quantidades, seus fornecedores desejam mantê-lo como cliente. Isto dá-lhe
uma vantagem na definição dos termos de troca. O Wal-Mart também introduziu marcas próprias
para aumentar seu poder de barganha com seus fornecedores. Tudo sobre como o Wal-Mart
negocia com seus fornecedores é planejado para obter os melhores termos possíveis. O Wal-
Mart conduz as negociações em um ambiente nada luxuoso, em seus escritórios corporativos em
uma pequena cidade do Arkansas. Os seus negociadores são notoriamente obstinados. Os
representantes de produtos responsáveis pela conta do Wal-Mart relatam que “negociação” é um
termo inadequado para as exigências inflexíveis do Wal-Mart.
No entanto, o Wal-Mart também é conhecido pelas formas inovadoras como estabelece
parcerias com os seus fornecedores para melhorar a eficiência e aumentar o valor. Foi pioneira
na ideia de que o valor poderia ser criado dando aos fornecedores acesso aos seus próprios
dados de vendas e inventário e permitindo-lhes tomar decisões de reposição de stock. Muitos
fornecedores sonham em poder decidir quanto dos seus produtos os retalhistas irão comercializar,
e muitos retalhistas que hesitam em dar tanto poder aos seus fornecedores têm resistido à
reposição dos fornecedores. Em contraste, o Wal-Mart concluiu que estreitar a ligação entre
fornecedor e retalhista aumenta o valor global da relação, reduzindo os custos logísticos. Os
fornecedores podem cronometrar a entrega e a produção para minimizar o custo de atendimento
ao Wal-Mart. Como o fornecedor também “é dono” do produto até que o cliente final o compre, o
fornecedor tem um incentivo para minimizar o estoque que o Wal-Mart mantém. Essencialmente, o Wal-Mart vendeu
o problema logístico aos seus principais fornecedores, dando-lhes autoridade para gerir esse
problema da forma mais eficiente possível. Isto aumentou o valor que o Wal-Mart e os seus
fornecedores podem capturar.
Tendo fornecido uma visão geral e um exemplo de criação e captura de valor, passamos a
uma discussão mais precisa da cadeia de valor e das relações entre criação, captura de valor e
poder do comprador e do fornecedor.
10.3 A CADEIA DE VALOR E O PODER DO COMPRADOR OU FORNECEDOR
Tradicionalmente, diz-se que uma cadeia de valor tem fornecedores “a montante” e compradores
“a jusante”. Os fornecedores de uma indústria podem incluir trabalhadores, financiadores e
produtores de bens intermediários que ela utiliza como insumos. Se uma empresa vende
diretamente aos consumidores finais, não existem empresas a jusante. Da perspectiva do Wal-
Mart, a Procter and Gamble e outros fabricantes de produtos estão a montante e apenas os consumidores estão a jusante.
Muitas vezes, porém, segmentos de empresas compradoras estão a jusante. A Figura 10-3 ilustra
esta estrutura da cadeia de valor. Iremos concentrar-nos nesta estrutura porque podemos
compreender melhor os efeitos do poder do comprador e do fornecedor quando o nosso titular
compra e vende a outras empresas.
Para a maioria das cadeias de valor, um modelo simples como o mostrado na Figura 10-3 é
uma representação convincente do fluxo de bens e serviços. Esta perspectiva é particularmente
apropriada para considerar a fixação de preços (um assunto que merecerá muita da nossa atenção)
porque a parte que cobra um preço está logicamente a montante de quem o paga.
No entanto, em alguns setores os participantes têm um relacionamento mais complicado. Por
exemplo, na indústria do entretenimento ao vivo, por vezes faz sentido pensar na produtora como
fornecedora do proprietário do teatro e, noutros casos, pensar no teatro como um contributo para a
produção do espectáculo ao vivo. A diferença de perspectiva depende em grande parte de o
empreendedor ser o teatro ou a produtora. Em um teatro de repertório, os diretores teatrais
determinam quais peças serão oferecidas e contratam os atores e demais pessoal para cada peça.
Portanto, faz sentido pensar no comprador como o teatro e no pessoal como fornecedor.
Entretanto, quando os shows da Broadway são distribuídos, uma produtora geralmente contrata um
Empresas fornecedoras
Empresas estabelecidas
Comprando empresas
Consumidores finais
FIGURA 10-3 Uma cadeia de valor

A CADEIA DE VALOR E O PODER DO COMPRADOR OU FORNECEDOR 243
teatro e o pessoal da peça. Neste caso, talvez faça mais sentido pensar no teatro como fornecedor.
Felizmente, mesmo quando se pode discutir sobre qual segmento é o fornecedor e qual é o
comprador, a forma como esses rótulos são atribuídos não afeta quanto valor é gerado ou como ele é
distribuído entre os segmentos. Além disso, normalmente não precisamos pensar nas questões das
relações entre compradores e fornecedores separadamente porque são lados opostos da mesma
moeda. Em qualquer relação, o que importa para a captura de valor, por exemplo, é a capacidade
relativa das empresas para afectar o preço da transacção. Fatores que aumentam o poder relativo do
fornecedor reduzirão o poder relativo do comprador.
Quando falamos de “valor” queremos dizer o valor do produto para os seus consumidores finais
menos o custo de oportunidade dos recursos necessários para produzi-lo. Isto reafirma a definição de
Ganhos Potenciais da Indústria (PIE) do Capítulo 6, e usaremos os termos “PIE” e “valor criado” de
forma intercambiável. O valor criado é distribuído entre os segmentos participantes da cadeia. Embora
nenhum segmento possa capturar mais do que o valor total criado pela cadeia, qualquer outra relação
entre o valor criado e o valor capturado é possível. Em particular, embora cada segmento da cadeia
normalmente acrescente algo ao PIE, um segmento que acrescenta mais valor nem sempre captura
mais valor. Na verdade, os participantes em alguns sectores podem capturar mais ou menos valor do
que o segmento cria.
Para ver por que isso acontece, pense no seguinte exemplo (obviamente contrafactual). Um
condado que contém os únicos depósitos de carvão da Inglaterra tem um único proprietário de terras e
muitos potenciais mineiros de carvão. Suponhamos ainda que a mineração de carvão é a única
actividade económica possível para a qual a terra pode ser usada, que os trabalhadores não podem
procurar outro emprego e que todos os trabalhadores são igualmente bons mineiros de carvão. O valor
total que esta cadeia de valor do carvão cria é o valor do carvão para os seus consumidores finais
menos o custo de oportunidade da terra, dos trabalhadores e dos segmentos a jusante da cadeia. Por
ser este o único carvão produzido em Inglaterra, o valor para os consumidores finais é grande. Dado
que nem a terra nem os mineiros têm utilizações alternativas, o custo de oportunidade destes recursos
é baixo. Como resultado, esta cadeia cria um valor substancial; A TORTA é grande.
É impossível decidir exactamente quanto deste valor é criado pela terra e quanto pelos mineiros
de carvão. No entanto, podemos prever que o proprietário da terra irá capturar muito mais valor do que
os trabalhadores. Qualquer trabalhador pode ser facilmente substituído por outro; portanto, o operador
da mina de carvão pagará apenas o custo de oportunidade dos trabalhadores. Como resultado, os
trabalhadores não capturarão nada do valor criado. Em contraste, o proprietário da terra obterá um
retorno bem superior ao custo de oportunidade da terra. Na verdade, ele poderá capturar uma parte
substancial do valor total sob a forma de lucros de monopólio.
Para deixar claro, suponhamos, em vez disso, que o condado tivesse muitos proprietários de
terras, cada um dos quais possuía uma pequena fração das terras carboníferas. Suponhamos, além
disso, que um sindicato de trabalhadores controlasse quem tinha permissão para trabalhar como
mineiro de carvão e negociasse colectivamente os seus salários. Os trabalhadores capturariam a maior
parte do valor e os proprietários de terras capturariam pouco. Em cada caso, o valor que cada segmento
cria permanece inalterado, mas o valor que cada segmento captura difere significativamente.
"Poder do fornecedor" é a capacidade de capturar TORTA exigindo um pagamento superior ao
custo de oportunidade. Na primeira versão do exemplo anterior, o proprietário da terra é o
fornecedor monopolista de um factor de produção e, portanto, tem um poder considerável para afectar o
seu preço. Os trabalhadores, por outro lado, não têm poder de fornecedor. O “poder do comprador” é a
capacidade de capturar valor exigindo pagar menos do que o preço que se está disposto a pagar. Se o
proprietário de terras formasse a sua própria empresa monopolista de mineração de carvão, ele teria poder
de compra no mercado de trabalho porque seria o único empregador.
Observe que nem o poder do comprador nem o do fornecedor surge simplesmente porque o insumo
em questão não tem bons substitutos. Uma indústria, por exemplo, pode fornecer um factor de produção
indispensável a outra, mas isso não significa que as empresas da indústria fornecedora tenham poder de
fornecimento. Se uma empresa da indústria fornecedora tentar aumentar o preço do insumo, as empresas
compradoras poderão recorrer a um fornecedor rival. Se conseguirem fazer isso facilmente, nenhuma
empresa fornecedora terá poder. A principal característica do poder do comprador ou fornecedor é a
capacidade de afetar os termos em que as partes trocam mercadorias. Uma empresa fornecedora
poderosa pode exigir um preço superior ao preço mínimo pelo qual está disposta a fornecer o insumo. Uma
empresa compradora poderosa pode exigir um preço inferior ao preço que está disposta a pagar pelo
insumo.
Embora o exercício do poder de comprador ou fornecedor seja uma forma comum de as empresas
capturarem valor, não é a única. Consideremos, por exemplo, empresas que produzem um produto de
base. Se existir alguma assimetria de custos entre estas empresas, as empresas de custos mais baixos
serão mais lucrativas do que as empresas de custos mais elevados. A concorrência implica que o preço de
mercado será igual ao custo marginal de produção. Quando existem diferenças de custos entre empresas,
o custo marginal mais elevado determinará o preço, permitindo que as empresas com custos mais baixos
obtenham um lucro supernormal.1 Na nossa discussão sobre captura de valor, concentramo-nos no poder
do comprador e do fornecedor porque estas são as questões vinculado às características da cadeia de
valor. Deixaremos de lado as diferenças de custos assumindo que todas as empresas de um segmento
têm os mesmos custos.
10.4 CAPTURA DE VALOR

Os exemplos da secção anterior ilustram um ponto essencial: a concorrência limita o poder do comprador
ou do fornecedor. As empresas em uma indústria perfeitamente competitiva não têm poder de comprador
ou fornecedor. Um mineiro de carvão individual não pode negociar um salário acima do seu custo de
oportunidade quando há muitos trabalhadores que são substitutos perfeitos para ele. Voltando a um
exemplo do Capítulo 6, uma única empresa de lagosta entre milhares de pequenas empresas que pescam
lagosta no Atlântico não consegue negociar um preço pela sua captura porque o seu produto é uma
mercadoria. Simplesmente traz o pescado para o cais e vende lagostas ao preço de mercado. Em ambos
os casos, os fornecedores são participantes num mercado perfeitamente competitivo. Para os mineiros de
carvão, é o mercado de trabalho; para os pescadores de lagosta, é o mercado da lagosta no cais.
Estes dois mercados são competitivos porque têm muitos pequenos fornecedores de produtos que
são bons substitutos entre si. Mas a concorrência pode impedir isso
1 No longo prazo, é pouco provável que as diferenças de custos persistam nos mercados de matérias-primas. Eventualmente, as empresas
de custos mais baixos expandirão a produção, ou outras empresas de custos baixos entrarão, expulsando do mercado as empresas de custos
mais elevados.
CAPTURANDO VALOR 245
exercício do poder de comprador ou fornecedor, independentemente da razão pela qual a indústria é competitiva.
Por exemplo, uma indústria que tenha apenas duas empresas poderá ser competitiva se os operadores
históricos lutarem por quota de mercado. Se esta concorrência os levar a preços de custo, não poderão
capturar valor exercendo o poder de fornecedor.
Em suma, qualquer comprador que compre a empresas numa indústria intensamente competitiva não
precisa de se preocupar com a possibilidade de ser vítima do poder do fornecedor. Ou seja, uma empresa deve
ter poder de mercado para ter poder de fornecedor.2 Analogamente, qualquer fornecedor que venda a empresas
numa indústria intensamente competitiva não precisa de se preocupar com a possibilidade de ser vítima do
poder do comprador. Ou seja, uma empresa só pode exercer poder de compra quando puder afetar o preço
pelo qual compra os insumos. E, finalmente, qualquer empresa que participe numa indústria intensamente
competitiva pode exercer pouco poder de fornecedor ou comprador nas suas interacções com outros segmentos.
Dado que a concorrência dentro de cada segmento da cadeia afecta o poder do comprador e do
fornecedor, a natureza da concorrência em todos os segmentos da cadeia de valor afecta a captura de valor.
Para entender como isso funciona, vamos discutir vários exemplos. Primeiro, veremos quem captura valor
quando nenhum dos participantes da cadeia tem qualquer poder de comprador ou fornecedor. Depois
discutiremos o que acontece quando empresas de apenas um segmento podem afetar os preços das transações.
Por fim, pensaremos numa cadeia na qual empresas de dois (ou mais) segmentos podem afetar os preços das
transações.
Na discussão a seguir, assumiremos que cada camada da cadeia de valor contém apenas uma indústria.
Embora a maioria das empresas num determinado sector procure, na verdade, empresas de muitos outros
sectores (pense, por exemplo, em quantas indústrias devem abastecer a General Motors), esta complicação
não altera a natureza da análise. Quando existem múltiplas indústrias fornecedoras, a análise que descrevemos
deve ser realizada para cada uma delas. Da mesma forma, as empresas, especialmente as que produzem a
montante da cadeia de valor, muitas vezes também vendem para muitas indústrias. Novamente, uma empresa
deve decidir se algum de seus compradores pode afetar os preços. Neste caso, contudo, pode haver
repercussões de uma indústria compradora para outra. Suponha que a nossa indústria venda o mesmo produto
a muitas indústrias a jusante e as empresas compradoras possam facilmente revender esse produto. Então,
qualquer empresa terá de cobrar apenas um preço pela sua produção. Se, em vez disso, a empresa fornecedora
cobrasse um preço elevado a uma empresa sem poder de compra e um preço mais baixo a outra empresa que
tivesse poder de compra, a empresa que comprasse a um preço baixo simplesmente revenderia o produto à
empresa. que havia sido cotado por um preço mais alto. A menos que a empresa fornecedora consiga impedir
a revenda, vender para um setor no qual as empresas compradoras têm poder de compra pode diminuir o preço
que a empresa pode cobrar de todos os setores.
Captura de valor sem poder de comprador ou fornecedor
Suponha que cada segmento (exceto os consumidores finais) em alguma cadeia de valor seja uma indústria
competitiva. Esta cadeia cria valor à medida que as empresas transformam insumos em bens mais valiosos.
2
Na verdade, “poder do fornecedor” é outro termo para “poder de mercado nos mercados de produção”. “Poder do comprador”
é outro termo para “poder de mercado nos mercados de insumos”. Usamos os termos “poder do fornecedor” e “poder do
comprador” porque são tradicionais na literatura estratégica.
saídas. Mas uma empresa perfeitamente competitiva cobra um preço igual ao seu custo marginal de oposição
e, portanto, não consegue capturar o valor que cria. Quem recebe o valor? Em
neste caso, os consumidores finais capturam tudo, mesmo que os consumidores não tenham poder de mercado
e, portanto, nenhum poder de comprador.
Para entender a intuição desse resultado, vamos usar um exemplo numérico. Em
Neste exemplo, a cadeia de valor se parece com a da Figura 10-3: três camadas de empresas
e um grupo de consumidores finais. Cada empresa nesta cadeia tem um custo marginal igual a $1:
Cada um deles custa US$ 1 por unidade para transformar seus insumos em produtos. Assim cada unidade
entregue aos consumidores utilizou recursos no valor de US$ 3. (As entradas iniciais
O uso das empresas upstream é gratuito.)
A Tabela 10-1 resume a quantidade de valor que esta cadeia cria e sua distribuição
entre os participantes. A segunda coluna da tabela mostra que a primeira unidade o
cadeia produz vale US$ 10 para o consumidor. Como o fornecimento custa US$ 3, o valor
criado pela fabricação e venda desta unidade custa US$ 7. A próxima unidade vale US$ 9 para os consumidores
e agrega outros US$ 6 de valor. Se forem produzidas oito unidades, os consumidores valorizam
a oitava unidade custa US$ 3, exatamente o custo de fornecê-la. Se unidades adicionais fossem fornecidas,
custariam mais para fornecer do que valem para os consumidores, e as empresas
não conseguiriam cobrir os seus custos. Então, no máximo, esta cadeia de valor produzirá oito
unidades de produto. Ao fazer isso, criaria um valor total de US$ 28.
Cada empresa no segmento mais a montante da cadeia (segmento 1) incorre num custo marginal de $1
e, portanto, cobrará um preço de $1. Cada empresa do segmento 2 compra seu
entrada do segmento 1 a um custo de $ 1 e incorre em um custo adicional de $ 1 por unidade para
transformá-lo. Portanto, cobra um preço de US$ 2 por seu produto. Da mesma forma, o terceiro segmento
cobrará um preço de US$ 3. Esse é o preço que o consumidor enfrenta, e lá eles vão comprar oito unidades.
O resultado de equilíbrio é um preço de $ 3 e uma quantidade de
TABELA 10-1 Criação e Captura de Valor em uma Cadeia sem Poder de Comprador ou Fornecedora
Valor criado Valor total capturado
Comprador
Unidades
Valor para Marginal Total
Produzido Marginal Valor Valor Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Consumidores
e vendido Unidades ($) Criado ($) Criado ($) ($) ($) ($) ($)
1 10 7 7 0 0 07
2 9 613 0 0 013
3 8 518 0 7 422 0 6 325 0 5 227 0 0 018
4 0 022
5 0 025
6 0 027
7 4 128 0 0 028
8 3 028 0 0 028
a As empresas em cada segmento fixam o preço ao custo marginal. As empresas cobram US$ 1 no segmento 1, US$ 2 no segmento 2 e US$ 3 no segmento 3.
Com um preço de US$ 3, os consumidores comprarão oito unidades. Os consumidores avaliam oito unidades em US$ 52 e pagam US$ 24 por
elas. Os consumidores, portanto, captam US$ 28. (A impressão em negrito indica o resultado do equilíbrio.)
8. No total, os consumidores avaliam o produto em US$ 52 e pagam apenas US$ 24 por ele, capturando
todo o valor (US$ 28) que a cadeia cria.
Todo o valor vai para os consumidores finais porque as empresas dos outros segmentos competem
vigorosamente. Em qualquer ponto desta cadeia de valor, os compradores beneficiam da concorrência
que ocorre nos níveis a montante deles. Uma empresa do segmento 2, por exemplo, obtém insumos aos
seus custos de oportunidade porque as empresas do segmento 1 estão competindo intensamente entre si,
e o resultado da competição determina o preço para as empresas do segmento 2. Por sua vez, a
concorrência no segmento 2. seu segmento leva a empresa do segmento 2 a vender seu produto a um
preço não superior ao seu custo de oportunidade. Os compradores finais, porém, não competem com
ninguém. Os consumidores, portanto, compram o produto pelo preço de mercado, mas consomem o seu
valor total. Eles, portanto, obtêm todo o valor da cadeia
cria.
Se toda a cadeia de valor da lagosta fosse intensamente competitiva, todos poderíamos comer
lagosta com a satisfação adicional de saber que estávamos a capturar todo o valor dessa cadeia. A cadeia
de valor do papel para escrever tem uma estrutura mais ou menos assim.
O cultivo de madeira, a fabricação de máquinas de papel, a fabricação e distribuição de papel e o varejo
são setores bastante competitivos, com o resultado de que os consumidores captam a maior parte do valor
criado.
Captura de valor por um único fornecedor (ou comprador) poderoso
Suponha que uma empresa em um segmento da cadeia tenha poder de comprador ou fornecedor. Por ter
um poder de mercado significativo, esta empresa pode definir o seu preço de produção. Nenhuma outra
empresa da cadeia tem esse luxo. Podemos ver o efeito disto alterando ligeiramente o nosso exemplo
numérico. Como antes, assumiremos que os segmentos 1 e 3 são indústrias perfeitamente competitivas.
O segmento 2, entretanto, é agora uma indústria monopolista. Como todas as empresas do segmento 1
têm um único cliente, o nosso monopolista terá um poder de compra substancial. Da mesma forma, terá
um poder de fornecedor substancial sobre as empresas do segmento 3 porque é o seu único fornecedor.
Quando a OPEP consegue operar como um cartel, a indústria petrolífera assemelha-se a esta estrutura.
Os fornecedores da OPEP, tais como empresas que perfuram petróleo ou operam poços de petróleo, estão
em indústrias competitivas, e os compradores a jusante (refinadores de petróleo, distribuidores e retalhistas)
também são bastante competitivos.
A Tabela 10-2 resume os resultados. A mudança na estrutura não afeta a avaliação do produto pelo
consumidor ou o custo de produção, portanto as três primeiras colunas da Tabela 10-2 são idênticas às
suas contrapartes na Tabela 10-1. As empresas competitivas no segmento 1 comportam-se exatamente
como antes, cobrando um preço igual a $1. Eles estão vendendo para um comprador poderoso, mas isso
não faz diferença para eles. A concorrência entre eles leva o seu preço ao custo marginal e o comprador
poderoso não pode causar danos adicionais. Mesmo um comprador poderoso não pode forçar uma
empresa a fornecer a um preço inferior ao seu custo de oportunidade. Voltando ao nosso exemplo da
mineração de carvão, os operadores de mineração de carvão podem contratar um trabalhador ao seu
custo de oportunidade, mesmo que existam muitas minas de carvão concorrentes.
Em contraste, o Wal-Mart precisa do poder do comprador para compensar o poder do fornecedor que
alguns dos grandes produtores dos produtos de marca que vende possuem.
O monopolista do segmento 2 tem um custo marginal de $2 e cobrará o máximo que puder por
qualquer nível de produção. Sabe que o terceiro segmento da cadeia terá
TABELA 10-2 Criação e captura de valor com um único monopolista
Comprador
Valor
Preços de produção Valor total capturado
Unidades
para Total
Unidade Marginal Valor Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Consumidores
Produzida e Vendida ($) Criado ($) ($) (monopólio) ($) ($) ($) ($) ($) ($)
1 10 7 1 910 0 70 0
2 9 13 1 9 0 12 0 1
3 18 1 87 0 15 0 3
4 87 _ 22 1 6 87 _ 0 16 0 6
5 6 25 1 5 6 0 14 0 11
6 5 27 1 4 5 0 12 0 15
7 4 28 1 3 4 0 7 0 21
8 3 28 1 2 3 0 0 0 28
a Cada empresa nos segmentos competitivos cobra um preço que cobre apenas o seu custo marginal. Para cada quantidade produzida, o monopolista cobra o
avaliação marginal do consumidor. A produção mais lucrativa (maior valor capturado) para o monopolista é de quatro unidades vendidas a US$ 7. Do valor de $ 22
criado com essa produção, o monopolista captura US$ 16 e os consumidores capturam US$ 6.
adicionar $ 1 ao preço de seu insumo para cobrir seu custo. O monopolista pode então cobrar uma
preço que é igual à avaliação marginal dos consumidores menos um dólar. Se fosse para
produzir apenas uma unidade, ele a venderia por US$ 9, o consumidor a compraria por US$ 10 e
o monopolista teria um lucro por unidade de $7. Para vender duas unidades, o monopolista
teria que baixar seu preço para $ 8, de modo que o preço final fosse $ 9 e seu preço por unidade
lucro $ 6. As colunas Preços para a Produção da Tabela 10-2 relatam os preços que o monopolista
cobraria por cada nível de produção.
As colunas Valor Total Capturado da tabela relatam os lucros de todas as empresas
na cadeia e o valor que os consumidores capturam. O preço que maximiza os lucros do
monopolista no segmento 2 é de $ 6. A esse preço, são vendidas quatro unidades, o PIE custa US$ 22 e o
O monopolista ganha $ 4 com cada um, com um lucro de $ 16. Seu poder de fornecedor permitiu-lhe
capturar uma grande parte do valor que a cadeia criou. Os dois segmentos competitivos
ainda não consegue capturar valor. Eles não ficam em pior situação porque um monopolista está no
corrente. Os consumidores, no entanto, estão em pior situação porque tanto a sua parte do valor criado
e o valor total criado diminuiu. A empresa monopolista capturou valor ao
reduzindo a produção do nível competitivo (compare estes resultados com os da Tabela
10-1). Como resultado, alguns consumidores que estão dispostos a pagar mais do que o custo de
produção do bem não podem comprá-lo.
Os consumidores ainda podem capturar algum valor mesmo sem os benefícios de uma cadeia de
abastecimento competitiva. Isto acontece porque assumimos que o monopolista tem que
cobrar um preço único pela sua produção. Se oferecer uma unidade, pode vendê-la por US$ 10. Obter
Se os consumidores comprarem duas unidades, o preço de ambas as unidades deverá cair para US$ 9. Se, no entanto,
Se a empresa puder discriminar de alguma forma os preços entre os consumidores que atribuem valores
diferentes ao produto, isso aumentará a parcela do valor total que ela capta. Se o
empresa pudesse cobrar um preço diferente para cada unidade, capturaria toda a TORTA por
cobrando US$ 10 pela primeira unidade, US$ 9 pela segunda, US$ 8 pela terceira e assim por diante.
Às vezes, as empresas não conseguem discriminar preços e raramente conseguem discriminar

suficientemente fino para evitar que os compradores capturem parte do valor criado. Freqüentemente, porém,
as empresas podem construir alguma forma de discriminação de preços que
aumenta sua participação no valor que capturam. Discutimos como as empresas podem fazer isso em
o apêndice deste capítulo.
Este exemplo simples implica que uma empresa com monopólio num segmento de um
cadeia na qual todos os outros segmentos são competitivos não pode melhorar os seus lucros
obtendo o monopólio também em outro segmento. Em algumas configurações mais complicadas,
Isto pode não ser verdade. Veremos um exemplo de como uma empresa com monopólio em um
segmento pode aumentar seus lucros monopolizando também outro segmento no Capítulo
12. Mas vale a pena enfatizar o ponto geral. Uma empresa com posição dominante no
um segmento de uma cadeia de valor não deve assumir que estará em melhor situação se também dominar
outro segmento. Em vez disso, deveria avaliar se o alargamento da sua posição dominante irá
aumentar o valor que ele pode capturar.
Os estudiosos da gestão estratégica afirmam frequentemente que um grande fornecedor é poderoso.
A palavra “grande” aqui tem dois significados diferentes. Primeiro, pode significar que a empresa puramente
caçadora compra apenas uma pequena parte da produção do fornecedor. Por exemplo, um clipe de papel
fabricante compra apenas uma pequena fração da produção do seu fornecedor de aço. Se esta disparidade
o tamanho denota uma disparidade de poder, o grande fornecedor é poderoso. No exemplo de
Na Tabela 10-2, a empresa monopolista no segmento 2 é muito maior (neste sentido) do que a
muitas empresas competitivas no segmento 3. Mas a relação de poder provém de uma diferença no poder de
mercado e não de uma diferença de tamanho. No exemplo do clipe de papel, a empresa de clipes de papel
pode comprar apenas uma pequena parcela da produção de algum fornecedor de aço, mas o fornecedor
a empresa pode não ter poder porque a indústria siderúrgica é competitiva.
Em segundo lugar, “grande” pode significar que a empresa fornecedora fornece um insumo que
representa uma grande parcela dos custos da empresa compradora. Embora um fornecedor com fornecedor
energia cobrará um preço mais alto pelo mesmo insumo do que um fornecedor que não tenha
poder do fornecedor (e, portanto, terá uma parcela maior de custos), a parcela de custos é irrelevante
ao poder de mercado. Voltando ao exemplo da indústria siderúrgica, embora o aço represente
uma parcela significativa do custo de um automóvel, se a indústria siderúrgica for competitiva,
as empresas siderúrgicas não têm poder de fornecedor.
Captura de valor quando compradores e fornecedores são poderosos
No exemplo anterior, as empresas tinham alguma capacidade de afetar os preços de transação em apenas um
segmento. Como consequência, o resultado do mercado foi o resultado padrão do monopólio
se vingariam sem considerar as outras empresas na cadeia de valor.3 Mais comumente, as empresas em
vários segmentos de uma cadeia de valor têm pelo menos algum comprador ou fornecedor.
poder. Como resultado, mais de um segmento de empresas partilha o valor capturado. Quando
3 Mais precisamente, um monopolista verticalmente integrado com custo marginal igual a 3 dólares, que vende diretamente
aos consumidores com a procura neste exemplo, maximizaria os lucros vendendo o seu produto por 7 dólares. As empresas
competitivas acrescentam algum custo, mas este custo é inevitável e mesmo um monopolista verticalmente integrado teria
incorrer nisso.
mais de um segmento da cadeia tem empresas com algum poder, entram em jogo dois tipos de
efeitos: dupla marginalização e negociação sobre o preço da transação.
Marginalização Dupla
“Marginalização Dupla” é um nome formidável para uma ideia simples. Podemos ilustrar isso fazendo
uma ligeira mudança em nosso último exemplo. Como antes, suponha que o segmento 1 seja
competitivo e o segmento 2 seja um monopólio, mas o segmento 3 seja agora um nicho de mercado.
Pense numa empresa industrial monopolista (no segmento 2) que vende o seu produto aos
consumidores através de muitos retalhistas locais (no segmento 3). Com esta mudança, as empresas
do segmento 3 têm agora algum poder de fornecedor, mas nenhum poder de comprador. Os retalhistas
individuais não têm poder de compra porque assumimos que o fabricante poderia facilmente substituir
cada retalhista por outra empresa disposta a servir o mesmo nicho. As empresas que operam franquias
de fast-food, por exemplo, podem facilmente substituir um estabelecimento local por outro. Mas cada
empresa de nicho tem algum poder de fornecedor porque tem alguns clientes para os quais comprar
de outro distribuidor não é um bom substituto. Alguns clientes preferem um determinado varejista
devido à sua localização, por exemplo. Esses clientes não estão dispostos a mudar para outro varejista
por uma pequena diferença de preço.
Outro exemplo ocorre no mercado de câmeras de médio formato.4 Nesse mercado, pelo menos
no segmento de ponta, a Hasselblad é o fabricante preferido e detém um poder de mercado
considerável. Os fornecedores da Hasselblad são fornecedores de peças que competem entre si.5
Seus compradores são distribuidores regionais que têm pouco poder, uma vez que a Hasselblad tem
uma escolha de distribuidores potenciais em cada região para escolher. No entanto, como cada região
geográfica normalmente tem apenas um distribuidor, os distribuidores têm algum poder de fornecimento
sobre os retalhistas da sua região.
Como o primeiro segmento permanece competitivo, as empresas nele inseridas serão levadas a
fixar preços ao custo marginal como antes. O poder de compra do nosso monopolista ainda não é
importante e o seu poder de fornecedor ainda lhe permite capturar algum valor. Agora, porém, os seus
compradores também têm algum poder de fornecedor que afecta a parte que o monopolista pode
extrair. Quando o segmento 3 era competitivo, o monopolista poderia antecipar que cada empresa
nele adicionaria uma margem de lucro de $1, o custo que cada empresa incorre para levar o bem aos
consumidores. Agora, porém, cada empresa do segmento 3 adicionará uma margem de lucro superior
a US$ 1; o seu poder de fornecedor permitir-lhe-á adicionar uma margem preço-custo positiva à
margem criada pelo nosso monopolista. Estas duas margens estão na origem do nome “dupla marginalização”.
Neste caso, duas indústrias estão agora a capturar parte do valor. Como resultado, a parcela
capturada pelo monopolista diminuiu. Esta é uma regra geral. Quando existe poder de comprador ou
fornecedor em mais de um segmento, cada segmento capturará parte do valor da cadeia. O declínio
na participação também implica que a concorrência imperfeita em outro segmento afetará negativamente
a quantidade absoluta de valor que o monopolista
4 O formato médio é definido por tamanhos negativos de 6 × 7, 6 × 6 ou 4,5 × 6 centímetros.

5 As lentes são fornecidas pela Carl Zeiss. No entanto, a Hasselblad e a Zeiss cooperam em todos os aspectos da
produção e comercialização do sistema, e é mais apropriado para estes fins pensar nelas como constituindo em
conjunto uma camada da cadeia de valor.
captura. Quando todos os outros segmentos são competitivos, o nosso monopolista único captura
exactamente os lucros que um monopolista verticalmente integrado obteria (assumindo que uma empresa
poderia integrar todos os três segmentos sem alterar os custos incorridos na cadeia de valor). Dado que as
empresas em qualquer cadeia não podem extrair mais do que isto, os lucros do monopolista diminuíram
porque este partilha o valor criado.6 A dupla marginalização significa que as
empresas com poder de fornecedor ou de comprador estarão em melhor situação quando as outras
empresas na cadeia de valor estiverem em situação semelhante. indústrias perfeitamente competitivas. Já
sabíamos que as empresas preferem ter poder de mercado nas suas próprias indústrias para mitigar os
efeitos da concorrência na captura de valor. Sabemos agora que as empresas também preferem que os
seus compradores não tenham poder de fornecedor. Se uma empresa puder aumentar o seu próprio poder
de fornecedor ou reduzir o poder do fornecedor em outras partes da cadeia, poderá aumentar os seus lucros.
Negociação entre compradores e fornecedores poderosos No
exemplo anterior, o nosso monopolista do segmento 2 poderia ditar o seu preço, embora existisse algum
poder de fornecedor a jusante porque os retalhistas nesse exemplo não tinham poder de compra. Quando
um fornecedor poderoso enfrenta um comprador poderoso, a situação é diferente. Tanto o fornecedor
quanto o comprador podem influenciar os termos em que realizam as transações. Para ver como isso afeta
a captura de valor, podemos usar um exemplo em que existe um único comprador.
Neste exemplo, o comprador é uma empresa farmacêutica com posição de monopólio no mercado de
insulina. O fornecedor é uma pequena empresa de biotecnologia com uma nova forma proprietária de
insulina7 mas sem capacidade de produção ou distribuição. Como resultado, a empresa de biotecnologia
deve vender insulina à empresa farmacêutica, que depois a distribui aos consumidores. Se a nova insulina
estiver disponível para os consumidores, substituirá completamente o produto antigo. A empresa farmacêutica
espera que as receitas líquidas do novo medicamento (receitas menos as despesas de produção e
distribuição) sejam de 100 milhões de dólares.
A receita líquida obtida com seu produto de insulina existente é de US$ 40 milhões. Para simplificar as
coisas, suponhamos que não custou nada à empresa de biotecnologia desenvolver o novo medicamento.8 Como
6 Tal como noutras secções deste capítulo, os resultados mudam quando permitimos que as empresas utilizem um esquema de
preços mais sofisticado do que um preço único por unidade. Se, por exemplo, o nosso monopolista do segmento 2 pudesse cobrar
aos retalhistas algum pagamento único (uma taxa de publicidade ou uma taxa de franquia, talvez), o problema da dupla
marginalização poderia ser resolvido. O monopolista cobraria um preço igual ao seu custo marginal e uma taxa fixa igual aos lucros
do monopólio. Além disso, se o segmento 2 fosse um mercado oligopolista, a dupla margem poderia tornar as empresas mais
lucrativas. Estes efeitos, no entanto, dependem de as empresas serem capazes de cobrar às empresas a jusante um pagamento
único que seja suficientemente grande para extrair todo o valor criado pela cadeia.
Na nossa opinião, a maioria das empresas não consegue fazer isto e fica em melhor situação quando não existe poder de fornecedor em qualquer outra parte
da cadeia.
7 Este exemplo baseia-se vagamente na situação enfrentada pela Genentech (a empresa de biotecnologia) e pela Eli Lilly em 1987.
A Genentech descobriu uma forma de produzir insulina sintética e a Eli Lilly detinha mais de 80 por cento do mercado de insulina
dos EUA para uma insulina mais antiga e menos pura. produto insulina. (A insulina é usada para tratar diabetes.)
8 Sem esta suposição irrealista, o resultado da negociação depende de o investimento no desenvolvimento já ter sido feito quando
a negociação ocorre.
observado em exemplos anteriores, os consumidores deveriam capturar parte do valor deste novo medicamento
cria mesmo quando a empresa farmacêutica detém o monopólio. Para focar na negociação
entre as empresas, entretanto, vamos supor que os consumidores não capturem nenhum valor. Então o
valor total que este novo produto cria (assumindo que as empresas podem chegar a um acordo que
permite que chegue ao mercado) é de US$ 60 milhões (o aumento na receita líquida).
A empresa de biotecnologia quer cobrar um preço alto da empresa farmacêutica, e a empresa
empresa farmacêutica quer pagar um preço baixo. Eles vão negociar o preço
empresa farmacêutica paga. A Tabela 10-3 mostra os preços possíveis e o valor resultante
cada empresa captura.
Conforme mostrado na tabela, US$ 60 milhões é o valor máximo para a empresa farmacêutica
estará disposto a pagar. Poderia continuar a vender o seu antigo produto com o qual não ganha
receita de US$ 40 milhões. Continuar a vender o produto antigo é, na linguagem da negociação, a sua opção externa.
O valor dessa opção é de US$ 40 milhões. O máximo que estaria disposto a pagar pelo novo produto, então, seria o
aumento de US$ 60 milhões nas receitas líquidas associadas
com isso. A empresa de biotecnologia não tem alternativa: estaria disposta a aceitar qualquer preço
acima de $ 0. Se conseguisse um preço de US$ 60 milhões por seu medicamento, a empresa de biotecnologia capturaria
todo o valor criado. Ao preço de US$ 0, a empresa farmacêutica capturaria todos
o valor criado.
Embora possamos estar bastante confiantes de que o preço final nesta situação não será
superior a US$ 60 milhões e não inferior a US$ 0, ainda não sabemos qual será o preço.
As empresas poderiam dividir igualmente os ganhos de prosseguir com o novo medicamento, estabelecendo
o preço em US$ 30 milhões. (Cada um ganha então 30 milhões de dólares.) Na verdade, experiências em que os
jogadores barram o ganho acima de uma quantia fixa confirmam que uma divisão 50-50 é comum. Mas obviamente não é o
único resultado, e cada empresa gostaria de capturar uma parcela maior. Se uma empresa pode
a captura de uma parcela maior depende da sua posição negocial.
A posição negocial de uma empresa surge dos detalhes da situação negocial.
Como postulamos que cada empresa é um monopólio, elas podem ter igual poder de barganha. Se, no entanto, uma
das empresas enfrentasse concorrência, a outra poderia estar numa situação difícil.
TABELA 10-3 Alocação de valor quando cada empresa tem uma posição de monopólioa
Incremental
Valor criado por Produtos farmacêuticos
Novo medicamento ($ milhões) Preço ($ milhões) Lucros da empresa ($ milhões) Lucros da empresa de biotecnologia ($ milhões)
60 0 60 0
60 10 50 10
60 20 40 20
60 30 30 30
60 40 20 40
60 50 10 50
60 60 0 60
a A segunda coluna mostra o preço que a empresa farmacêutica paga. Dados esses preços, a terceira coluna mostra o
lucro incremental que a empresa farmacêutica obteria (a receita líquida do novo medicamento menos a receita líquida do antigo
menos o preço que paga pelo novo medicamento). A quarta coluna relata os lucros obtidos pela empresa de biotecnologia.
melhor posição negocial. Para ver como isto poderia funcionar, suponhamos que a empresa de
biotecnologia possa ameaçar integrar-se verticalmente na produção e distribuição e manter a
propriedade exclusiva do novo medicamento. Dado que provavelmente seria menos eficiente do que
a empresa estabelecida, vamos supor que o seu custo de distribuição e produção seria 20 milhões de
dólares mais elevado, pelo que a sua receita líquida destas actividades seria de apenas 80 milhões
de dólares (contra os 100 milhões de dólares que a empresa farmacêutica geraria). com este
produto). A opção de integração vertical aumenta o poder de negociação da empresa de biotecnologia,
aumentando o valor da sua opção externa. O preço mínimo que aceitará se puder ameaçar integrar-
se verticalmente é de 80 milhões de dólares.
Mas isso não parece fazer sentido. A empresa farmacêutica só estava disposta a pagar até US$
60 milhões antes. Por que pagará US$ 80 milhões agora? Porque sem a ameaça de integração
vertical, a empresa farmacêutica detinha o monopólio do mercado de insulina.
No entanto, como pode integrar-se verticalmente, a empresa de biotecnologia pode arrancar o
mercado das mãos do operador histórico e capturar 80 milhões de dólares em valor. Tudo o que a
empresa farmacêutica traz para a mesa de negociações é a sua vantagem de distribuição, que vale
20 milhões de dólares. Uma vez que depende da empresa de biotecnologia utilizar até mesmo essa
vantagem, a empresa farmacêutica receberá algo entre 0 e 20 milhões de dólares (dependendo do
resultado do acordo), e a empresa de biotecnologia ficará com o resto.
Uma alternativa melhor à integração vertical para a empresa de biotecnologia poderia ser oferecer
o medicamento a outra empresa farmacêutica que não esteja actualmente no mercado de insulina.
Uma empresa com capacidade de distribuição e produção existente será provavelmente mais eficiente
do que uma empresa de biotecnologia verticalmente integrada. Se a outra empresa farmacêutica for
tão eficiente como o actual monopolista da insulina, também poderá obter receitas líquidas de 100
milhões de dólares com o novo medicamento. Com ambas as empresas farmacêuticas dispostas a
pagar até 100 milhões de dólares, a competição entre elas permitirá à empresa de biotecnologia
capturar todo o valor incremental para a empresa farmacêutica que o novo medicamento cria e
também todos os lucros do medicamento antigo.9
Este exemplo ilustra o resultado geral quando cada lado da transação pode afetar o preço: as
empresas negociarão o preço da transação e cada uma provavelmente capturará parte do valor. O
poder de compra das empresas em segmentos adjacentes reduz o valor que um monopolista
fornecedor num segmento da cadeia de valor captura.
Além deste ponto básico, este exemplo também ilustra três outras características comuns de
negociação entre duas empresas.
Primeiro, ambas as partes desejam que a transação prossiga. Embora a empresa de biotecnologia
pudesse integrar-se verticalmente, existem preços para o medicamento a que ambas as empresas
estariam em melhor situação do que sob a opção de integração vertical. De forma mais geral, há
ganhos no comércio quando algum comprador valoriza mais o produto do que o vendedor. Se o
comprador e o vendedor não chegarem a um acordo, eles perdem esse valor. Em segundo lugar, o
preço final não pode ser aquele que piore a situação de qualquer empresa do que estaria se a
transação não fosse concretizada. É por isso que as alternativas da empresa definem a faixa de preço: o comprador irá
9 Observe que este é um exemplo de uma empresa que captura mais valor do que cria. Aqui fica claro que a empresa de biotecnologia
agrega – na melhor das hipóteses – US$ 60 milhões em valor. Se se integrar verticalmente, a sua ineficiência na produção e distribuição
reduz, na verdade, o valor que acrescenta para 40 milhões de dólares. Mas capta todo o valor que cria e todo o valor que a outra
empresa estava criando.
não pagará mais do que o aumento de valor que a posse do produto lhe permitirá obter, e o fornecedor
não aceitará menos do que o seu custo incremental de fornecimento.
Finalmente, o preço negociado reflete o poder de barganha relativo das duas empresas. A empresa
com maior poder de barganha ficará com a maior fatia. Concentrámo-nos no valor da opção externa como
um determinante primário do poder de negociação, mas outros factores também podem entrar em jogo. A
empresa start-up de biotecnologia, por exemplo, pode ter muito mais restrições de caixa do que as
empresas farmacêuticas. Isto significa que o custo do atraso será maior; se o acordo não for fechado logo,
a empresa de biotecnologia estará fora do mercado. A empresa farmacêutica preferiria obter lucros mais
cedo do que mais tarde, mas pode suportar mais facilmente o custo do atraso. Como resultado, poderá
obter o medicamento por um preço mais baixo, concordando com um acordo rápido ou antecipando o
pagamento.
A habilidade de negociação também pode afetar o poder de barganha. Por exemplo, uma vez que as
opções externas geralmente deixam alguma margem de negociação, uma empresa pode aumentar a sua
quota estabelecendo algum preço como uma divisão “natural”. Uma divisão 50-50, por exemplo, parece
ser um resultado natural quando as empresas têm igual poder de negociação. No entanto, uma empresa
poderia obter uma participação maior se, de alguma forma, tornasse alguma outra divisão um resultado
natural. Por exemplo, suponha que a empresa de biotecnologia tenha gasto US$ 10 milhões no
desenvolvimento de medicamentos. Poderia argumentar que (mesmo que essas despesas não afetem a
economia do negócio daqui para frente) essas despesas deveriam ser reembolsadas. A empresa
farmacêutica pode concordar simplesmente em consumar o acordo.
Qualquer que seja o resultado preciso, uma empresa fornecedora com poder de fornecedor preferiria
que os seus compradores não tivessem poder. Tal como acontece com a dupla marginalização, o poder
noutros pontos da cadeia reduz o valor que as poderosas empresas estabelecidas podem capturar. Na
próxima seção, sugerimos como uma empresa pode reduzir o poder das empresas de outros segmentos.
Reduzindo o poder em outros segmentos
Dado que a concorrência entre compradores ou fornecedores é a arma mais poderosa contra o poder do
fornecedor ou do comprador, qualquer estratégia que incentive o aumento da concorrência noutros
segmentos pode aumentar os lucros. Abordámos a possibilidade de a integração vertical poder mitigar o
poder de outros segmentos. Em princípio, a ameaça da integração vertical deveria ser suficiente. Na
prática, esta ameaça pode ou não ser credível.
A General Motors pode ameaçar com credibilidade trazer a fabricação de componentes internamente
porque já tem uma presença substancial na fabricação de componentes. A Pepsi pode ameaçar integrar-
se nas operações de engarrafamento para contrariar o poder do comprador porque demonstrou a sua
capacidade e vontade de operar operações de engarrafamento.
No entanto, a Dell Computer não pode ameaçar com credibilidade a integração retroativa no projeto e
fabricação de microprocessadores porque a capacidade necessária está muito longe de sua área de
especialização.
Para tornar credível a ameaça da concorrência, uma empresa pode prosseguir uma estratégia de
integração “afilada”; constrói alguma capacidade noutro segmento, mas não o suficiente para satisfazer
toda a sua procura de factores de produção ou para gerir toda a sua produção. A integração gradual dá à
empresa uma afirmação credível de que tem uma alternativa à negociação com o seu poderoso comprador
ou fornecedor e requer menos recursos do que a integração total. Se, no entanto, trazer a actividade para
dentro envolver importantes economias de escala ou de aprendizagem, o
CRIANDO VALOR 255
A empresa pode considerar a operação interna muito menos eficiente do que a alternativa externa.
De forma mais geral, uma empresa externa que se dedica à actividade pode ser um produtor mais eficiente do que
a operação interna da empresa. Os gerentes da GM, por exemplo,
muitas vezes preferem adquirir de fora da empresa, mesmo quando um fornecedor interno
existe porque acreditam que o produtor externo é mais eficiente.
Como a produção interna muitas vezes está em desvantagem competitiva em relação ao fornecimento por
outro segmento, incentivar concorrentes independentes costuma ser uma alternativa melhor.
Em geral, uma empresa pode influenciar o número de seus fornecedores ou compradores. Em muitas indústrias,
por exemplo, uma empresa deve trabalhar com um fornecedor potencial para garantir que o
A produção do fornecedor atende às especificações necessárias para servir como insumo no negócio da empresa.
processo de produção (um processo conhecido como qualificação). Qualificando vários fornecedores,
ou garantir que potenciais fornecedores possam ser facilmente qualificados reduz o poder do fornecedor.
A Toyota, por exemplo, geralmente mantém relacionamentos fortes com dois fornecedores para
quase qualquer peça que compra. Mesmo que uma empresa tenha um fornecedor favorito, manter uma segunda
fonte de abastecimento diminui a capacidade desse fornecedor de ameaçar a empresa e permite-lhe
para capturar mais TORTA. Em alguns contextos, a realização de um leilão de insumos não apenas convida
empresas para provar que estão qualificadas, mas também pode induzir a concorrência de forma mais eficaz do
que negociar com os fornecedores separadamente.
A empresa também pode se beneficiar mantendo a flexibilidade sobre os insumos que utiliza
seu processo de produção se o fornecedor de um desses insumos tiver uma participação de mercado significativa
poder. Por exemplo, construir um produto que possa usar diferentes marcas de componentes
poderia ser mais caro, mas poderia aumentar o lucro da empresa se induzisse a concorrência
entre os fabricantes de componentes de marca. Alternativamente, um comprador pode influenciar o número de
fornecedores optando por requisitos genéricos ou padronizados. Por exemplo, GM
peças padronizadas no design de seus carros, em parte porque permitiu à GM recorrer a mais fornecedores para
essas peças.
Até agora, presumimos que compradores e vendedores são adversários. Ou seja, o
o ganho do comprador é a perda do vendedor e vice-versa. Às vezes, porém, um comprador e um vendedor
podem criar mais valor se cooperarem em vez de competirem. Como veremos, as relações cooperativas
normalmente trocam a captura de valor pela criação de valor.
10.5 CRIANDO VALOR

O valor que uma cadeia cria depende dos investimentos feitos pelas empresas da cadeia.
As empresas podem investir em atividades de redução de custos ou desenvolvimento de produtos para aumentar o
valor que eles criam.10 Como argumentaremos mais adiante nesta seção, as relações formadas entre
empresas de diferentes segmentos podem afetar esses investimentos e, portanto, o valor criado. Criação de valor
adicional através da criação de relacionamentos com compradores ou fornecedores
pode acrescentar mais à rentabilidade da empresa do que as estratégias inteligentes de extracção de valor.
As empresas podem criar um valor tremendo trabalhando em estreita colaboração com seus compradores e
fornecedores. Fabricantes japoneses em uma variedade de indústrias – como automóveis e
10 Empresas fora da cadeia que produzem produtos complementares ou substitutos também podem alterar o PIE
cadeia de valor criada pela alteração dos seus produtos ou pelo custo de produção dos mesmos. Para focar nas atividades
dentro da cadeia, mantemos implicitamente o valor dos complementos e substitutos constantes.
dispositivos eletrônicos – geralmente desenvolvem fortes relações de cooperação com seus fornecedores. Embora
tenhamos observado anteriormente que a Toyota mantém dois fornecedores para qualquer peça que
compra de fora, também promove fortes relações de cooperação com seus
fornecedores, o que muitas vezes inclui o compartilhamento de informações sobre custos e rotinas de fabricação
para melhorar a qualidade e a eficiência do processo de fabricação.
Uma relação de trabalho cooperativa para maximizar a criação de valor nem sempre é fácil.
As empresas que celebram acordos de cooperação não desistem simplesmente da captura de valor, o que
muitas vezes cria um conflito com os seus parceiros a montante ou a jusante. Em vez disso, criar
e manter esses relacionamentos geralmente exige que cada empresa proteja seus próprios
interesses e, ao mesmo tempo, criar valor para o seu parceiro.
O desafio gerencial aqui é semelhante ao desafio do design organizacional
dentro da empresa. Os gerentes seniores precisam projetar uma organização que resolva os problemas de
coordenação e incentivo usando as ferramentas da arquitetura, das rotinas e da cultura.
(ARCO). Gerentes responsáveis por criar e manter relacionamentos com outras pessoas
as empresas enfrentam os mesmos dois problemas, embora de formas diferentes. Têm de conceber uma relação
que coordene a aquisição e a distribuição de recursos através dos limites da empresa.
Um relacionamento com um comprador, por exemplo, pode exigir que as duas empresas coordenem
processos de estoque e entrega. Eles também devem enfrentar o problema dos incentivos.
Como ambas as empresas querem capturar valor, os seus gestores têm interesses divergentes. O
relacionamento deve de alguma forma fornecer os incentivos certos para que as duas empresas resolvam o
problema de coordenação.
Embora os conceitos básicos do desenho organizacional sejam semelhantes, quer o relacionamento seja
entre unidades da mesma empresa ou entre unidades de empresas diferentes, novos
surgem problemas porque duas empresas estão envolvidas. Em particular, a forma do relacionamento
é uma preocupação mais proeminente. Dentro de uma empresa, os trabalhadores são geralmente empregados, e o
a empresa geralmente controla ativos físicos. Quando um relacionamento envolve duas empresas, seus
os gestores precisam decidir como e em que medida os ativos de uma empresa serão controlados
pelos gerentes de outro. Os gerentes da sua empresa parceira podem decidir quanto
sua capacidade de se dedicar a um determinado produto? Eles podem decidir qual produto de qualidade
você vai produzir? Todas as decisões devem ser tomadas por consenso? Ou algumas decisões deveriam ser
tomadas por consenso e outras pelos gestores de uma empresa ou de outra? Ou
uma joint venture independente deveria tomar todas as decisões?
Tal como sugerido por estas questões e demonstrado pela proliferação de alianças estratégicas entre
empresas nos últimos anos, as relações entre empresas podem assumir muitas formas.
A integração vertical está num extremo. A aquisição da Turner Broadcasting por US$ 8 bilhões
A Systems da Time Warner, por exemplo, criou uma unidade verticalmente integrada que tinha um
presença substancial tanto na transmissão de televisão a cabo quanto na produção de programação televisiva. As
transações de mercado estão no outro extremo.
Transações simples de mercado são vendas que ocorrem sem qualquer outro contrato
entre as empresas. A maioria das compras diárias de produtos de consumo são simples compras de mercado.
transações, assim como muitas transações entre empresas.
Entre esses extremos estão vários “contratos relacionais”. Contratos relacionais
diferem em duração, escopo e complexidade. Por exemplo, as empresas de gás natural assinam contratos de
fornecimento de longo prazo com os seus compradores que obrigam as empresas a transacionar e a limitar
os preços de transação. As joint ventures geralmente envolvem a criação de uma terceira entidade por duas
CRIANDO VALOR 257
(ou mais) empresas e são, portanto, contratos complexos com um âmbito substancial e uma duração
relativamente longa. Um exemplo é a New United Motor Manufacturing Inc. da GM e da Toyota. (NUMMI) para
produzir um carro pequeno para o mercado dos EUA usando
recursos de ambas as empresas. Um contrato de fornecimento pode ser muito mais simples e mais limitado em termos de
escopo e pode ter qualquer duração. O problema do design da organização consiste em construir um
relacionamento que melhor aborda os problemas de coordenação e incentivos que as empresas devem
resolvem maximizar o valor que seu relacionamento lhes permite criar e capturar.
Um gestor que esteja pensando em estabelecer qualquer contrato relacional deve primeiro elaborar
por que isso agregará valor. Por que a transação dentro de um contrato relacional tornará a empresa
melhor do que estaria com uma simples transação de mercado? As transações simples de mercado são a nossa
referência porque a maioria das transações é organizada desta forma. Nós também
use isso como referência porque comentários casuais na imprensa de negócios (bem como
alguma literatura de gestão estratégica) sugere que a integração vertical ou contratos relacionais têm alguma
vantagem “natural”. Estes comentadores subestimam frequentemente os custos da relação e esquecem que é
dispendioso contratar trabalhadores e dirigir
a alocação eficiente de outros recursos. Conseguir incentivos dentro de uma empresa é
difícil; o monitoramento pode ser tão difícil (se não mais difícil) dentro da empresa do que
através de limites firmes. Quando uma unidade está isolada no mercado, a sua rentabilidade e
as receitas tornam-se sinais do seu desempenho e qualidade. Em contraste, quando uma unidade está situada
dentro de uma organização grande e complexa, onde as unidades partilham custos e onde todos os níveis da
organização não reportam necessariamente custos e receitas, ficando claro
indicadores do desempenho e da qualidade de uma unidade é muito mais difícil.
Também usamos transações de mercado como referência porque muitos gestores têm um
preconceito em exercer controle. Gerentes que têm problemas com fornecimento de insumos ou
relacionamentos de canal frequentemente se sentem frustrados porque não conseguem "fazer" essas
partes da cadeia de valor funcionam “corretamente”. O instinto do gerente é exercer controle
quando as coisas não estão funcionando a seu contento, e ela pode sentir, por exemplo, que a integração
vertical é uma boa solução. Infelizmente, geralmente não é a melhor solução.
O mesmo gerente que às 10h proclama que sua divisão seria mais lucrativa se ela tivesse uma equipe de
vendas interna que pudesse dirigir, em vez de uma equipe independente.
distribuidores a quem ela deve persuadir, declarará às 11h que não pode fazer
seu laboratório de P&D (integrado verticalmente) entende que os prazos são importantes. A integração vertical
– ou qualquer relacionamento entre empresas na cadeia de valor – não resolve todos os problemas.
problemas existentes e geralmente cria novos. Gestores que estão pensando em
formar um relacionamento vertical deve entender especificamente como o relacionamento
criará valor.
Oportunidades para criação de valor: o problema da coordenação
As empresas formam contatos relacionais porque acreditam que o relacionamento pode resolver
algum problema de coordenação. Uma empresa de manufatura com vantagem competitiva
Uma empresa baseada na inovação poderá, por exemplo, ser capaz de criar valor através do estabelecimento
de uma relação contínua com um escritório de advogados externo para gerir os direitos de propriedade intelectual.
Embora a empresa manufatureira possa contratar advogado interno, geralmente é menos dispendioso
contratar especialistas especializados conforme necessário. Uma empresa externa pode espalhar seus
investimento em conhecimento especializado em muitos clientes. No entanto, o advogado externo também tem
uma desvantagem: o escritório de produção pode estar preocupado com a possibilidade de o seu conhecimento
exclusivo ser vazado pelo escritório de advocacia ou com o fato de seus interesses poderem entrar em conflito
com os de outros clientes do escritório de advocacia. Para dissipar estas preocupações e ainda assim colher os
benefícios em termos de custos de um advogado externo, o fabricante pode optar por estabelecer um contrato de
longo prazo com o seu advogado externo que especifique as obrigações de ambas as partes.
De forma mais geral, as relações verticais podem acrescentar valor ao reduzir os custos de transação. As
transações entre empresas muitas vezes envolvem mais do que concordar em comprar um produto bem
especificado a um determinado preço. As empresas devem avaliar as características e os preços dos factores de
produção alternativos; os vendedores devem procurar compradores; e ambas as empresas devem tomar
providências para um cronograma de entrega e para lidar com atrasos ou divergências sobre a qualidade ou
características do produto. Todas essas atividades consomem recursos. Além disso, a maioria das transações
são repetidas; uma empresa compra insumos repetidamente e o custo agregado, mesmo de transações simples,
pode ser grande. Estabelecer relações com compradores ou fornecedores pode, por vezes, reduzir estes custos,
por exemplo, permitindo uma troca de informações mais fácil. À medida que as empresas trabalham entre si ao
longo do tempo e antecipam um relacionamento contínuo, elas investem em aprender sobre a outra empresa. O
simples fato de saber para quem ligar na outra empresa pode facilitar as transações. À medida que as partes
aprendem mais sobre os sistemas e o pessoal da outra empresa, podem reduzir ainda mais esses custos.
Como sugerem os exemplos anteriores, os relacionamentos podem criar valor, incentivando as empresas a
fazer investimentos que só serão valiosos se o relacionamento continuar. O tempo que uma equipe de compras
gasta conhecendo o pessoal de marketing de outra empresa só será útil se as empresas continuarem a interagir.
Para conceber uma estratégia de patentes apropriada, um escritório de advocacia pode ter que investir na
compreensão das aplicações específicas da propriedade intelectual do seu cliente. Os investimentos deste tipo
são chamados de investimentos específicos de relacionamento porque criam ativos que são mais valiosos dentro
de um relacionamento contínuo do que fora dele. Dito de outra forma, o valor dos activos quando utilizados dentro
da relação é superior ao seu valor seria na sua próxima melhor utilização.
Apesar do nome proibitivo, os investimentos específicos para relacionamentos não são exóticos.
Eles assumem muitas formas e caracterizam pelo menos algumas das transações na maioria das empresas.
Por exemplo, as centrais eléctricas a carvão podem reduzir o custo do fornecimento de electricidade ao localizarem-
se perto de uma mina de carvão, porque o transporte de carvão é muito mais dispendioso do que o transporte
de electricidade. Os fabricantes de componentes e os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) criam um
produto melhor se o fabricante dos componentes fizer investimentos de capital em máquinas personalizadas
para esse OEM. As empresas de consultoria empresarial investem no conhecimento de setores e empresas
específicas que só terão valor se o cliente renovar o contrato de consultoria.
Esses tipos de investimentos têm duas características principais. Primeiro, eles criam valor.
Ambas as partes do relacionamento querem fazer o investimento. Em segundo lugar, o valor que criam é
específico do relacionamento. Componentes customizados não podem ser vendidos para outras empresas.
Localizar uma usina geradora próxima a uma mina de carvão torna mais caro para a usina usar carvão de outra
mina. O efeito combinado destas duas características implica que uma simples transação de mercado não
funcionará nestes casos. Sem algum
CRIANDO VALOR 259
proteção contratual, as empresas não farão o investimento e não criarão o valor.
Um exemplo numérico pode esclarecer esses pontos. Suponha que existam dois fabricantes
de hidrômetros. Os hidrômetros são encerrados em uma caixa de bronze produzida com
equipamento de fundição especializado. A Waterworks Company possui uma fundição interna que
tem um custo variável de US$ 7 por caixa e vende 1 milhão de metros por ano. Marmota, Inc. está
pagando US$ 8 por caixa de metro, o que inclui uma taxa por unidade para cobrir o custo de
transporte de uma fundição distante. A Marmot também vende 1 milhão de metros por ano. Se uma
nova fundição especializada fosse construída perto de Marmot, o custo variável da fundição para
produzir caixas de hidrômetros seria de US$ 5. Para simplificar a discussão, suponhamos que a
fundição dure apenas um ano e que o custo fixo total de estabelecer e operar uma fundição para
produzir 1 milhão de caixas de hidrômetros seja de US$ 2,2 milhões. Se a fundição estivesse
localizada próxima à Marmot, custaria US$ 1 por unidade para enviar as caixas concluídas para o local da Waterworks.
Um empreendedor estudante de administração, ao escrever um trabalho de conclusão de
curso sobre o setor, reconhece que construir essa fundição criaria valor. Ela se incorpora
imediatamente e se torna Maincases, Inc. Ela constrói a fundição e se oferece para vender caixas
de hidrômetros para Marmot por US$ 7,99, um preço que lhe daria um lucro de US$ 790.000.
Marmot responde que ficaria muito feliz em comprar toda a sua produção pelo preço unitário de
US$ 6,01. Neste ponto, as empresas negociam o preço final. As caixas valem US$ 8 para a Marmot
e US$ 6 para a Maincases, que é o valor máximo que a Waterworks estaria disposta a pagar por
elas. A negociação será sobre quem receberá os US$ 2 de valor na mesa. Se Marmot e Maincases
tiverem igual poder de barganha, eles poderão dividir a diferença igualmente e o preço resultante
será de US$ 7. A esse preço, a Maincases terá perdido US$ 200.000.
Se a fundadora da Maincases for inteligente e voltada para o futuro, ela se recusará a construir
a fundição sem algum acordo prévio sobre o preço. As únicas opções da Marmot seriam continuar
pagando US$ 8, construir ela própria uma fundição ou tentar resolver o problema firmando um
contrato de um ano com a Maincases. Como a Marmot estava disposta a pagar US$ 8 por metro
antes de construir sua própria fundição, podemos presumir que ela não possui recursos para
construir ou operar uma fundição. Sua melhor opção é contratar a Main cases. Quando o contrato
é negociado antes da construção da fundição, o empresário pode se recusar a aceitar qualquer
preço inferior a US$ 7,20.
A fundição neste exemplo é um investimento valioso e específico para um relacionamento.
Cria potencialmente um valor de 2 milhões de dólares que as duas empresas podem partilhar, mas
para concretizar o potencial, a transação deve ser realizada. Se conseguirem negociar um contrato
especificando como o valor será partilhado antes de o investimento ser feito, as empresas chegarão
a uma divisão que melhorará a situação de ambos. Caso contrário, o investimento não será realizado.
Qualquer empresa suficientemente tola para fazer um investimento deste tipo sem contrato
dificilmente obterá um retorno razoável do seu investimento. O nome pitoresco usado para descrever
a possibilidade de expropriação de investimentos específicos de relacionamentos é o “problema
do atraso”. Embora as coisas pareçam bem ex ante (antes da construção da fundição), ex post a
outra empresa “atrasa” a empresa investidora. Quando ambas as empresas estão fazendo um
investimento específico no relacionamento, identificar quem é o bandido e quem é a vítima pode
ser difícil, mas o resultado é o mesmo. Temendo que o seu investimento seja expropriado, nenhuma
das partes fará um investimento específico de relacionamento sem contrato.
Em muitas relações de criação de valor entre empresas, uma ou ambas as partes devem fazer
investimentos específicos para o relacionamento. Os fornecedores do Wal-Mart têm de investir na
tecnologia de informação necessária para utilizar os sistemas de informação do Wal-Mart. A Toyota e
a GM tiveram que investir em recursos específicos de relacionamento para o empreendimento NUMMI.
Embora alguns contratos de longo prazo apenas poupem em custos futuros de negociação e pesquisa,
os contratos que envolvem investimentos específicos de relacionamento podem criar o maior valor.
Contratação para criar valor: o problema do incentivo

O problema do hold-up existe porque os incentivos das duas empresas não estão alinhados.
Ambos querem que o investimento seja feito porque cria valor. No entanto, uma vez que uma empresa
faz o investimento, a outra tem um incentivo para capturar o máximo possível do valor criado. Tal
como acontece com outros problemas de incentivos, um contrato apropriado pode resolver o problema
de atraso. No exemplo simples do hidrômetro, redigir um contrato que resolva o problema é bastante
fácil. Mais comumente, pode ser difícil.
O exemplo da negociação entre as empresas de biotecnologia e farmacêuticas sobre o valor que
um novo medicamento cria é outro exemplo de investimento específico de relacionamento. A empresa
de biotecnologia que desenvolveu o medicamento insulina sabia que enfrentaria um único comprador
potencial. Reconhecendo que uma empresa farmacêutica poderia expropriar o seu investimento no
desenvolvimento de produtos se não negociasse um acordo ex ante, a empresa de biotecnologia
poderia ter considerado assinar um contrato antes de fazer o investimento. No entanto, um contrato
que protegesse ambas as empresas seria difícil de redigir. As empresas não poderiam saber
antecipadamente se a descoberta do medicamento custaria 5 milhões de dólares ou 20 milhões de
dólares, por exemplo. Para lidar com a incerteza, a empresa farmacêutica poderia oferecer um contrato
de “custo acrescido” que garantisse que os custos da empresa de biotecnologia seriam cobertos e lhe
concederia uma parte dos lucros. Mas então a empresa de biotecnologia teria um incentivo para utilizar
este dinheiro para financiar investigação sobre outros medicamentos que poderia oferecer a outras
empresas. Dado que é difícil monitorizar a investigação, a empresa de biotecnologia poderia facilmente aplicar os fundos a outros
usa.
As empresas também teriam de chegar a algum acordo sobre quem possui a propriedade
intelectual auxiliar. No caso real em que se baseia este exemplo, ambas as empresas sabiam que
teriam que resolver uma série de problemas para desenvolver este medicamento. Resolver cada um
deles seria um avanço técnico que produziria tecnologia potencialmente valiosa. Se a empresa
farmacêutica financia o processo de investigação e desenvolvimento, deverá possuir toda a propriedade
intelectual ou apenas a propriedade diretamente necessária para produzir o medicamento?
Como essas tecnologias devem ser valorizadas? Avaliar o valor de um medicamento conhecido com
um mercado bem estabelecido é relativamente fácil. Avaliar os avanços técnicos no processo de
descoberta de medicamentos que possam ser aplicados a muitos outros medicamentos é mais difícil.
Na verdade, as empresas não resolveram essas questões nem no contrato que assinaram após a
criação do medicamento. Foram necessários anos de litígio para decidir qual empresa possuía várias
peças de propriedade intelectual.
A questão aqui é que, exceto em casos simples, os contratos formais que regem um relacionamento
serão incompletos. O contrato formal cobrirá explicitamente contingências que são facilmente
antecipadas, mas que ocorrem frequentemente eventos imprevistos. Isso se torna
CRIANDO VALOR 261
mais provável à medida que a duração, o escopo ou a complexidade do relacionamento aumentam.

Um problema semelhante ocorre dentro das empresas. Embora existam acordos formais sobre
remuneração, título e descrição geral do trabalho para cada funcionário, por exemplo, estes
contratos formais e explícitos não podem especificar completamente quais são as responsabilidades
de um trabalhador em cada contingência. Em vez disso, grande parte da relação empregador-
empregado é regida por um contrato informal e implícito que exige que o empregado responda a
qualquer pedido razoável que o empregador faça e exige que o empregador proteja o empregado
contra riscos que não podem ser razoavelmente evitados. O que é razoável é definido por um
conjunto de rotinas e normas comumente compreendidas dentro da empresa. O contrato implícito
apoiado pelas normas e rotinas permite à empresa alterar as suas atividades sem reescrever
milhares de contratos explícitos. Os proprietários da empresa e os seus empregados podem
partilhar o valor que esta flexibilidade cria.
O mesmo tipo de contratos implícitos pode desenvolver-se entre empresas, mas pode ser
mais difícil de desenvolver e manter. Embora os trabalhadores possam optar por prosseguir os
seus próprios interesses à custa dos proprietários da empresa, este incentivo é mais forte para
ambas as empresas. A administração de cada empresa tem a obrigação para com seu proprietário
de extrair o máximo de valor possível. Além disso, as rotinas e normas que apoiam os
relacionamentos dentro da empresa podem não se estender aos relacionamentos fora da empresa.
Na verdade, por vezes, empresas com culturas muito diferentes pretendem formar uma relação de
longo prazo que envolva investimentos específicos da relação.
Uma forma de as empresas evitarem o problema do atraso quando os contratos explícitos
estão incompletos é concentrarem-se no ganho a longo prazo da relação. No Capítulo 8,
introduzimos a ideia de que as empresas concorrentes podem abster-se de "trapacear" num acordo
tácito de cooperação se reconhecerem que a cooperação contínua pode gerar ganhos maiores do
que o ganho imediato que podem obter com a trapaça. De forma semelhante, as empresas numa
relação de longo prazo poderiam fazer investimentos específicos da relação com o entendimento
de que o ganho da continuação da relação seria maior do que o ganho da exploração da
oportunidade de atraso. Alguns estudiosos dos acordos entre empresas acreditam que os acordos
são sustentados por uma atmosfera de confiança que encoraja cada empresa a abster-se de pesar
incessantemente os benefícios e custos tangíveis percebidos. Cada um sabe que o futuro corrigirá
o desequilíbrio de hoje. A confiança também reduz os custos de transação, reduzindo o risco.
Quando uma empresa sabe que o seu parceiro se comportará de forma justa, não precisa de criar
termos contratuais dispendiosos para o seguro. Por exemplo, os contratos “take-or-pay” evitam
que o comprador se recuse a comprar o produto uma vez que a empresa fornecedora tenha feito
um investimento específico do relacionamento para produzi-lo. O comprador concorda em comprar
uma quantia acordada a um preço especificado (“take”) ou pagar uma multa elevada (“pay”). Como
resultado, quando a procura é menos robusta do que o esperado, a empresa compradora por
vezes compra uma produção que é menos valiosa do que o seu custo de produção. Se ambas as
empresas soubessem que nenhuma iria atrasar a outra, este problema não surgiria e o custo do
take-or pay não seria incorrido.
Uma coisa é dizer que “uma atmosfera de confiança” pode ser benéfica; outra é criar e manter
essa atmosfera. A cultura e as rotinas de uma empresa podem apoiar contratos implícitos. Mas o
que sustenta esse tipo de relacionamento entre empresas? Esse apoio poderia vir do contexto
social mais amplo das empresas ou uma empresa poderia construir uma reputação confiável.
Ao defender os efeitos de um contexto social mais amplo, alguns afirmaram que as diferenças
culturais entre o Japão e o Ocidente explicam por que razão as relações de longo prazo entre
empresas são mais comuns no Japão. Os sociólogos notaram que uma característica fundamental
das relações entre empresas japonesas é o compromisso de resolver problemas instituindo um
diálogo, em vez de terminar a relação e iniciar outra. O comprador tenta trabalhar com o vendedor
para resolver deficiências no desempenho do vendedor, por exemplo, em vez de simplesmente mudar
para outro vendedor. Cada parte também dá mais peso à sua obrigação para com o seu parceiro do
que a qualquer vantagem que possa obter com a violação da confiança entre eles. Como estas
relações foram observadas pela primeira vez entre empresas japonesas, alguns estudiosos acreditavam
que este tipo de relação fazia parte da cultura japonesa. Argumentavam que as relações que
dependiam da boa vontade e da reciprocidade eram inconsistentes com os valores individualistas da
cultura ocidental.
A adopção deste tipo de relações nos Estados Unidos e na Europa nos últimos anos, contudo,
desafiou esta conclusão. Quando as empresas automobilísticas japonesas estabeleceram fábricas
nos Estados Unidos, formaram relacionamentos bem-sucedidos de longo prazo com fornecedores
norte-americanos. Além disso, empresas automobilísticas americanas como a Ford e a Chrysler
seguiram com rapidez e sucesso o exemplo japonês na gestão de relacionamentos com fornecedores.
Isso não significa que os valores culturais não afetem o nível de conforto de uma empresa com esse
tipo de relacionamento. Mas sugere que as características nacionais não determinam por si só o
sucesso ou o fracasso de uma relação a longo prazo.
Outros analistas concentraram-se em reputações específicas de empresas. Dentro de qualquer

sociedade específica, a extensão em que as empresas estabelecem relações cooperativas varia.
Mesmo dentro de uma determinada indústria, algumas empresas estabelecidas têm maior probabilidade
do que outras de se envolverem em relações comprador-fornecedor de longo prazo. Uma empresa
conhecida por “fazer a coisa certa” pode desenvolver uma reputação de comportamento cooperativo.
Outras empresas esperam que esta empresa se comporte de forma cooperativa porque acreditam que
os seus gestores têm um conjunto de valores que os torna mais confiáveis do que os gestores de
outras empresas. Os potenciais parceiros da empresa com reputação de negociação justa reconhecem
que é do interesse da empresa a longo prazo continuar a comportar-se de forma cooperativa. Uma
empresa que se aproveita de um sócio pode obter alguma vantagem temporária, mas se a violação
se tornar pública poderá prejudicar outras relações da empresa. A empresa pode então descobrir que
os seus outros parceiros estão relutantes em confiar nela. Da mesma forma, as crenças dos potenciais
parceiros sobre como a empresa se comportará dificultarão as suas tentativas de iniciar novos
relacionamentos. Por outro lado, uma empresa com reputação de tratar bem os seus parceiros pode
contratar com outros mais facilmente.
Como a confiança é fundamental para esses relacionamentos e porque a confiança leva tempo
para se desenvolver, os relacionamentos de longo prazo geralmente evoluem. Um estudo sobre
relacionamentos no setor de alta tecnologia propõe que os contratos implícitos tenham três fases.11
A Fase I estabelece as condições prévias para iniciar o relacionamento. As empresas selecionam o potencial
11 Andrea Larson, “Network Dyads in Entrepreneurial Settings: A Study of the Governance of Exchange Relationships”,
Administration Science Quarterly 37 (1992), 76–104.
RESUMO 263
parceiros com base na reputação dos gestores e/ou das empresas. Quanto mais cada parte souber sobre a
outra e sobre o desempenho da outra em relacionamentos anteriores de longo prazo, mais confiantes estarão
de que podem prever o desempenho futuro da outra parte. Conseqüentemente, relacionamentos e reputações
pessoais positivas melhoram a cooperação na fase inicial de um relacionamento.
Na Fase II, as partes da relação entram num período experimental durante o qual são estabelecidas regras
e procedimentos, são formadas expectativas claras e é estabelecido algum nível inicial de confiança e sentimento
de reciprocidade. Normalmente, uma empresa assume o papel de iniciadora durante a Fase II, assumindo a
responsabilidade de fazer avançar o relacionamento. Na Fase III, há uma transição fundamental em termos do
nível de integração e controlo. A integração operacional pode ocorrer; isto é, o relacionamento pode tornar-se
parte integrante das operações de cada empresa, em vez de ser uma entidade autônoma separada de suas
atividades principais. Também pode haver integração estratégica. Ambas as empresas gerem o relacionamento
como um ativo central nos seus objetivos estratégicos. Nas fases anteriores, a integração operacional e
estratégica envolve demasiados riscos para cada empresa.
A importância dos contratos implícitos nas relações não deve obscurecer o papel dos contratos explícitos.
Contratos explícitos estabelecem uma estrutura para o relacionamento e garantem que ambas as partes
concordem com determinados termos no início. Os contratos explícitos são necessariamente incompletos e
imperfeitos, mas proporcionam proteção essencial. Você pode confiar mais facilmente em seu parceiro quando
um contrato reduz a tentação de trair essa confiança. Contratos explícitos limitam a exposição de ambas as
partes.
Os contratos explícitos também são importantes porque os interesses das empresas podem mudar ao
longo do tempo. Quando o relacionamento começa, por exemplo, cada um pode antecipar que o fluxo futuro de
benefícios os recompensará por não tirar vantagem temporária dos seus parceiros.
Mas as mudanças na procura ou na tecnologia, ou mesmo dentro das próprias empresas, podem afectar esse
equilíbrio. Tanto os contratos explícitos quanto os implícitos são úteis para encontrar maneiras de alterar ou
encerrar o relacionamento. A alteração do contrato explícito permite que ambas as partes repensem as suas
posições e avaliem o que as mudanças significam.
10.6 RESUMO
A forma como as empresas gerem as relações comprador-fornecedor e a estrutura competitiva dos segmentos
dentro da cadeia de valor determinam quais as empresas que capturam o valor que a cadeia cria. A falta de
concorrência no próprio segmento da cadeia de valor e a intensa concorrência noutros locais facilitam a captura
de valor. Do ponto de vista dos compradores, é improvável que o poder do fornecedor reduza a participação dos
compradores quando os fornecedores são competitivos. Assim, o aumento da concorrência entre os
fornecedores reduzirá o poder dos fornecedores.
Quando os fornecedores têm poder, o comprador estará em melhor situação se também tiver uma forte posição
de negociação.
Embora a captura de valor seja contraditória, a criação de valor é muitas vezes melhorada se as empresas
em camadas adjacentes puderem estabelecer relações cooperativas de longo prazo. A essência destas relações
de longo prazo é a crença dos parceiros de que os investimentos que fazem hoje serão recompensados no
futuro através de interações contínuas. A captura de valor consiste em aumentar o poder de comprador e
fornecedor da própria empresa, às custas de seus compradores e fornecedores. A criação de valor muitas vezes
envolve a criação deliberada de um comprador e fornecedor poderoso.
alicate criando mais valor através de trocas dentro do relacionamento do que fora
isto. Concentrar-se exclusivamente na captura de valor e prevenir o oportunismo por parte dos parceiros
comerciais no curto prazo pode impedir as empresas de obterem ganhos ainda maiores com a cooperação no
longo prazo.
Concluímos agora a nossa análise dos principais determinantes da criação e captura de valor. No Capítulo
6 e neste capítulo, discutimos como a cadeia de valor
cria valor. Nos Capítulos 7 e 8 descrevemos os fatores que determinam se
esse valor é dissipado pela concorrência entre as empresas estabelecidas. No Capítulo 9 analisamos se o valor
pode ser capturado por novos participantes. Finalmente, neste capítulo vamos
focado em saber se os participantes de outras camadas da cadeia de valor podem capturar valor.
A estrutura da cadeia de valor, claro, muda com o tempo. No próximo capítulo vamos
foco na mudança no ambiente externo da empresa e nos desafios de gestão
essa mudança aumenta.
APÊNDICE: DISCRIMINAÇÃO DE PREÇOS
Neste capítulo, concentramo-nos nos efeitos do poder do comprador ou do fornecedor. Nós temos
também observou, no entanto, que oferecer a cada comprador o mesmo preço limita a capacidade de um
fornecedor poderoso de capturar valor. Da mesma forma, um comprador poderoso não consegue extrair todo o valor
dos seus fornecedores quando deve pagar-lhes o mesmo preço. Quando os compradores (por exemplo) têm
avaliações diferentes para o produto, mas enfrentam o mesmo preço, os compradores de alto valor conseguem
um ótimo negócio. Se o preço for $ 10, um comprador que esteja disposto a pagar não mais que $ 10
fica sem valor, mas um comprador disposto a pagar $ 100 fica com $ 90 de valor. O vendedor
poderia extrair mais valor se pudesse cobrar US$ 10 de um comprador e US$ 100 do outro.
Para fazer isso, o vendedor precisa saber quem é quem. Sabendo que os clientes diferem em
a disposição deles de pagar pelo seu produto não é muito útil, a menos que haja alguma maneira de
descubra quem está disposto a pagar um preço alto e quem comprará apenas por um preço mais baixo.
O vendedor também precisa poder cobrar preços diferentes. O preço sofisticado
esquemas empregados pelas companhias aéreas que resultam em clientes no mesmo avião pagando mais do que
20 tarifas diferentes exigem um grande investimento em tecnologia da informação e técnicas
pessoal. Finalmente, a empresa deve ser capaz de impedir a revenda do seu produto. Se o produto puder ser
revendido, o cliente que cobrou o preço mais baixo irá simplesmente revendê-lo ao
cliente que recebeu um preço mais alto. Quando uma empresa consegue superar essas dificuldades,
pode discriminar preços.
Para explorar como as empresas podem discriminar preços, nos concentramos na discriminação entre
compradores, mas os argumentos aplicam-se igualmente bem à discriminação entre fornecedores. Se
os fornecedores diferem em sua disposição de fornecer o produto, os compradores que puderem discriminar
preços ganharão. Suponha, por exemplo, que algum fornecedor tenha um custo menor, mas não consiga
fornecer insumo suficiente para atender toda a demanda do comprador. Então o comprador
gostaria de comprar o máximo possível a um preço baixo da empresa de baixo custo e oferecer o
preço mais alto necessário para concluir suas compras apenas para a empresa de alto custo. Nós também
concentre-se no caso em que um fornecedor poderoso enfrenta compradores que não têm poder. Um total
A ausência de poder de compra não é necessária para a discriminação de preços, mas tornar esta
suposição nos permite concentrar no problema da discriminação de preços enquanto estabelecemos o
problema de negociação de lado.
APÊNDICE: DISCRIMINAÇÃO DE PREÇO 265
Idealmente, uma empresa gostaria de poder cobrar de cada comprador um preço individual
exatamente igual à sua disposição de pagar pelo produto.12 Cobrar de cada comprador sua disposição
de pagar é chamado de discriminação de preços perfeita e requer a aquisição e o processamento de
muitas informações sobre indivíduos. compradores. Os requisitos de informação são tão elevados que
raramente se verifica este tipo de discriminação de preços. Como uma empresa pode saber que estou
disposto a pagar US$ 2 a mais por uma determinada máquina de lavar louça do que meu vizinho?
Alguns exemplos chegam perto, no entanto. As faculdades coletam informações substanciais sobre a
capacidade dos alunos (e de suas famílias) de pagar as despesas universitárias. Ao aluno que recebe
auxílio financeiro é oferecido um preço com desconto, personalizado exatamente de acordo com sua
capacidade de pagamento. Os revendedores de automóveis não conseguem uma discriminação de
preços perfeita, mas trabalham duro para fechar um acordo personalizado com cada comprador. À
medida que negociam, dois factores limitam a sua capacidade de extrair valor. Primeiro, eles têm menos
informações diretas do que as faculdades sobre a disposição de pagar; eles precisam inferir essas
informações do processo de negociação ou do que podem observar prontamente sobre o cliente. Em
segundo lugar, os carros – ao contrário do ensino universitário – podem ser revendidos. Os serviços de
compra automática que negociam para compradores combinam esses dois recursos. Como o vendedor
não sabe quem é o comprador final, fica em desvantagem informacional. Em segundo lugar, o serviço de
compra efetivamente compra a um preço de comprador de valor baixo (ou moderado) e revende a qualquer cliente cujo valor seja ig
Embora a discriminação perfeita de preços seja rara, uma empresa pode ajustar as suas ofertas de
produtos e preços para conseguir alguma discriminação de preços de várias maneiras. Uma abordagem
consiste em encontrar uma característica observável que seja, pelo menos, um substituto aproximado
das avaliações dos compradores e oferecer preços ou produtos diferentes com base nessa característica.
Os exemplos incluem descontos para idosos, estudantes, crianças e outros grupos. Estes esquemas de
preços são rentáveis se a disposição para pagar estiver relacionada com a característica observável –
por exemplo, se a disposição típica para pagar do estudante for inferior à da população em geral.
Uma das formas mais inteligentes deste tipo de discriminação de preços é uma placa escrita apenas em
chinês num restaurante de Chinatown anunciando que não são necessárias gorjetas. Isto resulta num
preço global mais baixo para os clientes de língua chinesa, que podem ter uma menor disponibilidade
para pagar porque sabem mais sobre as alternativas do restaurante. Esta forma de discriminação de
preços é menos eficaz do que a discriminação de preços perfeita porque a disposição de pagar dentro de
cada categoria varia. Alguns estudantes, por exemplo, têm uma maior disponibilidade para pagar do que
os compradores da população em geral.
Outra abordagem mais comum à discriminação de preços é encontrar um substituto aproximado
para a disposição a pagar e construir um conjunto de produtos e preços que leve os consumidores a se
classificarem de acordo com a sua disposição a pagar. Considere o exemplo simples da Tabela 10.A1.
Como ilustra a tabela, o comprador preocupado com a qualidade tem uma vontade maior
12 Mais precisamente, um preço que iguala a disposição do comprador em pagar pelo produto daquela empresa. Se o
fornecedor for um monopólio, a disposição de pagar pelo produto em geral e daquela empresa é a mesma.
Mais comumente, fornecedores poderosos têm concorrentes, o que limita os níveis de preços que a empresa pode cobrar.
A concorrência não impede, contudo, que as empresas discriminem preços, e os exemplos que discutimos neste apêndice
dizem respeito a indústrias com múltiplas empresas. Uma empresa monopolista que pode cobrar de cada cliente o que ele
está disposto a pagar não deixará nenhum valor para os compradores. Uma empresa com concorrentes deixará algum valor
porque a concorrência faz baixar os preços, mas ainda pode discriminar preços para evitar deixar mais valor com os
compradores que têm avaliações mais elevadas.
TABELA 10-A1 Separando Consumidores por Suas Preferências de Qualidade
Produto de alta qualidade ($) Produto de qualidade padrão ($)
Avaliação do comprador consciente da qualidade 10 6
Avaliação do comprador consciente do preço 6 5
Custo da empresa por unidade 4 3
capacidade de pagar por produtos de alta qualidade e de qualidade padrão do que o comprador preocupado com o
preço. Se cada comprador deseja apenas um produto, a escolha aparente da empresa é vender
o item de alta qualidade por US$ 10 ou o item de qualidade padrão por US$ 5. Seus benefícios
dessas opções custam $ 6 e $ 4, respectivamente. Obviamente, escolheria vender o
produto de alta qualidade. (Observe que essas escolhas são melhores do que cobrar US$ 6 e vender
duas unidades do produto de alta qualidade ou cobrando US$ 6 e vendendo uma unidade do produto de qualidade
padrão.)
Mas a empresa pode fazer melhor. Para entender como, veja o que acontece se a empresa produzir ambos os
produtos e vender o de alta qualidade por US$ 8,99 e o de qualidade padrão
itens por $ 5. A esses preços, o comprador preocupado com a qualidade comprará produtos de alta qualidade.
oferecendo porque dá a ela $ 1,01 de valor em comparação com apenas $ 1,00 do produto de qualidade padrão. Em
contraste, o comprador preocupado com o preço está disposto a comprar o item de qualidade padrão, mas não o de
alta qualidade. A empresa vende, portanto, uma unidade do
item de alta qualidade e um de qualidade padrão, com lucro de $ 6,99.
Mesmo que a empresa não consiga diferenciar compradores preocupados com a qualidade de compradores preocupados com o preço, ao
ajustando adequadamente suas ofertas de qualidade e preço, pode induzir os compradores a autosselecionarem
à oferta que os deixa mais felizes. No processo, a empresa se sai melhor do que
faria cobrando um preço único. Observe, entretanto, que neste exemplo a empresa não pode
tão bem quanto poderia num mundo de perfeita discriminação de preços. A razão é que
induzir o comprador preocupado com a qualidade a escolher a oferta de alta qualidade, a empresa deve
certifique-se de que ela não ficará pior ao comprá-lo do que estaria se comprasse o de qualidade padrão. Uma
maneira de fazer isso é aumentar o preço do produto de qualidade padrão. Mas a empresa também quer vender
para o comprador consciente do preço, e isso não limita
mais de US$ 5 o preço que pode cobrar pela oferta de qualidade padrão. A esse preço,
o comprador preocupado com a qualidade obteria algum valor ao comprá-lo (no valor de US$ 1). Então,
o comprador preocupado com a qualidade também deve obter pelo menos US$ 1 de excedente ao comprar o produto.
produto de alta qualidade. Seu preço então não pode ser superior a US$ 8,99.
Existem muitos outros exemplos deste tipo de discriminação de preços, envolvendo diferentes mecanismos
para induzir os compradores a auto-selecionarem de acordo com a sua disponibilidade para pagar.
Cupons de desconto são um mecanismo comum. Os consumidores com maior disposição a pagar são muitas vezes
aqueles que também valorizam mais o seu tempo e estão menos dispostos a pagar.
reservar um tempo para juntar cupons. Consequentemente, uma empresa que oferece cupons induz
compradores sensíveis ao preço cortam cupons (e recebem um preço líquido mais baixo), enquanto compradores
menos sensíveis ao preço pagam o preço total.
Outro exemplo clássico pode ocorrer quando um vendedor oferece um bem primário e
produtos complementares. Na época em que os programas de computador eram escritos em
cartões perfurados, por exemplo, a IBM exigia que seus clientes de computadores mainframe comprassem cartões
perfurados da IBM. Ao cobrar preços elevados por estes cartões, a IBM poderia
cobrar preços totais significativamente mais altos para clientes que usaram muitos cartões e
portanto, presumivelmente, tinham uma avaliação mais elevada para os seus computadores. Essas táticas de precificação
são comuns quando um produto é vendido com um consumível que mede o uso – por exemplo.
por exemplo, fluido de toner em copiadoras ou cartuchos em impressoras. Estes são exemplos de subordinação, uma
vez que um produto (nestes casos os consumíveis) está vinculado à pura procura de outro.
Noutras circunstâncias, uma empresa tem um incentivo para oferecer os seus produtos tanto separadamente como
num pacote em que são vendidos em conjunto. Esta prática é comum em mercados de software, por exemplo. Para ver
como isso funciona, considere o exemplo simples em
Tabela 10-A2 onde assumimos que o custo da empresa é de $0.
Se a empresa vender os produtos A e B separadamente, ela maximiza os lucros cobrando

US$ 200 para cada um, o que permite vender dois de cada por um total de US$ 800. A empresa pode fazer isso
ainda melhor se puder agrupar, cobrando US$ 300 por cada produto e US$ 400 por
um pacote composto por A e B. O consumidor 1 comprará B, o consumidor 2 comprará A,
e o consumidor 3 comprará o pacote. A receita total agora é de US$ 1.000. A empresa tem
exploraram o fato de que alguns usuários valorizam muito apenas um produto e outros (como o Consumidor 3) valorizam
ambos moderadamente. Ao oferecer uma seleção de pacotes e preços, o
os compradores se autosselecionam de acordo com sua disposição de pagar.
A passagem do tempo proporciona outro caminho para a discriminação de preços. Esse
acontece, por exemplo, quando a impaciência dos compradores está correlacionada com a sua vontade
pagar. Os compradores ricos geralmente estão dispostos a pagar mais e menos inclinados a esperar.
A empresa pode então discriminar preços, cobrando hoje preços mais altos e preços mais baixos.
preços no futuro. Mesmo que os compradores ricos saibam que os preços cairão mais tarde, poderão
no entanto, compre hoje a preços mais elevados. Aqueles que são mais pacientes e também
têm uma menor disposição para pagar, esperarão que os preços diminuam. As "vendas" das lojas são
um exemplo. Os compradores que são sensíveis ao preço e pacientes esperam pelas vendas, mas os compradores
impacientes e insensíveis ao preço satisfazem seu desejo de gratificação instantânea comprando.
imediatamente.
Descontos de companhias aéreas para compra antecipada de passagens e pernoites nas noites de sábado são uma vantagem
técnica relacionada. Uma vez que mais viajantes que fazem planos com atraso são viajantes de negócios
com maior disposição a pagar do que os turistas, as companhias aéreas podem (e cobram) mais
para reservar uma passagem com pouca antecedência. Da mesma forma, voos mais baratos para viagens que
envolvem uma estadia no sábado à noite servem para distinguir (embora imperfeitamente) entre
viajantes de negócios que querem estar em casa no fim de semana e viajantes de férias que
quero estar fora no fim de semana.
TABELA 10-A2 O efeito do agrupamento
Valor do Produto A ($) Valor do Produto B ($)
Consumidor 1 0 300
consumidor 2 300 0
consumidor 3 200 200
Para implementá-las, todos estes tipos de discriminação de preços exigem que a empresa evite a
revenda. Evitar a revenda pode ser fácil se o item for personalizado para o comprador individual. De modo
mais geral, a revenda é impossível quando se presta um serviço em vez de um produto – uma educação
universitária, por exemplo, em vez de um carro. Noutros casos, impedir a revenda é muito mais difícil,
embora as empresas tenham demonstrado grande criatividade na sua prevenção. Uma forma de evitá-lo é
alterar as características do produto de acordo com o segmento de mercado alvo. Num caso, um certo tipo
de cimento poderia ser utilizado tanto em aplicações industriais como em colagem dentária. Como a
empresa que fabricava o cimento poderia cobrar preços muito mais elevados no mercado odontológico, ela
tentou impedir a revenda do cimento industrial aos dentistas adicionando uma pequena quantidade de
arsênico, tornando o cimento inutilizável em tratamentos odontológicos (com infelizes ramificações legais).
como se viu)!
Em casos extremos, as empresas podem utilizar a integração vertical para evitar a revenda. Por
exemplo, um fabricante de alumínio pode querer cobrar preços mais baixos a alguns compradores do que
a outros. Normalmente, por exemplo, os fabricantes de latas metálicas e utensílios de cozinha estão menos
dispostos a pagar do que os fabricantes de aeronaves. No entanto, se as empresas de alumínio cobrarem
preços mais baixos às empresas que fabricam latas e utensílios de cozinha, essas empresas poderão
revender o alumínio aos fabricantes de aeronaves. Uma forma de conseguir uma discriminação de preços
pelo menos parcial é os fabricantes de alumínio integrarem-no em latas e utensílios de cozinha onde os
compradores têm pouca disponibilidade para pagar. Ao cobrarem a si próprios um baixo preço de
transferência interna e a outros um elevado preço de mercado, podem obter os benefícios da discriminação
de preços. Como eles são proprietários da unidade downstream, podem impedir a revenda. Esta é a
explicação preferida para o padrão de integração vertical da Alcoa em utensílios de cozinha, cabos eléctricos
e peças de automóveis, mas não em aeronaves, quando era fornecedora monopolista de alumínio no
início do século XX.
Os princípios da discriminação de preços não se aplicam apenas às empresas que discriminam entre
compradores. Um bom exemplo de discriminação entre fornecedores é o comportamento das fábricas de
papel que compram madeira serrada. Muitas vezes, uma fábrica de papel tem algum poder de mercado
porque é um dos poucos compradores de árvores numa região e o transporte das árvores cortadas é dispendioso.
A maioria dos vendedores, por outro lado, possui lotes relativamente pequenos e tem poucas boas
utilizações alternativas para a sua madeira. Assim, por exemplo, se houver duas fábricas a 160 quilómetros
de distância uma da outra, os proprietários de terras localizados perto de uma das fábricas preferirão vender
as suas árvores a essa fábrica, mesmo que o preço da fábrica seja inferior ao do seu concorrente distante.
Como as usinas firmam contratos com cada vendedor individualmente, o preço (líquido do custo de
transporte) para lotes próximos a uma fábrica ou outra é mais alto do que o preço de árvores idênticas de
lotes intermediários entre as duas fábricas.
As restrições antitruste podem limitar a capacidade de uma empresa usar a discriminação de preços.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a Lei Robinson-Patman proíbe a discriminação de preços que uma
empresa utiliza para prejudicar os seus rivais e criar ou manter poder de mercado, ou que prejudica a
concorrência entre os clientes do vendedor. Embora as empresas sejam ocasionalmente processadas por
discriminação de preços nos Estados Unidos, o governo já não aplica estas leis com muito entusiasmo.
Uma razão para esta mudança é que, na altura em que a lei foi aprovada, o governo acreditava que a
discriminação de preços era sempre má para os consumidores. Os economistas reconhecem agora que
isto não é necessariamente verdade. Pense no exemplo da ajuda financeira citado anteriormente. Os
compradores de educação universitária são prejudicados porque as faculdades usam uma escala móvel
para ajuda financeira? Ou pense em descontos para idosos. Se descontos
permitir que os idosos comprem um produto que de outra forma não teriam condições financeiras
de comprar, isso é mau para os consumidores? Normalmente, a discriminação de preços leva a
preços acima e abaixo do preço que a empresa cobraria se pudesse cobrar apenas um único preço.
Como resultado, a discriminação de preços cria vencedores e perdedores. Dado que a discriminação
de preços pode ser boa ou má para os consumidores em geral e é difícil de provar (as empresas
podem sempre encontrar alguma explicação além da discriminação de preços para as diferenças
nos seus preços), hoje em dia raramente é litigada nos Estados Unidos.
CAPÍTULO
11
GESTÃO ESTRATÉGICA
EM UMA MUDANÇA
AMBIENTE
11.1 INTRODUÇÃO
A mudança pode ser o maior desafio estratégico que os gestores gerais enfrentam. Se o ambiente
da empresa nunca mudasse, os gestores poderiam definir a estratégia uma vez e depois dedicar
o seu tempo à sua implementação. Contudo, quando o contexto externo da empresa muda
significativamente, os gestores devem reconhecer a mudança, compreender como irá afectar a
estratégia da empresa e ajustar a estratégia e o contexto interno em conformidade. O desafio é
ainda mais assustador porque a mudança é geralmente acompanhada de alguma incerteza. Uma
determinada mudança pode pressagiar uma nova tendência de longo prazo ou pode ser apenas
um desvio transitório. É difícil avaliar quais dos vários resultados possíveis poderão ser o novo
status quo e quais são promessas ou ameaças que nunca se concretizarão plenamente.
Grande parte deste livro não abordou explicitamente a mudança nem apresentou os nossos
enquadramentos básicos num contexto dinâmico. Felizmente, isto não significa que estas
estruturas não sejam úteis num mundo dinâmico. É precisamente porque os caminhos das
indústrias e das empresas tomam rumos inesperados que o gestor deve manter um mapa mental
da relação entre os ambientes da empresa (internos e externos), as ações e o desempenho. A
Figura 11-1 reproduz uma figura apresentada pela primeira vez no Capítulo 1, que ilustra as
relações entre contexto interno, contexto externo, ação, desempenho da empresa e mudança.
Mudanças no contexto da empresa significam frequentemente que as ações que maximizarão o
seu lucro também podem mudar. A estratégia da empresa pode já não estar alinhada com os
seus contextos externos e internos. A empresa deve entender exatamente o que mudou nessas
relações para saber como deverá se adaptar. Quando a natureza da mudança é incerta, a
empresa tem de saber o que poderá ocorrer e como deverá responder aos resultados mais
prováveis.
A mudança geralmente se origina fora da empresa. Uma nova tecnologia introduzida por um
concorrente, por exemplo, pode transformar a concorrência numa indústria. Ou um governo
271
272 CAPÍTULO 11 • GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM AMBIENTE EM MUDANÇA
Mudança iniciada
Fora da empresa
CONTEXTO
Externo •
Indústria •
Não mercantil
Interno •
Ativos •
Organização
DESEMPENHO
AÇÃO
nova política comercial pode abrir novos mercados. A mudança também pode ter origem dentro da empresa.
Pode ser a sua própria empresa cuja tecnologia muda seu setor. Em qualquer caso, a mudança afetará o
contexto externo da empresa, o que, por sua vez, terá implicações na sua estratégia e na forma como
organiza os seus ativos. Este capítulo fornece ferramentas para lidar com mudanças no ambiente da
empresa e formular estratégias em períodos de mudança.
Começamos usando o exemplo da indústria automobilística para discutir as mudanças externas. A
seguir, utilizamos a análise do setor para categorizar como as mudanças externas podem afetar o
desempenho da empresa. Passamos então à dinâmica da evolução da indústria e às mudanças na
organização da cadeia de valor. Finalmente, exploramos os desafios que os gestores enfrentam na
formulação de estratégias em períodos de mudança.
11.2 A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL DOS EUA1
A indústria automobilística surgiu na década de 1890, quando empreendedores experimentaram motores a

gasolina, motores a vapor e motores elétricos como fontes de propulsão.
Os primeiros fabricantes de automóveis estavam muito longe das grandes empresas de hoje.
A entrada na nova indústria foi fácil e muitas pequenas empresas foram fundadas. Uma nova empresa
projetaria um veículo, promoveria e receberia pedidos. Para atender aos pedidos, essas empresas
contratam componentes com oficinas mecânicas, fornecedores de motores e outros fabricantes de
componentes, desde rodas até carrocerias. Os fabricantes de automóveis funcionavam principalmente como
designers, montadores e comerciantes. Em 1910, mais de 30 empresas automobilísticas forneciam menos
de 200.000 carros por ano.
1 O material desta seção é baseado em informações contidas em "Automobiles", Capítulo 3 em Walter Adams e James
Brock, eds., The Structure of American Industry, 9th ed. (Nova York: Prentice Hall, 1995), 65–92.
A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL DOS EUA 273
A produção de automóveis logo acelerou: as vendas totais da indústria foram de 462.000 em 1913,
896.000 em 1915 e 1.746.000 em 1917, atingindo 3.735.000 em 1925. A força motriz por trás da expansão
inicial do mercado foi a estratégia seguida pela Ford Motor Company. Ford acreditava que a procura por
automóveis era tão elástica que a redução do seu preço levaria a um grande aumento na procura. Para
apoiar uma redução de preços, a Ford empreendeu um plano de redução de custos que combinava a
padronização de peças e produtos, a especialização da mão-de-obra por tarefa e a produção em massa.
Esta foi uma estratégia clássica de baixo custo. Ao reduzir os custos, a Ford poderia baixar os preços,
expandir o mercado e gerar o volume necessário para colher economias de escala na produção. Em 1921,
o Modelo T da Ford conquistou metade do mercado.
O próximo motor de criação de procura foi a estratégia de diferenciação da General Motors (GM). Ao
contrário da Ford, a GM procurou aumentar o mercado e a sua quota através da produção de uma vasta
gama de modelos que actualizava todos os anos. A GM acreditava que o mercado automóvel era
suficientemente grande para suportar muitos modelos em escalas de produção eficientes e que a
proliferação de produtos estimularia ainda mais a procura em vários nichos de mercado. Para construir a
sua linha de produtos, a GM adquiriu muitas empresas independentes e reorganizou-se como uma empresa
multidivisões com famílias automóveis distintas. A GM acreditava que a produção de muitos modelos dentro
de uma empresa comum lhe permitiria obter economias de escopo entre modelos e economias de escala
para processos específicos. Esta estratégia levou ao domínio do mercado pela GM.
As estratégias bem-sucedidas que a Ford e a GM – e mais tarde a Chrysler – seguiram levaram à

consolidação contínua da indústria. As "Três Grandes" detinham 68% da produção automóvel dos EUA em
1923 e 98% por volta de 1970. À medida que as Três Grandes empresas emergiam como as vencedoras
claras da indústria, as suas vendas cresceram dramaticamente. Outros países registaram um padrão
semelhante de consolidação nas suas indústrias automóvel durante um período de tempo semelhante.
Embora as grandes empresas norte-americanas tenham beneficiado do crescimento do mercado, a

dimensão do mercado também atraiu a entrada de empresas estrangeiras. Estes novos participantes
estabeleceram inicialmente uma presença significativa servindo o segmento dos automóveis pequenos que
as empresas norte-americanas tinham largamente ignorado. Aproveitando a sua posição nos automóveis
pequenos, os produtores estrangeiros reduziram a quota das Três Grandes para cerca de 75% no final da
década de 1970. Esta mudança foi o resultado tanto de uma mudança nos preços dos combustíveis que
tornou os carros pequenos mais atraentes como de avanços tecnológicos na concepção e fabrico de
produtos que permitiram às empresas japonesas e europeias produzir carros de alta qualidade. No final da
década de 1970, as empresas norte-americanas produziam automóveis tecnologicamente inferiores e fora
de sincronia com a procura do consumidor. Estas empresas outrora dominantes foram reduzidas a apelar
a subsídios governamentais e barreiras comerciais para as proteger da concorrência estrangeira. Na
década de 1980, as empresas norte-americanas alteraram a sua base de activos e a sua arquitectura,
rotinas e cultura (ARC) para construir a base para uma nova vantagem competitiva. No final da década de
1990, as Três Grandes estavam a aproximar-se da paridade tecnológica com os seus concorrentes
estrangeiros e tinham aproveitado a sua experiência na produção de carros e camiões de grande porte
nos novos segmentos de minivans e veículos utilitários desportivos. Essas realizações reviveram suas fortunas.
Ao longo da história da indústria, as empresas líderes transformaram repetidamente a sua relação
com a cadeia de valor. Inicialmente, a indústria foi desintegrada; isto é, as empresas automobilísticas não
produziam a maior parte dos componentes de seus produtos
próprios nem tinham contratos de longo prazo com fornecedores. Com o tempo, porém, as empresas
automobilísticas aumentaram o leque de atividades que realizam internamente. Por exemplo, em meados
da década de 1970, a GM produzia internamente cerca de dois terços dos seus componentes e a Ford
um pouco menos de metade.2 Além disso, as empresas especializadas em componentes automóveis
produziam muitos dos componentes subcontratados em estreitas relações de trabalho com as grandes
empresas. Três empresas. Os contratos que regem estas relações deram às empresas automóveis um
controlo substancial sobre as actividades dos seus fornecedores. Recentemente, as empresas automotivas
reduziram a produção interna, às vezes desmembrando unidades que produziam componentes para a
empresa. Também desenvolveram relações mais cooperativas com fornecedores independentes.
A evolução da indústria automóvel é um bom exemplo de como as mudanças nos ambientes das
empresas podem afectar o seu desempenho. A ascensão de empresas automobilísticas multinacionais
capazes de competir no mercado dos EUA afectou profundamente a rentabilidade das empresas dos
EUA. A indústria também ilustra a dinâmica sistemática de emergência, crescimento e maturidade da
indústria que muitas vezes caracteriza os ciclos de vida da indústria. As mudanças substanciais que estas
empresas fizeram na organização da cadeia de valor da sua indústria também são características da
dinâmica encontrada em outras indústrias.
Finalmente – e mais importante na nossa perspectiva – a forma como estas empresas responderam às
ameaças e oportunidades no seu ambiente mostra a importância de formular uma resposta estratégica
à mudança. A Ford e a GM dominaram inicialmente a sua indústria porque formularam e implementaram
estratégias inovadoras. Mais tarde, confrontadas com um desafio competitivo de novos concorrentes
internacionais, as empresas nacionais tiveram de mudar as suas estratégias para prosperar num novo
ambiente.
11.3 MUDANÇA E VANTAGEM COMPETITIVA
Uma vantagem competitiva sustentável é fundamental para uma estratégia bem-sucedida e as mudanças
no ambiente da empresa podem afetar a sua vantagem competitiva. As empresas que antes tinham uma
vantagem substancial em termos de incumbência podem enfrentar concorrentes novos e fortes. As
mudanças na tecnologia podem destruir a vantagem posicional das empresas dominantes, outrora
inexpugnável. À medida que estas mudanças ocorrem, cada empresa deve adaptar a sua estratégia para
explorar a nova oportunidade ou afastar a nova ameaça. Pequenas drogarias independentes, por
exemplo, adaptaram os seus serviços a uma comunidade local de clientes. Suas principais vantagens
competitivas eram a localização e o relacionamento com os clientes. Quando cadeias de lojas grandes e
eficientes entraram nestes mercados locais, o foco da concorrência mudou ao longo do tempo para o
custo e a amplitude da linha de produtos. As empresas estabelecidas não estavam bem posicionadas para competir nesta base.
Incapazes de competir no novo ambiente, a maioria destes retalhistas locais foram expulsos do mercado.
No Capítulo 6 apresentamos uma estrutura para avaliar o contexto externo da empresa, e podemos
retornar a ela aqui. Como sugere a Figura 11-2, o quadro baseou-se na compreensão de como o valor é
criado e como esse valor é atribuído. Referimo-nos ao
2 Kirk Monteverde e David Teece, “Custos de troca de fornecedores e integração vertical na indústria
automobilística”, The Bell Journal of Economics (Primavera de 1982), 206–213.
MUDANÇA E VANTAGEM COMPETITIVA 275
CONTEXTO INTERNO
COMPETITIVO
VANTAGEM
CONTEXTO EXTERNO
Tamanho da Participação na
TORTA • TORTA •
Demanda • Custo
Concorrência • Entrada • Poder do Comprador/Fornecedor
FIGURA 11-2 Mudança e vantagem competitiva
valor que a cadeia cria como Ganhos Potenciais da Indústria, ou PIE. A parcela de PIE que as empresas
estabelecidas, como grupo, podem capturar depende de quão intensa é a concorrência entre elas, quão
altas são as barreiras à entrada e quanto valor os compradores ou fornecedores podem capturar. Dado que
a mudança pode afectar qualquer um destes factores, o quadro é uma forma útil de pensar sobre os efeitos
da mudança.
Qualquer mudança que afecte o PIE também pode afectar o desempenho das empresas estabelecidas.
Lembre-se que a diferença entre a avaliação dos compradores finais dos bens e serviços que a cadeia de
valor fornece e o custo de oportunidade a que esta pode fornecê-los determina o PIE de uma indústria. As
alterações no PIE podem vir do lado da demanda ou do custo e de uma variedade de fontes. Uma mudança
comum do lado da procura é o surgimento de novos substitutos ou complementos de novas tecnologias. O
desenvolvimento dos automóveis, por exemplo, reduziu a procura por bicicletas. Uma mudança nos gostos
dos consumidores também pode afetar a procura. Uma nova preocupação com a saúde e os alimentos
processados criou a indústria da água engarrafada. As alterações a longo prazo no rendimento também
podem afectar a procura, deslocando-a para produtos de luxo, por exemplo. Do lado dos custos, as alterações
nos preços dos factores de produção brutos podem afectar profundamente o PIE. Os aumentos no preço
dos produtos petrolíferos refinados, por exemplo, afectaram a vantagem competitiva das empresas que
produzem recipientes de plástico e das centrais eléctricas a petróleo. Os choques tecnológicos também
afetam os custos. As tecnologias de “cracking” transformaram o refino de petróleo e tornaram o petróleo uma
fonte de energia muito mais econômica. O design auxiliado por computador permitiu que as empresas
executassem as mesmas tarefas de design a um custo menor do que antes e gerenciassem processos de
design complexos que seriam impossíveis com as tecnologias antigas.
Mesmo que o PIE permaneça inalterado, as mudanças na concorrência, na vantagem do rendimento

e no poder de negociação dos compradores ou fornecedores podem afectar dramaticamente a sorte das
empresas estabelecidas. Por exemplo:
• Competição. Muitas forças externas afetam a intensidade competitiva de um

indústria. O sector público, particularmente a desregulamentação, a privatização e a política
comercial, tem sido uma das fontes mais importantes destas forças nos últimos 25 anos. Por
exemplo, a maior parte das características da indústria aérea dos EUA, incluindo os preços,
estiveram sujeitas à supervisão regulamentar até 1978. Ao abrigo da regulamentação,
as companhias aéreas competem mais em qualidade (serviço, refeições, conforto, etc.) do que em preço.
Após a desregulamentação, porém, a concorrência de preços esquentou. A recente privatização da produção
de energia eléctrica no Reino Unido pretendia
produzir mais concorrência e as eficiências associadas à concorrência. Mudanças no comportamento das
empresas rivais também podem afectar a intensidade competitiva. Por exemplo, numa indústria onde o conluio
implícito é mantido
por meio de relacionamentos entre os principais executivos das maiores empresas e liderança
a mudança pode desestabilizar a atmosfera cooperativa.
• Ameaça de entrada. Qualquer mudança que reduza as vantagens dos operadores históricos sobre
potenciais entrantes podem afetar o desempenho das empresas estabelecidas. A introdução da tecnologia
“mini mill” na indústria siderúrgica, por exemplo, possibilitou
empresas entrem em uma escala muito menor do que era anteriormente necessário para
eficiência. De um modo mais geral, os participantes utilizam frequentemente novas tecnologias para superar
vantagem dos titulares. Novas tecnologias permitem que os participantes se diferenciem
seus produtos dos dos operadores históricos ou fornecê-los a um preço inferior
custo. A Internet proporcionou aos novos participantes uma forma de competir com corretoras
estabelecidas. A desregulamentação também pode eliminar barreiras à entrada, uma vez que
quando, por exemplo, o governo levanta proibições que impedem as empresas de telecomunicações de entrar
nos mercados umas das outras.
• Poder do comprador e do fornecedor. Quando uma empresa em uma camada da cadeia de valor
alcança uma posição dominante, diminui a capacidade das empresas em outros
camadas para capturar valor. Tais mudanças podem ser evolutivas e, portanto, antecipadas.
Mas também podem ser repentinos e inesperados, como quando a Intel disparou para uma posição dominante
no mercado de microprocessadores para computadores pessoais. Mais
recentemente, o comércio electrónico causou mudanças dramáticas nas posições dos
empresas na cadeia de valor. Por exemplo, a capacidade dos consumidores de comprar diretamente
dos distribuidores de brinquedos on-line é um choque que as lojas de brinquedos convencionais têm de
enfrentar.
Esta não é de forma alguma uma lista exaustiva das mudanças que uma empresa pode encontrar. Nosso
O objectivo é simplesmente ilustrar que qualquer mudança específica pode afectar a rentabilidade da indústria.
Uma mudança na tecnologia de produção ou distribuição, por exemplo, pode afetar tanto
custos e barreiras à entrada. O desenvolvimento de um novo produto pode afetar tanto a demanda
e poder do comprador. Um gestor que percebe uma mudança precisa pensar
efeitos que terá. Se isso afetar barreiras de entrada, por exemplo, ele deverá pensar cuidadosamente
sobre quais de seus clientes têm maior probabilidade de mudar para novos fornecedores e devem
fortalecer o relacionamento de sua empresa com eles antes que ocorra a entrada. Se significativamente
reduzir custos, a concorrência poderá tornar-se mais baseada nos custos (pelo menos no curto prazo).
A empresa precisaria se preparar rapidamente para essa possibilidade.
Em suma, a mudança externa significa que um gestor geral tem de repensar a sua mentalidade
mapa das relações entre o contexto externo da empresa, ativos estratégicos e vantagem competitiva. Acompanhar todas
as mudanças que estão ocorrendo muitas vezes é impossível. Algumas das mudanças relevantes podem ocorrer em
outras indústrias, e seus efeitos podem
não seja imediatamente aparente. Mesmo dentro de uma indústria, a mudança é contínua e muitas vezes as pessoas
não conseguem distinguir as mudanças de longo prazo das flutuações de curto prazo. Longo
CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA 277
mudanças de prazo podem exigir a reformulação da estratégia da empresa, mas as flutuações

de curto prazo geralmente não o fazem. Pode até ser difícil determinar as mudanças importantes
a longo prazo daquelas que dificilmente afetarão o desempenho da empresa.
É aqui que ter um mapa mental claro da indústria e uma estratégia baseada nesse mapa
pode ajudar. Para desenvolver a estratégia, os gestores devem identificar as principais
características externas das quais a estratégia depende e devem continuar a acompanhá-las.
Uma alteração numa destas características pode tornar inadequada toda a estratégia e o
contexto interno que a apoia. Por exemplo, o aumento dos cuidados geridos e as mudanças nas
políticas de reembolso governamentais na indústria de cuidados de saúde dos EUA colocaram
pressões tremendas sobre os hospitais universitários que antes dependiam de sistemas de
pagamento de taxas por serviço, de monitorização mínima das despesas hospitalares e de
subsídios governamentais. reembolso para gerar receitas para apoiar sua missão docente.
Quando a indústria de seguros passou para pagamentos per capita e um rigoroso controlo de
custos, estes hospitais tiveram de redesenhar as suas organizações e tentar competir com base
nos custos. A pressão intensificou-se quando o governo reduziu os pagamentos do Medicare
aos hospitais. Em contrapartida, estes mesmos hospitais adaptaram-se facilmente às grandes
mudanças tecnológicas na prestação de cuidados de saúde porque essas mudanças não
ameaçavam a sua posição competitiva. Na verdade, estes hospitais estiveram geralmente entre
os primeiros a adoptar novas tecnologias porque as suas capacidades e organização foram
concebidas para identificar e acomodar mudanças na ciência médica. Eles não foram, entretanto,
projetados para responder aos seus compradores. Como resultado, os gestores destes hospitais
demoraram a reconhecer a importância das mudanças no sector dos seguros e nas políticas
públicas e não estavam bem posicionados para responder depois de reconhecerem as mudanças.
Se tivessem desenvolvido uma estratégia para identificar as principais características ambientais
das quais dependia a sua prosperidade, poderiam ter sido capazes de reagir mais rapidamente.
11.4 CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA
Alguns fatores que afetaram a indústria automobilística ao longo dos anos foram flutuações
imprevisíveis e de curto prazo. Por exemplo, os movimentos de curto prazo nas taxas de câmbio,
nas taxas de juro e nos gastos dos consumidores ao longo do ciclo económico afectam as vendas
de modelos nacionais. Mas o tipo de mudanças sistemáticas e de longo prazo no crescimento da
procura e na estrutura da indústria que caracterizam muitas indústrias também moldaram a
indústria automóvel. Um desses padrões é a reorganização da cadeia de valor, tema ao qual
voltaremos mais adiante neste capítulo. O outro é o padrão denominado ciclo de vida da indústria.
Como ilustra a Figura 11-3, esta visão da evolução da indústria descreve quatro estágios de
vendas: emergência, crescimento, maturidade e declínio.
Embora a característica predominante de cada fase do ciclo seja uma taxa diferente de
crescimento (ou declínio) da procura, muitas outras características das empresas e da estrutura
da indústria também mudam ao longo do ciclo. À medida que a indústria avança neste ciclo, o
número e a distribuição das empresas na indústria, o modo de concorrência entre as empresas,
as barreiras à entrada e o papel dos fornecedores e compradores tendem a mudar. Nesta seção,
discutimos algumas das características mais importantes do ciclo de vida e suas implicações
para os gestores que formulam estratégias de negócios.
Embora os gestores que queiram antecipar e responder às mudanças devam compreender a

dinâmica de longo prazo do ciclo de vida, há duas advertências importantes sobre o conceito de
ciclo de vida. Primeiro, a estrutura clara da mudança industrial ilustrada pela Figura 11-3 está muitas
vezes em desacordo com o desenvolvimento real de uma indústria. As indústrias que parecem estar
a amadurecer, por exemplo, podem voltar a ser indústrias em crescimento quando as tecnologias
mudam ou novos segmentos se abrem. Ou a rápida mudança tecnológica pode transformar o que
parece ser uma indústria nas fases iniciais de um forte crescimento da procura numa indústria em
declínio. Ou as indústrias que parecem estar a entrar na fase de crescimento podem estagnar,
entrando num limbo em que as empresas permanecem vivas mas nunca prosperam. Nenhuma
indústria tem de seguir as etapas da Figura 11-3. Em vez disso, um gestor deve utilizar este perfil
para pensar sobre os problemas que a evolução da indústria apresenta à sua empresa. Em segundo
lugar, o ritmo a que a indústria atravessa este ciclo de vida varia de indústria para indústria. Alguns
estudiosos referem-se a indústrias como tendo diferentes “velocidades de clock”.3 Por exemplo, diz-
se que indústrias em rápida mudança operam no “horário da Internet”. A velocidade da mudança
aumenta o desafio de gestão e a empresa deve adaptar a sua abordagem em conformidade. Como
veremos mais detalhadamente no Capítulo 15, mudanças rápidas significam que o processo de
definição da estratégia da empresa deve ser muito mais rápido e flexível.
Emergência
A incerteza e a agitação são as marcas da fase de emergência de uma indústria. Por exemplo, os
primeiros anos da indústria automobilística foram anos de experimentação em que os
empreendedores tentaram diferentes abordagens e estratégias tecnológicas: as empresas que
promoviam a tecnologia de motores a gasolina para carros competiam não apenas entre si, mas
também com aquelas que tentavam desenvolver modelos elétricos ou movidos a vapor. . Na
verdade, a competição entre diferentes abordagens é o que distingue a concorrência na fase de
emergência de uma indústria. Normalmente, uma abordagem triunfa no mercado e o sucesso nesta
fase depende da escolha da abordagem certa. Muitas empresas falham porque
Vendas da
indústria
Crescimento emergente Maturidade Declínio
Tempo
FIGURA 11-3 O Ciclo de Vida da Indústria
3 Ver Charles H. Fine, Clock Speed (Nova York: Perseus Books, 1998).
eles seguem a abordagem errada. A melhor empresa de carros eletrônicos foi uma das primeiras vítimas
a batalha das tecnologias automobilísticas.
Para participar na fase inicial de uma indústria, uma empresa deve reunir uma série de competências e
activos estratégicos. Um ingrediente comum de um novo empreendimento de sucesso
está inventando uma nova tecnologia, produto ou abordagem. A invenção, no entanto, é apenas uma
parte da tarefa que as empresas em fase inicial enfrentam. O maior desafio é compreender
oportunidade que a inovação cria e reunir os recursos para aproveitá-la. Isso é
É difícil moldar um novo empreendimento numa indústria emergente porque abordagens alternativas concorrentes
tornam o ambiente extremamente incerto. Se quisermos que os estrangeiros venham com os recursos de que a
maioria dos novos empreendimentos necessita, devem ser persuadidos de que o
abordagem escolhida pela empresa provavelmente terá sucesso.
Como conduzir um novo empreendimento exige viajar por territórios não mapeados, o empreendedor precisa
de coragem e capacidade de se concentrar no empreendimento escolhido.
direção diante de sinais ambientais conflitantes. Joseph Schumpeter resumiu estas qualidades e o papel do
empreendedor neste cenário da seguinte forma:
Agir com confiança além do alcance dos faróis familiares e superar a resistência
requer aptidões que estão presentes apenas em uma pequena fração da população e definem
o tipo empreendedor, bem como a função empreendedora. Esta função não
consiste essencialmente em inventar qualquer coisa ou em criar de outra forma as condições que
a empresa explora. Consiste em fazer as coisas.4
A intensa competição característica desta fase faz com que o empreendedor

tarefa mais desafiadora. O caminho para o sucesso é incerto, mas cada participante reconhece que, se tiver
sucesso, poderá estabelecer uma vantagem duradoura de ser o primeiro a agir. Movendo-se
rapidamente pode afetar qual abordagem ganhará aceitação no mercado e qual empresa irá
estar melhor posicionado. Além disso, como não existe um paradigma tecnológico aceite e nenhuma empresa
estabeleceu ainda uma posição competitiva forte, as barreiras à entrada
normalmente são baixos. Como resultado, muitas empresas entram na competição e a subsequente
concurso se assemelha a uma corrida do ouro, com muitos garimpeiros tentando demarcar
reivindicações.
A competição por vantagem posicional na Internet é um excelente exemplo de

competição em fase inicial. Não é nenhuma surpresa que as discussões dos analistas sobre empreendimentos na Internet
concentre-se na busca por “modelos de negócios” viáveis. Um modelo de negócios viável é uma estratégia que
tem uma probabilidade razoável de sucesso se for bem executada. Na fase inicial,
vários modelos de negócios competem. Algumas empresas atraem internautas, por exemplo, ao
oferecendo-lhes serviço gratuito junto com publicidade paga, seguindo a conhecida rádio e
modelo de televisão. Outros cobram dos usuários diretamente pelo serviço. Outros ainda usam a Internet
vender produtos tradicionalmente vendidos através de outros canais ou buscar receitas cobrando
outros sites para referências. Em cada caso, as empresas lutam para atrair clientes suficientes
gerar receita para apoiar sua estrutura de custos. Para complicar as coisas, o sucesso de
qualquer uma dessas abordagens depende criticamente do que os outros fazem porque há competição pelo
tráfego da web. Não admira que os preços das ações destas empresas sejam tão voláteis.
Os investidores solicitados a apoiar estes empreendimentos nascentes não sabem o que terá sucesso e
4
Joseph Schumpeter, Capitalismo, Socialismo e Democracia, (Nova York: Harper & Row, 1942), 132.
o que irá falhar. Quando há uma enorme incerteza, pequenas informações afetam fortemente as
expectativas das pessoas. Como resultado, os preços das ações de novos empreendimentos na
Internet sofrem mudanças grandes e repentinas.
Empreendedores e investidores enfrentam quatro fontes principais de incerteza nos mercados
emergentes: tecnológica, de mercado, organizacional e estratégica.
• Incerteza tecnológica. Mudanças tecnológicas fundamentais podem criar novas indústrias.

A aplicação da física do estado sólido à comutação e amplificação eletrônica criou a indústria
de semicondutores. A indústria de tecnologia da informação emergiu de mudanças tecnológicas
na computação. Dado que as novas tecnologias dão frequentemente origem a novas indústrias,
os primeiros participantes devem apostar nas tecnologias que prevalecerão. Uma parte desta
aposta é puramente tecnológica: Que tecnologias funcionarão? Nas fases de descoberta da
inovação, a viabilidade de uma nova tecnologia nunca é óbvia. Antes da descoberta do
transistor, ninguém sabia se os dispositivos de estado sólido poderiam amplificar a corrente.
Quando o Departamento de Defesa pediu à IBM e a outros laboratórios de pesquisa que
desenvolvessem uma máquina de computação, ninguém tinha certeza de que isso levaria a
algo mais útil do que uma máquina de somar mecânica. Ninguém sabe quando ou se será
desenvolvida uma vacina (muito menos uma cura) para o vírus da SIDA. O problema torna-se
mais complexo quando existem projetos tecnológicos concorrentes. Então a questão é
não apenas se alguma coisa funcionará, mas também qual design funcionará melhor que
os outros. • Incerteza do mercado. Quando um produto é diferente daqueles atualmente no
mercado, é difícil prever quanta demanda ele terá. Qual será
a demanda por 500 canais de televisão a cabo? Quanto as pessoas pagarão por um carro elétrico?
A IBM estimou inicialmente que menos de 20 computadores satisfariam a procura mundial.
Da mesma forma, a EMI subestimou dramaticamente a procura pela sua tecnologia de
tomografia computadorizada. Mais frequentemente, porém, as empresas sobrestimam a
eventual procura. Os engenheiros apaixonaram-se pela sua nova tecnologia e convenceram-
se de que o mundo a abraçará. A incerteza sobre quanto custará a nova tecnologia torna
ainda mais complicado estimar a aceitação do mercado. Quanto as empresas precisarão
cobrar pelo novo produto? Com que rapidez os custos (e preços) diminuirão o suficiente para
atrair muitos compradores? As empresas resolvem a incerteza da procura apenas quando
superam a incerteza tecnológica e colocam produtos no mercado.
• Incerteza organizacional. Na fase emergente, as capacidades relativas das empresas

participantes e o desenho organizacional ideal são ambos incertos.
A tecnologia pode ser viável, mas minha empresa pode desenvolvê-la? Minha empresa
irá desenvolvê-lo antes que outra empresa o faça? Qual estrutura organizacional terá mais
sucesso? Para novas empresas, o desenho organizacional está normalmente interligado com
questões de financiamento. A empresa start-up deve decidir como acomodar as demandas
dos principais detentores de recursos. Para uma empresa estabelecida que embarca num
novo empreendimento, as questões organizacionais normalmente giram em torno de como
o novo empreendimento deve se encaixar na organização existente. Caso uma divisão existente gerencie o
risco? A empresa deveria criar uma nova entidade autônoma ou semiautônoma para
aproveitar a nova oportunidade?
• Incerteza estratégica. Selecionar o melhor modelo de negócio exige fazer apostas
estratégicas. Que lógica estratégica terá sucesso neste mercado? Deveria a empresa
especializar-se e obter economias de escala, como fez a Ford, ou deveria buscar
diferenciação de produtos e economias de escopo, como fez a GM? Ser o primeiro a
comercializar é a fonte mais importante de vantagem competitiva ou um produto superior,
mas tardio, pode conquistar o mercado?
A incerteza combinada nestes mercados significa que novos empreendimentos competem entre
si, não apenas para desenvolver a nova tecnologia e competir no mercado, mas também para
adquirir os recursos para ter sucesso. Uma empresa incipiente precisa atrair pessoas, capital, clientes
e parceiros de aliança. Todos estes são escassos e os seus proprietários têm de decidir qual a
organização concorrente e a alternativa estratégica a apoiar. Mesmo as empresas estabelecidas
podem sentir pressões de aquisição de recursos. Embora as empresas existentes tenham activos
humanos e físicos internos que podem utilizar para apoiar novos empreendimentos, estes
empreendimentos internos devem competir por clientes e parceiros de aliança fora da empresa e
devem também competir por recursos com outras alternativas (talvez mais comprovadas) dentro
dela. A competição pelos recursos ajuda a explicar porque é que o mercado tende a crescer de forma
relativamente lenta nesta fase; nenhum dos detentores de recursos está suficientemente confiante
para fazer grandes apostas em qualquer alternativa. Somente a promessa de lucros extraordinários
para o empreendimento vencedor pode induzir os investidores a participarem neste momento.
Como os resultados são incertos, o empreendedor deve desenvolver uma estratégia que
acomode a incerteza. Sua estratégia dependerá de sua visão de como será o setor. A empresa deve
apostar nas tecnologias e na demanda do mercado. O gestor deve encontrar um equilíbrio entre
conduzir a empresa numa direcção para tirar partido da actividade coordenada e proteger as suas
apostas se as suas crenças sobre o futuro estiverem erradas. A visão e a capacidade do gestor de
fazer com que os detentores de recursos acreditem nessa visão são particularmente importantes
neste período. A incerteza mina a disposição dos funcionários e de terceiros de fazer os investimentos
de que a empresa necessita para ter sucesso. Um gestor que consiga persuadir os empregados e
os externos de que a sua visão do futuro é correcta (ou pelo menos altamente provável) obterá
investimentos a um custo menor do que um gestor que não tenha uma visão convincente ou não
consiga vender a que tem.
Com o tempo, a incerteza sobre qual abordagem terá mais sucesso no mercado é resolvida e a
indústria entra num período de “abalada”. Os empreendimentos que apoiaram a tecnologia errada ou
adoptaram estratégias gravemente falhas definham, uma vez que os fornecedores de capital
financeiro não estão dispostos a fazer investimentos adicionais e os principais fornecedores de capital
humano decidem fazer as suas apostas noutro lado. Empresas estabelecidas encerraram seu novo
empreendimento. As empresas start-up fecham completamente.
As taxas de mortalidade das start-ups independentes nas fases posteriores de emergência são
um exemplo notável do facto bem documentado de que as empresas mais jovens têm maior
probabilidade de falir do que as mais antigas. Os sociólogos organizacionais chamam esse fenômeno
de “responsabilidade da novidade”. Nas indústrias emergentes, as novas empresas assumem riscos
enormes e muitas irão falir. Alguns fazem apostas razoáveis e formulam estratégias sólidas, mas ainda assim
aposte no cenário errado. Outros são muito inexperientes e cometem erros ou não conseguem adquirir os
recursos necessários para ter sucesso. Outros simplesmente escolhem o errado
estratégia. Por muitas razões, eles são eliminados. Os sobreviventes conseguem evitar
os problemas que condenaram os seus rivais menos afortunados. Ex post, fica claro que os sobreviventes
fizeram apostas vencedoras e seguiram estratégias melhores. Como resultado, esses mais velhos
as empresas terão uma taxa de mortalidade mais baixa no futuro do que toda a coorte de novos
empresas.5
Este processo pelo qual emerge a abordagem vencedora assemelha-se aos processos evolutivos de
seleção-retenção de variação descritos no Capítulo 5. A preocupação era com a mudança evolutiva dentro
da empresa (e com a aprendizagem organizacional, em particular).
em particular); aqui o foco está na evolução da indústria. No entanto, o subjacente
processo é semelhante. Aqui, as muitas abordagens às opções tecnológicas, de mercado, organizacionais e
estratégicas que as empresas adotam são a “variação” na evolução evolutiva.
processos. A adequação ambiental das muitas variedades diferentes é incerta.
A separação destas variedades à medida que o mercado separa as mais aptas das
menos apto é um processo de "seleção". As forças de mercado selecionam as variações que terão sucesso
no ambiente específico de procura e oferta. Por exemplo, torna-se
é evidente que os consumidores preferem um produto e/ou um produto revela-se menos dispendioso
para produzir. A seleção pode não ser puramente “tecnológica”, no sentido de que o
o melhor design vence. Em vez disso, o projeto para o qual a demanda for maior vencerá.
A “retenção” ocorre quando as abordagens vencedoras emergem e as empresas sobreviventes
imitar as características mais bem sucedidas das abordagens dos seus rivais. Além disso, novos
participantes que agora entendem o que contribui para o sucesso na indústria e acreditam neles
estão bem posicionados para competir nessa base imitarão os operadores históricos bem-sucedidos.
O sucesso de abordagens organizacionais e estratégicas específicas dá origem ao que
os ecologistas organizacionais chamam de processo de legitimação. Os participantes podem obter o
recursos que eles precisam para entrar, apontando para outras empresas que já tiveram sucesso.
Ao mesmo tempo, os dissidentes têm mais dificuldade em obter os recursos de que necessitam para competir
porque foi estabelecido um paradigma de sucesso. Assim, o “vencedor”
abordagens são “retidas” e perpetuadas. Há muito menos variedade entre os sobreviventes do que entre os
contendores originais.
A seleção produz um paradigma estratégico e tecnológico. Como o emergente
termina a fase, as características do novo mercado tornam-se aparentes. Como as empresas irão
a competição torna-se clara e a incerteza diminui. O surgimento de um “dominante
design" muitas vezes resolve a incerteza tecnológica. Um design dominante é a abordagem tecnológica que
se torna a solução aceita pela indústria. Por vezes, isto está incorporado em padrões formais da indústria,
mas mais frequentemente desenvolve-se um consenso informal. Então,
por exemplo, o motor a gasolina tornou-se o padrão para a indústria automobilística.
As empresas que apoiaram o projeto perdedor geralmente não conseguem mudar para o projeto dominante, e
então eles frequentemente afundam.
5 Ver Glenn R. Carroll e Michael T. Hannan, The Demography of Corporations and Industries (Princeton,
NJ: Princeton University Press, 1999).
Crescimento
À medida que a fase emergente termina, forma-se um consenso sobre a tecnologia e os tipos de estruturas
e estratégias organizacionais que terão sucesso. O locus da competição começa a mudar da visão e
aquisição de recursos para a produção e distribuição. A inovação continua a ser importante, mas o foco da
investigação e desenvolvimento muda da inovação de produtos para a inovação de processos e/ou da
inovação fundamental para a inovação incremental. Os vencedores na fase de crescimento são as empresas
que produzem os produtos mais atraentes dentro da classe de produtos que venceram durante a fase
emergente. À medida que a concorrência muda para uma execução eficiente, os custos e os preços caem.
Preços mais baixos e refinamentos de produtos expandem o mercado e surgem economias de escala e de
aprendizagem. A consolidação que começou na fase emergente com o abalo das empresas perdedoras
continua. As empresas que têm as estratégias mais eficazes e a melhor implementação devoram ou
expulsam concorrentes menos eficazes, num esforço para difundir as melhores práticas e explorar economias
de escala ao nível da empresa. A taxa de crescimento das empresas de sucesso dispara.
A concorrência entre as empresas bem-sucedidas é atenuada pelo crescimento da procura da indústria.

Como o mercado está crescendo rapidamente, uma empresa não precisa roubar clientes dos concorrentes
para crescer. Pode atingir um desempenho muito elevado solidificando a sua posição no mercado. Não há
necessidade de atacar concorrentes que apelam a outros segmentos ou mesmo de lutar ferozmente por
cada cliente com empresas que oferecem produtos muito semelhantes. As empresas estabelecidas
beneficiam do crescimento da procura porque permite o aumento das vendas sem as margens reduzidas
geradas pela intensa concorrência.
O crescimento que alimenta os lucros dos operadores históricos atrai novos participantes, mas permite
que os operadores históricos e os recém-chegados coexistam. Embora os operadores estabelecidos sejam,
em média, mais duráveis, muitos novos participantes também prosperam. Uma forma de os novos entrantes
terem sucesso, mesmo quando a indústria está repleta de empresas grandes e bem-sucedidas, é que os
operadores históricos deixam nichos vazios para os entrantes ocuparem. Cada empresa estabelecida
desenvolve um escopo estratégico bem definido e seu crescimento vem principalmente do crescimento
desse segmento de mercado. Sua rentabilidade deriva da obtenção de economias de escala e do
aprendizado de como atrair e atender clientes dentro do escopo estratégico escolhido. À medida que o
mercado cresce, contudo, também crescem os bolsões de procura onde os compradores têm necessidades
ligeiramente diferentes daquelas que os operadores históricos servem bem. Os titulares têm vantagens
sobre os entrantes quando os novos clientes têm as mesmas preferências dos clientes existentes. Mas os
participantes podem estar melhor posicionados para atender clientes com necessidades diferentes. Por
exemplo, novos compradores podem necessitar de um canal diferente ou de um conjunto diferente de
produtos ou serviços complementares. Uma nova empresa que não tenha compromissos com os canais
existentes ou com uma linha de produtos bem estabelecida poderá adotar estes novos modelos de negócios mais prontamente.
Embora a concentração das empresas aumente frequentemente durante a fase de crescimento, a
entrada e a saída continuam ao longo do ciclo de vida da indústria. Num estudo de muitas indústrias em
todas as fases do ciclo de vida, os investigadores descobriram que entre os grandes participantes numa
indústria num determinado ano, 39% não eram participantes da indústria cinco anos antes e 40% deixarão
de ser participantes da indústria cinco anos mais tarde. .6
6
Dunne, Roberts e Samuelson, “Padrões de entrada e saída de empresas nas indústrias manufatureiras dos EUA”,
Rand Journal of Economics, Vol. 19, inverno de 1988, 495–515.
Na fase de crescimento, o foco do gerente geral muda da exploração e competição entre

paradigmas tecnológicos e de mercado para a solidificação e exploração de um mercado.
vantagem competitiva estabelecida. Nesta fase, o papel da estratégia é mais consistente
com a visão expressa no Capítulo 2: A estratégia ajuda os gestores a tomar decisões com base em
sua compreensão do ambiente externo e dos ativos internos da empresa. No
fase de crescimento, o domínio da empresa está bem definido e as características da concorrência
tornaram-se evidentes, pelo que a estratégia é orientada para o actual, em vez de
o ambiente esperado. Contudo, como o rápido crescimento da procura é a marca desta fase, a
estratégia deve incluir algum plano para ajudar a empresa a aumentar
tanto o mercado como a sua participação nele. Para fazer isso, a estratégia deve lidar com o potencial
ameaça de novos participantes, bem como a actual concorrência dos operadores históricos.
Maturidade e Declínio
A fase madura do ciclo de vida da indústria apresenta maior estabilidade do que a fase
estágios de emergência ou crescimento. A consolidação contínua, através de fusões e aquisições
entre as principais empresas, acompanha frequentemente a transição do crescimento para a
maturidade. Quando a indústria atinge a maturidade, os líderes de mercado consolidados têm
posições bem estabelecidas e quotas de mercado bastante estáveis. A inovação tende a ser
incremental, refinando e melhorando o que já existe. As empresas concentram-se em manter a sua
vantagem competitiva dentro dos seus domínios estabelecidos. Este é o clássico
papel de uma organização “exploradora” discutida no Capítulo 5.
A indústria cervejeira dos EUA apresenta um padrão típico de consolidação. A Tabela 11-1
ilustra o aumento dramático nas quotas de mercado das empresas líderes de 1947 a
1992. As 5 maiores e as 10 maiores empresas representavam apenas 19% e 28%
do mercado, respectivamente, em 1947, mas em 1992 suas participações subiram para 88 por cento
TABELA 11-1 Concentração de Empresas e Plantas, 1947–1992
Ano Empresas Independentes a Plantas Separadas a
1947 404 465

1954 262 310
1958 211 252
1963 150 211
1967 124 153
1974 57 107
1978 44 96
1983 35 73
1986 33 67
1989 29 61
1992 29 58
a Exclui microcervejarias com capacidade inferior a 10.000 barris.

Fonte: Kenneth K. Elzinga, “Beer”, Capítulo 5 em The Structure of American Industry, 9ª
ed. Walter Adams e James Brock, editores. (Nova York: Prentice Hall, 1995),
119–152, em 130.
e 93 por cento! Excluindo microcervejarias (empresas com capacidade inferior a 10.000 barris
por ano), o número de empresas caiu de 404 para 29, apesar da procura ter sido
crescendo (lentamente) durante a maior parte deste período. O número de fábricas com capacidades em
o excesso de 10 mil barris por ano também caiu de 465 para 58, e a planta típica cresceu
maior. A Tabela 11-2 ilustra esse crescimento no tamanho da planta.
As fábricas tornaram-se grandes para explorar economias de escala na produção. Febre
os locais de produção, no entanto, implicam que a cerveja tenha de ser transportada por distâncias maiores. O
declínio do custo do transporte e o desenvolvimento da refrigeração no
esse período tornou isso possível. Embora as economias de escala na produção e
A melhoria da tecnologia de transporte explica fábricas maiores, mas não leva em conta o
concentração das vendas nas mãos de algumas grandes empresas. Se uma empresa separada possuísse cada
das 58 fábricas, as 10 maiores teriam uma participação bem inferior a 93 por cento. Em vez disso, o
maiores empresas possuem muitas fábricas grandes e uma combinação de reputação de marca,
economias na distribuição e economias na promoção da marca nacional parecem estar
impulsionando a concentração nesta indústria.
A tendência para a concentração da quota de mercado entre um número menor de empresas com maiores
fábricas, grandes redes de distribuição e marcas bem estabelecidas mascaram outra
tendência importante neste setor: a ascensão das microcervejarias. Embora o número
das empresas com capacidades superiores a 10.000 barris por ano continuou a diminuir, o total
número de empresas, incluindo microcervejarias, começou a crescer novamente em meados da década de 1980
e aumentou para mais de 800 em 2000. A ascensão das microcervejarias é típica do
crescimento no número de empresas que muitas vezes ocorre em uma indústria após um período de estabilidade
consolidação: entrada sobe.
O aumento do número de empresas na indústria cervejeira é cada vez menor
importante do que parece. É menos importante porque as microcervejarias, embora numerosas, têm apenas
uma pequena parcela da produção global. É mais importante porque ilustra
que os novos participantes muitas vezes realizam grandes inovações em indústrias maduras. Como devemos
exploraremos com mais detalhes posteriormente nesta seção, embora as empresas estabelecidas se destaquem dentro
atuais modos de competição, eles são muitas vezes obstinados e cegos para os novos
oportunidades e maneiras de fazer as coisas.
TABELA 11-2 Cervejarias sobreviventes por capacidade, 1959–1992
Listado
Capacidade
Barris
(000's) 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983 1986 1989 1992
10–100 68 101–500 91 54 36 21 10 10 15 13 88
501–1000 30 1001–2000 72 44 33 19 13 12 8 77
18 2001–4000 8 4001+ 2 33 35 32 13 2 33
17 18 21 13 8 11 13 3 55
10 10 12 12 13 9 10 65
3 4 7 15 20 23 10 23 20 22
Fonte: Kenneth K. Elzinga, “Beer”, Capítulo 5 em The Structure of American Industry, 9ª ed., Walter Adams e James
Brock, editores. (Nova York: Prentice Hall, 1995), 119–152, em 124.
Na fase madura, a taxa de insucesso é muito mais elevada entre os novos entrantes do que entre as empresas
mais antigas e estabelecidas. Este é outro exemplo da “responsabilidade da novidade”.
A responsabilidade, contudo, não é da juventude em si. Surge porque uma empresa mais antiga está mais isolada
da concorrência do que uma empresa mais nova, porque a empresa mais antiga é maior e tem uma posição de
mercado mais estabelecida. A idade em si não melhora necessariamente a probabilidade de sobrevivência de uma
empresa. Carroll e Hannan relatam que em 21 indústrias, as empresas mais antigas tinham maior probabilidade de
sobreviver do que as mais jovens em apenas 12 delas, uma vez tomada em consideração a dimensão.7 Neste caso,
as empresas mais antigas não são necessariamente mais sábias.
Eventualmente, a demanda da indústria diminui. Alguns mercados locais diminuem porque o número de
compradores diminui, e outros porque os gostos dos compradores mudam. A procura de alimentos para bebés, por
exemplo, cresceu explosivamente com o baby boom após a Segunda Guerra Mundial e depois diminuiu quando
estas crianças passaram a consumir alimentos sólidos. No entanto, a maioria das indústrias entra em declínio porque
as novas tecnologias levam a produtos ou serviços substitutos preferidos pelos consumidores. As indústrias de
carrinhos e chicotes foram vítimas do automóvel, dos discos de vinil, dos discos compactos e assim por diante.
Qualquer que seja a causa, as empresas podem enfrentar uma procura cada vez menor pelos seus produtos e
serviços.
Existem duas respostas comuns, mas muitas vezes equivocadas, ao se encontrar em um setor em que a
demanda está diminuindo. Uma delas é sair imediatamente, na crença de que as indústrias em declínio não devem
ser lucrativas. Isso não é verdade. O declínio pode ser lucrativo para as empresas estabelecidas. Os fabricantes de
tubos de vácuo, produto que substituiu completamente a tecnologia de semicondutores, obtiveram um bom retorno
nos últimos dias da indústria.
Se estas empresas tivessem sido impulsionadas pelo crescimento das vendas, poderiam ter abandonado esta
indústria, sacrificando margens elevadas pelo crescimento.
O outro erro comum é permanecer no mercado o maior tempo possível, lutando ferozmente para manter o
volume de vendas. Com a procura a diminuir, o PIE também irá necessariamente diminuir. Se as empresas do sector
não aceitarem um declínio no volume de vendas e, em vez disso, intensificarem a sua concorrência, a parcela de
TORTA que retêm também diminuirá. Permanecer é rentável quando os principais players reconhecem que o declínio
no volume de vendas é inevitável e se abstêm da concorrência frenética para manter os volumes. Isto é mais
provável quando todas as empresas reconhecem que o declínio é permanente. Se as empresas pensarem
erradamente que o declínio é apenas uma recessão temporária, poderão lutar por quota de mercado. O seu impulso
é assumir o que consideram perdas temporárias, para que possam estar numa melhor posição quando a procura
recuperar. Quando reconhecem que a procura não irá recuperar, perdem irrevogavelmente a oportunidade de serem
rentáveis.
Se as empresas estabelecidas tiverem custos de saída baixos, a concorrência pelo PIE em contracção também
tende a ser mais moderada. À medida que a procura diminui, algumas empresas têm de sair para que as restantes
empresas sejam rentáveis. Os custos de saída dissuadem as empresas de retirar capacidade da indústria, mesmo
quando (sem estes custos) seria lucrativo para elas fazê-lo. Os custos de saída podem assumir diversas formas. As
empresas podem ter activos que não têm valor (ou têm muito menos) valor fora da indústria actual. Instalações ou
equipamentos especializados, por exemplo, podem ter pouco valor fora do seu uso atual. O investimento em ativos
que não têm outro uso (valioso) é chamado de custos “irrecuperáveis”, e os custos irrecuperáveis criam custos de
saída.
7 Ibidem.
A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA 287
Às vezes, as conexões com outra indústria criam custos de saída. As empresas de hidrômetros nos Estados
Unidos, por exemplo, contam com um tipo específico de borracha dura como insumo. Como outras indústrias
tinham pouca procura deste produto, nenhum fabricante independente dos EUA permaneceu no negócio da
borracha dura. As empresas de medidores de água, no entanto, estavam dispostas a subsidiar um fabricante de
borracha dura para manter a fonte de abastecimento. O compromisso dos gestores de topo com a linha de
negócios também pode criar um custo de saída. A Polaroid Corporation, por exemplo, manteve um grande
compromisso com a fotografia instantânea muito depois de o seu declínio se ter tornado evidente, em parte
porque o fundador da Polaroid estava relutante em aceitar o desaparecimento da tecnologia.
Quando as taxas de crescimento diminuem e a indústria entra nas fases de maturidade ou declínio, a
capacidade de uma empresa manter a sua vantagem competitiva determina a sua capacidade de sobreviver e
prosperar. Os efeitos amortecedores do crescimento que poderiam permitir a uma empresa menos eficiente ter um
desempenho razoavelmente bom ou mascarar uma fraqueza na qualidade da linha de produtos da empresa desapareceram.
Quaisquer deficiências competitivas terão um impacto grave. A tarefa do gestor é aprofundar a vantagem
competitiva e manipular o ambiente competitivo para evitar uma competição intensa. Uma empresa deve estar
sempre pronta para uma batalha competitiva em grande escala, mas deve tentar não desencadear uma
concorrência intensa. A incerteza é relativamente baixa e as empresas bem-sucedidas são exploradoras
consumadas.
11.5 A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
À medida que a indústria avança no seu ciclo de vida, o mesmo acontece com a organização da sua cadeia de
valor. Lembre-se de que os “fabricantes” de automóveis começaram em grande parte como montadores de
componentes padronizados produzidos por outras empresas. As empresas automobilísticas não eram proprietárias
dos produtores de componentes nem exigiam que a maioria dos componentes fosse customizada. Mais tarde, as
montadoras produziram muitos componentes internamente ou exigiram que outra empresa os produzisse sob
contrato de longo prazo de acordo com suas especificações personalizadas. Em contraste, as empresas
verticalmente integradas inicialmente conceberam e produziram novas impressoras de secretária para computadores
pessoais. Os poucos componentes terceirizados foram produzidos de acordo com as especificações do fabricante
da impressora.
Horizontais vs. Organização vertical

A qualquer momento, a produção e montagem de componentes podem ser organizadas de duas maneiras gerais.
Num deles, empresas independentes produzem componentes padronizados, que um montador (que também pode
produzir alguns componentes) depois combina. Esta é uma indústria organizada "horizontalmente". No outro, uma
única empresa orquestra o projeto, a fabricação e a montagem geral. Embora alguns componentes possam ser
subcontratados, uma única empresa controla a arquitetura do produto e a especificação das características dos
componentes. Esta é uma indústria organizada "verticalmente".
Andy Grove, CEO da Intel, usou pela primeira vez "vertical" e "horizontal" para descrever a mudança na
organização da cadeia de valor da indústria de computadores à medida que a indústria passava do domínio dos
computadores mainframe para o domínio dos desktops.
computadores.8 A Figura 11-4 ilustra a era do mainframe: Grandes empresas verticalmente

integradas como a IBM foram responsáveis por quase tudo o que envolveu a produção e utilização
do computador, desde a concepção e produção de componentes de hardware até à prestação de
serviços nas instalações dos clientes. Em contraste, a Figura 11-5 ilustra a era dos computadores
pessoais: Pelo menos nos seus primeiros anos, a indústria de PCs tinha uma organização
horizontal. Aqui, cada camada consiste em empresas que competem para produzir um componente
diferente utilizado no sistema global. Assim, por exemplo, as empresas que concorriam no
segmento industrial que produz microprocessadores não eram as mesmas empresas que
concorriam como montadoras de computadores ou fornecedoras de software.
Cada uma destas formas de organizar a cadeia de valor tem os seus pontos fortes. A principal
vantagem da forma vertical é que os componentes podem ser projetados para funcionarem juntos
de maneira ideal como um sistema. A IBM não apenas forneceu todo o hardware e software para
seus mainframes; também garantiu que incluíssem um sistema de computador funcional. Os
usuários do mainframe não precisavam gastar recursos tentando descobrir como fazer os periféricos
funcionarem com o computador ou os aplicativos de software funcionarem com o sistema operacional.
Quando empresas independentes produzem e montam os componentes, fazê-los funcionar em
conjunto pode ser mais difícil, e um ajuste nada perfeito pode afetar o desempenho do produto
final. Além disso, quando uma única empresa controla a arquitetura do sistema, ela pode garantir
que os componentes interajam de forma eficiente. Por outro lado, quando um componente deve
ser projetado para funcionar com muitos outros componentes adjacentes,
Vendas e
distribuição
Software
aplicativo
Sistema
operacional
computador
Salgadinhos
IBM dezembro Esperry Wang

Univac
FIGURA 11-4 A “velha” indústria de computadores
8 Ver Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (Nova York: Doubleday, 1996), bem como entrevistas na Fortune (“How
Intel Makes Spending Pay Off”, 22 de fevereiro de 1993, pp. 56–61) e The Wall Street Journal ("Intel planeja consolidar
liderança na indústria com salva de cortes de preços", 18 de janeiro de 1993, pp. B3 e B5).
Vendas e
Superlojas Lojas de varejo Direto
distribuição
Aplicativo Palavras Outros

Palavra perfeita
Programas
Operação
DOS e Windows Maçã Unix
sistema
computador Maçã Compaq Packard Bell Dell IBM
Salgadinhos Arquitetura Intel Motorola RISC
FIGURA 11-5 A “Nova” Indústria de Computadores
"camadas", uma interface padronizada deve ser desenvolvida e mantida, o que pode adicionar
custos para ambas as camadas.
Numa organização horizontal, cada segmento de uma indústria pode especializar-se apenas em
um componente e assim alcançar os benefícios da especialização. A indústria de armas ligeiras na
década de 1860 é um exemplo vívido de quão especializada pode ser uma indústria organizada
horizontalmente:
O mestre fabricante de armas – o empresário – raramente possuía uma fábrica ou oficina…

Geralmente ele possuía apenas um armazém no bairro de armas, e sua função era adquirir
peças semiacabadas e distribuí-las a artesãos especializados, que se encarregaram da
montagem e acabamento da arma. Ele comprou materiais de fabricantes de barris, fabricantes de
fechaduras, carimbadores, fabricantes de gatilhos, falsificadores de varetas, fabricantes de móveis para armas e, se ele
estavam engajados no ramo militar, desde falsificadores de baionetas. Todos estes eram independentes
fabricantes executando pedidos de vários mestres fabricantes de armas... Depois que as peças foram
foram comprados dos "fabricantes de materiais", como eram chamados, a próxima tarefa estava em mãos
para uma longa sucessão de "preparadores", cada um dos quais executou uma operação especial
em conexão com a montagem e acabamento da arma. Para citar apenas alguns, houve
aqueles que prepararam a mira frontal e a ponta do cano; os jiggers, que compareceram
até o fim; os estocadores, que deixam entrar o cano, travam e modelam a coronha; o
desencapadores de cano, que preparavam a arma para rifle e prova; os endurecedores, polidores,
perfuradores e riflers, gravadores, browners e, finalmente, os liberadores de fechaduras, que ajustavam o

peças de trabalho.9
Uma organização horizontal como esta pode aumentar o valor total criado pela cadeia.
Especialistas independentes costumam ser melhores na produção de cada peça do que uma empresa que
produz vários componentes. Uma empresa que dedica toda a sua energia à fabricação de armas
é provável que os barris dominem os materiais e a tecnologia de fabricação para produzir este
produto específico de forma eficiente. Embora uma empresa possa ser organizada com divisões especializadas
para cada componente, a especialização e a concorrência combinam-se para fazer com que uma estrutura
horizontal tenha um bom desempenho. Se o nosso fabricante de barris não produzir o produto desejado em
Ao menor custo possível, as montadoras comprarão barris de fabricantes concorrentes.
A concorrência entre produtores especializados de um produto normalizado assegura que apenas
os melhores produtos sobrevivem no mercado. Uma empresa integrada não pode replicar facilmente esta
efeito. Mesmo que tenha divisões independentes para cada componente, não consegue reproduzir
o efeito da concorrência interna. Como resultado, uma série de especialistas organizados horizontalmente
pode ter um desempenho geral melhor do que um sistema vertical, onde cada produtor provavelmente
ser um generalista medíocre, prejudicado por pelo menos um produtor de componentes internos inferior.
A estrutura organizada horizontalmente também pode produzir mais valor devido à

sua capacidade superior de fornecer componentes diferenciados a partir dos quais os montadores podem
construir sistemas personalizados. Quando as empresas concorrentes preenchem cada camada, normalmente
variam nas suas capacidades e, portanto, no tipo de produtos que produzem. Esse
permite que os montadores selecionem entre os componentes para construir um sistema diferenciado. Dell
O computador atrai clientes, por exemplo, ao apresentar um menu de opções do sistema para
seus compradores, a partir dos quais eles podem "montar" um computador customizado e adaptado às suas
preferências. A Dell pode “misturar e combinar” hardware e software de vários fornecedores
para fornecer este serviço. Os fornecedores especializados ainda podem realizar economias de escala ao
vendendo para muitas montadoras. Se a Dell tivesse que produzir todos os seus componentes internamente ou
sob contrato de longo prazo, perderia alguma da sua flexibilidade e provavelmente não poderia
oferecer aos seus compradores o mesmo amplo menu de produtos.
Globalmente, portanto, existe um compromisso entre os benefícios da coordenação e os benefícios
à especialização e à competição. Quando os benefícios da coordenação são maiores,
as indústrias tendem mais para o sistema vertical. Quando os benefícios de especialização são
mais alto, as indústrias tendem para o sistema horizontal. Em qualquer momento, a maioria
indústrias estão entre esses dois extremos. Normalmente, as montadoras controlam parte
a fabricação de componentes porque os ganhos de coordenação são particularmente elevados
lá. Estas mesmas empresas, contudo, também podem comprar (ou produzir) muitos componentes padronizados
para os quais os ganhos da especialização são grandes. As montadoras nunca controlaram a produção de
pneus, por exemplo, porque o ganho com
a especialização e a competição são altas em pneus e o ganho com a coordenação desta
produto padronizado é baixo. Mas as empresas automotivas exercem um controle muito maior
9 Este relato é de GC Allen, The Industrial Development of Birmingham and the Black Country:
1860–1927 (Londres, 1929), citado em George Stigler, "The Division of Labor Is Limited by the Extent of
the Market”, Capítulo 12 em The Organization of Industry (Chicago: University of Chicago Press, 1968), 140.
sobre a produção de controles de motores onde o ganho de coordenação é muito maior.
Mesmo quando uma estrutura horizontal seria mais eficiente, uma espécie de problema do "ovo e da galinha"
no início do ciclo de vida de uma indústria poderia levar a uma indústria organizada verticalmente. Se os componentes
para sistemas produzidos pela indústria emergente não tiverem outra utilização, uma empresa dessa indústria poderá
ter de produzir a maioria dos componentes porque não existe outro mercado para os componentes. Nenhuma empresa
já fabricava algo que pudesse ser usado para armazenamento eletrônico de dados antes da invenção do computador;
nenhuma empresa fabricava algo parecido com cabeçotes de impressora a jato de tinta antes do desenvolvimento das
impressoras a jato de tinta.
As primeiras empresas de impressoras e computadores não tinham onde encontrar os componentes de que precisavam.
Não surpreende, portanto, que as primeiras indústrias de computadores e impressoras estivessem organizadas
verticalmente. Noutros casos, alguns componentes dos novos produtos estão disponíveis noutros locais. Os primeiros
produtores de automóveis poderiam recorrer aos fabricantes de carruagens para produzir carrocerias de automóveis,
por exemplo. Os fabricantes adaptaram muitos dos componentes, como mecanismos de direção e freios, dos
componentes da era das charretes.
As empresas também podem adotar inicialmente uma organização vertical porque a padronização das interfaces
entre os componentes leva tempo. Quando o design dominante do sistema ainda não está estabelecido, é difícil saber
exatamente quais serão os componentes e muito menos ter interfaces bem definidas entre eles. À medida que a
indústria evolui e certos designs se tornam dominantes, também podem surgir especialistas que se concentram em
apenas um componente do design dominante.
A indústria das bicicletas passou por um ciclo vertical-horizontal não uma, mas duas vezes.10 Nos seus primeiros
anos – meados do século XIX – pequenas empresas totalmente integradas em Inglaterra, Alemanha, França e Estados
Unidos produziam bicicletas. No final do século XIX, a procura aumentou para um milhão de bicicletas por ano. Durante
esse período, a indústria estabeleceu um único design dominante e passou da organização vertical para a horizontal,
à medida que surgiram especialistas para produzir cada um dos componentes agora padronizados. Por volta de
1900, quando a procura atingiu o pico, havia mais de 300 produtores de bicicletas, quase todos montadores de
componentes padronizados produzidos por especialistas.
A chegada do automóvel fez com que esta indústria em crescimento entrasse em declínio. Em 1905, a procura
industrial por bicicletas tinha caído três quartos e apenas 12 fabricantes sobreviveram. À medida que a Depressão da
década de 1930 reduzia ainda mais a procura, Schwinn decidiu tentar estimular a procura através da prossecução de
uma estratégia única e de alta qualidade. Uma bicicleta melhor, entretanto, exigia peças não padronizadas. Para obtê-
los, a Schwinn teve que voltar à produção “de mãos dadas” com seus fornecedores, na qual um conjunto de parcerias
produzia peças sob encomenda. Schwinn até trouxe de volta internamente a produção de algumas peças anteriormente
terceirizadas. À medida que as bicicletas Schwinn ganharam quota de mercado e dominaram a indústria, muitos
concorrentes seguiram o exemplo e o pêndulo voltou a oscilar em direcção à organização vertical.
Na década de 1990, a mountain bike representava uma nova ameaça para os operadores históricos da indústria.
A procura por bicicletas de montanha disparou, mas os principais fabricantes não perceberam esta tendência
10 Esta descrição da indústria de bicicletas foi extraída de Fine, Clock Speed, ibid.
e a sua resposta lenta abriu caminho a novos participantes. Inicialmente, os entusiastas construíram
as suas próprias bicicletas de montanha, muitas vezes adicionando os seus próprios componentes
a um quadro robusto de uma bicicleta de geração muito anterior. Inicialmente, a estrutura do
segmento de mountain bike era em grande parte horizontal. À medida que o segmento de mountain
bike crescia, a Shimano tornou-se o fornecedor dominante de componentes. A maioria das
bicicletas de montanha logo usou freios ou marchas Shimano. Quando os fabricantes tradicionais
abraçaram tardiamente a tendência das bicicletas de montanha, eles também confiaram nos
componentes Shimano. A Shimano ampliou seu domínio agrupando cada vez mais seus
componentes em subconjuntos. Assim, durante algum tempo, a indústria começou a voltar à
organização vertical. No entanto, a estrutura vertical tinha sido invertida, com o “fornecedor de
componentes” a ser agora o eixo central da cadeia de valor e o “fabricante” a ser um montador e
distribuidor de baixo valor acrescentado.
Tal como este exemplo ilustra, a organização vertical de uma indústria tende a mudar à
medida que a indústria evolui, mas o padrão pode ser difícil de prever. No entanto, podemos tirar
algumas conclusões gerais. Em primeiro lugar, no início da vida de uma indústria, as indústrias de
componentes especializados essenciais podem ainda não existir, pelo que as empresas pioneiras
têm de empreender uma gama mais ampla de actividades do que de outra forma escolheriam
fazer. Assim, mesmo uma empresa que acredita que as suas capacidades se relacionam com
apenas um componente específico de um sistema global pode ter de produzir (ou desenvolver
relações com outras empresas que produzem para ela) outros componentes do sistema. A indústria
das bicicletas fornece dois exemplos disto: no início da indústria e, mais tarde, quando a Schwinn
se propôs a produzir bicicletas de alta qualidade. Em segundo lugar, uma vez estabelecida a
arquitectura global do sistema, as novas empresas serão atraídas para a produção de componentes
específicos nos quais acreditam que as suas próprias competências distintivas lhes conferem uma
vantagem competitiva. Finalmente, os períodos de descontinuidade na evolução da indústria
tendem a abalar a sua organização vertical global. O advento da mountain bike e a ascensão da
Shimano fornecem um exemplo adequado.
Implicações organizacionais da estrutura da indústria
A organização de uma indústria tem implicações para a organização da empresa, mas a ligação é
menos simples do que se poderia pensar. Se a indústria estiver organizada verticalmente, uma
empresa estabelecida poderá ter de ser ela própria organizada verticalmente. Se não houver
fornecedores independentes de componentes padronizados, a própria empresa poderá ter que
controlar a produção dos componentes. Note-se, contudo, que isto não implica que a empresa
deva ser integrada verticalmente no sentido tradicional. Não precisa possuir a capacidade de
produção de componentes. No entanto, será necessário desenvolver relações de trabalho estreitas
com fornecedores de componentes e poderá ser necessário criar esses fornecedores. Dado que
estes fornecedores normalmente não conseguirão vender componentes a outras empresas, o
contrato com eles terá provavelmente de ser de longo prazo e oferecer alguma protecção para o
investimento que devem fazer. O fornecedor que faz o investimento para produzir uma peça que
apenas uma empresa comprará deve preocupar-se com a possibilidade de o seu investimento ser
expropriado. Como observamos no Capítulo 10, o problema que os montadores de um sistema
coordenado de componentes customizados devem superar é a especificidade dos ativos. Às
vezes, a melhor maneira de superar o problema de contratação é produzir o componente internamente.
A conexão entre a estrutura da indústria e a organização da empresa é menos estreita

indústrias organizadas horizontalmente. Quando uma empresa compete em um setor que possui camadas
horizontais bem desenvolvidas, ela tem mais opções sobre como moldar seus relacionamentos.
com seus compradores e fornecedores. Por exemplo, pode competir numa única camada, comprando
os melhores componentes disponíveis em empresas fornecedoras e que vendem um produto padronizado
aos compradores. Esta alternativa permite à empresa obter os benefícios da especialização, mas
deve renunciar à oportunidade de melhorar o seu produto coordenando atividades em todos os
camadas.
Outra alternativa é participar de múltiplas camadas para obter ganhos de coordenação. Pode contratar
especialistas dentro de cada camada horizontal, para que possa
coordenar estreitamente suas atividades. A indústria do vestuário, por exemplo, tem muitas empresas especializadas
ao longo de toda a cadeia de valor. Algumas empresas de vestuário, no entanto, são verticais
organizado. A Benetton controla a maioria dos elementos da sua cadeia de valor, ao mesmo tempo que realiza ela
própria algumas destas atividades. Por exemplo, embora a Benetton esteja envolvida no estilo
(para garantir uma "aparência Benetton") e tingimento (uma de suas principais capacidades), e é responsável pela
publicidade e logística globais (usando um enorme centro de distribuição totalmente automatizado na Itália),
terceiros sob contrato com a Benetton realizam muitas tarefas críticas elementos
na cadeia. A Benetton não conduz a maioria das operações de design, fabricação e vendas internamente. Embora
o controle de Schwinn sobre as camadas verticais fosse menos completo,
poderia adquirir muitos dos componentes necessários para produzir bicicletas de alta qualidade
de fornecedores externos.
Uma empresa que controla e coordena a cadeia de abastecimento vertical dentro de uma indústria organizada
horizontalmente, enquanto realiza ela mesma poucas de suas atividades, é chamada de "empresa vertical".
arquiteto." A organização vertical permite à empresa obter todos os benefícios da coordenação, mas impede-a de
colher os benefícios da especialização e da competição no mercado.
segmentos. O arquiteto vertical, por outro lado, pode selecionar os fornecedores mais adequados em cada estágio
horizontal, em vez de ter que comprar em uma divisão interna.
esse pode não ser o melhor fornecedor. Pode, portanto, evitar tornar-se uma lista genérica medíocre cujos produtos
são prejudicados por componentes fracos. Os arquitetos verticais têm a liberdade de procurar, muitas vezes
globalmente, os fornecedores mais eficientes em cada link do valor.
corrente. O que eles fazem internamente é selecionar, nutrir e gerenciar cuidadosamente alguns aspectos essenciais
capacidades das quais depende a sua vantagem competitiva distintiva. Isso é por que
A Benetton continuou a desempenhar a função de tingimento que lhe confere as cores vibrantes que lhe são
distintivas, ao mesmo tempo que abandona outras actividades em que não tem concorrência.
vantagem para fornecedores externos selecionados.
O arquiteto vertical está bem posicionado para combinar padrões padronizados e personalizados
componentes. Pode comprar os melhores componentes ao melhor preço de especialistas independentes e
concorrentes que produzem produtos padronizados. Para proteger os componentes que
dependem da coordenação para o seu valor, pode criar uma relação contratual com
fornecedores específicos ou produza os componentes internamente. Ao fazê-lo, poderá enfrentar o
mesmos problemas de especificidade de ativos endêmicos da indústria organizada verticalmente, mas pode
ser muito mais seletivo sobre quando enfrentar esses problemas. Em suma, pode incorrer
os custos do controlo apenas quando os benefícios justificam esses custos.
As melhorias contínuas na tecnologia da informação podem tornar a vertical
abordagem do arquiteto mais comum do que tem sido. Ao reduzir os custos de trans
atuando, a tecnologia da informação facilita ao arquiteto vertical a coordenação de seus fornecedores.

O aumento dramático nas transacções entre empresas através da Internet atesta a capacidade da
tecnologia da informação para facilitar as transacções entre empresas. Embora isto provavelmente
signifique que o modelo do arquiteto vertical será mais prevalente, os avanços na tecnologia da
informação também melhoraram a coordenação dentro da empresa. As empresas globais podem
coordenar divisões especializadas com mais eficiência agora do que antes. Com melhorias na
coordenação interna e entre empresas, não podemos ter a certeza de que o modelo do arquitecto
vertical dominará a organização da indústria.
11.6 GERENCIANDO MUDANÇAS ESTRATÉGICAS
As mudanças na tecnologia da informação, a globalização das empresas e das cadeias de

abastecimento e o ritmo cada vez mais rápido das mudanças tecnológicas em muitas indústrias
significam que o contexto externo de muitas empresas está a mudar rapidamente. As empresas devem
adaptar-se, encontrando novas fontes de vantagem competitiva e novas formas de organizar os seus
activos. Para lidar com estas transições, os gestores devem compreender a posição actual da empresa
e definir onde querem que a empresa vá, mesmo quando o seu ambiente está a mudar. Isto significa
tomar decisões fundamentais sobre a direção da empresa enquanto o seu novo ambiente ainda não
está claro. Uma vez que os gestores saibam quais mudanças desejam fazer, eles devem comunicar a
necessidade de mudança a outras pessoas na empresa e estabelecer o processo que levará a empresa
à sua nova posição. Nesta secção, analisamos alguns dos desafios que os gestores enfrentam na
gestão da mudança.
É difícil efetuar mudanças estratégicas dentro de uma empresa estabelecida. Muitas vezes, os
gestores de empresas estabelecidas demoram a reconhecer as mudanças à sua volta e são relutantes
ou incapazes de mudar. Os desafios para um gestor geral são compreender que a mudança é
necessária, decidir que tipo de mudança deve ser feita, reformular a estratégia da empresa e
reorganizar os seus activos estratégicos – ao mesmo tempo que obtém a adesão de outros dentro da
empresa que está a ser desenvolvida. necessário para implementar a mudança prevista. Qualquer
gestor que já tenha tentado mudar uma empresa sabe o quão difícil tudo isso pode ser. Os gestores
que passaram por mudanças externas dramáticas também sabem que não podem evitar o desafio de
gerir a mudança. Nenhuma empresa pode permanecer líder do setor no longo prazo sem mudar sua
estratégia e organização.
Superando as barreiras à mudança estratégica

Quando o contexto externo da empresa muda profundamente, as capacidades e as posições de
mercado que a levaram ao sucesso na antiga ordem não precisam de ser transferidas para a ordem seguinte.
Schumpeter refere-se ao processo pelo qual gerações de inovações surgem, diminuem e são
substituídas como “destruição criativa” – criativa por causa das inovações que alimentam a nova fase
e destruição porque novas capacidades destroem as antigas que apoiaram sucessos anteriores. Este
processo também é chamado de equilíbrio pontuado porque períodos de fermentação, inovação e
mudança interrompem (pontuam) períodos de ordem e estabilidade (equilíbrio).
GERENCIANDO MUDANÇAS ESTRATÉGICAS 295
Para uma empresa existente com uma estratégia bem definida no seu domínio atual, estas disrupções
criam um grande desafio. Na verdade, muitos líderes não conseguiram fazer a transição para a nova ordem:
• Embora as empresas suíças dominassem a indústria relojoeira, as empresas japonesas foram as

primeiras a explorar a tecnologia do quartzo.
• A transição de produtos eletrônicos baseados em válvulas a vácuo para eletrônicos baseados em

semicondutores resultou na virada completa da liderança de mercado na indústria de componentes
eletrônicos. • Embora a IBM fosse a empresa
dominante na era dos computadores mainframe, a incipiente Apple Computer foi a primeira a alcançar
grande sucesso no mercado de computadores pessoais. • O forno rotativo transformou o processo de
produção de cimento Portland
na década de 1890, levando a um volume de negócios dramático nos produtores de cimento num
período de quatro anos.
• A cada nova geração de unidades de disco – à medida que o diâmetro diminuía de 14 polegadas
para 8 polegadas, para 5,25 polegadas, para 3,5 polegadas – as empresas estabelecidas ficavam
estupefatas e os relativamente recém-chegados se tornavam os líderes do setor.
Apesar dos muitos exemplos de empresas que não conseguem competir eficazmente quando ocorrem grandes
mudanças ambientais, o fracasso das empresas estabelecidas não é inevitável. Na verdade, muitas empresas
estabelecidas fizeram transições bem-sucedidas:
• A Merck continuou a ser um interveniente importante na indústria farmacêutica, apesar das mudanças
substanciais na forma como novos medicamentos são descobertos e desenvolvidos. • A
DuPont manteve a sua posição na indústria química durante um longo período em que as
tecnologias subjacentes mudaram drasticamente. • Os fabricantes de automóveis dos EUA
integraram a electrónica tanto nos processos de produção como nos produtos, embora continuem a ser os
principais candidatos à liderança mundial no sector automóvel.
Por que algumas empresas líderes gerenciam mudanças estratégicas com sucesso e outras fracassam? É
tentador concluir que cada fracasso é o resultado de uma má gestão. Mas estas empresas dominaram a velha
ordem e é improvável que empresas mal geridas conseguissem alcançar e manter a liderança do mercado. Na
verdade, muitos deles são reconhecidos por serem bem geridos.
Geralmente, o fracasso surge não de uma má gestão, mas de um mau ajuste entre a estratégia e a
organização que a empresa tinha para ter um bom desempenho no ambiente antigo e a estratégia e a
organização de que necessita para ter sucesso na nova ordem.
Voltando à linguagem dos exploradores e exploradores que introduzimos no Capítulo 5, podemos dizer que as
empresas estabelecidas foram bem geridas para fabricar produtos dentro dos seus domínios existentes e inovar
de forma incremental, e não para explorar novos domínios.
Alguns analistas afirmam que um foco constante no bom desempenho no mercado existente em relação aos
concorrentes atuais faz com que as empresas estabelecidas de sucesso percam o mercado.
mudanças. James March, por exemplo, refere-se a uma “armadilha de competência”: as empresas que lutam
pela competência dentro de uma determinada estratégia ficam por vezes presas nela e perdem a oportunidade
de mudança estratégica.11
A armadilha da competência existe porque as empresas que são bem-sucedidas ao fazer coisas
previsíveis em condições estáveis desenvolvem rotinas e procedimentos que as tornam boas naquilo que
fazem. À medida que as rotinas se tornam cada vez mais adaptadas ao ambiente actual, tornam-se menos
generalizáveis e menos apropriadas para resolver novos problemas.
Além disso, as rotinas tendem a tornar-se menos bem articuladas à medida que são incorporadas na forma
como a empresa opera e como vê a si mesma e ao seu ambiente. A empresa se torna mais bem-sucedida no
que faz, mas cada vez menos capaz de fazer qualquer outra coisa.
Essas rotinas e procedimentos incluem: • Rotinas
de promoção e contratação que selecionam pessoas que operem bem no

ambiente existente e estável, mas que podem sentir-se desconfortáveis em assumir riscos ou
entrar em novas áreas.
• Incentivos que recompensam indivíduos e unidades por maximizarem os lucros do

negócios existentes, em vez de incentivar o investimento a longo prazo em novas tecnologias.
• Sistemas de orçamento de capital que procuram minimizar o risco e focar apenas no

"tipos de projetos que sabemos que nos renderão dinheiro."
• Estruturas organizacionais que dificultam a aprendizagem interfuncional e

interorganizacional que pode ser fundamental para a inovação. • Compromisso
pessoal com a estratégia atual que surge de especialistas

investimento em capital humano ou em uma cultura que exalte a persistência e a lealdade.
Embora essas rotinas e procedimentos ajudem a empresa a fazer o que ela sabe fazer – muitas vezes
produzindo um grande volume de uma linha de produtos que ela conhece bem para uma linha estabelecida de
clientes – eles podem inibir o reconhecimento ou a introdução de grandes inovações.
Se competência implica sempre incapacidade de mudança, porque é que algumas empresas têm um
bom desempenho em ciclos de mudança? Talvez porque nem todas as grandes mudanças sejam iguais. Na
verdade, os académicos identificaram factores que afectam a probabilidade de os novos vencedores
substituirem os líderes estabelecidos em tempos de grandes mudanças.
Um factor-chave é se a mudança necessária é a melhoria ou a destruição de competências. É pouco
provável que a armadilha da competência atrapalhe os operadores históricos quando a mudança tecnológica
é incremental e melhora as capacidades existentes. Nesses ambientes, as próprias rotinas que tornam essas
empresas bem-sucedidas provavelmente as levarão a adotar as novas tecnologias. No entanto, quando a
mudança tecnológica radical destrói competências actualmente valorizadas, é mais provável que os operadores
históricos sejam vítimas da armadilha das competências.12 Isto sugere, por exemplo, que a transição para a
fotografia digital irá
11 Ver James G. March, “Exploração e Exploração na Aprendizagem Organizacional”, Organization Science 2

(1991), 71–87.
12 Ver Michael L. Tushman e Philip Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational
Environments”, Administrative Science Quarterly 31 (1986), 439–465.
ser um grande desafio para a Kodak porque sua vantagem competitiva tem sido no cinema
tecnologias que a fotografia digital tornará obsoletas. Quando as inovações destroem competências, as empresas
existentes noutras indústrias que possuem as capacidades necessárias poderão ter maior probabilidade de levar
adiante a nova tecnologia. De forma similar,
novas empresas que não têm competência estabelecida são mais propensas a adotar um novo
capacidade.
Trabalhos recentes também enfatizaram a importância de como a estrutura da tecnologia interage com a
estrutura organizacional da empresa. Clark e Henderson13
argumentam que as empresas tendem a ser organizadas em torno dos “componentes” ou “módulos” dos seus
produtos. Uma empresa automobilística, por exemplo, pode ter uma unidade que desenvolve freios
sistemas e outra que desenvolve injeção de combustível. A tecnologia de injeção de combustível pode
mudar drasticamente sem afetar o sistema de freio. Na terminologia Henderson-Clark, uma mudança que afete
apenas uma unidade organizacional seria uma “modular
mudar." Contudo, à medida que os controles eletrônicos passaram do nível dos componentes (por exemplo, do
injeção eletrônica de combustível) para controlar quase todas as funções do automóvel, o
estrutura do sistema de componentes mudou. Agora, o mesmo processamento central
unidade no carro pode (potencialmente) controlar os freios e a injeção de combustível. O componente
O processo de desenvolvimento nas instalações de travões e de injecção de combustível tem agora de ser
coordenado de uma nova forma.
Henderson e Clark caracterizam a mudança que requer adaptação em múltiplas
componentes como "arquitetônicos" e argumentam que é muito mais difícil para as empresas acomodarem do
que mudanças modulares. Eles apresentam alguns exemplos de mudanças tecnológicas
que eram aparentemente incrementais, mas derrotaram os líderes estabelecidos da indústria porque o
as mudanças exigiram que as unidades organizacionais coordenassem suas atividades. Dois tipos de
problemas ocorrem quando as empresas enfrentam a necessidade de mudança arquitetônica. O mais óbvio
é o que descrevemos: Para se adaptar, a empresa deve reorganizar sua comunicação
e padrões de coordenação. O problema menos óbvio é que a empresa pode ter dificuldade em reconhecer que
ocorreu uma mudança porque a mudança está acontecendo no momento certo.
limites das unidades estabelecidas. As empresas que construíram mecanismos de ligação entre
suas unidades organizacionais podem ter menos probabilidade de tropeçar quando precisarem fazer uma
mudança arquitetônica. As empresas que frequentemente precisam fazer mudanças arquitetônicas têm
usou os mecanismos que descrevemos no Capítulo 4 para enfrentar esse tipo de problema.
A Hewlett-Packard, por exemplo, desenvolveu uma capacidade corporativa para combinar a
capacidades de seus negócios existentes em novas unidades de negócios que possam atender
necessidades do mercado.
Outra linha de pesquisa sugere que parte da armadilha das competências reside na rede de relacionamentos
com os clientes da empresa.14 Uma das competências da empresa reside
em sua capacidade de rastrear e atender às necessidades dos clientes existentes . A empresa portanto
13 Ver Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark, “Inovação Arquitetônica: A Reconfiguração de Sistemas

Existentes e o Fracasso de Empresas Estabelecidas”, Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9–30.
14 Este relato da indústria de unidades de disco foi extraído de Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma
(Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1997) e Joseph L. Bower e Clayton M. Chris tensen,
“Disruptive Technologies: Catching the Wave”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1999),
43–53.
tende a avaliar o potencial de mercado das novas tecnologias com base nas necessidades dos seus
clientes atuais. Para evitar competir com empresas estabelecidas e estabelecidas, é mais provável que os
novos entrantes procurem clientes que as empresas existentes não servem bem. Sua estratégia de entrada
muitas vezes depende da descoberta de necessidades não atendidas dos clientes e da descoberta de
novos segmentos de mercado. Depois de entrarem para servir esses segmentos com uma nova tecnologia,
estarão bem posicionados para servir a base de clientes estabelecida do operador histórico, à medida que
as virtudes da nova tecnologia se tornarem aparentes.
Por exemplo, a Seagate Technology foi líder no mercado de unidades de disco de computador de
5,25 polegadas e foi uma das primeiras desenvolvedoras do formato de 3,5 polegadas. Mas os clientes
existentes da Seagate não demonstraram interesse no drive de 3,5 polegadas, insistindo em capacidades
maiores. Como resultado, a Seagate concentrou-se na unidade de 5,25 polegadas. Seus concorrentes, por
sua vez, concentraram-se em vender para empresas onde o tamanho pequeno do disco era uma vantagem
(portáteis e pequenos computadores desktop). A Seagate nunca atendeu esse segmento e subestimou
enormemente o tamanho potencial do seu mercado. A Conner Peripherals (cujos fundadores incluíam ex-
funcionários da Seagate) e a Quantum dominaram o mercado de 3,5 polegadas e se tornaram figuras
líderes na indústria de unidades de disco.
Clay Christensen e outros que estudaram este fenómeno argumentam que as empresas estabelecidas
podem evitar esta forma de armadilha de competências incorporando projectos para desenvolver as novas
tecnologias em grupos cujos clientes têm uma necessidade clara da nova tecnologia. Freqüentemente,
trata-se de unidades menores da empresa que consideram atraente a concentração em um segmento de
demanda emergente. Ao concentrarem-se num novo mercado e não no mercado principal da empresa,
estes grupos evitam a inércia que as exigências da actual base de clientes impõem.
Uma armadilha de competências baseada em relacionamentos estabelecidos dentro da organização

ou com fornecedores e clientes existentes é consistente com um conjunto mais amplo de pesquisas em
sociologia organizacional que argumenta que o local onde uma inovação é introduzida pode afetar a adoção
ou não da organização. Pode ser importante, por exemplo, se uma mudança numa empresa multinacional
é introduzida primeiro no grande mercado interno da empresa ou num mercado pequeno e novo. Para
analisar esta questão, os estudiosos descrevem as organizações como uma rede de relações entre
indivíduos. Estas redes unem os indivíduos e as partes da organização às quais estão afiliados. Como
resultado, algumas unidades dentro da organização estão mais estreitamente ligadas umas às outras do
que outras.
As unidades que têm muitos vínculos com muitas partes da organização são chamadas de núcleo da
organização, e as unidades mais autônomas dentro da organização são a periferia. O núcleo pode servir o
mercado interno da empresa e a periferia, outros mercados geográficos, por exemplo.
A introdução de uma mudança fundamental causa dois efeitos conflitantes. Primeiro, se abraçar a
mudança, o centro terá as ligações para encorajar a periferia a adoptar também a mudança. Dito de outra
forma, o núcleo pode não adotar nem mesmo uma inovação bem-sucedida que ocorra na periferia. Este é
um exemplo da velha máxima de que não é possível criar mudanças dentro de uma organização, a menos
que os gestores seniores a aceitem. Os gestores seniores fazem parte do núcleo da organização. Em
segundo lugar, é mais provável que o centro resista à mudança do que a periferia. Os indivíduos do núcleo
têm laços com o resto da organização e com seus clientes e fornecedores existentes. O núcleo é, portanto,
mais sensível a qualquer resistência à inovação. O núcleo também con
mantém os indivíduos que normalmente têm o maior investimento no status quo.

Têm muito a perder se a inovação falhar ou se for tão bem sucedida que o próprio núcleo seja transformado.
A maneira como a GM lidou com a divisão Saturn demonstra esses efeitos. O projeto Saturn contou
com o apoio da alta administração corporativa da GM. Nesse sentido, o núcleo o selecionou e patrocinou.
Mas círculos eleitorais poderosos dentro da GM, principalmente os gestores seniores das divisões
estabelecidas, também se opuseram ao empreendimento Saturn. Dentro dessas divisões havia outros
grupos centrais com influência considerável. Para evitar que estes gestores (e outros oponentes bem
relacionados) sabotassem ou bloqueiem a iniciativa, o escritório corporativo da GM decidiu criar uma
divisão separada para a Saturn e localizá-la longe do centro geográfico da GM. Como resultado, a nova
divisão poderia adotar práticas inovadoras que as divisões mais antigas e estabelecidas da empresa
provavelmente nunca teriam contemplado. A localização do projecto na periferia levou a uma maior
inovação e o apoio empresarial deu-lhe os recursos necessários. Este compromisso, no entanto, não
ajudou a GM a difundir as inovações bem-sucedidas produzidas na Saturn no centro das suas divisões
estabelecidas.
O conceito de núcleo e periferia ilustra um dilema geral enfrentado pelas empresas estabelecidas que
pretendem aproveitar uma oportunidade que exige uma mudança fundamental nas suas actividades. Por
um lado, a melhor razão para fazer uma mudança fundamental é que ela beneficiará a organização
existente. Conectar o novo empreendimento com a empresa estabelecida é, portanto, importante. Por
exemplo, os ativos estratégicos da Seagate em unidades de disco poderiam ter sido reimplantados na
próxima geração de produtos. Por outro lado, mesmo quando existem sinergias entre os novos
empreendimentos e as atividades estabelecidas da empresa, a mudança imporá custos à organização
atual. Como resultado, o novo empreendimento poderá ter mais probabilidades de ter sucesso se estiver
isolado dos processos políticos e da inércia da empresa-mãe.
Felizmente, as empresas podem organizar um novo empreendimento de várias maneiras para

resolver este dilema. As opções disponíveis para a empresa-mãe vão desde estabelecer o novo
empreendimento como um spinoff completamente independente até integrá-lo totalmente às operações
existentes da empresa. Robert Burgelman sugere uma estrutura para escolher entre essas opções.15 A
Figura 11-6 ilustra sua abordagem. Os eixos da figura são as duas dimensões que ele considera serem os
determinantes mais importantes de como o empreendimento deve ser organizado. Uma dimensão é a
“importância estratégica” do novo empreendimento para a empresa. Ele argumenta que os empreendimentos
mais centrais para a estratégia da empresa deveriam ser mais integrados à empresa existente. No extremo,
se a estratégia da empresa depende absolutamente do sucesso do novo empreendimento, pode fazer
sentido vincular o empreendimento mais estreitamente à empresa-mãe.
Por exemplo, pense em empreendimentos para desenvolver automóveis elétricos. Tanto a Hewlett
Packard (HP) quanto a General Motors têm empreendimentos neste mercado emergente. Claramente, os
carros eléctricos estão mais estreitamente relacionados com a estratégia central da GM do que com a da
HP. Muitos aspectos da abordagem da GM aos carros eléctricos (preços, distribuição, publicidade, etc.)
têm implicações para os carros a gasolina. Além disso, o sucesso dos carros eléctricos afecta directamente a sua
15 Robert A. Burgelman, “Projetos para Empreendedorismo Corporativo em Empresas Estabelecidas”, California

Management Review (1984), 154–166.
ALTERNATIVAS DE PROJETO
Especial Independente
Não relacionado Negócios Negócios Completo
Unidades Unidades
spin off
Parcialmente
Novo produto Novo empreendimento
Contratação
Divisão
AE
CIACR EO
LP R
Departamento
NIO
Relacionado
LA
OTNE AO
MN
Micro Novo
Direto Nutrir e
Fortemente Risco
Relacionado Integração Contratação
Departamento
Muito importante Incerto Não é importante
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA
FIGURA 11-6 Projetos Organizacionais para Empreendedorismo Corporativo
flexibilidade estratégica nos automóveis a gasolina porque as autoridades reguladoras estabelecem

licenças de emissões com base no desempenho de toda a frota de automóveis da empresa. Os negócios
de computadores e impressoras da HP não estão em grande parte relacionados à tecnologia, fabricação
ou distribuição de carros elétricos.
O empreendimento de carros elétricos também está intimamente relacionado ao negócio principal da
GM no sentido operacional. Por exemplo, o empreendimento de automóveis eléctricos pode explorar o
know-how da GM no design de carroçarias, fornecimento e/ou fabrico de muitas peças que os carros
eléctricos partilham com os carros a gasolina, know-how de marketing, e assim por diante. O
relacionamento operacional, a segunda dimensão na estrutura de Burgelman, é muito mais fraco para a HP.
A união das duas dimensões fornece o conjunto de prescrições mostrado na Figura 11-6. Observe
que na diagonal, à medida que o relacionamento estratégico e operacional diminui, a prescrição muda da
integração direta da nova divisão de risco para a cisão completa. Isto parece razoável: uma nova divisão
de risco pode permitir à empresa-mãe aproveitar sinergias com as operações existentes e alinhar as
atividades do empreendimento com a estratégia global da empresa, ao mesmo tempo que isola o novo
empreendimento das forças políticas e inerciais da empresa.
Esta estrutura é um ponto de partida útil para decidir como organizar um novo empreendimento.
Contudo, muitas outras variáveis precisam ser levadas em conta. A estrutura concentra-se nas
características estruturais da arquitetura das empresas, mas negligencia os outros elementos do ARC da
empresa que podem ser críticos para o sucesso do novo empreendimento. Por exemplo, muitos novos
empreendimentos bem-sucedidos no comércio eletrónico são start-ups com uma cultura distinta. Seus
funcionários são jovens, trabalham muitas horas, interagem e se vestem casualmente (os sapatos, por
exemplo, costumam ser discricionários) e assim por diante. Eles normalmente são remunerados com
salários-base baixos, mas com opções de ações atraentes. Algumas das características desejáveis de
desempenho que essas organizações exibem são grande criatividade e rápida chegada ao mercado. No
entanto, muitas empresas estabelecidas têm dificuldade em acomodar tal “subcultura” ao lado de uma
cultura mais tradicional e ainda assim não conseguem competir
para o melhor talento sem acomodá-lo. Se o ARC que funciona para o novo empreendimento e aquele
que funciona para a empresa estabelecida entrarem em conflito, a empresa-mãe poderá querer isolar o
novo empreendimento, mesmo quando este estiver operacional e estrategicamente relacionado com a
empresa existente.
Gerenciando sob incerteza: análise de cenário

Qualquer que seja a organização do empreendimento dentro da empresa, os gestores da empresa terão
de decidir quanto investir, que tecnologias utilizar, que características o produto final deverá ter, que
nível de capacidade de produção é apropriado, que segmentos de mercado iniciais atingir. , e assim por
diante. Estas decisões têm de ser tomadas num ambiente de tremenda incerteza. Para fazê-los, os
gestores precisam de alguma noção sobre a direção que a indústria tomará. Conforme discutido
anteriormente, isso é difícil de acontecer em uma indústria emergente. Também pode ser difícil numa
indústria estabelecida que está a mudar significativamente. No final, a compreensão que o gestor tem
da indústria e da inovação é a base para fazer suposições fundamentadas. Não há como eliminar a
incerteza.
No entanto, estão disponíveis ferramentas para abordar o problema de decisão de forma sistemática
e, em particular, para discutir as decisões no âmbito do processo de formulação da estratégia.16 O
planeamento de cenários é uma ferramenta que permite aos gestores ver como é provável que as suas
estratégias funcionem e realizar testes de robustez. e construir planos de contingência.
Um cenário é um possível futuro da indústria, internamente consistente, ou seja, uma imagem plausível
de como a indústria poderá ser no futuro.
Por exemplo, uma empresa concorrente no setor de varejo de livros pode considerar vários
cenários, incluindo os dois seguintes:
Cenário 1: A maioria dos compradores de livros pode e compra livros online. Os sites de livros on-
line capturam a maior parte das vendas no varejo de livros de todos os tipos. Duas ou
três empresas dominam as vendas online.
Cenário 2: Menos de 20% dos compradores de livros compram livros online. Eles restringem
suas compras de livros on-line a um conjunto bastante restrito de “livros populares”.
Existe apenas um vendedor de livros online dominante.
Claramente, muitos cenários são possíveis. Usámos apenas três variáveis para construir estes exemplos:
quantos compradores compram online, a variedade de livros adquiridos online e a estrutura da indústria
online. Poderíamos construir muitos outros cenários utilizando outras combinações destas variáveis ou
considerando outras variáveis, por exemplo, a adopção da publicação online.
A maioria dos gerentes só consegue lidar com três ou quatro cenários. Os cenários devem servir
aos propósitos específicos da empresa que os desenvolve. Ou seja, cenários
16 Uma abordagem para lidar com a incerteza é a árvore de decisão. Isto envolve mapear todas as coisas possíveis
que podem acontecer, atribuir probabilidades e recompensas a cada caminho possível e escolher as ações que
produzem o maior retorno esperado. Esta abordagem é útil para decisões estruturadas onde um pequeno número
de variáveis está envolvido. No entanto, pode tornar-se difícil de manejar em situações complexas.
útil para uma empresa pode não ser útil para outra empresa do mesmo setor e vice-versa. O objetivo na
construção dos cenários é representar o futuro através de algumas vinhetas plausíveis. Conseqüentemente,
as vinhetas devem ser distintas e as variáveis usadas para construí-las devem ser aquelas para as quais
variações significativas afetarão o sucesso de qualquer estratégia que a empresa siga. Se os cenários forem
irrelevantes para o sucesso estratégico da empresa, serão inúteis na avaliação das estratégias.
Uma vez desenvolvidos, os cenários podem servir a vários propósitos. Eles podem fornecer uma
linguagem comum para a equipe de gestão e também uma maneira de interpretar e comunicar sobre novos
eventos que afetam o setor. Por exemplo, à medida que os acontecimentos se desenrolam, certos cenários
tornam-se mais prováveis e outros menos. No entanto, a principal virtude dos cenários está na avaliação de
potenciais opções estratégicas.
Os gestores podem avaliar como cada opção estratégica se sairá em cada cenário e, portanto, quão
robusta é a estratégia para uma série de possíveis desenvolvimentos da indústria. Podem combinar esta
informação com a sua avaliação da probabilidade de cada cenário para avaliar os riscos e recompensas de
cada estratégia. Contudo, uma estratégia que maximiza o valor esperado dos lucros para uma empresa
raramente terá um bom desempenho em todos os cenários. Uma estratégia focada e internamente consistente
envolverá muitas vezes a colocação de uma grande aposta num ou num pequeno subconjunto dos cenários.
As empresas que tentam cobrir todos os cenários possíveis podem estar dispersas demais para ter um
bom desempenho em todas as circunstâncias. O objectivo de testar uma opção estratégica face a todos os
cenários não é garantir que a estratégia terá um bom desempenho em todas as circunstâncias, pois poucas
estratégias o farão. Em vez disso, a questão é estar ciente dos riscos que a empresa está assumindo e
identificar os cenários em que a estratégia terá um bom desempenho. Isto é particularmente importante
quando a inovação é uma corrida em que o vencedor leva tudo. A investigação farmacêutica, por exemplo,
onde as patentes protegem as inovações, tem um sabor em que o vencedor leva tudo. Em circunstâncias em
que é importante ter uma vantagem de ser o pioneiro, uma vantagem competitiva na descoberta é obviamente importante.
Da mesma forma, quando é provável que surja um design dominante, decidir seguir uma abordagem
diferente muitas vezes faz sentido, apesar dos riscos de apoiar o design errado. Uma empresa que apenas
“segue a multidão” pode reduzir o seu risco, e os gestores que seguem a multidão geralmente não são
culpados por fazerem o que os outros fazem; eles sempre podem afirmar que estavam seguindo as melhores
práticas. Mesmo que a “multidão” esteja certa, todas as empresas que fazem parte dela partilharão o mercado.
Portanto, pode fazer sentido para uma empresa arriscar uma abordagem que poucas outras estão a seguir,
porque a recompensa se “ganhar” será maior.
Finalmente, a análise de cenários pode ser usada para planejamento de contingência. Mesmo que a
empresa aposte em determinados cenários, ela pode desenvolver planos sobre o que fazer caso surja um
cenário diferente e menos favorável.
Mudança estratégica: um exemplo
Antes de encerrar este capítulo, fornecemos um exemplo detalhado que ilustra muitos dos pontos principais
desta seção. O exemplo vem da indústria de fotocópias e do relacionamento entre a Xerox e a Fuji Xerox.17
A Fuji Xerox é uma joint venture entre
17 Este relato baseia-se fortemente no caso da HBS “Xerox e Fuji Xerox” N9-391–156.
Xerox e Fuji Photo Film, formada em 1962. É considerada uma das joint ventures mais duradouras e bem-
sucedidas que existem.
Antes de formar a joint venture com a Fuji, a Xerox já havia formado uma com a Rank Organization
na Europa. Essa empresa comum, Rank Xerox, deveria fabricar e comercializar fotocopiadoras
principalmente para o mercado japonês. A Rank Xerox formou então a joint venture com a Fuji, em
grande parte porque as regulamentações do governo japonês exigiam que as empresas estrangeiras
licenciassem seus produtos para uma empresa japonesa ou formassem uma joint venture com uma. A
Fuji Xerox teria direitos de fabricação e comercialização de produtos Xerox no Japão. A Xerox detinha
50% da Rank Xerox, que por sua vez detinha 50% da Fuji Xerox.
A Xerox queria que a Fuji Xerox fosse apenas um veículo de fabricação e comercialização de
produtos que os engenheiros da Xerox projetariam em sua sede em Rochester, Nova York. Dentro da
Xerox, havia uma forte crença de que o conhecimento de engenharia em Rochester excedia em muito o
conhecimento de engenharia no resto da empresa e que qualquer tentativa de desenvolvimento de novos
produtos fora dos Estados Unidos seria um desperdício.
recursos.
A administração da Xerox e da Fuji Xerox tinha opiniões diferentes sobre os tipos de copiadoras que
deveriam ser desenvolvidas. A Xerox enfatizou máquinas grandes, caras e de alta margem no segmento
superior do mercado de copiadoras. Consistente com este foco, cancelou uma série de projetos de
desenvolvimento nas décadas de 1960 e 1970 para copiadoras nos segmentos de mercado de pequeno
e médio porte. Estes cancelamentos incomodaram a Fuji porque os seus principais concorrentes neste
mercado, empresas como a Ricoh e a Canon, tiveram pleno sucesso na oferta de produtos mais
pequenos para o mercado japonês. Embora a qualidade destas máquinas pequenas fosse
consideravelmente inferior à das máquinas maiores, o custo mais elevado do espaço de escritório no
Japão significava que estas máquinas de gama baixa eram populares lá.
Portanto, contrariamente à estratégia mundial da Xerox de se concentrar no mercado mais

sofisticado e à sua intenção de que a Fuji Xerox concentrasse os seus recursos na fabricação e
comercialização de produtos concebidos em Rochester, a Fuji Xerox iniciou os seus próprios esforços
de desenvolvimento de produtos. Esses esforços, iniciados no início da década de 1970, concentraram-
se nos segmentos de copiadoras de pequeno e médio porte. À medida que estes produtos se
concretizavam, o mercado mundial de copiadoras estava a mudar. Na década de 1970, muitas das
principais patentes da Xerox expiraram e, de repente, ela enfrentou muitos novos concorrentes. Além
disso, em todo o mundo, as máquinas topo de gama da Xerox estavam a perder terreno para as cada
vez mais competitivas fotocopiadoras de pequena e média dimensão.
Em 1978, a Fuji Xerox ofereceu-se para vender as copiadoras que havia desenvolvido para a Rank
Xerox e a Xerox para combater parte da concorrência internacional. No ano seguinte, a Rank Xerox
comprou 25.000 máquinas da Fuji Xerox, o maior pedido de compra já feito. A Xerox optou por não
comprar nenhum. Ao longo desse ano, a Rank Xerox conseguiu defender a sua quota de mercado, e a
quota de mercado da Xerox diminuiu. Eventualmente, a Xerox começou a pedir ajuda à Fuji Xerox não
apenas no design do produto, mas também na melhoria de suas rotinas de fabricação. Esta colaboração
resultou em produtos de pequena e média dimensão que permitiram à Xerox recuperar a quota de
mercado que tinha perdido.
O exemplo do empreendimento Fuji Xerox é notável por uma série de razões. Primeiro, como no
exemplo da Seagate e das unidades de disco, a Xerox talvez estivesse indevidamente focada em
clientes atuais. A Fuji Xerox, por outro lado, foi exposta a um conjunto diferente de necessidades dos
clientes. Segundo, provavelmente foi mais fácil para os engenheiros da Fuji Xerox buscarem uma
estratégia alternativa de copiadora porque eles não estavam no núcleo da organização Xerox. Eram,
portanto, menos vulneráveis à armadilha da competência daqueles que estavam focados no mercado
de grandes copiadoras. Terceiro, o núcleo da Xerox foi capaz de absorver os benefícios da inovação
ocorrida na periferia assim que despertou para a necessidade de o fazer. Finalmente, este exemplo
ilustra um ponto importante ao qual voltaremos no Capítulo 15. A mudança estratégica fundamental
muitas vezes ocorre de forma não planejada, pelo menos não planejada pelo centro corporativo. A
evolução estratégica ocorre à medida que os gestores do escalão médio da organização tomam
iniciativas estratégicas que estão fora do âmbito pretendido pelos seus gestores seniores.
RESUMO
Neste capítulo fornecemos quadros para pensar estrategicamente sobre a mudança externa.
Distinguimos entre uma evolução natural que a maioria das indústrias sofre ao longo do seu ciclo de
vida e episódios ocasionais em que as forças subjacentes da oferta e da procura mudam. Os desafios
de gestão e as competências de pensamento estratégico necessárias são diferentes para cada tipo de
mudança e para cada fase da evolução da indústria.
Na fase emergente do ciclo de vida da indústria, o empreendedorismo, tanto no sentido de
descobrir novas oportunidades como no sentido de Schumpeter de fazer o que precisa ser feito para
ter sucesso, é valioso. Nas empresas estabelecidas, a habilidade equivalente provavelmente prevalecerá
mais nas organizações do tipo explorador. À medida que o paradigma da indústria começa a solidificar-
se após uma mudança em que surgem designs ou formas dominantes, o cenário está montado para o
crescimento dos vencedores. Aqui o foco muda para uma exploração bem sucedida. Esta tendência
continua à medida que a indústria amadurece e a base da concorrência muda para alguns atributos-
chave, como custo ou diferenciação. A organização da cadeia de valor também tende a mudar ao longo
do tempo. Às vezes tem uma estrutura vertical, às vezes tem uma estrutura horizontal. Além disso,
embora possa ser difícil prever a relação da estrutura com o estágio de evolução da indústria, a indústria
muitas vezes começa com uma estrutura vertical que dá lugar a uma estrutura horizontal ao longo do
tempo.
Infelizmente, à medida que as empresas bem-sucedidas passam pelas últimas fases do ciclo de
vida da indústria, o seu sucesso na exploração muitas vezes faz com que se tornem rígidas e focadas
internamente e caiam em "armadilhas de competência". As empresas bem-sucedidas no longo prazo
serão aquelas que conseguirem manter um equilíbrio entre a exploração do sucesso atual e a
descoberta e aproveitamento de possíveis fontes de sucesso futuro. No Capítulo 15 discutimos como
os processos estratégicos de uma empresa podem ajudá-la a atingir esse equilíbrio.
Primeiro, porém, examinamos algumas questões especiais envolvidas na gestão de mercados que
apresentam retornos crescentes do lado da procura.
CAPÍTULO
12
ESTRATÉGIA NOS MERCADOS
COM LADO DA DEMANDA
RETORNOS CRESCENTES
12.1 INTRODUÇÃO
No final da década de 1970, várias empresas jovens ofereceram um novo produto chamado “microprocessador”,
um dispositivo semicondutor que se tornaria a unidade de processamento para computadores desktop. Entre
os principais concorrentes neste mercado emergente estavam a Intel e
Zilogue. Em 1998, a Intel teve receitas líquidas de US$ 26 bilhões e lucro líquido de US$ 6 bilhões.
Apenas seis empresas públicas no mundo tiveram lucros maiores naquele ano. Zilog e em particular
holding, teve receitas de US$ 205 milhões em 1998 e anunciou seu primeiro
lucro em dois anos. “Intel” é um nome familiar, embora muitos de nós não entendamos o que ele vende. "Zilog"
é um nome que apenas empresas que compram componentes eletrônicos
reconhecer.
Esta história de grandes vencedores e grandes perdedores é comum nos mercados de alta tecnologia,
particularmente nas áreas de computadores e telecomunicações. Estes são frequentemente mercados em que
o vencedor leva tudo, que uma única empresa eventualmente domina, embora inicialmente
vários rivais bem posicionados os contestaram fortemente. No Capítulo 11, observamos que
muitas indústrias passam por um período de consolidação após a fase emergente de sua
vida útil. Contudo, este padrão é muito mais pronunciado em mercados de alta tecnologia, onde uma
característica subjacente do produto o acentua: os benefícios do produto para
cada usuário aumenta junto com o número de outros usuários. Como resultado, consumidores ou empresas
Ao escolher entre produtos alternativos, quero escolher aquele que os outros estão escolhendo.
Foi esse fenômeno que impulsionou o excelente desempenho da Intel e a estagnação da Zilog. À medida que
mais empresas de informática adotavam o padrão de microprocessador da Intel, a Intel
família tornou-se cada vez mais atraente para todas as empresas de informática, e a família Zilog
tornou-se relativamente pouco atraente.
As preferências dos compradores em mercados com esta característica são diferentes daquelas para
produtos mais convencionais. Para muitos produtos ou serviços, o comprador fica em pior situação se
305
306 CAPÍTULO 12 • MERCADOS COM RETORNOS AUMENTOS DO LADO DA DEMANDA
todo mundo quer o que ela quer. Por exemplo, quando ela vai ao cinema, ela pode preferir que outras
pessoas compareçam em outro horário para que ela possa conseguir um bom lugar no cinema. Para
muitos outros bens, os usuários simplesmente não se importam com quantos outros os utilizam.1 Os
produtos ou serviços que estamos considerando aqui, no entanto, apresentam retornos crescentes em
relação ao tamanho da população de usuários: quanto mais pessoas os utilizam, mais valiosos eles são.
Este fenómeno tem vários rótulos: retornos crescentes do lado da procura, economias de escala
do lado da procura, externalidades de rede, efeitos de rede ou economia de feedback positivo. Preferimos
o termo retornos crescentes do lado da procura (DSIR) porque o fenómeno nem sempre envolve uma
rede. A seguinte citação de Bill Gates, CEO da Microsoft, que usa o rótulo “externalidades de rede”,
ilustra a importância estratégica do DSIR:
Procuramos oportunidades com externalidades de rede – onde há vantagens para a grande

maioria dos consumidores partilharem um padrão comum. Procuramos negócios onde possamos
conquistar grandes quotas de mercado, não apenas 30%–35%.2
A estratégia da Microsoft é oferecer produtos que possuam DSIR e encontrar maneiras de ser o “grande
vencedor”.
Dado que o fenómeno DSIR é central para as estratégias das empresas em muitas indústrias
importantes, dedicamos este capítulo a explorar como afectam o desempenho das empresas concorrentes.
Começamos explicando as fontes do DSIR. Exploraremos então como eles afetam a natureza da
competição e discutiremos suas implicações para a competição entre sistemas de componentes. A
seguir, examinamos o seu impacto na adoção de uma nova tecnologia. Na última seção discutimos
processos de estabelecimento de padrões não mercantis.
12.2 FONTES DE RETORNOS AUMENTADOS DO LADO DA DEMANDA (DSIR)

Os benefícios subjacentes ao DSIR estão associados à compatibilidade e às redes. Compatibilidade
significa que os produtos que outras pessoas usam “funcionam” com o produto que você usa. Uma vela
de ignição é compatível com muitos motores; Os CDs podem ser reproduzidos na maioria dos tipos de
CD players. As redes facilitam as transações entre os usuários, conectando-os entre si.
Benefícios de compatibilidade
Os benefícios da compatibilidade são familiares para quem usa um computador. Os usuários de

computador desejam compartilhar arquivos e programas com outras pessoas e usar os mesmos
aplicativos e periféricos em computadores diferentes. Eles valorizam a compatibilidade entre
computadores, aplicativos e periféricos. Por exemplo, alguém que usa o Microsoft Word pode compartilhar
documentos com mais facilidade quando todos os outros também usam o Microsoft Word. Compatível
1 É claro que, para todos os produtos, o aumento da procura (mantendo a oferta constante) tende a fazer subir os preços. Para
simplificar, ignoramos este efeito do preço neste capítulo e concentramo-nos nos casos em que, implicitamente, o efeito positivo
de mais utilizadores é mais forte do que o efeito do preço.
2
Microsoft, 1995, Caso HBS 9-795-147, por Tarun Khanna e David Yoffie. Itálico adicionado.
FONTES DE RETORNOS AUMENTADOS DO LADO DA DEMANDA (DSIR) 307
Os benefícios de flexibilidade implicam que a padronização traz benefícios. Cada usuário do Word se beneficia de seu
status de padrão de processamento de texto.
Os benefícios da compatibilidade não se limitam de forma alguma à indústria de computadores.
Alguns outros exemplos são:
• Câmeras e lentes. Para câmeras com lentes intercambiáveis, a lente deve ser compatível com a montagem
da lente no corpo da câmera. As montagens de lentes não são padronizadas; uma lente Nikon, Canon ou
Minolta geralmente não é compatível com uma câmera fabricada por um dos outros fabricantes. Os
fabricantes independentes de lentes, portanto, precisam fabricar lentes diferentes para câmeras diferentes
ou lentes com montagens intercambiáveis.
• Videocassetes e fitas. O videocassete reproduzirá apenas uma fita de um formato específico. VHS, beta e
3/4'' são formatos mutuamente incompatíveis. Como pode atestar qualquer pessoa que alugou vídeos
quando tanto o VHS quanto o beta tinham participações de mercado significativas, o filme que você queria
parecia estar disponível apenas no formato que sua máquina doméstica não conseguia reproduzir!
Através do actual domínio do VHS neste mercado, os consumidores podem colher os benefícios da
normalização.
• Teclados de máquinas de escrever. Os teclados de máquinas de escrever são um exemplo interessante

porque a maneira como "conectamos nossos cérebros" para encontrar chaves à medida que aprendemos
a digitar cria compatibilidade aqui. Nós nos tornamos compatíveis com o teclado. Nos países de língua
inglesa, o teclado padrão é "QWERTY" (nomeado após as primeiras seis letras na linha superior esquerda).
Os fabricantes de computadores ofereceram outras configurações de teclado, mas não encontraram
muitos compradores para elas.
• Chaves, porcas e parafusos. As porcas e os parafusos não devem apenas ser do mesmo tamanho, mas
também devem ter roscas compatíveis. As chaves devem ser do mesmo tamanho das porcas e das
cabeças dos parafusos. Embora a maioria dos países tenha adoptado normas para lidar com este
problema, estas normas não foram harmonizadas em todos os países.
• Bitolas ferroviárias. Os vagões e trilhos devem ter bitolas compatíveis.

Como os sistemas ferroviários inicialmente atendiam apenas regiões geográficas específicas, diferentes
regiões adotaram bitolas diferentes. Isto tornou-se um problema sério quando estas redes regionais tiveram
que ser integradas. Nos Estados Unidos, as ferrovias normalmente descarregavam e recarregavam cargas
em pontos onde a bitola mudava. Outros países desenvolveram vagões com bitolas ajustáveis. No
final da década de 1800, o sistema ferroviário dos EUA foi finalmente harmonizado com a interrupção
do tráfego ferroviário, enquanto milhares de trabalhadores ajustavam a bitola dos trilhos para uma
largura padrão.
A Suíça ainda tem algumas rotas ferroviárias locais onde a bitola muda. • Idioma. Os europeus
há muito que suportam o custo da falta de uma língua comum e as empresas que operam em vários países
também têm cada vez mais de suportar esses custos.
Os benefícios de compatibilidade são tão onipresentes que esses exemplos apenas arranham a superfície.
Carros e autopeças, bicicletas e peças de bicicletas, corrente elétrica e tomadas, e impressoras e cartuchos de tinta
são alguns dos muitos outros mercados em que surgem problemas de compatibilidade.
Embora a padronização seja benéfica, os usuários nem sempre ficam satisfeitos com o padrão que
conquista o mercado. Algumas pessoas que usam o Microsoft Word e se beneficiam de seu uso
generalizado por outras pessoas prefeririam que um produto diferente dominasse o mercado.
Muitos acreditam que o teclado QWERTY tem um layout menos eficiente do que outros teclados.
Discutiremos padrões e qualidade do produto posteriormente neste capítulo.
Benefícios da rede
Talvez os exemplos mais claros de benefícios de rede venham de redes físicas, como um sistema
telefônico. O dono do único telefone do mundo teria apenas uma bugiganga interessante, como ilustra o
desenho animado de Dilbert na Figura 12-1 para o videofone. O valor de um telefone depende da
capacidade de comunicar com outras pessoas que também possuem telefones, e o seu valor aumenta
enormemente à medida que a rede de utilizadores de telefone cresce.
É fácil ver os benefícios do tamanho da rede nos telefones. Usando a Figura 12-2 como ilustração,
imagine que A é o único proprietário do telefone. Como Dilbert no exemplo do videofone, A não tem
ninguém com quem possa se comunicar usando seu equipamento.
Quando B também compra um telefone, as chamadas podem ser feitas em duas direções: de A para B e
de B para A. Adicionar o segundo usuário cria duas direções nas quais as mensagens podem ser enviadas.
Adicionando um terceiro usuário, C cria quatro direções adicionais nas quais as mensagens podem ser
enviadas (de A para C, de C para A, de B para C e de C para B). Adicionar D cria seis rotas de mensagens
adicionais e assim por diante. A questão é que o número de direções nas quais as mensagens podem ser
enviadas aumenta cada vez mais à medida que o sistema adiciona usuários. B adicionou 2, C adicionou 4
e D adicionou 6,3 Porque o valor da rede para qualquer usuário aumenta
FIGURA 12-1 Dilbert é um dos primeiros a adotar o videofone (Dilbert © UFS. Reimpresso
com permissão.)
3 Em geral, o número de direções nas quais as chamadas podem ser enviadas é igual a N*(N-1), onde N é o número de “nós”
na rede. Isso significa que o número de direções nas quais uma mensagem pode ser enviada aumenta aproximadamente pelo
quadrado do número de nós. Isso às vezes é chamado de regra dos quadrados, também conhecida como lei de Metcalfe. No
entanto, as redes são muitas vezes mais complexas do que este simples exemplo telefónico sugere. Em particular, o valor da
rede pode depender de quem está nela e de como está estruturada. Por exemplo, uma rede de comércio eletrónico utilizada por
grandes retalhistas pode ser mais valiosa para os fornecedores do que uma rede de pequeno retalhista, mesmo que um número
igual de retalhistas participe em cada rede. Dado que o valor da rede pode depender da sua composição, não é necessário
aplicar uma simples regra dos quadrados para medir os seus benefícios.
FONTES DE RETORNOS AUMENTADOS DO LADO DA DEMANDA (DSIR) 309
A
B
FIGURA 12-2 O efeito de rede
com o número de direções nas quais as mensagens podem ser enviadas, o valor de um telefone
também aumenta cada vez mais.
Em sistemas telefônicos e redes construídas de forma semelhante, cada usuário está
conectado diretamente entre si. Em outras redes, os usuários interagem através de um nexo central.
Estas redes “estrela” são ilustradas na Figura 12-3. Uma câmara de compensação é uma rede em
estrela. Os bancos dependem cada vez mais de câmaras de compensação centrais para facilitar
as transferências interbancárias de fundos. Da mesma forma, os médicos contam com centros de
informação mantidos pelos Institutos Nacionais de Saúde (NIH) para acompanhar novos
desenvolvimentos na investigação médica. Em ambos os casos, o valor da câmara para seus
usuários aumenta com o tamanho da rede. À medida que aumenta o número de bancos que
utilizam o sistema, uma parcela maior das transações de qualquer banco pode passar pela câmara
de compensação. À medida que mais publicações cooperarem com o centro de compensação do
NIH, esta incluirá pesquisas mais relevantes. Isso significa que os médicos terão acesso a mais
informações e os periódicos alcançarão mais pesquisadores.
A World Wide Web é uma tecnologia com DSIR de crescimento ainda mais rápido do que as
redes simples que descrevemos. Cada novo site (ou a adição de informações a um site existente)
aumenta o valor da Web para cada usuário existente.
Assim, o valor da Web aumenta com a quantidade de conteúdo nela contida. Também aumenta
Banco
Banco Banco
Central
câmara de compensação
Banco Banco
Banco
FIGURA 12-3 Uma rede “estrela” no setor bancário

com o número de pessoas que o utilizam. Como cada usuário pode acessar cada site, à medida
que a base de usuários cresce, também aumenta o valor do conteúdo disponível. Assim, o valor
social global da Web aumenta tanto com a quantidade de conteúdo nela contida como com o
número de pessoas que a navegam.
Até agora, falamos sobre como as redes podem conectar pessoas em locais diferentes, mas
fixos. As redes também têm valor porque as pessoas mudam de local. Por exemplo, considere uma
rede de caixas eletrônicos (ATMs). Um benefício das redes ATM é que o consumidor tem acesso a
serviços bancários em vários locais. Quanto mais locais uma pessoa puder encontrar um ATM
compatível, maior será o valor da rede ATM para essa pessoa. Como as pessoas valorizam o
tamanho da rede, os bancos com redes maiores podem cobrar taxas mais elevadas e/ou atrair mais
depositantes. A grande rede de caixas eletrônicos criada pela fusão do Bank of America e do
Nationsbank em 1999, por exemplo, é usada em anúncios para atrair potenciais
clientes.
Como sugere o exemplo da câmara de compensação, os benefícios da rede também podem
ocorrer mesmo quando nenhuma rede física conecta os membros. Um clube de comerciantes de
cartões de beisebol desfruta de benefícios de rede. Quanto mais membros tiver, maior será a
variedade de cartas que poderão negociar e, portanto, mais valioso será o clube para os seus
membros. Da mesma forma, o valor que os potenciais vendedores atribuem a um leilão aumenta
com o número de compradores que nele participam. Aqueles que estudam a economia regional
afirmam que os efeitos de rede também têm impacto no valor dos clusters industriais. À medida que
aumenta o número de empresas semelhantes localizadas numa região, aumenta também o
benefício que cada empresa obtém da proximidade de outras. Neste exemplo, os participantes da
rede podem ser empresas que trocam informações sobre tecnologia. Quanto mais empresas
contribuírem para o conjunto comum de conhecimento tecnológico, mais valioso será pertencer à
rede.
Estes exemplos sugerem que também existem custos associados ao tamanho da rede.
À medida que as redes crescem, qualquer restrição nos recursos necessários para sustentá-las
pode causar congestionamento. A falta de largura de banda causa congestionamento na Web,
diminuindo o tempo de acesso e atrasando as transações. O aumento do custo dos terrenos no
Vale do Silício à medida que o congestionamento aumenta aumenta os custos de aproveitar os
benefícios da rede de localização lá. Estes exemplos mostram que a taxa à qual o valor da rede
aumenta pode eventualmente diminuir devido aos custos de congestionamento (ou mesmo tornar-
se negativa se os custos de congestionamento superarem os benefícios da rede).
Embora tenhamos discutido a compatibilidade e os efeitos de rede separadamente, ambos
podem estar presentes na mesma tecnologia. O e-mail é um exemplo. Os efeitos de rede são
particularmente fortes no e-mail porque a mesma mensagem pode ser enviada a vários destinatários.
Mas o valor de alguns recursos de e-mail exige compatibilidade entre o software do remetente e do
destinatário. Da mesma forma, o valor do fax, assim como o do telefone, depende do número de
outras pessoas de quem se pode enviar ou receber fax. Contudo, para usufruir de toda a extensão
do DSIR, todos os utilizadores devem utilizar protocolos de transmissão compatíveis.
Quer a fonte subjacente do DSIR seja a compatibilidade ou um efeito de rede,

tem implicações dramáticas para a concorrência, como veremos a seguir.
CONCORRÊNCIA EM MERCADOS COM RETORNOS AUMENTOS DO LADO DA DEMANDA 311
12.3 CONCORRÊNCIA EM MERCADOS COM RETORNOS

AUMENTOS DO LADO DA DEMANDA
Anteriormente, afirmamos que o DSIR contribui para o fenômeno do “grande vencedor”; nesta
seção, fornecemos a lógica para apoiar esta afirmação. Como argumentaremos, o DSIR pode
transformar pequenas vantagens em termos de quota de mercado numa grande e duradoura
vantagem posicional. Uma vez estabelecida a lógica que liga o DSIR à vantagem posicional,
discutiremos como as empresas podem utilizar estratégias competitivas para obter e reforçar a
vantagem posicional enraizada no DSIR.
Base instalada e tombamento
Se um produto possui DSIR, os potenciais compradores se preocupam com quantas pessoas o

utilizam. Quer o DSIR venha da compatibilidade, dos benefícios da rede ou de ambos, os
compradores desejam adquirir o mesmo produto que outros compram. Um consumidor que decidisse
entre videocassetes VHS e beta na década de 1980 iria querer saber quantos outros já haviam
comprado cada formato e quantos provavelmente comprariam cada um no futuro. Da mesma forma,
se ela estivesse escolhendo entre um computador Apple ou Wintel (sistema operacional Windows
+ microprocessador Intel ), ela gostaria de saber quantos de cada tipo já estão em uso e quais
seriam as participações de mercado no futuro. Como os computadores e os videocassetes são bens
duráveis, ela se preocupa com quantas pessoas usam cada tipo agora e quantas irão usá-los no
futuro próximo.
O número de pessoas que já possuem um produto influenciará fortemente suas crenças sobre
quantas pessoas o usarão no futuro. Os compradores que já utilizam um produto ou tecnologia são
chamados coletivamente de base instalada de usuários. Se as pessoas puderem alternar facilmente
entre produtos, a base instalada será menos importante; o número de pessoas que usam uma
marca de pasta de dente hoje, por exemplo, pode não indicar quantas usarão essa marca daqui a
dois anos. No entanto, muitos produtos DSIR têm elevados custos de mudança que induzem os
compradores a manter a sua escolha inicial. Como resultado, um produto com uma grande parcela
da base instalada reterá a maioria desses clientes. Nosso novo comprador, então, presumirá que a
maior parte da base instalada de um determinado produto contribuirá para os benefícios que ele
obterá se decidir comprá-lo. Isso confere ao produto com maior base instalada uma vantagem
competitiva. Se todo o resto for igual, ela preferiria comprar o produto com a maior base instalada.
Além disso, ela sabe que outros novos compradores também preferirão o produto com maior base
instalada. Como resultado, todos os novos compradores escolherão o produto com a maior base
instalada (novamente, supondo que nada mais diferencie os produtos na mente dos compradores).
Como a base instalada é grande para potenciais compradores de produtos que possuem DSIR,
os mercados para esses produtos são inerentemente instáveis: eles tendem a “inclinar-se” para um
vencedor. Por exemplo, considere a concorrência entre VHS e beta no mercado de gravadores de
videocassete na década de 1980. Nos primeiros anos, a vantagem de participação de mercado do
VHS não era grande. Suponha que um consumidor notou que o VHS tinha uma participação de 55%.
Para muitos produtos, ela interpretaria corretamente uma divisão 55-45 como uma configuração
estável e assumiria que os dois produtos continuariam a desfrutar de uma grande quota de mercado.
Mas como os videocassetes possuem DSIR, uma parcela maior tornaria o VHS a escolha mais atraente.
Ela e outros escolheriam, portanto, o VHS. À medida que novos usuários adotaram o VHS de forma
desproporcional, sua liderança cresceu, tornando-o ainda mais atraente para novos compradores. À
medida que este ciclo se repete, o produto com uma grande vantagem de base instalada torna-se cada
vez mais dominante; o mercado "inclina-se" para um vencedor. Eventualmente, esse ciclo tirou os
videocassetes beta do mercado.
Como este exemplo sugere, as empresas ou tecnologias fortes que competem em mercados com
DSIR tendem a tornar-se ainda mais fortes. Essa tendência é conhecida como feedback positivo. Uma
grande base instalada gera força atual no mercado, o que resulta em vendas mais fortes, o que
retroalimenta o aumento da base instalada. A Figura 12-4 ilustra esse ciclo de feedback positivo. Para o
perdedor, claro, o feedback é negativo. Perde alguma quota de mercado, pelo que a sua base instalada
cresce mais lentamente, o lento crescimento da quota de mercado leva a uma perda maior, e assim por
diante. O ciclo de feedback para o perdedor, como o beta, é uma espiral mortal.
A afirmação de que os produtos DSIR têm elevados custos de mudança é crucial para o argumento
que apresentamos. A base instalada afeta o DSIR porque as pessoas que usam o produto hoje
continuarão a usá-lo amanhã porque é caro mudar.
Porque utilizam o produto no futuro, contribuem para a base instalada do produto que os compradores
de hoje esperam ver no futuro. Se os usuários pudessem mudar sem custos, a base instalada de hoje
poderia ter pouco efeito na de amanhã. Muitas vezes, os custos de mudança são elevados porque
muitos produtos com DSIR são duráveis e caros. Os sistemas informáticos ou telefónicos não são
substituídos por capricho. Outra razão é que os utilizadores normalmente fazem investimentos
significativos em produtos complementares. Com computadores pessoais, por exemplo, os usuários
adquirem software compatível que pode não ser utilizável em uma plataforma de computador
concorrente. Esses tipos de custos de comutação são ainda mais significativos para computadores
main frame, onde o software personalizado geralmente é específico do sistema operacional.
Na verdade, algumas empresas estabeleceram negócios de sucesso fornecendo apoio
Tecnologia tem a maior

base instalada de
usuários
Base instalada Tecnologia é

atraente para
cresce
novos compradores
Tecnologia obtém
grande parcela
de novas compras
FIGURA 12-4 Feedback positivo

aos sistemas de mainframe existentes nas empresas. Por exemplo, a Computer Associates obteve receitas de
US$ 3,5 bilhões entre 1995 e 1996, tornando-se a terceira maior empresa de software, em grande parte por ser
o fornecedor líder de software de gerenciamento de sistemas que roda em mainframes e sistemas operacionais
de médio porte da IBM.4 Os custos de mudança também podem ser elevados . porque o usuário investiu tempo
aprendendo como fazer o melhor uso da tecnologia. As empresas gastam muito dinheiro treinando funcionários
para usar sistemas específicos, e os indivíduos precisam aprender as idiossincrasias de um software específico.
As empresas também desenvolvem grandes bancos de dados específicos do sistema, e convertê-los para outros
sistemas costuma ser proibitivamente caro.
Os custos de mudança prendem os compradores à sua tecnologia atual. Mudar para um produto nativo
alternativo é caro, e uma empresa que queira induzir um consumidor a mudar deve fornecer benefícios suficientes
para compensar esses custos. A extensão do aprisionamento para um determinado produto muda com o tempo.
Às vezes, diminui à medida que o produto envelhece. Por exemplo, o custo da mudança para uma nova
tecnologia de televisão (como a televisão de alta definição) tende a diminuir porque o valor depreciado do stock
existente de televisores que os consumidores já possuem diminui com o tempo. Muitas vezes, porém, o
aprisionamento aumenta com o tempo.
Por exemplo, o aprisionamento a uma plataforma informática torna-se mais eficaz ao longo do tempo, à medida
que uma empresa continua a aumentar as suas bases de dados existentes, a formar mais funcionários para
utilizar a tecnologia ou a escrever mais aplicações.
Além disso, os custos de mudança para produtos com DSIR podem ser elevados, mesmo que nenhum
custo de mudança individual seja significativo. Ou seja, mesmo quando nenhum dos potenciais custos de
mudança que descrevemos é grande o suficiente para criar aprisionamento, a presença do DSIR ainda pode
criar aprisionamento porque nenhum usuário deseja mudar, a menos que a maioria dos outros usuários também mude.
Uma analogia pode ser útil aqui. Suponha que os cowboys tenham que acampar durante a noite no deserto. Eles
precisam evitar que seus cavalos se desviem, mas não conseguem encontrar nada nesta paisagem árida para
amarrá-los. Eles poderiam mancar cada cavalo (amarrar as patas dianteiras) ou amarrar os cavalos uns aos
outros. Esta segunda solução seria eficaz porque os cavalos não são bons a coordenar uma fuga! De maneira
semelhante, o DSIR une os usuários. A menos que os usuários de um determinado produto com DSIR possam
coordenar uma mudança para outro produto, eles ficarão presos ao que possuem.
O eBay é um exemplo notável de como o DSIR pode criar custos de mudança. Ele fornece um site de
leilões na Internet onde vendedores e compradores podem trocar itens, como cartões de beisebol, equipamentos
fotográficos, bonecos e assim por diante. Desenvolveram-se "comunidades" de comerciantes que consideram o
eBay o principal site eletrônico para negociar. Eles compartilham informações sobre itens e uns sobre os outros.
Os indivíduos desenvolveram reputações de confiabilidade que fazem com que outras pessoas que frequentam
o site estejam dispostas a negociar com eles. O eBay prospera precisamente porque seu leilão atraiu um grande
número de seguidores leais. Embora qualquer participante individual possa mudar para um site concorrente,
ele deixaria para trás quase todos com quem deseja negociar. Assim como os cavalos amarrados, a
interdependência mútua une os usuários do eBay, e eles teriam que fazer um esforço coordenado para mudar
para outro site de leilões.
4 Ver Carl Shapiro e Hal Varian, Information Rules (Boston: Harvard Business School Press, 1999) para obter detalhes. Esse
livro é também uma excelente referência para obter informações adicionais sobre os retornos crescentes do lado da procura e
as suas implicações para a gestão.
O ciclo de feedback positivo na Figura 12-4 cria, então, grandes vencedores e confere-lhes
uma vantagem posicional que é difícil de ser superada pelos desafiantes. O vencedor pode ser
uma empresa ou uma tecnologia. O motor movido a gasolina foi a tecnologia vencedora nos
primórdios do mercado automobilístico. Porém, como nenhuma empresa possuía esta tecnologia,
muitas empresas puderam competir produzindo carros baseados neste padrão vencedor. Às
vezes, porém, uma empresa tem direito de propriedade sobre a tecnologia e, portanto, é proprietária
do padrão. A Microsoft possui o padrão para sistemas operacionais de computadores pessoais
(Windows), um padrão adotado pela grande maioria da base instalada de computadores pessoais
nos Estados Unidos. O poder desta base instalada sugere que a Microsoft poderá controlar o
padrão do computador pessoal por um longo tempo. A decisão do juiz Jackson, em junho de 2000,
de dividir a Microsoft em duas empresas, uma empresa de sistemas operacionais e uma empresa
de aplicativos, baseou-se em parte na visão de que isso poderia aumentar a concorrência pelo
sistema operacional Windows.
Mesmo que não esteja envolvido nenhum padrão tecnológico, a DSIR pode criar uma empresa
vencedora porque os compradores preferem fazer escolhas semelhantes. O eBay não possui um
padrão de tecnologia proprietário, mas sua grande parcela de usuários de leilões na Internet lhe
confere uma vantagem significativa sobre seus concorrentes. O eBay obteve uma vantagem inicial
principalmente por ser pioneiro nos leilões pela Internet, mas não conseguiu impedir que outras
empresas imitassem a sua tecnologia. O DSIR, no entanto, tornou sustentável a vantagem do
eBay como pioneiro e elevou a capitalização de mercado desta empresa incipiente para mais de 8
mil milhões de dólares poucos meses após a sua oferta pública inicial. Um fenômeno semelhante
ocorre no mercado de listas telefônicas de páginas amarelas. Não envolve conhecimento ou
tecnologia proprietária, mas cada anunciante deseja aparecer neste livro que a maioria dos
consumidores consulta para encontrar produtos e serviços. Cada consumidor deseja consultar o
livro com mais listagens. Como resultado, cada cidade geralmente tem um diretório dominante de páginas amarelas.
Mesmo uma nova tecnologia superior pode não ser capaz de substituir uma tecnologia que
criou grandes benefícios DSIR. Ao avaliar a nova tecnologia, os novos utilizadores compararão o
valor da sua superioridade inerente com os benefícios da maior base instalada na tecnologia antiga
e inferior. A menos que as melhorias oferecidas pela nova tecnologia possam compensar os novos
usuários pela perda de compatibilidade com a base instalada, eles escolherão a tecnologia antiga.
A decisão deles significa que a base instalada da tecnologia antiga continua a crescer, tornando-a
ainda mais atrativa para os compradores que a seguem. É, portanto, difícil que a nova tecnologia
saia do papel e poderá não conseguir obter aceitação no mercado, independentemente da sua
superioridade.
Apesar das enormes vantagens da tecnologia existente, ela nem sempre consegue evitar a
entrada. Por exemplo, os filmes Super 8 substituíram o Standard 8 e os discos compactos
substituíram os discos de vinil. Se a nova tecnologia for suficientemente melhor que a antiga,
alguns novos utilizadores irão adotá-la e sacrificar os benefícios da compatibilidade com a base
instalada. Se muitos novos adoptantes tomarem esta decisão, construirão a sua própria base
instalada na nova tecnologia, reduzindo os custos da incompatibilidade com a base instalada na
tecnologia antiga. A adoção em massa da nova tecnologia prende os compradores que possuem a
tecnologia antiga. A sua base instalada estagna e eventualmente diminui, forçando-os a incorrer
nos custos de mudança necessários para migrar para a nova tecnologia ou viver com benefícios
DSIR reduzidos.
O feedback positivo e a consequente tendência de inclinação dos mercados com DSIR significam que a
posição de uma empresa de “nicho” é muito mais precária do que em outros mercados. Nos capítulos anteriores,
observámos que, em muitos mercados de empresas dominantes, os nichos sob a égide da empresa dominante
podem muitas vezes ser posições de mercado atractivas. As posições de nicho tendem a ser menos atractivas
em mercados com DSIR porque nestes mercados uma empresa com uma pequena base instalada pode não
gerar DSIR suficiente para permanecer viável. Essa dinâmica existe no mercado de sistemas operacionais para
computadores desktop, por exemplo, razão pela qual a situação atual da Apple é precária. A participação da
Apple nas vendas atuais despencou em meados da década de 1990, de cerca de 15% para cerca de um terço
disso em apenas quatro anos.
Embora muitos factores tenham afectado a situação da Apple, a sua quota nas vendas actuais diminuiu em
grande parte porque os potenciais compradores acreditavam que a Apple estava a perder o mercado de
sistemas operativos para a Microsoft.
Estratégias Competitivas para Construir DSIR
Uma empresa com uma grande base instalada pode cobrar um preço mais alto devido aos benefícios do DSIR
que seus produtos oferecem. Este preço premium torna atraente ser o líder de mercado nos mercados DSIR.
Bill Gates considera os negócios Windows e Office da Microsoft dois dos cinco negócios mais atraentes do
mundo. Como uma grande base instalada cria uma grande e sustentável vantagem posicional, empresas como
Pete se esforçam para construir uma base instalada. Nos mercados com DSIR, a concorrência muitas vezes
deixa de ser principalmente uma competição dentro dos mercados para passar a ser uma competição pelos
mercados. Ou seja, as empresas dedicam a maior parte da sua energia estratégica para tentar tornar-se o
grande vencedor. Muitas das táticas competitivas nestes mercados são investimentos para, em última análise,
alcançar essa posição.
Por exemplo, embora uma empresa que tenha uma base instalada líder possa cobrar um prémio pelo seu
produto, ela sabe que um preço elevado afectará a sua base instalada no futuro. Ao cobrar um preço elevado
hoje, a empresa aumenta os seus lucros atuais. No entanto, o seu preço elevado dissuadirá alguns potenciais
compradores de adquirir o seu produto, tornando assim a sua futura base instalada menor do que seria de
outra forma. Isso, por sua vez, tornará o seu produto menos valioso para os consumidores no futuro. Assim,
para construir a sua futura base instalada, cada empresa tem um incentivo para cobrar menos do que cobraria
de outra forma. Uma forma extrema desse princípio são as “brindes”. Distribuir o produto normalmente não é
considerado uma forma de ganhar dinheiro, mas a Microsoft, com seu Internet Explorer, e a Netscape, com seu
Netscape Navigator, usaram essa tática para construir uma base instalada. Uma versão menos extrema do
mesmo princípio é cobrar um preço inicial baixo para construir quota de mercado, uma tática conhecida como
preço de penetração. Uma vez que uma empresa tenha uma posição consolidada como vencedora, ela poderá
colher a sua grande base instalada aumentando os seus preços. Uma empresa também tem um incentivo para
persuadir a sua base instalada, muitos dos quais compraram o produto a preços iniciais, a "atualizar" para
versões mais atuais - e caras - do produto. Poderia fazê-lo oferecendo-lhes um desconto de “upgrade” sobre o
preço oferecido a novos compradores
er.
Embora os “brindes” e os preços de penetração sejam tácticas naturais para um novo operador que tenta
avançar num mercado, um grande operador histórico também pode usar estas tácticas para expulsar
concorrentes mais pequenos do seu mercado. No Capítulo 9 vimos que
os preços predatórios (preços abaixo do custo) nos mercados convencionais são muitas vezes uma
tática não lucrativa. O problema de estabelecer preços baixos para afastar os rivais ou impedir a entrada
é que a empresa predatória acaba por ter de aumentar o seu preço para compensar as perdas que os
preços abaixo do custo criaram. Porém, quando aumenta seu preço, a entrada volta a ser atrativa. Sem
grandes barreiras à entrada, a empresa não consegue manter margens elevadas.
No entanto, expulsar os concorrentes dos mercados com DSIR aumenta o tamanho da base instalada
da empresa predatória. O preço baixo e a crença de que o concorrente sairá do mercado atraem
potenciais compradores. A grande base instalada de predação criada pode proteger o predador contra
a entrada quando este eventualmente aumentar o seu preço.
Como uma tecnologia nova e muito mais atraente pode desalojar até mesmo uma empresa com
grande DSIR, o atual vencedor tem um incentivo para investir em melhorias de produto para melhorar o
seu produto. No entanto, o efeito “canibalismo” enfraquece o seu incentivo. Ela ganha dinheiro com
seus produtos atuais, que seus novos produtos tornarão obsoletos. Com efeito, está a consumir os seus
próprios lucros através da introdução de novos produtos. Um entrante sem produtos para substituir tem
um maior incentivo para investir em novas tecnologias. A empresa dominante, portanto, tem um
incentivo para adiar a inovação de produtos, mas apenas se puder fazê-lo sem perder o mercado. A
empresa dominante pode atrasar o investimento e impedir uma entrada bem-sucedida ao “pré-anunciar”
os seus novos produtos. Suponha que um participante anuncie que possui um produto novo e melhorado
que será lançado em três meses. O operador histórico pode anunciar que terá um novo produto
disponível em, digamos, nove meses, que terá todas as características do produto do concorrente. Os
clientes que compõem a base instalada comparam então o ganho de esperar mais seis meses e
permanecer com a grande base instalada com o ganho de obter as melhorias do produto mais cedo,
mas desistindo dos benefícios do DSIR associados à grande base instalada do operador estabelecido.
Ao optar criteriosamente pelo adiamento, o operador histórico pode reduzir tanto a procura do produto
do novo operador como o seu próprio investimento no desenvolvimento do produto. Uma vez que os
potenciais participantes reconheçam que isso irá acontecer, a entrada poderá nunca ocorrer e o
operador estabelecido poderá reduzir as suas despesas de desenvolvimento de produtos.
ainda mais.
A Control Data Corporation (CDC) afirmou que a IBM usou essa tática quando se opôs à oferta de
novos produtos da CDC no mercado de mainframe, anunciando um computador ainda melhor que
estaria disponível mais tarde. Embora a IBM tenha negado, o CDC alegou que a IBM determinou as
especificações do seu computador pré-anunciado num retiro de fim de semana realizado por executivos
de marketing, sem o benefício da contribuição dos engenheiros sobre o que a IBM poderia realmente
oferecer. Da mesma forma, as empresas de software queixam-se frequentemente da utilização de
"vaporware" pelos rivais: software que uma empresa estabelecida promete ter todos os atributos da
oferta do concorrente (e mais), mas que nunca aparece ou aparece muito mais tarde do que o prometido.
A incompatibilidade estratégica também pode apoiar a posição da empresa dominante. No mesmo

caso contra a IBM, por exemplo, os fabricantes de periféricos acusaram a IBM de alterar as interfaces
periféricas dos seus computadores apenas para tornar os produtos dos concorrentes incompatíveis
com os seus.
Embora seja difícil, as empresas com uma pequena base instalada podem competir com os
operadores históricos em mercados com DSIR. As empresas de nicho, por exemplo, não são necessariamente
SISTEMAS DE COMPONENTES 317
condenado. Se houver diferenciação suficiente do produto do tipo descrito no Capítulo 7, alguns

consumidores estarão dispostos a comprar o produto com a base instalada menor porque a sua
preferência pela diferenciação que oferece compensa a perda no DSIR. Os seguidores leais da Apple
entre aqueles que preferem seus recursos de editoração eletrônica e plug-and-play ajudaram-na a realizar
vendas significativas, mesmo depois que sua participação na base instalada caiu. O aprisionamento de
usuários que não estavam dispostos a arcar com os custos de mudança para a plataforma Wintel
também protegeu a Apple. Além disso, a Apple descobriu que é mais fácil atrair novos utilizadores –
aqueles que nunca tiveram um computador e, portanto, não têm custos de mudança – do que conversões
de outras plataformas. Assim, por exemplo, a Apple direcionou o mercado jovem como um dos principais
segmentos de consumo dos seus novos computadores iMAC.
As empresas com uma base instalada cada vez menor ou pequena e estagnada também podem
buscar compatibilidade com uma base instalada maior, fornecendo tecnologia de conversão ou um
adaptador. Um adaptador permite que os compradores que gostam do produto de nicho aproveitem os
benefícios do DSIR de uma base instalada maior. Em meados da década de 1970, quando a
incompatibilidade entre os computadores mainframe era abundante, estima-se que “um quarto da
potência total do computador disponível nos Estados Unidos estava sendo usado para fornecer sistemas
de conversão entre elementos semelhantes e não padronizados (ou não padronizados) de sistemas de
computador”. 5 A Apple Computer usou essa tática em resposta à sua participação cada vez menor no
mercado, quando ofereceu computadores que podiam rodar software escrito para a plataforma Wintel e também para a sua própria
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES

Quando o produto final é um sistema de componentes que devem funcionar em conjunto, o DSIR pode
afectar a concorrência entre sistemas e entre componentes. Nesta seção, abordamos duas questões
competitivas comuns. Primeiro, as empresas que produzem plataformas concorrentes devem decidir se
pretendem tornar os seus sistemas compatíveis com os sistemas dos seus concorrentes. Os
compradores geralmente preferem que os sistemas sejam compatíveis, mas os fabricantes podem usar
incompatibilidades para criar ou apoiar vantagem competitiva. Em segundo lugar, uma empresa pode
por vezes aumentar os seus lucros alavancando a sua posição dominante como produtora de um
componente para o domínio de outro componente. Começamos com a compatibilidade do sistema e
depois passamos para a alavancagem da posição de mercado.
Compatibilidade do sistema
Muitas vezes surgem problemas de compatibilidade quando os compradores combinam componentes

em um sistema, como no caso de câmeras e lentes ou sistemas estéreo. O caso canônico de
compatibilidade em sistemas é o de hardware e software de computador. Um usuário típico de
computador se preocupa com sua capacidade de criar documentos (usando software de processamento
de texto e uma impressora), analisar dados (usando planilhas e/ou software de análise financeira) e
navegar na Internet (usando um modem e um navegador). A atratividade de qualquer componente do
fabricante neste sistema depende da disponibilidade e desempenho de componentes compatíveis
5
Datado de 15 de outubro de 1985.
componentes. Os componentes de um sistema são complementos; quanto mais existirem e quanto

maior for a sua qualidade, mais atrativo será o sistema.
Às vezes, a mesma empresa produz todos os componentes de um sistema, mas na maioria das
vezes isso não acontece. Quando múltiplas empresas produzem componentes de sistemas, a
procura enfrentada por cada fabricante de componentes depende de uma oferta de componentes
complementares criados por outras empresas. Assim, uma empresa que tenta introduzir um
componente que fará parte de um sistema de novos componentes enfrenta um problema do tipo "ovo
e galinha". Pense em um novo sistema operacional. Para obter ampla aceitação, muitos usuários
potenciais e fornecedores independentes de componentes devem acreditar que será amplamente
adotado. Os usuários só desejam adotá-lo se outros usuários o adotarem e se software compatível
for disponibilizado. Os fornecedores independentes de software investirão na criação de software para
o novo sistema apenas se acreditarem que os consumidores irão comprá-lo. Se as empresas de
software hesitarem em comprometer recursos para desenvolver produtos para o novo sistema
operativo, os consumidores ficarão relutantes em comprá-lo. À medida que a procura dos consumidores
não se desenvolve, as empresas de software tornam-se ainda mais relutantes em apoiar o novo sistema.
Lembra do som quadrafônico? Não seria surpreendente se você não o fizesse. É um exemplo
de tecnologia que nunca conseguiu sair do papel e praticamente desapareceu. O som quadrafônico
era um sistema de reprodução de gravação que usava quatro canais em vez dos dois canais estéreo.
Para que se popularizasse, muitos discos populares teriam que ter sido produzidos em som
quadrafônico. Mas para que isso acontecesse, os produtores musicais teriam que acreditar que muitas
pessoas iriam comprar sistemas de som quadrafônicos. Isso, por sua vez, exigiria muitos registros
sonoros quadrafônicos para serem reproduzidos neles. A batalha pelos padrões do som quadrafônico
no início de seu desenvolvimento exacerbou esse problema do ovo e da galinha. O processo de
adoção do som quadrafônico estagnou e a tecnologia está praticamente extinta.
Como os complementos são importantes para o sucesso dos sistemas com DSIR, uma empresa
que tenta promover uma tecnologia deseja estimular o desenvolvimento de complementos compatíveis.
A forte aliança entre a Microsoft e a Intel nos primeiros anos do computador pessoal para promover a
plataforma Wintel é um bom exemplo. O mesmo ocorre com o primeiro programa de “evangelistas”
da Apple, por meio do qual ela incentivou fornecedores independentes de software que produziam
software compatível com a Apple. As alianças são particularmente comuns nestes contextos porque
todas as empresas que produzem produtos para o sistema garantem a produção de mais
complementos. Diz-se aqui que a concorrência se assemelha à concorrência entre "ecossistemas": as
empresas são membros de um ecossistema que compete com outros ecossistemas, e ter mais
membros fortalece a posição competitiva de cada grupo.
Aproveitando a posição de mercado
Uma empresa com uma posição dominante no mercado numa componente pode ser capaz de
alavancar essa posição para uma posição dominante em outras componentes. Por exemplo, os
críticos das práticas comerciais da Microsoft alegam que esta utilizou a sua posição dominante no
mercado de sistemas operativos para PC para ganhar uma posição forte nos mercados de aplicações,
navegadores de Internet, ferramentas de desenvolvimento de aplicações e sistemas operativos relacionados. A
SISTEMAS DE COMPONENTES 319
empresa pode alavancar sua forte posição como fornecedora de um componente em um forte
posicionar-se como fornecedor de outro de diversas maneiras. Suponha que uma empresa domine
o mercado do sistema operacional (SO) para uma plataforma de computador. Ele pode usar o controle do sistema
operacional para obter controle de outro segmento de diversas maneiras.6
• Pode atacar o mercado de aplicativos fornecendo seus próprios programas aplicativos

acesso preferencial a recursos específicos do sistema operacional que permitem que os aplicativos funcionem
melhor. Os concorrentes da Microsoft em aplicações de processamento de texto, por exemplo, têm
há muito afirma que a Microsoft usa recursos não documentados de seu sistema operacional para tornar seu
próprios aplicativos são executados com mais rapidez ou suavidade. Outros alegam que a Microsoft
usa a interface do Windows a seu favor. América Online (AOL), para
por exemplo, reclamou que a Microsoft prejudicou o produto da AOL ao incluir um ícone na área de trabalho
para o MSN da Microsoft no sistema operacional Windows 95.
• Pode dominar o mercado da unidade central de processamento (CPU) com

mantendo informações da interface do sistema operacional de fabricantes rivais de CPU. Por exemplo,
Amdahl alegou que a IBM usava o controle do seu sistema operacional de mainframe
para manter seu domínio sobre o mercado de CPU. Como a IBM controla a interface proprietária entre seu
sistema operacional e a CPU, ela poderia negar o acesso de Amdahl
ao sistema operacional da IBM e, assim, excluir a Amdahl do mercado de CPU.
• Pode atacar outros mercados agregando produtos ao sistema operacional.

Por exemplo, integrando um gerenciador de memória ao sistema operacional
(e cobrando por isso), o fornecedor do sistema operacional pode possuir o mercado para esses
"complementos". Depois que um montador de computadores tiver pago pelo gerenciador de memória integrado
o sistema operacional, ele não pagará por outro gerenciador de memória concorrente. Da mesma forma, um
é improvável que o consumidor obtenha um aplicativo que vem junto com o sistema operacional
adquirir um aplicativo concorrente por um custo adicional.
Embora estes exemplos sugiram que as empresas podem alavancar uma posição dominante,
eles não provam que seria lucrativo fazê-lo. Só porque uma empresa pode alavancar
num mercado adjacente não significa que deva fazê-lo. Uma variante do argumento que
feito no Capítulo 10 sugere que a empresa pode, por vezes, maximizar os lucros explorando o seu monopólio em
apenas uma camada da cadeia de valor. Se uma empresa monopolizou um
camada e todas as outras camadas são competitivas, a empresa pode ser capaz de extrair seu
lucros de monopólio para toda a cadeia simplesmente através da fixação de preços adequados nessa camada. Se
6 O exemplo OS aborda um caso comum em que uma empresa com posição dominante num mercado alavanca-se num
posição dominante num mercado adjacente. Em alguns casos, no entanto, uma empresa compete em pé de igualdade
com outros num mercado podem entrar num novo mercado, obter aí domínio através do DSIR e depois voltar ao mercado original.
Isso ocorreu nos sistemas informatizados de reservas de companhias aéreas (CRSs). Os SIR são
sujeitos ao DSIR porque o mesmo sistema pode ser utilizado para fazer reservas em muitas companhias aéreas, os agentes de
viagens preferem não ter de utilizar muitos sistemas diferentes e as companhias aéreas não querem apoiar muitos sistemas diferentes.
Ao reconhecer esta característica do mercado de reservas, a American Airlines e a United Airlines garantiram posições dominantes
no mercado de SIR. Alavancaram então esta posição de volta ao mercado das companhias aéreas, concedendo-se tratamento
preferencial nos SIR. Por exemplo, os primeiros voos listados no Sabre da American
sistema seriam os voos americanos. Posteriormente, uma série de processos judiciais regulamentaram o “abuso” dos CRS para obter
vantagem competitiva.
as empresas competitivas podem fornecer os outros componentes de forma mais eficiente, tanto melhor. O domínio
da empresa sobre uma camada e as condições competitivas na outra camada significam que ela pode extrair todo
o valor criado pelo sistema. Deixar a produção de componentes para as empresas mais eficientes significa que o
sistema criará mais valor.
Noutras circunstâncias, uma empresa que domina uma componente pode aumentar o valor que capta ao
obter o controlo do mercado para outra componente. Uma empresa com poder de mercado que agrupa produtos
diferentes pode ser capaz de ter um desempenho melhor do que uma empresa que apenas vende os produtos
separadamente.7 Se o agrupamento aumenta a rentabilidade, uma empresa que tem poder de mercado em vários
componentes pode ser mais lucrativa do que uma empresa que tem poder de mercado. poder em apenas um.
Uma segunda motivação para a alavancagem é que a empresa pode querer dominar outra camada para
proteger a sua posição no mercado para o componente que já domina.
Considere, por exemplo, a situação ilustrada na Figura 12-5. Lá, a Domino é o produtor dominante do Componente
1. Muitas versões do Componente 2 são compatíveis com o Componente 1 da Domino, mas poucas são compatíveis
com as versões do Componente 1 de seus rivais. Compre. Na verdade, pode ter-se tornado dominante na
Componente 1 devido ao seu sucesso em persuadir as empresas a produzirem de acordo com os seus padrões.
Agora suponhamos que uma nova tecnologia seja disponibilizada (denominada Componente 3 na Figura 12-6)
que torne todas as versões do Componente 2 compatíveis com todas as versões do Componente 1. Para efeitos de
argumentação, suponhamos que muitas empresas competitivas forneçam a nova tecnologia. A nova camada amplia
a escolha do consumidor porque os consumidores agora podem comprar qualquer versão do Componente 1 e do
Componente 2; isto é, eles podem "misturar e combinar". Mas isso é perigoso para Domino. A Domino perdeu a
vantagem DSIR obtida por ter complementos mais compatíveis e é agora provável que enfrente uma concorrência
muito mais forte dos seus produtores rivais do Componente 1.
Observadores argumentaram que a Internet representava exatamente essa ameaça ao domínio da Microsoft
sobre o seu sistema operacional Windows. A combinação de navegadores fornecidos independentemente e da
linguagem de programação Java constitui uma camada que pode permitir que aplicativos sejam executados em
qualquer sistema operacional. Contudo, ao utilizar a sua posição no mercado de sistemas operacionais para
alavancar o mercado da Internet, a Microsoft pode garantir uma posição dominante, protegendo assim a sua
posição de sistemas operacionais. Uma empresa com uma posição dominante no sistema operacional tem um incentivo semelhante para
Componente 2
Componente 1 Dominó Rival 1 Rival 2
FIGURA 12-5 Domino tem uma vantagem DSIR ao dominar o componente 1
7 Veja o apêndice do Capítulo 10 para detalhes deste argumento.

ADOÇÃO DE TECNOLOGIA 321
Componente 2
Componente 3 Nova camada
Componente 1 Dominó Rival 1 Rival 2
FIGURA 12-6 Uma nova camada intermediária emerge
dominar um mercado de ferramentas de desenvolvimento de aplicativos que tornam os aplicativos

compatíveis com vários sistemas operacionais.
12.5 ADOÇÃO DE TECNOLOGIA
Descrevemos como o valor que um consumidor obtém de um produto com DSIR depende de quantos
outros adotam a mesma tecnologia e das implicações do DSIR para a concorrência entre produtos
com diferentes quotas de base instalada. Nesta seção, discutimos com mais detalhes como o DSIR
afeta a adoção da tecnologia pelo mercado em primeiro lugar. Quando o DSIR é importante, os
adotantes temem que adotem a tecnologia, mas poucos o farão. Se isso acontecer, os adotantes não
poderão usufruir dos efeitos pretendidos do DSIR.
O comportamento dos pinguins oferece uma analogia natural útil a este fenómeno.
Documentários sobre a natureza geralmente mostram pinguins amontoados perto da borda de um
bloco de gelo. Eles parecem ansiosos para entrar na água e às vezes até parecem prontos para pular,
mas não o fazem, embora estejam com fome e queiram ir pescar. O problema é que embora estejam
ansiosos para pegar a comida na água, eles não querem ser comida na água! Se apenas alguns
pinguins pularem e um predador estiver à espreita, eles provavelmente serão comidos. Se todos os
pinguins saltarem ao mesmo tempo, o risco de qualquer pinguim em particular acabar como uma
refeição é muito menor. Todos os pinguins ficam felizes em entrar na água se um número suficiente
deles entrar com eles. Nossos adotantes de novas tecnologias são os pinguins: eles ficam felizes em
adotar a tecnologia, desde que outros também o façam.
Para ver como funcionam as interdependências entre potenciais adotantes, considere um exemplo
simples em que existe uma única tecnologia que pode ser adotada. A disposição para adotar depende
de quantos outros deverão adotar. Isto dá origem a uma curva de adoção do tipo ilustrado na Figura
12-7. Como ilustra a figura, alguns adotantes estão tão apaixonados pela tecnologia que estão
dispostos a adotá-la mesmo que ninguém mais o faça. (Isso dá origem a uma interceptação positiva
no eixo y.) Além desse ponto, porém, usuários sucessivos só estarão dispostos a adotar se outros
também adotarem. A inclinação ascendente da curva ilustra que quanto mais os utilizadores estiverem
dispostos a adotar, mais se espera que os outros utilizadores também adotem.
Número Linha 45°

disposto
a adotar
C
Número esperado de
adotantes
FIGURA 12-7 Padrão de Adoção Ilustrativo
A Figura 12-7 também inclui uma linha com um ângulo de 45° em relação aos eixos, que a
linha curva cruza três vezes. Como discutiremos mais tarde, há boas razões para acreditar que as
preferências dos consumidores por muitas tecnologias que exibem DSIR se assemelham aos dados
representados graficamente na figura. Embora nem todos os perfis de adoção sejam assim (e
veremos o que acontece quando isso não acontece), podemos usar esta figura para apresentar
alguns pontos gerais sobre o processo de adoção quando o DSIR é importante.
Quantos usuários potenciais adotarão esta tecnologia? Para responder a esta questão, pense
primeiro no segmento da figura à esquerda do ponto A. Como esse segmento está acima da linha
de 45°, para qualquer número de pessoas que se espera que adotem a tecnologia, ainda mais
pessoas estão dispostas a adotá-la. Assim, por exemplo, se se esperasse que 10.000 pessoas
adoptassem, um número maior, talvez 12.000, estaria disposto a adoptar. O resultado é um efeito
de vagão que garante que o processo atinja pelo menos A. Algumas pessoas estão dispostas a
adotar mesmo que ninguém mais o faça; estes são os pinguins mais famintos. Como essas pessoas
adotam, algumas outras estão agora dispostas a adotar. Depois que essas pessoas adotam, ainda
mais adotam, e assim por diante. Este movimento leva a A.
As adoções podem ficar “presas” em A, entretanto, porque o segmento da curva entre A e B
fica abaixo da linha de 45°. Neste segmento, o número disposto a adotar é sempre menor que o
número esperado para adotar. As pessoas neste segmento são os pinguins com menos fome. Eles
hesitam, mas não querem ser os últimos a adotar. Felizmente para a empresa que está introduzindo
a tecnologia, isso não significa necessariamente que o processo terminará em A. Observe que se o
processo de alguma forma chegasse a B, todos os usuários entre A e B ficariam satisfeitos. Além
disso, se os usuários intervirem e levarem o processo para B, não apenas ficarão felizes, mas a
lógica que os levou a A entrará em ação novamente e levará o processo ao ponto C.
O problema, então, são os potenciais adotantes entre A e B. Assim como os pinguins, os

usuários entre A e B enfrentam um problema de coordenação. Se todos pudessem de alguma forma
concordar em intervir, todos o fariam com alegria. No entanto, como não conseguem reunir-se e
comprometer-se a mergulhar, têm de procurar outros meios de coordenação (ou continuarão com
fome). A empresa que introduz esta tecnologia preferiria terminar em C , mas pode não conseguir
obter mais do que adotantes A. Na próxima seção,
GERENCIANDO O PROCESSO DE ADOÇÃO 323
discutir como a empresa pode evitar estagnar em A. Primeiro, porém, queremos fazer algumas observações
sobre as características críticas do problema:
• As expectativas são importantes. Todos os potenciais adotantes querem fazer o que os outros
estão fazendo. Portanto, se todos acreditarem que todos irão adoptar, muitas pessoas irão de
facto adoptar e o resultado C será o resultado. Se as pessoas estiverem pessimistas quanto ao
número de pessoas que irão adotar, o processo ficará preso em A. O que as pessoas esperam
que aconteça é importante. Na linguagem da teoria dos jogos, existem equilíbrios múltiplos e as
crenças dos potenciais adotantes afetam qual equilíbrio é alcançado. • Podem surgir tendências.
Os potenciais adotantes estão observando uns aos outros como os pinguins no gelo. Se a adoção
ganhar impulso, os adotantes ganharão a confiança de que muitos outros adotarão. À medida
que esta constatação surge, a massa de potenciais adotantes abandona os seus medos e adere ao
movimento.
Isto, claro, simplesmente torna os outros ainda mais confiantes, fortalecendo o efeito de movimento.
• Os primeiros
adotantes impulsionam o processo. Alguns usuários geralmente estão ansiosos para experimentar
a nova tecnologia, mesmo que não estejam otimistas com a entrada do DSIR. Normalmente,
então, a curva começará com uma interceptação positiva no eixo vertical. • Os adotantes
intermediários são difíceis de atrair. Muitas vezes, um segmento de consumidores no “meio”

da distribuição da procura não está disposto a adoptar, a menos que pense que outros que
valorizam a tecnologia ainda menos do que eles também a adoptarão. Eles representam a “massa
crítica” de adotantes que devem ser persuadidos a adotar se quisermos que o efeito de onda
surja. Eles criam a seção íngreme da Figura 12-7 em torno do ponto B.
• Os benefícios do DSIR não aumentam para sempre. DSIR provavelmente tem diminuição
retorna quando o número de adotantes se torna grande o suficiente. Com 100 milhões de usuários
de telefone, qual será o valor da próxima pessoa que adquirir um telefone? A seção plana da curva
além do ponto C na Figura 12-7 reflete esses retornos decrescentes.
Nem todos os produtos com DSIR passam pelo processo que acabamos de descrever. A curva de
adoção poderia ser semelhante à mostrada na Figura 12-7, mas estar posicionada de forma diferente. Por
exemplo, se cada usuário estiver mais disposto a adotar a tecnologia (porque ela é mais valiosa para ele) do
que sugere a Figura 12-7, a curva se deslocará para cima. Se a curva se deslocar o suficiente para cima,
como ilustra a Figura 12-8, a adopção prosseguirá imediatamente para C porque mesmo os adoptantes
intermédios valorizam o produto o suficiente para mergulharem sem a garantia de que uma massa maior de
pinguins os acompanhará. E, claro, se a tecnologia for menos valiosa, a curva irá descer. Se diminuir o
suficiente, nem mesmo o consumidor mais fervoroso comprará o produto. O fenômeno representado na
Figura 12-7, entretanto, é real para muitos produtos. Eles adquirem um número inicial pequeno de usuários e
depois lutam para adquirir uma grande base instalada.
12.6 GESTÃO DO PROCESSO DE ADOÇÃO
Quer uma empresa enfrente ou não tecnologias concorrentes, ela quer construir uma quota de mercado real
e esperada. Se não conseguir alcançar penetração suficiente no mercado, mesmo uma empresa tecnológica
Linha 45°
Número
C
disposto
a adotar
Número esperado de
adoções totais
FIGURA 12-8 Um padrão de adoção alternativo
A tecnologia que um monopolista promove irá estagnar e provavelmente desaparecer. Se uma tecnologia
tiver rivais para ser o padrão de mercado, poderá ter de alcançar uma grande quota de mercado para
evitar uma espiral mortal, à medida que o DSIR favorece cada vez mais o seu rival. Nesta seção,
descrevemos alguns fatores que afetam os processos de adoção e como as empresas fizeram com que
esses fatores funcionassem a seu favor.
Marketing para criar impulso Como as
expectativas tendem a se tornar auto-realizáveis na adoção de tecnologias DSIR, criar a crença de que
sua tecnologia será o padrão é fundamental para o sucesso.
Nenhuma empresa demonstrou melhor compreensão dessa dinâmica do que a Microsoft ao lançar o
Windows 95. Houve um lançamento mundial do produto em um determinado dia - 24 de agosto de 1995 -
com muito alarde antecipado (incluindo o uso do " Start Me Up” como música tema). Por causa do
lançamento em um único dia, a Microsoft recebeu uma enorme publicidade gratuita mostrando milhares
de clientes fazendo fila para perseguir o novo sistema operacional (alguns dos quais aparentemente nem
possuíam computadores). As notícias desses compradores ansiosos convenceram muitos dos pinguins
a mergulharem eles próprios nas águas geladas.
Aproveitando a reputação
A reputação da empresa que promove a tecnologia é importante. É muito mais provável que uma oferta da
Microsoft obtenha ampla adoção do que uma oferta de uma empresa desconhecida, mesmo que os dois
produtos sejam de qualidade semelhante. Se a empresa patrocinadora não tiver uma reputação
estabelecida, poderá decidir entrar numa aliança estratégica com uma empresa que a tenha. Aproveitar a
reputação da IBM como fabricante de computadores ajudou a criar o domínio do padrão Wintel, por
exemplo.
GERENCIANDO O PROCESSO DE ADOÇÃO 325
Comprometendo-se com padrões "abertos"
Um “padrão aberto” é aquele que todas as empresas podem usar. As empresas que desenvolveram o VHS
a tecnologia, por exemplo, permitiu que muitos fabricantes de videocassetes produzissem reprodutores
incorporando essa tecnologia. Em contrapartida, a Sony restringiu o número de fabricantes
que poderiam produzir videocassetes com a tecnologia beta. Muitos acreditam que o VHS triunfou sobre o beta em
grande parte porque era um padrão aberto. Embora em padrão aberto
pode impulsionar a adoção, o processo de estabelecimento de um padrão às vezes requer um
processo demorado de definição de padrões que retardará a adoção enquanto os adotantes aguardam o
padrão a surgir. (Teremos mais a dizer sobre esse assunto na próxima seção.)
A criação de um padrão aberto exige que qualquer empresa proprietária da tecnologia abra mão de sua
controle proprietário. Os padrões abertos trocam a vantagem posicional da empresa unipessoal pela vantagem
posicional de uma grande base instalada.
Conquistando um comprador influente
A presença de um comprador influente pode ter um grande impacto, como ilustra a adoção de códigos uniformes
de produtos (UPCs). O UPC é a identidade de um produto representada pelo retângulo de linhas verticais (código
de barras) que pode ser escaneado no checkout
contador. Esta tecnologia esteve disponível durante anos antes de ser adotada devido ao
problema do ovo e da galinha discutido anteriormente. Os designers de embalagens não viam mérito em bagunçar
seus belos designs para um código de barras para o qual não existiam leitores eletrônicos.
lugar. Por sua vez, os supermercados não viam sentido em adquirir equipamentos de digitalização caros
equipamentos quando nenhum de seus fabricantes colocava um código de barras em seus produtos.
Este impasse foi quebrado quando algumas grandes cadeias de supermercados adotaram sistemas de digitalização
e exigiram que todos os seus fornecedores utilizassem códigos UPC. Depois que essas grandes cadeias
comprometido, outros supermercados descobriram que o UPC estava aparecendo no
mercadorias que estavam comprando. Eles, por sua vez, adotaram scanners e exigiram que os deles
os demais fornecedores não UPC participam do programa. O UPC logo se tornou praticamente universal.
Inscrições antecipadas
Uma maneira de amenizar os medos dos pinguins do meio é mostrar-lhes que muitos
outros já se comprometeram a adotar a tecnologia. Muitas empresas estão dispostas a deixar claro que estão
comprometidas em adotar em algum futuro não especificado
dados. À medida que os compromissos aumentam, aumenta também a confiança dos potenciais adotantes de que o
a tecnologia vai decolar.
Piscadelas para piratas
Nos estágios iniciais do perfil de adoção de muitos aplicativos de desktop, fornecedores de software como a Lotus
tiveram que decidir com que intensidade atacariam a cópia ilegal de seus produtos.
Quando há fortes efeitos DSIR, um fabricante de software prefere que um estudante
ter uma cópia ilegal de seu software do que não ter nenhum software. Consequentemente, em
naqueles primeiros dias, os fabricantes muitas vezes faziam vista grossa às cópias ilegais. Contudo, à
medida que o mercado se consolida, as empresas estão a aplicar os direitos de propriedade intelectual
com muito mais vigor.
locação
Uma empresa pode reduzir o risco para os seus clientes de que a sua tecnologia não seja amplamente
adotada através do arrendamento em vez da venda. Ao alugar seus mainframes, a IBM transferiu o risco
para longe de seus compradores, porque os compradores sempre poderiam cancelar o aluguel se o
sistema não pegasse.
Compromissos de preços
Às vezes, as empresas utilizam contratos de preços de longo prazo para garantir aos compradores que
não serão vítimas de aumentos de preços quando estiverem presos à tecnologia. Por exemplo, para
tentar tornar a sua linguagem de computador Java omnipresente, a Sun Microsystems concedeu licenças
de longo prazo a empresas como a IBM por apenas uma taxa inicial.
12.7 PROCESSOS DE DEFINIÇÃO DE PADRÕES
A nossa discussão centrou-se na adopção de tecnologia governada apenas pelos mercados. Mostrámos
que os benefícios do DSIR podem ajudar a determinar o vencedor numa batalha pela quota de mercado.
Dado que estes mercados têm um sabor em que o vencedor leva tudo, as batalhas muitas vezes
terminam com algum produto ou arquitetura a tornar-se o padrão da indústria. Isto é por vezes chamado
de padronização de facto porque ocorre através de processos de mercado. Um aspecto fascinante das
situações em que os DSIR são importantes, contudo, envolve as muitas instituições não mercantis que
trabalham para estabelecer padrões através de comités formais.
A maioria dos comitês de padrões industriais são estabelecidos voluntariamente pelas empresas do
setor. Por exemplo, a Secure Digital Music Initiative (SDMI) é uma empresa conjunta de empresas com
direitos de propriedade sobre música. Estas empresas têm tradicionalmente obtido um retorno sobre as
suas propriedades através da venda de gravações aos consumidores. O surgimento da Internet como
um canal para download de cópias digitais de música (com ou sem a permissão da empresa que detém
os direitos sobre ela) ameaça essas empresas e abre uma nova oportunidade para elas explorarem. Eles
formaram o SDMI para desenvolver um formato padrão para download e armazenamento de música
digital que impedirá a cópia e distribuição não autorizada. Este esforço faz parte de uma enorme
comunidade voluntária de normas que envolve mais de cem mil pessoas que trabalham em milhares de
comités que abrangem centenas de indústrias em todo o mundo. Nos Estados Unidos, uma câmara de
compensação central, o American National Standards Institute (ANSI), controla os padrões. Mais de 220
associações comerciais e mais de 1.000 membros corporativos pertencem à ANSI. A Organização
Internacional de Padronização (ISO) supervisiona os padrões internacionais. Tanto a ANSI quanto a ISO
são instituições não governamentais e voluntárias.
PROCESSOS DE DEFINIÇÃO DE PADRÕES 327
Estas instituições voluntárias existem porque muitas vezes todas as empresas de uma indústria
beneficiam quando um padrão é estabelecido. Os fabricantes de porcas e parafusos se beneficiam
do dimensionamento padrão e os fabricantes de componentes elétricos se beneficiam das interfaces
padronizadas para seus produtos. As empresas unem-se para criar uma norma porque o processo de
mercado para a criação de uma norma de facto – mesmo que beneficie a todos – pode ser difícil.
Pense novamente no problema da adoção de UPCs. Os UPCs reduzem os custos de transação
envolvidos no pedido, no inventário e na venda de produtos dos varejistas. Mas os retalhistas
individuais não investiriam na tecnologia necessária sem a garantia de uma adopção generalizada.
Uma forma de obter essa garantia – isto é, de resolver o problema de coordenação – é fazer com que
as empresas ajam colectivamente através de um comité voluntário de normalização.
Um comité de normalização parece ser um excelente mecanismo para resolver o problema de

coordenação. Como esses comitês precisam compreender a tecnologia envolvida na tomada de
decisões sobre padrões, esses comitês tendem a ter um “viés de engenharia”. Isto sugere que eles
podem ter um incentivo para escolher a melhor tecnologia e colocá-la no mercado. Os comités também
têm regras sobre justiça e abertura, para que todas as partes interessadas possam participar e dar a
sua opinião. Finalmente, as decisões normalmente exigem mais do que uma votação por maioria
simples, pelo que é pouco provável que os comités se sobreponham aos interesses de uma grande
minoria. Os comités voluntários de normalização são particularmente eficazes quando as empresas
têm um forte interesse em ter uma norma industrial estabelecida e quando não têm um forte interesse
na adoção de uma norma. Quando estas duas condições são satisfeitas, os comités de normalização
não são altamente politizados; as considerações de engenharia dominam; e o processo de tomada de
decisão por consenso leva a bons resultados.
Se a primeira condição não for satisfeita, as empresas não terão incentivos suficientes para
participar no processo. Esse é o problema dos bens públicos . Todos querem ver um padrão
estabelecido, mas ninguém quer arcar com os custos de seleção de um. Nessas situações, como é o
caso de pesos e medidas, por exemplo, os governos costumam estabelecer os padrões. O processo
do comité voluntário também pode falhar se as empresas se preocuparem profundamente com a
norma selecionada. Para scanners de supermercados, por exemplo, os padrões concorrentes
envolviam tecnologia de diferentes empresas. Mesmo que tenha de licenciar a sua tecnologia para
que um padrão seja adoptado, a empresa cuja tecnologia é adoptada tem uma vantagem de ser
pioneira. Nestes casos, os comités de normalização são obviamente menos propensos a cooperar e a
produzir resultados imparciais. Em vez disso, os procedimentos tornaram-se altamente politizados. As
empresas aliadas formam campos opostos, talvez com uma empresa concordando em ajudar um
aliado num comité em troca da assistência do aliado noutro. Noutros casos, uma empresa que pretende
que a sua tecnologia proprietária se torne um padrão de mercado de facto tem um incentivo para
prolongar o processo de normalização, a fim de lhe dar tempo para estabelecer o seu próprio padrão
no mercado. Uma vez que o mercado determine um padrão de facto , o comitê de padrões ficará sob
forte pressão para adotá-lo também como padrão de jure .
A estrutura do comité de normalização também pode ser valiosa quando uma empresa pretende
comprometer-se a abrir a sua tecnologia. Uma empresa pode querer se comprometer por dois motivos.
Primeiro, com base na sua vantagem competitiva nessa tecnologia, acredita que venceria a
concorrência direta com outras empresas. Nesse caso, a empresa pode preferir
desistir de seu controle proprietário sobre a tecnologia porque espera que sua fatia do bolo seja maior do
que seria seu bolo proprietário. Em segundo lugar, uma empresa pode optar por desistir da sua tecnologia
proprietária se, como discutido anteriormente, estiver atrasada na corrida pelos padrões com outra empresa
e acreditar que a sua tecnologia só prevalecerá se for aberta. Seja qual for a razão, é difícil para uma
empresa comprometer-se de forma credível em tornar a sua tecnologia aberta. Os compradores entendem
que a empresa tem um incentivo para renegar a abertura assim que o padrão for amplamente adotado.
Entregar a tecnologia a um comitê de padrões que tenha procedimentos abertos e justos pode demonstrar
o comprometimento da empresa.
12.8 RESUMO
O DSIR geralmente surge devido a benefícios de compatibilidade ou de rede. Os mercados com DSIR
diferem dos mercados convencionais em aspectos importantes. Eles tendem a envolver competição pelo
mercado tanto quanto competição no mercado. A base instalada é importante e, como estes mercados
tendem a “dar gorjeta”, o vencedor leva tudo, aumentando os riscos da concorrência. Consequentemente,
as empresas muitas vezes estabelecem preços agressivos, por vezes até entregando o produto, a fim de
ganhar impulso. Quando os produtos são vendidos em sistemas, as empresas têm por vezes a capacidade
e o incentivo para alavancar o domínio de um componente para o domínio de outro, como ilustra o caso
antitrust da Microsoft.
Os usuários enfrentam um problema de coordenação ao adotar uma nova tecnologia que possui DSIR.
As expectativas são importantes, surgem tendências, os primeiros adoptantes impulsionam o processo e os
adoptantes intermédios (“pinguins”) são cruciais, mas podem ser difíceis de atrair. As empresas muitas
vezes gerem o processo de adoção através do marketing para criar impulso, alavancando a reputação,
comprometendo-se com padrões abertos, visando compradores influentes, envolvendo-se em inscrições
antecipadas, alugando em vez de vender, e assumindo compromissos de preços duradouros. Como a
coordenação é importante em mercados com DSIR, os comités de normalização da indústria desempenham
um papel especialmente importante.
Os mercados com DSIR também levantam questões antitruste espinhosas. Os efeitos DSIR muitas
vezes determinam questões importantes da estrutura da indústria no início da vida de uma tecnologia,
quando criam uma base instalada. Devido à sua preocupação com a monopolização, a aplicação antitruste
normalmente convencional só começa quando uma empresa já detém uma quota de mercado significativa e
ameaça alcançar o domínio. Contudo, nos tipos de mercados tecnológicos aqui discutidos, uma empresa
pode estabelecer firmemente uma posição dominante antes de desencadear o escrutínio antitrust. A máquina
antitruste governamental está a lutar para permanecer relevante em mercados que se movem a uma
velocidade muito maior do que estão habituados.
No capítulo seguinte, examinamos questões estratégicas que surgem da globalização.
CAPÍTULO
13
GLOBALIZAÇÃO E
ESTRATÉGIA
13.1 INTRODUÇÃO
Uma das mudanças mais marcantes e difundidas nos negócios nas últimas décadas foi a
internacionalização de empresas, indústrias e economias. Cada vez mais, os gestores têm de operar
em diversas culturas, adquirir materiais e componentes em mercados internacionais e enfrentar os
desafios criados por novos concorrentes estrangeiros.
As empresas aumentaram o seu âmbito internacional tanto para tirar partido das vantagens
competitivas em novos mercados que já demonstraram nos mercados existentes, como para obter
novas vantagens competitivas através da globalização. A Nike é um bom exemplo de empresa que
fez as duas coisas. A estratégia de fundação da Nike envolveu a criação de uma vantagem
competitiva no mercado dos EUA, utilizando a produção de calçados esportivos de baixo custo e alta
qualidade no Japão. Como terceirizou a produção, a Nike poderia se concentrar na construção de sua
marca e na distribuição nos Estados Unidos. Nos anos posteriores, a Nike conseguiu alavancar a sua
forte marca norte-americana nos mercados internacionais, criando uma das marcas globais mais
fortes. Quando os custos de produção aumentaram no Japão, a Nike mudou-se para produtores de
custos mais baixos na Coreia, Taiwan, Indonésia e Tailândia. Assim, a Nike procurou primeiro uma
vantagem competitiva na produção de baixo custo no Japão, mais tarde estendeu a vantagem
competitiva da sua forte marca norte-americana a outros países e, em seguida, realocou a produção
para manter a vantagem competitiva de baixo custo.
Decisões como estas tomadas por empresas individuais criaram mudanças enormes em
indústrias inteiras que eram em grande parte nacionais. Por exemplo, empresas não norte-americanas
contribuíram para uma reestruturação maciça da indústria cinematográfica norte-americana, que
resultou em enormes conglomerados de meios de comunicação social com presença em todos os
principais mercados geográficos. Quatro das principais empresas da indústria dos EUA (Twentieth
Century Fox, Columbia, MGM/UA e MCA) foram adquiridas por empresas não norte-americanas.1 A
indústria automóvel mundial também se transformou à medida que as empresas nacionais estabeleceram a produção e
1 BR Litman “Motion Picture Entertainment” em A Estrutura da Indústria Americana, 8ª ed., W. Adams e J. Brock, eds.
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995) p. 207.
329
330 CAPÍTULO 13 • GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA
vendas em mercados externos. Os maiores produtores de automóveis do mundo incluem agora o

Japão, os EUA e empresas europeias, todas com uma presença substancial fora dos seus países de
origem.
O crescimento do comércio internacional sugere a magnitude destas mudanças. Por exemplo, em
1963, as exportações de mercadorias como percentagem da produção manufacturada nos Estados
Unidos, Grã-Bretanha e Alemanha foram de 5,5, 17,8 e 21,2 por cento, respectivamente. Em 1993,
essas mesmas percentagens aumentaram para 18,9, 42,9 e 41,1 por cento. O valor dos investimentos
feitos noutros países também aumentou dramaticamente. Entre 1980 e 1996, por exemplo, o valor das
transacções transfronteiriças em obrigações e acções aumentou 50 vezes nos Estados Unidos e na
Alemanha e mais de 100 vezes em França.
Neste capítulo, analisamos algumas das forças que contribuem para este aumento da
globalização, identificamos os principais desafios que os gestores que prosseguem uma estratégia
multinacional devem enfrentar e discutimos algumas abordagens alternativas para enfrentar esses
desafios. As ferramentas fundamentais nas quais confiaremos foram desenvolvidas em outras partes
do livro. A análise da indústria, por exemplo, requer as mesmas ferramentas em cada contexto externo.
As respostas podem ser diferentes, mas as perguntas são as mesmas: Quão intensa é a concorrência?
Existem barreiras à entrada? E quanto ao poder do comprador e do fornecedor? A natureza básica do
desenho da organização também independe da localização. Novamente, as perguntas são as mesmas,
mas as respostas podem ser diferentes em diferentes contextos externos.
Embora não necessitemos de desenvolver um conjunto inteiramente novo de ferramentas,
devemos reconhecer que aumentar a presença internacional de uma empresa coloca novos desafios.
O enquadramento para analisar as estratégias de uma empresa puramente nacional ainda é útil, mas
os gestores enfrentam uma combinação diferente de problemas quando as suas empresas e indústrias
se tornam mais globais. Para competir eficazmente, uma empresa deve responder à globalização da
sua indústria. O desempenho irá deteriorar-se se a empresa tentar prosseguir os negócios normalmente.
A globalização exige que os gestores de uma empresa respondam a questões culturais e não mercantis
mais complexas, enfrentem maiores desafios na avaliação e transferência das melhores práticas e
tomem decisões mais difíceis sobre a alocação de recursos.
Começamos explorando as implicações da globalização para os gestores. Em seguida,
examinamos como as empresas podem ganhar estrategicamente com a globalização. Exploramos
brevemente alguns dos factores que impulsionam a globalização das indústrias e das economias antes
de examinarmos os desafios que a globalização coloca e como as empresas podem ser organizadas
para enfrentar esses desafios.
13.2 IMPLICAÇÕES PARA OS GERENTES
Embora a escala e o âmbito das mudanças na globalização sejam óbvios, as implicações para os
gestores que desenvolvem a estratégia empresarial são menos claras. Os gestores, por exemplo,
discordam sobre o que significa para uma empresa tornar-se mais “global”. Um gestor afirmará que a
sua empresa está a tornar-se mais global ao satisfazer as variações de gostos em todo o mundo, em
vez de fornecer produtos ou serviços "de tamanho único". Outra contestará que a sua empresa está a
padronizar produtos nas suas diversas operações nacionais para tirar partido das economias de escala.
Uma terceira afirmará que o que é verdadeiramente global na sua empresa é um conjunto de valores
comuns em todas as suas unidades geograficamente dispersas, enquanto uma quarta apontará para a
autonomia que a sua empresa dá às suas unidades regionais para acomodar
IMPLICAÇÕES PARA OS GERENTES 331
costumes e normas locais. Estas são opiniões contraditórias sobre o que significa responder eficazmente
ao desafio de participar em múltiplos mercados nacionais.
Eles podem estar todos corretos. Não existe uma definição única do que significa ser uma empresa
global. Em vez disso, a abordagem mais eficaz para uma empresa que pretende tornar-se mais global
depende da estratégia que segue. Nos capítulos anteriores, argumentamos que o desenho organizacional
da empresa deve estar alinhado com a sua estratégia. Da mesma forma, uma empresa deve alinhar a
sua abordagem à globalização com a sua estratégia. Uma empresa farmacêutica como a Ciba-Geigy,
por exemplo, vende produtos que estão sujeitos a extensa regulamentação específica de cada país
através de sistemas de distribuição que são moldados por políticas de saúde e infra-estruturas de canais
do sector público muito diferentes. Como resultado, deve permitir variações na distribuição, no
desenvolvimento de produtos e nas atividades não mercantis entre os países. Em contraste, um
fabricante de semicondutores como a Motorola normalmente vende uma gama de produtos padronizados
para grandes fabricantes de equipamentos originais (OEMs) e distribuidores de componentes que são
empresas multinacionais. Embora as empresas farmacêuticas abordem a globalização através do
desenvolvimento de estratégias empresariais específicas para cada país, as empresas de
semicondutores globalizam-se através da procura de economias de escala mundiais na produção,
desenvolvimento de produtos e distribuição. Os gestores destes dois tipos de empresas têm
razoavelmente opiniões diferentes sobre o que significa a globalização porque têm estratégias muito
diferentes.
Tal como os gestores têm opiniões diferentes sobre a globalização, o mesmo acontece com os
estudiosos da gestão estratégica e, mais adiante neste capítulo, apresentamos algumas das principais
opiniões sobre como as empresas devem responder à globalização. Contudo, queremos enfatizar um
elemento comum nesta literatura: os gestores devem reconhecer que operar eficazmente em múltiplos
países exige que eles acomodem variações nos contextos internos e externos da empresa. Voltando ao
paradigma agora familiar ilustrado novamente na Figura 13-1, descobrimos que uma empresa que opera
em vários países enfrenta frequentemente vários contextos externos distintos. O desafio de gestão que
as operações internacionais representam, então, é compreender esta diversidade e explorar as
oportunidades que ela apresenta.
A capacidade da empresa para enfrentar eficazmente este desafio dependerá do seu contexto
interno, particularmente da forma como está organizada. À medida que suas operações se tornam mais dis
CONTEXTO FONTES DE
COMPETITIVO
Externo •
VANTAGEM
Mercado •
Não mercantil Posição e
Interno • capacidades
DESEMPENHO
Organização •
Ativos
AÇÃO
Aquisição e

Se persistir, é provável que enfrente problemas mais complexos de coordenação e incentivos.

Parte do aumento da complexidade surge simplesmente porque as suas operações são maiores e
mais dispersas. À medida que uma empresa cresce e as suas operações se tornam mais dispersas,
aumentam os problemas de coordenação e incentivos. Mas parte do aumento da complexidade surge
da operação da empresa em diferentes contextos externos.
Uma empresa que opera em países com culturas nacionais diferentes, por exemplo, pode precisar de
ter arquitetura, rotinas e culturas (ARCs) específicas do país para as suas unidades. Mesmo uma
simples decisão de adquirir um componente de um fornecedor estrangeiro em vez de um fornecedor
nacional pode afetar profundamente o ARC da empresa. A utilização de um fornecedor estrangeiro
pode exigir a alteração dos contratos que regem a transação e certamente afetará os controles de
estoque e os sistemas de monitoramento. Voltaremos à questão de como as empresas devem ser
organizadas para operar eficazmente num contexto global mais adiante neste capítulo.
13.3 GANHO ESTRATÉGICO DA GLOBALIZAÇÃO
Muitas empresas expandem-se internacionalmente para tirar partido, em novas regiões do globo, das
vantagens competitivas que já possuem nos seus mercados actuais. Assim, a Benetton decidiu
expandir-se para fora da sua base europeia porque acreditava que o valor da sua marca se estenderia
a outros mercados geográficos. De modo semelhante, à medida que o mercado do Wal-Mart nos
Estados Unidos ficou saturado, procurou aplicar a sua vantagem competitiva em termos de custos à
distribuição de produtos de marca na América Latina e na Ásia.
Na verdade, algumas empresas podem ter o mesmo tipo de vantagem competitiva em novos
mercados que têm nos mercados existentes, mas estar ainda melhor posicionadas para explorá-la.
O aumento dos preços mundiais da gasolina na década de 1970 precipitou a globalização da indústria
automobilística. Os fabricantes de automóveis japoneses que competiam cara a cara no mercado
japonês descobriram subitamente que os seus carros com baixo consumo de combustível lhes
conferiam uma tremenda vantagem competitiva nos Estados Unidos, onde nenhum produtor nacional
oferecia um carro pequeno e com baixo consumo de combustível. Em vez de lutarem entre si com
produtos similares no Japão, atacaram a quota de mercado dos EUA de concorrentes que estavam
mal posicionados para responder. Da mesma forma, a Crown Cork & Seal, um dos vários grandes
produtores de latas metálicas concorrentes nos Estados Unidos, expandiu-se internacionalmente
através da assinatura de acordos territoriais exclusivos com governos de economias emergentes
que não tinham empresas nacionais de produção de latas. Assim, garantiu uma vantagem de ser o
pioneiro nos mercados que não tinha nos Estados Unidos.
Às vezes, uma empresa pode optar por expandir suas operações para criar uma vantagem
competitiva. Isto pode ocorrer, por exemplo, quando a vantagem competitiva de uma empresa
depende da sua capacidade de operar em múltiplos mercados nacionais. A indústria da insulina
fornece um exemplo. Antes de 1980, uma empresa dominante atendia cada uma das regiões
geográficas em que o mercado de insulina estava dividido. Em todo o mundo, cerca de meia dúzia de
fabricantes de insulina detinham quase monopólios nas suas próprias regiões. A aplicação da
tecnologia do ADN recombinante aos medicamentos insulínicos, no entanto, aumentou os custos de
I&D para produzir insulina e exigiu um investimento maior na capacidade de produção. As empresas
que serviam mercados mais pequenos tiveram dificuldade em cobrir estes custos e tiveram de aliar-
se a empresas que serviam outras regiões. Como resultado, a indústria da insulina tornou-se mais global e o
GANHO ESTRATÉGICO DA GLOBALIZAÇÃO 333
as empresas líderes Novo-Nordisk e Eli Lilly tornaram-se cada vez mais dominantes porque participavam em
mais mercados.
Este é um exemplo de como a escala mínima eficiente pode afetar a decisão de uma empresa de entrar
em novos mercados. O volume de vendas necessário para atingir custos unitários baixos pode exceder a
procura no país de origem, levando as empresas a encontrar novos mercados. Muitos dos melhores exemplos
de economias de escala como impulsionadores da expansão internacional provêm de indústrias baseadas
no conhecimento. O software, por exemplo, tem um custo marginal quase zero. Uma vez desenvolvido o
produto, produzir e distribuir outra cópia dele é barato.
Os custos de desenvolvimento, no entanto, podem ser substanciais. Como resultado, a empresa deve ter
mercado suficiente para esperar que os seus lucros operacionais cubram os custos irrecuperáveis do
desenvolvimento do produto.
Uma empresa também pode procurar obter vantagem competitiva numa presença global se tiver clientes
internacionais que prefiram um único fornecedor. Por exemplo, as empresas multinacionais têm procurado
reduzir os custos de transacção insistindo numa única agência de publicidade e num único fornecedor de
telecomunicações para toda a sua rede internacional de negócios. Para competir pelos negócios destes
clientes multinacionais, as empresas de publicidade e telecomunicações tiveram de desenvolver uma presença
multinacional, quer através da formação de alianças estratégicas, quer através da expansão das suas próprias
operações. Uma presença global dá a estas empresas de serviços uma vantagem competitiva sobre as
empresas locais e nacionais.
Uma empresa também pode criar uma vantagem competitiva localizando suas atividades em áreas
que lhe proporcionem uma vantagem de custo. As empresas sediadas na Europa e nos Estados Unidos têm
tradicionalmente localizado algumas das suas operações de fabrico e montagem no exterior para tirar partido
de mão-de-obra mais barata, por exemplo. Recentemente, empresas de software e outros usuários de
tecnologia da informação procuraram serviços de programação offshore para reduzir custos de
desenvolvimento de software. À medida que as tecnologias se tornam difusas e os perfis de desenvolvimento
económico mudam, o mesmo acontece com as localizações de baixo custo. O Japão, por exemplo, perdeu a
sua vantagem em termos de custos laborais na electrónica para economias menos desenvolvidas. Se os
rivais conseguirem obter os mesmos custos baixos através da deslocalização das suas actividades, a
deslocalização para reduzir custos deixa de ser uma vantagem competitiva. No entanto, mesmo que todas as
empresas possam ter acesso à produção de baixo custo, qualquer empresa que não encontre o local de
menor custo
para as suas atividades poderá encontrar-se em desvantagem competitiva. Da mesma forma, as
empresas às vezes transferem partes dos seus negócios para países estrangeiros para tirar vantagem das
diferenças nas políticas do sector público. As baixas taxas de imposto sobre empresas e pessoas físicas
geralmente incentivam uma entrada de capital. A Irlanda e Porto Rico fornecem dois exemplos convincentes.
Cada um oferece taxas de imposto sobre as sociedades que são consideravelmente mais baixas do que as
de muitas outras áreas industrializadas e, como resultado, atraiu um considerável investimento estrangeiro
direto. Por vezes, os governos também oferecem subsídios para a localização de instalações nos seus países
ou exigem que as empresas invistam no seu país antes de poderem vender lá.
Uma empresa também pode procurar entrar num novo país para facilitar a aprendizagem. Por exemplo,
a Canon localizou uma instalação de I&D em Silicon Valley, em vez de perto do seu centro no Japão, porque
queria aprender com outras empresas com conhecimentos tecnológicos em tecnologia digital. Localizar
instalações no centro geográfico de uma tecnologia pode proporcionar à empresa maior acesso a talentos de
engenharia ou pesquisa. Poderia também facilitar a participação dos engenheiros da empresa no fluxo de
ideias entre empresas e ensiná-los a
competir de forma mais eficaz. Por exemplo, a Philips localizou parte da sua unidade de armazenamento óptico
e sua divisão de multimídia no Vale do Silício por estas razões. Historicamente, a Philips
vinha competindo em mercados onde a tecnologia avançava mais lentamente e os produtos
os ciclos foram mais longos do que na tecnologia digital emergente em que planejou
competir no futuro. Ao se localizar no Vale do Silício, onde os fornecedores apoiavam o desenvolvimento em alta
velocidade e onde os engenheiros estavam acostumados a ciclos de projeto mais curtos,
A Philips esperava aprender as rotinas de design e fabricação necessárias para competir em
indústrias com ciclos de produtos curtos.
Finalmente, uma empresa pode localizar algumas de suas atividades para afetar a estratégia de um concorrente.
decisões e ações. Por exemplo, uma empresa pode entrar no mercado doméstico de um concorrente significativo
para afectar a capacidade do seu rival de competir agressivamente fora desse mercado.
Ao desenvolver capacidade no mercado interno do seu concorrente, a empresa pode, de forma credível,
ameaçam competir intensamente lá. Ansioso para evitar competição intensa em sua casa
mercado onde é a empresa dominante, o concorrente pode optar por agir de forma menos agressiva noutros
mercados em que as duas empresas competem.
Embora qualquer uma destas razões possa motivar a expansão internacional, elas
não são mutuamente exclusivos e as empresas muitas vezes têm vários motivos para se tornarem mais internacionais.
À medida que as empresas operam cada vez mais em vários países, as suas ações afetam o
estrutura das suas indústrias e das economias em que operam. Como empresas
tornar-se mais global, o mesmo acontece com as indústrias e as economias.
13.4 GLOBALIZAÇÃO DAS INDÚSTRIAS E ECONOMIAS
Frequentemente, os mesmos factores que levam uma empresa numa indústria a expandir a sua presença geográfica
levam outras empresas da indústria a fazer o mesmo. Tomados em conjunto, o
as ações dessas empresas levam a uma indústria mais global, à medida que as mesmas empresas se tornam os
principais atores nos mercados nacionais em todo o mundo. Por exemplo, a indústria cervejeira tornou-se lentamente
mais global desde a década de 1960, à medida que empresas como a Heineken começaram a
vender fora dos seus mercados regionais tradicionais. Antes disso, a concorrência era localizada e diferentes
empresas atuavam em diferentes regiões do mundo.
À medida que as empresas tentam alavancar a sua vantagem competitiva em novos mercados
ou para criar vantagem competitiva através de operações multinacionais, anteriormente
as economias nacionais tornam-se parte de uma economia global. Uma tendência geral para a eliminação das
restrições nacionais aos fluxos transfronteiriços e o surgimento de infra-estruturas que facilitaram a expansão das
operações promoveram esta mudança para mais
economias abertas nas quais os bens e serviços atravessam as fronteiras nacionais mais
livremente.
Desde a Segunda Guerra Mundial, numerosos acordos internacionais foram reduzidos

barreiras comerciais. Por exemplo, em Fevereiro de 1997, após três anos de negociações, o
Organização Mundial do Comércio (OMC) intermediou um acordo de telecomunicações
entre 69 governos. Depois de Janeiro de 1998, os recursos internos de cada país signatário
O mercado de telecomunicações estaria aberto à concorrência estrangeira. Antes deste acordo, as operadoras de
telecomunicações dos EUA conseguiam competir por negócios em
mercados que representam apenas cerca de 17 por cento da população total nos 20 principais mercados
internacionais. Após o acordo, as transportadoras norte-americanas tiveram acesso direto a mais de 90 por
DESAFIOS ESTRATÉGICOS 335
cento do mercado mundial de serviços de telecomunicações. Acordos regionais, como o Norte

O Acordo Americano de Livre Comércio (NAFTA) e a União Europeia (UE) também
reduziu as barreiras entre as nações participantes. Da mesma forma, as restrições ao movimento
do capital humano também estão geralmente em declínio. Os trabalhadores da UE estão agora autorizados a
circular livremente entre os países da UE, por exemplo.
As regiões estão também a tornar-se mais estreitamente ligadas economicamente porque as melhorias
nas infra-estruturas de transporte internacionais e nacionais
reduziu os custos de transporte de mercadorias. À medida que os custos de transporte diminuem, as empresas podem
tirar melhor partido das diferenças nos custos laborais, por exemplo. Montagem móvel
offshore reduz custos apenas se o custo de transporte dos componentes para o local com salários mais
baixos e de transporte do produto montado para o seu mercado final for suficientemente baixo. Igualmente
importante, a capacidade de gerir uma empresa extensa
depende dos custos de movimentação de informações. A difusão de tecnologias de telefonia e de sistemas
baseados na Internet aumentou a capacidade das empresas de coordenar um
rede dispersa de empresas. Finalmente, os esforços para harmonizar a propriedade intelectual
leis, direito contratual e outras formas de infra-estrutura jurídica também facilitaram
expansão internacional.
Alguns argumentaram que a emergência de empresas internacionais de comunicação social criou
gostos de consumo mais homogéneos e, assim, facilitou a globalização dos meios de comunicação social.
indústrias. Eles citam a ampla aceitação dos relógios Swatch e dos tênis Nike como
exemplos de um gosto “global” emergente por alguns produtos. Nas décadas de 1950 e 1960,
Os fabricantes europeus de eletrodomésticos tinham frequentemente modelos diferentes para o
diferentes países europeus onde vendiam os seus produtos. Desde a década de 1970, no entanto, muitas
das diferenças de gostos baseadas nos países desapareceram, e muitas
os fabricantes estão vendendo menos modelos em mais países. Segmentos de mercado distintos
para eletrodomésticos permanecem, mas esses segmentos são comuns entre os países.
Embora tenha ocorrido homogeneização para alguns produtos, preferências por outros
permanecem localizados. Embora as empresas vendam automóveis em todas as regiões do mundo, diferentes
regiões valorizam diferentes características dos automóveis. Variações nacionais em coisas como o
custo do combustível, a largura das estradas, a quantidade de tempo que as pessoas passam nos carros e por
renda capita significa que os consumidores em diferentes regiões do mundo têm diferentes
precisa. Isto ajuda a explicar por que não surgiu nenhum carro global de sucesso, apesar de
esforços dos fabricantes para promover "carros mundiais".
A crescente internacionalização dos negócios cria desafios estratégicos para
gestores de empresas internacionais e para as empresas puramente nacionais que devem lidar com
novos concorrentes. Passamos agora a uma discussão sobre esses desafios.
13.5 DESAFIOS ESTRATÉGICOS

Nos Capítulos 4 e 5, desenvolvemos a ideia de alinhamento estratégico: o ambiente interno da empresa
contexto (seu ARC: arquitetura, rotinas e cultura) deve ser apropriado para sua estratégia. Isto significa que o
desenho organizacional de uma empresa internacional deve acomodar
os desafios específicos que a operação além das fronteiras nacionais representa. Estes desafios podem ser
agrupados em três categorias: capacidade de resposta local, eficiência global,
e aprendizagem num contexto global.
O Desafio da Capacidade de Resposta
Local Cada país tem características sociais e económicas que o distinguem dos seus vizinhos.
Nossa preocupação é como essas diferenças afetam a estratégia e a organização da empresa.
Consideremos, por exemplo, o Canadá e os Estados Unidos. Ambos os países derivam o seu contexto
jurídico do Common Law inglês; a maioria dos seus cidadãos partilha uma língua comum; em ambos os
países as infra-estruturas são semelhantes; e assim por diante. Como resultado, embora cada país
tenha leis diferentes que regem as relações laborais, de modo que as empresas que operam em ambos
os lados da fronteira comum têm de acomodar práticas específicas de cada país, as empresas podem
geralmente lidar com estas diferenças através de mudanças organizacionais bastante pequenas. É
pouco provável que lidar com tais diferenças tenha efeitos estratégicos . Ou seja, uma empresa
canadense com uma estratégia desenvolvida para o seu mercado interno provavelmente poderá trazer
a estratégia e os elementos-chave do seu contexto interno que estão alinhados com ela para a sua
operação nos EUA. Algo no contexto competitivo nos Estados Unidos poderia tornar a entrada pouco
atraente. Mas é pouco provável que a empresa canadiana encontre fortes barreiras à implementação
da sua estratégia que se baseiem nas diferenças nacionais no contexto social ou económico geral. O
Canadá e os Estados Unidos são suficientemente semelhantes para que a capacidade de resposta local
não seja um grande desafio.
No outro extremo, as empresas das economias desenvolvidas que tentam competir nas economias
emergentes enfrentam frequentemente grandes problemas de capacidade de resposta local. As
diferenças no ambiente jurídico e nas infra-estruturas de transporte, comunicação e serviços públicos
podem tornar extremamente difícil para as empresas estrangeiras formularem uma estratégia eficaz.
Consideremos os desafios que os cervejeiros estrangeiros enfrentaram quando tentaram entrar no
mercado chinês de cerveja na década de 1990. Por um lado, muitos aspectos do mercado chinês
tornaram-no atraente para os participantes estrangeiros neste período. A procura de cerveja crescia
aproximadamente 10% ao ano e esperava-se que a China fosse o maior mercado de cerveja do mundo
no início do século XXI. Além disso, as principais cervejeiras nacionais tendiam a concentrar-se numa
cidade ou região, e nenhuma cervejeira nacional detinha mais de 4% da quota de mercado global.
Os produtores estrangeiros descobriram, no entanto, que tinham de mudar as suas estratégias e

práticas operacionais para competir no mercado chinês. O governo chinês geralmente exigia que as
cervejarias estrangeiras tivessem um parceiro de aliança local, mas era difícil encontrar parceiros
adequados. A infra-estrutura de energia eléctrica era inadequada e os processos de produção tiveram
de ser adaptados para ter em conta os frequentes cortes de energia. Obter água limpa suficiente era,
portanto, um problema. A infraestrutura de transporte estava sobrecarregada, cara e não confiável.
Custa mais transportar um contentor do sul da China para Hong Kong do que de Hong Kong para a
Europa ou América. O transporte com temperatura controlada não estava disponível, causando
deterioração.
Além disso, não existiam distribuidores eficientes e de grande escala. Uma cervejaria estatal típica pode
contar com 2.000 distribuidores primários, e a maioria dos distribuidores tinha procedimentos
inadequados para rastrear o estoque.
Neste ambiente, empresas como a Kirin ou a Anheuser Busch não conseguiram obter a mesma
vantagem competitiva que desenvolveram nos seus países de origem. No seu país de origem, cada
uma destas empresas depende de economias de escala. Apoia a posição da sua marca através de
publicidade nacional. Suas cervejarias operam com eficiência em larga escala
e dependem de um fornecimento estável de energia, bem como de grandes quantidades de água limpa.
Cada empresa distribui seu produto por meio de uma rede bem desenvolvida de distribuidores de médio
a grande porte que entregam o produto em boas condições e no prazo para atender à demanda.
Esta estratégia seria praticamente impossível de replicar na China. Na verdade, apesar de um grande
afluxo de cervejeiros da Europa, Ásia e Estados Unidos, a maioria dos analistas acredita que, em 1998,
nenhum cervejeiro estrangeiro tinha operações lucrativas no mercado chinês. O excesso de capacidade
a curto prazo explica parte do desempenho desanimador, mas a dificuldade de explorar a vantagem
competitiva que estas empresas tinham nos seus mercados nacionais neste contexto externo muito
diferente pode tornar as operações chinesas não lucrativas para as cervejeiras estrangeiras durante
algum tempo.2 Empresas
estrangeiras a entrar num novo mercado pode enfrentar leis, regulamentos e procedimentos
institucionais diferentes daqueles enfrentados anteriormente. Muitos países exigem que as empresas
estrangeiras se aliem a um parceiro nacional e utilizem "conteúdo local".3 As empresas também devem
adaptar-se à forma como os compradores ou os governos responderão ao estabelecimento de
instalações de produção locais ou à utilização de fornecedores locais. Por exemplo, a Boeing utiliza
fornecedores asiáticos para os seus aviões comerciais porque acredita que a sua afiliação com eles
aumentará a receptividade das companhias aéreas asiáticas a uma oferta da Boeing. Em contraste,
quando a Honda abriu instalações de produção de automóveis nos Estados Unidos, descobriu que a
reputação de trabalho de má qualidade nas fábricas de automóveis dos EUA levou os potenciais
compradores a perguntar se a "sua" Honda tinha sido produzida no Japão.
Embora os requisitos formais sejam geralmente claros, os requisitos informais impostos pelos
costumes e crenças locais são muitas vezes menos óbvios. Tanto as leis formais como as normas
informais sobre práticas de emprego tendem a variar amplamente entre os países, por exemplo.
Quando estabeleceu operações pela primeira vez na China, a Anheuser Busch não sabia que os
empregadores eram obrigados a fornecer almoço aos funcionários. Quando fornecia o almoço, a
empresa ficou surpresa ao descobrir que havia muito mais pessoas comendo na fábrica do que
trabalhando lá. Às vezes, as empresas também descobrem que os funcionários devem ser subornados
para fornecer uma licença ou autorização. Isto coloca problemas quando o pagamento de subornos
viola as próprias normas da empresa ou as leis do seu país de origem.
A adaptação às exigências locais é mais difícil quando estas não são explícitas. Alguém de fora
sempre tem problemas para adquirir conhecimento tácito, mas isso pode ser importante para ter
sucesso em um novo ambiente. Consideremos a experiência da Marks & Spencer na Espanha.
As vendas iniciais de roupas femininas da empresa britânica foram inferiores ao esperado. Por fim, os
gerentes descobriram que parte do problema era que não decoravam seus manequins com joias. Os
compradores espanhóis estavam muito mais acostumados do que os britânicos a ver manequins
usando joias. Para os espanhóis, as vitrines da Marks & Spencer faziam com que as roupas parecessem
menos atraentes. Como tantas diferenças culturais, esta não era uma das que as pessoas estavam
particularmente conscientes, por isso nenhum dos seus participantes locais alertou a Marks & Spencer
sobre o problema.
2 Para obter mais informações, consulte “Lion Nathan and the Chinese Beer Industry”, Caso SM-47, Graduate
School of Business, Stanford University.
3 O “conteúdo local” exige que uma parte da produção ou dos componentes de uma empresa seja fabricada no
país em que o produto é vendido.
Até agora, considerámos o desafio da capacidade de resposta local em termos dos

problemas encontrados na extensão da estratégia actual de uma empresa a um ambiente
externo diferente. No entanto, há também um desafio interno. Mesmo que a estratégia existente
da empresa continue útil no novo ambiente externo, a base organizacional que a apoiou no
país de origem pode não funcionar no novo ambiente. O contexto interno de uma empresa está
ligado ao seu contexto social mais amplo. Por exemplo, os engenheiros do Vale do Silício
mudam frequentemente de empregador. Como resultado, as empresas ali localizadas
desenvolvem políticas de recursos humanos que minimizam o custo da elevada rotatividade de
funcionários. Para as empresas habituadas a operar num contexto social de emprego estável e
vitalício, a adaptação deste tipo de políticas exigiu uma mudança substancial no seu ARC.
Uma das primeiras tentativas sistemáticas de descrever as diferenças nas culturas
nacionais baseou-se num inquérito a mais de 100.000 funcionários de uma grande empresa
multinacional dos EUA que operava em 40 países diferentes.4 Os investigadores concluíram
que duas dimensões descreviam as principais características culturais distintivas: “individualista”.
vs. coletivista" e "hierárquico vs. igualitário” (que também é chamado de distância do poder). Os
investigadores desenvolveram escalas para mapear os países ao longo destas duas dimensões,
e um mapeamento ilustrativo aparece na Figura 13-2.
O individualista-coletivista mede até que ponto os indivíduos podem evitar fortes obrigações
para com o seu grupo e ainda permanecer consistentes com as normas estabelecidas.
Coletivista
China
Venezuela
Costa Rica
Hong Kong Índia
México
Japão
Brasil
Argentina
Israel
Alemanha África do Sul
Suécia Canadá França
Reino Unido
Individualista Austrália EUA
Igualitário Hierárquico
FIGURA 13-2 Distribuição de países selecionados em escalas de individualismo-coletivismo
e distância de poder [Fonte: Geert H. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the
Mind, Nova York: McGraw-Hill, 1997.]
4 Geert H. Hofstede, Culturas e Organizações: Software da Mente (Nova York: McGraw-Hill, 1997).
Nas culturas individualistas, é aceitável que os indivíduos coloquem o seu interesse próprio
acima do interesse dos outros, e há uma forte crença de que os indivíduos devem ser avaliados apenas com
base no seu próprio desempenho. As culturas coletivistas desaprovam fortemente um indivíduo que tenta
evitar obrigações para com o seu grupo, e os indivíduos
são avaliados de acordo com o desempenho do grupo. Um exemplo de como o
A distinção individualista-coletivista afeta o comportamento está na prática do nepotismo. Em
numa cultura individualista, o nepotismo é geralmente considerado antiético porque estas culturas distribuem
recompensas com base nos méritos de um indivíduo e não no grupo a quem se destina.
ao qual ele pertence. Em contraste, numa cultura coletivista, deixar de favorecer um amigo ou parente é
amplamente considerado antiético. Uma empresa com unidades em ambos os tipos de culturas tem que
decidir se permitirá o nepotismo em um local, mas não em outro, ou se promoverá um
política contracultural para funcionários em um local.
A distância do poder refere-se à disposição de uma sociedade em aceitar uma distribuição desigual de
poder nas instituições e organizações. Numa cultura de alta distância do poder, os superiores
recebem deferência de seus subordinados, e as diretrizes dos superiores raramente são
questionado. Numa cultura de baixa distância do poder, os superiores só são capazes de assegurar o
cooperação dos subordinados por meio de consulta e discussão. Numa cultura de baixa distância do poder,
é mais provável que o processo de tomada de decisão da empresa envolva comités.
e trabalho de ligação para tomar a decisão e "vendê-la" ao resto da organização
uma vez feito. Em culturas com grande distância do poder, a tomada de decisões pode ser mais
facilmente concentrado nas mãos de gestores de nível superior que então informam os outros
membros da empresa do resultado. Novamente, uma empresa que opera em ambos os ambientes
tem que decidir como resolver as demandas organizacionais conflitantes.5
Embora a figura ilustre duas dimensões em que as culturas nacionais diferem, as empresas de países
que parecem semelhantes na figura podem ainda enfrentar diferentes
restrições da organização. Na Figura 13-2, os Estados Unidos e a Alemanha, por exemplo, estão bastante
próximos. Mas quando a Daimler e a Chrysler se fundiram em 1998, a diferença nas estruturas de
remuneração dos gestores médios seniores e de nível superior em
as duas empresas eram uma grande preocupação. Pacotes de remuneração para gerentes seniores nos EUA
são muito mais elevados, em média, do que os pacotes oferecidos pelas empresas europeias. Nível superior
executivos da Chrysler tinham pacotes de remuneração duas ou três vezes maiores
maior do que os seus homólogos da Daimler. Preservar essas variações dentro do novo
empresa resultante da fusão colocou um problema de equidade interna. Redução dos salários da Chrysler
funcionários fariam com que muitos deles saíssem, e os funcionários com maior
o valor de mercado sairia primeiro. Mesmo que fosse caro e causasse problemas
contexto da cultura europeia, a DaimlerChrysler parece ter decidido aumentar
os salários dos seus gestores alemães.
5 Duas características do mapeamento dos países ilustradas na Figura 13-2 são dignas de nota. Primeiro, a localização de um
país num eixo reflecte a posição do inquirido médio desse país. Dentro de cada país, há
é uma variação considerável. Mesmo que nos concentremos nos inquiridos de um país localizado num canto do diagrama, ainda
poderemos encontrar muitos inquiridos com opiniões próximas das dos indivíduos do lado oposto.
canto do diagrama. Em segundo lugar, existe uma relação positiva entre medidas coletivistas e de alta distância do poder.
crenças. Os países coletivistas também tendem a ter uma grande distância do poder; inversamente, os países que
são individualistas tendem a ter baixa distância do poder.
Fornecemos vários exemplos de como as empresas podem precisar adaptar as suas estratégias e contextos
internos para operar internacionalmente. Gerentes que têm que fazer isso
tipo de adaptação deve primeiro compreender que tipos de mudanças são necessárias. Segundo,
eles precisam avaliar quanta variação no ARC a empresa pode acomodar. Finalmente,
eles devem avaliar se essas mudanças os impedirão de aproveitar a sua vantagem atual. Embora uma empresa
possa, teoricamente, seguir estratégias radicalmente diferentes em locais diferentes, fazê-lo levanta questões
sobre se as estratégias comuns
organização é a melhor maneira de implementar essas estratégias.
O Desafio da Eficiência Global

Uma empresa é “globalmente eficiente” quando produz e distribui bens ao menor custo.
A questão aqui é como a empresa deve configurar geograficamente suas atividades para fazer
isso acontecer. Onde deveria localizar suas operações? Quantos locais deve
ter? Como sugerido anteriormente, a configuração de uma cadeia de abastecimento global requer a abordagem
questões relacionadas com a exploração de economias de escala, a contabilização dos custos de transporte, a
alavancagem de variações nos custos dos factores de produção e a gestão de uma operação dispersa. Para minimizar
custos, estes vários factores devem ser cuidadosamente equilibrados.
A Intel, por exemplo, foi fundada no Vale do Silício na década de 1960 e inicialmente tinha todos
suas operações estavam localizadas lá, embora vendesse seus produtos em todo o mundo. À medida que a indústria
de semicondutores se tornou mais competitiva em termos de custos, a Intel começou a transferir para o exterior algumas
atividades de mão-de-obra intensiva e de baixa qualificação (embalagem de chips de memória, por exemplo). Enquanto o
desenvolvido um cluster de alta tecnologia no Vale do Silício, o custo de vida e de operação
no vale aumentou. A Intel respondeu transferindo mais atividades para fora do Vale, estabelecendo centros de
produção em áreas de menor custo dos Estados Unidos e
em clusters tecnológicos no exterior. Como essas atividades de fabricação envolvem engenharia de ponta, a Intel
às vezes teve que recrutar engenheiros especificamente para trabalhar
em seu novo local. Por exemplo, a Intel tem um programa para subsidiar a formação e
custos de realocação de jovens engenheiros nos Estados Unidos que serão transferidos para a Intel
instalações na Irlanda.
Por um lado, a oportunidade de explorar economias de escala sugere que o
empresa pode restringir o número de locais em que as atividades sensíveis à escala ocorrem
lugar. Por outro lado, para aproveitar a variação nos custos dos fatores, responda a
requisitos não mercantis para conteúdo de produção local, ou reduzir os riscos associados
com a instabilidade política, a empresa pode escolher mais locais do que economias de escala
ditaria. Por exemplo, uma empresa pode querer localizar pesquisa e desenvolvimento em
países onde a oferta de mão de obra técnica é mais favorável e atividades produtivas em outros países com baixos
custos de mão de obra, mesmo quando esta separação geográfica
impõe alguma ineficiência à empresa. Da mesma forma, se a empresa opera em países
onde as condições políticas e económicas são voláteis, poderá querer diversificar a sua carteira geográfica para
reduzir o risco de perder o acesso à capacidade vital devido a políticas
mudanças ou convulsões políticas. Finalmente, embora uma variedade de estruturas financeiras permitam
empresas para se protegerem contra o risco cambial, os gestores também precisam ser sensíveis a estes
riscos ao fazer grandes investimentos. Todos esses fatores tendem a levar as empresas a ter múltiplas localidades.
Ao decidir quantos locais ter, as empresas muitas vezes subestimam os custos logísticos do
gerenciamento de um processo que abrange vários locais. Esses custos são particularmente elevados
quando o processo de produção exige a minimização do estoque de trabalhos em andamento. As
melhorias na tecnologia da informação facilitaram a capacidade das empresas de gerirem a logística de
forma eficiente, mas o desafio ainda é assustador.
Talvez ainda mais frequentemente ignorados sejam os custos da comunicação. Isto envolve o
custo de levar informações de um lugar para outro, mas também inclui os custos que a empresa incorre
porque é difícil para os funcionários de um local levar em conta as necessidades dos funcionários
localizados em outro lugar. Tal como os empregados de um único negócio numa empresa multinegócios
têm dificuldade em prever como as suas acções poderão afectar outros negócios, as unidades
geograficamente separadas não conseguem prever prontamente esses efeitos umas sobre as outras.
Como observamos abaixo, isso afeta o aprendizado em toda a empresa. Também leva as unidades
individuais a investirem demasiado (do ponto de vista da empresa) em actividades que afectam
negativamente outras unidades e não o suficiente em actividades que as afectam positivamente.
Os tipos de adaptação local necessários para vários contextos locais agravam frequentemente o
problema. Por exemplo, observámos anteriormente que as normas locais podem tornar o nepotismo
eficiente num local de produção e não noutro, e uma empresa pode permitir que cada unidade decida a
sua própria política. No entanto, esta abordagem pode levar os trabalhadores da cultura individualista a
recusarem aceitar trabalhadores transferidos da unidade colectivista porque os primeiros acreditam que
as práticas de contratação desta última resultam em trabalhadores menos capazes, em média. Neste
caso, permitir que uma unidade se envolva em nepotismo, ao mesmo tempo que não o permite noutra,
limita a capacidade da empresa de realocar eficazmente os seus recursos humanos.
Não importa quantos locais de atividade uma empresa decida ter, ela também terá que escolher
onde localizá-los. A oferta de trabalho é muitas vezes um factor decisivo. As empresas que dependem
de montagem fabril com mão-de-obra intensiva procurarão localizar fábricas em países com baixos
custos laborais. Os gestores devem reconhecer que os salários por si só não determinam os custos.
Dado que a produtividade do trabalho também varia, os gestores também precisam de avaliar o custo
do trabalho necessário para produzir o produto. Suponha que um trabalhador no país A possa ser
contratado por US$ 2,00 por hora e possa produzir 10 potes por hora, enquanto um trabalhador no país
B deva receber US$ 3,00 por hora, mas possa produzir 20 potes por hora. Claramente, o custo do
trabalho por vaso é mais baixo no País B (0,15 dólares) do que no País A (0,20 dólares) porque os
trabalhadores em B também são mais produtivos. A Figura 13-3 ilustra que existe uma forte relação
entre salários e produtividade em todos os continentes. Embora um engenheiro na Hungria possa
receber um salário que é um quarto ou um quinto do de um engenheiro na Grã-Bretanha, o engenheiro
britânico ainda é competitivo porque a infra-estrutura britânica permite-lhe ser três ou quatro vezes mais
produtivo que o seu homólogo húngaro.
O desafio de aprender
À medida que as empresas lutam para formular estratégias e conceber organizações que sejam
apropriadas para operações multinacionais, muitas vezes também têm de lidar com rápidas mudanças
tecnológicas. Uma empresa deve, portanto, ser capaz de aprender o que é necessário para aprofundar
a sua actual vantagem competitiva e construir novas competências para continuar a ser um forte
concorrente numa indústria global.
Os frutos do crescimento: Salários e produtividade, 1991.

(Coreia do Sul = 100, escala logarítmica)
Salários*
500
Japão
Grã-Bretanha
Estados Unidos
Cingapura
100 Coreia do Sul
Peru
50
Hungria
Filipinas
Egito
Índia
10
5
5 10 50 100 500
Produtividade**
* Valor adicionado por trabalhador por ano na indústria

**Custos de mão-de-obra por trabalhador por ano na produção
FIGURA 13-3 A relação entre salários e produtividade (Fonte: Dani Rodrik:

Reimpresso em The Economist, 20 de setembro de 1997, p. 38.)
Uma empresa com ampla presença internacional pode se beneficiar ao ser exposta a uma
ampla variedade de problemas e soluções. Em cada uma de suas localidades, ela pode coletar
informações sobre clientes e fornecedores locais, concorrentes e tecnologia. Além disso, traz
o seu próprio capital humano local para apoiar as informações que recolhe. Na medida em que
os clientes, os fornecedores, a tecnologia e o capital humano variam consoante o país, uma
empresa internacional está exposta a mais variações na forma como os problemas são definidos
e as soluções são formuladas do que uma empresa puramente nacional estaria. Os engenheiros
da Ford, por exemplo, descobriram que a poeira interferia na qualidade da produção da linha de
montagem nas fábricas brasileiras. Para mitigar este problema, os engenheiros desenvolveram
técnicas resistentes ao pó que outras fábricas da Ford em todo o mundo rapidamente adoptaram.
Embora a maioria das fábricas fora do Brasil não apresentassem problemas tão graves de
poeira e, portanto, não tivessem abordado esse problema, elas ainda se beneficiaram da
inovação produzida no Brasil.
Outro exemplo vem das práticas de perfuração na British Petroleum (BP) em

no Golfo do México, onde a BP enfrentou um rápido aumento no preço da perfuração em águas profundas
plataformas. Uma solução possível era reduzir custos utilizando as plataformas de forma mais eficiente. Local
engenheiros de perfuração compararam suas operações com outras na região e
determinou que eles já estavam entre os mais eficientes. No entanto, quando eles
compararam a sua produtividade com a de outras unidades da BP em todo o mundo, descobriram que
poderiam melhorar o desempenho refinando os seus processos de selecção.
brocas e montagem de ferramentas de perfuração. No espaço de um ano, a BP reduziu o tempo de perfuração por poço em
metade no Golfo.6
Em ambos os exemplos, uma unidade local resolveu um problema que era grave para ela
área. Os benefícios resultantes foram suficientemente grandes para motivar o investimento na aprendizagem
necessária para encontrar uma solução. Além disso, ambas as empresas dispunham de mecanismos para
reconhecer o contributo destas soluções para a sua vantagem competitiva e
para difundir a inovação em toda a empresa. Engenheiros da Ford no Brasil
produziu uma inovação que era nova para a empresa, mas que teria apenas um
impacto local caso a Ford não tivesse conseguido replicá-lo em suas outras fábricas. Engenheiros da BP
no México resolveram o seu problema local ao aceder à aprendizagem que outras unidades da BP tinham
realizado.
Reconhecer o valor de uma inovação e transferi-lo para o resto da empresa
são particularmente desafiadores para uma empresa global. Como suas operações internacionais são
tão variadas, a empresa deve distinguir entre variantes que podem agregar valor em outros locais e aquelas
que são idiossincráticas de um local. Mesmo quando uma empresa tenta
Para desenvolver uma ARC consistente ao longo das suas operações, os contextos internos das suas
diversas unidades serão inevitavelmente diferentes. Além disso, os contextos externos são inerentemente
diferentes. Como resultado, a mesma variação que produz inovação em primeiro lugar torna
é difícil reconhecer quais inovações têm valor para a empresa como um todo. É difícil decidir quais
experimentos que tiveram sucesso em uma parte da empresa também serão bem-sucedidos.
ter sucesso em outros. Por outro lado, o fracasso num local não significa que a inovação possa não ter valor
noutro local.
Dada a extensão do problema de seleção, a empresa enfrenta um dilema ao decidir quão centralizado
deve ser o seu mecanismo de seleção. Quanto mais centralizado for o
processo de seleção, mais difícil será para os tomadores de decisão saber quais inovações locais ocorreram.
Por outro lado, quanto mais descentralizada for a seleção
processo, menor será a probabilidade de a administração compreender quão amplamente aplicável
a mudança pode ser. Como vimos no Capítulo 4, uma forma de as empresas responderem a este problema é
formar mecanismos de ligação que incentivem a comunicação horizontal e vertical. Um mecanismo horizontal
poderia ser um fórum para engenheiros de diferentes unidades
reunir-se regularmente ou padronizar procedimentos para benchmarking entre unidades, para
exemplo. Os mecanismos horizontais apoiam um processo de seleção descentralizado. Vertical
a comunicação apoia um processo de seleção centralizado. Relatórios e monitoramento
6 British Petroleum (B): Foco na Aprendizagem, Caso 16B, Graduate School of Business, Universidade de Stanford.
sistemas que fornecem aos tomadores de decisão centrais as informações que eles precisam para entender
as inovações que ocorrem em nível local são um exemplo.
Uma vez decidida a adoção de uma inovação nas suas outras localizações, a empresa tem de
ter um mecanismo para implementá-lo. As empresas com tomada de decisão centralizada muitas vezes
impor a adoção. Mas algumas empresas têm um grupo central – um comitê ad hoc ou contínuo composto por
pessoal técnico, por exemplo – que decide quais inovações são
valioso, mas não tem autoridade direta para exigir a adoção. Pode fazer recomendações a outro órgão central que
tenha essa autoridade, ou pode ser solicitado a "vender"
a ideia de unidades regionais. Quando a seleção é descentralizada, o mesmo acontece com a maioria das decisões
de implementação e, mais uma vez, a responsabilidade pode ser dividida entre aqueles que selecionam e
aqueles que implementam.
13.6 ORGANIZANDO-SE PARA ENFRENTAR O DESAFIO
Considerados de forma independente, cada um dos desafios de capacidade de resposta local, eficiência global e
aprendizagem representa uma tarefa organizacional formidável. Contudo, o problema é
agravado porque as escolhas de design que melhoram a capacidade de uma empresa de abordar um dos
muitas vezes prejudicam sua capacidade de lidar com os outros. Por exemplo, quanto mais uma empresa
procura ser responsivo localmente através da personalização de processos e produtos, mais difícil será para ela
obter economias de escala globais ou selecionar e transferir inovações de forma eficaz. Quanto mais a empresa
busca uma estratégia de eficiência global, mais
é difícil manter a variação que facilita a capacidade de resposta e a aprendizagem local.
À medida que estes problemas se tornam mais prementes, as empresas experimentam o design organizacional,
retrabalhar seu ARC à medida que descobrem que o apego aos antigos e ineficazes custos de design
mais do que reorganizar.
Federado vs. Centralizado

Historicamente, as empresas multinacionais adotaram dois tipos diferentes de arquitetura.
Uma delas é uma “federação” altamente descentralizada e baseada em países, tipificada por multinacionais
europeias como Nestlé, Shell, Unilever e Philips. À medida que essas empresas se desenvolveram no
No período pós-guerra, cada operação de cada país dentro deles normalmente continha um conjunto completo de
funções, desde P&D até vendas, tomava suas próprias decisões sobre as características do produto
e preços, e construiu seus próprios relacionamentos com fornecedores. A sede corporativa era
pouco mais que uma holding, raramente intervindo e muitas vezes enfrentando oposição
quando tentou realocar recursos de uma unidade local para outra. Um segundo tipo de
multinacional foi a arquitetura centralizada e fortemente acoplada, tipificada na década de 1980
por empresas japonesas, como Matsushita ou Toyota, onde uma grande e poderosa corporação
escritório tomou decisões em todo o mundo. As unidades locais serviram como canais de conhecimento, alimentando
informações de mercado de volta ao centro e como pontos de distribuição para os produtos exportados
produtos que chegaram de instalações de produção centralizadas.
Cada uma dessas arquiteturas tem pontos fortes e fracos. A arquitetura federada é mais responsiva localmente
do que o modelo descentralizado, mas é menos provável que atinja
eficiência mundial. Uma unidade nacional neste modelo terá a informação e a autoridade de tomada de decisão
para estruturar as suas operações de acordo com o seu ambiente nacional. Mas
ORGANIZANDO-SE PARA ENFRENTAR O DESAFIO 345
a eficiência global é difícil de alcançar porque o topo da estrutura federada não tem nem a
informação nem o poder para alocar recursos. Como consequência, as sedes corporativas têm
dificuldade em racionalizar as operações mundiais, obter economias de escala e transferir recursos
para onde proporcionariam o maior valor.
O modelo centralizado tem maior probabilidade de alcançar a eficiência global e menos
probabilidade de acomodar a adaptação local. Aqueles que estão na sede corporativa têm
melhores informações e podem alocar recursos. No entanto, enfrentam a complexa tarefa de gestão
de optimizar as decisões de atribuição de recursos em muitos países e fusos horários.
Embora este modelo possa prestar-se a economias de escala na produção, também pode produzir
graves deseconomias de gestão porque o escritório corporativo toma as decisões mais importantes.
Além disso, nenhuma destas abordagens está bem concebida para promover a aprendizagem.
O modelo de federação pode incentivar a aprendizagem a nível local, mas não dispõe de
mecanismos para comparar diferentes abordagens a problemas semelhantes ou para disseminar
as melhores práticas entre grupos de países. Em termos do modelo variação-seleção-retenção
discutido no Capítulo 5, uma arquitetura centralizada não se presta à variação, enquanto a
arquitetura federada não se presta à seleção ou retenção eficiente. Assim, nenhuma das formas
promove a aprendizagem.
A estrutura federada é mais adequada para a produção de bens onde a capacidade de
resposta local é a principal vantagem competitiva. Se os gostos forem altamente diferenciados por
país ou se as práticas comerciais estiverem sujeitas a regulamentação específica do país, este tipo
de organização poderá funcionar bem. Contudo, para produtos básicos onde o custo é a principal
vantagem competitiva, a arquitectura mais centralizada provavelmente funcionaria melhor.
Infelizmente, nenhuma das abordagens é apropriada para indústrias em rápida mudança e, como
resultado, estes velhos modelos estão a tornar-se menos relevantes.
Em resposta às fraquezas óbvias destes modelos, as empresas multinacionais na década de
1990 procuraram um meio-termo. Assim, por exemplo, a Procter & Gamble, que tradicionalmente
se conformava ao modelo centralizado, tem vindo a descentralizar-se, enquanto o seu concorrente
tradicionalmente federado, a Unilever, tem tentado ligar unidades, por exemplo, incentivando a
coordenação transnacional no desenvolvimento e introdução de produtos. . Uma convergência
semelhante está ocorrendo na indústria automobilística. A General Motors, que historicamente
separou completamente as suas divisões internacional e norte-americana, está agora a construir
ligações entre essas unidades. Entretanto, a Toyota, um arquétipo do modelo centralizado, permite
uma maior variação local.
É demasiado cedo para saber onde esta experimentação irá levar ou que caminhos se
revelarão mais úteis. No entanto, estudiosos de negócios internacionais sugeriram vários modelos
para organização empresarial. Revemos brevemente alguns dos modelos mais conhecidos e as
circunstâncias em que cada um pode ser mais apropriado.
Construindo o meio-termo
Três modelos principais tentam enfrentar os desafios da globalização, procurando um meio-termo
entre as estruturas centralizadas e federadas. Não são as únicas formas de uma empresa se
organizar, mas são exemplos de como os desafios organizacionais podem ser abordados.
A Organização Regional No
seu livro de 1990, The Borderless World, Kenichi Ohmae7 argumenta que a economia mundial
tem três mercados regionais primários e distintos – América do Norte, Europa e Ásia.
Especialmente para bens de base, cada região tem um conjunto de condições de procura que
são relativamente homogéneas dentro da região, mas diferem entre as três regiões. Uma
empresa global precisa, portanto, estabelecer uma cadeia de fornecimento completa dentro de
cada região e criar uma sede corporativa que seja “geograficamente descentralizada”. Uma
cadeia de abastecimento completa dentro de cada região, argumenta Ohmae, permite que a
organização seja responsiva localmente e minimize os custos impostos pelas barreiras comerciais.
Uma sede descentralizada não tem sede nacional e facilita a capacidade de resposta regional.
Ohmae sugere que um teste decisivo para saber se a empresa é descentralizada é se o CEO poderia vir de qualquer regiã
Este modelo aproxima-se da organização descentralizada e baseada no país, característica
das empresas multinacionais que surgiram após a Segunda Guerra Mundial. Contudo, o modelo
de Ohmae agrega as operações dos países por região e pode assim obter economias de escala
que o modelo menos agregado não conseguiria alcançar. Se uma região tiver variação local
significativa, uma empresa organizada desta forma abrirá mão de alguma capacidade de resposta
local em troca de maior eficiência operacional. Se as unidades forem padronizadas dentro das
regiões, esta organização sacrifica algumas das vantagens de aprendizagem decorrentes da
variação que a abordagem federada produz, mas pode ser melhor na selecção e adaptação.
Vantagem Local Em A
Vantagem Competitiva das Nações (1990), Michael Porter argumenta que a vantagem competitiva
no contexto global está intimamente ligada à localização.8 Ele vê a vantagem competitiva como
um produto do ambiente externo da empresa e observa que normalmente há um alto nível de
concentração geográfica entre as empresas líderes dentro de uma indústria global. Como
exemplos, consideremos relógios suíços, flores holandesas, móveis norte-americanos, roupas
italianas ou fabricantes de automóveis japoneses. As empresas localizadas nestas áreas de
aglomeração, argumenta Porter, beneficiam da presença de outras empresas líderes e têm uma
vantagem competitiva sobre as empresas localizadas fora destes aglomerados geográficos.
Porter argumenta que quatro atributos de uma localização promovem uma forte concorrência
num contexto global: (1) condições dos factores, (2) condições da procura, (3) indústrias
relacionadas e de apoio, e (4) estratégia, estrutura e rivalidade da empresa. A Figura 13-4
reproduz a sua descrição dos factores regionais que tornam os clusters industriais importantes
para o desempenho das empresas. Se estes factores específicos da indústria forem de facto
importantes, as empresas devem centrar os seus negócios nos locais mais vantajosos. Observe
que a base de uma unidade de negócios não precisa ser a mesma da sede corporativa, e a base
de um negócio em uma empresa multinegócios não precisa ser a mesma de outra. Por exemplo,
quando a Sony entrou na indústria cinematográfica, não construiu
7 Kenichi Ohmae, O Mundo Sem Fronteiras: Poder e Estratégia na Economia Interligada (Nova Iorque: Harper
Business, 1999).
8 Michael E. Porter, A Vantagem Competitiva das Nações (Nova Iorque: The Free Press, 1998).
ORGANIZANDO-SE PARA ENFRENTAR O DESAFIO 347
ESTRATÉGIA FIRME,
ESTRUTURA E RIVALIDADE
• Um contexto que promove o tipo de

estratégias e estruturas organizacionais
mais adequadas à inovação na
indústria
• Metas e incentivos locais que

resultem em investimento
sustentado nas formas específicas
exigidas pela indústria
• Competição vigorosa entre um grupo de

FATOR DEMANDA
rivais locais
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
• Melhorar continuamente os conjuntos • Um núcleo de clientes locais

de habilidades, tecnologia, sofisticados e exigentes cujas
infraestrutura e capital para um necessidades antecipam as de outros
especializado
determinado negócio lugares
• Demanda local incomum em

• Desvantagens seletivas em segmentos especializados que estão
insumos de fatores básicos que presentes globalmente
desencadeiam a inovação
RELACIONADO E
INDÚSTRIAS DE APOIO
• Uma massa crítica de fornecedores locais

capazes nos componentes, máquinas e
serviços mais essenciais para a
inovação e atualização do negócio
• Empresas locais competitivas em

setores relacionados por
tecnologia, habilidades ou clientes
FIGURA 13-4 Determinantes de Vantagem Competitiva Selecionados com Base na Localização: O

“Diamante” (Fonte: Reimpresso de Michael E. Porter e Rebecca E. Wayland, “Global Competition and the
Localization of Competitive Advantage,” Advances in Strategic Management, Vol . .
11A, pág. 84.)
um estúdio de cinema no Japão. Em vez disso, adquiriu uma empresa norte-americana estabelecida, a Columbia
Pictures. Embora a Sony tenha centrado a sua actividade de produção cinematográfica na Califórnia, manteve a sua
P&D para seu negócio de eletrônicos no Japão, próximo ao seu centro de excelência.
Muitas das condições locais que Porter identifica como promotoras de um forte concorrente global são
características da indústria que descrevemos como tornando uma indústria pouco atraente em
Capítulo 6. O argumento subjacente de Porter é darwiniano. Condições locais difíceis, diz ele,
levar a concorrentes mais ferozes e mais inteligentes. Em tal ambiente, um concorrente deve ser
forte ou fracassar. Por outro lado, numa indústria local atraente, um concorrente fraco e ineficiente
muitas vezes pode florescer até encontrar a concorrência de empresas internacionais.
Numa base de unidade de negócio, o modelo de vantagem locacional está mais próximo do antigo modelo
centralizado do que do modelo de federação e é provavelmente melhor na geração de resultados.
eficiência global do que permitir a capacidade de resposta local. O modelo centralizado mais antigo,
contudo, prestava pouca atenção à localização do “centro”. Geralmente tomava o país de origem
como centro. O modelo de vantagem locacional considera como o centro deve obter a capacidade
necessária para ser globalmente eficiente.
O modelo de vantagem locacional considera uma empresa multinegócios como um conjunto de
unidades de negócios; este não é um modelo de como a empresa como um todo deve ser
organizada, mas de como organizar as atividades. Tal como o modelo de federação, a visão de
Porter da empresa não é clara sobre a contribuição que a sede faz. No modelo federativo, a
empresa faz pouco para facilitar a capacidade de resposta local, mas pode exigir que as unidades
locais façam algumas concessões ao centro, prejudicando assim a sua capacidade de se
concentrarem localmente. Da mesma forma, o modelo de vantagem locacional não possui um
mecanismo claro através do qual o centro possa contribuir para o desempenho das unidades
individuais, cada uma das quais está situada na área da sua vantagem locacional.
A Corporação Transnacional
Para identificar as características da empresa que melhor enfrentam os desafios que a globalização
coloca, Bartlett e Ghoshal desenvolveram um modelo de empresa transnacional.9 Uma empresa
transnacional rejeita a nítida dicotomia histórica entre a capacidade de resposta local e a eficiência
global, analisando as empresas ao nível da actividade, em vez de analisar as empresas ao nível da
actividade. ao nível da própria empresa. As actividades sensíveis à escala seriam centralizadas para
obter economias de escala, por exemplo, enquanto outras actividades para as quais a capacidade
de resposta local é mais importante seriam descentralizadas. Uma empresa pode, portanto, ter a
produção centralizada num local, mas dispersar globalmente o seu marketing. Embora a empresa
transnacional possa muito bem localizar actividades centralizadas em áreas geográficas que lhes
proporcionem o terreno mais fértil, Bartlett e Ghoshal têm pouco a dizer sobre onde as actividades
devem ser localizadas.
O recente movimento para a produção em "plataforma" na indústria automóvel ilustra como as
empresas escolhem selectivamente quais as actividades a centralizar e as que descentralizar. Na
produção de “plataforma”, designers e engenheiros tentam identificar as peças e características de
um carro sobre as quais os consumidores globalmente dispersos têm preferências semelhantes.
Os designers e engenheiros respondem então às variações locais adicionando recursos exclusivos
específicos de cada país a esta plataforma básica. A empresa automobilística pode, assim, realizar
economias de escala globais nas características do carro que são comuns em todo o mundo, ao
mesmo tempo em que responde à demanda local por aquelas características onde a variação é
importante para a vantagem competitiva da empresa.
A corporação transnacional tenta alcançar tanto a capacidade de resposta local como a
eficiência global, dispersando a cadeia de abastecimento da empresa. Quando a cadeia de
abastecimento da empresa está globalmente dispersa, o desempenho da empresa depende da sua
capacidade de coordenar atividades entre esses segmentos dispersos. Assim, a sede corporativa
deve garantir a coordenação entre as unidades. Na verdade, a capacidade de coordenar activos
globalmente dispersos é talvez a capacidade mais essencial da empresa transnacional.
9
Christopher A. Bartlett e Sumantra Ghoshal, Gerenciando além das fronteiras: a solução transnacional, 2ª ed.
(Boston: Harvard Business School Press, 1998.)
RESUMO 349
Tanto na empresa transnacional como nos modelos de vantagem locacional, a aprendizagem é

altamente centralizada. Um centro de excelência é criado para se tornar o repositório de
conhecimento técnico ou estratégico líder e as ideias que emergem deste centro
são então enviados para unidades periféricas se e quando essas ideias forem aplicáveis. Se nós
observado anteriormente, os modelos de aprendizagem centralizados são fracos na geração da variação
necessária para a inovação. Se nenhum aprendizado originado em uma unidade de negócios puder ser aplicado
em outro, concentrar um negócio em um local pode ser um bom modelo para selecionar entre as inovações
que ocorrem e garantir que a empresa implemente soluções valiosas.
inovações. Da mesma forma, se a aprendizagem for específica de uma actividade, a empresa transnacional
pode ser bom na seleção e retenção. Mas se a aprendizagem precisar ser transferida
unidades geográficas, esses projetos enfrentarão o mesmo problema que os modelos descentralizados
encontro.
13.7 RESUMO
Consideramos os impulsionadores da globalização ao nível da empresa, da indústria e do país. Ilustramos
como algumas empresas se expandem internacionalmente para aproveitar
as vantagens competitivas que já possuem em seus mercados atuais e como
podem criar novas vantagens competitivas expandindo geograficamente as suas operações. Examinámos
então três desafios implícitos na globalização: o desafio da capacidade de resposta local, o desafio da
eficiência global e o desafio da
aprendizado. Finalmente, explorámos as implicações destes desafios para a forma como o
empresa está organizada.
Ao abordar essas questões, também respondemos a uma questão que levantamos anteriormente:
Como os desafios estratégicos que as empresas globais enfrentam diferem dos desafios que
empresas que competem dentro das fronteiras de uma nação enfrentam? Vimos pelo menos quatro razões
pelas quais a gestão estratégica é diferente para empresas multinacionais. Primeiro, variações
o ambiente do setor público é uma preocupação muito mais relevante para as empresas globais. Em segundo
lugar, as diferenças nos contextos sociais e de mercado são maiores e, portanto, é mais difícil para
empresas globais desenvolvam uma cultura organizacional comum, compartilhem a compreensão
atividades organizacionais e identificar quais práticas elas podem e devem transferir
em todos os contextos. Terceiro, a complexidade logística da gestão da organização é
maior. Embora as melhorias na tecnologia da informação e nos transportes tenham
tornou mais fácil para as empresas enfrentar esta complexidade, as empresas globais têm mais dificuldade em
combinar as pessoas com os problemas e garantir a responsabilização. Quarto, por causa desses primeiros
três problemas, os gestores individuais são menos propensos a estar conscientes do que não sabem
saber. Numa empresa global, o desafio de recolher a informação para fazer uma boa
decisão é muito maior.
No capítulo seguinte discutimos os desafios estratégicos específicos da empresa multinegócios.
CAPÍTULO
14
ESTRATÉGIA CORPORATIVA:
GERENCIANDO POR VALOR EM UM
EMPRESA MULTIBUSINESS
14.1 INTRODUÇÃO
Nos capítulos anteriores, exploramos o desafio enfrentado por um gerente geral que formula
estratégias para uma empresa que compete em um setor específico. A Figura 14-1 ilustra a estrutura
que utilizamos e descreve o desempenho empresarial como o efeito combinado do contexto e da
ação. O papel do estrategista é fornecer ao negócio um guia para a escolha das ações que irão
melhorar o seu desempenho, dados os contextos interno e externo da empresa. Argumentamos
que esse gestor deve desenvolver uma compreensão profunda do setor em que sua empresa
compete. Essa compreensão, juntamente com uma avaliação criteriosa dos ativos e da organização
da empresa, é a base para identificar e buscar vantagem competitiva. Esta descrição, agora familiar,
capta a extensão do problema de gestão estratégica enfrentado pelo gerente geral de uma única
empresa.
Às vezes, porém, esse negócio faz parte de uma empresa maior composta por vários negócios.
Por exemplo, a Hewlett-Packard possui um negócio de impressoras jato de tinta, um negócio de
impressoras a laser e um negócio de computadores. Nosso tratamento do gerenciamento estratégico
até agora seria apropriado para o chefe, digamos, do grupo de impressoras de mesa. Mas pouco
contribui para esclarecer o papel estratégico dos gestores empresariais1 aos quais ele reporta ou
como o facto de fazer parte de uma organização maior afecta o seu papel. Se a formulação e
implementação da estratégia ocorrerem no nível da unidade de negócios, quais são as
responsabilidades estratégicas dos gerentes corporativos?
1 Usaremos a terminologia “gerente corporativo”, ou às vezes simplesmente “corporativo”, para nos

referirmos aos gerentes seniores aos quais os gestores dos negócios da empresa se reportam. Olhando
adiante para a Figura 14-2, por exemplo, o gerente geral da Empresa A teria o papel estratégico que
discutimos ao longo do texto. O gerente corporativo seria superior a esse gerente e responsável pelo
desempenho geral da empresa.
351
352 CAPÍTULO 14 • GESTÃO DE VALOR EM UMA EMPRESA MULTIBUSINESS
CONTEXTO
• Externo
interno
DESEMPENHO
AÇÃO
FIGURA 14-1 Estratégia da Unidade de Negócios
Uma diferença estratégica fundamental entre as funções dos gerentes de unidades de negócios
e dos gerentes corporativos é a amplitude. O gestor de uma unidade de negócios é responsável
pelo desempenho dessa unidade, enquanto os gestores corporativos da empresa são responsáveis
pelo desempenho da empresa como um todo. Já falamos muito sobre como o pensamento estratégico
pode contribuir para o desempenho da unidade de negócios como uma empresa independente. A
questão central da estratégia corporativa é que contribuição adicional para o desempenho pode ser
feita no nível corporativo. Como é que a incorporação de uma unidade empresarial numa empresa
maior, onde os gestores empresariais têm autoridade para rever e influenciar as decisões tomadas a
nível empresarial, pode melhorar o desempenho?
Essa questão é o foco deste capítulo. Começamos embelezando a estrutura da Figura 14-1
para incorporar diversas unidades de negócios. Depois discutimos, em termos gerais, como a
diversificação afecta o desempenho das empresas. A seguir, exploraremos como a vantagem
competitiva de uma empresa em um negócio pode contribuir para sua vantagem competitiva em
outro. Finalmente, voltamos a nossa atenção para o ARC da empresa multiempresarial e perguntamos
como as questões de concepção da organização afectam a sua capacidade de colher benefícios de
uma organização multiempresarial.
14.2 UM QUADRO PARA ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Para entender a diferença entre estratégia corporativa e de negócios, pense no problema que um
novo gestor corporativo enfrenta. A maioria dos gerentes corporativos vem de dentro da empresa, e
um novo vice-presidente poderia ter gerenciado um dos negócios de sua empresa. Como chefe desse
negócio, ela dominava a arte de compreender seus contextos externos e internos. Ela elaborou uma
estratégia que permitiu aos seus gestores criar e implementar políticas que proporcionassem à
empresa uma vantagem competitiva sustentável. Agora seu trabalho mudou. Outro gerente agora
ocupa seu antigo cargo, e ele e vários outros chefes de negócios se reportam a ela. Qual é o papel
dela agora?
Uma coisa é certa: ela não deveria mais desenvolver estratégias de negócios . Mesmo que isso
não fosse responsabilidade de outros, ela não está bem posicionada para cumprir este papel.
UMA ESTRUTURA PARA ESTRATÉGIA CORPORATIVA 353
Na verdade, ela pode ter apenas uma familiaridade limitada com os contextos externos e
internos dos negócios da empresa fora da sua antiga área. Mesmo que ela se esforce para
conhecer melhor esses negócios, os gestores que os dirigem no dia a dia têm melhores
informações para basear as decisões sobre a direção estratégica. Ela confiará em grande
parte nas informações que eles disponibilizarem para avaliar seu desempenho. Se
estiverem a fazer bem o seu trabalho, não poderão melhorar o desempenho das unidades
individuais alterando as suas estratégias. Se quiser melhorar o desempenho da empresa,
deve, em vez disso, encontrar formas de os encorajar a tomar decisões que contribuam
para o desempenho global da empresa e que não tomariam se se concentrassem apenas
no desempenho da sua unidade.
A Figura 14-2 ilustra seu dilema. Lá mostramos uma empresa que é composta por
duas linhas de negócios. Cada empresa opera em um ambiente econômico externo e não
mercantil. Alguns dos elementos destes dois contextos externos sobrepõem-se. As
condições macroeconómicas gerais, por exemplo, afectam tanto as empresas como as
condições sociais e o sector público. Uma guerra no Médio Oriente, uma recessão na Ásia
ou uma convulsão social na Rússia poderão afectar o desempenho de cada empresa. No
entanto, esses contextos também podem ter diferenças importantes. Se uma empresa
produz programação televisiva, o surgimento de novos canais para distribuição eletrónica
NEGÓCIO A
CONTEXTO
• Externo
interno
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
AÇÃO
EMPRESA
DESEMPENHO
NEGÓCIO B
AÇÃO
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
CONTEXTO
• Externo
interno
FIGURA 14-2 A Empresa Multinegócio

o conteúdo de entretenimento pode afetá-lo. Se a outra empresa fabricar equipamento de construção

pesado, as barreiras comerciais para produtos manufaturados poderão afetá-la. É pouco provável, no
entanto, que as mudanças nas barreiras comerciais para produtos manufacturados afectem grandemente
a empresa de entretenimento ou que a empresa transformadora precise de se preocupar com quantos
canais os consumidores podem utilizar para receber entretenimento. Em suma, se a sua empresa for
realmente uma empresa “multinegócios”, os seus negócios constituintes estarão a competir em
diferentes contextos externos.
Isto implica que as empresas também podem contar com diferentes contextos internos e seguir
estratégias diferentes. Os activos e a organização que apoiam uma estratégia vantajosa no
entretenimento serão provavelmente diferentes daqueles que maximizam o desempenho na produção
de equipamento de construção. O negócio do entretenimento pode ter uma estratégia baseada na
diferenciação do produto e na integração vertical na distribuição, enquanto o negócio da produção
pode procurar obter vantagem competitiva através da eficiência operacional e da gestão da cadeia de
abastecimento. Assim, embora as empresas multinegócios variem no grau de diversificação, os seus
negócios constituintes provavelmente terão contextos internos e externos distintos.
A estratégia “corporativa” e a estratégia “empresarial” devem, portanto, ser distintas. A estratégia

corporativa não é uma “versão ampliada” da estratégia empresarial. Uma empresa diversificada como
um todo não pode desenvolver o tipo de estratégia que descrevemos no Capítulo 2. Em vez disso,
cada negócio da empresa deve ter uma estratégia com um conjunto de objectivos, âmbito, vantagem
competitiva clara e uma lógica que seja consistente com as suas características distintivas. externo e
interno com texto. Na Figura 14-2, ampliamos o diagrama de negócios único padrão incluindo uma
caixa denominada “desempenho da empresa” com base no desempenho das unidades de negócios.
Embora pareça óbvio que o objectivo dos gestores empresariais seja melhorar o desempenho da
empresa como um todo, é menos óbvio como o poderão fazer. Se cada empresa está maximizando
seu desempenho de forma independente, o que resta para as empresas fazerem?
Gerenciando repercussões estratégicas
Acreditamos que as empresas podem agregar valor gerenciando as “repercussões estratégicas” de

uma unidade de negócios para outra. As repercussões ocorrem porque as ações que uma unidade de
negócios realiza na prossecução dos seus objetivos podem afetar o desempenho das outras unidades
de negócios da empresa. Quando os gerentes da divisão de estúdios da Walt Disney Corporation
desenvolveram e promoveram o filme de animação O Rei Leão, seus esforços melhoraram o
desempenho na divisão de parques temáticos porque os personagens do filme apareciam nos parques.
Por outro lado, quando a divisão Miramax da Disney produz filmes que alguns consideram inconsistentes
com a reputação incontroversa e convencional de entretenimento familiar dos parques temáticos, a
Miramax pode afetar negativamente a divisão de parques temáticos. Na Figura 14-3, ilustramos essas
repercussões como setas que vão desde as ações de cada unidade de negócios até o desempenho da
outra.
Repercussões como estas significam que o desempenho da empresa pode ser mais do que
apenas a soma dos vários resultados individuais das unidades de negócios. Essas repercussões são a
razão pela qual o desempenho de toda a empresa pode ser melhor do que um simples
NEGÓCIO A
CONTEXTO
• Externo
interno
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
AÇÃO
EMPRESA
DESEMPENHO
NEGÓCIO B
AÇÃO
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
CONTEXTO
• Externo
interno
FIGURA 14-3 Repercussões da unidade de negócios
portfólio das unidades de negócios como empresas autônomas. Se colocar as unidades de negócio
numa única empresa aumentar o potencial de repercussões positivas, o desempenho combinado das
unidades poderá ser melhor do que seria se cada unidade funcionasse como uma empresa separada.
Chamamos essas interações de “repercussões estratégicas” para indicar que estamos interessados
nos efeitos entre unidades que podem afetar o resultado da estratégia de uma unidade de negócios.
Se a estratégia da divisão de parques temáticos depender de uma imagem de marca que seja sinônimo
de filmes de alta qualidade, consistente com a cultura dominante, as produções ousadas e
culturalmente desafiadoras da Miramax poderão prejudicar a vantagem competitiva da divisão de parques.
O rótulo “repercussões estratégicas” também ressalta que essas interações podem ser negativas ou
positivas. Um termo mais comum na literatura estratégica para "repercussões" é "sinergias". Isto
implica que as repercussões são sempre ou predominantemente positivas. Mas quando as empresas
estão relacionadas de uma forma que possibilita repercussões positivas, as repercussões também
podem ser negativas. Os gestores empresariais precisam de gerir as repercussões para promover as
repercussões positivas e limitar os efeitos das negativas.
Quando as repercussões são importantes, a diferença nas perspectivas dos gestores corporativos
e das unidades de negócios pode afectar o desempenho da empresa. Assim como a posição do gestor
corporativo dificulta a construção de uma boa estratégia de negócios, é
difícil para o gestor de negócios perceber e explicar como suas decisões afetarão o desempenho de
outras unidades de negócios. Ambos os gestores têm funções importantes e diferentes. Uma
empresa multinegócios conta com gerentes de unidades de negócios para colher os benefícios do
gerenciamento estratégico no nível empresarial. Possui gerentes corporativos para gerenciar as
repercussões estratégicas entre essas unidades.2
Os gestores empresariais podem gerir as repercussões tomando eles próprios decisões.
Os gestores empresariais da Disney, por exemplo, intervirão quando acreditarem que os gestores
das unidades de negócios estão preparados para agir de uma forma que pareça contrária aos
melhores interesses da empresa. Mais frequentemente, porém, a empresa trabalha através das
unidades de negócios. Em vez de tomar todas as decisões de desenvolvimento de produtos, por
exemplo, os gerentes corporativos da Disney tentam criar uma cultura corporativa e construir rotinas
de tomada de decisão que levem os gerentes de suas unidades de negócios a tomarem decisões
que irão melhorar a imagem da empresa como fonte de negócios familiares convencionais. entretenimento.
Uma Estrutura para Estratégia Corporativa
Como sugere o exemplo da Disney, os gestores empresariais podem influenciar a tomada de

decisões através da construção do desenho organizacional da empresa. Os gerentes corporativos
projetam a arquitetura geral da empresa, contribuem para o desenvolvimento de uma cultura
corporativa e estabelecem algumas de suas importantes rotinas de tomada de decisões e processos de negócios.
A ampla arquitetura da empresa afetará a interação de suas unidades através tanto da estrutura
quanto da remuneração. A estrutura da organização afeta o que a unidade pode fazer sozinha e o
que ela deve contar com o fornecimento de outras unidades. O esquema de remuneração que
abrange toda a empresa afecta os incentivos que induzem os gestores das unidades a terem em
conta os objectivos da empresa como um todo. Os gestores corporativos afetam diretamente as
rotinas das funções interunidades (funções de monitoramento e controle, por exemplo). Ao difundir
as melhores práticas e impor a padronização, os gestores corporativos também podem afetar
indiretamente as rotinas dentro das unidades de negócios. Na medida em que vários negócios
podem ter um conjunto comum de normas e crenças, os gestores corporativos estabelecem e
mantêm uma cultura empresarial. Uma das primeiras coisas em que Carly Fiorina se concentrou
depois de assumir o cargo de CEO da Hewlett-Packard foi alterar a sua famosa cultura corporativa,
por exemplo.
A alocação de recursos é outra via importante pela qual a empresa influencia as atividades das
unidades de negócios. Os gerentes corporativos normalmente têm voz ativa nos recursos disponíveis
para as unidades de negócios. Como resultado, os gestores corporativos podem afetar profundamente
os contextos internos das unidades de negócios. Fornecer recursos adicionais pode permitir que a
empresa desenvolva ativos que de outra forma não poderia implantar. Os gestores empresariais
também podem direcionar recursos para atividades específicas dentro das unidades de negócios,
afetando assim o conjunto de atividades que a unidade realiza. E, claro, os gestores de taxas
corporativas também podem reduzir os recursos de uma unidade.
2 Uma empresa também tem um escritório corporativo porque tem responsabilidades legais a cumprir. Estes, no entanto, têm
pouco a ver com agregação de valor.
Quer os gestores empresariais estejam a trabalhar através da alocação de recursos ou da

concepção da organização, as suas acções afectam os contextos internos das unidades: os activos e
a organização das unidades de negócio. À medida que as ações dos gestores corporativos alteram
estes contextos, os gestores das unidades de negócios respondem fazendo pequenas ou grandes
mudanças nas suas estratégias. Isto afecta as acções que as unidades realizam e, portanto, também o seu desempenho.
Idealmente, as unidades criarão repercussões mais positivas, levando a uma melhoria no seu
desempenho combinado.
A Figura 14-4 reúne essa discussão em uma estrutura para estratégia corporativa.
Nesta estrutura, os gestores corporativos promovem o desempenho global da empresa, tomando
decisões sobre a alocação de recursos e o desenho da organização que afetam os contextos internos
das unidades de negócios. Esta atividade agrega valor à empresa ao gerenciar as interações entre os
negócios constituintes.
Nosso novo vice-presidente pode agregar valor criando um desenho organizacional e um plano de
alocação de recursos que leve os negócios a tomar decisões que promovam o desempenho da empresa
como um todo. Dedicamos a maior parte deste capítulo para esclarecer o que isso significa. Antes de
passarmos a esta tarefa, contudo, queremos enfatizar que nem sempre é possível agregar valor desta
forma. Para fazer isso, revisamos brevemente o histórico de desempenho de empresas diversificadas.
NEGÓCIO A
CONTEXTO
• Externo
interno
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
AÇÃO
EMPRESA
CORPORATIVO
DESEMPENHO
NEGÓCIO B
AÇÃO
NEGÓCIOS
UNIDADE
DESEMPENHO
CONTEXTO
• Interno
externo
FIGURA 14-4 Agregando valor em uma empresa multinegócios

14.3 A EMPRESA AGREGA VALOR?

Embora as empresas possam agregar valor, não há garantia de que isso acontecerá. Embora a Disney
seja frequentemente citada como uma empresa que cria e captura valor através das repercussões
entre as suas unidades de negócio, outras empresas destruíram valor através da diversificação.
Às vezes, esse valor é desbloqueado através de uma aquisição alavancada, na qual a empresa é
adquirida e depois dividida em negócios separados. Um exemplo clássico é a infame aquisição da
RJR Nabisco por Kohlberg, Kravis e Roberts (KKR) em 1988. Posteriormente, a KKR vendeu os
negócios europeus da empresa e a sua divisão de alimentos Del Monte. Na mesma linha, algumas
aquisições feitas pela Disney foram questionadas por analistas preocupados se agregarão valor à
empresa. Será que, por exemplo, a propriedade do time profissional de hóquei que a Disney adquiriu
realmente agrega valor à empresa? Não é surpreendente que algumas combinações empresariais
funcionem melhor do que outras ou que os gestores possam cometer erros. Mas é importante saber
se uma estratégia empresarial de diversificação tem probabilidade de melhorar o desempenho da
empresa. A combinação de dois (ou mais) negócios diferentes dentro de uma única empresa
normalmente agrega valor?
Para responder a esta pergunta, devemos primeiro ser mais precisos sobre o que queremos dizer
com “agregar valor”. Considere uma empresa que produz vidros automotivos e rolamentos de esferas
e tem um preço de ação de US$ 100 por ação. Suponha que essa empresa fosse dividida em uma
empresa de rolamentos de esferas e uma empresa de vidros automotivos, com as ações de cada uma
distribuídas aos acionistas da empresa original. Para cada ação da antiga empresa multinegócios de
propriedade de um acionista, ele receberia uma ação da nova empresa de vidros automotivos e uma
ação da nova empresa de rolamentos de esferas.
Se o valor de mercado de uma ação da nova empresa de rolamentos de esferas mais uma ação
da empresa de vidros automotivos valer menos de US$ 100, a dissolução da empresa destruiu o valor.
Por outro lado, se o valor dos preços das acções das empresas for maior quando estas estão
separadas, como foi o caso depois da 3Com desmembrar a Palm Pilot no início de 2000, a divisão da
empresa terá acrescentado valor. Os preços das ações avaliam os lucros esperados das empresas, e
um declínio implica que o mercado de ações pensa que as duas empresas eram mais valiosas quando
estavam numa única empresa. Deixando de lado os detalhes deste exemplo, vemos que acrescentar
valor significa que os lucros a longo prazo da empresa multinegócios são maiores do que os lucros
somados que as suas empresas obteriam se fossem empresas independentes. O todo é maior que a
soma das partes.
Pensar no valor acrescentado desta forma mostra por que razão os gestores de uma empresa
diversificada assumem o fardo de melhorar o que as empresas poderiam fazer por si próprias. Voltando
à nossa empresa hipotética, qualquer investidor poderia deter uma carteira que incluísse ações de
uma empresa que produzisse apenas vidro automotivo e de uma empresa que produzisse apenas
rolamentos de esferas. Os investidores podem construir uma carteira que imite qualquer combinação
de negócios que uma empresa diversificada possa reunir. Para acrescentar valor, portanto, as
empresas diversificadas devem fazer algo que os investidores não conseguem realizar por si próprios.
O CORPORATIVO AGREGA VALOR? 359
O desempenho de empresas diversificadas
Quanto valor a diversificação cria ou destrói, então, é a questão crítica para

gestores corporativos da empresa.3 Eles devem perguntar consistentemente se atualmente
agregar valor aos seus negócios e se podem esperar fazê-lo no futuro. Uma vez o
a euforia de alcançar uma posição gerencial corporativa passa, nosso novo vice-presidente
A questão pode ser amenizada por uma revisão da literatura gerencial e econômica sobre o desempenho de
empresas diversificadas.
A primeira coisa que poderá notar é a falta de consenso nas comunidades académica e empresarial
sobre se a diversificação cria valor. Alguns líderes empresariais
defendem fortemente um foco comercial "estreito". Esta visão "grude no seu tricô"
ganhou terreno nas décadas de 1980 e 1990. Mas outros argumentam que a diversificação pode criar
valor. Dada esta divisão na comunidade empresarial, não é surpreendente que
os estudiosos da administração também não têm a mesma opinião sobre essa questão.
A tendência geral entre os estudiosos da gestão, contudo, é ver a diversificação de forma negativa. Por
exemplo, Michael Porter concluiu em 1987 que o “histórico
das estratégias corporativas tem sido sombria.” Ele afirmou que nas 33 empresas que
estudou: "Apenas os advogados, banqueiros de investimento e vendedores originais prosperaram em
a maioria das aquisições [de diversificação], e não os acionistas.”4 Outras pesquisas apoiam esta visão
sombria da diversificação. Um estudo recente5 com mais de 1.400 grandes empresas públicas
As empresas negociadas nos EUA compararam o desempenho de empresas diversificadas com carteiras de
empresas diversificadas. Este estudo contrasta, por exemplo, o desempenho de uma empresa com
ativos em produtos florestais e construção com o desempenho combinado de uma
empresa de produtos florestais não diversificados e uma empresa de construção não diversificada. O básico
A questão que este estudo faz é se a empresa diversificada superou um portfólio de
empresas não diversificadas reunidas para imitar a estrutura de ativos da empresa diversificada. Se
diversificação agrega valor, a resposta deveria ser “sim”.6 Em vez disso, a resposta parece
estar "depois"; em média, a diversificação reduz o valor, e o desconto da diversificação é
Razoavelmente grande. Embora alguns estudos com grandes amostras encontrem valor na diversificação, o
3 Se os gestores empresariais conseguirão enfrentar este desafio também é importante para a economia em geral, porque assim
muita atividade econômica ocorre em empresas diversificadas. A maioria das grandes empresas dos EUA é pelo menos um pouco
diversificada, por exemplo. E noutras economias a diversificação é ainda mais comum. Aqueles que estudam estruturas empresariais
em economias emergentes observam que mesmo as empresas de dimensão moderada tendem a ser diversificadas. Se
os gestores empresariais não podem acrescentar valor a estas empresas ou – numa perspectiva mais sombria – se a combinação de
diversos negócios numa única empresa realmente destruir valor, a diversificação pode prejudicar substancialmente a economia.
4 Michael E. Porter, “Da Vantagem Competitiva à Estratégia Corporativa”, Harvard Business Review
(Maio-junho de 1987).
5
Larry HP Lang e Rene M. Stulz, “ Q de Tobin , Diversificação Corporativa e Desempenho Firme”, Journal of Political Economy, 102,
(1994), 1248–1280.
6 É possível que a diversificação acrescente valor, mas as empresas diversificadas são constituídas por divisões com fraco desempenho
que teriam um desempenho ainda pior se fossem uma empresa autónoma. Se isto for verdade, querer-se-ia perguntar por que razão a
diversificação acumula sistematicamente divisões fracas.
A preponderância da evidência sugere que as empresas diversificadas, em média, não apresentam um desempenho
tão bom como as empresas focadas nos Estados Unidos.7
Embora sejam crescentes as provas de que a diversificação pode destruir em vez de acrescentar valor, é menos
claro como isso acontece ou por que razão as empresas procuram a diversificação apesar dos seus efeitos negativos
no desempenho. Uma parte da resposta pode ser que o homem que deveria estar pensando seriamente sobre como
poderia agregar valor não parece estar fazendo essa pergunta. Dois proeminentes estudiosos de estratégia corporativa
relatam o seguinte:
Em 1990, iniciamos um projeto de pesquisa de campo para avaliar o estado da estratégia

corporativa... Em particular, queríamos saber se as partes individuais de uma empresa estavam
integradas num todo coerente e como era a competitividade das unidades individuais de uma
empresa. afetados por sua presença na corporação maior. O estudo envolveu entrevistas in
loco com executivos de mais de 40 empresas. Uma dura verdade emergiu desta investigação:
em mais de metade das empresas que estudámos, a gestão empresarial não conseguia
articular eficazmente a forma como as suas empresas acrescentavam valor aos negócios
do seu portfólio empresarial.”8
Outra parte da resposta pode ser que as empresas grandes e diversificadas são um fenómeno relativamente
recente nos Estados Unidos. A forma conglomerada não prevalecia aqui antes da Segunda Guerra Mundial. Como
resultado, os gestores e os académicos tinham pouca experiência com os seus efeitos nos anos do pós-guerra. A
crença de que a diversificação acrescentaria valor atingiu o seu apogeu nos Estados Unidos na década de 1960, com
a formação de grandes conglomerados como Textron e ITT. Em 1950, as 200 maiores empresas industriais dos EUA
(classificadas por vendas) tinham uma média de 4,8 linhas de negócio; em 1975, as 200 empresas líderes tinham em
média 10,9 linhas de negócio.9 Alimentados por um mercado de ações em ascensão e pela criação de novos
instrumentos para financiar aquisições, os gestores procuraram alargar o alcance das suas empresas através de
fusões e aquisições. Ao todo, 82% dos novos negócios que estas 200 grandes empresas iniciaram depois de 1950
foram realizados através de aquisições.
Havia duas justificativas populares para essas expansões. Primeiro, nas décadas de 1950 e 1960, surgiu o
conceito de “gestão profissional”. As escolas de negócios produziram ondas de estudantes com treinamento mais
formal em administração do que nunca. Havia uma crença popular de que essas habilidades de gerenciamento
poderiam ser aplicadas a uma ampla variedade de negócios. Em segundo lugar, no final da década de 1960, os
conceitos de “planejamento de portfólio” e “estratégia baseada em valor” dentro de uma empresa conglomerada se
consolidaram.
Empresas como a General Electric, auxiliadas por empresas de consultoria, argumentaram que o homem corporativo
7 Estes dados reflectem a experiência das empresas norte-americanas. O valor da diversificação noutros contextos,
especialmente nas economias emergentes onde os mercados de capitais externos estão pouco desenvolvidos, é provavelmente
diferente. Voltaremos a este ponto abaixo.
8 David J. Collis e Cynthia A. Montgomery, Estratégia Corporativa: Recursos e Escopo da Empresa (Chicago, Illinois: McGraw-
Hill, 1997), p. 4.
9 David J. Ravenscraft e FM Scherer, Fusões, Liquidações e Eficiência Econômica. (Washington: DC: Instituição Brookings,
1985).
SPILLOVERS ESTRATÉGICOS E VANTAGEM COMPETITIVA 361
Os empresários poderiam acrescentar valor alocando criteriosamente fundos entre os seus negócios para criar uma
carteira financeiramente sólida.
A visão optimista dos conglomerados mudou na década de 1980, quando a tendência foi
em direção ao foco corporativo. Como muitos conglomerados encontraram problemas de desempenho,
os gestores reduziram a diversificação das suas empresas. Na década de 1990, o dominante
A visão no mundo acadêmico das finanças corporativas era que a diversificação era mais
mais probabilidade de destruir do que de agregar valor. No mundo dos negócios, o novo mantra tem sido
"foco" e construção de pontos fortes essenciais. Na gestão estratégica, o mais comum
A visão é que é difícil agregar valor por meio da diversificação. Muitos estão agora convencidos
que a empresa só pode agregar valor se houver repercussões estratégicas significativas do tipo
ilustrado na Figura 14-4 entre as empresas.
Algumas empresas prosperam como empresas diversificadas. Contudo, o facto de a empresa média diversificada
não parecer acrescentar valor deve fazer com que qualquer gestor que esteja a considerar a diversificação hesite. Ele
deveria perguntar por que a diversificação específica sob
consideração será bem-sucedida quando tantas não o são. Os gerentes também devem perguntar
se o actual nível de diversificação da sua empresa é justificado. Nosso novo vice
A presidente pode sentir algum conforto ao reconhecer que a sua empresa pode estar acima da média.
Para que isso aconteça, no entanto, é necessário que ela e seus colegas encontrem uma maneira de gerenciar
repercussões estratégicas dentro dele.
14.4 SPILLOVERS ESTRATÉGICOS E VANTAGEM COMPETITIVA

As repercussões estratégicas são possíveis quando os activos de uma unidade de negócio afectam (realmente ou
potencialmente) o desempenho de outro. Como o desempenho superior depende
vantagem competitiva, estamos interessados em repercussões que possam afetar a vantagem competitiva de outras
unidades. Esses ativos podem ser uma fonte de vantagem posicional.
Por exemplo, uma inovação de produto numa unidade pode conferir uma vantagem de pioneirismo
em outra unidade que produz produto complementar. Quando a Sun Microsystems
divisão de software desenvolveu a linguagem Java para desenvolvimento de aplicativos no
Internet, sua divisão de servidores se beneficiou muito porque seus servidores eram adequados para
executando esses aplicativos. Ou uma unidade poderia se beneficiar dos relacionamentos próximos com clientes e
canais desenvolvidos por outra unidade. Por exemplo, a Nike conseguiu distribuir as suas botas e sapatos de
caminhada através de muitos dos mesmos canais que tinham
foi desenvolvido para seus calçados esportivos.
Os activos afectados pelas repercussões também podem ser a fonte de uma abordagem baseada na capacidade.
vantagem. Por exemplo, uma unidade de negócios pode adquirir um sistema de gerenciamento de estoque que
poderia ser expandido para lidar com estoques em outra empresa com pouco esforço.
custo incremental. Ou uma unidade de negócios pode desenvolver um processo de benchmarking que
outra unidade de negócios poderia usar. Em ambos os casos, os investimentos que a unidade desenvolve no ativo
realizado poderão melhorar o desempenho da outra unidade. Por exemplo, Ford foi
capaz de aplicar sua capacidade de produção para aumentar a qualidade na Jaguar depois de perseguir aquela
empresa.
Os gestores corporativos podem ajudar a transformar potenciais repercussões positivas em reais e
repercussões eficazes (ou, inversamente, evitar que potenciais repercussões negativas se degradem
desempenho). Eles podem fazer isso estabelecendo um processo para reconhecer e gerenciar
repercussões.
Identificando e gerenciando repercussões
Os gestores empresariais devem primeiro identificar as repercussões. A maioria dos gerentes de uma empresa
unidade não sabem como suas ações afetam o desempenho de outras unidades. Esses homens podem estar
bem informados sobre quais investimentos criarão valor dentro deles
negócios, mas não sabem nada sobre as oportunidades de investimento em outros negócios. Isto
são os gestores responsáveis pela supervisão de uma série de unidades de negócios que podem reconhecer
que os investimentos feitos em uma unidade podem ter retorno em outra unidade. Eles
podem reconhecer essas oportunidades a partir do contato pessoal com as unidades, analisando as
informações fornecidas pelas unidades individuais ou porque criaram canais de comunicação que ultrapassam
os limites das unidades de negócios. A gestão corporativa pode,
por exemplo, crie um grupo com membros de diversas unidades encarregados de
investigando oportunidades para gerar poupanças através da gestão da cadeia de abastecimento.
Um grupo como esse pode descobrir que os contratos usados para gerenciar relacionamentos com
fornecedores em uma unidade podem ser aplicados em outra. Podem então alertar a gestão corporativa para
a necessidade de fornecer os recursos necessários para transferir a cadeia de abastecimento
práticas de gestão em todas as unidades.
Os gestores empresariais também devem fornecer os recursos necessários para explorar
repercussões. Para entender por que isso é tão importante, pense no investimento feito no relacionamento
com os clientes por uma única unidade de negócios. Os gestores daquela unidade estão preocupados com
o retorno (em aumento de vendas ou margens) que sua unidade pode obter alocando
recursos adicionais para construir relacionamentos com os clientes. Eles escolherão um nível de investimento
que iguale o retorno marginal (em sua unidade) do investimento com o
custo marginal (para sua unidade) do investimento. Suponhamos, contudo, que o seu investimento também
beneficie outra unidade da empresa que atenda ao mesmo cliente. Porque
a unidade investidora não leva em conta essas repercussões positivas, ela investirá também
pouco do ponto de vista da empresa como um todo. Neste exemplo, a unidade carrega o
custo total do investimento, mas obtém apenas parte do retorno obtido pela empresa como
inteiro.10
Este problema surge mesmo quando o activo que gera as repercussões é crucial para
a unidade que realiza o investimento. A Microsoft, por exemplo, utilizou a sua posição
vantagem como fornecedor dominante de sistemas operacionais para computadores desktop para
dominar o mercado de outros softwares de desktop. O design para a fabricação da Sony
capacidade permitiu-lhe competir com sucesso em uma ampla gama de mercados de produtos eletrônicos.
Nestes exemplos, uma vantagem competitiva em um negócio é usada para
construir vantagem competitiva em outro. Em outros casos, o ativo não é particularmente
10 Em linguagem económica, o investimento tem uma “externalidade”; parte do valor é externa à divisão
fazendo o investimento. Isto é semelhante ao problema de uma empresa que investe, por exemplo, em
formação de trabalhadores. A empresa considera o retorno que obtém do seu investimento em formação, e não o retorno que
futuros empregadores poderão perceber através dos seus estagiários. Parte do valor que o treinamento cria é externo ao
empresa.
valioso para a unidade que gera o transbordamento. Muitas descobertas “acidentais” não tiveram utilidade
específica para o negócio em que a descoberta foi feita, mas foram (ou poderiam ter sido) exploradas
em outro negócio dentro da empresa. A Eli Lilly e outras empresas farmacêuticas, por exemplo, dedicam
recursos à análise das suas “bibliotecas” de compostos patenteados para descobrir formas pelas quais
possam ser aplicados no tratamento de doenças. Estes compostos são frequentemente patenteados
porque as empresas sabem que têm algum efeito farmacológico. Mas como não havia aplicação
conhecida para o efeito dentro do grupo que fez a descoberta, os compostos foram arquivados. À medida
que os pesquisadores da empresa tomam conhecimento de novas aplicações, eles podem recorrer aos
arquivos para encontrar compostos potencialmente úteis. Em ambos os casos, a unidade que realiza o
investimento considerará apenas o seu retorno e, portanto, subvalorizará o activo.
Como resultado, os gestores empresariais podem querer criar um mecanismo para aumentar o
investimento feito no ativo. Podem aumentar o nível de investimento nas relações com os clientes, por
exemplo, concebendo uma forma de a unidade investidora obter “crédito” pelo valor que o investimento
criou noutras unidades. Podem também encorajar mais investimentos, fornecendo fundos adicionais à
unidade investidora e orientando os seus gestores a investi-los nas relações com os clientes. Eles
também podem incentivar o nível certo de investimento centralizando as relações com os clientes,
criando uma unidade que gerencia as relações com os clientes para ambas as unidades de negócios e
é recompensada com base nas vendas globais.
Embora o melhor mecanismo para resolver o problema seja específico da situação, o ponto geral é que
as unidades empresariais não realizarão o nível correcto de investimento a menos que a gestão
empresarial assuma um papel activo.
Os gestores empresariais também podem permitir repercussões positivas, facilitando as
transferências entre unidades de conhecimentos ou informações necessárias para concretizar as
repercussões. O conhecimento adquirido por uma unidade sobre as necessidades de um cliente não
cria valor para outras unidades, a menos que sejam informadas sobre isso. Os processos de contratação
de fornecedores devem ser adaptados e ampliados para produzir valor em outra unidade. E as outras
unidades devem ser treinadas para implementar um novo processo de benchmarking, se quiserem
beneficiar dele. Essas atividades exigem que as informações fluam através dos limites da unidade de
negócios. Os gestores corporativos podem criar os canais para estes fluxos e fornecer os recursos para
garantir que as unidades utilizem os canais de forma eficaz.
Fontes de repercussões
As repercussões positivas podem surgir de várias maneiras. Uma das mais comuns é através da
reutilização de conhecimento ou informação. O conhecimento ou a informação proprietária pode ser uma
fonte de vantagem competitiva baseada em capacidades em mais de um setor. A informação
proporciona enormes economias de escala; uma vez capturado, a empresa pode usá-lo em toda a
organização. Transmitir a informação exige dispêndio de recursos, mas o conhecimento em si pode ser
reutilizado inúmeras vezes. O papel central que a informação desempenha na estratégia corporativa
reflete esta qualidade. Em muitas empresas, isso transparece nos procedimentos que os gestores
corporativos utilizam para desenvolver e disseminar as melhores práticas em toda a empresa. Por
exemplo, McKinsey e companhia. despende grandes recursos para garantir que a aprendizagem
desenvolvida numa parte da empresa seja disponibilizada a outras através de uma
extenso sistema de conhecimento de TI. Em outras empresas, aparece como centro central de pesquisa e
laboratório de desenvolvimento, como o HP Labs, onde as decisões de investimento podem ser levadas em consideração
os amplos benefícios que podem resultar para a empresa da pesquisa aplicável a muitos dos
seus negócios. Em muitas empresas, a infra-estrutura de tecnologia da informação é usada para
reunir dados que podem ser usados em muitos de seus negócios. Aplicar uma capacidade baseada no conhecimento a
múltiplas indústrias é uma lógica comum sobre como a diversificação pode acrescentar valor.
As economias de escala também podem ser realizadas noutras atividades quando os gestores empresariais
consolidam e coordenam funções em todas as unidades de negócio. Pode haver poupanças no custo de acesso aos
mercados de capitais quando as empresas centralizam o financiamento
operação ou na gestão de recursos humanos quando as empresas centralizam o desenvolvimento
de esquemas de remuneração e processos de recrutamento. Ao contrário das economias de escala em
informação, no entanto, as empresas podem eventualmente esgotar estas economias de escala. De fato,
muitas vezes ficam esgotados dentro dos limites de uma única linha de negócios.11 A consolidação também pode levar
à ineficiência quando as empresas sacrificam os ganhos da especialização para
centralizar e operar. Embora seja uma função central de gestão de recursos humanos
pode executar tarefas rotineiras de forma eficiente, é improvável que lide com os diversos processos de recrutamento
problemas que as unidades de negócios da empresa enfrentam com a mesma eficácia. Por exemplo, um serviço financeiro
unidade de negócios provavelmente não seria bem atendida pelo recrutamento e remuneração
práticas que são bem adaptadas para uma operação de fabricação. Da mesma forma, muitas empresas estão a descobrir
que precisam de grupos com uma cultura "ponto com" para desenvolverem as suas ofertas de comércio electrónico.
Embora o tamanho de uma única unidade de negócio possa esgotar as economias de escala, alguma diversificação
é fundamental para a realização de economias de gama. "Economias de escopo" refere-se a
a economia de custos realizada quando dois produtos diferentes são produzidos dentro do mesmo
organização e não em organizações separadas. Podem surgir economias de escopo
porque os produtos compartilham um insumo comum. O laboratório de P&D descrito como fonte de
economias de escala também podem gerar economias de escopo quando a empresa utiliza sua produção em
negócios diferentes. O laboratório, por exemplo, pode resolver um problema em ciências dos materiais
que a empresa pode usar para fabricar diferentes produtos. Ou uma empresa pode aproveitar
a vantagem posicional conferida por sua reputação junto aos clientes em vários produtos.
Essa ideia de que a empresa pode utilizar alguns de seus ativos em diversas aplicações é a mais
justificativa comum para a diversificação. A Merck, por exemplo, pode ter capacidade em
descoberta de medicamentos que pode ser aplicada em vários mercados farmacêuticos. Ou Procter e
Gamble, pode ter a capacidade de desenvolver marcas de consumo que possa usar em todos os
muitos produtos de consumo semelhantes. Os ativos também podem ser capacidades definidas de forma mais ampla.
Alguns argumentaram que uma das principais fontes do sucesso corporativo da GE em todos os níveis
portfólio diversificado de produtos é sua capacidade de formar talentos gerenciais. No entanto eles são
definido, a exploração destes activos só pode justificar a diversificação se estiverem reunidas todas as seguintes
condições:
11
Os gestores também devem pensar se esses ganhos poderiam ser alcançados através da terceirização da função.
O processamento informatizado de transações, por exemplo, proporciona grandes economias de escala que as empresas menores podem
conseguir terceirizando o gerenciamento de dados para uma empresa como IBM ou EDS.
• Os ativos não podem ser vendidos no mercado aberto. Uma patente de vidro pode ser útil em
muitas indústrias, por exemplo, mas a empresa que a detém não precisa de estar activa em
todas elas para extrair valor da patente. Pode, em vez disso, licenciá-lo a outras empresas
que possuam os recursos complementares necessários. Em contrapartida, uma vantagem
posicional decorrente de uma reputação de qualidade do produto pode ser vendida com
menos facilidade.
• O ativo deve ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável em mais de um setor. Isto
remonta à nossa discussão anterior sobre o que significa vantagem competitiva.
Argumentamos que a vantagem competitiva vem de uma posição ou capacidades (ou alguma
combinação delas) que são superiores aos ativos dos concorrentes, valorizadas pelos clientes
e difíceis de imitar. Para formar a justificativa para a diversificação, um ativo deve conferir esta
vantagem em mais de um setor. • A empresa deve ser capaz de adquirir os outros activos
de que necessita para
aplicar aqueles que já possui. Muitas indústrias exigem a aplicação de um conjunto completo de
ativos valiosos e difíceis de adquirir. Ter apenas uma peça do quebra-cabeça pode não ser
suficiente. A EMI, por exemplo, desenvolveu tecnologia de tomografia computadorizada,
mas não dispunha dos recursos de produção e distribuição necessários para explorá-la de
forma eficaz.
Na prática, é mais fácil determinar se estas condições são satisfeitas quando o próprio activo é
definido de forma restrita. Uma equipe com experiência em programação para escrever aplicativos de
software com eficiência tem uma capacidade que o gerenciamento pode aproveitar em vários projetos
de software. A experiência é, pelo menos em princípio, mensurável com um âmbito de aplicação bem
definido. Ativos mais gerais poderiam ser aplicados de forma mais ampla, mas são mais difíceis de
identificar e quantificar. A crença inicial na diversificação, por exemplo, baseava-se na ideia de que a
“gestão profissional” consistia num conjunto de capacidades que poderiam ser amplamente aproveitadas.
À medida que o desempenho de muitos conglomerados baseados nesta crença se deteriorava, os
analistas descobriram que não era fácil definir uma boa gestão ou avaliar até que ponto uma gestão
eficaz numa indústria poderia ser aproveitada para outra.
Mesmo para activos estritamente definidos, as potenciais repercussões são mais fáceis de
descrever do que de perceber. Um gestor que contempla uma aquisição diversificada pode ser tentado
a concentrar-se nas repercussões positivas que possam existir e ignorar os custos que a sua empresa
deve incorrer para realizá-las. Os gestores também podem ignorar as repercussões negativas que
ocorrerão à medida que a organização se esforça para integrar o conjunto de diversas práticas e
culturas empresariais necessárias para operar eficientemente em diversos mercados de produtos.
Pode haver algumas repercussões positivas entre os serviços financeiros e as vendas de automóveis,
por exemplo, mas estes dois negócios normalmente requerem arquiteturas, rotinas e culturas
diferentes. Mesclá-los em uma única empresa é difícil. Pode ser tão difícil que muitas empresas
diversificadas decidam permitir uma autonomia substancial às suas unidades de negócio. Por exemplo,
a Dean Witter, uma corretora tradicional de serviço completo, continuou a gerir a corretora de descontos
Lom Bard como uma unidade separada durante vários anos após a sua aquisição. Embora isto evite o
problema da destruição de valor através da imposição de demasiada integração, leva-nos de volta à
nossa questão original: se as unidades de negócio funcionam melhor com pouca intervenção por parte da empresa?
META ABORDAGEM FERRAMENTAS
Melhorar o desempenho • Identificar potenciais • Alocação de recursos

da empresa repercussões
• Desenho da organização
incentivando
• Habilitar/impedir
(desencorajando) o investimento
repercussões através
em repercussões positivas de investimento e
(negativas). informação
FIGURA 14-5 Gerenciando repercussões estratégicas
controladora, que valor a empresa agrega? Na verdade, após a sua fusão com o Morgan Stanley e enfrentando uma
concorrência significativa de outras empresas de corretagem que tinham capacidade online, o Morgan Stanley Dean
Witter integrou mais tarde a operação Lombard na linha de produtos empresariais.
As empresas diversificadas tendem a ser superadas pelas empresas não diversificadas, em parte porque as
repercussões positivas são difíceis de identificar e alcançar e as repercussões negativas são difíceis de identificar e
reduzir. Sem repercussões positivas, as unidades de negócio da empresa diversificada poderão não ter um desempenho
melhor do que os seus rivais não diversificados e terão também de suportar os custos (muitas vezes consideráveis) da
estrutura empresarial. Além disso, mesmo quando as empresas beneficiam da exploração de um activo comum, o
potencial para repercussões positivas também torna mais prováveis as repercussões negativas. Se uma unidade da
Procter and Gamble se beneficia dos relacionamentos de canal de outra unidade, ela também pode ser prejudicada pelo
relacionamento de canal da outra unidade. Se uma unidade negligencia ou abusa das suas contas, a sua má reputação
pode estender-se à outra unidade.
A Figura 14-5 resume nossa discussão sobre o gerenciamento de repercussões. A estratégia corporativa procura
melhorar o desempenho da empresa como um todo, gerindo as repercussões que permitem que o desempenho da
empresa seja maior do que a soma das suas partes. Uma parte importante da gestão das repercussões é ter um sistema
que permita aos gestores corporativos identificar áreas em que as repercussões estão a ocorrer ou podem ocorrer. Os
gestores empresariais podem então ajudar a concretizar os benefícios das repercussões, incentivando o investimento em
actividades que geram repercussões positivas e permitindo que a informação flua através dos limites das unidades. Para
atingir estes objectivos, os gestores empresariais podem utilizar duas alavancas: alocação de recursos e desenho
organizacional.
14.5 ALAVANCAS: ALOCAÇÃO DE RECURSOS E

PROJETO ORGANIZACIONAL
Suponha que nosso novo vice-presidente trabalhe em uma empresa onde as unidades de negócios são bem gerenciadas.
Que medidas concretas ela pode tomar para ajudar essas unidades a terem um desempenho melhor do que teriam
sozinhas? As funções desempenhadas pela sede corporativa variam entre as empresas, mas a maioria dos executivos
concordaria que duas das atividades mais essenciais são a alocação de recursos e o desenho da organização.
ALAVANCAS: ALOCAÇÃO DE RECURSOS E PROJETO DE ORGANIZAÇÃO 367
A alocação de recursos envolve capital financeiro e humano. Alocação de capital

pode incluir a tomada de decisões sobre aquisições e desinvestimentos que moldam o
escopo dos negócios nos quais a empresa participará. Inclui também o desenvolvimento de um
sistema para movimentar recursos humanos e de capital entre áreas existentes ligadas às unidades de
negócios. Embora aqueles que dirigem negócios dentro da empresa possam receber substanciais
autonomia para alocar recursos dentro de suas unidades de negócios, o fluxo de recursos
entre unidades de negócios ou do centro para unidades de negócios é geralmente controlada por corporações.
avaliar.
As questões de desenho organizacional que afetam a empresa como um todo também são de
responsabilidade da sede corporativa. Coordenar atividades entre unidades de negócios e estabelecer
sistemas de incentivos para alinhar os interesses dos tomadores de decisão das unidades de negócios com
os dos acionistas da empresa são problemas que a sede social deve resolver.
Como as unidades de negócios em empresas diversificadas competem em diferentes setores com estratégias
diferentes, elas podem precisar ter designs organizacionais diferentes. Como resultado, um
o gerente da unidade de negócios deve ter autonomia para desenvolver um design que seja adequado
ao ambiente externo e à estratégia do negócio. Mas cada unidade também deve caber dentro
a arquitetura geral, rotinas e cultura da empresa. Fazendo uma empresa
de muitos negócios e o gerenciamento das interfaces organizacionais são responsabilidades do escritório
corporativo.
Agregar valor por meio da alocação de recursos e do design da organização estão relacionados
problemas. O modo como a alocação de recursos funciona, por exemplo, depende de como a empresa
define suas divisões, estrutura incentivos e desenvolve uma cultura que incentiva
cooperação. Embora iremos apontar áreas de sobreposição entre eles à medida que avançamos
ao longo, começamos focando principalmente na alocação de recursos e depois nos voltamos para o design
da organização.
Alocação de recursos
Acadêmicos e gestores geralmente concordam que as decisões de alocação de recursos estão no

coração da gestão de uma empresa multinegócios. Quer o recurso seja pessoas, capital ou
informações, os gerentes corporativos devem decidir como distribuir os recursos através do
empresa. Eles fazem isso adquirindo e vendendo empresas e alocando empresas
recursos entre as empresas existentes.
Alocação de capital financeiro
Uma das maneiras mais dramáticas pelas quais as empresas alocam capital é por meio de aquisições e
desinvestimentos. Embora as empresas possam moldar o portfólio de negócios da empresa através de
esta atividade, esta pode não ser a principal forma de agregar valor à empresa. Quando faz
Numa aquisição, a empresa paga um preço que reflecte o valor dos activos adquiridos como
empresa autônoma. Suponhamos, por exemplo, que uma empresa automobilística adquira uma empresa independente
empresa de tecnologia da informação (TI), como fez a GM na aquisição da EDS. A montadora pagará um
preço igual aos lucros futuros esperados da empresa de TI como empresa independente. Para que esta
aquisição seja rentável para a empresa automóvel, os seus gestores
deve tornar a empresa de TI mais valiosa dentro da nova empresa do que fora dela. O
a aquisição por si só não criará valor. 12
Da mesma forma, a diversificação não significa automaticamente que mais recursos estarão disponíveis
para as unidades de negócio. Uma afirmação comum, por exemplo, é que as empresas diversificadas
podem investir mais porque têm, em média, um custo de capital mais baixo do que as empresas não
diversificadas. Este argumento tem pouco suporte teórico ou empírico. Aqueles que o fazem argumentam
frequentemente que os retornos de uma empresa diversificada são menos arriscados do que os retornos de
uma empresa não diversificada, da mesma forma que os retornos de uma carteira de investimentos podem
ser menos arriscados do que os retornos de um único activo. Como resultado, prossegue o argumento, os
investidores exigem um prémio de risco mais baixo para fornecer fundos a uma empresa diversificada. No
entanto, os investidores podem criar carteiras diversificadas por conta própria. Um banco, por exemplo,
pode diversificar a sua carteira de empréstimos sem conceder empréstimos a empresas diversificadas. A
GE não possui uma classificação de títulos AAA porque é diversificada, mas porque é uma empresa lucrativa
com um baixo índice de endividamento.
O argumento do custo de capital trata do montante total de investimento disponível para a empresa.
Um argumento diferente sobre a forma como as empresas podem acrescentar valor é que, mantendo
constante o nível total de investimento, os gestores empresariais escolhem como alocar esses fundos pelas
suas unidades de negócio. Se, por exemplo, os gestores empresariais dispuserem de melhores informações
sobre o potencial de desempenho das suas unidades de negócio do que um investidor externo poderia ter,
os mercados de capitais internos poderiam funcionar melhor. Eles podem ter informações melhores porque
uma unidade de negócios pode divulgar informações proprietárias a gestores de taxas corporativas que
perderiam valor se as informações fossem conhecidas por investidores externos. Uma divisão de exploração
de uma empresa mineira não estaria disposta a revelar informações sobre o valor potencial de uma área de
propriedade pública a terceiros, mas revelaria-as aos gestores empresariais. As empresas também podem
obter informações privilegiadas simplesmente porque aprendem coisas sobre os seus negócios que são
difíceis de comunicar a terceiros, mas que são evidentes para aqueles que têm contacto diário com a
empresa.
Embora pareça plausível que os gestores empresariais possam ter uma vantagem informacional sobre
os investidores externos, devem ser feitas diversas advertências antes de concluir que a alocação de capital
dentro da empresa pode acrescentar valor. Primeiro, porque as unidades de negócio estão “enterradas”
numa empresa maior e diversificada, são mais difíceis de serem avaliadas pelo mercado de capitais
externo do que seria se operassem como empresas autónomas. Nesse sentido, a diversificação cria uma
assimetria de informação entre investidores externos e gestores corporativos. Isto é, uma vez que a empresa
é diversificada, os gestores corporativos sabem mais do que os investidores externos. Mas afirmar que isto
é uma vantagem da diversificação é como afirmar que a aspirina é um benefício da gripe. Uma pessoa
doente pode se sentir melhor com
12 O argumento a favor dos desinvestimentos é semelhante. A empresa diversificada só pode vender uma unidade de negócio
por um preço que reflita os lucros futuros esperados fora da empresa. A alienação só pode criar valor se a unidade for menos
valiosa dentro da empresa do que fora dela. Esta foi a razão para a dissolução de muitas grandes empresas diversificadas na
década de 1980; seus gerentes descobriram que as unidades de negócios eram mais lucrativas fora da empresa porque a
empresa diversificada estava, na verdade, destruindo valor ao possuir as unidades de negócios. É claro que o desinvestimento
não precisa ser um sinal de gestão fracassada. As empresas podem adquirir ativos, torná-los mais valiosos e depois vendê-los
a um preço mais elevado. Ocorrem “reversões” deste tipo, mas representam provavelmente uma parte relativamente pequena
da diversificação observada na economia dos EUA.
medicação do que sem ela, mas isso não é motivo para contrair gripe. Se os gestores empresariais
estão a acrescentar valor porque têm melhores informações para utilizar na alocação de capital do que
o mercado tem, devem ter informações que os mercados de capitais externos não teriam se as
unidades de negócio fossem independentes. Ou seja, devem saber mais sobre as suas unidades de
negócio do que os investidores externos saberiam se as unidades fossem empresas independentes.
Em segundo lugar, a diversificação cria um problema de informação para os gestores empresariais,

bem como para os mercados de capitais externos. As empresas independentes criam sinais
informativos sobre o seu desempenho. Os preços das ações, por exemplo, são um bom indicador dos
fluxos de caixa futuros esperados para uma empresa independente. Os gerentes corporativos não têm
nenhum preço de ação em que se basear. Na verdade, na década de 1980, foi desenvolvida uma
ferramenta chamada estratégia empresarial baseada no valor, com a qual os gestores empresariais
podiam criar algo como um preço das ações para cada unidade de negócio com base nos seus fluxos
de caixa projetados. A teoria era que eles poderiam então comparar o preço das ações construído
internamente com o preço médio das ações de outras empresas do mesmo setor. Esta abordagem
implicava que o mercado externo avaliasse corretamente os ativos e que os gestores corporativos
tivessem a responsabilidade de fazer o mesmo que o mercado. Muitas empresas líderes e
diversificadas adoptaram esta prática, o que sugere que os seus gestores tinham dúvidas sobre a sua suposta vantagem informa
Argumentámos acima que explorar as repercussões, ou o potencial para o fazer, era a melhor
forma de criar valor através da diversificação. Tendo isto em mente, os mercados internos de capitais
podem ser eficazes porque têm em conta as repercussões. Os gestores empresariais podem não ter
melhores informações do que os externos sobre o potencial de desempenho independente das suas
unidades de negócios, mas poderiam ter melhores informações sobre como os investimentos numa
unidade de negócios afectam os retornos que outra unidade obtém. Além disso, podem captar os
benefícios das repercussões dentro da empresa de uma forma que as empresas independentes não
conseguem. Se o desempenho global da empresa puder ser melhorado tendo em conta as repercussões
nas decisões de alocação de capital, os mercados internos de capitais podem ser uma ferramenta
para acrescentar valor.
Isto leva-nos à questão de saber se a alocação de capital é uma boa ferramenta para criar
repercussões positivas e desencorajar as negativas. Note-se que simplesmente aumentar o
investimento numa unidade de negócio que está a gerar repercussões positivas não é suficiente.
Como um gestor está principalmente interessado no desempenho de sua própria unidade, ele alocará
todos os recursos que receber para usos que maximizem o desempenho de sua unidade. Como
resultado, pouco desses fundos adicionais poderá ser gasto na actividade que estava a criar as
repercussões. Para encorajar o investimento na actividade que cria as repercussões, os gestores
empresariais têm de afectar a forma como o dinheiro adicional é gasto. Para fazer isso através do
orçamento de capital é necessário especificar e monitorar os gastos que as unidades de negócios
fazem.
Alocação de capital humano
Muito do que dissemos sobre a alocação de capital também se aplica à movimentação de recursos
humanos através dos limites das unidades de negócios. Aqui, claro, a referência é o mercado de
trabalho externo: podem os gestores empresariais dirigir a alocação de recursos humanos de forma
mais eficaz do que o mercado de trabalho externo? Os argumentos sobre
as repercussões aplicam-se tanto aos recursos humanos como aos recursos financeiros. O capital humano
deve ser alocado de forma que seja tão produtivo quanto possível para a empresa como um todo. Contudo,
o problema humano é diferente do problema financeiro em aspectos importantes.
Uma dessas maneiras é que as pessoas aprendam com a experiência. Alocar pessoas para empregos
não significa apenas atribuir o tipo e a quantidade certa de capital a uma tarefa específica. Trata-se também
de desenvolver nas pessoas as competências necessárias para lidar com trabalhos complexos e exigentes.
O potencial para ajudar os trabalhadores a investir no capital humano proporciona outra oportunidade para
os gestores empresariais criarem valor. Os gerentes corporativos ajudam a estabelecer as rotinas de
contratação e promoção da empresa. Eles também podem direcionar recursos para o desenvolvimento dos
funcionários. Eles poderiam, por exemplo, ter rotinas bem desenvolvidas para treinar, desenvolver e
selecionar seus gestores. Podem oferecer formação formal, fazer rotação de gestores entre cargos, expô-
los a gestores mais seniores, proporcionar oportunidades para os gestores obterem níveis crescentes de
responsabilidade e rever sistematicamente o progresso dos gestores seniores e intermédios.
Embora os gestores empresariais normalmente influenciem a orientação geral da gestão de recursos

humanos da empresa, nada do que dissemos até agora sugere que a diversificação afecte o impacto da
empresa na gestão de recursos humanos. O Corporate também cumpre essa função em empresas
individuais. Mas a gestão de recursos humanos pode ser uma área em que as empresas multiempresariais
estão particularmente bem posicionadas para acrescentar valor. Uma empresa diversificada pode expor os
seus gestores a uma maior variedade de problemas do que uma empresa mais focada. Uma vasta
experiência sob diversas condições é importante para os gestores gerais porque muitas vezes têm de fazer
julgamentos com informações imperfeitas e incompletas. Como resultado, devem confiar na sua própria
intuição ao avaliar como uma determinada estratégia funcionará, dado o que sabem ou acreditam sobre o
ambiente externo e o contexto interno do negócio. As questões que mais importam para o desempenho da
empresa geralmente não têm uma resposta “certa” óbvia, e a retrospectiva raramente permite dizer ex post
o que teria acontecido se a empresa tivesse seguido um caminho diferente. Os gestores só podem
desenvolver uma noção da relação entre as variáveis estratégicas que estão sob o controlo da empresa e
os resultados para a empresa se mexerem nessas variáveis e depois verem o que acontece.
Não há substituto para a experiência, e uma empresa diversificada pode proporcionar experiências
mais ricas aos executivos do que empresas menos diversificadas. Uma empresa multinegócios tem vários
cargos de gerente geral, e um gerente pode chefiar uma empresa e ainda ter gerentes corporativos a quem
recorrer para orientação e aconselhamento. Tal como os consultores de gestão, os gestores que circulam
pelas empresas foram expostos a uma variedade de estratégias, contextos e resultados. Eles viram o
relacionamento da Figura 14-1 se desenrolar repetidamente. Como resultado, podem desenvolver uma
intuição sobre o que é importante e como o contexto e a estratégia interagem. Ao contrário da maioria dos
consultores de gestão, no entanto, estes gestores também implementaram estratégias e geriram negócios.
A General Electric é um exemplo de empresa famosa por rotacionar seus gestores dessa forma.
Poder ministrar esse treinamento dentro de uma única empresa tem outra vantagem. Embora os
gestores individuais possam, teoricamente, replicar esta experiência de aprendizagem, deslocando-se
entre muitas empresas diferentes e menos diversificadas ao longo da sua carreira, terão dificuldade em
transmitir ao seu próximo empregador as competências e a aprendizagem que adquiriram nos seus
empregos anteriores. A cada mudança de emprego, um gerente sai
algumas informações sobre suas habilidades por trás. Isto é um problema muito menor para uma
empresa diversificada que faz a rotação dos seus gestores através de várias divisões. Além disso, à
medida que os gestores passam de cargo em cargo dentro de uma empresa, algumas coisas permanecem comuns.
Eles não precisam aprender novos sistemas contábeis, novas práticas de pessoal e assim por diante.
As funções “corporativas” permanecem as mesmas. Isso permite que os gestores foquem no que há de
novo em seus novos cargos, ou seja, nas questões estratégicas. Como se perde menos informação e a
aprendizagem se concentra nas diferenças estratégicas, uma empresa diversificada pode executar um
processo de desenvolvimento de gestores mais eficiente do que empresas não diversificadas.
Estes factores podem implicar que uma empresa diversificada poderia produzir um corpo de
gestores capazes, com capacidade de pensar estrategicamente. Como resultado, podem dar à empresa
uma importante vantagem corporativa: a capacidade de adquirir novos negócios e geri-los bem. Talvez
seja por isso que muitos gestores de empresas diversificadas consideram que “a parte humana do
negócio” é a coisa mais importante que fazem. O modificador “pode” que usamos neste parágrafo é
importante. Não conhecemos nenhuma informação sistemática que apoie a afirmação de que a
diversificação pode produzir gestores com melhor formação.
Informações anedóticas e conversas com executivos, no entanto, são consistentes com esta afirmação.
A oportunidade de participar neste processo também pode tornar uma empresa diversificada atrativa
para gestores que queiram desenvolver o seu capital humano. As pessoas que recrutam candidatos
gerenciais enfatizam como é difícil competir com empresas que possuem um melhor sistema de
desenvolvimento de carreira. Estas empresas podem oferecer um salário inicial mais baixo e ainda assim
atrair talentos. Há um lado negativo para a empresa investir em treinamento, é claro. Uma vez
reconhecidas as competências e capacidades dos gestores fora da empresa, outras empresas tentarão
recrutá-los. Mesmo que gestores experientes saiam, no entanto, o investimento ainda pode compensar a
empresa. Alguns gestores permanecerão e aqueles que saírem terão custado menos à empresa em
termos de salários do que custariam na ausência do processo de desenvolvimento de carreira.
Projeto da Organização
O processo de alocação de recursos está incorporado na arquitetura, nas rotinas e na cultura da empresa.
O seu ARC determinará a eficácia com que as empresas podem acrescentar valor através da alocação
de recursos. O desenho da organização também pode contribuir diretamente para o desempenho da
empresa, por exemplo, criando rotinas para a tomada de decisões ou estabelecendo uma cultura que
promova o desempenho global da empresa. Nesta seção, destacamos aspectos do desenho
organizacional que são particularmente importantes para empresas multinegócios.
Arquitetura e desempenho da empresa
A arquitetura da empresa afeta a eficácia do seu processo de alocação de recursos e da empresa como
um todo. Na verdade, a existência de repercussões através dos limites da unidade depende, em primeiro
lugar, de como a empresa define os limites da unidade. Na nossa discussão sobre estratégia corporativa
versus estratégia empresarial, assumimos que os negócios em que a empresa compete definiam as
unidades de negócios dentro da empresa diversificada.
Assim, uma empresa concorrente nas indústrias de móveis e equipamentos esportivos teria uma
unidade organizacional para móveis e uma unidade organizacional para equipamentos esportivos.
Cada uma dessas unidades teria um gerente geral responsável pela formulação de uma estratégia de
negócios para sua unidade e que se reportaria aos gerentes corporativos.
Embora muitas empresas multinegócios estejam organizadas desta forma, a maioria das empresas
desvia-se deste perfil até certo ponto. Já sugerimos que algumas estruturas funcionais centrais
(laboratórios centrais de I&D ou departamentos de contabilidade, por exemplo) podem ser apropriadas
para realizar economias de escala. As empresas globais podem criar grupos de países que abrangem
unidades de negócios e são responsáveis pela comercialização de todos os produtos da empresa em
uma região específica. Todas estas variações organizacionais têm repercussões e, portanto, implicações
na alocação de recursos. Um laboratório central de P&D que crie repercussões absorverá recursos que,
de outra forma, teriam ido para as unidades de negócios, por exemplo. Quanto mais a empresa
centraliza funções, mais ela precisa realocar recursos.
Embora, como salientámos, possam existir boas razões para alterar a equivalência básica entre
um negócio e uma unidade de negócios, todos os negócios dentro de uma empresa diversificada
necessitam de uma estratégia empresarial. O negócio moveleiro precisa de uma estratégia para
competir no setor moveleiro. A formulação, implementação e avaliação desta estratégia são mais
facilmente realizadas quando um gerente geral é responsável por esse negócio.
Esta é uma das razões para a criação de uma estrutura organizacional que reflita diretamente os
negócios em que a empresa compete. Outra razão é avaliar e fornecer incentivos ao desempenho. É
difícil avaliar a contribuição de um grupo contabilístico centralizado ou de outro centro de custos para o
desempenho da empresa. É mais fácil para a empresa avaliar seu negócio moveleiro comparando seu
desempenho com o de outros negócios moveleiros.
O conceito de “unidade estratégica de negócios” explicita formalmente as vantagens de organizar

a empresa em linhas de negócios. A GE desenvolveu este conceito nas décadas de 1960 e 1970, e ele
se espalhou rapidamente entre as grandes empresas dos EUA. Como o nome sugere, o objetivo era
criar unidades de negócios que fizessem sentido estratégico. Para criar estas unidades, as empresas
podem colocar a seguinte questão: “Suponhamos que agrupássemos este conjunto de atividades.
Poderia um gerente geral responsável por eles desenvolver uma estratégia de negócios que seja
consistente com um contexto externo bem definido?” Na prática, isto significa agrupar atividades que
tenham um contexto externo comum. A estratégia de um grupo, por exemplo, deve levar em conta o
poder do comprador ou do fornecedor. Isto é difícil de fazer quando as atividades têm compradores ou
fornecedores diferentes. Da mesma forma, a estratégia deve responder à intensidade competitiva e à
força das empresas rivais. Se não existir um conjunto comum de rivais para o “negócio” tal como é
definido pelas empresas, será difícil desenvolver uma estratégia empresarial sensata.
A estrutura da organização não é a única alavanca de design que os gestores corporativos podem
utilizar. Na verdade, muitas das questões de design organizacional que discutimos no Capítulo 4 são
diretamente aplicáveis às oportunidades e desafios de design que os gestores corporativos de uma
empresa multinegócios enfrentam. Três questões, no entanto, são especialmente proeminentes em
empresas multinegócios.
A primeira já apareceu na nossa discussão sobre alocação de recursos.
Gerenciar repercussões significa induzir os gerentes de unidades de negócios a investirem mais em
algumas atividades e menos em outras do que fariam se tomassem apenas o seu desempenho individual.
desempenho em consideração. A menos que os gestores empresariais consigam encontrar um mecanismo para
recompensar um gestor empresarial por considerar os efeitos das repercussões, ele não terá razão para o fazer.
Na verdade, ele tem motivos para não fazer os tipos de investimentos que os gestores corporativos gostariam.
Os gerentes geralmente se preocupam mais com o desempenho de sua própria unidade do que com o
desempenho de outras unidades. Um esquema de incentivos que atribua peso substancial ao desempenho da
unidade do gestor muitas vezes reforça esta preferência. É também provável que os gestores tenham um forte
investimento emocional no desempenho da sua unidade e no bem-estar dos seus funcionários. Investir em
atividades geradoras de repercussões num nível que seja bom para a empresa como um todo degrada o
desempenho da unidade de um gestor.
Isto é verdade mesmo que a sua unidade receba repercussões positivas de outras unidades. Embora as
repercussões positivas que recebe possam fazer com que tenha um melhor desempenho dentro da empresa do
que teria como empresa independente, o seu desempenho seria ainda melhor se pudesse receber esses
benefícios e gastar os seus recursos para maximizar apenas o seu próprio desempenho.
Desenhar um esquema de remuneração que induza os gestores a ter em conta o desempenho da empresa
como um todo é, portanto, particularmente importante numa empresa diversificada.
Em segundo lugar, os gestores empresariais destas empresas tendem a estar pelo menos um passo mais
afastados das actividades empresariais das suas empresas do que os gestores empresariais de empresas mais
focadas. Isso torna a comunicação de informações aos tomadores de decisão um problema maior dentro de uma
empresa multinegócios. Terceiro, em comparação com os gestores corporativos de uma única empresa, os
gestores corporativos podem tomar muito mais decisões a nível empresarial; um vice-presidente de grupo
poderia “microgerenciar” vários negócios se assim o desejasse. Além disso, as empresas multinegócios têm o
problema de definir a autoridade concedida aos gestores das unidades de negócios quando os gestores
corporativos podem rever e reverter as suas decisões. O problema do desenho organizacional é determinar
quais decisões devem ser deixadas para os gerentes das unidades de negócios e quais devem ser tomadas
pelos gerentes corporativos. Discutiremos esses dois problemas nas seções seguintes.
Rotinas de Informação e Influência
As unidades de negócios fornecem a maior parte das informações de que os gerentes corporativos precisam
para tomar decisões estratégicas. As mudanças nos contextos externos que as empresas enfrentam são difíceis
de serem observadas diretamente pelos gestores corporativos. Gestores corporativos experientes muitas vezes
desenvolvem uma “sensação” do que é importante no ambiente externo, o que os torna valiosos como intérpretes
e tomadores de decisão. Para serem eficazes, no entanto, eles ainda precisam de informações que surgem no
nível empresarial.
Os gestores empresariais devem, portanto, preocupar-se com a forma como a informação flui da unidade
de negócios para o escritório corporativo. O desenho de rotinas de relatórios, sistemas de informação gerenciais
e grupos de coordenação devem levar em conta o tipo de informação que os gerentes corporativos precisam
para avaliar as decisões tomadas pelos gerentes de unidades de negócios. As empresas desenvolveram muitos
elementos de design para preencher a lacuna de informações entre as empresas e o escritório corporativo. Por
exemplo, os dirigentes superiores são incentivados a passar mais tempo no terreno e a falar com o pessoal da
unidade de negócios. Os gestores das unidades de negócios são selecionados, em parte, com base na sua
capacidade de comunicação com os gestores corporativos. As rotinas de comunicação da empresa
pode incluir reuniões regulares informais e formais entre gestores corporativos e pessoal da
unidade de negócios.
Mas, na linguagem do Capítulo 4, a construção de canais de informação resolve apenas um
problema de “coordenação”: torna relativamente fácil para os gestores de unidades de negócios
transmitirem informações aos gestores corporativos. Não resolve o problema dos incentivos.
Um gerente de unidade de negócios não é passivo. Ele tem sua própria agenda e se preocupa
com o nível de recursos alocados à sua unidade de negócios. O poder de um gerente de unidade
dentro da empresa e as oportunidades de progresso muitas vezes dependem do sucesso de sua
unidade e da quantidade de recursos que ele gerencia. O interesse próprio e a preocupação com
os funcionários de sua unidade também o levarão a tentar obter uma parcela maior dos recursos
da empresa. A nova vice-presidente que apresentamos no início do capítulo será inundada com
afirmações sobre as oportunidades de investimento nas divisões que ela supervisiona e as
consequências para a empresa de desviar quaisquer recursos de qualquer divisão.
Algumas das informações contidas nessas afirmações serão valiosas para a nova vice-
presidente porque os gerentes das unidades sabem mais do que ela sobre as oportunidades que
enfrentam. Porém, como os gestores se preocupam principalmente com a sua unidade, eles têm
um incentivo para distorcer as informações que lhe fornecem. Eles também têm um incentivo para
transmitir informações que não são úteis, mas que podem afetar as decisões de alocação. Podem,
por exemplo, desenvolver relações com os responsáveis pela decisão ou formar coligações com
outros gestores para perseguir objectivos comuns. Os economistas chamam estas actividades de
“influência” porque o seu objectivo é influenciar decisões. Como o tempo gasto nestas atividades
poderia ser gasto em outras atividades que tenham mais valor para a empresa, elas são caras e
os custos a elas associados são chamados de custos de influência. Um gerente poderia, por
exemplo, gastar tempo preparando uma defesa elaborada de sua solicitação de orçamento ou
descobrindo como atender os clientes de maneira mais eficaz. A primeira actividade pode afectar
os recursos que recebe do escritório corporativo, mas também pode contribuir para o desperdício
desses recursos num plano de negócios ineficaz.
As actividades de influência não só desviam os recursos de gestão de actividades mais
valiosas, como também podem ter pouco efeito líquido na afectação de recursos. Suponha que
nenhum gestor esteja envolvido em atividades de influência. Assim, cada gestor saberia que
qualquer tempo gasto nessas atividades poderia afetar substancialmente os recursos que sua
unidade recebe. Se nenhum outro gestor apresentar um plano anual de recursos que tenha muito
apoio analítico, ele sabe que poderia ser eficaz se dedicasse algum tempo a defender de forma
sólida a necessidade de mais recursos. Antecipando isto, contudo, outros gestores também
gastarão recursos na construção de um caso persuasivo. Quando todos os seus homólogos
gastam recursos para influenciar as decisões dos gestores empresariais, nenhum gestor de
unidade de negócios pode dar-se ao luxo de gastar menos tempo em atividades de influência. No
final, toda esta actividade poderá anular-se e não ter qualquer efeito na forma como os recursos
são atribuídos, mas terá consumido recursos consideráveis. O processo de alocação de recursos
torna-se uma arena de competição na qual todos os gestores (e a empresa) estariam em melhor
situação se cada gestor reduzisse a atividade de influência.
As actividades de influência são um exemplo de como a política interna pode afectar o
processo de atribuição de recursos. A distribuição de poder dentro da organização também afeta
esse processo. Alguns gerentes têm mais influência do que outros. Talvez sejam vistos como
prováveis candidatos à promoção. Se você acha que seu colega de hoje irá
seja seu chefe amanhã, você poderá ceder mais recursos a ela do que de outra forma
poder. Outros gestores têm mais poder político dentro da organização porque
eles estão conectados a um eleitorado poderoso. Qualquer que seja a razão, é ingénuo
penso que a política interna não afecta a alocação interna de recursos.
Os custos de influência e outras considerações políticas não estão limitados a multinegócios
empresas; eles também operam em uma empresa que se concentra em uma única linha de negócios.
Normalmente, porém, a diversificação cria outra camada de gestão e, portanto,
outro lugar para afetar a tomada de decisões. A diversificação entre indústrias também tende a
aumentar a diversidade de pontos de vista sobre qual alocação de recursos é apropriada e, portanto,
para aumentar a margem de conflito que o poder e a influência podem resolver. Por estas razões, os
mercados de capitais internos em empresas diversificadas podem ser menos eficientes do que os
mercados de capitais externos. O mercado externo pode não ser capaz de gerir as repercussões, mas
está menos sujeito à manipulação política do que o mercado interno.
As empresas podem reduzir os custos associados às atividades de influência de várias maneiras.
Um dos mais importantes pode ser a reputação. Com o tempo, os gerentes corporativos podem
identificar aqueles que habitualmente dedicam mais tempo para influenciar atividades e começarão
não confiar nas informações que esses gerentes lhes fornecem. A reputação de um gerente
influenciar a actividade pode, de facto, tornar mais difícil para ele influenciar as decisões.
Outra forma de minimizar a atividade de influência é restringir os tipos de informação
os gerentes se comunicam com os gerentes corporativos ou com os canais através dos quais eles
comunicá-lo. O problema com esta abordagem é que os gestores corporativos precisam
informações e o custo de interromper a comunicação podem superar quaisquer custos de influência.
Finalmente, as empresas podem reduzir os custos de influência restringindo o número ou a
impacto da decisão que os gerentes corporativos tomam.
Rotinas e Normas de Intervenção
As empresas multinegócios variam na medida em que seus escritórios corporativos intervêm nas decisões
das unidades de negócios. Alguns conglomerados, como Johnson & Johnson, assumem a posição
que as empresas deveriam fazer muito pouco na forma de alocação de recursos. Em vez disso, como parte
do compromisso global da empresa com a descentralização, os recursos adquiridos e
implantados pelas empresas individuais são amplamente controlados por essas empresas. A corporação
atua como uma câmara de compensação para auxiliar a movimentação de pessoas entre áreas vinculadas
aos negócios, mas o ímpeto para a realocação vem das empresas ou das pessoas, não
de um plano corporativo global. Da mesma forma, embora os fundos corporativos sejam relativamente
serviços centrais menores, a J&J normalmente não retira capital financeiro de uma unidade
para dar a outro.
Na GE, por outro lado, a empresa desempenha um papel muito ativo na alocação de recursos. Os gestores
empresariais argumentam que a transferência de capital de empresas de baixo retorno para empresas de alto retorno
é uma função corporativa essencial. Os gestores da empresa também desempenham um papel activo na
desenvolver gerentes, rotacionando-os entre unidades de negócios. Quer os recursos
são capital ou pessoas, os gestores corporativos os alocam para maximizar o retorno para a GE
acionistas; os recursos pertencem à GE, não às divisões.
Cada empresa deve decidir até que ponto será intervencionista. O que funciona em uma empresa
com um portfólio de negócios pode não funcionar em uma empresa diferente com outro
portfólio. Qualquer que seja a decisão que tome, deve implementá-la de forma consistente. Uma
empresa não pode passar de hands-off para hands-on e vice-versa sem prejudicar sua cultura. O
nível de intervenção também está vinculado à arquitetura e às rotinas do escritório. Uma empresa
deve, portanto, desenvolver “regras” que definam como e quando os gestores corporativos irão
intervir.
No Capítulo 4, discutimos como projetar essas regras. Argumentamos, por exemplo, que
aqueles que possuem as melhores informações deveriam tomar decisões. Para a empresa
multinegócios, isto significa que as unidades de negócios devem ser capazes de tomar decisões
sobre os seus negócios, a menos que essas decisões tenham repercussões substanciais para
outras partes da empresa. A concessão de autonomia às unidades de negócios aproveita suas
informações e conhecimentos especializados. Quando associada a um esquema de incentivos
que recompense o desempenho das unidades empresariais, a autonomia pode maximizar o lucro
das unidades empresariais. Mas o gestor da unidade de negócios não tem informações para decidir
como suas decisões de negócios afetarão outras partes da empresa. Quando estes efeitos são
grandes, os gestores empresariais devem intervir.
O problema na aplicação deste tipo de regras é definir os casos em que a intervenção
corporativa será benéfica. Quando os efeitos colaterais são grandes o suficiente para justificar a
anulação das decisões dos gerentes das unidades de negócios? Muitas vezes, essa é uma decisão
difícil de tomar. A gestão empresarial deve pesar os efeitos de incentivo para os gestores das
unidades de negócios em relação aos benefícios potenciais da intervenção. Se a empresa muda
frequentemente as decisões dos gestores das unidades de negócios, que incentivos têm para
tomar decisões razoáveis em primeiro lugar? Quanto tempo eles dedicarão para influenciar
atividades à medida que o escritório corporativo se tornar mais intervencionista? Até que ponto
tomarão decisões calculadas para evitar intervenções e não para melhorar o desempenho da
unidade de negócios?
Dada a dificuldade de pesar os custos e benefícios da intervenção, pode parecer que as
empresas deveriam utilizar uma abordagem caso a caso e intervir apenas quando a sua análise
sugerir que a intervenção traria grandes benefícios. Isto parece sensato, mas pode fazer com que
a intervenção pareça caprichosa. Cada gestor dentro da empresa sabe que os gestores corporativos
têm autoridade para tomar decisões, mas ninguém sabe quando irão exercê-la. Sempre que os
gestores das unidades de negócio tomam uma decisão estratégica, devem pensar se esta irá
desencadear uma resposta corporativa. Isso resultará em menos recursos para a sua divisão
porque os gestores corporativos pensam que isso afetará negativamente outra divisão? Como
devem os gestores alterar as suas decisões para minimizar a probabilidade de intervenção
corporativa? Em suma, o potencial de intervenção pode afectar o comportamento das unidades de
negócio.
Pense, por exemplo, no problema enfrentado pela divisão de notícias da ABC, agora que a
Disney Corporation é proprietária da sua empresa-mãe. Antes da aquisição, a ABC News havia
divulgado uma história que criticava duramente o histórico de proteção ambiental da Disney.
A ABC teria desenvolvido essa história se a Disney a possuísse na época? Será que os repórteres
teriam proposto tal história? De forma mais geral, o problema é que os gestores de unidades de
negócios dentro de uma empresa maior concentram um olho no seu ambiente competitivo e outro
nas preocupações internas da empresa.
Por esta razão, as empresas tentam desenvolver uma reputação de estilo consistente de
intervenção. O compromisso da Johnson & Johnson de ficar fora das decisões da unidade de negócios
A tomada de decisões permite que as unidades de negócios atuem sem ter que adivinhar como a empresa
responderá. Para apoiar a sua reputação e ainda permitir a intervenção corporativa, a J&J tem um
procedimento bem estabelecido de consulta e avaliação antes que a empresa possa exercer a sua
autoridade. Na verdade, um gestor corporativo da J&J deve criar a adesão das unidades de negócios para
qualquer decisão.
Nas empresas mais intervencionistas, o escritório corporativo pode estabelecer e aderir a um
processo de aprovação de intervenção. Um processo de orçamento de capital bem documentado, com
múltiplos níveis de revisão e consulta, por exemplo, pode fornecer a todos os gestores da empresa um
modelo de como e quando a intervenção poderá ocorrer. Dá aos gestores algum aviso sobre quando os
recursos poderão ser realocados para encorajar ou reduzir as repercussões, e dá-lhes a oportunidade de
defender planos a nível empresarial que irão acalmar as preocupações da empresa. Este processo tende
a ser complicado e pode limitar a capacidade da empresa de fazer grandes mudanças, mas incentiva os
gestores das unidades de negócios a prosseguirem decisões que maximizem os lucros em vez de acções
políticas.
Estabelecer limites para a intervenção é difícil porque os limites não são totalmente credíveis. Os
gestores empresariais não podem realmente abrir mão do poder de intervir, mesmo quando for do seu
interesse fazê-lo. Este é um problema de compromisso . Os gestores empresariais podem querer prometer
que nunca exercerão a sua autoridade de determinadas maneiras, porque os gestores empresariais que
acreditam nesta promessa agirão para o bem da empresa de uma forma que de outra forma não fariam.
Todos os gestores da empresa sabem, porém, que os gestores corporativos violarão esta promessa se a
empresa enfrentar um problema.
Como resultado, a promessa não é credível e os gestores têm sempre alguma preocupação com a
possibilidade de a gestão corporativa intervir.
Além disso, os gestores de unidades de negócios frequentemente desejam a intervenção dos
gestores corporativos. A nossa nova vice-presidente não só será inundada com relatórios entusiasmados
de homens sobre as oportunidades de investimento nos seus negócios, como também receberá muitos
pedidos de gestores de unidades de negócios para restringir o comportamento de outros gestores. Os
gerentes de unidades de negócios pensam naturalmente que a empresa deveria aprovar todas as suas
decisões, mas alterar as decisões de outros gerentes que as afetam negativamente. Os gestores
empresariais, então, sentem-se pressionados tanto pelo seu próprio desejo de agir como pelos gestores
empresariais que pretendem uma maior partilha de recursos ou conflitos com outras unidades resolvidos.
Se as unidades de negócio não considerarem que a empresa é demasiado conservadora, a empresa
poderá não estar a fazer um bom trabalho na gestão da sua intervenção.
Direção Corporativa
Além de estabelecer o compromisso com um estilo consistente de intervenção, a cultura empresarial pode
ter outras vantagens que justificam o investimento dos gestores corporativos. Os estudantes de liderança
corporativa muitas vezes enfatizam que o CEO atua como porta-voz dos valores e da visão da corporação.
O CEO representa a empresa tanto para o mundo exterior quanto para os demais funcionários da própria
empresa. Esse papel fica evidente no destaque dado às declarações de missão, na repetição dos valores
da empresa em todas as funções corporativas e na tentativa contínua de transmitir uma mensagem
simples sobre a direção da corporação.
Um exemplo famoso vem do início do mandato de Jack Welch como CEO

da GE. Em 1984, Welch desenvolveu a fórmula que cada um dos negócios da GE tinha
ser o "número um ou número dois" em seu setor. Se uma empresa da GE não tivesse perspectivas razoáveis
de se tornar assim, a GE a venderia ou fecharia. Durante quinze anos,
Welch e sua equipe de gestão corporativa repetiram incansavelmente esse mantra.
No entanto, um momento de reflexão leva à conclusão de que isso não é o ideal
regras de investimento. Muitas empresas que não são as número um ou dois ainda são lucrativas e atraem
investimentos. E algumas empresas podem ser o número um ou segundo em
indústrias nas quais mesmo as melhores empresas obtêm pouco lucro. Além disso, não está claro
como alguém classifica as empresas em uma indústria. Eles serão o número um ou segundo em vendas,
crescimento, lucros, produtividade ou inovação?
Se esta não é realmente uma regra de investimento, por que continua a ser tão importante para a GE?
gestores corporativos? Uma explicação é que é uma forma abreviada de se referir a um
cultura de desempenho. Dentro da GE, criou-se uma aceitação para a redução
investimento em ativos improdutivos. Os gestores sabem que apenas o desempenho, e não a tradição ou o
apego pessoal, orientará os investimentos. Esta regra também enfatiza
que o desempenho será julgado por padrões externos; as empresas devem ser comparadas com a concorrência
e não com outras empresas da GE. As unidades de negócios em grandes corporações muitas vezes se tornam
introspectivas, avaliando-se em relação ao resto
da empresa. Com o tempo, uma empresa voltada para dentro pode se deparar com uma coleção de
ativos medíocres. Os benefícios motivacionais do governo de Welch também são enormes.
Quando a avaliação de pessoal é associada a decisões de alocação de recursos, a tendência é “jogar pelo
seguro”, estabelecendo metas para a unidade que sejam relativamente fáceis de serem alcançadas.
alcançar. Se a empresa exige que seu negócio se torne ou permaneça em primeiro ou segundo lugar
em seu setor, não é mais uma boa estratégia de carreira que os gestores estabeleçam níveis mais baixos
objetivos apenas porque podem facilmente alcançá-los. Os obstáculos aceitáveis são agora
mais alto.
Embora os gestores corporativos precisem influenciar os valores e crenças dos membros da empresa,
uma empresa multinegócios restringe a sua capacidade de fazê-lo. Assim como é
Não faz sentido tentar desenvolver uma estratégia empresarial comum para uma empresa amplamente
diversificada, pelo que também não faz sentido tentar desenvolver uma cultura completamente consistente. Tal
como acontece com os outros elementos do desenho organizacional, cada unidade de negócios deve
alinhar sua cultura com sua estratégia. Não é mais vantajoso tentar moldar uma realidade verdadeiramente
cultura comum do que ter uma política de remuneração em toda a empresa. Em vez de,
os gerentes corporativos precisam se concentrar nos aspectos da cultura que são consistentes
em todos os seus negócios.
A preocupação de Welch era fazer com que a GE compreendesse a sua posição competitiva nos seus
vários mercados e reconhecesse que os recursos devem ser atribuídos a áreas fortes se
A GE iria sobreviver. Welch também fez do crescimento da produtividade parte do valor cultural da GE.
Novamente, este é um atributo cultural que pode ser aplicado em vários setores
e é consistente com a cultura de melhores práticas defendida na GE. Na Merck, cuja
o desempenho global da empresa depende das inovações nas suas unidades de negócio, os gestores
corporativos enfatizam uma cultura de inovação. Os heróis da sua empresa são aqueles
que fazem avanços na investigação, e não aqueles que melhoram a produção por trabalhador.
RESUMO 379
14.6 RESUMO
Neste capítulo desenvolvemos uma estrutura para estratégia corporativa. Examinamos como o
papel estratégico dos gestores corporativos difere daquele do gerente geral de uma unidade de
negócios. Analisámos o desempenho de empresas diversificadas e mostrámos que, embora a
criação de empresas multinegócios tenha sido outrora amplamente vista como uma forma
apropriada de criar valor para os accionistas da empresa, o fraco desempenho dos
conglomerados diversificados nas últimas duas décadas levou a uma mudança dramática de
opinião. A presunção mais comum agora é que a diversificação provavelmente não acrescentará
valor e talvez esteja destruindo valor.
Descrevemos a visão dominante de que a diversificação agrega valor apenas quando cria
ou aumenta a sinergia entre os negócios da empresa. Descrevemos como a empresa pode
aproveitar as capacidades ou a vantagem posicional de um de seus negócios para beneficiar
outro, identificando e explorando repercussões. O potencial para a empresa explorar
repercussões será provavelmente maior quando os negócios estiverem intimamente relacionados.
Examinámos como colher os possíveis benefícios da diversificação: Os gestores empresariais
precisam de criar um plano de alocação de recursos e um desenho organizacional que apoie a
sinergia e, ao mesmo tempo, minimize os custos da diversificação. Obter valor da diversificação
é difícil porque as sinergias reais são incomuns e porque obter valor daquelas que existem é um
desafio de gestão difícil.
Passamos agora ao nosso capítulo final, no qual discutimos o processo estratégico.
CAPÍTULO
15
O PROCESSO ESTRATÉGICO
15.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo final, voltamo-nos para o processo estratégico: como os gestores de uma empresa desenvolvem,
implementam e alteram a sua estratégia. Toda empresa possui algum conjunto de rotinas para tomar decisões
fundamentais para sua direção geral. Algumas possuem processos elaborados de planejamento estratégico,
nos quais os gestores de toda a empresa contribuem para um documento anual de planejamento estratégico.
Outros dependem de um pequeno grupo de gestores seniores para tomar estas decisões sem qualquer
processo de planeamento bem definido. Outros ainda não aderem a nenhum ciclo de planeamento rigoroso,
respondendo, em vez disso, ao ritmo das mudanças do mercado. Na verdade, existem quase tantos “processos
estratégicos” quantas empresas!
Há boas razões para esta variação no processo: as empresas enfrentam diferentes condições internas e
externas e os seus processos estratégicos reflectem estas diferenças. Os processos estratégicos menos
formais que servem bem uma empresa pequena e focada são simplesmente inadequados para uma empresa
com 500 gestores seniores espalhados por 50 países e 10 linhas de negócio.
Uma empresa que compete no comércio eletrónico não pode dar-se ao luxo de esperar pelo próximo ciclo de
planeamento anual para fazer mudanças estratégicas enquanto o seu mercado muda drasticamente todos os
meses. Uma organização num contexto externo estável com uma estratégia bem-sucedida implementada pode
dedicar menos recursos organizacionais ao processo estratégico do que uma empresa que está a passar por
uma mudança estratégica fundamental.
Apesar da grande variação nos processos estratégicos, qualquer processo bem-sucedido incluirá certos
elementos básicos. O mais importante entre eles é a formulação de uma estratégia com objetivos, escopo,
vantagem competitiva e lógica claros. A formulação de tal estratégia é quase sempre afetada por dois
processos diferentes. A primeira é um conjunto de atividades que se destinam a definir a estratégia da
empresa e são entendidas como parte do processo estratégico. Referimo-nos a estes como a parte intencional
do processo estratégico. A segunda é um conjunto de atividades iniciadas pelos gestores (que podem nem
mesmo ser participantes do processo intencional) que afetam a estratégia da empresa, mas não foram
previstas pelo processo intencional. Referimo-nos a estes como a parte autónoma do processo estratégico.
Começamos por expor alguns princípios que são fundamentais para qualquer processo eficaz e discutir
a parte intencional do processo estratégico. Descrevemos as etapas básicas do processo estratégico e
explicamos como as ferramentas e estruturas desenvolvidas neste
381
382 CAPÍTULO 15 • O PROCESSO ESTRATÉGICO
livro pode ser usado no processo. Em seguida, discutiremos o plano estratégico que é a peça central de alguns
processos estratégicos formais, descreveremos os componentes de um planejamento estratégico típico.
plano e forneça um exemplo de plano. Em seguida, nos voltamos para a parte autônoma do processo estratégico e
as maneiras pelas quais as empresas podem integrar ações intencionais e autônomas.
processos. Finalmente, passamos de um foco no processo de estratégia de negócios para o corporativo
processo estratégico em uma empresa multinegócios.
15.2 ALGUNS PRINCÍPIOS DO PROCESSO ESTRATÉGICO

Antes de discutir os elementos do processo estratégico, resumiremos os mais importantes
características da gestão estratégica que enfatizamos ao longo do
livro
• O pensamento estratégico é mais importante que o planeamento estratégico. Planejamento

e o desenvolvimento de documentos de planeamento não substitui o pensamento.
Muitos processos de planeamento concentram-se demasiado nas "tarefas" da implementação táctica
e na alocação de recursos e muito pouco na construção de uma estratégia coerente.
modelo mental do negócio. Além disso, o pensamento estratégico não deve ser um
exercício formal uma vez por ano. É um estado de espírito contínuo no qual o gerente geral monitora
constantemente os ativos estratégicos e o ambiente externo para
garantir que a lógica da estratégia da empresa esteja alinhada com os objetivos internos da empresa
e contextos externos. A estratégia é demasiado importante para ser feita apenas uma vez por ano como
reflexão tardia sobre o orçamento e o planejamento operacional.
• A essência de uma estratégia é uma declaração de objetivos, escopo, competitividade

vantagem e lógica. Cada membro da equipe de gestão deve concordar
sobre esses elementos. Os acontecimentos desafiarão constantemente a definição do âmbito vertical e
horizontal da empresa, por exemplo, e a base da sua vantagem competitiva evoluirá. Consequentemente,
a estratégia da empresa também deve mudar
ao longo do tempo. Mas a necessidade de mudança no futuro não é desculpa para a falta de clareza
sobre a estratégia actual. O argumento de que "as coisas estão mudando rápido demais para
tenha uma estratégia" muitas vezes é apenas uma desculpa para pensamentos confusos e preguiça.
• A estratégia é um processo inerentemente criativo. Apesar de nossa ênfase em con

estruturas conceituais que permitem ao estrategista pensar claramente sobre o
ambiente e seus ativos internos, o pensamento estratégico é fundamentalmente criativo. Uma vez que
se entende a situação atual da empresa e se tem uma visão do
No futuro, melhorar o desempenho da empresa exige pensar em novas oportunidades para criar e capturar
valor através da alavancagem dos seus activos estratégicos. Os gestores devem então traduzir estas
novas ideias em estratégias robustas e verificar
sua viabilidade. Mas uma importante fonte do valor do pensamento estratégico surge quando
ideias estão sendo geradas. Muitos processos estratégicos proporcionam geração de ideias
fonte curta.
• A estratégia não é apenas responsabilidade ou domínio dos dirigentes mais graduados da empresa
gerenciamento. Qualquer gestor que tenha que fazer escolhas cujos resultados
dependem dos ativos estratégicos da empresa e de seu ambiente podem fazer melhor
PROCESSO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 383
decisões pensando estrategicamente. Além disso, se a estratégia pretende ajudar a

coordenar as atividades de diferentes partes da empresa, todos os gestores devem
compreender a estratégia da empresa
e o seu papel nela. • A organização da empresa e a sua estratégia estão intimamente
relacionadas. Com o tempo, a estratégia da empresa torna-se incorporada na sua
cultura e rotinas e alinhada com a sua arquitetura. Uma empresa que segue uma
estratégia em que o baixo custo é importante terá uma cultura que valoriza a frugalidade e
incentivos que a recompensam; uma empresa que segue uma estratégia que envolve a
prestação de serviços premium contratará pessoas aptas a manter relacionamentos
com os clientes e terá uma arquitetura que apoia esses relacionamentos; uma empresa
cuja estratégia se baseia na inovação constante terá os atributos estruturais de um explorador.
Dado que uma organização é difícil de mudar e as capacidades da empresa estão
profundamente enraizadas na sua organização, a empresa pode ser excluída de certos
tipos de mudança estratégica, pelo menos a curto e médio prazos. As empresas que
tentam imitar as estratégias dos outros sem se aperceberem das consequências para a
mudança organizacional dificilmente terão sucesso.
• Não importa quanto planejamento a empresa faça, a estratégia ainda evoluirá de maneira
não intencional. Muitas mudanças externas são imprevisíveis. A mudança ambiental
será surpreendentemente benéfica para alguns elementos da estratégia da empresa e
desagradável para outros. Se um segmento da linha de produtos de uma empresa falhar
no mercado, o seu âmbito estratégico terá sido alterado através de um processo de seleção
de mercado. Além disso, os próprios processos e ações da empresa podem criar novas
oportunidades e consequências que levarão a empresa em direções não intencionais.
Tanto o adoçante artificial da Nutra-Sweet quanto o post-it da 3-M foram inventados
“por engano”, mas ambos tiveram grandes consequências para suas empresas. Mais
comumente, a experimentação autônoma por parte dos gestores dentro da empresa dará
origem a novos caminhos frutíferos que poderão mudar fundamentalmente a estratégia da
empresa. • A estratégia corporativa deve agregar valor às estratégias de nível
empresarial. A estratégia corporativa numa empresa multinegócios deve testar as
estratégias das suas diversas linhas de negócios e garantir que os negócios proporcionam
mais valor como parte do todo do que forneceriam separadamente. Ou seja, o processo
de estratégia corporativa tem duas funções principais: (1) fornecer estruturas que ajudem os
negócios da empresa a desenvolver processos estratégicos sólidos em nível de negócios
e orientar a avaliação corporativa dessas estratégias; e (2) garantir que a empresa
agregue valor aos negócios da empresa.
Com esses princípios em mente, podemos agora discutir o processo estratégico no nível da unidade
de negócios.
15.3 PROCESSO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
A Figura 15-1 ilustra as etapas básicas na formulação e implementação de estratégia para uma
empresa; essas etapas são os blocos de construção do processo estratégico. Quer o processo seja
composto por rotinas formais explícitas ou dependa de atividades informais e ad hoc , um processo
eficaz deve, de alguma forma, cumprir estas etapas. Este processo básico foi inicialmente
Estratégia
Identificação
Estratégia
Avaliação
Opção estratégica
Desenvolvimento
Opção estratégica
Avaliação
Estratégia
Seleção
Estratégia
Comunicação
Estratégia
Implementação
FIGURA 15-1 Etapas na definição da estratégia de negócios
introduzido no Capítulo 2. Voltamos a ele agora com uma compreensão mais completa dos
fundamentos analíticos da gestão estratégica e podemos, portanto, ir além do nosso tratamento
anterior.
Temos em mente aqui principalmente o processo de estratégia intencional . O fluxo de
actividades desde a identificação da estratégia até à implementação representado na Figura 15-1 é
mais reconhecível nas actividades formalmente definidas como o processo estratégico. Mesmo
aqui, contudo, estas etapas podem não ocorrer numa sequência rígida e algumas etapas podem
ser muito mais importantes dentro da empresa do que outras. As etapas da Figura 15-1 não devem
ser tomadas como um modelo para definir o fluxo do processo estratégico, mas como uma descrição
de um conjunto de atividades relacionadas que devem fazer parte de um processo estratégico eficaz.
O primeiro passo no processo estratégico é identificar a estratégia atual. Isto envolve mais do que
procurar a estratégia que os gestores escreveram na última vez que a estratégia foi formulada. Os
activos estratégicos de uma empresa podem mudar de formas imprevistas e os seus gestores
podem criar mudanças inesperadas na sua estratégia de facto . É importante, então,
observe cuidadosamente o que a empresa realmente faz em cada uma de suas áreas funcionais, mercados-
alvo e assim por diante. Ao examinar estas políticas e acções e as capacidades e posição das quais
depende o seu desempenho, os gestores deverão ser capazes de determinar o âmbito e a vantagem
competitiva da empresa e inferir a lógica da sua estratégia. Se a lógica da sua estratégia não puder ser
inferida a partir do que a empresa está realmente a fazer, a sua estratégia de facto pode não ser
logicamente consistente.
Como parte da articulação da estratégia actual da empresa, a sua gestão precisa de identificar quais
os pressupostos sobre o ambiente interno e externo da empresa que devem ser mantidos para que a
estratégia conduza a um forte desempenho. Se a lógica da empresa, por exemplo, depende da elevada
procura de serviços de telecomunicações de última geração por parte das pequenas empresas, a empresa
deve identificar esta suposição e adoptar um sistema para avaliar a sua validade. Quando os gestores
acreditam que podem estar a ocorrer mudanças importantes, é especialmente útil desenvolver um conjunto
de variáveis que os responsáveis pela formulação e avaliação da estratégia devem acompanhar. Podem,
por exemplo, querer observar a evolução de tecnologias específicas que consideram que irão afectar a
procura nos seus segmentos-alvo ou acompanhar o crescimento da procura de tecnologias emergentes. A
identificação de variáveis-chave é útil para o componente de avaliação estratégica do planejamento
estratégico, mas ter essas variáveis em mente ao longo do ano também pode ajudar a empresa a responder
às mudanças entre os ciclos de planejamento.
Avaliação de estratégia
O próximo passo é avaliar a estratégia verificando se a lógica da estratégia é convincente. Fazer isso requer
avaliar se os ativos estratégicos internos da empresa e como estão organizados são apropriados à estratégia
que ela está perseguindo e se a estratégia explora as oportunidades e mitiga as ameaças no ambiente
externo da empresa. Embora só pudéssemos aludir ao exercício de avaliação da estratégia em termos
gerais no Capítulo 2, nos capítulos seguintes desenvolvemos uma série de ferramentas que os gestores
podem utilizar para analisar se a estratégia da empresa está alinhada tanto com os seus activos estratégicos
como com o seu ambiente.
interno
Vimos que a vantagem competitiva da empresa baseia-se nos seus ativos estratégicos. Em particular, a
lógica de uma estratégia bem-sucedida baseia-se na vantagem posicional da empresa, nas suas
capacidades, ou em ambas. Para que a empresa tenha sucesso com a sua estratégia actual, os seus rivais
devem ser incapazes de imitar as suas capacidades e as barreiras à sua vantagem posicional devem
permanecer intactas. Outro elemento importante da consistência interna é o ajuste entre a estratégia da
empresa e a sua organização. Estratégia e organização são, em muitos aspectos, duas faces da mesma
moeda. Uma análise ARC fornece uma estrutura útil para identificar os elementos da organização da
empresa, tanto formais como informais.
Uma vez identificados, os elementos da organização podem ser avaliados quanto à adequação à estratégia.
Como os ambientes internos e externos da empresa são dinâmicos, um instantâneo dos seus ativos
estratégicos e da sua organização não é suficiente. A capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa
é tão importante como os seus actuais activos estratégicos. Os gerentes também devem alinhar esses
386 CAPÍTULO 15 • O PROCESSO DE ESTRATÉGIA
elementos dinâmicos da organização da empresa com sua estratégia. Por exemplo, uma
empresa cuja estratégia se baseia na inovação constante deve ter uma capacidade
organizacional consistente com essa vantagem competitiva. A estrutura de exploração-
exploração fornece um resumo útil para descrever e diagnosticar a força relativa da empresa
no desenvolvimento de novas capacidades e vantagens posicionais em comparação com a
exploração das existentes.
Externo
Avaliar a consistência externa da estratégia requer verificar o alinhamento da estratégia com

a cadeia de valor em que a empresa está situada e com o setor em que compete. O valor que
a empresa pode capturar e, portanto, o desempenho global que a sua estratégia irá proporcionar,
depende das forças que ali atuam. Uma análise do setor fornece uma maneira sistemática de
identificar os fatores importantes. Começa por avaliar quais as empresas da cadeia de
abastecimento global que conseguem captar o seu valor e como está a mudar o poder das
empresas a montante e a jusante. Também avalia a natureza e a intensidade da concorrência
na indústria e como a concorrência pode estar a mudar. Uma vez que o valor que as empresas
de uma indústria podem capturar depende das barreiras à entrada que as protegem, a análise
deve também avaliar a ameaça de entrada e como enfrentá-la.
A forma como a indústria mudou, tanto de forma esperada como inesperada, desde a
última revisão estratégica é o factor mais importante para avaliar se deve alterar a estratégia.
Compreender onde a indústria se encontra no seu ciclo de vida é útil, assim como analisar
outras mudanças no ambiente externo. É importante, por exemplo, determinar se estão a
desenvolver-se retornos crescentes do lado da procura em qualquer parte da cadeia de valor,
porque proporcionam oportunidades específicas para as empresas capturarem valor. Ou a
estrutura competitiva da indústria pode estar a mudar à medida que os principais concorrentes
entram em novos mercados geográficos ou introduzem novos produtos. O processo de revisão
estratégica deve abordar qualquer mudança que tenha implicações na lógica da estratégia actual.
Se existir uma incerteza substancial sobre a trajetória futura da indústria, uma análise de
cenário pode ser útil. A análise de cenários ajuda os gestores a capturar os efeitos da
incerteza, construindo um número administrável de futuros possíveis. Os gestores podem então
avaliar a adequação da sua estratégia atual a cada cenário. À medida que chegam novas
informações, podem concentrar-se nos cenários que parecem mais prováveis e nas partes da
sua estratégia que devem ser alteradas para serem bem sucedidos.
Uma parte particularmente importante da análise da indústria é acompanhar as estratégias
dos concorrentes e prever os seus movimentos futuros. Isto requer avaliar o valor dos activos
estratégicos da empresa – as suas capacidades e posição – em relação aos dos seus
concorrentes. O ponto de partida para a análise da concorrência é compreender o espectro da
concorrência e onde a indústria está localizada nesse espectro. O próximo passo é compreender
os pontos fortes, fracos e mudanças nas estratégias dos principais concorrentes individuais.
Uma ferramenta útil para rastrear as estratégias dos concorrentes é um mapa do setor. Dado
que as duas estratégias genéricas mais comuns são a liderança de baixo custo e a oferta de
qualidade superior, mapear a sua posição na fronteira custo-qualidade, por exemplo, é muitas
vezes uma forma particularmente útil de avaliar a posição estratégica da empresa. É importante ver
se os rivais invadiram o posicionamento único da empresa e se a empresa e/ou seus rivais

ultrapassaram a fronteira.
A Figura 15-2 resume alguns dos conceitos que examinamos e que são úteis
para avaliar o alinhamento interno e externo da estratégia atual da empresa.
Desenvolvendo e avaliando opções estratégicas

A análise dos activos estratégicos da empresa e do seu ambiente pode levar a empresa a
concluir que não necessita de alterar fundamentalmente a sua estratégia. Se, no entanto,
identificar problemas significativos com a estratégia actual, o próximo passo será gerar opções
estratégicas. Gerar opções estratégicas significa desenvolver estratégias fundamentalmente
diferentes, cada uma com um novo âmbito ou nova vantagem competitiva e lógica. Uma opção
estratégica não é simplesmente uma lista de coisas interessantes que a empresa poderia fazer.
Mudanças no ambiente externo ou desenvolvimentos no seu próprio posicionamento ou
capacidades geralmente geram muitas ações interessantes que a empresa pode realizar. No
entanto, muitas destas ações são apenas formas de implementar a estratégia atual.
Vejamos o exemplo da Southwest Airlines descrito nos Capítulos 4 e 5. A Southwest
poderia fazer muitas coisas que não implicariam uma mudança estratégica. Poderia, entre outros
PROJETO DE ORGANIZAÇÃO
• Posição • • Análise ARC •
Coordenação •
Capacidades •
Incentivos •
Fronteira custo-qualidade •
Alinhamento Estratégico
Sustentabilidade
ESTRATÉGIA ATUAL
• Metas •
Escopo •
Vantagem Competitiva • Lógica
ATUAL/POTENCIAL
CADEIA DE VALOR
CONCORRÊNCIA
• Criação e captura de valor
• Estrutura da Indústria • •
Comportamento Competitivo • TORTA • Arquiteto Vertical
Diferenciação •
Barreiras à Entrada
POSICIONAMENTO DINÂMICO •
Explorador-Explorador •
Aprendizagem
• Ciclo de Vida da Indústria
• Análise de Cenário
FIGURA 15-2 Entradas para Avaliação da Estratégia

coisas, alterar o número de voos dentro da sua cobertura de rota atual, alterar a configuração dos
assentos dos seus aviões e atualizar o seu sistema de reserva de voos. Trata-se de ajustamentos
relativamente pequenos no âmbito da estratégia existente. Contudo, outras ações possíveis
implicam mudanças estratégicas fundamentais. A Southwest poderia, por exemplo, decidir
expandir-se para rotas de longo curso que a levassem para fora da sua base tradicional no oeste
e sudoeste dos Estados Unidos (uma medida que tomou recentemente), para oferecer voos
internacionais ou para competir por viajantes de negócios de luxo com serviço de classe executiva.
Estas constituiriam mudanças significativas na lógica da estratégia existente e, portanto, exigiriam
que a Southwest reformulasse a sua estratégia.
Gerar opções estratégicas é um processo criativo e analítico. O impulso em direção a uma
lógica subjacente requer um processo analítico. Os gestores devem ser rigorosos e implacáveis
na avaliação da lógica das opções estratégicas. No entanto, o lado criativo é igualmente importante.
A criação de opções estratégicas agrega potencialmente valor substancial porque permite que a
empresa imagine novas maneiras de contribuir e capturar valor. Uma opção estratégica incorpora
uma visão do papel futuro da empresa. As empresas não devem ser demasiado restritivas na
geração de opções. Os gerentes muitas vezes erram ao se concentrar rapidamente em apenas
algumas opções. Dado que grande parte do valor que uma empresa capta pode ser atribuído à
engenhosidade da sua visão estratégica, os gestores precisam de fazer um brainstorming nesta
fase, gerando muitas opções antes de as filtrar.
Uma vez identificadas as suas opções estratégicas, a empresa necessita de procedimentos
para avaliá-las e compará-las. Cada opção estratégica deve ser submetida aos mesmos testes de
consistência interna e externa aplicados à estratégia atual. Uma diferença no processo de
avaliação das estratégias recentemente propostas envolve a avaliação da consistência interna.
Dado que uma opção estratégica pode exigir alguns activos que a empresa não possui actualmente,
pode não ser consistente com o contexto interno actual da empresa. Na verdade, muitas vezes
faltam recursos essenciais necessários para apoiar uma estratégia substancialmente diferente. Se
a empresa não possuir os activos estratégicos necessários para implementar uma opção, deve
ter a capacidade e um plano para adquiri-los.
Selecionando e comunicando a estratégia

Uma vez escolhida uma das opções estratégicas, os passos finais na definição da estratégia são
a comunicação e a implementação. Isto não pode ser feito até que a estratégia tenha sido
capturada em alguma declaração estratégica explícita. A forma como isto é feito na prática varia,
mas não adianta desenvolver uma estratégia se as pessoas responsáveis pela sua execução não
sabem o que é! É um erro – e comum – presumir que a lógica da estratégia será tão óbvia para
aqueles que a conhecem em segunda mão como o é para aqueles que a desenvolveram. Os
gestores envolvidos no planeamento estratégico apresentam por vezes apenas as implicações
operacionais amplas de uma estratégia àqueles que devem executá-la, em vez de lhes dar uma
visão global da própria estratégia. Como resultado, outras pessoas na organização têm pouca
noção das implicações estratégicas das decisões que tomam. Eles não sabem quando uma ação
viola a estratégia existente, quando comunicar informações que são importantes para avaliar a
estratégia ou como melhor apoiar os esforços de outras pessoas dentro da organização. Falha ao
entrar
comunicar a estratégia de forma consistente e clara torna improvável que a estratégia contribua para
o desempenho da empresa.
Processo estratégico em um ambiente em rápida mudança
As empresas que têm de enfrentar ambientes externos em rápida mudança enfrentam desafios
estratégicos especiais. Simplesmente não conseguem formular estratégias com tantos detalhes como
as empresas em ambientes mais estáveis. Também não podem formalizar o seu processo estratégico
como um processo de planeamento anual de rotina. Eles devem ter um processo que lhes permita
flexibilidade para mudar sua estratégia com muito mais frequência. Como observamos no Capítulo 11,
elas devem operar numa “velocidade de clock” mais rápida do que as empresas em ambientes mais
estáveis. Para isso, devem contar com rotinas e estruturas para tomar decisões estratégicas com
maior rapidez. Por exemplo, o conselho de administração de uma empresa pode ter uma comissão
executiva que se reúne com mais frequência do que o conselho completo, pode ser convocada num
curto espaço de tempo e pode tomar decisões em nome do conselho. As empresas também podem
cultivar uma cultura de flexibilidade na qual reatribuem rotineiramente pessoas entre projetos à
medida que as prioridades estratégicas são revistas.
As start-ups de alta tecnologia enfrentam frequentemente um ambiente externo incerto e em
rápida mudança. A maioria das start-ups começa a conhecer a oportunidade de negócio que pretende
perseguir e tem um plano de negócios que define os elementos de uma estratégia e a sua
implementação. O plano deve incluir uma lógica bem pensada na forma de um “modelo de negócios”
que explique como a empresa alcançará os retornos financeiros desejados através da prossecução
da estratégia declarada. Apesar deste planeamento inicial, poucas start-ups acabam com um negócio
que tenha mais do que uma ligeira semelhança com o que o plano de negócios previa. A razão para
isso é que o plano inicial incluía muitas suposições e hipóteses, incluindo o que os clientes da empresa
desejariam, o que a empresa poderia oferecer e que concorrência enfrentaria. À medida que a
empresa implementa o seu plano, ela coleta informações que validam ou refutam essas suposições.
Esta informação exige-lhe que aperfeiçoe e, por vezes, altere fundamentalmente os seus planos de
implementação e talvez até a sua estratégia.
A Netscape, por exemplo, foi fundada em Abril de 1994 com uma estratégia baseada em
fornecer o melhor navegador de Internet.1 Lançou o seu produto "Navigator" em Dezembro de 1994,
que encontrou uma enorme procura. Ela dominou seu mercado em rápido crescimento e tinha uma
base instalada de mais de 10 milhões de usuários em meados de 1995. Em agosto de 1995, a
empresa emitiu ações que lhe deram uma capitalização de mercado de US$ 2,2 bilhões. Então, em
dezembro de 1995, a Microsoft anunciou que havia desenvolvido uma estratégia para incorporar
tecnologias de Internet em todos os seus produtos e, em particular, incorporaria seu navegador em
seu sistema operacional de desktop. Uma semana após este anúncio, o preço das ações da Netscape
caiu 28%. Antes do final de 1998, a vantagem competitiva da Microsoft no aproveitamento do seu
sistema operacional permitiu-lhe ultrapassar a liderança da Netscape no mercado de navegadores.
Como o Netscape descobriu
1 Este exemplo baseia-se em “The Browser Wars, 1994–1998” (Harvard Business School Case #9-798-094).
que não poderia competir com a Microsoft como empresa de navegadores, ela se reposicionou como
um portal da Internet e uma empresa de serviços de sites. Em menos de dois anos, a empresa reviu
completamente o seu âmbito estratégico, a sua vantagem competitiva e a lógica da sua estratégia em
resposta às realidades competitivas do seu ambiente externo.
Dado que os processos evolutivos são mais poderosos para empresas em ambientes em rápida
mudança e para start-ups, processos estratégicos bem pensados podem parecer menos importantes
nestes ambientes. Além disso, uma vez que as start-ups tendem a ser mais pequenas do que as
empresas estabelecidas, a coordenação entre a equipa de gestão da start-up pode parecer mais fácil,
implicando menos necessidade de processos estratégicos formais. Na verdade, tende a acontecer
exatamente o inverso. Precisamente porque essas empresas estão a formar e a testar tantas
hipóteses sobre a lógica das suas estratégias e porque as atualizam com tanta frequência, elas
precisam ser tão claras quanto possível sobre quais são as suas hipóteses de trabalho e qual é a sua
direção estratégica em qualquer momento. . Embora a start-up saiba que irá rever frequentemente a
sua estratégia e acabará num local muito diferente de onde começou, beneficiará da disciplina de
colocar a sua estratégia no papel (ou na apresentação de diapositivos no computador, para que possa
ser alterado com facilidade e frequência!). A articulação da sua estratégia ajudará a empresa a
desenvolver um sentido claro da lógica da estratégia, a identificar os pressupostos dos quais a
estratégia depende e a apontar todos na mesma direção estratégica.
15.4 PLANOS ESTRATÉGICOS

O processo estratégico ilustrado na Figura 15-1 ocorre por vezes como parte de um processo formal
de planeamento estratégico com um conjunto de passos de planeamento explícitos que conduz a um
“plano estratégico”. Claramente, não existe um formato “certo” para o planeamento estratégico ou para
um plano estratégico. Muitas empresas não têm um plano estratégico formal e outras empresas variam
na forma como o processo é sistematizado, na forma como é executado e nos elementos que o plano
estratégico inclui. Como o processo de planejamento deve ser adaptado às necessidades estratégicas
do negócio, há pouco a ganhar com a revisão detalhada desses processos. O que podemos fazer,
contudo, é esboçar o papel do planejamento estratégico na orientação do comportamento da empresa.
Abordamos essa tarefa concentrando-nos no resultado: o plano estratégico da empresa.
A maioria dos planos estratégicos começa com uma declaração geral de missão e estratégia que
é então traduzida em objectivos específicos e itens de acção e, finalmente, em projecções financeiras
para a unidade de planeamento. Um plano estratégico “típico” para uma linha de negócios pode incluir
os seguintes segmentos:
• Uma declaração de missão e/ou visão
• Uma declaração de estratégia incluindo metas de longo

prazo • Uma avaliação dos ativos, da organização e do ambiente externo da empresa •
Um conjunto de referências estratégicas para avaliar o progresso em direção ao longo prazo
metas
• As principais áreas (ou direções) nas quais deve ser feito progresso para alcançar o
objetivos de longo prazo
PLANOS ESTRATÉGICOS 391
• Um esboço dos objetivos específicos dentro de cada área ou direção principal a ser
alcançada dentro do período de
planejamento. • Itens de ação, ou táticas, para atingir
cada objetivo. • Um conjunto de fluxos de caixa projetados e medidas de desempenho financeiro.
Os primeiros quatro segmentos são aproximadamente consistentes com o que descrevemos como
processo estratégico na seção anterior. Os próximos quatro traçam o processo de implementação
que a estratégia implica.
A declaração de missão e/ou visão é uma parte valiosa do plano se orientar o desenvolvimento
da declaração de estratégia como faria para uma única empresa. Numa grande empresa
multinegócios, contudo, a missão e a visão corporativa podem ser irrelevantes para a unidade de
negócios específica. Se a missão ou visão da unidade de negócios for muito mais específica do que
a da corporação, a unidade de negócios poderá ter sua própria declaração de missão ou visão.
A declaração de estratégia, é claro, inclui uma declaração de objetivos, escopo, vantagem

competitiva e lógica. Normalmente inclui uma avaliação dos ativos estratégicos da empresa e do
ambiente externo, juntamente com uma avaliação da adequação da estratégia da empresa aos
contextos interno e externo. Freqüentemente, uma análise do setor, uma análise de cenário e uma
declaração de suposições subjacentes são incluídas aqui. A descrição dos ativos e da organização
da empresa destaca como eles estão alinhados (ou ainda não alinhados) com a estratégia da
empresa. Os parâmetros de referência para medir o progresso da empresa no cumprimento dos
seus objectivos a longo prazo são um elemento essencial tanto para a realização de futuros esforços
de planeamento estratégico como para a realização de correcções a meio caminho.
O plano estabelece o quadro de implementação em etapas sucessivamente mais detalhadas.
Primeiro, a empresa identifica as principais áreas nas quais precisa de progredir durante e após o
período de planeamento para atingir os seus objetivos a longo prazo. Muitas empresas chamam
isso de “estratégias”, mas nós as chamamos de “direções principais” para preservar o significado
distintivo de “estratégia” que usamos ao longo do livro. Segundo, a empresa determina um conjunto
de objetivos específicos para cada direção principal. Em contraste com as grandes orientações, que
se estendem para além do actual período de planeamento, os objectivos são especificamente
orientados para o período de planeamento. Finalmente, a empresa estabelece um conjunto
específico de itens de ação, ou táticas, que atingem o objetivo. Os itens de ação devem ser
especificados de forma a deixar claro quando a ação foi concluída. A empresa deve especificar
quem é responsável pela conclusão de cada ação e quanto tempo cada pessoa ou equipe deve
levar para concluí-la.
Esta lista inclui dois conjuntos de referências para avaliar o desempenho: estratégico e
financeiro. Os benchmarks estratégicos podem incluir participação de mercado, participação de
mercado relativa a concorrentes específicos, datas de lançamento de produtos, uma lista de
parceiros de aliança desejados e datas em que a empresa deve estabelecer esses relacionamentos.
Especialmente quando as projeções financeiras são incertas, esses valores de referência ajudam a
indicar se a estratégia está no caminho certo.
Um exemplo mais concreto dos elementos de implementação pode ser útil. No Capítulo 2,
construímos uma declaração estratégica para a Borders Books com base em informações
publicamente disponíveis. Na Figura 15-3, apresentamos algumas direções hipotéticas, objetivos,
itens de ação e parâmetros de referência que poderiam ser apropriados para essa estratégia. Observação
Principais direções. Dada a sua declaração estratégica, poder-se-ia esperar que as principais orientações para
Fronteiras a incluir:*
• Estabelecer lojas em todas as principais áreas metropolitanas dos Estados Unidos e

Canadá.
• Aumentar a receita por metro quadrado nas lojas existentes.
• Garantir que os níveis de serviço na loja sejam os melhores do setor.
• Desenvolver e manter o melhor sistema de gerenciamento de estoque do setor.
• Aumentar as margens líquidas enquanto mantém ou melhora os níveis de serviço.
Dada a estratégia da Borders, estas principais direções representam as áreas amplas nas quais a empresa deve
progredir durante o período de planejamento e além, para ter sucesso.
Devem ser consistentes com a lógica da estratégia, destilando a lógica em amplas áreas de implementação. Isto também
significa que as direções devem reforçar-se mutuamente. Por exemplo, ter um excelente serviço na loja e o melhor
sistema de gestão de inventário do setor promove o aumento da receita por metro quadrado nas lojas existentes. E aumentar
as margens líquidas, mantendo ou melhorando os níveis de serviço, proporciona à empresa os recursos para
melhorar os seus sistemas de gestão de inventário.
Objetivos. Concretizando a primeira grande direção (“fornecer lojas em todas as principais áreas metropolitanas
áreas nos Estados Unidos e Canadá”), os objetivos para esta direção principal podem ser:
• Abrir 20 novas lojas até o final do período de planejamento.

• Revise o plano diretor para o crescimento de novas lojas
• Preparar as bases para a abertura de 22 novas lojas durante o período de planejamento seguinte.
• Enfrentar questões de preocupação pública sobre o impacto das superlojas de livros na população local
comunidades.
Itens de ação: As táticas detalham um nível adicional, especificando as ações que devem ser tomadas para atingir o
objetivo e atribuindo-lhes responsabilidades específicas e prazos de conclusão. Um exemplo que pode se enquadrar no
terceiro objetivo acima (fazer as bases para a abertura de 22 novas lojas durante o período de planejamento seguinte)
pode ser: "Identificar 40 locais possíveis até 22/06 (Todd, Susan e Graham)".
Financeiro e Referências Estratégicas: O plano estratégico também inclui um plano financeiro que traduz
as ações no desempenho financeiro esperado. Os principais componentes são um conjunto de demonstrações de
resultados (geralmente trimestrais) para o período de planejamento e uma análise de fluxo de caixa.
Obviamente, as demonstrações de resultados devem decorrer da estratégia e, portanto, ser consistentes com o plano
estratégico. Por exemplo, o crescimento das receitas estará ligado à abertura de novas lojas, bem como às táticas que
visam aumentar as vendas nas lojas existentes. As margens brutas e líquidas que são metas no plano estratégico
também serão refletidas nas demonstrações de resultados, assim como os gastos com investimentos para melhorar o
sistema de gestão de estoques e para manter os níveis de serviço (recrutamento, treinamento, etc.).
O plano estratégico também deve incluir alguns parâmetros de referência para garantir que os objectivos estratégicos
que não são bem medidos pelas medidas financeiras que estão sendo cumpridas. Estes podem incluir referências
relacionadas com a quota de mercado nas áreas metropolitanas onde a Borders opera actualmente, bem como a
quota de mercado nos Estados Unidos e no Canadá como um todo, algumas medidas da qualidade do sistema
de gestão de inventário (talvez obtidas a partir de uma "auditoria tecnológica" independente ”), uma avaliação da
qualidade do serviço, satisfação do cliente e assim por diante. O desempenho financeiro para o ano pode estar dentro do
esperado, mas se a empresa estiver a escorregar em termos de satisfação do pessoal ou da vantagem competitiva
representada pelo seu sistema de gestão de inventário, a empresa poderá encontrar-se em dificuldades financeiras no
futuro.
*O material nesta figura é hipotético e preparado sem qualquer conhecimento do plano estratégico real da Borders.
FIGURA 15-3 Exemplos de principais direções, objetivos, ações e referências

A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA 393
que este exemplo é inteiramente hipotético; não temos informações sobre Borders'
plano estratégico.
Embora o plano típico contenha a maioria dos elementos que descrevemos, muitos
os processos de planeamento centram-se demasiado nos elementos orçamentais e de planeamento operacional
e muito pouco na estratégia que esses elementos deveriam apoiar. Com demasiada frequência, o
imperativos de alocação de recursos e operações impulsionam o processo de planejamento, transformando um
processo de pensamento estratégico em um ritual sem vida de documentação. Porque
esses planos são muitas vezes contrapontos em batalhas políticas para alocar recursos, o processo torna-se
mais sobre angariar recursos do que pensar sobre como utilizar os recursos de forma mais eficaz. O conflito
sobre a direção estratégica pode resultar em compromissos amplos que “dão
todo mundo alguma coisa." As lutas políticas e o foco no orçamento e nas operações
muitas vezes levam a um plano estratégico que contém tudo, exceto uma declaração de estratégia!
Os gestores devem concentrar-se na definição da estratégia da empresa e evitar ficarem atolados
nos detalhes do plano. O seu foco deveria ser o pensamento estratégico e não o processo de planeamento
tradicional, atolado como tantas vezes acontece numa miríade de detalhes de implementação. Esses detalhes
são importantes. Mas é a estratégia que deve impulsioná-los. Embora a estratégia
declaração é apenas um elemento de um plano estratégico, é quase certamente o mais importante. Se a
estratégia não for clara e a lógica não for sólida, nenhuma quantidade de medidas operacionais
detalhe ou investimento compensarão sua fraqueza.
15.5 A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Descrevemos as etapas do processo estratégico e também os elementos de um plano estratégico

se os processos estratégicos fossem inevitavelmente sistemáticos e ordenados. Contudo, qualquer pessoa que
tenha participado na formulação e implementação de estratégias sabe quão deficiente pode ser esta
caracterização. Eles sabem que os gerentes não são robôs que executam cegamente uma tarefa.
conjunto de instruções. Os gerentes se desviarão do plano se encontrarem imprevistos
contingências que ameaçam a empresa. Eles tomarão a iniciativa de alcançar novos
oportunidades. Mesmo quando os gestores não se desviam deliberadamente do plano, o
as rotinas da empresa podem lançar a empresa por caminhos que a levam muito além do terreno
mapeado pelo plano.
A maioria das empresas está repleta de histórias de empreendimentos de sucesso que não foram
previstos em planos estratégicos formais e até foram explicitamente excluídos deles. Um
exemplo vem da entrada da Honda no mercado de motocicletas dos EUA.2 O principal executivo da Honda
a administração preparou um plano detalhado para entrar no mercado com uma estratégia
baseado na venda de motocicletas grandes. Antes do lançamento, porém, seus funcionários no
Os Estados Unidos fizeram uma descoberta importante e acidental. Eles frequentemente viajavam
ciclomotores para manter os custos baixos e descobriu que os motoristas e pedestres que passavam pediam
onde eles também poderiam comprar uma bicicleta motorizada. A equipe local da Honda respondeu
a esta oportunidade de mercado, e a Honda "adotou" uma estratégia de motocicletas pequenas sem
qualquer mudança formal de estratégia por parte dos seus gestores seniores no Japão. Como projetos locais que
desviam-se da estratégia oficial e crescem em tamanho e sucesso, eventualmente são incorporados
2
Veja, por exemplo, Richard T. Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success,”
Revisão de Gestão da Califórnia 26, não. 3 (1984), 47–72.
classificado na estratégia formal, talvez como parte do próximo ciclo de planejamento, e pode se
tornar uma parte reconhecida da estratégia da empresa. Nesses casos, a estratégia segue a
implementação e não o contrário.
Duas forças principais – uma externa e outra interna – fazem com que a estratégia evolua de
formas imprevistas. O mecanismo externo é a aceitação do mercado. Seja qual for o plano da
empresa, ele irá – se quiser ter sucesso – gravitará em torno dos produtos e serviços que seus
clientes desejam. À medida que os produtos desaparecem no mercado, a empresa desviará a
atenção e os recursos deles. À medida que os clientes adotam os produtos, o mesmo acontece com
a estratégia. É sempre mais fácil encontrar recursos internos para produtos que atendam ao teste de
mercado. Estas mudanças nas ofertas da empresa muitas vezes exigem que ela também adapte a
sua vantagem competitiva. Por exemplo, o crescimento explosivo do mercado de negociação
electrónica de acções levou a Charles Schwab, o corretor de descontos, a oferecer negociação on-
line aos seus clientes para mantê-los na empresa. Esta oferta inicial foi tão bem-sucedida que a
Schwab dedicou recursos substanciais à construção de uma capacidade profunda e de última
geração em negociação de ações pela Internet e no gerenciamento de relacionamentos on-line com
clientes. Embora esta capacidade envolvesse a mesma actividade básica que a Schwab desenvolveu
antes – comprar e vender acções para contas individuais e fornecer informações aos investidores –
exigia capacidades radicalmente diferentes.
A estratégia da empresa também evolui internamente através da experimentação dos gestores.
Muitas vezes isto ocorre porque os gestores de linha têm autonomia suficiente para perseguir ideias
que lhes pareçam interessantes , mesmo que essas ideias possam estar fora da estratégia actual da
empresa. Uma vez que um desses projetos gera aceitação do cliente, as rotinas de alocação de
recursos o apoiam porque o projeto atende às metas de taxa de retorno para financiamento.
Isto é, embora os orçamentos normalmente fluam do plano estratégico, muitas decisões de alocação
de recursos tomadas dentro do orçamento são regidas por rotinas que fornecem recursos com base
na rentabilidade, com apenas referência superficial à estratégia articulada. Por exemplo, Robert
Burgelman sugere que as rotinas da Intel para alocar capacidade nas suas instalações de produção
de acordo com a “margem por wafer” fizeram com que a sua estratégia se desviasse para a produção
de microprocessadores, embora a sua estratégia formal fosse concentrar-se em chips de memória.3
Mudanças que
são geradas internamente representam um desafio aos processos estratégicos intencionais que
temos vindo a discutir. À primeira vista, parece difícil conciliar a realidade da alocação informal de
recursos, por exemplo, com a criação de valor através de processos estratégicos intencionais.
Alguns críticos sugerem mesmo que estes desvios significam que o processo intencional não tem
sentido e pode ser contraproducente. Eles argumentam que mudanças substanciais na estratégia da
empresa ocorrem apenas através de processos informais de gestão. Os gestores seniores podem
fazer pronunciamentos sobre a direcção estratégica, mas os gestores intermédios e directos que
respondem mais às suas próprias informações e aos imperativos das suas rotinas do que às
declarações estratégicas formais desenvolvem a estratégia real da empresa . Alguns argumentariam
também que, uma vez que a estratégia de uma empresa só pode mudar através de processos
informais, investir recursos num planeamento formal e vazio pode impedir a mudança.
Na melhor das hipóteses, argumentariam eles, os processos de planeamento intencional desperdiçam recursos; na pior das hipóteses
3 Robert Burgelman, "Ecologia Intraorganizacional da Elaboração de Estratégias e Adaptação Organizacional: Teoria e

Pesquisa de Campo", Organization Science (1991), pp. 234–262.
A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA 395
podem impedir as únicas fontes viáveis de mudança, deixando a empresa incapaz de responder a um ambiente
em mudança.
Outros argumentaram, e tendemos a concordar, que as empresas podem conciliar processos intencionais
com as mudanças criadas pelas ações autónomas dos gestores que são inconsistentes com a estratégia formal.
Mesmo que a empresa saiba que irá “se desviar” do rumo que estabeleceu, ela ainda precisa de orientação.
Mesmo que as contingências obriguem um viajante a repensar o resto da sua viagem, ainda assim é melhor que
ele tenha um plano do que vaguear sem rumo. Sem um plano estratégico, a sorte da empresa fica à mercê das
atividades completamente descoordenadas de grupos díspares dentro dela. Uma estratégia é crucial para
coordenar o propósito, especialmente em organizações grandes e complexas que têm de delegar atividades e
autoridade. Sem coordenação de propósitos, a empresa pode não chegar a lugar nenhum.
Mudanças Estratégicas Autônomas e Intencionais

Na prática, o processo estratégico geralmente envolve tanto um processo estratégico intencional quanto um
processo autônomo. O processo intencional pode basear-se no planejamento estratégico formal ou na interação
gerencial menos formal. O que distingue o processo estratégico intencional é que ele consiste em um conjunto
de rotinas analíticas e de tomada de decisão que visam desenvolver a estratégia da empresa. Quando os
gestores tomam decisões que levam a empresa para além da sua estratégia formal, envolvem-se num processo
estratégico "autónomo"; estão a implementar uma mudança estratégica que não é dirigida pela estratégia
articulada através do processo intencional.
Todas as empresas têm ambos os tipos de processos em funcionamento, mas variam na importância deles.
Num extremo estão as empresas que dependem quase inteiramente da acção independente ou “autónoma” de
gestores que estão fora de qualquer estratégia formal. As empresas neste extremo tendem a não ter um processo
formal de planeamento estratégico e os seus gestores seniores dedicam pouco tempo ao processo estratégico
intencional. No outro extremo estão as empresas com processos estratégicos muito formalizados e nos quais a
gestão resiste estritamente a qualquer desvio da estratégia formal. Embora a maioria dos processos estratégicos
sejam híbridos de processos intencionais e autônomos, é instrutivo caracterizar os dois extremos para que
possamos isolar as contribuições de cada abordagem.
O desenho organizacional de uma empresa determina sua abordagem ao processo estratégico. Em

particular, os papéis e responsabilidades desempenhados por três grupos de gestores – gestores seniores,
gestores intermédios e gestores de linha – determinam a importância relativa dos processos intencionais e
autónomos. A forma como a organização define a contribuição destes grupos para o processo estratégico
determina quão rígida ou flexível é a estratégia da empresa e quão bem ela lida com mudanças antecipadas e
imprevistas.
Nas empresas que enfatizam processos intencionais, os gestores seniores normalmente formulam a
estratégia da empresa. Isto não significa que nenhuma outra camada gerencial participe do processo. Na verdade,
os processos estratégicos formais normalmente reúnem informações de todos os níveis de gestão antes de
determinar a estratégia. Contudo, o processo é “de cima para baixo”, no sentido de que os gestores no topo da
organização utilizam esta informação para formular a estratégia e depois conduzi-la para baixo através da
organização. Depois que os gerentes seniores definem a estratégia, os gerentes intermediários trabalham com
os gerentes de linha para desenvolver uma implementação.
plano de ação e monitorar o progresso em direção aos seus objetivos. Os gestores intermédios,
portanto, são essencialmente um canal para a autoridade dos gestores seniores para os gestores
de linha e para a informação dos gestores de linha para os gestores seniores. Os gestores diretos
implementam a estratégia articulada, executando o plano e fornecendo informações aos gestores
intermédios. Esta versão extrema não deixa espaço para a ação autônoma. Os gestores intermédios
devem aprovar quaisquer ações que os gestores de linha contemplem e que possam estar fora do
âmbito da estratégia, porque os gestores de linha não têm autoridade formal ou informal para se
desviarem dela. Se os gestores intermédios determinarem que a proposta está fora da estratégia
articulada, pedirão a aprovação dos gestores superiores antes de autorizarem o apoio de recursos para a mesma.
A estrutura de elaboração e implementação da estratégia é burocrática, o esquema de compensação
está vinculado à implementação do plano detalhado, a cultura enfatiza “seguir ordens” e as rotinas
são construídas em torno da execução do plano.
Em direcção ao extremo do processo completamente autónomo, os gestores de linha iniciam
as actividades que, em conjunto, constituem a estratégia da empresa. Eles propõem essas iniciativas
aos gestores intermediários que as avaliam e, caso aprovem, fornecem os recursos para implementá-
las. A alta administração articula a estratégia da empresa com base nas iniciativas que a empresa,
de fato, está buscando. Seu papel é garantir que esse processo funcione bem. Eles nutrem uma
cultura que apoia esta abordagem de “iniciativa desde a base” e asseguram que outros processos
sejam consistentes com ela. Em particular, devem garantir que as rotinas de alocação de recursos
sejam consistentes com este processo estratégico. Os gestores diretos devem compreender que
receberão recursos em troca de valor durante os projetos, e os gestores intermédios devem ser
capazes de selecionar propostas que contribuam para o desempenho da empresa. Os gestores
intermédios são cruciais aqui porque gerem o processo de alocação de recursos que determina o
rumo da empresa e treinam os gestores de linha para pensarem estrategicamente. Os gestores
seniores moldam a estratégia apenas pelo seu impacto no funcionamento da organização.
Embora existam empresas cujos processos estratégicos se assemelham a estes extremos, a

maioria das empresas depende de uma combinação de processos intencionais e autónomos.
Têm um processo formal e intencional no qual os gestores seniores articulam a estratégia, os
gestores de linha implementam-na e os gestores intermédios são um canal de informação e recursos
entre eles. Contudo, sobreposto a isto está um processo no qual um gestor de linha pode
ocasionalmente decidir prosseguir uma acção fora do plano formal. Ele fará uma proposta aos
gerentes intermediários que poderão alocar recursos mesmo que a proposta esteja fora do plano.
Se o empreendimento for bem-sucedido, os gestores seniores incorporarão a proposta na estratégia
formalmente articulada.
Um processo híbrido pode parecer ineficiente e complicado. Embora a empresa tenha passado
por um exercício intencional de definição de estratégia que culmina numa estratégia formal e num
plano de implementação, os gestores de linha tomam medidas que sabem que estão fora do âmbito
declarado dessa estratégia. Além disso, os gestores intermédios apoiam-nos com os recursos
necessários. Finalmente, os gestores seniores reconhecem que a estratégia realmente mudou e
alteram a estratégia formal em conformidade! Esta sequência é especialmente estranha porque
presumivelmente os gestores seniores podem insistir que a estratégia formal seja seguida com
precisão e podem criar incentivos para garantir que assim seja. Os gestores seniores não exercem
esta autoridade porque acreditam que a combinação de uma definição formalizada de estratégia
juntamente com algum grau de adaptação e mudança autónoma é a melhor forma de
PROCESSOS DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA 397
garantir que a estratégia contribua para o desempenho da empresa. Para perceber porquê, considere
os pontos fortes e fracos dos processos nos extremos.
As organizações que dependem apenas de processos intencionais são estreitamente coordenadas
e podem ser fortemente integradas porque todas as suas atividades são planeadas. Não há trabalho
com propósitos cruzados ou duplicação de esforços. Além disso, os colaboradores sabem para onde
a empresa se dirige e reconhecem que serão recompensados por qualquer iniciativa que ajude a
organização a avançar nessa direção. Como resultado, eles tendem a ser eficientes naquilo que
escolhem seguir. As organizações exploradoras clássicas tendem a assumir esta forma. Por outro
lado, as organizações que enfatizam processos autónomos são mais flexíveis e menos propensas a
deixar passar oportunidades boas, mas imprevistas. Os funcionários sabem que serão recompensados
por assumirem riscos, mesmo que esses riscos envolvam atividades que a gestão superior não previu.
As organizações exploradoras clássicas tendem a ser organizadas desta forma. Já argumentámos
que as empresas precisam de estar algures entre os extremos do puro explorador e do puro explorador.
O ponto em que escolhem estar no continuum explorador-explorador também deve determinar onde
devem estar no continuum do processo estratégico.
15.6 PROCESSOS DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Uma corporação multinegócio deve ter uma estratégia para cada um de seus negócios e para a
corporação como um todo. Os processos estratégicos que discutimos até agora são apropriados para
uma linha de negócios, quer ela faça parte de uma empresa maior, multinegócios, ou de uma empresa
independente. No entanto, quando o negócio está integrado numa empresa maior, surgem duas
questões distintas. A primeira é como os gestores seniores a nível corporativo devem participar no
processo de desenvolvimento de estratégias de linha de negócios. A segunda é como os gestores
corporativos podem agregar valor desenvolvendo uma estratégia para a empresa como um todo.
Ambas as questões são afetadas pela forma como os negócios da empresa estão
estrategicamente inter-relacionados. Como discutimos no Capítulo 14, as estratégias dos negócios
dentro de uma empresa multinegócios geralmente estão inter-relacionadas. Se as unidades de negócio
forem tão estrategicamente independentes que a empresa seja apenas uma holding, a empresa
provavelmente não acrescentará valor ao que os accionistas poderiam alcançar por si próprios
mantendo uma carteira de empresas separadas. No entanto, para pensar no processo estratégico
numa empresa multinegócios, partimos de uma situação em que os negócios não têm interdependências
estratégicas. Depois discutimos as complicações adicionais que surgem quando essas
interdependências estão presentes.
Processos de Estratégia Corporativa para Negócios Estrategicamente Independentes
Na ausência de interdependências, a maioria das empresas multinegócios possui um processo

estratégico corporativo que contém as etapas ilustradas na Figura 15-4. Como mostra a figura, cada
uma das empresas constituintes é responsável pelo desenvolvimento da sua própria estratégia e
plano de implementação. Para este efeito, a unidade implementa um processo estratégico do tipo que
descrevemos nas Secções 15.3–15.5. Se as empresas forem independentes, poderão prosseguir com
este processo como se cada uma fosse uma empresa separada. No entanto, subjacente aos processos
de estratégia da unidade de negócios, está um processo de estratégia corporativa .
Corporativo fornece
orientação e estabelece metas
de desempenho
Empresa adquire ou aliena

negócios
A equipe corporativa fornece Unidades de negócios
informações e treinamento formular estratégias e

para unidades de negócios planos de implementação
Corporativo avalia
estratégias e planos de
negócios
Corporativo aloca
recursos
FIGURA 15-4 Processo de estratégia corporativa quando as unidades de negócios são estrategicamente independentes
Os gestores corporativos são responsáveis por um processo que define metas para a empresa
como um todo, seleciona os negócios nos quais a empresa irá competir, apoia os processos estratégicos
dos vários negócios, avalia os planos das unidades de negócios e aloca os recursos da empresa. Esses
elementos são ilustrados como um processo na Figura 15-4, começando com os gerentes corporativos
estabelecendo metas e culminando na alocação de recursos. Na realidade, os processos são muito mais
fluidos. É pouco provável, por exemplo, que a direcção global da empresa seja alterada antes de cada
ciclo estratégico empresarial ou que aquisições e desinvestimentos decorram inevitavelmente da definição
de objectivos empresariais. Em vez disso, o diagrama deve ser entendido como ilustrando a lógica do
processo. A estratégia a nível empresarial, por exemplo, deve responder à direcção e aos objectivos
gerais da empresa e as decisões empresariais sobre quais os negócios a reter são muitas vezes
informadas pelos resultados do processo de estratégia empresarial.
• Definir direção e metas corporativas. Mesmo quando as unidades de negócios estão

não relacionados, os gerentes corporativos devem articular metas e direção para a empresa
como um todo. Se os negócios que compõem a empresa estiverem realmente em linhas de
negócios separadas, a empresa não poderá desenvolver uma estratégia para toda a empresa
que tenha todos os elementos de uma estratégia sólida em nível de linha de negócios. A empresa
como um todo não pode ter uma estratégia com um conjunto bem definido de objetivos, escopo,
vantagem competitiva e lógica. A empresa pode e deve, no entanto, estabelecer a direção e as
metas de desempenho que espera que as unidades de negócios sigam. As metas
provavelmente serão menos específicas do que no nível da unidade de negócios. Por exemplo, eles podem
ATRATI
INDÚS
especificar os níveis desejados de rentabilidade e crescimento corporativo. A direção
pode especificar os tipos de negócios, por exemplo, indústrias e setores, em
qual a empresa participará e como a empresa pretende agregar valor a ela
negócios.
• Aquisição e alienação de empresas. A sede corporativa decide quais

empresas manter e quais sair. Muitas vezes a informação e a análise que
O fluxo do próprio processo de planejamento estratégico orienta essas decisões. Ao contrário de um
gestor de fundos mútuos que escolhe quais ações manter com base em seu impacto
nas características de risco e retorno esperados de sua carteira, uma corporação
decide se o valor pode ser criado mantendo o negócio dentro da corporação em vez de vendê-lo
ou fechá-lo. Diante da difícil questão
de quais empresas manter, os estrategistas corporativos muitas vezes recorreram a simples
estruturas dos tipos ilustrados nas Figuras 15-5 e 15-6. A Figura 15-5 é uma
plano de alocação de recursos que a General Electric usou (e McKinsey & Company
desenvolvido), e a Figura 15-6 é uma estrutura promovida pelo Boston Consulting Group. Ambos
têm como objetivo permitir um resumo parcimonioso de quão atraente é uma determinada unidade
de negócios para a empresa-mãe. Embora cada
DA
incorpora alguns elementos importantes que afetam a atratividade do negócio, eles
pode não estar fazendo a pergunta certa para a equipe corporativa. Qualquer investidor
preferiria possuir uma “estrela” do que um “cachorro”. A verdadeira questão para os gestores do
corporação, entretanto, é se o valor da unidade será maior se ela for mantida
dentro da corporação do que se ela for alienada. Em última análise, a resposta para isso
A questão volta a ser como a corporação se propõe a agregar valor aos seus negócios e se ela
pode agregar mais valor do que outra corporação poderia ou
Médio
do que a empresa poderia alcançar sozinha.
Alto
POSIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Baixo
Baixo Médio Alto
Construir Aguentar Colheita
FIGURA 15-5 Tela de prioridade de investimento da McKinsey–GE

Alto Estrela ?
INDÚSTRIA
CRESCIMENTO
Dinheiro
Baixo No entanto
Vaca
Alto Baixo
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
FIGURA 15-6 A tipologia BCG para avaliar oportunidades de investimento diante de um

Empresa diversificada
• Fornecer suporte de pessoal às unidades de negócios. Este suporte geralmente está desativado
duas crianças. O primeiro consiste em informações substanciais e análise do
ambiente externo comum que as empresas enfrentam. Faz sentido centralizar a recolha e análise de
informação sobre tendências macroeconómicas, por

exemplo, e divulgar os resultados para cada um dos negócios. O segundo é
para ajudar a estruturar o processo estratégico em nível de negócios. Desde o escritório corporativo
supervisiona uma série de processos de estratégia de negócios, é provável que saiba mais
sobre as melhores práticas e pode desenvolver rotinas de planejamento eficazes que podem ser
adotado em todas as empresas. Isto implica uma função de treinamento. Como os gestores são
promovidos a cargos seniores em unidades de negócios, eles precisam ser treinados em estratégias
pensamento. A unidade de negócios fornece parte desse treinamento, mas a unidade corporativa
O escritório está particularmente bem posicionado para fornecer esse treinamento devido à sua
interação contínua com os processos de planejamento em todas as unidades de negócios do
empresa.
• Avaliar planos de unidades de negócios. Em última análise, a sede corporativa deve

decidir quais empresas merecem investimento adicional e quais não. Avaliar os planos de negócios
é, portanto, uma função corporativa crítica. Mais importante, porém, é que a qualidade da revisão que
recebem influencia a qualidade da
a unidade de negócios. Uma equipe de gestão de nível empresarial que conhece seus planos
receberá um escrutínio minucioso e inteligente fará um melhor desenvolvimento do trabalho
o plano em primeiro lugar. Este é um papel difícil porque a gestão corporativa normalmente sabe
menos sobre os negócios do que os gestores da unidade de negócios. É mais fácil, porém, se a
corporação valorizar o pensamento estratégico acima
planejamento estratégico elaborado em que a estratégia está disfarçada, enterrada ou ausente. Se
a estratégia em nível de negócios é nítida e clara, a gestão corporativa pode avaliá-la e melhorá-la.
• Alocação de recursos. A etapa final do processo de estratégia corporativa é

alocar recursos entre unidades de negócios com base na avaliação dos planos estratégicos de
nível de negócios.
Estratégia Corporativa para Negócios Estrategicamente Interdependentes
Além das funções descritas acima, a empresa pode usar as informações que obtém por meio do
processo de planejamento estratégico para identificar oportunidades e ameaças que ultrapassam os
limites das unidades de negócios. Como a empresa participa do processo de planejamento estratégico
no nível da unidade de negócios, ela desenvolve um amplo conhecimento dos ativos estratégicos
em suas unidades existentes e nos ambientes externos das unidades. Tal como ilustrado na Figura
15-7, pode, portanto, identificar os efeitos potenciais ou reais que uma unidade de negócio tem sobre
outra (chamados "repercussões" na figura) e novas oportunidades que possam existir nas áreas
vinculadas das suas unidades existentes.
Esta atividade envolve uma função crucial de desenvolvimento de negócios. Ao examinar
as unidades de negócios existentes e seus ambientes externos, a empresa pode identificar
capacidades existentes (ou emergentes) dentro da empresa que prometem atender às
necessidades do mercado fora das unidades de negócios em que residem atualmente. A
empresa pode então criar novas unidades de negócios reunindo recursos dos negócios
existentes. Por exemplo, uma empresa pode combinar o know-how de produção de uma unidade
com a nova tecnologia desenvolvida noutra e as relações com os clientes estabelecidas por
uma terceira para criar um novo negócio.4 Quando os gestores empresariais reconhecem que
podem criar novas unidades de negócio a partir das capacidades existentes , eles acrescentam uma nova dimensão às f
Metas de desempenho
corporativo são estabelecidas
Empresa adquire ou aliena

negócios
A equipe corporativa fornece Unidades de

Corporativo define
informações e treinamento às negócios preparam novas unidades de negócios
unidades de negócios estratégias e planos de implementação
Corporativo avalia Corporativo avalia

estratégias e planos da estratégias e planos da
unidade de negócios unidade de negócios
Alocações corporativas
recursos
FIGURA 15-7 Processo de Estratégia Corporativa Expandido
4 Shona L. Brown e Kathleen M. Eisenhardt ("Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets", Harvard Business
Review, maio de 1999) chamam esse processo de "remendo" para conotar a ideia de reunir uma nova oportunidade de negócios a
partir de existentes esforços.
quais eles podem agregar valor. Sem esta função, as empresas só podem alterar o mix de negócios da empresa
através da aquisição e alienação de negócios.
O Corporate também ajuda as unidades de negócios a responder às interdependências, explorando
repercussões positivas de uma unidade para outra e evitando repercussões negativas. Por exemplo, pode
ajudar uma unidade de negócios a utilizar tecnologia que está sendo desenvolvida em outra empresa ou
estabelecer estruturas e processos que coordenem os esforços de marketing de diversas empresas que
compartilham clientes. Conforme descrito no Capítulo 14, as empresas geralmente cumprem esse papel
incentivando as unidades de negócios a tomarem decisões de investimento que levem em conta as repercussões
para outras unidades de negócios.
O papel dos gerentes gerais

Embora tenhamos nos concentrado no papel da sede corporativa no processo de estratégia corporativa,
devemos mencionar o que significa fazer parte de uma corporação multinegócios para os chefes das unidades
de negócios. Por “chefe de unidade de negócios” entendemos o gerente geral de uma linha de negócios. Os
gestores funcionais dentro de uma empresa muitas vezes desempenham papéis importantes, mas não são
centrais na tarefa de formulação e implementação da estratégia empresarial. Um Diretor de Informações ou
Diretor de Recursos Humanos, por exemplo, pode afetar o desempenho das linhas de negócios da empresa.
Mas esses cargos não têm o papel estratégico atribuído ao gerente geral de uma linha de negócios. Embora
tenhamos dedicado grande parte deste livro à descrição do papel que esse gerente geral pode desempenhar
dentro de uma empresa, ignoramos em grande parte a possibilidade de a unidade de negócios do gerente geral
fazer parte de uma empresa maior.
Quando sua linha de negócios está inserida em uma empresa maior, o chefe da unidade de negócios
precisa gerenciar um conjunto complexo de relacionamentos para traçar um curso estratégico bem-sucedido
para sua unidade. Para começar, ela equivale ao CEO da sua unidade de negócios e, como tal, tem a
responsabilidade principal pelo pensamento estratégico e pelo processo estratégico da sua unidade. Porém, ela
também tem a responsabilidade de apresentar o plano estratégico da unidade ao corporativo e dele obter os
recursos que o negócio necessita. Esta é uma função difícil porque muitas vezes a empresa sabe menos sobre
os detalhes da unidade de negócios do que ela mesma. Ela tem que articular claramente as oportunidades e
necessidades da unidade para aqueles que decidem como alocar os recursos.
Precisamente porque normalmente existem interdependências entre as unidades de negócio, uma unidade
necessitará frequentemente de recursos que outra unidade controla. Pode, por exemplo, querer empurrar os
seus produtos através dos canais geridos por outra unidade. Nessa situação, o chefe da unidade tem de
persuadir outros chefes de unidades de negócios a cooperarem. Como discutimos no Capítulo 14, embora ela
possa conseguir o apoio da sede corporativa para esta solicitação, ela não pode contar com eles para intervir
rotineiramente em nome de sua unidade.
Em vez disso, um gestor de unidade eficaz deve desenvolver relações com os gestores de outras unidades que
lhes permitam partilhar recursos. Além disso, a unidade às vezes se encontrará em rota de colisão estratégica
com outra unidade. Também nesta situação, o chefe da unidade deve resolver o conflito negociando com os
seus homólogos nas outras divisões.
Finalmente, o chefe da unidade de negócios deve comunicar as necessidades da empresa como um todo
aos seus subordinados. É claro que ela precisará do apoio deles para implementar a estratégia de sua unidade.
OBSERVAÇÕES FINAIS 403
estratégia. Embora seja relativamente fácil vender uma estratégia destinada a melhorar o
desempenho da unidade, é mais difícil persuadir os principais intervenientes na unidade de que
devem partilhar recursos com outras unidades ou renunciar a uma oportunidade para o bem da
empresa maior. O chefe da unidade deve, portanto, administrar "para cima, para os lados e para
baixo". O papel estratégico é inerentemente político e difícil, exigindo pensamento estratégico e
habilidade organizacional.
15.7 OBSERVAÇÕES FINAIS
O processo estratégico da empresa é como seus gestores visualizam um futuro possível e

orientam a empresa em direção a ele. Este “futuro possível” é um alvo móvel: a empresa e o
ambiente mudam tanto de forma inesperada como antecipada. Consequentemente, “orientar a
empresa” não significa apenas formular uma estratégia para outros implementarem. A
organização deve ser estruturada e os seus processos moldados para que siga o caminho
estratégico certo num mundo dinâmico. Os processos estratégicos planeados e autónomos
devem fundir-se para produzir o resultado certo. Criar e gerenciar um processo eficaz apresenta
um desafio gerencial difícil, mas quando um processo estratégico funciona bem, é uma das
experiências mais gratificantes na vida profissional de um gerente geral.
A visão do que a empresa pode alcançar deve surgir das mentes dos próprios gestores. A
preparação para o processo criativo de formulação de uma nova estratégia requer, antes de mais
nada, o desenvolvimento e a manutenção de um modelo mental da situação estratégica da
empresa. Esperamos que as estruturas que desenvolvemos neste livro ajudem a aprimorar as
habilidades dos gestores para pensar estrategicamente e que as ferramentas que fornecemos
ajudem a estruturar esse pensamento. Contudo, esperamos principalmente que estas percepções
sobre as organizações e a estratégia as ajudem a estruturar as suas organizações e processos,
para que o pensamento estratégico se torne difundido, eficaz e gratificante.
APÊNDICE
APLICANDO A TEORIA DOS JOGOS

PARA ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO
A.1 INTRODUÇÃO
Discutimos muitos exemplos de situações em que um gestor precisa pensar

sobre como seus concorrentes responderão às ações que ela realizar. Também discutimos muitos
casos em que ela precisa pensar sobre como os outros dentro de sua empresa (talvez subordinados
ou gerentes de outras unidades de negócios) irão se comportar. Em ambos
situações, há “interdependência estratégica” entre ela e os demais atores:
O resultado para todos os intervenientes depende das suas próprias ações e das dos outros. Assim, a rentabilidade de uma
empresa depende não apenas dos preços dos seus próprios produtos, mas também dos preços dos seus próprios produtos.
também nos preços dos produtos dos seus concorrentes. O sucesso de uma empresa em inovação
depende se seus rivais também estão inovando. Entrada bem-sucedida em uma indústria
depende da resposta do titular e assim por diante. Dentro da empresa, a eficácia de um
empreendimento comercial dependerá de como os seus funcionários reagem a ele; reunião
as metas de desempenho de sua unidade muitas vezes exigem que os chefes de unidade de negócios obtenham o
cooperação de outras unidades; e os gerentes da sede corporativa devem considerar como os
chefes das unidades de negócios responderão se a administração corporativa decidir
intervir nos assuntos das unidades.
Interações estratégicas como essas são analisadas com técnicas e insights de
teoria do jogo. Na verdade, os insights obtidos com a aplicação dessas técnicas
guiaram grande parte de nossa discussão no livro. No corpo deste texto, nos concentramos em
na aplicação específica da teoria dos jogos e não nos seus princípios subjacentes.
Estes princípios, no entanto, são aplicáveis a uma maior variedade de circunstâncias do que
aqueles que mencionamos no texto. Além disso, para compreender plenamente a discussão no
texto, é útil compreender os princípios subjacentes. Neste apêndice discutimos esses princípios.
Dado que a teoria dos jogos e a sua aplicação à gestão estratégica são um assunto vasto, só
podemos examinar os princípios básicos de uma forma geral. O
405
406 APÊNDICE • APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS À GESTÃO ESTRATÉGICA
os leitores que desejam mais detalhes devem consultar um dos muitos bons textos que enfocam
esses assuntos.
A.2 UM EXEMPLO FAMOSO: O DILEMA DOS PRISIONEIROS

Introduzimos a abordagem da teoria dos jogos para analisar interações estratégicas com o famoso
exemplo do “dilema dos prisioneiros”. Embora a sua configuração concreta esteja muito distante das
preocupações de gestão, o seu princípio subjacente tem muitas aplicações empresariais.
O exemplo envolve dois presos presos sob suspeita de terem cometido um crime. O astuto promotor
distrital os separa na prisão e então faz a seguinte oferta a cada um deles: “Confesse e pedirei ao
juiz que seja leniente com você. Quão branda, é claro, depende de o seu cúmplice também confessar,
pois a sua confissão vale menos se ele também confessar.
Suponha que a Figura A-1 resuma o tempo de prisão que cada prisioneiro espera enfrentar.
Nesta figura, o número de anos de prisão que cada um pode esperar depende das escolhas que
cada um faz. O primeiro número em cada célula representa o tempo de prisão esperado do
"Prisioneiro 1" e o segundo é o tempo de prisão do "Prisioneiro 2". Se, por exemplo, o Prisioneiro 1
confessasse e o Prisioneiro 2 não o fizesse, os números na célula “nordeste” da tabela dizem-nos
que os prisioneiros esperariam que o Prisioneiro 1 não cumprisse pena e que o Prisioneiro 2
cumprisse 10 anos. Podemos interpretar os retornos na tabela aproximadamente da seguinte
maneira. Se nenhum deles confessar, a probabilidade de condenação será relativamente baixa, pelo
que o tempo de prisão esperado (a duração da pena se for condenado vezes a probabilidade de
condenação) seria de apenas um ano para cada um. Se ambos confessarem, pelo contrário, cada
um pode esperar cinco anos de prisão porque qualquer um dos dois confessa a sua culpa, mas cada
um recebe algum crédito por ter cooperado com o Tribunal. Se um confessar e o outro não, quem
confessa ganha um acordo (sem pena de prisão), enquanto o juiz joga o livro no outro (10 anos) por
sua intransigência. Suponha que cada prisioneiro se preocupe apenas em minimizar o tempo
esperado de prisão. Que escolha ele deveria fazer?
Antes de analisar o que cada prisioneiro fará e que resultado esperamos que ocorra, note que
o cenário que descrevemos tem uma série de características importantes.
Primeiro, existe mais de um tomador de decisão; cada prisioneiro toma sua própria decisão.
Em segundo lugar, o cenário deixa claro quais informações cada um possui sobre as ações do outro.
Como veremos, é crucial que o procurador distrital separe os atores, para que cada um
Prisioneiro 2
Não
Confessar Confessar
Confessar 5, 5 0, 10
Prisioneiro 1
Não
Confessar 10, 0 1, 1
FIGURA A-1 Tempo de prisão esperado no Dilema dos Prisioneiros

UM EXEMPLO FAMOSO: O DILEMA DOS PRISIONEIROS 407
toma sua decisão de forma independente. Terceiro, o cenário especifica o que cada tomador de
decisão pode fazer. Cada prisioneiro tem uma escolha simples: “confessar” ou “não confessar”.
Finalmente, é especificado o resultado associado a cada conjunto de escolhas; os atores sabem
como as escolhas determinarão os resultados quando tomam as suas decisões.
Esses elementos definem um “jogo”, e qualquer cenário para análise da teoria dos jogos é
primeiro analisado nesses componentes. Na terminologia da teoria dos jogos, os principais
elementos definidores do jogo são os jogadores, as ações que cada um pode realizar e quando
podem realizá-las, quais informações cada um tem no momento em que age e os retornos que
cada um recebe dadas as ações que todos os os jogadores pegam. Traduzir esta configuração e
qualquer outra nestes componentes tem consequências importantes para a compreensão do resultado.
Voltando ao nosso exemplo, vemos que é melhor que o Prisioneiro 1 confesse,
independentemente da decisão que o Prisioneiro 2 tome. Se o Prisioneiro 2 não confessar, o
Prisioneiro 1 espera pegar um ano de prisão se também não confessar, mas nenhuma pena de
prisão se confessar. Se o Prisioneiro 2 confessar, o Prisioneiro 1 pegará 10 anos por não confessar,
mas apenas 5 anos se também confessar. A situação é análoga para o Prisioneiro 2. Na
terminologia da teoria dos jogos, confessar é uma estratégia dominante: cada jogador tem uma
única “melhor” decisão, independentemente do que o outro faça. Esta lógica leva-nos a concluir
que o resultado de equilíbrio deste jogo é que cada prisioneiro escolhe confessar. Observe,
entretanto, que embora cada um confesse a fim de minimizar o tempo de prisão esperado, o tempo
de prisão esperado para ambos será menor se ambos escolherem “não confessar”. Quando ambos
os jogadores seguirem a lógica que apresentamos, eles confessarão e acabarão com 5 anos de
prisão; se nenhum deles confessar, cada um deles esperará cumprir apenas um ano! Este é o
dilema do prisioneiro.
Para muitos, este resultado é contra-intuitivo e muitas vezes surge um coro de protestos neste
ponto da análise. Uma objecção é que os reclusos devem compreender que, embora possa haver
um ganho individual na confissão, isso conduzirá inevitavelmente ao resultado “mau” em que
ambos confessam. Se os prisioneiros pudessem de alguma forma cooperar uns com os outros,
provavelmente concordariam em não confessar, porque quando nenhum deles confessa, cada um
recebe uma pena mínima de prisão. Se cada um cumprir o acordo, cada um ficará em melhor
situação. Isto está correto, é claro, e está no cerne do que torna o dilema interessante.
A configuração tem duas características importantes que impedem o acordo. A primeira é que
o esperto promotor distrital separou os presos, para que eles não pudessem se comunicar e
concordassem em não confessar. Você pode argumentar que eles não deveriam precisar se
comunicar porque a decisão "certa" - isto é, aquela que melhora a situação de ambos - é óbvia.
Eles deveriam compreender que, se pudessem comunicar-se, concordariam em não confessar.
Mas isso leva-nos ao segundo problema: o acordo de abstenção de confessar não é sustentável.
Suponhamos que o promotor distrital permitisse que os prisioneiros se reunissem e negociassem,
mas depois os separasse novamente para as decisões finais. Uma vez avaliados separadamente,
cada um teria novamente um incentivo para “trapacear” na decisão acordada, confessando, porque
cada um reconhece que confessar quando o seu homólogo não o faz, resultará em ainda menos
tempo de prisão. Esses recursos tornam o ambiente inerentemente não cooperativo. Esta
consideração é importante porque, na maior parte, o jogo – as ferramentas teóricas e os insights
que usamos neste livro se aplicam em ambientes não cooperativos. Assumimos, por exemplo, que
as empresas não podem chegar a acordos de cooperação vinculativos sobre preços e que os
membros de uma organização não podem celebrar um acordo vinculativo para
ignoram o seu próprio interesse.1 É precisamente este contexto não cooperativo que cria o dilema dos nossos
prisioneiros.
Um tipo diferente de objecção à nossa análise é que cada prisioneiro pode preocupar-se com o que
acontece ao outro prisioneiro, bem como a si próprio. Os nossos prisioneiros podem não ser puramente
egoístas, e talvez cada um devesse sentir-se um pouco culpado por denunciar o outro (especialmente porque
não dissemos nada sobre se eles são culpados: a análise aplica-se quer tenham cometido ou não o crime!).
Esta objeção tem mais força. Assumimos que cada prisioneiro se preocupa apenas com o seu tempo de
prisão. Se houver honra entre os ladrões (ou se forem inocentes, honra entre os presos), as recompensas não
podem ser representadas pelo tempo esperado de prisão como na Figura A-1. Na verdade, se os prisioneiros
não gostam da pena de prisão, mas também não gostam de confessar, as recompensas apropriadas poderão
levar cada um a ter uma estratégia dominante de “não confessar”. Nesse caso, nenhuma das confissões seria
o resultado do equilíbrio. Esta objeção destaca um ponto importante: a análise da teoria dos jogos apenas
fornece previsões úteis para o jogo que é analisado. Se algo importante foi perdido na tradução do cenário do
mundo real para o modelo, é pouco provável que as previsões sejam úteis.
Com esta advertência em mente, voltemos ao nosso exemplo e enfatizemos duas coisas sobre a infeliz
previsão do dilema dos prisioneiros. Primeiro, desde que se aceitem as suposições que fizemos ao longo do
caminho (os jogadores são puramente egoístas; não conseguem chegar a um acordo vinculativo; preocupam-
se apenas com o tempo de prisão, etc.), a regra de decisão de cada prisioneiro é simples porque é ideal
confessar independentemente do que o outro faça.
Esta é a característica dominante da estratégia que mencionamos anteriormente. Em segundo lugar, mais
uma vez aceitando os pressupostos do modelo, nenhum dos prisioneiros tem incentivo para mudar a sua decisão.
Ou seja, quando ambos confessam, nenhum dos presos tem motivos para se arrepender de sua decisão.
A linguagem da teoria dos jogos descreve isso como não havendo incentivo para "desviar-se unilateralmente"
do equilíbrio. Chamamos um resultado do qual nenhum jogador tem incentivo para se desviar unilateralmente
de equilíbrio de Nash.2
Para explorar mais a fundo a ausência de incentivo ao desvio unilateral no Equilíbrio de Nash,
suponhamos que permitimos que os prisioneiros se reunissem e discutissem o que queriam fazer.
Argumentámos acima que mesmo que pudessem fazer isto, não conseguiriam chegar a um acordo de “não
confissão” que afectasse o seu comportamento. Independentemente do que dissessem um ao outro na
reunião, cada um ainda confessaria quando chegasse a hora de tomar sua decisão real. Ou seja, ambos
teriam incentivo para o desvio unilateral; o resultado “sem confissão” não é um equilíbrio de Nash. Mas
suponha que eles se encontrassem e concordassem que
1 Por "vinculativo" queremos dizer um acordo que um terceiro aplica. Em situações que envolvem empresas, isto geralmente
significa que as empresas não podem redigir um contrato que os tribunais irão executar. Como é ilegal nos Estados Unidos
que empresas concorrentes cheguem a acordo sobre os preços que cobram, por exemplo, nenhum tribunal imporia um
contrato de fixação de preços. Embora a maioria dos ambientes que examinamos não sejam cooperativos, alguns são
cooperativos. Por exemplo, em algumas das situações de negociação que discutimos, assumimos implicitamente que as
partes poderiam chegar a um acordo vinculativo.
2 “Desvio” significa mudar a ação. “Unilateral” significa mudar a ação de alguém assumindo que a ação do outro permanece
inalterada. "Nash" refere-se a John Nash, que desenvolveu este conceito pela primeira vez e recebeu o Prêmio Nobel de
Economia em 1994. Observe que o jogo não permite que os jogadores mudem suas ações; eles não podem retirar sua
confissão. A questão é que nenhum dos dois gostaria de fazer isso, mesmo que pudesse.
UM EXEMPLO FAMOSO: O DILEMA DOS PRISIONEIROS 409
cada um confessaria (deixando de lado por enquanto o motivo pelo qual se preocupariam em concordar
com um resultado tão ruim). Nenhum dos dois teria incentivo para se desviar deste acordo. Isto
significa que os equilíbrios de Nash são auto-aplicáveis, no sentido de que se os jogadores
concordassem em comportar-se de uma forma menos consistente com um equilíbrio de Nash,
nenhum deles teria um incentivo para se desviar unilateralmente desse acordo.
De um modo geral (discutiremos mais tarde alguns refinamentos a esta conclusão geral), a teoria
dos jogos prevê que qualquer resultado de equilíbrio de um jogo deve ser um equilíbrio de Nash. No
caso do dilema dos prisioneiros, esta previsão parece óbvia.
É evidente que se cada prisioneiro tiver uma estratégia dominante, nenhum dos dois terá incentivo
para mudar a sua decisão. Contudo, na maioria dos cenários interessantes os jogadores não têm
estratégias dominantes. O que é melhor para cada um depende do que o outro deseja fazer e vice-
versa. Nesses cenários, o conceito de equilíbrio de Nash tem muito mais força.
Como exemplo simples, considere outro exemplo famoso, o jogo da “batalha dos sexos”, que tem
os resultados ilustrados na Figura A-2. Neste exemplo, um casal está pensando em ir ao cinema ou
jantar. Os números na tabela representam o valor que cada um ganha com o resultado. O homem
prefere o cinema ao jantar e a mulher prefere o contrário, mas cada um prefere sair junto do que
sozinho. O que cada um quer fazer depende do que o outro faz e não existe uma estratégia dominante.
Se ela vai jantar ele prefere ir jantar, mas se ela vai ao cinema ele prefere ir ao cinema também.
Ir ao cinema é um equilíbrio de Nash. Se o casal concordasse à mesa do café em ir ao cinema e

se encontrar lá, mesmo que não se comunicassem durante o dia e não houvesse um acordo
vinculativo, esperaríamos que ambos fossem ao cinema. Ir ao cinema é um acordo auto-aplicável do
qual nenhum dos dois tem incentivo para se desviar unilateralmente. É claro que ir jantar também é
um equilíbrio de Nash. (Poderíamos substituir “filme” por “jantar” nesta explicação, e a lógica ainda
seria válida.) Assim, a teoria dos jogos pode nos ajudar a restringir nossa previsão aqui (o casal irá
jantar juntos ou assistir ao cinema juntos), mas não podemos fornecer uma previsão precisa.3 Às
vezes, ainda podemos prever o resultado porque um dos múltiplos
Dela
Filme Jantar
Filme 2, 1 0, 0
Ele
Jantar 0, 0 1, 2
FIGURA A-2 Resultados da Batalha dos Sexos
3 Esta situação tem mais de um equilíbrio de Nash. Com equilíbrios múltiplos, torna-se difícil prever o
resultado. Mas isso não é necessariamente ruim. O casal enfrenta um interessante problema de
coordenação, e não acreditaríamos numa análise que previsse com certeza que eles iriam jantar! Além dos
equilíbrios discutidos no texto, há também um equilíbrio em que os jogadores escolhem aleatoriamente
entre ir ao cinema e jantar (o chamado equilíbrio de estratégia mista ). Como não nos baseamos no
equilíbrio de estratégias mistas, omitimos aqui os detalhes.
o equilíbrio é "focal". Um resultado focal é aquele que os jogadores esperam que aconteça porque já
o viram acontecer antes ou é proeminente de alguma outra forma.4
A característica importante deste jogo para nossos propósitos não é que existam múltiplos
equilíbrios de Nash, mas que nenhum dos jogadores tenha uma estratégia dominante. Isto é verdade
para a maioria das configurações que examinamos. Felizmente, muitas vezes também existe um
equilíbrio de Nash único, de modo que as previsões da análise da teoria dos jogos ainda são precisas.
É o caso, por exemplo, dos jogos de duopólio que discutimos no Capítulo 8 e que analisamos mais
detalhadamente na secção seguinte.
A.3 EQUILÍBRIO DE NASH E DUOPÓLIO
A lógica subjacente ao dilema dos prisioneiros aplica-se a muitas situações de estratégia competitiva.
Considere, por exemplo, a seguinte situação competitiva simples enfrentada por duas empresas. Tal
como no dilema dos prisioneiros, cada empresa deve tomar temporariamente uma única decisão
com a outra, e o resultado dependerá de ambas as decisões. Neste caso, suponhamos que eles
produzem produtos idênticos e que cada um deve considerar quanto produzir. A interdependência
estratégica advém do facto de o preço que cada um ganhará pelos bens que produz depende da
quantidade total produzida e, em particular, o preço diminui com a produção total. (Afinal, as curvas
de demanda se inclinam para baixo!) Rotulamos as empresas como 1 e 2 e supomos que a
quantidade que cada uma escolhe produzir é q1 e q2, respectivamente. Para simplificar, suponhamos
que o preço de mercado do seu produto é dado pela equação P = 30 – Q onde Q é a quantidade total
produzida (e é, portanto, igual a q1 + q2).
Supondo por enquanto que as empresas não têm custos variáveis, o lucro que
P 1,sendo igual a Pq1, que pode ser reescrito como:
A empresa 1 ganha, que escrevemos como
P 1 = (30 – q1 – q2)q1.
Escrito desta forma, a dependência do lucro da Empresa 1 na quantidade que a Empresa 2 produz é
clara: quanto mais a Empresa 2 produz, menos lucro a Empresa 1 pode obter.
Embora não possamos prever quanto a Empresa 1 escolherá produzir sem mais análises, esta
equação mostra que podemos calcular facilmente quanto a Empresa 1 produziria se soubesse quanto
a Empresa 2 iria produzir. Suponha, por exemplo, que a Empresa 1 tenha certeza de que a Empresa
2 produzirá uma quantidade de 20 unidades (de modo que q2 = 20 na equação acima). Nesse caso,
os lucros da Empresa 1 são iguais a (10 – q1)q1. É relativamente fácil calcular que a Empresa 1
deverá então produzir 5 unidades.5 Portanto, se a Empresa 1 acredita que a Empresa 2 produzirá 20
unidades, a Empresa 1 deverá produzir 5 unidades. Na linguagem da teoria dos jogos, a “melhor
resposta” da Empresa 1 para q2 = 20 é q1 = 5. Usando esta lógica,
4 No trabalho experimental, os jogadores podem muitas vezes selecionar um equilíbrio focal sem comunicação direta entre
eles. Por exemplo, se dois americanos quiserem encontrar-se em Paris e definirem uma data e hora para o encontro, mas
não especificarem um local, ambos poderão decidir ir à Torre Eiffel porque parece ser um local óbvio para os turistas se
encontrarem.
5 Para ver isso, crie uma planilha que calcule os lucros da Empresa 1 para cada quantidade possível que ela poderia
produzir, dado que a Empresa 2 produz 20. Alternativamente, usando cálculo, defina a derivada dos lucros da Empresa 1
em relação a q1 igual a zero, dando o primeiro condição de pedido 10 – 2q1 = 0.
EQUILÍBRIO DE NASH E DUOPÓLIO 411
podemos calcular a melhor resposta da Empresa 1 para qualquer quantia que a Empresa 2 possa produzir.6
Representamos graficamente o resultado como a linha sólida na Figura A-3.
Observe que se a Empresa 2 produz 0, a melhor resposta da Empresa 1 é produzir 15. A Empresa 1 também
escolheria produzir 15 se fosse um monopólio. Isto faz sentido porque quando a Empresa 2 não produz nada, a
Empresa 1 deveria comportar-se como um monopolista. Observe também que a melhor resposta da Empresa 1
diminui quanto mais ela acredita que a Empresa 2 produzirá.
Isso também faz sentido. Quanto mais a Empresa 2 produzir, menor será o preço para qualquer quantidade que a
Empresa 1 produza e, portanto, a sua produção que maximiza o lucro também será menor. Por exemplo, se a
Empresa 2 produzir 30 unidades, o preço será zero mesmo que a Empresa 1 não produza nada, portanto produzir 0
é a melhor resposta da Empresa 1.
Traçar a melhor resposta da Empresa 1 nos diz o que ela deve fazer para cada escolha possível que a Empresa
2 possa fazer. Sabemos, portanto, que qualquer equilíbrio de Nash para este jogo deve ser um ponto na curva de
melhor resposta da Empresa 1. Para ver isso, vamos pegar um par de saídas q1* e q2*. A escolha de q1* pela
Empresa 1 e q2* pela Empresa 2 é um equilíbrio de Nash se q1* não for a melhor resposta da Empresa 1 a q2*? Não,
porque a Empresa 1 teria um incentivo para se desviar deste resultado. Em particular, desviar-se-ia para a sua melhor
resposta a q2*.
Podemos realizar a mesma análise para a Empresa 2. A função de melhor resposta da Empresa 2 é a linha
tracejada na Figura A-3. (Como a situação das empresas é simétrica, as suas melhores funções de resposta também
o são.) Como o equilíbrio de Nash deve residir nas melhores funções de resposta de ambas as empresas, existe um
equilíbrio único onde a linha sólida intersecta a linha tracejada.
P1
30
15
Melhor função
de resposta da Empresa 1
10
7,5
0 107,5 15 30 P2
FIGURA A-3 Funções de melhor resposta
6 Ou, novamente, usando cálculo, a condição de primeira ordem para a Empresa 1 para qualquer quantidade de produção da
Empresa 2 é 30 – q2– 2q1 = 0, de modo que a função de melhor resposta da Empresa 1 é q1 = (30 – q2)/2 . (Observe, por
exemplo, que se q2 = 20, esta equação nos diz que a melhor resposta da Empresa 1 é 5.)
linha. Os resultados previstos são 10 para cada empresa. (Para verificar se estes produtos constituem
um equilíbrio de Nash, note que se a Empresa 2 produz 10, a Empresa 1 não tem incentivo para se
desviar de um produto de 10 e vice-versa.)
Esta análise reproduz o jogo entre os pescadores que descrevemos no Capítulo 8. Na verdade,
o diagrama de melhor resposta na Figura A-3 é consistente com a tabela de recompensas ali
apresentada. As funções de melhor resposta captam as respostas circuladas na Tabela 8-2. Na
abordagem usada aqui, a análise é feita para todas as saídas (e não apenas para números inteiros),
portanto as funções de melhor resposta são mais fáceis de discernir. Este jogo em que as empresas
escolhem simultaneamente quanto produzir é denominado jogo "Cournot" em homenagem ao
economista francês Augustin Cournot que originou o jogo.
Dizer que o resultado em que cada empresa produz 10 é um equilíbrio de Nash levanta a questão
de como as empresas chegam a esse resultado. Uma diferença significativa entre um cenário como
este, onde existe interdependência estratégica, e um cenário onde existe um único decisor (um
monopolista, por exemplo) é que aqui o que a empresa deve fazer depende do que pensa que o seu
rival fará . Simplesmente porque uma produção de 10 é o equilíbrio de Nash, não há garantia de que
10 seja a quantidade que o rival produzirá.
No entanto, há razões para esperar que o equilíbrio de Nash seja o resultado de um jogo com este tipo
de estrutura. Há provas consideráveis de que jogadores experientes conseguem de facto o resultado
de Nash em cenários experimentais que têm a estrutura de um jogo de Cournot.7 Independentemente
da forma como as empresas chegam ao
equilíbrio, elas produzem mais colectivamente do que um monopolista produziria. Já salientámos
que um monopolista produziria 15, enquanto as empresas que escolhessem produtos de forma não
cooperativa produziriam um total de 20.
Por que não produzem 7,5 cada, obtendo assim um lucro total maior e lucros individuais mais
elevados? Pelas mesmas razões do jogo do dilema dos prisioneiros! Suponha que as empresas se
reunissem e decidissem produzir 7,5 cada. Observe na Figura A-3 que o ponto em que cada um produz
7,5 não está na função de melhor resposta de nenhuma das empresas. Se um deles pensasse que o
outro realmente produziria 7,5, ele “trapacearia” e produziria sua melhor resposta a isso (11,25). Assim,
na ausência de um acordo vinculativo, nenhuma das empresas deverá esperar que o acordo se
mantenha. As empresas enfrentam um dilema: cada uma gostaria de restringir a produção abaixo do
nível de equilíbrio de Nash, mas cada uma sabe que a outra tem um incentivo para "trapacear" e
aumentar unilateralmente a produção. Assim, os duopolistas não podem ter um desempenho tão bom
quanto um monopolista.
No entanto, eles se saem muito melhor do que fariam se o seu setor fosse perfeitamente
competitivo. Lembre-se do Capítulo 6 que, numa indústria perfeitamente competitiva com estas
características, esperamos que o preço seja igual ao custo marginal (que neste caso é zero).
Esses duopolistas se saem melhor porque custa caro para cada empresa “roubar” participação de seu
rival. Só poderá aumentar a sua quota aumentando a sua produção. No entanto, quando isso acontece,
7 Isto não é surpreendente. Se um jogador observar que outro jogador escolhe não 10, mas, digamos, 8, ele escolheria 11
(sua melhor resposta) na próxima vez que jogar. O mesmo deveria acontecer com outros jogadores. Mas então, se fosse
norma os jogadores escolherem 11, um jogador inteligente escolheria 9,5 (a melhor resposta a 11). E assim por diante. Levar
este argumento ao seu limite resulta em todos os jogadores escolhendo um resultado de 10 (como fazem nos experimentos).
Este belo argumento de convergência não se aplica a todos os jogos, mas é um argumento convincente para um equilíbrio
de Nash aqui.
EQUILÍBRIO DE NASH E DUOPÓLIO 413
também diminui o preço de mercado. Com apenas duas empresas no mercado, cada uma tem uma
grande quota de mercado, de modo que esta diminuição no preço provoca um declínio nas receitas das
muitas unidades que a empresa já fornecia. Assim, a grande quota de mercado de cada empresa torna-a
menos disposta a expandir a produção.
Podemos resolver o modelo de Cournot para mais de duas empresas. Quando o número de empresas
aumenta (mantendo tudo o resto – incluindo a procura de mercado – constante), a quantidade que
qualquer empresa individual produz diminui e a quantidade agregada que a indústria produz aumenta. À
medida que o número de empresas se torna muito grande, o resultado aproxima-se do competitivo. A
razão é o inverso da lógica do parágrafo anterior. Com muitas empresas no setor, a participação de cada
empresa é minúscula. Consequentemente, quando a empresa expande ligeiramente a sua produção e,
assim, deprime o preço da indústria, não perde muita receita da produção existente. Como cada empresa
se comporta com menos restrições do que num duopólio, a produção total é maior.
O modelo de Cournot ensina-nos que as empresas podem demonstrar alguma restrição mútua
quando não têm muito a ganhar com o desvio. Para acentuar este ponto, compare o cenário de Cournot
com o dos vendedores de maçãs no Capítulo 8. Nesse jogo, dois jogadores enfrentam a mesma situação
de procura que no exemplo da pesca, mas cada empresa anuncia simultaneamente um preço. A empresa
com o preço mais baixo abastece todo o mercado a esse preço; as empresas dividem o mercado
igualmente se tiverem o mesmo preço. Este jogo também é bem conhecido, nomeado em homenagem ao
seu criador Joseph Bertrand.
O único equilíbrio de Nash no jogo de Bertrand é que ambas as empresas cobrem um preço zero.
Para ver por quê, observe primeiro que este é pelo menos um equilíbrio. Se ambas as empresas cobrarem
zero, cada uma ganhará zero. No entanto, nenhum dos dois ganha nada aumentando ou diminuindo o
preço. A empresa que aumenta unilateralmente o seu preço continua a ganhar zero porque não realiza
vendas. A empresa que reduz unilateralmente o seu preço captura todo o mercado, mas obtém uma perda
em cada maçã que vende. Como nenhuma delas tem incentivo para se desviar, ambas as empresas
cobrando zero é um equilíbrio de Nash. Observe agora que nenhum outro par de preços constitui um
equilíbrio. Se as empresas cobrarem o mesmo preço positivo, elas dividirão o mercado. Mas então
qualquer uma das empresas poderia duplicar a sua produção, subcotando ligeiramente o preço do seu
rival, duplicando assim (quase) os lucros. Da mesma forma, uma situação em que as empresas cobram
preços diferentes e positivos também não pode constituir um equilíbrio porque a empresa com o preço
mais baixo poderia obter um lucro maior aumentando ligeiramente o seu preço.8
Estes dois jogos ilustram que uma variedade de factores influenciam a agressividade com que as
empresas agirão. competir. Em particular, a extensão do problema do dilema dos prisioneiros é afectada
por qualquer factor que afecte o valor do desvio unilateral do “melhor” resultado para todas as empresas.
O preço de mercado nestes jogos é inferior ao preço de monopólio porque cada empresa beneficia da
redução unilateral desse preço. No jogo de Bertrand, esse benefício é grande porque mesmo uma
vantagem de preço muito pequena leva a um enorme ganho de quota de mercado. No jogo de Cournot,
como as empresas “trapaceiam” aumentando a produção, a trapaça reduz o preço de mercado, mas a
empresa que trapaceia não captura tanto mercado quanto faria com uma queda de preço comparável no
jogo de Bertrand. O benefício do desvio é pequeno. Em situações reais de mercado, as empresas
enfrentam frequentemente
8 Assim, a menos que a empresa com o preço mais baixo já esteja a cobrar um preço de 0, a empresa com o preço mais
elevado poderia obter lucro subcotando ligeiramente o preço da outra.
competição multidimensional. Eles competem em preço, qualidade do produto, inovação

e assim por diante. Nestas situações, muitas características, muitas vezes subtis, dos mercados e do
as posições das empresas afectam a gravidade do seu “dilema dos prisioneiros”.
Uma característica menos sutil que afeta a intensidade com que as empresas competem em oligopólios é
se eles interagem repetidamente. Uma reclamação óbvia sobre a situação dos duo olistas nos
jogos que vimos até agora, especialmente a variante Bertrand, é que um
A empresa poderá estar menos disposta a reduzir os preços hoje se temer retaliações no futuro.
Contudo, nas formulações simples de Bertrand e Cournot que examinamos aqui, há
não há repetição e, portanto, não há medo de retaliação.
A.4 O EFEITO DA REPETIÇÃO
Para ver que diferença faz a repetição, suponha que o tempo seja dividido em “períodos”
e que em cada período duas empresas estão envolvidas no jogo Bertrand. Já que o jogo é
repetidas, as estratégias das empresas podem ser muito mais complicadas do que num período único.
jogo porque o que eles fazem pode depender de todo o histórico de suas interações até
esse ponto. Isto permite estratégias simples, mas poderosas, do seguinte tipo: "Vou
cobrar o preço do monopólio (ou seja, cooperar) enquanto o fizer, mas se alguma vez reduzir
eu vou puni-lo fixando meu preço igual ao custo marginal (ou seja, reverter para a estratégia de
Bertrand de um período) em cada período subsequente.”
Se uma empresa (chamemos-lhe "A") num duopólio seguisse esta estratégia, uma das escolhas seria
rival (chame-o de "R") seria sempre cooperar. Se assim fosse, ganharia
metade dos lucros do monopólio em cada período. Se escrevermos o lucro do monopólio P,
como cada empresa ganharia P / 2 a cada período porque nenhum dos dois jamais “trapacearia”. Que
converter esse fluxo de lucro em valor presente líquido, suponha que $1 no próximo período valha
ÿ
$ dhoje (obviamente é menor que 1). Então, o valor presente líquido desse fluxo de lucro
P Ao d).9
cada um ganharia é /2(1-
decidir se cooperará dessa maneira, a Empresa R deve comparar isso
fluxo de lucro com o que ganharia se trapaceasse. O melhor que pode fazer se trapacear é
cobrar um pouco menos que o preço do monopólio e capturar todo o mercado no
período em que ele trapaceia. Seus lucros nesse período são próximos P(e aproximamos
Pde ). No entanto, em todos os períodos subsequentes, não ganha nada se a Empresa A cumprir as suas obrigações.
Por meio
ameaça de punição. Portanto, a Empresa R deve pesar o que P ganha se trapacear em relação ao
P / 2(1-) dele ganha se não ganhar. Portanto, escolherá não trapacear, desde que possamos d > 1/2 .
apresentar o mesmo argumento para a Empresa A; não seria trapaça se a Empresa R fosse seguida
reduzindo a estratégia anunciada e d > 1/2 .
Resumindo: desde que $1 amanhã valha "suficiente" em relação a $1 hoje e
ambas as empresas podem seguir estas estratégias de forma credível, nenhuma empresa irá trapacear e elas irão
compartilhar os lucros do monopólio para sempre. A repetição elimina o dilema dos prisioneiros
porque a trapaça se torna menos atraente devido às suas consequências futuras adversas. Nós
Podemos agora ver (mais precisamente do que no Capítulo 8) como a capacidade das empresas de
sustentar a cooperação através da ameaça de “punição” por trapaça depende de uma série de fatores.
2 3
9 O valor presente líquido de $1 recebido em cada período é $1 + $d + $d + $d + … = $1/ (1-).
d
O EFEITO DA REPETIÇÃO 415
Thor. Uma delas é a importância dos lucros futuros em relação aos lucros atuais. No simples
d afeta o valor relativo dos lucros futuros; como
exemplo que usamos, só se aproxima d
para 1, os lucros futuros tornam-se mais valiosos e as empresas ficam menos tentadas a trapacear. Em riquezas
Por exemplo, muitos outros factores afectam o valor dos lucros futuros. Se as empresas anteciparem
que a demanda da indústria diminuirá no futuro, por exemplo, eles serão mais
inclinado a trapacear.
Um segundo fator importante é a severidade esperada da punição. Para
Por exemplo, suponha que uma empresa acreditasse que seu rival responderia à trapaça
cobrando um preço zero por apenas um período e então retomaria a cooperação. Naquilo
caso, valeria a pena trapacear desde que fossem maioresPque /2, P / 2 + ÿP
d
isto é, <1, o que é sempre o caso. Isso ocorre porque a empresa obtém hoje todos os lucros
do monopólio se trapacear, mas recebe metade dessa quantia hoje e outra metade no próximo.
período se cooperar. Porque preferiria obter o lucro total do monopólio hoje
do que a mesma quantia repartida por dois períodos, tem um incentivo para trapacear. Por isso
as empresas devem enfrentar a ameaça credível de uma guerra de preços suficientemente prolongada para resistir
a tentação de trapacear.
Um terceiro fator importante é quantas empresas existem. Suponhamos, por exemplo, que exista
são três empresas em vez de duas. Com três empresas, cada uma ganha /P 3 em cada período se
coopera. No entanto, se trapacear e a trapaça resultar em punição para sempre, ele ganha
P no período atual. A tentação de trapacear é maior do que no caso das duas empresas
porque a empresa trapaceira ganha mais no período atual ( /3 em vez ÿÿ - de /2) ÿÿ -
P P
e desiste menos em períodos futuros (perde /3 por período em vez de /2). Carregando
através da análise acima, três empresas só podem cooperar se, em geral, d > 2/3. Mais gen,
se houver N empresas, a cooperação é sustentável apenas se > (N-1)/ d N. O melhor
Quanto maior o número de empresas, mais difícil será sustentar a cooperação.
Evitamos a questão de saber se as punições ameaçadas são credíveis.
Por que uma empresa deveria acreditar que seu rival responderá à trapaça recorrendo à estratégia
mesmo comportamento que segue em um jogo de Bertrand de um período para sempre? Afinal, uma vez
chega o próximo período, o que aconteceu neste período é "água debaixo da ponte", e
poder-se-ia esperar que a empresa tentasse restaurar a cooperação cobrando o preço do
monopólio. Mas se o rival decidiu que trapacear é ideal uma vez, por que não?
trapacear no futuro? Por que deveria ser confiável para não trapacear novamente? Colocar de forma diferente,
trapaça pode indicar que o rival decidiu que jogar cooperativamente não está nele
melhor interesse. Se a empresa acredita que o seu rival nunca cooperará, uma resposta plausível
é a empresa recorrer ao comportamento de cada período como se fosse um período Bertrand
jogo.
E se antecipar esta “punição”, o melhor que a empresa trapaceira pode fazer é
responda cobrando também um preço igual ao custo marginal no período após a trapaça.
Ou seja, é um equilíbrio de Nash que ambas as empresas cobrem um preço igual ao custo marginal.
se algum deles trapaceou em um período anterior. Isto sugere que podemos usar o conceito de
Equilíbrio de Nash em jogos de interação repetida. Devemos, no entanto, refinar a
conceito. Se chamarmos o resto do jogo a partir de qualquer ponto alcançado no jogo,
um "subjogo" do jogo como um todo, podemos então pensar se as estratégias do
as empresas seguem em qualquer subjogo são um equilíbrio de Nash para esse subjogo. Se eles são
não, não esperaríamos que as empresas os empregassem porque estariam em melhor situação
seguindo alguma outra estratégia naquele ponto do jogo. Mais formalmente, o conceito de equilíbrio que
aplicaremos aos jogos em que as empresas interagem ao longo do tempo é que o seu
as estratégias devem ser melhores respostas mútuas (ou seja, equilíbrio de Nash) para cada subjogo
do jogo. Um conjunto de estratégias que atende a esse critério é chamado de subjogo perfeito de Nash.
equilíbrio.
A estratégia de cooperar até que o rival trapaceie e depois responder cobrando o custo marginal para
sempre é um equilíbrio de Nash perfeito em subjogo, se for grande o suficiente. d
Já argumentamos que se o seu rival trapacear, a melhor resposta é mete.
fora o castigo. Como a punição é credível, a melhor resposta quando o seu
rival está cooperando é cooperar você mesmo. Um resultado de equilíbrio (novamente, para grandes
suficiente) dé que as empresas irão cooperar em cada período.
Tudo isto levanta a questão de como as empresas desenvolveriam estratégias deste tipo
prática. Isto é, por que desenvolveriam a expectativa de que a trapaça seria seguida de punição se a punição
nunca acontece porque eles nunca trapaceiam? Uma explicação simples (e decididamente não teórica dos
jogos) é simplesmente que um treinador
contemplar a redução de preços deveria antecipar que os gestores das empresas rivais
ficar irritado com a traição e atacar. Um gestor que queira punir um rival pode razoavelmente recorrer à
fixação de preços de custo marginal. O comportamento retaliatório, então, poderá em breve levar a
estratégias do tipo aqui descritas. Uma explicação diferente é que uma empresa pode não
sabe o que mais fazer. O que um gestor deve pensar quando observa uma redução de preços por parte de um
rival? Ele poderia muito bem pensar que, até ver seu rival voltar a uma atitude mais cooperativa,
comportamento que seu rival se comportará de forma não cooperativa. Se ele espera que o rival seja
agressivo até ver evidências em contrário, ele próprio deve se comportar de forma agressiva. Seu rival
poderia seguir exatamente a mesma lógica e a cooperação seria interrompida.
Além disso, os gerentes podem desenvolver essas crenças sobre o que esperar quando trapacearem.
ocorreu observando o que acontece em outras indústrias. Eles podem não precisar de experiência pessoal
para desenvolver as expectativas que levam aos tipos de estratégias que
descreveram. Seja como for, uma vez formadas essas expectativas, elas irão
levam a um comportamento do tipo que descrevemos, resultando na possibilidade de a cooperação ser
sustentada quando as empresas interagem repetidamente.
A ideia de perfeição de subjogo e a necessidade de que as ameaças sejam credíveis tem relevância
em uma ampla variedade de ambientes. Em muitos ambientes, uma empresa gostaria de ser capaz de
comprometer-se com credibilidade com algum curso de ação. Por exemplo, uma empresa pode querer comprometer-se
a comportar-se de forma muito agressiva com os participantes para assustar os potenciais participantes. Fazendo
esse tipo de compromisso, entretanto, reduz a flexibilidade da empresa. Porque a empresa
o ambiente externo muda ao longo do tempo - muitas vezes de maneiras difíceis de prever -
a flexibilidade anterior também pode ser dispendiosa. Assim, há uma compensação entre o valor de
compromisso e o valor da flexibilidade.
A.5 CREDIBILIDADE, COMPROMISSO E FLEXIBILIDADE

À medida que uma empresa implementa a sua estratégia num ambiente em mudança, ela enfrenta muitas decisões
sobre quais recursos comprometer e quando. Ao tomar essas decisões, a empresa deve
CREDIBILIDADE, COMPROMISSO E FLEXIBILIDADE 417
equilibrar os benefícios da flexibilidade com os benefícios do comprometimento. Muitas vezes há benefícios em

preparar compromissos de recursos. Por exemplo, se uma empresa acredita que eventualmente irá querer
adicionar 1000 unidades de capacidade, poderá querer adicionar alguma quantidade imediatamente e depois
adicionar o resto mais tarde se a procura aumentar como esperado. Ao organizar o seu investimento em capacidade,
a empresa pode dar-se a opção de fazer a segunda ronda de investimento em capacidade apenas se as condições
futuras fizerem com que o investimento adicional valha a pena.
A opção de adicionar capacidade posteriormente é valiosa. Em algumas circunstâncias, contudo, também é valioso
poder comprometer-se com um curso de ação futuro. Seu rival pode ser menos agressivo na adição de capacidade,
por exemplo, se você já estiver comprometido em adicionar 1.000 unidades completas. A seguir discutiremos o valor
da flexibilidade e depois passaremos ao valor do compromisso.
O valor da flexibilidade: opções reais

As opções relacionadas com o comprometimento dos recursos da empresa na prossecução da sua estratégia são
referidas como opções reais.10 Como exemplo, consideremos uma versão mais específica da decisão de
investimento em capacidade. Suponhamos, por exemplo, que uma empresa tenha desenvolvido um novo produto e
deva decidir se o colocará em produção, mas ainda não sabe qual será a procura pelo seu produto. Para tornar as
coisas mais concretas, suponhamos que a construção da instalação custa 100 milhões de dólares e que o lucro
operacional gerado pelo produto, se a procura for elevada, será de 140 milhões de dólares, enquanto será de
apenas 50 milhões de dólares se a procura for baixa. Se a empresa acreditar que a alta e a baixa demanda são
resultados igualmente prováveis, ela escolherá não produzir o produto porque seu lucro esperado é negativo em
US$ 5 milhões: o lucro operacional esperado é de US$ 95 milhões, menos que o custo de US$ 100 milhões de
construção da instalação. .
A empresa poderia criar uma opção real valiosa ao realizar o seu investimento nas instalações, mesmo que
seja mais caro construí-las dessa forma. Suponhamos, por exemplo, que a empresa pudesse fornecer a mesma
capacidade construindo duas fábricas menores, cada uma custando US$ 60 milhões. O custo total de construção
das duas fábricas seria agora de 120 milhões de dólares em vez de 100 milhões de dólares. Contudo, se a empresa
puder construir as fábricas sequencialmente e puder optar por construir a segunda apenas se descobrir que a
procura é elevada, o projecto pode agora valer a pena. Ao organizar a sua produção e dar-se a opção de prosseguir
com a segunda fábrica, a empresa criou uma opção real valiosa.
Para perceber porquê, observe que se a procura for baixa, a empresa optará por não construir a segunda
fábrica. Nesse caso, o seu prejuízo líquido é de 10 milhões de dólares (o lucro operacional de 50 milhões de dólares
menos o custo de construção de uma instalação de 60 milhões de dólares). No entanto, se a procura for elevada,
pode avançar e construir a segunda instalação. Nesse caso, o seu lucro é de 20 milhões de dólares (o lucro
operacional de 140 milhões de dólares menos o custo de construção de 120 milhões de dólares). Como a empresa
agora tem chances iguais de ganhar US$ 20 milhões e perder US$ 10 milhões (ou uma média positiva de US$ 5
milhões), é lucrativo prosseguir com o projeto.
10 O adjectivo “real” indica que estas opções estão relacionadas com a utilização dos activos estratégicos da empresa, em
oposição às opções financeiras que proporcionam ao proprietário o direito de comprar ou vender um activo – geralmente um
activo financeiro – a um preço predeterminado.
Ao investir nas instalações de produção mais dispendiosas, que podem ser construídas por
etapas, a empresa comprou para si a opção real de atingir a capacidade total se a procura for
suficientemente elevada. Essa opção é tão valiosa neste caso que representa a diferença entre uma
decisão de “aceitar” e “não prosseguir” sobre se deve prosseguir com a produção. O valor esperado
de entrar em produção sem a opção era (US$ 5 milhões). O valor esperado com a opção real é positivo
de US$ 5 milhões. Assim, o valor total da opção real neste exemplo é de US$ 10 milhões.
As opções reais são muito mais prevalentes do que as opções financeiras e apresentam-se de
várias formas. Por exemplo, a opção real no exemplo acima é uma opção de teste. Outras formas
comuns de opções reais são opções de tempo (por exemplo, adiar uma campanha de marketing até
que mais informações sobre o mercado-alvo desejado estejam disponíveis), opções de saída ou
abandono (por exemplo, a capacidade de sair facilmente de um relacionamento estratégico
malsucedido) e opções de aprendizagem ( por exemplo, introduzir e testar no marketing duas variantes
de um produto para saber mais sobre a aceitação do cliente antes de lançá-lo em todo o país).11
As opções reais são valiosas num ambiente incerto precisamente porque permitem à empresa
gastar recursos quando é mais provável que dêem frutos. O seu valor deriva da flexibilidade que
conferem à empresa: a flexibilidade para adicionar capacidade quando e onde necessário, para
abandonar empreendimentos não lucrativos, para adiar o comprometimento de recursos até que mais
informações estejam disponíveis, e assim por diante. Muitos gestores subestimam o valor das opções
reais. Dado que as empresas conseguem muitas vezes obter uma opção valiosa a baixo custo, por
exemplo, as oportunidades são por vezes desperdiçadas.
Compromisso e Credibilidade
Como a flexibilidade costuma ser valiosa, a criação estratégica de opções reais que proporcionem
flexibilidade muitas vezes cria valor. Em algumas circunstâncias, contudo, pode ser mais valioso
comprometer -se e, portanto, renunciar aos benefícios da flexibilidade. Por exemplo, algumas
estratégias só têm sucesso se os funcionários investirem em competências específicas da estratégia.
Uma estratégia pode depender de relacionamentos próximos com os clientes, que só serão construídos
se os funcionários dedicarem tempo e esforço para criá-los. Se os empregados acreditarem que a
empresa irá provavelmente mudar a sua estratégia para uma estratégia em que estas relações não
sejam valiosas, é pouco provável que as desenvolvam em primeiro lugar. Se a empresa puder
comprometer-se de forma credível com a sua estratégia atual, será capaz de implementá-la com mais sucesso.
O compromisso também é valioso quando é importante para uma empresa apostar na
concorrência com um rival, como discutimos no Capítulo 9. Suponhamos, por exemplo, que um
operador estabelecido numa indústria tenha duas respostas potenciais à entrada: pode acomodar a
entrada ou pode combatê-la. Suponhamos ainda que o potencial participante ficaria de fora se tivesse
certeza de que o titular iria lutar. Então, se o titular puder comprometer-se a combater a entrada, isso
irá dissuadi-la. Nesse caso, o compromisso – ao privar a empresa da flexibilidade necessária para se
acomodar – proporciona uma vantagem estratégica.
Mas é aqui que o conceito de perfeição de subjogo se aplica com vigor. Nestas circunstâncias, a
empresa quer ser capaz de ameaçar que enfrentaria a entrada através de
11 Ver Martha Amram e Nalin Kulatikala, “Disciplined Decisions”, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro de
1999, 95–104.
brigando. No entanto, um entrante racional deve esperar que a empresa faça o que for do seu
interesse se a entrada realmente ocorrer. Se for do interesse do titular aceitar a entrada uma vez
que ela tenha ocorrido, o participante não deverá dar qualquer importância à ameaça de combate.
Em vez disso, deveria entrar e o titular deveria acomodar a entrada.
Para formalizar esta discussão, podemos aplicar a perfeição de subjogo a um exemplo
simples. Consideremos um monopolista estabelecido enfrentando um entrante potencial. Se
ocorrer entrada, as duas empresas competirão como duopolistas. Suponhamos que as escolhas
iniciais do participante sejam “entrar” ou “ficar de fora”. Se o potencial entrante decidir entrar, a
empresa incumbente tem duas opções: produzir uma quantidade moderada de produção
(“acomodar”) ou inundar o mercado com produção (“lutar”). A escolha da acomodação pode ser
considerada como um comportamento de um duopolista jogando o jogo de Cournot descrito na
Seção A.2. A escolha de lutar significaria então produzir uma produção maior, conduzindo o
preço de mercado abaixo do nível em que o novo entrante pode obter lucro. Se o entrante ficar
de fora, é claro, o monopolista produz a produção que maximiza o seu lucro como o titular do
monopólio ("produção do monopólio"). A Figura A-4 resume os resultados associados aos quatro
resultados possíveis deste jogo de entrada. Se, por exemplo, o potencial participante ficar de
fora, ele ganhará US$ 0 e o titular ganhará US$ 225.
Observe que existem dois equilíbrios de Nash. Em um deles, o entrante potencial entra e o
titular se acomoda. No outro, o entrante fica de fora e o titular desfruta dos lucros do monopólio.
Este último equilíbrio surge porque o entrante decide ficar de fora em antecipação à resposta de
“luta” do entrante à sua entrada. Parece que o titular conseguiu impedir a entrada ameaçando
lutar. No entanto, este equilíbrio não é perfeito em subjogos. Pois se o entrante entrasse, o titular
preferiria acomodar-se a lutar. Mas se o operador histórico quiser acomodar-se, a entrada é
lucrativa para o potencial entrante e este deverá entrar. O titular não tem nada que respalde sua
ameaça de lutar. É uma ameaça inútil e o participante deve ignorá-la.
Para ver esse ponto claramente, escrevemos o jogo de uma forma diferente na Figura A-5.
Esta forma de escrever o jogo (chamada de “forma extensiva”) leva em consideração a sequência
de ações. O primeiro movimento cabe ao participante que escolhe entre “entrar” e “ficar de fora”.
O titular responde então escolhendo “lutar” ou “acomodar” se a entrada tiver ocorrido e
escolhendo “produção monopolista” se não tiver ocorrido.
O participante deve pensar nas ações ideais para cada jogador, começando pelo lado direito
e retrocedendo no tempo. Isso garante que cada jogador esteja
Participante potencial
Digitar Fique fora
Acomodar se for
entrada, 100, 80 225, 0
monopólio caso contrário
Titular
Luta se for
70, -50 225, 0
entrada, monopólio caso contrário
FIGURA A-4 Pagamentos no Jogo de Entrada

(100, 80)
"Acomodar"
A
"lutar"
Digitar Titular
Participante
(70, -50)
potencial
Produção de
Ficar
B
monopólio
fora (225, 0)
Titular
FIGURA A-5 A forma extensiva do jogo de entrada
comportando-se de maneira ideal quando qualquer ponto do jogo é alcançado. Portanto,

o mais importante neste exemplo é que se o nó “A” for alcançado, o titular escolherá
“acomodar” em vez de “lutar” (e ganhará 100 em vez de 70). Voltando na árvore,
portanto, no início o potencial participante sabe que pode ignorar a parte de “luta” da
árvore e pode, portanto, escolher entre os ramos superior e inferior (com respectivos
pagamentos de 80 e 0). Conseqüentemente, ele escolhe "entrar".
Pode ser possível, no entanto, para o titular impedir a entrada alterando o jogo que
é jogado após a entrada ocorrer. Suponhamos, por exemplo, que ao tomar uma acção
específica (fiquemos em silêncio por enquanto sobre o que tal acção poderia ser) o
titular possa mudar o jogo daquele que estivemos a examinar para aquele na Figura
A-6. A principal diferença é que o titular agora prefere o galho “lutar” da árvore (onde
ganha 120) ao galho “acomodar” (onde ganha 100). Agora, se o potencial entrante
entrar, o titular se comportará de forma agressiva. Assim, o potencial entrante escolhe
entre os ramos médio e inferior da árvore. Ele escolherá racionalmente ficar de fora.
(85, 80)
"Acomodar"
Titular
"lutar"
Digitar
(120, -40)
Participante
potencial
Titular
Ficar
fora (210, 0)
Produção de
monopólio
FIGURA A-6 A forma extensiva do jogo de entrada modificado

O titular desfruta agora de lucros de monopólio porque a ameaça de agir agressivamente

tornou-se credível. É importante ressaltar que, em equilíbrio, o incumbente não precisa executar a
ameaça porque o entrante fica racionalmente de fora. Como o titular se sai muito melhor quando o
participante opta por ficar de fora, ele estaria racionalmente disposto a gastar muito para jogar o
jogo da Figura A-6 em vez do jogo da Figura A-5.
O que o titular poderia fazer para mudar o jogo dessa forma? Poderia fazer um investimento
que tornasse o combate uma resposta à entrada que maximizasse o lucro. Por exemplo, antes de o
novo operador tomar a sua decisão de entrada, o operador estabelecido pode investir numa
tecnologia que reduza o seu custo marginal de produção. Dado que um custo marginal mais baixo
implica que a produção que maximiza os lucros do operador histórico é maior, o investimento tornará
a empresa mais agressiva. Duas coisas são importantes aqui. Primeiro, o titular deve fazer isso
antes que o participante tome a sua decisão de entrada; deve impedir a entrada ou estará de volta
ao mundo da Figura A-5. Em segundo lugar, este investimento não seria óptimo se a empresa não
estivesse antecipando que a entrada ocorreria. Na Figura A-6, reduzimos os pagamentos do titular
para os ramos superior e inferior (em relação aos da Figura A-5) para reconhecer que o titular deve
“abrir mão” de algum lucro para impedir a entrada. No exemplo, o investimento custou à empresa
$15 de lucro, mas permitiu-lhe ganhar $210 em vez de $100.
Nestes exemplos, o titular quer comprometer-se a agir agressivamente para impedir a entrada.
Noutros casos, uma empresa pode preferir comprometer-se a agir passivamente. Por exemplo,
voltando por um momento à natureza do dilema dos prisioneiros, o duopólio, se as empresas
puderem tomar medidas que tornem a trapaça mais dispendiosa para elas próprias, reduzirão a
sua própria tentação de trapacear e poderão tornar mais fáceis a obtenção de resultados
cooperativos. Por exemplo, um contrato de cliente mais favorecido, segundo o qual uma empresa
promete aos seus clientes existentes que, se baixar o seu preço a qualquer cliente, eles também
obterão retroativamente o mesmo preço baixo, pode ter este efeito. Ao assumir este compromisso,
a empresa compromete-se essencialmente a punir-se se baixar os preços. Se essa punição auto-
imposta for suficientemente grande, a empresa terá-se comprometido a não baixar os seus preços!
Estes exemplos mostram que uma empresa pode alterar o resultado de um jogo fazendo
investimentos ou tomando outras medidas que alterem a natureza do jogo que está a ser jogado. Ele
faz isso alterando o que deseja que seja ideal para fazer ao tomar decisões no futuro.
Essencialmente, compromete-se com certos cursos de acção, ou pelo menos torna essas acções
mais atractivas do que seriam de outra forma.
Tal como Odisseu, que se amarrou ao mastro do seu navio para poder resistir ao canto das sereias,
a empresa amarra as próprias mãos.
A vantagem do comprometimento surge do seu efeito indireto sobre o rival estratégico da
empresa. Ao convencer o rival de que adotará um determinado curso de ação, a empresa muda o
comportamento do rival. O benefício do compromisso é, portanto, indireto. O efeito direto é reduzir a
flexibilidade da própria empresa. Devido ao valor das opções reais descrito acima, a empresa deve
estar bastante certa do efeito estratégico indirecto se quiser beneficiar de ficar de mãos atadas. Em
contextos de rápida mudança ou quando a natureza e a forma das interacções estratégicas que irão
ocorrer são incertas, a flexibilidade será provavelmente mais valiosa do que o compromisso.
A.6 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO NA PRESENÇA DE INFORMAÇÃO ASSIMÉTRICA
Nas configurações que examinamos até agora neste apêndice, assumimos que todos os jogadores
conhecem todas as informações relevantes sobre seus oponentes e quais ações eles tomaram. Estas
suposições são obviamente cruciais, uma vez que, por exemplo, a decisão de entrada do nosso
potencial participante na Figura A-6 depende do conhecimento das recompensas da tendência de
rendimento para a luta e a acomodação. No entanto, o potencial participante pode ter informações
incompletas sobre os custos do operador histórico. Ou, para dar um exemplo diferente, uma empresa
pode não ter a certeza se um rival “enganou” ao expandir a produção ou se os preços mais baixos
foram o resultado de outras condições de mercado.
Nos exemplos a seguir, destacamos duas maneiras diferentes pelas quais os jogadores podem
ser informados de maneira imperfeita. Nos exemplos, os jogadores ou não sabem tudo o que há para
saber sobre os seus rivais ou não têm a certeza das ações que os rivais tomaram. Conforme descrito
no Capítulo 4, estas são as duas categorias mais importantes de informações incompletas:
• Informação oculta: Esta categoria refere-se a situações em que um jogador não conhece
uma característica importante do seu rival. Por exemplo, pode não conhecer a estrutura
de custos, a capacidade ou os níveis de inventário do seu rival. Dentro da empresa, os
gestores podem não conhecer atributos importantes dos empregados para os quais estão a
estabelecer planos de incentivos (por exemplo, as suas capacidades inatas).
• Ação oculta: Esta categoria refere-se a situações em que um jogador não consegue dizer
com precisão que ação outro jogador tomou: por exemplo, o acordo que uma empresa rival
fez com seus clientes, ou o quanto os funcionários da própria empresa trabalharam ou,
na verdade, exatamente o que eles fizeram. feito.
Às vezes, ações e informações ocultas podem funcionar em benefício do jogador. Por exemplo,
um operador histórico que tenha uma estrutura de custos elevados pode ficar satisfeito por um potencial
entrante não saber disso e, em vez disso, acreditar que o operador histórico tem custos baixos. Ou um
funcionário que não gosta de trabalhar duro pode ficar feliz porque seu gerente não consegue dizer se
a baixa produção é resultado de sua própria evasão ou de condições de produção adversas.
Mas ações ocultas e informações ocultas são geralmente desvantajosas para pelo menos alguns
dos jogadores. Primeiro considere um problema de informação oculta: alguém que compra um carro
usado gostaria de saber se o carro foi bem conservado ou se tem algum problema latente que será
revelado em breve. O proprietário do carro normalmente tem muito mais informações sobre isso do
que o comprador. Informações ocultas freqüentemente levam a problemas de seleção adversa. Se os
compradores não conseguirem de alguma forma superar a sua desvantagem informacional, tenderão
a tratar todos os carros como "medianos". Mas então os potenciais vendedores de carros usados de
alta qualidade têm um incentivo para mantê-los em vez de os colocar à venda.
Para tornar este exemplo mais concreto, suponhamos que existam apenas dois tipos de carros
usados: de alta qualidade e de baixa qualidade. Suponhamos também que os carros de alta qualidade
valem US$ 10.000 e os de baixa qualidade, US$ 5.000, e que os vendedores preferem manter seus
carros a vendê-los por menos do que seu valor real. Suponha que o estoque de carros usados seja
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO NA PRESENÇA DE INFORMAÇÃO ASSIMÉTRICA 423
dividido igualmente entre carros de alta e baixa qualidade. Se os compradores souberem disso, mas não puderem
observar a qualidade do carro, não pagarão mais do que US$ 7.500 por qualquer carro. No entanto, a esse preço,
apenas os carros de baixa qualidade seriam colocados à venda. Sabendo disso, os compradores estariam
dispostos a pagar apenas US$ 5.000 por qualquer carro colocado à venda. Assim, o único equilíbrio de Nash
neste exemplo simples tem apenas os carros de baixa qualidade sendo vendidos. O proprietário de um carro de
alta qualidade não pode vendê-lo pelo valor justo devido à seleção adversa: presume-se que o carro seja de
baixa qualidade em equilíbrio.
Ações ocultas também podem levar a problemas. Suponha que um mecânico de automóveis possa trabalhar
duro para consertar um carro ou fazer um trabalho medíocre e que trabalhar duro seja menos desejável para o
mecânico. Suponha ainda que o valor do reparo pelo trabalho árduo seja de US$ 500, mas apenas US$ 300 pelo
trabalho medíocre. Claramente, se o proprietário do carro não consegue ver quanto esforço o mecânico coloca
no trabalho ou discernir isso a partir da observação do reparo, o único resultado de equilíbrio é que o mecânico
faz o trabalho medíocre e recebe US$ 300.
O problema é que, como o mecânico tem um incentivo para se esquivar, suas afirmações sobre o excelente
trabalho que realizou não são verossímeis. Este é um exemplo do problema do risco moral que surge da ação
oculta.
Dado que a selecção adversa e o risco moral conduzem a resultados indesejáveis, os participantes nestes
mercados tentam frequentemente mitigar a presença de informação assimétrica.
Sinalização
Considere o seguinte exemplo simples envolvendo o mercado de trabalho e a educação.

Metade dos trabalhadores num determinado mercado são altamente produtivos e metade são menos produtivos.
Suponhamos que o valor para os empregadores dos trabalhadores altamente produtivos seja de 100.000 dólares
e o dos trabalhadores menos produtivos seja de 50.000 dólares (durante algum período de tempo relevante). Se
os empregadores não conseguirem distinguir os dois tipos de trabalhadores, provavelmente oferecerão a todos
os trabalhadores 75.000 dólares. Este é um bom resultado para os trabalhadores menos produtivos, mas não
para os trabalhadores altamente produtivos.
Agora suponhamos que antes de procurarem emprego, os trabalhadores possam obter uma educação, que
vem em unidades distintas (talvez o número de anos de escolaridade), e que seja mais dispendioso para os
trabalhadores menos produtivos obter uma educação (porque leva mais tempo ou é mais difícil). para os
trabalhadores menos produtivos). Em particular, suponhamos que os custos por unidade de educação sejam,
respetivamente, de 30.000 dólares e de 10.000 dólares para os trabalhadores menos produtivos e altamente
produtivos e que os empregadores possam ver quanta educação os trabalhadores receberam, mas não quão
caro foi para eles obtê-la.
Um resultado plausível, embora talvez não imediatamente intuitivo, é o seguinte. Os trabalhadores
altamente produtivos obtêm duas unidades de educação e os trabalhadores menos produtivos não obtêm
nenhuma. Uma vez que se presume que os trabalhadores com duas unidades de educação são altamente
produtivos (apenas os trabalhadores altamente produtivos recebem duas unidades de educação), eles recebem
100.000 dólares. Presume-se que os trabalhadores com menos educação sejam menos produtivos e recebam
50.000 dólares. Por que esse resultado representa um equilíbrio de Nash? Observe primeiro que os trabalhadores
altamente produtivos ganham US$ 80.000, líquidos de despesas com educação, e os trabalhadores menos
produtivos ganham US$ 50.000. Um trabalhador altamente produtivo que opte por não receber duas unidades de
educação é mal interpretado como sendo menos produtivo e ganha apenas 50.000 dólares. Um trabalhador
menos produtivo que tenta se passar por um trabalhador altamente produtivo
trabalhador, ao obter duas unidades de educação, ganha US$ 100.000, mas deve pagar US$ 60.000
em despesas de educação e, portanto, ganha US$ 40.000. Portanto, ninguém tem incentivo para
se desviar, e o comportamento postulado forma um equilíbrio de Nash.
Note-se que os trabalhadores altamente produtivos obtêm educação mesmo que esta não
contribua para aumentar a sua produtividade! Eles obtêm educação porque isso sinaliza sua
produtividade. Uma vez que é mais dispendioso para os trabalhadores menos produtivos obter
educação, os altamente produtivos podem demonstrar de forma credível que são produtivos,
envolvendo-se numa actividade que os distingue porque é demasiado dispendiosa para os outros
imitarem. Um empregador pode inferir que um candidato que obteve duas unidades de educação
é um trabalhador altamente produtivo que está a tentar sinalizar a sua elevada produtividade.
Nenhum trabalhador menos produtivo consideraria ser do seu interesse obter tanta educação,
mesmo que isso convencesse o empregador de que ele era um trabalhador altamente produtivo.12
A sinalização pode
ocorrer em muitas situações competitivas. Por exemplo, os fabricantes de produtos de alta
qualidade estarão geralmente dispostos a sinalizar a sua qualidade superior oferecendo uma
garantia mais longa (que custa mais a um fabricante de produtos de baixa qualidade), ou uma
empresa estabelecida que enfrenta uma potencial entrada pode estar disposta a sinalizar tem custos
baixos ao cobrar preços baixos (o que seria mais caro para uma empresa de custos elevados).
Triagem No
caso da sinalização, as partes sobre as quais há informações incompletas atuam para dar a
conhecer suas características às partes do outro lado da transação. Na triagem, a parte
desinformada pode estruturar uma gama de ofertas que induz as partes informadas a revelarem as
suas informações através das escolhas que fazem. Um exemplo comum de mecanismos de triagem
é a variedade de contratos possíveis que as seguradoras de automóveis oferecem. Uma seguradora
sabe que alguns motoristas são mais propensos a acidentes do que outros. Além disso, normalmente
o condutor sabe mais sobre o risco de acidente do que a seguradora. No entanto, ao estruturar
adequadamente os tipos de contratos de seguro que oferece, a seguradora poderá induzir os
condutores a revelar algumas informações sobre si próprios. Por exemplo, a seguradora pode
oferecer contratos que sejam
12 Em geral, estas situações apresentam múltiplos equilíbrios de Nash. Por exemplo, se os empregadores não tirarem conclusões
sobre a quantidade de educação que os trabalhadores obtêm, nenhum trabalhador considerará que vale a pena obter educação.
Assim, ninguém obteria educação e todos os trabalhadores seriam "agrupados" e receberiam 75 mil dólares, a sua produtividade
média. Chamamos um equilíbrio como esse de “agrupamento” porque trabalhadores de todas as produtividades são agrupados.
Em contraste, chamamos um equilíbrio do tipo discutido no texto de “separação” por razões óbvias. Geralmente também existem
equilíbrios de separação múltiplos. Por exemplo, se os empregadores insistirem que os trabalhadores tenham três unidades de
educação antes de estarem dispostos a concluir que os trabalhadores são altamente produtivos, os trabalhadores altamente
produtivos ainda acharão que vale a pena obter três unidades em vez de serem rotulados como “menos produtivos”. No entanto,
tal equilíbrio parece não intuitivo porque irá rotular injustificadamente um trabalhador que obteve duas unidades de educação
como menos produtivo, mesmo que nenhum trabalhador menos produtivo esteja alguma vez disposto a obter duas unidades de
educação. Os economistas propuseram uma variedade de refinamentos do equilíbrio de Nash para descartar equilíbrios não
intuitivos.
RESUMO 425
baratos, mas têm co-pagamentos elevados em caso de acidente, e outros que

são mais caros e têm co-pagamentos mais baixos em caso de acidente. Se estes
os contratos são estruturados de forma adequada, apenas os motoristas de baixo risco escolherão o contrato
com um co-pagamento elevado (considerando que a probabilidade de terem de pagar o co-pagamento é
relativamente baixa). Desta forma, os motoristas se autosselecionam de acordo com seu risco
perfis.
Reputação
Na maioria das vezes, as empresas demonstram os seus atributos ocultos através do desenvolvimento de uma reputação. Esse
pode acontecer em muitas situações. Por exemplo, uma empresa que age consistentemente de forma agressiva
em relação aos novos participantes pode estabelecer uma reputação de resistência. Uma empresa que consistentemente
produz produtos de alta qualidade pode convencer os consumidores de que seus produtos futuros
então seja de alta qualidade. Nestes casos, o desempenho passado é um bom indicador do desempenho
futuro porque uma boa reputação é um activo valioso que as empresas relutam em adquirir.
destruir. O mecanismo é muito parecido com aquele que sustenta a cooperação em repetidas
jogos, descritos acima. Uma empresa avalia o benefício de curto prazo da trapaça , por
por exemplo, oferecer um produto de baixa qualidade contra a perda a longo prazo de não mais
ser capaz de cobrar um preço premium.
A.7 RESUMO
Os exemplos deste capítulo mostram que os gestores enfrentam muitos tipos diferentes de situações em que
existem interdependências estratégicas entre eles e outras partes interessadas, sejam outras empresas ou
membros das suas próprias empresas. Nessas situações, um gerente
deve tentar descobrir como os outros agirão e como reagirão às ações que ela
leva. Especialmente quando as interações se desenrolam ao longo do tempo, as questões de "o que farão se
nós fazemos isso” inevitavelmente surgem. A teoria dos jogos fornece algumas ferramentas para orientar o
pensamento em tais situações e, neste apêndice, tentamos fornecer uma visão geral ampla
de como o pensamento teórico dos jogos é inevitável e útil.
Começamos com o exemplo clássico do dilema dos prisioneiros para ilustrar por que
questões de interdependência estratégica e apresentar os principais conceitos e abordagens
da teoria dos jogos. Em seguida, aplicamos essa abordagem ao duopólio de Cournot e Bertrand
modelos que introduzimos no Capítulo 8 sob a forma de exemplos de pesca e cultivo de maçã. Ter um aparato
um pouco mais formal à nossa disposição aqui simplificou e aguçou um pouco a análise. Em seguida,
ilustramos como a repetição pode
mudar questões e, em particular, como pode facilitar a cooperação em situações em que
a cooperação seria impossível num ambiente estático. Em seguida, exploramos questões de compromisso e
flexibilidade, introduzindo o conceito de opções reais e mostrando como
A falta de flexibilidade em ambientes estratégicos pode, por vezes, ser melhor. Finalmente, introduzimos
informações assimétricas. Descrevemos as informações ocultas e ocultamos
problemas de ação e mostrou como sinalização, triagem e reputação podem melhorar
problemas causados por informações assimétricas.
Na nossa experiência, os participantes raramente têm informação suficiente e a situação raramente

pode ser adequadamente simplificada para que um modelo formal de teoria dos jogos possa ser implementado.
fornecer um guia literal para a ação. Em vez disso, em muitas situações, os quadros da teoria dos jogos
fornecem raciocínio lógico e uma lente estruturada para estudar fenômenos, como
sinalização, compromisso e reputação. Nesse sentido, a teoria dos jogos é uma boa opção
a ênfase geral no pensamento estratégico neste livro e apoia nossa motivação
por focar na intuição, raciocínio e fenômenos que envolvem interações estratégicas.
CRÉDITOS
Figura 6-3: FM Scherer e David Ross, Industrial Market Structure and Economic
Performance, Terceira Edição. Copyright © 1990 da Houghton Mifflin Company.
Adaptado com permissão.
Figura 6-4: Adaptado com permissão da The Free Press, uma divisão da Simon &
Schuster, Inc., de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, de Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998 pela The Free Press.
Figura 11-4 e Figura 11-5: De Only the Paranoid Survive , de Andrew S. Grove,
copyright © 1996 de Andrew S. Grove. Usado com permissão da Doubleday, uma
divisão da Random House, Inc.
Figura 11-6: Copyright © 1984, por The Regents of the University of California.
Reimpresso da California Management Review, vol. 26, não. 3. Com permissão dos
Regentes.
Figura 12-1: DILBERT © UFS. Reimpresso com permissão.
Figura 13-2: De Culturas e Organizações: Software da Mente, Primeira Edição, por

Geert Hofstede, 1991. Copyright © Geert Hofstede. Usado com permissão.
427
ÍNDICE
A alinhamento estratégico e, 97–100

Abrahams, Jeffrey, 24n Remuneração
Aquisições, 368, 399 e recompensas de arquitetura, 82–86
Ações, em oligopólio, 188, 189–197 definidos,
Inscrições antecipadas, 75 desempenho da empresa e, 371–
325 Aguilar, Francis J., 9n, 373 estrutura, 76–82, 343–
30n Airbus, 44, 141–142, 345 Armco, 122–
189 Alcoa, 123 Asea Brown Boveri (ABB), 12, 83
237 Amazon. com, 37–38, Ativos análise, 35–36
217 Amdahl Corporation, 147 Informação assimétrica, em jogos. Veja a
American Airlines, 207, 208, 237, 319n teoria dos
American National Standards Institute jogos AT&T, 50–51, 105, 131,
(ANSI), 326 150 Processo de estratégia autônoma,
American Tobacco, 212 381, 395–397
America Online (AOL), 40, 319
Anderson, Philip, 296n
Antitrust , 211–213 B
conluio, 211–213 Bain, Joe S., 124n
barreiras de entrada e, 236– Efeito Bandwagon, 322, 323
237 acordos entre empresas e, 202–203, Poder de negociação, 251–254
213 Barney, Jay B., 53, 53n
discriminação de preços e, 268–269 Baron, David P., 120n
predação de preços em, Baron, James, 73n
211 Apple Computer, 11, 46, 101, 166, 295, Bartlett, Christopher A., 348n
311, 315, 317, 318 Compensação
Materiais Aplicados, declaração de missão de benchmarking e, 84
de, 26n com transações de mercado, 257
Análise ARC, 75–90 de preços de
arquitetura em, 75, 76–86, 89–90 transferência, 85 Benetton, 155–
vantagem competitiva e, 95–103, 111– 157, 293, 332 Benkard, C.
113 Lanier, 224n Bennis,
problema de coordenação e, 87–90, 91 Warren, 27, 27n Equilíbrio de Bertrand. Veja
cultura em, 76, 88–90 a teoria dos jogos Bethlehem Steel,
de empresa multinegócios, 371–377 122–123, 208 Viés,
design de organização e, 75–90, compensação e, 84 BIC Company,
371–377 56–57, 229–230 Blockbuster
rotinas em, 76, 86–88, 89–90 Entertainment Group, declaração de missão de, 24
429
430 ÍNDICE
Boeing Corporation, 44, 52, 141–142, 153–154, vantagem posicional versus, 41-43 relação
189, 337 Contrabando, com vantagem posicional, 51-55 como vantagem
109–110 Borders, Inc., 31–
32, 34, 36, 37–38, 391–392 Boston Consulting competitiva sustentável, 49-50 Capacidade, em
Group,
399, 400 Bower, Joseph L., 297n Branding, 44, oligopólio, 190-197 Carroll, Glenn R.,
85–86 Bresnahan, Timothy, 282n, 286 Ambiguidade causal, 49
163n, 167n, 231, 232 Caves, Richard, 139n
British Petroleum (BP), 105–106, 343 Brock, Centralizado estrutura, 110–
111, 344–345 Chandler, Alfred, 78–79
Gerald, 206n Brock, James, 272n Brown, Shona Mudança,
L ., 401n Agrupamento e estratégica, 36–38, 271–304
discriminação de preços, barreiras para, 294–301 e vantagem
267 Burgelman, Robert A., 15, competitiva, 274–277
15n, 299, 394n Função de desenvolvimento de custos de, 117 na evolução da indústria
automobilística,
negócios, 115 Estratégia de negócios, 2–10, 19– 272-274
38
na evolução da organização da indústria, 287–

294 na
estratégia corporativa versus, 351–352 evolução da estratégia, 389–390, 393–397

descrição, 19–23 e ciclo de
dinâmica de, 6–8 vida da indústria, 277–287 gerenciamento,

objetivos de, 3– 294–304 mapas de
4 declaração de missão e, 24–27 características, 157–161 Charles
natureza de, 12–13 Schwab, 394 Conversa
processo estratégico e, 33–38, 383– barata, 202
390 Christensen, Clayton M., 297n, 298 Chrysler,
declaração estratégica , 28–32 207, 262, 273, 339 Ciba-Geigy, 331
Poder do Cisco Systems, 51,
comprador negociando com fornecedores 153 Clark, Kim B., 297, 297n
poderosos, Clayton Act, 237 Coca-Cola
251–254 mudanças Company, 1, 12, 172 ,
e 276 em Estrutura-Conduta-Desempenho 209, 210, 226 Coletivismo-individualismo, 338–
(SCP) paradigma, 126-127 339 Collis,
captura de valor e, 247–254 na David J., 360n Collusion, 211–213 Problema de
análise da cadeia de valor, 143, 244 poder compromisso, 377, 416.
vertical, 140–142 Consulte também Teoria
Preferências do comprador, 305–306 dos jogos Compaq Computer, 4–6, 7 Benefícios
de compatibilidade
para o lado da demanda retornos
C crescentes, 306–308, 317–
Cânon, 166, 303, 333–334 318 compatibilidade do sistema, 317–318
Vantagem de capacidade, 49–55
tipos de capacidades, 46–48
ÍNDICE 431
Compensação, 82–86 sustentável, 48–51

Armadilha de competência, 296– valor e, 39–40
298 Mudança Complementa as
na concorrência e 275–276 definições da indústria de, 146–147
em mercados concentrados. Ver natureza de, 132
Estrutura empresarial dominante; discriminação de preços e, 266–267 custos
Oligopólio e de mudança e, 228
participação de mercado, 168-169 Associados de informática, 313
em mercados com demanda Mercados concentrados, 185-214
retornos crescentes, 311–317 antitruste e, 211–213, 236–237, 268–269
estratégias competitivas para construção de definido,
DSIR, 315–317 185
base instalada e tombamento, 311–315 e Veja também Estrutura da empresa dominante;
diferenciação de produto, 165–169 Oligopólio
posicionamento de produto e, 170–172 Forma de conglomerado, 360-361
espectro de, 150–154. Veja também Periféricos Conner, 298
Espectro de estratégia de Doutrina do paralelismo consciente, 212
competição de, 386–387 Consistência, organizacional, 99–100
no paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho Lealdade do consumidor, vantagem de
(SCP), 126–127 na análise da incumbência de, 226
cadeia de valor, 136–138, 139–140, 142 Mapas de características das
Vantagem preferências do consumidor e, 157–161 e
competitiva, 39–63, 93–118 ARC análise e, 95– diferenciação de produtos, 157–162
103, 111–113 e estratégia de negócios, 21–22 Planejamento de contingência, 302
capacidade, 41–43, 46–48, 49–55, Métodos de melhoria contínua, 104
66 direção central e, 110–111 mudança e, Contratos
274–277 fronteira custo-qualidade e , como barreiras de entrada,
59–62 cultura e, 89 235 explícitos,
exploradores e, 94, 103–106, 108, 109– 263 relacionais, 256–257
116 Corporação de Dados de Controle (CDC), 316
Problema de coordenação, 71–73, 74–75

exploradores e, 94, 103–106, 108–110, 111–116 Análise ARC e, 89–90, 91 cultura
corporativa e, 88–89 em incentivos e
interdependência e acoplamento forte, 106–109 recompensas, 82–86 estrutura
folga organizacional e, 79–82 rotinização e, 87, 374
organizacional e, 109–110 design alinhamento estratégico e, 96–97
organizacional e, 65–67, 93–118 criação de valor e, 257– 260
visão posicional, 41–46, 50–55, 66 Flocos de Milho, 160, 163, 165, 179, 180, 182
e visão da empresa baseada em recursos, 53–
55 Gestão corporativa, 377-378
alinhamento estratégico para, 95–101 Estratégia corporativa, estratégia
repercussões estratégicas e, 361–366 no de negócios 12–13 versus, estrutura 351–
processo estratégico, 382 352 para, 356–357
432 ÍNDICE
Estratégia corporativa (continuação) Computador Dell, 4–6, 12, 107, 254, 290
repercussões estratégicas, 354–356, 358, Retornos crescentes do lado da demanda
361–366 (DSIR), 228, 305–328, 386
processos estratégicos, 397–403 concorrência em mercados com, 311–
papel dos gerentes gerais em, 402– 317
403 estratégias competitivas para construção,
para empresas estrategicamente 315–317
independentes, 398–401 base instalada e tombamento, 311–315
para empresas estrategicamente natureza de, 305–306
interdependentes, 401–402 fontes de, 306–310
Veja também empresa multinegócio benefícios de compatibilidade, 306–308,
Fronteira custo-qualidade, estrutura 317–318
55–62 para, 58–59 para benefícios de rede, 308 –310
ilustrar a vantagem competitiva, 59–62 processos de definição de padrões, 326–328
sistemas de componentes, 317–321
qualidade e custo do produto, equilíbrio alavancagem da posição de
56–58 de Cournot. Veja Teoria dos Jogos mercado, 318–321
Destruição criativa, 294 Processo compatibilidade do sistema, 317–318
criativo, 382 Credibilidade, adoção de tecnologia, 321–326
em competição. Consulte Teoria dos jogos gerenciamento, 323–326
Equipes natureza de, 321–323
multifuncionais, na Southwest Airlines, 68–69, Corporação de equipamentos digitais
70–71, 97–99 Crown Cork & Seal, 332 (dezembro), 5
Problema de coordenação Transmissão Direta por Satélite (DSB), 51
cultural e, Corporação Disney, 24, 50, 354–357, 358, 376
88–89 definido, 76 e exploração/exploração,
115. Consulte Competência distintiva, 47-48
também Exploradores ; Exploradores Canais de distribuição e vantagem posicional,
45
problema de incentivo e, 89 da Diversificação, 359–361, 366, 368–
Southwest Airlines, 69 369, 376
Investimento cumulativo, como barreira à Estratégia de desinvestimento, 368n, 399
entrada, 222-226 Organização divisional, 77, 78–79, 81, 82–86
Relacionamento com o cliente e vantagem
posicional, 44 Estrutura empresarial dominante
Componentes personalizados, 258–259 definido, 186

estrutura de mercado e comportamento da
d empresa, 154 natureza de, 151, 152–

Daimler-Benz, 85, 339 153, 209 persistência de, 209–
Perda de peso morto (DWL), 175 210 Dominion Engineering, 45
Reitor Witter, 365–366 Dupla marginalização, 250–251 DSIR.
Estágio de declínio, 286-287 Consulte Retornos crescentes do lado da
Padrões de facto , 45, 326-327 demanda (DSIR)
Padrões de jure , 327 DuPont, 78–79, 295
ÍNDICE 433
Ativos produtivos duráveis, custos de mudança

de, 227 Responsabilidades dos exploradores em, 112–113
Análise ARC de, 111–113 controle
centralizado de, 110–111 exploração por,
E 114–116 processo intencional
Pioneiros, 323 Eastman e, 397 natureza de, 94, 103–106 folga
Kodak, 7, 186, 296–297 eBay, 230, 313, 314 organizacional e, 109, 110
Economias de escala, 23 acoplamento forte de, 108
eficiência global e, 340–342
vantagem de incumbência e, 217–222 Exploradores
escala de eficiência mínima (MES), 220– 222, Análise ARC de, 111–113
332–333 em empresa multinegócio, 364 processos autônomos e, 397
Economias de vantagem descentralização de, 111
de incumbência de escopo de, 229–231 exploração por, 114–116
em empresa multinegócio, globalização e, 333–334, 342–344 práticas de
364 EDS, 153, 209, 367 Eisenhardt, Kathleen M., contratação de, 112
401n Eli Lilly, 332–333, 363 Elzinga, acoplamento fraco de, 108–109
Kenneth K., 284, 285 natureza de, 94, 103 –106
Estágio de emergência, 278–282 EMI, 39– folga organizacional e, 109, 110
40, 280, 365 Barreiras de Jogos de forma extensa. Veja Teoria dos
entrada antitruste e, 236–237 mudança jogos
e, 276 investimento cumulativo, 222– Ambiente externo, 43, 65
226 economias de escala, avaliação da estratégia de negócios em,
217–222 exemplos 386–387
de, 138 –140 economias de definido, 2–3
aprendizagem, 223–
225 natureza de, 138, 216 sinalização, 235–
236 no paradigma Estrutura-Conduta- F
Desempenho (SCP), 126– FCB-Publicis, 80

127 teoria de, 231–232 na análise da Estrutura da federação, 344–345 Capital
cadeia de valor, 138–140, financeiro, 367–369 Fine, Charles
142 vertical execução H., 278n, 291 Fiorina, Carly, como
hipotecária, 235 Ver também Vantagem de CEO da HP, 356 Conceito de empresa de, 12–
incumbência Facilidade essencial, 13
211 União Europeia (UE), desempenho de, 371–

213, 335 Economia evolutiva, 14, 15 Custos de 373 Comportamento da empresa,
saída, 286–287 Bens de natureza de, 153–154 Vantagem do pioneiro,
experiência, vantagem de incumbência 6, 171, 198 Cinco forças, 124–127 Custos
de, 226–227 Contratos fixos, 217–219 Organização
explícitos, 263 plana, 79 Ford Motor
Company, 146–147, 160–
161, 171, 185 , 207, 262, 274, 342–343,
361 Freeman, John, 14n
ÍNDICE 434
Fuji Xerox, 302–304, 326 aprendizagem, 333–334, 342–344

Organização funcional, 77-78 capacidade de resposta local, 336–
340 organização para, 344–
349 ganhos estratégicos de, 332–334
G Metas
Teoria dos jogos, 405–426 e estratégia de negócios, 20–21
credibilidade, comprometimento e de gestão estratégica, 3–4 Proteção
flexibilidade, 416–421 e apoio governamental e vantagem posicional,
efeito da repetição, 414–416 44–45 Grant, Robert M., 48, 48n Grove,
Equilíbrio de Nash e duopólio, 410-414 Andrew S., 288, 288n Estágio
de crescimento, 283–284
dilema dos prisioneiros, 406–410
comportamento estratégico e informação
assimétrica, 422–425
Lacuna, O, 155–157, 172, 185 H
Gatekeepers e vantagem posicional, 45 Hall, Bronwyn, 122, 123
Hamel, Gary, 52, 52n
Portões, Bill, 306, 315 Hamermesh, Richard, 9n
General Electric (GE), 9–10, 40, 78–79, 145, Hannan, Michael T., 14n, 282n, 286 Harrod's,
368, 372, 375, 378, 399, 400 93 Hasselblad,
Director Geral 250 Henderson,
e objetivos da gestão estratégica, 3–4 Rebecca M., 297, 297n Hewlett-Packard,
12, 79, 88, 297, 299–301, 351, 356 Ação
impacto de, 14–16 oculta, 74. Veja
natureza de, também Teoria dos jogos Informações ocultas,
13 papel no processo de estratégia corporativa, 74. Veja também Teoria dos jogos Índice de
13, 15–16, 402–403
General Motors (GM), 2, 6–7, 160– Hirschman-Herfindahl (HHI), 137
161, 171, 206–207, 254–
257, 273–274, 299–301, 345, 367 Hofstede, Geert H., 338
Honda, 171, 337, 394
Incumbência geográfica e vantagem posicional, Comunicação horizontal, 343–344
45 Diferenciação horizontal, 161 Ligações
Geórgia-Pacífico, 46, 47 horizontais, na estrutura organizacional, 80–
Ghemawat, Pankaj, 2n, 48n 82, 343–344 Organização
Ghoshal, Sumantra, 348n horizontal, da indústria, 287–292 Capital
Brindes, 315–316 humano,
Eficiência global, 340-342 369–371 Hurwicz, 139n
Globalização, 7, 329–349
implicações para gestores, 330–332 de
indústrias e economias, 334–335 estrutura
organizacional, 344–349 e diferenciação EU
de produtos, 167 desafios estratégicos, IBM, 50-51, 146, 147, 152-153, 166, 210,
335–349 eficiência global, 340–342 266-267, 280, 288, 295, 316, 319,
324, 326
ÍNDICE 435
Problema de incentivo, 73-75 maturidade, 284-286

Análise ARC e, 89–90, 91 problema Estrutura da indústria, 287–294
de coordenação e, 82–86 cultura e, 89 horizontal versus vertical, 287–292
rotinas e, 87–88 implicações organizacionais de,
alinhamento estratégico 292–294
e, 96–97 criação de valor e, 260–263 Influência, 325, 374-375
Diversificação
Vantagem de incumbência, 138-140 da de informações e, 369, 376 em
lealdade do consumidor, 226 do oligopólio, 188, 200–202 rotinas
investimento cumulativo, 222-226 dos retornos para, 373–374 sinalização
crescentes do lado da demanda, e, 200–202 tipos de, 200
228
natureza de, 215–216 Inovação
por meio de embalagem de espaço de como barreira de entrada, 225–
produto,
226 reconhecendo o valor de, 343–344
232–235 vantagens de escala, Base instalada, 45, 311–315
217–222 economias de escopo e, 229– Intel, 153, 166, 288, 305, 311, 318
231 criação estratégica de, 232–237 Direitos de propriedade intelectual, 325-326
de custos irrecuperáveis, Processo de estratégia intencional, 381,
229 de custos de troca, 227–228 e 395-397
produto incerto qualidade, 226–227 Interdependência
natureza de, 81–82
Veja também barreiras de entrada e acoplamento forte, 106–109
Individualismo-coletivismo, 338-339 Acordos entre empresas, 202–203, 213
Análise da indústria, 119–147 Contexto interno, 43, 65
concorrência em, 136–138, 139–140, 142 avaliação da estratégia de negócios
em, 385–
barreiras de entrada em, 138–140 386 definido, 2–3
exemplo de, 133–136, 142–144 Internacionalização. Ver Intervenção na
estrutura, 127–144 Globalização, 375–377
definição da indústria em, 144–147 Investimento, como barreira de entrada, 222–226
mapa da indústria em , 386–387
organização, 123–127
efeitos de desempenho das características J.
da indústria, 120–123 Johnson & Johnson, 85, 375, 376–377
Estrutura-Conduta-Desempenho
Paradigma (SCP), 124–127
captura de valor, 136
criação de valor, 129–136 potência Método K Kaizen , 104
vertical, 140–142 Keller, Greg, 160n
Definição da indústria, 144-147 Kellogg's, 160, 165, 166, 237 Kirin,
Ciclo de vida da indústria, declínio 336–337 Kmart, 93
277–287, emergência Kodak, 7,
286–287, crescimento 186, 296–297 Kreps, David M.
278–282, 283–284 73n
ÍNDICE 436
L Matsushita, 344–345
Lamont, Owen, 81n Lang, Estágio de maturidade, 284–286
Larry HP, 359n Larson, Andrea, McDonald's, 58, 111
262n Lazear, 73n Economias McGahan, Anita M., 122n, 160n McKinsey
de and Co., 363–364, 399, 400 Merck, 46, 295,
aprendizagem, 223–225 Leasing, 326 364
Função de Lei de Metcalfe, 308n

ligação, 80 Liggett & Microsoft , 128–129, 153,
Meyers, 212 Limitar preços, 166, 306, 314, 315, 318–319, 320–321, 324,
236 Gerentes de linha, 362, 389–390 Gerentes intermediários,
no processo de estratégia, 396 Litman, Barry, no processo de
329n estratégia, 396 Miller, 159, 161 Escala mínima de
LL Bean, 46 Adaptação
local, 345 eficiência (MES),
Capacidade de resposta 220 –222, 332–333 Mintzberg, Henry, 13,
local, 336–340 Localização, custos de 13n Declaração de
mudança de, 228 Vantagem local, 346– missão, 24–27 exemplo de, 25–26
348, 349 Lockheed, 224 Lógica e estratégia de em planos estratégicos, 391
negócios, 22–23 Barreiras de mobilidade,
171–172, 210 Estrutura de
incrementalismo lógico, 15 Vagamente mercado de monopólio e comportamento
organizações acopladas, 82, 106– da empresa,
109 154 natureza de, 150 –152, 173–176 captura
de
Lótus, 325-326 valor em, 247–249 Mont Blanc, 56–57
Programas de fidelidade, custos de mudança de, Monteverde, Kirk, 274n
228 Montgomery, Cynthia A.,
53, 53n, 360n Morgan Stanley
eu Dean Witter, 366 Motorola, 331 Multibusiness
Níveis de gestão gerentes
de linha, 396 gerência company, 351–379 agregação de valor, 358–
intermediária, 396 gerência 361 direção
sênior, 83, 115, 382–383, 396 corporativa, 377–378 design organizacional,
371–377 desempenho de
Março, Tiago, 94n, 104, 118, 118n, 296–297 empresas diversificadas, 359–361
Posição de mercado, alavancagem, 318–321

Segmentação de mercado, nichos de mercado
e, 163–165 alocação de recursos, 356–357, 367–
Participação de mercado e concorrência, 371
168–169 repercussões estratégicas, 354–356, 358,
Estrutura de mercado, natureza de, 153–154 361–366
Valor de mercado em relação ao valor de ativos, processo estratégico de, 397-403
121–123 Marks & Spencer, 44 , Veja também estratégia corporativa
337 Mason, Edward S., 124n Murdoch, Rupert, 236
ÍNDICE 437
N natureza de, 151, 153, 186–187

Nanus, Burt, 27, 27n jogadores em, 187, 199–200
Equilíbrio de Nash, 410-414 repetições em, 188, 202–208
cultura nacional tempo em, 188, 197–199
individualismo-coletivismo, 338–339 distância Cartel OPEP, 247
do poder, 338, 339 Monopólio Padrão aberto, 325
natural, 51 Nelson, Richard, Análise de oportunidades, 35–36
15, 15n Netscape, 315, 389– Custo de oportunidade dos recursos,
390 Efeitos de rede, 80, 228, 129–130
308–310 Nevo, Aviv, 158n New United Valor da opção, 229
Motor Manufacturing O'Reilly, Charles, 68n
Inc. Ecologia organizacional, 14
(NUMMI), 256–257, 260 Nichos Folga organizacional, 109-110
de mercado e
Estrutura organizacional, 6–7, 76–82
retornos crescentes do lado da demanda, compensação e, 82–86
315, 316–317 coordenação e, 79–82
exemplo de, 155–157
organização divisional, 77, 78–79, 81, 82–
segmentos de mercado em, 163– 86 federada
165 estrutura de mercado e comportamento
versus centralizada,
da empresa, 154
344–345
natureza de, 151, 152, 154–155, 178–183
organização plana, 79
diferenciação de produto e, 154–157
organização funcional, 77–78 na
Nike, 44, 85, 335, 361
globalização, 344–349 ligações
Ruído, compensação e, 84
horizontais em, 80–82,
Nordström, 44
343–344
Norma de reciprocidade, 88
Livre Comércio Norte-Americano estrutura de tecnologia e 297 organização
alta, 79
Acordo (NAFTA), 335
Incerteza organizacional, 280-281
Norte Telecom, 185
Desenho da organização, 65-92
Novo-Nórdico, 81, 332–333
Análise ARC e arquitetura 75–90, 371–377
Nucor, 122–123
em, 75, 76–86, 89–90 e vantagem
NutraSweet, 112, 150, 383
competitiva, 65–67,
93–118
Ó problema de coordenação, 71–73, 74–75, 80–

86, 89–90
Desempenho
cultura em, 76, 88–90
dos objetivos, declaração
10–12 de, 382 problema de incentivo, 73–75, 82–86, 89–
90
Ohmae, Kenichi, 346
Oligopólio, 186–209 consistência organizacional e, 99–100
ações em, 188, 189–197
definidas, 186 rotinas em, 76, 86–88, 89–90 na
informações em, 188, 200–202 Southwest Airlines, 67–71
estrutura de mercado e comportamento da alinhamento estratégico e, 95 e
empresa, 154 processo estratégico, 383
438 ÍNDICE
Aprendizagem organizacional, 105–106 concorrência e, 136–138, 142

globalização e, 333–334, 342–344 determinantes de, 130–133
divisão, 136–144
economias de aprendizagem, 223-225 barreiras de entrada e, 138–140, 142
vantagem de incumbência e, 216
P monopólio e, 173–176 nichos
Pacific Bell, 144–145 de mercado e, 178 –183 concorrência
Empacotando o espaço do produto, 232–235 perfeita e, 176–178 em criação e captura de
Pascale, Richard T., 394n valor, 239–242 poder vertical e, 140–142
Patagonia, 11
Preços de penetração, 315–316
Penrose, Edith T., 53, 53n PepsiCo, Distância de poder, 338, 339
85, 209, 210, 226, 254 Mapas perceptivos, Prahalad, CK, 52, 52n Preços
157–161 Competição perfeita, predatórios, 211, 236–237, 315–316
natureza de, 151, 152, 176–178 Efeitos de
desempenho Compromissos de preços, 326
Discriminação de preços, 175, 264–269
exemplos de, 120–121 e restrições antitruste, 268–269 agrupamento
valor de mercado em relação ao valor do e, 267 perfeito, 265
ativo, 121– prevenção de
123 natureza de, revenda e, 268 tempo e, 267
120 Objetivos de desempenho, 10–12 disposição a
Periferia, 298–299 Pfeffer, pagar e, 265–267 Fixação de preços,
Jeffrey, 68n Philips, 334, 211–213 Procter & Gamble,
344 Pirataria, 325– 45–46, 85, 242, 345, 364, 366 Diferenciação
326 Jogadores, em de produto, 6,
oligopólio , 187, 199–200 Porter, Michael E., 137– 138 e concorrência, 165–169 preferências
53, 60, 60n, 122n, 124–127, 136, 346–348, 359, do consumidor e, 157–162
359n Vantagem posicional, 41–46, exemplo de, 155–157 horizontal, 161 nichos
50– de mercado e, 154–157
55, 66 vantagem de capacidade versus, 41 –43 vertical, 161–162
exemplos de, 44–46 formas de, 43–44
características gerais
de, 45–46 Produtividade, salários e, 341-342
relacionamento com vantagem de Posicionamento do produto, 170-172
capacidade, 51–55 como vantagem competitiva Compensação
de lucratividade e, 82–86 efeitos
sustentável, 50–51 Feedback positivo, da base de desempenho das características da
indústria e, 120–123
instalada, 312–315 Ganhos potenciais da indústria Maximização do lucro, 11–12, 20–21, 82
(TORTA),
mudança 129–144 e, 274–276 Vantagem promocional, como barreira de

entrada, 226
Setor público, 120, 327, 333
ÍNDICE 439
P
Qualidade S Saatchi e Saatchi, 120
na fronteira custo-qualidade, 55–62 Saloner, Garth, 101n, 207n
vantagem de incumbência e, 226–227 Samuel Adams, 159, 161
Círculos de qualidade, 104 Divisão Saturno (GM), 2, 160–161, 171, 299
Quântico, 298
Quigley, Joseph, 28 anos Análise de cenário, 301–302
Quinn, James Brian, 15, 15 anos Scherer, F. Michael, 213n, 360n
Schmalensee , Richard, 122n
Schumpeter, Joseph, 279, 279n, 294, 304
Schwinn, 291, 293
Organização R Rank, 303 Escopo do negócio, 21, 382
Ravenscraft, David J., 360n Scott Morton, Fiona, 213n
Opções reais. Ver teoria dos jogos Triagem. Consulte Teoria dos
Organização regional, 346 Reiss, jogos Seagate Technology, 298,
Peter, 231, 232 Contratos 299 Secure Digital Music Initiative
relacionais, 256–257 Investimentos (SDMI), 326
específicos de relacionamento, 258 Sega, 93
Acordos autoaplicáveis, 204 Gestão
Repetição, em oligopólio, 188, 202–208 sênior e função de
Reputação, alavancagem, 324. Ver também desenvolvimento de negócios, 115
Teoria dos jogos
Revenda , prevenção, 268 remuneração e, 83 e
Alocação de recursos, 356–357, 367–371 no processo estratégico, 382–383, 396
processo de estratégia corporativa, 401 Shapiro, Carl, 313n
capital financeiro, 367–369 Sherman Act, 211–213, 236–237
capital humano, 369–371 Shimano, 292
avaliação de pessoal e, 378 Ricoh, Sinalização
303 RJ como barreira de entrada,
Reynolds, 212, 358 RJR 235–236 natureza de, 200–202. Veja
Nabisco, 212, 358 Lei também
Robinson-Patman, 268–269 Rodrik, Teoria dos jogos Silicon
Dani, 342 Rolls Royce, Graphics, 101 Transações simples de
58 Ross, David, mercado, 256–257 Sony Corporation, 46, 47,
213n Rotemberg, 49, 85, 101,
Julio, 207n Rotinas definidas, 325, 362–363 Southwest Airlines, 67–71, 73,
76 para 88–89, 97–100, 387–
informação e 388 Especialização, 77, 290, 293
influência, 373–375 interfaces para, Espectro de competição, 150–154
87–88 empresa dominante, 151, 152–153, 154,
para intervenção, 375 – 209–210
377 natureza de, 86–87 Regra monopólio, 150–152, 154, 173–176, 247–
dos quadrados, 249 nichos
308n Rumelt, Richard P., de mercado, 151, 152, 154–157, 163–
122n 165, 178–183, 315– 317
ÍNDICE 440
Espectro de concorrência (continuação) para empresas estrategicamente

Oligopólio. Veja Oligopólio independentes, 398–
competição perfeita, 151, 152, 176– 401 para empresas estrategicamente
178 interdependentes, 401–
Sprint, 57 402 evolução da estratégia em, 389–
Padronização 390, 393–
benefícios de compatibilidade de, 306– 397 intencional, 381, 395–
308 padrões de fato , 45, 326–327 397 princípios de, 382–
padrões de jure , 327 383 estratégia de seleção e
padrão aberto, 325 comunicação, 388–
processo de definição de padrões, 326– 389 de Southwest Airlines, 67–
328 Standard Oil, 71, 387–388
7 Status e vantagem posicional, 45 Stern, mudança estratégica e, 36–38,
Scott, 163n 271–304, 389–390
Stevenson , Howard H., 48, 48n planos estratégicos em, 8–10, 15, 382,
Stigler, George, 290n 383, 390–392
Alinhamento estratégico, 95– avaliação da estratégia em, 35–36, 385–
101 componentes de, 95– 388 identificação da estratégia em,
97 outros exemplos de, 34–35,
101 na Southwest Airlines, 97– 384–385 Declaração da
100 Alianças estratégicas, estratégia, 28–32
7–8 Grupos estratégicos, nichos de benefícios de, 29–
mercado 30 exemplo de, 31–32
e, 163–165 Gestão estratégica, forma e uso de, 30–31 Estrutura- Paradigma
1–2 objetivos de conduta-
de, 3–4 natureza da desempenho (SCP),
estratégia e, 4 papel da estratégia de 124–127
negócios e, 2–10 Stulz, Rene M., 359n Substitui a definição
Planejamento da
estratégico, 8–10 problemas de, 9–10 indústria com base em “próximo”, 145–
pensamento estratégico versus, 8– 146
10, 382 definição do
no processo estratégico, 8–9, 15, 383, Departamento de Justiça de, 145–146
390–392 natureza
Repercussões estratégicas, 354–356, de, 131–132 Custos
358, 361–366 irrecuperáveis, vantagem de incumbência
identificação e de , 229 Sun
gerenciamento, 362– Microsystems, 326, 361 Sunrise
363 fontes de, 363–366 Requisitos de Medical,
pensamento estratégico de, carta de, 24–25
12 planejamento estratégico Poder do fornecedor, 245n barganha
versus , 8–10, 382 Incerteza com compradores poderosos, 251–254 mudança e, 276 no para
estratégica, 281 Processo estratégico, captura de valor e, 247–254 na
8–9, 381–403 autônomo, 381, análise da cadeia de valor, 142, 243–244
395–397 estratégia de negócios, 33–38, 383–390 poder vertical,
estratégia 140–142397–403 papel do gerente geral, 402– 403
corporativa,
ÍNDICE 441
Vantagem competitiva sustentável, 48–51 U

Incerteza nos
Amostras, 335 mercados emergentes, 278–282 da
Custos de mudança qualidade do produto, 226–227
e retornos crescentes do lado da demanda, análise de cenário e, 301–302 Unilever,
312–313, 317 344 US Steel, 7,
vantagem da incumbência de, 227 fontes 206, 211
de, 227–228
Análise SWOT, 35-36
V
T Agregação de valor, 358–361, 368–369,

383 e vantagem competitiva, 39–40
Organização alta, 79
Forças-tarefa, 81 Estratégia corporativa baseada em valor, 369
Captura de valor, 244–255
Equipes, 81
sem poder do comprador ou fornecedor,
Incerteza tecnológica, 280
245–247
Adoção de tecnologia, 321–326 efeito
através da divisão dos ganhos potenciais da
de onda, 322, 323 adotantes
indústria (PIE), 136, 142–144 na
iniciais, 323 expectativas,
análise da indústria, 136
323 adotantes
reduzindo o poder em outros segmentos e,
intermediários, 323 gerenciando,
254–255 por um
323–326
único fornecedor poderoso (ou
Teece, David, 274n
comprador), 247–
3Com, 358
249 e criação de valor, 239–242
avaliação de 360 graus, 84–85 3M
quando compradores e fornecedores
Corporation, 7–8, 85, 105, 109, 112, 114,
são poderosos, 249–254
383 Organizações
Cadeia de valor, 127–144
fortemente acopladas, 82, 106–109 Time
poder do comprador, 143, 244
Warner,
concorrência, 136–138, 139–140, 142
235, 256 Timing, em oligopólio,
188, 197–199 Gorjetas, 311–315 Abordagem vantagem de entrada e incumbência em,
de cima para baixo, 138-140
16 Toyota, 171, 256–257, 260, barreiras de entrada em, 138–140, 142
344–345 Treinamento, custos de troca de, exemplos de, 128–129, 133–136, 139–
227 Trajtenberg, Manual, 39n, 163n 140, 142–144, 242–243 natureza
Custos de transação , 258 custos de de, 127–128 poder do
troca de, 227–228, 312– fornecedor em, 142, 243–244 captura
313, 317 Preços de transferência, de valor em, 136, 142–144 criação de
85 Corporação valor em, 129–136 poder vertical
transnacional, 348–349 em, 140–142
Tratado de Roma, 213 Turner Broadcasting, Criação de valor, 255–263
235, 256 Tushman, sem poder do comprador ou fornecedor, 246
Michael L., 296n problema de coordenação em, 257–260
442 ÍNDICE
problema de incentivo em, 260– Wal-Mart, 45, 102, 170–171, 227, 241–
263 ganhos potenciais da indústria 242, 260 Walt
(PIE) e, 129–136, 274– Disney Corporation, 24, 50, 354–356,
276 com monopolista único, 358, 376 Wayland,
248 e captura de valor, 239–242 Rebecca E., 347 Welch, Jack,
Declaração de valores, 26–27 11, 378 Wernerfeld,
Custos variáveis, 217 Birger, 53, 53n Whinston,
Varian, Salão, 313n Michael, 139n Wiersema,
Variação, seleção e retenção Fred, 68n Winter,
(VSR), 105–106, 345 Sidney., 15n
Comunicação vertical, 343-344 Organização Mundial do Comércio
Diferenciação vertical, 161-162 (OMC), 334–335
Execução hipotecária vertical, 235 Rede mundial de computadores, 310
Integração vertical, para evitar revenda, 268
Organização vertical, da indústria, X

287-292 Xerox Corporation, 8, 52, 85, 116, 302–
Poder vertical, na análise da cadeia de 304
valor, 140-142
Visão, 27, 391
Z
Zilog, 305
C
Salários, produtividade e, 341-342

Administração Estratégica Garth Saloner Andrea Shepard, Joel Podolny

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Escola de Pós-Graduação em Negócios

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Editor executivo Brent Gordon

Serviços de gerenciamento de produção Serviços de publicação Hermitage

Este livro foi impresso em papel sem ácido.

Catalogação da Biblioteca do Congresso em dados de publicação

Impresso nos Estados Unidos da América.

Marlene, Amber, Romy e Kim

• Tentámos fundir as diversas abordagens em vez de as colocar umas contra as outras.

4 CONTEXTO INTERNO: DESIGN DE ORGANIZAÇÃO 65

5 ORGANIZAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 93

6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISE DA INDÚSTRIA 119

7 O ESPECTRO DA CONCORRÊNCIA E NICHO DE MERCADO 149

8 CONCORRÊNCIA EM MERCADOS CONCENTRADOS 185

9 ENTRADA E A VANTAGEM DA INCUMBÊNCIA 215

10 CRIANDO E CAPTURANDO VALOR NA CADEIA DE VALOR 239

11 GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM AMBIENTE EM MUDANÇA 271

12 ESTRATÉGIA EM MERCADOS COM AUMENTO DO LADO DA DEMANDA

13 GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA 329

14 ESTRATÉGIA CORPORATIVA: GESTÃO DE VALOR EM

UMA EMPRESA MULTIBUSINESS 351

15 O PROCESSO DE ESTRATÉGIA 381

Apêndice APLICANDO A TEORIA DOS JOGOS À ESTRATÉGICA

1 INTRODUÇÃO 1 1.1 Gestão

3 VANTAGEM COMPETITIVA 39 3.1 Introdução

3.2 Valor e Vantagem Competitiva 39 3.3

4 CONTEXTO INTERNO: DESIGN DE ORGANIZAÇÃO 65

5 ORGANIZAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 93

6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISE DA INDÚSTRIA 119 6.1

7 O ESPECTRO DA CONCORRÊNCIA E NICHOS DE MERCADO

7.6 Posicionamento do Produto

8 CONCORRÊNCIA EM MERCADOS CONCENTRADOS 185

8.5 Resumo 213

9 ENTRADA E A VANTAGEM DA INCUMBÊNCIA 215

10 CRIANDO E CAPTURANDO VALOR NA CADEIA DE VALOR 239

10.3 A Cadeia de Valor e o Poder do Comprador ou Fornecimento

11 GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM AMBIENTE EM MUDANÇA 271

12 ESTRATÉGIA EM MERCADOS COM DEMANDA

12.5 Adoção de tecnologia 321 12.6

12.7 Processos de definição de padrões 326 12.8

13 GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA 329

14 ESTRATÉGIA CORPORATIVA: GESTÃO DE VALOR EM UM

15 O PROCESSO DE ESTRATÉGIA 381

APÊNDICE APLICANDO A TEORIA DOS JOGOS À ESTRATÉGICA

1.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

Um gestor que esteja profundamente consciente desta tremenda gama de desempenho da

Ter um conjunto de ferramentas e estruturas é essencial porque um gestor enfrenta

1.2 O PAPEL DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O PAPEL DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 3

tanto as características da indústria – como concorrentes, compradores e fornecedores reais e

FIGURA 1-1 Gestão estratégica

Exemplos: Computador Dell e Computador Compaq

O PAPEL DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 5

A Dinâmica da Estratégia Empresarial

O PAPEL DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 7

quais design, fabricação e marketing eram em grande parte separados e independentes

FIGURA 1-2 Dinâmica da Estratégia Empresarial

Planejamento Estratégico versus Pensamento Estratégico

O PAPEL DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 9