Livro Uniasselvi Principio de Lideranca e Gestao de Equipes 2009

lOMoARcPSD|37204121
Livro - Uniasselvi - Principio de Liderança e Gestão de

Equipes - 2009
Principio de Liderança e Gestão de Equipes (Centro Universitário Leonardo da Vinci)
Digitalizar para abrir em Studocu
A Studocu não é patrocinada ou endossada por nenhuma faculdade ou universidade

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)
lOMoARcPSD|37204121
PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA
E GESTÃO DE EQUIPES
Autores: Jeisa Benevenuti Sartorelli
Márcia Silva Luciano Carvalho
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD

lOMoARcPSD|37204121
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Prof. Helder Lima Gusso
Revisão Gramatical: Profa. Teresa Pfiffer Franco
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2009
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
303.34
S2512p Sartorelli, Jeisa Benevenuti.
Princípios de Liderança e Gestão de Equipes /
Jeisa Benevenuti Sarturelli [e] Márcia Silva Luciano.
Carvalho. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009. x
90 p. : il.
ISBN 978-85-7830-206-1
1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro Universitário Leonardo

da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo

lOMoARcPSD|37204121
Jeisa Benevenuti Sartorelli
Possui graduação em Psicologia pela

Universidade do Vale do Itajaí (2000). Estudou
Psicologia da Justiça e Reinserção Social na
Universidade do Minho –Braga- Portugal. Possui
mestrado em Psicologia pela Universidade Federal de
Santa Catarina (2004) e é doutoranda em Psicologia pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é
professora de graduação, em instituições do Vale do Itajaí.
Tem experiência na área de Psicologia Organizacional,
Gestão por Competências, Avaliação Psicológica,
Relacionamento Interpessoal, Formação Profissional.
Márcia Silva Luciano Carvalho
Possui graduação em Psicologia pela

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1998),
Mestrado em Neurociências e Comportamento pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Atualmente
é professora de graduação, em instituições do Vale do Itajaí.
Neuropsicóloga. Tem experiência na área de Avaliação
Neuropsicológica, Psicopatologia e Neurociências.

lOMoARcPSD|37204121

lOMoARcPSD|37204121
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTuLo 1
LiderAnçA ....................................................................................9
CAPÍTuLo 2
GruPoS e equiPeS de TrAbALho nAS orGAnizAçõeS ......................45
CAPÍTuLo 3
equiPeS de ALTA PerformAnCe ....................................................71

lOMoARcPSD|37204121

lOMoARcPSD|37204121
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de

Liderança e Gestão de Equipes !
Este é o nosso Caderno de Estudos, material que foi elaborado para servir
de suporte, para que você possa ampliar seus conhecimentos por meio de novas
aprendizagens.
Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar

isto de forma direta com a equipe em que ele se encontra inserido é o objetivo
principal deste caderno.
Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que

o próprio conceito de liderança é um conceito relacional. Isto significa que um
líder nunca exerce liderança sozinho. Ele é líder em um determinado contexto e
assume esse papel dentro de uma determinada equipe, para atingir objetivos que
gerem benefícios para todos os envolvidos.
Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas

neste caderno: um líder é um indivíduo que possui a habilidade de influenciar
pessoas para o alcance de objetivos. Esta definição enfatiza que a liderança é um
fenômeno relacional, focado em pessoas, e não em atividades de folhear papéis
ou apenas resolver problemas (DAFT, 1994).
Para que estes objetivos sejam alcançados, cabe a você administrar sua
aprendizagem e o tempo para seus estudos.
No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos

temas centrais que iremos estudar. No capítulo 1, trataremos do tema liderança,
enfocando o conceito, as principais teorias que buscam explicar este fenômeno
e suas relações com outro conceito de muita importância que permeia nossas
relações em grupo, que é o poder.
No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho,

abordando, principalmente, o estágio de desenvolvimento dos grupos e as
características das equipes de trabalho eficazes.

lOMoARcPSD|37204121
No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de

trabalho de equipe eficaz, como são consideradas as equipes de alta performance.
Lembre-se de que as organizações que adotam um modelo de gestão mais
moderna valorizam o trabalho de equipes de alta performance, em função dos
resultados e do desenvolvimento pessoal que se obtém a partir das experiências
advindas dessa maneira de trabalhar. Neste sentido, os resultados são positivos e
benéficos tanto para a organização como para seus membros.
Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento

deste caderno!
Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio do

ingresso em um programa de pós-graduação, você possa aperfeiçoar e atualizar
seus conhecimentos que, somados às suas práticas e experiências, podem fazer
a diferença em suas intervenções profissionais.
Desejamos que o tempo que você vai dedicar a este caderno seja proveitoso
e que nossas considerações o auxiliem, de maneira oportuna e assertiva, no
decorrer de sua trajetória profissional.
Um abraço!
Jeisa e Marcia.

lOMoARcPSD|37204121
C APÍTULO 1
LiderAnçA
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Conceituar liderança.
 Identificar as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do

fenômeno da Liderança.
 Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais

eficazes.
 Avaliar as concepções de poder e sua influência nas organizações.
 Identificar as dimensões da confiança e avaliar a relação com o fenômeno da

liderança.
 Diferenciar poder e autoridade.

lOMoARcPSD|37204121
Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
10
lOMoARcPSD|37204121
Capítulo 1 Liderança
ConTexTuALizAção
Neste caderno iremos tratar de um assunto com que você provavelmente já
teve contato, a liderança. Imaginamos que você é ou já foi um líder em alguma
empresa, ou você é ou já foi um liderado. Enfim, este tema é extremamente
importante ao discutir o cotidiano das empresas e, por este motivo, é sempre
muito interessante podermos nos lembrar das nossas aprendizagens prévias,
tenham elas sido vivenciadas por nós ou apenas observadas, para que possamos
tirar o máximo de proveito do nosso caderno de estudos.
Outro tema que será trabalhado também poderá ser ilustrado com as suas
próprias experiências. Estamos falando da dinâmica dos grupos e equipes. Desde
nosso nascimento já estamos, de alguma forma, inseridos em um contexto social
e isso nos permite ir desenvolvendo, cada vez mais, repertórios comportamentais,
no sentido de tornar eficiente nosso desempenho nesses grupos e equipes.
Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem

evoluindo, levando em consideração as alterações no campo da gestão de
pessoas. Em seguida, passaremos a discutir as principais teorias e abordagens
que nos permitirão compreender o fenômeno da liderança. Trataremos, em
seguida, de alguns dos diferentes estilos de liderança organizacional, buscando
avaliar quais os estilos de liderança que se têm mostrado mais eficazes nas
organizações atualmente.
Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções

de poder que influenciam as tomadas de decisões dos gestores. Ao final do
capítulo, trabalharemos com o objetivo de identificar as dimensões da confiança
e suas inter-relações com o fenômeno liderança. Nesse momento, teremos como
objetivo avaliar a influência que este fenômeno tem sobre o desempenho do líder.
Você deverá refletir conosco e avaliar como esses fenômenos influenciam cada
vez mais as rotinas organizacionais, e a vida de todos os sujeitos na organização.
Temos como premissa básica que, para aprender, é preciso que o aluno
seja ativo no processo de construção; por isso, você deverá conversar com
pessoas, realizar pesquisas em empresas, buscar artigos e livros em acervos
bibliográficos ou internet, considerar as suas experiências prévias como líder
ou como subordinado, para que, no final deste capítulo, você tenha uma ideia
bem clara e crítica a respeito de como a liderança influencia as relações nas
organizações.
11
lOMoARcPSD|37204121
ConCeiTo de LiderAnçA
Atividade de Estudos:
1) Para dar início à nossa reflexão, é importante que você defina

o que, na sua visão, significa liderança. Sua concepção inicial é
de suma importância para iniciarmos os estudos, pois este é um
conceito chave deste caderno de estudo.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Há uma enorme Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da

diversidade de liderança, o que nos antecipa a ideia de que o assunto é complexo
abordagens a e continua evoluindo, indicando que temos muito conhecimento
respeito da liderança, acumulado sobre o fenômeno, bem como muito a produzir e a
o que nos antecipa conhecer ainda. Observemos, a seguir, organizadas de forma
a ideia de que o
cronológica, algumas conceituações de liderança:
assunto é complexo
e continua evoluindo,
indicando que temos • Pode ser considerada como um processo (ato) de influenciar
muito conhecimento as atividades de um grupo organizado em seus esforços no
acumulado sobre estabelecimento e execução de metas (STOGDILL, 1974).
o fenômeno,
bem como muito
• É uma função das atividades existentes em uma determinada
a produzir e a
conhecer ainda. situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.
O conceito é então funcional, existindo quando um líder é percebido
por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para satisfazer suas
necessidades (KNICKERBACKER, 1977).
• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo

de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas metas
(FLEISHMAN, 1973).
• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de

alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de certa
maneira ou a seguir um curso de ação em particular (CERTO, 1994).
12
lOMoARcPSD|37204121
• É a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta

definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar
objetivos, sendo então a liderança recíproca. Liderança é um fenômeno
focado em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou apenas resolver
problemas. Envolve poder. (DAFT, 1994).
• É uma influência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida

por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou
mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são,
portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2000).
Envolve a
capacidade
• Envolve a capacidade de influenciar atitudes, crenças,
de influenciar
comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Mesmo atitudes, crenças,
quem não é líder pode influenciar outras pessoas, mas os líderes comportamentos
exercem uma influência desproporcional; ou seja, o líder tem mais e sentimentos de
influência do que aquele que não é líder (SPECTOR, 2002). outras pessoas.
Mesmo quem não é
líder pode influenciar
Seria importante agora observarmos as palavras que se
outras pessoas, mas
encontram em negrito em cada definição, pois elas são as palavras- os líderes exercem
chave, nas quais podemos perceber a evolução da conceituação da uma influência
liderança. Podemos visualizar as palavras influenciar, relação com desproporcional;
a função, tentativa, direção, dirigir, influenciar as atitudes, crenças, ou seja, o líder tem
comportamentos e sentimentos. Isso nos demonstra que há uma mais influência do
que aquele que não
tentativa conceitual de tornar a definição mais completa e, ao mesmo
é líder (SPECTOR,
tempo, mais específica, ligando o fenômeno a comportamentos 2002).
específicos.
Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus

conhecimentos a respeito da liderança e acaba de ter contato
com algumas conceituações deste fenômeno e com suas palavras
mestras, seria importante comparar a sua conceituação com as
apresentadas anteriormente, para poder listar ideias coincidentes e
divergentes a respeito do que você pensa sobre liderança.
Ideias coincidentes Ideias divergentes
1. 1.
2. 2.
3. 3.
13
lOMoARcPSD|37204121
Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e inter-

relações não é realmente algo fácil. Desde o início do século passado alguns
autores têm se dedicado a definir este conceito e derivar dele algumas práticas e
implicações.
Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas

formulações teóricas sobre liderança: a teoria dos traços de personalidade.
Mas, antes disso, seria importante você observar os conceitos que o mascote Leo
esclarece.
Personalidade é o conjunto integrado de características

individuais, incluindo todos os fatores físicos, biológicos, psíquicos
e socioculturais de sua formação, conjugando tendências inatas
e experiências adquiridas no curso da existência da vida de um
indivíduo. (BASTOS, 1997).
Allport considerava que os traços de personalidade eram as

predisposições a responder igualmente ou de modo semelhante
a tipos diferentes de estímulos. Em outras palavras, os traços são
formas constantes e duradouras de reagir ao nosso ambiente.
(SCHULTZ, D.; SCHULTZ,S., 2002).
Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você

conhece o Allport? Gordon Willard Allport (1897-1967) foi um
psicólogo reconhecido por formular uma teoria da personalidade que
enfatiza o individual, ao mesmo tempo em que utiliza a abordagem
do traço para possibilitar uma ciência quantitativa da personalidade.
Allport tornou o estudo da personalidade uma parte academicamente
respeitável dentro da psicologia, ao publicar, em 1937, Personality:
a Psychological Interpretation (A Personalidade: uma interpretação
psicológica).
14
lOMoARcPSD|37204121
Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança

Possivelmente,
é aquela que procurava identificar os traços de personalidade que a mais antiga
diferenciariam o líder do restante dos sujeitos que conviviam com ele; concepção teórica de
esta abordagem foi chamada teoria dos traços. liderança é aquela
que procurava
Segundo esta primeira tentativa de sistematização das identificar os traços
de personalidade
características inerentes aos líderes, – a teoria dos traços – o que os
que diferenciariam
torna diferentes são traços individuais relacionados à inteligência, à o líder do restante
assertividade, à coragem, à inovação e à astúcia. dos sujeitos que
conviviam com ele;
esta abordagem foi
Atividade de Estudos: chamada teoria dos
traços.
1) Vamos pesquisar? Sugerimos uma pesquisa bibliográfica,
cujo objetivo é´ responder à seguinte pergunta: Quais as
qualidades que esperamos encontrar em um bom líder?
Você poderá pesquisar nos livros sugeridos abaixo, que lhe darão
subsídios para a realização da atividade:
CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um executivo.

São Paulo: Makron Books, 1991.
GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança. São

Paulo, 1992.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Após alguns estudos e teorizações, a teoria dos traços foi considerada

limitada em alguns aspectos. Alguns deles seriam:
15
lOMoARcPSD|37204121
• A tentativa de explicar o fenômeno liderança a partir de categorias genéricas e

que acabaram se mostrando de pouca serventia.
• Não há um traço universal com a capacidade de prever a capacidade de

liderar.
• Evidêvncias pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Os líderes

seriam mais autoconfiantes ou o sucesso da liderança é que provocaria
autoconfiança?
• Os traços preveem o surgimento da liderança, mas não conseguem distinguir

líderes com desempenho bom ou ruim.
• Dificuldade de mensuração dos traços.
• Têm implícita a ideia de que o líder nasce com os traços que caracterizariam
sua capacidade, já que trata de identificar e não de desenvolver liderança.
Em função de suas limitações, tanto o conceito de traços, como a teoria dos

traços de personalidade encontram-se superados. Outras teorias surgiram para
tentar definir liderança e suas implicações de forma mais consistente. Nossa
próxima seção de estudo é dedicada a outras importantes teorias acerca da
Podemos refletir liderança.
a respeito de
algumas pessoas Não podemos esquecer que, embora a teoria dos traços esteja
que se tornaram superada, ela foi uma importante contribuição na época em que
reconhecidamente
surgiu e se estabeleceu. Atualmente, essas ideias ainda são passíveis
bons líderes em
sua época. Vejamos de serem observadas com frequência no cotidiano das pessoas
alguns exemplos: (senso comum). Elas também são base para algumas teorias da
Jesus Cristo; Átila, administração que não acompanharam o desenvolvimento histórico
o Huno; Napoleão; da psicologia.
Getúlio Vargas;
entre outros. Mas,
Podemos refletir a respeito de algumas pessoas que se tornaram
afinal, por que
estas pessoas se reconhecidamente bons líderes em sua época. Vejamos alguns
tornaram líderes em exemplos: Jesus Cristo; Átila, o Huno; Napoleão; Getúlio Vargas;
sua época e ainda entre outros. Mas, afinal, por que estas pessoas se tornaram líderes
hoje são conhecidas em sua época e ainda hoje são conhecidas pela maioria de nós? São
pela maioria de nós? reconhecidos devido às qualidades pessoais que os tornaram
São reconhecidos
diferentes de qualquer outra pessoa em sua época.
devido às qualidades
pessoais que os
tornaram diferentes Na figura, a seguir, observe de forma resumida algumas
de qualquer outra características que são passíveis de serem reconhecidas atualmente
pessoa em sua nos bons líderes. Lembremos que o comportamento de um líder é
época. construído por uma série de atitudes. O bom líder tem facilidade de
16
lOMoARcPSD|37204121
comunicação e de relacionamento com colegas de todos os níveis, sabe identificar

e reconhecer as conquistas alheias e é capaz de aprender com os erros e sempre
pauta sua conduta pela colaboração e não pela competição.
Figura 1 - Condutas apresentadas pelos bons líderes
Reconhecimento
das conquistas
e não do status
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 340-341).
TeoriAS dA LiderAnçA
No tópico anterior, trabalhamos com os diversos conceitos do termo liderança,
e concluimos que sua significação foi se alterando historicamente e que há várias
formas de conceituar o termo. Estas conclusões nos remetem à importância
do presente tópico. Nesta seção, vamos continuar refletindo a respeito das
diferentes teorias que buscam explicar o fenômeno da liderança; porém de forma
mais abrangente do que era possível apenas por meio da teoria dos traços de
personalidade, apresentada na seção anterior.
Para darmos continuidade ao nosso estudo, passaremos agora a enfocar

outras teorias que buscaram compreender o fenômeno da liderança. Obviamente,
não esgotaremos aqui a diversidade de abordagens teóricas que buscam explicar
este fenômeno. Nosso objetivo será examinar apenas algumas das principais
teorias.
17
lOMoARcPSD|37204121
a) Teoria da Contingência de Fiedler
Para conhecer esta teoria, contamos com o auxílio de Chiavenato

A Teoria da
Contingência de (2004). A Teoria da Contingência de Fiedler leva este nome já que
Fiedler leva este Fred Fiedler elaborou um modelo para contingência, no qual ele
nome já que Fred afirma que o estilo de liderança vai ser determinado pela situação na
Fiedler elaborou qual o líder está trabalhando. Ele acredita que os líderes utilizarão
um modelo para basicamente um dos dois estilos ao liderar: estarão motivados pela
contingência, no
tarefa ou motivados pelo relacionamento.
qual ele afirma que
o estilo de liderança
vai ser determinado Fiedler utilizou um interessante instrumento para medir o estilo
pela situação na do líder – a escala do colega menos preferido. O modo como o líder
qual o líder está descreve o colega menos preferido é a fonte para descobrir se ele
trabalhando. Ele é motivado principalmente pela tarefa ou pelo relacionamento. Esta
acredita que os
escala tem como lógica que, quando as pessoas descrevem seu
líderes utilizarão
basicamente um colega menos preferido, usarão termos positivos se forem voltadas
dos dois estilos para o relacionamento e, se descreverem o colega com termos
ao liderar: estarão negativos, é que estão voltadas para a tarefa.
motivados
pela tarefa ou As medidas do controle situacional são baseadas em três fatores:
motivados pelo
relacionamento.
• Relações líder - membro > apoio e aceitação que os membros
do grupo têm para com seu líder.
• Estrutura da tarefa > percepção que o líder tem daquilo que ele deve fazer
com detalhes e precisão.
• Posição de poder > forma com que a organização provê ao líder autoridade
e meios para punir e recompensar os membros do grupo.
Atividades de Estudos:
1) Procure agora listar quais seriam as características pessoais que

você espera encontrar num líder motivado pelo relacionamento e
num líder motivado pela tarefa.
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
18
lOMoARcPSD|37204121
2) Agora observe, no quadro a seguir, o resumo das características

pessoais abordadas na teoria da contingência de Fiedler e
compare com as descrições que você enumerou nos quadros
anteriores.
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa

1. Menos diretivos. 1. Incentivam o sucesso do grupo.
2. Mais sociais. 2. Mais autoritários.
3. Sente-se mais satisfeito quando as re- 3. Mais diretivos.
lações do grupo são harmoniosas. 4. Sentem-se mais satisfeitos na rea-
4. Incentivam o estabelecimento de um lização da tarefa do que na forma de
clima emocionalmente positivo no grupo. relacionamento no grupo.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Vamos revisar alguns conceitos importantes que vão esclarecer mais um

pouco as ideias pertinentes a esta teoria? Observe as indicações do Mascote.
Intensidade do controle situacional: relaciona-se ao grau

de controle que o líder tem do ambiente de trabalho no qual está
inserido.
Vamos exemplificar: um diretor de uma empresa, que

necessite realizar a fusão de dois departamentos em função de
uma necessidade de redução de custos, deverá ter um alto controle
situacional, para que as mudanças sejam implementadas da forma
mais tranquila possível. Levando em consideração que as mudanças
são, na maioria das vezes, geradoras de estresse nas organizações,
se o líder não for detentor de um alto grau de controle, a chance de
desmotivação dos subordinados poderá ser grande.
Agora que você já esclareceu mais algumas conceituações, observe o quadro

a seguir, no qual resumimos as descobertas da teoria da contingência de Fiedler:
19
lOMoARcPSD|37204121
Quadro 1 - Intensidade do controle situacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 351-352).
No sentido de dar um fechamento às ideias discutidas até

agora, procure responder as questões a seguir. Sugerimos que você
subsidie suas respostas utilizando suas experiências pessoais e os
seguintes sites de pesquisa:
http://casesdesucesso.wordpress.com/tag/lideranca
http://www.neuding.com.br/cases/index.shtml
http://alideranca2009.blogspot.com/2009/09/case-siemens.html
Em uma organização, em que situações um líder se orienta mais

pela tarefa ou mais pelas relações?
1) Em um mundo cada vez mais competitivo e rápido, estão os

líderes dando a devida atenção para as relações?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
20
lOMoARcPSD|37204121
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Será que necessariamente há uma oposição entre se orientar

para a tarefa e se orientar pelo relacionamento? Não será
possível cuidar dessas duas dimensões?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________ Abordagem
_________________________________________________ estruturada por
_________________________________________________ Robert House. Nesta
_________________________________________________ sistematização,
ele procura
demonstrar como
o líder influencia a
b)Teoria da liderança de House
percepção das metas
de trabalho dos
Agora, trabalharemos com a abordagem estruturada por Robert seus subordinados,
House. Nesta sistematização, ele procura demonstrar como o líder suas metas de
influencia a percepção das metas de trabalho dos seus subordinados, autodesenvolvimento
suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos seguidos para e os caminhos
seguidos para atingir
atingir tais metas.
tais metas.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos

subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais.
Levando em consideração sua experiência prévia como líder

e/ou como subordinado, procure listar quais seriam os passos ou
caminhos que o líder deveria percorrer para atingir o objetivo destacado
anteriormente. Neste exercício, solicitamos apenas 3 passos:
21
lOMoARcPSD|37204121
O papel do líder, segundo esta abordagem, está centrado na tarefa de

mostrar ao subordinado o tipo de comportamento que tem uma probabilidade
maior de levar à consecução da meta estabelecida. A figura a seguir demonstra
de forma resumida o papel do líder:
Figura 2 - Liderança segundo House e Dessler
Liderança diretiva:
o líder explica o
que e como os
subordinados devem
fazer para executar
suas tarefas.
Exemplificando: Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 356-357).
neste caso, o
líder daria todos
House e Dessler (1974 apud CHIAVENATO, 2004) propõem
os comandos e
explicações a quatro tipos específicos de liderança:
respeito de que
forma ocorreria • Liderança diretiva: o líder explica o que e como os subordinados
a fusão de dois devem fazer para executar suas tarefas.
departamentos da
empresa.
• Exemplificando: neste caso, o líder daria todos os comandos e
explicações a respeito de que forma ocorreria a fusão de dois departamentos
22 da empresa.
lOMoARcPSD|37204121
1) Relate suas experiências de trabalho com um líder diretivo (se

você já as teve):
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
a) Liderança apoiadora: líder focaliza as necessidades dos

subordinados e seu bem-estar e promove um clima de trabalho
amigável.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
• Exemplificando: o líder promoveria um ambiente de bem-estar,

tendo como foco suas necessidades e, dentro deste contexto,
implementaria a fusão de dois departamentos da empresa.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Relate suas experiências trabalhando com um líder apoiador (se

você já as teve):
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Liderança orientada para resultados: o líder enfatiza a definição

de objetivos claros e desafiadores.
23
lOMoARcPSD|37204121
• Exemplificando: o líder busca em primeiro lugar a execução da

tarefa, sendo que todas as suas ações têm como objetivo a fusão
de dois departamentos.
Relate suas experiências trabalhando com um líder orientado

para resultados (se você já as teve):
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) Liderança participativa: líder focaliza a consulta aos

subordinados, pede sugestões e as leva em consideração antes
de tomar decisões.
Exemplificando: o líder buscaria nos subordinados a melhor

forma de fundir dois departamentos e só depois implementaria as
ações de fusão, levando em consideração suas sugestões.
Relate suas experiências trabalhando com um líder participativo

(se você já as teve):
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Grade de Liderança: c) Teoria Comportamental – Grade de liderança

modelo baseado
em cinco estilos de
A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mouton
liderança colocados
em uma grade para medir a preocupação que o líder tem com as pessoas e com
com eixos vertical a produção. Os resultados foram organizados numa grade de nove
(preocupação com as posições. Trata-se de um modelo baseado em cinco estilos de
pessoas) e horizontal liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação
(preocupação com a com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada
produção). Cada eixo
eixo tem uma escala de nove pontos, onde 1 corresponde a uma
tem uma escala de
nove pontos, onde 1 baixa preocupação e 9 corresponde a uma elevada preocupação.
corresponde a uma (DUBRIN, 2003). Confira o modelo a seguir:
baixa preocupação
e 9 corresponde
a uma elevada
preocupação.
(DUBRIN, 2003).
24
lOMoARcPSD|37204121
Figura 3 - Grade de Liderança
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXA ------------------------------- Preocupação com a Produção --------------------------ALTA
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 349).
Para você entender a figura 3: à esquerda, percebemos pouca

preocupação com as pessoas; já no lado direito, a preocupação
aumenta progressivamente.
Vejamos agora com maior detalhamento cada uma das classificações

adotadas na figura 3 e de que forma elas são observadas no comportamento dos
líderes.
25
lOMoARcPSD|37204121
Figura 4 – Clube de campo
Clube de Campo
O líder dá atenção às necessidades das pessoas para alcançar
relações que assegurem uma atmosfera confortável e amigável.
Fonte: Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/clipart/results.aspx?

qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 5 – Gestão Pobre
Gestão pobre
O líder apresenta exercício de um mínimo de esforço para fazer o
trabalho e manter-se como membro da organização.
Fonte: Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/clipart/results.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 6 – Autoridade submissão
Autoridade submissão
A eficiência nas operações depende das condições do trabalho, de
maneira que as pessoas interfiram pouco.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 7 – Gestão de equipes.
Gestão de equipes
O cumprimento do trabalho decorre de pessoas comprometidas
- interdependência por meio de um senso dos propósitos organiza-
cionais que levam a relações de confiança e respeito.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
26
lOMoARcPSD|37204121
Até agora estudamos a respeito dos diversos conceitos de liderança, bem

como as diferentes teorias que buscam explicar como os lideres se comportam.
Para aprofundarmos um pouco mais nossos estudos, gostaríamos que você
realizasse a tarefa a seguir. Com certeza você irá aprender muito!
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa, seja ela bibliográfica

ou de campo, na qual você deverá relacionar os principais
comportamentos apresentados por estes principais tipos de
gestor:
Gestor com
Gestor de Clube de Gestor com Gestor de gestão
Campo gestão pobre equipes autoridade-
submissão
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
eSTiLoS de LiderAnçA
Afinal, o que são estilos comportamentais de liderança?
Bergamini (1982) esclarece que o “estilo” de cada líder diz respeito
às marcas individuais que caracterizam a sua identidade. Sendo que
essas características não estão presentes apenas em determinado
momento, mas apresentam uma continuidade através dos tempos e
ao longo da vida do indivíduo. O estilo caracteriza o tipo de decisão
que cada um toma, suas formas particulares de enfrentar problemas
do dia a dia ou enfoques dos quais se serve para manutenção de
relações interpessoais.
27
lOMoARcPSD|37204121
Um líder de equipe Um líder de equipe sempre tende a se tornar um modelo, a

sempre tende a se pessoa que “dá o tom” ao grupo. Procure a todo tempo ser um exemplo
tornar um modelo, para os demais, ensinando e estimulando condutas positivas. Cabe
a pessoa que “dá ao líder criar um ambiente adequado para que a equipe alcance
o tom“ ao grupo. o sucesso. Pesquisas revelam que há dez qualidades que são
Procure a todo
as mais admiradas nos líderes. Elas se relacionam menos com a
tempo ser um
exemplo para os correção das decisões e mais com a integridade e determinação de
demais, ensinando comportamento. São elas:
e estimulando
condutas positivas. Figura 8 - O líder de equipe
Cabe ao líder
criar um ambiente
adequado para que
a equipe alcance o
sucesso. Pesquisas
revelam que há dez
qualidades que são
as mais admiradas
nos líderes. Elas se
relacionam menos
com a correção das
decisões e mais
com a integridade
e determinação de
comportamento.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2009).
Após observarmos quais são as qualidades mais admiradas nos líderes,

passaremos agora à apresentação de alguns estilos de liderança, que compõem
o conjunto de comportamentos dos líderes.
Carisma é, segundo House (1971, p.189-207):
• Faculdade excepcional de uma pessoa e que a diferencia

das demais. O carisma decorre de certas características
individuais marcantes e um certo magnetismo pessoal que
influenciam fortemente as pessoas.
• Habilidade em lidar com os outros baseada no charme,
28
lOMoARcPSD|37204121
magnetismo, inspiração e emoção.
1) Você já havia estudado a respeito dos traços de personalidade e

agora detém conhecimento sobre estilos de liderança. Sua tarefa
é, então, estabelecer uma relação entre a concepção dos estilos
de liderança e dos traços de personalidade.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
a) Líder carismático
A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades

pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores.
Líderes carismáticos mudaram a face do mundo, como Moisés, Jesus Cristo,
Gandhi, Napoleão, Getúlio Vargas, John Kennedy, entre outros.
Mas como se comportam os seguidores dos líderes carismáticos? Os seus

seguidores se identificam com o líder e com sua missão, exibem extrema lealdade
e confiança em seu líder, imitam seus valores e seu comportamento e têm uma
enorme estima por ele. Podemos citar, mais recentemente, alguns líderes do ramo
dos negócios que se tornaram novos líderes carismáticos, entre eles: Bill Gates e
Jack Welch.
Se você quiser conhecer um pouco mais sobre as principais

características da liderança de Jack Welch, presidente da GM,
consulte a obra Jack Welch – Os Segredos da liderança. Veja a
referência completa desta obra: SLATER, Robert. Jack Welch – Os
Segredos da liderança. São Paulo: Campus, 2004.
29
lOMoARcPSD|37204121
Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados

a respeito da liderança carismática, sugerimos que você leia o artigo:
O papel do líder carismático em um contexto político-religioso.
O texto está disponível no material de apoio e no endereço a seguir:
http://www.csonline.ufjf.br/artigos/arquivos/edicao2/artigos/cso2_
edson.pdf
Boa leitura e aproveite o relato do caso !
O líder b) Líder transacional e transformacional

transformacional
exerce um nível de O líder transformacional é aquele que auxilia as organizações e
influência mais alto as pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como conduzem
do que um líder
suas atividades. A liderança transformacional está intimamente ligada
transacional, porque
motiva as pessoas a à liderança estratégica, que provê direção e inspiração aos membros
fazerem mais do que da organização. A ênfase dada à liderança transformacional está
é esperado. Esse no impulso, nas mudanças positivas. Um dos principais fatores que
estilo de liderança contribuem para reforçar este estilo de liderança é o carisma.
é hoje considerado
a chave para
O líder transformacional exerce um nível de influência mais alto
revitalizar grandes
organizações. do que um líder transacional, porque motiva as pessoas a fazerem
Podemos elencar mais do que é esperado. Esse estilo de liderança é hoje considerado
seis transformações a chave para revitalizar grandes organizações. Podemos elencar seis
comuns de se transformações comuns de se observar neste estilo de liderança.
observar neste estilo O líder transformacional age, segundo Spector (2002, p.346-347),
de liderança.
dentro dos seguintes preceitos:
30
lOMoARcPSD|37204121
Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados

a respeito da liderança transformacional, sugerimos que você leia
o trabalho: Liderança transformacional: uma análise do cargo de
coordenador em uma instituição de ensino superior. Boa leitura e
aproveite o relato!! O texto está disponível no material de apoio e no
endereço a seguir:
http://www.cefint.com.br/publicacoes/artigos/artigo2.pdf
Uma preocupação a respeito da liderança transformacional é que às vezes

ela não é necessária. O líder transformacional poderia tentar fazer grandes
mudanças em um sistema que precisa apenas de pequenas modificações.
A liderança transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio

entre líderes e seguidores.
A seguir, você poderá observar as características principais que distinguem

um líder transacional e um líder transformacional, conforme Chiavenato (2004,
p.361).
31
lOMoARcPSD|37204121
1) Com o objetivo de aprofundar nosso estudo a respeito dos estilos

de liderança, vamos propor agora que você faça uma atividade,
primeiro de pesquisa bibliográfica, a partir do que estudamos
neste caderno, e, em seguida, de campo. Saia de sua casa e vá
a uma empresa (você poderá fazer a pesquisa na empresa na
qual você trabalha; caso não trabalhe, agende a visita em uma
organização) e busque identificar os estilos de liderança utilizados
pelos gestores. Seja ousado no sentido de se aprofundar nas
formas de agir do líder para, em seguida, ter clareza a respeito de
que forma (com que estilo) ele lidera seus subordinados.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
LiderAnçA e Poder nAS orGAnizAçõeS

São muitas as concepções sobre o poder encontradas na literatura. O
nosso desafio será conhecer como esse fenômeno interfere nas Organizações
e de que forma, enquanto profissionais, poderemos utilizar o poder como um
fenômeno mobilizador das instituições. Sem dúvida, esse é um fenômeno com
muitas possibilidades de caracterização e definição, que foi estudado a partir
32
lOMoARcPSD|37204121
de diferentes perspectivas. Autores da sociologia, psicologia, ciência política,

antropologia, filosofia, dentre outras áreas de conhecimento, contribuíram e
mostraram a importância desse fenômeno em nossas vidas. Além disso, é
importante lembrar, desde já, outro conceito já estudado nesse caderno, que é o
conceito de liderança sob diferentes perspectivas. Fique atento para o fato de que
liderar sempre implica uma relação de poder.
Paz, Martins e Neiva (2004) enfatizam que o fenômeno poder

Paz, Martins e Neiva
possui diversas caracterizações e perspectivas que dificultam sua
(2004) enfatizam que
observação, sua discussão, investigação e até mesmo seu ensino. É o fenômeno poder
importante reconhecer que são várias as concepções que contemplam possui diversas
a dimensão negativa do poder. Há estudos, por exemplo, vindos de caracterizações
uma perspectiva comportamental, que descrevem a imposição da e perspectivas
vontade de uns perante a vontade de outros indivíduos, mesmo que que dificultam
sua observação,
esses outros sejam contrariados.
sua discussão,
investigação e até
Ainda existem os estudos que ressaltam o desejo de poder mesmo seu ensino.
como próprio da natureza humana. De acordo com Paz, Martins e
Neiva(2004), a visão negativa do poder aplicada às relações de produção, como
dominação de uma classe social sobre a outra, torna possível o desenvolvimento
de apropriação de forças produtivas. Sendo assim, é possível perceber que o
poder assim compreendido é visto como forma de manutenção e reprodução
das relações econômicas, que constituem relações desiguais de exploração do
trabalho pelo capital.
Estes autores destacam que, nas organizações, os indivíduos sempre têm

algum poder, alguma capacidade de influenciar. Destacam ainda que a quantidade
de poder que qualquer pessoa possui pode influenciar de diferentes maneiras,
à medida que o ambiente no qual é exercido esse poder muda seus membros.
Avaliar o fenômeno do poder como positivo ou negativo é considerar que essas
qualidades denotam os fins para os quais o poder pode ser utilizado dentro das
organizações.
Com o auxílio de Chiavenato (2004) podemos compreender os principais

marcos teóricos em relação ao fenômeno do poder:
33
lOMoARcPSD|37204121
Hobbes, Locke, Hume, Marx, Dahl, Bachrach, Baratz
Concebem o poder como fenômeno causal, um fenômeno em que um ganha e o outro perde.
As fontes de recursos se constituem em espaços de luta pelo poder. Há a inclinação do ser
humano por mais poder, que só cessa com a morte. O poder é entendido como algo empre-
gado para obter uma aparente vantagem futura. O estado natural é o estado de guerra de
todos contra todos.
Foucault
Analisa o fenômeno de um ponto de vista mais positivo. Esse autor destaca que o que faz o
poder ser aceito e mantido é o fato de ele não pesar como uma força que diz não, mas o poder
permeia relações, produz coisas, induz ao prazer, forma saber e produz discurso. O poder é
considerado uma rede produtiva que afeta todo o corpo social muito mais do que uma
instância negativa que tem como função reprimir. O poder constrói práticas sociais. Há
sempre uma possibilidade de resistência a uma relação de poder. O poder só existe em ação e
não é tão somente manutenção nem reprodução das relações econômicas.
Weber, Russel
Relacionam o conceito de poder à noção de intencionalidade. São considerados os teóricos

mais genéricos do poder. No âmbito das organizações do trabalho, mostram análises em que
as organizações se prestam à descrição do exercício da dominação social que ocorre nas
instituições, que compõem os meios de produção, geradoras de capital, onde os trabalhadores
vendem sua força de trabalho, ou são consideradas para investigar o discurso do poder, que
legitima práticas sociais como as que ocorrem nos presídios e instituições psiquiátricas. As
organizações são vistas como ambientes permeados por relações de poder entre indiví-
duos e grupos.
1) Agora, a partir das concepções sobre poder estudadas até

aqui, você deve escolher uma delas e descrever, nas linhas a
seguir, que outras descobertas você consegue realizar a partir
de pesquisas em outras fontes. Dessa forma, você poderá
aprofundar o estudo de aspectos do poder que influenciam nossa
realidade social.
Para ajudá-lo na atividade, selecionamos alguns sites que podem
ser úteis: http://www.webartigos.com/articles/6107/1/conceitos-
34
lOMoARcPSD|37204121
de-poder/pagina1.html e http://oquestamosafazer.blog spot.

com/2007/12/ainda-o-conceito-de-poder-em-arendt.html.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Novamente, ao realizar essa atividade, você deve ter O fenômeno do

encontrado novas concepções sobre o poder. Perceba que o poder poder é de difícil
gera transformações na vida das pessoas e, em especial, nas conceituação [...]
diversos estudiosos
organizações. Mas, afinal, o que significa poder? Nós já estudamos
compreendem
que o fenômeno do poder é de difícil conceituação e que diversos esse constructo a
estudiosos compreendem esse constructo a partir de diferentes partir de diferentes
perspectivas. Araújo (2009) avalia que a resposta a essa pergunta perspectivas.
é complexa, levando em consideração tanto o número de conceitos
clássicos quanto o número de atualizações desses conceitos. O autor destaca
que os conceitos são extremamente vastos, dificultando uma compreensão única
e adequada a respeito do assunto.
Perissinotto (2004 apud ARAÚJO, 2009) relata que algumas definições de

poder são rigorosas do ponto de vista metodológico, o que viabiliza a mensuração
desse fenômeno. No entanto, o autor destaca que essas definições são artificiais.
Outras, ao contrário, sugerem uma definição mais abrangente, mas, são maiores
as dificuldades para operacionalizá-las.
Novamente, isso nos mostra a diversidade de opiniões e pontos de vista

sobre o assunto que estamos estudando, o que permite, inclusive, interpretações
divergentes.
Drummond (2003 apud ARAÚJO, 2009) apresenta duas formas de

compreender o poder: uma se refere ao poder sobre, que tem a mesma linha
de raciocínio de Maquiavel (1996), ou seja, enfatizando interesses próprios e
ações enérgicas. A outra forma consiste em ter poder para fazer algo, ou seja,
capacidade que as pessoas possuem para fazerem algo diferenciado. Araújo
(2009) aponta que é importante entender que alguns estudiosos definem o
poder segundo a capacidade de influenciar alguém, focando mais os aspectos
35
lOMoARcPSD|37204121
de relação pessoal, enquanto que outros autores dão maior ênfase ao poder
para fazer, que faz referência ao status quo, tão valorizado e alimentado pela
sociedade.
Morgan (1996) mostra que a sua compreensão em relação ao

Morgan (1996)
mostra que a sua poder revela uma verdadeira demonstração de status. Esse autor
compreensão acredita que o poder é o meio pelo qual os indivíduos resolvem seus
em relação ao conflitos de interesses.
poder revela
uma verdadeira Não podemos ainda deixar de destacar a forte influência e
demonstração de
relação existente entre liderança e poder. Para alguns estudiosos,
status.
inclusive, liderança é poder. Araújo (2009) chama a atenção para o
fato de que o inverso não é verdade, ou seja, poder não é sinônimo de liderança,
já que o indivíduo não escolhe ser líder, ele é escolhido. Sendo assim, esse tipo
de poder surge informalmente.
O autor oferece um exemplo que podemos utilizar para refletir: sabemos

que nem todo chefe é um líder, mas todo líder tem certo poder. Araújo (2009)
sugere uma visão mais ampla do conceito de poder, focando os aspectos de
relações pessoais ou mesmo a dimensão estrutural do status quo. O ideal, para
Araújo (2009, p.324):
[...] é perceber que uma pessoa tem poder segundo o seu

status, baseando-se na estrutura hierárquica e nas relações
entre os diferentes níveis (poder legítimo), sendo este poder
inerente à autoridade e legitimado por meio de regras, ao
mesmo tempo em que influencia pessoas, independentemente
de seu lugar na estrutura da organização.
Galbraith (1999 apud ARAÚJO, 2009) delimita algumas razões pelas

quais as pessoas querem o poder:
• Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover; este
ideal é totalmente contrário à democracia.
• Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Envolve

o poder de persuasão ou a imposição de valores por parte de quem visa o
poder.
• Para obter apoio à sua visão de mundo: neste caso, o poder não necessita
ser conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a pessoa busca o
poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.
36
lOMoARcPSD|37204121
1) Depois de termos conhecido algumas concepções sobre o

fenômeno do poder, vamos tentar identificar outras situações que
delimitam ou mostram motivos que levam as pessoas a quererem
mais poder. Você é capaz de pensar e registrar nas linhas abaixo
outros motivos?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Existem várias formas de entender as fontes de influência e poder. French

e Raven (1959 apud SPECTOR, 2002) descreveram que a influência ou o poder
que uma pessoa tem sobre a outra está baseado em cinco fatores que envolvem
características individuais e condições organizacionais e fazem referência ao
relacionamento entre líderes e liderados. Nesse sentido, o poder surge como
interação.
Em todo processo de
São cinco as bases de influência e poder interpessoais descritas liderar há relações
por esses autores e que podem ser utilizadas da seguinte maneira: de poder envolvidas.
Algumas vezes, a
• Experiência: utilizada para fornecer informações. própria condição de
ser líder em alguma
área, quando não é
• Referência: fazer com que os subordinados gostem de você.
bem administrada
pelo indivíduo,
• Legitimidade: obter um alto cargo ou escalão. permite que ele faça
uso inadequado
• Recompensa: dar recompensas pela conformidade. do poder e acabe
confundindo esse
conceito com o de
• Coerção: punir a não conformidade.
autoridade.
Depois de realizar essas descobertas sobre as noções de poder e de

liderança, é possível refletirmos o quanto esses conceitos estão próximos e
formam, inclusive, uma unidade relacional. Em todo processo de liderar há
relações de poder envolvidas. Algumas vezes, a própria condição de ser líder
em alguma área, quando não é bem administrada pelo indivíduo, permite que
37
lOMoARcPSD|37204121
ele faça uso inadequado do poder e acabe confundindo esse conceito com o de
autoridade.
Outro aspecto a considerar é a noção de que ser líder está relacionado a

um papel que o indivíduo vai desempenhar dentro de um determinado contexto e
situação, e em relação a um grupo determinado. Portanto, em diferentes contextos
e situações esse papel pode ser modificado e o seu poder consequentemente
diminuído.
Alguns livros como: “A arte da guerra” de Sun Tzu, “48 leis

do poder”, de Joost Elffers e Robert Greene, e “O Príncipe”, de
Maquiavel, são exemplos de literaturas que vão ajudá-lo a identificar
os usos e abusos do poder.
Vamos, agora, iniciar o estudo da confiança, intimamente relacionada à

liderança
LiderAnçA e ConfiAnçA
No decorrer deste caderno, já estudamos e pudemos
Uma delas é o aprender que os líderes são pessoas que estão em evidência
fato de terem
em diferentes contextos: em algum setor de uma organização,
que administrar
e encontrar um supervisionando o trabalho de alguns colaboradores; em salas de aula,
equilíbrio entre as como professores; administrando as condições de aprendizagem;
exigências que ou em outros locais onde se faz necessária a presença de um líder.
precisam fazer Nós, agora, já sabemos também que essas pessoas compartilham
aos liderados e, algumas responsabilidades em comum.
em contrapartida,
o “modelo” de
comportamento Uma delas é o fato de terem que administrar e encontrar
que precisam um equilíbrio entre as exigências que precisam fazer aos liderados
oferecer para ganhar e, em contrapartida, o “modelo” de comportamento que precisam
credibilidade e oferecer para ganhar credibilidade e confiança dos seus liderados.
confiança dos seus Sendo assim, parece ser fundamental que os líderes sejam pessoas
liderados.
de confiança e apresentem alguns comportamentos compatíveis com
essas exigências.
Sabemos que a satisfação pessoal dos colaboradores de uma organização,

por exemplo, está diretamente relacionada à capacidade de influenciar do líder.
Alguns comportamentos então parecem ser essenciais para que uma pessoa
possa ser considerada um líder.
38
lOMoARcPSD|37204121
1) A seguir, vamos discutir um pouco as características da

personalidade dos líderes. Realize uma pesquisa bibliográfica e
anote algumas descobertas feitas em relação à personalidade
dos líderes.
Para fazer esta atividade, sugerimos algumas referências:
- Você pode visitar o site: http://www.efagundes.com/artigos/A_

Personalidade_do_Lider.htm.
- O livro “O Líder 360º graus” de Maxwell, John C e Thomas Nelson

Brasil, também pode auxiliá-lo a realizar novas descobertas.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Depois de realizar essa atividade, procure ter em mente o que você acaba de
descobrir e estabeleça relações com as características descritas no texto a seguir.
Lembre que estas características podem ser sempre melhoradas e aperfeiçoadas,
assim como qualquer outro comportamento de uma pessoa.
Seria oportuno que os líderes, de uma maneira geral, apresentassem alguns

comportamentos indicados por Mirshawka (2006):
a) Os líderes têm estima pelas pessoas: sabem valorizar as pessoas não

apenas pelo que elas são, mas principalmente pelo que são capazes de fazer.
b) Os líderes procuram ter uma brilhante comunicação interpessoal:

eles conseguem convencer com confiança. Acreditam e sabem comunicar com
clareza e precisão o que estão dizendo.
c) São mestres no gerenciamento do tempo: sabem estabelecer

prioridades, não usam da autoridade para impor algo aos demais. Usam bem o
39
lOMoARcPSD|37204121
seu tempo, sem desperdícios de situações. Mirshawka (2006) destaca que os

líderes sabem muito bem como proceder diante de algumas situações: “fazer isso
é vital agora”; “estamos diante de uma condição crítica”; “precisamos terminar
tudo isso hoje”; “isso é nossa prioridade máxima”; “é urgente providenciarmos
tudo agora” e outras situações que exigem tomadas de decisão. Esse mesmo
autor destaca que os líderes procuram executar coisas que possam alterar de
forma positiva o futuro.
d) Os líderes buscam executar suas ações com perfeição: buscam

aperfeiçoar sua performance por meio de treinamentos, estudos constantes, que
mudem seus comportamentos de maneira a obterem maior satisfação pessoal e
resultados.
e) Os líderes apoiam o surgimento de “novos campeões”: valorizam sua

equipe de trabalho e querem indivíduos autônomos, hábeis, que fortaleçam seu
trabalho.
f) Os líderes sabem ditar o ritmo: para impor os limites necessários,

os líderes fazem uso dos 3Ds: determinação, disciplina e desejo. O líder deve
apresentar também carisma, que é uma qualidade que atrai as pessoas e facilita o
relacionamento interpessoal.
g) Incutem a integridade e a habilidade de aprender entre todos os

membros de uma organização: são qualidades essenciais que permitem o
contínuo desenvolvimento dos indivíduos de um grupo. A integridade é aquela
qualidade que dá confiança ao líder de que seus auxiliares provavelmente irão
cumprir objetivos e metas determinadas.
h) Determinação: um líder assume a responsabilidade pelas suas ações e

não coloca dúvidas ao decidir sobre uma situação ou problema.
i) Conhecimento: sabe utilizar seu capital intelectual para transformar

seu conhecimento em capacidade de atuar. Promove ações eficazes e não tem
problemas em buscar ajuda quando necessário.
j) Conhecer o rumo: consegue estabelecer metas e objetivos estratégicos

para as pessoas e para a organização.
k) Clareza: comunica-se com muita objetividade e clareza, a tal ponto que as

coisas ditas permanecem lembradas por todos.
l) Carisma: ser compreensivo e apresentar uma postura amigável diante do

grupo. Mostra, por meio de ações ao grupo, que é uma pessoa agradável e digna
de estima.
40
lOMoARcPSD|37204121
Esperamos que, com a descrição de todas essas características, você tenha

conseguido visualizar melhor quais são os comportamentos que devem ser
apresentados e que facilitam a aprendizagem de se tornar um líder. É a integração
de todos esses comportamentos que constitui um conjunto equilibrado de ações
que podem fazer a diferença para um líder.
1) Agora que você já estudou os diferentes conceitos da liderança,

as diversas abordagens teóricas, as relações entre liderança,
poder e confiança, gostaríamos que você fizesse uma síntese,
considerando todas as aprendizagens que você desenvolveu até
aqui, por meio do estudo deste caderno, da literatura consultada,
das atividades realizadas e outros. Não se esqueça de considerar
que você já é um profissional, que possui experiências. Sendo
assim, utilize-as para melhor desempenhar sua tarefa.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
41
lOMoARcPSD|37204121
ALGumAS ConSiderAçõeS
Caro aluno, nesta primeira etapa do nosso caderno de estudos, conceituamos
liderança e poder e percebemos juntos que não há uma forma única de
compreender este fenômeno que permeia as relações humanas e que está tão
presente dentro das organizações.
Avançamos mais um pouco e identificamos as principais abordagens teóricas

que buscam compreender estes fenômenos. Concluímos juntos, mais uma
vez, que já houve e há diversas tentativas de buscar uma compreensão mais
completa da liderança e suas relações com o poder. Seguimos aprofundando
nossas reflexões e ações e finalmente nos envolvemos em caracterizar e avaliar
os estilos de liderança organizacional mais utilizados atualmente, e que se têm
mostrado mais eficazes para os líderes desenvolverem melhor suas competências
no ambiente de trabalho. Esperamos terem sido proveitosas as descobertas
realizadas. Continuaremos investigando e descobrindo novos conhecimentos
acerca de grupos e equipes de trabalho nas organizações, no próximo capítulo.
referênCiAS
ARAÚJO, L.C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: os caminhos da pesquisa

e os desafios teórico-metodológicos. In: TAMAYO, A.; BORGES-ANDRADE,
J.E.; CODO, W. (Org.). Trabalho, organizações e cultura. São Paulo: Editores
Associados, 1997.p. 105-127.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São

Paulo: Atlas, 1982.
CERTO, C. S. Modern management: diversity, quality, ethics and the global

environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, R. L. Management. Forth Worth: Dryden,1994.
42
lOMoARcPSD|37204121
DUBRIN, A. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.
FLEISHMAN, E. A. Twenty years of communication and structure. In:

FLEISHMAN, E. A; HUNT, J. G. Current developments in the study of
leadership. Carbondale: Southern Illinois University, 1973.
HOUSE, R.J.A path-gool theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quartely, n. 16, 1971.
KNICKERBACKER, I. Liderança: um conceito e algumas implicações. In:

BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. L. O comportamento humano na empresa:
uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. 1977. p. 102 -112.
MAQUIÁVEL, N. O príncipe. São Paulo: Paz e Terra, 1996.
MIRSHAWKA, V. Qualidade com humor. São Paulo: DVS Editora. 2006.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PAZ, M.G.T.; MARTINS, M.C.F.; NEIVA, E.R. O poder nas organizações.

In: ZANELLI, J.C.; BORGES- ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V. Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. Teorias da personalidade. São Paulo:

Cengage Learning, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
STOGDILL, R. M. Handbook of leadership. Nova York: Free, 1974.
43
lOMoARcPSD|37204121

lOMoARcPSD|37204121
C APÍTULO 2
CoaChing Como eSTrATéGiA no de-
SenvoLvimenTo de equiPeS

3 Reconhecer Equipe de Alta Performance e como o Coaching pode contribuir

para o desenvolvimento desta equipe.
3 Identificar uma equipe de alta performance.
3 Apresentar estágios precisos para o desenvolvimento destas equipes.

lOMoARcPSD|37204121
46
lOMoARcPSD|37204121
Capítulo 2 Grupos e equipes de Trabalho nas orGanizações
ConTexTuALizAção
Já avançamos bastante em nossos estudos a respeito de fenômenos que
buscam tornar as organizações mais eficazes.
Lembre-se de que no capítulo 1 estudamos a respeito dos conceitos e teorias

da liderança. Nesse capítulo foi possível perceber que o líder está sempre inserido
em um contexto grupal, exercendo poder de alguma forma. Tratamos também das
relações de poder a que sujeitamos os outros e a que estamos sujeitos em todos
os momentos dentro dos grupos de trabalho.
A partir de agora, vamos iniciar nossa discussão a respeito da formação de

grupos e equipes de trabalho: um assunto que você terá muito prazer em estudar,
já que desde muito cedo estamos inseridos em diversos grupos e/ou equipes, o
que provavelmente facilitará o seu entendimento e proporcionará mais subsídios
para suas intervenções profissionais.
Para que o estudo deste tema se torne mais fácil e prático, procure ter
sempre em mente as suas vivências grupais e as relações interpessoais. Estas
experiências com certeza favorecerão muito o entendimento dos conceitos e das
situações apresentadas neste capítulo.
formAção de GruPoS e equiPeS

As empresas
Atualmente, ouvimos muito falar a respeito dos líderes gerindo estão alterando
grupos e equipes de trabalho, tornando o trabalho mais eficaz quando sua estrutura de
é executado em um formato, em detrimento de outro. Levando isso em funcionamento,
consideração, neste capítulo estudaremos as conceituações de grupos de uma empresa
mais tradicional,
e equipes, seu processo de formação, para, no final, discutirmos as
baseada em setores
características das equipes eficazes. e subsetores que
trabalham de forma
a) Conceituações sobre grupos praticamente isolada,
para um formato
As empresas estão alterando sua estrutura de funcionamento, mais integrado, de
equipes coesas e de
de uma empresa mais tradicional, baseada em setores e subsetores
alto desempenho.
que trabalham de forma praticamente isolada, para um formato mais A resposta é
integrado, de equipes coesas e de alto desempenho. Podemos agora bastante simples:
nos perguntar: por que as empresas estão alterando sua forma de O mundo mudou
funcionamento que deu bons resultados por tantos anos? e o mundo das
organizações
obviamente também.
47
lOMoARcPSD|37204121
A resposta é bastante simples: o mundo mudou e o mundo das organizações

obviamente também. Hoje percebemos o mundo dos negócios caracterizado por
rápida mudança, muitas incertezas, acirrada competitividade, necessidade cada
vez maior de condições de trabalho flexíveis e adaptáveis a esse contexto em
constante mutação.
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa de campo, interrogando

5 colegas que trabalham ou estudam com você. Eles deverão
responder esta pergunta: afinal, o que é um grupo?
Registre os conceitos obtidos ao longo da pesquisa. Depois

verifique as similaridades e divergências dos conceitos elaborados
e elabore o seu. Procure perceber que a conceituação de grupo pode
ser determinada de várias perspectivas diferentes, dependendo da
visão de quem a respondeu.
Registre aqui o seu conceito de grupo.

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Esperamos que você tenha feito a pesquisa a respeito da conceituação sobre

grupo. Suas impressões acerca das similaridades e diferenças encontradas serão
muito proveitosas agora, ao analisarmos algumas definições com as quais alguns
teóricos nos contemplam sobre o que é um grupo.
48
lOMoARcPSD|37204121
Quadro 2 – Definições sobre grupo
Homans (1950, p.1) Grupo é um certo número de pessoas que se comu-

nicam entre si com frequência, durante certo tempo,
e que estejam em número suficientemente pequeno,
de modo que cada pessoa possa comunicar-se com
todas as outras, não de maneira indireta, mas direta-
mente face a face.
Bass (1960, p.39) Grupo é um conjunto de pessoas cuja existência como

conjunto seja compensadora para elas.
McDavid e Harari (1968, p.237) Grupo é um sistema organizado de dois ou mais

indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema
cumpra alguma função e que haja um conjunto de
relações de papéis padrão entre os membros e um
conjunto de normas que regule sua função e a função
de cada um dos seus membros.
Shaw (1971, p.133) Um grupo é constituído por duas ou mais pessoas que
interagem entre si, de tal maneira que o comporta-
mento e o desempenho de uma delas são influencia-
dos pelo comportamento e pelo desempenho da outra.
Gibson, Ivancevich e O grupo existe quando seus membros: 1) estão moti-

Donnelly (1976, p.163) vados para nele ingressar e permanecer; 2) percebem
o grupo como uma unidade integrada de pessoas que
interagem entre si; 3) contribuem de vários modos
para os processos grupais (contribuem com tempo e
energia); 4) concordam e discordam mediante várias
formas de interação.
Fonte: As autoras.
Ao terminar a leitura do quadro, releia a definição que você elaborou na

atividade de estudos. Como você pode constatar, não há uma forma única e
universal de definir grupos.
As palavras negritadas no texto nos permitem perceber o enfoque que cada

autor dá a sua conceituação. Constatamos também que o tópico coesão permeia
todas as conceituações, algumas vezes de forma mais direta e de outras vezes
mais indireta, tendo em vista que este é um assunto de muita relevância quando
discutimos a respeito dos grupos e equipes.
49
lOMoARcPSD|37204121
Mas, afinal, o que é coesão?
Cartwright e Zander (1975) sugerem que um grupo coeso pode

ser conceituado como aquele cujos membros se propõem a trabalhar
por um objetivo comum, e em que todos aceitam a responsabilidade
pelo trabalho coletivo.
Festinger (1975) define a coesão como o campo total de forças

que atuam sobre um mesmo grupo para que permaneçam nele.
Grupo coeso é um grupo de indivíduos que pensam, sentem e atuam
como uma unidade.
A equipe como organização coesa não ocorre no início da

formação do grupo de modo repentino, ela é construída pela vontade
comum de todos (TUTKO; RICHARDS, 1984).
A coesão é uma das principais características dos grupos, por

A coesão é uma isso este conceito merece tanto destaque. Um líder que atua em um
das principais
grupo coeso terá maior facilidade de programar e executar as ações
características dos
grupos, por isso este que julgar necessárias. Para tanto, deverá estar sempre atento, a fim
conceito merece de implementar comportamentos que busquem o estabelecimento ou
tanto destaque. Um o fortalecimento da coesão grupal.
líder que atua em
um grupo coeso terá Vamos considerar agora algumas circunstâncias que tornam o
maior facilidade de
grupo mais coeso (MINICUCCI, 2001):
programar e executar
as ações que julgar
necessárias. Para • É ameaçado.
tanto, deverá estar
sempre atento, a • Tem pequeno número de componentes.
fim de implementar
comportamentos
• Os membros têm interesses comuns, bem definidos, salários
que busquem o
estabelecimento ou equivalentes, além de nível social equilibrado.
o fortalecimento da
coesão grupal. • A comunicação entre os membros se realiza com facilidade, sem
bloqueios e distorções.
• Está isolado de outros grupos.
• O supervisor utiliza recursos de técnicas de grupo em suas atividades.
• Obtém sucesso no trabalho.
50
lOMoARcPSD|37204121
Para aprofundar seus conhecimentos acerca da coesão,

sugerimos a leitura do artigo Grupo de gestantes: espaço de
conhecimentos, de trocas e de vínculos entre os participantes. O
estudo relata a experiência de um grupo de gestantes que vivenciou
o processo de formação e de coesão grupal. Esperamos que este
relato lhe auxilie a perceber que este processo pode se configurar
com formatos muito diversificados. O artigo está disponível no site:
http://www.fen.ufg.br/revista/revista6_2/gestantes.html
Continuando nossos estudos acerca da coesão, podemos dizer que a coesão

de um grupo depende de:
• Seu status
A coesão de um
grupo depende de:
• Homogeneidade
• Seu status
• Homogeneidade
• Comunicação • Comunicação
• Isolamento
• Isolamento • Práticas de
supervisão
• Ameaças de
• Práticas de supervisão
agressão
• Sucesso
• Ameaças de agressão
• Sucesso
Vamos ao dicionário Michaelis que pode auxiliá-lo a entender

dois dos conceitos anteriormente enumerados:
“Status é a posição de um indivíduo em um grupo (ou do grupo

noutro maior de que faça parte), determinada pelas relações com
todos os outros membros, através de competição consciente.”
“Homogeneidade é a qualidade de homogêneo. A qualidade

característica de uma população quando os indivíduos que a compõem
oferecem marcadas semelhanças biológicas ou culturais.”
Vamos prosseguir explorando a coesão, mas agora na perspectiva de Kurt

Lewin, para quem a coesão é uma característica essencial aos grupos.
51
lOMoARcPSD|37204121
O funcionamento dos grupos é um fenômeno da interação social explorado

há muitos anos por psicólogos sociais, antropólogos, filósofos, educadores, entre
outros. Kurt Lewin é um importante e pioneiro teórico, que não poderíamos deixar
de mencionar, já que este desenvolveu muitos trabalhos voltados à dinâmica dos
pequenos grupos, nas organizações.
Você sabe quem é Kurt Lewin ?
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança

mais importante para o movimento das Ciências do Comportamento.
Ele orientou e/ou inspirou a maior parte dos pesquisadores,
dedicados à Administração e à Psicologia Industrial da década de
1960. Contemporâneo de Gordon Allport, dedicou anos de sua
vida universitária, de 1939 a 1946, à exploração psicológica dos
fenômenos de grupo. E estes anos constituem um marco decisivo
na evolução da psicologia social, de tal modo que, vinte anos após
sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se,
em grande parte, nas suas teorias e descobertas. Por sua modéstia
intelectual, seu bom senso, sua capacidade de experimentação e
realismo científico de experimentação, conduziu a psicologia social
a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía
para Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente,
em um futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia
dos macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin,
pelo impulso e nova orientação, transformou a psicologia social
numa ciência experimental; autônoma. Suas principais contribuições
foram: criação da Teoria de Campo, criação da Pesquisa Ação. É
considerado o fundador da Dinâmica de Grupo. A partir dele, houve
uma gradativa diversificação das ciências sociais.
Fonte: ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL JÚNIOR, Enio;

SILVA, Magda Valéria. Escola das relações humanas. Disponível em:
<http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/RH.html>. Acesso em: 01 set. 2009.
Agora que você já sabe quem é Kurt Lewin, passemos às suas contribuições
com os assuntos abordados neste caderno de estudo.
Segundo Lewin (1965), para que haja comportamento de grupo, é necessário

que vários indivíduos experimentem as mesmas emoções, que estas emoções
sejam suficientemente intensas para integrá-los e deles fazer finalmente um grupo,
cujo grau de coesão seja tal que eles se tornem capazes de adotar o mesmo tipo
de comportamento. Ele defende que é o conjunto das interações existentes no
interior de um espaço psicossocial que determina a dinâmica do grupo. Kurt Lewin
é muito conhecido por ser autor da Teoria de Campo.
52
lOMoARcPSD|37204121
Segundo Lewin (1965, p.51), “A teoria de campo provavelmente

Segundo Lewin
se caracteriza melhor como um método, isto é, um método de analisar (1965, p.51), “A
relações causais e de criar construções científicas”. A teoria não teoria de campo
reduz um acontecimento a elementos para em seguida considerá-los provavelmente se
isoladamente; ela dá ênfase ao fato de que qualquer acontecimento é caracteriza melhor
a resultante de uma multiplicidade de fatores. como um método,
isto é, um método
de analisar relações
O relato a seguir exemplifica como a teoria de Kurt Lewin causais e de
da “Análise do Campo de Forças” pode ser utilizada de forma criar construções
prática. científicas”. A
teoria não reduz um
Qualquer processo é dinâmico; logo, mudanças ocorrem, acontecimento a
sejam elas pessoais ou organizacionais. Isto sugere movimento, elementos para em
seja do “período A” para o “período B” ou da “condição X” seguida considerá-
para a “condição Y”. De onde vem então a “energia” para los isoladamente;
este movimento? Uma ótica seria encarar as mudanças como ela dá ênfase ao
resultantes de um confronto de forças que procuram influenciar fato de que qualquer
as condições atuais. acontecimento é a
resultante de uma
Esta forma de análise é baseada no trabalho de Kurt Lewin, multiplicidade de
que desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. fatores.
Lewin sugere que “forças indutoras” atuam promovendo as
mudanças, enquanto “forças restritivas” bloqueiam este movimento.
Quando não ocorrem mudanças, há duas explicações possíveis: ou
as forças opostas são iguais, ou as forças restritivas são suficientes
para impedir o movimento. Considere o exemplo prático de “Perder
peso”:
Forças Indutoras Forças restritivas

Ameaça à saúde Perda de tempo
Obsessão em emagrecer Tendência hereditária
Roupas apertadas Falta de recursos para academia
Embaraço pelo peso Falta de interesse
Imagem negativa Maus conselhos
Vontade de exercitar Açúcar em excesso
Resistência à tentação Anos de alimentação errada
Por que a análise do campo de forças auxilia nas mudanças?
1. Porque obriga as pessoas a pensarem juntas sobre todos

os aspectos da mudança desejada. Por outro lado, estimula o
pensamento criativo.
2. Porque encoraja as pessoas a buscarem um consenso sobre

a prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada lado do “campo”.
A técnica nominal de grupo pode ser usada para auxiliar o grupo na
53
lOMoARcPSD|37204121
obtenção mais rápida de um consenso, porque é um ponto de partida

para a ação.
Como pôr em prática a solução encontrada? Podem-se

promover mudanças seja pelo reforço nas “forças indutoras”, seja
pelo enfraquecimento das “forças restritivas”. Fortalecer o positivo,
muitas vezes, traz o inesperado efeito de reforçar o negativo. Você
já viveu a situação na qual alguém diz repetidamente que “X, Y ou Z”
não lhe faz bem? Em vez do desejado desenvolvimento, por vezes
reforça-se a resistência. Tudo isto reitera a tese de que é melhor
diminuir ou eliminar as forças restritivas.
Se conduzida conscientemente, uma análise do campo de forças

pode ser uma excelente ferramenta de auxílio para a elaboração de
estratégias de mudança.
Fonte: HOSPITAL Geral. Disponível em: <http://www.

hospitalgeral.com.br/1_prof/adm_hosp/qualidade/f_auxiliares.htm>.
Acesso em: 17 set. 2009.
Para finalizar este tópico a respeito das conceituações sobre

O desenvolvimento
dos grupos é um grupo, vamos refletir sobre tudo o que estudamos até aqui: já
processo bastante pesquisamos a respeito das definições que nossos colegas têm a
dinâmico e contínuo. respeito de grupo, elaboramos nossa própria definição, aprofundamos
Podemos perceber a ideia de coesão grupal e chegamos às contribuições de Kurt Lewin
a evolução dos em relação às teorias grupais e sua aplicabilidade.
grupos em função
do estágio em que
cada um deles se Você acha que conhece o suficiente a respeito de grupos?
encontra. Um grupo Tomara que sua resposta tenha sido não. É importante avançarmos
nunca se encontra e agora descrevermos o estágio de desenvolvimento dos grupos.
em completa O desenvolvimento dos grupos é um processo bastante dinâmico
estabilidade e contínuo. Podemos perceber a evolução dos grupos em função
e harmonia.
do estágio em que cada um deles se encontra. Um grupo nunca
Comumente,
podemos identificar, se encontra em completa estabilidade e harmonia. Comumente,
no mínimo, cinco podemos identificar, no mínimo, cinco estágios de desenvolvimento
estágios de (DUBRIN, 2003). São eles:
desenvolvimento
(DUBRIN, 2003).
54
lOMoARcPSD|37204121
Figura 9 – Estágio de desenvolvimento de um grupo
Certamente, cada etapa da figura anterior deve ter despertado

• Formação: estágio
sua curiosidade. Vamos, a partir de agora, detalhá-las com o auxílio de inicial da formação
Dubrin (2003). e construção do
grupo. Primeiro as
• Formação: estágio inicial da formação e construção do grupo. pessoas interagem
Primeiro as pessoas interagem e a seguir passam a definir os e a seguir passam a
definir os propósitos
propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. Característica
do grupo, sua
principal: incerteza. estrutura e liderança.
Característica
Papel do líder na formação: deve fornecer diretivas ao grupo. principal: incerteza.
Papel do líder na
• Tormenta: estágio em que surgem os conflitos. Os membros, ao formação: deve
fornecer diretivas ao
mesmo tempo que aceitam a existência do grupo, também resistem
grupo.
ao controle que ele acaba impondo às suas características
pessoais. Surge o conflito pela liderança.
Papel do líder na tormenta: o líder deverá resolver os problemas de poder

e autoridade – não permitir que o poder de alguns abafe a contribuição de outros,
que efetive acordos sobre tomada de decisões e que estimule os membros do
grupo a assumirem responsabilidades.
55
lOMoARcPSD|37204121
• Normalização: estágio caracterizado pelo estreitamento das relações. O

grupo, pouco a pouco, vai se tornando mais coeso. Característica principal:
identidade grupal e camaradagem.
Papel do líder na normalização: o líder deve utilizar inteiramente as

habilidades, o conhecimento e a experiência do grupo. Deve estimular e
reconhecer o respeito mútuo do grupo e estimular os membros a trabalharem
firme e de forma cooperativa.
• Desempenho: a estrutura do grupo já está funcional e é aceita pelos seus

membros. Este é o último estágio dos grupos de trabalho permanentes e este
deve ser o objetivo a ser alcançado. Característica principal: conhecimento e
compreensão de cada membro voltado para o desempenho da tarefa.
Papel do líder no desempenho: o líder deve atualizar os processos

e procedimentos do grupo para manter a coordenação; deve ajudar o grupo a
entender como gerenciar a mudança, deve defendê-la junto a outros grupos,
administrar o progresso do trabalho e comemorar as conquistas juntamente com
os membros do grupo.
• Interrupção: etapa encontrada nos grupos temporários. O grupo se prepara

para a sua dissolução. Característica principal: altos níveis de desempenho
na tarefa.
Papel do líder na interrupção: administrar com bom senso as reações de

luto que podem surgir em alguns membros do grupo.
Vamos refletir agora a respeito de como as decisões são tomadas nas

organizações? O que você defende, as decisões grupais são melhores que as
decisões individuais?
1) Para discutirmos decisões grupais e decisões individuais, você

terá uma tarefa: realize uma pesquisa de campo, analisando a
atuação de cinco gestores, a partir da qual você deverá esclarecer
como eles tomam decisões e em que circunstâncias costumam
decidir individualmente ou em grupo.
Você deverá também utilizar suas experiências prévias e, no

final da atividade, responder a seguinte questão: os sujeitos
pesquisados tomam decisões individualmente ou em grupo? Este
comportamento se aplica a todas as decisões que precisam ser
tomadas na organização?
56
lOMoARcPSD|37204121
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Dando continuidade aos nossos estudos, podemos identificar pontos

positivos e pontos negativos na tomada de decisões em grupo (conforme indica a
literatura da área). Vamos observar, nos diagramas a seguir, os aspectos positivos
e aspectos negativos.
Quanto aos aspectos positivos, os grupos:
Figura 10 - Pontos positivos na tomada de decisões em grupo
Os pontos negativos das tomadas de decisões em grupo são:
Figura 11 - Pontos negativos na tomada de decisões em grupo
57
lOMoARcPSD|37204121
1) Tendo em mente cada aspecto positivo e negativo abordado

nas figuras anteriores, procure relatar, considerando suas
experiências pessoais, de que forma é possível visualizar este
aspecto no cotidiano das organizações. Exemplificaremos o
primeiro aspecto, para que você entenda o objetivo da atividade:
Aspectos positivos Exemplificando...
Situação a ser resolvida: Faltas no trabalho.

Nas equipes de trabalho, encontramos pessoas com as
mais diferentes habilidades. De forma complementar,
podemos resolver o problema do excesso de faltas dos
funcionários, se contarmos com as opiniões e sugestões
Geram decisões de qualidade dos diversos colaboradores que fazem parte da equipe.
mais elevada Traçando, por exemplo, um quadro com o número de
faltas de cada um, para que, no fim de cada semestre este
funcionário receba algum tipo de recompensa, ou criando
uma oficina de motivação e conscientização são exem-
plos de resultados de qualidade que surgem nas decisões
em equipe.
Oferecem maior diversidade de

pontos de vista
Geram informações e conheci-

mentos mais completos
Ampliam a aceitação de uma

solução
Vamos lá... reflita a respeito de suas experiências

Aspectos negativos:
prévias....
As decisões em grupo consomem

mais tempo
Existem pressões para a confor-

midade dentro do grupo
58
lOMoARcPSD|37204121
Você e sua equipe têm que planejar e decidir as diretrizes

da próxima campanha publicitária que sua empresa irá
veicular na mídia. A empresa investirá um valor conside-
rável na campanha e espera um aumento de 50% nas
vendas do produto. Após o investimento e o lançamento
As decisões grupais sofrem de
da campanha, há uma resposta pouco efetiva no que
ambiguidade de responsabilidade
diz respeito ao aumento das vendas. Afinal, de quem
é a responsabilidade pelas decisões que não deram o
retorno esperado? As decisões grupais podem gerar esta
ambiguidade de resposabilidade, principalmente se o que
foi esperado não ocorreu.
As discussões podem ser domina-

das por apenas um indivíduo
b) Conceituações sobre equipes
É importante diferenciarmos a conceituação de grupos e equipes, já

que a indistinção entre esses conceitos ainda é um equívoco comum, que traz
implicações para o trabalho do líder. Algumas das principais características das
equipes de trabalho são, segundo Chiavenato (2004):
• As equipes
envolvem conexões
• As equipes envolvem conexões humanas, cujo todo se configura humanas, cujo todo
maior do que a soma das partes. O trabalho em equipe gera uma se configura maior
energia e sincronia que não encontramos nos grupos. do que a soma das
partes. O trabalho
• As equipes baseiam suas relações no afeto, na emoção e na em equipe gera
uma energia e
inter-relação com seus membros. As relações são baseadas na
sincronia que não
diversidade, na aceitação, na confiança, na empatia, na crítica e encontramos nos
no acordo. grupos.
• As equipes não necessitam pressionar nem ameaçar seus membros

para obter a lealdade deles; esta flui naturalmente por meio da percepção
que todos têm dos objetivos e estratégias em comum. Não necessitam de
subordinação, medo ou obediência. São interdependentes, autoconfiantes e
possuem retroação crítica. Buscam o diálogo e a negociação para alcançar
seus objetivos, não sendo preciso exercer uniformidade ou obediência ao
líder.
• As equipes são coerentes quanto a sua coesão e têm clareza de sua tarefa.
Essa qualidade de saber agir em conjunto acaba por conferir muito poder às
equipes.
59
lOMoARcPSD|37204121
• Organizações modernas e abertas se constituem, atualmente, como o

ambiente mais fértil para o trabalho em equipes bem sucedidas.
Agora que você já estudou a respeito das características das equipes, vamos
conhecer alguns tipos de equipes. Dubrin (2003) apresenta alguns destes tipos,
como você verá na sequência:
• Equipes funcionais cruzadas: são constituídas por membros de vários

departamentos ou de diferentes especialidades funcionais.
Benefício para a organização: servem para unir conhecimentos e habilidades

de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho, buscando trazer soluções para
problemas operacionais.
• Equipes virtuais: os membros não interagem mais face a face e podem se

comunicar a distância por meios eletrônicos como e-mail, teleconferência e
web sites.
Benefício para a organização: redução de custo e velocidade na troca de

informações entre pessoas que podem se encontrar territorialmente muito
afastadas.
Equipes autogerenciadas: são essencialmente independentes para

executar suas tarefas e assumir responsabilidades. Possuem autonomia para
admitir, planejar, programar e avaliar desempenho, sendo responsáveis pelo
gerenciamento e desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto
ou serviço a ser oferecido.
Benefício para a organização: compostas por sujeitos autônomos que

executam suas funções de maneira muito eficaz.
• Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para executar uma tarefa

específica, tanto que, após a tarefa cumprida, a equipe se dissolve.
•
•
Um bom exemplo de um trabalho em equipe no formato

de força-tarefa poderá ser pesquisado no endereço: http://www.
agenciadenoticias.pr.gov.br/modules/news/article.php?storyid=2935
60
lOMoARcPSD|37204121
Para que você possa aprofundar seus conhecimentos a respeito

de equipes, gostaríamos de sugerir um excelente livro: Como
Gerenciar Equipes - Seu Guia de Estratégia Pessoal - Robert Heller
(4ª Reimpressão – 2004).
TiPoS de GruPoS e equiPeS

Nesta seção, estudaremos a respeito dos diferentes tipos de grupos, dos
diferentes tipos de equipes, bem como os estágios de desenvolvimento dos
grupos. Finalizaremos refletindo a respeito das características das equipes de
trabalho eficazes.
Há vários critérios para se falar em “tipos de grupos”. Um dos critérios que

poderíamos utilizar seria, por exemplo, o tamanho (grande, pequeno...). Optamos
por trabalhar com a distinção entre formal e informal, já que permite identificar e
explicitar diferentes processos grupais em uma organização.
• Grupos formais: grupos de trabalho definidos pela organização com a

atribuição de tarefas específicas.
• Grupos informais: grupos que surgem espontaneamente, graças às relações

de interação entre as pessoas.
Os grupos formais podem ser, segundo Chiavenato (2004):
- Grupos de comando: grupos tradicionalmente determinados pelas relações

formais de autoridade. Geralmente, contam com um gerente e seus
subordinados. O gerente de uma loja e seus vendedores são um exemplo
desse tipo de grupo.
- Grupos de tarefa: grupos definidos pela organização e formados por pessoas

que se juntam para executar determinada tarefa ou função. Vários executivos
de diferentes áreas de uma empresa podem trabalhar juntos no planejamento
da abertura de uma filial da empresa.
- Grupos temporários com prazos definidos: formados para a execução de

certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração, como as
famosas comissões de investigação de fraudes.
61
lOMoARcPSD|37204121
1) Sua tarefa será identificar a quais destes tipos de grupos você

já pertenceu? Relate suas experiências, sejam elas positivas ou
negativas. Se você nunca participou de nenhum deles, procure
entrevistar alguém que possa relatar suas experiências.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Os grupos informais podem ser, conforme Chiavenato (2004):
• Grupos primários: também chamados de pequenos grupos. Suas principais

características são a camaradagem, a lealdade e o senso de valores em
comum entre os seus membros. A família e os grupos de colegas são bons
exemplos deste tipo de grupo.
• Grupos de interesses: grupos de pessoas que se juntam para alcançar um

objetivo comum que atende a interesses pessoais. As pessoas se juntam para
tratar de interesses em comum ou problemas que dizem respeito a todos.
Planejamento de férias em conjunto, reivindicação de melhores condições de
trabalho, são bons exemplos.
• Grupos de amizade: grupos de pessoas que se unem em função basicamente

dos relacionamentos sociais. Bons exemplos deste tipo de grupo seriam as
torcidas pelo mesmo time de futebol ou as filiações a partidos políticos.
• Coalizões: a formação de alianças estratégicas nas organizações refere-

se às coalizões de indivíduos dentro da organização, que representam uma
dimensão importante na dinâmica dos grupos. Podemos observar, neste tipo
de grupo, a interação dos indivíduos, propósito específico, independência da
estrutura formal da organização, ausência de estrutura interna formal, mútua
percepção dos membros; a ação dos membros de forma organizada configura
um grupo.
62
lOMoARcPSD|37204121
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa com um gestor, que deverá
responder as seguintes questões: Como o funcionamento de um
grupo formal e informal afeta o seu trabalho de gestor? Você
acredita ser importante promover grupos informais na empresa?
Por quê?
Procure relatar todas as respostas após a entrevista, depois reflita

e responda: Você já fez parte de algum grupo informal? Qual era
a posição do gestor em relação a este grupo? O grupo auxiliava
ou atrapalhava o trabalho do líder?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
diferençAS enTre GruPoS e equiPeS

Você acabou de conhecer as classificações formais e informais para os
grupos, certo? Agora, queremos nos concentrar nas diferenças entre grupos e
equipes de trabalho. Katzenbach e Smith (1993) vão auxiliá-lo:
Quadro 3 - Diferenças entre grupos e equipes
Grupos Equipes
• Forte e único líder. • Papéis compartilhados de liderança.
• Responsabilidade individualizada. • Responsabilidade individual e mútua.
• Propósito é o mesmo da organização. • Propósito específico.
• Produtos de trabalhos individualizados. • Produtos de trabalho coletivos.
• Utiliza reuniões eficientes. • Reuniões abertas, constantes e direcionadas
• Mede a eficácia de maneira indireta. para a solução de problemas.
• Discute, decide e delega. • Mede a eficácia de maneira direta.
• Discute, decide e faz o trabalho real.
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1993, p. 112).

63
lOMoARcPSD|37204121
1) Vamos propor agora uma atividade, na qual você deverá

identificar as características de pelo menos 4 grupos e 4 equipes
de que você faça parte (ou tenha feito parte). A seguir, você
deverá justificar cada um desses 4 exemplos. O objetivo é que
você reflita sobre o seu próprio fazer.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Agora, convidamos você à leitura do texto “Uma reflexão sobre a diferença

entre grupo e equipe”, no qual você poderá observar algumas considerações a
respeito da distinção entre grupos e equipes. Estas considerações servirão para
que você comece a ampliar e perceber praticamente como podemos observá-las
no cotidiano das organizações.
Uma reflexão sobre a diferença entre grupo e equipe –

essencial aos gestores nos dias de hoje
Hoje podemos dizer que a tecnologia está disponível, juntamente

com o seu próprio financiamento, na prateleira; ou seja, ela não
representa mais algo que possa diferenciar negócios congêneres
entre si e dos demais.
Os pontos de venda e as plantas industriais são ofertadas,

assim como os insumos, os produtos e as mercadorias, a todos
aqueles que dispõem de recursos e/ou acesso a crédito por meio
de financiamentos; portanto, cada vez mais a diferença entre um
negócio e outro está nas pessoas que formam o grupo ou a equipe,
e eu gostaria de fazer uma distinção entre ambos. Normalmente
denominamos de grupo as pessoas que fazem parte de uma empresa,
unidade ou setor cuja finalidade específica de cada membro, ou o
64
lOMoARcPSD|37204121
objetivo principal, é alcançar determinada meta de caráter individual.

Já, esta mesma reunião de pessoas é chamada de equipe, quando
o resultado que se busca é feito em função do todo; neste caso,
os objetivos individuais são considerados em 2º plano, ou então,
como meta secundária, pois quando algo é alcançado, o resultado
sai em nome da equipe e beneficia a todos, independentemente de
ter sido atingido pela ação de um membro isoladamente. Na prática,
de acordo com a circunstância, volta e meia um se confunde com
outro, ou melhor, não há equipe ou grupo puro. Portanto, para
fazermos esta classificação ou diferenciação, devemos nos utilizar
de alguns critérios que, em tese, são bastante subjetivos. Abaixo,
relaciono os principais: bom senso; predominância; comportamento;
grau de comprometimento; formato da ação; compartilhamento
dos resultados; e ações de celebração. Como as empresas são
sistêmicas, o objetivo do gestor deve ser a busca pela formação de
equipes, enquanto, no dia a dia, sem que percebamos, as coisas
costumam encaminhar-se para os aspectos dos indivíduos, logo,
para o conceito de grupo.
UMA PALAVRA FINAL
A linha que separa um do outro é muito tênue, mas,

invariavelmente, as empresas de sucesso costumam ter pessoas
que se comportam na maioria do tempo propiciando a existência
de características que denotam a formatação de equipe; ainda
que haja grupos com excelentes resultados, pelo caráter de
individualidade e também pela própria competitividade, caminham
para a autodestruição, o esfacelamento ou, simplesmente, para a
dissolução.
Fonte: REFLEXÃO sobre a diferença entre grupo e equipe. 13

out. 2007. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/
colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=927>.
Acesso em: 13 out. 2007.
A seguir, temos mais algumas indicações de sites, para que

você aprofunde o tema estudado.
http://www.dras.com.br/biblioteca/todosporum.htm
h t t p : / / w w w. a d m i n i s t r a d o r e s . c o m . b r / a r t i g o s / g r u p o _ x _
equipe/25857/
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/grupo_equipe01.htm
65
lOMoARcPSD|37204121
CArACTerÍSTiCAS dAS equiPeS de TrAbALho

efiCAzeS
As organizações Um importante aspecto a ser lembrado é que as equipes não
que buscam ter
se tornam verdadeiras equipes de trabalho do dia para a noite, e
realmente equipes
de trabalho eficazes sua produtividade também não melhora de forma instantânea. As
deverão estar organizações que buscam ter realmente equipes de trabalho eficazes
preparadas para deverão estar preparadas para desenvolvê-las e gerenciá-las; isto se
desenvolvê-las e converterá em cultura e estrutura organizacional.
gerenciá-las; isto
se converterá em
Vamos lembrar oito características das equipes eficazes, a partir
cultura e estrutura
organizacional. de Parker (1994):
1) Para aprofundar seus estudos a respeito desse tópico, você

deverá pesquisar em sites ou livros um case, no qual sejam
listadas as características de uma equipe eficaz. Busque
comparar as características encontradas com aquelas que você
acaba de estudar no quadro anterior.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
66
lOMoARcPSD|37204121
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
O endereço, a seguir, traz um trabalho bem interessante a respeito

da metodologia de trabalho em equipes. Vale a pena conferir:
http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/cap_10_trabalho_
em_equipes.pdf
Lá vão mais algumas dicas de aprofundamento de seus estudos

na área de grupos e equipes de trabalho: A cabeça de Steve Jobs
(KAHNEY, 2008).Trata-se de uma obra muito interessante, que relata
o método de trabalho revolucionário do homem que tornou a Apple,
Pixar, entre outras empresas, grande referência mundial.
Caro aluno, até aqui você teve a oportunidade de aprender e refletir sobre os
grupos e equipes de trabalho. Entre essas aprendizagens, esperamos que você
tenha desenvolvido e aprimorado seus conceitos a respeito de grupos e equipes,
principalmente no que diz respeito ao seu processo de formação, etapas e estágios
de desenvolvimento. No capítulo 3, continuaremos a aprofundar esses conceitos
e esperamos que você realize novas descobertas em relação às equipes de alta
performance. Você poderá perceber que este formato tem se mostrado cada vez
mais presente nas organizações, em função de sua eficiência e possibilidade de
crescimento dos membros da equipe. O capítulo 3 será também permeado pelas
atividades, que são essenciais para aperfeiçoar suas competências. Mantenha o
entusiasmo e vamos em frente!
67
lOMoARcPSD|37204121
referênCiAS
BASS, B. M. Leadership, psychology and organizational behavior. Nova
York: Harper & Row, 1960.
CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. Dinâmica de grupo. Pesquisa e teoria. São

Paulo: EPU, v. 1, 1975.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
DUBRIN, A. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.
FESTINGER, L. Teoria da dissonância. Rio de Janeiro: Zahar, 1975.
GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONNELLY, J. H. Organizations:

behavior, structure, processes. Dallas: Business. 1976.
HOMANS, G. C. The human group. Nova York: Brace & World, 1950.
KATZENBACH J.R.; SMITH, D.K. The discipline of teams. Harvard Business

Review, Boston, p. 111-120, mar./abr. 1993.
LEWIN, K. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Edusp, 1965.
MCDAVID, J. W.; HARARI, M. Social psychology: individuals, groups.

Societies. Nova York: Harper & Row,1968.
MICHAELIS. Status. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/

portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=status>. Acesso em:
10 set. 2009.
______. Homogeneidade. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/

portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=homogeneidade>.
Acesso em: 10 set. 2009.
MINICUCCI, A. Relações humanas. São Paulo: Atlas, 2001.
PARKER, G. M. Cross functional teams. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
SHAW, M. E. Group dynamics. Nova York: McGraw-Hill, 1971.

68
lOMoARcPSD|37204121
TUTKO, T. A.; RICHARDS, J. W. Psicología del entrenamiento desportivo.

Boston: Allyn and Bacon, 1984.
69
lOMoARcPSD|37204121

lOMoARcPSD|37204121
C APÍTULO 3
equiPeS de ALTA PerformAnCe

3 Conceituar equipes de alta performance.
3 Identificar o processo de formação de equipes de alta performance.
3 Verificar mudanças comportamentais provocadas pela

implantação de equipes de alta performance.
3 Caracterizar as etapas de um processo de intervenção em grupos.
3 Avaliar as possibilidades de intervenção com

grupos de trabalho nas organizações.

lOMoARcPSD|37204121
72
lOMoARcPSD|37204121
Capítulo 3 EquipEs dE AltA pErformAncE
ConTexTuALizAção
Um dos grandes desafios para as empresas modernas, que o contexto atual
impõe, é criar condições para que as pessoas possam se desenvolver e satisfazer
suas necessidades. Necessidades de desenvolvimento, de conhecimento e
outras que podem ser realizadas dentro das organizações, para contribuir com a
satisfação das pessoas no ambiente de trabalho. As empresas modernas precisam
de profissionais preparados para auxiliar neste processo. Há uma tendência de
que esses profissionais estejam cada vez mais presentes nas organizações,
imposta, inclusive, pelas mudanças ocorridas no mundo do trabalho que teve,
como uma das principais decorrências, mudanças sobre o comportamento das
pessoas.
Dessa forma, seria importante que esses profissionais fossem preparados

para lidar com pessoas e, na maioria das vezes, com grupos de pessoas que,
em alguns momentos, se transformam em equipes de trabalho. Surge, então,
a necessidade de conhecermos um pouco mais sobre o trabalho conjunto de
pessoas nas organizações e verificar como alguns conceitos podem nos ajudar
a desenvolver melhor nosso trabalho. Um dos conceitos essenciais, utilizado
por alguns estudiosos, é conhecido como “equipes de alta performance”. Vamos
aprofundar nossos conhecimentos acerca deste conceito!
1) Para dar início a nossa reflexão, seria importante que você definisse
um conceito sobre a noção de equipes de alta performance.
Depois, compare-o com as informações que constam no texto a
seguir e verifique em que aspectos sua resposta se aproxima da
apresentada pelos autores. Boa sorte! Você encontrará adiante,
no texto, informações que o ajudarão a conferir o conceito de
equipes de alta performance. Avalie sua resposta.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
73
lOMoARcPSD|37204121
equiPeS de ALTA PerformAnCe

Uma equipe de alta performance é um grupo de pessoas altamente
motivadas, que têm como objetivo a excelência no cumprimento de prazos, metas
e qualidades de entregas (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). No mundo das
organizações, são frequentes as exigências por resultados, o que pressiona os
profissionais a terem desempenhos que possam ser somados aos desempenhos
de seu grupo de trabalho. No entanto, sabemos que nem sempre o desempenho
de uma equipe de trabalho representa a soma de desempenhos individuais.
Desta forma, conhecer o conceito de “Equipes de Alta Performance”

é fundamental, à medida em que ele se torna um instrumento orientador
e até facilitador do trabalho de equipes de destaque, pois a frustração do não
cumprimento do resultado individual pode desmotivar o próprio profissional e sua
equipe. (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005).
Os estudos sobre o conceito de equipes de alta performance

sugerem que a soma das competências de cada indivíduo, em
relação ao grupo em que está inserido, é sempre maior que a soma
das competências de um indivíduo isoladamente. No grupo, cada um
pode contribuir com o que tem de melhor em seu repertório. Cada
indivíduo completa o outro, sempre visando alcançar um objetivo
comum, tendo em vista que a equipe tenta motivar os indivíduos que
a compõem.
Goleman (1999) destaca que os resultados das equipes de trabalho,

quando operam no seu ponto máximo, podem, mais do que apenas se somar, se
multiplicar. Os melhores talentos de uma pessoa catalisam os melhores de outra
e de mais outra, para produzir resultados muito além do que qualquer uma delas
poderia conseguir individualmente. É mais provável que isso aconteça quando se
unem várias pessoas com o mesmo objetivo e cada uma oferece ao máximo, por
meio de seu desempenho, suas competências.
Crivelaro e Takamori (2005) apontam que muito se tem falado sobre equipes
de alta performance, porém, o assunto é novo; há pouco material disponível sobre
o assunto. A maioria do material disponível é em língua estrangeira, narrando a
experiência de empresas no âmbito internacional. Os autores consideram que
esse fato pode gerar uma falsa impressão de que esse assunto é válido somente
para empresas de fora, o que não é verdade. Há empresas no Brasil que adotam
esse tipo de conceito, como a Phillipis, BankBoston, Price Waterhouse e outras.
74
lOMoARcPSD|37204121
Para você acompanhar um pouco mais da relação entre

o desempenho dessas equipes e suas consequências para a
organização, em termos de relacionamento e produtividade,
sugerimos a leitura do artigo “Gestão do conhecimento em equipes
de alta performance: o caso do clube atlético paranaense.”
O texto está disponível em: www.fitnessbrasil.com.br/biofenac/

works/arquimedes.pdf.
Se você tiver interesse, o artigo Trabalhar em Equipe, de

Armando Ribeiro, é outra opção, com mais informações sobre o
trabalho de equipes de alta performance. Vale a pena conferir: http://
www.ogerente.com.br/produtividade/trabalhoequipe/produtividade-
trabalhoequipe-pensre1.htm
1) Mas, afinal, qual a principal diferença entre as chamadas equipes

de alta performance, grupos e equipes? Tente responder a
diferença principal existente entre esses três conceitos. Lembre
que você já estudou alguns deles nos capítulos anteriores. Utilize-
se desse conhecimento para ajudá-lo nessa atividade.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Agora que você já fez a atividade, considerando os estudos anteriores deste

caderno, vamos verificar se suas respostas coincidem, pelo menos em parte, com
os conceitos listados a seguir. Lembre que você já estudou, no capítulo anterior, a
noção de grupo e equipe. Agora serão enfatizados outros aspectos. Desafiamos
você a estabelecer as relações entre eles e relembrar os assuntos já estudados:
a) Equipes de alta performance: um pequeno número de pessoas com

habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as
75
lOMoARcPSD|37204121
mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se

consideram responsáveis (KATZEMBACH; SMITH, 2001).
b) Grupo: reunião de pessoas com um ou mais objetivos, sem a preocupação

com o desempenho coletivo; o resultado é individual (CRIVELARO;
TAKAMORI, 2005). Veja outras características de um grupo, relembrando
algumas já estudadas nesse caderno:
• a proximidade física simplesmente não forma um grupo;
• as características de um grupo podem ser verificadas, quando os participantes

se reúnem: por uma razão comum; desenvolvendo papéis; desenvolvendo
simpatias, apatias e antipatias; desenvolvendo normas e valores; elaborando
componentes normativos que passam a exercer ação uns sobre os outros;
formando uma estrutura organizacional.
Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro dessas características.

O grupo onde estou inserida (o) , onde trabalho, onde estudo é diferente do grupo
de meus professores, por exemplo. O meu grupo de trabalho na universidade pode
achar mais importante criar coisas novas a estudar apenas o que o professor
dá. O meu grupo familiar é diferente. Temos costumes e atitudes diferenciadas
do grupo familiar composto pelos meus vizinhos de bairro. Assim, cada grupo é
composto por um conjunto de características peculiares. Essas características
auxiliam na sua identificação perante a comunidade social em que está inserido.
Confira, agora, outro conceito chave deste caderno de estudos: o conceito de

equipe.
c. Equipe: é um conjunto ou grupo de pessoas envolvidas ou que se aplicam

a uma tarefa ou trabalho. O compromisso é de toda a equipe (CRIVELARO;
TAKAMORI, 2005). Equipe é um tipo de grupo de trabalho, porém, as ações
dos membros devem ser interdependentes e coordenadas, e os membros
devem almejar o mesmo objetivo. Uma das características das equipes de
trabalho é que a realização do trabalho depende do esforço individual e
coletivo, a responsabilidade pela realização é compartilhada, assim como o
objetivo do trabalho.
E então, ficaram um pouco mais claras, agora, as diferenças sutis, mas

importantes entre esses conceitos amplamente utilizados em nossos ambientes
de trabalho? Apesar das definições estarem muito próximas, é importante lembrar
que a maior diferença está no ponto de vista do indivíduo ou na forma com que
este integrante do grupo irá se comportar perante os desafios apresentados. Vale
76
lOMoARcPSD|37204121
a pena lembrar que as equipes de alta performance são profundamente eficazes e

comprometidas com a realização do trabalho. Podemos inclusive ressaltar que há,
sobretudo, uma diferença no grau dessas variáveis (eficácia e comprometimento),
quando comparadas às equipes de trabalho comuns. Esperamos que você tenha
conseguido visualizar essas diferenças. Vamos prosseguir com nossos estudos!
Para conhecermos um pouco mais sobre as equipes de alta performance,

é importante caracterizar o que os indivíduos devem ser capazes de fazer, para
criar equipes com essas características, em seu ambiente de trabalho. Crivelaro
e Takamori (2005) enfatizam que todos os componentes de um grupo devem
ser capazes de se automotivar, de gerar oportunidades de acertos, de gerenciar
e aprender com os erros apresentados durante o andamento das atividades.
Também devem ser capazes de colaborar entre si, a fim de balancear todos os
conhecimentos, pois nessa equipe não haverá pessoas com o mesmo nível de
competência.
No quadro a seguir, extraído de Crivelaro e Takamori (2005, p.85), podemos

verificar algumas alterações comportamentais quando comparamos equipes de
alta performance com uma equipe normal de trabalho. Os autores enfatizam que
um dos comportamentos que deve ser implementado e mantido a todo momento é
a necessidade de mudança. Mudança na equipe, nas rotinas, nos procedimentos
de trabalho; enfim, mudanças que visem o aperfeiçoamento das relações de
trabalho.
Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem

estar confrontados, ou pelo contrário, trabalhando a favor
de um mesmo projeto é de fundamental importância na
hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas
equipes formam um conjunto, mas podem ser competitivas e
destrutivas umas com as outras. (ZANELLI, 2004, p. 364).
É importante lembrar que, depois que essas mudanças ocorrem, há a

necessidade de realizar a manutenção dos comportamentos que estão ocorrendo
e que são desejáveis para os indivíduos e as organizações. Imprescindível, então,
o constante desenvolvimento das pessoas, conseguido por meio de treinamentos
eficazes e voltados para as suas reais necessidades de aperfeiçoamento.
77
lOMoARcPSD|37204121
Quadro 4 - Comparação entre equipes
Comparação entre equipes
Equipe normal Equipe de alta performance
Compromisso de entrega é do grupo e não da Compromisso de entrega é sempre de toda a

equipe como um todo. equipe.
Transparência total, todos são confiáveis e

Transparência, somente em quem confiamos.
compartilham tudo.
Comemorações compartilhadas sempre entre

Comemorações são de cada grupo.
toda a equipe.
Inconformismos com erros. É preciso estar

Conformismos com erros. sempre entre os melhores; o trabalho seguin-
te é sempre melhor que o anterior.
Conflitos sempre aparentes, visando o melhor

Conflitos menos aparentes. desempenho e a melhor qualidade do trabalho
(conflito construtivo).
Código de ética é imperativo e deve ser sem-

Normas de ética não muito claras.
pre respeitado, em qualquer situação.
Componentes altamente comprometidos em

Componentes não estão muito preocupados
aprendizagem, inclusive com a evolução dos
em aprender novas técnicas \ conhecimentos.
outros componentes do grupo.
Crivelaro e Takamori (2005, p.85).
Esse quadro nos mostra a ideia central de que cada membro do grupo
complemente o outro, oferecendo o melhor desempenho. De acordo com Goleman
(1999), é fundamental que, no ambiente de trabalho, as pessoas consigam se
conscientizar de que cada uma delas detém apenas uma parte da informação
ou do conhecimento especializado necessário para executar as tarefas. O autor
explica que a plena execução da tarefa depende de todos os elementos da
equipe e que, portanto, não há condições de sobrevivência de uma equipe, sem a
sinergia entre seus componentes.
78
lOMoARcPSD|37204121
Que tal conceituar sinergia? De acordo com o Dicionário

Priberam da Língua Portuguesa, sinergia é ato ou esforço simultâneo
de diversos órgãos ou músculos.
As equipes de trabalho, especialmente as equipes de alta performance,

possuem um objetivo final comum, acordado com a empresa. Esse objetivo é de
conhecimento de todos os envolvidos. Todos os membros da equipe e da empresa
precisam estar conscientes do compromisso que estabelecem ao delimitarem um
objetivo comum. O desafio, depois disso, é o de encontrar as etapas ou objetivos
intermediários que permitem, aos poucos, concretizar e chegar ao objetivo final.
Para viabilizar esse processo, é importante que os membros do grupo delimitem
exigências e responsabilidades de cada pessoa envolvida. Assim, aumentam as
possibilidades de a equipe não regredir e se comprometer de maneira eficaz com
a equipe e com o resultado final almejado.
1) Tente, nesse momento, listar algumas características que você

considera imprescindíveis das equipes de alta performance.
Pense o seguinte: Quando uma equipe já está formada, de que
maneira podemos identificar que se trata de uma equipe de alta
performance? Escreva suas respostas a seguir:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
79
lOMoARcPSD|37204121
Agora, vamos verificar se suas respostas se aproximam das

Uma equipe de
alta performance características indicadas por Katzenbach (1993). Esse autor define
é qualquer grupo que uma equipe de alta performance é qualquer grupo de trabalho,
de trabalho, cujo cujo compromisso profissional o capacite a produzir ou fornecer uma
compromisso vantagem competitiva sustentável para seu empregador. Além dessa
profissional o característica, de grande importância, Katzenbach (1993) destaca
capacite a produzir
outras relacionadas especialmente às equipes de alta performance:
ou fornecer
uma vantagem
competitiva • Uma proporção de colaboradores maior que a usual excede a
sustentável para seu expectativa dos líderes e dos clientes.
empregador.
• O desempenho do colaborador médio é superior ao do
colaborador médio da concorrência, em geral, por causa de um conjunto
coeso de sistemas gerenciais, programas e mecanismos de motivação.
• Há um forte compromisso emocional para atingir maiores padrões e

aspirações, que é percebido por toda a equipe de trabalho como algo positivo,
o que cria multiplicadores.
• O desempenho coletivo de toda a equipe ou de alguns segmentos da equipe,

forma o núcleo da vantagem competitiva da instituição e não pode ser
facilmente copiado; há sinergia entre os membros da equipe.
Você já notou, a partir da descrição das características indicadas por

Katzenbach (1993), que são muitas as exigências para termos, em nosso
ambiente de trabalho, uma equipe de alta performance. Neste sentido, o próximo
tópico contribuirá na descoberta de alguns aspectos relacionados à formação de
equipes de alta performance.
Crivelaro e Takamori (2005) destacam que, durante a criação de uma equipe

de alta performance, vários questionamentos começam a surgir:
• A equipe de trabalho será composta por colaboradores atuais ou devemos

trocar as pessoas?
• Como motivar os colaboradores para que aceitem o desafio?
• De que forma deve ser feita a capacitação desses indivíduos para trabalharem
nesse novo cenário?
• De que maneira provocar mudanças comportamentais, essenciais para esse

desafio?
80
lOMoARcPSD|37204121
• Como se certificar de que o objetivo foi alcançado?
• Quais os instrumentos que iremos utilizar para balizar a nossa avaliação?
Como você percebeu, há muitos aspectos a serem avaliados.

Não podemos
Cabe ao gestor respondê-los com a ajuda de sua equipe, com esquecer que, ao
a ajuda de pessoas que ele considera importantes no processo, falar das diferentes
incluindo o pessoal de Recursos Humanos (RH). Não podemos maneiras como
esquecer que, ao falar das diferentes maneiras como as pessoas se as pessoas se
organizam para trabalhar em equipes, estamos falando de mudanças organizam para
trabalhar em
comportamentais. Desta forma, os profissionais de RH podem
equipes, estamos
contribuir nesses processos, já que possuem ferramentas que podem falando de mudanças
ajudar a desenvolver pessoas e criar estratégias que facilitem suas comportamentais.
relações com o meio onde estão inseridas.
Lembre que toda e qualquer mudança gera diferentes sentimentos e

reações nas pessoas, desde medo e desconfiança, até raiva, insegurança. Isso
porque, de maneira geral, mudar, muitas vezes, não é algo fácil para as pessoas.
Mudar exige paciência, persistência e, acima de tudo, ter um objetivo de vida bem
delimitado.
Crivelaro e Takamori (2005) ressaltam que as alterações

Crivelaro e Takamori
comportamentais, propostas para chegarmos a construir uma equipe (2005) ressaltam
de alta performance, pressionam o indivíduo a agir de modo diferente, que as alterações
fora de sua zona de segurança, impelindo-o para um ambiente comportamentais,
competitivo, cujo novo posicionamento será importante para a propostas para
consolidação da nova equipe. chegarmos a
construir uma equipe
de alta performance,
Muitas pessoas apresentam resistência para a mudança. Nem pressionam o
mesmo o fato de serem promovidas e ganharem benefícios extras indivíduo a agir de
é capaz de estimulá-las e provocar mudanças que possam gerar modo diferente,
crescimento profissional e pessoal. Quem não ouviu falar ou conhece fora de sua zona
aquele colaborador que entra em uma empresa e faz sempre a mesma de segurança,
impelindo-o para
coisa, até a sua aposentadoria, sem exigir ou lutar por um crescimento
um ambiente
profissional? competitivo, cujo
novo posicionamento
Sabemos que as características desse profissional não coincidem será importante para
com as exigências do mundo moderno, o qual exige cada vez mais a consolidação da
competências, tais como: flexibilidade, capacidade para adaptar-se ao nova equipe.
meio, criatividade, liderança, ética e outras qualidades imprescindíveis,
para estimular o comprometimento e crescimento das equipes.
81
lOMoARcPSD|37204121
1) Pensando sobre o que você estudou até aqui, liste outras

competências essenciais esperadas e exigidas de um profissional
moderno, para atuar em equipes de alta perfomance:
1.
2.
3.
4.
5.
Esperamos que você tenha conseguido identificar outras características

de um profissional moderno. Se isso aconteceu, significa que você está atento a
essas novas exigências, o que já é um primeiro passo importante para aprender a
agir de maneira compatível com elas. Veja agora algumas definições, encontradas
em Crivelaro e Takamori (2005, p. 81) e propostas por Mussak (2003), em relação
às características de um profissional:
• competente – faz o que se espera dele;
• incompetente – não faz o que se espera dele,
• metacompetente - aquele que consegue ir além.
Além desses conceitos, o autor delimita outras características importantes

dos profissionais modernos: Eles têm uma percepção maior que a média, além
de serem pessoas antenadas, com preocupações holísticas. Pensam no seu
semelhante, percebem as oportunidades, os nichos e as falhas dos concorrentes.
Outra característica é que eles são inconformistas e possuem confiança em si
mesmos para cumprir os desafios impostos.
82
lOMoARcPSD|37204121
Podemos imaginar quantos são os desafios! Desafios que envolvem

comportamentos compatíveis com os esperados dos profissionais modernos,
desafios em relação a nossa capacidade de gerir equipes de alto desempenho,
entre outras. Acreditamos que o mais importante é inovar constantemente, por
meio de nossas intervenções, e não esquecer de aprimorar e aperfeiçoar as
competências já existentes em nosso repertório. Quando toda a equipe acredita
e aceita um desafio comum, como o de criar uma equipe de alta performance,
apesar das dificuldades encontradas no caminho, devemos investir o tempo todo,
pois, com certeza, os benefícios finais, os resultados obtidos com a implementação
desses conceitos farão a diferença para você e sua empresa.
ouTrAS CArACTerÍSTiCAS e ConCeiToS

reLACionAdoS AoS GruPoS e àS equiPeS de
TrAbALho
Para aprofundarmos um pouco mais os estudos em relação aos grupos e
às equipes de trabalho, apresentaremos algumas características. As equipes
ou grupos de trabalho podem ser formados de acordo com alguns critérios e
objetivos:
• visando o tempo de duração: permanentes ou temporárias;
• visando a missão: equipes de trabalho;
• visando o elemento da equipe que é priorizado: grupos força-tarefa, equipes

propriamente ditas, tripulação.
Ainda em relação aos grupos e equipes de trabalho, é importante

A interação pode
conhecer outro conceito essencial quando estudamos ou falamos ser entendida como
sobre esse assunto, que é o conceito de interação. Note que os o complexo de
indivíduos quando se comportam, reagem uns em relação aos outros. ações e reações
Sendo assim, a interação pode ser entendida como o complexo de que compreende
ações e reações que compreende os meios pelos quais os indivíduos os meios pelos
quais os indivíduos
se relacionam uns com os outros, com o objetivo de desenvolvimento,
se relacionam uns
manutenção, crescimento, coesão. “[...] a maneira como as pessoas com os outros,
percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e com o objetivo de
construção coletiva do que de sua individualidade.” (ZANELLI, 2004, desenvolvimento,
p. 362). manutenção,
crescimento, coesão.
83
lOMoARcPSD|37204121
Confira agora outros conceitos relacionados a grupo e equipes de trabalho: o

conceito de estrutura, o sistema de status na estrutura de um grupo e o conceito
de coesão.
a) Estrutura
Quando os grupos se formam, é comum aparecer uma hierarquia de valores

entre seus membros e uma hierarquia de papéis a serem desempenhados:
surgem líderes, liderados, bloqueadores, animadores. Isso significa estratificação
social, pois há indivíduos acima e abaixo da hierarquia daquele grupo. Esses
papéis podem mudar com o desenvolvimento do grupo.
Na estruturação de um grupo, estabelecem-se:
• normas de grupo;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de condutas;
• sistemas de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
b) Sistema de status numa estrutura de grupo
Logo que o grupo se forma e se estrutura, começam a aparecer as diferenças

entre os indivíduos. É o status que começa a estabelecer-se. Chamamos status
à medida de prestígio pessoal dentro do grupo. Avalie as frases a seguir e reflita
sobre o significado na estrutura de um grupo em relação a cada uma delas:
• “Fale com Paulo, ele tem muito prestígio”...
• “Não adianta falar com a Maria, ela não manda nada”...
• “Se você precisa de alguém influente, procure o Luiz”...
Essas frases revelam um aspecto significativo no grupo e nas equipes,

chamado índice de importância. Esse índice geralmente é atribuído em função de:
salário, cargo, educação recebida, idade, antiguidade, personalidade, títulos etc.
84
lOMoARcPSD|37204121
c) Coesão
Você deve lembrar que nós já estudamos esse conceito no

O fenômeno da
capítulo 2. Agora, estamos retomando a coesão a partir de uma nova
coesão unifica e
ênfase que, nesse caso, está caracterizada pela relação do conceito fortalece o grupo.
de coesão com o de comunicação. Estudamos que os membros de As pessoas
um grupo interagem entre si. Essa interação ocorre fundamentalmente comportam-se como
por meio de um processo de comunicação. Os grupos utilizam, para åmembros de um
isso, diversos recursos de comunicação. À medida que o grupo determinado grupo
e sua participação
consegue se comunicar, interagir e crescer aumenta a probabilidade
ajuda a modelar
de as pessoas sentirem atração pelas atividades em conjunto. Esses seu comportamento
indivíduos passam a estar mais ligados, unidos. Isso produz coesão. perante as
Frases como: “Não existe grupo como o nosso”; “Sai. Você não expectativas dos
pertence a esse grupo!” mostram como o grupo passa a estabelecer outros membros.
diferenças que os distinguem de elementos de outros grupos; usam
Você já parou para
nomes especiais, trajes, linguagem típica, rituais, códigos. A principal
pensar por quais
característica de um grupo coeso é o fato de que as pessoas gostam razões os indivíduos
do que fazem. passam a pertencer
a vários grupos?
O fenômeno da coesão unifica e fortalece o grupo. As pessoas
comportam-se como membros de um determinado grupo e sua
participação ajuda a modelar seu comportamento perante as expectativas dos
outros membros. Sabemos que os grupos exercem influência muito forte sobre o
indivíduo. Veja um exemplo da força dessa influência na frase: “Lembre-se, você
deve honrar nossa família…”
Vamos agora avaliar e descrever um pouco outras variáveis que estão

relacionadas aos grupos e equipes e os caracterizam. Você já parou para pensar
por quais razões os indivíduos passam a pertencer a vários grupos?
1) Faça nessa atividade uma lista de variáveis (aspectos,

características) relacionadas aos grupos e equipes, pensando
nos motivos que levam os indivíduos a pertencer a determinados
grupos sociais. Em seguida, confira com as informações do texto.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
85
lOMoARcPSD|37204121
Veja algumas razões e avalie se estão próximas das que você foi capaz de
identificar na atividade anterior:
• companheirismo: necessidade de estabelecer relações sociais;
• identificação: sempre desejamos fazer parte de nossa família, nossa escola,

nosso grupo de trabalho ou de diversão;
• compreensão: possuir com o outro a estima e o apoio de que necessitamos;
• orientação: o grupo ajuda a esclarecer dúvidas, oferece rumo, norte, para as

situações que geram conflito;
• apoio: incentivo nas atividades, dando oportunidade de desenvolver a

iniciativa e a criatividade;
• proteção: ajuda a suportar pressões externas e internas.
ALGumAS eSTrATéGiAS PArA TrAbALhAr Com

GruPoS
Os jogos podem Os jogos podem ser considerados uma das principais ferramentas
ser considerados para realizar trabalhos com os grupos. Observe suas principais
uma das principais utilidades:
ferramentas para
realizar trabalhos • os jogos são ferramentas preciosas em contextos de trabalhos
com os grupos.
com grupos;
• podem ser utilizados tanto para seleção quanto para treinamento;
• jogos em seleção: ferramenta de observação de comportamentos específicos

do repertório do candidato, cujo objetivo principal é auxiliar o avaliador a
desenvolver leitura de comportamentos em grupos.
Conheça agora alguns tipos e modalidades de jogos que podem ser

realizadas com grupos, de acordo com Yozo (1996):
a) Jogos de apresentação: facilitam a apresentação entre os integrantes do

grupo: quem são, de onde vêm, o que fazem ou fizeram, como e onde vivem,
do que gostam, sonhos, metas etc.
86
lOMoARcPSD|37204121
É importante utilizar jogos de curta duração, que tenham movimentação

física, conteúdo lúdico, para auxiliar a diminuir tensões dos membros do grupo, no
caso de seleção ou avaliação de colaboradores
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, confiança e descontração.
b) Jogos de integração: são utilizados para administrar, de forma eficaz, as

emoções geradas pela situação de grupo. Essa é uma atitude humana,
profissional, ética e coerente com a situação.
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, fazer com que o grupo se sinta à

vontade, para o avaliador poder observar comportamentos mais próximos do seu
dia a dia.
c) Jogos de toque físico e confiança: não são aconselháveis para grupos que
não se conhecem. O uso desse tipo de jogo fica reservado a situações muito
específicas de funções que exigem toque físico em suas atribuições do dia a
dia. Ex.: enfermeiras, massagistas, auxiliares de creches, etc.
Objetivo: observar comportamentos necessários para a função a ser

selecionada ou avaliada.
d) Jogos de observação do comportamento: são escolhidos estrategicamente

para observar comportamentos que serão imprescindíveis para desenvolver
algum repertório no grupo.
Objetivo:
- na seleção: identificar, entre os candidatos, o perfil mais compatível com o da

vaga.
- na avaliação: identificar as lacunas existentes no desempenho do candidato.
Planejar programas para desenvolver comportamentos.
e) Jogos de fechamento: nesse tipo de jogo é comum o facilitador utilizar

as vivências para fazer analogias com as situações reais do dia a dia. Por
exemplo: o facilitador observa que durante o jogo não houve cooperação,
integração, comunicação, empatia... Então, o facilitador poderá utilizar
essas observações para perguntar como teria sido a atividade se esses
comportamentos tivessem sido bem aproveitados pelo grupo.
Objetivo: avaliar a capacidade dos indivíduos de aprenderem com o grupo;

avaliar a capacidade de generalização das aprendizagens desenvolvidas durante
87
lOMoARcPSD|37204121
as vivências; desenvolver a capacidade de se autoavaliar depois de realizar as

atividades.
CoordenAção de JoGoS
Vamos, nessa parte, estudar os principais papéis e funções presentes em um
trabalho com grupos e equipes, segundo Yozo (1996).
Iniciemos, entendendo o papel do facilitador do jogo e suas atribuições. A

seguir, veremos as atribuições do observador.
O facilitador do jogo facilita a realização da técnica, fornecendo todas as

informações, recursos e clima grupal necessário para a realização do mesmo.
Suas atribuições são:
a) providenciar os recursos necessários;
b) dominar as regras, procedimentos de realização do jogo;
c) caso esteja fazendo o jogo pela primeira vez, fazer um laboratório para sentir-
se seguro;
d) planejar sempre uma quantidade maior de jogos, para o caso de algum deles
terminar muito rápido;
e) manter o foco no jogo e o controle da situação, impedindo que o grupo se

distancie dos objetivos.
Vamos tratar agora do observador do jogo. Este possui o papel exclusivo

de observar. Deve ser treinado para isto. Suas atribuições são:
a) conhecer os jogos que serão utilizados e quais os comportamentos que serão

utilizados;
b) permanecer na sala até o final do jogo, sem interrupções;
c) evitar comportamentos bruscos que chamem a atenção do grupo e

comportamentos não verbais com os participantes;
d) evitar responder perguntas dos integrantes do grupo. Essa função é do

facilitador;
88
lOMoARcPSD|37204121
e) não sair da sala para atender celular, fumar, ir ao banheiro, a não ser em
casos emergenciais;
f) trocar percepções com o facilitador.
1) Nessa atividade você deverá consultar bibliografias relacionadas

à intervenção com grupos. Descreva no quadro a seguir, a partir
dos estudos realizados e da sua pesquisa em outras fontes,
alguns cuidados que o líder deve ter ao realizar intervenções
grupais.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Caro aluno, chegamos ao final dos estudos que contemplam esse caderno!
Esperamos que os conhecimentos adquiridos durante esses estudos tenham
oportunizado a você conhecer, desenvolver e aperfeiçoar conceitos e habilidades
necessárias para seu desenvolvimento profissional. Vamos relembrar sempre que
todo e qualquer relacionamento está baseado em um processo de comunicação,
sendo esse um recurso imprescindível para trabalhar com grupos e equipes.
Além disso, o conceito de equipes de alta performance pode ser um

instrumento importante para guiar nossas ações profissionais e traçar objetivos
compatíveis com o atual momento de transformações. Vale ressaltar que, quando
trabalhamos com grupos e equipes de alta performance, o objetivo maior desse
trabalho é qualificar a criatividade e o empenho de cada um de seus membros,
estimulando, assim, as pessoas a cumprirem com facilidade as ações solicitadas.
Não esqueça que podemos facilitar esses objetivos quando sabemos nos
comunicar de maneira apropriada. Quando nos comunicamos melhor, nossos
relacionamentos se tornam também melhores. Então, é importante aprender a
desenvolver essa habilidade para trabalharmos de maneira mais eficaz com os
grupos.
89
lOMoARcPSD|37204121
O modo de relacionamento entre pessoas num grupo de trabalho é muito

determinado pela eficácia da comunicação. Por exemplo: é importante que o
grupo respeite e considere a opinião do outro, que os indivíduos possam expressar
seus sentimentos sem repreensão ou ironia. Somente agindo dessa forma é que
poderemos desenvolver nosso grupo ou ajudar para que se torne uma equipe de
alta performance.
Nas equipes de alta performance, o relacionamento entre as pessoas

tende a ser mais espontâneo e há uma maior probabilidade de aceitação entre
seus membros. Dessa maneira, com certeza, todos ganham. O sentimento que
predomina é o sentimento de respeito pelo outro. A comunicação certamente
pode auxiliar nesse processo. Então, vamos aprender ou reaprender a nos
relacionarmos uns com os outros. Acreditamos que essa aprendizagem é
essencial para estarmos abertos ao diálogo, à conversação, e também para
alcançarmos nossos objetivos, aspecto primordial em nossas vidas. É o que
caracteriza, em essência, o conceito de equipe estudado, a partir da visão de
diferentes autores, nesse caderno.
Um abraço,
Marcia e Jeisa.
referênCiAS
CRIVELARO, R.; TAKAMORI, J.Y. Dinâmica das relações interpessoais.
Campinas: Alínea, 2005.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro:

Objetiva, 1999.
KATZENBACH, J. R. The discipline of teams. Harvard Business Review, 71(2),

p. 111-120, 1 mar. 1993.
MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da

realização profissional. 5. ed. São Paulo: Gente, 2003.
YOZO, R. Y. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para

empresas, escolas e clinicas. 11. ed. São Paulo: Ágora, 1996.
ZANELLI, J. C. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre:

Artmed, 2004.
90

Livro Uniasselvi Principio de Lideranca e Gestao de Equipes 2009

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Uniasselvi Principio de Lideranca e Gestao de Equipes 2009

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

lOMoARcPSD|37204121

Livro - Uniasselvi - Principio de Liderança e Gestão de

Digitalizar para abrir em Studocu

A Studocu não é patrocinada ou endossada por nenhuma faculdade ou universidade

Autores: Jeisa Benevenuti Sartorelli

Márcia Silva Luciano Carvalho

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Helder Lima Gusso

Revisão Gramatical: Profa. Teresa Pfiffer Franco

Copyright © UNIASSELVI 2009

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro Universitário Leonardo

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Jeisa Benevenuti Sartorelli

Possui graduação em Psicologia pela

Márcia Silva Luciano Carvalho

Possui graduação em Psicologia pela

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de

Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar

Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que

Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas

No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos

No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho,

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de

Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento

Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio do

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Identificar as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do

 Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais

 Avaliar as concepções de poder e sua influência nas organizações.

 Identificar as dimensões da confiança e avaliar a relação com o fenômeno da

 Diferenciar poder e autoridade.

Baixado por La Design (lais.sh.designer@gmail.com)

Princípios de Liderança e Gestão de Equipes

Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem

Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções

Princípios de Liderança e Gestão de Equipes

1) Para dar início à nossa reflexão, é importante que você defina

Há uma enorme Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da

• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo

• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de

• É a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta

• É uma influência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida

Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus

Ideias coincidentes Ideias divergentes

Princípios de Liderança e Gestão de Equipes

Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e inter-

Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas

Personalidade é o conjunto integrado de características

Allport considerava que os traços de personalidade eram as

Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você

Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança

CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um executivo.

GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança. São