7 - Desenvolvimento de Habilidades em Grupo

Desenvolvimento de
Habilidades em Grupos
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins

Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres

Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Desenvolvimento de
Habilidades em Grupos
Washington José Pessoa Furtado Rodrigues Diniz
Brasília
2010
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Coordenador de EaD – SENAI/SC em Florianópolis

Luciano Mattiazzi Baumgartner - Departamento Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em
Regional do SENAI/SC Florianópolis
Coordenador de EaD - SENAI/AM Design Educacional, Design Gráfico,

José Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento Diagramação e Ilustrações
Regional do Amazonas Equipe de Desenvolvimento de Recursos
Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Coordenador de EaD - SENAI/GO
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de Educação a Distância SESI e SENAI FabriCO
Fotografias
Coordenador de EaD – SENAI/PB Banco de Imagens SENAI/SC
Felipe Vieira Neto - Centro de Educação http://www.sxc.hu/
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Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis
D585d
Diniz, Washington José Pessoa Furtado Rodrigues
Desenvolvimento de habilidades em grupos / Washington José
Pessoa Furtado Rodrigues Diniz. Brasília: SENAI/DN, 2010.
96 p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
1. Comportamento organizacional. 2. Grupos de trabalho. 3.

Administração de pessoal. 4. Sucesso nos negócios. 5. Inteligência
emocional. I. SENAI. Departamento Nacional. II. Título.
CDU 658.013
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumário
Apresentação do curso.................................................................................07
Plano de estudos............................................................................................09
Unidade 1: Aspectos Relacionados à Perspectiva do
Comportamento Organizacional .............................................................11
Unidade 2: Aspectos Relacionados à Dinâmica de Grupo...............41
Unidade 3: Aspectos Relacionados à Dinâmica Intergrupos...........61
Unidade 4: Aspectos Relacionados à
Administração de Conflitos .......................................................................73
Conhecendo o autor......................................................................................93
Referências........................................................................................................95
Apresentação
do Curso
Olá, seja bem-vindo ao curso Desenvolvimento de

Habilidades em Grupos!
Aqui você conhecerá aspectos relacionados à pers-

pectiva do comportamento organizacional.
Atualmente, vivemos em uma sociedade que con-

vive o tempo todo com uma diversidade de atores
em vários ambientes, com conhecimentos específi-
cos que foram construídos formalmente, principal-
mente no ambiente familiar, escolar e, posterior-
mente, nas organizações.
Já que vivemos em grupo, é muito importante ha-

ver uma compreensão dinâmica sobre o comporta-
mento organizacional.
Quase todo mundo consegue identificar os gru-

pos a que pertence. Alguns deles reúnem amigos,
outros, mais formais, são constituídos nos locais de
trabalho. Mas todas as organizações contam com
grupos numerosos, onde cada qual executa parte
das tarefas. E o desempenho e a produtividade de
uma organização resultam da energia e da produti-
vidade dos indivíduos e grupos que nela trabalham.
É relevante destacar que a necessidade de apro-

fundar o estudo dos grupos é fator preponderante
no desenvolvimento de qualquer indivíduo. Como
sabemos, o homem só conseguiu sobreviver a partir
do momento em que se organizou em grupos,
sendo capaz de superar as dificuldades impostas no
decorrer da vida.
Nosso desafio nesse curso é trocar algumas ideias

sobre a necessidade de conhecermos aspectos do
comportamento, de modo que seja interessante
7
Desenvolvimento de Habilidades em Grupo
para o seu cotidiano pessoal e profissional.
Está pronto para iniciar?
Desejo a você bons estudos!
Professor Washington José Pessoa Furtado Rodrigues Diniz
8
Plano de Estudos
Carga horária:
16h
Ementa
Aspectos relacionados à perspectiva do comporta-
mento organizacional. Aspectos relacionados à di-
nâmica de grupo. Aspectos relacionados à dinâmica
intergrupos. Aspectos relacionados à administração
de conflitos. Desenvolvimento das habilidades em
grupos.
Neste curso, a proposta de trabalho é envolver você

com assuntos de relevância para sua compreensão
crítica sobre o papel do supervisor inovador no
ambiente organizacional.
Objetivos
Objetivo geral
Apresentar aos participantes construções teóricas

sobre a importância e os aspectos relacionados à
perspectiva do comportamento organizacional que
permitam uma reflexão sobre a importância do pa-
pel do comportamento no ambiente organizacional
e de todos os atores envolvidos na construção de
um ambiente em constantes mudanças.
9
Objetivos específicos
Conhecer conceitos, novos desafios e paradigmas do comportamento orga-

nizacional;
Verificar a utilidade do estudo do comportamento organizacional;
Compreender aspectos relacionados à dinâmica de grupo e sua importância
para a integração no ambiente organizacional;
Identificar as principais características como participante de um grupo;
Perceber a importância de participar com eficiência de um grupo de traba-
lho, integrando a essa participação os conhecimentos teóricos adquiridos
durante o curso;
Coordenar e conduzir uma equipe de trabalho;
Produzir
um programa de desenvolvimento de habilidades para o trabalho
em grupo por meio de técnicas de vivências de trabalho em grupo.
10
Aspectos
Relacionados à
Perspectiva do
Comportamento
Organizacional
1
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a:
Entendera dinâmica do comportamento

organizacional;
Diferenciar
aspectos relacionados ao com-
portamento organizacional;
Conhecer definições de percepção, atitudes e
valores;
Diferenciar aspectos da valorização da diver-
sidade;
Conhecer o processo de mudanças no século
XXI.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das aulas
seguintes.
Aula 1: Comportamento Organizacional
Aula 2: Processos Piscolôgicos básicos na com-

preensão da vivência grupal
Aula 3: Valorização da adversidade
Aula 4: Mudança e as organizações que apren-

dem
11
Para Iniciar
Está pronto para iniciar o curso? Então, vamos lá!
Aqui você entenderá aspectos relacionados à pers-

pectiva do comportamento organizacional, tendo
como referência os processos psicológicos básicos
na compreensão da vivência grupal e a valorização
da diversidade. Observe que o tema é de grande
importância no século atual. Assim, estudar o pro-
cesso de mudança e as organizações que apren-
dem é fundamental.
Siga em frente!
Aula 1:
Comportamento
Organizacional
Vivemos a maior parte de nossas
vidas dentro de organizações
ou em contato com elas, seja
trabalhando, aprendendo,
divertindo-se, comprando ou
usando seus produtos ou serviços.
Por essa razão, é fundamental
que conheçamos como elas
são e, principalmente, como se
comportam. (CHIAVENATTO, 2004,
p. 4).
Para você entender o assunto a ser tratado nes-

ta unidade, que tal refletir um pouco sobre o
comportamento organizacional na sociedade do
século XXI?
COMPORTAMENTO:
Conduta, maneira de pro-
ceder e de agir ou reagir
ao ambiente externo.
12
Desenvolvimento de Habilidades em Grupos
Segundo Chiavenato (2004), vivemos a maior

LIDERANÇAS: é a influên-
parte de nossas vidas dentro de organizações ou
cia interpessoal exercida
em contato com elas, seja trabalhando, aprenden-
em uma situação e dirigi-
do, comprando ou usando seus produtos ou
da por meio do processo
serviços. Por essa razão, é fundamental conhecer
da comunicação humana
como são essas organizações e como se compor-
para a consecução de um
tam. Você já deve ter percebido que a dinâmica
determinado objetivo. É
organizacional tem seus segredos, meandros,
o processo de influenciar
macetes e suas características próprias, não é
e dirigir o comportamen-
mesmo?
to das pessoas rumo ao
alcance de objetivos.
APRENDIZAGEM: é uma
mudança ou alteração
de comportamento em
função de novos conhe-
cimentos, habilidades ou
destrezas incorporados a
fim de melhorá-lo. Ocorre
como resultado da expe-
riência.
PERCEPÇÃO: Constitui o
processo ativo pelo qual
O campo de estudo do comportamento organiza-
as pessoas organizam e
cional é constituído pela compreensão do com-
interpretam suas impres-
portamento individual e dos grupos em situação
sões sensoriais no sentido
de trabalho. Investiga questões relacionadas com
de dar significado ao seu
lideranças e poder, estruturas e processos de
ambiente.
grupo, aprendizagem, percepção, atitude, pro
cessos de mdanças, conflito e dimensionamento CONFLITO: É uma situa-
de trabalho, entre outros temas que afetam os ção em que duas ou mais
indivíduos e as equipes nas organizações. pessoas ou grupos dis-
cordam entre si ou expe-
Existe uma diversidade de temas importantes para rimentam antagonismo
conhecer no mundo do trabalho. recíproco. O mesmo que
divergência ou contrapo-
Nota sição.
EQUIPES: são grupos de

É importante conhecer como funcionam
pessoas com habilidades
as organizações para podermos viver e
complementares que tra-
trabalhar nelas, relacionar-nos com elas e,
balham juntas para alcan-
principalmente, dirigi-las adequadamente
çar um propósito comum,
(CHIAVENATTO, 2004).
pelo qual se ajudam
mutuamente e se tornam
coletivamente responsá-
veis.
Unidade 1 13
Por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa,
o comportamento organizacional está se estabe-
lecendo firmemente como um campo próprio de
estudo. Mas note que, embora o estudo do com-
portamento humano no trabalho seja sistemático
e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são
diferentes e a abordagem do comportamento
organizacional leva em conta uma estrutura con-
tingencial com variáveis situacionais para entender
as relações de causa e efeito.
Situações de causa e efeito? Isso mesmo! E elas

variam de acordo com cada situação.
Assim, em cada caso, são examinadas as variáveis

relacionadas com o ambiente, a tecnologia, a per-
sonalidade e a cultura (MENDES, 2002).
Dica
É claro que você está apenas iniciando o

estudo. Mas, para que tenha um melhor
entendimento do assunto, faz-se necessá-
rio conhecer o comportamento organiza-
cional.
Podemos ir adiante? Então, vamos conhecer um

pouco da evolução histórica do comportamento
organizacional. Essa compreensão será muito im-
portante. Acompanhe!
Histórico
Você sabia que a Revolução Industrial dos séculos
XVIII e XIX originou o comportamento organiza-
cional de hoje? As invenções dessa época criaram
COMPORTAMENTO
novas formas de trabalho que tornaram obsoletos
ORGANIZACIONAL: É o
os métodos gerenciais empregados até aquela
estudo do comportamen-
época.
to de indivíduos e grupos
em função do estilo ad-
ministrativo adotado pela
organização.
14
É importante destacar que quatro abordagens modeladas por pesquisa e prá-

tica da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos
momentos que influenciaram o desenvolvimento do comportamento organiza-
cional. Vamos descobrir juntos quais são elas? Observe!
Agora você terá um melhor entendimento sobre as respectivas abordagens.

Veja os quadros a seguir e faça a comparação das principais escolas da Admi-
nistração.
Taylor e a escola da Administração científica

Ofoco dessa escola era aumentar a produtividade da empresa por meio do
aumento da eficiência no nível operacional, isto é, nos operários.
Ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as
tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organi-
zação.
A abordagem desta escola é de baixo para cima e das partes para o todo.
Predominaa atenção para o método do trabalho, para os movimentos, para
o tempo de execução de cada trabalho e outras ações.
Teoria clássica de Fayol

Tinha
como preocupação aumentar a eficiência da empresa por meio da for-
ma e disposição dos órgãos componentes da organização, isto é, os depar-
tamentos e suas interfaces estruturais.
Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento).
Administração científica de baixo para cima.
Teoria clássica de cima para baixo.
A teoria das relações humanas

Foi um movimento de reação e oposição à abordagem clássica da Administra-
ção, cujo foco eram as pessoas. Contribuiu para mudar de maneira radical a
teoria administrativa. Os seguidores da Administração científica e da Teoria clás-
sica não se preocuparam em testar suas ideias por meio de pesquisa científicas
Unidade 1 15
nem com as pessoas e suas diferenças individuais
(CHIAVENATO, 2004). A teoria das relações huma-
nas surgiu nos Estados Unidos como consequên-
cia imediata, um movimento de reação e oposi-
ção à abordagem clássica da Administração.
Por fim, a quarta abordagem tem como ênfase

o ambiente. Segundo alguns teóricos, a orga-
nização é um sistema – conjunto integrado de
elementos inter-relacionados para avançar deter
minados objetivos – em constante interação com
seu ambiente externo (CHIAVENATO, 2004).
OBJETIVOS: são resulta-
dos futuros que se pre- Você já refletiu sobre o papel dos gerentes das
tende atingir; são alvos organizações? Qual a importância desse profis-
escolhidos que se pre- sional dentro de um grupo de trabalho? Confira!
tende alcançar dentro de
certo espaço de tempo. Os gerentes nas organizações
Nota
AMBIENTE EXTERNO: Os tempos atuais requerem mais infor-

são o mesmo que am- mações e recursos para o enfrentamento
biente. de condições instáveis e inesperadas.
Os gerentes, atualmente, são levados a
dar respostas às situações complexas
que exigem diferentes habilidades. As
pressões de tempo, satisfação do cliente,
redução de custos, entre outras, estão
presentes no dia a dia daqueles que ad-
ministram. (MENDES, 2002, p. 3).
Notou quantas atribuições tem o gerente? Sua

atuação pode fazer a diferença no desempenho
da equipe!
Mendes (2002) ressalta que várias são as restri-

ções aos gerentes que, de alguma forma, não
conseguem corresponder às expectativas de um
conjunto exigente de pessoas (clientes, subordi-
nados, acionistas, fornecedores etc.). Com isso,
o autor chega a algumas constatações, como: os
16
gerentes, de maneira geral, não conhecem a reali-

dade do mercado em que suas empresas atuam
(não conhecem em profundidade as demandas,
características, tendências).
Estar atualizado sobre as tendências do mercado

é fundamental para este profissional, você con-
corda?
Ficou claro até aqui? Chegou a hora de passar

para a próxima etapa!
Relembrando
Você chegou ao final da primeira aula, na

qual conheceu um pouco sobre o histórico do
comportamento organizacional. Entendeu que,
diante dessas adversidades e da concorrência
no mercado, passou a ser um imperativo para
os gerentes conhecerem da melhor forma e
em profundidade os fatores relacionados ao
comportamento humano, como a importância
das percepções, a influência das atitudes e a
abrangência dos valores humanos.
ATITUDES: são resultados
futuros que se pretende
atingir; são alvos esco-
lhidos que se pretende
alcançar dentro de certo
espaço de tempo.
Colocando em prática
Vamos realizar os exercícios propostos
no Ambiente Virtual de Aprendizagem
(AVA)? Aproveite também para trocar VALORES: são resultados
ideias e tirar dúvidas com o professor tu- futuros que se pretende
tor e os colegas por meio das ferramen- atingir; são alvos esco-
tas do AVA. Adiante com os estudos! lhidos que se pretende
alcançar dentro de certo
espaço de tempo.
Unidade 1 17
Aula 2:
Processos psicológicos
básicos na compreensão
da vivência grupal
Você já ouviu falar sobre “como compreender a vivência em grupo” ou sobre o
“agir no grupo”? Sim? Não? Conviver em grupo é uma tarefa fácil?
Nesta aula sobre os processos básicos na compreensão da vivência grupal, você

acompanhará uma abordagem introdutória sobre a temática. Como esse é um
assunto complexo, é evidente que não pretendemos esgotar o assunto. Aqui,
apontaremos os principais aspectos para a compreensão da convivência em
grupo.
E, para iniciar o estudo, vamos falar sobre percepção. Você sabe o que é?
Percepção
Com certeza você já ouviu o termo “percepção” nas mais diversas situações. As
pessoas utilizam muito essa palavra no cotidiano. Por exemplo, no ambiente
de trabalho, alguém poderá dizer que Antônio não teve a mesma percepção de
Pedro. Ficou mais claro agora?
Reflita da seguinte forma. A qualidade de nossas relações com as pessoas de-

pende em grande medida da nossa capacidade de perceber, de forma adequa-
da, o comportamento e a experiência do outro.
Perceber a experiência da outra pessoa? Positivo. Essa atitude pode fazer a dife-
rença!
18
Reflita
Quando você olha, toca, ouve, faz isso pela emoção e pela inteligência.
Isso resulta em ideias que o fazem compreender e distinguir os estímu-
los. Mas veja bem! A capacidade do ser humano de apreender o mundo
exterior é limitada. Isto acontece em decorrência da dinamicidade do
mundo, da complexidade de nosso sistema perceptivo e das limitações
de nossos sentidos.
Já parou para pensar que a cada momento estamos em contato com diversos
tipos de estímulos, vindos por diversos meios e percebidos por todos os nossos
sentidos?
Uma questão importante a ressaltar é que nossas características pessoais po-

dem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Mas de que forma nossas
características interferem em nossa percepção? Indivíduos com problemas de
relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo à sua
volta de forma acurada, sem deformações.
Unidade 1 19
Nota
A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si,

sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as si-
tuações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de
maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando
estes são diferentes dos seus. (MENDES, 2002, p. 4).
Para entender melhor, veja os quadrinhos a seguir e compare cada um, refletin-
do sobre a situação. Lembre-se de anotar em seu caderno de anotações!
Soto (2002) ressalta que percepção é o processo pelo qual os indivíduos orga-
nizam e interpretam suas impressões sensoriais, visando dar significado ao seu
ambiente.
Reflita
A palavra “percepção” provém do latim per capiere, que significa “obti-

do por captura, ou captação”.
20
Ah, agora sim! Já que percepção significa capturar, podemos pensar em um

contexto mais amplo. Vamos refletir sobre nossas atitudes dentro de um grupo?
Em frente!
Atitudes
Compreender um aspecto do comportamento humano, que são as atitudes, é
de extrema importância. Quer saber por quê?
Nota
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando
as informações recebidas e as relacionadas com afetos, positivos ou
negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com
relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições cha-
mamos de atitudes. A aprovação de pessoas importantes para nós ou
do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das
nossas atitudes, os que fazem com que estas sejam incorporadas ao
nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são
criticadas, costumam ser rejeitadas. (MENDES, 2002, p. 4).
Pergunta
Percebeu como as pessoas influenciam nossas atitudes e como é im-
portante conviver?
Unidade 1 21
E os gerentes, como agem nesse contexto?
Pensando no comportamento organizacional, os gerentes têm ferramentas po-

derosas para lidar com a complexidade das situações organizacionais do século
XXI.
Nesse sentido, atitudes são apreendidas e podem ser modificadas. Um exemplo

disso é o mundo da publicidade, onde milhões de dólares são gastos em pro-
pagandas com o objetivo de mudar as atitudes das pessoas, muitas vezes de
acordo com os interesses políticos, econômicos e sociais.
Nota
Para Chiavenato (2004, p. 219), atitude significa “um estado mental de
prontidão que é organizado pela experiência e que exerce uma influ-
ência específica sobre a resposta da pessoa aos objetos, situações e
outras pessoas”.
Você entendeu? Tem dúvidas? Então veja um conceito de atitude.
Asendorpf (2004) ressalta que atitude designa em psicologia a disposição ligada

ao juízo de determinados objetos da percepção ou da imaginação. Ou seja, é a
tendência de uma pessoa de julgar tais objetos como bons ou ruins, desejáveis
ou indesejáveis. A atitude se diferencia da postura pelo maior grau de concre-
tude dos objetos a que se refere. Assim, o limite entre esses dois construtos não
é claro. No caso das posturas, há grande dificuldade na busca de uma classi-
ficação abrangente de todas as atitudes possíveis, pois os objetos a que uma
atitude pode se referir são muito heterogêneos e concretos.
Agora que você já verificou dois aspectos do comportamento humano, que

tal conhecer o terceiro para ter uma compreensão dinâmica sobre o assunto?
Vamos estudar os valores?
22
Valores
Alguma vez você já se perguntou a maneira como as pessoas veem a vida, os
outros e o mundo? Vai depender dos valores que a pessoa tem.
Mas o que são valores? São componentes de nossos modelos mentais. Modelos
mentais? Isso mesmo. Têm-se modelos de boa qualidade, onde existe uma me-
lhor representação da realidade. Se forem de má qualidade, teremos uma visão
mutilada e deturpada do mundo.
Para entender melhor, vamos a um exemplo. Para uma pessoa que valoriza a
integridade e a competência, suas escolhas, decisões e implementações serão
sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas têm seus valores,
e esse é o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações
se constroem sobre seus valores.
Disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-

se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela
longevidade e credibilidade por longas décadas (MENDES, 2002).
Reflita
Hoje, fala-se muito em valores morais. Mas, afinal, o que são esses
valores? Quais os seus critérios? Quem os define ou quem os deveria
definir? Esses padrões de comportamento devem existir? Depende de
pessoa para pessoa? Qual a sua opinião?
Unidade 1 23
Relembrando
Muito bem! Você chegou ao final de mais uma aula. Conheceu os processos
psicológicos básicos na compreensão da vivência em grupo: percepção, atitu-
des e valores. Lembre-se de que esses são aspectos fundamentais do estudo.
Com certeza foi um grande desafio! Vá em frente e continue aprendendo!
Pronto para exercitar? Que tal responder às perguntas no AVA e aplicar
os conhecimentos adquiridos? Vamos lá!
Dica
Tente lembrar o que você leu até aqui e escreva, com suas palavras, em
seu bloco o que achou mais importante no conteúdo.
Está curioso para conhecer mais sobre o desenvolvimento de habilidades den-

tro de um grupo? Então vamos para mais uma unidade de estudos, na qual
você estudará questões ligadas à adversidade. Em frente!
24
Aula 3:
Valorização da
adversidade
Qual sua opinião sobre preconceito dentro de uma sociedade. Você acha que
ele ainda existe? A partir de agora, você estudará questões de caráter pre-
conceituoso em nossa sociedade. Resgataremos assuntos ligados aos valores
sociais na sociedade do século XXI. E, para iniciarmos o estudo, reflita sobre o
texto que segue.
Reflita
A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social
das empresas, a competitividade, a necessidade de produtos inovado-
res, talvez seja uma das razões para a emergência dessa nova postura.
É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar
para a diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade, so-
mos ensinados a ser iguais e a encarar a desigualdade como indicador
de distúrbio, anormalidade, problema e outras tantas designações. Nos
primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, so-
mos solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre
Unidade 1 25
na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os campos de verde.
Quando adultos, na empresa, aprendemos que as diferenças são desa-
gregadoras e geradoras de conflitos. (MENDES, 2002, p. 7).
Puxa! A questão da diversidade é bem importante, não é mesmo? E note que

desde cedo as pessoas são estimuladas a excluírem o que é diferente. Já havia
pensado sobre isso?
Para Alexim (1999), o conceito de diversidade, a partir do interesse econômico

das empresas, visa à adequação, a um mercado mais exigente em termos de
imagem e desempenho, aglutinando eficiência e compromisso social; e, sob o
ponto de vista da sociedade, visa à superação das práticas discriminatórias e de
exclusão.
Ao mesmo tempo, a prática da diversidade significa a efetivação do direito à

diferença, criando condições e ambientes em que as pessoas possam agir em
conformidade com seus valores individuais (INSTITUTO ETHOS, 2000).
Reflita
O que você pode tirar de conclusões dessa leitura? Veja que o assunto
suscita várias reflexões. E quais os aspectos que você considera que
impede uma boa relação social no ambiente de trabalho?
26
Partindo dessa reflexão, vamos pensar no contexto do ambiente de trabalho.

Existem situações que podem ferir a integridade dos trabalhadores. Essas situa-
ções são conhecidas por assédio moral. Acompanhe!
Nota
Barreto (2002), define assédio moral como um sentimento de
ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a,
submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo/a outro/a.
É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a,
perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e
com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.
Segundo Mendes (2002), o assédio moral é muito mais que a ocorrência de

situações humilhantes, depreciativas e manipuladoras. É, principalmente, uma
falta de respeito pelo ser humano. A tirania de muitas empresas pode vir mani-
festada pelas seguintes posturas.
Impor sobrecarga de trabalho.

Sonegar informações e criar dificuldades para a realização de um trabalho.
Desqualificar
as pessoas, não respondendo a solicitações, perguntas, cum-
primentos, como forma de menosprezo, humilhação.
Desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência das pessoas.
Mostrarindiferença pelas condições em que as pessoas trabalham ou fazer
cobranças desmedidas.
Exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário.
Ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego ou demissão.
Unidade 1 27
Esses casos são muito sérios, você não acha? Que tal saber mais sobre o assun-
to? Confira uma dica para enriquecer seus conhecimentos!
Dica
Assista ao filme O diabo veste Prada, que mostra um conjunto de
condutas de desqualificação de um profissional pelo seu superior hie-
rárquico: Miranda Priestly (Meryl Streep). No filme, podemos ver um
exemplo desse tipo de patologia empresarial por meio de vários com-
portamentos: críticas ácidas sobre contribuições no trabalho ou sobre
o modo de vestir de subordinados; estabelecimento de tarefas difíceis
a serem realizados em prazos inexequíveis; desqualificação profissional
das pessoas ao redor (todos são incompetentes), bem como exigências
frequentes e descabidas de extrapolação de funções e do horário de
trabalho.
É, essa realidade impressiona, não é mesmo? E você, alguma vez já presenciou

algum caso de assédio moral no trabalho? Saiba que essas situações são bas-
tante comuns.
A ocorrência de assédio tem se tornado tão corriqueira nas empresas que a psi-
cóloga Margarida Barreto, mestre em Psicologia Social pela PUC de São Paulo,
caracterizou alguns tipos de chefes.
28
Quer conhecer cada um deles? Veja!
Profeta: Vê como um desígnio quase que divino

enxugar a empresa. Trata as demissões como
uma missão que tem que cumprir e se orgulha
desta realização.
Pit-bull: Ataca, é violento e maligno. Tem prazer

em humilhar e revela uma frieza próxima ao sa-
dismo ao demitir as pessoas. Implanta normas e
todos devem se submeter ao que impõe.
Tigrão: Encobre sua insegurança, sua incompe-

tência,
agredindo as pessoas. Necessita fazer exibições
do seu poder para se sentir respeitado.
Mala-babão: Promove-se adulando os seus supe-

riores. É controlador e delator dos outros. É uma
espécie de capataz moderno.
Big Brother: Entende que não é com vinagre que

se apanha moscas. Torna-se confidente dos seus
colegas e usa desta vulnerabilidade para expor
as pessoas, rebaixá-las ou até demiti-las.
Garganta: Não enxerga a sua incompetência

e tem necessidade de se autoafirmar o tempo
todo. Não admite que subalternos saibam mais
do que ele.
Tássea (Tá se achando): Esconde seu desconheci-

mento com ordens contraditórias. Se algum pro-
jeto tem sucesso, ele é o responsável; se fracassa,
a culpa é dos funcionários, que são incompeten-
tes.
Fonte: Barreto (2000)
Unidade 1 29
Relembrando
Você percebeu que todo ser humano tem um

limite de resistência a situações adversas? Isso
mesmo! A partir desse ponto, começa-se a
observar sintomas de sensibilidade exagerada,
crises de choro, baixa autoestima, pouco nível
de tolerância, irritabilidade, pensamentos nega-
tivos, ansiedade, tremores, taquicardia, insônia
ou muita sonolência.
Essas manifestações interferem no desempenho

do trabalho, resultando em queda da produtivida
de e da qualidade, baixa motivação, medo de
tomar decisões e pouca criatividade. O assédio
MOTIVAÇÃO: moral acaba acontecendo e se repetindo em
muitas empresas em razão do medo, por parte
É o estado íntimo que daqueles que são vítimas, de perder o emprego,
leva uma pessoa a se pois as denúncias de assédio, em sua maior parte,
comportar de maneira a apontam como autores pessoas hierarquicamente
assegurar o alcance de superiores.
determinado objetivo
ou se engajar em uma
atividade para satisfazer
necessidades pessoais.. Reflita
Como você vê a questão do assédio moral
na sociedade atual e quais as consequ-
ências dele para a saúde psicológica do
cidadão?
Está na hora de testar seus conhecimen-
tos. Para isso, utilize o aprendizado des-
ta aula e responda às questões no AVA.
Lembre-se também que as ferramentas do
AVA estão disponíveis para interagir com
o professor tutor e os colegas.
30
Aula 4:
Mudança e as
organizações que
aprendem
“Mudar, mudar e mudar continuamente para ser sempre a mesma organização:
aquela que ocupa o primeiro lugar na cabeça do consumidor.”(PRESIDENTE DA
COMPANHIA SUL AMERICANA DE VIDRO – Savidro apud CHIAVENATTO, 2004,
p. 409)
A partir de agora, conversaremos sobre o tema mudança. Para você, será uma
nova experiência e um grande desafio. Para iniciar o estudo, pense no ditado:
“hoje, a única certeza é a certeza da mudança”.
Dentro desse contexto, já parou para pensar quantas mudanças já ocorreram

em sua vida pessoal, profissional e social? Certamente já foram várias mudan-
ças, não é mesmo? “A mudança significa fazer as coisas de maneira diferente.”
(CHIAVENATTO, 2004, p. 412).
Unidade 1 31
Fazer as coisas de uma maneira diferente? Isso mesmo! Note que, assim como o
ser humano está em permanente mudança, as organizações em que ele partici-
pa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a mudan-
ça é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo comportamento
organizacional influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança.
Esse assunto traz muitas reflexões, você não acha? Aproveite para aplicar esses
conhecimentos em sua prática diária!
O ambiente em que vivemos não é estático. E sabe

o que isso implica? Que se altere permanentemente
nossa postura diante do mundo. Sem essas alterações
constantes não há garantia de que uma pessoa ou
organização possa continuar tendo sucesso.
Se você transportar essa ideia para dentro de uma organização, verá que os
gerentes são os principais agentes de mudança de uma organização, o que não
exclui a responsabilidade de cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é
ele quem toma decisões e serve de modelo para o restante da empresa. De ma-
neira geral, um gerente enfrenta as mais diversas situações do mundo externo e
do contexto interno da organização (LEONNARDO, 2008).
32
Você já percebeu que estamos passando por grandes mudanças? Em se tra-

tando de mudanças tecnológicas e estruturais, frequentemente não oferecem
dificuldades de resistência quando bem explicadas e entendidas. Agora, se você
pensar nas mudanças que afetam as pessoas (atitudes, habilidades, motivações
dos empregados), normalmente trazem transtornos para quem as deflagra. E
sabe o que é preciso ser feito? Então, preste atenção!
É preciso conhecimento de métodos e técnicas que favoreçam a adesão das

pessoas com a menor turbulência do ambiente. A preocupação com desconge-
lamento (sensibilização), mudança (implementação) e recongelamento (reforço)
é um processo que permite a utilização de técnicas que modificam os compor-
tamentos por meio das equipes, do processo de dar e receber feedback, das
atividades intergrupais ou de situações específicas de aconselhamento e con-
sultoria (MENDES, 2002).
E nos dias de hoje, você já se perguntou como questões sobre o comportamen-

to organizacional são tratadas? Então siga em frente que descobriremos juntos!
Questões Atuais
Segundo Mendes (2002), os temas e o entendimento das questões relacionadas
com o comportamento organizacional nunca foram tão importantes para os
gestores como nos dias atuais. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas
em andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não
somente para os gerentes como para cada funcionário.
Unidade 1 33
Mas alguns assuntos merecem atenção especial no dia a dia das organizações.
Quer conhecê-los? Observe!
1 Questões relacionadas com a novação: as respostas de ontem não atendem

mais às perguntas de hoje. É preciso encontrar soluções para novos e velhos
problemas.
2 Questões relacionadas com a temporariedade: a velocidade da mudança
é intensa e é preciso estar preparado para mudar constantemente, só que
agora em prazos mais curtos.
3 Questões relacionadas com a interação humana: a busca pela autonomia e a
necessidade de autorrealização exigem um entendimento de como isso será
possível.
Percebeu a importância de observar diversos aspectos para compreender a rea-

lidade diante dos processos de mudança?
Organizações que aprendem

Você sabe o que são organizações que aprendem? Sim? não? Então vamos es-
tudar um pouco sobre esse assunto, que é atual e importante para todos.
Imagine você, uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e

aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos
falam e ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, téc-
nicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos para-
digmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em
que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos
se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coleti-
vo, enquanto um todo. Você está a imaginar uma learning organization (Peter
Senge). O que diferencia uma learning organization das demais é sua condição
de reagir prontamente às mudanças, antecipando-as ou, ela mesma, promoven-
do a necessidade de mudar. (MENDES, 2002, p. 13).
E agora? Como você imagina uma organização que aprende? Vamos colocar a
imaginação para funcionar!
34
As empresas precisam se orientar no mercado

global, administrar surpresas e aprender com
os próprios erros. Para isso, precisam aprender
continuamente.
Nota
Aprender não deve ser confundido com
colecionar informações, mas implica
relacionar as informações com o mundo,
de forma a compreendê-lo e sermos
capazes de entender nossa relação com
ele, de desenvolver novas competências,
de inventar e se reinventar. É esta capaci-
dade que vai nos permitir lidar com a COMPETÊNCIAS:
mudança (MENDES, 2002, p. 13).
referem-se ao conjun-
to de conhecimentos e
habilidades utilizados de
maneira eficiente e eficaz
pelas pessoas ou pelas
organizações.
Esse é o desafio de todos que não se contentam

em ser meramente espectadores, mas sim ato-
res da história. Segundo Senge (1990), o ciclo de
aprendizagem é iniciado e mantido pelas cinco
disciplinas. Vamos conhecer cada uma delas!
Unidade 1 35
a Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente.
b Modelos Mentais: muitas modificações administrativas não podem ser
postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e
poderosos.
c Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as
pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual
prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.
d Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo
e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quan-
do esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rapidamente e a
organização também.
e Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as
outras, é o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O
pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um
todo, não como peças isoladas, e a criar e mudar a sua realidade.
Mas observe! É de fundamental importância que as cinco disciplinas funcionem

em conjunto. Embora isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é
preciso reconhecer que o raciocínio sistêmico reforça cada uma das outras dis-
ciplinas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes” (SEN-
GE, 1990, p. 21).
O todo é maior do que a soma das partes? Isso mesmo! Agora que você já
conhece os cinco ciclos da aprendizagem, conheça as deficiências de aprendi-
zagem.
Segundo Senge (1990), as organizações, em geral, possuem em menor ou maior

grau deficiências de aprendizagem. São sete os tipos de deficiências. Vamos
conhecê-los?
a “Eu sou meu cargo”: as pessoas que se concentram demais nos cargos que
ocupam perdem o senso de relação com os demais cargos.
b “O inimigo está lá fora”: tendemos a pensar que o inimigo está lá fora,
pois não enxergamos que as nossas ações vão além do cargo que ocupa-
mos, por não termos visão sistêmica delas.
36
c A ilusão de assumir o controle: A moda é ser pró-ativo e resolver os pro-

blemas mais difíceis, mas muitas vezes essa proatividade é a reatividade dis-
farçada: as pessoas buscam combater o inimigo lá fora em vez de perceber
qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.
d A fixação em eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma série
de eventos, porém as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbi-
tos, mas de mudanças graduais.
e A parábola do sapo escaldado: como já foi dito, nossas maiores ameaças
vêm de mudanças graduais, embora não estejamos acostumados a reduzir
nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos eventos.
f A ilusão de aprender com a experiência: aprendemos melhor com a expe-
riência, todavia nunca experimentamos diretamente as consequências das
nossas ações mais importantes.
g O mito da equipe gerencial: os gerentes são educados para nunca dizerem
que não sabem uma resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma
vez que as equipes são repletas de pessoas qualificadas para isso.
Com toda essa explicação, vale a pena refletir sobre a frase de Geraldo Vandré,
na música Pra não dizer que não falei das flores: “Quem sabe faz a hora não
espera acontecer”.
Dica
Revise os conteúdos estudados até agora. Faça as anotações necessá-
rias no seu memorial.
Unidade 1 37
Relembrando
O objetivo desta aula foi mostrar a você que as organizações são sistemas
constituídos pela união dos esforços de várias pessoas em busca de um
propósito comum, por meio de um conjunto de elementos dinamicamente
inter-relacionados.
As organizações que vivenciavam um ambiente simples e estável, com pou-

cas variáveis e em ritmo de mudança lento, configurando a certeza de seus
negócios, passaram a enfrentar, cada vez mais intensamente, um ambiente
complexo e dinâmico, repleto de incertezas e contratempos imprevisíveis.
Como consequência, estão imersas em uma sociedade onde a necessidade
de aprender constantemente assume um papel de destaque.
Todavia, o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhe-

cimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e mudanças de
comportamentos.
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
Finalizando
Você chegou ao final da primeira unidade. No decorrer das aulas estu-
dadas, teve a oportunidade de ter uma visão sobre o que seja o com-
portamento organizacional.
Um dos assuntos tratados foram os aspectos relacionados à perspectiva

do comportamento organizacional, os Processos Psicológicos Básicos
na compreensão da vivência grupal, como: percepção, atitude, valores e
suas influências no dia a dia. Por outro lado, você estudou um assunto
atual e moderno que é a valorização da diversidade.
Nessa caminhada, você entrou no mundo da mudança e das organi-

zações que aprendem. Veja que no mundo organizacional atual ainda
existem gerentes adotando práticas gerenciais totalmente adversas às
reais necessidades e exigências do terceiro milênio.
38
O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e

pesquisas, deverá proporcionar a esses gestores um conjunto de ferra-
mentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organiza-
ções, como também para o desenvolvimento e a satisfação no trabalho
por parte das pessoas. Aspectos como percepção, atitudes, valores,
diversidade, assédio moral, estruturas e processos de grupos tornam-
se essenciais para um modelo de gestão que transcenda às maiores
expectativas (MENDES, 2002, p. 15).
Neste sentido, preparar as pessoas e as organizações para os desafios

do futuro exige um contínuo repensar e aprender de novas formas de
comportamento de todos os participantes da organização. Conhecer
pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como
esses processos interagem entre si passou a ser uma exigência essen-
cial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e
das organizações.
Na próxima unidade, você conhecerá um pouco mais sobre dinâmicas

de grupo. Preparado para seguir em frente? Bons estudos!
Unidade 1 39
Aspectos
Relacionados à
Dinâmica de Grupo
2
Compreender a natureza dos grupos;
Diferenciar as concepções da dinâmica dos
grupos;
Conhecer tipos de grupos e suas dinâmicas;
Diferenciar fatores do desenvolvimento do
grupo.
Aulas
seguintes.
Aula 1: A natureza dos grupos
Aula 2: Concepções da dinâmica de grupo
Aula 3: Tipos de grupos
Aula 4: Estágios de desenvolvimenton do grupo
Aula 5: Fatores de desempenho do grupo
41
Para Iniciar
Olá, prezado aluno! É um prazer estar iniciando uma nova unidade do
curso Desenvolvimento de Habilidades em Grupos. Na unidade pas-
sada, você estudou o comportamento organizacional e os processos
psicológicos básicos na compreensão da vivência grupal. Teve a opor-
tunidade de conhecer e entender o que é percepção, atitudes e valo-
res, bem como compreender a dinâmica e valorização da diversidade
no contexto atual, a mudança e as organizações que aprendem. Nesta
unidade, estudaremos os aspectos da dinâmica de grupo e sua impor-
tância para as organizações do século XXI.
A partir de agora você entrará em contato com a natureza dos grupos,

conhecerá as concepções da dinâmica dos grupos, os tipos de grupos,
estágios do desenvolvimento do grupo e fatores de desempenho do
grupo.
Chegamos a uma das partes importantes de nosso estudo. Você está

disposto a aprender como se dá a dinâmica dos grupos? Então vamos
navegar por esse assunto, temos a certeza de que você vai gostar!
Bons estudos!
Aula 1:
A natureza dos grupos
Reflita
A expressão dinâmica de grupo refere-se a vários tipos de atividades
exercidas por treinadores sobre grupos humanos (LIMA, 1980).
42
Você já parou para pensar sobre os grupos que está inserido? Como eles fun-
cionam?
Compreender como as pessoas interagem é um processo complexo, tanto

quando essa interação ocorre entre pessoas de um mesmo grupo como entre
pessoas de grupos distintos. E o que são dinâmicas de grupo? Já ouviu falar ou
participou de alguma?
Na figura seguinte, você verá um modelo de dinâmica de grupo em três fases.

Na primeira fase, os motivos para a formação do grupo determinam de que
tipo será. Na segunda, é mostrado, em quatro passos, o desenvolvimento de
um grupo, em que a natureza exata desses passos depende de quatro fatores
relacionados ao desempenho do grupo primário. Na fase final, surge um gru-
po maduro, produtivo e adaptável. Como ilustra o modelo, os grupos maduros
interagem, alcançam objetivos e, às vezes, entram em conflitos com outros.
Acompanhe!
Unidade 2 43
Figura 1 – Modelo de Dinâmica de grupo
Fonte: Griffin (2006)
Dica
Uma boa dica para o tema é assistir ao filme Os deuses devem estar lou-
cos. Nele, uma garrafa de coca-cola jogada de um avião faz com que os
nativos acreditem que é um presente dos deuses. Mas, como isso gera
uma série de brigas, eles decidem devolvê-la aos deuses, escolhendo
um dos nativos para fazer a devolução. Vale a pena conferir!
Definições de Grupo
Você sabia que existem tantas definições de grupo como o estudo sobre eles?
Mas como podemos definir os grupos? Saiba que eles podem ser definidos de
acordo com a percepção, motivação, organização, interdependência e interação.
Não sabia disso? Então a partir de agora você conhecerá tudo sobre grupo, OK?
Vamos lá!
44
Definimos o grupo como duas ou mais pessoas que interagem,

de modo que cada uma influencia e é influenciado pelas de-
mais, individualmente.
Nota
Grupo: é certo número de pessoas que se comunicam entre si com fre-
quência durante certo tempo e que estejam em número suficientemen-
te pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas
as outras, não de maneira indireta, mas diretamente face a face.
Unidade 2 45
Um grupo: é constituído por duas ou mais pessoas que interagem
entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de uma
delas são influenciados pelo comportamento e pelo desempenho da
outra. Fonte: Chiavenato (2004)
E para você, qual a concepção de grupo?
De acordo com Pichon-Riviere (2005), grupo é quando um conjunto de pessoas

movidas por necessidades semelhantes se reúne em torno de uma tarefa espe-
cífica. Ou seja, um grupo tem um objetivo mútuo, porém cada participante é
diferente, tem sua identidade.
De acordo com esse autor, os componentes de um grupo são cinco: líder de

mudança, bode expiatório, porta-voz, líder de resistência e representantes do
silêncio.
Ficou curioso para conhecer cada um deles? Então observe!
Líderde mudança é aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas,

enfrentando conflitos, buscando soluções, arriscando-se sempre diante do
novo.
Líder de resistência, sempre puxa o grupo para trás, freia avanços.
Líder
de mudança e líder de resistência não podem existir um sem o outro.
Os dois são necessários para o equilíbrio do grupo.
Bode expiatório é quem assume as culpas do grupo. Serve-se de depositário
a esses conteúdos, livrando o grupo do que lhe provoca mal-estar, medo,
ansiedade etc.
Silenciosos
são aqueles que assumem as dificuldades dos demais para esta-
belecer comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a
falar.
Porta-vozé quem se responsabiliza em ser a “chaminé” por onde emergem
as ansiedades do grupo. Por meio da sensibilidade apurada do porta-voz,
ele consegue expressar, verbalizar, dar forma aos sentimentos, conflitos que
muitas vezes estão latentes no discurso do grupo. O porta-voz é como uma
antena que capta de longe o que está por vir.
46
Segundo Chiavenato (2004), o conceito de grupo pode ser definido sob diferen-
tes maneiras, dependendo da perspectiva que se utiliza. Uma definição ampla e
abrangente salienta que, quando um grupo existe em uma organização, os seus
membros:
1 Estão motivados a trabalhar juntos;

2 Percebem o grupo como uma unidade conjunta de pessoas que interagem
entre si;
3 Contribuem em várias medidas para os processos grupais, o que significa
que algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras;
4 Alcançam acordos e desacordos por meio de várias formas de interação.
(CHIAVENATTO, 2004, p. 268).
Ficou mais claro agora com as definições do que os integrantes do grupo pre-
cisam ter? Lembre-se que, se houver alguma dúvida, anote-a para em seguida
debater com o professor tutor e os colegas de curso, certo? Em frente!
Chiavenatto (2004) ainda descreve que um grupo pode ser definido com duas
ou mais pessoas integrantes e interdependentes que se juntam para alcançar
determinados objetivos particulares.
Embora os grupos frequentemente tenham objetivos, nossa definição não es-

tabelece que seus membros devam compartilhar objetivos ou motivação. Isso
pressupõe que as pessoas podem se identificar ou não com o objetivo do gru-
po. É possível fazer parte de um grupo e aproveitar seus benefícios sem desejar
atingir nenhum de seus objetivos. Mas atenção! Essa atitude certamente afeta a
qualidade das interações e do desempenho do grupo.
Unidade 2 47
Uma observação importante que você deve lembrar é que, para compreender o
comportamento das pessoas em uma organização, é preciso entender as forças
que as afetam e como as pessoas afetam a organização. Afinal, o comportamento
dos indivíduos influencia o grupo – e suas realizações –, assim como também é
influenciado por ele.
Relembrando
Chegamos ao final de nossa primeira aula na unidade Aspectos Relaciona-

dos à Dinâmica de Grupo. Do ponto de vista da gestão, o trabalho em grupo
é o principal meio utilizado por executivos e gerentes para coordenar o
comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos organizacio-
nais.
Os grupos direcionam as atividades das pessoas, mas também direcionam e

coordenam as interações dentro dos grupos. Os esforços para impulsionar
o desempenho de colaboradores mostraram que estes provocam efeitos
individuais na equipe. Portanto, ao tentar melhorar o desempenho dos fun-
cionários, os gestores devem prestar atenção tanto nos indivíduos quanto
nos grupos, sempre conscientes das necessidades individuais e da dinâmica
interpessoal.
Espero que tenha gostado, mas, antes de iniciar nossa próxima aula, reali-
ze os exercícios propostos no AVA para fixar os conhecimentos.
48
Aula 2:
Concepções da
dinâmica de
grupo
Agora você centrará sua atenção nas concepções
da dinâmica de grupo. Saiba que existem diversas
concepções para a dinâmica grupal. No geral, cada
uma delas reflete uma posição particular do que
é e para que serve, observando este estudo como
uma especialidade do conhecimento que trata das
relações humanas em grupos sociais.
Está pronto para conhecer a concepção fenome-

nológica? Aqui você encontrará autores que prio-
rizam suas atividades em torno da ideia de que os
pequenos grupos resultam de um sistema humano
articulado como um todo, dentro da Gestalt.
GESTALT:
Gestalt? Esse termo já lhe é familiar? Vamos co-
É uma teoria da psico-
nhecer um pouco mais sobre esse assunto!
logia que considera os
fenômenos psicológicos
como um conjunto autô-
Fenômenos psicossociais e as teorias nomo, indivisível e articu-
lado na sua configuração,
das escolas psicológicas organização e lei interna.
O que são fenômenos psicossociais? Já ouviu falar
neles?
Entre os fenômenos psicossociais, podemos ci-

tar coesão, comunicação, conflitos, formação de
lideranças etc. Nessa concepção, também se pode
observar duas formações teóricas.
Uma delas é a Psicologia da Gestalt, que é des-

critiva, pois centra seus postulados na descrição
Unidade 2 49
dos fenômenos que ocorrem no aqui e agora do
mundo grupal. Ficou claro? Como exemplo, temos
a configuração espacial adotada regularmente por
uma unidade grupal.
A outra formação teórica é a Psicanálise, que

procura explicar a unidade do grupo por meio da
ideia de uma “mentalidade grupal” (instinto social),
muitas vezes inconsciente para os membros do
próprio grupo.
TEORIA DE CAMPO:
Enunciada por Kurt Lewin,
aborda o comportamento
como decorrente de um Psicologia da Gestalt
campo dinâmico de forças
Dessa escola da Psicologia, o grande impulsiona-
que constitui seu espaço
dor da dinâmica grupal foi Kurt Lewin (1975), que,
de vida ou ambiente psi-
em sua Teoria de Campo, desenvolveu um esque-
cológico.
ma sui-generis para explicar as interações huma-
nas. Baseando-se nos princípios da topologia,
ramo da geometria que trata das relações espa-
CAMPO PSICOLÓGICO:
ciais sem considerar a mensuração quantitativa,
É um conceito criado por
estabeleceu uma teoria dinâmica da personalidade
Kurt Lewin para desig-
centrada na ideia de campo psicológico que
nar o espaço de vida que
mantém interdependência com múltiplas forças
contém a pessoa e seu
sociais. Campo psicológico? Isso mesmo!
ambiente psicológico.
50
A partir daí, ele desenvolveu uma metodologia de trabalho chamada pesquisa-

ação (action research), na qual o indivíduo é, ao mesmo tempo, sujeito e objeto
da ação em estudo. Além disso, criou o primeiro laboratório de dinâmica gru-
pal, na qual em estudos realizados com grupos primários (face to face groups)
introduziu conceitos retirados da física do campo magnético para descrever os
fenômenos da existencialidade social do ser humano.
Entre os termos mais comuns, tem-se coesão, locomoção em direção a objeti-

vos, procura de uniformidade, atração e equilíbrio de forças. A partir deles, o
autor concebe a ideia do grupo como um todo dinâmico, uma Gestalt que não
é somente resultado da soma dos seus integrantes, mas é possuidor de proprie-
dades específicas como “um todo”.
Ah, daí vem a ideia de todo, não é mesmo?
Para Lewin (1975), esse grupo age como uma totalidade dinâmica, buscando
formas de equilíbrio no seio de um campo de forças sociais, o que explica a
emergência de lideranças, fenômenos que aparecem como que reunindo um
campo social de alto privilégio e funciona como centro de atração de todos os
movimentos.
Vamos fazer uma pausa. Que tal você anotar em seu caderno as palavras difíceis
e depois consultar o dicionário? Faça isso agora mesmo!
Relembrando
Perceba que esse assunto é de fundamental importância para você. Aqui

tratamos das concepções teóricas das escolas psicológicas que contribuíram
para a compreensão dos grupos.
A aula seguinte será muito interessante para compreender melhor o
assunto estudado, na qual você verá os tipos de grupos. Mas primeiro
realize as atividades propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as fer-
ramentas do ambiente virtual para compartilhar informações e tirar
dúvidas com o professor tutor e os colegas. Preparado?
Unidade 2 51
Aula 3:
Tipos de grupos
Na aula anterior, tratamos das concepções da dinâmica de grupo. A partir de
agora vamos estudar os tipos de grupos. E você, já pensou sobre os tipos de
grupos que podemos encontrar?
Para entender os processos que envolvem grupos, nossa primeira tarefa será
desenvolver uma tipologia que facilite a compreensão de sua dinâmica. Os
grupos podem ser classificados genericamente de acordo com seu grau de
formalização (formal e informal) e de permanência (relativamente permanente
ou relativamente temporário). Vamos conhecer o significado de cada um deles?
Então siga em frente!
Classificação dos grupos

Grupos formais: são instituídos para
realizar o trabalho de uma organização.
Entre eles estão os grupos de comando,
os grupos de tarefas e os grupos por
afinidades.
Grupos informais: onde quer que a

organização estabeleça grupos formais,
surgem grupos informais instituídos por
seus membros, constituindo grupos de
amizade relativamente permanentes e
grupos de interesse, que talvez tenham
vida curta.
Pergunta
Mas como surgem as amizades dentro de um grupo? Você já refletiu
sobre isso?
52
Os grupos de amizade nascem de relacionamentos cordiais entre os membros

e do prazer de estarem juntos. Os grupos de interesse se organizam em torno
de uma atividade ou de um interesse comum, ainda que possam surgir amiza-
des entre seus componentes. Percebeu a diferença entre os grupos? Observe!
Tabela 1 – Tipos de grupos
Relativamente Relativamente
permanentes temporários
Grupos de comando Grupos de tarefa Grupos de afinidade
Busca da comis-
Grupo dedesenvolvi-
Departamento de sãopara um novo
mento do novo pro-
controle de qualidade superintendente-
Formais
duto
da escola
Força-tarefa para
Grupo de controle controlar a quali-
de custos dade
do novo produto
Grupo de amizade Grupos de interesse
Amigos que realizam

Informais
muitas atividades
Grupo de boliche
juntos (vão a teatro,
Rede de mulheres
praticar esporte,
viajam)
Relembrando
Você acabou de estudar os tipos de grupos. Observou que eles podem

ser classificados genericamente de acordo com seu grau de formalização
(formal e informal) e de permanência (relativamente permanente ou relati-
vamente temporário). É importante que você consiga sempre identificar os
tipos de grupos ao qual pertence.
Unidade 2 53
Vamos realizar uma atividade? Então aces-
se o AVA e bom trabalho!
Aula 4:
Estágios de
desenvolvimento
do grupo
Vamos lá, contagem regressiva! Falta pouco para
você concluir esta etapa do curso. Na aula anterior,
conhecemos dois tipos de grupos e sua dinâmica.
A partir de agora, trabalharemos os estágios do
desenvolvimento do grupo. Para iniciar o estudo
dessa nova abordagem, será necessário compreen-
der o que é aceitação mútua, comunicação e toma-
da de decisão, motivação, produtividade, controle
e organização.
DECISÃO: É uma esco-
lha racional entre várias Preparado? Então pegue lápis e papel e inicie já
alternativas disponíveis de seus estudos!
cursos ação.
Estágios da formação de grupos

O que você precisa ter em mente é que os grupos
não são estáticos. Sabia disso?
De uma maneira geral, eles se desenvolvem em

quatro etapas: aceitação mútua; comunicação e
tomada de decisões; motivação e produtividade; e
controle e organização. A figura a seguir mostra os
estágios e as atividades que os caracterizam.
54
Figura 2 – Estágios de desenvolvimento de grupo

Fonte: Griffin (2006).
Ah, agora sim! Depois de visualizar as etapas e os estágios do desenvolvimento

dos grupos, saiba com mais detalhes o que cada fase representa.
Aceitação mútua: nesta etapa, os membros começam a se conhecer. Testam

as opiniões de cada um com discussão de assuntos que pouco tem a ver
com o grupo, falando do clima, de esportes ou de acontecimentos recen-
tes na organização. À medida que os membros vão se familiarizando, as
discussões podem passar para questões mais sensíveis, como a política da
organização ou as recentes decisões controversas. A partir das discussões,
os membros começam a perceber a semelhança entre suas crenças e seus
valores e até que ponto a confiança mútua pode ir.
Comunicação e tomada de decisão: o grupo evolui para esse estágio assim
que seus membros começam a se aceitar. Nesse estágio, eles discutem mais
abertamente sentimentos e opiniões, demonstram mais tolerância a pontos
de vista antagônicos e exploram ideias diferentes, a fim de chegar a solu-
ções ou decisões razoáveis. Em geral, os membros começam a desenvolver
normas de comportamento durante essa etapa. Discutem e acabam con-
cordando sobre os propósitos do grupo. Depois, distribuem atribuições e
tarefas entre si, para que os objetivos sejam alcançados.
Unidade 2 55
Motivação e produtividade: a ênfase se desloca das preocupações e dos
pontos de vista pessoais para as atividades que beneficiarão o grupo. Os
membros executam tarefas que lhes foram designadas, cooperam entre si e
ajudam os outros a atingirem suas metas. Ficam então altamente motivados
e conseguem executar suas tarefas com criatividade, indo em seguida para a
etapa final do desenvolvimento.
Controle e organização: o grupo trabalha especificamente para atingir seus
objetivos. As tarefas são distribuídas de comum acordo e conforme a habi-
lidade de cada um. Em um grupo maduro, as atividades são relativamente
espontâneas e flexíveis, em vez de se submeter às restrições estruturais
rígidas. Os grupos maduros avaliam suas atividades, os resultados potenciais
e executam ações corretivas, caso seja necessário. As características de flexi-
bilidade, espontaneidade e autocrítica são muito importantes para o grupo
continuar produzindo por um longo período.
Relembrando
Nesta aula, o foco foram os estágios do desenvolvimento do grupo. É cla-

ro que os grupos não são estáticos. Desenvolvem-se, em geral, em quatro
etapas: aceitação mútua; comunicação e tomada de decisões; motivação e
produtividade; e controle e organização.
Para reforçar todo esse conhecimento, não deixe de realizar as ativida-
des propostas no AVA, certo?
56
Aula 5:
Fatores de desempenho
do grupo
Você chegou à quinta aula desta unidade! Aqui verá que o desempenho de
qualquer grupo é afetado por diversos fatores, além dos motivos para sua for-
mação e das etapas para seu desenvolvimento. Em um grupo de desempenho
elevado, a sinergia entre os membros costuma evoluir para algo que supera
a soma de suas contribuições individuais. Uma série de outros fatores pode
também contribuir para esse desempenho acelerado. E quais são esses fatores
de desempenho do grupo? Os quatro fatores de desempenho do grupo são:
composição; tamanho; normas; e coesão.
Vamos conhecer cada um deles?
Conhecendo os fatores de desempenho do grupo

Composição: desempenha um papel importante em sua produtividade e é
quase sempre descrita com relação à homogeneidade ou à heterogeneidade
de seus membros. Mas quando um grupo é homogêneo ou heterogêneo?
Um grupo é homogêneo quando seus componentes se assemelham em
um ou vários aspectos fundamentais, para o trabalho coletivo. No grupo
heterogêneo, acontece o oposto. Muitas vezes, criam-se equipes homogê-
neas quando as pessoas são designadas para comandar grupos com uma
especialidade técnica semelhante. Quando uma tarefa requer cooperação
e rapidez, um grupo homogêneo é, portanto, mais indicado. Contudo, se a
tarefa exige análises complexas das informações e criatividade para chegar
a melhores soluções, a opção pode ser por um grupo heterogêneo, pois ele
gera uma ampla variedade de pontos de vista. É igualmente provável que
haja mais discussões e mais conflitos, mas esses dois aspectos podem otimi-
zar a tomada conjunta de decisão.
Tamanho: o tamanho do grupo costuma causar um efeito importante no
desempenho. Um grupo com muitos membros tem mais recursos disponí-
veis e completa um grande número de tarefas relativamente independentes.
As interações e as comunicações provavelmente serão mais formais em gru-
Unidade 2 57
pos grandes, que tendem a fixar pautas para reuniões e seguir um protocolo
ou procedimento negociado entre todos, a fim de controlar as discussões.
Grupos grandes também apresentam maiores oportunidades para relações
interpessoais, o que leva a mais interações sociais e menos interações profis-
sionais. O ócio social consiste na tendência de alguns membros do grupo de
não fazer tanto esforço quanto fariam se trabalhassem sozinhos. Portanto, o
tamanho mais adequado para um grupo é determinado pela capacidade de
seus membros interagirem e influenciarem uns aos outros de modo eficaz.
A necessidade de interação é afetada pela maturidade do grupo, por suas
tarefas, pela maturidade de cada membro e pela habilidade do líder ou ad-
ministrador em conduzir a comunicação, os conflitos potenciais e as adversi-
dades de trabalho.
Normas: uma norma é um padrão, segundo o qual a adequação de um
comportamento é avaliada, determinando o comportamento desejado em
cada situação. As normas resultam de combinações das características de
personalidade dos membros, das situações, da tarefa e das tradições his-
tóricas do grupo. Na organização, as normas atendem a quatro propósi-
tos. Primeiro, ajudam a sobrevivência dos grupos, que, em geral, rejeitam
comportamentos que não ajudem a cumprir suas metas ou não contribuam
para sua sobrevivência caso esteja ameaçada. Em segundo lugar, as normas
simplificam e tornam mais previsíveis os comportamentos que as pessoas
esperam dos componentes dos grupos. Terceiro, as normas ajudam o grupo
a evitar situações constrangedoras. Por último, elas expressam os principais
valores referenciais dos grupos e o identificam com outros.
Coesão: a coesão no grupo revela até que ponto ele está empenhado em
se manter unido e resulta das forças que fazem os membros permanece-
rem juntos. As forças que geram a coesão consistem em atração ao grupo,
resistência em abandoná-lo e motivação para continuar membro do grupo.
Para alguns grupos de tomada de decisão, a coesão também pode ser um
fato fundamental no desenvolvimento de determinados problemas. Como
você verá na figura que segue, a coesão do grupo se relaciona com diversos
aspectos da dinâmica grupal.
58
Figura 3 – Coesão de grupo

Relembrando
Nesta aula, você encontrou elementos que permitem fazer análise sobre
como o desempenho de qualquer grupo poderá ser afetado por diversos
fatores, além dos motivos para sua formação e das etapas para seu desen-
volvimento.
Unidade 2 59
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. Sua
revisão também poderá ser feita por meio das atividades no ambiente
virtual. Confira!
Finalizando
Nesta unidade, você estudou os fatores de desempenho do grupo e
percebeu que o desempenho de qualquer grupo é afetado por diversos
fatores. Você conheceu quatro fatores importantes: composição; tama-
nho; normas; e coesão.
Na próxima unidade, verá a dinâmica intergrupos. Esse assunto é muito

interessante e necessário para a compreensão de como os grupos inte-
ragem no ambiente organizacional. Vamos lá!
60
Aspectos
Relacionados
à Dinâmica
Intergrupos
3
Entender e diferenciar os fatores que influen-

ciam as interações interpessoais;
Conhecere diferenciar os conflitos em gru-
pos organizacionais;
Conhecer as reações ao conflito.
Aulas
seguintes.
Aula 1: Dinâmica intergrupos
Aula 2: Conflitos em grupos e organizações
Aula 3: Reações ao conflito
61
Para Iniciar
Quando falamos em dinâmicas intergrupais, qual a ideia que vem a
você? A partir de agora, você conhecerá mais profundamente a di-
nâmica intergrupos. Ampliará sua compreensão sobre os fatores que
influenciam essas interações, os conflitos em grupos organizacionais e
as reações ao conflito em grupo.
Mas, primeiramente, é importante que você retorne à unidade 2 e reve-

ja os assuntos estudados. Eles lhe auxiliarão na compreensão e em uma
melhor visão deste tema. Observe que nesta unidade não há leituras
complementares, pois o material apresentado traz todas as informa-
ções necessárias sobre o tema.
Depois da leitura, procure refletir sobre os pontos importantes lem-

brando de fazer anotações em seu caderno.
Temos muitas novidades! Vamos lá?!
Aula 1:
Dinâmica intergrupos
Você sabia que a contribuição do grupo para a organização e sua própria pro-
dutividade dependem da interação com outros grupos? Positivo! Para entender
a dinâmica intergrupal, é preciso prestar atenção nas interações. A orientação
para objetivos ocorre sob um conjunto altamente complexo de condições, que
determinam o relacionamento do grupo.
62
Desses fatores, os mais importantes são apresentados no modelo de dinâmica

intergrupos da figura que você verá a seguir. Esse modelo ressalta três fatores
fundamentais que influenciam as interações dos grupos: as características de
cada um; o ambiente organizacional; e as bases para interação situacional e de
tarefa. Acompanhe com atenção!
Figura 4 – Fatores que influenciam as interações intergrupos

E esses fatores são bem importantes, você não acha? Conheça cada um deles
para entender melhor!
Unidade 3 63
Fatores que influenciam as interações intergrupos
A natureza da interação depende das características dos grupos envolvidos, do
ambiente organizacional e das bases para a interação situacional e de tarefa.
Confira!
Figura 5 – Modelo de dinâmica de intergrupos

64
Qual a conclusão que você chega com a figura anterior? Você notou que as
características-chave dos grupos de interação afetam profundamente sua di-
nâmica? Isso se deve ao fato de cada um levar para o conjunto seus próprios
aspectos. Ah, é verdade!
Pergunta
E quando os indivíduos passam a fazer parte de um grupo, qual a influ-
ência deste em suas opiniões?
Quando passam a fazer parte de um grupo, os indivíduos tendem a se identifi-

car de tal maneira com ele que sua opinião torna-se tendenciosa, o que dificul-
ta uma relação harmoniosa entre os integrantes. Note também que o ambiente
organizacional pode exercer uma influência poderosa nessa relação. Ah é? Mas
de que forma?
A estrutura, as normas e os procedimentos da organização, os processos de de-

cisão, os objetivos e os sistemas de recompensa afetam a interação. O que tam-
bém deve ser observado é que as bases para a interação situacional e de tarefa
concentram a atenção nas relações de trabalho entre os grupos que interagem
e nos motivos que levam a essa interação.
Unidade 3 65
Reflita
Que tal fazer uma pausa! Veja se você entendeu o assunto. Se não
compreendeu, volte a fazer uma nova leitura. Lembre-se de fazer as
anotações no seu caderno, certo?
Nesta próxima etapa, você estudará os conflitos em grupos e organizações.

Você terá muito a questionar, pois este é um assunto muito polêmico. Então,
leia, anote e tire suas dúvidas.
Dica
Temos aqui algumas sugestões de filmes em que você verá situações

de “conflito”. Após assistir, faça um relato dos pontos de “conflitos” que
percebeu durante o filme.
Sugestões de filmes: Noites de tormenta; Nothing like the holidays; Mor-

te no funeral; O sol do meio-dia; Cartas de Iwo Jima.
Relembrando
Você está indo muito bem! O estudo que acaba de realizar lhe dará con-
dição de ter uma visão sobre a dinâmica intergrupos. Você já deve ter em
mente que o grande mobilizador para entender a dinâmica intergrupal está
nas interações.
Na próxima aula, você conhecerá novas situações dessa convivência em
grupo. Mas primeiro acesse o AVA e responda às atividades preparadas
especialmente para você. Vamos ao estudo!
66
Aula 2:
Conflitos em grupos e
organizações
Agora você já está familiarizado com o assunto, não é mesmo? Com certeza
não encontrará dificuldades com as temáticas subsequentes. Então esteja moti-
vado e seja um vencedor!
Para iniciar o estudo, o que você acha que seja um conflito? Em geral, os confli-
tos ocorrem no momento em que os grupos interagem. Em sua forma mais sim-
ples, o conflito é um desacordo entre as partes. Em termos específicos, ocorre
sempre que uma pessoa ou um grupo acredita que suas tentativas de alcançar
um objetivo são dificultadas por outras pessoas ou grupos.
Atenção
Embora o conflito seja quase sempre considerado prejudicial e, portan-
to, algo a ser evitado, ele também pode ser vantajoso.
Quer entender melhor? Acompanhe!
A ausência de conflito costuma levar à apatia. Portanto, a competição ocorre

quando os grupos se esforçam para alcançar o mesmo objetivo, revelam pouco
ou nenhum antagonismo e se comportam de acordo com regras e procedi-
mentos. Já nos conflitos, os objetivos de um grupo põem em risco os objetivos
dos outros. Nesses casos, existe uma incompatibilidade evidente entre eles e a
conduta se orienta por poucas regras e procedimentos. Quando isso acontece,
os objetivos se tornam extremamente importantes, o antagonismo aumenta,
regras e procedimentos são violados e ocorre o conflito.
Unidade 3 67
O conflito sob a ótica do antigo paradigma
nada mais é que percepções e interpretações
divergentes das partes sobre um determina-
do assunto. É sempre visto como algo nega-
tivo, um rompimento, um fim. Mas pela nova
ordem sistêmica o conflito é um meio, uma
oportunidade de reconstrução de realidades
e motor gerador de energia criativa.
Conflitos podem ser verificados nos diversos setores da vida humana. No con-
texto familiar, de trabalho e com amigos, sempre haverão conflitos a serem
resolvidos.
Os conflitos existem desde o início da humanidade. Mas lembre-se de que ele é

fonte de novas ideias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados
assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes. Sabe de que forma o
conflito pode ser positivo?
Ele é positivo quando permite a expressão e a exploração de diferentes pontos

de vista, interesses e valores. Ah, agora sim! Em certos momentos e em deter-
minados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira
entrar em um processo de estagnação. Portanto, os conflitos não são necessa-
riamente negativos. A maneira como lidamos com eles é que pode gerar algu-
mas reações.
Esse assunto traz reflexões interessantes, certo? Está curioso para aprender
mais? Avance!
68
No dia a dia das organizações e até mesmo de nossa vida pessoal, vivemos o
conflito de diferentes maneiras. Pensou em algum exemplo? Quantas vezes as
pessoas não atravessam nosso caminho dificultando ou mesmo nos impedindo
de atingir nossos objetivos?
Reflita
Dessa forma, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador
de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que
começa em nossa percepção e termina com a adoção de uma ação
adequada e positiva.
Os conflitos surgem e é nosso dever estar situado quanto às suas causas. Mas
note que normalmente eles ocorrem por muitos aspectos. Como exemplo, po-
demos citar as diferenças em termos de informações e percepções. Costumei-
ramente, tendemos a obter informações e analisá-las à luz de nossos conheci-
mentos e referenciais, sem levar em conta que isso ocorre também com o outro
lado e, neste sentido, é preciso conversar ou apresentar nossas ideias, obser-
vando que as outras pessoas podem ter uma forma diferente de ver as coisas.
Relembrando
Nesta aula, você pôde ter uma visão sobre conflitos em grupo e organiza-
ções. A partir de agora, o seu entendimento em relação ao tema com cer-
teza será diferente e construtivo, não é mesmo? Lembre-se que o manejo
de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como
fonte geradora de mudanças. São das tensões conflitivas e dos diferentes
interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento
mútuo.
Preparado para mais um exercício? Então acesse o AVA e responda-o.
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá!
Unidade 3 69
Aula 3:
Reações ao conflito
Seja bem-vindo à terceira aula desta unidade. Você agora estudará as reações
ao conflito. Já pensou sobre isso? Esse assunto é muito interessante e certa-
mente será de grande valia para você. As reações mais comuns ao conflito são
fuga, acomodação, competição, colaboração e concessão. Sempre que acontece
um conflito entre grupos ou organizações, na realidade são os indivíduos que
entram em choque.
Está pronto para conhecer cada uma das reações? Então vá em frente em sua
aprendizagem! Lembre-se de sempre aplicar a teoria estudada em seu contexto
diário. Assim, a compreensão dos conteúdos será mais fácil.
Tipos de reações ao conflito

Fuga:há fuga quando uma interação tem relativamente pouca importância
para os objetivos de cada parte e esses objetivos são incompatíveis.
Acomodação: a acomodação ocorre quando os objetivos das partes são
compatíveis. Sendo que a interação não é considerada importante para a
conquista desses fins.
Competição: existe competição quando os objetivos são incompatíveis.
Neste caso, a interação é importante para cada parte atingir suas metas.
70
Colaboração: existe colaboração quando a interação entre os grupos é mui-

to importante para a conquista dos objetivos que, por sua vez, também são
compatíveis.
Concessão:existe concessão quando a interação tem importância moderada
para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatí-
veis nem completamente incompatíveis.
Ficou claro com todas essas explicações? Agora você já sabe o que representa
cada uma das reações mais comuns ao conflito. Siga em frente!
Relembrando
Nesta aula, você observou que as reações ao conflito são elementos impor-
tantes na vida orgânica do grupo. Conheceu as reações mais comuns em
situações de conflito, que são ferramentas poderosas para análise de intera-
ção do grupo.
Chegou a hora da atividade. Verifique no ambiente virtual e bons estu-
dos!
Finalizando
Parabéns! Você chegou ao final de mais uma unidade de estudos. Aqui,
aprendeu que as reações ao conflito são importantes e necessárias
na convivência em grupo. Nesta etapa, foi possível ter uma visão sim-
plificada das reações que são ferramentas poderosas para análise de
interação do grupo.
Na próxima unidade, você conhecerá alguns aspectos relacionados à

administração de conflitos. Pronto para continuar? Bons estudos!
Unidade 3 71
Aspectos
Relacionados à
Administração de
Conflitos
4
Compreender a visão positiva do conflito;

Diferenciar os níveis de conflito;
Identificar os tipos de conflitos e áreas;
Definir conflitos interpessoais;
Entender as consequências do conflito.

seguintes.
Aula 1: Administração de conflitos
Aula 2: Visão positiva do conflito
Aula 3: Níveis de conflito
Aula 4: Tipos de conflito
Aula 5: Conflitos interpessoais nas organizações
Aula 6: Como administrar os conflitos
73
Para Iniciar
Nesta unidade, você estudará um assunto muito interessante. Vamos
conduzi-lo para o campo relacionado à administração de conflitos.
Aqui, apresentaremos uma visão positiva do conflito para que você
possa diferenciar os diversos níveis e diferentes tipos de conflitos, bem
como entender suas consequências na sua vida cotidiana ou no am-
biente de trabalho.
A administração inteligente do conflito é necessária para manter a con-

gruência no ambiente organizacional.
A partir de agora você conhecerá as principais causas dos conflitos

interpessoais e organizacionais.
Ficou curioso com o tema? Então mãos à obra!
Aula 1:
Administração de
conflitos
Quando se fala em administração de conflitos, a qual conclusão você chega? Já
parou para pensar quantos conflitos você já teve em sua vida e quantas ve-
zes administrou esses conflitos? Pois bem, veja você que administrar conflitos
envolve ter capacidade de negociação. Capacidade de negociação? Sim, e ela
é muito importante! Qualquer método de negociação precisa resultar em um
acordo sensato, eficiente e contribuir para aprimorar, ou pelo menos não preju-
dicar, o relacionamento.
Que tal agora estabelecer alguns princípios importantes no processo de admi-

nistração de conflitos? Adiante!
74
Pessoas: separe as pessoas do problema.

Interesses: concentre-se nos interesses,
não nas posições.
Opções: crie uma variedade de possi-
bilidades antes de decidir o que fazer. E
persiga os ganhos mútuos.
Critérios: insista para que o resultado
tenha por base algum padrão objetivo.
A seguir, voltaremos a um tema que pode fazer a diferença na hora de solucio-

nar o conflito. Quer saber mais? Então vá em frente em seu estudo!
A importância dos conflitos

Você já sabe que os conflitos existem desde o início da humanidade? Pois é,
eles fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários
para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social,
político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para indivídu-
os e grupos lidarem com os conflitos.
No entanto, eles podem ser ignorados ou sanados e transformados em elemen-

tos auxiliares na evolução de uma sociedade ou organização. Se observarmos a
história, até pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão
de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de
competência (MENDES, 2002).
Unidade 4 75
Nota
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultan-
te da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos,
os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre
as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organiza-
ções. (MENDES, 2002, p. 47).
Mas preste atenção. A ausência de conflito nem sempre é sinônimo de cresci-

mento para uma equipe!
Relembrando
Chegamos ao final da primeira aula, na qual você conheceu aspectos rela-

cionados ao conflito. Percebeu como essa temática é importante para nosso
estudo e consequentemente para você? É verdade! Em nosso dia a dia, as-
sistimos pelos meios de comunicação várias manchetes envolvendo pessoas
em conflitos. Está preparado para a próxima etapa?
Continue estudando sobre o tema e não deixe de realizar os exercí-
cios propostos no AVA! Eles são muito importantes para relembrar os
assuntos estudados.
76
Aula 2:
Visão positiva do conflito
Você sabia que muitas vezes o conflito é salutar para o equilíbrio psicológico
dos envolvidos? Sim? Não? Para entender melhor, pense da seguinte maneira: o
conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre de-
terminados assuntos. Isso é muito positivo, você não acha? E permite a expres-
são e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, o conflito pode ser

considerado necessário para não entrar em
um processo de estagnação. Assim, os con-
flitos não são necessariamente negativos. A
maneira como lidamos com eles é que pode
gerar algumas reações.
Vamos conhecer um pouco mais sobre a administração de conflitos? Acompa-

nhe!
Administrando conflitos
Depois de conhecer a visão positiva do conflito, como poderemos administrá-
lo? A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementa-
ção das estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação. Para
isso, que tal voltarmos ao conceito de conflito?
Você sabia que conflito é um processo em

que uma das partes envolvidas percebe
que a outra parte frustrou ou frustrará seus
interesses.
Unidade 4 77
Isso quer dizer que no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras.
Pense na seguinte situação: quantas vezes as pessoas atravessam seu caminho,
dificultando ou impedindo que você atinja seus objetivos? Assim, o conflito não
deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques
físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com
a adoção de uma ação adequada e positiva. Chegou a hora de conhecer as pos-
síveis causas do conflito. Vá em frente!
Possíveis causas do conflito
Reflita
Quais os fatores que levam ao conflito?
Podemos afirmar que vários são os fatores que levam ao conflito. Segundo
Mendes (2002, p. 48), para a correta administração do conflito é importante que
sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre
elas, é possível citar:
Experiência
de frustração de uma ou ambas as partes; incapacidade de atin-
gir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por al-
gum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
Asdiferenças de personalidade são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
78
reveladas no relacionamento diário através de algumas características inde-

sejáveis na outra parte envolvida.
Metas diferentes também podem gerar conflito. É muito comum estabe-
lecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos
leva à geração de tensões em busca de seu alcance”.
Nota
“A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e imple-
mentação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situação” (MENDES, 2002, p. 48).
Neste sentido, cada situação exigirá uma postura na hora de administrar o con-
flito. E, para isso, é fundamental que fique claro que as informações que se tem
nem sempre são as mesmas percepções das outras pessoas.
Costumeiramente tendemos a obter in-

formações e analisá-las à luz dos nossos
conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isso ocorre também com a outra
pessoa. Portanto, ao conversar ou apre-
sentar suas ideias, é preciso perceber que
o outro lado pode ter uma forma diferente
de ver as coisas.
Unidade 4 79
Relembrando
Nessa aula você encontrou elementos que permitem ter uma visão positiva
do conflito. Entendeu que o conflito é salutar para a vida das pessoas em
uma organização e que é uma fonte de ideias novas para dirimir o conflito.
Certamente, a partir de agora você terá uma nova visão dos conflitos, não é
mesmo? Mas não pense em sair por aí brigando com as pessoas e com seus
colegas de trabalho. Veja os conflitos sob pontos de vistas diferentes.
Agora você já sabe! Os exercícios estão aguardando por você no AVA.
Siga em frente com atenção e entusiasmo!
Aula 3:
Níveis de conflito
Na aula anterior, você teve a oportunidade de conhecer um pouco sobre o tema
conflito. Apesar de ser positivo em alguns aspectos, quando é possível extrair
proveito dos conflitos, também é necessário entender sua natureza e olhar o
lado positivo de cada situação.
Quais são os tipos de conflitos? Existem conflitos de interesses, de opinião e de

necessidade. Conflitos de valor, de recursos e de caminhos. Cada um tem uma
ou mais razões que podem ser avaliadas, discutidas e resolvidas pacificamente.
O mais importante, além de entender a natureza de cada conflito, é saber sepa-
rar as pessoas dos problemas, pois em qualquer conflito a tendência é rotular o
oponente e achar que o problema está nele e não na origem do conflito. Quan-
do assim ocorre, surgem as brigas, os impasses, as desavenças, as injúrias, as
calúnias, as ameaças e as vinganças.
80
O lado positivo dos conflitos nas organizações é que, quando resolvidos com
base na razão e na natureza, a mobilização dos recursos e da energia entre as
partes promove a busca criativa de soluções, eleva a habilidade das pessoas
para o trabalho em equipe e, acima de tudo, estimula a confiança e o relaciona-
mento entre as partes.
Como acabamos de descrever, você observou que o conflito pode surgir de

uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de
hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir você acompanhará a evolução dos conflitos e suas características. Fi-

cou entusiasmado com o assunto? Chegou a hora de conhecer os níveis em que
os conflitos podem ocorrer. Vamos lá!
Níveis de conflito
Nível
1 – Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normal-
mente por ser racional, aberta e objetiva.
Nível2 – Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade exis-
tente no nível 1 começa a diminuir.
Nível3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar
grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra
parte envolvida.
Unidade 4 81
Nível4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com re-
lação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas.
Nível5 – Loss offace (ficar com a cara no chão): trata-se da postura de con-
tínuo neste conflito, onde custe o que custar lutarei até o fim, o que acaba
por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire.
Nível6 – Estratégias: neste nível, começam a surgir ameaças e as punições
ficam mais evidentes. E o processo de comunicação, uma das peças funda-
mentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito.
Nível7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças
e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comporta-
mentos destrutivos. As pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovida
de sentimentos.
Nível8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar
e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado.
Nível9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não
há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou
a derrota de um deles.
Relembrando
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo

da importância que se dá ao conflito. Observe que, mesmo ignorando ou
reprimindo, ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido
e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e
transformar-se em uma força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimu-
lar a buscar resultados mais positivos.
Mas antes de iniciar nossa próxima aula, que tal realizar a atividade
proposta no AVA?
82
Aula 4:
Tipos de conflito
Nas aulas anteriores da unidade 4, você conheceu um pouco sobre o conflito.
Mas o estudo não está completo. Vamos estudar os tipos de conflito existentes
nas relações?
Para Mendes (2002, p. 49), o conflito é um elemento importante. Seja na dinâ-

mica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvol-
vam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo.
Nos dias de hoje, observam-se inúmeros profissionais disseminando fórmulas e

estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário
é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para
trabalhar com eles. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode
auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo.
Quer conhecer cada um deles? Então vamos aprender juntos no decorrer dessa
aula.
De acordo com Mendes (2002, p. 50-51), existem alguns tipos de conflitos. Con-
fira!
Tipos de conflitos
Conflitolatente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elemen-
tos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não
precisam ser trabalhados. Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los,
saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com
eles.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas dele.
Conflitosentido: é aquele que já atinge ambas as partes e em que há emo-
ção e forma consciente.
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingimos ambas as partes,
já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Unidade 4 83
Ah, você percebeu que os conflitos podem ser de diversos gêneros, não é mes-
mo? Mas em que áreas eles podem acontecer? Prossiga para saber mais!
Áreas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas (MENDES, 2002, p. 51):
Conflitosocial: surge em decorrência do grau de complexidade e impli-

cação social. Devemos lembrar que vivemos em uma sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em
termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido, no
decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de
sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia
adversa à sua, em vez de ter de questionar sua própria posição;
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indi-
víduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pes-
soas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre
as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em
relação à outra.
84
Relembrando
Você observou o quanto é importante estudar o conflito? Pois bem, o con-

flito é um elemento importante em nossas vidas, na dinâmica pessoal ou
organizacional é um fator inevitável. Veja que a vida das pessoas é uma eter-
na sucessão de conflitos. Em suas interações, quase sempre as pessoas, os
grupos e as organizações estão envolvidos em algum tipo de conflito. Neste
sentido, as pessoas precisam de coerência e senso lógico para atingir uma
situação de bem-estar e de harmonia. Como você estudou, existem vários
tipos de conflitos e estes são importantes em qualquer intermediação para
se obter o consenso de grupo.
Pronto para mais uma atividade? Então acesse o AVA. Além de trocar
informações com os colegas e professor tutor, os exercícios estão dis-
poníveis!
Aula 5:
Conflitos interpessoais
nas organizações
Depois de conhecer os tipos e as áreas de conflito, você já se perguntou como
os conflitos ocorrem nas relações interpessoais do dia a dia? É esse assunto que
veremos a partir de agora!
Segundo Mendes (2002, p. 52), os conflitos se dão entre duas ou mais pessoas
e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças,
por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo
ser divididos em dois tipos. Está pronto para conhecê-los?
Mendes (2002, p. 52) observa alguns conflitos nas relações interpessoais. Acom-
panhe com atenção!
Unidade 4 85
Conflitos das relações interpessoais
Hierárquicos:colocam em jogo as relações com a autoridade existente.
Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando
apoio nos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades en-
contradas no dia a dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desam-
parada quanto à decisão a ser tomada.
Pessoais:dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e to-
mar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam
e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de peque-
nas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado
é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
O estudo está muito interessante, não é mesmo? Então siga em frente e

lembre-se de aplicar os conhecimentos em seu cotidiano.
Consequências do conflito
Depois de verificar como os conflitos acontecem dentro das relações interpes-
soais, o que precisa ser observado são as consequências que as atitudes podem
ocasionar. Segundo Mendes (2002), lidar com o conflito implica trabalhar com
grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização. Al-
guns podem ser considerados negativos e aparecem com frequência.
Os estereótipos mais visíveis podem ser identificados quando desviam a aten-

ção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos en-
volvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução.
Mobilizar recursos e esforços para a solução? Essa pode ser uma boa ideia!
86
Outra situação em que os estereótipos podem ser observados é quando tor-

nam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interfe-
rindo em sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização.
Além disso, são observados quando favorecem a percepção estereotipada a
respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações.
Mas veja bem! Se por um lado dentro de cada organização existem os estere-
ótipos genéricos referentes às categorias profissionais, além dos modelos que
fazem parte de sua cultura individual, como heróis, mitos, tipos ideais, come-
çam a surgir os perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são consi-

derados negativos. No entanto, segundo Mendes (2002, p. 53), existem efeitos
benéficos dos conflitos. Sabe quais são?
Sãobons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes

de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa.
Ajudama equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em
qualquer episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independen-
temente das percepções anteriores).
Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar em um conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser
considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das
pessoas. O chamado comportamento político na organização,
também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito, pois sua
relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento
político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da
organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais,
sobre aspectos sucessórios, mais voltados para a formação de
alianças e para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que
essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes
é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido
pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias
de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco,
desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel
moderador. (MENDES, 2002, p. 53).
Unidade 4 87
Depois dessas explicações sua visão sobre o assunto está bem diversificada,
certo? Que tal agora relembrar o estudo respondendo às atividades no AVA e
seguir para a próxima aula? Adiante!
Relembrando
Você acabou de ler sobre as consequências do conflito do grupo. Nas pri-

meiras aulas, conheceu alguns aspectos relativos aos grupos, viu que o
estudo dessa área é de suma importância para administrar com mais com-
petência os conflitos no ambiente organizacional. Valeu a pena!
Vamos agora testar seu conhecimento referente ao que você acabou de
estudar, OK? Veja as atividades no AVA e siga em frente!
Aula 6:
Como administrar os
conflitos
Vamos passar agora para a última aula do curso. Na aula anterior, você estudou
as consequências do conflito e agora verá como administrar os conflitos. Então
siga em frente! Certamente esses assuntos serão muito úteis para você!
88
Mas o que é preciso para solucionar os conflitos? Lembre-se que, para uma
eficaz resolução dos conflitos, é preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos. Conhecer e aplicar alguns saberes e definir o estilo a ser adotado são
de suma importância para dirimir os conflitos.
Na sequência, você verá o que Mendes (2002) elege como passos importantes
para seguir em seu dia a dia. Note que eles podem ser aplicados na vida pesso-
al e profissional.
a Criar uma atmosfera afetiva.

b Esclarecer as percepções.
c Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas.
d Construir um poder positivo e compartilhado.
e Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado.
f Gerar opções de ganhos mútuos.
g Desenvolver passos para a ação a ser efetivada.
h Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham
as seguintes capacidades: saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar.
Para ficar mais claro, vamos observar alguns estilos e algumas características
definidas por Mendes (2002, p. 55).
Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do im-

pacto que isso possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a
outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva
a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaboração:contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
Evitação: trata-se de estilo considerado não assertivo e não cooperativo;
evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua
existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação: trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo; a
parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colo-
car as necessidades e os interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso: este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e
cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Unidade 4 89
Ah, então existem vários estilos de comportamentos diante dos conflitos, não
é mesmo? Você se enquadra em algum deles? Para finalizar o estudo, que tal
refletir sobre a questão seguinte?
Reflita
Como você avalia a administração de conflitos na sua empresa? Envol-
ve-se mais com que tipo de conflito? Se listasse as principais causas
dos conflitos nos quais se envolve, o que encontraria? Quais são as
suas limitações para lidar com essas causas?
Relembrando
Nesta aula, você estudou o conflito. Mas é importante que você tenha em
mente que
[...] o manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as

organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões confli-
tivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem opor-
tunidades de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o
surgimento do conflito, não ficando restrito às questões relacionadas ao
trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças
individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes
visões de mundo, entre outros. Não devemos esquecer que somos seres
com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos seme-
lhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos cres-
cer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais
profundo do coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é
possibilitar um processo eficaz de comunicação. (MENDES, 2002, p. 55).
Vamos realizar mais um exercício para fixar o conteúdo? Então acesse o
Ambiente Virtual de Aprendizagem. Lá você também poderá interagir
com o professor tutor e os colegas. Compartilhe e aprenda cada vez
mais!
90
Finalizando
Parabéns!
Você chegou ao final do curso. Concluiu o estudo dos módulos e quero

lhe desejar muito sucesso em sua trajetória! Foi uma longa caminhada
com vários desafios, e com certeza você conseguiu superá-los e ter
uma boa aprendizagem.
Aprender é um ato nobre e utilizar os conhecimentos apreendidos

como ferramenta de trabalho e melhoria das relações interpessoais,
visando à equidade do ambiente de trabalho, é bem mais que um ato
nobre, é incorporar a essência do “ser” e ter liberdade de expressão na
sociedade.
Foi muito bom ter compartilhado com você alguns saberes sobre o De-
senvolvimento de Habilidades em Processo de Grupos. Tenho a certeza
de que os conhecimentos adquiridos servirão para o seu dia a dia na
vida profissional e pessoal. Mas lembre-se de procurar sempre atualiza-
ções sobre o que você acabou de estudar. É muito importante!
Em nosso estudo, falamos de aspectos relacionados ao comportamento

organizacional e à dinâmica de grupo e intergrupos. Além disso, você
viu assuntos pertinentes à administração de conflitos e desenvolvimen-
to das habilidades em grupo.
Você teve a possibilidade de adquirir novos conhecimentos e, agora, as

interpretações do mundo certamente serão diferentes.
Para finalizar, fica a reflexão de que o maior debate no futuro não será
sobre ciência ou tecnologia, mas sim sobre boa convivência, ética e
moralidade humana. Pense nisso!
Mas antes de finalizar o curso, que tal resolver o desafio disponível no

ambiente virtual de aprendizagem? Com ele, você poderá relembrar e
fixar os conteúdos estudados.
Unidade 4 91
Conhecendo o
autor
WASHINGTON JOSÉ PESSOA FURTADO RODRIGUES

DINIZ, é graduado em Licenciatura Plena em Psico-
logia (1982) e Psicologia Clínica (1983), pela Uni-
versidade Estadual da Paraíba. Tem especialização
em Qualidade e Produtividade pela Universidade
Federal da Paraíba e em Estratégia Empresarial pela
Universidade Estadual da Paraíba, além de Forma-
ção em Dinâmica de Grupo. Foi professor do Depar-
tamento de Psicologia da Universidade Estadual da
Paraíba, lecionando as disciplinas de Dinâmica de
Grupo I e II, Personalidade III, Psicologia Industrial
I e II, Ética Profissional, Psicologia Social, Psicologia
das Organizações, Seleção e Orientação Profissional
I e II, Psicologia Aplicada à Administração, Introdu-
ção à Psicologia. Tem ainda experiência profissional
em coordenação e desenvolvimento de grupos em
empresas localizadas no estado da Paraíba.
93
Referências
ALEXIM, J. As questões de diversidade e o papel

da educação profissional. Brasília: Projeto OIT/
MTb/CERT/DIV,1999.
ASENDORPF, Jens B. Psychologie der Persönli-

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BARRETO, M. Uma jornada de humilhações. São

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zacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. São Paulo: Thompson Learning, 2004.
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PICHON-RIVIÉRE, Enrique. O processo grupal. 7. ed. São Paulo: Martins Fontes,

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SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:

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96

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Desenvolvimento de

Armando de Queiroz Monteiro Neto

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Armando de Queiroz Monteiro Neto

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

José Manuel de Aguiar Martins

Regina Maria de Fátima Torres

Washington José Pessoa Furtado Rodrigues Diniz

Equipe técnica que participou da elaboração desta obra

Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Coordenador de EaD – SENAI/SC em Florianópolis

Coordenador de EaD - SENAI/AM Design Educacional, Design Gráfico,

1. Comportamento organizacional. 2. Grupos de trabalho. 3.

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Olá, seja bem-vindo ao curso Desenvolvimento de

Aqui você conhecerá aspectos relacionados à pers-

Atualmente, vivemos em uma sociedade que con-

Já que vivemos em grupo, é muito importante ha-

Quase todo mundo consegue identificar os gru-

É relevante destacar que a necessidade de apro-

Nosso desafio nesse curso é trocar algumas ideias

para o seu cotidiano pessoal e profissional.

Está pronto para iniciar?

Desejo a você bons estudos!

Professor Washington José Pessoa Furtado Rodrigues Diniz

Neste curso, a proposta de trabalho é envolver você

Apresentar aos participantes construções teóricas

 Conhecer conceitos, novos desafios e paradigmas do comportamento orga-

 Entendera dinâmica do comportamento

Aula 1: Comportamento Organizacional

Aula 2: Processos Piscolôgicos básicos na com-

Aula 3: Valorização da adversidade

Aula 4: Mudança e as organizações que apren-

Aqui você entenderá aspectos relacionados à pers-

Para você entender o assunto a ser tratado nes-

Segundo Chiavenato (2004), vivemos a maior

EQUIPES: são grupos de

Situações de causa e efeito? Isso mesmo! E elas

Assim, em cada caso, são examinadas as variáveis

É claro que você está apenas iniciando o

Podemos ir adiante? Então, vamos conhecer um

É importante destacar que quatro abordagens modeladas por pesquisa e prá-

Agora você terá um melhor entendimento sobre as respectivas abordagens.

Taylor e a escola da Administração científica

Teoria clássica de Fayol

A teoria das relações humanas

Por fim, a quarta abordagem tem como ênfase

AMBIENTE EXTERNO: Os tempos atuais requerem mais infor-

Notou quantas atribuições tem o gerente? Sua

Mendes (2002) ressalta que várias são as restri-

gerentes, de maneira geral, não conhecem a reali-

Estar atualizado sobre as tendências do mercado

Ficou claro até aqui? Chegou a hora de passar

Você chegou ao final da primeira aula, na

Nesta aula sobre os processos básicos na compreensão da vivência grupal, você

Reflita da seguinte forma. A qualidade de nossas relações com as pessoas de-

Uma questão importante a ressaltar é que nossas características pessoais po-

A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si,

A palavra “percepção” provém do latim per capiere, que significa “obti-

Ah, agora sim! Já que percepção significa capturar, podemos pensar em um

Pensando no comportamento organizacional, os gerentes têm ferramentas po-

Nesse sentido, atitudes são apreendidas e podem ser modificadas. Um exemplo

Você entendeu? Tem dúvidas? Então veja um conceito de atitude.

Conhecer conceitos, novos desafios e paradigmas do comportamento orga-

Entendera dinâmica do comportamento

Impor sobrecarga de trabalho.

Líderde mudança é aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas,