A ARMADILHA DO

CONTEÚDO
 -BHARAT ANAND-

A ARMADILHA DO
CONTEÚDO

O GUIA ESTRATÉGICO PARA MUDANÇA DIGITAL

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A Armadilha do Conteúdo®
Copyright © 2018 da Starlin Alta Editora e Consultoria Eireli. ISBN: 978-85-508-0270-1

Translated from original The Content Trap®. Copyright © 2016 by Bharat Anand. ISBN
9780812995381. This translation is published and sold by permission of Random House, an imprint
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A553a Anand, Bharat

A armadilha do conteúdo: o guia estratégico para mudança digital /

Bharat Anand; traduzido por Roberto Rezende, Igor Farias. - Rio de Janeiro
: Alta Books, 2018.
464 p. : il.; 17cm x 24cm.

Tradução de: The content trap: a strategist’s guide to digital change

Inclui índice e bibliografia.
ISBN: 978-85-508-0270-1

1. Administração. 2. Negócios. 3. Comunicação. 4. Digital. 5.

Conteúdo. I. Rezende, Roberto. II. Farias, Igor. III. Título.
CDD 658.4063
2018-120
CDU 658.012.2

Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva - CRB-8/9410

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 Para meus pais, por me iniciarem
neste caminho, e para Anju e Rhea,
por caminharem nele comigo.
Sobre o Autor
Bharat Anand ocupa a cadeira Henry R. Byers Professor of Business
Administration na Harvard Business School. Graduado com louvor em
Economia pela Harvard University, também detém o título de doutor em
Economia pela Princeton University.
O professor Anand é especialista em estratégia digital e corporativa.
Dedica-se ao estudo de como as novas tecnologias influenciam o modo
como assistimos, lemos e ouvimos, e de que maneira as empresas lidam
com transformações digitais. Autor de mais de 50 artigos e estudos de caso
em economia, estratégia e marketing, recebeu diversos prêmios pelas
pesquisas e casos que elaborou, já tendo coordenado vários programas
educacionais para executivos. Foi premiado duas vezes como “melhor
professor” pela Harvard Business School.
Anand presta consultoria para os principais empreendedores e
organizações do mundo. Recentemente, ajudou a criar a iniciativa de
aprendizagem digital da Harvard Business School, o HBX, que agora
supervisiona como representante do corpo docente.
@Bharat_N_Anand
Agradecimentos
Gostaria de registrar meus profundos agradecimentos às muitas pessoas que
contribuíram com este livro.
Meu interesse em estratégia, mídia e mudança digital foi inspirado por
felizes coincidências em projetos de pesquisas de que participei muitos anos
atrás e se desenvolveram durante os programas sobre estratégias de mídia
que criei na Harvard Business School (HBS) em parceria com meu colega
Felix OberholzerGee. Passamos tanto tempo ensinando e discutindo as
ideias contidas neste livro, que Felix facilmente poderia receber um crédito
de coautoria de algumas partes.
Pelo caminho, diversas pessoas influenciaram direta e indiretamente o
desenvolvimento das ideias aqui contidas: Barry Nalebuff, que despertou
meu interesse em estratégia e continuou a me motivar e desafiar ao longo
dos anos; Ron Shachar e Alexander Galetovic, com quem passei horas a fio
trabalhando em diversos projetos, apesar de vivermos em continentes
diferentes; e Rafael Di Tella, Tarun Khanna, Rajiv Lal, Nitin Nohria e Jan
Rivkin, meus aliados intelectuais na concepção da HBS.
Tive a felicidade de trabalhar com um grupo excepcional de mestres,
primeiro na Yale e, em seguida, na HBS, e soube aproveitar nossos estudos
e as muitas conversas no proverbial corredor. Agradeço a Adam
Brandenburger, Dmitri Byzalov, Ramon Casadesus-Masanell, David Collis,
Tom Eisenmann, Anita Elberse, David Garvin, Pankaj Ghemawat, Ranjay
Gulati, Rebecca Henderson, Elon Kohlberg, Vineet Kumar, Cynthia
Montgomery, Das Narayandas, Ariel Pakes, Krishna Palepu, Misiek
Piskorski, Michael Porter, Julio Rotemberg, Thales Teixeira, Dennis Yao e
David Yoffe. Gostaria de agradecer também a meus colaboradores na
criação da Iniciativa Digital da HBS: Sunil Gupta, Marco Iansiti, Karim
Lakhani e Colin Maclay.
A Iniciativa do HBX foi uma experiência individual transformadora
que me aproximou de outros colegas, com quem continuo a aprender: Jan
Hammond, V. G. Narayanan, Youngme Moon e Clay Christensen; o diretor
executivo atual e a anterior, Patrick Mullane e Jana Kierstead; e uma equipe
sensacional que me inspira de muitas formas. Ao longo da minha
caminhada, tive a sorte de contar com a liderança de Nitin Nohria, a
consultoria inteligente de Angela Crispi e Jean Cunningham, e com meus
colegas de universidade “do outro lado do rio”, que sempre foram meus
parceiros nessa jornada.
Pela abordagem de ensino da HBS, baseada no método do caso,
professores e alunos aprendem mutuamente. Como tive o privilégio de atuar
nesse ambiente, são incontáveis as ideias, histórias e projetos de alunos (do
programa de MBA e executivos) com que aprendi durante minha carreira.
Também encontrei muitos líderes de empresas e executivos excelentes
durante a realização de pesquisas, formulação de casos e consultorias na
área de negócios. Em especial, gostaria de destacar as conversas que tive
com Koos Bekker, Caitlyn Chen, Larry Culp, Craig Moffett, Mark
McCormack, Sverre Munck, David Perpich, Andrew Rashbass, Peter Rice e
Uday Shankar, que me ajudaram a refinar algumas das ideias que apresento
neste livro.
Agradeço profundamente a todos os entrevistados, que tiveram a boa
vontade de refletir sobre suas experiências: Kjell Aamot, Janet Balis, Binny
Bansal, Paul Berry, Caitlyn Chen, Ben Colayco, Scott Cook, Larry Culp,
Anil Dash, Markus Dohle, Pieter du Toit, Clark Gilbert, Espen Egil Hansen,
Karim Lakhani, Anne Messitte, Benjamin Mako Hill, Phil Kent, Madeline
McIntosh, Jon Miller, Craig Moffett, Ajit Mohan, Sverre Munck, Barry
Nalebuff, Raju Narisetti, Martin Nisenholtz, Felix Oberholzer-Gee, Torry
Pedersen, David Perpich, Andrew Rashbass, Jan Rivkin, Rolv-Erik Ryssdal,
Terje Seljeseth, Uday Shankar, Carl Shapiro, Paul Smurl, Robert Steen,
Peter Stern, Chris Stibbs, Ole Jacob Sunde, Steve Tadelis, Denise Warren,
Carl-Nicolai Wessmann, John Winsor, Ali Yurukoglu e Dylan Zhang.
Este livro não teria sido possível sem o auxílio de Suresh Balu, Carolyn
Brown, Benjamin Chowdhury, Tom Dan, Jeffrey Engler, Daven Johnson,
Mackenzie Lowry, Jonny Moran e Aleksander Rosinski nas pesquisas.
Além dos estudos criteriosos, a maior contribuição desse grupo foi o
entusiasmo pelo projeto, proporcional ao meu.
Na Random House, trabalhei com uma equipe incrível chefiada por
Susan Kamil. Anos atrás, Peter Olson me convenceu de que ainda vale a
pena escrever um livro. Markus Dohle foi firme quando me incentivou a
concretizar esse projeto. Gina Centrello é uma editora que realmente
trabalha com os autores e me apresentou ao meu editor, Will Murphy, cuja
combinação de excelência profissional, bom humor e estímulos é um artigo
raro. Will leu e releu meticulosamente cada versão do texto e tornou o
processo surpreendentemente agradável.
Também tive a honra de trabalhar com Amy Meeker, que tem o dom de
sugerir trechos para edição de modo que sintetizem e esclareçam o texto,
reforçando, ao mesmo tempo, a mensagem do conteúdo; Campbell
Schnebly-Swanson, cujas sugestões foram valiosas e oportunas;
Christopher Linnane e Daeun Jeong, responsáveis pelo design que transpôs
muitas das ideias para recursos visuais; Sheila Linehan, que cuida dos meus
assuntos e facilita diariamente meu trabalho; Mika Kasuga, que, com
paciência, profissionalismo e talento, coordenou todo o projeto; e meu
agente, Don Fehr, que me orientou no início e nas fases mais importantes do
desenvolvimento do livro.
Muitos colegas e amigos leram partes do livro e fizeram comentários
úteis: Travis Connors, Sunil Gupta, Jan Hammond, Purnima Kochikar,
Rajiv Lal, Dan McGinn, Barry Nalebuff, V. G. Narayanan, Nitin Nohria,
Ishan Raina, Danny Samit, Venkat Srinivasan e Michael Tushman. Não
posso agradecer-lhes o suficiente pelo tempo e boa vontade na atenção aos
prazos.
Finalmente, minha mais profunda gratidão é dedicada à minha família:
à minha mãe já falecida e que, mais do que ninguém, gostaria de ter lido
este livro; ao meu pai, cujo entusiasmo cheio de orgulho foi demonstrado
através de sucessivas violações à regra de ouro de nunca perguntar ao autor
se ele já terminou; aos meus sogros, que apoiaram o projeto com
expectativas e opiniões; a Amit, por ser o melhor irmão que alguém pode
ter; a Nitin e Monica, por sempre me manterem de pés no chão; e,
sobretudo, à minha esposa, Anju, que me abençoa diariamente com seu
amor e apoio incondicionais, e à nossa filha, Rhea, que mudou meu mundo.
Prefácio
Eu cresci amando a música. Ouvia minha mãe cantando e ficava encantado,
e por muitos anos me permiti cantar também. Eu também lia — livros,
jornais e revistas — e assistia filmes de Bollywood e até mesmo comerciais
(que na Índia são, com frequência, perversamente memoráveis). Em
Mumbai, a capital da mídia na Índia, música e arte estavam em todos os
lugares. E elas eram uma obsessão em nossa família.
Então, quando a internet chegou, anos depois, fiquei fascinado pelo seu
impacto em todas essas coisas — as coisas que ouvíamos, assistíamos e
líamos. Ela iria, mais à frente, alcançar muitos outros cenários — carros e
táxis, hotéis e linhas aéreas, sistema bancário e moda. Mas de início ela
impactou certas coisas, ameaçando destruí-las. Primeiro foi a música, em
seguida os jornais, e então os livros, filmes, TV e a educação. Esses
negócios ainda permanecem na fronteira da tecnologia — negócios que
estão sendo virados de cabeça para baixo. São os laboratórios de mudança
em que destruição e reinvenção estão acontecendo simultaneamente. São os
canários nas minas de carvão — enquanto estiverem “cantando”, os
mineiros não morrerão vítimas de gases tóxicos.
Como quase todos acompanhando esse novo mundo, eu imaginava
como entender tudo isso. Foi então que percebi algo curioso. Tornou-se
lugar comum, até mesmo moda, tentar prever o que aconteceria em seguida.
Qual é o futuro da TV ou dos jornais? De onde virão as ideias inovadoras?
Qual será a próxima Grande Coisa?
Tentar prever o futuro entusiasma, mas é também desgastante. As
previsões quase sempre dão errado. Cheguei à conclusão de que esse tipo de
coisa não tem muita utilidade. Foi o que levou a mim e a um de meus
colegas na Harvard Business School, Felix Oberholzer-Gee, a criar, quase
uma década atrás, um programa sobre estratégias digitais. Em vez de fazer
previsões, tentamos entender o terreno no qual estávamos pisando.
Lecionamos esse programa por muitos anos, e à medida que o fazíamos
percebi outra coisa acontecendo no mundo dos especialistas. Novas ideias
estavam surgindo todos os dias, novas teorias e diretrizes eram criadas
aparentemente toda semana. Muitas delas fascinantes. Mas manter-se
atualizado não era menos exaustivo do que tentar acompanhar todos os
prognósticos. Hypertargeting. Personalização. Competências Centrais.
Foco. Aceleradoras. Incubadoras. Rede de Relacionamentos Profissionais.
Plataformas. Bundling (ou pacotes de venda). Disrupção. A cada piscar de
olhos, parecia que um novo conceito surgia e um novo termo era cunhado.
E essa foi a próxima coisa que acabei percebendo. O desafio real não é
tentar entender essas teorias — essa é a parte fácil. O desafio real é entender
onde essas ideias são relevantes, ver como elas se conectam e conhecer suas
limitações — quando não usá-las.
Aqueles que participaram de nosso programa — empreendedores e
gerentes, editores e artistas, advogados, analistas e investidores — estavam
todos experimentando um mundo em rápida mutação. Tentavam manter-se
atualizados, descobrir quando agir e o que fazer. Procuravam entender o que
se passava. Acima de tudo, ansiavam por clareza.
Foi por isso que acabei por escrever este livro.
Nele, trato da mudança digital e de como navegar por ela: uma
mudança que vem acontecendo há 20 anos e cujo sentido procuro entender.
Trato do que está acontecendo hoje em dia, reconhecendo, ao mesmo
tempo, que o amanhã será inevitavelmente diferente. Mas para entender
direito as coisas, não podemos focar o “aqui e agora” ou começar a ficar
obcecados com o futuro. Muito pelo contrário, para entender o que está
ocorrendo hoje quase precisamos esquecer o que está acontecendo hoje. É
necessário dar um passo atrás e compreender o que já aconteceu. É preciso
saltar do trem-bala, mesmo que só por um momento, para verificar para
onde ele está indo. Antes de mais nada, precisamos entender o jogo para
saber como vencê-lo.
Muitas das teorias tratadas neste livro já foram objeto de estudos
anteriormente. Porém, ao tentar estabelecer os limites de cada uma e ligar
os pontos entre elas, e identificar os erros comuns que cometemos em cada
caso e as soluções corretas, percebi que surfar na mudança digital tem tudo
a ver com certa mentalidade.
Essa mentalidade é uma característica das pessoas que têm gerenciado
ou liderado com sucesso mudanças digitais. Humildes, elas reconhecem o
que não podem controlar, mas estão preparadas para tirar proveito daquilo
que podem. Elas não afirmam conhecer cada resposta, mas confiam em
saber fazer as perguntas certas. Não têm medo de ir contra a corrente, tentar
algo diferente. A cada momento, são capazes de ver a floresta e as árvores.
E é essa, em última instância, a mensagem central deste livro. Entender
direito as coisas requer compreender como pequenas coisas estão amarradas
às grandes. Mais concretamente, requer três condições: conscientizarmo-
nos de que aquilo que fazemos está cada vez mais ligado ao que os outros
fazem, olhar além de onde estamos jogando para colocar em foco
oportunidades relacionadas, mas invisíveis, e reconhecer como o que
fazemos é impactado pelo local onde estamos.
É necessário reconhecer essas conexões — e então também respeitar,
criar e tirar proveito delas. Faça isso e você estará a salvo de um perigo que
aflige muitos dos que falham e é ardiloso e difícil de evitar: o que eu chamo
de Armadilha do Conteúdo.
Meu argumento é baseado em casos e evidências. Vou utilizar estudos
conduzidos em múltiplos domínios — economia, marketing e estratégia —
e nas experiências de várias organizações. Ao pesquisar para este livro,
viajei ao redor do mundo para conversar com agentes-chave navegando
pelos desafios digitais que os negócios em todos os lugares enfrentam. As
histórias aqui incluem os relatos de pesquisadores, gerentes,
empreendedores, analistas; o que eles acertaram e o que erraram. O que eles
descobriram e o que escapou a tantos outros?
Ao longo do caminho, este livro se tornou uma jornada pessoal. Alguns
anos atrás, na Harvard Business School, começamos a criar nossa própria
visão de um futuro digital — em educação. Começamos reimaginando
nossa própria sala de aula e como ela deveria se parecer. Eu e alguns poucos
colegas inspirados nos envolvemos nessa tarefa, e me solicitaram que a
liderasse. Conforme avançava nesse processo de liderança, descobri que
minha visão dessas questões tanto se ampliava em decorrência das ideias do
livro, como também o alimentava com outras ideias. Certas características
de nossa sala de aula digital são um produto deste livro — que, por sua vez,
é em parte um produto de nossas experiências criando nossa sala de aula
digital. À medida que a jornada continuava, eu não era mais apenas um
observador de esforços digitais; me tornei também um participante.
Este livro é centrado nas transformações digitais que vemos nos
mundos da música, jornais, livros, TV, filmes, propaganda e educação. Elas
são frequentemente descritas como bens informacionais [informations
goods] — coisas que se baseiam, em última análise, na movimentação de
informações, bits e bytes. Espero, no entanto, que as lições vistas se
apliquem bem além desses domínios. E há razões para achar que vá ser
assim. Afinal de contas, todos, hoje em dia, — um homem de negócios, um
educador, um político, um estudante, um artista, um empreendedor —
podem alcançar e interagir com outros diretamente. Em outras palavras,
hoje em dia todos são companhias de mídia.
Sumário
Sobre o Autor
Agradecimentos
Prefácio
Introdução

Parte I: Classificados — Conexões de Usuários

1. Um Conto de Duas Geografias
2. O Real Problema dos Jornais
3. Redes
4. Schibsted
5. O Paywall do The New York Times
6. Televisão: Conectando Fluxos
7. Multidões
8. Conexões Baseadas em Custos
9. Conexões Chinesas: Tencent
10. Criar para Conectar

Parte II: Shows — Conexões de Produtos

11. Jerry Maguire
12. Música
13. Apple e Complementos
14. Quatro Lições Sobre Complementos
15. Um Desafio de Detecção
16. Spillover
17. Ser Notado
18. IMG
19. Expandir para Preservar

Parte III: Contexto — Conexões Funcionais

20. Um Contraste Digital
21. Conexões e Estratégias
 22. Dos Átomos aos Bits
23. Um Processo Estratégico para Todas as Ocasiões
24. Ouse Não Imitar

Parte IV: Todos São Empresas de Mídia

25. Publicidade: A Promessa e os Debates
26. Repensando a Publicidade
27. O Impasse da Educação
28. Criando o HBX
29. Da Estratégia ao Lançamento
30. Educação: O Que Desponta no Horizonte

Posfácio
Bibliografia Selecionada
Notas
INTRODUÇÃO
1. GERENCIANDO INCÊNDIOS

Os Incêndios de Yellowstone em 1988

Vinte e dois de julho de 1988. Targhee National Forest, Idaho. Após
ficarem cortando lenha por várias horas, um lenhador e três colegas deram
uma paradinha para fumar — e uma bituca de cigarro ainda acesa foi jogada
na grama. Nenhum deles percebeu o pequeno fogo que surgiu. As chamas
se alastraram rapidamente, engolfando em algumas horas 2km2 de floresta.
O North Fork Fire, como veio a ser chamado, iria, por fim, se espalhar para
leste para dentro do Parque Nacional de Yellowstone, cujos limites estavam
a apenas pouco mais de 300m de distância.
Yellowstone é o parque nacional mais antigo do mundo e abrange
8.900km2 nos estados de Wyoming, Idaho e Montana, no noroeste dos
EUA. Em três semanas o incêndio de North Fork consumiu 214km2 da área
do parque, tornando-o o maior incêndio dos 116 anos de história de
Yellowstone. E ainda não havia sido controlado. Em 15 de agosto, a fagulha
de uma ferradura pôs fogo em uma moita na Gallatin National Forest de
Montana, dando origem ao Hellroaring Fire, que também rapidamente se
espalhou para Yellowstone. Em 20 de agosto, um dia que ficou conhecido
em Yellowstone como Black Saturday, rajadas de vento de mais de
100km/h tornaram os incêndios incontroláveis. As chamas alcançaram
100m acima da floresta, árvores “quebraram como palitos de dente”, e
novas rajadas foram geradas pelo próprio incêndio. Dois novos incêndios
foram iniciados por árvores caindo em linhas de transmissão. Em menos de
oito horas os incêndios em Yellowstone dobraram de tamanho.
Quando enfim se extinguiram, quase um mês depois, esses dois
incêndios haviam carbonizado mais de 1.820km2 — ou 20% de toda a área
de Yellowstone.
Como se os gatilhos dos incêndios já não fossem dignos de nota, a
resposta para combatê-los não ficou atrás. Nas semanas que antecederam
esses incêndios, os administradores do National Park Service deixaram de
combater diversos pequenos focos de chamas, imaginando que eles não
ameaçavam pessoas ou propriedades. Antes que se dessem conta, os
incêndios estavam fora de controle.
O superintendente de Yellowstone, Robert Barbee, enfrentou críticas
severas. Moradores locais levantaram uma bandeira chamando os incêndios
de “Barbee-cue”1. Palavras ainda mais duras vieram do ecologista Don
Despain. Cientista ambiental que fez carreira estudando incêndios e seus
efeitos em Yellowstone, Despain pareceu quase celebrar os incêndios por
conta da ansiedade em examinar os efeitos. “Burn, Baby, Burn” [“Queime,
Meu Bem, Queime”, em tradução livre], gritava a manchete de um artigo do
Denver Post documentando a reação de Despain aos incêndios perto de
Wolf Lake, em Yellowstone.
Pouco depois, o relato do Denver Post migrou para a mídia jornalística
nacional, que foi contundente em sua crítica ao que via como negligência
dos guardas florestais. A recém-formada CNN colocou no ar uma cobertura
de hora em hora dos incêndios. O âncora de notícias da NBC, Tom Brokaw,
relataria mais tarde: “Há um monte de pessoas iradas que acreditam que o
National Park Service é responsável e que deixou as chamas arderem por
muito tempo sem controle.” As imagens dramáticas inflamavam as
emoções por toda parte.
Recém-formado na universidade, eu estava me tornando um dedicado
espectador dos jornais via televisão a cabo. Achava impressionantes as
imagens dos incêndios e o pouco que se estava fazendo para combatê-los.
Como milhões de norte-americanos, não conseguia entender a tragédia. Por
que alguém deixaria os incêndios continuarem, não os combatendo assim
que surgiam? Como é possível tal omissão?
Como, mais tarde, ficou sendo de conhecimento público, havia
profunda e acalorada discordância entre os supervisores dos parques e
florestas vizinhos sobre como gerenciar os incêndios. John Burns, o
supervisor do Targhee National Forest, sempre se deu bem com seu colega
de profissão em Yellowstone, Barbee. Mas eles viam as coisas de forma
diferente agora. Depois dos incêndios iniciais terem se espalhado no verão,
Burns deixou Barbee saber que “Targhee não aceitaria nenhum incêndio
provocado por relâmpagos que tenha começado em Yellowstone e
propositalmente deixado sozinho para queimar”, citando as condições da
queimada e os riscos que ela impunha. Brian Stout, supervisor da Bridger-
Teton National Forest, teve uma postura diferente. O Mink Creek Fire, que
começou com a queda de um raio em 11 de julho, estava ameaçando o
pântano Bredger-Teton e a região sudeste de Yellowstone. Stout,
preocupado com o combate a outro incêndio, decidiu deixar aquele
queimar.
Quando Barbee decidiu, em meados de julho, juntar os recursos de
Yellowstone para lutar agressivamente contra diversos grandes incêndios,
enfrentou protestos de alguns dos empregados de Yellowstone que
preferiam deixá-los por conta da natureza. Quando decidiu usar tratores
para escavar valas que poderiam prevenir que os incêndios avançassem, foi
ridicularizado por alguns grupos ambientais que temiam que as valas
durariam mais do que as cicatrizes causadas pelo fogo. Nada vem fácil.
Em 10 de setembro o parque fechou para o público — pela primeira
vez em sua história. Como se a natureza estivesse esperando um sinal de
derrota do ser humano, a primeira neve do ano chegou no dia seguinte, e os
incêndios começaram a diminuir. Os residentes de Yellowstone cantaram
“Jingle Bells” em setembro. Mas o dano já tinha sido feito e duraria por
décadas, talvez séculos.
Três meses após o início dos primeiros incêndios, o dano ao principal
parque nacional dos EUA era devastador. Mais de 1,3 milhão de acres do
grande ecossistema de Yellowstone e 36% do parque haviam sido
carbonizados. Visitantes deparavam-se com montanhas negras. Mais de 2
milhões de toneladas de partículas e 4,4 milhões de toneladas de monóxido
de carbono permeavam o ar. Em alguns lugares estava tão escuro durante o
dia que fotografar era quase impossível. A poluição do ar por fim se
estendeu até a Costa Leste e, ao sul, até o Texas.
Dos Incêndios Florestais aos Incêndios Digitais
O gerenciamento dos incêndios de 1988 em Yellowstone teve diversas
características notáveis. A primeira delas, foi o puro azar de uma guimba de
cigarro e de uma fagulha em uma ferradura — podemos chamá-las de
gatilhos benignos. A segunda, a resposta passiva da gerência — a aparente
indiferença dos supervisores dos parques, em parte rastreável até às
previsões incomodamente imprecisas dos especialistas em incêndios. Em 1°
de agosto, por exemplo, eles continuavam otimistas, argumentando que a
combinação de chuva (típica para a região em agosto), ventos fracos e
pinheiros jovens conteriam as chamas. Despain declarou: “As chamas vão
diminuir consideravelmente antes do fim de agosto se não tivermos chuvas.
Se tivermos chuvas, as chamas vão se espalhar muito menos do que
mapeamos. Não prevemos muito mais do que já temos.” E a terceira, foram
os intensos conflitos e discordâncias gerenciais sobre o curso de ação
apropriado. Supervisores em Yellowstone, Targhee, Bridger-Teton e
Shoshone National Forest divergiam sobre como e quão rápido suprimir as
chamas. Assim como os diretores da U.S. Forest Service e da National Park
Service. Políticos e senadores do estado tinham suas próprias visões,
frequentemente intensas.
Tudo isso levou à previsão do impacto devastador que o incêndio teria
no ecossistema do Greater Yellowstone. Florestas precisariam ser
replantadas. Mortes de árvores resultariam em mortes de animais, uma vez
que alces e outros animais seriam privados da doce casca interna das
árvores e do musgo e dos arbustos dos quais dependiam para se alimentar.
O mesmo aconteceria com os ursos, privados das sementes nos frutos dos
pinheiros. As infestações de insetos aumentariam, e árvores mortas
serviriam de combustível para incêndios futuros. A erosão do solo
aumentaria, enchendo os rios com sedimentos e matando os peixes. E a
visitação do parque diminuiria, possivelmente em números dramáticos.
Os incêndios florestais de Yellowstone de 1988 parecem uma lição
sobre gerenciamento — sobre o que não fazer. E contêm lições
enormemente importantes para o gerenciamento de incêndios futuros não
apenas em Yellowstone, mas em outros parques. Eles também contêm
lições para gestores de áreas tão distantes quanto mídia e entretenimento,
que vêm experimentando “incêndios digitais” há mais de duas décadas.
 Considere os gatilhos benignos. Três amigos, todos empregados
iniciais do PayPal, tentam encontrar videoclipes online de certos eventos,
levando-os a criar um site de compartilhamento de vídeos — YouTube —
que dá início à indústria do compartilhamento de vídeos. Outro grupo de
três amigos cria um serviço que deixa as pessoas compartilharem
facilmente arquivos MP3 de músicas — Napster, causando o maior
terremoto na indústria da música. Um graduando escreve um programa de
computador que permite que seus colegas de classe escolham a pessoa mais
“sexy” de um dado par de estudantes — que por fim levaria ao Facebook.
Um jovem estudante de MBA trabalhando em um hedge fund cria pequenos
vídeos educacionais para ajudar seu primo com a matemática do colégio e
os posta no YouTube — resultando na Khan Academy e mais à frente
precipitando as maiores mudanças na educação em 300 anos.
Cada um desses eventos — isolados, idiossincráticos, modestos de
início — teve um impacto colossal. E o padrão pode ser reconhecido em
outros lugares. Um vendedor que teria sido esbofeteado por uma policial
ateou fogo em si mesmo, resultando na Primavera Árabe. Um homem de 80
anos entra em greve de fome, fazendo com que o parlamento indiano passe
sua primeira grande lei anticorrupção em décadas. Uma única pessoa,
através de ações que podem ser dificilmente caracterizadas como novas ou
sem precedentes — afinal de contas, brigas de rua e greves de fome têm
sido comuns nesses países há décadas — inicia uma vasta mudança na
política e na sociedade inimagináveis mesmo uma década antes; um gatilho
pequeno tem um grande impacto.
A segunda característica, resposta passiva da gerência, é também
penetrante na mídia. A Netflix, que começou em 1997, foi inspirada por
uma multa por atraso paga pelo fundador Reed Hastings por um aluguel na
Blockbuster. A Blockbuster escolheu não reagir. No momento pareceu a
resposta racional: afinal de contas, seis anos mais tarde a renda da
Blockbuster excedia US$5 bilhões — mais de dez vezes a da Netflix.
Quando a gerência resolveu reagir à Netflix, era tarde demais. A
Blockbuster quebrou em 2010.
Jornais esperaram anos antes de se moverem agressivamente rumo ao
online. Em quase todos os casos, seus esforços online iniciais envolviam
movimentos simples e com baixo comprometimento de recursos. As
editoras de livros abraçaram os e-books apenas em reação à postura
agressiva da Amazon com relação à onda digital apesar de a transição ter
estado entre as opções há anos. Estúdios de gravação reagiram aos formatos
digitais apenas depois de os serviços peer-to-peer ameaçarem arruinar de
vez o seu negócio. Os canais de televisão continuam a se apegar a seus
mundos do passado — assinaturas de clientes, pacotes de ofertas e um
contínuo aumento de preços —, mesmo quando ofertas de vídeo de banda
larga e à la carte proliferam. Aparentemente, e com frequência, ter um
problema encarando você não é o suficiente para provocar uma resposta.
Discordâncias e conflitos gerenciais também são vistos rotineiramente.
Poucas questões têm iniciado tantos debates quanto a transição digital.
Quando e como reagir? Como organizar? Canibalizar-se ou não? Essas
questões continuam a catalisar sentimentos e discussões intensas. Observe
qualquer organização de mídia e você verá um gerente sendo alvo de
desconfiança, editores despedidos, um membro do conselho criticado.
Retorne no ano seguinte e verá seus sucessores sofrerem o mesmo destino.
Combine essas características em um negócio de conteúdo e o
resultado é análogo ao que aconteceu em Yellowstone: um devastador
impacto no cenário. Quando a indústria da música entendeu o que os
formatos digitais, MP3 players e serviços peer-to-peer estavam fazendo, já
era muito tarde. De 2004 a 2014 as vendas unitárias de CDs e singles
digitais — “conteúdo” musical — caíram cerca de 50%. Esse foi um
presságio das coisas que aconteceriam em outras partes do mundo da mídia
e entretenimento. A leitura de jornais diminuiu continuamente durante a
década, com os lucros declinando ainda mais acentuadamente. Lojas de
livros e música fecharam as portas uma atrás da outra. As pessoas pararam
de pagar para ver televisão. Cinemas fecharam. A dizimação das “indústrias
culturais”, um processo que começou com o nascimento da World Wide
Web no início da década de 1990, está agora bastante avançada.
… Ou, será que é isso mesmo? As reais lições dos
Incêndios de Yellowstone
Incêndios digitais têm muito em comum com incêndios florestais como os
que queimaram Yellowstone durante o verão de 1988 — exceto por um
problema. A descrição acima das causas, gerenciamento e impacto dos
incêndios em Yellowstone não são apenas dramáticas, são erradas.
As reais causas dos incêndios e as reais lições deles foram bem
diferentes.

Gatilhos — e sua irrelevância

Uma ponta de cigarro e uma fagulha de ferradura foram gatilhos pouco
usuais para um grande incêndio, menos ainda para o incêndio do século;
raios são uma causa muito mais comum.* Mas o que realmente levou à
devastação naquele verão não foram os gatilhos — foram os fatores que
levaram os incêndios a se alastrarem. Afinal de contas, incêndios foram
deflagrados milhares de vezes antes. Mas aquele verão foi o mais seco nos
112 anos de história registrada do parque. Uma seca estava afetando o Oeste
pelo segundo ano consecutivo. No fim de maio, as florestas e os campos
estavam secando em um ritmo incomum.
A seca — e não qualquer gatilho — fez os incêndios de Yellowstone se
espalharem.

A Lógica de “Deixar Queimar”

A noção de que os guardas do Park Service foram complacentes,
negligentes ou incompetentes é tão mítica quanto a ideia de que a culpa foi
do lenhador descuidado ou da fagulha de uma ferradura. A resposta dos
guardas-florestais aos incêndios foi intencional e racional, resultado de uma
política que estava em desenvolvimento havia décadas.
Ao ver fogo, seu instinto natural é apagá-lo. Era assim em Yellowstone
desde 1886, quando o capitão do exército dos EUA, Moses Harris,
conduziu suas tropas para o parque para combater incêndios que estavam
ocorrendo havia meses. Não importa que no final foi a neve, e não o ser
humano, que terminou por apagar muitos daqueles incêndios; Harris se
tornou um herói, e reprimir incêndios se tornou a doutrina do parque.
A estratégia evoluiu para uma resposta altamente sistemática: esforços
coordenados de equipes, vigias para detecção precoce e resposta rápida.
Locais públicos de acampamento, que se originaram em Yellowstone foram,
na verdade, pensados para a prevenção de incêndio. Eles criaram áreas
separadas para turistas de forma a prevenir que as chamas se espalhassem e
para detectar mais facilmente sua localização, caso surgissem.
Mas ao longo das décadas seguintes a visão sobre incêndios mudaria
gradualmente. Diferentes cientistas, pesquisadores ambientais e guardas-
florestais se veriam lidando com uma série de problemas diferentes e
chegando a conclusões surpreendentes em cada caso. Aldo Leopold, na
década de 1930, em seus esforços para restaurar pradarias devastadas,
descobriria que semear plantas nativas tinha a consequência não prevista de
fazer prosperar também ervas daninhas. O fogo poderia resolver o
problema. Outros, chamados para descobrir uma solução para reduzir
rebanhos de alces insustentavelmente grandes nos parques, descobririam
que a maioria dos esforços era muito cara ou controversa. O fogo seria uma
solução mais barata e natural. Ecologistas tentando diversificar e renovar a
vegetação do parque confrontavam um problema próprio: as florestas
existentes cresceram densas demais e muito altas. O fogo podia ser uma
solução.
Na década de 1960, as visões sobre os incêndios mudaram. Essas
mudanças culminaram com os trabalhos do filho de Leopold, o biólogo de
vida selvagem A. Starker Leopold, da Universidade da Califórnia.
Chamado inicialmente para aconselhar o governo federal sobre a redução
do rebanho de alces de Yellowstone, ele e outros cientistas notaram que a
melhor solução para problemas tão diversos quanto a necessidade de
reduzir populações animais, limpeza de habitat, reintrodução de espécies
nativas ou mesmo eliminação de espécies tóxicas era criar condições tão
próximas quanto possível das que existiam primitivamente. Isso requereria
gerenciamento, e “dentre vários métodos para manipulação de vegetação, o
uso controlado do fogo é o mais natural e o mais barato e fácil de aplicar”.
O relatório de Starker Leopold se tornou o fator decisivo da nova
política de incêndios do National Park Services. Ela veio durante um
período em que outros, como Chapman, Despain e Barbee, estavam
formando visões similares. Quando Robert Barbee assumiu como
superintendente de Yellowstone, em 1971, a política do “deixa queimar”
tinha se estabelecido no Park Service. Ao longo dos 15 anos seguintes,
Yellowstone gerenciou incêndios dessa maneira e observou uma notável
reviravolta. De 1972 até 1987, 235 incêndios em Yellowstone foram
iniciados por raios e deixados por si só em graus variados. No total, apenas
34 mil acres foram destruídos.
Assim, em 1988, Barbee deixou queimar.

Por que Discordâncias São Naturais: O Papel do Contexto

As discordâncias sobre como gerenciar os incêndios de 1988 foram
intensas. Alguns advogavam um combate imediato, outros apoiavam a
queima natural. Para o observador leigo isso era preocupante, mas não
deveria ser. A razão pela qual era preocupante, na verdade, reflete nossos
próprios vieses em tomadas de decisão: tendemos a buscar pela solução
universalmente correta, em vez de reconhecer que a solução certa deve
refletir o contexto.
Diminua o tamanho da floresta pela metade, por exemplo, e uma
política de incêndio natural se torna bem menos atrativa — mesmo um
pequeno incêndio pode destruir a floresta inteira. Considere um incêndio
em uma única casa em uma cidade populosa, e a abordagem “deixe
queimar” seria criminosa. Encontre um incêndio em Yellowstone no meio
de um julho escaldante depois de 1/4 do parque ter sido queimado, como
aconteceu com os guardas-florestais de lá, e você o combaterá com tudo
que tiver. Encontre um incêndio de mesmo tamanho na primavera, e deixar
que ele queime pode ser precisamente o certo a se fazer.
Por que nos incomodamos com a ideia de não combater os incêndios?
Porque nossa base de referência é como os incêndios nos impactam,
destruindo prédios e propriedades e não trazendo nada de bom. Por
extensão, acreditamos que incêndios não fazem bem algum em qualquer
lugar. Mas ponha-se no lugar dos guardas do parque e você chegará a uma
conclusão bem diferente.
Essa ideia simples — que a decisão correta é frequentemente ligada a
seu contexto — tem profundas implicações para o gerenciamento.
Retornaremos a ela mais tarde.
 Supôs-se que os incêndios de 1988 destruiriam Yellowstone — sua
flora, fauna, vida selvagem. Oficiais do parque colocavam sinais para avisar
aos visitantes que esperassem encontrar apenas prados por anos a fio. Só
que os sinais provaram-se equivocados.
A devastação em curto prazo do parque continha as sementes
(literalmente) do crescimento futuro. O lento decaimento de árvores como
pinheiros, píceas e abetos alimentou o solo vulcânico do parque,
adicionando nutrientes e limitando a erosão, ajudando a fornecer casa para
pássaros e insetos e abrigo para outros animais. Os incêndios queimaram o
revestimento de resina protetor dos frutos dos pinheiros, “provocando uma
explosão de sementes pelo chão da floresta”, exatamente o que os
pesquisadores previram décadas antes. Novas variações genéticas de
árvores aspen foram capazes de crescer sem a competição das árvores mais
altas. Flora e fauna raras, não vistas em Yellowstone havia décadas,
ressurgiram; alguns estimaram que certas plantas que germinaram podiam
estar dormentes havia três séculos antes dos incêndios. Por volta de 2004,
“pinheiros de 5 metros de altura, bem espaçados e não compactados,
surgiram naturalmente das cinzas”.
E nem os visitantes do parque desapareceram. As visitas anuais
aumentaram a cada ano após os incêndios, chegando a três milhões e meio
de pessoas em 2015 — 60% a mais do que em 1988. A maioria dos
visitantes não tinha ideia de que havia ocorrido incêndios em 1988.
O parque não estava destruído. Como um guarda-florestal resumiu, ele
estava “renascido, reconstruído e rejuvenescido”.
2. A ARMADILHA DO CONTEÚDO
“Luz demais frequentemente cega pessoas desse tipo. Elas não conseguem ver a floresta
como árvores.”
— Christoph Martin Wieland, Musarion, Canto II (1768)

Poucos recursos são tão preciosos para os guardas-florestais de Yellowstone

quanto o “conteúdo” do parque: a flora e fauna excitantes espalhadas pelos
seus milhões de acres. E ainda assim permitiu-se que esses recursos se
queimassem, e quem o fez foram os que mais se importavam com eles.
Aparentemente é uma narrativa estranha. Mas ela contém enormes
lições para negócios confrontando incêndios digitais — conflagrações
econômicas induzidas por tecnologias digitais.
Poucos recursos são tão preciosos para bilhões de pessoas ao redor do
mundo quanto o conteúdo que elas consomem todos os dias — livros,
músicas, programas, jornais, filmes. Então é perfeitamente natural que
todos os negócios, empreendedores e pessoas inclinados à criatividade
tentem ao máximo criar e produzir “o melhor” conteúdo. É perfeitamente
natural que eles foquem em qualquer gatilho que apareça para minar seu
valor ou qualquer fagulha que possa aprimorá-lo. É perfeitamente natural
que eles tentem preservar o valor do conteúdo diante do inexorável
declínio. E é perfeitamente natural que eles busquem por soluções olhando
outros que também produzem ou gerenciam conteúdo.
Tratam-se de comportamentos aparentemente racionais e sensatos que
acabam por ser falhos. Isso é o que eu chamo de Armadilha do Conteúdo.
A seguir descreverei as principais características da Armadilha do
Conteúdo. O restante do livro nos levará mais profundamente aos enganos
que cometemos ao cair nela e como podemos superá-la. Mas primeiro
vamos analisar de onde vêm os incêndios digitais.
A Fonte dos Incêndios Digitais
Hoje em dia os usuários interagem entre si quase a custo zero. Essa é a
essência das tecnologias digitais, sejam elas serviços de compartilhamento
de arquivos, redes sociais, microblogs, feeds de notícias, uploads de vídeos,
mensagens instantâneas, compartilhamentos de aplicativos, propagandas
virais ou plataformas educacionais.
O que isso significa é que, atualmente, todos podem fornecer e
distribuir conteúdo. Isso é frequentemente saudado como a “democratização
da mídia”. Porém, cria um problema colossal para qualquer organização: a
proliferação de alternativas e de product clutter [entulhamento de produtos].
Mais de 300 mil livros são lançados todos os anos por editoras
tradicionais nos EUA — e mais de um milhão por editoras não tradicionais,
muitos como livros autopublicados. Redes de televisão agora incluem mais
de 900 canais, contra uma dúzia 40 anos atrás. Quase um milhão de
músicos lançam canções todos os anos, um aumento dramático com relação
a 20 anos atrás. Quando a questão é conteúdo digital, os números são ainda
mais extraordinários. Quase 72 horas de vídeos são carregados no YouTube,
3 milhões de trechos de conteúdo são compartilhados pelos usuários do
Facebook e 230 mil novas fotos são postadas no Instagram — a cada
minuto. Mais de 90 milhões de sites são construídos a cada ano. E talvez a
estatística mais impactante: 5 exabytes (ou 5 bilhões de bilhões de bytes) de
dados poderiam armazenar todas as palavras já faladas pelo ser humano
entre o nascimento do mundo e 2003. Em 2011, 5 exabytes de dados eram
criados a cada dois dias.
É preciso competir em um mundo de quatro canais de broadcast para
saber contra o que se está lutando. Competir contra 900 canais, milhões de
vídeos curtos e o relançamento de uma biblioteca inteira de arquivos de
vídeo — incluindo os seus —, significará um pesadelo estratégico e de
marketing simplesmente fazer com que os consumidores estejam cientes do
que você está produzindo.
Chamaremos isso de “o problema de ser notado”.
O custo quase zero da propagação também significa que é
extremamente difícil controlar o conteúdo uma vez que ele é produzido.
Direitos digitais são confusos de serem estabelecidos. O conteúdo
frequentemente entra no mainstream antes de ser formalmente lançado —
músicas e filmes ficam rotineiramente disponíveis em sites de
compartilhamento de arquivos uma semana antes de as gravadoras ou
estúdios trazê-los a público. E um único indivíduo ou infrator pode ter
efeito multiplicador, como são exemplos o Napster, Gnutella e BitTorrent.
Tudo isso cria um segundo problema: não ser capaz de cobrar pelos
produtos, uma vez que eles sejam ofertados.
Chamaremos isso de “o problema de ser pago”.
Considerados isoladamente, cada um desses problemas é bastante
difícil de ser tratado. Juntos, são letais, ameaçando destruir o negócio de
conteúdo — praticamente “incendiando o conteúdo” nos mundos digitais.
A Armadilha do Conteúdo e o Negócio das Conexões
A Armadilha do Conteúdo é uma mentalidade que aflige quase todas as
organizações, sejam elas de mídia, finanças ou educação, lutando para
confrontar o problema de serem notadas e serem pagas, quer elas estejam
produzindo histórias ou projetando telefones. Isso tem três expressões
principais, similares aos três erros principais que vimos em Yellowstone:
1. O primeiro é a obsessão com gatilhos isolados, em vez de reconhecer
as condições que fazem com que se espalhem. Isso é similar a crer
que são as características dos produtos isoladamente que guiam o
sucesso ou o fracasso, em vez daquilo que faz com que os usuários
compartilhem e se conectem. Esse é um erro de foco mal
posicionado, um resultado da confusão entre causa e efeito.
2. O segundo é o esforço para preservar o conteúdo a todo custo — em
vez de tirar proveito das oportunidades ao redor dele. Esse é o erro de
traçar os limites do produto de forma muito estreita.
3. O terceiro é a incansável busca por melhores práticas, a crença de
que há uma “abordagem certa” para confrontar incêndios digitais —
em vez de entender que a maneira certa de lutar contra incêndios
depende do contexto no qual eles estão ocorrendo. Esse é um erro que
confunde estratégia com soluções universais.

Esses três erros são prevalentes em quase todos os domínios digitais. E

têm algo em comum. Eles nos fazem ver as coisas discretamente, isoladas,
em vez de como partes conectadas de um todo. Eles nos fazem confundir —
no caso de Yellowstone, literalmente — a árvore com a floresta. E nos
fazem ignorar o que é realmente mais importante — “conexões”.
Conexões, defenderei neste livro, são o coração daquilo que dá forma a
qualquer negócio com características digitais hoje e que continuarão a fazê-
lo em um futuro previsível. Ser capaz de reconhecer, tirar vantagem e
gerenciar as conexões separa as companhias bem-sucedidas daquelas que
fracassam.
Assim como há três expressões da Armadilha do Conteúdo, há três
tipos de conexões centrais para nossa história: conexões de usuários,
conexões de produtos e conexões transversais às atividades da organização.
Individualmente e juntas, elas podem nos levar para fora da Armadilha do
Conteúdo e explicar o sucesso ou o fracasso de uma gama incrivelmente
grande de exemplos.
Chamarei isso de Tríade de Conexões.

Conexões de Usuários — ou por que não focar os gatilhos de um

evento e sim por que se espalham
A primeira parte da Tríade é focar os gatilhos — a fagulha —, e não as
condições que permitem que essa fagulha se torne um incêndio. É pensar
que uma guimba de cigarro foi a razão por trás dos incêndios em
Yellowstone. Nós vemos gatilhos como esses como sendo o coração do
sucesso ou fracasso também nos negócios. No mundo do conteúdo,
focamos as ações, gostos ou comportamentos dos consumidores em
isolamento, em vez de aquilo que os conecta; focamos fazer o “melhor”
conteúdo, em vez de aquilo que faz os usuários compartilharem; focamos a
fagulha criativa genial e como nutri-la, ou uma ameaça particular e como
suprimi-la. Mas em cada caso, o que é pensado como um efeito colateral do
sucesso de um produto é a causa real.

Figura 1: A Tríade de Conexões

Incêndios digitais — a propagação de sucesso ou fracasso em negócios

digitais — vêm de conexões próximas entre indivíduos, mais do que da
qualidade do conteúdo ou de qualquer ação individual por trás dele. Permita
que as pessoas se comuniquem e compartilhem, e um gatilho benigno
poderá se propagar com uma velocidade incrível. Feche as conexões, e o
mesmo gatilho não gerará nenhum evento. O pirateamento de produtos de
mídia, por exemplo, não é um fenômeno novo; ele existe há décadas. O que
mudou é a habilidade de compartilhar e espalhar o conteúdo.
 Em 1984 a Apple introduziu o Macintosh, na época um computador
pessoal muito superior em sua facilidade de uso, experiência e estabilidade
a qualquer produto rival. Uma década mais tarde o Macintosh tinha menos
de 10% do mercado — e os números declinavam rapidamente. A Apple
enfrentava dificuldades não porque de alguma forma tivesse falhado em
fazer um ótimo produto, mas porque falhou em se aproveitar das conexões
entre os usuários. O benefício primário obtido pelos usuários em um PC não
era a qualidade, facilidade de uso ou estabilidade; era a habilidade de
compartilhar arquivos com amigos e colegas — a habilidade de se conectar.
As conexões de usuários — foco da Parte I deste livro — explicam
como uma companhia de mensagens instantâneas da China cresceu para se
tornar uma das mais valiosas empresas de internet do mundo. Elas explicam
por que uma companhia de jornais escandinava tem sido talvez o jornal
mais bem-sucedido no mundo ocidental em fazer a transição digital. Elas
explicam por que o experimento de paywall de 2013 do The New York
Times gerou centenas de milhões de dólares em receita anual, enquanto que
o esforço de paywall anterior do Times conseguiu apenas uma minúscula
fração disso. Elas explicam por que a personalização dos pacotes de TV por
assinatura — algo que quase todos querem — não apenas encontra
resistência das empresas do setor, mas é algo do qual os usuários podem vir
a se arrepender. E elas explicam por que algumas das organizações mais
bem-sucedidas em propaganda digital têm experimentado sucesso, não ao
tentar prever gatilhos virais, mas prevendo como e quando esses incêndios
se alastrarão.

Conexões de Produtos — ou como o dano pode, na realidade,

ajudar
A segunda versão da Armadilha do Conteúdo é preservar a árvore em
chamas a qualquer custo. Nos mundos digitais, é focar um pedaço de
conteúdo que pode ser destruído, mesmo que seja todo o seu negócio. Mas
estratégias espertas requerem olhar para o benefício de amanhã, em vez de
para o dano de hoje. Requer focar, não a morte ou disrupção do conteúdo,
mas as oportunidades que estão por baixo. Muitas ameaças aparentes
podem ser aceitas em busca de grandes recompensas.
Supunha-se que a pirataria musical destruiria a indústria. Em vez disso,
criou novas oportunidades de capturar valor. Na Parte II examinarei como
isso ocorreu — e como a destruição de uma classe de produtos musicais
criou mais valor em segmentos adjacentes.
Esse é apenas um exemplo de conexões entre os produtos; elas são
onipresentes na mídia e no entretenimento. Mostrarei como o sucesso de
um único programa na rede Star TV da Índia gerou um aumento geral e
massivo de mercado e transformou a dinâmica da TV de um país.
Explorarei por que programas de esportes geram preços que são muito mais
altos do que o justificado pelos seus números de audiência. Descreverei
como alguns dos mais impressionantes sucessos no negócio de mídias vêm
não de tentar prever hits ou best-sellers — isso é tolice —, mas de ir de
carona neles quando surgirem. Examinarei ambos os lados do debate sobre
“sinergia” — por que esforços para sistematicamente criar sinergias
frequentemente falham, enquanto que esforços para tirar proveito delas
depois do fato podem funcionar. E detalharei como um empreendedor que
montou uma matriz de serviços para atletas que aparentemente envolvia
coisas de rotina se tornou a pessoa mais poderosa nos esportes. Em cada
caso, o sucesso veio não ao aumentar o foco em um único produto, mas de
gerenciar os portfólios de produtos.
Reconheça as conexões de produtos, e você verá novas oportunidades.
Você verá por que abraçar o dano a um produto pode ajudar outras partes do
portfólio de produtos, ou ajudar no futuro. Aceite, ou mesmo abrace a
pirataria, reduzindo a qualidade do produto, precificando um produto de
forma barata ou de graça — organizações que dão esses tipos de passos
contraintuitivos cada vez mais encontram o sucesso, em vez do fracasso.
Como as organizações cada vez mais estreitam seu foco em seus
produtos principais, elas tendem a fazer grandes esforços para criar
conteúdo, para definir seus negócios em termos de conteúdo, ou aumentar o
preço do conteúdo. Esses esforços são naturais — mas eles cada vez mais
acabam no lado errado do sucesso. Um olhar estreito nos produtos faz com
que a pessoa perca as conexões entre eles e, como resultado, as
oportunidades de grande valor que residem em outros lugares.

Conexões Funcionais — ou por que diferenças não são apenas

naturais, como também desejáveis
A terceira forma da Armadilha do Conteúdo vem de assumir que há uma
maneira correta de se lidar com o fogo — lutar ou deixar queimar. Uma
tendência dominante em negócios de conteúdo confrontados com mundos
digitais é buscar por uma bala mágica, pela abordagem certa para preservar
valor e lutar contra a disrupção. “Imite seus competidores”, “aprenda com
os outros”, “adote as melhores práticas” — praticamente todos os conselhos
de negócios hoje em dia têm enfiado essas noções na cabeça das pessoas.
Essas diretrizes, contudo, nem sempre funcionam. E por uma simples
razão: o contexto importa. Ainda assim, o ignoramos.
Como dissemos, administrar incêndios em condições de seca é muito
diferente de gerenciá-los em condições de umidade. Gerenciar incêndios em
uma floresta pequena é muito diferente de fazê-lo em um grande parque —
mesmo sob idênticas condições. E gerenciar incêndios em uma cidade é
diferente de gerenciá-los em um parque inabitado. Coloque as diferenças
dessa maneira, e parece óbvio que as ações apropriadas em uma situação
podem ser completamente inapropriadas em outra. Não obstante, com muita
frequência o contexto é tratado como um ruído de fundo quando
consideramos nossas decisões e ações.
Praticamente toda editora de livros hoje em dia olha para as rivais para
ver como e quão rápido elas estão migrando para o mundo do e-book.
Quase toda emissora de TV olha para as outras para descobrir sua estratégia
mais ampla. E praticamente todo jornal olha para o The New York Times
para ver o que pode copiar. Há uma chance grande de que tais esforços
fracassem miseravelmente.
Além do contexto externo no qual um negócio se encontra, há um
contexto interno que qualquer negócio em si cria — o conjunto de todas as
outras decisões que ele toma.
Como devemos definir o preço de nosso produto digital? Qual deve ser
o design de nosso aplicativo para dispositivos móveis? Como devemos
organizar nossos negócios tradicionais e digitais? Coloque as questões
dessa maneira, e a tendência será olhar para uma política ou decisão isolada
tomada por outros, em vez de reconhecer a floresta de outras decisões que
estão amarradas a ela. O “preço certo” para seu produto digital depende de
suas opções de mercado — se você está tentando fazer com que novos
usuários experimentem, ou procurando engajar usuários existentes e
compromissados. O design do produto digital deve coincidir com suas
estratégias de conteúdo, e vice-versa. Separar seu negócio digital da
empresa mãe depende de como encara seus produtos, como
complementares ou não. Cada uma dessas decisões funcionais discretas está
intimamente amarrada a muitas outras, criando “conexões funcionais”.
As organizações mais bem-sucedidas veem o mapa inteiro de links
funcionais para entender o contexto dentro do qual cada decisão é tomada.
Elas não buscam em outros lugares por respostas, mas encontram suas
próprias. Esse é um princípio fundamental de estratégia. O sucesso
estratégico não apenas se beneficia de ser diferente dos outros. Ele requer
isso. Se você não for diferente nos negócios, morrerá.
Estratégia de negócios tem a ver com duas questões: onde você deve jogar e
como ganhará. Encontrar as respostas corretas requer fazer seu produto
certo, conhecer seus consumidores e entender como estes estão mudando
seu mercado. Mas, cada vez mais, eu diria, isso não é suficiente. Entender
seu terreno requer pensar não apenas sobre produtos e consumidores —
como é a tendência —, mas também sobre as conexões entre eles. Entender
como vencer requer olhar, não para outras organizações em buscas de
respostas — outra tendência —, mas para as conexões entre todas as
atividades dentro de sua organização.
3. UM RECADO PARA O LEITOR
A Armadilha do Conteúdo é não só onipresente como insidiosa. No restante
deste livro explorarei um amplo espectro de cenários onde ela surge, mas
também como companhias específicas acharam um caminho para evitá-la.
Através de pesquisas e das lições aprendidas com esses casos veremos
como o pensamento estratégico pode refinar nossas escolhas e
oportunidades em um mundo conectado digitalmente.
Uma razão pela qual a Armadilha do Conteúdo é perigosa é
precisamente porque a sabedoria convencional e a opinião dos especialistas
podem nos levar a cair nela.
Companhias invariavelmente clamam por gênios criativos e qualidade
superior como sendo os gatilhos de que precisam. Elas são aconselhadas a
focar e se especializar singularmente nos produtos que já têm. Ouvem que
devem basear suas decisões nas melhores práticas dos outros. Focar o
conteúdo — tornando-o melhor, cobrando por ele, aprendendo com os
outros — não é inerentemente sem razão. Mas falha em perceber o papel
das conexões — entre usuários, produtos ou em sua funcionalidade —, e
esse foco falhará. Foque apenas o conteúdo sozinho, em vez de as
conexões, e você não combaterá os incêndios digitais usando as lições
cruciais dos incêndios de Yellowstone.
Além disso, há três tipos de conselhos que frequentemente
encontramos quando a questão é a “mudança digital”. Eles são fruto de
certas premissas: mudanças como ameaças, ouvir seu consumidor e o valor
de prever. Este livro diverge da visão usual sobre essas questões, como
segue.
A Mudança como Ameaça
Conexões podem ajudar os negócios, não apenas danificá-los. Observadores
da mídia têm histórica e repetidamente pensado que novas tecnologias
destruiriam as atuais. Esse foi o efeito previsto do rádio nas vendas de
música, da pirataria na indústria musical, dos videocassetes na receita
publicitária, dos gravadores de vídeos digitais nos anúncios de TV, das
transmissões ao vivo e das ofertas de vendas diretas ao consumidor na TV
por assinatura, entre outras coisas. Em cada caso, os efeitos reais foram bem
diferentes das previsões — frequentemente o oposto. Conexões
aparentemente negativas acabaram se tornando positivas.
Com muita facilidade estabelecemos conexões negativas pensando em
termos de “ameaças”, “substitutos”, “disrupção” e termos similares. A
razão para isso, em grande parte, é que não somos treinados para buscar por
conexões positivas. Na verdade, cada um desses termos tende a mover
gestores na direção errada. Evitamos a adoção de tecnologias, nos
resignamos ao nosso destino inevitável, ou imitamos outros posicionados
para causar disrupção.
Ouvir Seus Consumidores
O olhar sobre as conexões oferece uma nova perspectiva para uma antiga
questão: o que é necessário para se tornar centrado no consumidor? A
mensagem tradicional para as organizações é um clichê triplo: “forneça para
todos os usuários”, “estreite seu foco” e “diga sim para seu consumidor”
para entregar valor da melhor maneira. Expandindo a partir da ideia de
conexões, isso nos levará a prescrições que divergem dessas:
• “Forneça para todos os usuários”: defenderei que gerenciar um
portfólio de usuários provavelmente será mais frutífero. Esse insight
vem do entendimento das conexões de usuários.
• “Estreite seu foco”: defenderei que a centralidade do usuário
frequentemente requer ampliar seus horizontes, e mesmo diversificar
seu portfólio de produtos. Esse insight vem do entendimento das
conexões de produtos.
• “Dizer sim para seu consumidor”: em vez disso, o entendimento das
conexões funcionais invariavelmente requer dizer não.
O Valor da Previsão
Quando você estiver lendo este livro, alguns desses exemplos estarão
defasados. Essa é a natureza da mídia e do entretenimento hoje em dia —
tecnologias mudam mais rápido do que qualquer um pode antecipar. Ouça
qualquer empreendedor digital, pegue qualquer relatório de mídia, vá a
qualquer conferência sobre entretenimento e você ouvirá sobre as
tecnologias do amanhã e como elas moldarão a mídia e o entretenimento. E
quase todas as previsões estarão erradas.
Não farei previsões neste livro. Oferecerei uma perspectiva sobre
certas forças direcionando os negócios digitais e como essas forças moldam
as estratégias e as tomadas de decisão. Minha esperança é a de que a
perspectiva será útil para empreendedores, gerentes, artistas e observadores
da indústria, mesmo na medida em que as indústrias continuam a mudar e
independentemente das tecnologias disparando as mudanças.
Em outras palavras, este livro não se debruça sobre a próxima ponta de
cigarro ou fagulha de ferradura, mas sobre o que acontece quando elas
ocorrerem. Prever gatilhos é um exercício fútil. Gerenciá-los, uma vez que
eles surjam, não é. Sucessos e falhas são gatilhos familiares, e cada um
respinga em outros produtos. Mas eles são regularmente imprevisíveis
(realmente, um dos axiomas dos negócios de mídia é que “nós não
sabemos” o que vai funcionar). E é aí que o gerenciamento frequentemente
dá errado. São feitos esforços para sistematizar conexões sinergéticas
adiantadamente — o que ninguém consegue saber —, em vez de explorá-
las quando elas surgirem. Esses são erros de arrogância — enraizados no
não entendimento dos limites do que podemos prever.
Será que os incêndios de Yellowstone poderiam ter sido previstos?
Alguns dizem que sim, se a supressão do fogo tivesse começado no
primeiro dia. Outros defendem que isso erra o ponto: nem mesmo o mais
sofisticado analista poderia ter previsto que os incêndios ficariam tão
inacreditavelmente fora de controle. Mesmo os céticos mais linha dura mais
tarde reconheceram que, uma vez que os incêndios de meados de julho
começaram, você “poderia ter o exército norte–americano ali e não teria
feito a menor diferença”. A natureza, não os guardas florestais, estava no
controle então.
 Não estamos acostumados a gerenciar sem controle. Mas é melhor nos
acostumarmos. Isso afeta a estratégia — saber se devemos intervir. Afeta o
timing — saber quando intervir. Afeta o processo — saber como intervir.
Gerenciamento sem controle não tem a ver com as imutáveis leis da
natureza, mas sim em conhecer o poder — e os limites — do discernimento,
julgamento e vontade.
E em cada caso podemos fazer melhor ao entender essas conexões.

1 N.T.: Trocadilho com o sobrenome do superintendente e o termo em inglês para churrasco, que é
barbecue.
* Raios estiveram por trás da maioria dos outros grandes incêndios em Yellowstone naquele verão,
incluindo o Storm Creek Fire, o Shoshone Fire, o Fan Fire, o Red Fire, o Mist Fire, o Clover Fire,
o Mink Fire e o Falls Fire.
PARTE I
CLASSIFICADOS – CONEXÕES
DE USUÁRIOS
1
UM CONTO DE DUAS
GEOGRAFIAS

GUERREIROS ESCANDINAVOS
Os invernos noruegueses começam cedo. O 12 de novembro de 2001 foi
outro dia gélido em Oslo, com temperaturas abaixo de zero. Dentro da
modesta sede de tijolos vermelhos da editora escandinava Schibsted havia
também um outro tipo de ar gelado. Os diretores da Schibsted estavam em
reunião para determinar o futuro do CEO Kjell Aamot.
Durante os dois anos anteriores, os dois jornais da companhia,
Aftenposten e VG, viram suas receitas declinarem na medida em que os
concorrentes da web sugavam-lhes leitores e anunciantes. As próprias
operações online da Schibsted, que começaram mais de seis anos antes,
estavam crescendo, mas tinham pouco o que mostrar — os investimentos
eram muito maiores do que os retornos. E o recente estouro da bolha da
internet levou as ações da Schibsted a despencar e então definhar. Aamot
mais tarde resumiu a situação com a costumeira honestidade:
Estava dando tudo errado. Víamos grandes iniciativas geradoras de prejuízo em todo
lugar — sete anos de perdas. Quando a bolha estourou, tivemos um prejuízo de
aproximadamente $200 milhões de coroas norueguesas, que foi imenso para nós. A
responsabilidade foi toda minha. O grupo de diretores sentiu que devíamos fechar
algumas atividades, e a maioria dos membros acreditavam que eu deveria sair.

No final, foi apenas o apoio do principal acionista da Schibsted, Tinius

Nagell-Erichsen, que permitiu a Aamot continuar. Mas a crise balançou os
gerentes seniores da companhia, resultando em uma pressão maior para
clarificar sua estratégia para a internet.
A Schibsted não estava sozinha como uma firma de mídia impressa
lutando para lidar com a ameaça da internet. Centenas de jornais ao redor
do mundo estavam sendo engolfados por um incêndio digital. Naquele ano,
o The New York Times anunciou cortes de até 9% em sua força de trabalho.
Entre 2001 e 2006 ele perdeu mais de metade de seu valor de mercado, e
em 2012 a perda era de mais de 75%. O The Washington Post eliminou
23% de sua equipe de notícias, e cortes similares ocorreram no The Boston
Globe. Artigos com títulos como “Quem Matou os Jornais?” (The
Economist, 2006) e “Em Luto pelo Declínio da Velha Mídia” (The New
York Times, 2008) pipocavam em todo lugar.
Mas à medida que esses eventos se desenrolavam, algo estranho estava
acontecendo lá em Oslo. Iniciando em 2003, a Schibsted começou a ganhar
dinheiro com suas operações online. De início, um pouco — e então mais e
mais. Em 2006 as operações online da editora eram responsáveis por 35%
dos lucros operacionais. Em uma incrível mudança de ventos, a Schibsted
virou o jogo, primeiro de forma hesitante, e depois de maneira
inconfundível. The Economist notou que enquanto o ano de 2005 havia sido
“miserável” para a maioria das empresas de jornais no mundo ocidental, a
performance da Schibsted fora “uma rara exceção”, tornando-a um dos
únicos jornais a ter transformado o online em uma empresa rentável. Em
2011, a Schibsted declarou lucros operacionais em seu negócio online de
aproximadamente $220 milhões — quase 60% dos lucros do grupo inteiro.
Gigantes Chineses Virtuais
A mais de nove mil quilômetros de Oslo fica Shenzen, umas das cidades
chinesas de crescimento mais rápido. Três décadas atrás, ela era uma vila de
agricultores e pescadores com alguns milhares de moradores. Hoje é uma
metrópole de 11 milhões de habitantes. A maior parte de seu crescimento
decorreu da criação de uma Zona Econômica Especial em 1979. Shenzen
agora é um polo manufatureiro, o centro financeiro do sul da China e o lar
de companhias com marcas reconhecidas mundialmente, como Huawei e
ZTE. Apesar desse crescimento planejado, a companhia mais famosa ali
surgiu dos empreendedores locais Pony Ma e Zhang Zidong.
Em 1998, esses dois jovens cientistas da computação formados na
Universidade de Shenzen fundaram uma companhia para tirar proveito do
boom de internet da China. A Tencent começou suas operações sem grandes
eventos, dedicando-se a trabalhos para operadores de telecomunicações
locais e portais de serviços. Como muitas outras startups locais, sua
abordagem principal para o desenvolvimento de produtos era copiar do
ocidente.
Ela fez isso muito bem: seu primeiro produto, o serviço de mensagens
instantâneas OICQ, era uma réplica quase perfeita do ICQ da AOL. Além
de uma plataforma de comunicações fácil de navegar, o OICQ oferecia
serviços add-ons [extensões de softwares] úteis, como sala de bate-papo e
um serviço móvel. Em três anos, o serviço, renomeado como QQ, era o
fornecedor líder em mensagens instantâneas (IM) na China, com mais de 50
milhões de usuários. A entrada de fornecedores imitadores não conseguiu
diminuir esse sucesso.
Mensagens instantâneas são um negócio que é muito difícil de
monetizar. Muitos tentaram — e falharam. E a Tencent lançou o serviço ao
mesmo tempo que outras centenas de startups chinesas. Mas enquanto a
maioria desses negócios lutava, as ofertas da Tencent cresceram de
mensagens instantâneas, com seu icônico pinguim mascote, para uma suíte
impressionantemente ampla: um site de mídia social, um portal de notícias,
uma plataforma móvel, jogos single e multiplayer e um serviço de
microblogging. Seu produto mais recente, WeChat, é um aplicativo que
combina chat de voz (similar ao Skype), compartilhamento de fotos (similar
ao Instagram), serviços de rede social (similar ao Facebook), capacidades
de comércio eletrônico (similar à Amazon) e mensagens para grupos e
serviços de walkie-talkie em uma única oferta — de graça. Em 2015, os
produtos e serviços da Tencent eram usados por mais de um bilhão de
chineses, que os acessavam através de celulares, computadores pessoais e
cybercafés.
Como muitos sites de comércio eletrônico, a Tencent permitiu aos
consumidores a possibilidade de comprar roupas, animais de estimação,
armas e comida, mas com uma ressalva importante: todos os produtos da
Tencent era bens virtuais, existindo apenas no mundo online e comprados
predominantemente com a moeda virtual da firma — “Q coins”. Mesmo
com esse pano de fundo de faz de conta, a força financeira da Tencent não
era nada imaginária. Em 2015, as receitas ficaram próximas de US$16
bilhões — similares às do Facebook e mais de três vezes as receitas do
LinkedIn e do Twitter combinadas. Em abril de 2015, a capitalização de
mercado da empresa passava de US$200 bilhões, tornando-a a quarta
empresa de internet mais valiosa do mundo, atrás da Google, do Facebook e
da Alibaba.
Como uma companhia de jornais escandinava encontra fluxos
lucrativos de renda online quando todos os outros estão se debatendo?
Como a Tencent superou os brutais desafios de começar como um produto
de mensagens instantâneas gratuito e então traduzir sua vantagem ali em
numerosas categorias de produtos ao longo dos 15 anos seguintes? Como
ela consegue que seus usuários paguem por produtos que existem apenas
em um mundo imaginário? E que lições generalizáveis podem ser tiradas
desses exemplos?
À primeira vista, as histórias da Schibsted e da Tencent não poderiam
ser mais diferentes. Uma empresa reside em uma economia ocidental
desenvolvida, e a outra, em um mercado oriental emergente. Uma
exemplifica a mídia tradicional, a outra era uma startup digital. Uma é
dirigida por executivos com mais de 30 anos de experiência em mídia, a
outra, por jovens de 30 anos que nunca conheceram nada que não fosse a
internet. As histórias, entretanto, estão inextrincavelmente ligadas.
O vínculo não é a qualidade superior dos produtos ou a habilidade de
inovar e trazer novas ofertas para o mercado primeiro, mas a habilidade de
reconhecer e gerenciar as conexões entre os usuários. Esse princípio —
conexões de usuários — é um conceito crítico para organizações de mídia,
tecnologia e internet. Poucas entre elas, porém, compreendem isso direito.
Para esmiuçar o conceito, começaremos retornando aos jornais.
2
O REAL PROBLEMA DOS
JORNAIS

Jornais parecem uma espécie em risco de extinção. A razão comumente

dada é clara: “Os leitores estão migrando para a internet!” E por que não
estariam? As notícias online são gratuitas, em sua maioria. São acessíveis a
qualquer momento, em qualquer lugar. São atualizadas frequentemente.
Podem ser personalizadas. São interativas e buscáveis. É difícil pensar em
outro produto cuja versão digital pareça tão vastamente superior.
Claramente esses fatores são o motivo da destruição na indústria de
notícias.
Exceto pelo fato de que não são. A história real é diferente.
A Figura 2 mostra o declínio constante ao longo do tempo da leitura de
jornais por residência nos EUA.

Figura 2: Circulação de Jornais por Residência ao Longo do Tempo nos

EUA. (Hal Varian, o economista-chefe da Google, levantou esses dados a
partir dos números da Newspapper Association of America sobre circulação
para todos os jornais dos EUA.)
 O declínio nos traz de volta à realidade, e talvez não seja surpreendente
diante da internet. Mas considere novamente os mesmos dados, agora com
as datas preenchidas (Figura 3).

Figura 3: A Circulação de Jornais por Residência ao Longo do Tempo nos

EUA. (Os dados entre 1947–2007 vieram de Varian; os dados entre 2008–
2014 foram levantados pelo autor.)

A culpa da queda da leitura não pode ser posta nas alternativas digitais;
ela vem ocorrendo há 60 anos.
O declínio começou com a introdução do rádio — e dos boletins de
notícias gratuitos — durante a década de 1950, continuou com o
lançamento das redes de broadcast na década de 1960, e então persistiu com
a introdução da TV a cabo e dos canais de notícias em tempo integral na
década de 1980. Mas o ponto central permanece o mesmo: o impacto da
internet na leitura de jornais é empiricamente indistinguível dos fatores que
vieram antes.
As razões reais para o problema dos jornais estão em outro lugar.
Um fator é a estrutura de custos de um jornal típico. A maioria dos
gastos de um jornal é proveniente do que os economistas chamam de
“custos fixos” — gastos que não levam em consideração o número de
leitores. Esses são os custos da equipe de jornalistas, das prensas e da
sobrecarga com administração e distribuição — todas as coisas necessárias
para escrever, imprimir e entregar o jornal na sua porta. Custos fixos são
ótimos durante períodos de crescimento — aumente sua base de leitores em
alguns milhares, e a renda sobe, enquanto os custos fixos permanecem os
mesmos, e então você pode distribuir esses custos sobre mais usuários. Pela
mesma razão, eles são devastadores durante períodos de declínio — perca
apenas 3% de seus leitores, e a queda da receita impactará diretamente seus
resultados financeiros.
À primeira vista, custos fixos oferecem uma explicação sobre o motivo
de os jornais estarem sofrendo durante a era da internet — mas eles sofrem
realmente? Apesar de a leitura por residência haver diminuído durante as
décadas de 1950, 1960 e 1970, a população geral cresceu. Então, quando o
crescimento populacional diminuiu na década de 1980, diminuiu também o
agregado da leitura de jornais. Mesmo então as coisas não estavam tão más:
muitos jornais aumentaram seus preços, contrapondo o declínio na leitura.
Para os 25 principais jornais, os preços aumentaram em média 50% em
termos reais durante as duas décadas passadas, fazendo a receita de
circulação aumentar entre 1994 e 2012, mesmo com a leitura caindo.
Portanto, custos fixos não são os culpados. Deve ser outra coisa.
Isso nos traz para um problema mais sutil, mas bem mais importante,
um que tem a ver com as conexões, não com o conteúdo ou com a estrutura
de custos. É relacionado com como os jornais estruturam as propagandas.
A maioria dos jornais tem dois tipos de propagandas: anúncios
publicitários (os anúncios de quase página inteira da Macy’s na página três
do The New York Times) e classificados (os anúncios de carros, ofertas de
empregos, vendas de imóveis, escondidos nas seções mais lá atrás).
Enquanto os anúncios publicitários aumentaram levemente entre 1994 e
2008, os classificados diminuíram 20%. As diferenças foram ainda mais
marcantes desde o ano 2000, quando as receitas dos jornais atingiram seu
pico. De 2000 a 2010, 74% do faturamento proveniente dos anúncios
classificados desapareceu dos jornais dos EUA — quase o dobro da
diminuição em propagandas comerciais, que foi de 39% (veja a Figura 4).
 Figura 4: Receitas dos Jornais dos EUA ao Longo do Tempo. (Índice: ano
2000 = 100)

O declínio na receita com anúncios não é, por si só, surpreendente. O

que surpreende é a diferença no declínio das receitas obtidas com os
classificados, os anúncios publicitários e a proveniente da circulação. Todos
as três eram vulneráveis às mesmas ameaças das ofertas online: atualização
em tempo real, maior variedade, formatos de mídia mais ricos, preços
menores e acesso mais fácil, a qualquer hora e em qualquer local. E ainda
assim, os classificados declinaram muito mais drasticamente. A tabela a
seguir resume esse quebra-cabeças.

Tabela 1: A Ameaça Online para Diferentes Partes de um Jornal

Por que a receita dos classificados sozinha entrou em queda livre,

enquanto a receita proveniente da circulação, não? A resposta está no
comportamento dos usuários.
 Um leitor vai ao site de notícias que oferece as melhores notícias para
ele. Mas um “comprador” de classificados vai onde está a maioria dos
anúncios. No primeiro caso, a decisão de compra é baseada na qualidade do
conteúdo e nas características. No segundo, é baseada primeiro e de forma
mais importante no número de anunciantes listando os bens de seu
interesse.
Essa simples diferença tem implicações profundas. Enquanto a
economia das notícias depende de atrair leitores um por um, a economia dos
classificados tem a ver com as conexões entre compradores e vendedores.
Isso vem de “loops de feedback positivo”, ou como são frequentemente
chamados, “efeito de rede”: quanto mais anúncios você tem, mais
compradores você atrai, o que, por sua vez, atrai mais anúncios. Então,
enquanto a decisão de ler notícias impressas versus lê-las online é feita
leitor a leitor, a decisão de ir a um jornal de classificados impresso versus
um site de classificados online é determinada pelas escolhas de muitos.
Como resultado, entre em uma batalha de notícias e você estará
competindo, com unhas e dentes, por cada novo leitor no mercado — não
importa quão grande você seja. Entre em uma batalha de classificados, e o
efeito de rede vai gerar fatias de mercados cada vez maiores para o líder, de
forma que ele eventualmente conquiste o mercado todo.
Isso significa que Google, CNN.com, blogs de notícias e todo o resto
não foram o problema real para os jornais. Na verdade, os leitores estão
migrando para as notícias online de modo muito lento. A leitura média
semanal da versão impressa do The New York Times diminuiu 7% de 1994 a
2006 (os primeiros 13 anos da era da internet) — uma média de apenas
0,5% ao ano. Incorporando os números de 2008 até 2011, um período que
inclui a pior recessão em 80 anos, os números aumentam em até 1,5%. Em
outras palavras, de cada 100 leitores da versão impressa do Times, apenas
um ou dois desertaram a cada ano durante a era da internet. Outros dos
principais jornais tiveram resultados similares.
Os reais culpados foram sites como Monster.com, Craiglist e Trader
Online. Apesar de a internet ter mudado muitas coisas para as notícias —
custos de produção e distribuição, facilidade de busca e acesso e preço —, o
loop de feedback para os classificados ficou inalterado. Loops de feedback
— em particular o efeito “o vencedor leva tudo” dos classificados — são a
razão pela qual a maioria das cidades dos Estados Unidos tem apenas um
jornal: e não que apenas uma fonte em cada cidade saiba como produzir
notícias. E os loops de feedback foram a razão pela qual, uma vez que os
classificados começaram a se mover para o online, esses jornais agiram
muito rapidamente.
Vá a qualquer conferência sobre o futuro das notícias e você ouvirá
clamores por maiores subsídios para organizações de notícias por causa da
crescente ferocidade da ameaça digital. No entanto, entenda a dinâmica dos
classificados e você verá que o problema real é que os jornais sempre foram
subsidiados — até recentemente. A internet não matou as notícias; ela
destruiu o subsídio dado pelos classificados. As organizações de notícias
erraram não na entrega de notícias online mais rápidas, baratas e melhores
— acreditar nisso é cair em uma Armadilha do Conteúdo —, mas falhando
na proteção ao subsídio dos classificados ou em gerenciar lucrativamente
sua migração online. Os jornais foram vencidos na captura das conexões
entre usuários na arena digital
Perca essa conexão, como a maioria dos jornais fez, e não importa
quão robustas ou criativas sejam suas estratégias de notícias online, você
estará tentando resolver o problema errado. Reconheça essa conexão, como
algumas companhias fizeram — retornaremos a essa história em breve —, e
a recompensa pode ser espetacular.
3
REDES

UMA BREVE HISTÓRIA

Os loops de feedback nos classificados exemplificam uma das ideias mais
importantes dos negócios digitais — efeitos de rede.
O conceito foi descrito pela primeira vez (apesar de não com esse
nome) em um artigo de 1974 pelo pesquisador Jeffrey Rohlfs, dos
Laboratórios Bell, com o título um tanto quanto obscuro “A Theory of
Interdependent Demand for a Communications Service” [“Uma Teoria da
Demanda Interdependente para Serviços de Comunicações”, em tradução
livre]. Rohlfs estava interessado no mercado de serviços de
videocomunicação. Mas, como apontou recentemente o professor Richard
Schmalensee, do Massachusetts Institute of Technology, ele estava na
verdade descrevendo o Facebook — 35 anos antes de sua criação.
Efeitos de rede significam conexões entre usuários. Eles são talvez a
maior razão pela qual as firmas de tecnologia parecem se comportar de
forma diferente das companhias mais tradicionais — porque elas são
obcecadas com modelos “gratuitos”, rápido crescimento e prototipagem
rápida.
A ideia é mais bem entendida ao se contrastar um produto de rede com
um produto que não é. Pense na compra de um vestido, uma camisa ou um
carro — um produto que não é de rede. Você tomaria a decisão baseado em
características como preço, qualidade, cor, local da loja e serviços. No
entanto, sua decisão sobre um produto de rede dependeria não apenas
dessas características, mas também de quantas outras pessoas compraram
aquele produto (veja a Figura 5). Quanto mais usuários têm um produto de
rede, maior é o valor dele para você. Os exemplos incluem serviços de
mensagem instantânea, redes sociais como o Facebook e aplicativos de chat
de vídeo como o FaceTime, idiomas (pense no crescimento da popularidade
do inglês à medida que o mundo se torna mais global) e moda (apesar de
que com usuários demais, uma marca perde status). Inversamente, um
produto de rede com poucos usuários tem pouco valor: considere a primeira
pessoa a ser proprietária de um telefone ou de uma máquina de fax.
Para entender quão profundas são as consequências dessas diferenças,
não precisamos olhar muito além da Apple — e sua história de altos e
baixos.

Figura 5: Produtos Tradicionais versus Produtos de Rede

REDES DIRETAS VERSUS INDIRETAS: QUANDO STEVE
JOBS FRACASSOU
Pergunte a qualquer um sobre o sucesso sem precedentes da Apple — seus
“iTriunfos” — da década passada e você ouvirá sobre seus produtos
soberbos, designs bonitos e marketing bacana. A mesma fórmula é
geralmente considerada chave em mercados de mídia e em muitos outros
negócios, de carros a roupas e hotéis.
Mas a Apple tem seguido essa fórmula há quase duas décadas em sua
batalha com a Microsoft pela liderança global em computadores pessoais —
e perdeu.
Começando com o lançamento do Mac, em 1984, a Apple resolveu
bater de frente com os PCs que funcionavam com o sistema operacional da
Microsoft. Os Macs eram consistentemente considerados mais fáceis de
usar, mais estáveis e mais bacanas do que as máquinas da IBM, Hewlett-
Packard e Dell. A Apple introduziu sua famosa interface gráfica (imitada da
Xerox) diversos anos antes da versão da Microsoft. E sua propaganda era
memorável: o comercial “Big Brother” para o Super Bowl de 1984 foi ao ar
apenas durante o jogo, e nunca mais depois, mas continua sendo um dos
comerciais mais vistos da história.
Ainda assim, por duas décadas depois da introdução do Macintosh, a
fatia da Apple no mercado mundial de computadores pessoais diminuiu
constantemente, alcançando apenas 1,9% em 2004. Todos usavam
Microsoft. Por quê?
A disposição de um usuário em comprar um computador pessoal
depende primariamente de duas coisas: quão fácil é comunicar e
compartilhar informações com outros — amigos, familiares, colegas de
trabalho? E qual a diversidade e a qualidade das aplicações de software
compatíveis? Sem essas conexões, um computador é virtualmente inútil.
Outras características certamente importam — preço, design, cor, marketing
—, mas nenhuma como quantas outras pessoas usam esse tipo de
computador.
Quando os computadores pessoais apareceram, a vantagem da
Microsoft exemplificava dois tipos de efeitos de rede que beneficiam os
líderes iniciais de um mercado. Primeiro são as redes “diretas” de usuário a
usuário: para cada novo usuário, o valor de um PC era maior do que o de
um Mac, porque o número de usuários de PC era maior — permitindo que
novos usuários de PC se comunicassem com mais pessoas. Segundo são
loops de feedback entre usuários e desenvolvedores de aplicações: à medida
que mais usuários escolhiam PCs, o valor da plataforma para os
desenvolvedores aumentava, porque eles podiam diluir o custo fixo do
desenvolvimento em uma grande base de usuários. E mais aplicações, por
sua vez, atraíam mais usuários — resultando em poderosos efeitos de rede
“indiretos”.
Efeitos de rede diretos surgem das conexões de usuários similares. Para
identificá-los, simplesmente pergunte: o valor do produto para um
comprador aumenta conforme mais pessoas o compram e usam? Efeitos de
rede indiretos resultam de conexões entre diferentes tipos de usuários ou
fornecedores — nesse caso, consumidores e desenvolvedores de
aplicativos. Para identificá-los, pergunte: o valor para um tipo de usuário
aumenta à medida que o número de fornecedores ou de outros tipos de
usuário aumenta? (Veja a Figura 6.)

Figura 6: Efeitos de Rede Diretos versus Indiretos

Redes indiretas podem ser tão poderosas quanto as diretas, como

mostrado pelos anúncios de classificados. E considere a vantagem do eBay
no mercado de bens colecionáveis: quanto mais potenciais compradores
para um produto em particular no eBay, mais provavelmente um vendedor
postará seu item ali, em vez de em outro lugar, o que, por sua vez, aumenta
a profundidade e a seleção por usuários no site.
Efeitos de rede diretos ou indiretos podem explicar sozinhos por que as
companhias vencem. A Microsoft tinha os dois. Diante de uma vantagem
tão superior, Steve Jobs — considerado um dos maiores designers de
produtos do último século — conseguiu obter apenas 3% de participação no
mercado.
 A batalha Apple versus Microsoft não deu forma apenas à indústria do
computador pessoal. Ela influenciou o próprio estudo dos efeitos de rede. O
trabalho inicial de Rohlfs sobre “demandas interdependentes” — conexões
positivas entre usuários — foi seguido por uma explosão de interesse na
área. Carl Shapiro e Michael Katz, dois professores-assistentes da
Universidade de Princeton, estudando a economia da tecnologia durante o
início da década de 1980, deram as primeiras e importantes contribuições
nessa área. Shapiro recentemente me disse: “Computadores pessoais
estavam apenas começando a surgir. Essa era uma nova batalha de
plataformas vinda logo após batalhas de plataforma como a VHS versus
Betamax. Na telefonia já foram levantadas numerosas questões sobre redes.
Mas agora estamos vendo novas dimensões da competição de plataformas.”
As pesquisas de Shapiro e outros sobre organizações industriais
influenciou os esforços do Departamento de Justiça para escrever políticas
antitruste [aquelas que garantem o direito à concorrência] para mercados
em rede, e criaram também uma nova linguagem. Termos como
compatibilidade, dinâmica e abertura começaram a aparecer em artigos. E
os sucessos nos negócios de mídias digitais têm necessitado de mudanças
mais recentes na linguagem. Qualidade do produto e marketing criativo
deram lugar a termos como redes, comunidades e conversação.
A linguagem para o sucesso na mídia, assim como na tecnologia, tem a
ver cada vez menos com conteúdo e cada vez mais com conexões.
UM MANUAL SOBRE REDES: OU QUATRO COISAS QUE
VOCÊ REALMENTE PRECISA SABER
Efeitos de rede (ou “externalidades de rede”, como são algumas vezes
chamados) têm tudo a ver com as conexões de usuários. É algo que ocorre
de modo exuberante nos mercados digitais, na medida em que
comunicação, compartilhamento e social vieram a definir sucesso. Na
medida em que a área de negócios continua a aprender mais sobre esses
efeitos, convém a ela manter quatro coisas em mente.
1. A qualidade do produto não precisa ser o ponto alto.
Imagine duas companhias competindo diretamente, mas com abordagens
radicalmente diferentes. Uma foca a criação de ótimos produtos, belos
designs e facilidade de uso. A outra joga no mercado produtos
aparentemente truncados e cheios de bugs e conta com a imitação rápida,
em vez de inovação original. A segunda abordagem não soa como algo que
poderia ganhar a parada. Mas ela pode.
Essa era efetivamente a diferença entre as abordagens da Apple e da
Microsoft na guerra de PCs. Não que os executivos da Microsoft tivessem
como alvo ser desleixados com a qualidade ou a inovação; apenas as
prioridades deles estavam em outros lugares. Já em 1994, Bill Gates
resumiu sua estratégia em uma simples observação: “Buscamos por
oportunidades com externalidades de rede.”
Uma vez tendo a Microsoft atingido a liderança no mercado, seus
esforços de venda para usuários finais caíram praticamente a zero. Sua base
existente de consumidores servia, na verdade, como força de vendas para
novos consumidores. De fato, Apple versus Microsoft é parcialmente uma
história da diferença entre esforço contínuo e custo/benefício. Ofereça um
produto sem uma vantagem de rede e você terá que se esforçar e gastar
desproporcionalmente melhorando as características desse produto. Ofereça
um produto de rede e, uma vez que esteja na frente, você poderá sentar e
contar seu dinheiro à medida que mais usuários chegam, mesmo sem
nenhuma melhoria nas características do produto.
Em mercados de rede, a força dos efeitos de rede pode se sobrepor a
características atrativas do produto. Craiglist venceu os rivais, e o VHS
ganhou a briga contra o Betamax, não porque tinham produtos superiores,
mas porque tiveram fatias de rede maiores logo no início. Videogames
sociais como o FarmVille e o CityVille da Zynga ou, mais recentemente, o
Minecraft da Mojang não são conhecidos por gráficos de alta qualidade,
funcionalidades 3D ou impactantes experiências de jogo — essas suas
características são deprimentes em comparação com o Madden NFL da
Electronic Arts ou o World of Warcraft da Blizzard. Porém, cada um dos
jogos da Zynga tinha mais de dez milhões de jogadores meses após o
lançamento — um feito que levou anos para ser conseguido pela EA e pela
Blizzard; e o Minecraft se tornou o segundo videogame mais vendido de
todos os tempos. O sucesso veio em cada caso não ao fazer esses jogos
perfeitos, mas ao fazê-los funcionais em termos de rede.
É incrível quantos gerentes de mídia digital ainda pensam em termos
do apelo do produto aos consumidores individuais, em vez de em termos de
gerenciamento e exploração de conexões. Isso é ainda mais surpreendente
em vista do fato de que o consumo de mídia sempre tem sido inerentemente
social.
Em 2006, os sociólogos Matthew Salganik e Duncan Watts fizeram um
notável experimento de laboratório online para medir como os gostos
musicais de uma pessoa são influenciados por outras pessoas. Os
participantes ouviam, classificavam e podiam fazer o download de 48
músicas. Eles também foram avisados no início sobre quantos já haviam
feito o download de cada música. A popularidade, como acabou se vendo,
afetou o gosto: quanto mais popular era uma música, mais provavelmente
alguém faria o download dela.
Em si, isso não estabeleceu um efeito causal da popularidade no gosto.
Afinal de contas, podia simplesmente ser que os participantes tivessem
gostos similares. Então os pesquisadores alteraram o experimento. Para um
grupo de participantes, eles inverteram as classificações de popularidade
que foram mostradas: a música classificada como quadragésima oitava por
outros foi classificada em primeiro na lista, e vice-versa; a música
classificada como quadragésima sétima foi mostrada como sendo
classificada em segundo, e assim por diante. Os resultados foram
surpreendentes. As músicas menos populares agora foram ouvidas e
baixadas mais vezes — e apenas porque as pessoas pensavam que elas eram
populares. Ainda mais interessante, os downloads delas foram mais
frequentes do que os das músicas que eram realmente populares. Os efeitos
persistiram sobre longos períodos.
Os gostos intrínsecos dos ouvintes foram superados pelos efeitos
sociais. Salganik e Watts demonstraram, em um contexto diferente, o que a
Apple aprendeu com sua batalha contra a Microsoft: não é apenas o
conteúdo que importa, mas as conexões de usuários.
Scott Cook dificilmente poderia ser considerado um neófito da
tecnologia. Ele cofundou a gigante do software para impostos Intuit mais de
30 anos atrás, quando o empreendedorismo do Vale do Silício estava apenas
começando. Quando a questão é negócios e tecnologia, ele já viu de tudo —
ou era o que ele pensava, até que teve um lugar na primeira fila de uma
batalha inicial pela supremacia no comércio eletrônico.
No fim da década de 1990, quando o eBay era líder inquestionável no
mercado de leilões online, a Yahoo! e a Amazon decidiram ir atrás dele com
serviços de leilão próprios. A Yahoo! era a gigante da internet da época,
com sua homepage atraindo a maior parte do tráfego da web, e aproveitou
para promover o novo e impressionantemente projetado site Yahoo!
Auctions. A Amazon era o maior nome em comércio eletrônico, e seu
serviço de leilões deixaria os compradores e vendedores fazerem as
transações de graça (enquanto o eBay cobrava uma taxa). Cook estava na
diretoria tanto do eBay quanto da Amazon. Ele me contou sobre os eventos:
Jeff Bezos (O CEO da Amazon) chamou a mim e a John Doerr (capitalista de risco) e
voou de Aspen para jantar conosco. Ele descreveu como lançaria a Amazon Auctions.
Ele queria que eu soubesse disso porque estava certo de que eu largaria a diretoria do
eBay — o eBay claramente viraria história. E provavelmente é isso o que aconteceria em
qualquer outra indústria se os maiores competidores do mundo copiassem seu produto, o
fizesse tecnicamente melhor, o promovesse agressivamente e o tornasse gratuito. O que
aconteceu ali? Era como se a Amazon e a Yahoo! não tivessem feito nada.

O Yahoo! Auctions, por fim, encerrou as atividades. O leilão original

da Amazon fracassou. A companhia mais tarde o recriou como
Marketplace, que funcionou bem, mas seu negócio de leilões individuais
nunca pegou. Cook refletiu sobre o que tinha visto: “Isso ocorreu devido
aos efeitos de rede. Cheguei à conclusão de que efeitos de rede são a ideia
mais profunda que já encontrei em toda minha carreira.
A crença de que o sucesso vem de grandes produtos e de conteúdo
superior não é limitada ao mundo da mídia. Cook relembra os primeiros
dias da internet: “Se você comparecesse às conferências sobre tecnologias
de computação pessoal em 1994 e 1995, o novo foco era a web. E uma das
crenças universalmente aceitas era a de que o conteúdo era o rei.”
Observadores da indústria previam que a web reduziria o custo da
distribuição global a zero e que os proprietários de conteúdo governariam a
internet, porque seus recursos eram raros. Mas, como Cook notou:
Isso parece ter dado redondamente errado. A dinheirama, os grandes aprimoramentos, o
imenso público são quase que universalmente das empresas que começaram com
nenhum conteúdo e evitaram amplamente criá-lo. O Yahoo foi ridicularizado pelas
pessoas, que diziam: “Espera um minuto — você terá pessoas vindo a seu site apenas
para enviá-las para outro site? Que ideia estúpida!” E ainda assim o Yahoo se tornou
mais bem-sucedido do que qualquer site proprietário de conteúdo. E então depois vieram
Google, Facebook e outros.
 Cook está descrevendo a Armadilha do Conteúdo. Ele não é tímido
com relação às ideias dele:
Conteúdo tem sido uma maldição. Ele faz você pensar que pode fazer coisas que
encantarão seus consumidores. Ele faz você ignorar as contribuições dos usuários. Ele
faz você focar em seu próprio conteúdo, em vez de em como obter o melhor conteúdo do
mundo — conteúdo qualquer um pode criar.
2. Redes protegem você de seus erros.
Um dos maiores desafios que as organizações encaram é o de se manterem
atualizadas com as novas tecnologias, a pressão competitiva e as tendências
em rápida mudança. A sabedoria convencional diz para inovar mais rápido.
Os efeitos de rede viram essa prescrição de cabeça para baixo.
Os efeitos de rede, como já vimos, são o que permite vencer nesses
mercados. Eles também tornam difícil que os rivais no lado perdedor da
batalha de redes virem o jogo. Em 2010 a Google introduziu a rede social
Google+, almejando competir com o Facebook. Os críticos elogiavam seu
serviço de chat de vídeo em grupo, as características de privacidade e as
inovações subsequentes, como compartilhamento de localização e
fullscreen HD [tela cheia com resolução em alta definição]. Mas faltava a
ele uma base instalada de usuários. Um crítico relatou: “Eu fico retornando
ao mesmo problema — não há ninguém nesse lugar além de mim”. Ao
longo dos dois anos seguintes, confrontando seu novo e formidável
competidor direto, o Facebook quase dobrou seus usuários ativos —
atraindo muito mais usuários do que o Google+ conseguiu e se distanciando
ainda mais na batalha pela supremacia nas redes sociais.
Em sistemas operacionais para smartphones, o Windows 8 da
Microsoft é frequentemente comparado favoravelmente ao iOS, da Apple, e
ao Android, da Google. Entretanto, a falta de uma rede de desenvolvedores
diminuiu severamente o impacto dos esforços inovativos da Microsoft (foi a
mesma lição que a Apple aprendeu duas décadas antes). Apesar de todos os
esforços, a fatia do mercado de smartphones da Microsoft cresceu de 2%
em 2012 para meros 2,7% em 2015.
Por essa mesma razão, efeitos de rede têm uma chance melhor do que a
inovação contínua de proteger você das pressões competitivas e de erros
organizacionais. Poucas empresas têm encarado tantos desafios de
iniciantes e rivais como a Microsoft durante a década passada. A liderança
de mercado em dispositivos móveis e sistemas operacionais, redes sociais,
busca, comércio eletrônico, propaganda — todas foram capturadas por
outros. Os novos produtos da Microsoft receberam críticas mornas, na
melhor das hipóteses. A empresa passou por muitas reestruturações. Tudo
isso poderia tê-la deixado em frangalhos — ainda assim, em 2016 ela
continuava uma das companhias mais valiosas do mundo. Esse é o poder
das redes. Ninguém foi capaz de deslocar o poder de rede da Microsoft em
sistemas operacionais e aplicações. Inversamente, de 2002 a 2016, a Apple
criou mais de US$500 bilhões em valor de mercado, mais do que qualquer
outra companhia na história — mas sua fatia do mercado de computadores
pessoais cresceu de 3% para apenas 7%. Observadores têm chamado o
Windows de “o negócio individual mais profundo do mundo”.
Somos frequentemente levados a acreditar que as companhias de
internet se tornam bem-sucedidas ao inspirar liberdade criativa ou nutrir
culturas abertas e não hierárquicas (sem mencionar toda a comida grátis).
Mas a força de rede é mais frequentemente a responsável. Aqui temos Scott
Cook de novo:
Tradicionalmente, a questão importante na inovação de produtos era se uma companhia
poderia sistematicamente lançar bons produtos. Mas, apesar de tudo o que falamos sobre
a habilidade inovativa das companhias de sucesso na internet, poucas companhias têm
sido disruptivas seriais de sucesso. A maioria fez isso apenas uma vez. E a maioria ainda
se baseia muito pesadamente, e intencionalmente, em aquisições. Efeitos de rede são o
que lhes dá altas margens, detêm os competidores e abaixam dramaticamente o custo dos
produtos. Efeitos de rede são o que lhes dá uma vantagem aparentemente durável.

Nada disso é para dizer que os vencedores em mercados de rede podem

se dar ao luxo de ser complacentes. Na verdade, eles precisam de paranoia
para sobreviver e terem êxito — porque quando se vence em um mercado
de rede, você fatura muito; mas se perder, igualmente perde muito. A
maioria dos jornais não cedeu apenas uma fatia incremental dos
classificados, eles os perderam por inteiro. Em compras e vendas, o eBay já
teve mais de 80% do mercado na China. Quando sua fatia do mercado
começou a cair em competição com o Alibaba, ele entrou em queda livre —
caindo para menos de 5% em alguns anos, forçando-o a sair.
3. Redes podem ser criadas.
Considere as propriedades de tecnologia intrínsecas aos produtos de rede,
ou os benefícios do boca a boca que surgem de atos aparentemente
imprevisíveis de compartilhamento por indivíduos interessados. É tentador
ver as conexões de usuários como “atos da natureza” sobre os quais os
gerentes têm pouco controle. Mas esse não é o caso.
Em 2002 a Amazon tinha gasto mais de cinco anos criando uma
vantagem formidável em comércio eletrônico. Isso aconteceu não apenas
em virtude de uma plataforma amigável ao usuário e de um mecanismo de
recomendações — ambas as características foram adotadas por outros —,
mas de sua operação de armazenamento e logística. Ao implantar centros de
distribuição por todo o país, investindo em algoritmos para otimizar o
tempo de empacotamento nos centros e contratando uns magos operacionais
da Walmart e de outros competidores, a Amazon conseguia levar seus
produtos a qualquer lugar dos EUA de maneira mais rápida e barata do que
qualquer um. Então, quando parecia que a Amazon estava se distanciando
de seus rivais, ela fez algo que pareceu incompreensível: abriu sua rede de
fulfillment [conjunto de operações envolvidas no atendimento aos pedidos
dos clientes]e armazenamento para qualquer varejista interessado em
participar.
Por que uma companhia trabalharia tão duro para criar uma vantagem
competitiva apenas para entregá-la? A resposta fala muito do sofisticado
entendimento dos efeitos de rede da Amazon. Crie uma rede fabulosa de
armazéns e, em última instância, outros também podem. Sua vantagem
competitiva desaparecerá. Crie uma plataforma de varejo onde qualquer um
pode vender para seus clientes e você cavou uma posição competitiva
completamente diferente. A Amazon queria efeitos de rede indiretos que lhe
dariam o controle sobre o mercado inteiro de comércio eletrônico, não
apenas sobre seus próprios produtos.
Através do Marketplace, a Amazon deslocou-se de uma estratégia de
vender produtos para uma de possuir uma plataforma. Uma escolha similar
de “conteúdo versus plataforma” confronta muitas organizações hoje em
dia. Os jornais lutam com a escolha entre usar jornalistas próprios para
produzir conteúdo ou agregar conteúdo produzido por outros.
 A Netflix e a Amazon estão buscando equilíbrio entre agregar
programas de televisão e filmes feitos por outros e produzir seu próprio
conteúdo exclusivo. A rede de rádio PRX mudou seu foco de dirigir uma
estação de rádio para dirigir uma espécie de “trocas radiofônicas” —
produtores independentes em algum lugar podem fazer o upload de
programas para a plataforma PRX, e as estações em qualquer lugar podem
fazer o download deles.
Em 2007 o Facebook lançou a Facebook Plataform, transformando sua
estratégia de um produto baseado em características desenvolvidas
internamente para uma plataforma que oferecia aplicativos de qualquer
procedência. No ano seguinte ele introduziu o Connect, estendendo ainda
mais sua estratégia de plataforma ao permitir que usuários em sites de
terceiros se conectassem com os amigos no Facebook e postassem
atualizações em seus perfis dessa rede. Em 2008 a Apple lançou a App
Store para seu smartphone, transformando sua estratégia de um dispositivo
rodando em sua maioria aplicativos da Apple para um dispositivo rodando
aplicativos de qualquer um.
Marketplace, App Store, Platform e Connect não foram atos
desesperados de companhias lutando para sobreviver. Eles foram escolhas
estratégicas feitas por companhias liderando em seus mercados digitais. Os
ganhos de mudar de um produto para uma abordagem de plataforma têm
sido dramáticos. De 2004 a 2008, as vendas de comércio eletrônico da
Amazon cresceram de 25% a 30% ao ano — quase o dobro da taxa dos dois
anos anteriores. De 2007 a 2015, a base de usuários ativos do Facebook
cresceu de 50 milhões para mais de um bilhão — duas vezes a taxa de antes
do Platform e do Connect. Uma semana depois do lançamento do App Store
da Apple, os usuários de iPhone baixaram mais de dez milhões de
aplicativos. A lição é clara: produtos superiores são ótimos, mas estratégias
que explorem as conexões são melhores.
Por anos os hotéis cresceram ao construir novas propriedades. O
Airbnb escolheu uma rota diferente — focou em conectar aqueles que
precisavam de quartos com outros que já os tinham. O Uber fez o mesmo
com carros. (Nele, quando restringiu seus serviços aos carros “Uber Black”,
que usavam motoristas comercialmente licenciados e carros mais caros, o
crescimento também foi constante. Uma vez que ele abriu sua plataforma
para qualquer motorista parceiro, o crescimento foi exponencial.) O
contraste entre estratégias “produto versus plataforma” foi resumido
claramente, apesar de um pouco espalhafatosamente, em um tweet de um
executivo da Airbnb: “Marriott quer adicionar 30 mil quartos este ano.
Adicionaremos isso nas próximas duas semanas.”
O ponto é que redes não são apenas uma lei da tecnologia; elas podem
ser criadas. Cartões de Pokémon eram simpáticos quando foram
introduzidos em 1996, mas seu valor real para os usuários está em poder
trocá-los. Companhias telefônicas, bancos e linhas aéreas competem em
produtos e serviços que agradam aos usuários individualmente, mas elas
também têm programas de “amigos e família” para agradar a grupos de
usuários. Quando o WaPo Lab do The Washington Post primeiro introduziu
seu leitor de notícias personalizado, Trove, obteve pouco impacto. Após
terem feito um pequeno ajuste — otimizar para o Facebook —, sua base de
usuários se expandiu, crescendo em questão de meses.
Em todos esses casos, as empresas estão criando conexões.
4. Redes não são a mesma coisa que escala.
A experiência da Apple com computadores pessoais e a experiência dos
jornais com os classificados falam de um desafio que muitas organizações
encaram: não ver redes quando elas estão presentes. Mas um segundo
desafio pode ser igualmente confuso: uma vez que os gerentes são expostos
à ideia dos efeitos de rede, eles começam a vê-los em todos os lugares,
mesmo quando não existem.
Veja a tentativa do Groupon de construir um negócio global. Por anos
os fundadores da companhia diziam que ela se beneficiaria dos efeitos de
rede e teria uma dinâmica do tipo “o vencedor leva tudo”. Quanto mais
usuários o Groupon tivesse, mais provável era que os comerciantes
fizessem ofertas, e vice-versa — efeitos de rede indiretos. E como algumas
ofertas não seriam honradas a menos que um número suficiente de pessoas
as comprasse, haveria efeitos diretos também. O sucesso inicial da empresa
— o Groupon foi uma das companhias de internet de crescimento mais
rápido — provou isso.
Mas a história das redes era um mito. Os comerciantes poderiam
facilmente fazer ofertas em múltiplos sites. E o número de pessoas
necessárias para ativar uma oferta era tão pequeno que quase sempre a
oferta era ativada — a característica social era inconsequente. Não havia
efeitos de rede significativos em ação, apenas benefícios de escala: à
medida que o Groupon expandia, ele empregava uma grande força de venda
e de esforços de marketing que pequenos pretensos concorrentes não
conseguiam equiparar. Mas escala não gera por si mesma um crescimento
exponencial ou resultados do tipo “o vencedor leva tudo”. Nove meses após
seu IPO de novembro de 2011, as ações do Groupon perderam 75% de seu
valor de mercado, e a empresa recuperou pouco terreno desde então.
O problema não é incomum: confundir os benefícios de escala com os
de rede. Benefícios de escala vêm de custos fixos, benefícios de rede vêm
de comunicação. Vá em frente em um mercado com efeitos de rede, e as
chances são as de que você ganhe tudo. Baseie-se em benefícios de escala, e
há chances de que outros possam também fazer isso, desde que tenham
condições de incorrer nos mesmos custos fixos.
 Negócios de conteúdo em todos os lugares tendem a definir a si
mesmos pelos seus conteúdos. Isso é uma armadilha. O poder do conteúdo
é cada vez mais superado pelo poder das conexões entre usuários, dos quais
os efeitos de rede são a forma mais potente. Para ver o payoff [recompensa,
retorno] que eles têm para um negócio de conteúdo, voltaremos à
Escandinávia.
4
SCHIBSTED

Visitei pela primeira vez a Schibsted em novembro de 2006. Sverre Munck,

então chefe de operações internacionais, se sentou comigo no início do dia.
Munck tem um temperamento curioso e alegre e uma mente que trabalha
em alta velocidade. Leve a conversa para qualquer lugar, e ele irá com você.
Mas depois de poucos minutos falando sobre a história da Schibsted, ele
comentou:
Deixe-me divagar por um momento sobre a economia dos jornais: eles se constituem em
monopólios naturais. Têm um efeito de rede, no sentido de que, se você quer comprar ou
vender algo, quer fazer isso onde todo mundo compre e venda. Então, anúncios de
classificados tendem a migrar para os jornais com mais leitores. E se ele conseguir a
maior parte dos classificados, consegue a maior receita, os melhores jornalistas e o
melhor produto — e, assim, mais leitores. É um círculo virtuoso.

Efeitos de rede? Círculos virtuosos? Monopólios naturais? Por um

momento pensei que estava falando com alguém que tivesse um doutorado
em economia. (Na verdade, Munck tem.) Ele e seus colegas na Schibsted
viram as oportunidades permitidas pelas redes e pelos mercados já em
1995.
Até hoje é raro ouvir um executivo de jornais descrever seu negócio da
maneira como Munck fez. Mas simplesmente ver as conexões não seria o
suficiente. A Schibsted tinha que tirar vantagem delas. E as coisas não
começaram bem.
ESFORÇOS INICIAIS
O Aftenposten é o principal jornal da Schibsted na Noruega. Durante a
maior parte de sua história ele ficou com a maior fatia do mercado de
classificados. De 1995 a 1999 valeu-se de uma subsidiária para criar um
negócio de classificados online — mas com um único empregado de meio
expediente. Os anúncios postados no site eram cópias em PDF do que
estava impresso, muito parecido com o que os outros jornais estavam
fazendo naquele momento. A estrutura de precificação tornava ainda mais
difícil atrair anúncios para o site: os preços de anúncios na internet estavam
embutidos nos impressos, de forma que se você comprasse um anúncio no
jornal, tinha uma cópia de graça no site.
Na época, Terje Seljeseth era gerente de TI no Aftenposten. Ele
relembra: “Não era necessário ter conhecimento técnico para ver que essa
não era a maneira correta de gerir o negócio.” O problema foi amplificado
pelas estruturas de incentivos utilizadas. Como Robert Steen, então vice-
presidente de classificados internacionais e buscas, explicou: “Se um
vendedor gera 2 mil coroas para um anúncio impresso e 20 coroas para um
anúncio de internet, ele não gastará um segundo vendendo anúncios na
internet. E esse era exatamente o caso”.
Miopia, preocupações com canibalização e governança ruim são
obstáculos suficientemente grandes ao se lançar um negócio digital. As
coisas são ainda piores quando seus competidores tiram vantagem de
efeitos de rede que podem rapidamente destruir o coração de seu negócio.
Em 1999, Steen lembra, “nós estávamos anos atrás dos concorrentes de
classificados puramente virtuais — Job Line (para empregos), StepStone
(carros) e Tinde (imóveis). Nossa iniciativa falhou completamente. Como
poderíamos responder?”.
SEGUNDO TEMPO
Pelos primeiros cinco anos o Aftenposten geriu sua operação online de
classificados em parceria com cinco outros grandes jornais por assinatura
na Noruega. O raciocínio era sólido: havia pouco conflito geográfico entre
os jornais, e cada um era líder de mercado em sua região. Havia também
oportunidades para o compartilhamento de custos, tais como criar uma
plataforma técnica para um site de classificados. Esse tipo de parceria não
era pouco usual: do outro lado do Atlântico, centenas de jornais nos EUA
embarcariam em um esforço similar com o Yahoo! alguns anos mais tarde.
Fazer com que gerentes de um jornal concordem com algo é difícil.
Conseguir concordância em cinco jornais diferentes é quase impossível.
Steen relembra: “Com cinco donos e cada um tendo seu próprio diretor de
propaganda, todos queriam ter apenas sua voz e suas decisões. Foi um
desastre. Isso levou nossa cooperação online a lugar nenhum.” O esforço
dos EUA experimentaria um conflito similar, com resultados similarmente
não produtivos.
Mas quando as coisas pioraram, o Aftenposten viu uma oportunidade.
Em 1999, Seljeseth tomou as rédeas do projeto de classificados online.
Investir mais agressivamente era uma necessidade. Mas o Aftenposten
precisava de mais do que isso para competir com concorrentes que estavam
na dianteira. Então ele tirou proveito de sua marca impressa — não ao
transferi-la diretamente online, mas ao criar primeiro uma marca offline
inteiramente nova, da qual se poderia tirar proveito online mais tarde. Parte
do raciocínio era valer-se da confiança que os leitores tinham em seus
jornais. Outro objetivo era mudar do que tinha sido um negócio de
classificados local para um nacional. Ofertas de carros e empregos, por
exemplo, têm apelo além de seus mercados locais. Todavia, para criar uma
marca nacional, a companhia ainda precisava de sua parceria com os outros
jornais regionais. Steen explicou:
De início, era necessário não estabelecer uma solução de classificados online. A primeira
coisa era pegar todos os jornais em diferentes áreas geográficas da Noruega e fazer um
rebrand [processo de reposicionamento de uma marca] da sessão de classificados deles
sob uma marca comum, Finn. A Finn não foi pensada para ser meramente uma marca de
internet; ela foi pensada para ser percebida pelos leitores como “pertencendo ao meu
jornal, que tem estado aqui há mais de 150 anos e construiu uma relação de confiança ao
longo desse tempo”. Muitos serviços de internet não eram então considerados muito
 confiáveis. Havia esquemas, dinheiro fácil, crimes de colarinho branco. Aquela era a
maneira de estabelecer o valor da marca em um curto período de tempo, e fazer isso
nacionalmente. Se você fosse ao jornal em Stavanger para buscar por um emprego, veria
a mesma marca online — Finn — com a qual estava familiarizado em Oslo.

Claro, o desafio de coordenar decisões com diferentes jornais

continuava. Para tratar disso, Steen explicou: “Mudamos a estrutura de
propriedade, revisando-a aproximadamente em proporção à fatia nacional
de classificados dos jornais individuais. O Aftenposten teve 62%, cada um
dos outros quatro teve 9%.” As circunstâncias os ajudaram a alcançar esse
acordo: “Naquele ponto, os outros jornais não acreditavam realmente na
internet. Eles viam isso como uma proposição que perderia dinheiro. Então,
na realidade eles não se importavam.”
As comportas agora estavam abertas. Novas contratações foram feitas,
quase todas de fora do jornal. Vieram headhunters, pessoas de corretagem
de imóveis, pessoas da indústria automobilística — “gente que entendia do
negócio e tinha contatos”. As estruturas de remuneração foram revisadas: os
novos contratados podiam comprar ações da Finn. A cooperação entre o
pessoal de vendas e o de desenvolvimento de produtos aumentou. O centro
corporativo da Schibsted deu uma forcinha competitiva também, deixando
o VG — o tabloide da Schibsted e diário líder da Noruega — competir no
segmento de classificados. O CEO do Aftenposten, reconhecendo que a
empresa mãe se beneficiaria, não importando quem ganhasse a batalha de
classificados, encorajou a competição com a divisão impressa, cujo pessoal
de vendas, disse Seljeseth, “agora nos odiava”:
O departamento de anúncios no Aftenposten argumentou que não deveria haver pessoal
de vendas ou marketing na Finn. Poderíamos ter gente cuidando dos produtos, de TI, e
assim por diante. Mas nada de vendas e marketing.

Então dei a todo o pessoal de vendas títulos que não tinham nada a ver
com vendas, mas eles eram vendedores.
Investimentos agressivos, uma estrutura de governança mais enxuta e
uma marca familiar deu à Finn novas vantagens. O novo plano de negócios
até incluía uma seção separada sobre cultura corporativa e como ela
diferiria da impressa.
Através da Finn, Steen me disse, a Schibsted estava criando uma nova
abordagem, que estava projetada, por um lado, para “esquecer certos
comportamentos que existem nos negócios tradicionais — a mentalidade de
1.500 pessoas no negócio impresso de que ’essa é a maneira como sempre
fizemos’“ — mas ao mesmo tempo “pegando emprestado todos os recursos
que tivessem qualquer valor para aquela nova configuração, fossem eles o
valor da marca, o relacionamento com o consumidor ou a promoção e o
marketing gratuitos”. Eles chamavam a isso de “Esquecer e pegar
emprestado”. Era uma abordagem que definiria o negócio digital da
Schibsted por muitos anos.
A Finn foi lançada em 17 de março de 2000 — dois dias depois do
crash das pontocom. O timing, notou Steen, “não poderia ter sido pior”.
Mas isso não impediu o site pago de ganhar impulso e crescer de maneira
impressionante. “Em um ano e meio tínhamos a posição número um em
imóveis. Logo depois disso, em carros. E então chegamos ao número um
em empregos. Em 2004 sabíamos que tínhamos ganhado o mercado.”
Em 2007 a Finn tinha mais de 90% do mercado nas principais
categorias de produtos dos classificados online. Em carros, ela chegava a
115% de participação de mercado. A razão? A frequência de transações era
tão alta, que proprietários na Suécia e Alemanha anunciavam seus carros no
site norueguês, levando a haver mais carros sendo vendidos ali do que a
frota de carros da Noruega. Grandes fatias de mercado se traduziam em
altos preços, e a Finn tinha um dos mais altos no setor de classificados: 400
coroas norueguesas (aproximadamente US$50) para anunciar um carro,
mesmo com seu maior competidor sendo gratuito. Em 2007 a Finn tinha um
valor maior do que sua empresa mãe, Aftenposten.
Seljeseth recentemente ressaltou para mim os ganhos de se vencer em
um mercado caracterizado por efeitos de rede:
A diferença entre o número um e o número dois é dramática. Quando começamos,
podíamos ver que esse poderia ser um negócio lucrativo. Mas 500 milhões de coroas
norueguesas em cinco anos? Nunca, eu pensei. O Aftenposten tinha de 90% a 95% dos
anúncios de imóveis na Noruega. Hoje estamos de dez a quinze vezes maiores do que
eles. Ninguém mais anuncia no Aftenposten.
A EXPANSÃO SUECA
Se você parasse a história da Schibsted aqui, as implicações para outros
jornais não seriam particularmente inspiradoras. Alguém poderia
simplesmente concluir que a Schibsted apenas deu sorte por haver entrado
cedo nos classificados. Entre atrasado em um mercado de rede e será
impossível se estabelecer.
Mas em 2007 a Schibsted não estava satisfeita. Para ela, o jogo dos
classificados era apenas o começo. Suas ações ao longo dos dois anos
seguintes provaram-se ainda mais importantes para a companhia em termos
de entendimento do mercado de classificados e das conexões de usuários.
Em muitos locais, a Schibsted entraria tarde — e ainda assim ganharia.
O primeiro mercado onde a Schibsted tentou replicar o sucesso da Finn
foi na Suécia. Rolv-Erik Ryssdal, o CEO atual da Schibsted, comandava a
Finn na Suécia naquela época. Como na Noruega, o site tinha o apoio do
maior jornal do país (Aftonbladet, da Schibsted, o qual Ryssdal também
supervisionava) e tentava criar os mesmos relacionamentos com outras
partes — vendedores de carros, corretores de imóveis, agências de
empregos — que trouxeram sucesso à Finn. Porém, outro pequeno site na
Suécia estava seguindo uma rota diferente na luta pela liderança da rede. O
Blocket, um site criado por “dois caras com alguns PCs”, não estava
restringindo as ofertas de classificados apenas a negócios — qualquer um
poderia postar itens para venda, uma abordagem referida como
“consumidor para consumidor” (C2C). É uma forma extrema de conexões
— não liste nada você mesmo, apenas ofereça uma plataforma que deixe os
consumidores se conectarem uns com os outros. Ryssdal descreveu para
mim o que aconteceu em seguida:
Pensamos que o Blocket não era tão forte e que poderíamos sobrepujá-lo. Mas acontece
que C2C cria um monte de tráfego, porque se você compra e vende pequenas coisas, e as
vende mais frequentemente do que vende uma casa ou um carro, você gera um bocado de
tráfego e burburinho. E então pode começar a vender bens de capital também. Eu
subestimei a velocidade com a qual o Blocket estava crescendo. Seis meses mais tarde,
ele estava muito na frente.

Na primavera de 2003, Ryssdal abordou os fundadores do Blocket em

uma tentativa de comprá-lo. Sua proposta, 85 milhões de coroas suecas, foi
recusada. Seis meses depois, Ryssdal percebeu que “a abordagem da Finn
na Suécia foi um erro. Voltei aos donos do Blocket com o rabo entre as
pernas e perguntei se poderíamos recomeçar as negociações”. O eventual
preço de compra foi mais de duas vezes a quantia prévia. Felizmente para a
Schibsted, o crescimento continuou: “Hoje, a valorização é de 30 vezes o
que pagamos — mais de 5 bilhões de coroas.”
VENCENDO VINDO DE TRÁS
As lições da experiência norueguesa da Schibsted foram diretas: seja um
dos primeiros e invista agressivamente. Ou assim parecia: tentativas de
recriar a fórmula norueguesa na Suécia falharam. Para começar, a Schibsted
não foi a primeira. E mesmo uma vantagem de seis meses pode ser
insuperável quando se compete com efeitos de rede: o eBay teve uma
experiência similar no Japão alguns anos antes, perdendo para o Yahoo!
depois de lançar apenas alguns meses mais tarde.
O sucesso do Blocket ressalta a importância não apenas de ser um dos
pioneiros, mas de ser gratuito no início. Além disso, saber como criar
efeitos de rede foi tão importante quanto reconhecer o imperativo de se
fazer isso. Ryssdal descreveu as virtudes de começar com transações C2C,
como o Blocket tinha feito, em vez de se basear em vendedores
profissionais, no estilo da Finn. Essa aparentemente pequena diferença —
criar as condições para que as conexões de usuários surjam naturalmente e
se espalhem viralmente versus fazer uma engenharia de cima para baixo —
tem profundas implicações.
Exportamos o modelo Blocket para mais de vinte países. Nosso modelo Finn foi bem-
sucedido em apenas um país — Noruega. Achamos que C2C seria melhor, porque
conhecemos o conceito melhor do que todas as outras pessoas, temos o software,
sabemos em quais categorias nos focar e não precisamos conhecer os anunciantes em
cada país. A razão é que o C2C é o que nós chamamos de “um movimento das pessoas”.
Ele se espalha viralmente — boca a boca, e não por meio de anúncios na TV; nas zonas
rurais primeiro, em vez de grandes cidades etc. Na Suécia, ele começou nas áreas rurais.
A mesma coisa aconteceu quando entramos na França com o Leboncoin: ele começou
nas áreas rurais. Paris foi o último local a ser conquistado.

Na Espanha e na França, a Schibsted chegou tarde no jogo dos

classificados — e ainda assim venceu. Na França, a lição foi que você não
apenas pode lançar de forma gratuita, mas manter-se gratuito e ainda assim
ganhar enormes quantias de dinheiro. Em 2015 o Leboncoin estava
conseguindo mais de US$30 milhões em lucros, gerando receita através de
anúncios na página e de busca, de vendedores profissionais, listagens pagas
(vendedores pagando para ter seus anúncios aparecendo no topo) — tudo
isso sem cobrar dos consumidores. Exportar e refinar a estratégia rendeu
belos dividendos. À medida que a Schibsted se moveu para mercados
emergentes — algumas vezes com mais de dois anos de atraso, como na
Indonésia —, aprendeu que chegar tarde não a destinava a falhar, uma vez
que a penetração de mercado dos concorrentes existentes poderia ser baixa.
A Schibsted também chegou atrasada em Portugal, Filipinas e Malásia
— e venceu em todos esses mercados. Na medida em que a organização
crescia, crescia também sua confiança. Ela entrou na Finlândia —
“Estávamos atrasados em um mercado muito maduro, um dos países mais
amplamente penetrados do mundo” — e venceu novamente. Seljeseth
destacou isso: “Na maioria dos mercados europeus ganhamos como um
participante tardio. Na Itália, Espanha e Áustria, estávamos atrasados em
mercados muito maduros, e ainda assim entramos e ganhamos.”
Ao longo do caminho, a Schibsted criou uma abordagem ainda mais
nova para a entrada em um mercado, o que ela chamou de postponing
management [gerenciamento postergado]. A ideia era lançar sites shotgun
em novos mercados — sites em uma nova geografia e baseados na
arquitetura da plataforma C2C da Schibsted, mas com virtualmente nenhum
investimento novo, sem gente no local e sem operações locais. As
plataformas eram efetivamente controladas remotamente da Suécia. Se elas
atraíssem compradores e vendedores, a Schibsted aumentaria suas escalas
locais. Era um modelo de gerenciamento de tentativa e erro que permitia à
companhia explorar rapidamente a atratividade de diferentes mercados ao
redor do mundo.
No fim de 2015 a Schibsted tinha negócios de classificados que se
espalhavam em 42 países e tinha a posição número um no mercado global
de classificados. Seu principal concorrente era o Naspers, um conglomerado
sul-africano de mídia que tinha investido agressivamente nos classificados
globais seguindo a Schibsted. (Em 2015, a batalha cada vez maior pela
liderança de rede levou as duas companhias a fundir suas operações de
classificados em diversos países.) Os classificados eram responsáveis por
30% da renda da Schibsted e incríveis 85% de seu valor de mercado. Ao
entender o poder das conexões entre usuários, a Schibsted preservou — e,
na verdade, aprimorou — a máquina de fazer dinheiro que tem servido às
suas operações de notícias há 150 anos. Ao longo do caminho, ela
reinventou a cultura da companhia.
Efeitos de rede são a forma mais celebrada de conexões de usuários e
uma das áreas mais estudadas durante as décadas recentes. Ainda assim a
teoria carece de prática. Carl Shapiro recentemente me disse: “Ainda não
estamos certos sobre muitas questões relacionadas aos efeitos de rede e seu
poder: Qual é a fonte real dos efeitos de rede? Eles podem ser
neutralizados? Quais são seus limites?” É aí que a jornada da Schibsted tem
relevância. Na sua expansão global, ela empurrou os limites de quase todas
as fórmulas aceitas para competição em mercados em rede: ela ganhou
mesmo quando chegou atrasada, permaneceu gratuita mesmo depois de
vencer e reconheceu que estratégias usuário a usuário são mais virais do
que estratégias empresa a consumidor. Essas lições não apenas
influenciaram outros que buscavam competir no mercado de classificados
ou de negócios digitais, elas influenciaram o resto da Schibsted — mais
notavelmente sua área de notícias.
CONEXÕES ENTRE NOTÍCIAS
Notícias, ao contrário dos classificados, não são um produto de rede.
Mesmo assim, o conceito de redes e conexões entre usuários em pouco
tempo se estendeu para as divisões de notícias da Schibsted e transformou
seus produtos online de notícias.
Torry Pedersen e Espen Egil Hansen não são os gerentes que você
esperaria encontrar a cargo de uma das mais impressionantes
transformações de negócios de qualquer jornal no ocidente — Pedersen
começou sua carreira como editor, e Hansen, como fotógrafo. Mas em 2000
eles se juntaram para liderar a divisão online do VG.
Inicialmente os modestos experimentos online da Schibsted nos
classificados foram espelhados para suas divisões de jornais. Jornais
impressos ainda ganhavam dinheiro, a cultura da redação do jornal era
dominante, e os esforços para começar uma operação de notícias online
eram dignos de pena. Hansen me disse:
Começamos com uma equipe muito pequena — sete ou oito jornalistas e alguns
programadores — e uma autoestima ainda menor. Estávamos literalmente sentados
embaixo da escada na redação do jornal e eles meio que faziam bullying. O online não
era considerado jornalismo; era considerado um copiar e colar do jornal impresso. Então,
quando começamos, Torry e eu percebemos que tínhamos que levar a equipe para outro
lugar. Então literalmente nos mudamos para outro andar.

Separar o digital do tradicional por um andar não foi nada de ousado.

Nem foi particularmente novidade a separação entre o negócio novo e o
velho. Apenas alguns anos antes, Clayton Christensen da Harvard Business
School tinha defendido essa abordagem para a inovação em seu livro best-
seller O Dilema da Inovação. Novidade foi o que aconteceu em seguida no
VG — um resultado de instinto, experiência e talento.
Durante o ano e meio seguinte, dois eventos ocorreram e estavam
completamente fora do controle dos gerentes, mas mudariam
completamente sua abordagem e filosofia. O primeiro foi a explosão e o
naufrágio do submarino russo Kursk. Hensen disse: “Por três ou quatro dias
eles ficaram no Mar de Bering enquanto tentavam salvar a tripulação. Era
uma história em desenvolvimento, um drama enorme que durou muito —
tínhamos que ficar atualizando. Foi realmente uma chamada à realidade
para mim.”
 E então veio o 11 de Setembro.
Fomos um dos poucos sites de notícias do mundo que conseguiu ficar no ar. Nunca
saímos do ar. Isso foi incrivelmente importante para nós porque entregamos notícias do
início ao fim, de minuto a minuto. A principal razão foi nossa equipe técnica. Ela teve a
coragem, a atenção de, em minutos, tirar todo o resto do nosso site de notícias do ar,
exceto quatro linhas de notícias no início. Então nossos servidores não caíram.
Atualizávamos essas quatro linhas de notícias sobre o desastre à medida que as
recebíamos em tempo real. Essa decisão sobre as quatro linhas que tomamos ali acabou
sendo importante — construímos a partir dali.

Dessas experiências Pedersen e Hansen desenvolveram uma

abordagem inteiramente nova para o jornalismo — uma abordagem de “três
camadas”. Hansen disse:
A primeira camada é ao vivo ou quase ao vivo: estamos contando a você as coisas à
medida que elas ocorrem. O jornalismo aí é um processo. Embaixo dessa primeira
camada temos o rascunho de uma história — isso é o que aconteceu, isso é o que
sabemos agora, com mais edição da história. E finalmente há a notícia tradicional —
escrita por inteiro, editada e então publicada.

Vindo de uma redação tradicional, a abordagem de três camadas era

um sacrilégio. As camadas representavam filosofias muito diferentes sobre
produção de notícias. Não era apenas a diferença entre um ciclo diário de
notícias — uma cultura que define a maioria das redações de jornal ainda
hoje — versus uma cultura de notícias ao vivo; era uma diferença entre
edição tradicional e uma abordagem wiki. A terceira camada era
simplesmente como a produção de notícias de um jornal tradicional — edite
uma história, então a reedite até que você esteja pronto para publicá-la. A
primeira camada era exatamente o oposto: publique primeiro, mesmo se
apenas uma frase, e edite depois — como entradas na Wikipédia. Uma frase
chave que Hansen trouxe para a equipe: “Vamos voltar com mais.” “Essa
foi uma frase crucial”, diz ele. “Não sei se alguém mais fez isso, pelo
menos não na mídia tradicional.”
Essas mudanças já estavam criando uma cultura de notícias
dramaticamente diferente da cultura de 150 anos da organização mãe. Mas
ainda havia mais por vir. Vá à página inicial de hoje do VG e você verá
certas características não usuais: uma predominância de imagens, em vez de
texto; uma ausência de “seções”; na página inicial, uma mescla perfeita de
histórias sobre política, entretenimento, esportes ou cultura; e uma página
longa — realmente uma página muito, muito longa. A esse respeito, a
abordagem do VG difere até hoje da vasta maioria dos sites de notícias ao
redor do mundo.
O sentimento de “rolagem infinita” da página inicial foi decidido muito
por acaso e foi contra a opinião de experts editoriais. Novamente Hansen:
A página inicial longa aconteceu principalmente por acidente. Começamos a produzir
mais, mas não tínhamos uma equipe forte de edição naquele momento, então a página
inicial simplesmente cresceu. Adicionávamos uma nova história no topo e simplesmente
movíamos o resto para baixo. Torry viu isso e ficou doido — ele sentiu que precisávamos
priorizar mais. Então reduzimos o comprimento da página inicial. Mas quase
imediatamente o tráfego caiu. Então começamos a olhar isso com mais atenção,
experimentamos com páginas curtas e longas e aconteceu que as pessoas realmente
amavam as longas.
Isso também deu surgimento à nossa linguagem visual e nossa filosofia. Com cada
rolagem, oferecíamos algo para cada leitor — cultura, política, esportes, viagens,
tecnologia — em vez de em “seções”, como os jornais tradicionais. E púnhamos as
notícias mais importantes no topo, mas se você rolasse para baixo a página inicial inteira,
estávamos basicamente lhe dizendo que você poderia ver as principais histórias das
últimas 24 horas.

Parte da razão pela qual se veem “seções” em jornais é que isso resolve
um problema de coordenação específica da versão impressa — como
conseguir histórias sobre diferentes tópicos, trabalhadas por diferentes
equipes em um mesmo jornal. As seções ofereciam uma resposta simples
para cada editor de seção: junte sua equipe, crie sua parte do jornal e vamos
colocá-las todas juntas. No online não há necessidade de coordenar seções
para “produzir” notícias.
A economia é diferente também. Para a edição impressa, um leitor tem
que comprar a edição inteira; online, a pessoa pode escolher ler apenas
certos artigos. Como resultado, sites de notícias online ficam desesperados
para fazer os leitores chegarem na primeira página, onde eles ficam mais
tempo e os anúncios são mais valiosos. Hensen elaborou: “Quando
começamos havia seções, como no papel. Desde o início, Torry Pedersen
dizia que precisávamos de uma abordagem nova. Em cada imagem da tela
devia haver uma mistura de notícias, esportes e entretenimento. A razão?
Há algo para todos os leitores em todas as páginas.”
E então havia as imagens, como descreveu Hensen:
Como fotógrafo, sempre fui interessado na psicologia da percepção. Então começamos
com imagens enormes. Torry chegou gritando, “Que diabos é isso?”. Mas como eram
grandes, eram efetivas. Quando as tiramos, o tráfego caiu. Concordamos a partir daí que
as coisas deviam ser tanto grandes quanto pequenas — não como no arquivo, onde tudo
 tem o mesmo tamanho. Como jornalistas, estamos lhe dizendo o que é dramático ou
importante.

A razão pela qual a maioria dos sites de notícias até hoje tem poucas
imagens não é que elas não sejam efetivas — elas são. A razão é que o
formato e o design de sites online ainda são definidos por preconceitos da
versão impressa. Crie um jornal da maneira tradicional, e as imagens que
acompanham as histórias são a última coisa que você coloca, não a
primeira.
Vá hoje à maioria dos sites de notícias lançados por jornais tradicionais
e você verá um formato pouco alterado de 10 anos atrás — muito texto,
algumas imagens, tamanhos de fontes similares, páginas iniciais
relativamente curtas, o ciclo da impressão determinando o dia das notícias,
métricas que rastreiam visitantes individuais por mês, em vez de
diariamente, uma abordagem editar e publicar e seções. Em todos esses
aspectos, o VG escolheu uma abordagem radicalmente diferente.
Realmente, à medida que sites tradicionais de notícias se mantêm aferrados
aos padrões de seus irmãos impressos, são os sites primeiramente digitais
como o Twitter e o Facebook que mais se parecem com a Schibsted. Em
março de 2015 a ESPN reorganizou sua página inicial de uma maneira
similar. Ao longo dos meses seguintes, o tráfego decolou.
“SERÁ QUE PODEMOS AJUDAR OS LEITORES A
AJUDAR UNS AOS OUTROS?”
A nova abordagem do VG para a construção e operação de seu site de
notícias já estava no lugar em 2004. Mas naquele dezembro, outro evento
mundial — o tsunami que devastou o Sudeste Asiático — inaugurou uma
assinatura característica da redação online de notícias do VG. Hensen
descreveu o que aconteceu:
Criamos uma ferramenta simples para os usuários nos enviarem imagens ou histórias.
Nós os convidamos: crie suas histórias aqui. Diga–nos onde você está. A resposta foi
incrível — conseguimos histórias às centenas. Acho que fomos a primeira organização
de notícias no mundo com uma imagem do local enviada por telefone. Isso nos levou a
fazer uma pergunta que agora nos fazemos sempre durantes grandes eventos: “Será que
podemos ajudar os leitores a ajudar uns aos outros?”

Nos anos que se seguiram, essa questão se tornou o ponto focal da

abordagem da redação online de notícias do VG durante grandes crises ou
eventos. Em 2009, as cinzas vulcânicas das erupções das calotas de gelo do
Eyjafjallajökull, na Islândia, se espalharam daquele país até a Escandinávia,
e a seguir para o resto da Europa e para o sul, até o Marrocos,
impulsionadas pelo fluxo de jatos. Mais de 95 mil voos foram por fim
cancelados em toda a Europa e até na China. Todos os voos na Noruega
foram cancelados, incluindo helicópteros médicos de busca e resgate — um
evento sem precedentes. A resposta do VG não foi apenas publicar mais
conteúdo — foi criar um aplicativo. Às dez da noite do primeiro dia, ele
tinha criado o “Hitchhiker’s Central”. Hensen explicou:
Não eram notícias. Era uma ferramenta. Era como um bazar. “Eu tenho um carro, estou
indo para Trondheim, se você quiser uma carona, me informe, e podemos dividir a
gasolina.” Ou “Estou preso aqui, preciso chegar lá.” Ocultávamos os números de
telefone, mas, ainda assim, fazíamos as conexões entre os leitores. Era tudo o que
estávamos fazendo, conectando pessoas.

O resultado foi surpreendente.

Isso decolou. Estávamos conectando as pessoas aos milhares, não apenas na Noruega,
mas em toda a Europa e além. Havia viagens de ônibus organizadas a partir de todas as
capitais da Europa — Espanha, Bulgária, França, todo lugar. Estávamos enviando
pessoas para casamentos, funerais. Estávamos levando as crianças para casa. Enviamos
um gato para uma exibição de gatos na Finlândia. Era incrível. E as pessoas começaram
a enviar imagens para a redação do jornal para agradecer. “Estamos a caminho da
Bulgária, obrigado, VG.” Então duas coisas aconteceram. Conseguimos fotos de uma
 notícia que estava ainda em curso e que envolvia basicamente todo o mundo. E como as
pessoas enviavam imagens de seus celulares, tínhamos seus números e podíamos
entrevistá–las. Isso fortaleceu nossa reputação.

Criar um aplicativo para que usuários possam fazer o upload de

informações sobre caronas não é um ponto inicial natural para uma notícia
sobre um vulcão — a menos que você se faça a pergunta que a redação da
VG agora faz durante qualquer grande evento: “Será que podemos ajudar os
leitores a ajudar uns aos outros?” Hensen descreveu essa significância:
Essa é a pergunta que nos fazemos, não apenas se há uma história que podemos lhes
contar. Se há uma crise ou um evento urgente de notícias, sempre fazemos essa pergunta.
Vamos dizer, você está lá? Você tem imagens? Clique aqui. Então, se algo está
ocorrendo, você verá imediatamente que está lá. É apenas parte de como trabalhamos
agora.

A epidemia de gripe suína em 2009 colocou mais vento nas velas da

nova abordagem. O governo norueguês recomendou que todas as pessoas
recebessem uma vacina contra a gripe e suprimentos. Mas dependia de cada
comunidade local decidir onde administrar as vacinas e quem teria
prioridade. “Isso não foi uma abordagem centralizada, e havia enorme
demanda por informações”, relembra Hensen. A VG criou um mapa
baseado em wiki de todas as comunidades da Noruega, permitindo aos
usuários postar informações sobre onde e quando as pessoas iriam ser
vacinadas. Novamente, os resultados foram impressionantes: “Dentro de
minutos isso começou a funcionar, e em horas a informação estava
completa. Novamente, algo surpreendente.”
“Será que podemos ajudar os leitores a ajudar uns aos outros?” pode
parecer uma pergunta estranha para uma organização de notícias se fazer.
Notícias, você pode pensar, são algo a ser difundido, e não algo “social”.
Mas essa pergunta mudou a mentalidade do VG sobre o que ele fazia — de
“ser importante” para “ser relevante”, como um editor colocou. Isso mudou
a maneira como o VG cobria notícias, e mudou o que o VG cobria. E com
resultados dramáticos, como Hensen descreveu: “Para cada grande evento
de notícias, ganhávamos tráfego e alcançávamos novos picos. Essas
histórias são absolutamente cruciais para nós.”
Em 2007 o site do VG estava atraindo números massivos de leitores —
mais do que qualquer outro site na Noruega — mesmo que sua fatia do
mercado de impressos fosse menor do que a do Aftenposten. E os leitores
permaneciam no site. Medidas de engajamento — sessões por visitante,
páginas por sessão — eram duas vezes maiores do que a maioria dos sites
de notícias, incluindo o The New York Times. E quase todo mundo
começava da página inicial do VG. O grande alcance — quase 70% dos
noruegueses iam ao site do VG a cada mês — significava valores altos com
anunciantes. Em 2007 eles eram tão altos quanto aqueles para a primeira
página do jornal impresso. Foi uma conquista sem precedentes para um site
de notícias online.
Hoje em dia a Schibsted exibe alguns dos sites mais lucrativos de
qualquer organização de mídia tradicional no mundo. Tal resultado foi
obtido não ao focar a criação de “conteúdos melhores”, mas por reconhecer
primeiro a ameaça dos classificados — e fazer algo a respeito. E fez isso ao
criar abordagens inteiramente novas e não baseadas nas da versão impressa.
Ela essencialmente foi a pioneira em dar uma aula magistral sobre como
evitar a Armadilha do Conteúdo e, em vez disso, adotar as conexões de
usuários.
5
O PAYWALL DO THE NEW YORK
TIMES

Efeitos de rede conectam usuários ao ligar diretamente suas decisões de

compra: o valor de um produto para um usuário depende do número de
outros usuários que tenham comprado esse produto. No entanto, as
conexões entre usuários podem surgir mesmo quando esse não é o caso.
Considere as estratégias de precificação: a decisão de ajustar os preços dos
produtos às preferências de um certo grupo frequentemente afeta as
decisões de compra de outros usuários. Essas conexões não têm nada a ver
com efeitos de rede, mas reconhecê-las e gerenciá-las é tão importante
quanto.
Provavelmente no mais antecipado anúncio de preços online para um
conteúdo de mídia, o The New York Times lançou seu paywall, um sistema
de assinatura de veículos de comunicação digitais, em 17 de março de 2011.
Seus prospectos, como os de muitos outros jornais, pareciam ruins. A
receita da propaganda impressa do Times tinha caído 20% depois da
recessão de 2008. A promessa de que o faturamento com a publicidade
online compensaria a queda na impressa foi severamente abalada pelo
crescimento das redes de anúncios — empresas de internet direcionadas por
dados e focadas em substituir o modelo de vendas baseado no
relacionamento, por um estoque de propaganda com abordagem centrada na
tecnologia. Em cima disso havia o novo e quase infinito fornecimento de
espaço online para propaganda: os anunciantes gostavam de dizer “qualquer
companhia com um site é uma editora agora”. E a receita da circulação
impressa do Times tinha experimentado queda de dois dígitos desde 2009
depois de mostrar uma notável resiliência durante os primeiros 15 anos da
era da internet.
O paywall de 2011 não representava a primeira vez que o Times tentava
cobrar pelo conteúdo online. Em 2006 ele tentou experimentar com outra
assinatura online, TimesSelect. Esse projeto, como um gerente sênior notou,
tinha sido introduzido “predominantemente por instinto” e “montado muito
rápido”. Em contraste, o esforço dessa vez não foi nada apressado: a
estrutura de precificação foi decidida apenas depois de meses de
levantamentos internos, uma “análise conjunta” (uma abordagem
estatisticamente sofisticada para testar quanto os leitores estariam dispostos
a pagar) conduzida pela McKinsey e grupos focais. E foi gerenciada de
forma diferente também.
Martin Nisenholtz liderou a divisão digital quando o paywall foi
introduzido. Ele me disse:
Desta vez foi diferente. Para começar, Arthur Sulzberger (Jr., o editor do Times) meio
que assumiu o controle direto. A gênese veio dele, que gerenciou o processo. Mas não foi
dirigido de uma maneira de cima para baixo. Arthur definiu um comitê que se encontrava
uma vez por semana para realizar tarefas. O sentimento era de que se estava em um
momento tão importante e seminal para o Times que tinha que ser feito de uma maneira
diferente de algumas outras decisões digitais.

Denise Warren era uma veterana de 25 anos do Times e, em 2011, uma

das gerentes seniores supervisionando a transição digital do jornal.
Refletindo sobre o ânimo dentro da organização na época, ela disse:
Estávamos saindo da pior recessão de propaganda já vista por qualquer um de nós. E
mesmo a propaganda digital estando ok, relativamente falando, muitos de nós
percebemos que ela não seria suficiente para sustentar a franquia. Precisávamos de outro
fluxo de receita. Mas, por si só, isso também não seria suficiente. Ele tinha que ser
puramente aditivo. As apostas eram extraordinariamente altas para fazer as coisas direito.

Sulzberger, Nisenholtz e Warren eram parte da ampla equipe de

liderança digital para o “projeto paywall”, e eles tinham razões para serem
otimistas: “As pessoas tinham mostrado que estavam abertas a pagar pelo
nosso produto impresso, que era bem caro. Havia um mercado emergente
para aplicativos pagos em dispositivos móveis. E pensamos que nosso
conteúdo era altamente diferenciado.” Mas numerosos observadores
argumentavam que a maioria dos leitores, acostumada ao longo de 15 anos
a notícias gratuitas online, não pagaria por tal conteúdo.
O projeto do paywall diferia do TimesSelect não apenas em
organização e esforço, mas também na filosofia. Sob o TimesSelect, certos
tipos de conteúdo — notavelmente as colunas de opinião — eram
bloqueadas para o público em geral, enquanto o resto era livre. Dessa vez o
jornal escolheu um caminho de precificação diferente: em vez de criar uma
barreira muito alta, ele cobrou uma mensalidade simples para aqueles que
liam mais de vinte artigos por mês. Efetivamente, o Times estava agora
cobrando dos leitores por quanto conteúdo eles liam, em vez de qual
conteúdo eles liam.
Houve outras surpresas. Primeira, a US$7 por semana, ou US$360 por
ano, a assinatura digital era pelo menos duas vezes mais cara que
praticamente qualquer outra assinatura no mercado. Ao mesmo tempo, o
Times decidiu dar aos assinantes da versão impressa acesso completo e
gratuito a todo o conteúdo digital. Segunda, e inquietante, instantes depois
do lançamento do paywall, numerosos observadores perceberam uma falha
no design: não apenas os leitores podiam contornar o paywall através de
sites como Facebook e Google, mas também através de um simples hacking
de URL, de remoção de cookies, ou acessando o site através de múltiplos
dispositivos. Postagens de blogs surgiram quase instantaneamente para
oferecer maneiras de enganar as restrições do paywall. Terceiro, havia a
lógica estranha da precificação do domingo. Aqui temos uma das escolhas
apresentadas aos leitores:
Edição impressa de domingo + acesso totalmente digital: US$7,95 por semana Acesso
totalmente digital: US$8,95 por semana

Em outras palavras, o Times estava oferecendo uma maneira de se

conseguir mais por menos. Economistas chamam isso de arbitragem de
preços. Ofereça produtos dessa maneira (como as companhias algumas
vezes fazem), e o produto mais caro — nesse caso, o acesso totalmente
digital — dificilmente terá compradores.
Com tudo isso, e apesar de quase dois anos de pesquisas e testes, o
experimento do Times parecia mal pensado. Muitos analistas foram críticos.
A maioria não conseguia concordar sobre o que o Times estava tentando
fazer. Alguns defendiam que o acesso digital gratuito para os assinantes da
versão impressa e a arbitragem de preços para o domingo eram evidência de
um esforço para proteger a versão em papel. Outros defendiam o oposto —
que o Times queria acelerar a transição digital, uma vez que ele estava
oferecendo acesso digital por menos do que a assinatura da versão
impressa. Uma questão com a qual muitos concordavam, entretanto, era que
o vazamento no paywall assombraria o jornal. Um blogger escreveu: “Ou o
New York Times pensa que eu sou realmente burro ou pensam que sou
realmente esperto e estão me deixando entrar sorrateiramente. De qualquer
maneira, não entendo como isso faz sentido.”
Conexão 1: Fãs Digitais e Assinantes da Versão
Impressa
Por que você gastaria dois anos tentando criar um produto digital que
poderia servir como um novo fluxo de renda para então oferecê-lo de graça
para seus, já existentes, 1,15 milhão de assinantes da versão impressa? Se
você fizer a mesma pergunta a outros editores, eles recuarão horrorizados.
“Tente não precificar o digital menor do que o impresso ou você minará seu
valor percebido”, eles podem dizer. E “nunca ofereça seu produto digital
incrementalmente de graça”, pela mesma razão.
Diversos analistas, jornalistas respeitados e blogueiros defendiam que a
oferta conjunta, centralmente, refletia o desejo do Times de preservar a
versão impressa. Por que mais eles dariam o produto digital de graça apenas
para leitores da versão impressa? O que o Times estava pensando?
O argumento de que a oferta conjugada refletia um desejo de preservar
a versão impressa é sedutor, mas é errado. Para ver o porquê, começaremos
onde o Times começou — ao nem mesmo considerar uma oferta conjugada.
Como os executivos seniores do Times explicaram:
A maior fatia da análise foi feita de uma maneira apenas digital … Estávamos realmente
focados no site (em tentar criar uma nova fonte de receita a partir do digital). Mas o que
continuava aparecendo da nossa análise conjunta foi que isso seria altamente
canibalístico para nossos usuários da versão impressa.

À primeira vista, isso poderia parecer surpreendente. Por que, afinal de

contas, o risco de canibalização da versão impressa aumentava se você
cobrasse mais pelo produto digital do que você tinha cobrado antes?
Para ver o porquê, suponha, para simplificar, que há dois tipos de
leitores do Times: assinantes da versão impressa (que vêm pagando US$15
por semana) e os fãs digitais (que não pagavam nada). Com as notícias
online gratuitas, não apenas os leitores digitais conseguiam um grande
negócio, mas os assinantes da versão impressa também, porque eles
poderiam, igualmente, acessar as notícias online, se quisessem. Cobre pela
digital e você tornará mais caro para os assinantes da versão impressa obter
acesso completo — impresso mais digital —, efetivamente forçando-os a
escolher se mantêm sua assinatura ou se migram para a oferta digital de
menor preço. Esse foi o sinal de alarme da pesquisa.
 Os executivos do Times não previram esse risco. Mas agora eles tinham
que gerenciá-lo: como precificar o conteúdo digital e focar nos fãs digitais
sem comprometer a receita vinda dos assinantes da versão impressa. Juntar
a versão impressa com um acesso digital total era uma opção. Mas foi uma
opção para a qual o Times voltou, em vez de ter começado com ela.
Em outras palavras, a decisão de unir assinatura e acesso digital
gratuito não foi parte da pesquisa — foi um resultado dela. Se não tivesse
identificado a conexão entre a precificação digital e seu impacto nos leitores
da versão impressa, o Times teria experimentado um resultado muito
diferente.
Cobrar preços diferentes para consumidores diferentes é uma estratégia
clássica que os economistas chamam de discriminação de preços. O jargão
não é muito elegante, mas ele captura uma ideia simples: é lucrativo separar
os consumidores ao se cobrar preços diferentes.
O Times viu-se face a face com o problema central de todos os esforços
de discriminação pelos preços: tente mirar em certos consumidores com o
preço que seja certo para eles e você arriscará atrair consumidores que não
se importariam em pagar mais. Ignore essas “conexões” que permeiam
grupos de consumidores e sua estratégia de precificação se desmantelará.
A precificação conjunta do impresso e do digital foi a solução do
Times. Outras companhias têm suas próprias respostas. Linhas aéreas
oferecem passagens mais baratas para pernoites aos sábados, efetivamente
ligando o preço ao custo do tempo de permanência da pessoa. Varejistas
têm cupons: se todos usassem cupons, não seria diferente de uma venda
direta. Mas nem todos se importam, e é por isso que cupons funcionam.
Uma das companhias de cartões de crédito mais bem-sucedidas das
duas últimas décadas, nos Estados Unidos, é a Capital One, fundada em
1994 pelos ex-consultores Richard Fairbank e Nigel Morris. A estratégia
inteira dela foi construída sobre a discriminação de preços, começando com
seu famoso produto “balance transfer” [algo como “transferência de
balanço”]. O problema que fornecedores de cartões de crédito enfrentam é
que eles não querem dar cartões a todos. Nem a taxa de juros de
empréstimo anual (Annual Percentage Rate of Borrowing — APR) deveria
ser a mesma para clientes com diferentes perfis de risco. Mas em 1994,
virtualmente todas as companhias de cartões de crédito nos Estados Unidos
ofereciam o mesmo APR — 19,8%. Fairbank e Morris começaram a
oferecer descontos de APR para certos consumidores. Aqueles que sempre
pagavam suas contas em dia — “transactors“ — nem se importavam muito
com a APR. Mas também não se importavam os potenciais “defaulters“, os
que não pagavam em dia — uma vez que os ajustes na taxa não afetavam
realmente suas decisões de não pagar. O resultado? As pessoas que tiravam
vantagem da oferta eram precisamente os consumidores que a Capital One
queria: consumidores de baixo risco, mas sensíveis ao preço, chamados de
“revolvers“. Essa maneira criativa de deixar os consumidores se
autosselecionarem em um produto com base em seus perfis de risco foi
incrivelmente recompensadora. Durante seus primeiros cinco anos a Capital
One foi uma das firmas de serviços financeiros mais lucrativas e de mais
rápido crescimento nos Estados Unidos graças a um produto simples que
gerenciava os spillovers [efeitos indiretos] da precificação e separava
grupos de consumidores quase perfeitamente.
Estratégias de discriminação de preço bem-sucedidas não vêm apenas
de escolher o preço certo para um consumidor alvo, mas também de
garantir que quem não seja o alvo não tire vantagem do preço-alvo.
Reconheça essas conexões entre consumidores e você aumentará
enormemente suas chances de gerenciá-las lucrativamente.
Conexão 2: Assinantes Pagos versus Gambiarras
Retornando ao vazamento do paywall do Times, podemos ver agora o
raciocínio. Em princípio, qualquer leitor pode pesquisar e acessar artigos do
Times através do Facebook ou Google. De forma similar, qualquer um pode
deletar seus cookies, substituir sua URL, ler seus artigos em dispositivos
diferentes ou instalar bookmarks projetados para contornar o paywall. Mas
é custoso fazer isso — não monetariamente, mas em termos de
aporrinhação. Você tem que deixar seu computador desktop e pegar seu
tablet, ou navegar em busca de instruções sobre como deletar cookies.
Evitar o paywall pode levar apenas alguns minutos de desconforto — uma
vez que você tenha descoberto como —, mas é o suficiente para dissuadir
muitos. Some-se a isso os sentimentos das pessoas sobre ética e honestidade
— como Nisenholtz notou, “Não se deve descartar o impulso que muitas
pessoas têm de apoiar o Times“ — e não é mais surpreendente que muitos
leitores optem por pagar US$7 por semana mesmo que haja maneiras de
acessá-lo de graça.
O vazamento não é um reflexo da incompetência ou loucura da parte
da gerência do Times. Foi uma estratégia brilhante de discriminação de
preço. Nisenholtz colocou de forma simples: “Isso foi tudo incorporado no
projeto do paywall.” Warren elaborou:
Queríamos cobrar de usuários que estivessem dispostos a pagar, mas queríamos nos
manter abertos àqueles que não estivessem. E a razão por que queríamos permanecer
abertos era dupla. Primeiro era a receita com propaganda que perderíamos sem eles.
Segundo era que visitantes podem um dia se tornar assinantes. Então nos esforçamos
muito para criar uma “campanha de assinantes para visitantes” que permitisse aos
usuários saber que eles poderiam acessar muitos artigos de graça todos os meses.

David Perpich era, na época, diretor executivo dos produtos pagos do

NYTimes.com. Ele disse:
Algumas das alternativas — como através do Facebook ou Google — foram inteiramente
intencionais. Outras — como as strings de URL, ou os plugins de JavaScript — não
foram. Mas sabíamos sobre todas elas. Apenas tomamos a decisão de que não valia a
pena consertá-las. O que as pessoas esquecem é que estávamos lançando o paywall como
add-on para nosso negócio de propaganda. Então o que estávamos realmente dizendo
era: “Não vamos danificar nosso negócio de propaganda.” Além disso — e isso é
provavelmente muito mais óbvio olhando para trás —, para início de conversa, as
pessoas que usam o tempo delas para fazer gambiarras são as menos prováveis de
assinar. Então a cobrança da assinatura se torna algo como uma taxa de conveniência.
 A equipe do Times viu o potencial para “jeitinhos”, mas apostou que
uma quantidade suficiente de leitores visse aquilo exatamente como era:
algo que precisaria de esforço para ser feito.
O paywall foi lançado com uma série de promoções, descontos por
tempo limitado e ofertas introdutórias. Como resultado, levou alguns meses
antes de o impacto real poder ser visto. Paul Smurl, vice-presidente dos
produtos digitais pagos, descreveu três preocupações da equipe de liderança
se encaminhando para o lançamento: “Será que as pessoas pagariam por
conteúdo digital — quantos assinantes apenas digitais conseguiríamos
converter? O que aconteceria com a receita da propaganda — com as
visualizações de página, visitas únicas e o alcance? E será que as pessoas
sairiam da versão impressa à medida que elas analisassem o valor relativo
das opções de assinatura?”
Quando o impacto pôde ser discernido, ele foi dramático. Warren
relembra: “Ficamos meio tontos desde o primeiro dia com quão bem-
sucedidos nós fomos.” Assinantes digitais cresceram de zero a 676 mil em
dois anos — um número relativamente pequeno da base online de leitores
de 30 milhões, mas o suficiente para, sozinho, trazer uma nova receita de
US$81 milhões em 2013. Praticamente não houve canibalização da versão
impressa: a receita de circulação, que vinha declinando há diversos anos,
manteve-se estável, e depois até cresceu 1,7% em 2013. A receita de
propaganda também se manteve, graças, em não pequena parte, ao
vazamento do paywall e à campanha de visitantes assinantes.
O sucesso em curto prazo do paywall não garantia uma futura
sustentabilidade, é claro. Mas “os alvos do ano três do plano de negócios
foram alcançados no primeiro ano”. Smurl resumiu o ânimo no Times:
“Claro, houve coisas que não foram satisfatórias. Mas, em geral, em
diversos aspectos, foi território do ’alguém me belisque’.”
Conexão 3: Foodies, Vanguardistas Culturais e Viciados
em Opinião — ou Por que o The New York Times é Como
um Software
O sucesso, ao menos por enquanto, do paywall levanta ainda uma questão
central: o que explica a diferença na abordagem de precificação e nos
resultados comparados com o TimesSelect, o experimento introduzido
apenas alguns anos antes? Depois que aquele projeto foi descontinuado, em
2008, alguns observadores descartaram a ideia de que qualquer paywall
pudesse funcionar. O TimesSelect trouxe aproximadamente 250 mil
assinantes a uns US$2,50 por mês. O novo paywall trouxe quase três vezes
mais, e cobrando o dobro!
Para entender a diferença entre os dois experimentos, é útil retornar à
ideia de empacotar produtos — mas de um diferente tipo. Pense no The
New York Times não como um único jornal, mas como um pacote (bundle)
de tipos de conteúdo: notícias do mundo, política, opinião, esportes,
notícias da cidade, cultura, artes e viagens. Uma abordagem — o modelo do
TimesSelect — é perguntar que tipo de conteúdo colocar atrás de um
paywall. A resposta depende do que você pensa que seja o que a maioria
dos leitores pagaria para ler. Mas suponha haver diferentes tipos de leitores:
viciados em opinião e fãs de esportes. Viciados em opinião devoram
Brooks, Dowd e Krugman. Fãs de esportes seguem os colunistas Araton,
Rhoden e Vecsey, junto a histórias sobre as equipes locais. Então há os fãs
de notícias internacionais, os vanguardistas culturais, observadores das
notícias da comunidade e os foodies [apaixonados por culinária]. Cada
grupo dá valor a diferentes tipos de conteúdo de forma diferente. O que
fazer nesse caso?
Aqui temos uma analogia enganosamente simples, emprestada do
mundo do software. Suponha que há dois produtos à venda — pacotes de
processamento de planilhas e de texto. Suponha também que eles não são
relacionados no uso: consumidores não podem copiar e colar de um para o
outro; os produtos não são empacotados juntos, e eles precisam ser
instalados separadamente.
Agora imagine três simplificações adicionais. Primeiro, imagine que há
dois tipos de consumidores: analistas e jornalistas. Segundo, digamos que
há um número igual de cada tipo — na verdade, digamos que há um de
cada tipo. Terceiro, o custo de fazer os produtos é zero.
Por último e mais importante para nosso exemplo, aqui temos com o
que as preferências do usuário se parecem: o analista está disposto a pagar
US$10 pelo pacote de planilha, mas apenas US$2 pelo processador de texto
(analistas gostam de fazer modelos, mas não conseguem escrever). As
preferências do jornalista são invertidas: US$10 pelo processador de textos
e US$2 pela planilha (eles gostam de escrever, mas passam longe da
matemática). A tabela a seguir captura essas informações sobre as
disposições de pagar:

TABELA 2. DISPOSIÇÃO DE PAGAR: UM EXEMPLO SIMPLES

Isso nos traz para a questão-chave: se você estivesse vendendo esses

produtos, como colocaria preço neles?
Para começar, considere uma “precificação de fantasia”: um mundo
onde a empresa poderia cobrar de cada consumidor separadamente por
produto (esse cenário ideal é chamado de “discriminação de preços
perfeita”). A companhia então cobraria US$10 do analista pelas planilhas
(ou US$9,99, para garantir a venda) e US$2 do jornalista, e cobraria o
inverso pelo pacote de processamento de texto. Qual seria a receita total?
US$24.
Claro, discriminação de preços perfeita não é só difícil, é ilegal.
Tipicamente, as companhias definem um preço para cada produto e deixam
os consumidores escolherem. Nesse caso, os melhores preços para cobrar
são US$10 para cada produto de software. A companhia agora vende duas,
não quatro unidades — para uma receita de US$20. Não ser capaz de
precificar discriminadamente significa que certas vendas não ocorrem. Mas
isso é melhor do que diminuir os preços para garantir que ambos os
consumidores comprem ambos os produtos. E no centro do compromisso
está o fato de que os consumidores têm preferências diferentes pelos
produtos.
 Contudo, será que se poderia fazer melhor? É aqui que o
empacotamento de produtos (bundling) pode ajudar. Precifique os dois
produtos separadamente e você deixará de ganhar dinheiro. Precifique-os
em conjunto — por US$12 — e ambos os consumidores comprarão.
Lembre-se, eles estão dispostos a pagar essa quantidade por ambos os
produtos no total. A melhor parte do esquema? A receita aumentou para
US$24 — você não perdeu um centavo. O bundling lhe permite precificar
como se você estivesse em um mundo de fantasia.
Ao fazer o bundling dos dois produtos e cobrar o mesmo preço para
cada consumidor, você pode aumentar a receita em 25% — mesmo que os
produtos não sejam relacionados no uso e mesmo que o preço do pacote
esteja com 40% de desconto com relação à soma dos preços individuais!
Esqueça Harry Potter — isso é mágica. (É também o que fez com que a
Microsoft chegasse atrasada e ganhasse a guerra dos Offices.)
A mágica por trás do empacotamento vem de um insight simples: veja
os consumidores em termos de suas preferências por produtos separados, e
eles parecerão muito diferentes — tornando impossível cobrar de cada um a
quantia total que eles estão dispostos a pagar. Veja-os em termos de suas
preferências pelo pacote, e eles parecerão muito similares — permitindo-
lhe cobrar de ambos a quantia máxima que estão dispostos a pagar.
Em 1976 os economistas William Adams e Janet Yellen (presidente do
Federal Reserve até fevereiro de 2018) escreveram um artigo lúcido com o
título denso “Commodity Bundling and the Burden of Monopoly”, no qual
essa lógica foi descrita pela primeira vez. O insight chave deles foi que o
valor real do bundling vem não de combinar produtos que são similares,
mas de combinar consumidores com preferências diferentes.
Bundling é, efetivamente, uma maneira de discriminar preços entre
consumidores. Fazer certo não é necessariamente conhecer cada um de seus
consumidores, mas saber como as preferências deles convergem ou
diferem. Requer saber como eles estão conectados.
Retornemos ao exemplo do Times e vários tipos de leitores. Aqui temos
um cenário simples e plausível de como as preferências deles podem diferir:

TABELA 3: DISPOSIÇÃO A PAGAR DE DIFERENTES LEITORES

 Cada tipo de consumidor está disposto a pagar muito (US$10) pelo seu
tipo preferido de conteúdo, mas pouco (US$2) por qualquer outra coisa.
Agora coloque-se no lugar dos executivos do Times, e o problema será
amplificado. Você não sabe quem é o tipo de leitor. Daí o desafio: que
conteúdo colocar atrás do paywall?
E é aqui que as duas abordagens usadas pelo Times para estruturar o
paywall divergem fundamentalmente. O TimesSelect refletia uma crença de
que o Times sabia que conteúdo tinha mais apelo para seus leitores. O novo
paywall reconhecia que o jornal não sabia. O experimento de 2006
começou se perguntando: “Que parte de nossa oferta de conteúdo é
exclusiva?” O experimento de 2011 implicitamente reconhecia que a
resposta poderia diferir entre os usuários. Então talvez fosse melhor definir
um preço pelo pacote de conteúdo digital inteiro e deixar os consumidores
escolherem o que ler.
Com a primeira abordagem, não só você pode errar ao decidir que
conteúdo colocar atrás do paywall, como também confinar seu pool de
assinantes a um tipo estreito de leitor. Com a segunda abordagem, você não
precisa saber que tipo de consumidor é, e pode induzir cada tipo de
consumidor a pagar.
Os gerentes do experimento de 2006 foram vítimas de uma versão da
Armadilha do Conteúdo — acreditar que o conteúdo determina o preço, em
vez das preferências do leitor pelo conteúdo. Os gerentes do esforço de
paywall posterior exploraram as conexões entre as preferências dos
consumidores. Perceber essas conexões não apenas baseou a precificação,
mas também abriu novas oportunidades.
Conexão 4: Edição de Domingo e Acesso Totalmente
Digital — ou o Raciocínio por Trás da “Arbitragem de
Preços”
A teoria do bundling pode explicar por que alguém ofereceria uma versão
digital para leitores da versão impressa por um pequeno incremento no
preço, talvez até zero. Porém, o que dizer sobre a precificação do Times
para seu produto de domingo? Efetivamente ele estava pagando aos leitores
para acessar conteúdo digital juntamente com sua edição impressa de
domingo. Bizarro!
Na verdade, a estratégia de preço do domingo foi brilhante. E ela
também se baseou no reconhecimento das conexões, dessa vez entre dois
conjuntos de consumidores muito diferentes — leitores e anunciantes.
Traga mais leitores e você obterá mais dinheiro com anúncios. Traga
menos, e a receita dos anúncios cairá. Agora a edição de domingo do jornal
é a mais robusta e a mais atraente para os anunciantes, auferindo quase 50%
da receita semanal com anúncios. Então, apesar de o Times lucrar com cada
cópia vendida, a circulação de domingo era particularmente crucial.
Em razão disso, preservar a leitura da versão impressa de domingo era
essencial — tanto que o Times estava disposto a pagar US$1 a seus leitores
para atraí-los. O resultado? Ao longo dos dois anos seguintes, a leitura da
edição de domingo permaneceu praticamente a mesma, e a receita com
anúncios no domingo aumentou. A decisão estancou o declínio do ano
anterior em ambas as frentes.
Ao recontar a lógica por trás da “arbitragem de preço”, os executivos
do Times estavam entusiasmados. Smurl notou que apesar de os números da
circulação de domingo “definitivamente ajudarem, não estávamos pensando
no preço de domingo de forma tão inteligente como poderia parecer”.
Perpich disse apenas: “Por mais incrivelmente que a estratégia tenha
funcionado, essa parte não foi intencional.”
UM EXERCÍCIO NO GERENCIAMENTO DE CONEXÕES
Em suma, a estratégia do paywal do Times tinha pouco a ver com subsidiar
ou proteger a versão impressa. Ela não foi feita para baratear o valor da
digital, e não foi planejada para acelerar a transição para o mundo digital.
Em vez disso, tudo começou com uma pergunta simples — podemos cobrar
por conteúdo digital? — e se estendeu para reconhecer, e gerenciar, as
conexões entre os usuários que surgiriam das decisões de precificação.
O projeto e a filosofia por trás do paywall do Times são um estudo de
caso no gerenciamento bem-sucedido de consumidores com preferências
diferentes, e no reconhecimento de como as decisões deles estão
conectadas. Havia conexões entre os assinantes da versão impressa e os
extremistas digitais. Havia conexões entre leitores dispostos a assinar e
aqueles que nunca o fariam. Havia conexões entre viciados em opinião e
vanguardistas culturais. E havia conexões entre leitores e anunciantes.
Nenhuma dessas conexões tem qualquer coisa a ver com efeitos de rede.
Mas elas não são menos importantes para afetar o comportamento do
usuário, dar forma ao projeto do paywall e clarificar as razões de seu
sucesso. Talvez mais importante, reconhecer essas conexões moveu o Times
para longe da precificação de conteúdo — a armadilha na qual caíram em
2006 — e na direção de precificar essas conexões.
Gerenciar conexões entre dois grupos de consumidores já é difícil o
suficiente. Ter que fazer direito entre demografias muito diferentes pode ser
simplesmente intimidador. No fim das contas, parte do sucesso do paywall
do Times foi maravilhosamente intencional, resultado de pesquisas
cuidadosas. Mas outra parte dele — algo que Smurl e outros dizem que “dói
ter que admitir” — foi sorte pura e simples.
6
TELEVISÃO: CONECTANDO
FLUXOS

Poucas partes do setor de entretenimento têm visto tão dramática explosão

de alternativas digitais quanto o mercado de vídeo para consumidores. Hoje
em dia, 300 horas de vídeos são carregadas no YouTube a cada minuto, e 4
bilhões de vídeos são assistidos todos os dias por mais de 1 bilhão de
espectadores ao redor do mundo. Serviços de transmissão de vídeo como a
Netflix, gigantes da internet como a Amazon e a Apple, e joint ventures
como o Hulu, Facebook, Twitter e Instagram estão entre as centenas de
partes oferecendo conteúdo de vídeo em streaming — conteúdo que é cada
vez mais visto por muitos como uma alternativa viável à TV tradicional.
O que isso significa para a indústria da TV — principalmente para as
operadoras de TV por assinatura, que estão no centro de praticamente todos
os debates? Há três preocupações das mais relevantes, cada uma com
implicações graves.
Primeiro, como as companhias de TV por assinatura deveriam
responder às opções à la carte emergindo como alternativa a, digamos,
pacotes de US$75? Você deveria ter que pagar apenas por aquilo que
realmente quer, e o argumento é válido. Mas para as operadoras de TV por
assinatura isso significa perder uma receita valiosa.
Não fazer nada em resposta alimenta uma segunda preocupação: os
números cada vez maiores de consumidores que cancelam suas assinaturas
inteiramente e fazem stream de vídeo através de seus computadores ou
dispositivos móveis. Isso é ainda pior para as operadoras do que a primeira
situação, uma vez que se perdem US$75 por assinatura cancelada em vez de
apenas a receita dos canais à la carte que os espectadores não selecionam.
Terceiro, e mais fundamental, é a questão do que fazer sobre o
streaming. Combater ou aceitar? Há uma maneira de sair disso? Muitos não
são otimistas. O The New York Times sobriamente concluiu: “Parece que a
TV por assinatura pode estar nos estágios iniciais da transição que começou
no negócio de telefones mais de uma década atrás, quando os norte-
americanos começaram a desistir de suas linhas fixas e migrarem
predominantemente para os celulares. Essa mudança levou um tempo para
ganhar corpo, mas então acabou se tornando incontrolável.”
As conclusões frequentes (ofertas à la carte e cancelamentos estão
destinadas a destruir o negócio da televisão, e o streaming de vídeo é uma
força com a qual não é possível lidar) trazem a indústria de volta à
realidade. Em cada caso, elas se relacionam com o poder do conteúdo,
quem o tem, como conseguir mais dele, ou ao menos o suficiente, a preços
menores. Entretanto, a história real é bem diferente. Para entendê-la você
precisa reconhecer as conexões entre usuários e como, em cada caso, elas
dão forma a esses debates.
POR QUE A PRECIFICAÇÃO À LA CARTE NÃO MATOU
O PACOTE DE CANAIS NA TV A CABO NOS ESTADOS
UNIDOS?
Virtualmente toda a audiência das TVs por assinatura via cabo nos EUA
ocorre através de umas poucas operadoras. Juntas, as cinco maiores —
Comcast, Time Warner, Charter, Cox e Cablevision — alcançam
aproximadamente 77% das residências. Cada uma pode competir com uma
companhia de satélite ou telecomunicações, mas elas não competem umas
com as outras, graças a regulações de décadas da Federal Communications
Commission garantindo a elas “monopólio local” por causa dos enormes
investimentos necessários em infraestrutura de capital para operar. E cada
uma oferece pacotes tipo tudo ou nada: compre aproximadamente 150
canais por uns US$75 ao mês, ou não compre nada.
Como a tecnologia digital tem aumentado o número de canais que
podem ser enviados através dos cabos, pessoas dentro da indústria
argumentam que os espectadores estão conseguindo um ótimo negócio: um
pacote básico de cabo agora inclui mais de 100 canais — muitas vezes o
número incluído apenas duas décadas atrás. Bobagem, dizem os grupos de
consumidores: os espectadores são forçados a pagar por 150 canais mesmo
se eles só assistem a uns 15 regularmente. E com os preços da TV a cabo
tendo aumentado incríveis 97% em pouco mais de uma década, esses 150
canais não são baratos.
Ali Yurukoglu, da Universidade de Stanford, estuda a estrutura das
indústrias de mídia. Em uma conversa recente ele colocou uma questão que
tem sido pensada por quase todo observador da mídia, investidor e
empreendedor ao longo da década passada:
A música foi transformada pela tecnologia digital. As notícias foram transformadas. Os
livros foram transformados. O rádio foi transformado. O aluguel de vídeo foi
transformado. Muitas pessoas estão perguntando: o que há com a TV a cabo? Por que ela
é ofertada praticamente da mesma maneira que em 1997? As coisas estão sendo
desempacotadas em outros lugares, movendo-se para o à la carte e a personalização. Por
que esse não é o caso aqui?

Agora, eventos recentes podem levar você a pensar que o pacote de

cabo está finalmente sendo abandonado. Em janeiro de 2015, nos Estados
Unidos, a Dish Network anunciou o lançamento da Sling TV, um serviço de
streaming que entregaria uns poucos canais principais, incluindo a ESPN.
Poucos meses antes, em outubro de 2014, a CBS anunciou seu próprio
serviço de streaming, o qual permitiria aos espectadores assistir programas
sem uma assinatura de cabo. Um dia antes disso, a HBO lançou um serviço
semelhante. “Em menos de um dia”, a The Atlantic declarou, “a rede mais
aclamada pela crítica e a rede mais assistida apostaram no futuro da TV por
internet. E assim o pacote de TV a cabo foi mais desmontado nas últimas 24
horas do que nos 24 meses anteriores”.
Mas alto lá. A maioria dos observadores da indústria não está
apostando na morte dos pacotes de TV a cabo. Mesmo a The Atlantic não
estava: no mesmo artigo ela reconheceu que “A HBO e a CBS à la carte
não vão explodir o cabo”. A revista Time deu a um artigo o título
sensacionalista de “O Pacote de TV a Cabo Está Finalmente Começando a
ser Desembrulhado”, apenas para conceder docilmente que “o pacote de TV
a cabo estava em um beco sem saída”.
Para retornar à questão de Yurukoglu: por que o pacote de TV a cabo
permaneceu aparentemente inexpugnável? Alguém poderia argumentar que
as operadoras de cabo são muito grandes e poderosas, ou que a forte
influência que elas têm nos esportes ao vivo as mantém funcionando, ou
que os espectadores são muito preguiçosos para trocar.
Mas essas não são explicações verdadeiras.
Para ver o porquê, retornaremos ao argumento básico para o à la carte,
que é o seguinte: “Não me force a pagar por aquilo que não quero. Deixe-
me decidir que canais receber, e pagarei muito menos.”
Escolha apenas 30 canais, diz essa lógica, e você pagará uma fração de
sua conta atual. Esse é um argumento persuasivo para as pessoas, mas é
errado.
Para ver o porquê, veremos nosso exemplo anterior de pacote
(bundling), recontextualizado para a TV a cabo. Suponha que há dois canais
sendo oferecidos, ESPN e Food Network, e dois grupos de espectadores
com preferências diferentes.

TABELA 4: FÃS DE ESPORTES VERSUS FOODIES

 Em nossa análise do The New York Times, examinamos precificação à
la carte (cobrando por artigos individuais) e então exploramos como se
pareceria a precificação de pacote (com o paywall). Aqui faremos o
inverso: começaremos com o preço do pacote — o status quo —, e então
examinaremos como se pareceria o à la carte.
Se os espectadores não tivessem escolha além do pacote, qual deveria
ser o preço? Doze dólares — o suficiente para fazer cada espectador
comprar ambos os canais, em vez de nenhum. Então cada canal receberia
US$6 por espectador — para compensar pela fatia da audiência total (50%)
que ele tem.
O que acontece se os canais forem oferecidos à la carte? Nesse caso,
cada espectador compraria apenas seus favoritos. Aparentemente eles
estariam em melhor situação — pagando menos pelo que realmente
queriam. Exceto que os canais não seriam precificados em US$6 cada um,
seu “preço médio” quando empacotados; eles custariam US$10 agora. E
isso é apenas 15% a menos do que o custo do pacote, mesmo que você
esteja obtendo apenas metade dele!
Esse exemplo simples ilustra a lógica falha do argumento usual para o
à la carte. Dê aos espectadores a flexibilidade para comprar apenas os
canais que eles realmente querem, e eles estarão em melhor situação, uma
vez que pagariam proporcionalmente menos, assim poderia se pensar. Essa
lógica, todavia, erra em um ponto crucial: como a ESPN e a Food Network
atrairiam apenas seus espectadores mais leais em um mundo à la carte, elas
manteriam os mesmos preços. Elas seriam capazes de aumentá-los sem
perder os fãs — piorando a situação para os espectadores.
Essa noção é provocativa: pacotes não apenas aumentam a receita para
cada operadora de cabo — eles também ajudam os espectadores. E a razão
é que, ao “ajustar os preços” entre usuários com preferências diferentes —
ao precificar certo as conexões —, os pacotes fornecem mais opções para
assistir a um pequeno custo incremental. É o mesmo benefício que vimos
antes com a precificação de softwares e com o The New York Times. Pondo
de outra maneira, se os canais fossem ofertados um por um, o preço deles
seria maior também, uma vez que agora você está precificando apenas para
atrair seus espectadores mais leais, em vez de outros que não se importam
tanto.
Frequentemente se ouve a lógica para o preço dos pacotes em termos
de subsídios — que ao nos forçar a comprar canais que não queremos e não
nos permitir comprar apenas aqueles que realmente queremos, alguns
canais estão efetivamente subsidiando outros. Mas isso sugere que os
consumidores nunca comprariam os canais que eles valorizam menos, não
importando o preço. Entretanto, ofereça um canal menos valorizado por uns
US$2 incrementais, como no exemplo anterior, e o consumidor vai comprá-
lo.
Nosso exemplo levanta um ponto importante: qual canal é percebido
como “subsidiado” entre os espectadores norte-americanos. Alguns
considerariam que a ESPN subsidia a Food Network, outros, o contrário.
Essa é a razão pela qual os pacotes funcionam.
Veja o debate sobre pacote versus à la carte a partir da perspectiva dos
consumidores individuais, e será fácil de ver por que eles prefeririam o
pacote. Reconheça como as preferências dos usuários estão relacionadas —
as conexões entre eles —, e uma conclusão inteiramente diferente emergirá.
O exemplo anterior é estilizado: dois tipos de espectadores, dois canais.
Vamos olhar o que acontece quando mais tipos de espetadores são
adicionados ao exemplo:

TABELA 5: FÃS DE ESPORTES, FOODIES, VICIADOS EM TV E SURFISTAS DE

INTERNET

Apesar do relacionamento entre as preferências do espectador não ser

simples — as preferências não são apenas o “oposto” de cada uma —, o
mesmo resultado é obtido. Se você oferecer um pacote, trará mais
espectadores (todos, menos o internauta, compram o pacote de US$12). Se
você oferecer à la carte, uma vez que cada canal é precificado agora em
US$8, para maximizar a receita total, não apenas perderá espectadores, mas
aumentará o preço por canal também.
Onde estão os dados?
Essa é a teoria, pelo menos. As preferências dos espectadores são bem mais
complexas na realidade. Isso não quer dizer que os preços à la carte serão,
com certeza, maiores do que as ofertas de pacotes. Isso nunca aconteceria
se, por exemplo, os pacotes meramente refletissem a intransigência por
parte dos fornecedores de TV por assinatura ou a inércia por parte dos
consumidores, em vez da discriminação de preços.
Então o que aconteceria na realidade se o mundo da TV por assinatura
fosse forçado a se mover para o do à la carte? É uma questão difícil de
responder: prever os efeitos nos preços requer saber as preferências dos
espectadores para cada canal se ofertado separadamente. E aí está a
dificuldade. Uma vez que os espectadores nunca recebem a opção de
escolher canais à la carte, não temos dados sobre tal cenário. Prever
resultados do à la carte, como consequência, parece difícil, se não
impossível.
Isso praticamente bloqueou o debate por um longo tempo. Ninguém
conseguia descobrir como superar esse obstáculo empírico. Então, em 2009,
dois estudantes de pós-graduação em economia — Yurukoglu (na
Universidade de Nova York) e Dmitri Byzalov (em Harvard) —, cada um
reconheceu algo interessante. Mesmo que os canais sejam ofertados em
pacotes, decisões da audiência são gravadas canal a canal (nos Estados
Unidos são os dados coletados pela Nielsen — o que vemos, quando e por
quanto tempo). Com essa informação você pode descobrir as preferências
de cada espectador para cada canal — encontrando a “curva de demanda”
para cada um deles. E daí você pode descobrir como os canais devem ser
precificados em um mundo à la carte.
A abordagem foi inteligente, permitindo que se vá de trás para a frente:
dos preços dos pacotes até as preferências de canais, que, por sua vez,
permitem previsões sobre a precificação à la carte.
Os pesquisadores da NYU e de Harvard chegaram mais ou menos à
mesma conclusão. Por exemplo, Yurukoglu, trabalhando com Gregory
Crawford (então na Universidade de Warwick), descobriu que, se canais
fossem oferecidos à la carte, com preços fixados em seus níveis do mundo
dos pacotes — a análise à la carte “ingênua” — os consumidores se
beneficiariam. Mas se os canais revisassem seus preços à la carte, como
eles fazem na vida real, então os resultados seriam bem diferentes. “Os
custos de programação para operadoras de cabo aumentariam em 103%”,
eles escreveram, “e os preços seguiriam logo atrás.” Os consumidores não
estariam melhor do que no mundo dos pacotes.
Levar em conta a receita com propaganda e as diferentes posições de
barganha dos canais não mudou o resultado básico.
Yurukoglu resumiu a lógica desta maneira:
Um canal típico teria um público-alvo que assistiria muito e estaria disposto a pagar
muito. E então um grande bloco de pessoas que poderiam assistir de vez em quando, mas
que não estariam dispostas a pagar tanto. Quando você vende o pacote, escolhe um preço
baixo para um monte de espectadores. Quando vende à la carte, fica tentado a cobrar um
preço mais alto de seus espectadores realmente leais. Então você vai de cobrar uma
quantia moderada para atingir a todos, a cobrar mais de um grupo menor.

Isso não é dizer que todos perdem. Alguns espectadores — aqueles que
assistem apenas a alguns canais, e nunca outra coisa — realmente se
beneficiariam do à la carte. Mas, como Yurukoglu notou, “quanto mais
canais você assiste, pior será”. E para espectadores como um todo, os
benefícios da grande flexibilidade do à la carte são completamente
suplantados pelos preços mais altos.
Pacotes de TV por assinatura podem ser uma coisa do passado daqui a
alguns anos. A explosão de ofertas de vídeo em banda larga pode tornar
muito difícil para que Hollywood e operadoras de TV por assinatura
mantenham os pacotes. Isso não seria uma surpresa. O que seria uma
surpresa é quantos espectadores descobririam que o à la carte não é
realmente o que eles queriam.
Então tenha cuidado com o que você deseja. E a razão para esse
cuidado é baseada não no conteúdo de que gostamos, mas na necessidade
de precificar direito as conexões.
A ARMADILHA DO CONTEÚDO E OS DUTOS BURROS
Se alternativas à la carte podem diminuir um pouco os lucros dos
fornecedores de conteúdo, o cancelamento de assinaturas parece destinado a
destruir inteiramente seus negócios. Nenhum outro fenômeno recebeu tanta
atenção da indústria.
Nos Estados Unidos, a indústria da TV a cabo desfrutou de quase 30
anos de crescimento ininterrupto, acabando por volta da virada do século.
Foi quando os medos com os cancelamentos surgiram — primeiro quando
as operadoras por satélite como DirecTV e Dish Network começaram a
oferecer alternativas viáveis para o cabo, e mais tarde quando o streaming
de vídeo chegou. À primeira vista, o cancelamento de assinatura apresenta
um problema econômico devastador para as operadoras de TV a cabo. A
receita média por usuário norte-americano (ARPU — Average Revenuae
Per User) é US$75 por uma assinatura de TV a cabo básica, com um
adicional de US$50 por acesso à internet de banda larga. Quinze anos atrás,
os consumidores precisavam de ambos os serviços. A televisão era para
assistir shows, notícias e esportes, enquanto que a banda larga era para se
conectar com outras pessoas e acelerar a transferência de arquivos pela
internet. Porém, à medida que as ofertas de entretenimento via banda larga
explodiram, bem como a quantidade de tempo que as pessoas passavam nos
computadores, também explodiu a sedução do cancelamento da assinatura
— e economizar 60% na conta.
Não surpreende que as operadoras têm chamado o cancelamento de “o
maior cenário de pesadelo” que a indústria já encontrou. Uma publicação de
negócios notou as tendências: audiência de TV por assinatura despencando,
preços das assinaturas aumentando, e o dinheiro da propaganda indo da TV
para as mídias digitais. Em uma dramática minimização, ela concluiu que
tudo “isso vai ferir os fornecedores de TV por assinatura”.
Essa análise estava errada.
Craig Moffett tem observado a indústria da TV a cabo norte-americana
há mais de 20 anos. Ele não começou fazendo isso. Como graduando da
Brown, Moffett obteve bacharelado em pintura, tornando-se um negociante
de arte logo depois. A escola de negócios mudou sua trajetória de vida,
levando-o ao Boston Consulting Group e então de volta para o mundo da
arte (ele fundou o negócio de comércio eletrônico da Sotheby’s em 1999) e
da pintura. Em 2001 ele se mudou para uma empresa de Wall Street, a
Sanford Bernstein, para tirar proveito de sua experiência em consultoria em
telecomunicações, dessa vez como analista. Cargo que tem exercido desde
essa época. Moffett sempre favoreceu a análise econômica rigorosa, em vez
de previsões vagas, o que lhe garantiu respeito: ele foi o analista de TVs a
cabo mais bem cotado em Wall Street em nove dos onze anos passados —
um feito notável.
Em 2006, Moffett foi um dos principais autores de um relatório que
virou a análise do cancelamento de assinaturas de cabeça para baixo.
Intitulado “The Dumb Pipe Paradox” [“O Paradoxo do Duto Burro”, em
tradução livre], ele começa descrevendo a sabedoria convencional, “um
mundo onde vídeos na internet tenham alcançado seu estágio final.
Operadoras de TV a cabo não estão mais no negócio de vídeo.
Consumidores acessam conteúdo via web. Eles usam seus próprios PCs
como centrais de mídia. Eles pagam apenas pelo que querem. As
operadoras de cabo apenas fornecem a conectividade pura … elas são
apenas um duto burro”. Para muitos investidores, ele escreveu, “esse é pior
dos cenários”.
Indo em frente para destruir o argumento convencional, apresentou
gráficos, números e cenários (embrulhados em um jargão econômico quase
impenetrável) para defender que o cenário do “duto burro” pode não ser tão
ruim.
Será que Moffett perdeu o juízo? Como as operadoras de cabo
poderiam perder 60% de sua renda e ainda se beneficiarem?
Deixando de lado os aspectos técnicos do relatório, a tese de Moffett
era muito simples. Ela se baseava em três premissas. Primeiro, apesar da
receita do cabo cair em um mundo apenas de banda larga, os custos também
cairiam — uma grande e crescente fração (um terço) da receita da TV a
cabo ia para adquirir conteúdo, o que não acontece com a receita da banda
larga. (A companhia de cabo simplesmente cobrava pelo acesso, e os
consumidores faziam o streaming do que quer que quisessem.) Segundo, os
gastos de capital são bem menores para banda larga do que para TV a cabo:
banda larga não tem conversores, projetos baseados em redes ou servidores
head-end (instalações que recebem, processam e distribuem sinais de
televisão). Como resultado, o capital investido pode ser posto para trabalhar
de forma mais eficiente. Terceiro, havia espaço para aumentos adicionais
dos preços da banda larga, uma vez que, na maior parte dos Estados Unidos,
as operadoras de cabo permaneciam sendo as únicas fornecedoras de banda
larga de alta velocidade. (Fornecedores wireless e DSL representavam
competição em menos de 30% daquela nação.) E os preços podiam ser
ajustados à demanda: se fosse cobrado mais dos consumidores que usassem
mais largura de banda, a receita cresceria ainda mais.
Esses três argumentos — menores custos de aquisição de conteúdo,
menores gastos em capital e o potencial para aumento nos preços e
discriminação de preços — levou Moffett a uma conclusão
“dramaticamente contraintuitiva e firmemente anticonsensual”. A economia
do cenário do duto burro, ele escreveu, “é, na verdade, melhor do que
aquela do negócio hoje em dia”.
Nenhuma das premissas de Moffett era controversa. A matemática dele
era simples. E quase tudo no artigo dele é hoje amplamente aceito pelos
observadores e agentes da indústria. Mas na época sua conclusão foi única.
Ele relembra:
Em retrospecto, a análise provavelmente não deveria ter sido tão surpreendente. Penso
que a razão pela qual ela foi tão contra o senso comum foi a noção de que um “duto
burro” era sempre rejeitado imediatamente, sem qualquer consideração séria sobre o que
significaria. Simplesmente soava como uma coisa ruim, então você podia descartar a
indústria do cabo como um dinossauro da velha mídia que estava morrendo
simplesmente dizendo que ela se tornaria um duto burro. A real contribuição do relatório
foi dizer: você tem que considerar se a economia de se tornar um duto burro é tão
punitiva como o nome sugere.
Por dez anos eu tentei explicar que as companhias de cabo não são companhias de mídia.
Elas não vendem conteúdo; elas são fornecedoras de infraestrutura. Uma vez que você
pense nelas nesses termos, é muito mais fácil imaginar que elas não serão mortas pela
emergência da mídia online. O argumento de que elas morrerão é um pouco como dizer:
estamos na fronteira da incrível transição dos carros a gasolina para carros elétricos,
então não vamos mais precisar de estradas. É um non sequitur, uma falácia, que ocorre
quando a conclusão não é consequência lógica das premissas.

Uma coisa é os fornecedores de conteúdo definirem seus negócios

estreitamente em termos do conteúdo que eles produzem. Outra coisa é as
companhias de distribuição acreditarem que seu futuro deve estar ligado ao
conteúdo que oferecem. Essa é uma versão ainda mais extrema e insidiosa
da Armadilha do Conteúdo. Ela vem em parte da linguagem que usamos:
compare “dutos burros” com serviços de “valor agregado”. A razão pela
qual a análise de Moffett deu esperança às operadoras de TV a cabo foi, ele
notou, que “em parte eu lhes dei a linguagem para falar sobre algo que a
maioria delas entendia, mas tinha problema em articular. Ainda ouço com
regularidade sobre esse artigo, mais de dez anos depois”.
Em 2016, algumas companhias de cabo menores cortaram
voluntariamente a corda do conteúdo, movendo-se da oferta onerosa de TV
para uma focada na banda larga. E elas estão respirando com mais
facilidade.
A JANELA FECHOU?
Ofertas à la carte e cancelamentos de assinatura foram desafiadores o
suficiente. Mas eram sintomas de uma ameaça maior: Netflix. Uma vez a
queridinha dos consumidores no negócio de aluguel de DVD, a companhia
mirou no fervilhante mercado de streaming de vídeo em 2007. À primeira
vista, isso foi uma ameaça feroz ao negócio da televisão, destinada a enviar
os participantes ali para o cemitério, da mesma maneira que a Netflix
enterrou a Blockbuster. Como você compete com uma oferta que veio para
definir “tecnologia disruptiva”? Especialistas em disrupção, com certeza,
não tinham uma resposta.
Aconteceu que a indústria não tinha uma, nem duas, mas três
estratégias em resposta. A primeira foi reconhecer a vulnerabilidade na
estratégia de licenciamento de conteúdo da Netflix. Em 2013, a Starz
aumentou o valor cobrado para fornecer conteúdo para a Netflix em dez
vezes — expondo a dependência da Netflix em comprar conteúdo de marca
de empresas tradicionais.
A segunda foi a discriminação de preço. Os ganhos projetados por
Moffett por “precificação baseada em uso” — cobrando dos consumidores
de acordo com quanta largura de banda eles usavam — não se aplicavam
apenas a indivíduos. Eles se aplicavam com ainda maior força a
fornecedores de streaming — o negócio inteiro deles dependia de acesso à
banda larga. A Netflix sozinha consumia, nos Estados Unidos, uns 35% de
toda a largura de banda da internet durante o horário nobre — mas não
pagava nada por ela.
E a terceira, foi um plano criado por um dos maiores nomes da
indústria da televisão. Em 2009, o CEO da Time Warner, Jeff Bewkes,
anunciou a estratégia TV Everywhere: os assinantes da Time Warner teriam
acesso ao conteúdo da TV em qualquer dispositivo adicional, sem custos
adicionais. Parecia um brilhante movimento para combater as ofertas de
vídeo de banda larga de baixo preço como a Netflix: ao não cobrar a mais
pelo conteúdo de vídeo, a Time Warner esperava reter assinantes da TV e
prejudicar os fornecedores de streaming em uma só tacada.
Discriminação de preços e pacote TV/banda larga foram exatamente as
estratégias que funcionaram para o The New York Times em seu paywall. E
renderam um sucesso inicial: em agosto de 2013, uma falha em não fazer
um acordo com a Starz disparou um colapso de nove meses no preço das
ações da Netflix, de US$300 para US$58. Parecia que se podia desenvolver
uma estratégia para lidar com disruptores, afinal de contas.
Porém, menos de três anos depois, as coisas pareciam diferentes. A
Netflix se recuperou de maneira impressionante, seu valor de mercado
aumentou de US$3 bilhões para US$40 bilhões. A precificação baseada em
uso encarava cada vez mais obstáculos regulatórios. E a TV Everywhere
nunca decolou direito.
O que aconteceu? Uma coisa é formular uma estratégia inteligente,
outra é executá-la bem, e fazer isso com foco.
À medida que as companhias de cabo experimentavam com a
discriminação de preços, iam sendo impedidas por uma variedade de
razões. Uma das razões foram escolhas ruins: a Time Warner Cable lançou
algumas de suas primeiras tentativas de precificação baseada em uso em
Austin, Texas, um importante centro de tecnologia, cuja blogosfera logo fez
um escarcéu. Uma razão foi a resistência vinda de fontes inesperadas:
conforme a reação negativa se espalhava de Austin para Rochester, Nova
York, políticos locais captaram o sentimento do consumidor e fizeram leis
declarando ilegal a precificação baseada em uso.
Uma razão mais básica foi a resposta das companhias de cabo ao canto
da sereia de preços maiores, em vez da política mais palatável dos preços
diferenciais. Em vez de diminuir os preços para usuários de baixa largura de
banda ao mesmo tempo em que aumentava para os usuários de largura de
banda alta, a Time Warner Cable aumentou os preços de forma geral,
“começando com o preço de status quo de US$40 por mês e cobrando por
uso acima disso”, disse Moffett. O resultado foi “só porrete e nenhuma
cenoura para os consumidores. A precificação baseada em uso se tornou
percebida como “Estamos tentando tirar vantagem de todo mundo”.
E a TV Everywhere? A indústria foi seduzida por outros brindes. Para
os fornecedores de conteúdo, foi a promessa de dólares rápidos da Netflix
em troca de conteúdo “cauda longa” — shows de arquivo que estavam em
grande parte parados ali, sem uso. Isso não era em si uma coisa ruim. Como
Moffett observou, “ninguém cancelaria sua assinatura de TV paga porque
você licenciou um bando de episódios velhos de Beavis and Butthead na
Netflix”. Mas quando os fornecedores esgotaram o conteúdo antigo, eles
começaram a vender conteúdo mais recente para sustentar a receita de
licenciamento na qual ficaram viciados. “O crack do licenciamento digital
transformou a Netflix de uma ovelha em um lobo”, disse Moffett.
A sedução também tinha a ver com os esforços das companhias de
televisão a cabo para se tornarem maiores em sua área. Quando a Comcast
anunciou uma proposta de megafusão de US$45 bilhões com a Time
Warner Cable, em 2014, encontrou o escrutínio dos consumidores e das
agências de regulação, que cancelaram o negócio e também “aceleraram a
regulação do setor em uma década”.
Não é que a discriminação de preços e o bundling não funcionaram.
Eles funcionaram e têm funcionado. Quando a Rogers, companhia de TV a
cabo líder no Canadá, introduziu a precificação com base no uso, ela forçou
a Netflix a ficar em alerta, instigando mudanças em sua infraestrutura e na
qualidade do streaming, o que tornou seu crescimento muito mais difícil. E
a abordagem de precificação das companhias de cabo diferia em aspectos
importantes da abordagem anterior da AT&T e da Verizon para a introdução
bem-sucedida da precificação baseada em uso na indústria wireless. Na
televisão, as companhias de conteúdo e distribuição se distraíram: foram
seduzidas pelas receitas de licenciamento em curto prazo que tornaram os
fornecedores de streaming mais fortes no final, seduzidas pela ilusão de
preços maiores, o que, em última instância, criou uma reação negativa dos
consumidores, e seduzidas pelas megafusões que foram impedidas e que
tornaram a precificação baseada em uso mais difícil de ser implementada.
Seduzidas pelas árvores, elas se esqueceram da floresta.
7
MULTIDÕES

As redes podem ser usadas para produção de conteúdo, não apenas para
consumo. Crowdsourcing, conteúdo gerado por usuário e redes de
contribuições de usuários se tornaram termos comuns. Mas o que isso
significa para o futuro do negócio de conteúdo é uma questão que causa
debates ferozes. Enquanto muitos observadores debocham do conteúdo que
cada vez mais emerge das multidões, outros acreditam que ele, em última
instância, substituirá os materiais criados mais tradicionalmente.
Karim Lakhani estuda multidões. Ele tem feito isso há mais de uma
década, primeiro no MIT, e agora na Harvard Business School. Alguns anos
atrás, depois de fazer uma apresentação sobre como as organizações fazem
uso da assim chamada sabedoria das multidões para resolver problemas
científicos — por exemplo, a “comunidade de solucionadores” da
Innocentive, composta por mais de 500 mil usuários de praticamente todos
os países ao redor do mundo em 2015 —, ele foi abordado por um membro
da audiência com um convite para discutir ainda mais seu trabalho. Ele era
Jeff Davis, oficial médico chefe da NASA, “o cara que mantém os
astronautas vivos no espaço”, como Lakhani coloca.
Lakhani visitou Houston para compartilhar sua pesquisa com a equipe
de Davis. Então eles concordaram em experimentar soluções de
crowdsourcing para um problema no qual a NASA vinha trabalhando há
décadas — qual a melhor forma de empacotar kits médicos levados em
missões. Como Lakhani descreveu:
O problema é importante, porque você não pode enviar uma sala de emergência de
hospital inteira em um foguete. Seu kit médico espacial é restrito pela massa e pelo
volume, e custa aproximadamente US$10 mil por quilo para lançá-lo no espaço. Então
você precisa descobrir como as características da missão e a saúde da equipe podem
levar a vários resultados: alguém pode quebrar um braço, alguém pode ter intoxicação
alimentar. Você precisa criar um kit otimizado para tais eventos — você quer minimizar
a chance de evacuação. A piada é que as pessoas no espaço ainda estão cobertas pelas
leis OSHA, que dizem que se um trabalhador doente não for tratado, você tem que trazê-
lo para casa.
 A NASA organizou um concurso de duas semanas para resolver o
problema, usando o Topcoder, uma plataforma que rotineiramente sedia
competições online de programação para tarefas indo de interfaces com
usuário a design de logotipo. O prêmio era de US$25 mil. Mais de 400
pessoas participaram; algumas ofereceram múltiplas soluções, resultando
em mais de 2 mil códigos enviados no total.
A NASA usou duas métricas para classificar os envios, explicou
Lakhani: “O design de qualquer kit teria um fator de probabilidade
associado para o que seria a evacuação — a probabilidade de que o kit não
conseguisse cobrir alguma contingência, baseada nos conjuntos de dados
simulados da missão. E dadas as restrições da missão, o tempo para calcular
a composição ideal do kit era importante.” Os resultados foram
surpreendentes: os melhores envios excediam os fatores de probabilidade
dos cálculos da NASA. E quanto ao tempo? O algoritmo da equipe da
NASA usualmente levava três horas para chegar a uma resposta. O código
ganhador levava trinta segundos.
Bara Reyna, então responsável pelo hardware médico da Estação
Espacial Internacional, disse: “Falando francamente, ficamos surpresos com
os resultados.” O experimento teve um impacto duradouro. A NASA
financiou a criação do Harvard-NASA Tournament Lab, para rodar
experimentos de crowdsourcing similares. Enquanto isso, pesquisadores da
Harvard Medical School estavam intrigados com os experimentos baseados
em multidões e decidiram tentar um no Topcoder em imunogenômica. Aqui
também o algoritmo de classificação foi objetivo, levando em conta a
acurácia do envio em uma tarefa em particular de sequenciamento de genes
e também o tempo necessário para resolver o problema. O prêmio foi de
US$6 mil.
Para a competição, um problema altamente específico de
imunogenômica foi reestruturado como um problema de ciência
computacional mais geral. Cento e vinte e duas pessoas geraram
aproximadamente 650 envios. “Os melhores resultados foram mais precisos
que a solução do NIH (National Institute of Health) e a que Harvard
desenvolveu internamente, e também foram mais rápidos”, disse Lakhani.
“E muitos desses vieram de pessoas sem nenhum conhecimento em
pesquisa médica. Eles estavam vindo da matemática, da ciência da
computação, entre outras áreas.”
 Esses não foram experimentos baseados em multidões para criar
conteúdo aparentemente simples — um vídeo curto ou um texto de blog.
Foram problemas que vinham sendo trabalhados há anos por pesquisadores
importantes, algumas vezes ao longo de suas carreiras inteiras. E, ainda
assim, as multidões se saíram melhor. O que isso tudo quer dizer?
Uma visão é que as multidões substituirão os modos tradicionais de
produção. Atualmente, modelos baseados em multidões são rotina no
mundo digital, onde elas geram opinião (Twitter e Facebook), avaliam
projetos internos (Google), expõem segredos (WikiLeaks), levantam fundos
(Kickstarter e GoFundMe) e descobrem informações relevantes. Essa
última aplicação foi particularmente relevante para o The Guardian alguns
anos atrás, quando sua redação de notícias confiou nos leitores para filtrar
centenas de milhares de documentos sobre despesas dos membros do
parlamento britânico para identificar má conduta. À luz disso, é difícil não
pensar que as multidões representam um modelo poderoso e um futuro
promissor para a criação de conteúdo, implantado em mais e mais lugares e
inevitavelmente melhorando em qualidade.
Há, todavia, uma visão mais pessimista defendendo que, apesar de o
conteúdo gerado por multidão poder ser de primeira classe, esse não é
usualmente o caso. Lakhani e outros notaram que o valor das multidões está
na habilidade de fazerem uso de um espectro diverso de inputs — a
habilidade de “explorar a variância”, uma característica tipicamente em
falta nas abordagens tradicionais que se apoiam em grupos pequenos de
especialistas. Mas os críticos dizem que o conteúdo na maioria dos sites
baseados em multidão continua, em média, abaixo do padrão. A vasta
maioria nunca é lida ou vista. E vândalos e trolls online, subprodutos
inevitáveis da abertura para multidões, prejudicam ainda mais a qualidade.
O The Guardian chamou isso de Age of Rage [Era da Fúria], enquanto que
a The Economist usa, sarcasticamente, o termo User Generated Discontent
[Descontentamento Gerado por Usuário].
Pontos de vista opostos — mas ambos avaliam os prospectos das
multidões em termos da qualidade de seu conteúdo, ignorando a questão
real. Frequentemente, qualidade não é o medidor certo — as conexões são.
A oportunidade e o desafio de conectar multidões assumem diferentes
formas. Primeiro, é o desafio de criar um conteúdo de ótima qualidade e
então fazer com que outros o leiam e o compartilhem — frequentemente o
objetivo mais evidente dos modelos baseados em multidões. “A questão é
criar uma comunidade, trocando mensagens entre usuários”, disse-me Anil
Dash, recentemente. Dash é um dos mais experientes blogueiros da internet
— tem feito isso há 17 anos. “Se você vê uma comunidade como uma
multidão, está destinado ao fracasso.”
O Bleacher Report pode nunca ser tão bom quanto a ESPN; The
Huffington Post e BuzzFeed podem nunca serem tão bons quanto o The
New York Times. Mas o sucesso dessas organizações — em 2011 o Bleacher
Report era o segundo site de esportes mais visto, enquanto BuzzFeed e Huff
Po já passaram o Times em número de leitores — foi sempre baseado no
compartilhamento, não no conteúdo. Janet Balis é ex-editora do The
Huffington Post. Ela descreveu para mim a real inovação aqui: “O
crescimento do Huff Po foi bastante impulsionado pela sua habilidade de
capitalizar em cima do tráfego direcionado pelas dinâmicas sociais do
Facebook e do Twitter e através das buscas. As notícias costumavam trazer
as pessoas à ‘coisa’; agora você tem que levar a ‘coisa’ às pessoas. Isso
inverteu completamente a distribuição; foi a morte do portal. O modelo
costumava ser o de um concentrador, mas agora as pessoas consomem em
degraus.”
Está na moda pensar que o crescimento de tais sites vem de abrir a
criação de conteúdo às multidões — solicitando contribuições de todos e se
baseando em um exército de blogueiros. Esse não é o caso. O
compartilhamento foi o segredo. Tenha seu conteúdo compartilhado, e isso
amplificará os incentivos para que as pessoas contribuam — criando
conexões positivas ou loops de feedback. Caso contrário, a multidão logo
desaparecerá.
“As pessoas precisam acreditar ou que suas contribuições farão uma
diferença — como no caso da NASA — ou que elas serão descobertas”,
disse-me Anil Dash. “Mas o relato de notícias feito em crowdsourcing tende
a ser como dar dever de casa para as pessoas: ’Nos diga o que aconteceu
nas audiências públicas.’ Acontece que a maioria das pessoas não quer ir a
essas reuniões, e elas podem farejar muito rápido quando você está apenas
tentando fazer com que elas façam o trabalho de casa para você.”
O compartilhamento tem custos também. Depois do atentado à bomba
da Maratona de Boston em 2013, um falso rumor de que um estudante da
Brown University era suspeito se espalhou como um incêndio. Gatilhos
danosos também podem disparar. Assim como com ódio e vândalos, o
desafio não é apenas criar conexões positivas, mas também prevenir as
negativas.
Focar meramente nas contribuições às custas das conexões é o primeiro
erro comumente cometido em crowdsourcing. Há um segundo, mais básico:
pensar que meramente “se abrir” para as multidões gerará conteúdo.
A Wikipédia é talvez a organização de crowdsourcing mais estudada do
mundo. “Há mais de 6 mil artigos sobre ela”, observou o desenvolvedor de
software transformado em cientista social (e agora professor da
Universidade de Washington) Benjamin Mako Hill, cuja própria dissertação
de doutorado foi somada à lista. Ainda assim, quando desenvolveu seu
estudo sobre esse sucesso, percebeu algo interessante: a Wikipédia não foi o
primeiro esforço para se criar uma enciclopédia colaborativa online
conduzida por voluntários. Sete esforços similares precederam seu
lançamento em 2001. Nenhum chegou remotamente perto de alcançar o
sucesso da Wikipédia. Enquanto que ela viria a ter mais de 5 milhões de
verbetes, metade dos outros projetos gerou menos de 50.
Mako Hill tem contribuído para os softwares open-source [de código
aberto] desde que tinha 12 anos. Não foram apenas os projetos de
enciclopédia online que falharam tanto, ele observou: “O número médio de
contribuidores para qualquer projeto de software gratuito e de código
aberto é um. Nós apenas falamos sobre os projetos grandes e bem-
sucedidos como Wikipédia, Linux ou Apache. Mas a vasta maioria desses
projetos não mobiliza ninguém.”
Estudar projetos de código aberto bem-sucedidos é útil. Mas para
entender o que faz projetos bem-sucedidos realmente funcionarem você tem
que estudar também os que fracassaram. “É o problema familiar do viés de
seleção”, disse Mako Hill. É a razão por que estudos de CEOs bem-
sucedidos não oferecem muita orientação: as características observadas —
por exemplo, que líderes bem-sucedidos são inspiradores, ou orientados por
dados — também podem ser comuns entre CEOs que falharam, mas não
foram estudados.
Então por que a Wikipédia funciona enquanto projetos similares
fracassaram? Mako Hill nos dá algumas explicações.
 Primeiro, a multidão precisa ser clara sobre qual o conteúdo desejado.
A noção comum de que a Wikipédia estava ali para tentar substituir a
enciclopédia é um mito. Seus fundadores — mais do que os fundadores dos
projetos falhos — queriam recriar a enciclopédia, e eles foram claros sobre
esse objetivo e o que ele significava: ser imparcial, cobrir apenas assuntos
importantes, proibir pesquisa original e referenciar tudo. Outros projetos
foram mais expansivos e, assim sendo, menos claros. Um, intitulado
“Everything2”, aspirava ser um “banco de dados web flexível” e “descobrir
a melhor maneira de armazenar e vincular ideias”. Quando um contribuidor
perguntou “O que é ‘Everything’?”, a resposta foi: “‘Everything’ é o que
você fizer dele … Ele tem a mente aberta e está esperando por você.”
Contribuidores para outro projeto ficaram confusos sobre se eles poderiam
incluir material ficcional. Como resultado, um dos iniciadores disse:
“Tínhamos pilhas e pilhas de merda.” Ironicamente, ao ser mais estreita em
seus objetivos, a Wikipédia atraiu mais contribuidores.
Segundo, você precisa tornar fácil. Em contraste com os outros
projetos, editar na Wikipédia necessitava de pouco esforço, qualquer um
poderia fazer. Você não precisava logar, ter uma conta ou aprender HTML.
Como notou um expert, “você podia fazer uma edição de passagem e nunca
mais se envolver”. Todos os outros projetos tinham significantes “barreiras
para a contribuição”.
Tornar as contribuições fáceis pode, é claro, ter consequências ruins —
você atrai contribuidores indesejáveis, resultando em desordem, vandalismo
ou conflito.
Isso leva ao terceiro requisito: um mecanismo para separar o joio do
trigo. Como todos podiam contribuir, a Wikipédia precisava de maneiras de
resolver conflitos, prevenir vândalos e remover contribuições que não
mereciam ser publicadas.
O que é esse mecanismo dependerá de quem você está tentando atrair e
do que está tentando alcançar. É um equilíbrio delicado. Relaxe as normas
demais e você convidará vândalos e conflitos. Torne-as muito rígidas — ao
exigir uma conta, registro ou convite, por exemplo — e você espantará
contribuidores valiosos, como outros projetos já experimentaram.
As normas na Wikipédia emergiram gradualmente e foram ajustadas
para resolver problemas específicos gerados por normas anteriores.
Ninguém tinha autoria de um artigo, então era fácil para que outros
editassem. Se você discordasse de uma edição, poderia conversar online
com o editor para resolver isso. Não conseguindo fazer isso — entrando em
uma edit warring [guerra de edições], como isso veio a ser chamado —,
você teria os administradores (escolhidos com base em contribuições
anteriores) entrando na disputa. Se você automática e repetidamente
revertesse as edições de uma parte em conflito, dispararia uma flag
(chamada “3RR”, ou three automatic reverts rule [regra das três reversões
automáticas]), que não apenas atrairia outros editores, mas poderia resultar
em banimento. Se você fizesse edições ofensivas — digamos, colocando
palavras como cocô — você seria automaticamente deletado, dessa vez por
algoritmos como ClueBot, que foram treinados para “aprender” de uma
maneira bayesiana [inferência estatística] a partir de padrões de edição dos
humanos. Se você tentasse inserir edições em um artigo que tenha sido
marcado com uma marca verified check (indicando que ele já foi analisado
completamente), não seria capaz de fazer isso. Mesmo para artigos sem tais
tags, muitos foram marcados por editores ativos para que eles fossem
notificados automaticamente a qualquer hora que uma edição fosse feita.
Imagine uma organização de notícias sem hierarquia, processo de
seleção para editores e quase nenhuma barreira para contribuição — e
imagine que cada contribuição seja publicada instantaneamente. Você
esperaria um produto repleto de erros, um empreendimento destruído por
vândalos e um arranjo onde os conflitos fossem desenfreados. O notável
sobre a Wikipédia não é que seus artigos contenham erros algumas vezes,
mas que esses erros não sejam prevalentes o suficiente para prejudicar o
empreendimento inteiro. De alguma forma, aquilo tudo funciona.
É tentador ver a Wikipédia como um milagre das multidões — um
lugar onde, de alguma forma, vândalos contêm a si mesmos, onde o bom
elimina o mau e onde os interesses coletivos magicamente vencem os
individuais. Isso é folclore. A Wikipédia funciona por causa do complexo
sistema de normas, regras e algoritmos que tem emergido ao longo do
tempo. As normas não são muito diferentes daquelas de organizações
tradicionais de conteúdo. Mas em vez de dar os direitos de decisão a uns
poucos, nenhum editor tem poderes de veto aqui, e ninguém “está no topo”
da organização. As normas em si foram formadas e policiadas pelo coletivo.
Questões similares se aplicam a fóruns de discussão online e explicam
por que eles frequentemente falham. É uma coisa se abrir para comentários,
mas a menos que eles sejam fáceis de se buscar, os usuários se frustrarão e
não retornarão. Permita a entrada das pessoas “erradas”, ou não imponha
consequências por comentários inapropriados, e o processo inteiro será
prejudicado. Dash notou “o problema dos comentários do YouTube, que
estão configurados como um sistema ótimo para causar aflição nos outros”.
É um problema de conexões negativas.

Figura 7: Multidões e Conexões

É um problema sobre o qual as companhias podem fazer algo a

respeito, mas não fazem. Alguns anos atrás, Dash colocou no blog uma
postagem sobre o policiamento de postagens. Algumas de suas orientações
são: tenha pessoas reais monitorando os comentários; seja explícito sobre as
normas da comunidade; exija identidades responsabilizáveis, não
anonimato; adote tecnologias para identificar e parar maus
comportamentos; devote esforço e dinheiro para a moderação. Essas coisas
não são ciência espacial, porém, como observou Dash, a tendência da
maioria dos sites é bem o oposto — fazer o mínimo para moderar. Uma
razão é a crença de que a moderação se opõe completamente à abertura.
Mas isso é uma lógica torta. Afinal de contas, Dash escreveu: “Negócios
que gerenciam navios de cruzeiro têm que comprar coletes salva-vidas.
Companhias que vendem álcool têm que mantê-lo longe das crianças.” O
que de principal se pode tirar dessa postagem é o título em si: “Se seu site
estiver cheio de idiotas, a culpa é sua.” Mais recentemente, ele comentou:
Moderação em comunidade é vista como uma tarefa de baixo status, delegada a pessoas
iniciantes — tipicamente estagiários com baixos salários, nenhum prestígio, alta
 rotatividade e nenhuma memória institucional. Não é de surpreender que falhem. Outra
razão são as métricas que as companhias usam. Por muitos anos, a única métrica de
sucesso era o número de comentários. Isso é fácil de medir, mas valoriza usuários únicos
mais do que usuários engajados, e essa é a pior maneira de construir uma comunidade.
Imagine ter um centro comunitário que as pessoas visitem apenas uma vez. O problema
de assegurar comentários bem-sucedidos já foi resolvido. As companhias apenas não
querem fazer o que é necessário.

Essa é a real lição sobre as multidões: não é suficiente “abrir”.

“Durante muito tempo”, continuou Dash, “houve essa crença sobre o
empoderamento utópico das pessoas — onde ninguém estaria no comando e
tudo seria ótimo. O que inevitavelmente acontece é que as coisas pioram
cada vez mais até atingirem um ponto de ruptura.”
Em outras palavras, multidões precisam de gerenciamento. Elas
precisam de seleção, incentivos e curadoria, assim como os contribuidores
em qualquer organização. Mais importante, você precisa conectá-los.
A Interpédia foi criada quase ao mesmo tempo que a Wikipédia.
Ambas foram projetos online, ambas eram colaborativas, ambas dependiam
de voluntários. Mas havia uma diferença importante, como Mako Hill
observa: “O design da Interpédia pedia que os indivíduos trabalhassem
juntos para construir uma enciclopédia, mas tendo cada artigo produzido
individualmente”, enquanto o design da Wikipédia pedia que as pessoas
editassem as contribuições umas das outras (veja a Figura 8). Era uma
diferença pequena — a diferença entre usar multidões para criar conteúdo e
reconhecer a necessidade de conectar o que elas fazem.
Ao longo da sua vida, a Interpédia atraiu apenas 400 contribuidores e
produziu menos do que 50 artigos.
 Figura 8: Interpédia versus Wikipédia

O poder do Huff Po, BuzzFeed e sites similares é que as pessoas

compartilham suas contribuições umas com as outras. O poder da
Wikipédia não é que qualquer um pode contribuir, é que as pessoas podem
melhorar as contribuições das outras, enquanto que o vandalismo é
refreado. O poder dos experimentos baseados em multidões no estilo dos da
NASA vem não do fato de qualquer um poder contribuir, mas de que eles
foram projetados para selecionar as contribuições certas.
Em cada caso, o poder real vem não meramente da utilização de
multidões para se criar conteúdo — por si só, isso raramente funciona —,
mas da otimização das conexões.
A noção de multidões como um modelo para a produção de conteúdo é
apenas uma outra versão da Armadilha do Conteúdo: pensar que se você
abrir eles virão, ou que você automaticamente terá um modelo robusto de
geração de conteúdo. Não é suficiente permitir que todos criem conteúdo.
Você precisa ter certeza de atrair os contribuidores certos. Você quer que
eles se conectem e compartilhem. Você tem que criar conexões de feedback
positivo, em vez de negativo. Pode ser inebriante olhar para as multidões
como uma nova maneira de se criar conteúdo, mas sem garantir as
condições certas, você cairá na mesma antiga armadilha.
8
CONEXÕES BASEADAS EM
CUSTOS

INFLAMANDO OS EDITORES
Poucos eventos chacoalharam tanto o mercado editorial quanto o
lançamento do Kindle da Amazon em 2007. Quando Jeff Bezos, o CEO da
Amazon, introduziu o produto em 19 de novembro, convidou representantes
da indústria de livros para testemunharem a ocasião. Madeline McIntosh,
uma executiva sênior da Random House — a maior editora de negócios do
mundo (agora Penguin Random House) — estava entre eles. Ela descreveu
a reação:
Bezos estava no palco falando sobre todas as características desse novo dispositivo.
Nossa experiência geral até então era a de que os e-books não vinham sendo um grande
negócio. Estávamos sendo educados comparecendo ao evento da Amazon, mas não
estávamos realmente esperando muito. E impressionou como o Kindle era em relação às
características e números de títulos disponíveis, e por ser um dispositivo caro. Parecia
um produto bastante especializado. Mas a parte que eu não consigo esquecer foi quando
ele anunciou o preço — US$9,99 para best-sellers do The New York Times. A plateia
ficou espantada ao ouvir. Não sabíamos realmente o que pensar.

As editoras de repente tinham muito com o que se preocupar. Preços

com descontos para best-sellers eram de US$15 a US$20 para o consumidor
final. E a salva de canhão que foram os US$9,99 da Amazon se provou
ainda mais devastadora do que pareceu à primeira vista: o preço seria
aplicado não apenas a best-sellers, mas a uma grande seleção de títulos
(ecos das músicas de US$0,99 da Apple). O fato de que a Amazon estava
disposta a assumir perdas no curto prazo para garantir sucesso de mercado
— ao escolher pagar às editoras o mesmo preço do livro impresso, US$12
ou US$13, ela perderia dinheiro em cada venda de e-book — serviu de
aviso com relação ao que as editoras poderiam esperar no futuro. Uma vez
que a popularidade do Kindle estivesse estabelecida, eles acreditavam, a
Amazon demandaria termos diferentes.
 As manchetes foram rápidas e amedrontadoras. A história de capa da
Newsweek, “Reinventando o Livro”, chamou o Kindle de “um marco em
um momento de transição, quando uma desafiada indústria editorial está
competindo com a televisão, o Guitar Hero e o tempo gasto no
BlackBerry”. David Young, diretor e CEO da Hachette Book Group USA,
capturou o ânimo das editoras quando disse: “Se a ideia de que um livro
vale US$10 for implantada na mente do consumidor, para mim é fim de
jogo para esse negócio.” Editoras já estavam lidando com margens em
declínio. Como elas sobreviveriam se os preços dos livros baixassem em
50%?
Ao contrário do que se supõe de tais pronunciamentos, na verdade as
editoras podem ficar bem em um mundo onde todos os e-books custem
US$9,99. A razão é que se a versão impressa desaparecesse, muitos dos
custos também desapareceriam. As editoras não teriam que pagar as
gráficas. Elas não teriam que arcar com os custos dos varejistas retornando
livros não vendidos. Nos Estados Unidos, contando tudo, os custos de
imprimir, produzir e lidar com retornos são de, em média, US$3 por livro.
Além disso, as editoras também não teriam que armazenar livros ou
transportá-los para algum lugar — economizando outros US$2 por livro.
Varejistas não teriam os custos das lojas físicas — isso são outros US$10
em custo por livro, em média. Alguns novos custos poderiam surgir a partir
da tecnologia, mas seriam relativamente pequenos se comparados com as
economias em custos físicos. Some tudo isso e você perceberá,
notavelmente, que as margens de lucro de editoras e varejistas, cada uma de
aproximadamente US$1 por livro, poderiam ser preservadas com um preço
de e-book de US$10.
Pode-se simplesmente ficar maravilhado com a generosidade trazida
pelos e-books para a indústria de publicações! McIntosh e muitos outros
editores perceberam isso na época: “Se o mercado fosse se tornar
totalmente digital”, disse-me ela recentemente, “seria extraordinariamente
bom financeiramente, porque você poderia se livrar de muitos custos. Há
muitas boas notícias na transformação digital.”
O mercado editorial não está sozinho quanto a questões econômicas
como essas. Economias similares existem para outros tipos de conteúdo de
mídia. Notícias digitais custam uma fração do que se gasta para produzir
um jornal. Por exemplo, em 2012, o The New York Times gastou uns
US$600 milhões em impressão e produção, custos que desapareceriam em
um mundo completamente digital. Os custos de se fazer e entregar um
arquivo musical digital são metade do custo de se fazer e vender um CD —
graças, mais uma vez, às economias em manufatura, distribuição e vendas
em lojas.
Mas isso nos deixa em um local aparentemente confuso. Onde estão
então os cataclismos que o conteúdo digital deveria ter trazido para as
empresas tradicionais de mídia? E por que então muitas editoras recuam
aterrorizadas ao som da palavra digital? A resposta não é que elas não
podem imaginar um mundo totalmente digital ou mesmo que elas não
queiram. A resposta tem a ver, em vez disso, com uma característica
comum a quase todos os negócios de conteúdo: custos fixos de criação e
distribuição de conteúdo.
Por que custos fixos importam? Vamos retornar à nossa análise
anterior, dessa vez com um cenário adicional — um mundo onde alguns
livros ainda são vendidos impressos. Imagine que uma editora perdeu
apenas alguns de seus negócios tradicionais, digamos 30%, para produtos
eletrônicos. Apesar de as vendas de unidades impressas terem caído 30%,
os custos fixos para suportar a infraestrutura da impressão — o custo de
gráfica, armazém, logística de distribuição — continuam tão altos quanto
eram. (Claro, alguns custos, tais como editorial e design, são partilhados
com a produção de e-books. Mas isso não é suficiente para superar o
problema do custo fixo.) A economia desse mundo híbrido é angustiante:
você ainda arca com todo o custo fixo do empreendimento impresso, mas
agora apenas em 70% do volume. O resultado é uma queda dramática na
lucratividade, mesmo com uma queda pequena na venda de impressos.
Então, produtos eletrônicos impactam a lucratividade de uma venda
impressa não porque eles vêm às custas da versão impressa, mas em virtude
dos custos fixos, que tornam difícil diminuir gradualmente a infraestrutura
de impressão à medida que as vendas de produtos eletrônicos crescem.
Markus Dohle, CEO da Penguin Random House, resumiu o problema:
Você tem custos fixos em muitas áreas da cadeia de valor da impressão — seu
departamento de produção para as edições impressas, seus sistemas de suporte para o
processo de produção e seus centros de distribuição — então se o volume em impressão
diminui, os custos por cópia aumentam. Vivemos em um mundo onde, mesmo em 50
anos, se a impressão for parte do negócio, ainda que o digital se torne mais e mais
importante vamos ter que dar suporte a duas infraestruturas para seguirmos em frente.
 O desafio que as tecnologias digitais apresentam para os negócios de
conteúdo é frequentemente atribuído a uma de três coisas: canibalização de
produtos tradicionais pelos produtos digitais, complacência dos gerentes
que se recusam a adotar novas tecnologias, ou piora da economia de
conteúdo em um mundo digital. Ainda que esses fatores, com certeza, não
ajudem qualquer negócio tentando forjar sua própria jornada digital, a
economia anterior das editoras destaca uma força maior, mais importante e
mais insidiosa em ação: o custo fixo.
O problema encarado pelas editoras de livros, como por muitos outros
negócios de conteúdo, tem pouco a ver com a queda de 50% ao se mover do
impresso para o eletrônico. E não é que elas não possam fazer dinheiro com
produtos digitais — a economia de um mundo totalmente digital é robusta.
O problema real é descobrir como ir daqui para lá — e tudo por causa da
estrutura de seus custos ser fixa, em sua maioria.
Gerenciar a transição do tradicional para o digital — gerenciar o
mundo de “duas infraestruturas” de Dohle — pode parecer um problema
maior para incumbentes (quem já tem um negócio existente) do que para
empreendedores recém-chegados (quem não têm). Isso é verdade, mas
apenas por um tempo — até que os novos empreendimentos “cresçam”.
Comece um novo negócio, e nenhuma infraestrutura legada atrapalhará
você. Expanda do seu negócio existente para um novo, e ela atrapalhará.
Reed Hastings sabe disso. Nomeado um dos dez maiores CEOs da década
passada pela revista Inc., ele parecia gerenciar a Netflix facilmente —
enquanto estava focada em aluguel de DVD. O dia em que ela começou a
gerenciar dois formatos — alugueis de DVDs e streaming de vídeo — foi o
início de grandes problemas e questões. Quão rápido deve ser afetado o
negócio central? Quão estreitamente o novo negócio deve ser integrado
com o antigo? Em 2011, seguindo uma prescrição popular, Hastings tentou
separar completamente os dois negócios — e apanhou bastante. De julho de
2010 a janeiro de 2012, a Netflix perdeu 80% de seu valor de mercado.
É a razão pela qual o The New York Times, apesar de saudáveis retornos
de seu paywall, ainda não saiu da floresta. Em um mundo totalmente
digital, livrar-se da impressão, distribuição e armazenamento economiza
mais de meio bilhão de dólares por ano. Mas opere em um mundo híbrido
— onde a impressão ainda existe, mas em um volume menor —, e a
questão de como gerenciar esses custos fixos continuará tendo que ser
encarada.
CUSTOS FIXOS E CONEXÕES DOS USUÁRIOS
Custos fixos, por definição, não variam com o volume dos consumidores. E
custos fixos caracterizam quase todos os negócios de conteúdo. Quer você
imprima 50 ou 1.000 cópias de um jornal, seus custos de impressão e
produção são fixos. O custo de produzir um programa de TV é o mesmo,
não importando se ele tem 100 mil espectadores ou 1 milhão. E assim é
com filmes e revistas.
Por essa razão, custos fixos “conectam” usuários. O lucro de servir
qualquer consumidor em um negócio de custo fixo é inextrincavelmente
ligado ao de servir qualquer outro. Isso significa que você não pode olhar
para cada usuário ganho ou perdido de forma isolada — ele ou ela afeta os
lucros e prejuízos de todos seus outros usuários. Perca apenas três
consumidores de um total de cem, e seu lucro inteiro poderá desaparecer.
Esse é o principal problema que firmas de mídia encaram ao procurar
adotar tecnologias digitais. Não é que os consumidores estejam fugindo dos
conteúdos tradicionais aos montes, ou que os novos produtos digitais sejam
muito superiores a eles. O que acontece mais frequentemente é que eles têm
custos fixos.
Custos fixos criam conexões entre usuários que são diferentes das
outras formas de conexões que já vimos. Conexões surgidas de custos fixos
se relacionam com a estrutura de custos de seu negócio. Elas não têm nada
a ver com a precificação, as preferências ou comportamento de seus
consumidores. Contudo, não é menos importante que elas sejam
gerenciadas.
Em Os Jornais Podem Desaparecer?, Philip Meyer previu que o
último leitor deixará a versão impressa em 2043. Ainda bem que isso não é
uma previsão à prova de balas. Mesmo se ela vier a acontecer, entretanto, o
valor das empresas jornalísticas terá caído a zero muito antes. Não valeria a
pena operar gráfica, redação de jornal e equipe de vendas se o número de
leitores da versão impressa cair abaixo de certo nível. Custos fixos criam
um ponto crítico para negócios de conteúdo que estão em declínio: perca
uma fração (muito pequena) de seus consumidores, e você poderá não
querer continuar.
 Dinâmicas similares operam em outras indústrias onde custos fixos são
prevalentes: aviões, hotéis e lojas de varejo imediatamente vêm à cabeça. O
tráfego aéreo caiu aproximadamente 6% no ano seguinte ao 11 de
Setembro. Isso foi suficiente para mandar a maioria das linhas aéreas para o
vermelho. Quando a taxa de ocupação dos hotéis cai de 90% para 80%, é o
suficiente para fechá-los. Diminua as vendas a varejo em apenas alguns
pontos percentuais, e muitos varejistas irão à falência.
Em cada caso, custos fixos fazem com que gatilhos gerados por
pequenas quedas se espalhem como fogo selvagem. E é isso que requer
gerenciamento.
UMA LIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS FIXOS
O problema de gerenciar custos fixos não é novo. E há muito o que
aprender com os negócios que fizeram direito. Vamos olhar uma das mais
bem-sucedidas companhias das últimas cinco décadas — uma que deve seu
sucesso aos princípios do gerenciamento de custos fixos.
De 1978 a 2015, as ações do Walmart experimentaram uma taxa de
crescimento cumulativo anual de mais de 21% — maior que a da maioria
das outras empresas durante esse período. Algumas das escolhas da
companhia são bem conhecidas: se instalar primeiro em áreas rurais, não
em cidades; agrupar suas lojas relativamente perto uma das outras (bem
mais perto do que competidores como Target); entrar no negócio de
mantimentos no início da década de 1990; e fazer menos propagandas do
que qualquer um de seus competidores.
À primeira vista, nenhuma dessas decisões faz sentido. Locais rurais
deveriam significar menos consumidores. Agrupamentos deveriam
significar que as lojas canibalizariam umas às outras. Entrar na área de
mantimentos deveria diminuir os lucros — supermercados são conhecidos
por competição feroz e margens baixíssimas. Menos propaganda deveria
significar menos consumidores.
Mas veja essas decisões à luz dos custos fixos altos, e surgirá um
quadro diferente.
Varejo é fundamentalmente um negócio de custos fixos.
Aproximadamente 2/3 dos custos do Walmart são pagamentos aos
fornecedores por seus produtos (referidos como cost of goods sold [custo
dos bem vendidos], ou COGS) — custos variáveis. O resto é, em grande
parte, fixo: os gastos de capital para a construção de lojas ou aluguel de
espaço, os custos dos armazéns, caminhões e sistemas de TI. A sabedoria
convencional é a de que o Walmart vence ao baixar os COGS —
espremendo mais alguns centavos de seus fornecedores. Na verdade, esse
não é o caso. Ganhar via COGS é difícil — isso se baseia em negociações
duras. O segredo do sucesso do Wal-mart é a habilidade de gerenciar custos
fixos de uma maneira singularmente eficaz.
Revisitemos algumas das escolhas do Walmart. Localizar a loja em
uma área rural pode apresentar desafios em termos de atrair multidões, mas
por essa razão isso desencoraja competidores, portanto, permite que a loja
espalhe seus custos fixos sobre uma base de consumidores bem menos
contestada. Agrupar as lojas perto permite que a firma espalhe os custos
fixos de armazenagem sobre um número de lojas maior. Vender leite e
outros perecíveis pode significar lucros magros sobre esses produtos, mas
ao atrair consumidores para dentro da loja mais frequentemente e vender
outros produtos para eles, a loja diminui seu ponto de equilíbrio. Menos
propaganda pode significar menos consumidores novos, mas o Walmart
pode se dar ao luxo de não fazer promoções ou propagandeá-las. Ofertas
frequentemente servem para se livrar de excesso de estoque, mas os
sistemas de TI de alto custo fixo do Walmart mantêm o estoque em níveis
mínimos.
O sucesso do Walmart não vem (apenas) de uma cultura singular de
oferecer produtos de bom custo-benefício, ou de seus negociadores duros.
Vem, em grande parte, de gerenciar custos fixos melhor do que seus
competidores.
Custos fixos são frequentemente associados com negócios físicos, mas
eles se aplicam também a companhias digitais. Veja a Amazon.
É tentador pensar que a vantagem da Amazon sobre varejistas físicos
vem da conveniência: comprar online de sua casa. Mas isso traz também
uma desvantagem: leva mais tempo para conseguir os produtos que você
compra. Quando a Amazon foi inaugurada, em 1997, a entrega levava uns 7
dias — aproximadamente 6 dias e 23 horas a mais do que levaria para
dirigir até a Barnes & Noble mais próxima. Isso é mais tempo do que a
maioria dos consumidores aceitaria.
Para reduzir os tempos de entrega, a Amazon começou a construir
instalações de armazenagem e distribuição. Em 2015 ela tinha mais de 50
centros de fulfillment, representando bilhões de dólares em gastos de
capital. Ela criou uma massiva operação de custos fixos — cara de
construir, mas vantajosa de escalar. À medida que a Amazon cresceu,
também cresceu sua vantagem de custo. Em 2002, para cada US$50
milhões em crescimento, o custo por unidade da Amazon caiu em
aproximadamente US$0,30 — uma vantagem substancial em um negócio
onde as margens são mínimas.
Por mais de uma década, a abordagem da Amazon para gerenciar
custos fixos tem sido curiosamente similar à do Walmart. Em 2002 a
Amazon lançou sua versão do agrupamento de lojas com o Marketplace,
convidando outros varejistas a usar seu site e centros de fulfillment por uma
taxa. O risco era a canibalização das vendas da própria Amazon, mas o
benefício era espalhar custos fixos sobre um grande volume.
De 2001 a 2006 a Amazon lançou sua versão da estratégia de TI do
Walmart ao aumentar seus investimentos em servidores de TI — ela
construiu mais de dois milhões em todos os EUA. Para diluir os massivos
custos fixos necessários, ela abriu acesso a seus servidores e à nuvem a
todos que queriam usá-los. Em 2013 a Amazon foi uma das três maiores
participantes do setor de computação em nuvem. Ela alcançou esse marco
não porque computação em nuvem fosse seu negócio central, mas porque
isso tirou proveito de investimentos fixos em servidores que tornavam a
experiência online dos consumidores mais rápida e melhor do que outros
podiam oferecer.
Em 2007 a Amazon entrou no seu equivalente aos mantimentos do
Walmart — conteúdo de streaming de vídeo. Esse é um negócio desafiador,
envolvendo grandes pagamentos aos estúdios de Hollywood pelos direitos
de redistribuir conteúdo. Porém, muito como o “leite” do Walmart, o
conteúdo de streaming de vídeo foi projetado para trazer mais usuários para
os dispositivos e lojas eletrônicas da Amazon, e fazê-los vir mais
frequentemente. Depois que o streaming de vídeo foi introduzido para
assinantes Prime, o gasto total dos consumidores aumentou, permitindo à
Amazon pulverizar seus custos fixos ainda mais.
A história da Amazon e do Walmart parecem diferentes, mas suas
abordagens para o gerenciamento de custos fixos são incrivelmente
similares. Escale os custos fixos sobre volumes maiores de produtos,
espalhe-os sobre mais categorias de produtos ou mais lojas e encontre novas
fontes de receita para baixar a carga dos custos fixos. Para qualquer
companhia em um negócio de custos fixos, o sucesso depende da
implementação dessas estratégias.
Esses princípios se aplicam também a mercados em declínio —
condição em que quase todos os negócios de conteúdo se acham hoje em
dia. Gerenciar custos fixos e ambientes assim não é prazeroso. Uma
resposta natural, quase precipitada, é cortar custos (frequentemente um
eufemismo para demissões). Mas muito mais intrigantes e eficazes são
outras estratégias que algumas organizações de mídia estão empregando.
COMPARTILHE SEUS CUSTOS FIXOS: INSOURCING
Editoras de livros vêm arcando com o peso dos custos fixos de
infraestruturas de impressão desde que os e-books explodiram, em 2008. O
conselho mais comum de consultores e especialistas do setor era o de se
livrar dos recursos proprietários e da infraestrutura fixa — “tornar
variáveis” os custos fixos terceirizando as impressões e a distribuição.
Essa era uma prescrição razoável. Mas uma editora, a Penguin Random
House, foi por um caminho diferente. Em vez de “tornar variáveis” seus
custos fixos, ela os aumentou ao apostar em seus investimentos em
impressão. Por quê? “É perigoso fugir da impressão quando seu negócio é
ainda 80% impresso”, disse Dohle. McIntosh acrescentou: “Os dados
mostram claramente que os níveis de crescimento digital estabilizaram. Não
é que haja uma ressurgência do físico — o físico nunca foi embora. Versões
impressas continuaram muito fortes, até mesmo dominantes; o digital não
está tendo o crescimento exponencial que se viu no início.”
A Penguin Random House estava essencialmente apostando em que a
necessidade de se entregar a cópia física certa de um livro na loja certa no
tempo certo não iria embora tão cedo. Ao apostar na impressão, ela colocou
mais ênfase na habilidade de rapidamente voltar a suprir os vendedores.
Dohle afirmou que:
O bônus de nossa habilidade de responder ao enviar títulos sem aviso prévio é maior do
que antes. Tenha estoques insuficientes, e os vendedores — incluindo a Amazon —
ficarão infelizes. Reimprima, redistribua e renove mais rápido do que os outros, e isso
não será apenas um serviço de alto nível; ele colocará dinheiro no bolso dos varejistas,
porque haverá menores estoques, menores retornos de livros não vendidos, livros
chegando mais rápido, o que significa maiores lucros. Isso nos dá a oportunidade de
ganhar uma maior fatia de mercado, porque poucas editoras podem gerenciar isso bem.
O reflexo normal do gerenciamento ao ver um declínio é perguntar: Como posso sair da
minha infraestrutura física? Como posso “tornar variáveis” os custos? Como posso
gerenciar o problema? E nós fizemos exatamente o oposto. Chamamos isso de nosso
zigzag: todos fizeram zig, nós fizemos zag.

Construindo sobre uma estratégia iniciada alguns anos antes pelo seu
predecessor, Dohle levou essa abordagem um passo adiante:
Dissemos: vamos nos tornar os parceiros terceirizados para os outros — muitas editoras
considerariam se livrar da sua estrutura fixa e terceirizar sua distribuição. Dissemos:
vamos fazer disso um negócio, fornecer esse serviço para outras editoras com as quais
 não competimos, somar às nossas vendas brutas [top-line] e ao nosso resultado líquido
[botton-line] e manter o volume estável nos nossos armazéns para poder gerenciar nosso
custo por cópia.

Soa familiar? O insourcing [o uso de recursos internos] da Penguin

Random House espelhou a estratégia de fulfillment e o Markeplace da
Amazon. Investir pesadamente em custos fixos para ganhar uma vantagem,
então distribuir a carga não apenas sobre seu negócio, mas sobre outros
também. A receita dessa terceirização de outras editoras trouxe milhões
para a empresa em termos de faturamento anual — um resultado nada mau
para uma editora confrontando o declínio de longo prazo de seu negócio de
impressos.
ENCONTRE NOVAS RENDAS: SATYAMEV JAYTE DA
STAR TV
Em 2012 a Star India lançou um novo talk show, Satyamev Jayte. Como
âncora ela escolheu um grande ator de Bollywood, Aamir Khan. Para o
conteúdo, ela foi por outro lado, focando em questões pesadas como
feticídio feminino, violência doméstica e intolerância, não em
entretenimento previsível. Nada assim havia sido feito na Índia. Ele foi
projetado para ser “não estridente e apartidário”, disse-me o CEO, Uday
Shankar. “Nós exibimos isso em um momento em que um cinismo parecia
estar se firmando nas classes média e média-alta urbanas, o grande sonho
econômico da Índia estava parando e a política estava parecendo mais suja
do que antes. A mídia indiana se tornou tática, rasa e desengajada em
questões sérias. A pesquisa para esse programa foi imensa, a qualidade do
conteúdo era autêntica e importante, e não era impertinente.”
Foi um show complexo de ser realizado — levou quase dois anos
sendo produzido antes de ser lançado. E era caro também — por causa do
tempo que levava para ser feito e pelo cachê do Khan.
Como fazer a economia do programa funcionar? “Por causa do
conteúdo, por causa do Aamir e por nossa causa”, disse Shankar, “éramos
impulsionados pela ideia de dar ao programa o máximo alcance.” Para fazer
isso, a Star escolheu dublar e exibir o programa em diversos dos canais de
idiomas regionais da Índia. E então, algo ousado: escolheu exibir o
programa simultaneamente na rede de televisão governamental,
Doordarshan. Shankar descreveu a lógica:
A Doordarshan estava excitada porque esse tipo de conteúdo não vinha sendo elaborado
há muito tempo, e eu presumo que ela não estava nem em posição de ter esse tipo de
conteúdo. Ao lidar com o canal governamental, as questões financeiras poderiam se
tornar muito complexas. Queríamos manter a construção muito simples. Então dissemos:
vocês não têm que nos pagar por nada. Vamos lhe oferecer o conteúdo de graça.
Entretanto, toda a receita com propaganda que vocês conseguirem com o show será
dividida meio a meio conosco.

Há anos TVs a cabo e abertas têm sido vistas como competidoras. A

televisão aberta ainda tem um alcance maior: aproximadamente 88% de
todas as residências, comparado com 45% da TV a cabo. Agora a Star
estava entrando em contato com o outro lado, em um esforço para aumentar
seu faturamento total. Shankar relembra que as “equipes de marketing e de
marca não estavam necessariamente muito felizes com isso, uma vez que
estávamos colocando nosso conteúdo em outra plataforma”. Mas os
resultados valeram a pena: houve substancialmente mais espectadores para
o Satyamev Jayte do que a Star teria conseguido sozinha, junto com uma
parte da receita com propaganda da Doordarshan. O alcance e o impacto se
espalharam também nas mídias sociais: o site do programa, projetado para
continuar a conversa iniciada na TV, gerou mais de um bilhão de
impressões ao longo dos doze episódios — tão alto quanto qualquer outro
programa no mundo.
“Foi um claro ganha-ganha. A Doordarshan conseguiu alta qualidade,
conteúdo de marca barato — era puro lucro para eles. Nós aumentamos
nosso alcance, com uma significativa adição ao nosso lucro”, disse Shankar.
“A estratégia de estender o alcance e a amostragem e o marketing
compartilhado foi uma maneira de lidar com os custos fixos de produção,
com os quais arcávamos inteiramente.”
Se você não puder reduzir custos, aumente sua receita. É uma fórmula
simples, mas é difícil de fazer funcionar.
O arranjo Star-Doordarshan não era usual para a televisão. Ali,
exibição exclusiva foi sempre a norma. Acontece que os estúdios de
Hollywood tinham visto o valor de uma abordagem similar anos antes.
“Sindicalização” — uma estratégia agora tão comum no negócio de filmes
— começou durante a década de 1990. Com a demanda internacional por
filmes de Hollywood aumentando, os estúdios começaram a fazer acordos
com distribuidoras internacionais para dividir os custos iniciais de produção
e marketing. Estratégias de “windowing“ [janelas de oportunidade em um
determinado negócio] são ainda mais antigas, quando os estúdios
perceberam que relançar um filme em múltiplos formatos — primeiro para
uma audiência nos EUA, então internacionalmente, depois em DVD e
finalmente através de TV paga e aberta, com cada lançamento
cuidadosamente planejado para reduzir a sobreposição com o anterior —
poderiam multiplicar as receitas sobre a mesma base fixa de custos.
De volta à Índia, o Satyamev Jayte disparou ainda mais criatividade de
negócios no mercado de TV indiano. A Star fez arranjos similares com a
Doordarshan para mais três programas. As redes rivais, Sony Entertainmet
Television e Colors, testaram ainda mais os limites, exibindo dramas de
horário nobre no YouTube, de graça e trinta minutos depois da transmissão
pela TV aberta. Shankar especulou que isso foi apenas o começo: “A
tecnologia está desagregando as transmissões lineares, e isso acontecerá
mais e mais. Ainda precisamos pensar em mais movimentos como esse,
como uma maneira de gerenciar custos fixos e conseguir alcance e
amostragem adicionais. Precisaremos questionar a sabedoria recebida sobre
onde colocar os limites do nosso negócio.”
REDUZA DE ALGUMA FORMA SEUS CUSTOS FIXOS —
JORNALISMO PLANEJADO
Aumentar o alcance e a receita é uma abordagem para gerenciar custos
fixos durante fases de declínio da indústria. Reduzir custos fixos pode ser
ainda mais difícil, apesar de as organizações de mídia estarem tentando tudo
que podem. Pergunte ao pessoal administrando as redes de televisão dos
EUA. Mudar de dramas roteirizados de alto custo para reality shows não
roteirizados de baixo custo é uma tendência que tem sido adotada por redes
de televisão. Para jornais, as reduções de custos são ainda mais difíceis.
Ao contrário das revistas, jornais diários são veículos para notícias de
última hora. E notícias de última hora significam caos: prazos fatais,
confusão de último minuto, histórias apressadas. Isso também aumenta os
custos: os recursos da redação do jornal precisam ser suficientemente
robustos no último minuto para garantir que se possa produzir o conteúdo
no prazo. Economistas chamam isso de um peak-load problem (ou
problemas de pico de carga, que são familiares em outro lugar, como
mercados de eletricidade, que podem experimentar substanciais variações
imprevisíveis na demanda em dados momentos do dia ou do mês. As
instalações elétricas precisam de suficiente capacidade de geração para
atender às necessidades de pico de carga.) O problema é que, ao atender a
demanda de pico de carga, você cria capacidade excessiva e custos
adicionais durante os períodos que não são de pico.
Quando o rádio e a televisão entraram no mercado de notícias, a
cobertura de notícias de última hora saiu dos jornais. Mas em grande parte
sua abordagem para a produção de notícias não. Alguns jornais — como a
subsidiaria sueca do Schibsted, Svenska Dagbladet (SD) — estão tentando
mudar isso.
SD é o quinto maior jornal de interesse geral na Suécia. Como quase
todos os jornais hoje em dia, ele encara o desafio de cortar sem produzir
menos conteúdo ou conteúdo pior. Em 2011, o SD reconheceu que
“precisaria pensar de forma diferente”, disse-me recentemente o diretor da
Schibsted, Ole Jacob. “A pergunta que eles se fizeram foi: O que podemos
fazer de um jeito melhor? A resposta foi: Não podemos ficar contando para
as pessoas o que aconteceu — temos que dizer o por quê de haver
acontecido. Mas para fazer isso precisamos planejar melhor o que estamos
fazendo.”
Se planejar para as notícias — comumente pensadas como eventos
imprevisíveis — pode parecer um paradoxo. Como uma pessoa poderia
fazer isso, em face de um ciclo diário de 24 horas ditado por deadlines? O
debate sobre isso levou a “uma segunda observação que foi crítica”, notou
Rolv-Erik Ryssdal, CEO da Schibsted. “Na maioria do tempo você poderia
saber, bem antes do dia anterior, quais seriam os temas prováveis das
notícias. A menos que haja um terremoto ou um ataque terrorista ou algo
assim, as notícias são bastante previsíveis, na verdade. Então, em vez de
deixar tudo em aberto, eles decidiram planejar as histórias dois ou três dias
antes. E assim seria mais fácil produzir o jornal.”
Sunde relembra da reação da indústria a essa ideia: “Alan Rusbridger,
editor–chefe do The Guardian, não acreditou em nós quando ouviu sobre
isso. Então fez a equipe dele contar realmente que histórias em um jornal
típico eram relacionadas a notícias das 24 horas passadas. E eles ficaram
surpresos — muito, muito poucas. Setenta por cento eram conhecidas de
antemão.”
Foi isso que induziu o SD a mudar sua abordagem na produção de
notícias, movendo-se em direção ao que eles chamaram de “jornalismo
planejado”. O núcleo disso era dividir o trabalho jornalístico, e a redação do
jornal, em duas velocidades: rápida e devagar. Sverre Munck da Schibsted
disse:
A mesa lenta era um tipo de jornalismo zen. As histórias eram planejadas com uma a três
semanas de antecedência. A outra mesa era mais tradicional: de passo rápido, deadline
até o último minuto. Jornais sempre tiveram um passo mais devagar para o jornalismo
investigativo. Agora eles estenderam essa abordagem para notícias do dia a dia. Eles têm
duas mesas, dois editores e duas abordagens.

O insight central não foi apenas o de reduzir o número de jornalistas,

mas sim espalhar o que produziam ao longo do tempo. Era uma
reminiscência da estratégia do Walmart de espalhar os custos dos armazéns
sobre conjuntos de lojas. O jornalismo planejado resultou não apenas em
menos jornalistas, mas em maior produtividade. Jornalistas podiam escrever
mais e melhor. Munck falou do contraste: “Entrega just-in-time resultava
em mais erros, designs piores, menos flexibilidade, menos controle
editorial, custos maiores e equipe trabalhando até tarde. E as notícias ainda
estavam velhas.” Em contraste, ao planejar à frente “você tem mais tempo,
faz pesquisas melhores, faz mais jornalismo investigativo, pode conseguir
ricas imagens e multimídias que você não consegue quando uma história
chega cinco minutos antes do deadline“.
Os resultados foram impressionantes.
Antes, por volta de 90% das histórias esperavam uma hora antes do deadline, e então
todos se espalhavam. Isso era incrivelmente ineficiente. Hoje em dia aproximadamente
50% das reportagens estão prontas na hora almoço. Os jornalistas estão mais felizes —
eles podem ir na hora certa para casa, para suas famílias. E os custos foram reduzidos em
mais de 50%.
9
CONEXÕES CHINESAS: TENCENT

E o fim de toda nossa exploração

será chegar onde começamos
E conhecer o local pela primeira vez.
— T.S. Eliot, “Little Gidding”

Vamos retornar à Tencent, na China, e ao quebra-cabeça com o qual

começamos: como se cria um negócio de US$100 bilhões a partir de
mensagens instantâneas gratuitas.
A Tencent é a empresa de internet mais interessante da qual você
provavelmente nunca ouviu falar. Aqui temos uma maneira de ver seu
sucesso:

TABELA 6: FACEBOOK VERSUS TENCENT – UMA COMPARAÇÃO SIMPLES

Como você cria um negócio tão valioso como o Facebook renegando

em grande parte a receita com propaganda? Como você convence os
usuários a pagarem por produtos online e serviços em um mercado
geralmente considerado como uns dos ossos mais duros de roer com relação
a isso?
As respostas a essas questões não estão em tirar proveito dos efeitos de
rede, ou entender a discriminação de preços, ou gerenciar custos fixos, ou
criar plataformas para conteúdo dos usuários. Estão em todas essas coisas.
Talvez mais do que qualquer companhia, a Tencent centra sua estratégia
inteira nas conexões entre usuários.
Mensagens instantâneas são praticamente o produto de mídia mais
simples que se pode oferecer. O conteúdo em si (as mensagens) é fornecido
pelos usuários, e você simplesmente fornece a plataforma através da qual
eles se comunicam. É fácil de começar e ainda mais fácil de aumentar de
escala, uma vez que você tenha usuários. A razão é que o negócio das
mensagens instantâneas é caracterizado por fortes efeitos de rede. À medida
que o número de usuários cresce, o valor da plataforma para qualquer
usuário individual aumenta, uma vez que ele/ela pode se comunicar com
muitos outros usuários. Quando uma plataforma de IM ganha, ela ganha
para valer.
O problema com IM [mensagens instantanêas] é que ela é o produto
gratuito quintessencial. E uma vez que os usuários estejam acostumados a
conseguir algo de graça, monetizá-lo se torna muito difícil.
É aí que a Tencent mapeou novos territórios. Ela deu aos usuários
identidades pessoais online — e então cobrou por elas. Começou bem
inocuamente. Em 1998, mais de 95% das residências chinesas não tinham
acesso a um computador pessoal, então não tinham endereços de e-mail. A
Tencent deu a eles sua primeira identidade online — tipicamente, um
número de múltiplos dígitos em sua plataforma chamada QQ.
Números de oito dígitos não são muito memoráveis por si sós.
Números de ID genéricos, como resultado, rapidamente geraram uma
demanda por números que pudessem distinguir mais facilmente um usuário
do outro. Números que eram “diretos” (por exemplo, 2345678), idênticos
(em que todos os dígitos fossem os mesmos) ou simétricos (números que
são lidos da mesma maneira para frente ou para trás, tais como 9888889)
rapidamente se tornaram populares, juntamente com números que tinham
significados particulares. Conforme eles se tornavam populares, começaram
a trocar de mãos em mercados secundários por altas somas. Por exemplo,
89975 (A data do casamento do David Beckham precedida pelo número
chinês da felicidade, 8) foi revendido por quase US$1 mil em um leilão;
88888, que uma vez foi o número do CEO da Tencent, foi vendido por mais
de US$30 mil. Outros números tinham valor por causa de sua significância
pessoal para os usuários — os que coincidiam com um aniversário ou um
número de celular, por exemplo.
 À medida que a QQ crescia, o mesmo acontecia com o menu de opções
de identidades. Primeiro a Tencent permitiu aos usuários expandir seus
números de ID com ícones com aparência de desenho animado (escolhidos
de um menu de algumas centenas de opções). Em seguida, em 2002, ela
ofereceu figurinhas visuais simples chamadas avatares. Chamados “QQ
show”, os avatares foram o segundo maior produto da Tencent. (O termo
vem do sânscrito e literalmente significa “encarnação” — mais
coloquialmente “aparência” ou “manifestação”.) Havia centenas de
variedades, e à medida que mais e mais usuários iam para o QQ, eles as
adotaram.
Psicólogos e sociólogos consideram a identidade como uma importante
âncora para relacionamentos. A identidade pode ser pessoal (autoimagem,
estima, individualidade) ou social (onde ela reflete a posição de uma pessoa
em face das outras). Muitas ações diárias — comer em um restaurante,
comprar um carro, usar roupas — têm elementos de ambas: elas nos dão
prazer ou contribuem para nossa autoimagem e permitem que outros saibam
quem somos. Sinalizamos nossa identidade relacional através do que
usamos (Armani ou Abercrombie), de onde comemos (francês ou etíope),
do que lemos (Grisham ou Gladwell), do que assistimos (dramas ou
documentários) e do que ouvimos (punk rock ou funk pop), para citar
algumas coisas.
Pensou-se inicialmente que um dos grandes benefícios da internet seria
o anonimato. Usuários poderiam se comunicar sem outros saberem quem
eles eram. Expressar opiniões, enviar reclamações de consumidor ou iniciar
movimentos de base poderiam todos ser feitos sem medo de represálias ou
retribuição. Mas à medida que as comunicações interpessoais e a web social
cresceram, algo curioso aconteceu: a identidade relacional se tornou tão
importante online quanto no mundo real.
O primeiro lance de gênio da Tencent foi logo reconhecer isso. Com os
usuários da plataforma de IM da Tencent crescendo em número, cresceu
também o desejo deles de se diferenciarem dos milhões de outros.
Para permitir que os usuários se sobressaíssem no bando, a Tencent
usou ainda mais alternativas. Os usuários poderiam suplementar seus
avatares com várias características — um rosto mais feliz, um estilo de
cabelo diferente, um chapéu mais colorido, uma bolsa Gucci — por um
pequeno preço cada, menos de US$1. Em 2003, menos de 10% dos usuários
da Tencent compravam esses aprimoramentos de identidade. As compras
anuais contabilizavam aproximadamente US$5 por pessoa. Mas dado o
tamanho da base de usuários — 10% dos usuários contabilizavam mais de
30 milhões de usuários, gerando US$150 milhões em receita agregada — e
dado que os custos de criar uma bolsa Gucci virtual eram os mesmos de
criar uma sem marca (custo zero), o negócio de vender figurinos virtuais era
espetacular.
Isso foi uma discriminação de preços em sua forma mais simples e
poderosa. A Tencent não precisava que todos comprassem um avatar
premium. Na verdade, ela não queria que todos comprassem — se isso
acontecesse, a diferenciação sofreria.
Em 1974, o futuro ganhador do prêmio Nobel, Michael Spence, então
um jovem economista de Harvard, escreveu sobre o valor dos signos e
como eles são transmitidos. O poder de um signo, ele notou — seja ele
sobre identidade, habilidade ou qualquer outro atributo pessoal ou ação —
não era inerente ao signo em si, era derivado do fato de que seria custoso
para outros usarem o mesmo signo. Assim estudantes “espertos”
sinalizavam sua inteligência através de uma graduação — não porque a
educação necessária fornecesse um conhecimento especial, mas porque
fazer o trabalho duro necessário era custoso o suficiente para fornecer
diferenciação. Uma firma pode sinalizar sua qualidade através de
propaganda — não porque a propaganda fosse necessariamente lucrativa,
mas porque uma firma de baixa qualidade não poderia bancá-la.
A Tencent reconheceu que bens virtuais poderiam ser sinais poderosos.
Comprar uma bolsa Gucci virtual cara teria o mesmo tipo de efeito de
sinalização de possuir uma real. Essa intuição simples redefiniu como a
Tencent via os negócios e as oportunidades para tirar proveito das conexões
entre os usuários. Era agora muito mais do que uma plataforma de
comunicação; ela estava, em essência, vendendo identidades.
Em 2003, três anos depois de sua fundação, a Tencent era lucrativa,
tendo margens brutas de mais de 65%. Em junho de 2004 ela se tornou o
primeiro negócio de internet da China a ser aberto ao público na bolsa de
valores de Hong Kong.
DAS CONEXÕES DE REDE A CONECTAR REDES
A Tencent logo expandiu para outros espaços, mesmo para onde outras
firmas já tinham entrado primeiro. Em 2003 ela entrou no negócio dos
jogos online. Apesar de estar dois anos atrás da Shanda e da Sino, as
desenvolvedoras de jogos líderes na China, a Tencent foi bem-sucedida.
A estrada da Tencent para a vitória não foi pavimentada por jogos
melhores. Sua vantagem, muito como a da Microsoft 20 anos antes contra a
Apple, veio da força da sua rede existente. Ela promovia seus jogos na sua
plataforma de IM — um usuário poderia lançar o jogo diretamente de sua
tela de IM, em vez de ser direcionado a um site separado para jogar. Ela
empacotou seus serviços efetivamente — o chat poderia ser usado dentro
do jogo, e um jogador poderia importar seus avatares. E ela transferiu a
força de seu efeito de rede de um produto para os outros — com o clique
em um botão, um usuário poderia importar seu gráfico social do QQ para
um jogo da Tencent para poder jogar com seus amigos.
A Tencent estava fazendo algo que muitas companhias que competiam
em mercados do tipo “o vencedor leva tudo” lutavam para fazer: ela criou
com êxito conexões entre produtos diferentes — IM, jogos, microblogs —
em que cada um dependia de conectar usuários. De fato, ela deslocou sua
força de apenas uma rede para um portfólio de redes conectadas.
Para monetizar essas vantagens, a Tencent virou-se novamente para a
discriminação de preços. Pegando emprestado de uma tendência iniciada
por companhias de jogos coreanas, ela ofereceu jogos de graça, mas cobrou
por características que aprimorariam a experiência do jogo.
Considere a característica “pagar para avançar”. Uma coisa frustrante
sobre jogar um jogo é não ser capaz de progredir além dos estágios iniciais.
Frequentemente isso acontece, não porque um jogador não tem a habilidade
para melhorar, mas porque não tem o tempo para fazer isso. Contra esse
pano de fundo, poderosas espadas ou armas virtuais são ferramentas
perfeitas de discriminação de preço. Jogadores incondicionais não precisam
delas, mas amadores — particularmente aqueles que não podem gastar mais
tempo, mas têm o dinheiro — pulam em cima da oportunidade.
É um pouco como o FastPass da Disney World, só que melhor.
Introduzido em 1999, os bilhetes FastPass permitiam aos visitantes evitar as
grandes filas das atrações mais populares da Disney. O benefício era uma
economia de tempo enorme. O problema? Na época, qualquer um poderia
conseguir um FastPass de graça (apesar das quantidades serem limitadas). E
os visitantes que usavam seus vouchers do FastPass para evitar as filas
aumentavam o tempo de espera dos outros. Em contrapartida, as espadas
virtuais não eram gratuitas e não impunham nenhuma externalidade custosa
aos outros participantes.
Mais de uma década atrás, Ben Colayco começou a Level Up, uma
firma de jogos baseada nas Filipinas que se expandiu para a Índia e o Brasil
antes de a Tencent adquirir 49% das ações. Colayco descreveu para mim o
poder dos bens virtuais nos jogos e como eles evoluíram.
Bens virtuais não eram importantes no início dos anos 2000. A maioria dos jogos na Ásia
eram jogos do tipo “pagar para jogar” baseados em PC. É isso que os jogos coreanos
eram, e as firmas chinesas copiaram a tendência, como também fizemos. O preço era
aproximadamente o mesmo para cada jogo, e a briga era sobre quem tinha o melhor
conteúdo.

Mas então a desenvolvedora chinesa de jogos Shanda mudou tudo ao

introduzir jogos gratuitos. “Parecia loucura”, relembra Colayco. “Todos
diziam que eles estavam sem juízo. Em cima disso, eles eram uma empresa
com ações em bolsa, precisando de fluxo de dinheiro. Mas passados seis
meses a indústria inteira logo foi atrás.”
Jogos gratuitos foram ótimos para todos. Usuários podiam jogar o
quanto quisessem sem gastar nada. Aqueles que queriam uma emoção extra
em sua experiência do jogo poderiam comprar uma. Colayco relembra os
novos “produtos” que a companhia criou:
Configuramos eventos em que o monstro com o qual você está lutando seja muito forte e
colocamos poções à venda. Temos loterias: por US$1 você obtém dez poções — você
tem uma chance de comprar um item que lhe torna muito mais forte no jogo. Vendemos
itens que aumentam a autoexpressão, melhoram a experiência e o engajamento do
usuário, ou melhoram o reconhecimento do jogador — pode ser uma camisa virtual
estilosa ou uma espada poderosa. Em um caso nós leiloamos uma espada virtual por
US$30 mil.
Para os usuários, é pagar o que você quiser. Um jogador pode jogar por uma hora e pagar
US$20, com outro jogando oito horas e não pagando nada. Estamos casando preço com
disposição de pagar.

Como outros desenvolvedores de jogos, a Tencent ofereceu todas essas

vantagens — e mais. No início dos anos 2000 ela teve outra sacada de
gênio, criando sua própria moeda virtual. Os usuários poderiam pagar por
características add-on — eufemisticamente chamadas “serviços de valor
agregado” — nos vários produtos da Tencent usando Q Bi, uma moeda com
valor apenas na plataforma da Tencent. A taxa de câmbio era de 1:1
nominalmente — usava-se 1 renminbi (RMB, uns US$0,15) para adquirir
uma moeda de 1 Q. Os usuários também podiam conseguir moedas Q
ficando no jogo mais tempo ou tendo melhor desempenho. A Tencent
estava mais uma vez confiando na discriminação de preços, permitindo aos
usuários trocar tempo por dinheiro.
Uma característica curiosa das moedas Q era sua não conversibilidade:
uma vez compradas, as moedas Q não podiam ser trocadas por RMBs. A
razão para essa estranha característica? Lembre-se de que o poder das
conexões vem não apenas de criá-las, mas também de possuí-las. Uma vez
que tenha criado uma rede, você quer garantir que apenas você se beneficie.
A não conversibilidade garantia que os usuários continuariam dentro da
suíte de produtos da Tencent.
Para uma ilustração simples dessa ideia, vamos nos voltar para
Hollywood. O Diário de Um Banana centra-se em um… bem, em um
garoto banana — Greg — que não recebe muito amor dos outros, incluindo
seu irmão mais velho, Rodrick. Sua mãe tem uma ideia aparentemente
brilhante:
MÃE: As coisas entre vocês dois realmente saíram do controle. Vocês podem não
perceber isso agora, mas ter um irmão é um dos relacionamentos mais importantes de sua
vida… Então vocês precisam conhecer um ao outro. Por isso inventei um novo programa
para recompensar vocês por passarem tempo juntos. Eu o chamei de Dindin da Mamãe.
RODRICK teve uma reação natural: Você está pagando a gente com dinheiro falso?
MÃE: Para cada quatro horas que vocês passarem juntos sem brigar, por exemplo, você
dá ao Greg uma aula de bateria, cada um ganha um Dindin da Mamãe — que então você
pode trocar por um dólar real. Então para fazer vocês começarem, estou dando a cada um
cinco Dindins da Mamãe. Agora, se for esperto, vai economizar seu Dindin da Mamãe.
RODRICK: Posso sacar agora?
MÃE: Rodrick, se você economizar…
RODRICK: Mas eu posso sacar?
MÃE: Sim, mas…
RODRICK: Eu quero sacar.

A mãe não teve escolha a não ser honrar as regras. Ela trocou os cinco
Dindins da Mamãe por dinheiro de verdade para Rodrick. E ele
simplesmente achou uma mina de ouro.
Criar um dinheiro engraçado — moeda virtual ou Dindin da Mamãe —
pode ser uma boa ideia. Mas deixe os usuários trocarem-na por dinheiro
real, e você perderá o controle sobre o que eles podem fazer e quando fazer.
O cassino Harrah, o melhor de Las Vegas, teve uma experiência similar
à da mãe do Rodrick. A iniciativa de introduzir o “dinheiro do mesmo dia”
para seus clientes — dando de volta para seus clientes no fim de cada dia
uma pequena porcentagem das apostas que eles fizeram naquele dia, na
esperança de incentivar uma visita de retorno —, saiu pela culatra. Os
clientes do cassino deram boas-vindas ao dinheiro de volta, mas a
probabilidade de eles voltarem ao Harrah não se tornou maior do que a de
irem a outro cassino. Então o Harrah trocou para programas de lealdade que
recompensavam visitas de retorno — o equivalente em fichas não
reembolsáveis — e teve um considerável sucesso.
As origens das moedas virtuais podem ser traçadas ainda mais para
trás, até outra plataforma de jogos mais convencional — Chuck E. Cheese.
Seu fundador, Nolan Bushnell, não era estranho aos videogames; ele fundou
a Atari, uma pioneira na indústria do entretenimento eletrônico. O Chuck E.
Cheese era um fliperama para crianças. Ele atraía as crianças. Mas Bushnell
descobriu que era difícil trazê-las de volta — até vir com a ideia dos tokens.
Eles eram moedas falsas que os visitantes precisavam comprar para jogar
nas máquinas, e não eram reembolsáveis. Além disso, os usuários podiam
ganhar tickets por performance superior, que também não eram
reembolsáveis em dinheiro, mas podiam ser trocados por itens triviais,
como anéis de plástico. O resultado? No final do passeio, a maioria das
crianças acabava com copos cheios de tokens ou tickets que elas não sabiam
pelo que trocariam — trazendo-as de volta para visitas subsequentes. O
resultado foi um crescimento impressionante das vendas da Chuck E.
Cheese.
Os tokens da Chuck E. Cheese foram o prenúncio das moedas virtuais
online — e de seu poder de trazer os consumidores de volta.
Com sua moeda virtual, a Tencent descobriu uma maneira não só de
fazer os consumidores pagarem, mas de mantê-los em sua plataforma.
Porém, para os usuários, a moeda virtual tinha um lado negativo: algumas
vezes você acumulava dinheiro de mentira quando não precisava dele. No
final da primeira década dos anos 2000, a plataforma da Tencent tinha se
tornado tão popular na China que um mercado secundário emergiu, no qual
os usuários poderiam trocar suas moedas Q não utilizadas por produtos
reais, tais como roupas, cortes de cabelo e cosméticos — praticamente
criando uma economia paralela. Alguns empreendedores até mesmo
criaram “locais de trabalho” virtuais, onde pessoas jovens eram pagas para
jogar e ganhar moedas Q, que então eram vendidas para outros — uma
prática generosamente chamada de “cultivo de ouro”. O Banco Central da
China, notando que as moedas Q haviam crescido acentuadamente em valor
com relação ao RMB, logo entrou em campo para restringir as trocas de
moedas virtuais por bens reais. As trocas “virtual por real” tinham
ameaçado afetar o suprimento de dinheiro do país.
De 2003 a 2013, a Tencent introduziu uma gama vertiginosa de
produtos. Um foi o Q Zone, em 2005, uma rede social e portal que oferecia
aos usuários oportunidades adicionais para autoexpressão e entretenimento:
eles poderiam não apenas postar fotos da vida real e blogar (como no
Facebook e outros), mas também criar casas virtuais equipadas com móveis
personalizados e decorações. Podiam também fazer streaming de música
(cinco anos antes de o Facebook integrar o Spotify). Uma chave para o
sucesso aqui, também, foi quão facilmente essas características se
conectavam com outros produtos Tencent. O IM podia ser lançado de
dentro do Q Zone. Um usuário podia ouvir a playlist de seus amigos.
Mudanças no avatar de um usuário seriam automaticamente atualizadas nas
páginas de seus amigos. Como usual, certas características básicas eram
gratuitas, mas os add-ons — indo de móveis personalizados e decorações a
música de fundo — precisavam ser comprados. Em cinco anos o Q Zone
tinha mais de 150 milhões de usuários ativos.
Mais produtos foram adicionados de forma similar, incluindo grupos de
IM (para chats de múltiplas pessoas), um robô de chat (no caso de o usuário
não ter ninguém com quem falar!), Voice QQ (ligando o número de usuário
da pessoa a seu telefone celular), um portal web parecido com o Yahoo e
um microblog parecido com o Twitter (Weibo). Cada um foi introduzido
tarde — muitos deles de dois a cinco anos depois dos produtos líderes
iniciais. Mas a cada vez a Tencent tirou proveito de suas vantagens —
promovendo em sua base de usuários já existente, importando sua rede
existente, juntando com seus produtos existentes e monetizando usando sua
moeda virtual. Ela invariavelmente tomava a liderança do mercado após
cinco anos.
 QQ Pet, um jogo simples lançado em 2005, é um exemplo instrutivo.
Ele permitia aos usuários adotar e brincar com animais de estimação
virtuais, incluindo cães, gatos e pinguins. Os animais virtuais partilhavam
muitas características com os da vida real: eles precisavam de comida,
bebida e amor (que, no jogo, era medido em termos de tempo e atividades
gastos com eles). O jogo cresceu rapidamente. O truque, como sempre, era
manter os proprietários voltando. O jogo fazia isso inteligentemente. Os
animais que não eram cuidados ficavam cabisbaixos ou doentes — estados
que poderiam ser revertidos ao se comprar remédios virtuais. Mais
importante, os usuários podiam se encontrar com outros donos de animais,
compartilhar informações ou se conectar para agendar “um dia de
brincadeira” para os animais. As classificações dos animais e os
“indicadores de amor dos pets” também geravam conversações.
O jogo gerou uma receita impressionante. Para obter alimento para
animais, levá-los para férias ou decorar a sala deles, os proprietários tinham
que gastar dinheiro, na forma de Q Bi, e podiam comprar um Q Bi por um
RMB, usando um cartão de crédito, através de pontos de venda, ou com
uma conta de celular. Eles também podiam ganhar Q Bi através das suas
atividades ou habilidades no jogo. A receita agregada da Tencent com o
jogo excedia US$40 milhões no prazo de dois anos. E ela era altamente
previsível e controlável: se estivesse abaixo da meta no fim do trimestre, os
gerentes do jogo podiam simplesmente aumentar o número de animais
doentes.
Por volta de 2013, mais de 90% do faturamento da Tencent vinha de
cobrar diretamente dos usuários, enquanto que apenas 10% originava-se de
propaganda — um contraste direto com o Facebook, cuja proporção era
quase exatamente a oposta. A diferença apresentava uma consequência
gerencial real. Enquanto o Facebook lutava para encontrar maneiras
criativas de anunciar para — e como descobriria em muitos casos, irritar —
os usuários, a Tencent encarava poucos conflitos desse tipo. Companhias
dependentes de anúncios continuamente lutam para reduzir ou gerenciar as
conexões negativas inevitáveis entre seus usuários e seus anunciantes. O
modelo de negócios da Tencent permitia que ela se focasse em tirar proveito
das conexões positivas.
É tentador descartar o sucesso da Tencent e das outras “Três Grandes”
companhias de internet chinesas, Alibaba e Baidu, como resultado de um
mercado doméstico de internet bem fechado. Todas as três firmas se
beneficiaram desse fato. Mas ele não explica seu sucesso. Afinal de contas,
centenas de outras firmas de internet dentro da China tentam há anos
desalojá-las. Nem o sucesso da Tencent pode ser atribuído a produtos
originais, normas chinesas não usuais ou características peculiares da
moeda virtual. Essa lente estreita não percebe os amplos princípios de
negócio em ação — aqueles envolvendo redes, pacotes, plataformas e
discriminação de preços. Essas ideias se aplicam em todos os lugares, como
muitas outras histórias neste capítulo confirmam.
A FRONTEIRA SEGUINTE
Por volta de 2011 a Tencent era a companhia de internet líder na China,
com um valor de mercado de mais de US$100 bilhões — tornando-a a
terceira companhia de internet mais valiosa do mundo (depois da Google e
da Amazon). Mesmo com todo esse seu sucesso, certas questões
continuavam. A Tencent não havia se concentrado em dispositivos móveis
mesmo com os usuários chineses migrando para eles. Ela tinha pouco
sucesso fora da China, embora tenha tentado na Índia e em outros lugares. E
suas tentativas de comércio eletrônico continuavam insubstanciais, com a
Alibaba dominando o mercado local.
Ao longo de sua expansão de mais de uma década, a estratégia da
Tencent permaneceu, em essência, centrada nas conexões entre usuários e a
comunicação. Seu ato seguinte novamente tiraria proveito dessa ideia
simples e ameaçaria lidar, com uma só tacada, com as perguntas irritantes.
Em março de 2011 a Tencent lançou um novo produto, Weixin, em seguida
reencarnado como WeChat, que a levaria a alturas ainda maiores.
WeChat foi uma criação de Allen Zhang, um mestre em
telecomunicações da prestigiosa Universidade Huazhong. Zhang não é o
típico empregado da Tencent: ele vive em Guangzhou, longe do centro
nervoso do quartel general da companhia em Shenzhen e Beijing. Mesmo
depois de seu primeiro produto, Foxmail, ter sido adquirido pela Tencent (e
renomeado como QQ mail), ele escolheu não se mudar. O QQ mail veio
tarde — mais de cinco anos mais tarde — para tomar o lugar de todos os
serviços de e-mail já existentes da China. Dylan Zhang, um dos engenheiros
de tecnologia principais da Tencent (e com nenhuma relação com o Allen
Zhang), sucintamente descreveu porque isso ocorreu: “Ele era mais rápido,
mais confiável e mais amigável para o usuário.” Claro, ajudava que o QQ
mail poderia tirar proveito da rede da Tencent. O fundador da companhia,
Pony Ma, promoveu o QQ mail agressivamente desde o início. Mas, como
Dylan notou, “não era apenas a rede — o produto em si era excelente. Tinha
que ser, porque os custos de troca são enormes para a maioria das pessoas
que já tem um endereço de e-mail”.
Por volta de 2010, Dylan disse, Allen Zhang estava “entediado”. Mas
certos desenvolvimentos no mercado de dispositivos móveis chamaram sua
atenção. Primeiro foi um produto chamado Kik, lançado naquele ano. Kik
era um serviço móvel gratuito de mensagens curtas. Tudo de que ele
precisava era de Wi-Fi, não de serviço telefônico. Como resultado, os
usuários não pagavam taxas de tráfego. Produtos imitadores surgiram
imediatamente.
Zhang estava de volta ao trabalho. Ele montou uma equipe pequena
(cinco ou seis pessoas), mandou um e-mail para Pony Ma e criou um
produto similar em seis semanas. Weixin foi lançado em março de 2011.
“Não foi bem-sucedido”, disse Dytan. Havia pouco o que o diferenciasse
dos outros serviços de trocas gratuitas de mensagens curtas.
Mas ele agitou as paixões dentro da Tencent. Por mais de uma década,
a versão móvel do QQ tinha sido gerenciada por uma equipe separada. Seu
sucesso se baseava quase inteiramente em arranjos de renda partilhada com
firmas de telecomunicações locais (a poderosa China Mobile e outras), onde
a Tencent receberia da operadora 40% da receita do que fosse cobrado dos
usuários pelo uso das mensagens do QQ. Agora produtos de mensagens
gratuitas de texto ameaçavam essas fontes de renda do QQ móvel. Era um
cenário clássico de canibalização — exceto que ocorria dentro de uma firma
de internet, em vez de uma empresa tradicional.
Zhang estava determinado a ir adiante com o Weixin. Ajudou que Ma
também estava. A versão 2, lançada em dezembro de 2012, foi um produto
diferente. Não surpreendentemente, suas características centrais eram
movidas a conexões entre usuários. Primeiro Ma garantiu que o novo
produto acessaria a vasta base de usuários do QQ através de um login
integrado. Você poderia acessar seu livro de endereços existente. Poderia
deixar mensagens de voz para os outros de graça. E começar um chat de
grupo.
Dylan descreveu o que ele viu como as reais razões para o sucesso do
Weixin, juntamente com a relevância para a Tencent:
Ele era móvel primeiro, ao contrário de qualquer coisa que já tínhamos feito na Tencent.
As diferenças nas características de design em comparação com um produto baseado em
PC são sutis, mas importantes. Em um PC você pode estar online ou não. Em um
dispositivo móvel temos que assumir que você esteja sempre online. Então Zhang criou
uma característica que tornava a experiência de entrada muito mais rápida: não havia
necessidade de login toda hora, nada de senhas. Em um dispositivo móvel ninguém quer
esperar dez segundos. Então fizemos cachê de tudo para garantir que não haveria atrasos.
Além disso, o chat de grupo era muito fácil: no QQ móvel você tinha que formar grupos,
mas aqui você poderia criar um grupo na hora, adicionar ou deletar pessoas na hora,
 qualquer um poderia adicionar novas pessoas no grupo etc. Havia serviços baseados na
localização — poderia encontrar pessoas perto de você. E a característica Shake —
quando sacudia seu telefone, ele dizia quem perto de você também estava sacudindo seu
telefone. É uma característica bonitinha, e apesar de provavelmente não ser usada tanto
assim, causou um enorme boca a boca.

As tensões entre as divisões evoluiriam para a animosidade explícita.

“Eles odeiam o WeChat do fundo da alma.” Mas não havia como parar
agora. A versão 3, lançada em março de 2013, introduziu ainda mais
características. “Moments”, de acordo com Zhang, “foi a característica que,
sozinha, prejudicou o Weibo [o microblog tipo Twitter da Tencent]: ela
permitia que você fizesse o upload de suas fotos e comentasse nas fotos dos
amigos — exceto que seus comentários eram privados: apenas seus amigos
diretos poderiam vê-los. Essa é a maior diferença com relação ao Weibo e
ao Facebook. Os usuários sentem estar no controle.”
Novos recursos continuavam a ser adicionados ao WeChat: primeiro
um serviço de notícias; então o QR Code, uma característica que permitia
aos usuários escanear um código de barras e comprar um produto através da
plataforma de comércio eletrônico da Tencent com um clique. (Alguns
descreveram isso como a primeira ameaça real ao Alibaba.) Em 2013, o
WeChat tinha mais de 300 milhões de usuários. Naquele dezembro ele se
tornou internacional, ganhando quase 100 milhões de usuários fora da
China em um ano.
Zhang não é conhecido por fazer anúncios públicos. Mas em 2012 ele
descreveu a natureza do WeChat e os princípios seguidos no
desenvolvimento desse produto conectado. Várias características centradas
em três necessidades específicas dos usuários eram notáveis: “a necessidade
que vem da curiosidade da pessoa com relação aos outros”, “a necessidade
que vem de seu feedback e do feedback dos amigos” e “a necessidade que
vem de um senso de presença vindo de interagir com outros que os faz se
sentir confortáveis”.
Um artigo de 2012 na TechCrunch descreveu o WeChat como
combinando as melhores características do WhatsApp, Skype, iMessage,
Instagram e Google’s Circles. A descrição pode parecer exageradamente
efusiva, mas apontou para uma interessante evolução da estratégia da
Tencent. Os sucessos passados da companhia tinham vindo de sua
habilidade de tirar proveito da força da rede a partir de um único produto,
IM, para criar um portfólio de produtos, incluindo jogos, um serviço de
notícias, uma rede social e um microblog. O WeChat era apenas o último
exemplo de como a companhia alavancou com sucesso as conexões entre os
usuários de uma ampla gama de maneiras. Exceto que agora tudo isso
estava sendo combinado em um único produto.
À medida que a Tencent evoluía, também evoluía sua abordagem de
monetização. Avatares do QQ deram espaço para partilhar receita com QQ
móvel e, depois, para bens virtuais e monetização intrajogos de jogos
sociais e WeChat. Poucas companhias têm seu DNA tão enraizado em
conexões entre usuários. Menos ainda têm a disciplina de reconhecer e criar
essas conexões e repetidamente monetizá-las — tudo isso enquanto mantêm
um produto básico gratuito.
Talvez o maior desafio para companhias que vencem em mercados de
rede seja descobrir como fazer isso de novo. Como Scott Cook da Intuit
observou: “Por tudo que sabemos sobre a habilidade inovativa de
companhias de sucesso da internet, poucas são capazes de fazer isso de
novo e de novo.” Companhias, então, tendem a mudar o foco de uma entre
três maneiras: elas se tornam obcecadas com a criação da “próxima grande
coisa” que encorpore os efeitos de rede em um novo mercado; elas mudam
o foco das experiências do usuário para as rendas com propaganda, na
esperança de monetizar seu sucesso inicial; ou diluem o entendimento
profundo do comportamento do usuário que as levou ao sucesso na primeira
vez. Nesse sentido, a Tencent é um caso à parte. Quando ela inovou, fez
isso soberbamente — aproveitando-se das conexões entre usuários
existentes em novas áreas de produtos. Ela fabricou receita fazendo com
que os usuários pagassem voluntariamente pelo valor das conexões, em vez
de se basear nas propagandas como novos fluxos de receita. E ela refinou
seu entendimento da psicologia das conexões de novo e de novo. É uma
história que exemplifica a arte do gerenciamento de conexões. É uma
história com muito a ensinar.
10
CRIAR PARA CONECTAR

Qualidade do produto, hypertargeting [segmentação de anúncios],

personalização do usuário e customização são as prescrições de hoje em dia
para o sucesso digital. E elas podem ser precisamente o porquê de tantas
companhias acharem difícil a transformação digital, diagnosticarem
erradamente ameaças a seus negócios e perderem oportunidades.
Essas prescrições tendem a levar as firmas a se focar nos consumidores
um a um e a ignorar as conexões que surgem do gerenciamento dos
consumidores como um portfólio. Elas nos levam a acreditar que a
qualidade do conteúdo é a chave para o sucesso — quando são as conexões.
Elas nos levam a acreditar que o marketing tradicional hub-and-spoke ainda
vence — quando na verdade são as redes. Elas nos levam a acreditar que a
mídia tradicional está ameaçada por conteúdos digitais melhores e mais
variados que atraem os consumidores em bandos — quando são os custos
fixos que são os reais culpados. Em cada caso, elas nos levam a uma
Armadilha do Conteúdo.
Conexões entre usuários vêm em diferentes formas: efeitos de rede
(como nas guerras dos PCs ou nos classificados de notícias), conexões de
preferências (como ler impresso-digital ou assistir por banda larga-cabo), ou
custos fixos (como na maioria dos negócios de conteúdo). Veja essas
conexões e as explore e você criará as condições para um grande sucesso —
como Microsoft, eBay, Uber, Airbnb, Schibsted e Tencent fizeram.
Notavelmente, em quase cada caso, bilhões de dólares de valor foram
criados sem haver propriedade de conteúdo ou de produto — simplesmente
tirando proveito das conexões. Ignore essas conexões e você pagará o preço
— como a Apple pagou por duas décadas e como tantos negócios de
conteúdo pagaram ao reagir às ameaças digitais.
As conexões explicam por que o paywall do The New York Times foi
efetivo em 2011, apesar dos esforços de paywall anteriores do jornal terem
falhado. Elas explicam por que pacotes de TV por assinatura são uma força
da natureza que se recusa a ir embora e por que eles podem ser benéficos
não apenas para as operadoras, mas também para os usuários. Elas deixam
nítida a razão pela qual o digital pode não ser uma ameaça real para as
editoras de livros e operadoras de televisão por assinatura. E elas apontam
para o motivo de startups iniciantes tais como a Tencent terem crescido em
uma década para estarem entre as mais valiosas empresas do planeta.
Entretanto, gerenciar conexões entre usuários não é algo que vem
naturalmente, e há duas razões para isso. Primeiro, o centro de gravidade
nas organizações tende a ser produtos, não usuários. O valor dos jornais foi
pensado para residir nas notícias; o das operadoras de televisão por
assinatura, nos canais; o dos fabricantes de PC, na facilidade de uso de seus
dispositivos. Mas o valor real veio dos classificados, dos dutos e da
interoperabilidade. Segundo, a tendência é tratar o usuário individual como
a unidade de análise, em vez das conexões entre eles. Essa armadilha é
ainda mais insidiosa do que a primeira, surgindo dessa maneira em
organizações que são ostensivamente centradas no usuário ou aspiram a ser.
Focar nos relacionamentos com os consumidores individuais um por
um, ou no conteúdo produzido para cada um deles, é desconhecer o segredo
do sucesso em um mundo conectado.
O sucesso vem não apenas de criar conteúdo — ele vem de Criar para
Conectar.
PARTE II
SHOWS –
CONEXÕES DE PRODUTOS
11
JERRY MAGUIRE

Era o início do ano 2000. Tiger Woods tinha recentemente assinado o maior
contrato de patrocínio da história do esporte e estava prestes a embarcar na
maior sequência de vitórias do campeonato de golfe em mais de 50 anos.
Michael Jordan tinha se aposentado depois de uma carreira incrível na NBA
e retornou para o basquetebol como coproprietário de uma equipe. Wayne
Gretzky havia entrado para o Hall da Fama do hóquei com a honraria sem
precedente de ter o número de sua camisa excluído de toda a liga — o único
jogador a receber essa homenagem.
Contra esse pano de fundo de momentos icônicos do esporte, a Sports
Illustrated tinha acabado de publicar sua lista anual das “Pessoas Mais
Poderosas dos Esportes”. E bem perto do topo da lista estava Mark
McCormack.
Quem?
McCormack era quase desconhecido para qualquer um fora do ramo do
marketing esportivo. Nesse setor, entretanto, ele usufruía de um status até
um pouco mítico. Pois, praticamente inventou o segmento 40 anos antes.
Como graduando da College of William and Mary, McCormack tinha
sido um golfista amador reconhecido. Mas provavelmente a melhor coisa
que aconteceu com ele foi se conscientizar de que não poderia competir
com os profissionais. A decisão veio depois de uma autorreflexão dura,
como lhe era habitual: “Eu não tinha chance. Não tinha um swing muito
bom e não era muito hábil.” Entre os amigos e colegas de faculdade de
McCormack estava Arnold Palmer, da Universidade Wake Forest.
McCormack seguiu a carreira de Palmer de perto mesmo quando optou pelo
Direito. Ele viu que alguém como Palmer — um atleta realizado com uma
personalidade cativante — tinha potencial não apenas para ganhar dinheiro
fora do campo, porque as companhias poderiam melhorar suas imagens por
conta do endosso dele, mas também levar o esporte a um novo nível. Essa
simples observação deu forma à carreira subsequente de McCormack e
revolucionou o marketing esportivo.
Em 1960, McCormack fundou a International Management Group,
IMG, tendo Palmer como seu primeiro cliente. “Eu podia apenas dar duas
garantias (ao Palmer)”, relembra ele. “Primeiro, que se eu não soubesse de
algo, eu lhe diria. Segundo, quando eu não soubesse de algo, eu encontraria
alguém que soubesse.” Durante os dois anos seguintes, a receita de
patrocínio de Palmer aumentou de US$59 mil para US$500 mil. Os
patrocínios não eram apenas substanciais, mas também criativos: a Heinz,
por exemplo, pagou a Palmer US$500 por ano e todo o ketchup que ele
pudesse consumir. O sucesso de Palmer logo trouxe mais dois clientes para
McCormack: Jack Nicklaus e Gary Player. “Não percebi até muito mais
tarde”, disse McCormack, “que eu estava, na verdade, fazendo um
compromisso com a qualidade.” Palmer, Nicklaus e Player dominaram o
golfe durante a década seguinte.
O sucesso inicial de McCormack não tinha precedente. Foi também
uma volta à sobriedade. Refletindo sobre aquilo, ele notou: “Eram 250
golfistas no torneio e nossos três venceram. Foi como ganhar na loteria… O
sucesso inicial foi muito fenomenal para acharmos que não havia sido nada
de mais, nos congratularmos sobre quão espertos éramos e esperarmos que
o raio caísse no mesmo lugar de novo… Não íamos ficar ali esperando até
que outro ’Os Três Grandes’ aparecesse.”
Gerenciamento de talento é um negócio arriscado que depende de
sorte. Uma agência grande pode investir em centenas de relacionamentos
com jovens atletas desde a mais tenra idade, esperando que um se torne
uma estrela. E uma vez sob os holofotes, as estrelas podem não ver razão
para ficar com seu primeiro agente. Outros agentes chegam como lobos
para atraí-los para longe. Dinheiro atrai. E lealdade é “tão fora de moda”.
Quão custosas são essas deserções para as agências? Para começar, o
agente perde comissões nos fluxos de receita futuros que vêm tanto de
dinheiro com prêmios quanto de patrocínios. Então há o baque na reputação
e as consequências para se atrair novos talentos. Há também os custos
irrecuperáveis do tempo e do dinheiro investidos em descobrir e fazer o
marketing da estrela — frequentemente um investimento de uma década
escorre pelo ralo.
 E se isso já não fosse o suficiente, há também a realidade de que a
maioria dos relacionamentos nunca nem mesmo retorna seu custo de
investimento: as chances de um atleta talentoso de 12 anos se tornar uma
estrela são tão boas quanto as de se ganhar na loteria. Como resultado, as
receitas das estrelas não apenas ajudam a recuperar os custos diretos que
uma agência tem ao investir em relacionamentos de longa duração; elas
também ajudam a recuperar o custo de se investir em todas as outras
pessoas.
É por isso que dizem no negócio de gerenciamento de talentos: “Perca
uma estrela e você vai se irritar. Perca três e você vai se ferrar.”
Em alguns aspectos, a representação de talentos é ainda mais frágil do
que outros negócios de mídia. Ao contrário da música ou das publicações,
as agências não possuem propriedade intelectual. Se um atleta vai embora,
não há ativos a monetizar. E não há necessariamente benefícios em se
construir uma grande organização também — agentes individuais podem se
estabelecer com um único relacionamento valioso. Lembra-se do filme
Jerry Maguire: A Grande Virada?
Contra esse sombrio cenário de negócios, a IMG desafiou as
probabilidades. A partir do sucesso inicial de McCormack com os clientes
do golfe, a IMG cresceu a ponto de se tornar a maior agência de
representação de talentos. Ela se expandiu para o tênis, fechando contrato
com os australianos Rod Laver e Margaret Court em 1968. Um ano mais
tarde, entrou nas corridas de carros, fechando com Jackie Stewart. Ao longo
das décadas seguintes, a empresa não apenas ampliou sua representação ao
beisebol e futebol americano, mas também se aventurou em áreas não
esportivas, incluindo modelos, autores literários e músicos clássicos.
Surpreendentemente, todas as vezes que ela entrou em uma nova área de
talentos, rapidamente foi para o topo.
A história da IMG é impressionante e também intrigante. Como uma
organização como a IMG desafia, por tanto tempo, a frágil economia do
segmento no qual compete?
A história da IMG não é apenas de habilidades pessoais brilhantes
(apesar de os instintos de McCormack serem famosos por este aspecto), ou
de negociações duras ou de inovação empresarial. Cada um desses fatores
pode criar as condições para o sucesso, mas eles raramente são suficientes
para sustentá-lo. Não, o segredo para entender o sucesso da IMG vem de
um simples princípio de negócios — gerenciar conexões de produtos. O
princípio é relevante não apenas para a IMG, mas para uma ampla faixa dos
negócios atuais. E é um princípio que rema contra a corrente de muitos
princípios que encontramos no negócio hoje em dia — unbundling
[desempacotamento], “foco no produto” e “competência central”.
Entender as conexões entre produtos requer que a pessoa pense de
forma diferente sobre o que torna um negócio de mídia bem-sucedido. Esse
entendimento esclarece como redes de TV iniciantes podem sobrepujar as
já estabelecidas, é responsável pela incrível virada da Apple na década
passada e compreende a desconfortável “guerra” entre o Vale do Silício e
Hollywood. Ela revela por que os esforços das redações de jornais para
integrar operações impressas e digitais frequentemente dão poucos frutos.
Ela nos diz a verdadeira razão pela qual as companhias de mídia amam hits.
E oferece um insight sobre o porquê de as companhias frequentemente se
expandirem para áreas de negócios aparentemente não relacionadas, com
resultados surpreendentemente bons.
Vamos começar analisando o mais desafiado negócio de mídia de todos
eles — a música.
12
MÚSICA

A história de como as tecnologias digitais devastaram a indústria da música

é familiar agora. A internet trouxe com ela a promessa de que qualquer
indivíduo poderia se tornar um distribuidor de conteúdo online. Tecnologias
de compartilhamento de arquivos começaram com o serviço peer-to-peer
[de usuário para usuário; não há um servidor central] do Napster, em 1999,
logo seguido por Gnutella, eDonkey e Freenet. Alguns meses depois do
lançamento do Napster, o compartilhamento de músicas online era
florescente. Um bilhão de arquivos foram postados por usuários ao redor do
mundo em uma única semana de 2002.
O declínio da venda de CDs foi lento no início, em uma média de 3% a
5% por ano no final da década de 1990. Em 2001, a represa estourou: as
vendas de CDs declinaram 5%, seguidas por quedas na casa de dois dígitos
por diversos anos depois disso. Os lucros das gravadoras despencaram.
Alguns dos principais varejistas, incluindo Tower Records, HMV e Virgin
Megastores fecharam suas lojas ou entraram em recuperação judicial.
O impacto dessas mudanças se espalharia e teria efeitos devastadores
na criação da música em si, previam os observadores especializados. Elas
diminuiriam a renda para os artistas e produtores musicais. Isso, por sua
vez, reduziria os incentivos para se produzir conteúdo musical — tanto em
quantidade quanto em qualidade. Mais de uma década mais tarde,
manchetes como “A Indústria da Música Está Morta” e “Quem Matou a
Indústria da Música?” eram um lugar-comum.
Ou era o que diziam. Acabou que certos fatos básicos dessa história
estão exatamente certos. Mas a maioria das previsões catastróficas estava
errada.
As vendas de CDs realmente caíram, mais de 80%. Os lucros dos
estúdios realmente caíram, acentuadamente muitas vezes. Mas, ao longo do
caminho, algo estranho começou a acontecer também em outras partes da
indústria. Logo quando a demanda por CDs estava caindo, os preços de
ingressos dos shows musicais começaram a aumentar, assim como a receita
deles (veja a Figura 9). De 1981 a 1996, os preços dos ingressos fizeram
pouco mais do que manter o passo com a inflação. Mas logo que o
compartilhamento de arquivos começou a explodir, no final da década de
1990, também aumentaram os preços dos ingressos. Entre 1996 e 2012, eles
aumentaram a três vezes a taxa da inflação. O preço médio de um ingresso
para o show de um grande artista, de apenas US$13 em 1981, estava em
US$71 em 2014.

Figura 9: Aumento nos Preços de Ingressos de Shows, 1980–2014. (Índice

1981 = 100) (Essa é uma versão atualizada da figura em Krueger, 2012. Os
dados para 1980–2003 são de Krueger, 2012; e os dados para 2003–2014
são de Pollstar.)

E o que dizer do fato de que a pirataria parecia estar dizimando as

vendas de CDs? Muitos artistas, surpreendentemente, não se importavam
tanto. Neil Young disse: “Isso não me afeta, porque eu vejo a internet como
o novo rádio.” Outros concordavam, notando que os downloads ilegais de
música eram até mesmo bons, “porque são pessoas trocando músicas”. Ed
O’Brien, do Radiohead, chegou a questionar a premissa de que a pirataria
estava matando a indústria da música: “Eu não acredito que realmente seja
assim”, declarou ele francamente. Lady Gaga anunciou que tinha poucos
problemas com as pessoas fazendo download das músicas dela de graça.
Shakira falou em apoio ao compartilhamento ilegal de música: “É a
democratização da música, de certa maneira. E música é um presente. É
isso que ela deveria ser, um presente.”
Agora, pode ser tentador concluir a partir desses pronunciamentos que
os artistas realmente sempre acreditaram que o acesso à música deveria ser
gratuito. Mas a economia teve seu papel também. Quando um CD era
vendido por uns US$15, o artista levava para casa aproximadamente US$1.
O estúdio ficava com o resto. Porém, para um show com um preço de
ingresso de US$100, a parte do artista poderia ser de US$50 ou mais. E
para a maioria dos artistas, mais de 70% de sua renda vêm de seus shows, e
apenas 10% vêm dos CDs. (Os outros 20% são, na maior parte, de
publicidade.) O resultado disso tudo? Mais de uma década depois do
compartilhamento de arquivos e da pirataria entrarem em cena, os artistas
de ponta estavam ganhando mais de US$100 milhões por ano — e mais de
US$1 milhão por apresentação.
Em outras palavras: a verdadeira razão pela qual os artistas não
pareciam se preocupar com as quedas na venda de CDs é que eles nunca
ganharam muito dinheiro com CDs. E o lugar de onde o dinheiro vinha —
turnês ao vivo — agora estava crescendo.
O EFEITO BOWIE
Entender como o negócio de música reinventou a si mesmo durante a
década recente, e por que a renda dos artistas (particularmente daqueles no
topo) na verdade aumentou mesmo quando a pirataria e o compartilhamento
de arquivos explodiram, requer entender, entre outras coisas, o que levou ao
aumento no preço dos shows.
Alan Krueger não é a pessoa que você esperaria ver estudando essas
coisas. Ele é economista em assuntos trabalhistas em Princeton, um dos
mais respeitados na profissão, e ex-diretor da President’s Council of
Economic Advisers. Uma década atrás ele mudou seu foco para a indústria
da música. Parte desse interesse era acadêmico. Como ele notou, “muitas
das forças que estão sacudindo a economia dos EUA podem ser entendidas
no contexto da indústria da música”. Parte do interesse dele era pura e
simples diversão.
Usando dados de mais de 200 mil apresentações musicais, Krueger
tinha anteriormente documentado o surpreendente aumento dos preços
desses shows iniciado em meados da década de 1990. Agora ele queria uma
explicação.
Uma explicação popular, ele notou, era a de que alguns poucos
promotores de shows nos Estados Unidos tinham monopolizado o negócio
desde 1996. Naquele ano, o Telecommunications Act [Lei das
Telecomunicações dos Estados Unidos] tinha relaxado as restrições para a
propriedade de estações de rádio, fazendo a Clear Channel Communications
entrar em uma farra de aquisições tanto de estações de rádio (ela adquiriu
quase 1.200 no processo) quanto de promotores de shows. Mas Krueger não
estava convencido. Um problema com o argumento da “monopolização”,
disse ele, era que o monopólio nacional da Clear Channel não conferia a ela
poder de definição de preço nos níveis de cidade e estado — as unidades
geográficas relevantes onde os preços dos shows são definidos. A promoção
de apresentações musicais sempre foi altamente concentrada nas cidades.
Krueger decidiu olhar mais além. Ele examinou a concentração de
promotores de shows em certas áreas geográficas de 1994 a 2001 e o
aumento nos preços dos shows nessas áreas e não descobriu
“essencialmente nenhuma correlação”. Ele buscou por uma relação entre a
fatia do mercado de rádio da Clear Channel em uma cidade e sua fatia do
mercado de promoção local de shows mas não encontrou nada ali também.
E ele percebeu que os preços das apresentações tinham aumentado no
Canadá e na Europa, que não tinham desregulado as estações de rádio,
como os EUA tinham feito. A conclusão de Krueger? “A indústria foi de
monopólios regionais para uma grande empresa nacional, mas a competição
dentro das cidades pode possivelmente ter aumentado.”
Economistas são realmente persistentes. Krueger buscou por outras
razões — apenas para descartar a maioria delas, uma a uma. Talvez os
preços dos shows tenham aumentado apenas para os assentos mais caros
dos locais das apresentações? Também não. Tickets de preço alto realmente
aumentaram, assim como os tickets de preços menores no local do evento.
Os aumentos não foram limitados a algumas bandas também (apesar de as
principais bandas terem ganhado desproporcionalmente). Nem refletiram
uma tendência geral de preços do entretenimento: os preços do cinema,
eventos esportivos e teatro também aumentaram, mas apenas metade do que
os preços das apresentações musicais.
E os preços não refletiam os aumentos nos custos. Certos custos
importantes, tais como o de equipamento audiovisual, na verdade
diminuíram. Nem os promotores de shows estavam aumentando os preços
para sufocar os revendedores (se esse fosse o caso, preços mais altos para
tickets viriam à custa do mercado secundário). Finalmente, os aumentos não
poderiam ser explicados por um aumento na qualidade da estrela, uma
hipótese dúbia que Krueger mesmo assim desmistificou. Usando os
milímetros de colunas impressas devotadas a cada artista na The Rolling
Stone Encyclopedia of Rock & Roll como representativos do elusivo
conceito de qualidade, ele descobriu que os ganhos para os superstars não
mudaram depois de 1996. Em vez disso, os preços mais altos sempre
acompanharam os superstars, tanto antes quanto depois desse período.
Então, no fim de uma longa e árdua análise, Krueger chegou a uma
conclusão: David Bowie estava certo.
Em 2002, Bowie tinha dito que o declínio na venda de CDs e o
crescimento do compartilhamento de arquivos significavam que a “música
em si vai se tornar como a água ou a eletricidade”. Como artista, Bowie
aconselhou: “É melhor você estar preparado para fazer um monte de turnês,
porque essa será realmente a única situação que restará.” A previsão de
Bowie estava agora sendo comprovada.
O NEGÓCIO DE CABEÇA PARA BAIXO DOS
COMPLEMENTOS
Para entender a relação entre CDs e apresentações musicais é útil primeiro
retornar a uma das ideias centrais em estratégia de negócios: a ideia de
complementos. É uma ideia simples, cunhada pela primeira vez há muito
tempo e popularizada recentemente pelos economistas Adam
Brandenburger e Barry Nalebuff. Diz ela: dois produtos são
complementares se o valor para o usuário de consumir ambos for maior do
que a soma do valor de consumir cada um sozinho.
Em outras palavras, venda dois complementos juntos, e o consumidor
pagará mais por cada um deles do que se eles fossem vendidos
individualmente.
Pegue, por exemplo, cachorros-quentes e ketchup. Um sem o outro não
é particularmente agradável. Coloque os dois juntos e você estará no
nirvana do fast food.
Uma maneira de pensar sobre complementos é que o valor de um bem
depende da disponibilidade de outro — assim como com cachorros-quentes
e ketchup. Mas relacionamentos complementares podem ser definidos
também em termos de efeitos dos preços: especificamente, a demanda por
um produto sobe quando o preço de seu complemento cai.
O que isso tudo significa para o negócio da música? Para começar, note
que CDs e shows são complementos. Quanto mais barato um deles se torna
(e, portanto, é mais consumido), maior a demanda pelo outro. Por muitos
anos os shows eram complementos baratos que alavancavam as vendas de
CDs. Porém, à medida que o preço da música gravada caía, mais fãs
podiam permitir-se consumi-la — e então eram atraídos pelas apresentações
ao vivo.
Antes do surgimento da internet, os shows musicais estavam
efetivamente “promovendo” a venda de CDs. Depois da explosão do
compartilhamento de arquivos, o relacionamento se reverteu: música
gravada gratuita se tornou a propaganda — e, como resultado, o
complemento ideal — para performances musicais ao vivo.
 Promotores de shows são bem francos sobre essa reversão. Um vice-
presidente sênior da AEG Live, uma das maiores empresas promotoras de
eventos ao vivo, disse: “Conforme o negócio das gravações ia sendo
atingido pela pirataria, o fato de que um monte de bandas está sendo tocada
por toda a internet em sites como MySpace e YouTube é que está expondo
música — e, honestamente, nós somos os beneficiários.”
ENTÃO QUAL É REALMENTE SEU NEGÓCIO?
Shows não são o único complemento para a música gravada. Há muitos
outros. Para ver onde estão eles, volte a fazer a pergunta básica com relação
aos complementos. À medida que o preço da música declina, quais são os
produtos relacionados à música que podem se beneficiar desse declínio?
Complementos de música, na verdade, são muitos e variados. Para começar,
havia gravadores de CD, CDs virgens e CD players; MP3 players se
tornaram um complemento líder em anos subsequentes. E há o acesso em
banda larga: à medida que a demanda por compartilhamento de arquivos foi
aumentando (e com ela a perda na venda de conteúdo para os estúdios de
gravação), aumentava também a demanda por internet de alta velocidade (e
com ela houve um dramático incremento no faturamento dos provedores de
acesso à internet e das operadoras de televisão por assinatura.
Pergunte a um executivo da indústria da música sobre os desafios que
enfrenta e você provavelmente ouvirá que “pessoas jovens não pagam mais
pelos produtos”. É um refrão comum, frequentemente usado para reclamar
do porquê de a economia de tantos negócios digitais ter azedado. Mas isso
está errado.
Como um executivo de estúdio de gravação, se você definir seu
negócio em termos de quantos CDs você vende, estará certo ao se irritar
com os jovens. Defina seu negócio como música e todos seus
complementos — MP3 players, shows, merchandising, banda larga e assim
por diante — e você perceberá que as pessoas jovens estão gastando mais
do que nunca.
A figura a seguir mostra o crescimento de vendas de apenas dois
complementos relacionados a música — shows e iPods — ao longo dos
últimos 20 anos. Incrivelmente, na proporção em que as vendas de CDs
caíam, aquelas dos produtos complementares aumentava mais do que o
declínio na música gravada.
 Figura 10: Indústria Musical: gravações, shows, digital, vendas de iPod,
1990–2014. (Adaptado de Oberholzer-Gee e Strumpf, 2010.)

A indústria da música está longe de estar morta. Muito pelo contrário.

Bilhões de dólares em valores foram criados nela durante a década recente.
O que acontece é que o valor foi redistribuído — dos estúdios de gravação
para os artistas, dos varejistas de música para os fabricantes de tecnologia,
dos CDs para as apresentações ao vivo. O valor se deslocou da música
gravada para seus complementos.
13
APPLE E COMPLEMENTOS

UMA VERDADE INCONVENIENTE

Durante a década passada, a Apple teve uma das maiores reviravoltas da
história corporativa. De uma posição sitiada em 2002 — preço da ação a
US$1, lucros magros e uma fatia de mercado de 3% na indústria de PCs —,
ela se tornou uma das mais valiosas companhias em 2011. Bem
documentada na história dessa reviravolta é a aptidão quase misteriosa da
Apple em produzir produtos de alta qualidade — produtos “insanamente
excelentes”, como Steve Jobs uma vez os descreveu. Menos bem entendido
é o papel dos complementos na virada da sorte da empresa.
Pergunte a qualquer um as razões por trás do sucesso da Apple, e há
uma boa chance de que você ouvirá palavras como “inovação”,
“qualidade”, “facilidade de uso” e “design”. Essas explicações são atraentes
— aparentemente autoevidentes. Mas elas não bastam, dada uma verdade
inconveniente — exemplificada na seguinte tabela, que documenta o
sucesso de mercado da Apple em três gerações de produtos.

Tabela 7: Apple – Portfólio de produtos e fatias de mercado

 A Tabela 7 mostra algo simples: produtos “insanamente ótimos” têm
mais ou menos sido uma característica da história corporativa da Apple
desde que ela foi fundada, em 1976. Mas sua performance em seus
primeiros 25 anos não foi nem de perto tão impressionante quanto a que ela
atingiu em período mais recente.
“Produtos insanamente ótimos” não são garantia de sucesso
corporativo. Pensar que seriam é um erro que a Apple cometeu durante sua
história inicial ao focar nesse aspecto à custa de todo o resto. Muitas
companhias de mídia têm cometido esse erro também, convencidas de que
se produzirem um conteúdo ótimo, todo o resto cuidará de si mesmo. O erro
é a Armadilha do Conteúdo.
Para entender melhor as razões para as diferenças de performance entre
as gerações de produtos Apple, precisamos dar uma olhada mais de perto na
história. E a real lição da história da Apple é esta: não obstante a qualidade
de seus produtos possa estar diretamente ligada a fatores como design,
configuração organizacional e visão, o destino da companhia deriva, em
grande parte, de quão bem — ou mal — ela tem gerenciado os
complementos dos produtos. Para entender essa lição, vamos voltar a 1984.
NÃO ÓTIMOS PRODUTOS, MAS ÓTIMOS
COMPLEMENTOS
O Macintosh era geralmente considerado superior a qualquer coisa que a
indústria de PCs tinha produzido. Ele tinha uma interface gráfica
brilhantemente simples para o usuário sete anos antes de o PC vir com uma.
Sua característica plug-and–play [ligar e usar] permitia que mesmo o
usuário menos sofisticado se sentisse confortável. Seu design era original e
atendia até o usuário mais inexperiente. Ainda assim, notavelmente, ele
nunca excedeu 15% de fatia de mercado. Por quê?
Uma razão, como vimos, foi que a pequena fatia de mercado inicial da
Apple a posicionou do lado errado da batalha dos efeitos de rede com os
PCs. Mas o fator importante para essa derrota foi a estratégia da Apple com
relação aos complementos — uma estratégia “fechada”. Hardware sem
software é inútil. Trate os dois como centros de lucros separados e nenhum
terá incentivo para ser precificado baixo o suficiente de modo a estimular a
venda de complementos. Evite que produtores externos criem aplicações
para acompanhar seu produto, como a Apple fez, e você dificilmente será
bem-sucedido. Em 1985, o Mac comandava apenas uma pequena fração das
aplicações disponíveis em um PC, e essa dinâmica apenas piorou com o
tempo. Parecia ser um “fim de jogo”.
O iPod, introduzido em 2002, não apenas deu à companhia um novo
alento, mas, como agora sabemos, também disparou uma incrível
ressurgência da sorte. O dispositivo rapidamente cresceu para abocanhar
mais de 85% da fatia de mercado de MP3 players. Novamente, uma
explicação comum que se ouve frequentemente para esse sucesso foi a
inovação e visão da Apple na introdução de um MP3 player no mercado,
projetado para tirar vantagem do aumento de interesse em música digital.
Exceto que o iPod não foi o primeiro dispositivo desse tipo no mercado: O
Lyra, da RCA, o Nomad, do Criative Labs, e o Rio X, da Diamond
Multimedia, entre outros, o precederam e, em alguns casos, eram
tecnologicamente mais sofisticados do que o iPod.
Como então um produto chegando tarde ao mercado, em um ambiente
onde uma vantagem inicial de seis meses pode ser crucial, sobrepujou seus
rivais? A causa do sucesso inicial do iPod veio em grande parte da
disponibilidade de seu complemento de software, iTunes. Comprando outro
MP3 player, você teria que ir a um site separado (e frequentemente obscuro)
para fazer o download das músicas. Comprando um iPod, o processo era
simples: vá ao iTunes Store e busque nas mais de 200 mil músicas. Um
clique, e a música era transferida para seu dispositivo.
Steve Jobs aparentemente aprendeu, dolorosamente, a partir da
experiência inicial do Mac, sobre a importância de ter software para seu
hardware: ele gastou meses negociando com os principais estúdios de
gravação para garantir que no dia do lançamento do iPod ele tivesse uma
biblioteca de músicas para garantir seu valor. O preço foi certo também:
US$0,99 por um download legal. E o sistema era aberto: o software do
iTunes poderia ser instalado em um PC, tornando o iPod compatível com a
maior plataforma de computadores.
Somente a habilidade da Apple de produzir ótimos produtos não foi o
fator decisivo durante a última década. Esse posto coube à sua habilidade de
gerenciar complementos.
PRECIFICANDO CORRETAMENTE OS COMPLEMENTOS
O iTunes, é claro, se provou um incrível sucesso por seu próprio mérito.
Entre 2002 e 2013, mais de dez bilhões de músicas foram baixadas através
da plataforma, produzindo uma receita equivalente em dólares.
Mas havia um problema chato: a Apple quase não lucrou com o
iTunes. É isso mesmo: aproximadamente zero de lucro em US$10 bilhões
de receita. Qual a razão por trás dessa economia estranha?
Aproximadamente US$0,70 dos US$0,99 cobrados pela música iam para o
estúdio de gravação, com outros US$0,20 indo para as taxas de
processamento do cartão de crédito, deixando a Apple com umas quireras
para as despesas.
Pergunte a qualquer pessoa da área de negócios quanto lucro eles
gerariam de um faturamento base de US$10 bilhões, e mesmo o mais
inexperiente deles poderia fazer melhor que Jobs. Mas essa é a maneira
errada de ver o iTunes e seu valor real para a Apple. Um iTunes não
lucrativo foi uma escolha deliberada.
Pense nas músicas no iTunes como um produto individual e você
cobrará o máximo possível. Pense nelas como um complemento e você
cobrará o menos possível. Isso porque era nos iPods que a Apple fazia seu
dinheiro. A “conta de materiais” (tudo necessário para se manufaturar) de
um iPod de US$250 era de apenas uns US$130, deixando uma incrível
margem de lucro. Em outras palavras, precificar as músicas de forma barata
não era uma estratégia para dar lucro aos consumidores. Era uma estratégia
para realizar ainda mais lucros em outro lugar.
Jobs teve uma abordagem irretocável para a precificação de
complementos: faça um produto (iTunes) fácil de usar, amplamente
disponível e barato e então crie uma demanda dramática por seu
complemento (o iPod). Fabricantes rivais de MP3 players não falharam na
inovação de hardware, eles perderam foi o barco do software.
COMPLEMENTOS BARATOS SÃO BONS, MAS
COMPLEMENTOS GRATUITOS SÃO ÓTIMOS
A história do iPod tem outra reviravolta. Em 2007, Jobs instigou os
principais estúdios de gravação a abolir o DRM [sigla em inglês para
Gestão de Direitos Digitais, um conjunto de tecnologias de controle de
acesso ao uso de conteúdo digital], para efetivamente permitir que os
usuários compartilhassem seus arquivos baixados com qualquer um. Por
anos a Apple tinha sido vista como a salvadora da indústria da música, com
seus meios de proteger vendas digitais legais. Mas Jobs postou um
memorando na internet intitulado Thoughts on Music onde ele notava que
tornar gratuita a DRM seria uma atitude amigável com os consumidores,
encorajaria a competição e “criaria um mercado de músicas realmente
interoperável”.
O memorando causou polêmica, e a reação de muitos observadores da
indústria foi simplesmente de perplexidade. Por que a Apple, que tinha
negociado tão vigorosamente os termos com os estúdios de gravação para
criar uma oferta de download legal para os consumidores, agora
aparentemente recuava dessa abordagem? Por que ela deixaria usuários
baixarem de qualquer site, possivelmente à custa das compras de música no
iTunes?
Uma visão era de que Jobs tinha, de alguma forma, como os artistas da
música anteriormente na defesa do “gratuito”, se tornado um intrépido
protetor dos consumidores da noite para o dia. Mas vamos olhar os números
de novo — números que Jobs mesmo tinha colocado claramente naquele
memorando: “Entre 2002 e 2006, os consumidores compraram um total de
90 milhões de iPods e 2 bilhões de músicas da loja do iTunes. Em média,
são 22 músicas compradas do iTunes para cada iPod já vendido.”
Vinte e duas músicas por iPod? A matemática era surpreendente. Em
2010, os números não tinham aumentado muito: aproximadamente 10
bilhões de músicas vendidas através do iTunes e aproximadamente 300
milhões de iPods vendidos, por uma média de 33 músicas por iPod. E tudo
isso enquanto a capacidade de armazenamento do iPod havia aumentado
dramaticamente com o tempo — de aproximadamente 1.000 músicas na
época do memorando de Jobs para mais de 10 mil cinco anos mais tarde.
 Apesar de Jobs ter posto em números para que todos pudessem ver,
muitos observadores não captaram a ideia: o iPod nunca se propôs a tornar
fácil obter músicas do iTunes. A ideia era facilitar a obtenção de músicas de
qualquer lugar. O iTunes foi um ótimo complemento para o hardware, mas
ele era apenas isso. E havia algo ainda melhor do que um complemento
barato (isto é, música à US$0,99). Era música de graça.
Um observador da indústria disse: “Se qualquer conteúdo puder ser
reproduzido em qualquer aparelho é um ganho claro para o mundo dos
dispositivos eletrônicos para consumidores, mas um desastre potencial para
as companhias de conteúdo”. Um outro afirmou: “Em muitos aspectos, o
modelo de negócios da Apple para o serviço iTunes está muito
proximamente alinhado com aquele dos piratas online que eles estavam tão
desesperadamente tentando destruir.”
A Apple fez a transição de uma companhia que comercializava um
excelente hardware para uma que também estimulava agressivamente
conteúdo (música) e software. Ela fez a transição de uma empresa que
precificava por alto todos seus produtos para uma sem medo de precificar
por baixo seus complementos. De uma empresa que levantava barreiras
proprietárias em todo lugar para uma que sabia quando deixá-las ruir.
14
QUATRO LIÇÕES SOBRE
COMPLEMENTOS

1: EXPANDA SUA VISÃO, NÃO A ESTREITE

As histórias dos shows e dos iPods ilustram o papel dramático dos
complementos no negócio da música. E também ilustram os perigos de
ignorá-los. No entanto, o que leva gerentes a subestimar os complementos?
Por que eles desconsideram oportunidades em áreas tão proximamente
relacionadas com seus próprios produtos centrais, como com as
apresentações ao vivo para os CDs, ou com a música para os MP3 players?
Como os estúdios de gravação dispensam a chance de reivindicar o negócio
crescente de shows musicais, ou os fabricantes iniciais de MP3 players
desperdiçam os meios de converterem seu status de pioneiros em posições
vencedoras?
Uma grande parte da razão é que há anos estamos lhes dizendo para
ignorar essas oportunidades.
Ao longo das décadas passadas, os mantras populares do
gerenciamento louvavam “foco” e “competência central”, suplicando aos
gerentes para “fazer o que eles faziam melhor”, “evitar a tentação de
expandir para novas áreas” e “fazer seus produtos principais melhores e
cobrar mais por eles”. A ideia de complementos vai diretamente contra
essas prescrições.
Essas receitas são boas para otimizar uma fatia de mercado em seu
próprio negócio. Mas quando sua indústria inteira está sob ataque, tais
prescrições o fazem adotar uma lente exageradamente estreita e definir
limites restritivos demais.
Alguns complementos são óbvios: cachorros-quentes e ketchup,
impressoras e cartuchos de tinta, lâminas e barbeadores, sapatos esquerdo e
direito. Mas muitos não são.
 Um fabricante de pneus oferece guias de restaurante, por fim se
tornando tão bem-sucedido nisso que cria um padrão mundial para avaliar a
qualidade da comida. Não é que fazer pneus de alguma forma se traduza na
habilidade de reconhecer boa comida. É que fazer os consumidores ficarem
cientes de comida de alta qualidade em locais distantes estimula a pessoa a
dirigir.
Alguns cinemas nos Estados Unidos e na Europa estão conseguindo
aumentar tanto os preços quanto as idas ao cinema — sem oferecer filmes
melhores, cadeiras mais confortáveis ou pipocas mais baratas. Como? Eles
estão fornecendo junto serviço de creche.
Alguns varejistas europeus de comércio eletrônico estão tendo leves
aumentos nas vendas sem fazer ofertas mais atrativas, promoções de preços
ou novos produtos. Como? Em parte, ao construir centros onde os
consumidores podem pegar seus pedidos ao voltar para casa do trabalho,
eliminando assim o risco de o produto desaparecer quando for enviado para
a porta da casa deles.
Complementos frequentemente explicam também o sucesso ou o
fracasso de produtos inovadores. O Kindle da Amazon é tido como
revolucionário no mercado de e-books por causa de suas características
como produto: portabilidade, elegância, leveza, vida de bateria decente,
grande seleção de títulos, boa capacidade de armazenamento e uma
experiência de leitura agradável, tudo isso por US$399. Mas o leitor LIBRI
da Sony veio um ano antes, tinha cada um desses atributos, era ainda mais
barato — e foi para lugar nenhum.
Uma grande razão para o sucesso do Kindle não foram os recursos que
melhoravam a leitura digital, mas um complemento-chave que facilitava a
compra eletrônica: conexão wireless. Para fazer o download de um e-book
em dispositivos anteriores, tinha-se antes que conectar o e-reader a um
computador com um cabo, comprar o e-book pelo computador e transferir o
arquivo. Com o dispositivo wireless da Amazon e acesso gratuito à sua rede
sem fio “Whispernet”, o leitor pode fazer o download de um livro direto no
Kindle em qualquer lugar a qualquer hora, com um clique. Essa é a razão
pela qual Jeff Bezos, CEO da Amazon, enfatizou entusiasticamente em sua
fala no lançamento do Kindle: “Isso não é um dispositivo, é um serviço.”
Em 2009, a Tata Motors, divisão de automóveis da maior instituição de
negócios da Índia, lançou o Nano — com um preço de uns US$2.500,
metade do preço do segundo carro mais barato do mundo. O Nano recebeu
críticas entusiasmadas de muitos nas revistas de automóveis mais
prestigiosas, não apenas por seu baixo custo, mas por seu design, qualidade
e robustez na estrada. Mas o Nano fracassou, vendendo tão pouco quanto
500 unidades mensais um ano após o lançamento, quando a venda unitária
esperada era de 100 vezes mais. Preocupações com a segurança, uma
imagem de marca não atraente e problemas na manufatura, contribuíram.
Porém, mais problemática foi a falta de complementos: a rede de
revendedores era esparsa, programas de financiamento e seguro eram
limitados, oportunidades de test drive eram inconvenientes e as opções de
venda aceitando outro veículo de duas ou três rodas como parte do
pagamento — cujos donos provavelmente comprariam o Nano — eram
poucas. A Tata focou tanto em fazer um produto impressionante, que
negligenciou a criação de seus complementos.
É bom não definir muito estreitamente os limites do produto ou do
negócio. Para fazer isso, pergunte-se que complementos seus consumidores
acham úteis quando compram de você, e não apenas com quais
características eles se importam no produto sozinho (veja a Figura 11).
Crescimento e inovação frequentemente vêm não de oferecer melhor
conteúdo, mas de oferecer complementos melhores e mais baratos. Eles
vêm das conexões entre os produtos.

Figura 11: Conteúdo versus Complementos

COMPLEMENTOS E AS GUERRAS DOS SMARTPHONES
A Apple introduziu seu primeiro smartphone em 2007. Como todos os
produtos Apple, o telefone foi louvado pelo seu design, inovação, facilidade
de uso e qualidade. A versão básica custava US$499, quase cinco vezes
mais do que os telefones líderes e aproximadamente duas vezes mais do que
o BlackBerry da Research In Motion, um dos então líderes. As vendas
foram impressionantes e o faturamento superou US$115 milhões nos dois
primeiros trimestres depois do lançamento.
Contudo, quando parecia ter quebrado o segredo da qualidade de
telefones, a Apple deu uma guinada na estratégia. Em julho de 2008 ela
diminuiu seu preço em mais da metade. O motivo para isso é que ela havia
descoberto que seu telefone não era muito melhor do que outros no
mercado. Em vez disso, a Apple tinha aprendido o que o tornava melhor.
Em seu lançamento, o iPhone era basicamente um telefone com alguns
recursos adicionados. Ele tinha nove aplicativos: Maps, Stocks, Weather,
iPod Calculator, Mail, Camera e mais alguns poucos. À primeira vista, os
aplicativos não eram o que tornava o iPhone único; o BlackBerry e o Nokia
também tinham alguns. Mas os da Apple eram acessíveis simplesmente
tocando a tela, e o produto era fácil de usar. A inovação de hardware da
Apple parecia estar guiando as vendas e o sucesso uma vez mais.
Em um ano, entretanto, a pesquisa do consumidor indicava algo
bastante interessante, e bem diferente. Enquanto os usuários dos outros
smartphones gastavam uns 70% de seu tempo no serviço de telefone puro e
simples — fazendo chamadas —, exatamente o inverso era verdadeiro no
iPhone. Os nove aplicativos sozinhos — os complementos do hardware e
do serviço de telefone — estavam sendo responsáveis por mais de 55% do
tempo gasto pelos usuários do iPhone da Apple.
Em outras palavras, nem o serviço de telefone nem o design do
produto, por si sós, estavam gerando o interesse pelo iPhone. Eram os
aplicativos. E com um preço de US$500 e uma abordagem de plataforma
fechada de desenvolvimento de aplicativos, o produto pode ter parecido a
Jobs estranhamente similar ao azarado Mac de duas décadas antes.
Então, em julho de 2008, a Apple simultaneamente criou a App Store e
diminuiu o preço do iPhone. Ela abriu a produção dos complementos
primários do dispositivo para qualquer um. E dava US$0,70 por cada dólar
de receita de aplicativos gerada. Esses movimentos foram não apenas um
contraste acentuado com relação à sua estratégia de iPhone inicial; eles
foram movimentos que a companhia nunca ousou fazer durante sua história
inicial do Mac. Durante os primeiros três dias do lançamento da App Store,
mais de dez milhões de aplicativos foram baixados. Em dois anos, mais de
50 mil desenvolvedores independentes tinham contribuído para criar uns
100 mil aplicativos para iPhone.
Em nenhum lugar os efeitos dos complementos, ou os perigos de
ignorá-los, estão mais aparentes do que na sorte contrastante dos telefones
Android e BlackBerry nos anos recentes. Na época da entrada da Apple, o
BlackBerry tinha quase 50% do mercado. A Google estreou o Android em
2009, quase dois anos depois do iPhone e dez anos depois do BlackBerry.
Sua estratégia foi a de tentar bater a Apple em seu próprio jogo — ao
aumentar a competição entre os fabricantes de hardware (efetivamente
reduzindo o preço dos telefones) e permitindo que qualquer desenvolvedor
criasse aplicativos para a plataforma sem restrições ou supervisão. O
BlackBerry escolheu se manter fechado. Em junho de 2013, a fatia de
mercado do BlackBerry era de menos de 1% — e a do Android era de mais
de 75%.
2: OUSE COLOCAR O PREÇO BAIXO — MAS SAIBA
ONDE FAZER ISSO
Gerenciar complementos requer não apenas identificá-los e aumentar seu
suprimento, mas também precificá-los direito. Mas o que é “direito”? A
precificação do iPod e do iTunes pela Apple violou talvez a regra mais
conhecida da cartilha de precificação de complementos — o modelo
familiar lâmina-barbeador. “Precifique o durável barato e lucre com o
consumível”, era o pensamento convencional ao redor da precificação de
complementos. A regra tinha funcionado lindamente por décadas — para a
Gillette e outros fabricantes. Ela também tinha funcionado esplendidamente
em outras configurações de produtos, tais como impressoras e cartuchos, ou
consoles e videogames.
Por que a Apple reverteu essa abordagem testada e comprovada? Tinha
a ver com quem estava no outro lado da mesa quando a questão era a
divisão dos lucros. Para cada música baixada, apenas um estúdio tinha os
direitos do artista. Então, a posição da Apple era um pouco como negociar
com um monopolista. Mas quando a questão eram os US$100 de lucro que
a Apple tinha com o iPod, a companhia estava negociando com dúzias de
montadoras de componentes “quase commodities”. O poder aí estava com a
Apple.
“Cobre pouco pelo hardware e muito pelos serviços” é uma regra
sensata para barbeadores e impressoras, em que uma única empresa produz
ambos os produtos. Mas não era para a Apple, uma vez que ela não fazia
isso. Realmente, a verdadeira lição sobre a precificação de complementos
acaba sendo esta: precifique de acordo com onde você tem a vantagem
competitiva, não baseado simplesmente em regras que fazem sentido para
os outros.
3: CONEXÕES EXCLUSIVAS: DE COMPLEMENTOS DA
INDÚSTRIA A COMPLEMENTOS DE PRODUTOS
Importava realmente se eram músicas de US$0,99 do iTunes ou músicas
pirateadas gratuitas o real complemento das vendas do iPod? Ambas, no
final das contas, levavam a uma qualidade musical similar. Ambas
poderiam ser tocadas tanto tempo quanto o usuário quisesse. E ambas
faziam contribuições similares para os lucros do iPod. Todavia, as duas
diferiam em algo importante. O iTunes beneficiava apenas os usuários do
iPod. Por conta da tecnologia DRM chamada FairPlay, nenhum outro MP3
player poderia acessar o iTunes. Música pirateada, por outro lado, ajudava
todos os fabricantes de MP3 players.
O iTunes, em outras palavras, era um complemento proprietário. O
compartilhamento ilegal de arquivos era um complemento para toda a
indústria.
Complementos são bons. Complementos proprietários são melhores. É
por essa razão que as companhias frequentemente tentam fazer
complementos exclusivos para seus negócios, particularmente no início do
ciclo de vida do produto, quando a trajetória da demanda e a competição
não são claras.
Não é que complementos não exclusivos prejudiquem seu negócio. É
apenas que eles também ajudam a todos os outros. As estrelas da Michelin
para restaurantes distantes podem aumentar as vendas dos pneus Michelin,
mas elas também ajudam a Bridgestone, a Goodyear e a Pirelli. Mas o
serviço de creche nos cinemas e as lojas de entrega de produtos de comércio
eletrônico são exclusivas das companhias que as ofertam.
Então por que a Apple renegou os complementos proprietários? Não é
que Jobs favorecesse um “ecossistema aberto”. É que ele percebeu que o
iTunes não era forte o suficiente para criar um lock-in [aprisionamento
tecnológico] do consumidor.
Isso não significa dizer que os produtos Apple estavam de repente em
um campo de jogo nivelado. Na época em que Jobs adotou a música sem
DRM, uma quantidade de outros complementos exclusivos da Apple estava
disponível para compra — braçadeiras da Nike, autofalantes compatíveis
com iPod e uma prolífica gama de acessórios, até um pouco bizarros,
vinculados ao iPod, tais como carteiras, cintos, camas e suportes de papel
higiênico.
Uma lógica similar levou a Amazon a rapidamente mudar de curso em
sua estratégia com o Kindle após seu lançamento. Inicialmente o dispositivo
poderia “ler” apenas aqueles livros que estivessem disponíveis no formato
proprietário da Amazon, e os e-books naquele formato poderiam ser lidos
apenas no Kindle. A Amazon estava tentando tornar proprietárias ambas as
pontas do negócio, na esperança de que, tendo êxito, pudesse ganhar tanto
nos e-books quanto no hardware. Passado um ano, entretanto, ela reverteu o
curso e abriu seu hardware para outros formatos de e-book, sinalizando sua
crença de que a estratégia inicial não seria sustentável.
A ideia de complementos exclusivos também se aplica na contínua
guerra de smartphones e pode responder à questão sobre se múltiplas
plataformas podem coexistir ali ou não. Considere, por exemplo, os
comunicados de imprensa mensais liberados pelas plataformas
competidoras iOS e Android:

Tabela 8: Número de apps nas plataformas iOS e Android, 2011–15

Os números são impressionantes e, ainda assim, de alguma forma,

cômicos. O típico usuário de smartphone tem aproximadamente 30
aplicativos. O milionésimo aplicativo é de alguma forma irrelevante.
O rebuliço envolvendo os aplicativos não ocorre porque o número total
deles importe para o usuário médio, ou para o mais ávido. O que importa é
a exclusividade sobre eles. Crie um milhão de aplicativos e pode parecer
que você estará criando um poderoso ecossistema para seu dispositivo, mas
seus efeitos competitivos serão neutralizados se eles estiverem disponíveis
em plataformas competidoras. Crie “aplicativos matadores” exclusivos para
sua plataforma e esse será o cenário de pesadelo para seus rivais.
 Considere o Google Maps. Em 2012 a Apple removeu do iPhone o
aclamado aplicativo da Google, substituindo-o por um próprio. Ela fez isso
não porque o produto da Google era ruim ou impopular. Muito pelo
contrário: aproximadamente 25% dos usuários de smartphone o usam
ativamente. O cenário amedrontador para um desenvolvedor de produto
(neste caso, a Apple) é negociar com o fornecedor de um complemento
matador (nesse caso, a Google).
Veja a decisão da Apple de remover o aplicativo Maps através da lente
da qualidade do software, e parecerá tolice. Veja através da lente do
gerenciamento de complementos e, de repente, tal decisão parecerá bem
menos tola.
4: NÃO PERGUNTE O QUE É SEU NEGÓCIO CENTRAL,
MAS SAIBA QUANDO VOCÊ É O COMPLEMENTO DE
OUTRO
Complementos são maravilhosos com relação a criar valor para seu
consumidor, mas quando a questão é capturar esse valor, eles
invariavelmente se beneficiam à sua custa. Considere os barbeadores e as
lâminas de barbear, impressoras e cartuchos, CDs e shows musicais ao vivo:
em cada caso, um produto se beneficia dos preços diminuídos do outro.
Então é importante não apenas saber em qual negócio você está — uma
questão estratégica cada vez mais popular —, mas saber se você é o
complemento de outro negócio.
“As companhias são suficientemente focadas em suas estratégias, e não
em seus complementos, mas é assim que o jogo normalmente é jogado”,
disse-me recentemente Barry Nalebuff, economista de Yale. “Você pode ter
as melhores bombas de gasolina do mundo, mas se não tiver uma loja de
conveniência, simplesmente perdeu para quem tem. GMAC fez mais
dinheiro com a GMAC (seu braço de financiamento de carros) do que com
a venda de carros. Companhias de estradas de ferro reconheceram uma
década atrás que elas valiam mais pelos direitos das fibras ao longo de seus
trilhos do que pelas estradas de ferro em si.”
Muitas companhias frequentemente cometem um ou dois erros:
acreditar que inimigos são amigos, ou vice-versa.
Acreditando que Inimigos São Amigos
Em 2003, quando o compartilhamento de arquivos estava explodindo, a
Warner Music achou que tinha uma estratégia para combatê-lo: ela buscaria
os nomes e endereços de IP dos indivíduos fazendo downloads ilegais e iria
processá-los. A aparente esperteza dessa abordagem era que a companhia
não precisaria ir muito longe para obter essa informação — sua divisão
irmã, a provedora líder de acesso à internet Time Warner Cable (TWC),
tinha tudo.
Ou era o que os executivos da Warner Music pensavam. De modo
desconcertante para eles, a TWC se recusou a cooperar. Pior, ela apresentou
relatórios em apoio à rival, Verison, que se recusou a dar aos estúdios de
gravação os nomes dos clientes que poderiam ter feito downloads de
arquivos musicais sem autorização. Era como se ela estivesse dormindo
com o inimigo.
Veja essas fricções entre divisões irmãs contra o pano de fundo dos
esforços da Warner Music para lutar contra a pirataria, ou seu
relacionamento familiar com a TWC, e você concluirá que animosidades
pessoais ou políticas estavam em jogo. Veja-as como uma relação entre
complementos e você perceberá que era simplesmente a economia em
funcionamento. Os executivos da TWC tomaram a decisão de reter a
informação sobre os consumidores não porque eles desgostavam de seus
próprios colegas, nem porque (como eles defenderam anos mais tarde em
um processo de produtores de filmes contra o serviço de compartilhamento
de arquivos BitTorrent) era financeiramente impraticável recuperar essas
informações, mas porque eles tinham muito a ganhar fazendo isso. A
demanda por serviços de banda larga tinha sido impulsionada em parte pelo
compartilhamento de arquivos: aproximadamente 30% de todo o tráfego de
banda larga vinha do compartilhamento de arquivos de música e filme. A
TWC não morderia a mão que a alimentava.
Tensões similares surgiram em outro lugar. Em 2002, o então CEO da
Disney, Michael Eisner, e Steve Jobs envolveram-se em uma discussão
amplamente divulgada que chegou ao ponto crítico quando Eisner
testemunhou perante o Congresso que “o aplicativo mais matador do Vale
do Silício é a pirataria”, destacando o slogan da Apple: “Rip, Mix, Burn” [o
sentido é algo como Copie, Misture e Grave — um CD ou DVD]. Em 2003
os executivos no estúdio de gravação BMG ficaram desanimados ao saber
que sua corporação mãe, Bertelsmann [conglomerado de mídia alemão],
tinha investido no Napster logo quando eles estavam tentando exterminá-lo.
É tentador atribuir conflitos como esses à política ou à personalidade,
quando uma grande parte dessas diferenças reside na economia subjacente
dos complementos: o ganho de uma parte veio à custa da outra.
Acreditando que Amigos são Inimigos
Agregadores de notícias como o Google são vistos como a desgraça dos
jornais: eles localizam conteúdo, não pagam nada por ele e o redistribuem
de graça. E ao fazer isso podem estar condicionando os leitores a irem aos
agregadores em vez dos sites de notícias. Essa é a sabedoria convencional.
É uma retórica de soma zero, com cada lado convencido de que o outro
ganha à sua custa. Olhe mais cuidadosamente e você vai descobrir
relacionamentos complementares em funcionamento. Afinal de contas, os
agregadores não teriam valor para os leitores se as fontes de notícias
desaparecessem.
Uma preocupação é que apesar dos agregadores de notícias serem
geralmente complementos, qualquer fonte de notícias individual é
indiferenciada e, portanto, descartável — e essa possibilidade é maior na
medida em que canais de notícias online, blogs e tweets se tornam fontes
viáveis de notícias. Mas os dados sugerem outra coisa: surpreendentemente,
as fontes de notícias principais continuam a comandar números
desproporcionais de leitores e links nos agregadores.
No início de 2014, analisamos os rankings das fontes no Google News,
examinando mais de 20 mil histórias aleatórias selecionadas ao longo de um
mês. À primeira vista, a ameaça de comoditização [processo de
uniformização de bens e serviços] parecia real: mais de 2.000 fontes de
notícias estavam classificadas como a fonte principal para alguma história.
Se as notícias fossem indiferenciadas — de forma que cada fonte fosse tão
provável quanto qualquer outra de estar classificada no topo — então a fatia
de mercado esperada para as mais bem ranqueadas seria pequena: 1/2.000
ou 0,05%, para ser preciso. Somando as fatias de mercado dos trinta
maiores canais naquele mundo, se estimaria que eles obteriam parcos 1,5%.
E isso é uma chamada à sobriedade.
Mas uma olhada mais de perto ofereceu uma imagem muito diferente.
A fonte mais frequentemente classificada no Google News no geral era o
The New York Times, que alcançou essa distinção em 642 das 20 mil
histórias, dando a ele uma “fatia de mercado do topo do ranking” de 3% —
sozinho. A fatia combinada dos trinta canais mais bem ranqueados era de
35%. E os números das fatias para gêneros específicos de notícia eram
ainda mais impressionantes. Por exemplo, o The New York Times era a fonte
principal para quase 15% das notícias políticas. Some os próximos quatro
do ranking para notícias políticas, na suposição razoável de que o leitor
pode clicar em qualquer uma das cinco maiores fontes, mas raramente irá
além disso, e você vai ver que, pelo menos, um dos dez maiores canais de
mídia estava nesse grupo em incríveis 40% das vezes. Notavelmente, cada
uma das dez fontes de notícias mais bem ranqueadas do Google era um
canal de mídia “tradicional”. Nenhuma era um iniciante digital ou um
blogueiro.
O Google News, parece claro, não pode funcionar sem a mídia
tradicional. Por essa razão, o futuro dos jornais é de grande interesse não
apenas para os donos dos jornais, mas para a Google (e mais recentemente
para o Facebook) também. Esse entendimento ajuda a esclarecer o
comportamento de cada lado em diferentes mercados ao redor do mundo.
Em alguns mercados, reconhecendo seu poder coletivo, as grandes editoras
se juntaram para agregar online seus conteúdos de notícia sob um único
teto, por um preço. Em outros, os agregadores estão fazendo a busca. O
portal de notícias mais importante da China, o Tencent, tem mais de um
bilhão de leitores por mês. Ele busca canais de notícia, fechando acordos de
pagamento por conteúdo exclusivo, mostrando-os em conferências internas
e algumas vezes lhes oferecendo programas educacionais sobre o
gerenciamento de suas próprias transições digitais.
Vamos ver como a publicação de livros tem passado. A versão do
Kindle para as músicas de US$0,99 eram os livros a US$9,99 — um
desconto de 40% do preço de varejo em relação ao de capa dura. Parecia
que algumas editoras estavam destinadas a seguir o mesmo caminho que os
estúdios de gravação, já que a Amazon parecia decidida a comoditizar o
mercado de livros para melhorar a venda do hardware. Para lutar contra a
tendência, cinco grandes editoras fizeram acordos com a Apple, segundo os
quais elas mesmas — não o varejista eletrônico — vão determinar o preço
de venda, retendo 70%. ( Subsequentes investigações antitruste sobre
fixação de preços tornaram esses acordos obsoletos.) A Random House, a
maior editora de livros de negócios do mundo, resistiu.
Efetivamente, as cinco editoras raciocinaram: “O inimigo de um
inimigo é um amigo.” Essa é uma lógica impecável para o gerenciamento
de complementos; uma década antes, Brandenburger e Nalebuff
aconselharam: “Faça seus complementos competirem.” Mas com qual
competidor se alinhar? É aí que a Random House discordava das outras. “A
Amazon tem sido nosso melhor cliente no varejo digital”, disse-me um
executivo da Random House. “Com relação à Apple, bem, nós todos vimos
o que aconteceu na música.”
Como essas histórias demonstram, as firmas devem olhar com afinco
para identificar amigos e inimigos. Negócios de conteúdo continuam a
aprender sobre a economia dos complementos da maneira difícil. A Figura
12 é um diagrama de onde os diferentes atores estão desenhando suas linhas
de batalha. Em 2014 a Microsoft ainda gerava mais de 90% de seus lucros
em software (seus sistemas operacionais e aplicações); a Apple gerava um
percentual similar com os dispositivos; a Google e o Facebook obtinham
seus lucros com a propaganda; Amazon e eBay do comércio eletrônico; e as
fornecedoras de televisão a cabo pelo acesso à infraestrutura.
Estes exemplos são impressionantes não apenas por causa das
diferenças sobre onde reside o negócio central desses gigantes digitais. O
que também é impressionante é quão proativa cada companhia tem sido em
recrutar outras para ajudá-las a aumentar seu valor e então capturarem esse
valor — frequentemente à custa dessas outras companhias. Noventa e nove
centavos e música livre de DRM foi uma escolha da Apple, aplicações de
escritório gratuitas através do Docs foi uma escolha da Google, e livros a
US$9,99, autopublicação e hardware de baixo custo foram uma escolha da
Amazon. Em cada caso a escolha se relacionava não apenas a uma
estratégia para sustentar o valor no negócio central, mas para reduzir o
preço, ou mesmo comoditizar, os complementos.
Figura 12: Conteúdo versus Complementos: a batalha entre gigantes digitais

E aí está talvez o maior desafio para os produtores de conteúdo: seu

futuro vai depender não apenas do que eles fazem, mas de quão eficazmente
eles gerenciam as oportunidades de criação de valor em áreas adjacentes.
Caso contrário, os complementos vão continuar a capturar valor —
frequentemente à custa deles.
15
UM DESAFIO DE DETECÇÃO

Sim, companhias são frequentemente lentas em reconhecer o poder dos

complementos e das conexões entre produtos, quando elas poderiam estar
aproveitando a oportunidade. Mas esse não é o único erro tipicamente
cometido. Algumas vezes elas cometem o erro oposto — entrar rápido
demais em ação quando seria melhor primeiro providenciar um diagnóstico
correto.
Esse é o caso da indústria da música.
Seu primeiro erro foi acreditar que o futuro da música estava em
preservar o CD. Seu segundo erro foi confundir causa e efeito — acreditar
que o declínio do CD era quase inteiramente devido à pirataria.
A pirataria era a culpada óbvia; seu aumento coincidiu quase
perfeitamente com o aumento do compartilhamento de arquivos. (A Figura
13 ilustra o declínio na venda de CDs). A Recording Industry Association
of America estava convencida da ligação, quantificando o impacto da
pirataria como “US$12,5 bilhões em perdas econômicas todo ano, 71.060
empregos eliminados e uma de perda de US$2,7 bilhões em ganhos dos
trabalhadores”. O Congresso também estava convencido, iniciando uma
legislação antipirataria bipartidária. (A Stop Online Piracy Act, lei
apresentada em 2011 e nunca sancionada, teria barrado legalmente as redes
de propaganda, serviços de pagamento, mecanismos de busca e
fornecedores de serviços de internet de se envolverem com qualquer site
envolvido em infrações de copyright digital).
 Figura 13: Mudanças na Venda Unitária de CDs, 1973–2013. (Gráfico
construído com dados da RIAA).

Mas fatores completamente distintos, que também estavam em

funcionamento e poderiam plausivelmente explicar parte do declínio dos
CDs, pouco tinham a ver com pirataria. Os preços dos CDs estavam
aumentando com o tempo. Uma recessão estava em andamento em 2000. E
os formatos digitais forneceram um substituto natural para o CD.
Acima de tudo, havia o problema de calcular a “receita perdida” da
indústria. Um adolescente que baixou ilegalmente 3 mil músicas teria
pagado por todas elas se a proteção de copyright fosse de alguma forma
mais forte? Com certeza não. O ponto é que nem toda venda de produto
pirata é uma venda perdida.
Então, quão importante foram os outros fatores na explicação para o
declínio dos CDs? Aqui está uma variação da Figura 13 que analisa apenas
o papel da mudança de formatos. O gráfico compara a taxa de declínio dos
CDs com o declínio anterior do vinil e dos cassetes, quando cada um foi
substituído por novos formatos em um ciclo natural de substituição de
produtos. (Para comparar mais diretamente os diferentes períodos,
normalizamos os picos de venda de cada formato em 100 para cada caso.)
Olhe apenas a Figura 13 e sua resposta como um executivo da indústria
seria clara: contrate quantos advogados você puder para lutar contra a
pirataria. Sua resposta como um legislador seria clara também: introduza
uma legislação agressiva para impedir a violação dos direitos autorais. E foi
isso que o Congresso fez.
Agora olhe a Figura 14 e avalie seu diagnóstico.
 Figura 14: Impacto das Mudanças de Formato nas Vendas de Música,
1973–2013. (Picos de venda de unidades normalizados para 100 para todos
os formatos.)

Diagnosticar o problema da indústria da música não é uma simples

questão de ver que o declínio dos CDs coincidiu com tendências de
compartilhamento de arquivos. Requer distinguir causa de efeito. O
problema com o diagnóstico vem de um antigo problema de inferência
estatística: separar correlação da causa. Vemos isso em todos os lugares.
Assistir à TV demais aumenta a obesidade ou os indivíduos obesos são
mais inclinados a assistir à TV? Os asiáticos são inatamente melhores em
matemática ou eles dedicam-se a ela com mais afinco? Correlações simples
podem levar você a inferir que há alguma relação causal entre duas
variáveis, quando na verdade pode não haver nenhuma.
A abordagem mais comum para descobrir causalidade entre duas
variáveis é buscar por uma terceira variável que se correlaciona com apenas
uma delas — uma variável “instrumental”, na linguagem dos estatísticos
econômicos. Então, para a música, havia alguma variável instrumental —
algum fator independente — que pudesse aumentar o compartilhamento de
arquivos, mas não estava diretamente relacionada com as vendas de CD?
Caso a resposta seja sim, examinar as mudanças nela, e seu subsequente
impacto nas vendas de CDs, permitiria que se determinasse qualquer efeito
“causal” da pirataria nas vendas de CDs.
Debater o impacto causal da pirataria na venda de CDs se tornou uma
batalha entre acadêmicos durante a última década. A razão é que descobrir
tal variável instrumental não foi fácil, porque os fatores mais plausíveis
impulsionando a pirataria também afetavam diretamente as vendas de CDs.
Acesso à banda larga podia ser uma candidata — ela reduzia o tempo para o
download ilegal de uma música, portanto, acelerando o compartilhamento
de arquivos. Mas ela também aumentava as opções online de
entretenimento e diminuía as vendas de CDs por essa razão sozinha. A
matrícula em uma universidade podia ser uma candidata, porque dava aos
estudantes acesso a instalações com computadores que poderiam ser usados
para download. Mas os estudantes de universidade são o grupo de
consumidores menos inclinados a comprar CDs em primeiro lugar, então,
vendas menores de CDs em áreas universitárias pode simplesmente ser um
resultado das preferências dos estudantes, não da pirataria.
Em um estudo de 2005, Felix Oberholzer-Gee (um colega de Harvard)
e Koleman Strumpf (da Universidade da Carolina do Norte) olharam o
impacto das férias escolares da Alemanha no compartilhamento de arquivos
e nas vendas de CD nos Estados Unidos. À primeira vista, essa era uma
variável estranha, mas de fato a lógica foi inspirada. Os estudantes alemães
faziam o upload de mais arquivos durante os feriados, raciocinaram os
pesquisadores, simplesmente porque tinham mais tempo disponível. E
como a Alemanha era uma importante fonte dos arquivos baixados no
mercado americano (contabilizando 16,5% de todos os downloads nos
EUA), os pesquisadores podiam traçar o impacto desse “choque de
suprimento” nas vendas de CDs nos Estados Unidos.
Quando os pesquisadores examinaram seus dados, descobriram que o
compartilhamento de arquivos aumentou na Alemanha durante os feriados
escolares. Mais do que isso, ele aumentou precisamente em sincronia com a
data de feriados em cada região (férias escolares variam de região para
região na Alemanha). Isso por sua vez disparava aumentos no
compartilhamento de arquivos nos Estados Unidos.
E o que dizer sobre a ligação final nessa cadeia de resultados? Os
pesquisadores descobriram que o aumento no compartilhamento de
arquivos nos Estados Unidos, que era propagado por essa cadeia de eventos
na Alemanha, não tinha impacto significativo nas mudanças nas vendas de
CDs nos EUA — isto é, nenhum efeito causal. Não é que eles não
pudessem detectar uma relação estatisticamente significante entre
compartilhamento de arquivos e vendas de CD. De fato, eles conseguiram.
E era precisamente zero.
 As pessoas da indústria rejeitaram sumariamente a descoberta. Os que
compartilhavam arquivos adoraram. Oberholzer-Gee me disse: “É uma
daquelas situações em que você instantaneamente obtém um milhão de
inimigos e um milhão de amigos, e nada do que fez realmente importou.
Tudo que importa é o resultado. As pessoas que gostam do resultado
pensam que você fez algo pela humanidade. Aqueles do outro lado lhe
dizem que é o pior estudo que eles já viram e que você não entende o
negócio. Nunca tinha passado por apresentações tão antagonizadas.”
O ponto, é claro, não era o artigo ter determinado uma relação causal
entre pirataria e venda de CDs, mas ter mostrado quão difícil seria fazer
isso. E, como vários outros estudos que se seguiram, eles estavam forçando
as pessoas a lidarem com os dados, introduzindo objetividade em um debate
que vinha sendo largamente formado por preconcepções.
Declínios de demanda para um produto não lhe dizem o que fazer em
resposta. Você primeiro tem que saber por que o declínio ocorreu. O
declínio dos CDs não foi suficiente para concluir que o gatilho tenha sido a
pirataria, assim como o declínio na leitura de jornais não foi suficiente para
concluir que a internet era a causa.
Desafios similares confrontam debates hoje em dia sobre a TV por
assinatura. Observadores da indústria são obcecados com a queda das
assinaturas depois de três décadas de crescimento. O culpado parece claro:
pacotes de vídeo OTT [ultradimensionados] tais como a Netflix oferecem
uma variedade cada vez maior por um preço menor. Creia nessa explicação
como uma operadora de televisão por assinatura e você vai se esforçar ao
máximo para esmagar a Netflix. Essa energia toda pode estar sendo mal
direcionada.
Assim como com a música e os jornais, há muitas razões plausíveis
para a queda nas assinaturas da TV paga.
Os declínios podem vir de um “efeito Facebook”: novas formas de
entretenimento, desde a internet e navegação nos celulares, até aos
videogames e conversas nas redes sociais, colocam grande pressão no
tempo gasto com a TV. Poderia ser um “efeito de bando”: espectadores
mais jovens crescendo com dispositivos e ofertas de vídeos (os cord nevers,
pessoas que jamais pagaram por TV a cabo) nunca adquiriram o hábito de
ver TV e nunca irão. Poderia ser um “efeito da idade”: pessoas jovens não
podem pagar uma assinatura de US$100 por mês, mas isso vai mudar
quando forem mais velhas. Poderia ser um “efeito de pobreza”: aumentos
nos preços da TV paga combinados com poder de compra reduzido,
especialmente em residências de baixa renda depois da recessão de 2008-
09. Poderia ser um “efeito de complementos”: o apelo relativo do OTT
pode se relacionar não com diferenças em conteúdo, mas com diferenças
em serviço, tal como a facilidade de instalação, reparos, interface de busca e
recomendação de conteúdo. (Em 2014, o NPS, uma importante medida de
satisfação do consumidor, era de 54 para a Netflix, enquanto para as
principais operadoras de TV a cabo esse indicador era negativo.)
Cada uma dessas razões são uma explicação plausível do declínio nas
assinaturas da TV por assinatura. Porém, cada um daqueles pontos merece
uma resposta estratégica muito diferente. Ver o declínio e não identificar
qual é a causa raiz leva você facilmente a apontar o dedo para o suspeito
errado.
Então, vamos retornar à história da música — a história real, a que nós
conhecemos: a pirataria impôs pressões nos preços, fazendo o valor mudar
de endereço, indo para as apresentações musicais ao vivo e outros
complementos. A substituição de formatos foi real, fazendo a demanda
mudar dos CDs para os formatos digitais. Todo o resto é mito.
A indústria focou quase todos seus esforços na prevenção da pirataria,
esperando que isso fosse evitar o declínio dos CDs. Esse foi o erro número
um. A ênfase esmagadora foi em preservar os CDs. Esse foi o erro número
dois.
É uma história séria sobre lutar contra incêndios digitais, que traz
Yellowstone de volta à mente. Exceto que não apenas as previsões de dano
estavam erradas, como naquele caso: dessa vez, até mesmo o gatilho foi
mal detectado.
DIA DA MARMOTA: UMA AULA SOBRE HISTÓRIA DA
MÍDIA
O tipo de reação dos estúdios de gravação às tecnologias de
compartilhamento não é algo inédito. A história da indústria da mídia é
repleta de histórias similares de ameaças que, percebidas erradamente, eram
na realidade bem diferentes. Em cada caso a falsa crença era de que o
conteúdo estava em xeque. Quase nunca estava.
No início da primeira década do século XX, as estações de rádio
começaram a tocar música comercial. A resposta dos estúdios de gravação
foi simples: lutar contra. O rádio livre claramente era um perigo para o
negócio da música paga. O rádio comercial por fim sobreviveu graças, em
parte, a um julgamento da Suprema Corte. Mas ao longo das décadas
seguintes, os estúdios notaram que as vendas de discos não diminuíram; na
verdade, aumentaram. A razão? Ouvir de graça nas rádios acabou sendo
uma propaganda maravilhosa para os álbuns.
Em 1984 a MTV surgiu. Novamente, a resposta dos estúdios de
gravação foi simples: lutar contra. Ouvir de graça e com vídeos bacanas
junto, claramente era um perigo para o negócio de música paga. Contudo,
ao longo dos anos subsequentes, os estúdios notaram que as vendas de
discos e cassetes não diminuíram; na verdade, aumentaram. A razão?
Videoclipes acabaram sendo uma ferramenta de propaganda maravilhosa
para os CDs.
Em 1985, surgiram os VCRs [videocassetes]. A resposta dos estúdios
de TV e cinema foi simples: lutar contra. Gravação gratuita de vídeo e
compartilhamento de filmes, acompanhado de um recurso [fast-forward]
capaz de pular os comerciais, claramente era um perigo para o negócio das
TVs. Em Universal v. Sony, um litígio que chegou até a Suprema Corte, os
reclamantes buscavam bloquear as vendas de VCRs com base em infração
de copyright. Os estúdios perderam o julgamento, mas ao longo dos anos
subsequentes perceberam que suas receitas aumentaram notavelmente. A
razão? Os VCRs acabaram sendo uma poderosa ferramenta de propaganda
para TV e filmes, trazendo espectadores que não podiam ver os shows
naquele horário e criando uma nova fonte de renda para os estúdios de
cinema.
 Esses exemplos não têm apenas interesse histórico. Histórias similares
continuam a ocorrer hoje em dia.
Em 2002, o gravador de vídeo digital TiVo surgiu nas casas, permitindo
aos proprietários agendar quando iam ver TV e pular os comerciais. A
resposta das redes abertas foi simples: lutar contra. Pular os comerciais
claramente era um perigo para o negócio de propaganda das TVs. Mas ao
longo da década seguinte, a receita com propaganda para as principais redes
de televisão aberta, surpreendentemente, quase não mudou. A razão? Os
DVRs podem ter possibilitado pular os comerciais, mas evitar comerciais
não era novidade para os espectadores: eles sempre fizeram isso durante as
pausas para ir ao banheiro ou à cozinha. Um dos estudos mais cuidadosos
sobre o impacto dos DVRs nas vendas dos produtos não encontrou
“nenhuma evidência estatística para um efeito TiVo no comportamento de
compras durante o ano seguinte ao recebimento de um DVR”.
Em 2012, uma rede de televisão aberta (NBC), experimentou, pela
primeira vez, transmitir ao vivo um grande evento esportivo, as Olimpíadas,
em streaming de vídeo. Até então, a resposta das redes de TV ao streaming
de vídeo tinha sido simples: lutar contra. Julgavam que ele tiraria
espectadores da audiência no horário nobre, prejudicando o fluxo de receita
com propaganda com a qual as redes sobrevivem. Porém, durante as
Olimpíadas de Londres, os executivos da NBC Sports observaram que a
audiência no horário nobre na verdade aumentou. A razão? O streaming de
vídeo apenas aguçou o apetite dos espectadores para saber mais dos atletas
depois que eles se apresentavam. No fim dos jogos, a NBC anunciou que o
experimento em streaming resultou na sua maior audiência no horário nobre
nas Olimpíadas!
DA DISRUPÇÃO AOS COMPLEMENTOS
O que é notável sobre esses relatos não é que os gerentes exageraram na
ameaça da nova tecnologia — é o quão frequentemente eles fazem isso. Em
cada um desses casos, a nova tecnologia, dispositivo ou produto acabou não
tendo impacto na receita existente, ou na verdade a aumentou. Em cada
caso, a ameaça percebida provou ser bem menos danosa do que primeiro se
pensou ou, com frequência, revelou-se um complemento útil.
Não somos tão bons em reconhecer conexões. Quando fazemos,
comumente confundimos conexões positivas com conexões negativas. Ou
vemos uma conexão negativa onde não há conexão alguma. Há, pelo
menos, três razões para essa dificuldade.
1. Um Problema de Mentalidade
Havendo pressões nos preços, como a maioria dos negócios de conteúdo
experimentou, o instinto natural é aumentar os preços para preservar o valor
do produto central. Esse instinto de preservação é natural. Mas é
frequentemente inútil. Ele exemplifica a Armadilha do Conteúdo, uma
consequência de uma mentalidade de produto ou orientada a conteúdo.
Adote uma mentalidade de complementos em vez disso — seguindo o
valor aonde ele levar — e você vai encontrar novas oportunidades.
A ironia sobre complementos é que eles sempre foram importantes no
negócio de conteúdo. Cinemas ganham dinheiro com a venda de pipocas
além da venda de ingressos. Redes de TV e jornais fazem dinheiro com
propaganda além da cobrança pelo conteúdo. Os artistas faturam com
shows assim como com CDs. Pouca coisa mudou nesses fluxos de receitas
complementares por muitos anos. O que está diferente agora é que as
tecnologias digitais estão forçando que se repense sobre onde os
complementos futuros provavelmente estarão, e como gerenciá-los
proativamente.
A ideia de complementos também destaca outra diferença na filosofia
— entre lei e economia. Para ver isso, retorne à pirataria e aos esforços
tradicionais para lidar com ela. Quando os executivos de mídia
testemunharam o quanto os downloads de música estavam disseminados,
seu instinto natural foi o de praticamente se concentrar unicamente em
combatê-lo vigorosamente em vez de reconhecer outras oportunidades em
jogo. É racional que estratégias legais façam parte da solução. O problema
vem quando elas são vistas como a única solução.
A debilidade das abordagens legais para se combater downloads ilegais
estava se tornando clara uma década atrás. Ao redor da mesma época, a
literatura acadêmica sobre lidar com tais problemas através de “estratégias
baseadas em marketing” estava crescendo. Ela tinha raízes em um
celebrado levantamento de 1983 de mais de 600 gerentes em 30 indústrias
por pesquisadores de Yale. O levantamento tinha revelado que proteção de
propriedade intelectual formal era largamente irrelevante para quase todos
os negócios (farmacêuticos eram a exceção), e ele documentava uma faixa
de estratégias empregadas pelas firmas para proteger suas inovações. Mais
de uma década mais tarde, na medida em que as tecnologias digitais e a
internet estavam explodindo, o estudo foi repetido por pesquisadores da
Carnegie Mellon, com resultados similares. Um livro de 2004 dos
economistas Michele Boldrin e David Lavine foi ainda mais provocador,
defendendo que a própria ideia de proteção de patente era incompatível com
uma economia de mercado dinamicamente eficiente. Outros acadêmicos
chamaram atenção para a diferença entre direitos de propriedades legais e
efetivos, notando que direitos legais não resultavam automaticamente em
direitos seguros. Os ventos do debate estavam mudando. Muito do que foi
escrito nessa área está razoavelmente certo de que o negócio de conteúdo
logo olharia além da caixa de ferramentas legais em direção a soluções mais
criativas para a pirataria. Mas mudar mentalidades é mais difícil e pode
levar um longo tempo.
2. Um Problema de Linguagem
Parte do problema não tem nada a ver com as inadequações dos gerentes ou
sua inabilidade de “sacar”. Tem a ver com a linguagem que usamos.
Ideias tais como convergência de indústria, hipercompetição e
disrupção têm causado furor nos anos recentes. A implicação é quase
sempre a mesma: seu negócio está ameaçado por uma nova tecnologia e é
melhor que você faça algo a respeito disso.
Disrupção na indústria é real e inquietante para gerentes que são
confrontados com ela. Ela atinge com uma severidade particular as
indústrias impactadas por novas tecnologias nascidas da internet. É
tentador, portanto, concluir que ela é quase peculiar ao tempo atual. Mas
muitas ideias de anos recentes — a imprecisão das fronteiras das indústrias,
a convergência de produtos e a disrupção — são habilmente capturadas em
um conceito concebido pelos economistas mais de um século atrás: o
conceito de substituto.
Um substituto é simplesmente o oposto de um complemento; é
qualquer produto ou serviço que, quando for mais barato ou mais
amplamente disponível, reduz a demanda pelo produto central. À primeira
vista, é aparentemente uma definição benigna de competição. No entanto, a
razão por que ela é insidiosa é que a definição não diz nada sobre o que o
produto substituto é.
Considere a Little League, uma liga de beisebol. Por muito tempo, seus
“competidores” vieram de arenas tradicionais — outros esportes, tais como
futebol e basquete. Então os videogames surgiram. Hoje, os gráficos de alta
definição e as funcionalidades 3D desses jogos podem energizar uma
criança em trinta minutos tanto quanto sair para jogar beisebol por duas
horas e ficar com as chuteiras sujas ou com os tênis cheios de lama.
Videogames, em outras palavras, são um substituto para a Little League.
Ou pense nas ferramentas Black & Decker. Competidores naturais —
“rivais” — incluem Bosch, Craftsman e Makita. Mas isso limita o campo
competitivo a uma visão de companhias fazendo produtos similares, quando
há outros substitutos relevantes para ferramentas — o “Faz Tudo” (o cara
que vai consertar as coisas para você), a IKEA (seus móveis prontos para
montar não precisam de ferramentas), móveis baratos (mais fácil jogar fora
do que consertar), até mesmo cola. Você pode estender a lista ainda mais e
incluir gravatas.
Gravatas? Como elas poderiam ser relevantes para as ferramentas
elétricas? Considere que as vendas de ferramentas elétricas têm picos
durante certos dias no ano: Dia dos Pais, Natal, Dia dos Namorados. É
porque as ferramentas têm valor como presente — para um pai, um marido,
um namorado, um amigo. Trata-se de um ótimo presente alternativo.
Entendeu?
Defina competição apenas da perspectiva de seu produto ou conteúdo e
você vai focar em uma única classe de competidores. Defina-a da
perspectiva de seu consumidor — no caso das ferramentas, aquele que na
verdade a compra como presente — e você vai ver competidores
inteiramente novos. Substitutos forçam você a definir a competição da
perspectiva de seu consumidor, em vez da perspectiva do conteúdo que
você oferece. É por isso que eles são aterrorizantes.
O surgimento das tecnologias digitais impulsionou um renovado
interesse no conceito de substituto. A linguagem cunhada foi diferente:
convergência, hipercompetição e disrupção. Mas a ideia subjacente era a
mesma — fique atento aos substitutos.
É perfeitamente natural amedrontar-se com as novas tecnologias. A
competição está em todos os lugares. A disrupção está vindo. As ameaças a
seu negócio nunca foram maiores. A maioria dos empreendedores, quando
perguntados sobre alternativas baratas ou gratuitas a seus negócios, vão
perceber uma ameaça destruidora de negócios, não uma oportunidade.
Gerentes têm sido treinados para pensar em termos de conexões negativas,
em vez de positivas.
3. Um Problema de Dados
A primeira tarefa em qualquer esforço de mudança corporativa é
diagnosticar corretamente o problema — o problema de “percepção”, como
o acadêmico sobre estratégia Jan Rivkin o chamou. Quando tem-se que
distinguir complementos de substitutos, as apostas são especialmente altas,
porque as implicações estratégicas são muito diferentes. Encontre um
complemento e você deve fazer com que ele seja o mais barato e disponível
possível. Encontre um substituto e você deve tentar aumentar o preço e
limitar o acesso a ele. Confunda um com o outro e seus esforços vão sair
pela culatra.
Distinguir complementos de substitutos pode ser direto — hardware e
software são claramente complementos, por exemplo, uma vez que um é
inútil sem o outro. Mas muitas vezes a diferença não é nem um pouco
óbvia.
Considere as notícias digitais e as impressas. Uma visão plausível é
que elas sejam substitutas, com uma reduzindo o valor da outra. Uma visão
igualmente plausível é que elas sejam complementos: ler histórias
impressas aguça as pessoas a buscarem mais informações sobre elas online,
e vice-versa.
A dificuldade de separar essas explicações conflitantes reside nos
dados em que normalmente nos baseamos. Considere o seguinte exemplo,
bastante típico do que um executivo de jornal pode estar vendo. (Os
números são artificiais, mas eles são tirados de uma análise real pelo
economista de Stanford, Matt Gentzkow sobre complementaridades
impressas e digitais para o The Washington Post.)

Tabela 9: Dados sobre leitura digital versus impressa para um jornal hipotético

Tomada por si só, a célula embaixo à esquerda, mostrando que 300

pessoas leram notícias no site, mas não na versão impressa, parece sugerir
que notícias impressas e digitais são substitutas. Mas essa interpretação
estaria errada se essas pessoas fossem novas leitoras que nunca leriam a
versão impressa em qualquer caso.
De forma similar, a informação logo acima, mostrando que 900 leitores
leram ambos, impresso e digital, parece, por si só, mostrar que os dois
formatos são complementos. E essa interpretação poderia estar errada: ela
poderia apenas refletir que algumas pessoas — “viciadas em notícias” —
leem notícias todo o tempo, não importando a fonte.
Para saber se impresso e digital são complementos ou substitutos,
precisamos saber o que os leitores de um formato teriam consumido na
ausência desse formato. Será que aqueles 300 leitores digitais consumiriam
a versão impressa se a digital não estivesse disponível, ou eles não leriam
coisa alguma? Não saber a resposta a essas questões pode levar a
inferências erradas. Pior, os dados na tabela não oferecem nenhuma
esperança de se responder a questão — nunca conseguiríamos saber qual
seria o contrafactual. Mas se você rastrear o comportamento do mesmo
leitor ao longo do tempo, pode resolver o problema ao ver como seus
padrões de leitura mudaram após a introdução de um novo formato.
Esse exemplo simples contém um aviso. Dados em abundância não
valem nada — os dados certos valem. E ter os dados errados pode ser pior
do que não ter dado algum.
Essa é a lição real da indústria de gravação — o que não fazer.
Acreditar que a pirataria provocou a queda nas vendas de CDs levou a
maioria dos executivos a focar em uma solução — lutar. Alguns executivos
de estúdios viriam a reconhecer anos mais tarde que a indústria perdeu
tempo lutando contra a pirataria em vez de criar novos modelos de negócio.
Essa fixação em conexões negativas tem enterrado a possibilidade de
capitalizar em cimas das positivas.
COMPLEMENTOS VERSUS SUBSTITUTOS — E O PAPEL
DA ESCOLHA GERENCIAL
Descrições didáticas sobre complementos levariam você a acreditar que
complementos ou estão presentes em seu negócio, ou não. Hardware e
software. Impressoras e cartuchos. Consoles de jogos e jogos. Barbeadores
e lâminas. Lâmpadas e abajures. Cada um sem o outro é inútil. Compita em
um desses produtos e você tem que ter o outro para fornecer valor. Em cada
caso o papel do complemento surge da natureza do produto, não das
escolhas que você faz.
Mas guias de restaurantes não são necessários para os usuários
comprarem pneus. Creche interna não é necessária para que os cinemas
vendam ingressos. Aulas de música não são necessárias para que alguém
compre um instrumento musical. Faixas de ciclistas não são necessárias
para que as pessoas comprem bicicletas. Limpadores de carpete não são
necessários para convencer as pessoas a terem um cachorro. Geleia não é
necessária para que os consumidores gostem de sanduíches de manteiga de
amendoim (ok, pode até ser).
Esses complementos não são necessários — mas torná-los disponíveis
aumenta o valor de seu produto para o consumidor. Então as companhias
devem pensar muito bem e com criatividade sobre como oferecer
complementos.
Ofereça versões impressas e digitais de um jornal que sejam idênticas
em conteúdo e você está essencialmente dizendo a seus leitores para tratá-
las como substitutas. Varie o conteúdo entre as versões — torne certo
conteúdo exclusivo de uma, ou ajustado a cada uma — e você pode ter um
par de complementos. Ofereça livros impressos e eletrônicos precificados
separadamente e você estará dizendo para seus consumidores tratá-los
separadamente. Junte ambos com um desconto e o consumidor pode
comprar os dois.
Tais ideias não requerem gênio criativo. Considere os exemplos abaixo
(Figura 15).
 Figura 15: Complementos

E aqui temos um exemplo envolvendo uma simples camiseta. Ofereça

duas camisetas similares — como as duas mostradas na imagem abaixo —,
e elas serão substitutas.

Agora adicione esse “conteúdo” e você de repente as tornou

complementares.
Quando o Digital Ajuda o Tradicional: Fantasiando Sobre
Futebol Americano
Se você falar com qualquer executivo de mídia sobre formatos digitais, verá
muito nervosismo: será que o produto digital canibalizará o tradicional?
Essa é a mentalidade de substituição e disrupção — de conexões negativas.
Mas veja o novo formato como uma oportunidade para esculpir uma nova
versão ou um produto inteiramente diferente e você poderá criar conexões
positivas.
Pergunte à NFL [Liga de Futebol Americano]. Ela aprendeu sobre
conexões positivas da maneira mais fácil — sem fazer nada.
“Esportes de fantasia” não são novidade. As primeiras ligas registradas,
datando de pelo menos 60 anos atrás, eram meramente grupos de amigos
que se juntavam para postar listas de seus jogadores favoritos e acompanhar
a performance deles. O golfe se prestava a esportes de fantasia, uma vez
que as métricas para avaliar o desempenho dos jogadores eram
relativamente diretas. O beisebol veio logo a seguir, com mais métricas para
rastrear. No início da década de 1980, editoras estavam oferecendo guias
para as estatísticas relevantes. Já nessa época, o futebol americano de
fantasia também tinha entrado firmemente nessa atividade.
Esportes de fantasia permitem que os fãs façam exatamente isso —
fantasiem. Nas ligas de fantasia da NFL, qualquer um pode criar seu
próprio time individual de estrelas — sua “equipe de fantasia” — com base
em todos os jogadores da liga. A performance da equipe é baseada em
como cada jogador se sai nos jogos reais da liga a cada semana. Uma
pontuação padronizada permite que os fãs concorram uns com os outros.
Assim começaram os esportes de fantasia. Tratava-se um jogo social
simples, e jogar a internet nessa mistura apresentou resultados explosivos.
As análises poderiam ser feitas em tempo real, e os resultados,
compartilhados instantaneamente. Todos poderiam participar na mesma
plataforma. A Yahoo! foi a primeira a criar uma plataforma de internet para
ancorar sua liga de fantasia, e a ESPN veio logo a seguir. Algoritmos
faziam o trabalho de calcular os resultados, e por um tempo muitos eram
gratuitos.
 A participação disparou. Em 2015, mais de 33 milhões de pessoas
estavam nas ligas de fantasia, usualmente com amigos, mas algumas vezes
com estranhos. Algumas ligas continuaram gratuitas, enquanto outras
cobravam US$50 ou mais por participação. Em 2015, uns 90% das
atividades centravam-se na NFL. À primeira vista, esportes de fantasia
eram uma atividade de entretenimento de baixo risco com seus amigos. Mas
o impacto dessa renda agregada na NFL foi tudo, menos isso.
O motivo foi que os jogadores de fantasia não estavam interessados
apenas em seus times locais — eles seguiam quase todos, porque estavam
captando seus jogadores de fantasia da liga inteira. E seguiam não apenas
aqueles jogos com resultados apertados, mas os de lavada também — o que
importava era como seus jogadores individuais e suas equipes de fantasia se
saíam, não como os times reais se saíam. Eles rastreiam a saúde e as lesões
dos jogadores nas mídias sociais, conversam com amigos sobre jogos que
estão para acontecer, compram revistas que os guiam sobre o recrutamento
de jogadores e seguem sites e programas de TV para conselhos sobre os
futuras combinações de jogadores na temporada. Assistem a reprises de
jogos-chave e se ligam nas redes de canais abertos com mais frequência e
por mais tempo do que os que não são fãs de futebol de fantasia, gastando
uma média de oito horas por semana assistindo a jogos, contra seis horas
gastas pelos outros.
À medida que o interesse em fantasia explodia, o mesmo acontecia
também com o desejo por acessórios e complementos. Em primeiro estava
o Red Zone, um canal de TV criado pela NFL primeiro para atender ao
mercado de fantasia. Ele oferece um pacote dos destaques, sem comerciais,
e no ar continuamente nas tardes de domingo, mostrando todos os pontos
em cada jogo daquele dia, por uma assinatura de uns US$5 mensais. Em
2015, o canal era oferecido por todas as principais operadoras de televisão
por cabo e satélite.
E havia outros complementos. Kits de recrutamento ajudavam as
equipes a organizarem-se e planilhas agregavam resumidamente as
estatísticas dos jogadores. Aplicativos móveis eram um extra. Revistas de
fantasia apareciam em todos os lugares. Você podia até comprar seguros
para seus jogadores de fantasia.
O impacto dos esportes de fantasia na NFL em si tinha sido de tirar o
fôlego (e até mesmo um pouco controverso). Observadores estimavam que
por volta de 2015, uns US$11 bilhões estariam mudando de mãos
anualmente através das ligas de futebol americano de fantasia ao redor do
país. A plataforma da NFL sozinha atraía uns 3 milhões de fãs, ou 1/6 do
mercado de esportes de fantasia. E além dos assinantes do canal Red Zone,
havia o impacto do feedback na audiência da NFL TV em si: estudos
indicavam que a audiência individual dos jogos da NFL havia aumentado
aproximadamente 30% depois que ela se juntou à liga de fantasia.
Considere o impacto dos formatos digitais nos produtos tradicionais, e
a preocupação imediata será sobre quão grandes serão a canibalização e a
substituição. Isso vem da presunção de que o produto oferecido em
formatos digital e tradicional tem que ser o mesmo. Pense criativamente
sobre como diferenciar os produtos digitais — como no caso da NFL e dos
jogos de fantasia da NFL — e você terá criado não apenas um grande
complemento, mas possivelmente uma verdadeira mina de ouro. E isso não
é fantasia.
16
SPILLOVER

QUEM QUER SER UM MILIONÁRIO — NA ÍNDIA

Complementos são exemplos de conexões positivas entre produtos. Mas
conexões podem surgir de outras maneiras. A Zee TV, rede líder local da
Índia, aprendeu isso da maneira difícil.
No início dos anos 2000, quase uma década após o mercado de
televisão da Índia ter sido aberto à concorrência, a Zee ostentava
impressionantes 15 dos 20 mais vistos programas de TV do horário nobre e
70% da fatia de mercado nesse horário — números nunca vistos na maioria
dos mercados ao redor do mundo. Um ano depois, sua vantagem tinha
desaparecido completamente. Por quê?
A Zee foi fundada e financiada por um empreendedor indiano veterano
e tinha desfrutado um sucesso sem precedentes mesmo enquanto enfrentava
as TVs Star e Sony, rivais financiadas e de propriedade de multinacionais
globais. Eu visitei a Zee em outubro de 1999 para entender as razões de seu
sucesso. Elas estavam claras para seus executivos seniores: a Zee tinha
começado cedo e crescido rapidamente. Ela era ágil. Tinha uma estratégia
de conteúdo única, levar ao ar programas no idioma hindi desde o início,
enquanto a Star e a Sony revezavam shows em hindi com programas em
inglês dublados em hindi, como S.O.S Malibu.
Em 1999, a estratégia da Zee tinha dado lindamente certo. Ela era a
líder de mercado inquestionável. E continuou a se mover rapidamente, e a
aprender continuamente através de feedbacks dos espectadores: toda
semana ela recebia incríveis 30 mil cartas. E era capaz de contratar os
melhores talentos locais. A confiança da organização era palpável.
As estratégias das três redes competidoras não eram apenas diferentes.
Elas eram intencionais. Enquanto a Zee buscava manter sua liderança com
novelas de orçamento razoavelmente baixo, a Star e a Sony adotaram uma
abordagem mais arriscada: buscar grandes hits, como defendia a equipe
sênior — seja em Bollywood, em dramas caros ou em críquete. Os
executivos da Zee viam isso como um ato de desespero. Um deles disse: “A
competição está esquentando, mas a força geral dos nossos programas
continua inatacável. Mesmo se nossos competidores conseguirem dois ou
três dos programas top, isso não mudará as coisas tanto assim.” Era uma
resposta totalmente ponderada e imparcial, uma que você esperaria da
maioria dos negócios.
Então, em julho de 2000, algo inesperado aconteceu. A Star lançou o
game show Kaun Banega Crorepati (KBC), uma versão local em hindi do
popular programa da ABC Who Wants to Be a Millionaire [Quem Quer Ser
Um Milionário]. O KBC ia ao ar quatro vezes por semana no canal principal
Star Plus. Apresentando o show estava Amitabh Bachchan, que em certa
época foi o astro mais famoso de Bollywood e agora estava fazendo sua
primeira aparição contínua na televisão depois de anos de decrescente
popularidade nas telonas. O prêmio do jogo era de 10 milhões de rupias
(uns US$230 mil, na época), e isso foi um lance audacioso para um
mercado emergente. O show rapidamente subiu para o topo da audiência do
horário nobre.
Os executivos da Star esperavam que o KBC se saísse bem, mas não
tão bem assim. Pelo lado da Zee, ceder o topo para um programa da rede
rival era talvez inevitável algum dia. Mas o que aconteceu em seguida
atordoou a todos.
A frequência regular e a audiência do KBC significavam que ele
rapidamente comandava 16 das 100 maiores audiências mensais do horário
nobre. Mas o sucesso da Star não parou por aí. Em um mês — e com pouca
mudança imediata no resto da programação — a Star detinha quase 50 das
100 maiores audiências mensais do horário nobre. Passados seis meses, esse
número chegou a 80. O sucesso do KBC tinha de alguma forma
transbordado (spillover) para o resto da programação da Star.
A Figura 16 mostra esse incrível aumento, e inversão de sorte, para a
Star TV.
 Figura 16: Fatia de Mercado do Canal Star Plus, 2000–2001

Pode-se entender que um único programa traga lucros impressionantes

para a rede — afinal de contas, é isso que os hits fazem. Mas como um
programa pode mudar a sorte do resto da programação de uma rede? Em
outras palavras, como um único produto consegue criar tal vantagem
mágica para o portfólio? Para compreender essa dinâmica, vamos começar
com alguns fatos básicos sobre o comportamento da audiência da TV.
Pergunte a qualquer executivo de TV, acadêmico de mídia ou consultor
da indústria sobre os padrões robustos de audiência de televisão, e o mais
comumente mencionado será o seguinte: uma vez que o espectador
sintonizar um programa, ele raramente deixará aquela rede pelo resto do
tempo em que for assistir à TV. Colocando mais precisamente, a
probabilidade de que um espectador vá assistir a um programa depois de ter
assistido ao programa prévio daquela rede é de, em média, 65%. Esse
padrão de “ficar na área” vem de longa data. Ele não era particularmente
surpreendente na década de 1980, quando foi sistematicamente medido pela
primeira vez. Na época, era tedioso alternar entre programas, porque os
espectadores tinham que se levantar do proverbial sofá para mudar de canal
e tinham que olhar um guia impresso para saber para onde mudar. O
surpreendente é que, três décadas depois, após novas tecnologias (guias
eletrônicos de programação e controles remotos) tornarem mais fácil trocar
de canal, uma relativa alta porcentagem de pessoas ainda fica por ali, na
área. Claro que há diferenças entre homens e mulheres (homens trocam
mais), ao longo do dia, entre gêneros (a troca é menor durante dramas do
que durante comédias), e assim por diante. Mas o fato básico continua: os
espectadores ficam aonde estão.
O que explica esse fato meio bizarro? O que “conecta” os diferentes
programas de uma rede ao ponto em que, uma vez que os espectadores
liguem em um programa, continuem por ali para assistir a outros? Há pelo
menos quatro tipos de conexões em ação aqui. Primeiro, há a inércia do
espectador — referida cerimoniosamente dentro da indústria como “efeito
lead-in”. Ligue em um programa, e o mais provável é que você ficará
naquela rede durante os programas seguintes, porque você está satisfeito, ou
é preguiçoso, ou não consegue achar o controle remoto. Segundo, há a
propaganda cruzada: as redes frequentemente usam o tempo de propaganda
de determinado programa para promover os programas seguintes,
parcialmente à custa da valiosa receita com a propaganda comercial no
horário nobre. Isso se traduz, novamente, em espectadores assistindo aos
programas subsequentes de uma rede após assistirem a um programa de lá.
Terceiro, há a “homogeneidade dos programas”: as redes com frequência
exibem programas similares em sequência, comédias de família após
comédias de família, e assim por diante. Finalmente, há a familiaridade da
marca: um espectador que geralmente gosta do que uma rede oferece
provavelmente ficará ligado ali.
Não é surpresa que existam conexões como essas entre produtos. O que
é uma surpresa é o quão grandes elas são. Em 1998, Ron Shachar (um
antigo colega de Yale) e eu buscamos entender a magnitude de uma dessas
conexões, as promoções cruzadas. Naquela época, as redes gastavam em
autopromoção aproximadamente um de cada seis minutos de tempo para
comerciais. O custo de oportunidade em receita perdida com as
propagandas comerciais era significativa — maior do que na maioria dos
outros setores de atividade. Então decidimos examinar quão eficazes eram
essas autopromoções.
Responder a essa questão aparentemente simples não foi fácil. Foram
necessários dados precisos de cada espectador sobre suas escolhas de
audiência, combinados com os dados sobre sua exposição à propaganda da
rede. (Para o primeiro conjunto de dados, confiamos na Nielsen. Para criar
o segundo conjunto, contratamos um exército de pesquisadores associados,
que gravaram, assistiram e codificaram cada programa da televisão por um
período de tempo e então combinamos os dados resultantes com as opções
de audiência para obter a exposição dos espectadores às propagandas.) E
precisamos considerar outros fatores. Um deles foram os gostos dos
espectadores — será que alguém assiste Seinfeld porque foi exposto a uma
promoção do Seinfeld em Frasier, ou simplesmente porque gosta de ambos
os programas? Havia também os efeitos lead-in, diferenças de preferências
entre os espectadores, diferenças de atributos entre shows, e assim por
diante.
Inserimos mais de 150 fatores em nosso modelo, e esperávamos que as
estimativas resultantes mostrassem que as redes estavam deixando escapar
um dinheiro substancial ao exibir tantas autopromoções no lugar de
comerciais pagos. Estávamos errados.
Uma única exposição a uma autopromoção aumentava em mais de
40% a probabilidade de o espectador assistir àquele programa. Exposições
adicionais aumentavam ainda mais a audiência até aproximadamente a
quarta promoção, depois da qual a audiência diminuía. Mesmo
contabilizando o enorme custo de oportunidade em receitas perdidas no
horário nobre, as autopromoções eram muito lucrativas (devido ao aumento
de audiência para o programa promovido e do faturamento com propaganda
desse programa). As redes sabiam o que estavam fazendo — e tudo isso
sem acesso ao tipo de dados em nível de espectador que nós tínhamos.
Essa foi uma ilustração da magnitude das conexões entre programas.
Efeitos similarmente grandes foram vistos para outros tipos de conexões.
Efeitos lead-in na audiência da televisão, por exemplo, foram tão
dramáticos, que programas desconhecidos como Union Square e Veronica’s
Closet (alguém se lembra deles?) estavam consistentemente entre os 10
programas de televisão semanais do horário nobre mais vistos. E esse efeito
tinha quase nada a ver com o conteúdo do programa: devia-se simplesmente
ao fato de que eles precediam ou vinham logo depois de programas
populares como Friends, Seinfeld ou Plantão Médico na programação
noturna da quinta-feira na NBC (veja a Tabela 10).

Tabela 10: Programas de maior audiência em horário nobre na semana de 5/1/1998 a 11/1/1998
Estima-se que haja 98 milhões de residências com televisão nos EUA. Um
único ponto de audiência representa 1%, ou 980 mil residências. O share é
o percentual de televisões que estão ligadas em um programa específico.
Fonte: Modificado da Nielsen Media Research de 1998.

Combine as conexões, e as implicações serão profundas: um único

programa, através do efeito dominó, pode apresentar um resultado
desproporcional no sucesso da rede.
Anos mais tarde, Uday Shankar, CEO subsequente da Star, descreveu o
impacto do KBC para mim: “O KBC foi um programa que deu certo por
causa de sua combinação única de glamour e ganância. Mas o que
realmente funcionou maravilhosamente foi o que conseguimos fazer como
resultado dele.”
De início, a Star fez poucas mudanças no restante de sua programação.
Ainda assim, a audiência de seus outros programas disparou. Então a Star
introduziu dois dramas engenhosamente produzidos que também iam ao ar
quatro dias na semana — e então um terceiro show, e um quarto. “Ela criou
uma enorme linha de montagem de histórias muito viciantes”, notou
Shankar. Bollywood tradicionalmente apresentava tragédias. As novas
novelas viraram essa fórmula de cabeça para baixo e tornaram glamourosas
as histórias de família, como “a esposa infeliz dando lugar a uma que era
assertiva, o que realmente se conectou com as aspirações emergentes das
famílias”. Em resumo, Shankar notou:
O KBC por si só não mudou a sorte da Star. Por conta dele, a Star incrementou seu
conteúdo premium e criou uma dinâmica “o vencedor leva tudo”. O KBC era realmente,
em sua essência, apenas uma tremenda ferramenta para promover o resto de nossa
iniciativa de conteúdo. Foi isso que mudou a dinâmica competitiva para sempre.

A Star foi da irrelevância até a quase dominação total. A queda da Zee

foi igualmente dramática. Mas a dramática virada da Star e a queda do
pódio da Zee resultaram não da força de um programa. Bom conteúdo foi
meramente o gatilho. O que fez o sucesso se espalhar foram as conexões.
AS IMPLICAÇÕES DOS SPILLOVERS
Spillovers1 são outro tipo de conexão entre produtos. Mas eles não são
como software e hardware, ou complementos, como estes — em que um
produto sem o outro é inútil. Aqui eles são gerados pelo comportamento do
consumidor, não por características do produto.
Spillovers da TV surgem dos hábitos dos espectadores, ou porque seus
gostos coincidem com o perfil de uma rede em particular, ou, cada vez
mais, porque eles estão sobrecarregados de opções. Qualquer que seja a
causa, o resultado é o mesmo: espectadores ficam em uma rede uma vez
que eles encontrem um programa de que gostem.
Spillovers comportamentais e informacionais são penetrantes também
para além da televisão. Eles têm grandes implicações para muitos
fenômenos atuais e podem resolver muitos quebra-cabeças.
O Preço do Conteúdo
Aumentos no preço do conteúdo são centrais para o futuro da TV. Pergunte
a qualquer executivo de rede ou operadora de TV por assinatura sobres os
desafios que eles enfrentam, e eles começarão apontando para os
aparentemente ultrajantes preços cobrados para se adquirir conteúdo de
esportes. Esses conteúdos aumentam os custos gerais da programação, que
aumentam os preços das assinaturas, tornando a TV por assinatura cada vez
mais cara como produto e cada vez menos sustentável como negócio.
A Figura 17 mostra o aumento quase contínuo em duas décadas no
preço dos direitos de transmissão da National Football League, que em
2015 tinha inflado para mais de US$6 bilhões por ano. Por que companhias
gostam de programas hits se eles custam tão caro? Algumas respostas
óbvias: hits atraem grandes números de espectadores, oferecem conteúdo de
qualidade superior (algumas pessoas podem discordar que esse seja o caso),
geram receitas enormes e são muito mais lucrativos do que outros produtos.

Figura 17: Valor Anual dos Direitos de TV da NFL, 1985–2015

Essas explicações são todas redundantes: por definição, um hit é mais

popular do que outros programas e resultará em maiores receitas. Mais do
que isso, essas explicações não podem resolver os maiores quebra-cabeças
sobre os direitos da NFL: os preços aumentaram de modo contínuo por
quase três décadas, apesar do fato de que a audiência da temporada regular
dos jogos da NFL ter sido quase a mesma em 2014 e 1988 (Figura 18).
 Figura 18: Direitos de TV da NFL e a Audiência, 1985–2015

A NFL não está sozinha nisso. Comenta-se que a NBC tenha

despendido um valor equivalente a todo o lucro de 1997 quando estava
renegociando os direitos para apenas um programa, Plantão Médico. Nos
Estados Unidos, a ESPN cobra mais de US$6 por assinante das operadoras
de cabo — mais de três vezes o valor de qualquer outro canal —, mesmo
que seus números sejam pouco maiores do que o segundo canal mais
popular. (E em 2014 a ESPN não foi nem o canal a cabo mais assistido —
ficou apenas em terceiro, depois de USA Network e Disney Channel.) Tiger
Woods recebeu quase 50% de todo o cachê por comparecimento nos
torneiros em que entrou nos últimos anos, mesmo depois de sua
classificação ter declinado consideravelmente. Estações de rádio e
plataformas frequentemente pagam somas próximas de seu lucro inteiro
para apresentadores populares. E para outras ligas de esportes profissionais,
a disparidade entre o preço dos direitos e a audiência da TV são ainda mais
dramáticas.
A mais convincente explicação para a “economia dos superstars” veio
do economista Sherwin Rosen em 1981. Rosen tentava racionalizar por que
indivíduos talentosos, particularmente aqueles no negócio do
entretenimento, frequentemente geram lucros que parecem
desproporcionais. Ele traçou as razões até duas características desses
mercados: “substituição imperfeita” entre produtos (preferimos ter um
álbum do nosso músico favorito a três de um artista diferente) e “consumo
conjunto” de um produto (um único artista pode alcançar milhões de
ouvintes simultaneamente — ao contrário de outros produtos, como,
digamos, carros). Pegue qualquer dessas características isoladas e você
poderá racionalizar diferenças de receita entre hits e outros produtos.
Ponha-as juntas e você obterá os efeitos de superestrela.
A teoria de Rosen apontava para fatores que criavam situações “o
vencedor leva tudo”. Ela também explicava por que a renda das
superestrelas tinha crescido com o tempo — novas tecnologias tornavam
mais fácil alcançar audiências ainda maiores. Mas ela não explica hits como
NFL, Plantão Médico e ESPN, em que o quebra-cabeças não se deve ao
fato de elas comandarem somas impressionantes, mas porque essas somas
excedem demais o que sua popularidade ou a lucratividade direta
justificariam — porque os pagamentos excediam demais a demanda. O
mundo de Rosen era um mundo onde preços coincidiam com a demanda;
onde, em última instância, os pagamentos às superestrelas simplesmente
refletiam a maior demanda por elas.
Então por que os direitos do esporte aumentam, a despeito das
audiências constantes ou em declínio? Para entender essa dinâmica, é útil
vermos como ela começou.
Em 1993 ocorreu uma das grandes negociações na TV aberta, uma que
alteraria o panorama competitivo para sempre. Os direitos de transmissão
para os jogos da NFL estavam abertos para renegociação, e as condições
não eram favoráveis à NFL para fechar um acordo como o anterior. Apenas
quatro anos antes, as três maiores redes (ABC, CBS e NBC) tinham pagado
à NFL aproximadamente US$220 milhões por ano, cada, pelos seus três
pacotes — jogos da American Football Conference (AFC), jogos da
National Football Conference (NFC) e o Monday Night Football. Agora
cada rede informava que tinha sofrido perdas no acordo anterior. Os donos
da NFL pensavam que teriam sorte se conseguissem os valores do contrato
anterior.
Entretanto, o mercado havia mudado em um aspecto significante: uma
quarta rede (Fox Broadcasting Corporation, ou FBC) tinha sido lançada sete
anos antes e estava ganhando tração. Em 7 de dezembro de 1993, os
executivos seniores da Fox — David Hill, o diretor da área de esportes da
Fox, acompanhado por Rupert Murdoch, da companhia mãe News
Corporation — fizeram uma apresentação para a NFL sobre o porquê de a
Fox ser a casa certa para jogos da NFL. E isso era acompanhado de uma
oferta de US$300 milhões por ano para os direitos de transmissão dos jogos
da NFC — 40% a mais do que o contrato prestes a expirar.
 Nas agitadas negociações que se seguiram, a NBC fechou o pacote
AFC por US$230 milhões por ano. Os executivos da Fox reagiram
rapidamente, aumentando sua oferta para US$395 milhões. Isso era muito
para a CBS, que saiu da jogada. A Fox começou a montar uma divisão de
esportes e eventualmente se tornou a quarta maior rede de televisão aberta
dos EUA. Ela foi a primeira rede a se estabelecer com sucesso como rival
das três grandes em mais de 50 anos.
Altos custos para conteúdo premium não são surpreendentes por si só.
A surpresa foi o aumento dramático nos direitos, vindo contra um cenário
de um negócio de rede aberta cada vez mais frágil. Usando estimativas da
receita direta dos jogos da NFL, os analistas estimam que a Fox perderia
aproximadamente US$600 milhões no contrato de quatro anos. Por que uma
rede construída cuidadosamente ao redor de um modelo de baixo custo
(como a Fox foi) desistiu de tudo de uma só vez? Por que sua companhia
mãe, geralmente avessa a extravagâncias corporativas e com uma reputação
de gerenciamento de custos enxuta, encorajaria tal oferta? A resposta não
era a de que a estratégia de esportes da Fox fosse, de alguma forma, única
— os jogos da NFL na Fox eram exatamente os mesmos que eles tinham
sido na CBS. A resposta estava nas conexões entre programas que a Fox
estava buscando criar e explorar.
Uma conexão envolvia retransmissoras. A Fox, apesar de seu
crescimento recente, não tinha presença em alguns mercados ao redor do
país. O acordo com a NFL, Hill notou, “forçava as operadoras de cabo a
colocar a Fox no ar. Isso nos estabeleceu em 100% dos mercados — mesmo
em locais como Nebraska, onde não conseguíramos ter uma retransmissora
antes. Isso nunca teria acontecido sem o futebol americano”. Outra conexão
dizia respeito ao efeito lead-in. A Tabela 10 mostra o impacto da NFL nos
outros programas de domingo à noite que eram exibidos em seguida:
programas, incluindo Os Simpsons e Arquivo X foram catapultados para a
elite do horário nobre. Havia também o impacto de marca: muitos
espectadores que tinham estado alheios à rede agora a buscavam como uma
fonte viável de conteúdo.
Além disso, havia a estratégia promocional da Fox: trazer milhões de
espectadores da NFL e autopromover agressivamente o restante da
programação. Por mais de uma década após a oferta da NFL, mesmo
enquanto as outras redes perdiam espectadores para a TV a cabo, a
audiência da Fox manteve-se firme.
Olhe o valor da NFL como sua receita direta com propaganda, como a
maioria dos analistas fez, e você pensará que a Fox pagou demais. Some
essas diferentes conexões entre programas e você verá que esse, claramente,
não foi o caso. Anos mais tarde, mesmo redes rivais reconheceriam o
próprio erro. Na CBS, eles reconheceram que tinham “subestimado
vastamente o impacto da NFL no 60 Minutes“. (A Figura 19 ilustra esse
impacto.)

Figura 19: Audiência do 60 Minutes ao Longo do Tempo. (A audiência por

residência da Nielsen representa a porcentagem de residências com
televisão nos EUA que estavam ligadas em um programa em particular. A
Média dos Top 30 representa a média de audiência por residência da
Nielsen dos 30 programas daquele ano com as maiores audiências.)

A Fox emergiu como uma quarta rede aberta viável não porque ela
entendia de conteúdo de esportes melhor do que as outras redes. Mas ela
entendia melhor o negócio das conexões.
Quatro anos mais tarde, na mesa de negociações, a CBS reentrou na
briga pela NFL, ofertando US$500 milhões pelos direitos de transmissão do
AFC. Sean McManus, então presidente da CBS Sports, disse: “Não iríamos
perder dinheiro nesse acordo por causa do valor promocional e de todas as
outras coisas que isso traz para a rede.” Dessa vez, a NBC ficou de fora. O
novo acordo de quatro anos da NFL tinha o valor de US$17 bilhões,
tornando-o o maior da história na transmissão de esportes. E ele ocorreu
durante um período em que a audiência da TV aberta estava diminuindo, a
das TVs a cabo estava aumentando e formas alternativas de entretenimento
estavam explodindo.
A dinâmica dos spillovers também foi crucial para o acordo na NBC
pela série Plantão Médico [conhecida internacionalmente como E.R.]. Em
1998, apenas algumas semanas depois de perder os direitos da NFL, a NBC
renegociou os direitos do seriado por mais de US$12 milhões por episódio
— 1.200% a mais do que seu preço anterior. Apesar de Plantão Médico ser,
na época, o programa número um da televisão, os analistas estimaram que o
acordo eliminaria todo o lucro anual da NBC. Mas para a NBC, a lógica por
trás da decisão era clara: sem o programa e seus benefícios de spillover, a
rede provavelmente poderia perder seu fluxo de receita anual inteiro.
O fenômeno do aparentemente desproporcional investimento em hits se
estende para além da TV. No rádio, Howard Stern beneficiou-se do mesmo
tipo de lógica. Em 2004, dois anos após o lançamento e vários esforços para
atrair ouvintes terem falhado, a emissora de rádio por assinatura Sirius, que
estava em dificuldades, fez o que parecia um esforço final: Stern. Ele era a
mais popular personalidade do rádio na época. Mesmo assim, a oferta da
Sirius não tinha precedentes: US$500 milhões para cinco anos — ou, como
um analista calculou, mais de US$2 mil por minuto.
Durante os três anos seguintes, Stern atraiu ouvintes — uns 3,3 milhões
deles. E a vantagem direta da Sirius? Com cada assinante pagando por volta
de US$150 por ano, o faturamento anual decolou para US$450 milhões. Os
benefícios de spillovers foram ainda mais impressionantes conforme Stern
trouxe atenção para a plataforma e trazia ouvintes para os outros programas
da Sirius. Em 2010, logo depois de sua fusão com a rádio XM, a Sirius
tinha quase 20 milhões de assinantes e quase US$3 bilhões de receita.
Depois disso ela contabilizou uma série de centenas de milhões de dólares
em lucros anuais. O custo de Stern valeu a pena, e muito.
Algumas vezes as grandes somas em dinheiro pagas por hits, best-
sellers, talentos de superestrelas e celebridades podem parecer ridículas.
Mas nem sempre. Recursos populares movimentam recursos que mais do
que excedem sua popularidade direta, mas, ainda assim, resultam em
benefícios massivos para a empresa pagante. Eles fazem isso por conta dos
efeitos de spillover.
 Para voltar ao início da discussão: spillovers dispararam o aumento dos
preços dos esportes mais de 20 anos atrás, e continuam trabalhando a favor
deles até hoje. Conforme as audiências se fragmentam entre programas e
canais, diminuindo a audiência da maioria dos programas de horário nobre,
e à medida que a tecnologia tem permitido aos espectadores assistirem de
acordo com seu calendário, e não o da rede de televisão, os programas de
esportes têm sido poupados de problemas, em grande parte porque eles são
uma proposição “tem que ser visto ao vivo”. Veja uma novela uma hora
mais tarde e você não perderá muito. Assista a um evento de esportes uma
hora mais tarde e você poderia muito bem nem tê-lo assistido. E isso
importa, porque o tamanho da audiência afeta o spillover: quanto mais
espectadores um programa puder atrair, maior a magnitude dos spillovers
que resultarão dele. É em grande parte por isso que as redes estão dispostas
a pagar mais e mais por esportes ao longo do tempo.
Escassez relativa também ajuda. Duas décadas atrás, as redes podiam
escolher uma dúzia de programas capazes de atrair dez milhões de
espectadores. Hoje, apenas programas de esportes comandam tais números.
Some a isso um crescente número de redes entrando na disputa — redes a
cabo como a ESPN e a TNT entraram no jogo — e será fácil entender por
que os preços dispararam.
E as conexões não param por aí. Além dos spillovers dos programas,
considere os complementos da audiência de esportes. Televisões de alta
definição são um: quanto melhor forem o som e a qualidade de imagem,
maior a diversão de se assistir a esportes. Esportes de fantasia online e
videogames são outros.
Se você tentar explicar a explosão nos direitos dos esportes, nas
mensalidades da TV a cabo e nas rendas das superestrelas olhando para a
popularidade direta, terá dificuldade de explicar o fenômeno. Hits importam
não apenas por causa dos seus fluxos diretos de renda, mas também devido
aos grandes fluxos indiretos que se seguem. Eles comandam aparentemente
somas desproporcionais, não porque são populares, mas por causa dos
spillovers que criam entre produtos e os complementos que aumentam seu
valor.
Em resumo, a popularidade não explica o aparente superinvestimento
nos hits. E sim as conexões.
1 Por “spillovers” entende-se, de forma geral, os efeitos indiretos que determinada atividade pode
causar em outra, inadvertidamente ou não. O conceito também é conhecido no Brasil como “efeito
de transbordamento”.
17
SER NOTADO

Um desafio endêmico a quase qualquer negócio hoje em dia é quando a

companhia cria um novo produto e está tentando conseguir tração no
mercado. Pode ser um livro, uma revista, um programa de TV ou um filme.
Pode ser um novo modelo de carro, um site, um produto financeiro ou uma
linha de roupas. No passado havia uma resposta simples para o problema de
ser notado: gastar mais. E cada vez mais isso não funciona — uma vez que
todos estão tentando fazer o mesmo, o resultado é cacofonia e confusão.
Mais eficazes, e cada vez mais comuns, são abordagens que se baseiam
em conexões. Em vez de gastar mais, compensa se conectar com produtos
conhecidos. Tais “spillovers informacionais” estão valendo a pena em uma
série de situações.
ALIMENTANDO-SE DE UM TIGRE1
Poucas personalidades do esporte revelaram o mesmo poder de atração de
Tiger Woods. De 1998 a 2008, Woods jogou em aproximadamente 17
torneios por ano — menos da metade do número de eventos no PGA Tour
dos EUA e muito menos do que seus pares no topo. A diferença na
audiência entre torneios com e sem Woods era impressionante: quase 100%.
Cachês por comparecimento são outro indicador do poder de uma
estrela. Em 2011, quando Woods teve a pior colocação de sua carreira, o
Dubai Open o convidou para jogar no evento de abertura da temporada.
Todos os grandes nomes estavam lá, incluindo Luke Donald, Rory McIlroy
e Lee Westwood, primeiro, segundo e terceiro no mundo, respectivamente.
Os organizadores do evento desembolsaram US$5 milhões em cachês — e
estima-se que 50% tenha ido para Woods.
É tentador pensar que a maioria dos benefícios da presença de Tiger
foram apenas para ele. Não é bem assim. Por mais de uma década, altas
audiências beneficiaram o esporte como um todo. Durante a carreira de
Woods, isso significava altos valores por tempo de propaganda para as
redes e maiores patrocínios corporativos para o PGA Tour. Ambos os
aumentos de receita voltavam na forma de maiores prêmios em dinheiro
para os eventos, o que beneficiava todos os golfistas de primeira linha: o
prêmio médio cresceu em aproximadamente 400% durante a carreira de
Woods. O rival Phil Mickelson, cuja própria carreira instável estava
frequentemente na sombra de Woods, observou: “Não há ninguém no jogo
que se beneficiou mais de Tiger do que eu. Ele aumentou as bolsas pagas
aos jogadores. Aumentou a audiência da TV. Aumentou as expectativas do
marketing. Aumentou os valores de patrocínio. Ninguém foi capaz de
capitalizar em cima disso tanto quanto eu.”
Jogadores menores também se beneficiaram. Jay Willianson ganhou
mais de US$5,5 milhões em prêmios, apesar de nunca ter ganhado um
evento da PGA — em grande parte porque sua carreira coincidiu com a de
Tiger Woods. Mesmo ao criticar as indiscrições pessoais de Woods em uma
entrevista ao The New York Times, Willianson falou dos spillovers positivos
da carreira do astro: “Eu certamente não vivo como um rei, mas tenho três
filhos em escolas particulares, e isso é provavelmente um resultado direto
de Tiger.” Outro observador notou: “Em 1996, apenas nove jogadores no
campeonato ganharam US$1 milhão. Em 2009, foram 99 golfistas.”
A aura de Woods também se estendia a seus patrocinadores. Em 1996,
a Nike fechou um acordo de cinco anos e US$40 milhões em patrocínio
com Woods, levantando muitas dúvidas e questões sobre se eles haviam
exagerado. Em 2013, um estudo conduzido por três pesquisadores da
Carnegie Mellon descobriu que o patrocínio aumentou as vendas de bolas
de golfe da Nike em quase 9,9 milhões de unidades de 2000 a 2010, elevou
os preços em aproximadamente 2,5% e alavancou os lucros em US$103
milhões. Posto de maneira diferente, mais da metade dos US$181 milhões
em patrocínio pagos ao longo da década foram recuperados só em vendas
de bolas de golfe nos EUA.
A narrativa de Woods é notável não apenas como um exemplo de quão
grandes podem ser as conexões positivas dos hits, mas também porque ela
nos lembra que spillovers podem ser negativos — e com resultados
igualmente grandes. Durante 2008 e 2009, quando Woods estava de fora
com um problema no joelho, as audiências da TV para os turnos finais dos
eventos em que ele normalmente jogava caíram 47%. Em 2009 as redes
cobraram 30% menos por anúncios durante os torneios em que Woods não
jogou. E os pesquisadores calcularam que seus patrocinadores perderam,
coletivamente, mais de 2% de seu valor de mercado, ou aproximadamente
US$10 bilhões, nos 13 dias úteis depois de estourar o escândalo que o
envolveu mais tarde naquele ano.
AJUDE A SI MESMO: OS EFEITOS DOS SPILLOVERS
RETROATIVOS
Em junho de 2003, o recém-lançado romance de Dan Brown, a versão
original de O Código Da Vinci, pulou para o número um da lista de best-
sellers do The New York Times, ficando ali por diversos meses. Durante os
seis anos seguintes, Brown não escreveu nenhum livro novo — mas ainda
assim teve mais três livros aparecendo na lista de best-sellers. A razão para
esse efeito estranho? Os três livros previamente publicados de Brown, mas
com vendas originalmente modestas — Anjos e Demônios, Ponto de
Impacto e Fortaleza Digital —, foram relançados pela editora Pocket
Books [nos EUA] na esteira do sucesso de O Código Da Vinci. E então eles
também rapidamente subiram ao topo.
O sucesso de Brown depois de O Código Da Vinci não veio de novo
conteúdo, mas de “spillovers retroativos”, nos quais o hit de hoje chama a
atenção para o conteúdo de ontem. Vemos isso também em outros
mercados. Em um intrigante estudo sobre artistas musicais, Ken Hendricks
e Alan Sorensen, na época economistas das universidades de Texas-Austin
e Stanford, respectivamente, descobriram que um álbum de sucesso de um
artista aumentava as vendas de álbuns lançados previamente do mesmo
artista (também chamados de álbuns de “catálogo”), frequentemente em
quantidades grandes. A Figura 20, reproduzida do artigo deles, ilustra esses
spillovers para duas bandas, uma relativamente obscura (a banda de rock
alternativo Bloodhound Gang) e uma mais popular (a banda de hard rock
Foo Fighters). Em cada caso, o lançamento do segundo ou terceiro álbum
das bandas (que foram hits) aumentou as vendas de seus álbuns anteriores,
em alguns casos de modo significativo.
Hendricks e Sorensen examinaram esses efeitos de transbordamento
nas vendas de mais de 300 artistas entre 1993 e 2002. Os resultados foram
igualmente surpreendentes na amostra maior. Para artistas cujo segundo
álbum foi seu primeiro hit, as vendas semanais para o primeiro álbum
aumentaram, em média, mais de 100%. Os pesquisadores descobriram
também que os aumentos tendiam a ser bem menores para artistas que já
eram populares, e eles eram menores na região local do artista — sugerindo
que os spillovers funcionavam ao tornar o artista mais conhecido entre
aqueles que não o conheciam, em vez de persuadir todos os fãs a comprar
mais álbuns. Os spillovers estavam tendo um papel informacional.
Em uma subsequente e fascinante parte de sua análise, Hendricks e
Sorensen usaram seus resultados para avaliar a importância relativa dos
spillovers em dois cenários: quando os consumidores não estavam
totalmente cientes dos artistas e quando eles estavam. Quando os
consumidores estavam “plenamente informados”, os hits criavam
substancialmente menos vendas de spillovers. Essa descoberta sublinha o
papel primário através do qual os spillovers funcionam: eles aumentam a
consciência do consumidor com relação aos produtos relacionados.

Figura 20 (reproduzida de Hendricks e Sorensen, 2009): “Spillovers

retroativos” para duas bandas. Esses gráficos mostram o logaritmo [Ln,
símbolo de logaritmo neperiano] das vendas dos álbuns ao longo do tempo
(medido em semanas) para o primeiro e o segundo álbum dos artistas. As
linhas verticais indicam as datas de lançamento dos álbuns 2 e 3. Os
gráficos ilustram como o lançamento de um novo álbum tende a causar um
aumento nas vendas dos álbuns prévios do mesmo artista.

Poucos incidentes exemplificam melhor a importância dos spillovers

informacionais do que o que ocorreu no verão de 2013. “Robert Galbraith”
publicou um novo livro, O Chamado do Cuco. Apesar das resenhas
positivas, o livro vendeu apenas 1.500 cópias no mundo durante seus
primeiros dois meses. Então, em 15 de julho de 2013, a real identidade do
autor foi revelada: Galbraith era J.K. Rowling, criadora da série Harry
Potter. As vendas dispararam — 156.866% só no primeiro dia —
posicionando o livro no topo da lista de best-sellers. Em um mês ele
alcançou 1,1 milhão de cópias.
Produza bom conteúdo e você poderá receber elogios. Publique o
mesmo conteúdo sob um nome conhecido, e a conexão irá torná-lo um
grande sucesso.
 Apesar de experimentos como esse serem raros, a estratégia de pegar
carona em nomes familiares é bastante difundida. Mesmo as mais
tradicionais arenas do marketing de grandes valores — filmes e televisão —
estão deslocando suas abordagens. Em 1981, apenas três dos 10 filmes de
maior bilheteria de Hollywood tinham sido sequências ou adaptações. Em
2011, todos os 10 eram. Quase 20% dos principais lançamentos dos
estúdios de Hollywood são agora sequências ou prequels [que contam a
origem da história ou de um personagem] de filmes originais de sucesso.
“Investimento em franquias” é a explicação elogiosa. “Falta de
criatividade”, a menos elogiosa. A verdade é que as conexões permitem que
novos produtos se beneficiem de produtos mais conhecidos.
Redes de televisão estão adotando cada vez mais uma estratégia
similar, mas menos divulgada — não pelo uso de sequências em si, mas ao
colocar atores populares, ou personagens familiares, em novas séries.
Seinfeld deu origem a quatro shows de seus cinco personagens originais;
Cheers teve um dos mais bem-sucedidos spin-offs da história da TV:
Frasier. De 2005 a 2012, cerca de 2/3 dos programas das redes ou incluíam
atores de shows anteriores de sucesso, ou eram remakes de programas
antigos (pense em As Panteras e Havaí 5-0, cujos remakes ficaram nos
extremos opostos do espectro do sucesso).
Quando a lógica dos spillovers informacionais é levada ao extremo,
levantam uma possibilidade intrigante: para uma versão radical do “pegar
carona”, ou seja, baseada inteiramente em spillovers em vez de em
conteúdo, se poderia anexar o nome de alguma outra pessoa ao conteúdo de
outrem. Meus colegas e eu recentemente realizamos um experimento para
examinar o impacto dos nomes, trocando os nomes de quem publicou para
ver o que acontecia.
Pedimos a 700 pessoas para ler um artigo sobre a crise financeira da
Grécia e seus efeitos na União Europeia e classificá-los quanto à “qualidade
editorial”, “insights críticos” e “qualidade da linguagem”. O artigo
combinava análise política e alegoria histórica invocando o mito dos
Estábulos de Augias2 para descrever o dilema da Grécia.
A qualidade que os leitores atribuíram ao artigo, em uma escala que ia
até 10, foi em média de apenas 5. Alguns deram nota 8 ou mais; outros o
criticaram duramente com 1 ou 2. Aqui está a variável importante: os
leitores foram aleatoriamente distribuídos em um de três sites para ler o
artigo (Figuras 21a, 21b e 21c). Um terço leu em uma “página branca”, sem
nenhuma fonte, outro terço leu o artigo em um site feito para se parecer
com o The Huffington Post (onde o artigo apareceu originalmente), e o
terço restante o leu em um que parecia a The Economist.

Figura 21a: Artigo aparece em um site sem fonte

Figura 21b: Artigo aparece na The Economist

 Figura 21c: Artigo aparece no The Huffington Post

Mais de um terço daqueles que leram a história “sem fonte” deram ao

artigo 4 ou menos, e 22% dos leitores do Huffington Post deram notas
similarmente baixas. Menos de 10% dos leitores da The Economist fizeram
assim. O conteúdo era idêntico em cada caso.

Tabela 11: O efeito dos nomes na qualidade editorial percebida: um experimento randomizado

“Pegar carona” no nome dos outros agora é um lugar-comum nas

arenas digitais, onde o desafio de ser notado é realmente grande. É usado
algumas vezes por hackers inescrupulosos ou “empreendedores”
preguiçosos, como o caso de aplicativos de mesmo nome na App Store. (É
engraçado, mas um aplicativo ironicamente chamado A Beautiful Mess
[Uma Bela Bagunça] gerou sete clones dentro de poucas semanas — seus
fundadores nem imaginavam o quão bem cunhado aquele nome se
provaria.) Pode ser uma estratégia viável para chamar a atenção para
talentos criativos que, caso contrário, não seriam percebidos. Uma rota
comum para novos aspirantes a músicos, perfeitamente legal sobre as leis
de copyright, é publicar covers no YouTube — suas versões de músicas
populares de artistas famosos. Alguns anos atrás, um artista chamado Alex
Goot fez o upload de seu primeiro álbum de covers no YouTube,
honoravelmente intitulado de Songs I Wish I Wrote. O álbum incluía
remakes do Train, “Hey, Soul Sister”, e de Michael Jackson, “Beat It”. Em
2015, Goot já tinha feito o upload de mais de 50 covers no YouTube, e seus
esforços valeram a pena. Ele tem seu próprio canal no YouTube, que atraiu
mais de 2,3 milhões de assinantes, e figura regularmente na lista dos “Top
10 Artistas do YouTube”. E como esses jovens artistas monetizam seus
esforços? Através de shows, é claro.
SPILLOVERS ENTRE FORMATOS

Como o Digital Ajuda o Impresso

Spillovers informacionais são relevantes não apenas para promover
conteúdo do mesmo formato, mas entre formatos também. Mais comum é o
impacto do conteúdo digital no sucesso da versão impressa. Por muito
tempo, as editoras de notícias viam esse spillover em termos negativos.
Ponha seu conteúdo na web, e ele canibalizará suas vendas impressas.
Melhore sua oferta digital, e ela prejudicará seu produto central. É uma
mentalidade que Pieter du Toit agora acredita estar profundamente
equivocada.
Du Toit é o editor de notícias do Beeld, um dos maiores jornais em
idioma africanêr na África do Sul. Ele recentemente me disse como um
evento em fevereiro de 2013: “mudou totalmente nossa abordagem inteira
de notícias — e os spillovers do digital para o impresso. E tudo por causa
de Oscar”.
Oscar Pistorius é um campeão de corrida paralímpico sul-africano.
Tendo as duas pernas amputadas com 11 meses de idade, ele conseguiu uma
carreira impressionante, quebrando recordes mundiais nos Jogos
Paralímpicos e finalmente participando das Olimpíadas de Londres de
2012. Mas no Dia dos Namorados de 2013 [comemorado nos EUA em 14
de fevereiro], o Beeld deu a notícia de que Pistorius tinha atirado e matado
sua namorada, a modelo sul-africana Reeva Steenkamp.
O Beeld foi o primeiro a saber da história naquela manhã. Uma vez
estabelecida a credibilidade do relato, ele teve que decidir: publicar
primeiro no digital ou no impresso, ou esperar até o próximo ciclo de
impressão? Em um sentido, não havia opção: era óbvio que a história não
ficaria oculta por muito tempo. Mas eles nunca haviam dado um furo
online. “Nosso site tinha sido uma consideração posterior com relação ao
produto impresso”, contou du Toit. “Ele estava carregado com histórias da
versão impressa do dia anterior.”
Quando o Beeld publicou a história às oito da manhã — e no Twitter,
ainda por cima —, “o mundo desabou sobre a gente. A exposição que isso
criou para nós desde o início continua até hoje. Mas o impacto foi muito
além do digital. As vendas do impresso pularam 30% na primeira semana
depois do que aconteceu com Oscar, o que nunca havia ocorrido”. (Veja a
Figura 22.) A razão? Havia a consciência — dê um furo no digital e será
lógico que as pessoas comprem o jornal no dia seguinte para ter uma
cobertura mais profunda: “Elas querem o insight, a notícia em primeira
mão”, notou du Toit. Houve o impacto de marca e houve benefícios
adicionais, na medida em que o Beeld se tornou a opção padrão para pistas,
denunciantes e fontes. Esses foram spillovers positivos para a versão
impressa, consequências de ser o primeiro e de dar o furo da história no
digital.
Até aquele evento, o Beeld tinha sido inclinado a perguntar: o que
vamos perder ao publicar no Twitter? Em vez de: o que vamos ganhar? O
caso de Oscar “mudou nossa mentalidade e nos livrou do medo”, disse du
Toit.
O spillover positivo também afetou a cultura da redação. O Beeld se
reorientou para ser digital primeiro, com uma equipe dedicada escrevendo
para a web, em vez de fazer o site reciclar as histórias impressas. A redação
começou a se planejar ao redor dos picos de tráfego no site, em vez de ao
redor de um produto impresso uma vez por dia. Ela atualizava as histórias
ao longo do dia, em vez de escrevê-las apenas uma vez.

Figura 22: Beeld: quando o Twitter ajudou a versão impressa

A tradicional mentalidade do Beeld era familiar: uma que via spillovers

negativos, em vez de positivos; uma que tem levado a maioria dos negócios
de conteúdo a descartar de forma semelhante a questão das conexões
benéficas entre os dois formatos e a ficar obcecada com não prejudicar
nenhum. Mas a mentalidade está mudando, de forma lenta e certa, nos
jornais ao redor do mundo.
Como o Impresso Ajuda o Digital
É tentador pensar que quando se trata de impulsionar a conscientização da
marca, os formatos digitais são muitas vezes mais efetivos do que os
impressos. É também tentador pensar que os benefícios do spillover fluem
apenas do digital para o impresso. Ambas as ideias não correspondem à
realidade. Considere o exemplo a seguir.
A maioria das pessoas já ouviu falar do romance erótico de E.L. James,
Cinquenta Tons de Cinza, mas poucos sabem de que maneira ele se tornou
popular. O livro inicialmente saiu em formato digital, obtendo um sucesso
moderado: vendas de milhares de cópias. Então Anne Messitte, da Vintage
(a divisão de livros de bolso da Knopf) ofereceu a James um contrato para a
versão impressa — um movimento que, superficialmente, fazia pouco
sentido. “Os céticos disseram que o digital já houvera tido um bom
desempenho”, disse-me Messitte. “Você não vai vender tantos na versão
impressa. E as pessoas não vão querer ser flagradas com ele.”
Mas a versão impressa tem algumas vantagens quando se trata de
impulsionar a conscientização. É mais fácil ser notado em grandes
varejistas como Walmart ou Costco, em supermercados e em aeroportos. É
mais fácil compartilhar com outros. É mais fácil dar como presente. E a
Vintage coreografou cuidadosamente a distribuição do livro, o
merchandising e a publicidade, levando James para programas de televisão
quando a versão impressa saiu. O resultado de ir para a versão impressa? As
vendas do livro, que foram de vários milhares de cópias eletrônicas,
alcançaram 90 milhões de cópias impressas em um ano — tornando-o o
livro mais vendido de todos os tempos, e aumentando de forma espantosa as
vendas também do digital.
O conteúdo não mudou. O formato, sim. E nesse caso os spillovers
foram do impresso para o digital, em vez da direção inversa.
O QUEBRA-CABEÇAS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL
A integração vertical se refere à combinação de conteúdo e distribuição. A
ideia tem sido há muito tempo um para-raios na indústria do
entretenimento. A corrida mais recente foi disparada pelas combinações
verticais entre estúdios de TV e redes abertas — 20th Century Fox e Fox
Broadcasting Corporation, em 1986; ABC e Disney, em 1996 — e
continuou com megafusões a partir daí: AOL-Time Warner, em 2000;
Comcast-NBC Universal, em 2009. Estranhamente, assim como as fusões
verticais começaram a ser favorecidas pelos participantes da indústria e
seus banqueiros, as críticas a elas se aprofundaram. Por quê?
Considere o cenário canônico: um distribuidor ou rede de TV compra
um estúdio de produção. O argumento convencional para a integração
vertical desenrola-se mais ou menos assim: ao comprar conteúdo, o
distribuidor pode controlar melhor os custos da programação (se uma
operadora de cabo comprasse a ESPN poderia evitar continuadas
renegociações sobre as cobranças das assinaturas). Ele pode garantir acesso
aos hits da produtora sem entrar em uma guerra de preços (quando a Disney
comprou a Pixar, ela ganhou acesso a seus filmes de animação sem ter que
dar lances por eles). E ele pode dividir o risco que o estúdio incorre ao
buscar por hits.
Toda vez que você lê sobre fusão vertical em um jornal, ouve um ou
todos esses argumentos. Nenhum deles, porém, é válido.
Isso se deve ao que os economistas chamam de “transferências de soma
zero”. Pense no argumento sobre o acesso aos hits de um estúdio. Há um
problema incômodo: limitar por baixo a concorrência, em termos de preços,
pode ajudar a distribuidora, mas prejudica o estúdio, evitando que ele venda
um hit por uma soma maior. Inversamente, garantir espaço para conteúdo
que se prove um fracasso cai nas costas do distribuidor: ele poderia ter
posto material de outro estúdio ali por um lucro maior.
Em outras palavras, ganhos de uma parte na transação são contrapostos
por perdas em outra. No fim das contas, não há ganho líquido na integração.
A mesma crítica se aplica aos argumentos sobre manter os preços do
conteúdo em xeque. Controle o preço do conteúdo por decreto uma vez que
o distribuidor compre o produtor de conteúdo, e os ganhos do distribuidor
ocorrerão diretamente à custa dos lucros do produtor, que sofre. É outra
transferência de soma zero.
O defeito na lógica da integração vertical é simples: transferir dinheiro
de um bolso para outro não aumenta seu dinheiro. Ainda assim, é um
argumento que a maioria dos proponentes da integração vertical não
enxerga.
A lógica das transferências de soma zero implica que o valor do
conteúdo em uma entidade verticalmente integrada não deve ser diferente
daquele de uma não integrada. Ainda que o relacionamento seja estruturado
— quer o produto e o distribuidor estejam fundidos em uma única entidade
ou em um contrato de concorrência plena —, as decisões de conteúdo
devem ser as mesmas: programas hits devem sempre ser mantidos no ar e
fracassos devem ser eliminados. A lógica de soma zero sugere, então, que a
integração vertical não traz benefícios que não sejam aumentar o poder e a
influência de quem fez a aquisição. Essa é a razão para o ceticismo sobre a
integração, a razão pela qual, na prática, é mais provável que ela destrua o
valor para o acionista, em vez de aumentá-lo.
Há exceções. Considere uma situação em que ambos, o fornecedor de
conteúdo e o distribuidor, têm algo único a oferecer. Então podemos
observar o que é chamado de “problema do duplo markup“ [ou “problema
da dupla margem de lucro”]: o fornecedor do conteúdo aumenta o preço de
seu produto para capturar valor do distribuidor, que por sua vez aumenta o
preço de novo ao revender o conteúdo para o usuário final. O resultado é
perverso: cada parte, cobrando para ganhar à custa do seu comprador
imediato, ignora que o preço final para os consumidores é excessivamente
alto, reduzindo ambos, tanto a demanda geral quanto os lucros de cada
parte. A integração pode ser útil nesse caso. Uma empresa integrada, ao
fazer um markup, em vez de dois, não apenas expande seus lucros ao
aumentar a demanda, ela ajuda também os consumidores. E isso não é mais
soma zero. Um estudo recente da integração vertical na televisão a cabo nos
Estados Unidos encontrou esse efeito: quando as operadoras de cabo
adquirem redes regionais de esportes, os preços caem por volta de 18%,
melhorando a situação para todos.
Integração vertical pode criar valor também em outros casos — mas
você precisará ir mais fundo na qualidade do conteúdo e no que o
impulsiona.
 Qualidade do conteúdo é uma coisa misteriosa. Algumas vezes você
sabe exatamente se tem um hit ou um fracasso nas mãos. Todavia, muito
mais frequentemente, a qualidade do conteúdo não é revelada instantânea e
objetivamente. Entender o que funciona e o que não funciona leva tempo. O
público pode ser atraído para um programa gradualmente, ao longo de uma
temporada. Alguns episódios funcionam melhor do que outros. O boca a
boca entra em jogo em momentos imprevisíveis. A consciência aumenta.
E é aí que os distribuidores podem ter um grande papel. Eles podem
dar ao conteúdo melhores horários. Podem promovê-lo pesadamente. E
podem mantê-lo no ar, em vez de eliminá-lo ao primeiro sinal de problema:
afinal de contas, eles investiram nele, especialmente devido aos lucros que
vêm de sucessos de longo prazo e dos lucrativos direitos de distribuição.
Em outras palavras, os distribuidores podem dar forma à qualidade. Essas
considerações não se aplicam a hits e fracassos — o tratamento dos
distribuidores não deve variar conforme eles sejam ou não os proprietários.
Mas elas se aplicam a todo o resto — ou a aproximadamente 90% de todo o
conteúdo.
Um estudo em integração vertical na indústria da televisão aberta
encontrou precisamente isso. A década de 1990 foi uma boa época para
examinar essa questão: durante os dez anos anteriores, a integração havia
aumentado, de forma que a maioria das redes chegou a ser dona de
aproximadamente 50% dos programas que levavam ao ar. O autor (um
doutorando da Northwestern University) coletou informações sobre todos
os programas no ar nas quatro maiores redes durante a década — quando
eles foram ao ar, quais foram suas audiências e, elemento crucial, a quem
eles pertenciam. Ele então examinou um aspecto do efeito dos
distribuidores no sucesso do conteúdo — suas decisões sobre se renovariam
os programas para outra temporada.
Para programas nos extremos da distribuição de qualidade — os hits e
os fracassos —, não havia, previsivelmente, nenhuma diferença nas
probabilidades de renovação. Para o resto, pertencer ao distribuidor
resultava em maiores taxas de renovação. Elas não eram dramaticamente
maiores — de 5% a 10%, em média —, mas havia uma diferença real.
E isso não está levando em conta outras maneiras pelas quais uma rede
poderia cuidar do conteúdo que possuía — colocando-o perto de programas
mais solidamente estabelecidos (veja Veronica’s Closet e Friends) ou
promovendo-o para espectadores desses sucessos.
Se você visualiza a integração vertical como uma maneira de um
distribuidor adquirir conteúdo bem conhecido ou de ganhar acesso a uma
propriedade já estabelecida — frequentemente o raciocínio divulgado para
tais acordos —, provavelmente ficará desapontado, uma vez que não é claro
por que os benefícios não poderiam ser obtidos mediante uma concorrência
normal. Se você a visualiza como um meio de cuidar de conteúdo menos
conhecido e aumentar suas chances de sucesso, a coisa muda de figura.
O benefício da integração em tais casos não é o de adquirir ótimo
conteúdo, mas o de promover conteúdo menos conhecido ao pegar carona
em um já estabelecido. Os benefícios vêm das conexões entre os produtos.
CINQÜENTA TONS DE CARONA
A integração vertical não é a única forma de “pegar carona” na TV. Os
pacotes de canais — quando um fornecedor de conteúdo oferece um acordo
“tudo ou nada” para os distribuidores — são outra prática em que os
fornecedores usam canais populares como moedas de barganha para ganhar
distribuição de canais menos conhecidos.
Uma razão citada para apoiar o bundling é que os canais populares
subsidiam os outros. Mas essa lógica está invertida (e a noção de que canais
não lucrativos e impopulares sobreviveriam muito tempo não é
convincente). A ESPN era valiosa para a Disney não por conta de suas
mensalidades, mas por causa de sua força para conseguir que os
distribuidores ofereçam canais secundários (tais como ESPN2, SOAP-Net e
Family Channel), na esperança de que alguns deles se tornem um sucesso.
Discussões sobre tecnologias digitais e seus efeitos no mercado de TV
estão repletas de palavras como democratização, fragmentação e à la carte.
Como as capacidades digitais se tornam mais amplamente disponíveis, você
poderia pensar que seria bem fácil estabelecer um novo canal. Porém, olhe
bem o mercado da televisão norte-americano e você verá algo muito
diferente: na verdade, apenas seis companhias são donas da vasta maioria
de todos os canais da televisão. A razão não é que seja difícil para uma rede
de TV a cabo ser produzida; é difícil para uma nova ser notada. É por isso
que companhias de conteúdo estão cada vez mais optando pela abordagem
baseada em portfólio, em vez de produto por produto.
Algumas vezes, medidas ainda mais desesperadas são necessárias para
fazer com que novos produtos sejam notados. A News Corporation lançou a
Fox News em 1996, quando se pensava que o mercado de notícias por TV a
cabo estava saturado — três redes de notícias 24 horas, sete dias por
semana já estavam no ar, além de quatro redes abertas. As operadoras de
cabo não tinham apetite por um canal de notícias desconhecido. Em Nova
York — o maior mercado de notícias do país —, a Time Warner Cable foi
particularmente intransigente ao se recusar a distribuir. A resposta da News
Corporation foi cobrar preços negativos: em vez de ter a operadora pagando
para distribuir o canal, ela se ofereceu para “pagar para ver” — a um custo
de US$10 para cada assinante. A aposta era a de que, uma vez que o canal
se tornasse popular, eles poderiam reverter a estrutura de cobrança.
 O empacotamento de conteúdo é como levar uma vara para o
distribuidor. Pagar para ver é a cenoura que será presa a essa vara.
A Fox News não parou ali na tentativa de obter espectadores. Ela
realizou outro movimento de carona, desta vez em grandes eventos de
notícias. O sucesso veio não apenas de focar um conjunto diferente de
espectadores, mas também de como ela tratou tais eventos — o escândalo
de Monica Lewinsky, as eleições presidenciais e a Guerra do Iraque — em
seus anos iniciais. Cada vez que um desses eventos ocorria, a Fox atraia
novos espectadores — e construía consciência sobre como sua cobertura era
diferente, de modo que, mesmo depois que o evento havia passado, alguns
espectadores ficavam por ali.
Essa abordagem não é confinada a companhias inexperientes e com
pequenos orçamentos de marketing. A Tencent e a Schibsted —
dificilmente fracotes digitais — se basearam em estratégias de carona
similares para promover suas novas propriedades web, reconhecendo que
em um mundo onde 150 mil sites são criados todos os dias, é difícil se
sobressair.
Quando a Tencent decidiu lançar um portal de notícias online na China,
estava cinco anos atrasada nesse jogo, pois sua rival Sina já tinha centenas
de milhões de espectadores. Caitlyn Chen, editora chefe do Tencent Online
Media Group, descreveu a diferença na abordagem, uma que parecia
familiar: “Nosso foco era em vencer a batalha de notícias em torno de
grandes eventos.” Alguns eram conhecidos de antemão — as Olimpíadas de
Pequim, a Copa do Mundo, a Shanghai Expo, o Congresso de Março todos
os anos — o terremoto no Japão, o acidente de ônibus de Gansu. “Essas são
as vezes em que você pode atrair grandes números de novos usuários. Se
você conseguir atraí-los para sua cobertura durante esses eventos, muitos
não irão embora — mesmo depois de o evento ter passado.” Pegar carona
em “grandes eventos” parece atrativo a princípio. Mas como fazer isso? A
equipe de Chen entraria em contratos com atletas para entrevistas
exclusivas durante os eventos esportivos. E tirariam proveito do fato de que
quase todos na China — atletas, celebridades, pessoas de negócios e líderes
políticos — têm uma conta em alguma plataforma da Tencent (seu
microblog tipo Twitter, o Weibo, seu popular IM, o QQ, ou, mais tarde, o
WeChat). Eles faziam promoção cruzada pesadamente, disponibilizavam
recursos adicionais durante esses eventos e começavam a cobertura não
apenas quando o evento ocorria, mas semanas antes deles. O resultado?
Dentro de um curto período eles alcançaram a Sina e depois a
ultrapassaram.
Ao pegar carona em grandes audiências diárias para suas propriedades
centrais (“máquinas de tráfego”, como a companhia as chama agora), a
Schibsted transformou seu sucesso nos classificados e notícias online em
uma iniciativa alternativa de crescimento digital. Veja o Blocket da
Schibsted, seu site de classificados líder na Suécia. Vender espaço de
anúncio para outro site de grande volume era tradicionalmente considerado
a maneira mais fácil de gerar receita com anúncios. À medida que os preços
online caíam, a Schibsted descobriu outra maneira. O mesmo espaço de
anúncio valia muito mais para um site que estivesse vendendo um produto
complementar. Sverre Munck, chefe dos classificados internacionais,
descreveu para mim a diferença: “O espaço de anúncio na coluna do
Blocket vale aproximadamente US$7 por mil impressões para um site como
o Aftonbladet, nosso próprio portal de notícias. O mesmo espaço vale muito
mais para um site de comparações de empréstimos: cada potencial
consumidor que eles enviam para um banco vale US$6 ou US$7.”
Aparentemente, a ideia era simples: promover um complemento. Mas
conseguir tração não era uma questão de reorganizar espaço para
propaganda entre sites. Era necessário uma “integração inteligente”.
Digamos que você tenha clicado cinco vezes em um Volvo usado, então há a presunção
de que você queira comprar esse carro. Pegamos o preço do carro como apresentado no
anúncio, colocamos em uma pequena calculadora com uma imagem do carro e
fornecemos informações no anúncio para informar qual seria o plano de amortização ao
comprar o carro e onde poderia conseguir um empréstimo. Também permitimos ao
usuário fornecer informações no anúncio, por exemplo sobre o tamanho do empréstimo
que ele está buscando, ao arrastar uma simples escala. As taxas de conversão acabaram
sendo uma ordem de magnitude maior se você fizesse isso certo.

Integração inteligente não é meramente focar no usuário certo — ou

saber para quem enviar o anúncio. Ela requer que se ajuste o texto do
anúncio às necessidades individuais, e isso exige não apenas
compartilhamento de dados, mas também experimentação.
“Anunciantes ainda não tinham percebido o potencial do que podiam
fazer com um relacionamento de parceria dinâmica, em vez de apenas
comprar um anúncio de banner”, disse-me Carl-Nicolai Wessmann, gerente
de projeto do Group Strategy. “Então nós rodamos nossos próprios
experimentos, que mostraram que as taxas de conversão poderiam aumentar
em três vezes. Compre um carro, e há um empréstimo e um seguro. Compre
eletrônicos, e há ali sites de comparação de preços. Isso nos levou a
repensar o núcleo do que fazemos no espaço de classificados e explorar
como criar um negócio separado inteiro nos focando em produtos
relacionados.” O negócio resultante foi chamado de fundo de tráfego. O
gerente do fundo rastreava as taxas de cliques nos vários sites da Schibsted
em tempo real, e então trabalhava para otimizar a alocação de espaço de
propaganda. Em retorno, o fundo recebia das companhias participantes 3%
da receita resultante.
Segundo Munck, “Agora é do interesse do nosso site de classificados
— Blocket — colocar seu espaço de anúncios para funcionar, porque
quanto melhor o Blocket integrar-se com outros sites, mais dinheiro ele
consegue. Incentivamos que aqueles com espaço para anúncio façam o
melhor trabalho para tornar o anúncio eficaz, em vez de meramente
conseguir mais dinheiro vendendo espaço para o anunciante.”
Para tornar o processo mais disciplinado ainda — uma preocupação
comum ao fazer promoção cruzada de seus próprios produtos —, a
Schibsted explicitamente media o custo de oportunidade de usar o espaço
de propaganda para empreendimentos promovidos internamente em vez de
vendê-lo para outros. Economistas chamam isso de “preços sombra”. A
Schibsted calculava esses preços sombra para cada anúncio a cada
momento do ano, algumas vezes a cada dia. Munck disse: “Por exemplo,
janeiro é um mês de compras baixas. Mas é um mês de alta atividade para
certos sites, como de perda de peso e cartões de crédito — onde há tração
pós-festas. Os preços sombra nos permitem alocar espaço de anúncio ao
longo de nossos sites de uma maneira sensata e ter conhecimento do que
estamos deixando de lado.”
A estratégia de carona da Schibsted apresentou um resultado
impressionante no crescimento de suas propriedades digitais. Em 2014, o
fundo de tráfego do Blocket abarcava uns 30 empreendimentos de risco. O
retorno agregado do investimento ficava em torno de US$150 milhões, com
uma margem de lucro de 20% a 25%. Wessmann notou as razões simples
para essa vantagem: “Somos donos das plataformas líderes em classificados
e agora temos o know-how do marketing, assim como da organização.”
 O mantra “foque o que você faz melhor” é um dos mais comuns hoje
em dia. Mas frequentemente não é o foco no produto que vence; são as
conexões entre os produtos. Franquias e sequências, covers e aplicativos
com o mesmo nome, integração vertical e bundling, spillovers
retrospectivos e máquinas de tráfego — todos são respostas para o desafio
de ser notado. As soluções são similares: use produtos conhecidos para
vender os desconhecidos. Se você pensar que um grande conteúdo sozinho
fará a mágica, provavelmente se desapontará. Você precisa também de
conexões entre produtos.
ALGUMAS QUESTÕES INCÔMODAS

Spillovers Versus Sinergia

É tentador equacionar spillovers de produtos com sinergia. Mas isso seria
um engano. Não explorar as conexões é uma armadilha, e tentar explorar
conexões que não existem é outra.
Observe a maioria das formas de sinergia de negócios e você notará
certos padrões quando elas surgem. Elas são contínuas (por exemplo, dois
produtos compartilhando uma unidade de manufatura ou dois negócios
compartilhando uma equipe de vendas). Elas não flutuam muito com as
condições do mercado (sinergias de manufatura e equipes de venda
permanecem mesmo que as condições de demanda mudem). E elas
requerem revisões sistemáticas na estrutura organizacional, se for para
explorá-las bem.
Compare essas características com os spillovers e as estratégias de
carona que discutimos — sejam elas programas hits, romances de estreia,
estrelas que surgem ou eventos dignos de cobertura. Em cada caso, eles
exploraram conexões após os fatos. A razão é que a ocorrência de hits — e,
portanto, de oportunidades de ir de carona neles — é episódica, os gatilhos
são difíceis ou impossíveis de prever. Então, fazer essas conexões está
longe de ser fácil.
O ponto parece óbvio, ainda assim é aqui que muitos dos esforços de
sinergia dos negócios de conteúdo falham. Spillovers de produtos e
estratégias de carona se baseiam na exploração de conexões depois do fato,
não antes de ele ocorrer. Você precisa saber de onde o próximo produto hit
virá antes de poder pegar carona nele. As dificuldades que as empresas
encontram podem ser traçadas até suas mentalidades com relação às
conexões — pensar nelas como sendo parecidas com a sinergia entre duas
unidades de manufatura ou entre sua equipe de vendas, em vez de
reconhecer seus gatilhos aleatórios. As empresas criam estruturas fixas
projetadas para explorar sinergias, quando as estruturas precisam ser
flexíveis. Elas tratam o negócio de conteúdo como sistematicamente
relacionado, quando, na verdade, suas conexões vêm e vão. Não é de
surpreender que muitos esforços acabem mal.
Marcas versus Produtos: Qual Favorecer?
Conexões entre produtos sugerem uma prescrição potente para uma
estratégia de negócios: mude a base da competição de produtos para
portfólios. É por isso que as redes de TV resistem ao desempacotamento
[unbundling]— ter os espectadores “assistindo às redes” é melhor para elas
do que ter espectadores “assistindo aos programas”. Isso muda a arena da
competição dos programas individuais para as marcas das redes, tornando
as coisas mais previsíveis e estáveis.
Mas as conexões criam uma das questões mais incômodas para os
profissionais de marketing e os estrategistas: você deveria promover os
produtos individuais ou sua marca geral? Com algumas exceções, como a
Disney — mestre na criação de uma identidade de marca distinta —, a
maioria das empresas, sejam ou não de mídia, não têm certeza sobre a
resposta. Quando uma gigante dos produtos para consumidores como a
Coca-Cola adquire uma startup de comida orgânica, quão agressivamente
ela deve divulgar aos consumidores quem é a corporação mãe? Promova
demais a marca mãe e você arriscará alienar os consumidores leais ao
produto de nicho. Promova de menos e se arriscará a perder oportunidades
valiosas para aprimorar sua imagem de marca.
Por que há tantas organizações apaixonadas pela ideia de lealdade à
marca? Uma razão é que elas estão buscando proteção contra a instabilidade
criativa. É natural competir por consumidores oferecendo sempre o melhor
conteúdo, mas isso é muito desafiador: suas chances de vencer
repetidamente nesse jogo são como uma loteria. Estabeleça uma lealdade a
sua marca geral, em vez de uma lealdade a qualquer pedaço individual de
conteúdo, e você mudará o modo como o jogo é jogado, criando a
possibilidade não apenas de sucessos individuais, mas de um sucesso
sustentado.
Uday Shankar, veterano da mídia indiana, experimentou isso muitas
vezes durante sua carreira. Quando ele estava nos jornais, viu que “as
histórias mudavam, os escritores mudavam, os repórteres mudavam, as
manchetes mudavam — mas muitos leitores ainda tinham seu jornal
favorito, e eles não mudarão isso tão facilmente”. Quando foi para a rede
local NDTV, ele criou uma marca ao redor de “velocidade: estar lá, e estar
lá primeiro”. Ele deu licença à sua equipe para reportar histórias “mesmo se
as citações não estivessem bem editadas, mesmo se houvesse alguns saltos
por conta de cortes, mesmo se as imagens não estivessem estritamente na
ordem certa — desde que nossa história estivesse no ar antes de todos os
outros. Falta de ar era o selo da nossa marca”, contou ele pesarosamente.
Agora na TV Star, Shankar aspira a uma nova identidade de marca: ser “a
rede com uma diferença”. O objetivo foi despertado pelo inovador
programa da Star sobre justiça social, o Satyamev Jayte:
Apesar da intenção, nossa habilidade de pegar carona no SMJ [Satyamev Jayte] não foi
tão forte quanto com o KBC. Nós já somos a rede número um, então o crescimento
incremental é um pouco difícil. E não fizemos um trabalho tão bom em criar máquinas
de conteúdo e conexões como fizemos uma década antes, entre o KBC e os especiais que
vinham a seguir.

Quer a visão de Shankar seja bem-sucedida ou não, é algo a ser notado.

Mas a aposta que ele está fazendo é clara — tem a ver com as conexões da
marca, não dos programas individuais. “Se pudermos criar uma marca de
rede forte, estaremos em uma posição muito boa, porque ela nos protegeria
de emboscadas de programas individuais ou canais. A tecnologia está se
movendo para o à la carte e há muitos competidores. Nesse ambiente é
ainda mais importante trazer uma certa saliência de marca para a Star, para
que as pessoas imediatamente tenham algum conforto.”
Shankar não está sozinho. Quase todos os gerentes gostariam que os
consumidores fossem leais à marca. Mas os consumidores se importam?
Responder a essa questão não é fácil. Considere dois cenários
concorrentes em que os consumidores são leais a uma marca. Em um, os
espectadores escolhem um produto porque conhecem e gostam dele. No
outro, eles escolhem o produto mesmo quando não sabem o que é — são
guiados pela imagem da marca. (Por exemplo, será que o consumidor
compra um modelo particular de Lexus por causa do design e engenharia ou
devido ao conforto de saber que ele foi feito pela Toyota?) Esses dois
cenários de competição são “equivalentes em termos observacionais”, para
usar um termo estatístico: eles resultam na mesma decisão de compra. Mas
em um caso, a marca da Toyota tem pouco valor para o consumidor, e no
outro, muito.
Isso é o que torna difícil para as companhias serem confiantes com
relação à força de suas marcas, de onde seu real valor vem, ou se essa força
sequer existe. Mas saber qual é explicação certa é central para os esforços
estratégicos e de marketing ao redor da marca.
 A televisão pode nos dizer muito sobre como lidar com esse problema.
Não é o primeiro lugar que você olharia em busca de lealdade para com as
marcas guarda-chuva, uma vez que os espectadores tendem a ser leais aos
programas individuais, e tudo ser digital sugere que essa tendência se
tornará mais importante, não menos. Contudo, os executivos das redes
(como Shankar) há muito tempo têm tentado criar marca nas redes, ou as
“noites das redes”. E há um atraente aspecto da televisão que permite uma
solução para o problema empírico descrito acima: a variedade de programas
é grande, e os gostos dos espectadores são bastantes previsíveis.
Espectadores jovens gostam de programas com elenco jovem, espectadores
mais velhos gostam de um elenco mais velho. Espectadores gostam de ver
membros do elenco cuja etnia e gênero coincidam com os seus. E assim por
diante. E como as redes nem sempre exibem os mesmos tipos de programas,
é impossível separar a lealdade à marca da lealdade ao programa. Para ver
como, considere as faixas de horários quando a rede habitual do espectador
exibe programas que não batem com os preferidos dele — e aquelas quando
uma rede competidora o faz. Se a pessoa consistentemente muda de canal
durante essas faixas, pode-se concluir que a lealdade dela é ao programa.
Caso ela permaneça no seu canal preferido, a lealdade é à marca.
Quando observamos os dados, verificamos que os espectadores
colocam tanta importância nas marcas da rede quanto nos programas
individuais quando eles decidem o que assistir. Ele permanece com sua
rede, ou marca, favorita por quase a metade do tempo em que poderia ter
assistido a seu tipo de programa favorito em uma rede menos preferida.
Por que os espectadores são leais à marca na televisão? Uma razão é
informação. Os espectadores raramente sabem o que está no ar em cada
canal a qualquer momento, uma tendência que está ficando mais
pronunciada à medida que os canais se multiplicam e os programas mudam
mais frequentemente. Nesses casos, as marcas servem como conduítes de
informação sobre o que eles podem esperar ver.
Em outras palavras, as marcas fornecem conexões informacionais.
Assistir a um programa em particular a qualquer momento diz aos
espectadores algo sobre o que esperar em outros momentos da marca. Claro,
há uma chance de que, ao ligar na marca favorita, o espectador possa acabar
em um programa de que não goste. Mas com mais frequência ele acabará
em um de que goste. E assim, quanto mais fortes forem as conexões
informacionais entre programas — digamos, graças a uma imagem clara de
marca ou de uma identidade mais distinta —, maiores serão os benefícios
para o marketing da marca. Quanto mais fracos forem os laços
informacionais — por causa de uma oferta de produtos amplamente variada
ou porque os consumidores são bem informados sobre cada um dos
programas —, menores serão os ganhos de se enfatizar as marcas sobre os
produtos.
Agora retornaremos à questão de quando faz sentido mudar a base da
competição de produtos para portfólios. Faz sentido quando há muitos
produtos ou quando eles mudam muito frequentemente, quando a confusão
sobrecarrega os consumidores de forma que eles não sabem o que e onde
encontrar, e quando as marcas são distintas o suficiente para ajudar os
consumidores a se orientarem em meio à confusão. Não faz sentido quando
um portfólio tem apenas alguns produtos, quando eles são trocados com
muita frequência, quando são muito diferentes uns dos outros (quando a
imagem da marca é muito difusa) e quando os consumidores já estão bem
informados sobre os produtos individuais. Nesses casos, o marketing da
marca não será lucrativo.
Por que Spillovers Persistem com o Digital?
Por que os spillovers entre programas de TV ainda importam hoje em dia
parece um mistério. Novas tecnologias supostamente deveriam mudar tudo
isso. Por que não mudaram?
Três décadas atrás, a introdução do controle remoto supostamente daria
um fim à fidelidade à rede. Não deu. Mais de uma década depois, a
introdução dos guias eletrônicos de programação supostamente daria um
fim à fidelidade à rede. Não deu. Uma década depois disso, a introdução
dos DVRs supostamente daria um fim à lealdade à rede. Não deu.
Em cada instância, dar aos espectadores mais controle, mais
buscabilidade e mais interatividade quase não teve efeito na lealdade à rede.
Um estudo de 2003 sobre a inércia do espectador revelou,
incrivelmente, que ela era tão grande quanto duas décadas antes. As
tecnologias não a afetaram. As conexões são preservadas em todos esses
casos não porque nós, como usuários, somos forçados a assistir a programas
em um pacote (como era o caso com os CDs de música), mas porque
escolhemos fazer isso.
Andrew Rashbass observou um fenômeno similar com relação ao
consumo de revistas quando era chefe executivo da The Economist. Quando
a web chegou, os leitores optaram por artigos únicos, em vez das
dispendiosas ofertas das companhias de mídia. Mas quando o Kindle e o
iPad vieram, dando aos leitores ainda mais controle sobre o que liam, algo
estranho aconteceu. “Pacotes desenvolvidos por curadoria pareciam ter
valor de novo”, disse Rashbass. “As pessoas estão agora gastando mais
tempo lendo ou assistindo ao conteúdo de sua escolha. E elas estão
dispostas a pagar por mais conteúdo.”
Por que pacotes desse tipo foram bem-sucedidos com tais tecnologias
quando falharam com outras? Rashbass cunhou uma frase para explicar
isso: “Inclinar-se para trás [lean back]” versus “inclinar-se para a frente
[lean forward]”.
Quando você observa os momentos em que os tablets são mais usados, percebe que é
quando as pessoas estão emocional e fisicamente no modo lean back [mais relaxadas]—
o oposto da atividade costumeira de lean forward de quando se usa o computador. Não é
à toa que o Kindle foi projetado para ser lido com uma mão e pode ser lido fora de casa.
 Essas não são distinções rígidas, notou Rashbass. “Nos engajamos em
atividades lean back em nossos PCs e enviamos e-mails ou vamos ao
Facebook ou Twitter — atividades lean forward — nos nossos iPads. Mas
isso reforça o ponto: trata-se do uso, não do dispositivo.”
Trata-se do uso, não do dispositivo. Nem sempre usamos novas
tecnologias da maneira que os engenheiros de desenvolvimento do produto
planejaram. E é por isso que os spillovers são frequentemente preservados,
algumas vezes até reforçados, à medida que novas tecnologias se
multiplicam. Efeitos lead-in na TV persistem não porque não podemos
mudar os canais facilmente com um controle remoto, mas porque é chato
ficar fazendo isso continuamente. Promoções cruzadas persistem não
porque não podemos obter informações dos guias eletrônicos, mas porque
os anúncios igualmente as fornecem e bem. Lealdade à marca persiste não
porque não conseguimos descobrir o que é bom para nós, mas porque é
frequentemente mais conveniente nos fiarmos nas marcas para fazerem
isso.
A cobertura das Olimpíadas pela NBC serve como um lembrete a cada
quatro anos da persistência dos efeitos de spillover. Em Pequim 2008, a
dominância do nadador Michael Phelps gerou uma audiência espetacular.
Sua prova de natação que quebrou o recorde da oitava medalha de ouro foi
o programa noturno da NBC mais assistido em 18 anos, e os saltos
resultantes no programa Today da rede e no noticiário noturno expandiram a
liderança de ambos sobre a competição. Quatro anos mais tarde, em
Londres, as provas de Phelps proporcionaram audiências ainda maiores. O
salto na audiência foi bom para a NBC, mas os spillovers foram ainda
melhores. O Today teve suas maiores margens de vitória para o ano inteiro,
e o America’s Got Talent fez da audiência adulta da NBC a maior entre as
principais redes abertas em semanas. A vigorosa promoção da rede de sua
programação no horário nobre em setembro durante as Olimpíadas — um
mês inteiro antes dos programas irem ao ar — também deu resultado:
naquele outono, sua audiência no horário nobre a catapultou do quarto lugar
para o primeiro, uma posição que ela não alcançava havia quase uma
década.
Conexões de produtos persistem também com ofertas de vídeos de
banda larga. Por exemplo, ofertas à la carte não caracterizam vídeos; as
assinaturas sim. E quando a Netflix decidiu oferecer seu próprio conteúdo
original pela primeira vez em 2013 (House of Cards e Orange is The New
Black), ela escolheu não oferecer esses programas em conjunto com outros
novos programas, mas com outros episódios do mesmo. O resultado deu
surgimento a uma nova forma de conexão de produto com seu próprio
vernáculo cultural: binge watching [maratonar uma série].
A deliciosa ironia de tudo isso é que um melhor entendimento das
conexões entre produtos não requer um melhor entendimento do produto ou
das novas tecnologias. Requer um melhor entendimento dos consumidores.
Conexões entre produtos são penetrantes em tantas áreas porque resultam
do comportamento do usuário, não de escolhas gerenciais ou novas
tecnologias impostas aos usuários.

1 N.T.: Um trocadilho com o nome do golfista Tiger Woods, cujo nome Tiger, em inglês, significa
“Tigre”.
2 NT: Um dos doze trabalhos de Hércules.
18
IMG

Começamos esta seção com um quebra-cabeças: no frágil negócio da

representação de talentos, como criar uma organização que possa não
apenas manter seus clientes por mais de um ano, mas também estabelecer
uma vantagem incontestável por quatro décadas? Realmente, como alguém
explicaria o sucesso da IMG?
A história da IMG é uma história de conexões de produtos. Mas não é
apenas uma história de complementos, spillovers ou de caronas. É uma
história de todas essas coisas. E oferece lições sobre como lidar com um
negócio central frágil quando a concorrência é feroz e os direitos de
propriedade intelectual são vulneráveis ou mal definidos — problemas com
os quais quase todas as organizações de mídia de hoje em dia se
confrontam.
Relembre o problema básico enfrentado pela IMG, um que é endêmico
a qualquer negócio de mídia: a dificuldade de prever quem será ou de onde
surgirá a próxima estrela. Mesmo se acontecer de você ser sortudo, é difícil
fazer com que suas estrelas fiquem com você. E uma vez que elas saem,
sobram, se tanto, poucos recursos.
O instinto natural para muitos negócios confrontados com um núcleo
frágil ou ameaçado é o de escapar — diversificar e correr o mais rápido que
puder. É isso que a IMG pareceu fazer depois de reconhecer que seu
sucesso inicial com Palmer, Nicklaus e Player foi muito mais sorte do que
qualquer outra coisa. Começando na década de 1960, a IMG começou a se
expandir para longe de suas raízes de representação de talentos do golfe
para uma gama de novas áreas naquele esporte: gerenciamento de eventos
(começando com o World Match Play Championship, em Wentworth,
Inglaterra, em 1964), projetos de campo de golfe, produção de televisão e
transmissão (lançando a Transworld International Division em 1968),
licenciamento (começando em Wimbledon em 1968), academias de
treinamento (impulsionado pela aquisição da academia de Nick Bollettieri
em 1984), classificação de jogadores de golfe (criando o Sony World
Ranking System) e representação corporativa. Expansões similares em
novas arenas de negócios se tornaram norma para a IMG em suas outras
áreas de representação de talentos — tênis, futebol americano, música
clássica, e assim por diante.
Entender por que essa abordagem funcionou para a IMG e mesmo
assim não funciona para muitas outras organizações é fundamental para o
entendimento das conexões entre produtos e quando elas funcionam.
Vamos ver o porquê.
LÓGICA FALHA PARA A DIVERSIFICAÇÃO — OU O QUE
A IMG NÃO ERA

Redução de Riscos
A diversificação no estilo IMG recebe frequentemente um tranquilizador
apelido na área de negócios: “gerenciamento de riscos”. Diversificar suas
fontes de receita pode reduzir o risco de depender inteiramente da sorte de
um único negócio central, assim diz o raciocínio. É um argumento tentador,
e isso tem sido feito há muito tempo por gerentes de negócios. Mas
diversificação motivada por redução de risco quase nunca funciona.
A lógica essencial é defeituosa. Um investidor querendo diversificar
seu risco pode fazer isso diretamente através do mercado de ações, em vez
de confiar que cada companhia em seu portfólio faça o mesmo. Diversificar
através dos mercados financeiros é mais fácil e mais eficiente do que fazer
isso através de fusões e aquisições.
Durante grande parte do século XX, a diversificação foi um elemento
de rotina da vida corporativa, e muitas das empresas com os melhores
desempenhos eram grandes e diversificadas. Lá pelo fim da década de
1970, a tentação começou a diminuir. Muitos dos benefícios de realizar
transações internamente em grandes companhias poderiam ser obtidos
através de mercados melhorados de capital e trabalho. Em 1994, os
acadêmicos financeiros Larry Lang e René Stulz compararam os valores de
mercado de companhias diversificadas e não diversificadas. Eles
concluíram que, para cada ano durante a década anterior, as companhias
diversificadas valeram menos do que suas contrapartes mais focadas — um
fenômeno nomeado de “desconto da diversificação”. Os pesquisadores
foram inequívocos: “Nossa evidência ampara a visão de que a
diversificação não é um caminho bem–sucedido para um maior
desempenho.” As descobertas foram replicadas em estudos seguintes que
usaram diferentes métodos e diferentes medidas e examinaram diferentes
mercados. O mito do poder da diversificação ruiu.
A pesquisa inspirada por Lang e Stulz mostrou que a diversificação
geralmente não funcionava. E quanto às expansões em arenas de negócios
próximas — será que elas não trariam benefícios sinergéticos?
Diversificação “relacionada”, como normalmente é chamado esse tipo de
diversificação, tem sido documentada como menos danosa para as
empresas. No entanto, o caso da IMG, e de outras como ela, mostrou que a
lógica da diversificação relacionada não estava isenta de seus próprios
problemas.
Considere a expansão da IMG para os eventos de golfe. Na verdade,
um fator essencial do sucesso de um negócio de eventos é simplesmente se
as estrelas top — recurso frágil sobre os quais a empresa pode ter pouco
poder de negociação — aparecem ou não. Vamos recapitular nossa
discussão anterior: de 1998 a 2008, Tiger Woods jogou em
aproximadamente metade dos eventos da PGA de cada ano. A diferença na
venda de ingressos foi de aproximadamente 2:1 — ou 100%. Visto dessa
maneira, o negócio de eventos da IMG reduziu pouco o risco inerente de
sua dependência das estrelas — ele o aumentou: o sucesso da IMG ali
depende, em grande parte, de suas estrelas clientes — o recurso frágil sobre
o qual ela tem pouco poder de negociação, para começar — jogarem!
Lang e Stulz mostraram que diversificar longe demais do negócio
central quase nunca funciona. Mas diversifique muito perto e você poderá
não escapar dos caprichos do negócio central.
A Lógica do “Balcão Único”
Uma segunda razão para a expansão dos negócios é que isso permite às
companhias expandir suas ofertas para consumidores e fornecedores,
aumentando sua alavancagem. Representar corporações e não só talentos
individuais é poder obter melhores termos de patrocínio para suas estrelas
clientes. Organizar eventos significa poder controlar a participação dos
jogadores. Transmitir esportes pela televisão proporciona condições de
influenciar a cobertura dos jogadores e afetar os acordos deles com as TVs.
Ter centros de treinamento permite determinar quem participa deles.
Oferecer oportunidades de projetar campos de golfe para seus clientes é
algo que poderá ajudá-lo a reter as estrelas. Em outras palavras, controlar os
negócios adjacentes possibilita exercer mais poder sobre suas estrelas.
Essa é a lógica do serviço completo arquetípica que as companhias
usam para justificar a expansão dos negócios. Durante a década de 1990,
quase todos os serviços financeiros que adquiriram companhias invocaram
essa lógica à medida que ela perseguia uma estratégia de “supermercado
financeiro” — combinando bancos varejistas, bancos de investimento,
bancos corporativos, gerenciamento de recursos e corretagem, tudo sob um
único teto. Praticamente toda megafusão de mídia também fez isso. A
aquisição da CBS pela Viacom em 1999 foi típica: ao combinar as redes de
TV a cabo que alcançavam espectadores mais jovens com uma rede aberta
que alcançava os mais velhos, a empresa poderia oferecer um “balcão
único” para anunciantes em busca de alcançar espectadores de todas as
idades. Analistas ficaram em êxtase com relação ao acordo. Um notou que
“você pode literalmente selecionar as demandas de um anunciante e
anunciá-lo para todos os perfis demográficos, desde a Nickelodeon, com os
consumidores mais jovens, à CBS, com alguns dos consumidores mais
velhos, e com a Country Music Network, a Nashville Network, a MTV e a
VH1 bem ali no meio”.
Infelizmente, o balcão único quase sempre resulta em desapontamento.
A razão não está na dificuldade de criar uma suíte de ofertas de serviço
completo; o difícil é criar algo que um consumidor não possa acessar, por si
mesmo, de forma igualmente fácil. Pense em uma loja vendendo tanto pizza
quanto leite. Ao fazer isso, ela oferece aos consumidores a conveniência de
comprar ambos os produtos em um mesmo lugar. Porém, coloque uma
pizzaria e um mercado um ao lado do outro, e o consumidor terá a mesma
conveniência. Nesse caso, uma loja de serviço completo não tem quase
nenhuma vantagem sobre duas lojas independentes e focadas.
Juntar negócios diferentes sob o mesmo teto não cria valor adicional
para os consumidores quando eles podem juntar essas combinações de
produtos e serviços por conta própria. Em outras palavras, balcões únicos
dão a ilusão de criar conexões — mas não criam.
Um dos exemplos mais acaloradamente debatidos da lógica do balcão
único ocorreu há uma década. Tinha a ver com se havia valor em combinar
lojas físicas com ofertas online — a estratégia chamada bricks-and-clicks
[tijolos e cliques]. Quando muitas companhias como a Amazon e a Netflix
empregavam uma estratégia apenas online contra veteranos físicos como
Barnes & Noble e Blockbuster, muitos diziam que elas estavam perdidas.
Ao mesmo tempo em que defendiam que companhias com uma abordagem
“tijolos e cliques”, ou seja lojas físicas e virtuais, podiam sempre oferecer
mais do que qualquer uma delas sozinha. Dois recursos devem ser melhores
do que um, assim dizia a lógica simples. Atualmente, é claro, esse
argumento se provou redondamente equivocado. A razão não é que tijolos e
cliques não funcionem, mas é que os consumidores conseguem juntá-los
por si mesmos.
Analistas de internet e especialistas em comércio estão começando a
mudar de tom. Um destacou o contexto da batalha sobre serviços de vídeos
para consumidores: “Eu sinceramente acredito que a maioria dos
consumidores gostaria de uma solução tijolos e cliques. A realidade é que
eles já a têm. São apenas duas companhias diferentes: Netflix e Redbox.”
Enquanto a Netflix se tornou o site padrão para compras online de DVDs, a
Redbox elegeu perseguir uma estratégia apenas física, localizando uma
malha incrivelmente grande de máquinas de aluguel de vídeo dentro de
lojas e mercados. E o autor do artigo notou:
Quando a Barnes & Noble começou sua loja online em 1997, ela… parecia um gigante
capaz de jogar de lado com um tapinha uma companhia apenas online como a Amazon.
Mas esse gigante teve que competir com o site de comércio eletrônico mais altamente
evoluído e fácil de usar do mundo.

Com rara sinceridade, ele escreveu:

Aposto que o autor de um artigo intitulado “Why Barnes & Noble May Crush Amazon”
[Por que a Barnes & Noble Pode Esmagar a Amazon], que apareceu na revista Fortune
de setembro de 1997, agora se sente envergonhado por ter subestimado as chances da
Amazon na época.
Na verdade, estou certo de que o autor se sente envergonhado: ele sou eu.
CRIANDO CONEXÕES NA IMG — OU A HISTÓRIA REAL
POR TRÁS DE SEU SUCESSO
O sucesso da IMG não veio nem de fugir de seu negócio central para
reduzir o risco nem de oferecer uma suíte completa de serviços. Veio das
conexões. Ofereça serviços um a um, e haverá uma chance de que um único
agente possa reproduzir os benefícios que você oferece ao acessar esses
serviços diretamente em nome do talento. Conecte dois negócios para criar
mais valor, e competir com isso se tornará muito mais difícil.
Na década de 1970, a IMG começou sua ofensiva em busca de talentos.
Talentos jovens e não descobertos ofereciam à IMG oportunidades para
conectar seus portfólios de uma maneira que ninguém mais poderia. Para
começar, havia o acesso a torneios: como organizadora de eventos, a IMG
tinha poder de decisão sobre quem receberia seus convites para participação
em torneios de golfe e tênis independentemente de um prévio
ranqueamento. Para um talento emergente, mais torneios significam uma
melhor possibilidade de classificações maiores. Havia outros benefícios
também em ser um cliente IMG: ser pareado com estrelas mais conhecidas
da IMG durante os primeiros dois dias de um torneio de golfe — uma
estratégia direta de “pegar carona” — significava maior exposição às
câmeras da televisão, que podia então facilitar patrocínios mais lucrativos.
E então havia a classificação mundial de golfe — um sistema inventado por
McCormack — e a influência para a IMG que veio com o controle dos
algoritmos dessa classificação. Em 1999, o poder da IMG causou denúncias
de excesso, incluindo de um não cliente, Lee Westwood, que em uma série
incomparável de 11 vitórias em 34 torneios de golfe, tinha estranhamente
subido apenas para a sexta posição na classificação mundial.
A gama de serviços da IMG se estendia para estrelas que já tinham
passado do seu auge. Um executivo de mídia gostava de descrever a “curva
S do talento” que confronta qualquer negócio de entretenimento ou mídia:
“Um talento tem um arco inerente a seu valor no tempo. Ele surge ou é
descoberto em algum ponto, então chega ao auge. Mas sempre entra em um
período de declínio também, o que é inevitável, não importa quão talentosa
seja a pessoa… Um bom gerente antecipa esse declínio tanto quanto
gerencia a ascensão.”
 Enquanto a maioria das companhias se afasta de seu talento quando ele
está em declínio, o insight de McCormack era de, então, criar oportunidades
únicas para esses talentos. Ele poderia oferecer posições de comentarista
esportivo — um recurso escasso e cobiçado. Poderia ajudá-los a projetar
campos de golfe e então assegurar uma grande exposição para esses campos
colocando as estrelas do momento para jogar em eventos ali. Ele criou
oportunidades para jogadores que já haviam “passado do ponto”.
Começando em 1980, a IMG surfou no sucesso do torneio de golfe sênior,
que tinha expandido em boa parte devido a seus três celebrados clientes:
Palmer, Nicklaus e Player. Ela ajudou a organizar eventos, forneceu
cobertura televisiva e conseguiu patrocínios corporativos. O prêmio para o
campeonato Sênior PGA aumentou de US$20 mil em 1980, para quase
US$500 mil em 2015 — uma taxa de crescimento maior do que a inflação
por um fator de nove para um. E conforme o prêmio em dinheiro
aumentava, a IMG se beneficiava, uma vez que um bom naco voltava para
seus próprios clientes. As carreiras dos jogadores e as oportunidades de
patrocínio para os golfistas estavam agora sendo estendidas em 15 anos.
Criar mais valor para talentos sobre os quais ela tinha algum poder de
negociação permitiu à IMG aumentar o bolo também para suas estrelas
ainda brilhando fortemente. Agentes sem acesso a um portfólio de negócios
ou a um grupo de talentos como os da IMG descobriram que era muito mais
difícil de competir.
Mas a IMG não parou ali. Ela também descobriu uma maneira de
expandir diretamente o bolo para suas estrelas em ascensão ou no auge.
Uma maneira de fazer isso foi criando novas oportunidades para
prêmios em dinheiro. Mas como? A cada ano, a PGA é composta de
aproximadamente 35 torneios. As estrelas raramente jogam em mais de 25.
(Tigers Woods jogava em aproximadamente 17.) Para expandir as
oportunidades durante o período de inatividade, a IMG concebeu um novo
evento. Em 1999 ela lançou o Showdown at Sherwood, uma competição de
golfe de uma rodada, feita para a TV, entre as estrelas da IMG (duas no
início, e mais tarde, quatro) em um campo de golfe projetado por uma
antiga estrela e atual cliente da IMG, Jack Nicklaus, e exibida durante o
horário nobre. O dinheiro do prêmio não era nada desprezível: US$1,1
milhão na época, quase tanto quanto para um torneio principal de quatro
dias. O vice-presidente de golfe da IMG mais tarde descreveu a estratégia:
 Estamos no negócio de promover nossos clientes de golfe que estão no negócio de
projeto de campo de golfe… (mas) a IMG realmente se torna sedutora quando os
desenvolvedores querem acessar os recursos da IMG. Projetamos campos e os
administramos, gerenciamos os atletas profissionais que eles podem acessar e
conceituamos e implementamos um torneio para eles, então licenciamos o evento e o
televisionamos globalmente.

Isso era sinergia em ação: a criação de novos mercados e de mais valor

onde anteriormente não existia nenhum.
Criar novas oportunidades se estendia não apenas a novos eventos, mas
a novas regiões. Em 1997, a IMG fez Tiger Woods participar de seu Honda
Classic in Thailand, a terra natal da mãe dele. O lucro dele não estava
limitado ao prêmio considerável do torneio; ele incluía cachês
(supostamente US$300 mil para comparecimento) e um cobertura de mídia
reverencial.
Não que Woods não tenha recebido cachês por eventos que não eram
da IMG. Em 2002 ele ganhou NZ$ 3,7 milhões para jogar no New Zealand
Open. Outros eventos ofereceram a Woods cachês gordos similares por sua
presença. Mas ser “pago para jogar” também tem seus problemas.
Organizadores do evento New Zealand Open, em uma tentativa de
recuperar os cachês de Woods, foram forçados a dobrar o preço dos
ingressos em um ano, revoltando fãs e alguns golfistas. Em contrapartida,
ter uma estrela jogando em eventos da IMG trouxe vantagens importantes: a
IMG não só controlava o fluxo de dinheiro (e, portanto, podia escolher
como recompensar Woods pelos seus serviços, seja através de cachês,
patrocínios ou outras vantagens), mas também poderia dar forma à
narrativa. Ao jogar em diversos locais ao redor do mundo, informava a nota
para a imprensa, Woods estava servindo como um embaixador para o
esporte, ajudando a iniciar o jogo em novos mercados ao redor do mundo
(e, no caso da Tailândia, fazendo isso também na terra natal da sua mãe).
Não é apenas o dinheiro, é a mensagem — o que é eufemisticamente
chamado “gerenciamento de marca”. E vale a pena.
A mesma abordagem em direção à criação de valor e gerenciamento de
marca se estende para as centros de treinamento [CT] da IMG. Ofereça a
uma estrela uma chance de ensinar crianças em uma academia e, mesmo se
ela aceitar, a mídia pode não ser lisonjeira: “foi pago para jogar”. Mas,
como dona do CT, a IMG poderia escolher como partilhar os resultantes
fluxos de receita em retorno. Não pague à estrela para aparecer. Em vez
disso, cobre menos em sua outra receita. Não é apenas uma narrativa
melhor, é um negócio mais inteligente.
O ramo televisivo oferecia benefícios adicionais para a IMG e suas
estrelas — novamente, em sua maior parte por conta das conexões. A
competição pelos direitos de transmissão de um torneio importante é
frequentemente feroz. A IMG tem pouco para diferenciá-la das principais
redes ao competir pela cobertura de eventos, com a exceção de um pequeno
benefício: uma considerável porção do dinheiro dos direitos de TV pagos
para o campeonato de golfe voltavam para os eventos relativos ao
campeonato como prêmio em dinheiro, e aproximadamente 50% disso era
embolsado pelos clientes da IMG. Uma comissão de 10% para agentes
sobre os prêmios em dinheiro significava que aproximadamente 5% do
valor do prêmio gerado pelos direitos de TV retornava para os bolsos da
IMG. Um benefício similar ocorria quando eventos competiam uns contra
os outros pelo prêmio, não importando se a IMG era a proprietária do
evento ou não.
Controlar as câmeras também significa que a IMG tem poder sobre
quem cobrir e como. (Soa familiar? É semelhante ao benefício descrito
anteriormente para as redes de TV integrando-se verticalmente para
comprar estúdios.) Em certa ocasião, McCormack revelou como isso
funcionava na prática: em sua disputa contra a BBC pelos direitos de cobrir
o BMW German Open, a IMG foi vitoriosa. Por quê? Ela podia se
comprometer a providenciar uma grande cobertura não apenas para o golfe,
mas também para as placas dos patrocinadores expostas ao longo do
perímetro do campo de jogo.
Entre 1970 e 2000, a IMG representou mais de metade dos principais
jogadores de golfe. À medida que ela se expandiu para o tênis, corridas de
carros, agência de modelos e música clássica, seguiu a mesma fórmula:
começando pela representação dos talentos, e depois construindo e
conectando uma rede de negócios. E todas as vezes ela se deu muito bem.
Peyton Manning, o icônico e agora aposentado jogador de futebol
americano, respondendo a uma pergunta que certa vez lhe fizeram sobre a
IMG, da qual era cliente, a respeito dos benefícios que ela lhe trouxe, disse:
“Eles eram os únicos que podiam fazer a representação do jogador, o
marketing e o aconselhamento financeiro.” Com efeito, eles eram a única
opção real.
DIVERSIFICAÇÃO CENTRADA NO USUÁRIO — E COMO
ELA É DIFERENTE
A IMG não é apenas uma história sobre descoberta de talentos: as chances
de surgir uma estrela do rol de seus agenciados são negligenciáveis. Não é o
caso de uma hábil negociação: as chances de vencer ao lutar contra uma
superestrela são pífias. E também não é uma história motivada por razões
familiares para a diversificação. Em contraste com motivos de “redução de
risco” que defendem o escape de um negócio central frágil, a abordagem da
IMG era mais profundamente conectada com suas estrelas. Contrariando os
argumentos a favor do “balcão único” para a oferta de mais serviços por
talento, a abordagem da IMG era oferecer muito mais do que qualquer um
poderia.
O sucesso da IMG ilustra a virtude de olhar a representação de talentos
de uma maneira diferente (veja a Figura 23). Primeiro, veja as estrelas não
em termos das oportunidades que você pode lhes apresentar hoje, mas em
termos do que você pode lhes oferecer ao longo da vida. Para a IMG, criar
novas oportunidades depois que as estrelas já não estavam em seu auge (e
quando a IMG tinha mais influência sobre elas) permitiu à empresa
competir melhor pelos talentos durante seus anos de pico (quando ela tinha
menos influência). Segundo, veja cada cliente não apenas como um
relacionamento único — toda a representação deve fazer isso —, mas como
conectados com outros em um portfólio amplo. Tirar proveito de seus
relacionamentos com as estrelas de hoje para criar mais valor para as menos
conhecidas ou as aposentadas permitiu à IMG partilhar esses espólios com
as estrelas atuais, e então competir melhor por elas. Terceiro, veja novas
expansões de negócios não como oportunidades individualmente
interessantes, mas como parte de um amplo portfólio de produtos.
 Figura 23: Estratégia da IMG

A IMG é uma história de reconhecimento e gerenciamento de

conexões. É uma história de criação de conexões entre produtos, talentos e
ciclos de vida, e se beneficiando de cada um.
Esses exemplos levam à questão: como você faz 1 + 1 = 3? Pode
parecer uma questão estranha, mas é a única questão relevante em
gerenciamento de portfólio e estratégia corporativa. É o único teste ao qual
devem prestar atenção quaisquer executivos ou empreendedores
considerando uma expansão dos negócios. E é uma questão que os força a
buscar por conexões.
Por um longo tempo as conexões foram enquadradas em termos de
“sinergia de produto”: quão relacionados, ou sinergéticos, eram dois
produtos ou negócios que a companhia possuía? Sapatos esquerdos e
sapatos direitos são obviamente relacionados. Da mesma forma, mesas e
cadeiras, micro-ondas e fornos. A expansão de portfólio fazia sentido, assim
se pensava, apenas para produtos proximamente relacionados. Expanda em
áreas de produtos não relacionadas, diziam os especialistas, e você estará
fadado ao fracasso.
Então, em 1991, C. K. Prahalad e Gary Hamel vieram com uma nova
proposta: em vez de ver relacionamento em termos de produtos, as
companhias deviam vê-los em termos de processos, ou competências. A
expansão da Honda, de carros para aparadores de grama, foi sensata não
porque os produtos eram relacionados, mas porque sua expertise em
motores e cadeias cinéticas era. Essa lógica de diversificação da
“competência central” foi intoxicante, e centenas de companhias a
adotaram.
Com o tempo, as ideias foram aprimoradas — Quão relacionado era
“relacionado”? No que se constitui uma competência central? —, mas seu
impulso básico, e a definição de conexões em termos de “produtos” ou
“competências”, continuaram.
Só que há um porém. Os exemplos descritos neste capítulo sugerem
que as duas perspectivas — relacionamentos de produtos e de competências
— podem ignorar novas expansões produtivas. Cinemas e creches são
ostensivamente “não relacionados”. Da mesma forma que guias de
restaurantes e fabricação de pneus, esportes e música clássica e centros de
treinamento e transmissão de TV. Mas elas funcionam — porque, em
combinação, elas criam mais valor para os usuários. Essa ideia de conectar
produtos para aumentar o valor para os consumidores, em vez de apenas
explorar as sinergias de produtos ou as competências comuns, requer uma
perspectiva de diversificação baseada nos usuários, não uma baseada em
produtos ou competências.
A abordagem da IMG pode exemplificar o mantra “pense em seu
consumidor”. Ao mesmo tempo, a ampla expansão de negócios da IMG e
sua tendência de continuamente diversificar vai contra ela. Foco estreito e
curta diversificação são comumente pensados como características
definidoras de companhias centradas nos consumidores. Então, como
reconciliar as duas?
Há uma lógica atraente em se manter um foco estreito. Conflitos
invariavelmente surgem ao tentar servir muitos consumidores diferentes.
Sirva uma grande gama de clientes bancários, por exemplo, e alguns
pedirão mais serviços online enquanto outros querem os bancos abertos
mais tempo. Sirva uma ampla gama de passageiros de avião, e alguns
exigirão comida e serviços ótimos, enquanto que para outros as chegadas e
as saídas no horário são mais importantes. “Ser tudo para todos” pode ser
uma rota certa para a mediocridade. O foco no produto frequentemente
permite que as organizações façam escolhas sem se comprometerem.
No entanto, o raciocínio voltado para o foco se baseia, em última
instância, em um ponto ainda mais profundo: a diversificação deve ser
evitada não porque seja danosa por si só, mas porque é difícil gerenciar os
conflitos que surgem na prática. Visto dessa maneira, há uma razão
profundamente diferente para não diversificar. Ela implica que, se a
expansão do escopo de seus negócios vai provavelmente aumentar o valor
para seus usuários, não há razão para evitá-la. A IMG mostra tais
possibilidades, e também os exemplos descritos anteriormente de
complementos, “pegar carona” e plataformas.
E quanto às anteriormente mencionadas descobertas empíricas sobre a
diversificação? Acontece que a descoberta de um “desconto de
diversificação” nunca foi uma prescrição para não expandir. O desconto foi
um resultado empírico que é válido na média, não para cada firma. Essa
distinção, na verdade, tem sido ignorada com frequência. Enquanto
empresas de consultoria e acadêmicos avisaram sobre os perigos da
diversificação, muitas companhias diversificadas continuaram a ter um
desempenho muito bom. Na verdade, um intenso debate vem sendo travado
há uns 20 anos sobre se o desconto de diversificação ao menos existe. Os
dados foram medidos precisamente? (Não.) A lógica de causalidade era
robusta? (Não — pesquisas subsequentes mostraram que as firmas que
diversificaram já tinham um desempenho ruim desde o início.) Os
resultados eram generalizáveis entre regiões? (Não.) Esses debates foram
todos parte de uma argumentação vigorosa entre os proponentes da
diversificação e seus céticos. Mas de alguma forma perdida nesse debate
está a distinção simples entre médias e variâncias — sobre se um efeito de
média se generalizaria para cada firma individual. De fato, quando se
observa mais de perto, percebe-se que, em longo prazo, a parcela de
empresas diversificadas que sistematicamente têm melhor desempenho que
suas contrapartes focadas é de robustos 40% — um número
impressionantemente grande. A diversificação pode dar frutos — se feita da
maneira certa.
19
EXPANDIR PARA PRESERVAR

O que você faz quando alternativas mais baratas ou gratuitas invadem seu
mercado, ameaçando destruir a economia de seus produtos? Como você
consegue ser notado em um mundo cada vez mais entulhado? Por que,
diante da comoditização, os preços de certos tipos de conteúdo aumentam a
taxas desproporcionais à sua popularidade?
A resposta é frequentemente esta: duplique seus esforços para proteger
seu negócio central das pressões dos preços e da fuga dos consumidores.
Gaste mais para anunciar seu produto. Foque em aumentar, adquirir e
investir em conteúdo, uma vez que o “conteúdo é o rei” e as avaliações de
sua empresa o seguirão.
Essas prescrições refletem um viés em direção a conteúdo, produto e
qualidade, mesmo que as evidências sugiram o contrário. Elas levam as
empresas rumo a uma mentalidade de “cidadela”, de preservar seu negócio
central a qualquer custo e a estreitar o foco do produto. Essa é a
mentalidade de companhias que caíram na Armadilha do Conteúdo.
A solução para esses problemas, quebra-cabeças e contradições
aparentes não está em um maior foco na criação de conteúdo, preservando-
o a qualquer custo, ou gastando mais para anunciá-lo. A solução está em
reconhecer, explorar e criar conexões entre os produtos.
Os sinais dessa ideia estão em todos os lugares. Como um agente de
talentos fez crescer seu negócio até uma impressionantemente longeva
organização, competindo o tempo todo contra empresas dez vezes maiores?
Por que algumas vezes a qualidade do produto traz um sucesso incrível,
como com a Apple, mas outras vezes (e também com a Apple) traz um
fracasso estrondoso? Por que uma vantagem aparentemente segura acaba
tão frágil e outras vezes traz uma dominância de 30 anos?
Em todos os casos, as respostas se voltam para as conexões entre os
produtos. A indústria da música experimentou um rejuvenescimento não ao
aumentar os preços, lutar contra a pirataria ou fazer músicas melhores, mas
por causa do valor que migrou na direção dos shows ao vivo e outros
complementos. A Apple deu a volta por cima não apenas fazendo grandes
produtos — afinal de contas, o mesmo princípio tinha lhe dado uma fatia de
mercado de apenas 3% no negócio de computadores pessoais —, mas ao
reconhecer e gerenciar o poder dos complementos. A Zee TV perdeu sua
posição então dominante não devido a incompetência ou má sorte, mas por
causa de spillovers de produtos. Mark McCormack experimentou um
sucesso incrível na frágil arena do gerenciamento de talentos não ao escapar
dela ou de alguma forma descobrir como identificar grandes talentos, mas
ao criar novos negócios e mercados que se conectassem a eles.
Companhias de sucesso pensam mais, não menos, expansivamente
sobre os produtos que oferecem e os negócios em que competem. A IMG,
Apple e Amazon ampliaram seus horizontes. Muitas das gigantes da
internet de hoje estão fazendo o mesmo. Uma vez que você abrace a ideia
das conexões entre os produtos, a expansão das companhias de pneus para
os guias de restaurantes, ou dos cinemas para as creches, parece não apenas
lógica mas necessária.
Entender errado a lógica das conexões é uma razão pela qual
companhias tomam decisões erradas. Outra razão é a linguagem utilizada.
Com termos como disrupção, hipercompetição e substituto definindo as
tecnologias digitais e seus impactos nos negócios existentes, não é surpresa
que quase todos os participantes vejam essas tecnologias como uma ameaça
a ser rechaçada. Ainda assim, a história da mídia sugere vez após vez que as
ameaças percebidas são frequentemente oportunidades. Substitutos
percebidos podem ser complementos. Conexões negativas percebidas são,
com frequência, positivas.
Mais promissor para os gerentes e empreendedores é o fato de que não
são apenas as forças da natureza que ditam o sucesso ou a falha. São
escolhas gerenciais. Na maioria das vezes, não é suficiente ter esperança de
que as conexões entre produtos venham a ser positivas ou que as
oportunidades estejam esperando para serem agarradas. Os gerentes
precisam encontrá-las ou moldá-las.
Talvez o ponto realmente importante nas histórias de sucesso descritas
aqui é que elas não são sobre gênios criativos, focos mais estreitos nos
produtos ou inovações superiores. Esses fatores criam as condições para o
sucesso, mas raramente são suficientes para sustentá-lo. Persiga estratégias
limitadas a essas ideias e você estará jogando um jogo que não é muito
diferente de uma loteria. Abrace as conexões entre os produtos e você
provavelmente ficará mais tempo na área.
As conexões dos produtos são a segunda parte da Tríade de Conexões.
Em vez de defender a qualquer custo seu produto existente, busque por
oportunidades criadoras de valor para além dele. Em vez de definir seus
negócios em termos do “conteúdo” que você faz, reconheça quando você é
o complemento de alguém. Em vez de combater cada incêndio que
aparecer, descubra as sementes do renascimento no meio da devastação.
Em resumo, expanda para preservar.
PARTE III
CONTEXTO –
CONEXÕES FUNCIONAIS
20
UM CONTRASTE DIGITAL

“DIGITAL PRIMEIRO” NA SCHIBSTED

Tenho viajado pelo mundo todo contando essas histórias e mostrando-as para outros. E
a reação invariavelmente é: “Deve ser algo no ar norueguês.”
— Espen Egil Hansen, editor chefe do VG, Schibsted

Poucas organizações de mídias tradicionais no mundo têm sido tão bem-

sucedidas na arena digital quanto a Schibsted. Mas o paradoxo de seu
sucesso é que ele veio não de tentar tirar proveito das raízes da empresa na
mídia tradicional, mas de tentar se livrar delas. Quando conheci Espen Egil
Hansen, um dos editores seniores da Schibsted, em 2013, ele me pareceu a
personificação de uma pessoa tradicional da área de notícias. Ainda assim,
ele disse: “O digital primeiro foi central para nossa reinvenção. Isso
representou esquecer do papel, começar novamente. Queríamos menos
histórias do jornal impresso o quanto fosse possível; em vez disso,
queríamos fazer nossas próprias histórias. Essa era a ideia central.”
Digital primeiro é um termo frequentemente usado para caracterizar
esforços de reinvenção onde estratégias digitais são construídas ao
intencionalmente se distanciar dos hábitos analógicos, ou mesmo descartá-
los. Uma abordagem digital primeiro foi o que fundou muitas das novas
práticas na VG enquanto ela liderava a transformação digital da Schibsted.
Havia a abordagem de três camadas para as notícias que enfatizava a
publicação rápida, em vez de uma edição cuidadosa. Havia a apresentação
das histórias com intenso uso de imagens, em vez descrições pesadamente
textuais. Havia a atualização em tempo real. Havia a página inicial
excepcionalmente longa. Mesmo hoje, visite o site de quase qualquer jornal
tradicional e você verá o contraste ao qual Hansen se referia. As notícias
online na maioria dos sites continuam raramente sendo de início uma
operação digital. Seus formatos, ciclos, designs e abordagens continuam
influenciados, às vezes acentuadamente, pelos parentes impressos.
 Claro, o digital primeiro na Schibsted nunca significou favorecer a
organização digital em detrimento da impressa. Significava simplesmente
repensar como as notícias deviam — e podiam — se parecer em um
domínio digital. Também significava não transferir indiscriminadamente as
abordagens e convenções da versão impressa. Fazer isso acontecer,
entretanto, requereu manter uma certa distância organizacional da versão
impressa. Torry Pedersen e Hensen foram os únicos que “cruzaram a
fronteira” da versão impressa para a digital no VG. Todos os outros foram
contratados externamente. Hensen me falou sobre outros aspectos da nova
cultura que isso gerou:
Sentimos que a tecnologia deveria ter um lugar à mesa, em vez de ser relegada a segundo
plano. Isso levou a muitas vantagens: novas ferramentas e serviços para nossos usuários
em tempo real, métricas de leitura que rastreariam e responderiam em tempo real,
sensibilidade a certas características do site — tais como o tempo que leva para carregar
uma página —, nas quais nunca teríamos pensado por conta própria. Mesmo quando o
digital foi reintegrado com o impresso há alguns anos, nossa cultura digital foi
preservada. A experimentação continua até hoje.

Esse impressionante sucesso digital na Schibsted e em organizações

como ela pode levar a pessoa a concluir que há uma receita para o sucesso
na era digital: aja cedo, separe e proteja o negócio digital das tendências
esmagadoras da nave mãe impressa, adote uma filosofia digital primeiro,
atualize o conteúdo em tempo real, ofereça ferramentas interativas para a
criação de conteúdo pelo usuário, experimente incansavelmente, e lance de
forma gratuita. As vantagens dessas ações são bem aceitas agora e elas
devem ser parte de qualquer esforço estratégico para a transformação
digital.
Mas antes de bater o martelo nessa conclusão, vamos considerar outra
narrativa.
“UM INTENSO CONFLITO ENTRE INTELIGÊNCIA E
IGNORÂNCIA”
Mais de mil quilômetros ao sul de Oslo, no centro de Londres, está a sede
da The Economist, que ficava até recentemente na St. James’s Street. Como
muitos de seus vizinhos — comerciantes de artes e antiguidades,
vendedores de charutos e clubes privados —, o apelo da The Economist nos
primeiros cem anos desde sua fundação em 1843 era direcionado a um
exclusivo grupo que vagava pelos corredores do poder: políticos,
burocratas, banqueiros. Em 1960 a circulação tinha crescido para meros
3.700 assinantes. Mas viagens e comércio globais impulsionaram a revista
durante os 40 anos seguintes, e em 2000 sua circulação tinha aumentado
mais de 200 vezes, indo para aproximadamente 750 mil assinantes.
The Economist cobria uma variedade de tópicos muito mais ampla do
que outras revistas: macroeconomia, negócios, política e tecnologia. Ele
cobria praticamente todos os cantos do globo, mas possuía bem menos
jornalistas do que outras publicações. Em 2013 contava pouco menos de 90
desses profissionais em tempo integral — aproximadamente 1/4 do número
na Newsweek, Fortune e Forbes. Em diversos outros aspectos, as escolhas
de “O Jornal” (como era chamado internamente) permaneciam
marcadamente diferentes, mesmo arcaicas. Por exemplo, ele resistiu à
tendência em direção à especialização, em vez da generalização. Não era
incomum, mesmo em 2015, que repórteres transitassem entre áreas tão
díspares quanto política asiática e Vale do Silício.
Enquanto outras revistas têm buscado jornalistas celebridades, The
Economist valoriza o anonimato. Atendo-se a uma tradição de jornalismo
de uma era passada, o artigos dela não eram assinados pelos respectivos
autores. E enquanto outras revistas se moviam em direção à regionalização
de suas edições, The Economist, mesmo em 2015, publicava apenas uma
edição mundial.
Ainda mais surpreendente do que qualquer dessas coisas, por muito
tempo The Economist apresentou uma indiferença quase casual com relação
à internet. Sua reação às plataformas online foi tão lenta que ela nem
mesmo registrou o nome de domínio theeconomist.com em tempo. (Por
mais de uma década, essa URL meramente retornava uma foto de Alan
Greenspan.) Enquanto a maioria das organizações de impressão tornou
gratuito o conteúdo digital, The Economist criou um paywall. Em que o
acesso a conteúdos exclusivos era restrito aos assinantes, que pagavam uma
taxa anual superior a US$100.
Além disso, apesar de sua cobertura de tópicos ter necessariamente
crescido na era digital, as raízes intelectuais dos editores da revista mal se
mexeram. Muitos ainda vêm da Universidade de Oxford e estendem suas
raízes até o clube de debates de lá. A organização online e a estratégia de
conteúdo ainda estão proximamente integradas com a versão impressa e, até
muito recentemente, determinadas pelos editores da versão impressa. A
separação digital nunca foi realmente considerada, nem outros elementos da
abordagem digital primeiro. O formato, estilo e conteúdo da revista online
copiava as características da versão impressa até muito recentemente,
renegando blogs e oferecendo conteúdo extraído quase totalmente da revista
impressa. Inovações em produtos digitais foram poucas e espaçadas, e essas
poucas, tais como seus “Debates” online e o “Chá com The Economist“,
emprestavam sem pudor o formato e a cultura da versão impressa. O site
era atualizado com frequência relativamente baixa e não incluía quase
nenhum dos hiperlinks onipresentes na maioria dos sites. De fato, os
editores tomaram uma decisão consciente de não se vincular com o mundo
externo.
O empreendedor de mídia John Batelle disse, em 2006, que “cada vez
mais, sites que se isolam estão se tornando irrelevantes. Não porque a
escrita ou a análise sejam necessariamente falhas, mas porque no
ecossistema atual de notícias, o grande pecado é se ausentar da
conversação. Ambos, The Economist e Wall Street Journal, fizeram isso”.
Ainda assim, em 2009 — o pior em 50 anos para a indústria impressa,
com 369 revistas fechando só naquele ano —, a receita com assinaturas da
The Economist aumentou em 6%. Naquele ano, o faturamento com
anúncios e o lucro operacional aumentaram em mais de 25%. Ao mesmo
tempo em que a leitura da Newsweek, Time e muitas outras revistas
semanais encolhia rapidamente, o apelo da The Economist foi para o outro
lado. No período de 2000 a 2015, sua circulação impressa mais do que
dobrou, e os lucros operacionais quase triplicaram (para mais de 60 milhões
de libras esterlinas), mesmo com os anúncios impressos tendo declinado.
DECODIFICANDO A THE ECONOMIST
As histórias da Schibsted e da The Economist apresentam um contraste
impressionante. Suas respostas à ameaça digital — a mesma ameaça digital
— não podiam ser mais diferentes. A tabela a seguir resume essas
diferenças. Ela também levanta uma questão natural: como podemos
entender isso?

Tabela 12: A estratégia digital certa?

Por que The Economist prosperou, apesar de uma estratégia de internet

que parecia vagarosa, complacente e tão desinteressada quanto a de diversas
outras revistas que falharam? E por que ele continuou a crescer e prosperar,
apesar de confrontar as mesmas ferozes ameaças online que todas as outras
revistas líderes enfrentavam?
É tentador pensar simplesmente que The Economist apresenta conteúdo
de alta qualidade — mais inteligente, mais profundo, mais incisivo do que
outras publicações. Muitos assinantes confiam em sua cobertura e sua
habilidade de descobrir insights que um leitor não veria sem ajuda.
Em si, entretanto, essa explicação sobre qualidade não é convincente.
Muitas publicações oferecem cobertura de qualidade, e elas frequentemente
usam grupos jornalísticos que são maiores, mais diversos e mais experientes
que The Economist. Não assinantes e leitores digitais naturalmente também
acham essa explicação difícil de engolir. Michael Hirschorn, da revista The
Atlantic, disse sarcasticamente que “The Economist se orgulha de
inteligentemente distilar o mundo em uma visão panorâmica razoavelmente
compacta. Outra palavra para postar em blogs”. Ele concluiu que a revista
“nunca foi tão brilhante como seus mais devotos fãs gostariam que o resto
de nós acreditasse”.
Seria de esperar que os leitores mais leais da The Economist
discordassem dessas observações. Nem tanto. Mesmo Andrew Rashbass,
antigo CEO da The Economist, repudiava sem rodeios as reivindicações de
melhor do mundo quando ainda estava na direção da publicação. Ele me
disse: “Se você pegar qualquer artigo individual da The Economist,
encontrará um artigo comparável em algum lugar da web. Não há nada que
cobrimos em que seremos o único resultado de busca retornado. Como um
produto que fornece análise de qualidade, é difícil. Essa proposição pode
ainda existir, mas tentar fazer isso em tempo real é quase impossível.”
As pistas para o sucesso da The Economist devem estar em outro lugar.
Vamos começar reconhecendo o que a revista não faz. Você nunca
encontrará uma “notícia de última hora”, uma crise recente ou um incidente
internacional reportado primeiro na The Economist. Nem encontrará uma
história sobre a “real razão por trás…”, um dos dramas de bastidores da
política, ou um relato baseado em uma reportagem investigativa de meses.
Tais reportagens requerem uma redação de notícias muito maior e um tipo
diferente de atividade jornalística — viajar ao redor do mundo, descobrir
fontes de bastidores e investigar por diversos meses. Elas não vêm de ficar
plantado no centro de Londres, onde quase 2/3 dos jornalistas da The
Economist estão localizados.
O que The Economist oferece em suas páginas todas as semanas não
são notícias, mas opiniões — e uma quantidade significativa delas. É a
interpretação da revista sobre os eventos globais, sua perspectiva sobre eles,
entregue em uma cadência regular, Rashbass disse alguns anos atrás. “É
nosso pacote semanal”, Chris Stibbs, o CEO atual, me disse recentemente,
usando uma frase familiar a quase todos na organização. “Oferecemos
perspectiva sobre as quais nossos leitores não têm tempo para pensar —
eles nos procuram em busca dela. E oferecemos amplitude — o mundo
todo, toda semana.”
Opinião semanal sobre eventos internacionais não é domínio exclusivo
da The Economist. Um monte de outras publicações, incluindo Time e
Newsweek, oferecem a mesma coisa. A diferença, diz Stibbs, é mais de
estilo do que de substância.
Há um estilo de fazer comentários equilibrados. Há um estilo de se basear em fatos. Mais
importante, há uma voz homogênea em nosso pacote semanal. Não é apenas a visão
individual de um jornalista, é a visão da The Economist sobre o mundo. Você pode pegar
um artigo da The Economist e lê-lo às cegas, e a maioria de nossos leitores saberia
imediatamente que era nosso. O que você está obtendo é consistência.

A observação de Stibbs soará verdadeira para muitos. Leia quaisquer

dois artigos da The Economist e parecerá que eles foram produzidos pelo
mesmo autor. Leia duas edições publicadas 30 anos atrás e mesmo assim
parecerá que você está lendo a mesma pessoa. Muitas organizações de
mídia centralizam seus esforços na qualidade. Poucas focam todos seus
métodos editoriais e organizacionais em tal rigoroso mantra de consistência.
Que haja valor no jornalismo de qualidade dificilmente é uma surpresa
para aqueles que criam conteúdo na mídia. Que possa haver tanto valor em
consistência de voz é bem menos apreciado. Os leitores da The Economist
não estão apenas buscando por competência e individualidade — eles
podem obter isso de muitas fontes. Eles estão buscando por alguém que os
ajude a entender o sentido dos eventos, com um ponto de vista coerente e
consistente.
Como The Economist faz isso e como essa abordagem foi
institucionalizada? A incansável consistência da revista é impulsionada por
um conjunto não usual de normas.
No centro disso estão as famosas reuniões de segunda-feira da The
Economist, na qual os editores e correspondentes discutem as histórias da
semana. As reuniões espelham a famosa sociedade de debates Oxford
Union, ponto de origem das raízes intelectuais de muitos de seus jornalistas.
São conversas investigativas e apaixonadas. O resultado é que as opiniões
que a The Economist traz a seus leitores não são individuais, mas coletivas,
de todos que trabalham e escrevem nela. A revista não se esforça em buscar
equilíbrio. Ela se esforça por opiniões baseadas em evidências — um estilo
profundamente incorporado em sua simples declaração de missão de 1843:
“The Economist é uma publicação de opiniões algumas vezes radicais e
com uma reverência pelos fatos.” Em contraste com muitos jornais e
revistas cujos jornalistas podem individualmente ruminar em isolamento, as
reuniões de segunda-feira de manhã na The Economist exemplificam uma
abordagem diferente de jornalismo — produção em equipe.
O “pacote semanal” que emerge dos debates de segunda não apenas dá
sentido às tendências globais, mas faz isso com uma perspectiva
notavelmente consistente. A produção em equipe também torna difícil que
qualquer escritor reivindique propriedade total de um artigo ou opinião.
Essa é uma razão para a não identificação de autoria nos artigos.
O anonimato tem outros benefícios. Ele permite que os jornalistas se
movam entre áreas sem serem estereotipados e sem os leitores sequer
notarem a diferença. Ele oferece um campo de jogo nivelado para
jornalistas experientes e inexperientes. E é claro que ganha-se mídia a cada
vez que um leitor se refere a um artigo. Nunca o leitor é capaz de se referir
a um escritor individual, como em “Você leu o que o Fareed Zakaria disse?
[Colunista da The Atlantic]”. Em vez disso, os leitores perguntam: “Você
leu o que a The Economist disse?”
Em outras palavras, no centro do apelo da The Economist não está a
celebração de um grande e diverso conjunto de vozes, mas na ênfase em
uma voz única. Isso vem não de um rígido guia de estilo, mas da produção e
do debate coletivos. O aspecto importante, mais do que qualidade superior,
é a consistência, preservada em dúzias de artigos, na cobertura de centenas
de países, durante décadas. O resultado é uma “abordagem editorial tão
institucionalizada”, Stibbs notou, “que se diversos de nossos jornalistas
seniores fossem embora amanhã, essa abordagem ainda estaria permeada no
que fazemos”.
Tudo isso é uma explicação atraente do motivo pelo qual a The
Economist é tão bem-sucedida. Mas não é tudo. A mística da revista é
reforçada pelas espirituosas campanhas publicitárias (veja a Figura 24), que
são lendárias não apenas pela sua eficiência, mas por quão pouco elas
dizem a respeito do que realmente se trata. Um anúncio branco sobre
vermelho simplesmente instiga os leitores a “não deixar respostas não
questionadas”, outro — em uma esteira de bagagem de aeroporto — a
“descansar sua bagagem”. (Meu favorito: “Se você ler lixo na The
Economist, é porque deve haver algo de interessante para se dizer sobre
lixo.”)
O que é mais notável sobre esses anúncios é o quão pouco eles lhe
dizem sobre o produto e sobre como eles estão tentando persuadir você
sobre você mesmo. Sean Brierley, autor do The Advertising Handbook, disse
que “A campanha de marketing da The Economist… nunca enfatizou a
qualidade do produto editorial, mas sempre se concentrou na autoimagem
dos leitores. É uma espécie de distintivo — uma medalha que os executivos
gostam de ser vistos usando, mas quase nunca lendo”.

Figura 24: A Campanha Branco sobre Vermelho

Esse é o poder do marketing de status para The Economist. Ele oferece

valor não apenas para aqueles que o leem, mas também para aqueles que o
compram mas não o leem.
O marketing astuto não é limitado somente aos anúncios branco sobre
vermelho. A estratégia de marketing nos Estados Unidos — a peça central
do crescimento da The Economist durante a década passada — baseou-se
não em anúncios de TV nacionais, mas em intervenções nas cidades. Stibbs
me disse: “Fomos muito cuidadosos com relação a quais cidades fomos
atrás. Não São Francisco ou Nova York, mas aquelas onde achamos que
havia uma alta penetração de leitores prováveis e uma baixa penetração de
leitores reais.” O resultado não foi apenas eficaz — em uma década, a
circulação nos EUA cresceu mais de 150%, alcançando mais de 750 mil
assinantes em 2010 —, mas econômico, custando muito menos do que uma
campanha nacional geral.
Isso não quer dizer que The Economist evita gastos de marketing. Sua
esperteza no marketing é reforçada pelas grandes quantias dedicadas a ele
— mais do que praticamente qualquer outra revista. Seu orçamento de
marketing — 20% das rendas — é suficiente para fazer outros corarem de
inveja. Stibbs disse:
O marketing é absolutamente fundamental. As pessoas fora das grandes cidades como
Londres, Nova York e alguns outros locais simplesmente não acham que devem assinar a
The Economist. Você tem que vender o produto. É fundamental para o que fazemos.

Stibbs estava destacando não o que torna a The Economist melhor em

sua abordagem de marketing, mas o que a torna diferente. Primeiro,
interessa a elas que assinantes paguem o preço cheio. “Não descontamos
pesadamente como outros fazem, simplesmente para conseguir um público
que nos permita impulsionar a receita com os anúncios. Tentamos encontrar
as pessoas que estão preparadas para pagar o preço cheio, e vamos gastar
uma quantia considerável nos ’custos de aquisição de assinantes’“ (o gasto
de marketing para adquirir cada novo leitor).
Segundo, sua abordagem era impulsionada por uma avaliação
cuidadosa de quem são seus assinantes potenciais globais —
“aproximadamente entre 65 milhões e 130 milhões de pessoas, baseados em
vários filtros que aplicamos”, disse Stibbs. “Primeiro identificamos nosso
público-alvo e onde ele reside, e só então o atingimos com uma combinação
de esforços de marketing tradicional e social.”
Terceiro, o produto não é personalizado para diferentes mercados.
“Acreditamos que nosso apelo, e, portanto, nossa mensagem, são muito
similares entre os mercados — um leitor da Economist em Nova York tem
mais em comum com o leitor da Economist em Kuala Lampur do que com a
pessoa que mora a uns dois quarteirões de distância — mesmo que o modo
com que você realmente alcança esses leitores possa variar.”
O resultado combinado desses fatores é um produto mais diferenciado
e — mais importante — uma certa proteção com relação ao que a web traz.
Centralize sua revista em escritores individuais, em notícias de última hora,
ou na diversidade de vozes que você oferece, e a internet — assim como as
centenas de competidores que ela traz — estará pronta para destruir você.
Centralize-se em torno de uma voz coletiva, seleção e status, e será muito
mais difícil para outros minarem sua vantagem.
Isso explica a indiferença consciente da The Economist em relação à
web quando ela surgiu.
Stibbs falou sobre o que era essa indiferença inicialmente. Não é que
The Economist não tivesse conteúdo interessante para oferecer em seu site,
ele me disse. Em vez disso, era que:
Nossa pontocom não tem curadoria. Ela não tem o pacote semanal. É simplesmente
como qualquer outro site, uma coleção de um monte de coisa. Então, se você for em
nossa pontocom como leitor, terá que se localizar para encontrar o que é interessante.
Quando a web veio, não fomos seduzidos para agir. Todos estavam nos dizendo para
corrermos para a era digital. Mas realmente nunca entendemos como a perspectiva “lean-
back” [relaxada] que oferecíamos funcionaria com a internet. Você vai no site, vê um
artigo e então vai embora. A maior oportunidade que temos com nosso site é a de fazer
as pessoas terem uma amostra do que fazemos e tentar convertê-las em leitores pagos.

Essa também foi a razão pela qual a resposta da The Economist para
plataformas digitais mais novas foi tão diferente: “Quando o tablet e o
smartphone apareceram”, disse Stibbs, “nós os perseguimos
agressivamente, porque vimos que era para ali que nossa experiência
poderia ser transferida direito. Um leitor tem a mesma experiência que
estamos ofertando na versão impressa: você entra, senta-se como o faria em
uma Starbucks e gasta uma hora ou mais. É o pacote semanal e a curadoria
de novo.”
Essas diferenças levaram também a algumas decisões contraintuitivas
— com relação ao preço e à velocidade de resposta entre várias plataformas
digitais. Na web, muito do conteúdo da Economist podia e ainda pode ser
acessado de graça. Use um tablet, entretanto, e o mesmo conteúdo poderá
ser visto apenas se você gastar mais de US$150 em uma assinatura anual.
Uma lógica similar, Stibbs disse, estava por trás do fato de que “fomos
intencionalmente lentos em nossa resposta ao pontocom. Mas fomos
rápidos e agressivos ao reagir aos tablets”.
Pergunte a qualquer organização sobre preços, e a distinção
invariavelmente feita será entre “digital” e “impresso”. Pergunte sobre
reação à mudança, e a resposta será a de que você tem que agir rápido. The
Economist resistiu a ambas as tendências. Seu preço e velocidade de
resposta foram incrivelmente diferentes entre as várias plataformas digitais,
e essas diferenças não foram coincidência. Elas foram impulsionadas pelas
diferenças na experiência do leitor entre essas plataformas, não por
diferenças no conteúdo.
Veja o conteúdo em qualquer artigo individual da The Economist e
você provavelmente encontrará algo similar em algum outro lugar. Mas
tente reproduzir o estilo, a consistência e o status que a revista oferece, e a
posição dela parecerá mais robusta. Na verdade, entenda essas coisas e você
entenderá uma mensagem muito mais geral: a experiência do usuário
importa mais do que a qualidade do conteúdo abstratamente.
Em outras palavras, The Economist reagiu devagar à internet não
porque estava alheia, com preguiça ou complacente, mas porque podia.
SCHIBSTED VERSUS THE ECONOMIST: O QUE TIRAR
DISSO
Enquanto as diferenças entre as abordagens digitais da Schibsted e da The
Economist são notáveis, não é de surpreender que essas duas organizações
bem-sucedidas fizessem escolhas diferentes. O que é surpreendente é o
quão diferentes são suas estratégias digitais. Difira em uma ou duas arenas,
e alguém poderá atribuir isso à coincidência ou a ruído. Difira em
virtualmente todos os aspectos, e isso demandará uma explicação melhor.
As diferenças entre essas organizações não surgiram do aspecto
regional. Diversos canais de mídia na Grã-Bretanha (a sede da The
Economist) assemelham-se mais à Schibsted em suas respostas. Diversos
outros na Escandinávia se parecem mais com The Economist. Nem as
diferenças são explicadas pela frequência de publicação. Muitas revistas de
notícias semanais também reagiram lentamente como a The Economist, mas
pagaram por isso. E outros jornais diários tentaram se mover
agressivamente como o Schibsted, sem êxito.
Para entender as razões para essas diferenças entre as duas
organizações, é útil olhar mais cuidadosamente para as escolhas feitas por
cada uma — não como decisões individuais, mas como uma série de
decisões estreitamente conectadas.
Vamos começar com a política de não autoria da The Economist, que,
como já discuti, surgiu como subproduto da filosofia de produção coletiva.
Isso, por sua vez, criou uma cultura de generalistas e tornou possível a
transição frequente de repórteres entre áreas. A consistência de voz da
revista emergiu não de um guia de estilo ferozmente rígido ou de um
treinamento superior dos novos contratados — isso também é um
subproduto da produção em equipe. E o formato e o design não alterados da
versão impressa não se devem ao fato de que tais inovações não são
geralmente valorizadas pelos consumidores, mas porque, no contexto do
que os leitores da The Economist esperam — consistência de voz e um
refúgio contra a parafernália de produtos —, a não alteração é coerente.
Quando vistos como sistemas inteiros de decisões inter-relacionadas, as
diferenças entre The Economist e Schibsted começam a fazer muito sentido.
Entender as conexões entre o mosaico de escolhas feitas por The Economist
ao longo de 150 anos também explica por que sua abordagem digital foi tão
diferente daquela da Schibsted. Considere o tabloide VG da Schibsted, cujo
sucesso foi construído sobre notícias de última hora e histórias divertidas. E
vem a web, com centenas de substitutos que oferecem a mesma coisa.
Competir nesses elementos será ter poucas opções além de competir através
de histórias mais rápidas e interessantes. Atualização em tempo real,
imagens substituindo textos, manchetes mais ousadas e mais notícias são o
resultado. Mas considere que o apelo e a força da The Economist vêm da
seleção e da consistência. Traga a web, e pouca coisa mudará com relação
ao valor que ela oferece. Se você tentar competir através de histórias mais
rápidas e mais divertidas, serão altas as chances de que você vá prejudicar
exatamente o apelo que tem com seus leitores. Afinal, eles o estão buscando
não para serem ligados com outros ou com a sobrecarga crescente de
informações, mas para fugir disso. Competir dessa maneira é se permitir ser
lento — “intencionalmente lento”, como Stibbs disse — em sua resposta à
web.
O sucesso da The Economist vem não de uma série de escolhas
acidentais ou aleatórias, mas de uma rede de escolhas estreitamente
conectadas. A Figura 25 ilustra a rede de escolhas conectadas da The
Economist.
 Figura 25: The Economist: conexões funcionais

Essa rede de conexões entre áreas funcionais — o que podemos chamar

de “conexões funcionais” — não apenas esclarece o sucesso da The
Economist hoje, mas também torna-o quase impossível de ser copiado. Seu
alto preço de assinatura é muito difícil de atingir sem o mesmo status, a
mesma qualidade percebida e a mesma filosofia de marketing. Eliminar as
autorias provavelmente daria errado, a menos que você pudesse também
mimetizar a produção em equipe e a consistência de voz. Reduzir o
tamanho da redação de notícias sem alterar fundamentalmente a abordagem
sobre as notícias — cortando as notícias de última hora e reportagens
investigativas — diminuiria a qualidade do produto.
Além disso, as escolhas interligadas da The Economist evoluíram com
o tempo, tornando-as ainda mais difícil para outros operarem com as
mesmas coisas. Tentar copiar sem reconhecer as conexões entre as escolhas
funcionais e a complexidade do ecossistema muito provavelmente resultará
em falha.
Em 2008, a Newsweek anunciou sua intenção de explicitamente revisar
seu posicionamento para seguir o exemplo da The Economist. Ela
descartaria a cobertura de notícias de última hora e se basearia em “furos
jornalísticos intelectuais, em vez de informativos”. Ela evitaria descontos de
banca e leitores não lucrativos em favor de uma base de circulação menor e
mais afluente. E abandonaria as “notícias de celebridades” em favor de
ensaios opinativos. Jon Meacham, o editor, explicou:
Diz-se que, à medida que aumenta o número de veículos de notícias, a capacidade de
atenção diminui. Apenas os rápidos e concisos sobreviverão. Algumas pessoas do ramo
acreditam que o impresso deve emular a internet, preenchendo as páginas com nacos de
informação curtos, parecidos com os da web. Discordamos. Há uma ideia simples por
trás das mudanças na edição da Newsweek que você está segurando: apostamos que você
quer ler mais, não menos. Outros veículos de mídia acreditam que você quer apenas
coisas rápidas e fáceis. Nós pensamos que você arranjará tempo para ler textos que
valham a pena.

Oferecer opiniões inteligentes como alternativa em um mundo de

notícias cada vez mais impulsionado por breves notas não foi irracional.
Mas fazer isso com colunistas estrelas, cada um trabalhando isoladamente e
comandando altas somas, levou a uma coleção de visões inteligentes mas
idiossincráticas, em vez de a uma voz consistente. E isso custou caro. A
Newsweek não pôde replicar o apelo intelectual da The Economist da noite
para o dia, então seus esforços para aumentar o preço das assinaturas saíram
pela culatra. Como a Vanity Fair previu quando a Newsweek anunciou seu
esforço de reinvenção: “Aumentar os preços da assinatura e na banca pode
não ter sido uma má ideia, mas tentar imitar The Economist de outras
maneiras é uma tolice.”
Em 2010, a dona da Newsweek, a Washington Post Company, vendeu a
revista por US$1.
A morte da Newsweek reflete a Armadilha do Conteúdo — ou, mais
precisamente, a terceira expressão dela. Ela fala da tendência de focar o
conteúdo, em vez de entender o contexto. Fala da tendência de olhar para os
outros em busca de respostas — sobre que conteúdo oferecer, de que forma
e em que plataformas —, em vez de você mesmo dar forma a eles. E fala da
tendência de perseguir iniciativas de conteúdo isoladamente, em vez de
reconhecer e explorar as conexões entre elas e, agindo assim, ignorar como
o contexto dá forma a quase todas as decisões de conteúdo.
Conexões funcionais são a terceira perna da Tríade de Conexões. E a
mensagem para os negócios de conteúdo retorna ao que já foi tratado
anteriormente. Assim como você não pode considerar os usuários ou
qualquer produto isoladamente, também não pode tomar nenhuma decisão
sobre conteúdo isoladamente.
Companhias em todos os lugares caem nessa armadilha. A seguir
explorarei as razões pelas quais elas fazem isso, onde vemos essa
mentalidade aparecendo e a solução para ela.
21
CONEXÕES E ESTRATÉGIAS

A história da The Economist não é única. As escolhas de uma organização

bem-sucedida com frequência são profundamente interconectadas. Essa
ideia de conexões funcionais tem raízes de longa data em economia e
gerenciamento, mas leve essa observação a sério e você verá que suas
implicações para as estratégias de negócio — particularmente nos mundos
digitais — são profundas.
Conexões funcionais surgem do fato de que a recompensa de qualquer
decisão individual quase sempre se apoia em outras decisões. Suba os
preços das assinaturas, e as chances de sucesso dependerão em parte de
quanto você gastou em marketing. Ofereça uma edição para o mundo todo,
e a resposta dependerá em grande parte do conteúdo que você oferece em
todos os lugares. Renegue as autorias, e o risco de perder talentos poderá
ser mitigado apenas se o prestígio ou alguma outra qualidade tornarem
atraente trabalhar em sua publicação.
Em cada caso, os benefícios de qualquer decisão individual são
amplificados por outras decisões tomadas. Ou os custos delas são
minimizados por outras. Economistas se referem a essas conexões como
“complementaridades”: persiga uma escolha e você estará melhor servido
ao escolher uma segunda que seja complementar. Essa deveria ser uma
ideia familiar — a encontramos em nossa discussão anterior sobre
complementos de produtos, e é uma ideia fundamental para o entendimento
da Armadilha do Conteúdo neste capítulo.
A ideia de complementaridades foi explicitada originalmente por dois
economistas de Stanford, Paul Milgrom e John Roberts, mais de 25 anos
atrás. Eles estavam tentando entender uma das complicadas questões da
época: por que as empresas japonesas estavam à frente das norte-
americanas e o que precisaria ser feito para alcançá-las.
 O ponto de partida foi uma observação simples e bem aceita na época:
“Um conjunto único de arranjos institucionais, estruturas organizacionais e
práticas gerenciais” impulsionaram as empresas japonesas. Mas então eles
foram além, invocando uma lente da complementaridade para verem o
sucesso japonês através dela:
Vamos defender que essas características juntas constituem um sistema de elementos
complementares, cada qual se encaixando nos outros e tornando-os mais efetivos do que
seriam em caso contrário. Ainda mais, esse sistema tem sido particularmente bem
adaptado para o ambiente demográfico, social, macroeconômico, legal, político e
regulatório no qual os negócios japoneses têm operado desde a II Guerra Mundial. O
resultado é um todo coerente que é muito maior do que a soma das partes individuais.
(ênfase adicionada)

O resultado dessa lente mais holística? A percepção de que as

“características individuais e suas contribuições para o sucesso da economia
japonesa não podem ser entendidas apropriadamente ao se examiná-las
uma por vez, isoladas dos outros elementos complementares do sistema de
contexto ambiental no qual o sistema foi embutido”.
Era uma observação simples, mas poderosa: escolhas organizacionais
são conectadas. Vê-las dessa maneira não apenas permitia um entendimento
do fenômeno japonês, mas também sublinhava a importância do
alinhamento multidisciplinar em qualquer organização. Milgrom e Roberts
foram além e deram corpo à ideia de complementaridades em seu livro
Economics, Organization e Management [Economia, Organização e Gestão,
em tradução livre]. Eles discutiram o papel do conceito nas modernas
estratégias de manufatura que estavam emergindo para tirar vantagem das
“comunicações rápidas e de baixo custo, do equipamento altamente flexível
e do projeto auxiliado por computadores”, e escreveram: “Quando
complementaridades estão presentes, os vários aspectos da estratégia de
uma empresa devem estar alinhados apropriadamente para que a estratégia
seja ótima.”
Em outras palavras, gerentes precisam identificar e respeitar as
conexões funcionais que interligam suas organizações.
Economics, Organization e Management foi provavelmente a pesquisa
menos tecnicamente sofisticada de seus autores, porém é a mais
amplamente citada. Ela teve as mais amplas implicações práticas e
apresentou um efeito de propagação na estratégia de negócios ao longo das
duas décadas seguintes.
 Michael Porter, professor de Harvard, deu corpo a essas implicações
em um artigo da Harvard Business Review de 1996, “What is Strategy?” [O
que é Estratégia?], que se tornaria um dos artigos mais influentes na história
da publicação. Porter marcou uma distinção entre a efetividade operacional
— uma ideia que se tornou altamente popular em negócios e gerenciamento
durante a década anterior — e a essência da estratégia de negócios.
Efetividade operacional tinha a ver com fazer as coisas melhores, atividade
por atividade. A estratégia de negócios tinha a ver com ser diferente e
combinar atividades conectadas. Reconhecer a diferença era central para o
sucesso.
A razão, Poter defendia, tinha a ver com competição. Em um mundo
onde cada organização perseguia a excelência operacional, cada uma podia
se tornar melhor, mas haveria pouco o que pudesse diferenciá-las — não
criando nenhuma vantagem competitiva para qualquer uma. Como
resultado, perseguir a excelência operacional era inútil. No final das contas
você não tinha nada de útil para mostrar.
A sobriedade dessa conclusão a propósito da busca pela excelência
operacional é reminiscente de Alice Através do Espelho, de Lewis Carroll,
uma incrível história de imaginação e fantasia. Em um dado ponto do livro,
a Rainha Vermelha, a quem Alice está perseguindo, explica a natureza do
País dos Espelhos, onde, quanto mais rápido a pessoa corre, mais parece
que ninguém está se movendo: “Pois aqui, como vê, você tem de correr o
máximo que puder para continuar no mesmo lugar.”
O Efeito Alice no País dos Espelhos tem aplicações na biologia
evolutiva: são necessárias mudanças simplesmente para se manter em
paridade com os organismos competidores. Ele também encontra aplicações
em negócios, encapsulando o porquê de o pensamento em termos de
iniciativas ser traiçoeiro. Esforce-se em busca de excelência operacional e
você poderá melhorar seu negócio — assim como os competidores que
estiverem fazendo a mesma coisa. O resultado: nenhuma diferenciação e
nenhuma vantagem. Você correu mais rápido apenas para acabar no mesmo
lugar.
Em contraste, se esforçar para ser diferente — o coração de uma
estratégia sólida — traz uma grande promessa, por causa das conexões
entre as atividades. Porter notou que “É mais difícil para um rival conseguir
se equiparar a uma gama de atividades interligadas do que meramente
imitar uma abordagem de venda, se equiparar a uma tecnologia de processo
ou replicar um conjunto de características dos produtos. Posições
construídas em cima de sistemas de atividades são muito mais sustentáveis
do que aquelas construídas em cima de atividades individuais”.
Perseguir a excelência foi bom para os negócios. Ser diferente foi ainda
melhor — isso permitia que você capturasse os frutos de seus esforços de
uma maneira que outros não conseguiriam equiparar.
Enquanto Porter estava apresentando esse argumento, — um
argumento que se torna autoevidente uma vez que a ideia de
complementaridades esteja entendida — seu aluno de pós-graduação, Jan
Rivkin, estava tentando provar isso. Rivkin observou que “quando decisões
alinhadas à estratégia são numerosas e fortemente ligadas umas às outras,
uma empresa que descubra uma combinação eficaz de escolhas estará
protegida contra a imitação de três maneiras”. Primeiro, escolhas
conectadas tornam mais difícil que outros redescubram a estratégia bem-
sucedida — ver as várias escolhas que outros fizeram não garante que você
possa decodificar as conexões entre elas. Segundo, é indesejável imitar uma
a uma as decisões de uma empresa bem-sucedida — uma vez que, ao fazer
isso, você não captará os benefícios das conexões entre elas. Terceiro,
imitar o conjunto inteiro de decisões conectadas de um competidor é quase
impossível, uma vez que isso pode rapidamente se tornar esmagadoramente
complexo. E mesmo se um rival imitasse a maioria dos aspectos de uma
empresa e ignorasse um mero punhado de outros, ele ainda poderia falhar.
Enquanto esses autores estavam criando suas ideias, pesquisadores de
áreas muito diferentes uma da outra — Jay Forrester, em sistemas
dinâmicos, e Stuart Kauffman, em biologia evolutiva — estavam fazendo
contribuições similares. Eles abordaram o mesmo problema de maneiras
diferentes: alguns invocaram modelos matemáticos formais e simulações,
outros se basearam em consistência lógica e inferência indutiva. Mas a
mensagem central em todos seus trabalhos era a mesma. E conforme ela se
aplicava à estratégia de negócios, essa mensagem era a seguinte: escolhas
organizacionais são conectadas. Conexões funcionais amplificam o impacto
de qualquer decisão individual. Como resultado, as conexões precisam que
você olhe além de decisões isoladas e na direção da lógica do todo. E elas
tornam difícil para os concorrentes se equiparar ao que você faz.
 Em suma, as conexões estão no coração da estratégia de negócios e da
vantagem competitiva.
COMO AS CONEXÕES AFETAM A ESTRATÉGIA

Conexões Geram Sucesso Sustentado: Por que

Ninguém Poderia Ter Parado o Walmart — Já em 1985
Talvez o mais famoso exemplo de excelência de negócios sustentada
durante os últimos 50 anos seja encontrado no varejista Walmart. Fundado
em 1961, o Wal-mart era o maior varejista do mundo no início da década de
1990. Em 2015, seu faturamento anual alcançava quase US$500 bilhões —
mais do que o PIB da Áustria e de outros 150 países. A intensidade de suas
operações não era menos impressionante. Por exemplo, a cada ano os
motoristas da companhia percorriam aproximadamente 1 milhão de
quilômetros, o suficiente para circular a Terra quase 30 mil vezes.
Dúzias de livros foram escritos sobre o sucesso do Walmart, incluindo
o do fundador da empresa, Sam Walton. Um novo artigo aparece quase
todos os dias. O Walmart é talvez a companhia mais estudada do mundo.
Ainda assim, o que mais impressiona é que ela acabou sendo uma das mais
difíceis de replicar.
É tentador atribuir o sucesso do Walmart ao fato de ter sido um dos
primeiros a entrar no varejo de descontos e, portanto, tornou-se grande mais
rapidamente do que todos os outros. Mas esse não é o caso. Em 1985, 25
anos depois de sua fundação, o Walmart ainda era menor do que o Kmart e
apenas uma fração do tamanho da Sears. Ainda assim, ninguém conseguia
pará-lo.
A razão do sucesso do Walmart não está no fato de que a organização
era mais esperta, rápida e melhor do que as outras. Sua vantagem vinha de
uma miríade de decisões que coletivamente eram difíceis de serem imitadas
pelos outros. Sua vantagem provinha das conexões.
Eis aqui um exemplo. Em 1990, aproximadamente 2% da vantagem de
custos do Walmart vinha da economia com escritórios regionais: ele não
tinha nenhum. Escritórios regionais podem realizar funções úteis —
definição de preços, controle de estoques, coordenação. Onde essas funções
eram tratadas no Walmart? Algumas, como precificação, eram atribuídas
aos gerentes das lojas. Outras eram alocadas no centro corporativo.
 Isso levanta outra questão: se eliminar os escritórios regionais
economizava 2%, por que os varejistas concorrentes não faziam a mesma
coisa? Dar autonomia aos gerentes das lojas para lidar com os preços e mais
responsabilidades para o centro corporativo não parece ser tão difícil de
replicar. Mas é. No primeiro caso, autonomia sobre os preços não
significava apenas aumentar o poder dos gerentes, mas também garantir que
eles tivessem informações sobre a demanda dos produtos. Então, a partir da
década de 1970, o Walmart investiu bilhões de dólares em sistemas de TI
sofisticados que pudessem fornecer informações diárias sobre cada SKU
(Stock Keeping Unit, ou Unidade de Manutenção de Estoque, em
português) — o que estava vendendo e o que não estava. Similarmente, os
gerentes corporativos podiam ter mais controle em virtude das
transferências de informações, efetuadas relativamente sem problemas entre
as lojas e o centro.
A razão pela qual os varejistas competidores não conseguiam imitar a
política de “nenhum escritório regional” do Walmart não era que eles não
soubessem como fechar os escritórios, mas que eles não queriam fazê-lo.
Isso demandaria investimentos substanciais em sequência — recapacitar os
gerentes, retrabalhar as estruturas de incentivos, em tecnologia da
informação. Sem esses investimentos, eliminar os escritórios regionais
apenas traria confusão.
Uma lógica similar é aplicável em praticamente todas as outras
atividades da operação do Walmart — e o porquê de ser difícil pinçá-las
uma por vez. Considere o famoso mantra do Walmart, “Todo Dia Preços
Baixos” e a política “sem promoções” que o acompanha. Aqui também
pode parecer fácil outro varejista imitar o Walmart ao eliminar as ofertas —
exceto que, para a maioria dos varejistas, as ofertas e promoções têm um
papel tremendamente útil: elas os livram dos estoques de fim de mês. O
Walmart não precisava fazer ofertas porque seu sofisticado sistema de TI
mantinha os estoques baixos.
E havia então a estratégia inicial do Walmart de localizar as lojas em
áreas rurais, em vez de em áreas urbanas (sua primeira loja era em Rogers,
Arkansas, com uma população pouco abaixo de 6 mil na época). Isso
recebeu mais atenção do que qualquer outra parte das abordagens da cadeia,
e também parecia ser possível replicar facilmente. Mas acontece que estar
localizado em uma cidade pequena não é fácil e, na verdade, causa diversos
problemas. Os fornecedores podem se recusar a enviar para um local
remoto, e a densidade populacional pode ser baixa demais para suportar os
custos fixos da loja. A resposta do Walmart a esses desafios tem sido situar
as lojas em agrupamentos regionais, o que, por sua vez, lhe permite
construir lucrativamente seus próprios armazéns regionais e centros de
distribuição. Estar em cidades pequenas sem uma estratégia de
agrupamento não teria sido economicamente factível.
Frequentemente acreditamos que a chave para o sucesso é fazer
escolhas que sejam melhores e mais inteligentes do que as de todos os
outros. A história do Wal-mart vira essa ideia de cabeça para baixo. A razão
pela qual o sucesso do Walmart era tão difícil de ser imitado pelos outros —
a razão para seu sucesso sustentado ao longo de cinco décadas — não era o
fato de que todas essas escolhas eram “melhores” ou “mais inteligentes” do
que a de seus rivais, mas de que elas eram bem conectadas. Para os
varejistas concorrentes, as perspectivas de alcançar o Walmart eram
sombrias: copie qualquer escolha individual e, como ela é conectada com
tantas outras, você na verdade ficará em pior situação. Tente copiar,
digamos, dez delas de uma vez, e isso será exponencialmente mais difícil de
fazer.
CONEXÕES E TRADE-OFFS: AS ESCOLHAS CURIOSAS
DA EDWARD JONES
A ideia de escolhas conectadas se estende para muito além desse gigante
varejista. Ela é vista em quase todos os outros setores, se estendendo até a
negócios como serviços de corretagens financeiras, nos quais se poderia
pensar que a diferenciação seria difícil. Gerenciar o dinheiro de outras
pessoas poderia parecer ser apenas uma questão de saber onde investir de
forma inteligente. Mas não é assim.
Uma das companhias de corretagem de mais rápido crescimento nos
Estados Unidos ao longo das três últimas décadas é a Edward Jones, que
cresceu em silêncio para se tornar a quarta maior corretora do país.
Superficialmente, as decisões da companhia sobre que mercados e
consumidores servir têm sido estranhas.
Eis aqui uma pequena amostra. A Edward Jones escolheu visar clientes
não em grandes áreas metropolitanas, mas em pequenas cidades, muitas
com rendas bem menores do que a média. Ela escolheu servir consumidores
de todas as faixas de renda exatamente da mesma maneira, em vez de
customizar taxas e ofertas de serviços para favorecer indivíduos mais ricos.
Ela escolheu equipar seus escritórios com apenas um consultor financeiro,
enquanto que nas concorrentes o número desses profissionais chega a uns
15. Como resultado, seus custos por consultor eram os mais elevados do
setor. Já em 2010, ela cobrava US$100 por negócio, apesar de os clientes
poderem acessar serviços similares de firmas como E-Trade e TD
Ameritrade por muito menos do que 1/10 desse valor. Ela escolheu não
negociar por conta própria, com efeito deixando de lado altos ganhos da
atividade de investimento bancário — mesmo que a maioria das instituições
financeiras concorrentes consiga seus lucros aí. E mesmo em 2016, ela
ainda oferecia principalmente produtos básicos — fundos mútuos e
obrigações —, em vez de mais sofisticados, como derivativos, hedge funds,
penny stocks [ações cuja cotação é em centavos] e swaps, todos produtos
que se tornaram boas apostas para competir no negócio de corretagem.
Através dessas escolhas, e ao optar competir de tal maneira, a Edward
Jones parecia deixar de lado quantidades massivas de dinheiro todos os
dias. Não obstante, a companhia cresceu, sem alarde, mas de modo
determinado. Cresceu até mesmo durante a Grande Recessão de 2007–
2008, quando outras corretoras encolheram. E ela era consistentemente
considerada como uma das melhores empresas para se trabalhar nos
Estados Unidos. Ainda mais surpreendente, ano após ano ela gerava alguns
dos maiores retornos patrimoniais entre as corretoras do país.
O que explica a intrigante gama de escolhas da Edward Jones e seu
mais intrigante sucesso? Assim como com o Walmart, a resposta tem a ver
com conexões. Considere o objetivo declarado da companhia quanto à sua
área de atuação. Decorre diretamente de suas declarações estratégicas de
três linhas, que nos últimos 30 anos têm sido cuidadosamente revisadas
pelos parceiros gerais. Aqui temos uma versão (de 2009):
Almejamos crescer para 17 mil consultores financeiros até 2012 (em relação aos 10 mil
de hoje) oferecendo aconselhamento pessoal, confiável e conveniente, aos investidores
de perfil conservador que delegam suas decisões financeiras, por intermédio de uma rede
nacional de escritórios de consultoria financeira.

Leia essa simples declaração cuidadosamente. Então leia de novo. Ela

não apenas deixa nítido onde a Edward Jones escolheu atuar, como também
descreve que oportunidades não buscaria. Ela vai em busca de indivíduos
que anseiam por aconselhamento confiável e retorno de longo prazo, não
aqueles tentando se dar bem no mercado diariamente. E confiança do
cliente, percebe-se, significava ele ter à disposição um consultor da mesma
comunidade cujo escritório se localizasse em pequenos centros comerciais.
Com isso, criava-se um sentimento de “um de nós” nos clientes, bem
diferente de um edifício comercial no centro da cidade a quilômetros de
distância. Significava, também, produtos simples que conferiam uma
sensação de segurança nos clientes, e não títulos financeiros complexos cuja
“onda” poderia passar de uma hora para outra. Isso implicava em deixar de
lado títulos financeiros proprietários em favor de relacionamentos mais
independentes com vendedores terceirizados. Significava ter apenas um
consultor em cada escritório, para que os relacionamentos fossem pessoais,
em vez de organizacionais. Ironicamente, significava taxas altas que tão
frequentemente serviam como um poderoso incentivo para não se fazer
negócios. E significava não negociar por conta própria, reduzindo os
conflitos que marcaram outros serviços financeiros ao longo da última
década.
Vistas uma a uma, as decisões da Edward Jones parecem míopes,
estranhas e contraintuitivas. Vistas como um todo, uma imagem
completamente diferente surge — a imagem de uma organização com
decisões afiadas, respeitando as alternativas que se apresentassem, e
escolhendo não competir onde outros atuavam, mas fazendo-o em seus
próprios termos.
A história da Edward Jones não é de interesse apenas para as
corretoras. Ela coloca em questão a noção de uma “boa prática”, uma ideia
que há anos tem infiltrado o pensamento gerencial e de consultoria com
relação à estratégia a ser aplicada. Colocada de forma simples, é a ideia de
que há uma abordagem que seja certa para todos. Encontre as empresas que
estão se dando bem, diz o argumento, então siga-as e imite seus
procedimentos.
Reconheça a noção de complementaridades e você verá por que o
pensamento de melhores práticas pode dar errado. Replique uma escolha
sem tomar as decisões subsequentes necessárias para fazê-la funcionar e
você ficará pior do que antes. “Se houvesse apenas uma única posição
ideal”, escreveu Porter em 1996, “não haveria necessidade de estratégia. As
companhias encarariam um simples imperativo — vença a corrida para
descobrir e prevenir. A essência do posicionamento estratégico é escolher
atividades que sejam diferentes das adotadas pelos rivais.”
A previsão de Porter a respeito das “melhores práticas” era depressiva,
mas chamou a atenção para certos conceitos em economia e estratégia que
são perenes. Primeiro, era a ideia de trade-offs econômicos: quase todas as
decisões têm não apenas benefícios associados a elas, mas um custo — e
minimizar os custos requer outras decisões sobre as ações subsequentes a
tomar. (Não há almoço grátis.) Segundo, foi a distinção entre criar valor e
capturá-lo. Criar valor para seus clientes ao imitar outros que encontraram o
sucesso é uma coisa. Capturar algo desse valor é outra coisa — requer que
você seja diferente. E não é para esse destino que o pensamento de
melhores práticas o levará.
Em 1996, John Bachmann, diretor-gerente da Edward Jones, escreveu
um memorando notável intitulado “Trade-offs”, no qual desnudava o modo
de agir da empresa:
Trade-offs necessitam de escolhas claras; ainda assim, em um mundo de forças
poderosas, é frequentemente mais fácil estabelecer meios-termos do que tomar decisões
difíceis. Em nossas escolhas, aspectos de uma organização se tornam únicos, e cada
opção escolhida torna um pouco mais difícil que a organização seja emulada. Uma série
de trade-offs sabiamente considerados torna a emulação quase impossível.
 Bachmann então listou os trade-offs eleitos pela Edward Jones:
• O investidor individual é nosso único cliente.
• Nossa proposta quanto a investimentos é comprar bons títulos
financeiros e mantê-los por um longo tempo.
• Encorajamos relacionamentos interpessoais.
• Não oferecemos todos os produtos.
• Não criamos nossos próprios produtos.
• Temos aversão a subscrever fundos mútuos fechados, às B-shares e à
maioria das ações preferenciais
• A equipe do escritório é composta por um consultor financeiro e um
assistente.

E a lista continua.
Bachmann estava dizendo: fazemos trade-offs. Sabemos o que eles são.
E os respeitamos. Poucas outras organizações já disseram isso de forma tão
simples ou obtiveram tanta vantagem com essa ideia. A vantagem da
Edward Jones não é que a empresa tenha de alguma forma descoberto uma
maneira de superar os trade-offs embutidos em suas decisões, mas que ela
deliberadamente os fez.
22
DOS ÁTOMOS AOS BITS

1. ESCOLHAS CONECTADAS NOS MUNDOS DIGITAIS

É tentador pensar no sucesso do Walmart, da Edward Jones e de outros
negócios como se tal sucesso viesse da complexidade de características que
definem os negócios tradicionais — cadeias de suprimento, modernos
processos industriais, propriedades e relacionamentos interpessoais. É
tentador pensar que as redes de escolhas conectadas deles são algo peculiar
aos mundos analógicos. Esse não é o caso. O sucesso em mundos digitais
frequentemente vem dos mesmos fatores.
Reed Hastings fundou a Netflix em 1999 com uma proposição simples:
encomende através do seu computador até 3 DVDs por vez, receba-os
rapidamente e fique com eles por quanto tempo quiser, sem multas por
atraso. Ao longo dos dez anos seguintes a Netflix cresceu de maneira
impressionante. Em 2008, ela faturava US$1,3 bilhão, tinha quase 10
milhões de assinantes e US$83 milhões de lucro. Seu sucesso, muitos
observadores notaram, veio de uma combinação de fatores: uma interface
simples e elegante com o usuário, um algoritmo poderoso para recomendar
filmes para os assinantes, uma elegante ferramenta de “enfileiramento” que
permitia aos consumidores registrar suas preferências para até 50 filmes
adiantadamente, e não a cada vez que devolvessem um DVD, e — mais
importante — sua decisão de agregar, obtendo conteúdo de outros locais em
lugar de produzir o próprio. Na época, muitos especialistas defenderam que
a agregação era a estratégia vencedora — ela permitia às empresas
produtoras aumentar a escala e tornava mais fácil para elas oferecerem
maior variedade.
Por todas essas razões, as ofertas online da Netflix eram muito mais
convidativas do que as das locadoras de vídeo físicas como a Blockbuster, a
principal da época. Mas o verdadeiro motivo para o sucesso da Netflix — a
razão pela qual nenhuma outra locadora online pôde imitá-la — era outro.
 Projetar uma interface simples com o usuário, possibilitando aos
consumidores criar filas de vídeo personalizadas e lhes oferecer
recomendações úteis, não eram características difíceis de replicar —
empreendedores inteligentes poderiam rapidamente fazer o mesmo. Nem
elas se traduziam em um preço maior — o preço efetivo por aluguel da
Netflix era mais baixo do que o da Blockbuster. O que realmente destacava
a Netflix era sua estrutura física altamente complexa para classificar,
distribuir e entregar DVDs.

Figura 26: As Escolhas Conectadas da Netflix

De 1997 até 2008 a Netflix se expandiu de um único centro de

distribuição para 44 em todos os Estados Unidos, um dispêndio de capital
significativo. Foi esse sistema que ancorou um conjunto de outras escolhas
ao redor dele. O sistema de enfileiramento da Netflix, amplamente tido
como uma ferramenta para aumentar a conveniência do usuário, era, em vez
disso, uma alavanca realmente poderosa para a previsão de demanda: ele
informava à companhia exatamente quantos filmes cada cliente em cada
parte do país ia querer em seguida, permitindo-a ajustar o estoque nos
diferentes armazéns para as preferências locais. O mecanismo de
recomendações, igualmente tido como estratégia para aumentar a satisfação
do cliente, também agia como uma ferramenta de gerenciamento de
estoque: ele permitia que a companhia recomendasse não apenas os filmes
de que um cliente poderia gostar, mas também aqueles que estavam em
estoque! A Netflix integrou suas máquinas de classificação com os correios
dos Estados Unidos, para fazer entregas mais eficientemente. Ela até
mesmo contratou antigos diretores dos correios para orientar suas
operações. E seu sistema de armazéns distribuídos lhe permitia assegurar
títulos de DVDs por um preço relativamente baixo por usuário, uma vez
que ele minimizava o estoque e maximizava as devoluções. O efeito
cumulativo dessas escolhas foi impressionante: em 2007 os custos de
gerenciamento de estoque da Netflix correspondiam a 1/3 dos assumidos
pela Blockbuster.
A atração dos consumidores pela Netflix provinha da variedade dos
produtos, da conveniência e dos serviços. Mas sua massiva vantagem sobre
todos os outros — e sua habilidade de transformar uma oferta convidativa
em uma lucrativa — vinha dessas escolhas interligadas.
A história da Netflix não é singular. Vamos olhar de novo para a
gigante do varejo Amazon. De 1996 a 2008 ela cresceu de uma incipiente
startup de venda de livros online para se tornar a maior do mundo no campo
do comércio eletrônico. Frequentemente perdido nessa história está o fato
de que a Amazon nunca realmente foi uma companhia de comércio
eletrônico. Ela era uma poderosa varejista online de artefatos físicos: livros
impressos, DVDs e CDs. E sua vantagem, como a da Netflix, veio não das
operações de front-end [captação de clientes], mas da massiva escala das
operações de back-end [efetiva utilização dos clientes captados], incluindo
fulfillment [conjunto de operações envolvidas no atendimento aos pedidos
dos clientes], entrega e armazenamento — operações tão complexas quanto
as de qualquer varejista físico.
Em 2008 a Netflix mudou seu foco, dando ênfase à nova tendência em
vídeos para consumidores — o streaming digital. O streaming parecia um
negócio mais atrativo do que entregar DVDs. A Netflix não teria que
adquirir e armazenar múltiplas cópias de um filme, pois uma cópia podia
ser assistida simultaneamente por milhões de usuários. A entrega era
instantânea e barata. A Netflix não precisaria incorrer nos custos de seus
sistemas de armazenamento e de entrega.
 O que a Netflix podia fazer para se adaptar a essa nova realidade de
negócios?
Em 1996, Nicholas Negroponte, o então chefe do MIT Media Lab,
escreveu A Vida Digital [Companhia da Letras], no qual cunhou a agora
famosa distinção entre átomos e bits. Átomos são objetos físicos e bits são
as informações armazenadas nos computadores. Os dois têm implicações de
negócios bem diferentes. O negócio dos bits, argumentava Negroponte,
tinha tremendas vantagens sobre o dos átomos. Os bits eram infinitamente
duráveis. Eles nunca ficavam “fora de catálogo”, eram fáceis de replicar,
eliminando a necessidade de estoque, se movem na velocidade da luz,
fornecendo acesso global instantâneo, e nunca ficam presos na alfândega.
O negócio da Netflix mudou de “mexer com átomos” para “mexer com
bits”. Isso prometia cumprir a promessa de Negroponte de um negócio
melhor: mais barato, mais rápido e mais seguro. Mas esse não foi o caso.
A análise de Negroponte estava certa em quase todos os pontos. Mas
falhou em um ponto importante: átomos são escassos, bits não.
Quando a questão é a facilidade de criar um negócio, os bits sempre
ganham. Quando a questão é criar uma vantagem relativa a outros,
entretanto, os bits são mais desafiadores. Quanto mais fácil for para você
negociar bits, mas fácil será para que seus competidores também façam isso
— reduzindo, portanto, sua singularidade. O insight que tem sido ignorado
é o de que a vantagem de negócios não vem dos custos menores ou do valor
mais alto para o usuário, mas de menos custos e de valores maiores
relativos a seus competidores.
O streaming de vídeo foi um negócio fabuloso para a Netflix quando a
questão era a diminuição dos custos de agregação e reprodução. Foi um
negócio terrível quando a questão era a diminuição de seu custo relativo —
agora qualquer um poderia se transformar em um agregador de conteúdo.
Em contraste com a entrega de DVDs, em que a Netflix não encarou
praticamente competição nenhuma, o streaming gerou centenas de
concorrentes, incluindo Amazon, Vudu, Roku, Apple e HBO. Entregar
DVDs exigia centros de distribuição, sistemas complexos de TI e
coordenações eficientes. O streaming requeria apenas servidores. Era um
negócio de menos custos, menos complexidade e poucas conexões — e,
portanto, uma vantagem de negócios mais frágil.
 De julho de 2011 a setembro de 2012 a Netflix perdeu mais de 85% de
seu valor de mercado. Diversos observadores apontaram erros de
precificação estúpidos: em julho de 2012 a Netflix separou seus serviços de
DVD e streaming, levando a reações virulentas e à perda de assinantes. E
mesmo depois de a companhia reverter seus sistemas de preços, o valor de
suas ações continuou a cair.
Então, quase um ano depois, a Netflix implementou uma abordagem
inteiramente diferente: produzir programas próprios. Em janeiro de 2013
ela exibiu House of Cards, um denso drama político norte-americano que
recebeu elogios da crítica, atraiu de volta assinantes e reduziu os
cancelamentos. Uma característica da exibição na Netflix que chamou a
atenção e espectadores foi a estratégia de lançamento: em vez de liberar um
episódio por vez, a companhia lançava a temporada inteira — todos os 13
episódios — de uma vez, gerando o fenômeno das “maratonas”. Seis meses
mais tarde a Netflix colocou no ar outra série, Orange Is The New Black,
um drama prisional que usou a mesma estratégia de lançamento.
É tentador ver essas ações como servindo para reduzir a dependência
da Netflix por conteúdo externo. Mas seus efeitos foram muito mais além.
Com uma base de assinantes mais estável, a Netflix viu seus lucros
aumentarem, o que lhe permitiu investir mais em conteúdo original — que,
por sua vez, aumentava os lucros. E à medida que aumentava o número de
assinantes, aumentava também seu poder de negociação na aquisição de
conteúdo de terceiros: sua grande base de assinantes a tornou mais atraente
em acordos de licenciamento, e as rivais achavam difícil competir na
aquisição de conteúdo caro. Cada decisão criava seu próprio círculo
virtuoso de conexões.
Em nove meses as ações da Netflix recuperaram todo o valor que
tinham perdido nos dois anos anteriores.
Mover bits pode criar muito mais valor do que mover átomos. Porém,
como todos podem fazer isso, também é mais difícil para um negócio
capturar algo desse valor. Mover átomos é mais custoso e mais complexo.
No entanto, mais complexidade implica mais conexões e, portanto, mais
oportunidades para diferenciação.
Com frequência, conexões funcionais são ignoradas devido a nossa
fascinação com os negócios digitais. Ainda assim, elas são tão relevantes
nos ambientes de baixo custo dos bits quanto nos ambientes dos átomos.
 Interpretar o período de sucesso da Netflix através da lente de sua
estratégia de conteúdo — ela mesmo fazer versus comprar de outros — é
um diagnóstico sedutor. A sabedoria convencional diz que o êxito dela nos
DVDs foi proveniente da agregação, e o sucesso no streaming dos produtos
originais. A verdade não se encontra em nenhuma das duas. A agregação
nunca foi a razão de sua vantagem no mundo dos DVDs. As produções
originais não foram a razão de sua vantagem no streaming. Em cada caso, a
diferenciação e as conexões foram as responsáveis.
Acreditamos que o sucesso ou o fracasso vêm do conteúdo que você
oferece, ou de onde você compra. Buscamos pelo momento eureka, a bala
de prata, a próxima grande coisa. Esses vieses são um reflexo da Armadilha
do Conteúdo. Eles ignoram as conexões que fundamentam realmente o
sucesso. Apesar de conteúdo e inovação poderem criar sucesso, eles
raramente permitem que um negócio o preserve, dado que outras firmas
copiam, tomam emprestado e aprendem. As conexões preservam a
diferenciação ao tornar mais difícil que outros a imitem.
A ideia das conexões funcionais se cria em cima das ideias anteriores
sobre conexões e oferece novas maneiras de criar e capturar valor. Efeitos
de rede e complementos criam valor em virtude das conexões entre usuários
e produtos. A posse da rede e os complementos exclusivos também são
maneiras de capturar valor. Ganhe a dianteira em um mercado de rede e
será provável que você a mantenha — as decisões de seus usuários amanhã
estão conectadas com as de seus usuários hoje. Ofereça complementos
exclusivos, e os benefícios para seu produto principal serão maiores do que
para qualquer outro. Conexões funcionais criam diferenças sustentadas, não
graças a conexões entre usuários ou entre produtos, mas porque elas
interligam tudo o que você faz. Decisões conectadas preservam e
amplificam estratégias vencedoras.
2. COPIANDO INICIATIVAS DE CONTEÚDO

a. Trombando no Paywall do Times

Quando o The New York Times lançou seu paywall em março de 2011, a
atividade jornalística estava em apuros. Dúzias de jornais estavam fechando
e os lucros estavam despencando. Observadores previam o fim do mundo.
O paywall foi um evento marcante no setor, “todos os jornais estavam
acompanhando o desenrolar do experimento”, notou NPR. Se a novidade
falhasse — se os leitores não estivessem dispostos a pagar pelo conteúdo do
reverenciado Times —, as perspectivas para jornais em todos os lugares
seriam sombrias. Se houvesse êxito, poderia sinalizar uma nova era.
Conforme os resultados positivos iniciais surgiam, comemorações
foram ouvidas em quase todos os prédios de jornais ao redor do país. E à
medida que o Times continuou a experimentar com novos produtos digitais,
uma coisa ficou clara: ele tinha criado um fluxo de receita robusto que
independia dos caprichos dos anunciantes. Nos meses seguintes, jornais de
todos os lugares apressaram-se para adotar as assinaturas online e cobrar
por elas. Ao longo dos dois anos seguintes, uns 150 jornais introduziram
assinaturas online ou paywalls próprios.
Análises do experimento do Times surgiam em todos lugares. Algumas
o viam como uma evidência dramática de que os usuários agora pagariam
por notícias online. Outros concluíram que um modelo que permitisse aos
leitores algum número de artigos gratuitos funcionava melhor do que
paywalls rígidos. (E realmente o The Times de Londres havia implementado
um paywall desse tipo alguns anos antes, com resultados desastrosos.)
Outros notaram que o experimento oferecia evidências encorajadoras de
que o declínio nos números de leitores casuais — declínios decorrentes das
assinaturas virtuais pagas — não eram grandes o suficiente para
comprometer as receitas publicitárias.
Mas há uma conclusão diferente e igualmente plausível para o sucesso
do Times. A razão por que o paywall funcionou para o Times é que, bem,
era o Times. Poucos outros veículos de comunicação têm o prestígio e o
apelo de marca necessários para persuadir os usuários a pagarem. Poucos
entre os outros cobrem uma gama de tópicos e se orgulham de um conjunto
de colunistas de opinião tão amplo a ponto de os leitores não poderem ficar
sem eles. Menos ainda são capazes de elevar a escala de sua base de
assinantes, elemento central na geração de uma receita grande o suficiente
para compensar os custos fixos da redação de notícias.
Considere o último ponto. A base de leitores online do Times era de
mais de 60 milhões. Mesmo isso foi o bastante apenas para gerar uma base
de assinantes digitais de aproximadamente 1,3 milhão, ou menos de 2% dos
leitores online. Para jornais regionais pequenos, com talvez 1/5 dos custos
da redação, mas com apenas 1/10 da base de leitores, a conta simplesmente
não fechava.
Escala, marca e conteúdo diferenciado são apenas algumas das razões
pelas quais o paywall funcionou no Times, mas falhou em outros casos.
Denise Warren, uma das primeiras “evangelistas” [diz-se de pessoas que
logo adotam e, voluntariamente, promovem um produto] do paywall do
Times, me disse:
Gostaria de pensar que o que fizemos é generalizável, porque eu me importo
desesperadamente com o estado do jornalismo e sei o quão desafiadora está a questão
dos anúncios. Nos encontramos com centenas de organizações de mídia que tentaram
entender nosso “molho secreto”. Eu diria que a coisa mais importante a ser entendida é
realmente o que seus leitores valorizam mais em seu conteúdo. No final das contas, é
isso que nos incentivou a superar os limites.
Então é realmente importante entender, de verdade, qual o diferencial, porque essa é a
única chave para obter sucesso. É isso que fará as pessoas pagarem. Se você não tiver
algo que seja diferenciado, estará diante de um problema real.

Arthur Sulzberger, diretor do Times, recentemente falou sobre a

necessidade de evitar a armadilha de ser muito rápido em copiar um
semelhante, notando que os desafios e oportunidades que o “The New York
Times encara são muito diferentes do que os desafios e oportunidades que
um diário local, como o The Washington Post, The Boston Globe e o LA
Times têm. E ainda mais diferentes são os dos jornais pequenos e locais,
como o The Topeka Capital-Journal. Cada uma dessas categorias terá que
encontrar as respostas. Mas elas não serão as mesmas. Haverá
similaridades. E haverá diferenças significativas”.
Para a maioria dos jornais, a corrida para imitar o Times ao cobrar dos
leitores online foi um choque de realidade, para dizer o mínimo. Muitas
tentativas falharam completamente. Centenas de jornais desapareceram
durante os últimos anos. Entre os que sobreviveram, poucos estão gerando
receita suficiente para compensar o declínio do dinheiro proveniente dos
anúncios à medida que os leitores fogem dos sites pagos. Quase todos esses
jornais caíram na mesma armadilha: copiar o que outros fizeram, em vez de
entender por que aquilo funcionou para os outros.
Mark Thompson, o CEO da The New York Times Company,
recentemente comentou: “Na mídia moderna, você poderia defender o caso
de que a melhor maneira de prosseguir é ouvir cuidadosamente o que o
setor tem a dizer, e então fazer exatamente o oposto.” Thompson estava se
referindo ao paywall, previsto por muita gente como terminando em
desastre. Mas a observação dele se aplica de forma igualmente forte àqueles
que subsequentemente lançaram seus próprios paywalls, seduzidos pelo
sucesso do Times.
b. A Realidade das Moedas Virtuais
Os benefícios de reconhecer e adotar as diferenças, em vez de imitar outros,
não se aplica apenas a decisões sobre se deve-se cobrar. Elas se aplicam a
decisões sobre de quem cobrar. Relembre o contraste entre o Facebook e a
Tencent, duas das maiores redes sociais do mundo. Cada uma tem mais de
um bilhão de usuários, faturaram em 2015 de mais de US$15 bilhões e têm
um valor de mercado superior a US$200 bilhões. Ainda assim, em 2013,
quase todas as receitas do Facebook derivavam de anunciantes, ao passo
que mais de 80% da receita da Tencent vinham da cobrança dos usuários.
Como duas companhias com produtos similares, bases de usuários
similares e operações financeiras similares têm modelos de negócios tão
diferentes? É natural perguntar qual modelo é o “melhor”. Mas se você
olhar os modelos de negócios no contexto das conexões, perceberá que essa
é a pergunta errada a se fazer.
Uma diferença entre as duas companhias, como descrevi
anteriormente, envolve moeda virtual. A Tencent obtém quase todo seu
dinheiro através de moeda virtual, e o Facebook, quase nenhum. Por que é
assim? E em que essa diferença implica para as perspectivas de ambas?
Em 2009 o Facebook introduziu o Credits, uma moeda virtual que
permitia aos usuários pagar por bens, serviços e aplicativos no ambiente dos
jogos em sua plataforma. Dezoito meses mais tarde, desistiu. O Credits não
estava funcionando.
O que deu errado? Não podia ser que créditos virtuais nunca
funcionassem — testemunhe o sucesso da Tencent. Uma conclusão mais
plausível seria a de que o Facebook simplesmente fez bobagem. Ele nunca
realmente encorajou os usuários a compartilharem créditos uns com os
outros, o que poderia ter aumentado sua conscientização e aceitação. Ele
não educou os usuários sobre no que a moeda virtual poderia ser usada além
dos jogos sociais. E como ele cobrava dos parceiros uma taxa de 30%, isso
nunca encorajou os usuários a encontrarem novas maneiras de usar os
créditos. “As startups fariam bem em evitar essa devastadora tríade de
erros”, apontou uma análise feita após a extinção da moeda virtual.
Há, entretanto, uma explicação diferente. Talvez a diferença no sucesso
das moedas virtuais não tivesse nada a ver com a execução, mas refletisse
diferenças no contexto.
Quando a Tencent introduziu sua moeda virtual, no início dos anos
2000, os sistemas de pagamento ainda eram mal desenvolvidos na China.
Só 1% da população possuía cartão de crédito, e sistemas de pagamento
como PayPal, já robustos no mercado dos Estados Unidos, inexistiam ali. A
receita com anúncios era magra. Em 2003 ela somava apenas uns US$13
bilhões para a China inteira, em comparação com mais de US$250 bilhões
nos Estados Unidos. Talvez o mais importante, o acesso à internet era
diferente: aproximadamente 30% dos usuários chineses acessavam a web
através de lan houses e servidores de terceiros, e não a partir de seus
próprios PCs. Para eles, compartilhar informações pessoais, tais como fotos
e vídeos era problemático. Para tratar dessa dificuldade, a Tencent deu aos
usuários seus próprios IDs de internet (no lugar de endereços de e-mail, que
poucos usuários tinham) e seus próprios avatares (no lugar de fotos). O IM
da Tencent explodiu, e a mesma coisa ocorreu com a demanda dos usuários
por personalização e diferenciação, incluindo avatares mais bem
configurados e números da sorte mais fáceis de se lembrar.
A moeda virtual era valiosa para um usuário do Tencent por duas
razões: ela permitia que ele comprasse produtos virtuais que os
distinguiriam de todos os outros online e substituía a falta de mecanismos
formais de pagamento. Já os usuários do Facebook podiam facilmente fazer
o upload de informações e fotos, tornando a diferenciação virtual imaterial,
utilizando sistemas formais de pagamento bem estabelecidos. A moeda
virtual nunca “pegou” entre os usuários do Facebook porque eles não
precisavam dela.
Essa explicação tem implicações estratégicas bem diferentes das
outras.
O argumento de que as diferenças contextuais importam será familiar
para a maioria das companhias. Mas essas diferenças são frequentemente
difíceis de discernir. Pergunte à maioria dos empreendedores por que as
companhias de internet chinesas se baseiam em moedas virtuais e você
ouvirá que a razão é “cultura” — um argumento precipitado que ignora os
reais fatores contextuais em jogo.
Esse argumento surge também em outro lugar. Observe qualquer site
chinês ou indiano e você perceberá que ele é bem mais lotado do que
qualquer um no ocidente. As páginas são mais longas e mais atulhadas.
Pergunte o porquê, e a resposta costumeira será, novamente, “cultura”.
Porém, o verdadeiro motivo pode ser rastreado até uma década atrás,
quando as velocidades de internet nesses mercados eram menores, fator que
levou as empresas a carregar tanta informação quanto possível em suas
páginas, para que os usuários não tivessem que recarregá-las. E o hábito
ficou.
Em outras palavras, infraestrutura, e não a cultura, explica melhor por
que os usuários chineses pagam por bens virtuais e aturam webpages
poluídas. Se você não entender isso parecerá que não há nada a se aprender
com as experiências chinesas. Mas capte a ideia, e diversas lições surgirão.
A tendência ao se tentar fazer extrapolações a partir dos paywalls de
notícias nos Estados Unidos tem sido a de ver os jornais do país como
altamente similares — mas eles são, na verdade, muito diferentes. Quanto
às moedas virtuais, a tendência das extrapolações ao redor do mundo tem
sido focar nas diferenças culturais — mas as lições são bem mais gerais.
Esses erros são visíveis em outras situações. Pensa-se na integração
vertical, a prática de casar conteúdo e distribuição, como sendo a resposta
para o problema de todos os produtores de conteúdo — até que a próxima
grande fusão fracasse, e então ela não será mais a resposta. Veja a
integração vertical como boa prática que todas as firmas deveriam adotar e
você ficará absolutamente confuso com o porquê de ela falhar algumas
vezes e de algumas companhias se darem bem sem ela. Reconheça isso
como uma prática que é sensata apenas sob certas condições — por
exemplo, quando um produtor de conteúdo está tentando obter um espaço
cobiçado para o lançamento de novos e desconhecidos produtos — e você
perceberá por que ela não deve ser adotada indiscriminadamente.
Em cada caso, o erro em decodificar o sucesso ou o fracasso de uma
iniciativa de conteúdo está na identificação errada ou na completa
ignorância do papel do contexto — o conjunto das outras escolhas que a
organização fez, ou das características dos mercados geográficos nos quais
essas escolhas residem. O erro está em ignorar essas conexões.
CONTEÚDO VERSUS CONTEXTO: POR QUE A
GEOGRAFIA (AINDA) IMPORTA PARA OS NEGÓCIOS
DIGITAIS

A Estrutura do Comércio ao Redor do Mundo

Quando a questão é ajustar práticas ao contexto local, as moedas virtuais
são um caso extremo — elas ou funcionam em certas geografias, ou não
funcionam. Mais comumente, as estratégias vencem ou perdem por causa
da adaptação local.
Adaptação é um processo difícil. Pergunte ao Walmart. Mesmo com
todo seu sucesso nos Estados Unidos, eles têm encontrado dificuldades em
outros locais. O Walmart começou sua jornada internacional no início dos
anos 1990, e ao longo das duas décadas seguintes expandiu-se para quase
30 países. Mas em 2015, aproximadamente 80% de seus lucros externos
eram gerados apenas em três mercados — Canadá, México e Grã-Bretanha
(onde ingressou através de aquisição). Por quê?
Uma resposta possível é a de que ele se tornou complacente. Outra, que
é simplesmente norte-americano demais. Ou talvez tenha subestimado a
competição em novos mercados.
Na verdade, as dificuldades do Walmart vão ao coração de sua
vitoriosa estratégia anterior.
Construa centros de distribuição e armazéns em locais remotos nos
Estados Unidos e você obterá entregas mais rápidas e eficientes. Tente o
mesmo em mercados sem estradas decentes e você terá uma história
diferente.
Integre seus sistemas de TI com pequenos vendedores nos Estados
Unidos e você poderá compartilhar informações com eles mais
rapidamente. Tente isso em mercados onde pequenos fornecedores
desconfiam dos grandes (por exemplo, alguns pequenos fornecedores no
Brasil viam a integração de TI como um caminho para reportar informações
para a Receita Federal) e você achará mais difícil melhorar a eficiência de
sua cadeia de suprimentos.
 Construa lojas em áreas suburbanas dos Estados Unidos, e isso dará
certo — os terrenos são baratos ali, então as pessoas vivem nessas áreas.
Construa lojas fora das cidades em mercados onde a urbanização é a norma
e você gerará pouco tráfego.
Construa estacionamentos grandes perto das lojas nos Estados Unidos e
você criará uma incrível conveniência para os compradores. Faça o mesmo
em mercados onde os compradores chegam de ônibus ou de bicicleta, como
no México ou na China, e você os estará forçando a atravessar o
estacionamento com suas bolsas de compras, uma grande inconveniência.
Você pode manter o programa “preço baixo todo dia” no mercado dos
Estados Unidos, no qual o gasto com salários é relativamente baixo
também. Em mercados com sindicatos fortes (pense na Alemanha), é uma
proposta difícil.
Esses erros são mais significativos do que equívocos com mercadorias.
Esses tipos de erros — como vender bolas de futebol americano em um país
apaixonado por futebol como o Brasil ou barracas para pesca no gelo na
tropical Porto Rico, como a empresa inicialmente fez — são bastante
simples de corrigir. Os desafios que o Walmart experimentou em tantos
mercados ao redor do mundo surgiram por uma razão diferente: muitas de
suas decisões que tinham funcionado maravilhosamente bem em seu
mercado doméstico deram errado quando foram desacopladas do contexto
de seu mercado doméstico.
Essas são as conexões entre as escolhas do Walmart — escolhas que
tornam tão difícil a vida para os concorrentes no mercado dos Estados
Unidos — e o contexto do mercado doméstico. Estradas e infraestrutura,
regulações de impostos, suburbanização e leis trabalhistas possibilitaram o
sucesso doméstico do Walmart, mas foram as razões pelas quais a
companhia achou difícil estender suas vantagens internacionalmente.
Desacople certas escolhas do resto do sistema de atividades altamente
conectadas nas quais elas foram feitas — as conexões que tornam difícil
para que outros o imitem —, como o Walmart foi forçado a fazer para se
adaptar a novos mercados, e sua vantagem inicial será prejudicada.
Esse é o paradoxo do sucesso surgindo das conexões. Em sua tese de
doutorado, o professor de estratégia Jan Rivkin, ao explorar como as
escolhas conectadas detinham a imitação, também notou que “replicação e
imitação frequentemente andam de mãos dadas. Os fatores que permitem
que um sistema desafie a imitação podem forjar barreiras igualmente fortes
à replicação”. Escolhas intricadamente conectadas podem ser reconfortantes
para organizações bem-sucedidas tentando combater imitadores. Mas pela
mesma razão elas constituem um desafio para organizações tentando
expandir seu sucesso de um domínio para outras áreas — de fato, para
organizações tentando imitar a si mesmas.
A mesma história aconteceu com os varejistas ingleses Tesco e Marks
& Spencer, dois dos varejistas mais bem-sucedidos da Grã-Bretanha, mas
que tiveram problemas ao se mover para a América do Norte. Quando a
Tesco lançou sua marca Fresh & Easy na Califórnia, descobriu que não
tinha os mesmos benefícios (mais europeus) da “compra de ocasião” —
consumidores a pé vindos da rua para comprar comida; a maioria dos norte-
americanos dirige até o supermercado. Quando a Marks & Spencer tentou
reproduzir suas redes de fornecedores no Canadá para evitar altas tarifas,
descobriu que os novos fornecedores não atendiam seus padrões de
qualidade, levando-a a importar bens de seus fornecedores tradicionais.
Pior, “consumidores canadenses e europeus não estavam familiarizados
com a marca St. Michael, e era difícil recriar o entusiasmo dos
empregados”.
À primeira vista, negócios digitais não deveriam confrontar esses
problemas. Afinal, eles não são geridos similarmente em todos os locais,
sendo essa a virtude do digital? Lojas online podem perfeitamente ser
replicadas, custos de transação deveriam ser similares entre mercados,
custos de comunicação são negligenciáveis, sistemas de pagamento estão
convergindo rapidamente, e os servidores estão em todos os lugares. As
razões usuais pelas quais os varejistas têm dificuldade de se expandir
internacionalmente — diferenças no custo das propriedades, consciência de
marca, acesso a produtos e habilidades dos empregados, entre outras coisas
— já não são diferenciais.
Contudo, considere a estrutura de comércio eletrônico ao redor do
mundo e a habilidade da Amazon de reproduzir sua vantagem doméstica
internacionalmente. A história da Amazon no comércio eletrônico tem sido
estranhamente parecida com a do Walmart no comércio físico. Os motivos
pelos quais os vendedores concorrentes acham difícil bater a Amazon no
mercado dos Estados Unidos — as dificuldades de reproduzir seus centros
de distribuição, armazéns e operações de fulfillment — são precisamente os
mesmos pelos quais tem sido difícil para a Amazon rapidamente aumentar
de escala internacionalmente. Em 2013 a Amazon tinha quase 50 centros de
fulfillment nos Estados Unidos, mas apenas um pouco mais de 40 no resto
do mundo. Desses, mais de 35 estavam localizados em apenas quatro países
(Grã-Bretanha, Alemanha, China e Japão), deixando o resto do mundo
aberto para uma gama de empreendedores locais de comércio eletrônico.
Adaptadores — e Como Eles Quebram as Conexões

O Surgimento do Flipkart
Flipkart é a principal empresa de comércio eletrônico da Índia. Não é que o
conhecimento requerido para começá-lo não tenha a ver com a Amazon —
a empresa foi iniciada por dois ex-funcionários da Amazon. Um deles,
Binny Bansal, recentemente me descreveu as razões de seu sucesso na
Índia. É uma história do contexto local dando forma à estratégia de entrega.
O início não foi muito diferente. Como a Amazon, a Flipkart começou
vendendo livros online, e os consumidores pagavam com cartão de crédito.
Quando a companhia se moveu para os eletrônicos, as coisas deram uma
virada. Os consumidores estavam inseguros: se os produtos seriam
entregues em boas condições, se coincidiriam com o que foi pedido ou
mesmo se seriam entregues. “As vendas de livros estavam crescendo em
40% por mês, mas estávamos presos em 100 pedidos por dia para os
eletrônicos”, disse Bansal. “Então, percebemos que havia um problema de
confiança com os varejistas online. Assim, dissemos aos consumidores:
’Vocês não têm que pagar adiantado — paguem na entrega’.” Isso foi
acompanhado com uma garantia de retorno de trinta dias. “Foi incrível —
fomos de US$10 milhões em vendas para US$100 milhões em um ano.”
Pagamento na entrega se espalhou na indústria. Mas havia um
problema: os consumidores tinham que estar presentes para receber a
entrega. Uma vez que poucos queriam fazer isso no trabalho, a Flipkart
construiu centros de coleta, para tornar a retirada mais conveniente para os
consumidores ao voltarem para casa. Os centros de coleta eram relevantes
porque, se os pacotes fossem deixados na porta da residência do
consumidor, não havia como saber se estariam ali quando o consumidor
retornasse para casa. Nos Estados Unidos esse não é um problema típico,
então não é de surpreender que a Amazon não tivesse sentido a necessidade
de construir centros de coleta em seus primeiros 19 anos de negócios lá.
Havia outras diferenças entre os mercados, tais como a escolha sobre
quais categorias de produto entrar. Nos Estados Unidos, mídia era um local
natural para a Amazon entrar, mas o mercado de varejo para CDs e DVDs
tinha menor magnitude na Índia. Em contraste, telefones celulares foram
uma categoria natural para a Flipkart porque, na Índia, lojas familiares
pequenas e ineficientes eram a alternativa às vendas online — no mercado
norte-americano, os telefones eram vendidos pelas companhias de telefonia,
um sistema difícil de penetrar. Além disso, as operadoras nos Estados
Unidos subsidiavam agressivamente o custo do aparelho para vender planos
de voz e dados, deixando as margens dos aparelhos em si extremamente
baixas para os varejistas. Moda foi outra categoria de crescimento para o
Flipkart. Ao contrário dos Estados Unidos, “a maioria das vendas de moda
na Índia se dá através de pequenos lojistas vendendo mercadoria sem
marca”, notou Bansal, tornando a categoria madura para o crescimento
online. “E o mercado indiano é mais funcional do que aspiracional.”
E, depois, havia as infraestruturas em si. Os celulares viram uma
explosão na Índia em um curto período de tempo, tornando imperativo
construir um comércio eletrônico ao redor deles. E a cadeia de suprimentos
ineficiente ali significava que se a Flipkart construísse sua própria estrutura
de entregas, milhares de lojistas físicos poderiam se beneficiar ao usá-la —
ao contrário dos Estados Unidos, onde a maioria dos varejistas tem suas
próprias infraestruturas.
Quase toda a decisão que a Flipkart fez à medida que crescia foi
ajustada para as condições locais — e em 2015 a Flipkart comandava quase
45% do mercado de comércio eletrônico do país. O jogo estava longe de ter
acabado, é claro. A Amazon estava presente e ganhando tração — mas para
fazer isso ela estava tendo que se adaptar às necessidades do mercado local.
Mesmo com a guerra do comércio eletrônico se intensificando, Bansal foi
direto em sua análise: “Há pouca vantagem em ser global no comércio
eletrônico.”

A Inspiração para o Hotstar

Adaptar conteúdo para as condições locais pode ser feito pelas companhias
líderes já existentes, mas pode ser necessário quebrar as conexões que os
fizeram bem-sucedidos e adotar uma mentalidade completamente diferente.
Por anos a Star TV não conseguiu descobrir como abrir o mercado para o
streaming de vídeo online na Índia — até que ela decidiu abordar a questão
de uma forma diferente.
A Star TV, uma subsidiária pertencente por completo da gigante de
mídia global News Corporation, é a companhia de TV líder do país. Essa
não é usualmente a receita para como se adaptar a um contexto local. Como
muitas das outras grandes organizações de mídia, o procedimento
operacional padrão da Star desde muito tempo era aprender o que funcionou
nos mercados ocidentais e adotar práticas similares localmente. Porém,
quando chegou a hora de criar plataformas digitais, isso não funcionou.
Usay Shankar, CEO da Star, relembra o esforço inicial: “Tínhamos
uma unidade digital quando eu vim para a Star, em 2007. Mas não sabíamos
realmente nada sobre o digital, nem como prosseguir.” Ajit Mohan,
graduado pela Wahrton, que tinha trabalhado para McKinsey e
recentemente se juntado à Star, elaborou: “Fizemos o que as firmas
ocidentais de mídia estavam fazendo. Criamos um site. Oferecemos
conteúdo de esportes sob a bandeira Star Sports. Criamos um paywall.“ O
preço de assinatura era razoável: 50 rúpias, ou US$1, pelo torneio mundial
de cricket inteiro. Ainda assim, a Star atraiu apenas 200 mil assinantes
pagantes — 0,02% da população.
Sete anos mais tarde, as coisas eram as mesmas na telev, visão da Índia.
O conteúdo da TV ainda era onipresente, a audiência ainda estava
aumentando. Capacidades wireless ainda não estavam lá. E, além do
YouTube, não havia um real competidor no mercado de streaming de vídeo.
Ainda assim, Shankar e sua equipe — Mohan e o diretor de operações,
Sanjay Gupta — decidiram tentar novamente o digital, porque, como
Shankar notou, “o tempo gasto pelo consumidor para assistir ao conteúdo
estava crescendo firmemente, mas a maioria do tempo incremental estava
vindo da internet. Não fazer algo lá seria miopia, em minha opinião”.
Encontrei Mohan e Shankar para almoçar na primavera de 2014.
Estava muito quente em Mumbai. Eu estava sendo envolvido em um
esforço de educação online que a Harvard Business School estava lançando.
Shankar estava pensando em como iniciar um streaming de vídeo na Star.
Em Harvard, como discutirei no capítulo seguinte, decidimos fazer nossa
oferta digital em primeiro lugar. Shankar queria isso porque os celulares
eram a plataforma de escolha no mercado indiano.
Dezoito meses depois, Shankar me disse como as coisas estavam
caminhando. De início a Star tinha dado ênfase novamente aos esportes,
adquirindo os direitos digitais do Cricket World Cup de 2015, além dos
direitos de TV. Adquirir direitos de conteúdo era caro, mas essa foi a parte
fácil. A partir desse ponto, praticamente tudo que a Star fez foi diferente de
sua tentativa anterior — dessa vez ela se adaptou ao mercado local e aos
aplicativos móveis.
Essa adaptação disparou uma série de decisões em sequência. “Não
criamos um site”, notou Mohan, trazido por Shankar para liderar o esforço
da Hotstar.” Ele era inteiramente baseado em aplicativos.” Em seguida
houve a decisão de precificação: gratuito. Gateways de pagamento [formas
online de processamento de pagamentos no comercio eletrônico] na Índia
ainda eram relativamente incipientes, e as transações de cartão de crédito
através de dispositivos móveis eram raras. No entanto, mais do que isso, ou
do fato do baixo nível de renda, a decisão de precificar gratuitamente era
influenciada pela estrutura de cobranças pelo uso de dados nos dispositivos
móveis. “Uma das coisas que aprendemos foi que os usuários não viam o
conteúdo gratuito nos dispositivos móveis como sendo gratuitos”, disse
Shankar. “Você paga pelos dados ao usar — havia poucos planos fixos, ao
contrário do que acontecia nos Estados Unidos. Então, os usuários acham
que cobrar por conteúdo beira a exploração.”
Foi um insight simples, mas profundo: “gratuito” para o fornecedor de
conteúdo não era o mesmo que “gratuito” para um usuário local, que
pagava por dados. Os usuários viam o preço do conteúdo de acordo com o
que lhes era cobrado pelo seu complemento.
Em seguida houve o desafio de otimizar o feed de vídeo para diferentes
velocidades de banda e telas. A Índia tem larguras de bandas enormemente
diferentes, de 64kbps à banda larga. Mas Shankar estava determinado a não
fazer meio-termo, em grande parte por sua experiência na TV: “Ali, se você
tem o poder, você tem o feed.“ Ele forçou sua equipe a fazer o mesmo com
os dispositivos móveis.
Qualidade de rede era a maior variabilidade. Para criar uma experiência
de usuário homogênea, a equipe de engenharia, trabalhando com
fornecedores externos, tentou descobrir como ajustar o feed de vídeo à
largura de banda do usuário — automaticamente e em tempo real. “Em uma
largura de banda baixa”, disse Shankar, “você pode não receber o vídeo,
mas garantimos que você receberia a faixa de áudio. Conforme você se
movia para áreas com maiores velocidades, a qualidade do vídeo
automaticamente se reajustava, para ficar mais nítida, sem qualquer
interrupção.”
 O problema de engenharia não foi nem um pouco trivial. E “tínhamos
que projetar para telas de diferentes tamanhos. A Índia tem o maior número
de telas de qualquer mercado no mundo, do iPhone 5 a telefones locais.
Projetamos para cada um”.
Dispositivos móveis em primeiro lugar era algo que também requeria
novas características que os usuários esperavam como padrão: um botão de
pausar, timelines de pontuação nos jogos de críquete com as quais os
usuários pudessem interagir, conversa com relação à programação que
ocorria em um painel de controle. “Para um usuário de dispositivos móveis,
conteúdo não se constituía apenas nos esportes ou a atuação, enredo e
diálogo em um drama”, disse Shankar. “Todas as outras características
compunham a experiência digital inteira de como eles viam o conteúdo.”
Ao mesmo tempo, a Star não oferecia conteúdo em tempo real, há muito
considerado essencial nos esportes. Havia um atraso de cinco minutos,
“para calar os barulhos provocados pela equipe de TV”, disse Shankar,
ironicamente. “Os usuários não pareceram notar.”
A Star ajustou sua campanha de marca para dispositivos móveis como
Go Solo. “Queríamos contrastá-lo com a TV, que é uma questão familiar”,
observou Shankar. “O acesso por dispositivos móveis é uma experiência
individual. Ela torna a audiência privada e lhe dá controle como indivíduo.”
O lema “acesso em dispositivos móveis em primeiro lugar” não parou
por aí. A Star começou a contratar de forma diferente também —
produtores jovens que estavam criando conteúdo de curta duração para o
YouTube, em vez de para TV. “Os talentos, comportamentos, recompensas
e engajamentos são todos diferentes de uma organização mainstream
[tradicional e prevalecente] de entretenimento e esportes”, disse Shankar.
“Contratar de fora é difícil, mas contratar da indústria de mídia era
suicídio.”
Os novos contratados, por sua vez, necessitavam de uma cultura diferente.
Nossa primeira conversa foi sobre padrões e guias de procedimentos para conteúdo: o
que é permissível, que expressões usamos, que palavras, que visual. Isso tudo é
necessário para TV. Mas a internet é encantadoramente, ou revoltantemente, livre de tais
restrições. Minha equipe jurídica disse que tudo do conteúdo deles violaria nossas linhas
gerais. No final, tive que dar à minha nova equipe minha palavra: se você tiver um
problema, me chame.

O Hotstar, como a Star viria a chamar seu aplicativo, estava agendado

para ser lançado alguns meses antes da Copa do Mundo de Críquete. Na
verdade, foi lançado nove dias depois. Os atrasos na criação do aplicativo
foram problemáticos, mas os resultados não. Mohan disse: “Tínhamos
como alvo 2 milhões de downloads nos dois primeiros meses. Tivemos 1
milhão nos primeiros cinco dias. Em 40 dias alcançamos 10 milhões.” Foi o
mais rápido crescimento de download de um aplicativo em todo o mundo.
Três meses depois do lançamento, havia 35 milhões de downloads.
O Hotstar não é apenas uma história de streaming de vídeo. É uma
história de quebrar um modelo de televisão e adaptá-lo para o acesso móvel,
uma característica por vez. Havia a tecnologia: otimizar para diferentes
telas e designs. Havia inovação no streaming e a capacidade requerida para
servir uma audiência grande. Havia a campanha de marketing para o acesso
móvel em primeiro lugar. Havia a decisão de precificação, influenciada pela
cobrança de dados dos dispositivos móveis. Havia as novas contratações. E
havia os novos padrões para conteúdo, padrões esses que confrontavam
diretamente as práticas familiares da corporação mãe.
E isso é o necessário para quebrar o paradoxo do sucesso.
O acesso móvel em primeiro lugar, para a Star, foi uma jornada
estranhamente similar àquela da Schibsted quando essa companhia iniciou
sua transição para o digital em primeiro lugar, a 5 mil km de distância.
Ambas foram mudanças culturais profundas. E ambas foram disparadas por
uma simples questão: como podemos ajustar o conteúdo ao dispositivo
local de escolhas?
23
UM PROCESSO ESTRATÉGICO
PARA TODAS AS OCASIÕES

As estratégias vencedoras são desenvolvidas especificamente para seu caso

e o de mais ninguém. Mas não se deixe levar pela conclusão precipitada de
que “vale tudo”. As organizações bem-sucedidas atuam de formas muito
diferentes entre si, mas o processo estratégico que as conduz ao sucesso é
invariavelmente o mesmo.
Então por que é tão difícil ser bem-sucedido?
Alguns anos atrás, visitei um jornal regional dos Estados Unidos. Lá, a
equipe de liderança estava em meio a uma “reformulação da estratégia” e
tentava definir suas próximas ações. Seu ponto de partida foi razoável. O
CEO da empresa pediu que os líderes funcionais sugerissem uma ou duas
iniciativas que o jornal, na opinião deles, deveria adotar como metas.
Muitas organizações propõem esse exercício em algum momento.
Na ocasião da minha visita, a equipe de liderança estava analisando as
sugestões recebidas. Eis uma lista com algumas delas:
1. Transição para um modelo livre.
2. Criação de novos produtos e serviços para a versão impressa.
3. Maior investimento em marketing nas áreas locais.
4. Redução do preço da edição de domingo.
5. Oferta de pacotes com as edições impressa e digital.
6. Maior eficiência na organização da redação.
7. Maior espaço para matérias esportivas.
Entre outras sugestões.
A lista de iniciativas era aceitável, mas havia um problema. Embora,
individualmente, muitas das ideias fossem bastante razoáveis para o jornal,
quando tomadas em conjunto, não representavam uma meta real para a
organização. Qual era o objetivo do jornal? Em meio a dezenas de jornais
com iniciativas semelhantes, qual era seu diferencial? Pior ainda era o
problema da inconsistência entre as ideias sugeridas. Reduzir preços
implicaria em diminuir custos, mas adicionar mais páginas à seção de
esportes aumentaria os custos. Organizar com maior eficiência a redação
traria economia de custos, mas ações de marketing mais agressivas
aumentariam os custos. Juntas, essas iniciativas, à primeira vista
convenientes, se revelam incrementais, indiferenciadas e desarmônicas.
Um processo razoável havia levado a organização a cair na armadilha
de correr atrás de iniciativas de conteúdo individuais, em vez de identificar
conexões entre elas. Essa situação ilustra um ponto importante relacionado
a processos estratégicos: para criar e melhor aproveitar as conexões, não
comece por tomar decisões funcionais esperando que formem um conjunto
coerente. Comece pela definição de metas, para depois considerar as
implicações sobre as funções individuais.
É possível observar essa situação nas perguntas frequentes de gerentes
e empreendedores. “Como podemos determinar o preço de nosso
aplicativo?” “Devemos investir em anúncios ou assinaturas?” “Devemos
criar plataformas abertas ou fechadas?” Articular as escolhas dessa forma
conduz à mesma armadilha que já abordamos quando falamos dos casos da
Schibsted e da The Economist, ou seja, do risco de tratar cada escolha
isoladamente, em vez de considerar sua relação com o contexto em que ela
se situa.
Como evitar a armadilha das iniciativas individuais? A resposta pode
soar bem direta. “Articule alternativas não como escolhas individuais, mas
como escolhas integradas”, aconselham os estrategistas. Ao fazê-lo você
será forçado a identificar as conexões. Mas de onde vêm as alternativas
integradas? Quais perguntas se deve fazer para chegar a elas e como se
pode criar vantagem a partir delas? Abordarei esses pontos a seguir.
DUAS PERGUNTAS
O termo vantagem competitiva é essencial em uma estratégia de negócios, e
sua origem remonta a muitas décadas. Por sua vez, a prática da estratégia se
originou há muito mais tempo, em batalhas travadas séculos atrás.
Atualmente há a tendência de se buscar uma melhor compreensão sobre
estratégia nas proezas de Alexandre e Napoleão e nos escritos de Sun Tzu e
Maquiavel. Porém, independentemente da fonte, há duas perguntas que o
estrategista deve responder: onde você vai jogar e como você vai ganhar?
Essas duas perguntas são aplicáveis a todos os campos, de estratégia a
jogos, história e política. Elas exigem que você pense além da competição.
Exigem que você pense em, respectivamente, contexto e execução. Exigem
que você pense sobre vantagem, em vez de em imitação. Exigem que você
pense sobre a formulação de ações inovadoras e diferentes.
No contexto dos negócios, essas perguntas requerem ter em mente
noções básicas de boa administração e seu elemento central, ou seja, seus
clientes e o valor que você cria para eles. Então, quando se trata de
estratégia para empresas, em vez de um campo de batalha ou política, eis
um conjunto de pontos, simples e precisos, que podem orientá-lo:
Identifique quais clientes você deve abordar e o que eles realmente
querem. Depois forneça o produto de modo original.
Simples assim.
1. Compreenda seu Cliente: Crie um Ponto de Vista
“Conheça seu cliente” é o conselho mais antigo do mundo dos negócios.
Em geral, significa saber o que seus clientes compram de você e por quê.
Para quem atua no varejo, significa saber quem compra na loja e para quê.
Para companhias aéreas, significa saber quem voa nos aviões e quando.
Para cadeias de hotéis ou restaurantes, significa saber quem frequenta o
estabelecimento e quais são suas preferências. Com essas informações,
pensamos que podemos compreender o cliente. Mas elas não são
suficientes.
Atualmente está em voga uma perspectiva muito inusitada sobre os
clientes. Não analise apenas os clientes que você atende. Analise também os
que você não atende. Identifique clientes insatisfeitos e vá atrás deles.
Descubra clientes indecisos e ofereça a eles algum produto. Esse conselho é
útil e também pode eliminar os pontos cegos de sua organização. Mas há
também a armadilha de se determinar o público a ser atendido sem que
antes se determine se você deve mesmo atender a esse público.
Ao definir sua estratégia, não pergunte por que seus clientes vão até
você. Faça exatamente o oposto. Não pense em você, seu produto ou sua
organização ao tentar compreender os clientes. Assim, você pode determinar
o local em que deve jogar. “Não se trata da sua organização”, diz Andrew
Rashbass. “Trata-se do mundo real e de estabelecer um ponto de vista sobre
o que está acontecendo nele.”
Rashbass teve que encarar muitas vezes essa questão ao longo da
década passada. Ele esteve à frente de três organizações de mídia bem-
sucedidas: primeiro a The Economist, depois a Reuters, e, recentemente, a
Euromoney. São três organizações muito diferentes entre si. A primeira não
trabalha com notícias de última hora, a segunda só atua com esse material e
a terceira combina essas notícias com análises e dados voltados para
clientes do setor corporativo. Para obter sucesso nessas organizações tão
diferentes, Rashbass adotou um princípio simples: articule uma opinião
abrangente sobre as mudanças no comportamento dos clientes, mas nunca
inclua seu produto nesse processo. “Se você atua no setor de mídia”,
destaca ele, “não comece por tentar compreender o que você está
oferecendo aos leitores. Comece articulando uma opinião sobre como as
pessoas estão encontrando, utilizando e comprando notícias.”
 É sempre importante elaborar uma opinião abrangente. Um executivo
de televisão precisa ter uma opinião a respeito de onde as pessoas estão
assistindo a vídeos (em casa ou na correria do dia a dia?), em que
dispositivo estão assistindo (smartphones, computadores ou televisores?) e
o que estão assistindo (notícias de 3 minutos ou dramas de 30 minutos de
duração?). Precisam ter uma opinião sobre se os cancelamentos de planos
de TV por assinatura estão ocorrendo, por que os pacotes não são mais
atraentes, por que o público de baixa renda está migrando para veículos
mais baratos ou mesmo parando de utilizar qualquer serviço, ou por que o
público jovem cresceu utilizando dispositivos móveis. Mais importante,
precisam ter uma opinião sobre o desaparecimento dos televisores ou o
triunfo da era das múltiplas plataformas. Os editores precisam ter uma
opinião sobre o aumento ou redução do número de leitores e sobre a
substituição ou complementação dos livros impressos pelos e-books. E
assim por diante.
Não é tão fácil articular respostas cabais para essas questões. Cinco
anos atrás, a maioria dos editores acreditava que o mercado de livros
impressos afundaria com a explosão nas vendas de e-books. Estavam
errados. Atualmente as vendas digitais se estabilizaram em 20% do
mercado, e alguns executivos comentam que a ascensão do e-book chegou
ao fim. No fim das contas, talvez eles também estejam errados.
E isso não decorre apenas da dificuldade de se preverem
acontecimentos futuros. É comum que as informações que estão na nossa
frente sejam ignoradas. Às vezes compreendemos mal a situação porque
não temos empatia. Compreendemos mal a análise porque não estudamos
os dados. Compreendemos mal a conclusão porque não entendemos os
fatores econômicos. Mas, na maior parte das vezes, nos equivocamos
porque começamos pelo produto, em vez de realmente compreender o
cliente. Nós nos incluímos no processo de articulação da nossa opinião
abrangente, quando não deveríamos fazê-lo.
“Estabelecer uma visão de mundo é um processo caótico”, diz
Rashbass, com sinceridade. “Mas você deve examinar e reexaminar os
pontos, propor hipóteses e bolar outras alternativas. O fracasso das
organizações tradicionais decorre de seu apego aos recursos que já têm.
Insistem em não quantificar o risco de permanecer no status quo porque não
têm uma visão de mundo.”
2. Conheça o Produto a Ser Fornecido de Modo Original:
Priorização e Alinhamento
Depois de articular uma opinião ampla e consistente sobre o
comportamento dos clientes, vá para a segunda parte do processo
estratégico: identificar o produto e oferecê-lo de um modo que alinhe os
recursos que lhe são peculiares ao comportamento dos clientes. Esse ponto
é essencial para a diferenciação e a vantagem competitiva. É o ponto que
determina onde sua organização deve concentrar as ações e o que deve ser
priorizado. É o ponto que define como você vencerá.
“Com uma visão de mundo formada”, observa Rashbass, “você pensa:
este é o lugar no qual atuo como organização. E agora? A ação de conectar
sua visão de mundo às atividades de sua organização é o que chamamos de
insight estratégico.”
“Para o The Guardian, tal visão de mundo deve ser a de que a
polarização das notícias está aumentando em razão da globalização e dos
novos mecanismos de distribuição. Nesse caso, o eixo central ou insight
estratégico será a ideia de que existe espaço no mercado para um provedor
de notícias à esquerda do espectro político autêntico e respeitável. Isso
cristaliza o que você precisa fazer.” Então defina o que você quer fazer
alinhando as demandas dos clientes aos objetivos e recursos peculiares de
sua organização.
Para isso é necessário alinhar todas as atividades da organização a
esses objetivos utilizando conexões funcionais. Para uma editora, por
exemplo, a estratégia digital não se restringe apenas às vendas de e-books.
Trata-se de reavaliar a estratégia de sourcing, ou seja, encontrar autores pela
internet. Trata-se de redefinir a estratégia de produção, ou seja, lidar com
galpões físicos ociosos. Trata-se de repensar a estratégia de marketing, ou
seja, substituir o marketing voltado para distribuição pelo marketing de
consumidores. Trata-se de reformular a estratégia de preços, ou seja, adotar,
como unidades de preço, capítulos ou pacotes, em vez de livros. Trata-se de
reavaliar seus recursos de marketing e análise de dados e suas ferramentas
para desenvolvê-los.
Esse processo não apresenta grande dificuldade. Entretanto, fique
atento para identificar as implicações sobre a estratégia e as diferenças em
relação às iniciativas. Primeiro é necessário partir de um contexto (uma
opinião abrangente sobre seus clientes) e, então, utilizá-lo para definir onde
jogar e como ganhar. Ou seja, priorizar as iniciativas e alinhar as funções. A
estratégia deve orientar as iniciativas, e não o contrário.
Onde as organizações erram? Em geral, se apressam para responder à
segunda pergunta (como ganhar) sem antes responder à primeira (onde
jogar). Ou seja, tentam encontrar uma solução sem antes ter identificado o
problema. Ironicamente, esse erro quase não tem relação com os problemas
geralmente apontados em funcionários competentes: preguiça e
complacência. Na verdade, o erro decorre de uma noção oposta: o “viés de
ação”. Destinamos pouco tempo à análise e reflexão; preferimos partir para
a ação o quanto antes.
Vamos aplicar esse processo ao mundo do conteúdo digital e ver o que
acontece.
ESTRATÉGIA EM AÇÃO: PRIORIZE E APRENDA A
DIZER NÃO
Imagine que você está desenvolvendo uma estratégia digital para uma
empresa de conteúdo. Primeiro você deve identificar o que os leitores
querem. Você pensa no assunto, pesquisa e até mesmo faz perguntas aos
clientes. Eis uma lista do que você obteve:
Notícias de última hora
Personalização
Blogs
Conversas
Curadoria
Unidade
Consistência
Variedade
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Boa sorte se você pretende definir uma estratégia digital que seja viável
e, ao mesmo tempo, rentável a partir dessas sugestões.
Como mantra, a centralidade no usuário é hipnotizante. Mas na prática
pode levar a uma confusão de grandes proporções. Com o crescimento
vertiginoso das possibilidades de atuação no mercado digital, cada escolha
implica na renúncia a diversas outras opções. O principal desafio encarado
pelas empresas de conteúdo não é definir o que fornecerão, mas delimitar o
que não se deve fornecer, ou seja, definir onde se deve dizer não.
 Na era analógica, era possível se virar com ofertas de conteúdo
“razoáveis” de diversas formas. Afinal, as fronteiras geográficas protegiam
as empresas da concorrência. Na era digital, é preciso encarar uma escolha
difícil e definir onde se deve atingir a excelência, porque é impossível
oferecer tudo o que os leitores querem. Dizer não é uma atitude cada vez
mais decisiva para empresas digitais.
Então como priorizar e dizer não? Vamos voltar e observar como o
Walmart atua nessas questões. Caminhe por uma loja do Walmart e você
provavelmente encontrará o que está procurando. E provavelmente o preço
será menor do que na concorrência. Os clientes do Walmart podem recitar
de cor uma longa lista de motivos para gostar das lojas: variedade,
disponibilidade, preço, conveniência. Contudo, o ambiente de loja
raramente é mencionado entre esses fatores.
Na verdade, o Walmart é tão reconhecido pelo seu layout sem adornos,
seu ambiente estéril e seu design utilitarista quanto pelos preços baixos.
Mas por que a maior empresa do setor de varejo do mundo, e uma das
empresas mais rentáveis do planeta, não investe em ambientes de compras
mais elegantes e aconchegantes para seus clientes?
Comportamentos surpreendentes como esse podem ser observados em
outras empresas de referência em seus respectivos setores. A Southwest
Airlines, a companhia aérea mais rentável dos Estados Unidos na maior
parte das últimas duas décadas, quase sempre figura no topo dos resultados
de pesquisas de satisfação de clientes, exceto em uma categoria: comida. A
Apple, a empresa de tecnologia mais valiosa do planeta, também recebe
avaliações excepcionais de seus clientes, exceto em dois atributos que os
compradores de produtos eletrônicos geralmente levam em consideração:
compatibilidade com outros produtos e preços baixos. Ainda hoje os
produtos da Apple são mais “fechados” e mais caros do que praticamente
todos os produtos semelhantes dos concorrentes.
Não é que o Walmart, a Southwest e a Apple acreditam,
respectivamente, que as lojas devam ser estéreis, que os passageiros devam
ficar em jejum nos voos e que as pessoas querem comprar todos os produtos
de uma única empresa. Essas corporações frustram seus clientes nesses
pontos porque, ao fazê-lo, podem conquistá-los em muitos outros.
Investir mais recursos na reformulação das lojas prejudicaria a
estrutura de custos do Walmart e sua capacidade de oferecer os menores
preços do mundo, que é o motivo que realmente leva os clientes às lojas. O
tempo destinado a servir comida nos aviões aumentaria o tempo de resposta
da Southwest e prejudicaria a impressionante pontualidade de suas
chegadas e partidas, que é a característica mais valorizada pelos clientes na
empresa. Reduzir preços ou abrir os sistemas poderia pôr em risco o grande
investimento da Apple em pesquisa e desenvolvimento e sua capacidade de
oferecer produtos plug and play de fácil utilização, que são os fatores que
realmente interessam à base fiel de clientes da empresa.
Certamente, os clientes valorizam o ambiente de lojas de varejo,
comida em voos e produtos eletrônicos a preços baixos. Mas há sempre
outros fatores. Por isso, o Walmart, a Southwest e a Apple optam por não
satisfazer essas expectativas. Para atingir a excelência em determinados
pontos, essas empresas escolhem deixar de atender outros. Primeiro, porque
compreendem o que os clientes realmente querem. Segundo, porque
identificam as conexões entre as escolhas que precisam ser feitas e as
consequências trazidas por essas escolhas.
Você pode listar 100 expectativas dos clientes, mas é impossível
satisfazer todas elas. Nenhuma organização dispõe dos recursos para fazê-
lo, e as conexões entre escolhas inviabilizam esse procedimento. As
conexões criam a necessidade de escolher e priorizar: dizer sim para um
item corresponde a dizer não para outro.
Ironicamente, adotar o princípio da centralidade no usuário implica em
dizer não para seus clientes com bastante frequência.
COMO DIZER NÃO NO MERCADO DE CONTEÚDO:
ROMPENDO O DILEMA CUSTO OU QUALIDADE
Não é fácil aprender a dizer não no mercado de conteúdo. Há a preocupação
de que cortar custos compromete a qualidade, dificultando, portanto, a
captação de leitores, o que prejudica a rentabilidade e, assim, aumenta a
necessidade de cortar custos. Como uma empresa de conteúdo pode dizer
não diante das enormes expectativas dos leitores? Como cortar custos sem
prejudicar a qualidade? O mundo inteiro se faz essas perguntas. Respondê-
las parece impossível. É um dilema clássico, para o qual aparentemente não
há nenhuma saída fácil.
No entanto, há uma saída. Gerentes e empreendedores enfrentam esses
dilemas diariamente. As lições que obtêm na prática são muito instrutivas e
podem auxiliar na compreensão do processo estratégico que utilizam.
1. Diferenciação pelo Conteúdo (ou O Que Não Cobrir)
Já falamos da cobertura global de alta qualidade na The Economist,
realizada por uma equipe de 90 jornalistas. A política da revista é priorizar
o que faz de melhor e deixar todo o resto de lado. A revista diz não para
muita coisa: notícias de última hora, jornalismo investigativo, Web TV,
inovações tecnológicas, interatividade. Mas, ao dizer não, se consolida
como uma referência mundial em razão das características que seus leitores
mais valorizam: curadoria e consistência.
Como dizer não passou a ser uma prática institucional da empresa? Foi
o que perguntei ao CEO da The Economist, Chris Stibbs. Sua primeira
resposta foi reflexiva: “Resistir ao anseio de dizer sim faz parte do nosso
DNA.” Mas Stibbs também é bastante perspicaz para reconhecer que
“elaborar uma resposta de verdade, em vez de disparar uma platitude sobre
DNA, é bem mais difícil”. Depois de refletir um pouco, ele identificou três
fatores.
Primeiro, a missão da The Economist remonta a 1843 e à oposição à
Lei Comum britânica. “A revista foi criada para apoiar uma causa, e não
para ganhar dinheiro”, observa Stibbs. “Nossa missão ainda é a mesma.
Temos uma noção muito forte de identidade na organização. Sabemos quem
somos e o que fazemos.” Segundo, há uma convicção na organização (“uma
convicção real, presente”) de que o que os leitores realmente querem da
revista é “nossa opinião sobre o mundo em 100 artigos semanais. Adotar
outra postura, ou seja, oferecer artigos sobre qualquer tema ao público em
geral ou distribui-los globalmente de graça ou a um preço baixo não atende
à nossa missão”. Terceiro, há um reconhecimento inflexível de que essa
abordagem nunca conquistará o grande público. Segundo Stibbs:
Já que determinamos que o número total de pessoas do mundo inteiro que estão
potencialmente interessadas na organização gira em torno de 65 milhões (como é o caso
da The Economist), é simplesmente impossível tentar se equiparar ao Google, ao eBay ou
ao Yahoo!, cujo público potencial é de 5 bilhões de pessoas. De fato, é inviável jogar na
arena do mercado de massa. A convicção sobre a extensão de nosso público-alvo
potencial nos impõe uma restrição global.

Poucas organizações tomariam a iniciativa de reconhecer que o apelo

de seu produto é limitado. Um grupo ainda menor teria a ousadia de fixar
um número concreto para demonstrar a limitação desse apelo. Esse
procedimento, não obstante, pode trazer grandes vantagens, como explica
Stibbs: “Com base nessas convicções, quando percebemos algo no ar, nossa
primeira pergunta é: Por que isso é uma ameaça? Como alguém pode,
naquilo que fazemos, ser melhor do que nós? Temos um determinado grau
de confiança em razão de pensarmos que somos os melhores no que
fazemos. Essa confiança nos permite observar com mais distanciamento o
quadro e dizer: certo, que risco isso representa para nós?”
A estratégia da The Economist é baseada solidamente em torno de duas
ideias familiares: saber onde jogar e como vencer. É uma filosofia fundada
em dizer não. Como observa Stibbs, essa é uma abordagem que pode ser
aproveitada em diversas outras áreas.
Acredito plenamente que, ao administrar uma empresa, lidar com pessoas ou praticar um
esporte, você deve conhecer seus pontos fortes. Se você tem uma equipe com três
integrantes, não explore seus pontos fracos. Desenvolva uma equipe em que os pontos
fortes dos três integrantes viabilizam uma solução completa. Essa é uma prática diária e
reiterada na The Economist. É daí que vem a força de dizer não.

The Economist cultiva o hábito de dizer não há 150 anos. Logo, quando
chegou à era digital, a revista não precisou mudar. É bem mais comum a
experiência de um jornal como o Deseret News, que, ao contrário do que
ocorre na The Economist, está aprendendo a dizer não pela primeira vez em
um cenário marcado por demandas digitais. Em geral, isso exige uma
mudança dramática. Vamos ver como ocorreu esse processo.

Contabilidade por Matéria, Priorização na Organização

Clark Gilbert não é um CEO típico do setor de mídia. Trabalhava antes
como professor em uma faculdade de administração e foi aluno de Clay
Christensen. Quando assumiu a cadeira de CEO do Deseret News, de Salt
Lake City, Utah, vinha obtendo um modesto sucesso regional e enfrentava
os mesmos desafios digitais que todos os jornais. Inicialmente é necessário
desenvolver uma estratégia digital e definir onde priorizar. Para isso, é
preciso saber onde tudo está indo bem. Mas havia poucas pessoas na
empresa que sabiam o que fazer, e por um bom motivo: “Os jornais eram
monopólios naturais devido aos classificados”, explica Gilbert. “Nunca
tiveram que pensar sobre o custo do produto principal. Conheciam apenas o
custo geral da redação. Nunca tinham determinado os gastos com base no
custo por notícia.”
 Nesse ponto, a internet trouxe transparência e possibilitou a
contabilização dos valores unitários por matéria. “Na internet, o mercado
informa as matérias lidas a cada dia”, diz Gilbert. “Então fizemos os
cálculos, que não eram muito complexos.” A empresa dividiu o custo total
de um funcionário pelo número de matérias produzidas por cada pessoa e
obteve uma medida de produtividade ou custo por matéria. Foram coletados
dados sobre o tráfego de cada matéria, criando-se uma matriz de dois por
dois: público por matéria versus custo por matéria. “Encontramos fatos
inesperados: alguns jornalistas nos surpreenderam pela popularidade, alta
produtividade e apelo a um grande público. Mas havia outros profissionais
que, embora fossem amados pela redação, não eram muito produtivos nem
escreviam matérias populares junto ao nosso público.”
A contabilidade por matéria foi relativamente objetiva e indicou os
pontos fortes do jornalismo praticado pela organização. Porém, para saber
onde priorizar (ou seja, determinar onde jogar, e não apenas como vencer),
a empresa precisava ir além dos dados sobre o tráfego. “É inviável confiar
apenas na matemática dos números de cada matéria”, diz Gilbert. “Algumas
matérias podem ter importância estratégica para o jornal: podemos publicá-
las sem ligar para o tráfego.”
Contudo, mais importante ainda foi a conscientização de que as
decisões sobre prioridades deveriam caber à organização inteira, em vez de
serem tomadas por funcionários individuais, como era a prática até então.
“Percebemos que essas decisões não eram tomadas estrategicamente pelo
jornal: cada funcionário decidia de forma independente. Se você atua no
mercado de freelancers, ótimo. Mas se sua empresa for o Deseret News ou
o The Washington Post, você precisa definir estrategicamente o que é
importante.”
O jornal percebeu a tensão que existe entre estratégia e iniciativas, e
Gilbert reverteu todo esse processo. Os líderes identificaram seis áreas
editoriais de destaque: família, fé, valores na mídia, educação, assistência a
comunidades carentes e responsabilidade financeira. “Algumas matérias,
como as relacionadas à assistência a comunidades carentes, não geram um
tráfego tão bom”, diz Gilbert. “Mas a cúpula da organização acredita que
essas matérias são muito importantes, e a decisão foi tomada
estrategicamente. Por outro lado, impedimos que um jornalista da sexta ou
sétima camada da cadeia de comando da organização classificasse matérias
sobre meio ambiente como de grande importância para o jornal. Essas
matérias podem ser importantes para outras pessoas, mas não são o nosso
ponto forte. Então, se o funcionário quer escrever sobre isso, deve procurar
outra empresa. É o mesmo caso do jornalista que escreve matérias
fantásticas relacionadas a questões de fé para outro jornal, mas não é
valorizado porque o tema não é uma prioridade para a organização em que
trabalha.”
As prioridades foram definidas. Agora a organização precisava ser
alinhada a essas prioridades. Para isso, os líderes utilizaram dados e
cálculos.
Começaram por dar visibilidade aos dados de cada matéria, “colocando
no prédio painéis que mostravam o tráfego por matéria, organizados por
seção e jornalista”. Definiram metas mínimas que variavam com a
especialidade: os jornalistas especializados em matérias longas passaram a
escrever duas matérias grandes e três resumos de notícias por semana; os
jornalistas da redação, cada um em sua área de atuação, passaram a escrever
duas matérias por dia. Os dados de tráfego e produtividade foram
combinados com “índices de qualidade avaliados internamente através de
dez métricas: itens como ’a matéria informa o leitor satisfatoriamente’; ’a
matéria evita a polarização’; ’todas as perspectivas foram consideradas’; e
assim por diante”. Isso era essencialmente subjetivo, mas podia ser
facilmente mensurado. “Todos têm uma opinião, mas os editores chefes e as
equipes de liderança avaliam a qualidade diariamente. A empresa inteira faz
essa avaliação duas vezes ao ano durante um mês. Desenvolvemos itens
qualitativos para a avaliação das matérias cuja aplicação demora não mais
de dez minutos para ser feita. Criamos algo que não apenas consolida nossa
missão, como também ratifica a promessa da nossa marca. Foi formidável.”
Gilbert descreveu o impacto das mudanças na redação: “Os jornalistas
gostam de reconhecimento e admiração, mas não apreciam feedback.
Estamos desenvolvendo uma cultura voltada para o feedback. Admiramos
trabalhos de excelência, mas também manifestamos nosso feedback para
melhorar o processo. Cálculo e avaliação, que nunca estiveram entre os
nossos princípios, agora fazem parte da nossa cultura.”
Segundo Gilbert, os resultados desse processo foram notáveis:
Reduzimos os custos e tivemos que demitir 87 pessoas, mas aumentamos a qualidade.
Criamos uma nova promessa para nossa marca, e nos aperfeiçoamos no que fazemos.
 Priorizar internamente a organização foi uma importante decisão. E só conseguimos
tomá-la porque chegamos à conclusão de que era impossível ficar em cima do governo
federal como o The Washington Post. Todo dólar gasto com isso é um dólar jogado fora,
já que nossa organização nunca será a primeira opção para a leitura de uma matéria sobre
esse tema em um contexto digital. Então deixamos a cobertura política com o The
Washington Post, o melhor jornal do país nessa área. Mas, se a matéria for sobre a
família americana, o Deseret News, de Salt Lake City, dá um baile na concorrência, já
que direcionamos nossos recursos para esse ponto e contamos com jornalistas
especializados no assunto. Se todos os veículos de imprensa tivessem essa disciplina, a
qualidade do jornalismo nos Estados Unidos aumentaria dramaticamente.

O processo estratégico do Deseret News é instrutivo não apenas pelo

que foi feito, mas também pelo que não foi feito. Primeiro, foi necessário
definir onde se devia dizer não. A maioria das empresas de conteúdo
enfrentam o dilema do custo/qualidade cortando gastos em todas áreas
(“redução proporcional das operações”). Essa abordagem é simples e
facilmente justificável, mas é contrária a uma boa estratégia. Esse
procedimento leva a um círculo vicioso, em que a diminuição da qualidade
resulta na perda de leitores, maiores restrições financeiras e, portanto, mais
cortes de custos. Por outro lado, como observou Gilbert, a priorização
surgiu com uma proposta diferente que não implicava em realizar cortes em
todas as áreas. Em vez disso, tratava-se de fazer escolhas sobre onde se
devia ou não cortar.
Segundo, foi necessário definir as decisões que seriam tomadas e onde
deveriam influir. Antes, os custos eram contabilizados com base na
organização inteira, e não por matéria. Mas as decisões sobre as áreas a
serem priorizadas (importantes para a preservação da qualidade em um
cenário de redução de custos) eram tomadas pelos jornalistas, e não pela
organização inteira. A abordagem de Gilbert buscou reverter esse quadro
combinando a contabilidade por matéria com a priorização de notícias pela
organização inteira, ou seja, o inverso do que vinha ocorrendo. A
contabilidade por matéria passou a indicar os fatores econômicos e
influenciar a produtividade. A priorização estratégica substituiu a
mentalidade de iniciativa, ou seja, o processo de tomada de decisões
individuais que antes caracterizava a abordagem do jornal a seu conteúdo.
Dessa forma, a organização pôde investir em seus pontos fortes, em vez de
destinar recursos a áreas em que “não tinha como competir”.
Respeite sua missão. Reconheça seus pontos fortes. Priorize e depois
alinhe. É o processo simples e familiar que o Deseret utilizou para mapear
seu trajeto.
 Em 2013, o Deseret News fornecia conteúdo para 200 veículos de
comunicação do país inteiro. O tráfego no site do jornal crescia anualmente
a uma taxa de 40%, uma marca impressionante para um site com 15 anos de
operação. O tráfego nas matérias aumentou dez vezes.
2. Diferenciação pela Experiência: Três Histórias sobre
Telejornalismo
Os casos da The Economist e do Deseret News ajudam a compreender o
processo de priorização: o que oferecer e o que não oferecer. Todavia,
priorizar conteúdo não é o mesmo que diferenciar os outros aspectos
geralmente ignorados da experiência do usuário. Reconhecer essa distinção
é o primeiro passo para diferenciar sem alterar o conteúdo. A televisão
pode ensinar algumas lições sobre esse ponto e assinalar algumas ciladas a
serem evitadas.

a. Uma História sobre Reagan

Durante a campanha presidencial de 1984, Lesley Stahl, repórter da
CBS News, produziu uma matéria com 5 minutos e 40 segundos de duração
em que fazia críticas à oposição de Reagan ao financiamento do sistema
público de saúde e aos cortes orçamentários realizados pelo presidente em
fundos para crianças com deficiência. Stahl recorda do episódio e da reação
de Dick Darman, subchefe do Gabinete da Casa Branca: “Eu sabia que a
matéria teria impacto; para os padrões do Evening News, era praticamente
um documentário. Temia que minhas fontes na Casa Branca ficassem
irritadas e me dessem um gelo… Mas isso não aconteceu… Quando a
matéria foi ao ar, Darman me ligou da Casa Branca.”
DARMAN: É isso aí, garota. Grande matéria. Adoramos.
STAHL: Você não ouviu o que eu disse na matéria?
DARMAN: Ninguém ouviu o que você disse.
STAHL: O quê? Não entendi.
DARMAN: Vocês da Terra da Televisão ainda não entenderam nada? Quando as
imagens são poderosas e emocionais, acabam se sobrepondo e muitas vezes silenciando
o som. É sério, Lesley. Ninguém te ouviu.

As imagens reproduzidas na reportagem de Stahl mostravam Reagan

visitando um hospital infantil. A conclusão de Darman foi a de que os
espectadores não se importaram com mais nada.
Stahl havia ficado obcecada pela boa apresentação do “conteúdo”.
Porém, as imagens falaram mais alto.
b. Um Experimento sobre Clinton
Alguns anos atrás, meu colega Rafael Di Tella e eu pedimos que 250 alunos
de MBA avaliassem, durante quatro aulas, o seguinte diálogo entre dois
jornalistas:
JORNALISTA 1: Você considera Bill Clinton uma pessoa honesta?
JORNALISTA 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele é uma pessoa honesta. O sujeito
pode ser uma pessoa honesta e, ainda assim, mentir sobre um monte de coisas.

A pergunta que fizemos aos alunos foi: a resposta do Jornalista 2 é

orientada por um viés de direita, esquerda ou neutro?
Obtivemos as respostas a seguir:

Tabela 13: Assimilação da fonte e do viés percebido

À primeira vista, essas diferenças parecem estranhas: duas turmas, por

uma proporção maior do que 2:1, consideraram a resposta orientada por um
viés de direita. As outras duas turmas, por uma proporção de quase 5:1,
identificaram a resposta como orientada por um viés de esquerda. A
composição demográfica das turmas era igual.
Contudo, modificamos o contexto da situação que apresentamos para
as turmas. Para as turmas 1 e 3, o diálogo apresentado foi o seguinte:
JORNALISTA DA FOX NEWS 1: Você considera Bill Clinton uma pessoa honesta?
JORNALISTA DA FOX NEWS 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele é uma pessoa
honesta. O sujeito pode ser uma pessoa honesta e, ainda assim, mentir sobre um monte
de coisas.

As outras turmas receberam o seguinte diálogo:

JORNALISTA DA CNN 1: Você considera Bill Clinton uma pessoa honesta?
JORNALISTA DA CNN 2: Sim, acho que sim. No fundo, ele é uma pessoa honesta. O
sujeito pode ser uma pessoa honesta e, ainda assim, mentir sobre um monte de coisas.

As diferenças não estavam no conteúdo, a grande obsessão das

empresas de conteúdo do mundo inteiro. As alterações foram
implementadas diretamente na identidade da fonte.
 Esses exemplos ilustram a diferença entre o conteúdo (ou produto) e a
forma como os clientes o experimentam. Contudo, frequentemente
ignoramos essa distinção.
As redações se concentram no apelo das matérias, mas a velocidade de
carregamento dos sites pode ser tão ou mais importante do que esse apelo
para a experiência dos leitores. A Google reconheceu essa tendência em
2010, quando anunciou que a velocidade de carregamento de seu site traria
consequências para a classificação nos resultados das buscas. Na mesma
linha, o Facebook utilizou, em 2015, maiores velocidades de carregamento
para diferenciar sua nova oferta, o Instant Articles, e atrair mais clientes. Os
táxis priorizam a qualidade da corrida, mas a facilidade de chamar um carro
e a possibilidade de pagamento a crédito foram fatores determinantes para
que o Uber em pouco tempo fosse avaliado em US$50 bilhões. Manter o
foco no produto ou no conteúdo pode levar à priorização dos itens errados.
Ao compreender a experiência dos usuários, você identificará
oportunidades reais para a diferenciação.

c. Diferenciação entre os Canais de Notícias por Assinatura

O telejornalismo já era um mercado concorrido em 1995, quando havia nos
Estados Unidos quatro redes de notícias na TV aberta e três por assinatura,
entre elas, um canal 24 horas. O público não se expandia, e era quase
impossível obter receita pela participação no mercado. Os custos do
empreendimento também não ajudavam: o setor televisivo é um negócio de
despesas fixas, em que os custos da programação não variam com o número
de espectadores. Mas, apesar disso, a Fox News decidiu entrar no jogo.
Uma década depois, seus índices de audiência já superavam os da
CNN, sendo que a Fox News não produzia matérias melhores (nem mais
caras) e sua estrutura de custos era menor. Nos seus primeiros oito anos, a
Fox News contava com três departamentos, enquanto a CNN tinha 23. A
CNN empregava 2.300 funcionários; a Fox, 100. Como explicar esse caso
de sucesso?
Os principais detalhes da história já são conhecidos. Diferenciação foi
uma noção essencial para a estratégia da Fox News: o objetivo era
conquistar um determinado segmento dos espectadores (de extremista a
levemente direitista no espectro político, em média), e não o grande
público. Mas não era só isso. A rede priorizava apenas questões que
interessavam a seu público, em vez de cobrir vários temas
proporcionalmente. Amplificava seu estilo, tom e energia, chegando até a
adotar uma postura combativa que contrariava a abordagem jornalística
tradicional, mais comedida. Preferia lealdade à expansão da audiência (seu
objetivo declarado era encontrar “fãs”). Essas foram as formas de
diferenciação utilizadas pela Fox. E tudo funcionou excepcionalmente bem.
Por muito tempo, as empresas do setor jornalístico tentaram se
diferenciar produzindo um conteúdo “melhor”. A CNN adotou essa prática
como um mantra: “A notícia é a estrela.” Essa abordagem, no entanto, já
estava com os dias contados.
A Fox News obteve sucesso não por produzir um conteúdo melhor,
mas por se dedicar à conquista de um usuário específico. Contudo, nesse
processo, a rede só se concentrou em um único aspecto da diferenciação.
Há outras formas de se diferenciar. Alguns anos atrás, realizamos um estudo
sobre programas de notícias de canais por assinatura. Analisamos a
diferenciação com base não no conteúdo oferecido nos programas, mas na
percepção dos espectadores sobre esse conteúdo. A ideia era simples:
inferir pontos de semelhança ou diferença entre dois programas com base
no grupo de espectadores que tinham em comum. Se o grupo de
espectadores em comum dos dois programas fosse muito numeroso, os
programas eram classificados como semelhantes. Se não fosse numeroso,
eram diferentes.
Os resultados foram surpreendentes. Havia a expectativa de que dois
programas da Fox News fossem percebidos como mais semelhantes entre si
do que um programa da CNN em relação a outro da Fox News. Mas nem
sempre isso ocorria. Cerca de 30% dos espectadores do Larry King Live da
CNN assistiam regularmente ao O’Reilly Factor da Fox, e vice-versa. A
interseção era maior do que as observadas entre o programa de King e todos
os outros programas da CNN e entre o programa de O’Reilly e a maioria
dos programas da Fox. (Grupos numerosos de espectadores em comum
também foram constatados em pares de programas da CNN e da FOX.
Entretanto, alguns desses programas, como o Hannity & Colmes da Fox e o
Anderson Cooper 360 da CNN, não conseguiam atrair espectadores do
programa da rede concorrente.)
Mais impressionante foi a conclusão do estudo que apontou um aspecto
da diferenciação no jornalismo dos canais por assinatura que influencia os
espectadores e não tem qualquer relação com o conflito entre esquerda e
direita. Trata-se do tom “leve ou pesado” da cobertura jornalística.
Programas de notícias apresentados com uma linguagem séria, ou
inflamada e acusativa atraem os viciados em notícias, mas não têm o
mesmo efeito sobre outros espectadores. Se esse conteúdo for apresentado
com humor ou inteligência, o programa atrairá um público maior, inclusive
pessoas sem nenhum interesse em jornalismo político.
As redes de notícias por assinatura, ocupadas demais com a conquista
de uma faixa do público interessado em questões políticas, acabaram
abandonando uma grande parte do mercado. O espaço foi logo ocupado
pelo Daily Show, apresentado por Jon Stewart no Comedy Central, que em
alguns anos superou a audiência do programa mais assistido da Fox News.
O público do Daily Show era mais jovem, educado, abastado e informado
do que o dos noticiários e jornais de circulação nacional.
As redes de notícias por assinatura priorizaram a diferenciação no
mercado apostando em um jornalismo sério. Mas não se levar tão a sério
acabou se revelando uma estratégia igualmente poderosa. O insight
estratégico surgiu da iniciativa de perguntar o que os espectadores estão
procurando, em vez de focar apenas em como se diferenciar das outras
empresas que já atuam no mercado.
Um executivo sênior de um canal por assinatura, agora aposentado,
conversou comigo sobre o principal desafio encarado pelas empresas do
setor jornalístico: “É preciso bolar um modo de tornar o importante,
interessante, e o interessante, importante.” Para isso, é necessário
desenvolver uma melhor compreensão sobre os espectadores, em vez de
insistir em um foco exclusivo no conteúdo.
3. Diferenciação pelo Modelo de Negócios: O Método
das Produtoras “Indies”
O dilema do custo/qualidade também atinge outros setores, sendo, há muito
tempo, objeto de reclamações dos executivos da indústria cinematográfica.
Seu principal argumento é o de que reduzir custos prejudica o filme na
disputa com outros blockbusters pela bilheteria, além de inviabilizar a
contratação dos astros necessários para que o filme se destaque da multidão.
De 1980 a 2010, mesmo se considerarmos a inflação do período, o custo
médio da produção de filmes em Hollywood aumentou quatro vezes. Os
gastos dos estúdios de Hollywood aumentaram 50% desde 2000. Esse
crescimento se deve quase integralmente aos filmes de alto orçamento (os
que custam mais de US$100 milhões), uma tendência que já foi classificada
como insustentável. Como resultado, hoje observamos estreias marcadas
pelo nervosismo dos executivos, um investimento crescente em uma
postura de “tudo ou nada” e uma tendência para se apostar em produções
seguras e ostensivamente menos criativas, como sequências (ou
“franquias”, no jargão dos executivos).
Qual é a razão dessa disparada nos orçamentos dos filmes?
Habitualmente apontam-se três culpados. Primeiro, atores de elite atraem
um grande público, mas exigem grandes somas. Segundo, há a percepção
de que é necessário investir pesado em marketing antes da estreia, já que a
metade da arrecadação da maioria dos filmes ocorre no primeiro fim de
semana. Terceiro, não é fácil forçar diretores talentosos e criativos a
trabalharem com orçamentos apertados e nem é recomendável fazê-lo, pois
o filme pode sair “com a cara do orçamento”. Em outras palavras, gastar
mais equivale a mais qualidade. Gastar menos é igual a fracasso comercial.
Esse é mais um clichê de Hollywood, da mesma safra de carros velozes e
festas barulhentas.
Mesmo assim, uma parte da indústria cinematográfica nada contra essa
corrente, como as produtoras independentes Focus Features, Fox
Searchlight, Lionsgate, Weinstein Company e, antes delas, a Miramax.
Eis o método das produtoras indies. Primeiro, pagavam inicialmente
valores menores aos astros. A participação nos lucros, também chamada em
Hollywood de participação no empreendimento, foi uma prática iniciada
pelas produtoras indies e que agora é amplamente utilizada no mercado.
Alguns estúdios independentes, por exemplo, adotavam como regra nunca
pagar mais de US$500 mil a um ator ou produtor ou mais de US$1 milhão a
um diretor. “A regra valia para todo mundo”, lembra um executivo de uma
produtora indie. “Um ator como Robin Williams podia receber US$20
milhões por filme, mas de uma produtora indie não ganhava mais de
US$500 mil. Evidentemente, a participação nos lucros fazia o negócio valer
a pena. Uma década atrás, os atores eram pagos antes e depois do
lançamento do filme. Na verdade, o estúdio era quem trabalhava para os
atores e não o inverso.”
Segundo, as produtoras indies economizavam nos investimentos de
marketing lançando inicialmente os filmes no mercado internacional, o que
contrariava o hábito anterior dos distribuidores internacionais de
acompanhar o fluxo da atenção que os filmes recebiam nos Estados Unidos.
“Conquistado o sucesso internacional, fechávamos contratos para
distribuição doméstica a valores mais baixos”, explicou um executivo.
“Além disso, promovíamos lançamentos em fases ou ’lançamentos em
plataformas’, em que o filme era distribuído gradualmente para os cinemas
do país de acordo com o público que obtinha. Era uma alternativa ao
lançamento de grandes proporções, em que havia o risco de se esgotarem os
recursos com a distribuição do filme para 2 mil cinemas pagos
antecipadamente.”
Terceiro, quando precisavam encarar diretores perdulários, a resposta
das produtoras indies era simples: “Não ceda.” Evidentemente, é mais fácil
falar do que fazer. Mas o truque era utilizar uma tática de negociação
comum em outras indústrias: não negocie; contrate alguém para fazê-lo.
Quem já comprou um carro em uma concessionária conhece essa
abordagem (lembra-se de que o vendedor sempre diz que “tem que
consultar o gerente” antes de aprovar a venda?). Em vez de vendedores
duvidosos, os estúdios indies contratavam seguradoras e bancos. As
seguradoras emitiam uma apólice que garantia a finalização do filme, e era
uma condição para a concessão de empréstimos pelo banco. O banco, por
sua vez, acompanhava de perto as finanças da produção. Segundo um
executivo de uma produtora indie: “Quando nossos interesses estavam
alinhados com os do cineasta, nós invariavelmente aprovávamos o aumento
do orçamento. Caso contrário, dizíamos: ’Você pode lidar conosco de
maneira colaborativa e inteligente ou pode se dirigir à seguradora.’ Esse
mecanismo nos ajudava a controlar os cineastas.”
Participação no empreendimento, lançamento em estágios, distribuição
por fluxo inverso e negociadores externos. Esses foram os principais
artifícios utilizados pelas produtoras independentes para romper com o ciclo
de filmes de alto orçamento e rentabilidade nula. Qual foi o resultado dessa
postura? Mais probabilidade de sucesso criativo e comercial. A Fox
Searchlight, por exemplo, fundada em 1994 pela News Corporation, era
inicialmente uma unidade da 20th Century Fox voltada para a produção de
filmes de arte. Começou suas atividades com produções de época e, com o
tempo, expandiu sua esfera de atuação. Como a da Miramax alguns anos
antes, sua trajetória foi extraordinária. De 1998 a 2006, a Searchlight
produziu 18 filmes. Todos foram rentáveis e muitos tiveram excelentes
críticas. Durante esse período, a Searchlight repassou à empresa principal
do grupo US$1 bilhão em lucros sobre US$3 bilhões de receita. Valores
como esses são o paraíso para executivos de qualquer setor.
Para muitos, a criatividade depende de liberdade financeira. Ou não,
como observa um ex-executivo de uma produtora indie: “Estar sob
restrições financeiras não é ruim”, diz ele. “Nesse contexto, você pode
correr riscos criativos sem que o medo prejudique a criatividade. O medo de
perder muito dinheiro diminui sua disposição de correr riscos. O medo é
inimigo do risco.”
MENOS É MAIS

1. Iniciativas versus Estratégia (e a Empresa que

Conquistou a Excelência em Ambas)
Gerentes de todas as áreas acreditam na ideia de que bons negócios
dependem de boas iniciativas. Essa mentalidade é disseminada nos
mercados digitais e de conteúdo, onde acreditamos na existência de uma
abordagem vencedora, uma resposta certa que podemos encontrar se nos
esforçarmos muito e observarmos as outras empresas do setor. Essa é a
mentalidade da Armadilha do Conteúdo.
A armadilha é priorizar decisões individuais, em vez do quadro geral,
implementar as melhores práticas, em vez de uma estratégia. A armadilha é
ignorar as conexões funcionais que interligam as decisões individuais e as
relacionam ao contexto. Até aqui estudamos organizações que tentam
dominar a arte da estratégia. Porém, o que talvez seja o exemplo mais
impressionante de estratégia bem formulada vem de uma empresa que,
ironicamente, se tornou conhecida por características opostas às de uma boa
estratégia. Trata-se da maior referência em matéria de melhores práticas
administrativas dos Estados Unidos.
A Danaher tem o melhor desempenho entre as empresas listadas na
Fortune 500. É um conglomerado industrial avaliado em US$65 bilhões
com sede em Washington, D.C. Nos Estados Unidos, poucas empresas
foram tão bem-sucedidas quanto a Danaher nos últimos 30 anos. Da sua
criação, em 1985, até 2015, suas ações valorizaram a uma impressionante
taxa de 23% ao ano. Nem mesmo a Berkshire Hathaway de Warren Buffett
gerou tanto lucro nesse período. E a Danaher obteve esses resultados
atuando por muito tempo em mercados usuais como ferramentas, testes e
medições de máquinas e identificação de produtos.
A Danaher começou como uma private equity [um tipo de fundo mútuo
fechado], mas depois de alguns anos seus fundadores reestruturaram a
organização com base no modelo operacional da Toyota. Na época, as
empresas japonesas superavam largamente as norte-americanas e vinham
obtendo uma produtividade impressionante nas linhas de produção.
Aperfeiçoar os processos era a palavra de ordem, e expressões como lean
manufacturing e kaizen circulavam por toda parte. A Danaher absorveu
tudo isso e mais um pouco.
Processos enxutos e aperfeiçoamento contínuo passaram a integrar o
célebre arsenal de princípios da empresa, o Danaher Business System, que
foi aprimorado e ampliado nas últimas três décadas e implementado
incessantemente nas empresas adquiridas pelo grupo. A ação de encaminhar
os gerentes de todos os níveis dessas empresas para cursos de formação em
DBS ficou conhecida como “Danaherizing”. Durante o treinamento, os
gerentes aprendiam sobre novas ferramentas relacionadas ao
desenvolvimento de produtos, resolução de problemas, desenvolvimento
pessoal, precificação e pesquisas com clientes. Os programas dos cursos
priorizavam a aprendizagem pela ação em detrimento da explicação teórica
em sala de aula. A análise do desempenho era pragmática, de abrangência
geral (o lema da empresa era “tudo é mensurável”) e acompanhada por uma
“cultura de não culpabilização”. Cada indivíduo recebia metas complexas, e
os resultados que obtinha eram coloridos de verde ou vermelho,
dependendo da concretização ou não dessas metas. As avaliações de
desempenho eram detalhadas e utilizavam uma abordagem rigorosa (“5
porquês”) para a compreensão das causas principais. Os números passavam
por um exame minucioso e de acordo com a política de aprender e
aperfeiçoar, em vez de avaliar ou demitir. Segundo um analista, o sistema
de processos DBS se tornou “a alma da Danaher. É o que orienta as ações
de planejamento, mobilização e execução da empresa”.
Não há outra empresa no mundo tão obstinada e inflexível na
implementação rigorosa de um conjunto comum de processos em toda sua
organização. Aparentemente, a Danaher é uma máquina de “melhores
práticas”, uma empresa que apenas “faz melhor” do que as outras. É assim
que pensam muitos analistas e concorrentes. Mas Larry Culp, o CEO da
empresa que permaneceu mais tempo no cargo, de 2001 a 2014, aponta
outros fatores:
Diante da onipresença do DBS e de sua forte representatividade cultural, é fácil para os
recém-contratados chegarem e dizerem: “Vou fazer isso ou aquilo.” E pode parecer,
superficialmente, que estão sendo bons cidadãos corporativos ao fazê-lo. Mas por mais
que o ensino do DBS seja baseado em indicações como “é assim que você deve fazer X
ou Y”, há outras orientações que destacam que tudo que fazemos tem um horário, um
local e um contexto. Compreender o contexto é essencial para a empresa.
Hoje, boa parte de nosso trabalho consiste em orientar as pessoas quanto à ocasião
adequada para usar as ferramentas, conversar seriamente sobre quais ferramentas e
 processos devem ser utilizados em determinado contexto e onde potencialmente ocorrerá
o impacto. Continuamos a enfrentar dificuldades, já que muitas vezes as pessoas pensam
em soluções antes de identificar os problemas.
Em qualquer situação, é necessário verificar se a pergunta que está sendo feita é
adequada e se o problema a ser resolvido foi compreendido, em vez do contrário. É nesse
ponto que está nossa originalidade. Muitas empresas tentam nos copiar, mas
invariavelmente acabam tentando encaixar os fatos na solução, e essa é uma receita para
o desastre. Você não pode selecionar as ferramentas se não formular antes as perguntas
adequadas.

Para a Danaher, tudo começa com o processo estratégico. Os famosos

mantras de “onde jogar e como ganhar” foram registrados no manual de
estratégia da empresa. A Danaher utiliza esses princípios para orientar a
aquisição de empresas e os critérios aplicáveis às respectivas fusões. A
disciplina desses critérios é equivalente ao rigor do processo. A Danaher
evita empresas que atuam em ambientes cíclicos, voláteis ou de baixo
crescimento ou que não trabalhem com produtos tangíveis. A empresa é
cautelosa ao ingressar em novos setores, mesmo que apresentem
oportunidades, porque “em nossos principais mercados há muitas
possibilidades de aquisições que não nos interessam. Ainda temos muito
espaço de manobra”, explicou Culp. A empresa analisa anualmente 500
possíveis aquisições e rejeita 98% delas. Hoje não há outra empresa no
ambiente corporativo dos Estados Unidos com números tão expressivos
nessa área.
Dizer não é uma prática que vai além das fusões e aquisições,
alcançando a priorização de projetos. A Danaher começa por identificar
iniciativas inovadoras com duração mínima de três anos e máxima de cinco
anos. A lista é bem pequena. Segundo Culp:
Os “poucos críticos” são muito importantes. Como costumamos dizer: “Menos é mais.”
Tentamos criar um viés cultural para expressar o fato de que é impossível fazer tudo. É
muito difícil. Nossa equipe sênior diz que precisamos fazer todas essas coisas. Mas o
objetivo da definição de prioridades é evitar que nossa agenda tenha um quilômetro de
extensão. Buscamos um número administrável de atividades em que possamos nos
concentrar com qualidade. Então sejamos realistas: não vamos conseguir fazer tudo isso
em apenas um ano. Talvez nem dê para fazer tudo nos próximos três anos. Sejamos
honestos sobre o que realmente precisamos fazer nesse ano. Assim talvez possamos
cortar metade ou 2/3 da lista.

As inovações com três anos de duração são decompostas em iniciativas

com um ano de duração que recebem métricas para seu monitoramento. O
processo de alinhamento consiste em acompanhar as métricas no fluxo
vertical que vai dos gerentes seniores aos integrantes das equipes, chegando
ao zelador da linha de produção. A abordagem baseada em “menos é mais”
também se aplica ao desenvolvimento de talentos: “Poucas pessoas, mas
competentes, especialmente na liderança, podem atuar melhor do que uma
legião de profissionais níveis B e C”, disse Culp. “Uma equipe menor pode
ser mais eficaz e eficiente, exigindo menos coordenação e transmissão de
competências. Com o tempo, orientamos algumas empresas a reduzir seu
quadro de 20 para 15 funcionários. Mas isso não significava eliminar cinco
pessoas. Deslocamos esses profissionais para uma equipe com um padrão
melhor.”
O processo estratégico global é conhecido como política de
desenvolvimento, ou PD, sigla da tradução da expressão japonesa Hoshin
Kanri. “O processo se originou no Japão”, observou Culp. “Em síntese, é a
implementação da estratégia no fluxo vertical.” O fator mais importante do
PD é a interligação entre iniciativas, decisões e métricas. É um processo de
reconhecimento, respeito e aproveitamento de conexões funcionais.
O sucesso da Danaher não se deve a fórmulas mágicas, segredos bem
guardados ou encontros casuais com gênios criativos. Todas suas ações são
transparentes e baseadas no senso comum. Contudo, as outras empresas têm
dificuldades para seguir a mesma trilha. Segundo Culp:
Na minha juventude, não conseguia entender por que a Toyota deixava que o pessoal da
GM e da Ford entrasse em suas fábricas e fizesse todas as pesquisas que quisessem. Hoje
adotamos o mesmo procedimento. Não temos receio de divulgar detalhadamente o que
fazemos. Como na Toyota antes, em nossa empresa há a convicção de que se pode ver
tudo, mas não em 3D.
A situação é a mesma no caso da inteligência competitiva. Quando observamos que
nossos concorrentes estão fazendo algo interessante, nossa primeira reação nunca é dizer:
“Vamos fazer também.” Sempre perguntamos: “Por que eles estão fazendo isso?”

O sucesso da Danaher decorre da compreensão do contexto e da

identificação de conexões. Para isso, é necessário disciplina, persistência e
capacidade de dizer não. Essas características não são uma tendência no
mundo corporativo de hoje, como explica Culp:
Dizer não pode parecer uma atitude contrária ao empreendedorismo e à inovação. É
tentador deixar que mil flores desabrochem. Mas preferimos concluir nossas discussões
estratégicas com a definição de três a cinco metas importantes, para, em seguida, reforçar
essa mensagem operacionalmente em toda a organização.
2. Experimentos Estratégicos na Tencent
Dizer não parece fácil para os gerentes da Danaher, que dispõem do luxo de
escolher entre centenas de projetos à sua disposição e de um ambiente
propício para suas atividades. É bem mais difícil dizer não em um ambiente
intensamente dinâmico, marcado quase diariamente por disrupções
tecnológicas.
Mas voltemos à Tencent para ver o que está acontecendo nessa
empresa baseada na China que opera em um dos ambientes tecnológicos
mais instáveis que se pode imaginar. Lá, o desafio de lidar com imitadores é
mais presente do que nos Estados Unidos, além de ser mais difícil exigir
pagamento dos usuários. A transição de computadores para dispositivos
móveis antecedeu a do Ocidente. Os consumidores chineses costumam ser
brutalmente honestos quando avaliam novos produtos e serviços
tecnológicos, e sua fidelidade a qualquer marca tende a zero. Como
resultado, trabalhar com inovação na China exige uma forma extrema de
inovação como nunca se viu em um ambiente de empreendedorismo: é
como jogar macarrão cozido na parede e analisar o que fica grudado.
Esse foi o modelo operacional adotado por todos os empreendedores de
internet da China nos últimos quinze anos. A Tencent também atuou dessa
forma durante esse período. No entanto, algo inusitado ocorreu em 2013,
quando a empresa lançou o WeChat, um aplicativo móvel multifuncional
que está rapidamente se expandindo para além das fronteiras chinesas. A
empresa optou por oferecer menos, em vez de mais.
Meses após o lançamento do WeChat, o presidente do Online Media
Group (OMG) da Tencent apresentou ao criador da ferramenta, Allen
Zhang, a ideia de lançar um serviço de notícias no WeChat. A proposta era
interessante e foi rapidamente aprovada. Alguns meses depois, quando foi
ao ar, o serviço de notícias chamou a atenção por algumas características
singulares. Em vez de carregar matérias continuamente no dispositivo, a
ferramenta realizava essa operação apenas duas vezes por dia, às 8h e às
20h (exceto nas raras ocasiões em que havia notícias urgentes). Em vez de
oferecer centenas de matérias, exibia apenas quatro: o suficiente para caber
na tela de um dispositivo móvel. Em vez de utilizar algoritmos para
selecionar as matérias a serem exibidas, os editores optaram por,
ocasionalmente, selecionar matérias que teoricamente não aumentam o
tráfego. Em vez de substituir as matérias com pouco tráfego, a Tencent não
fazia qualquer atualização ao longo do dia, mesmo tendo acesso instantâneo
aos dados do tráfego. Inicialmente, o feed de notícias não tinha recursos
para conversas ou personalização. Não havia monitoramento instantâneo do
tempo que os usuários destinavam ao serviço, como o que a empresa vinha
realizando em seu microblog, Weibo. A Tencent optou por não monitorar
esses dados em razão do baixo benefício que o número limitado de matérias
exibidas podia proporcionar.
Associado a um produto contemporâneo, dinâmico e multifuncional,
como todos os aplicativos do mundo, o serviço de notícias era simples e
descomplicado como um jornal impresso.
No dia que passei em Pequim, as quatro matérias exibidas no WeChat
eram sobre um trabalhador que havia doado 69 casas para seus
funcionários; a iminente mudança na política chinesa do filho único; um
incêndio em Pequim; e um processo judicial envolvendo o filho de uma
celebridade que chegara à Suprema Corte. Essas eram as matérias
disponíveis em um período de 12 horas. Apenas essas.
As notícias migraram por diferentes mídias nas últimas duas décadas.
De veículos impressos a digitais, chegando a computadores, iPads e
smartphones, a imprensa prometia mais notícias de última hora, mais
recursos de personalização, mais informações sob demanda, atualizações
mais frequentes e mais conteúdo gerado pelos usuários. O serviço de
notícias do WeChat não oferecia nada disso. Ninguém, todavia, pareceu dar
a mínima: cerca de 40% dos usuários instalavam o WeChat por causa do
serviço de notícias e 53% clicavam nas matérias diariamente. O recurso
estava entre as três ou quatro funções mais populares do aplicativo.
Um executivo do OMG explicou a lógica que baseou essas decisões
atípicas:
Somos um produto de mídia do WeChat, portanto, devemos atrair usuários e atuar de
modo distinto. Um dos princípios mais importantes para o design do recurso foi a ideia
de que menos é mais. É o que torna nosso produto extraordinário. Os usuários não
querem personalização: querem ler o que todo mundo está lendo, as principais notícias.
Não querem confusão: querem simplicidade. Não querem interferência: querem
curadoria. Se eu mandar uma mensagem para você dizendo “Confira esse artigo
excelente do New York Times“ você vai querer conferir a matéria no mesmo instante?
Claro que não! Mas isso quase nunca nos ocorreu antes.
 A simplicidade e o notável sucesso do WeChat influenciaram toda a
empresa. Segundo o executivo:
O tremendo impacto do WeChat sobre a Tencent não se limitou ao QQ para dispositivos
móveis. Primeiro, a ferramenta foi um grande impulso para que iniciássemos a migração
de computadores para dispositivos móveis. Todas as divisões agora devem viabilizar essa
transição. Segundo, e mais importante, foi a nova filosofia: menos é mais.
Cada departamento deve pensar no desenvolvimento de produtos de elite, e não de
qualquer produto, já que selecionamos menos projetos agora. Isso pode parecer
contraditório. Antes nossa política era fazer tudo que as outras empresas faziam. Nossa
cultura era baseada na rápida imitação, e o foco estava no nosso produto principal, o QQ.
Desenvolvíamos qualquer recurso para incluir no QQ e achávamos que seria um sucesso.
Na verdade, é melhor ter um bom produto do que depender apenas da vantagem do
canal. Depois da experiência com o WeChat, Pony Ma (CEO da Tencent) reavaliou toda
a estrutura da organização. Os departamentos estão trocando oportunidades e projetos
pequenos por grandes ideias. A competência para iniciar projetos passou dos gerentes
gerais e vice-presidentes para um grupo formado por dez pessoas.
Ironicamente, para ser mais inovadora, a empresa precisava cortar gastos.
A experiência dos usuários de produtos de elite precisa ser incrível. Cada detalhe deve
ser planejado. Isso exige uma intensa concentração. Nunca cancelamos tantos projetos
quanto agora. Se determinamos que não vai funcionar, cancelamos imediatamente o
projeto. Nosso foco recai exclusivamente sobre os projetos importantes. A organização
se tornou mais ágil. A Tencent agora é uma organização estruturada em torno do
sentimento de construção coletiva da empresa. Mantemos boas relações e nos
respeitamos mutuamente. A empresa passou a ser percebida como uma boa opção para
funcionários que trabalham com entusiasmo. Nossa situação está bem melhor. Menos
projetos, produtos melhores.

Se fechar os olhos, você pode achar que é Larry Culp quem está
falando. Não existem duas empresas mais diferentes entre si do que a
Danaher e a Tencent. A primeira atua no setor industrial, enquanto a
segunda opera no mercado de aplicativos. A primeira é uma empresa norte-
americana tradicional; a segunda, uma organização chinesa contemporânea.
A principal diretriz da primeira é o aperfeiçoamento contínuo; a segunda
foca no aproveitamento de possibilidades criativas. A primeira adota um
modelo de administração baseado no senso comum; a segunda trabalha com
um empreendedorismo inusitado. Contudo, as duas empresas operam com a
mesma filosofia organizacional voltada para inovações: menos é mais.
24
OUSE NÃO IMITAR

Imagine que você está no comando de uma ação de transformação digital

em uma empresa de conteúdo. Você deve definir a estratégia e decide o
seguinte: ir devagar. Tomar emprestadas as rotinas organizacionais de sua
atividade principal. Reproduzir seu conteúdo analógico na internet.
Contratar pessoal por dentro do assunto.
Caso seu objetivo seja criar uma estratégia digital pronta para o
fracasso, investir nessas características é o caminho certo. No entanto, foi
exatamente o que The Economist fez na maior parte da década passada,
obtendo mais sucesso do que a maioria das revistas. Como explicar isso?
O segredo está em evitar a tentação de abordar as iniciativas de
conteúdo individualmente e, em vez disso, considerá-las como uma série de
decisões intimamente conectadas. E, também, em afastar a opinião de que
suas escolhas devem se basear nas decisões de outras pessoas e em
identificar as melhores e piores práticas a serem adotadas e evitadas por
todos.
Esses vieses são universais, mas estão mais presentes no mercado de
conteúdo, onde nos condicionamos a procurar por fórmulas mágicas. E são
mais observáveis em contextos digitais, em que as tecnologias mudam com
tamanha agressividade que os gerentes e empreendedores geralmente estão
um passo atrás na articulação ou desenvolvimento de sua resposta digital. É
natural observar os concorrentes (que, igualmente, lutam para acompanhar
o fluxo ou se debatem para não ficar para trás) em busca de ideias viáveis,
dicas sobre o que fazer e pistas que levem a possíveis estratégias.
Ouvimos essas ideias o tempo todo: agregue, não produza. Desenvolva,
não compre. Implemente paywalls. Crie moedas virtuais. Observe outras
empresas com conteúdo e modelo de negócios semelhantes aos que você
tem. Copie o que estão fazendo. Imite e tome emprestado. Em qualquer
caso, aja rapidamente.
 Siga essa receita e você irá parar na outra ponta da estrada do sucesso.
Todas essas orientações estão ligadas à Armadilha do Conteúdo. Nessa
armadilha, observamos empresas como a nossa (que oferecem conteúdo
semelhante ou que também tentam navegar em contextos digitais) em busca
de respostas para essas dificuldades, em vez de definirmos sozinhos as
ações mais adequadas ao nosso caso.
Quando todos tentam inovar, é muito importante compreender a função
do contexto. Em ocasiões em que o comportamento dos usuários passa por
rápidas transformações e as tecnologias oferecem novas oportunidades em
um ritmo acelerado, é muito importante pensar onde se deve dizer não. E
quando se reduzem os custos, se eliminam os limites para a distribuição e
todos podem participar, é muito importante pensar em como se diferenciar.
As estratégias vencedoras decorrem da análise de seu contexto, e não
de seu conteúdo. Decorrem da análise das conexões entre escolhas, e não da
abordagem de escolhas individuais. E decorrem da definição de prioridades
e da postura de dizer não, e não de acompanhar o rebanho e agarrar as
oportunidades que aparecem pelo caminho.
Elas decorrem de um retorno a noções básicas de estratégia: conheça
seus clientes e o que eles querem, para em seguida alinhar sua organização
no sentido de fornecer o produto de modo original. Para isso é necessário
observar, respeitar e identificar as conexões entre suas decisões.
As conexões funcionais formam o terceiro círculo da Tríade de
Conexões. Sua extensão ultrapassa os usuários e produtos conectados,
alcançando as conexões entre escolhas. Essas conexões criam vantagem
competitiva e auxiliam as empresas a se diferenciar de outras organizações
que atuam de modo semelhante. São a base das estratégias bem-sucedidas.
Entenda esse ponto e acompanhe suas profundas implicações. Você
compreenderá por que as estratégias de empresas como a Walmart e a
Danaher (de uma elegância simples e uma transparência impressionante)
são tão duradouras e difíceis de serem superadas pelos concorrentes. Você
compreenderá por que a empresa mais bem-sucedida do mundo no setor de
varejo não investe na reformulação do ambiente de suas lojas e por que a
corretora que mais cresce nos Estados Unidos cobra dos usuários uma taxa
de mais de US$100 por transação.
 Até mesmo os vencedores do mundo digital estão assimilando agora
essas ideias. A Amazon e a Netflix aproveitaram-se da escassez de
varejistas no setor de vendas de varejo pela internet principalmente por
conta da infraestrutura física que haviam construído. Os fatores econômicos
peculiares às arenas digitais em que atuavam não contribuíram para esse
resultado. Agora estão ingressando na venda de varejo de produtos digitais
e precisam encontrar novos modos para se diferenciar das centenas de
empresas que também fornecem esses produtos. Aliás, a Tencent, uma
gigante da internet que atua em um contexto cada vez mais inter-conectado
e permeado pela dinâmica do sucesso a qualquer preço, recentemente
adotou a filosofia do menos é mais. As organizações de mídia, mesmo
operando em um contexto digital em que seus produtos são cada vez mais
comoditizados, estão aprendendo a se diferenciar com base não apenas no
conteúdo, mas em clientes e experiências.
As economias digitais prometem abundância. Mas a vantagem
competitiva decorre, em última instância, da escassez e da diferenciação.
Unir ambos é a chave para o sucesso digital.
Portanto, não siga o rebanho quando for definir seu caminho no mundo
digital. Ouse não imitar.
Parte IV
TODOS SÃO EMPRESAS DE
MÍDIA
25
PUBLICIDADE: A PROMESSA E
OS DEBATES

Previsões sobre o impacto da internet são tão antigas quanto a própria

internet. Contudo, poucas previsões despertaram tanto entusiasmo no início
dos anos 1990 quanto as que especulavam sobre o efeito da internet sobre a
publicidade. “O futuro da publicidade é o futuro da mídia”, escreveu um
observador na revista Wired. O futuro parecia perfeito.
A publicidade não é um fenômeno recente: os primeiros anúncios
datam da Antiguidade e vêm do Egito, da Grécia e de Roma, onde as
mensagens de venda e achados e perdidos eram inscritas em papiros. O
método básico atravessou os séculos: anuncie e aguarde os contatos.
No entanto, esse percurso foi marcado por dificuldades. John
Wanamaker, varejista do século XIX, chegou a lamentar: “Metade do
dinheiro que gastei com publicidade foi jogado fora. Mas ainda não sei qual
das duas metades.”
Até recentemente, era difícil avaliar os efeitos da publicidade. A
maioria dos anúncios era veiculada em mídias de massa (TV, jornais, rádio),
o que impossibilitava seu direcionamento a determinados públicos. Todo o
público da mídia era exposto aos anúncios veiculados. Também era difícil
avaliar a exposição aos anúncios: em geral, os anunciantes faziam pouca ou
nenhuma ideia sobre quem havia visto ou ouvido seus anúncios. Havia
dados demográficos gerais sobre o público, mas poucas informações sobre a
exposição individual.
Acreditava-se que a internet mudaria tudo isso. Os anúncios passariam
a ser direcionados com tanta precisão que poderiam ser enviados até mesmo
a indivíduos específicos. “No mundo da abordagem interpessoal prometido
pela internet”, escreveu a célebre jornalista e analista de tecnologia Esther
Dyson, “a publicidade será, em grande parte, personalizada e de excelente
qualidade. Quem tiver mais dinheiro para gastar receberá anúncios de alta
qualidade.” Além do direcionamento preciso, a avaliação também seria
aprimorada. As empresas saberiam exatamente quantas pessoas foram
expostas a um determinado anúncio e como responderam a ele. A internet
era interativa. Os consumidores poderiam clicar em anúncios e fazer
pedidos de formas inimagináveis.
O otimismo sobre a publicidade na internet vinha acompanhado de
previsões sombrias sobre o futuro dos anúncios na televisão. Em 2000, os
primeiros gravadores de vídeo digitais (DVRs) das marcas TiVo e Replay
foram lançados no mercado. Eram aparelhos simples que os espectadores
conectavam aos televisores e tinham recursos semelhantes aos do antigo
videocassete: gravavam programas e permitiam que os espectadores
pulassem os comerciais ao assisti-los. Com os novos aparelhos, executar
essas e muitas outras funções era absurdamente fácil. Os primeiros estudos
foram moderados: gritantes 88% dos anúncios veiculados em canais de
televisão não eram assistidos pelos proprietários de DVRs. “Se ninguém
assiste aos comerciais, é o fim da televisão comercial”, concluiu o The New
York Times.
Quanto ao direcionamento dos anúncios, poucas empresas causavam
tanto entusiasmo quanto a promessa do Facebook. Para que o
direcionamento funcione, é necessário ter acesso aos dados das preferências
dos consumidores, e evidentemente o Facebook tinha informações
detalhadas sobre mais de um bilhão de usuários: conhecia sua idade,
gênero, educação, localização, status de relacionamento, emprego,
preferências de mídia e amigos. E o melhor era que a maior parte dessas
informações era transmitida voluntariamente para o Facebook por seus
próprios usuários. O potencial para aperfeiçoar a eficácia dos anúncios
parecia não ter limites.
Enfim, essas eram as três previsões sobre o impacto dos novos recursos
sobre o mercado de publicidade. O direcionamento, a avaliação e a
interatividade incrementariam de forma radical os anúncios veiculados na
internet. A prática de pular comerciais seria o fim da linha para anunciantes
e redes de televisão. E o direcionamento específico e instantâneo com base
em informações demográficas, socioeconômicas e comportamentais traria à
publicidade um conjunto de possibilidades ilimitadas. Essas previsões
foram formuladas por especialistas e demonstradas com dados e gráficos.
Todas estavam erradas.
OS TRÊS ENIGMAS DA PUBLICIDADE
Vinte anos depois, as promessas das primeiras previsões sobre o futuro da
publicidade na internet permanecem relativamente obscuras. O formato
hegemônico para anúncios utilizado pela maioria dos editores da web não é
muito diferente do que era adotado em 1994, quando banners de várias
dimensões flutuavam na tela ao redor do texto. Embora esteja mais
eficiente, o direcionamento ainda não satisfez suas extraordinárias
promessas: para a maioria dos anúncios, a taxa média de cliques (CTR) é de
0,1%, ou seja, apenas uma pessoa em mil, aproximadamente, clica no
anúncio. Os métodos de avaliação da exposição estão mais precisos, mas os
anunciantes ainda não podem determinar os retornos de seus investimentos
em anúncios (ROI). Na verdade, a eficácia dos anúncios permanece tão
nebulosa quanto antes, e os executivos de marketing ainda não são capazes
de inferir se suas campanhas digitais valem a pena. (Quando acham que
sabem, quase sempre estão errados, como veremos mais adiante.) E,
finalmente, a publicidade de “alta qualidade” não resultou em preços
melhores para a maioria dos editores. De fato, os preços da publicidade
(determinados em “custo por mil impressões” ou CPM) estão em queda há
vários anos.
Quando se trata do triste fim previsto para a publicidade televisiva, a
questão é ainda mais complexa. Com os DVRs, a receita dos canais de
televisão com publicidade deveria estar em queda livre. Contudo, de 2000 a
2015, apesar da presença desses aparelhos em mais de 40% das residências
nos Estados Unidos, a receita se manteve estável em US$40 bilhões ao ano,
correspondendo à segunda maior fatia dos investimentos em publicidade do
país. E isso não ocorreu devido a truques de mágica dos executivos das
redes de televisão. Um estudo recente, realizado por pesquisadores da Duke
University, apontou que as altas taxas de rejeição de comerciais em razão
dos DVRs não tiveram qualquer impacto sobre as vendas de produtos, a
métrica de eficácia da publicidade que mais interessa aos anunciantes.
Quase não havia diferença entre as taxas de compra de produtos de lares
com e sem o aparelho.
E quanto à promessa do Facebook? Também foi questionada, apesar de
não ser difícil direcionar anúncios aos usuários. Mesmo com um banco de
dados superior, durante vários anos as taxas de cliques no Facebook
patinaram em torno de 0,3%, cerca de 10 a 40 vezes menor do que as
registradas no Google. As CTRs do Google podem estar artificialmente
mais altas devido à “atribuição do último clique”: a situação em que um
consumidor clica em um anúncio situado entre os resultados da busca indica
apenas que ele recorreu ao Google com a intenção de comprar e não
expressa sua resposta diante do anúncio em si. Mas esse fator não era o
responsável pelas diferenças. Por um bom tempo, as CTRs do Facebook
eram mais baixas do que as do Google e do que a taxa média de todos os
sites da web.
Por que um dólar no mundo real vale alguns centavos na internet? Por
que a rejeição dos comerciais, aparentemente tão generalizada, não acabou
com a receita da publicidade televisiva? Por que, durante muitos anos, as
taxas de cliques do Facebook foram apenas uma fração das do Google,
apesar de a empresa ter informações melhores e uma base de usuários tão
extensa quanto a da outra organização?
Resposta: as premissas que baseavam todas as previsões iniciais
estavam erradas. Pela lógica delas, atrair mais usuários significava ter mais
oportunidades para divulgar anúncios, o que geraria mais receita. Para isso,
seria preciso expor os consumidores à publicidade de qualquer maneira, já
que, se pudessem escolher, a maioria deles optaria por rejeitar a
propaganda. Implicitamente, a publicidade era tida como algo que irritava
os consumidores, que poderiam muito bem viver sem ela.
Quem acredita nisso deve achar que a publicidade acabou quando
surgiram as tecnologias que permitem pular anúncios. Mas, para início de
conversa, rejeitar a propaganda não era a causa dos problemas do setor.
Mesmo porque já era possível pular comerciais antes dos DVRs: os
espectadores podiam simplesmente optar por ignorar os comerciais que não
queriam assistir. Saídas para ir ao banheiro, visitas à geladeira e conversas
paralelas já eram tão problemáticas quanto qualquer tecnologia recente.
Da mesma forma, quem crê nisso deve considerar o Facebook (com
suas excelentes informações sobre os clientes e um bilhão de usuários) o
grande sonho dos anunciantes. Porém, é só pensar no motivo que leva as
pessoas a acessarem o site para perceber que o Facebook tinha em mãos um
grande problema. Os consumidores visitam sites típicos de comércio
eletrônico com a intenção de comprar. Por outro lado, as pessoas acessam o
Facebook para conversar com seus amigos. A última coisa que os usuários
dessa rede social querem é uma propaganda insistente na tela.
Em outras palavras, a promessa da publicidade não era baseada em
alcance e usuários; tratava-se apenas de expor os consumidores a muitos
anúncios e esperar que respondessem. Também não se baseava em uma
maior quantidade de dados de usuários. Tratava-se do mesmo ponto de
sempre: a eficácia dos anúncios. Era necessário saber por que a propaganda
funcionava e como isso ocorria.
DOIS PONTOS DE VISTA SOBRE A PUBLICIDADE: UMA
PROFUNDA CISÃO
A tensão entre “usuários e eficácia” é um microcosmo contido em um
debate maior que mobiliza o meio publicitário há pelo menos 50 anos. No
livro A Sociedade Afluente, publicado em 1958, John Kenneth Galbraith
expôs uma teoria das mais sombrias sobre a dinâmica da publicidade e sua
influência na qualidade de vida dos consumidores. Segundo o autor, “a
publicidade convence as pessoas de que precisam de coisas que na verdade
não precisam”, o que causa um “efeito dependência”.
O modo de ver de Galbraith resumia as crenças de muitos
consumidores e até mesmo de executivos do mercado publicitário. Mas há
outro ponto de vista, radicalmente diferente, sobre a dinâmica do marketing.
Em tal narrativa, a publicidade não é um instrumento de persuasão
indesejada, mas uma forma de transmitir informações úteis.
Quer comprar um carro? Você ficaria totalmente perdido sem os
anúncios com informações sobre tamanho, consumo e preço. Quer ver um
filme? Em vez de acabar perdendo tempo com uma escolha ruim você pode
ver um trailer de três minutos e fazer sua opção.
Nesses casos, a publicidade não tenta persuadir o consumidor a
comprar coisas que ele não quer. Ao contrário, busca transmitir informações
necessárias. Em outras palavras, os anúncios podem ser um bom negócio,
para empresas e clientes. Seu objetivo é auxiliá-los a decidir com mais
segurança.
Então a função da publicidade é persuadir ou transmitir informações?
Além de incrivelmente importante, responder a essa pergunta também é
extraordinariamente difícil, por dois motivos, que veremos a seguir.
O PROBLEMA DA ENDOGENEIDADE
Para compreender os efeitos da publicidade, é necessário primeiro encarar o
desafio de definir se a publicidade funciona de fato antes de se elaborar uma
teoria sobre sua dinâmica. Em geral, os consumidores expostos a um
determinado anúncio já têm predisposição a comprar o produto anunciado.
Afinal, ninguém pode ter contato com propagandas em revistas femininas,
por exemplo, sem antes ter optado por ler uma delas. É mais provável ver
trailers de filmes infantis durante a exibição de um filme infantil. É mais
provável ver comerciais de cerveja durante programas esportivos na
televisão, quando possivelmente você estará bebendo cerveja.
Em outras palavras, comprar um produto pode não ter nenhuma ligação
com ter sido exposto a um anúncio desse produto. Talvez suas preferências
por determinados produtos é o que o levem a assistir determinados
comerciais. Isso ocorre porque os anunciantes procuram consumidores
específicos e, portanto, selecionam os canais de mídia em que há maior
probabilidade de encontrá-los. É o que os especialistas em economia e
marketing chamam de desafio da “causalidade reversa” ou o “problema da
endogeneidade”. Sua questão central é: A exposição à propaganda resulta
na compra do produto, ou são as preferências dos clientes que ocasionam a
exposição aos anúncios e as compras dos produtos?
Superar esse impasse empírico não é apenas um exercício acadêmico.
É crucial para compreender a dinâmica do marketing e determinar se vale a
pena investir em publicidade. A Google arrecada mais de US$40 bilhões
por ano com seu serviço de buscas pagas. Esse sistema é a forma mais
importante de publicidade na internet e a parcela que mais cresce entre os
investimentos em marketing. Mas por que os anúncios veiculados pelo
Google são tão eficazes? Talvez seja porque a empresa transmita
precisamente as informações que os consumidores precisam para efetuar
uma compra. Outra possibilidade é a de que as palavras-chaves pagas
(Patagônia, por exemplo) simplesmente substituam o resultado de uma
busca (Patagonia.com) em que o usuário teria clicado. Nesse caso, atribuir a
decisão de comprar ao anúncio superestima seu impacto.
Em 2011, o problema da endogeneidade chamou a atenção de Steve
Tadelis. Na ocasião, o professor de Berkeley havia sido contratado pelo
eBay para os cargos de economista emérito e diretor sênior e acompanhava
um projeto de marketing que visava identificar as melhores áreas para
investimentos em marketing. Segundo Tadelis, “otimizar os retornos de
gastos com publicidade em diferentes canais de mídia (situação conhecida
como problema do ’media mix’) é uma questão bastante simples quando se
conhecem os retornos. Inicialmente pensei que se tratava de um problema
complexo, porque achava que, devido à endogeneidade, era difícil
determinar com precisão os retornos dos investimentos em propaganda em
um determinado canal.”
A eBay havia convocado uma empresa de consultoria para analisar o
projeto. Quando viram que Tadelis procurava respostas internamente, seus
colegas o orientaram a conversar com os representantes da empresa para
compreender melhor a abordagem que utilizavam. O professor recorda do
diálogo que teve com os consultores:
Na primeira parte da ligação, ouvi uma conversa fiada de marketing com uma descrição
magnífica da empresa: 25 anos no mercado, enorme experiência, e assim por diante. Em
seguida falaram sobre seus métodos (que chamavam de “funções de transformação
proprietária”) e sobre a dificuldade de operar seus modelos. Demorei 10 ou 15 minutos
para perceber que não havia nada de proprietário ali. Tratavam-se de modelos de
regressão simplórios com variáveis não lineares. É possível rodar versões mais flexíveis
daqueles modelos em um iPhone.
Ao longo da explicação falaram sobre adicionar variáveis ao modelo (comportamento do
mercado de ações, época do ano, feriados etc.) para determinar o que chamavam de
“arranque incremental” da publicidade. Era evidente que isso não tinha a menor relação
com o problema da endogeneidade. Enfim, quando pressionados, mencionaram que
utilizavam multiplicadores de Lagrange para resolver o problema.

Multiplicadores de Lagrange são utilizados para identificar o valor

máximo ou mínimo de uma determinada função sujeita a algumas
limitações. Aparentemente, a resposta dos consultores não era tão absurda.
O eBay estava tentando determinar a combinação de investimentos em
publicidade que maximizaria os retornos em meio aos retornos de
investimentos em publicidade em diferentes canais. Contudo, como
observou Tadelis: “Para saber a resposta, você deve conhecer a função e as
limitações. Os consultores só tinham puxado um termo pomposo da cartola
para intimidar e convencer. Mas esqueceram que eu ensino essa matéria.
Nesse ponto, soube que eles estavam me enrolando.”
Algumas semanas depois a empresa apresentou os resultados. O
achado mais importante foi o de que o maior retorno (1.200%) era obtido
quando se investia na palavra-chave eBay. Tadelis recorda: “Pedi a palavra
e sugeri que o investimento na palavra-chave gerava um prejuízo da ordem
de 100%, pois se ninguém apresentar o anúncio, os consumidores
provavelmente clicarão no resultado orgânico da busca que aparece logo
abaixo dele. Os consultores disseram: ’Não se pode pensar nisso nesses
termos. Estamos lidando com a promoção da marca em longo prazo’, e
assim por diante. Era evidente que tudo não passava de jogo de cena.”
A partir daí, Tadelis e alguns colegas do eBay decidiram pesquisar o
assunto por conta própria.
A equipe realizou uma série de experimentos que abordavam
diretamente o problema da endogeneidade e tentavam estabelecer
diferenças entre os efeitos de buscas pagas e naturais (ou orgânicas). Os
pesquisadores se depararam com uma questão nada trivial: “O eBay
administra mais de 100 milhões de palavras-chaves e combinações delas
usando algoritmos com atualização diária e transmissão automática dos
dados para as plataformas de busca do Google, Microsoft e Yahoo!” Nas
buscas pagas, as consequências de uma avaliação equivocada são
especialmente graves: “Quando você insere um anúncio no The New York
Times em um determinado dia e, por qualquer motivo, muitas pessoas o
veem, você não paga nenhum valor a mais. Se ninguém vê o anúncio, o
valor pago não diminui. A publicidade pela internet é diferente,
especialmente as buscas pagas. Quanto mais pessoas clicam, mais você
paga.”
Em um experimento, o eBay suspendeu todos os anúncios veiculados
nas buscas por palavras-chave contendo a marca eBay (por exemplo,
“sapatos eBay”) nos serviços de marketing de otimização de buscadores
(SEM) dos portais da Microsoft e do Yahoo!, mas continuou a pagar o
serviço do Google. Em outro, interrompeu as respostas no Google para
palavras-chave que não continham marcas (por exemplo, “sapatos”) em
uma amostra de áreas geográficas selecionadas aleatoriamente durante 60
dias. Os resultados foram esclarecedores. No primeiro experimento, quase
todo o tráfego teoricamente perdido com o cancelamento dos cliques pagos
foi compensado pelas pesquisas naturais. Ou seja, “se, por um lado, retirar
os anúncios pagos das buscas fechou uma via (cara) de acesso ao site da
empresa, por outro desviou o tráfego para pesquisas naturais, que não
custam nada para o anunciante” (nesse caso, o eBay). No segundo
experimento, que envolvia palavras-chave que não continham marcas, os
resultados foram semelhantes: o serviço de marketing de otimização de
buscadores tinha um efeito reduzido e inexpressivo sobre as vendas. Na
maior parte, decorria de usuários recém-registrados que eram compradores
ocasionais (ou seja, que compraram um ou dois itens pelo eBay no ano
anterior). Foi comprovado que as buscas pagas não tinham qualquer efeito
sobre compradores frequentes, que acessavam o site e compravam os
produtos seja como for. Tadelis observou que “quando verificamos as
pessoas que compraram no eBay mais de três vezes no dia anterior ou que
frequentaram o eBay nos últimos 90 dias, constatamos que a publicidade
registrou um retorno do investimento negativo da ordem de 100%: esses
consumidores teriam acessado o site de qualquer forma. Se um anúncio
aparecer, eles clicam nele. Se não, chegam ao site de outra maneira. Mas
não compram mais por causa disso”. E quanto aos retornos médios dos
investimentos em publicidade em buscas? O estudo concluiu que como a
“maior parte das despesas com publicidade se destina a usuários
frequentes”, cujo comportamento de compra não é influenciado por
anúncios, os “retornos médios verificados foram negativos”.
Em outras palavras: buscas pagas são essencialmente dinheiro jogado
fora.
Talvez nunca tenha havido outro estudo tão objetivo ou tão provocativo
sobre os efeitos da publicidade na internet. Depois de sua publicação em
uma das revistas científicas mais prestigiadas da área econômica, o setor
reagiu, como explica Tadelis: “Quando o artigo chegou à mídia, o pessoal
da Google não ficou muito contente.” A empresa divulgou um relatório em
que demonstrava um grande arranque incremental nos cliques em buscas
pagas. “O resultado que apresentaram estava correto”, observou Tadelis.
“Mas o ponto crucial é se cliques incrementais correspondem a vendas
incrementais. Com os dados do eBay, demonstramos que reduzir buscas
pagas resulta na perda de cliques (como afirmou a Google), mas não na
queda das vendas. Isso ocorre porque a maioria dos cliques é de pessoas
que visitam bastante o site em qualquer circunstância. Então, quanto maior
o investimento em publicidade, mais cliques você recebe. Mas as vendas
não aumentam.”
Os resultados podiam ser estendidos para outras empresas além do
eBay? Como os pesquisadores observaram, empresas de grande porte e com
marcas muito conhecidas devem questionar a eficácia das buscas pagas com
base na lógica da endogeneidade. Para marcas menos conhecidas ou
produtos novos (com poucos “compradores frequentes” como os do eBay),
talvez valha a pena investir em buscas pagas, que podem aumentar a
percepção de sua existência ou disseminar mais informações sobre a
empresa ou produto (conforme veremos mais adiante). Contudo, a maioria
das reações ao artigo foi de outra natureza, como observa Tadelis:
Muitos blogueiros da área de análise de marketing na internet opinaram que “era
evidente que as buscas pagas não funcionavam para o eBay, porque o eBay é uma
empresa estúpida e não sabe gastar o dinheiro que tem”. A empresa era estúpida por
utilizar as palavras-chave erradas? É claro que não. Nessa ocasião o eBay já havia
aprendido bastante sobre a utilização de palavras-chave com os modelos de previsão
desenvolvidos por um grupo muito sofisticado de doutores em ciência da computação.
Mas esses modelos se enquadravam na categoria de “aprendizado de máquina” [em
inglês, “machine learning”], na qual a correlação ocupa um lugar central em detrimento
da causalidade. O eBay desperdiçava muito dinheiro? Sim, como todas as empresas que
não conheciam a situação. Ou seja, praticamente todas as empresas que adotavam as
melhores práticas da indústria, que eram falhas devido ao problema da endogeneidade.

Até então o eBay não tentara compreender como o problema da

endogeneidade afetava os retornos das buscas pagas. Por sua vez, Tadelis
nunca teria pensado nesse assunto se não tivesse sido contratado pelo eBay.
O estudo dependera integralmente dessas circunstâncias. Contudo, destacou
uma das áreas mais importantes da publicidade na internet, que,
estranhamente, ninguém examinara antes. Tadelis é franco ao comentar a
ausência de estudos anteriores:
A área de análise de marketing e publicidade na internet lembra um pouco a medicina do
século XVII. Vendedores de óleo de serpente tentam negociar seus produtos. Com seu
jargão, enfeitiçam e intimidam. Seus métodos são uma caixa-preta. Não se pode avaliar a
consistência da abordagem utilizada. À primeira vista, os relatórios dos editores parecem
confiáveis e inteligentes, mas em última análise se revelam motivados por interesses
próprios. Há também a questão do orçamento de marketing. O que acontece quando
definimos que metade do orçamento não precisa ser gasto, como já disse Wanamaker no
passado, e que, com o que sabemos da economia digital, podemos indicar onde o
dinheiro não deve ser gasto? As agências de publicidade perderiam metade de sua
receita, contrariando os interesses de todos, inclusive do diretor de marketing do cliente.
A maioria dos profissionais de marketing não quer passar a empresa para trás: acreditam
sinceramente no que fazem. E o cliente também quer acreditar. Mas nenhum deles confia
na ciência porque não têm a qualificação e as habilidades necessárias. Portanto, acabam
agindo principalmente por instinto.

Qual foi a resposta do eBay? “A empresa deixou de contratar serviços

de buscas pagas para a palavra-chave eBay. Se você digitar eBay no
Google, não aparecerá nenhum anúncio do eBay. Para pesquisas sem
palavras-chave, a empresa reformulou sua estratégia” com base na pesquisa
de Tadelis e seus colegas.
PERSUASÃO VERSUS INFORMAÇÃO
Além do grande desafio que é superar o problema da endogeneidade (e
determinar se a publicidade é eficaz), há um segundo obstáculo: estabelecer
como a publicidade funciona. Definir que as exposições a anúncios resultam
em compras de produtos confirma as narrativas da persuasão ou da
informação. A publicidade persuasiva estimula os clientes a comprarem um
produto à revelia da sua vontade. A publicidade informativa influencia
alguns consumidores a comprar os produtos “certos”. Nas duas versões, o
efeito é o mesmo: A publicidade resulta na compra do produto.
Embora seja difícil determiná-las, desenvolver essas explicações
divergentes sobre como a publicidade funciona (se por persuasão ou
informação) traz grandes consequências, como veremos mais adiante. É
possível determinar a veracidade das narrativas examinando clientes que
não gostam de um determinado produto para, em seguida, avaliar o impacto
dos anúncios a que foram expostos. Mas teorizar é mais fácil do que fazer.
Avaliações a priori das preferências dos clientes são complexas. Identificar
ocasiões em que os clientes são expostos “por engano” a anúncios é ainda
mais complexo. Afinal, as empresas buscam consumidores específicos que
provavelmente comprarão os produtos.
Meu ex-colega Ron Shachar e eu tentamos superar esse desafio
empírico utilizando como referência as inserções promocionais em
programas de televisão. Escolhemos esse contexto por dois motivos.
Primeiro, como já falamos na Parte II, os espectadores de programas de
televisão têm preferências definidas, nitidamente diferentes e previsíveis.
Espectadores mais velhos apreciam programas com personagens mais
velhos. Espectadores mais novos gostam de programas com atores mais
novos. O público simpatiza com programas que correspondem a seu próprio
gênero, renda ou educação. (Somos narcisistas: gostamos de assistir a
programas sobre nós mesmos.) Segundo, como os comerciais de televisão
não são direcionados a públicos específicos, toda a audiência de um
programa é exposta à inserção promocional exibida, mesmo que o programa
anunciado não corresponda às preferências dos espectadores. Há diversos
casos de exposições “equivocadas”, em que os anúncios inseridos na
programação não eram apropriados para o público que assistia ao programa.
 Os resultados foram surpreendentes. O efeito geral das inserções
promocionais conduz facilmente à conclusão de que esses anúncios
conseguem persuadir todos os espectadores a assistirem a um determinado
programa, mesmo que não seja o “programa certo”. Mas o efeito das
inserções promocionais sobre diferentes espectadores indica a primazia da
versão da “informação”: era ainda menos provável que os espectadores
tidos como de baixa compatibilidade com o programa o assistissem depois
de expostos ao anúncio. Em outras palavras, o estudo aponta que a
publicidade funciona principalmente por meio de compatibilidade e
informação, e não (apenas) pela persuasão.
As versões divergentes da persuasão e da informação refletem duas
filosofias antagônicas sobre a publicidade. Uma delas é a mentalidade
“centrada no produto”, em que a publicidade persuade, irrita, interrompe e
acaba promovendo uma lavagem cerebral nos usuários. A outra
corresponde à abordagem “centrada no usuário”, em que a publicidade
reconhece e até mesmo adota como princípio o controle dos consumidores
sobre suas escolhas, disponibilizando as informações solicitadas. A
publicidade centrada no usuário tem como objetivo convencê-lo a comprar
um produto mesmo que não queira. A publicidade centrada no consumidor
facilita o acesso dele ao produto desejado. Trata-se da distinção entre
antagonizar, bombardear e convencer o consumidor a assistir a algo, e
firmar parcerias, informar e estimular uma postura de compartilhamento
com o cliente. Como veremos nas páginas a seguir, essas duas perspectivas
têm diversos efeitos sobre o modo como anunciamos, e como percebemos
tecnologias digitais e seu impacto sobre o marketing e o provável futuro da
indústria.
O MARKETING CENTRADO NO USUÁRIO E SUAS
IMPLICAÇÕES
A ideia de centralidade do usuário vem sendo discutida há décadas no
mundo do marketing. Contudo, a atividade continua tão centrada em
produtos como as outras. Pense nas métricas da publicidade: termos como
alcance, usuários, vendas e compra de produtos são essenciais. Esses
importantes parâmetros não levam em consideração a satisfação dos
clientes com o produto comprado nem aquilo que os levou a comprá-lo. Um
descompasso semelhante pode ser observado nas mensagens de incentivo
voltadas para os departamentos de marketing e vendas. “Criar uma
campanha memorável” é a missão de todo diretor de marketing, mesmo que
essa campanha não auxilie o consumidor. “Transformar ações em vendas” é
o objetivo do chefe do departamento de vendas, mesmo que sua equipe
precise enganar os consumidores para que comprem. Missões como essas
são impostas a agências, redes e todos que atuam com marketing. Tudo gira
em torno dos resultados, e não de como obtê-los. A centralidade do usuário
pode até ter sido uma invenção de publicitários, mas, debaixo do
eufemismo, é apenas mais uma forma de atordoar e, em última análise,
subjugar o consumidor.
O desafio de definir as métricas a serem priorizadas não é importante
apenas para os publicitários: também é essencial para se determinar o que
efetivamente pode ser considerado como publicidade. Pense nisso: o
Interactive Advertising Bureau (IAB) estabelece normas que disciplinam a
publicidade na internet e, principalmente, criam esquemas de transferência
de pagamentos entre anunciantes e empresas de mídia. Há alguns anos o
IAB determinou que, apesar de 50% a 70% dos usuários manifestarem
reações muito negativas a marcas que utilizam pop-ups, “como alguns
anunciantes preferem anúncios desse tipo, devemos continuar utilizando o
formato”. Mais recentemente, a organização definiu que um tempo mínimo
de três segundos de exposição a um anúncio em vídeo digital era suficiente
para se obter pagamento de um anunciante. Por que você acha que o
YouTube oferece a opção de pular anúncios depois de três segundos? Após
esse intervalo, o anunciante deve pagar ao portal. “O sistema é falho”,
disse-me um executivo sênior de marketing. “As redes de publicidade
querem que tudo fique como está e que o dinheiro continue entrando. Os
clientes poderiam dar um fim a isso, mas não fazem nada. As agências de
publicidade têm todos os motivos para não contestar esse modelo.”
Nunca houve uma filosofia tão centrada na ideia de enganar tanto o
consumidor quanto o anunciante. Os consumidores que interagem com
anúncios na internet enfrentam cada vez mais perigos. Em 2013, o relatório
anual de segurança da Cisco apontou que “clicar em um anúncio representa,
para o usuário, um risco 182 vezes maior de instalar um vírus em seu
computador do que acessar sites de pornografia”.
As duas filosofias não divergem apenas em incentivos e métricas. Essa
oposição entre a publicidade centrada no produto e a centrada no usuário
pode ser observada em todas as áreas.
Considere inicialmente a avaliação dos anúncios. Por muito tempo os
dados coletados pela Nielsen (de longe a mais importante), e por outras
empresas de métricas, eram organizados por mídia (TV, rádio, internet), e
não por consumidor. Esse modelo é viável quando se pretende, com o
objetivo de definir a melhor campanha para cada mídia, identificar os
consumidores que assistem à televisão, ouvem rádio ou acessam
determinados sites. Mas o método se revela insuficiente quando se trata de
compreender a melhor forma de abordar um consumidor específico ou
otimizar a integração de campanhas em diferentes mídias. A situação durou
até 2014, ano em que a Nielsen alterou sua metodologia de detecção da
exposição a anúncios, passando a determiná-la em relação a cada indivíduo
em diferentes mídias, em vez de avaliá-la por indivíduos diferentes em uma
determinada mídia.
Agora considere as tendências nas taxas de publicidade e a respectiva
análise. Na internet, os sistemas de gestão de conteúdo (CPMs) estão baixos
e em queda livre. Em 2015, correspondiam a uma fração dos CPMs de
materiais impressos. Há muita oferta, segundo o senso comum. Ouvimos
sempre que “hoje em dia, qualquer site é um editor”. Todas as redes de
publicidade estão comoditizando o alcance e permitindo que as empresas
direcionem precisamente seus anúncios aos clientes desejados. Inventários
ilimitados de anúncios são um desafio para as empresas de mídia. Mas há
uma outra explicação, menos comentada, para o baixo nível dos CPMs:
talvez os anúncios simplesmente não sejam eficazes, e, portanto, clicar
neles nem passa pela cabeça dos clientes. Na verdade, se a publicidade na
internet funcionasse perfeitamente, os preços baixos trariam um excelente
retorno sobre o investimento (que é apenas a eficácia dividida pelo preço).
Esse, evidentemente, não é o caso e nem o que os publicitários têm em
mente. (Se fosse o caso, os orçamentos de publicidade seriam transferidos
instantânea e massivamente para a arena digital, o que ainda não ocorreu:
em 2014, as empresas de bens de consumo embalados, algumas das maiores
anunciantes na economia, gastaram menos de 10% de seu orçamento total
com anúncios digitais.) Os CMOs ainda não estão convencidos, pois sabem
que o “problema do preço” pode decorrer tanto da baixa eficácia da
publicidade quando de um estoque excessivo de anúncios.
A mesma tensão pode ser observada na mais recente tendência do
marketing: o big data. Com a disseminação de expressões como
redirecionamento, oferta em tempo real e eficiência, você pode pensar que
ter mais informações sobre os usuários e mais ferramentas para analisá-las
pode resolver os problemas de marketing. Mas perdido em meio a tudo isso
há o que chamamos de Problema do Facebook. No início, quando a
empresa desenvolveu sua estratégia de publicidade, agarrou-se ao mantra
dos dados: gráficos, informações demográficas, direcionamento. Mesmo
assim, não obteve os resultados desejados. Com o tempo, o Facebook
substituiu o direcionamento individual pela publicidade social, em que os
anúncios são integrados às relações sociais, em vez de apenas serem
empurrados para os destinatários. (Alguns exemplos simples são as
recomendações, curtidas no Facebook, histórias compartilhadas ou
descontos em preços disponibilizados por amigos. Outros exemplos mais
expressivos são o “desafio do balde de gelo”, em que os amigos eram
marcados para tomar um banho de água gelada ou fazer doações para
pesquisas sobre a esclerose lateral amiotrófica (ELA); e a campanha “Buds
for Buds”, da Budweiser, na qual os usuários do Facebook compravam
cervejas para seus amigos através de cupons que podiam ser trocados nos
bares locais.) As diferenças foram notáveis: a taxa de cliques aumentou
dramaticamente. Como o Facebook compreendeu na prática, um grande
volume de dados não melhora um péssimo anúncio nem transforma
persuasão em informação, não nos auxilia a compreender por que a
publicidade funciona, não resolve o problema da endogeneidade e não
substitui uma compreensão mais precisa sobre os usuários e seu
comportamento.
A publicidade digital ainda é uma “caixa-preta”, observou
recentemente um analista. “Ainda temos muito chão pela frente.”
PUBLICIDADE NATIVA (E O QUE DIZER DE SUA
NATUREZA REAL)
Em 14 de janeiro de 2013, a Igreja da Cientologia foi objeto de uma matéria
publicada no site da revista The Atlantic, uma das principais referências
nacionais em questões culturais e políticas. Até aí, nada de surpreendente.
Impressionante foi o conteúdo da matéria: curiosamente e sem qualquer
pudor, o artigo elogiava o controverso líder da Cientologia, David
Miscavige. No canto superior esquerdo havia um banner indicando que se
tratava de um “conteúdo patrocinado”, um eufemismo para anúncio pago.
Mas o recurso não conseguiu driblar as críticas arrasadoras que vieram em
poucas horas. “O Roubo da Credibilidade”, bradou a revista Wired. “As
Lições da Palhaçada da Cientologia Cometida pela The Atlantic“, dizia a
manchete de um artigo do Guardian que destacava que “é mais fácil
dissipar do que conquistar confiança.” No dia seguinte, o The Atlantic
publicou uma carta de retratação. “Estragamos tudo”, começava a
mensagem.
“Publicidade nativa” é a prática de inserir uma mensagem publicitária
em outro tipo de conteúdo. A ideia não é nova. Já vem sendo utilizada há
muito tempo. As revistas a chamam de “advertorials” [uma mistura das
palavras em inglês para propaganda e editorial — “advertisement” e
“editorial”, respectivamente]. Na televisão, é conhecida como “inserção de
produtos” ou “conteúdo de marca”. Exemplos recentes são os imensos
copos de Coca-Cola no American Idol e o Celebrity Apprentice,
apresentado por Donald Trump, em que alguns desafios consistiam em criar
um novo sabor de sorvete para a marca da loja da Walgreen ou produzir um
vídeo de 90 segundos para o sistema de home entertainment da LG.
Os programas de entretenimento costumam incrementar a receita com
publicidade através dessa prática. Mas quando outros veículos começam a
adotar a mesma postura, a história é outra. Essa tendência vem
movimentando o debate sobre a publicidade nativa.
Nesse contexto, aparentemente, há duas perspectivas simples e
contrárias. Uma delas considera a publicidade nativa como uma abordagem
criativa diante dos crescentes desafios impostos à receita das organizações
jornalísticas, que se avolumam com a queda dos preços da publicidade
digital e a disseminação do hábito frequente de ignorar banners e
propagandas digitais. A segunda define a publicidade nativa como tentativa
dolosa de fraudar o cliente, que põe em risco a integridade do jornalismo ao
desfazer a antiga separação entre igreja e estado ou entre o editorial e o
conteúdo publicitário.
É tentador considerar o debate sobre a publicidade nativa dessa forma,
como um embate entre os defensores do jornalismo e os aproveitadores de
plantão. No entanto a discussão fica mais complexa quando se observa que
há outros jogadores em campo. O debate vem formando casais muito
peculiares. Em última análise, isso ocorre porque a controvérsia em torno
da publicidade nativa não surge da oposição entre igreja e estado, mas de
um conflito entre diferentes perspectivas a respeito da publicidade e sobre
qual será a vencedora desse confronto: a centrada no usuário ou a centrada
no produto.
Para visualizar esse quadro é preciso compreender como começou a
tendência recente da publicidade nativa. Mais do que as outras
organizações, o The Huffington Post teve um papel essencial na ascensão
dessa prática. Mas suas ações não foram inspiradas por uma preferência
inata por essa abordagem ou pelas quedas na receita que depois
influenciaram outros editores, mas por seu sistema de CMS.
Os CMSs são programas de computador utilizados por organizações de
mídia para carregar, exibir, organizar, armazenar e manipular conteúdo em
seus sites. Um conjunto trivial de tarefas que dificilmente poderia
diferenciar uma organização jornalística da outra. Mas foi o que ocorreu
com o The Huffington Post.
“Nas organizações de conteúdo mais tradicionais, o serviço acaba
quando você publica um artigo”, disse Janet Balis, ex-editora do portal. “No
Huff Po, esse era apenas o início.” O CMS analisava quem lia e
compartilhava cada artigo e com que frequência. Esses dados eram
transmitidos para os editores, que tinham mesas com painéis que exibiam
esses dados ao lado do conteúdo.
Paul Berry, diretor de tecnologia do Huff Po desde 2007, foi essencial
para a criação do CMS. “Fomos realmente a primeira organização em que
os editores puderam acompanhar as métricas dos leitores em tempo real.
Tivemos o grande orgulho de disponibilizar essas estatísticas e painéis para
que o editorial pudesse administrar suas atividades”, explicou. O CMS do
Huff Po teve um excelente desempenho no aumento do tráfego através de
buscas e redes sociais. “Uma extraordinária arquitetura possibilitou a
conexão entre conteúdo e conversas”, resumiu Balis.
O CMS do Huff Po foi desenvolvido para detectar a qualidade do
desempenho dos diversos componentes do conteúdo. No entanto, ninguém
percebeu que o programa também servia para determinar o desempenho da
publicidade. Essa característica rapidamente se manifestou, como descreveu
Berry: “Visitávamos o CMO de uma organização de grande porte, fazíamos
uma demonstração e indicávamos como nosso conteúdo era criado e as
ferramentas de determinação do público. Em seguida oferecíamos à
empresa posts em blogs, banners e cortinas patrocinadas. Sempre ouvíamos
a mesma pergunta: podemos comprar essa plataforma de gestão de
conteúdo? É exatamente do que precisamos.” Os anunciantes sabiam do
crescimento em conteúdo e tráfego obtido pelo Huff Po e passaram a querer
as mesmas ferramentas.
Esse insight levou à criação de um novo cargo na estrutura do Huff Po:
gerentes de marketing social. Eram treinados para utilizar as mesmas
ferramentas da equipe do editorial. Sabiam como otimizar o tráfego e o
compartilhamento e como utilizar o painel. A única diferença era que
mantinham um canal direto com os anunciantes para explicar o desempenho
dos anúncios. Jonah Peretti, um dos fundadores do The Huffington Post,
adotou a mesma abordagem no BuzzFeed. Berry fundou o RebelMouse,
uma plataforma destinada a editores que querem detectar métricas de
leitores e compartilhamento de conteúdo em tempo real.
Janet Balis pôde observar o impacto desse acontecimento no Huff Po
quando a publicidade passou a imitar o visual e a postura do conteúdo. “O
reconhecimento de que o CMS poderia ser utilizado como uma tecnologia
publicitária foi importante. Se o objetivo da propaganda era obter cliques,
conversões e envolvimento, estava alinhado às prioridades da nossa equipe
de conteúdo. Depois de um tempo utilizando as mesmas ferramentas, e
especialistas e métricas semelhantes, você começa a adotar o mesmo visual,
postura e design. As fronteiras começam a desaparecer.”
Apesar de conhecer perfeitamente os riscos dessa tendência, Balis
também destacou seus benefícios, inclusive para os leitores.
Fazer o que os melhores criadores de conteúdo do planeta vêm fazendo pode ser muito
proveitoso. Por que os anunciantes não podem emular a qualidade das receitas da
 cozinha de Martha Stewart quando veiculam seus anúncios no programa? Por que não
podem emular a abordagem da The Economist quando veiculam seus anúncios na
revista? Compreender esse ponto é agregar valor para os consumidores.

O argumento era simples, mas importante. Tradicionalmente, os

anúncios eram adaptados aos produtos e veiculados em centenas de canais
de mídia diferentes. Na publicidade nativa, cada anúncio é adaptado não
apenas ao produto, mas ao canal de mídia em que será veiculado. Alinhar as
mensagens dos anúncios ao contexto da marca aumenta a eficácia da
publicidade.
E o efeito dos anúncios sobre o modo como os consumidores percebem
a qualidade editorial? Como já era esperado, também depende do contexto
da marca, como podemos observar em dados empíricos. Já falamos do
experimento com “nomes” quando comparamos a eficácia do mesmo
conteúdo editorial em diferentes sites. Realizamos mais uma vez esse teste
expondo os participantes aleatoriamente a um conjunto de diferentes
mensagens publicitárias veiculadas em cada fonte. Entre os leitores de um
artigo da The Economist, 1/3 não viu qualquer anúncio, 1/3 notou os
anúncios mais bem feitos (da American Express, Jaguar e de outras
empresas semelhantes) e 1/3 percebeu anúncios baratos em pop-ups. Um
método aleatório parecido foi utilizado com os leitores de dois artigos: um
do The Huffington Post e outro de um site de marca desconhecida.
O resultado? O nível da percepção da qualidade editorial aumentou
com a exposição dos participantes a qualquer forma de publicidade no site
de marca desconhecida. Os leitores deduziram que, se alguém estava
pagando para anunciar na página, o site não devia ser tão ruim. Entre os que
leram The Economist, os resultados foram muito diferentes: em termos de
percepção da qualidade editorial, anúncios de alta qualidade e um cenário
sem anúncios obtiveram a mesma resposta. Contudo, a inserção de anúncios
de baixa qualidade provocou uma queda no nível da percepção da qualidade
editorial. No caso do The Huffington Post não se observou nenhuma
diferença na percepção da qualidade editorial em qualquer das situações:
com anúncios de todos os tipos ou sem nenhum anúncio.
Em essência, o efeito dos anúncios sobre a qualidade editorial varia de
acordo com os diferentes legados das marcas dos sites. Trata-se de uma
ideia intuitiva: Quem você é determina tudo. Isso explica por que o
incentivo para experimentar com todas as formas de publicidade (nativa e
de outros tipos) vem sendo ou deve ser diferente para cada editor. É
arriscado promover experimentos complexos quando se busca oferecer
confiança e qualidade. Porém, a ausência desses atributos prejudica a
credibilidade de qualquer anúncio.
Um estudo recente, coordenado por dois professores de Stanford,
Navdeep Sahni e Harikesh Nair, examinou objetivamente a dinâmica da
publicidade nativa para determinar se essa prática efetivamente consiste em
enganar os consumidores. Tomando como referência um aplicativo móvel
de busca de restaurantes, o formato (nativo ou não) e a frequência dos
anúncios foram analisados de forma aleatória pelos pesquisadores. Para
separar o efeito ligado à propensão do consumidor para comprar, da
propensão de um anúncio para confundir, os estudiosos examinaram a
forma específica pela qual os consumidores respondem a anúncios nativos.
Embora esses anúncios fossem muito eficazes (em média, aumentavam as
ligações para os restaurantes em até 67%), isso não significava que
enganavam os consumidores para aumentar o número de compras: os
consumidores prosseguiam com suas buscas depois de visualizar o anúncio
nativo, e se acabassem selecionando o restaurante anunciado, isso acontecia
por meio de buscas regulares ou cliques orgânicos, o que contraria a teoria
do consumidor ingênuo. Evidentemente, sempre há casos de fraudes no
setor. Mas, segundo os autores, a “premissa automática de que os
consumidores são facilmente passados para trás” provavelmente não condiz
com a realidade.
Em síntese, se realizada de modo correto, a publicidade não ajuda
apenas os anunciantes, mas também os editores e leitores.
Quando nos encontramos, Raju Narisetti destacou esse ponto. Narisetti
conhece bem a divisão entre igreja e estado. Já trabalhou nas redações do
The Economic Times e do Mint, na Índia, e do The Wall Street Journal e The
Washington Post, nos Estados Unidos. Narisetti é crítico em relação a essa
divisão entre editorial e publicidade, que define como uma relíquia do
passado, incoerente com a realidade contemporânea. Inicialmente, isso
talvez soe como se ele tivesse se rendido aos interesses do setor. Porém, se
você prestar atenção ao que ele diz, verá que Narisetti propõe uma ideia
diferente. Seu argumento não gira em torno da eficácia da publicidade. Na
verdade, baseia-se na eficácia do conteúdo.
Nas redações havia a crença de que seu grande diferencial no mercado era um excelente
conteúdo. Contudo, cada vez mais, um conteúdo excelente não passa de um ponto de
partida. Trinta segundos depois da publicação de qualquer conteúdo, dez pessoas
 divulgam informações de modo semelhante. Para que as redações obtenham sucesso,
devem mudar sua política de foco exclusivo no conteúdo e começar a dar mais prioridade
às experiências dos leitores. Trata-se de uma mudança profunda, porque todas as
experiências (boas ou más) são produto da interseção entre conteúdo e tecnologia.
Trata-se do maior desafio que já enfrentamos, uma vez que os dois grupos (profissionais
de tecnologia e jornalistas) habitam universos muito diferentes. Geralmente ocupam
andares ou mesmo prédios distintos. Utilizam uma linguagem e vocabulário próprios. A
maioria dos desenvolvedores pensa que programar é uma arte e que o resto não importa,
enquanto grande parte dos jornalistas considera escrever uma arte e ignoram todo o resto.
Para superar esse impasse, é preciso alterar a linguagem das redações e priorizar a
criação de experiências excelentes, em vez de um conteúdo excelente. Desenvolver a
estrutura necessária para a criação de experiências requer a participação de
desenvolvedores e profissionais de produção, interface de usuários e análise de dados,
além de editores e redatores. Aí reside o ponto mais problemático da separação entre
igreja e estado: todos os setores externos à redação são considerados “administrativos”. E
ainda nem abordamos as questões da presença de publicitários na redação e da
publicidade nativa. Essa é apenas a evolução natural do que precisamos fazer.

Em sua ideia, Narisetti não propõe a fusão entre igreja e estado: sugere
a criação das sensibilidades de uma área na outra.
Eu criaria uma equipe responsável por inovar a publicidade de toda a empresa, com
poder de decisão sobre marketing, análise, tecnologia e produtos relacionados à redação,
mas focada principalmente em criar, e não implementar inovações. Devido à divisão
entre igreja e estado, nenhuma redação nos Estados Unidos conta com uma Equipe de
Inovações Publicitárias de abrangência tão ampla. Infelizmente, renunciamos à ligação
entre leitores e anunciantes.
Como resultado, a maioria das novidades publicitárias consiste apenas de invasões
disfarçadas de inovações. Um bom exemplo disso é o pre-roll, em que, durante 15
segundos, você tem que assistir a um comercial. Em outras palavras, “sabemos que você
quer esse conteúdo, mas primeiro vamos te encher o saco”. Esse é o tipo mais comum de
inovação. Precisamos mudar esse quadro e criar anúncios integrados à experiência.

Por isso o debate em torno da publicidade é tão interessante e

instigante. Balis e Narisetti sonham com a criação de experiências melhores
para os clientes através da incorporação de sensibilidades típicas das
redações aos anunciantes e de uma integração maior entre as redações e os
demais setores da organização. Outras pessoas, no entanto, sugerem que
esse processo prejudica tanto o jornalismo quanto a integridade das notícias.
Quem está com a razão? Depende de sua postura durante a execução dessa
ideia. Uma postura prescreve a integração entre conteúdo e outros aspectos
do setor (design, tecnologia, interface de usuário, publicidade) com o
objetivo de criar uma melhor experiência para o cliente e adota como
princípios a transparência e honestidade. Se a publicidade acertar no alvo,
os leitores verão os anúncios, lerão o conteúdo patrocinado e clicarão nas
notícias relacionadas, sempre muito receptivos. A outra postura utiliza a
publicidade nativa como mais um modo de ganhar dinheiro e enganar os
clientes e toma a honestidade apenas como pretexto. Nesse modelo, o
resultado será mais próximo da situação marcada por cinismo e ultraje pela
qual, infelizmente, passou a The Atlantic.
Em outras palavras, o debate em torno da publicidade nativa não
corresponde apenas a uma disputa entre protetores e detratores do
jornalismo. É também um embate entre os interessados em preservar o
conteúdo e os que tentam melhorar as experiências entre uma mentalidade
centrada no produto e outra centrada no usuário.
26
REPENSANDO A PUBLICIDADE

OS VENTOS DA MUDANÇA: COMO A CENTRALIDADE

NO USUÁRIO PODE TRANSFORMAR A INDÚSTRIA DA
PUBLICIDADE

1. Usuários como Parceiros

Quando falei com John Winsor, nós dois estávamos à frente de
empreendimentos digitais em organizações de grande porte: ele, no
conglomerado de marketing Havas; eu, na Harvard Business School.
Compartilhamos experiências sobre tentativas de “inovar de dentro para
fora”, e um fato me surpreendeu. Ele estava nadando contra a corrente.
Até recentemente, Winsor era o diretor responsável pelas inovações da
Havas. Contudo, dificilmente seria enquadrado como um típico executivo
de marketing.
Nascido em Boulder, Colorado, Winsor personifica a célebre cultura de
esportes ao ar livre da cidade. Pratica triatlo, já competiu em campeonatos
profissionais de patins e detém um recorde mundial de corrida no Monte
Kilimanjaro. Há bem pouco tempo surfava constantemente no México,
mesmo enquanto comandava a Victors & Spoils, uma das agências de
publicidade que mais crescem nos Estados Unidos. Agora Winsor quer
transformar o mundo da publicidade com sua abordagem ao marketing
centralizada no usuário.
Segundo Winsor, tudo começou em 1989:
Quando você mora em Boulder, todos seus amigos são atletas profissionais. Minha
mulher não era uma exceção: participava de campeonatos mundiais de triatlo, como
muitos dos nossos amigos. Em conversas com atletas profissionais femininas, eu sempre
ouvia: “Há muitas revistas esportivas masculinas. Por que não existe nenhuma para
mulheres?” Foi aí que começou.
 A Women’s Sports + Fitness (WSF) era uma das únicas revistas
dedicadas exclusivamente a atletas mulheres nos anos 1980. Criada dez
anos antes pela lenda do tênis Billie Jean King, a então womenSports fora
comprada pela Redbook. Mas, Winsor lembra, “logo começaram os
problemas financeiros. A revista simplesmente não estava no local certo na
hora certa. É tão ruim abrir uma empresa com uma proposta muito nova
quanto iniciar um negócio com uma ideia atrasada demais”.
Parte dos problemas da revista talvez decorresse da grande quantidade
de inovações em um contexto pouco propício. A outra parte era causada
pela preferência por um modelo orientado à publicidade. Segundo Winson:
A regra do jogo era maximizar os dólares ganhos com publicidade por usuário. E para
cobrar um valor maior de seus anunciantes, você precisava aumentar sua base de
assinantes: de modo honesto ou artificialmente. Quando comprei a revista, ela tinha, para
todos os efeitos, 450 mil assinantes. Contudo, a maioria das assinaturas era falsa. Então,
a minha primeira ação foi parar com a circulação ilusória. Virei piada no mundo da
publicidade por isso. Os comentários diziam que “o Winsor comprou uma revista falida e
quer abrir mão da circulação. Dá para acreditar?”. Em conferências, o que eu mais ouvia
era: “Que idiota.”
Mas a estratégia idiota teve excelentes resultados.
Reduzi dramaticamente a circulação para 150 mil assinaturas. Contudo, disse para os
anunciantes que estávamos priorizando nossos assinantes principais, ou seja, os
consumidores que eles queriam alcançar. Também disse que, para chegar a esse público,
os anunciantes pagariam metade do valor anterior. Ninguém arredou o pé. Então eliminei
2/3 da circulação, mas a receita da publicidade caiu apenas pela metade. Rapidamente a
revista saiu de um grande prejuízo para uma situação de alta lucratividade.

Se o primeiro passo foi priorizar os assinantes principais, o segundo

exigia uma abordagem inteligente a esse público. Para isso era necessário
compreender a constituição real da base de clientes da revista. “Foi uma
feliz coincidência”, observou Winsor. “De acordo com os dados que
tínhamos, os leitores indicavam produtos, exercícios e outros itens para 12
pessoas, em média. Essa informação foi essencial para a reformulação da
marca.”
As revistas Self e Shape eram as principais concorrentes da WSF.
Os antigos proprietários diziam que eram iguais à Self e à Shape. Nós dissemos: “Não,
não somos. A Self e a Shape são alunos de yoga. Nós somos instrutores de yoga.”

Essa reinvenção de alto nível atraiu mais anunciantes. Em seguida a

WSF ampliou seu raio de atuação para além da base de clientes principais.
 Criamos uma revista esportiva voltada para estudantes do ensino médio. Para vendê-la,
abordamos professores de educação física. Enviamos um livreto chamado Como Treinar
Melhor e 45 cópias da revista para todos os treinadores de equipes esportivas femininas
nos Estados Unidos. O texto dizia: “Obrigado pela iniciativa de desenvolver essas futuras
líderes. Com a nossa revista, queremos ajudá-los nessa missão. Ficaríamos agradecidos
se você distribuísse essas cópias para as atletas.”

Rapidamente a WSF expandiu suas operações para além da criação de

revistas e passou a divulgar relatórios de pesquisas: “Mal conseguíamos
convencer os anunciantes de que as mulheres também praticavam esportes.
Ninguém se interessava por atletas do ensino médio. Então criamos um
produto chamado Repórter.” Os relatórios apenas descreviam as atividades
diárias das atletas. “Eram descrições etnográficas”, disse Winsor. Mas essas
informações tinham um valor incalculável para as empresas e anunciantes
que estavam desenvolvendo produtos para atletas do sexo feminino na
época. A WSF pagava US$5 mil para criar cada relatório e vendia cada
edição por US$25 mil.
Nesse ponto, percebi o nível de distorção que existia no funil do marketing.
Conquistamos a adesão de clientes logo no início. Tínhamos ideias para produtos e
informações importantes de pesquisas. No entanto, ficávamos apenas com uma pequena
fração do valor referente aos produtos e ao marketing disponível no setor. A maior parte
ficava nas mãos das agências de publicidade. Então me fiz a seguinte pergunta: o que
aconteceria se colocássemos no topo do funil os clientes que aderiram inicialmente?

Em 1998, Winsor vendeu a Women’s Sports + Fitness para a Condé

Nast e fundou a Radar Communications, uma agência de estratégia e
pesquisa estruturada em torno da filosofia de “cocriação” do marketing: os
usuários são tidos como parceiros na geração de produtos e no processo de
comunicação. Suas maiores influências são a cidade de Boulder e empresas
como a Nike. “A Nike foi brilhante. Convidaram um grupo de atletas
profissionais, formado pela minha mulher e suas amigas, para passar alguns
dias em Portland. Lá, os integrantes trocaram histórias, praticaram esportes
e conversaram com os designers. O produto foi gerado pelos usuários e
criou sua própria publicidade.”
Algum tempo depois, Winsor publicou um livro em que explicava sua
filosofia. “O meu editor pôs o título de Beyond the Brand [Além da Marca].
Não deixaram que o título do livro fosse Cocriação. Disseram que isso
nunca aconteceria, que o marketing centrado no usuário nunca seria uma
realidade.”
 Para Winsor, a experiência com as atletas profissionais foi a primeira
incursão na parceria entre usuários e publicitários. Tudo ocorrera de forma
natural: “Os atletas fazem muitos experimentos em Boulder. Os
montanhistas quebram suas ferramentas para facilitar a ascensão. Os
patinadores alteram seus equipamentos. Os esquiadores torcem seus
materiais. Quem tiver o melhor experimento tem mais chances de vencer.”
Mas a Radar rapidamente se expandiu para além dos esportes e estabeleceu
diversas parcerias, prestando serviços para a Levi’s (“convidamos 15 mães
e suas filhas de 12 anos para desenvolver, junto com um designer, uma nova
linha de produtos para a Signature Line”), Toyota, Intel e Hewlett Packard.
Os empolgantes sucessos iniciais de Winsor, conquistados em duas
empresas e mais de quinze anos de trajetória, vieram de uma simples
filosofia de marketing: pense nos usuários como parceiros.
A Women’s Sports + Fitness e a Radar implementaram uma abordagem
diferente no marketing. Não mandavam seus leitores comprar produtos que
desconheciam. Muito ao contrário: convidavam os leitores para ajudá-los a
compreender para quem vender, como anunciar e, até mesmo, o que
produzir. Os usuários eram parceiros na venda e na geração de ideias.
Em 2007, Winsor vendeu a Radar para outra agência de publicidade, a
Crispin Porter + Bogusky. Mas ele ainda tinha muito a fazer.
2. O Crowdsourcing da Criatividade
Depois de vender a Radar, Winsor foi contratado pela Crispin Porter +
Bogusky (CPB) para acompanhar o desenvolvimento de inovações voltadas
para produtos e estratégias. A CPB, que se autodenominava uma empresa
criativa, era comandada na época por Alex Bogusky, “um gênio criativo,
um maluco, uma impressionante máquina de ideias”, segundo Winsor. A
empresa caminhava do sucesso para o sucesso criativo. Criara campanhas
para o Burger King, o Mini da BMW, a Nike e a iniciativa antitabagista
Truth.com, além do audacioso slogan “I’m a PC” da Microsoft. Em apenas
dois anos, a empresa saltara de 200 para 1.200 funcionários. Esnobara a
Madison Avenue, optando por manter a sede em Boulder. A agência é
famosa por não fazer discursos de venda: os clientes devem abordá-la, e não
o contrário. Pelo seu trabalho criativo, a CPB ganhou 13 vezes o título de
“Agência do Ano” da imprensa especializada. Em 2010, foi eleita pela
revista Advertising Age como a “Agência da Década”.
Em 2009, Bogusky e Winsor publicaram o livro Baked In, em que
descreviam a filosofia básica da CPB para o design e marketing de
produtos. Sua tese central era a de que as duas atividades devem ser
integradas. “Em vez de partir da criação do produto para só então pensar no
marketing, empresas e produtos precisam gerar sua própria propaganda.”
Em parte, essa filosofia era derivada da experiência anterior de Winsor com
a WSF e a Radar. Contudo, os autores iam mais longe na aplicação do
princípio.
Por volta de 2010, a CPB tinha mais clientes do que podia administrar.
“Uma empresa de menor porte, as motocicletas Brammo, nos procurou em
busca de um logotipo. Estávamos sobrecarregados, mas esse projeto nos
empolgava. Decidimos fazê-lo.”
Para atender ao cliente, a agência ultrapassou ainda mais seus limites.
Há pouco tempo, um amigo nosso, Ben Malbon, recorrera ao crowdsourcing para
desenvolver um novo logotipo para a BBH Labs. Utilizara a plataforma aberta
crowdSPRING, em que o comprador avalia continuamente os trabalhos concluídos e
todos podem visualizar os resultados. Esse recurso permite que os compradores
direcionem o trabalho dos prestadores de serviços de acordo com o objetivo fixado. A
reação da indústria foi previsível: “Já estamos ganhando dinheiro, não vão puxar o nosso
tapete.” Alex e eu nos entreolhamos e dissemos: “Ah, isso parece legal.” Então
decidimos utilizar o crowdSPRING no projeto da Brammo.
 A CPB postou apenas uma breve descrição do projeto da Brammo no
crowdSPRING e ofereceu um prêmio de US$10 mil para o trabalho
vencedor. “A quantia era dez vezes maior do que qualquer valor oferecido
até então na plataforma crowdSPRING. Esse foi o primeiro projeto
realizado através de crowdsourcing e intermediado por uma agência de
publicidade em benefício de um cliente.”
Na primeira semana, o concurso atraiu milhares de designers. O
resultado convenceu Bogusky e Winsor a escreverem um plano de negócios
para uma nova agência, que seria baseada totalmente em princípios de
crowdsourcing.
A reação da matriz do nosso grupo foi dizer: “Vocês estão de brincadeira? Isso vai
destruir completamente nosso valor econômico.” Então saí por aí, consegui o apoio de
um vice-presidente, recorri a alguns amigos de Boulder e fundamos a Victors & Spoils.

O mundo de Winsor mudava rapidamente. O que começara 25 anos

antes como um convite para que os usuários participassem do marketing se
transformara em uma filosofia “aberta” para a publicidade: convide
usuários, designers e todos que possam contribuir com ideias e estratégias
de marketing. Convide-os, em vez de trabalhar contra esses profissionais.
Winsor descreveu a tensão:
O mundo tradicional do marketing funciona no esquema de “nós contra eles”, ou seja,
empresa contra o cliente. Aparentemente, os interesses de ambos não estão alinhados.
Mas pense nas maiores marcas e anunciantes: Apple, Nike, Patagonia. Todas têm uma
abordagem diferenciada. Se você for ao campus da Nike, talvez reconheça um cliente,
um atleta, um designer. Todos vão para lá. É o que chamo de um “ecotone”: um local em
que dois ecossistemas se encontram, uma zona de transição. Considere, por exemplo, um
pântano e uma floresta. No ecotone, os atributos de ambos coexistem e se desenvolvem.
É como uma placa de Petri que alimenta os dois contextos. Os melhores publicitários
dispõem de ecotones. Não se trata de uma questão de nós contra eles.
DA COCRIAÇÃO ÀS CONEXÕES

a. Conexões de Usuários I: Da Visualização ao

Compartilhamento
Se as parcerias e a cocriação são exemplos de marketing centrado no
usuário, as conexões podem levá-lo bem mais longe.
Winsor recorda de um incidente ocorrido nos tempos da universidade
que alterou o modo como pensava até então:
Venho de uma família que atua no mercado editorial há cinco gerações. Nas férias de
verão da universidade eu costumava trabalhar para meu pai, que era na época editor-
chefe do Canton Daily Ledger, em Illinois. Em uma dessas ocasiões, eu fora indicado
para cuidar das notícias locais, quando me deparei com um artigo sobre uma excursão de
um grupo de idosas de uma casa de repouso de Canton para Peoria, uma cidade maior. A
matéria explicava como Betty Sue comeu um cheeseburger e Julie, batatas fritas e um
milk-shake. Eu disse: “Pai, isso não é trabalho para um universitário. Quem liga para a
alimentação de uma idosa de Canton?” Meu pai me passou uma descompostura. Ele
disse: “Você não entende nada do mundo. Para vender jornais, você tem que escrever
sobre seus leitores, pelos seus leitores e para seus leitores. Só assim você cria interesse
no que escreve, porque a Julie vai ler o jornal na casa de repouso e falar para os amigos
dela. Depois, todos vão comprar os jornais. É uma atividade comunitária.”
Esse episódio influenciou enormemente tudo o que fiz em seguida.

Fazer os clientes gostarem do anúncio pode ser bom; fazê-los gostar do

produto, melhor; mas melhor ainda é quando eles contam para outras
pessoas que gostaram. Assim, a propaganda se converte de uma mensagem
encaminhada pela empresa a seus clientes para uma mensagem dos clientes
para outros clientes. Esse é um exemplo de compartilhamento de anúncios
ou, como falamos hoje em dia, de “publicidade viral”.
Atualmente, publicidade viral, boca a boca e publicidade social são
termos muito populares. Contudo, é difícil compreender a dinâmica do
compartilhamento de anúncios. Por que alguns comerciais de televisão
viralizam? O que pode aumentar o compartilhamento de notícias em redes
sociais? Por que algumas mensagens são mais retuitadas do que outras? Os
publicitários vêm estudando essas questões há anos e algumas descobertas
vieram à tona: segundo um estudo que analisou a viralização de alguns
comerciais de televisão, anúncios com humor são visualizados mais vezes,
mas o conteúdo não pode ser chocante, pois isso reduz o número de
compartilhamentos. De acordo com outro estudo, que examinou o
compartilhamento de artigos do The New York Times, uma notícia que
desperta medo ou raiva será compartilhada mais vezes, enquanto histórias
tristes não são compartilhadas. Informações úteis ou surpreendentes
aumentam o número de compartilhamentos. Algumas empresas tentam
desenvolver suas atividades em torno do conceito de “engenharia de
viralização”. Criada em 2000, a agência de publicidade Mekanism obteve
sucesso e reconhecimento durante vários anos, devido, em grande parte, aos
“influenciadores pagos” (pessoas com grandes números de seguidores que
eram remuneradas para disseminar a palavra), e não por decifrar o código
da viralização do conteúdo.
O BuzzFeed talvez seja a empresa mais bem-sucedida quando o
assunto é viralização. Em 2006, Jonah Peretti, formado pelo Massachusetts
Institute of Technology e ex-editor do The Huffington Post, quis “tornar
tudo social”. Inicialmente ele só podia agir depois do fato: o BuzzFeed
selecionava notícias que estavam sendo compartilhadas para, em seguida,
postá-las no próprio site. Com o tempo, suas atividades, que antes
consistiam apenas em surfar na viralização, adquiriram uma postura mais
próxima da previsão. Os artigos eram monitorados de acordo com seu
“estímulo de viralização”. O compartilhamento pelo Twitter, Facebook e
Pinterest era categorizado para que a empresa entendesse os fatores
determinantes de cada plataforma. Com o monitoramento contínuo e a
substituição das matérias no site pela utilização de algoritmos, os editores
acompanhavam as partes do conteúdo que estavam sendo compartilhadas.
As informações apuradas eram compartilhadas pelas equipes editoriais.
Talvez o elemento mais intrigante da abordagem do BuzzFeed fosse
também sua característica mais ostensivamente científica. Em 2007, Peretti
e o sociólogo de redes Duncan Watts (famoso pela sua pesquisa sobre
conectividade de “mundo pequeno” em redes sociais e atualmente consultor
do BuzzFeed) publicaram na Harvard Business Review um artigo em que
descreviam sua abordagem à indução da viralização. Tratava-se de uma
equação simples. Segundo os autores, a fórmula R = b × z representa a
disseminação de doenças infectocontagiosas. R é taxa de reprodução, ou
seja, o número esperado de novas infecções geradas pela existente (b é a
probabilidade de transmissão da doença entre duas pessoas, e z é o número
médio de pessoas que um determinado indivíduo pode “infectar”). Antes
pensava–se que, se R fosse maior do que 1, cada pessoa disseminaria a
doença para mais de uma pessoa, causando uma epidemia. Por outro lado,
se R fosse menor do que 1, a taxa de disseminação cairia, provocando o
“insucesso” da infecção.
“Contudo, existe uma falha crítica na analogia epidêmica”, observaram
Watts e Peretti. De fato, a taxa de disseminação depende não apenas da taxa
de reprodução, mas também do número de pessoas infectadas inicialmente.
Como as doenças infectocontagiosas começam com uma pessoa, é
necessário um valor maior de R para que a disseminação ocorra. Por sua
vez, como as campanhas publicitárias podem começar pela “inoculação” de
um grande número de pessoas, talvez mesmo uma baixa taxa de reprodução
cause uma viralização. (Peretti e Watts indicaram como exemplo a
campanha da Procter & Gamble para promover o sabão em pó Tide
Coldwater, que “registrou uma baixa taxa de reprodução de 0,041, mas
começou com uma grande inoculação — 900 mil. Logo, alcançou cerca de
40 mil indivíduos a mais do que teria feito sem o potencial de contágio”).
Na verdade, Peretti e Watts queriam atribuir à ideia de compartilhamento
um rigor científico, propondo sua combinação com campanhas em mídias
tradicionais (TV, listas de e-mails e compras de anúncios diretos na internet)
para gerar um grande número de potenciais transmissores. A conclusão
mais importante do estudo foi a de que ninguém precisa de influenciadores
ou altas taxas de reprodução para promover a viralização de qualquer coisa.
Peretti e Watts foram honestos ao descrever suas tentativas de decifrar
o código da viralização: “A nossa noção de marketing de inoculação ampla
é contrária à mística do marketing genuinamente viral, (mas) é simples de
implementar e pode melhorar os resultados dos anúncios a um baixo custo.”
Em 2014, o BuzzFeed era um dos sites que mais crescia no mundo,
recebendo mais de 150 milhões de visitantes individuais por mês (duas
vezes mais do que o The New York Times). Era uma prova do poder do
compartilhamento, do poder das conexões dos usuários.
Contudo, ainda há um longo caminho pela frente.
Apesar do crescimento rápido e impressionante e de que talvez seja a
abordagem mais científica à previsão da viralização (através da utilização
de testes aleatórios, monitoramento contínuo e “inoculação” inicial em
massa), o modelo de viralização do BuzzFeed apresentava, no máximo,
poucas variáveis robustas: humor, animais, listas e imagens, por exemplo.
“Matérias com gatos se revelaram compartilháveis por excelência”, indicou
um relatório da empresa. Ainda é difícil prever o que causa a viralização.
Menos de 20% da variação (diferença entre a viralização em diferentes
fragmentos do conteúdo) podem ser explicados pelos modelos do
BuzzFeed.
Até o conteúdo da publicidade nativa passou por uma espécie de teste
A/B, em que múltiplas histórias foram criadas simultaneamente para a
mesma campanha. “Os vencedores receberiam mais espaço e melhores
horários, e os perdedores ficariam de mãos abanando.” Na verdade, a
dedicação do BuzzFeed à rapidez dos testes A/B foi também um tipo de
declaração: “Não sabemos o que funciona.”
Conexões, quando identificadas, são poderosas. As conexões de
reconhecimento e engenharia podem induzir ao erro. Mas, mesmo assim,
talvez valha a pena investir nelas, como observou Watts: “Dá para ganhar
dinheiro com isso. Se o (BuzzFeed)consegue prever 20% da variação e os
concorrentes apenas 10%, é evidente quem está arrebentando.”
b. Conexões de Usuários II: De Indivíduos a
Comunidades
Em novembro de 2011, a Patagonia publicou um anúncio que ocupava uma
página inteira do The New York Times com a legenda “Don’t Buy This
Jacket” [Não Compre Esta Jaqueta]. A peça da imagem era produzida pela
marca.

Por que uma empresa diria a seus clientes para não comprarem um de
seus produtos? No site da marca, a Patagonia explicou:
Chegou o momento em que a empresa deve encarar a questão do consumismo de
frente… (Para) aliviar um pouco o impacto ambiental, é necessário consumir menos. As
empresas precisam reduzir a produção, priorizando itens de alta qualidade. Os clientes
devem pensar duas vezes antes de comprar.

Seria uma campanha ardilosa para aumentar as vendas? A empresa

também tocou nesse assunto:
Estamos no ramo de fabricar e vender produtos. Os salários dos funcionários dependem
das vendas. Além disso, somos uma empresa em expansão: abrimos novas lojas e
enviamos mais catálogos. O que dizer aos clientes que nos acusam de hipocrisia?
Nossa missão também consiste em desenvolver e implementar soluções voltadas para a
crise ambiental. Seríamos hipócritas se atuássemos para reverter esse quadro sem
encorajarmos os clientes a pensarem antes de comprar.
Não é hipocrisia falar sobre a necessidade de reduzir o consumo. Por outro lado, é
estupidez acreditar que uma economia saudável deve ser baseada em comprar e vender
mais e mais coisas que as pessoas não precisam. Agora é o momento de quem pensa
diferente destacar a estupidez desse modelo.
O teste de nossa sinceridade (ou de nossa hipocrisia) será produzir apenas itens que
sejam úteis, multifuncionais (sempre que possível), duradouros e elegantes (mas sem
compromisso com a moda). Ainda não atingimos totalmente esse ponto. Nem todo
produto nosso atende a todos esses critérios.
 No ano seguinte, a Patagonia produziu o filme Worn Wear [algo como
Roupa Puída], que encorajava os consumidores a consertarem roupas
antigas, em vez de comprar novas. A empresa até mesmo publicou uma
série gratuita de guias de reparos.
A Patagonia foi fundada em 1973 pelo alpinista Yvon Chouinard, que
escalou montanhas no Parque Nacional de Yosemite, e desde o início
assumiu um compromisso com o ativismo em questões ambientais. Sua
missão era “criar o melhor produto sem causar danos desnecessários,
utilizando a empresa para desenvolver e implementar soluções voltadas
para a crise ambiental”. Marcada por eventos singulares, a trajetória da
empresa só foi compreendida depois do reconhecimento de sua disciplina
em relação às suas raízes e à missão a que se propôs. A Patagonia vendia
seus produtos através de catálogos, em vez de lojas físicas. Esses catálogos
eram impressos apenas duas vezes por ano. Para fazer pedidos, os clientes
deviam ligar para um número pago. No entanto, as pessoas que buscavam
informações sobre locais para a prática de montanhismo podiam ligar para
um número gratuito. A empresa não promovia estudos, grupos focais ou
pesquisas com clientes. Seus funcionários eram clientes obstinadamente
engajados que “trabalhavam para eles mesmos”. A empresa os encorajava a
tirar férias para surfar. O maior orgulho da Patagonia era fabricar as roupas
de maior duração do mercado.
Considerados de modo isolado, o anúncio e o filme parecem estranhos
e manipuladores. Mas situados na história da empresa, são totalmente
consistentes e inteligíveis.
O ponto forte da Patagonia e o que estimula a lealdade de seus clientes,
“que formam uma seita” (como dizem os concorrentes), e seu
impressionante crescimento não decorre da capacidade de produzir bons
produtos e comercializá-los com eficiência, mas do senso de “comunidade”
da empresa. É o resultado do grupo formado por usuários, funcionários,
montanhistas e ambientalistas que ajudaram a consolidar a marca com o
passar dos anos. É o efeito da conexão entre todas essas pessoas.
Dois anos depois do anúncio “Don’t Buy This Jacket”, o crescimento
da Patagonia superara a marca de 40%. O filme Worn Wear aumentou em
quatro vezes o tráfego no canal da marca em apenas cinco meses. Também
atraiu a atenção da mídia sem qualquer custo para a empresa. Foi um caso
de “mídia conquistada”, como dizem os especialistas.
c. Conexões de Usuários III: Da Compra ao Presente
A Black Friday vem se tornando uma das datas mais esperadas pelos norte-
americanos. Longas filas, horários inconvenientes, consumidores
desagradáveis e fim inesperado dos estoques. E trata-se apenas do primeiro
dia da experiência de compras durante o feriado. Os varejistas também
começaram a receber críticas. Em 2014, como nos anos anteriores, houve
(mais) reclamações dos consumidores sobre a rispidez dos funcionários e a
má qualidade dos serviços. Na Black Friday, o sentimento predominante
entre os consumidores foi o de que os varejistas queriam dinheiro, mas não
estavam interessados em ajudar ninguém. A música “Jingle Bells” começou
a despertar sensações sinistras.
Então, a JCPenney decidiu adotar outra postura.
No dia 3 de dezembro, a Penney surpreendeu alguns consumidores
com “presentes”. Eles eram abordados por estranhos — outros
compradores, espontaneamente mobilizados pela loja para participar da
ação. Os beneficiários deparavam–se com a seguinte oferta: naquele dia,
podiam levar gratuitamente qualquer item da loja, independentemente de
preço. A reação dos presenteados e dos que presenteavam foi de total
surpresa, apreço e emoção. A ação foi filmada e divulgada como um
comercial com a legenda “Presentear É Melhor do que Receber Presentes?”.
Os cínicos apontaram que a campanha não passava de uma estratégia
do varejista para estimular as vendas, explorando o ato de presentear. Mas
havia um grande diferencial: o presente devia ser dado a um completo
desconhecido. Foi uma ideia poderosa que parece bizarra hoje em dia, mas
que atribuiu ao comercial um significado completamente diferente. Por isso
foi tão compartilhado.
A Victors & Spoils criou a campanha. Winsor descreveu as etapas
iniciais do projeto um dia antes do lançamento:
Havia uma tensão no ar sobre as compras durante o feriado. Nos Estados Unidos é
impossível não sentir repulsa pelo atual excesso de consumismo da Black Friday. Então é
bem legal convencer uma marca como a JCPenney a tratar desse tema. Trata-se apenas
de fazer uma simples pergunta: é mais importante dar ou ganhar presentes?
A JCPenney ainda teve a coragem absurda de não colocar seu logotipo no comercial. O
filme trazia apenas a hashtag “#JustGotJingled”. Evidentemente, ao clicar em
#JustGotJingled, você descobrirá que a responsável pela ação é a JCPenney. Também
havia pistas de que a loja era da JCPenney. Mas a ideia consistia essencialmente em ir na
 direção contrária. Se todo mundo está oferecendo preços melhores, 75% de desconto em
outra TV e uma boa disposição dos produtos na loja, você deve caminhar na direção
inversa. A JCPenney está perguntando: existe algo mais autêntico no Natal do que
presentear?
Nós esperávamos que isso mudaria alguma coisa. A ação ainda teve a excelente
vantagem de ser consistente com o DNA da empresa. É só analisar a história da
JCPenney para observar como o sr. Penney, em seus bons tempos, gostava de falar sobre
sua Regra de Ouro: presenteie antes de receber presentes.
As pessoas aparecem chorando no vídeo. Todos que assistem ao vídeo também se
emocionam. É comovente porque sugere algo de que precisamos. Eu acho que todos
pensam: “Como eu queria fazer parte dessa comunidade.”

O comercial funcionou. Em apenas uma semana, o vídeo “Just Got

Jingled” foi visualizado e compartilhado mais de três milhões de vezes
somente no Twitter, tornando-se um dos comerciais mais assistidos da
história do site. O sucesso teve dois motivos. O vídeo emocionava e fazia
com que as pessoas se sentissem bem, conectando o público a outros
indivíduos.
Podemos extrair desse episódio uma lição simples, mas significativa,
sobre conexões sociais e as dificuldades enfrentadas pelas empresas que
querem aproveitar oportunidades como essas. Meu ex-colega Mikolaj
Piskorski é especialista em estratégia social. Estudou todas as redes sociais
na internet e muitas outras que já não operam mais. Piskorski tem um
conselho para as empresas que buscam um melhor aproveitamento das
conexões sociais: parem de tentar vender seu produto. Pense primeiro no
social e depois no produto. As possibilidades se tornam não apenas mais e
mais poderosas, como também mais autênticas.
O segredo das conexões é fazer com que as pessoas se conectem. Não
se trata de vendas. Execute corretamente a primeira etapa, e a segunda
geralmente dará certo.
d. Conexões de Produtos
As conexões de usuários podem transformar campanhas boas em
excelentes. Conexões de mídias também podem ajudar.
Pergunte a qualquer anunciante ou agência sobre a última campanha
que promoveram. Provavelmente a propaganda se concentrava em um
único meio de veiculação. Você viu aquele comercial na televisão ou aquela
campanha no Facebook? É assim que nós lembramos das campanhas.
Quando ocorrem conexões de mídias, geralmente são por acaso: um
comercial de TV que acaba viralizando, por exemplo. É muito mais raro
que as campanhas utilizem todas as mídias simultaneamente ou promovam
uma integração real entre elas. Você pode achar que há um bom motivo para
isso, afinal, anúncios impressos não combinam com TV, e campanhas no
Twitter ou Facebook ocorrem em tempo real e são interativas.
Mas pense um pouco mais.
Em 2010, o astro do hip-hop Jay-Z estava prestes a publicar seu
primeiro livro, Decoded. Como a maioria dos projetos dele, esse era
diferente. Não se tratava de uma simples biografia, mas de “memórias
líricas” em que o artista explicava os significados ocultos de várias canções
polêmicas. Para promover o livro, Jay-Z também queria algo diferente, e
contratou a Droga5, uma startup criativa que chamou sua atenção pelas
campanhas que realizou para Puma, Kraft e Prudential, ganhando o prêmio
de Agência do Ano.
Ao desenvolver o conceito do lançamento, a Droga5 fez algo incomum
até para seus padrões. Criou uma campanha integrada entre diversas mídias
(TV, outdoors, Facebook, Twitter) e vários locais inusitados, como piscinas,
menus de restaurantes, estações de metrô e paradas de ônibus. A proposta
era parecida com uma caça ao tesouro. Cada página do livro era colocada
diariamente em um determinado local pelo mundo, criteriosamente
escolhido de acordo com o conteúdo do texto. Por exemplo, a página que
descrevia o restaurante do Jay-Z foi impressa no menu e nas toalhas de
mesa de outro restaurante. A cada dia, os participantes recebiam pistas nas
redes sociais sobre as páginas do livro que seriam “reveladas” e podiam
procurá-las no site de buscas Bing. A Microsoft, que na época tentava tirar
parte da participação da Google no mercado, firmou uma parceria com Jay-
Z e a Droga5 visando criar um jogo online integrado em que os
participantes indicavam onde cada página se encaixava na sequência do
livro e gradualmente montavam uma versão digital da obra inteira. Quem
conseguisse reunir todo o livro ganhava dois ingressos vitalícios para os
shows do Jay-Z.
A campanha funcionou: gerou cerca de um bilhão de impressões de
mídias e um retorno duas vezes maior do que o valor do investimento de
US$2 milhões (também foi responsável pela maior participação no mercado
registrada pelo Bing em um ano). O livro estreou na terceira posição entre
os mais vendidos da lista do The New York Times.
A proposta da campanha de Decoded não consistia em reproduzir o
mesmo anúncio em diferentes veículos. Cada veículo foi selecionado
segundo sua relevância em relação ao conteúdo. A ação não teria
funcionado com um número menor de veículos, que seriam inúteis sem os
outros. A campanha foi baseada em uma integração real. A união dos
fatores fez toda a diferença.
A maioria das agências gostaria de fazer algo desse tipo, mas não
dispõe da estrutura necessária. Em geral, sua constituição é vertical: existe
um departamento para TV, outro para rádio, outro para redes sociais, e
assim por diante. Seus clientes também têm uma organização semelhante,
com os chefes dos setores de mídia digital e TV diretamente subordinados
ao diretor de marketing. Portanto, lançar uma campanha muitas vezes
significa veicular dez campanhas diferentes em diversas mídias, que
consomem, cada uma, sua fatia do orçamento para publicidade. Mesmo que
uma empresa crie um programa integrado, seria muito difícil prever sua
eficácia. A Nielsen e outras empresas semelhantes não dispõem de recursos
suficientes para monitorar a eficácia dos anúncios em diversas mídias,
coletando os dados de cada meio isoladamente.
No entanto, esse contexto está lentamente começando a mudar,
impulsionado pela nova disposição das organizações em administrar e
aproveitar as conexões de produtos. Cada vez mais as agências de
publicidade vêm buscando modos de superar a incomunicabilidade interna.
Em 2014, a Nielsen passou a adotar um método mais integrado para a
coleta de dados e comunicação de resultados. Há um crescente consenso em
torno da necessidade de reconhecer o poder das conexões de mídias e obter
melhores resultados a partir delas.
 Vamos analisar outro exemplo das muitas possibilidades oferecidas por
um grupo de diferentes canais de mídia.
O sabonete Dove é uma das marcas mais reconhecidas da Unilever,
sendo comercializado em mais de 90 países. Em 2014, a equipe global de
mídias digitais responsável pelo Dove organizou uma conferência global de
iniciativas digitais em busca de ideias inovadoras. Empresas como Victors
& Spoils, Facebook, Google e Pinterest foram convidadas para apresentar
suas propostas. Winsor descreveu o evento:
Apresentamos nosso trabalho e conferimos o que as outras empresas tinham a dizer. Em
geral, eventos como esses não são comuns, mas nossas plataformas não estavam
realmente concorrendo entre si.
O pessoal do Facebook apresentou uma ação muito impressionante: anúncios em que a
etnia da pessoa era alterada no vídeo de acordo com as características do mercado local.
Os dados indicavam um aumento incrível na receptividade. Mais interessante ainda foi a
menção ao estúdio do Facebook, que é essencialmente uma agência de publicidade
interna. “Não tínhamos nenhum projeto em andamento, então criamos esse comercial de
30 segundos para o Dove”, disseram. Reproduziram o vídeo integralmente durante a
apresentação: qualquer outra agência teria cobrado de US$1 a US$2 milhões pelo
serviço. O que ocorreu em seguida foi extraordinário. “Se vocês quiserem utilizar o
anúncio, ótimo. É de vocês. Caso contrário, sem problemas. É apenas um presente nosso
para vocês”, explicaram. Nós nos entreolhamos, espantados: “Acabou, não é?”, observou
alguém. Naquele momento, pensei que o mundo da publicidade tradicional chegara ao
fim.

Não foi apenas o Facebook que criou recursos típicos de agências

internas. Em 2014, BuzzFeed, Tumblr e outras empresas de ponta foram
pelo mesmo caminho. O BuzzFeed instituiu uma equipe de 90 pessoas
dedicada exclusivamente à criação de anúncios para clientes. Essas
empresas estavam essencialmente distribuindo seu trabalho de graça. Essas
organizações não acham que seus anúncios valem menos do que os outros e
nem pensam que, com um preço mais baixo, aumentarão sua participação
no mercado. Na verdade, o objetivo era fazer com que os clientes gastassem
mais em publicidade nos sites dessas empresas, que, para facilitar isso,
estão dispostas a qualquer coisa.
Antigamente os canais de mídia (redes de TV, jornais, rádio) vendiam
seu espaço para as agências de publicidade. Agora os editores das novas
mídias (gigantes e empresas despontando na internet) estão distribuindo
anúncios para vender espaço a seus clientes. Estão se tornando agências.
Winsor disse:
 Há uma dinâmica incrível e simultânea entre consolidação e democratização. Por um
lado, todos podem ser criadores: postar um vídeo no YouTube está ao alcance de
qualquer pessoa. Por outro, uma consolidação impressionante vem levando empresas
como Google e Facebook a pensar: “O melhor modo de ganhar dinheiro com o YouTube
(ou outros sites) é construir um estúdio para a plataforma.” Hoje a Google está criando
estúdios de última geração no mundo inteiro (Los Angeles, Cingapura, Nova York).
Acredito que esse seja o fim da linha para as agências.

Se o futuro das agências parece nebuloso, o princípio aplicável a essa

situação é evidente: trata-se mais uma vez do poder dos complementos.
Para vender um produto, ofereça gratuitamente um complemento. Aqui há
uma lição familiar para as agências de publicidade: quando sua atividade
principal se torna o complemento de outra empresa, é hora de acordar.
Esse jogo é antigo. Winsor explica que, nos velhos tempos, jornais e
revistas recorriam frequentemente a essa prática:
Quando meu pai administrava o Canton Daily Ledger, utilizava a mesma tática. A
mercearia Ludlum’s, que ficava mais adiante na rua, anunciava em nosso jornal. Só que
não havia nenhuma agência para criar a propaganda. Todo dia eu tinha que ir à Ludlum’s
e perguntar qual era o preço da carne. Com essa informação, eu criava o “anúncio”. Se
esse serviço não fosse gratuito, perderíamos a receita de publicidade da mercearia.
Quando fundei a Rocky Mountain Sports, a história era a mesma. Perguntava aos donos
de uma loja local de equipamentos de corrida se queriam anunciar na revista. Eles diziam
que sim, mas que não tinham ninguém para criar a propaganda. “Sem problemas”,
respondia eu. “Podemos criar o material.” Em outros casos, como a revista era voltada
para o público feminino interessado em esportes e fitness, se as lojas não tinham
anúncios com mulheres, reformulávamos gratuitamente a propaganda. Tudo pela receita
de publicidade.
e. Diferenciação
O ano de 2013 não traz boas lembranças para a JCPenney. Ron Johnson,
CEO da empresa, foi demitido em abril, depois de apenas 17 meses no
cargo. O período foi marcado pelo “pior resultado trimestral da história do
setor de varejo”, em 2012. Johnson tentara implementar o modelo da Apple,
desenvolvido por ele anos antes, na abordagem da JCPenney ao mercado.
Promoções foram proibidas; os layouts das lojas, reformulados; o logotipo,
alterado. Milhares de gerentes foram demitidos.
Nenhuma das medidas surtiu efeito. Os consumidores mais sensíveis
ao preço buscaram outras lojas. Quando as promoções foram retomadas, os
clientes não voltaram. O moral estava baixo, e a reformulação da marca
gerou confusão. A taxa de reconhecimento do logotipo caiu de 84% para
56%.
No início de 2014, a empresa precisava redesenhar sua estratégia de
marketing. Não tinha, porém, recursos para fazê-lo.
O senso comum dizia que a marca era desenvolvida na TV e
consolidada nas redes sociais. A JCPenney optou pelo caminho inverso.
Poucos minutos depois do chute inicial da edição de 2014 do Super
Bowl, veio o primeiro tuíte:
@jcpenney: queihn dirrya q eçe jogho ya comessarr. #lowsscorinh 5_0

A reação no Twitter foi rápida e sarcástica. A conta da empresa fora

hackeada? Tratava-se de um estagiário bêbado em serviço? Meia hora
depois, veio o segundo tuíte:
@jcpenney: Tôchidauwn Seadawks! O sSeattle vaye conçegui virarrr o jhogo?

O Twitter foi à loucura. O post foi retuitado mais de 21 mil vezes. E

não foram apenas os espectadores que retuitaram: outras marcas também o
fizeram, como Doritos, Kia Motors, Snickers e até mesmo a concorrente
Macy’s. Ninguém perderia a oportunidade de avacalhar um rival
atrapalhado.
Meia hora depois, outro tuíte apareceu:
@jcpenney: Oops… Foi mal pelos erros. Estamos #TuitandoComLuvas. Não era
para estar mais frio? Curtam o jogo! #GoTeamUSA
 A JCPenney era a patrocinadora oficial da equipe dos Estados Unidos
para as Olimpíadas de Inverno e fornecia as luvas que seriam utilizadas. O
evento só seria realizado em algumas semanas, mas a campanha despertou
um interesse extraordinário. Mesmo que não tenha eliminado os problemas
estruturais e operacionais da marca, foi a campanha mais bem-sucedida a
ser realizada durante o Super Bowl sem transmissão pela televisão.
Por que as agências tradicionais não realizam ações como essas? Há
dois grandes motivos.
Primeiro, é difícil acabar com um hábito. Há “métodos para atuar no
setor”: métricas de TV (alcance, exposição), abordagens criativas (equipes
de 100 pessoas, campanhas com meses de duração), modelos de
precificação (comissões de 15% sobre os gastos com anúncios) e medidas
de sucesso (papo de corredor, prêmios em Cannes). Ser “criativo” é uma
arte. As agências se consideravam como mediadoras da cultura. Mudar esse
paradigma significa acabar com hábitos e pôr em risco modelos de negócios
viáveis e prestígio.
Segundo, alguns incentivos fizeram com que as agências se
posicionassem a favor do status quo. Tradicionalmente, as agências
recebiam comissões de 15% sobre o valor gasto pelos clientes em uma
campanha. Caso a campanha custasse US$100 milhões, a agência recebia
US$15 milhões; caso custasse US$500 milhões, a agência ganhava US$75
milhões, mesmo que o custo de produzir as duas campanhas fosse
aproximadamente o mesmo. Para mudar essa estrutura de incentivos, a
remuneração passou a ser fixada de acordo com um modelo que levava em
conta os funcionários que a agência efetivamente dedicava à campanha.
Mas essa medida também foi ineficaz. Com a adoção do novo modelo, as
agências passaram rapidamente a inflacionar os custos.
Trata-se do poder dos hábitos, estruturas e incentivos. Poucas agências
conseguiram superar essas forças. Algumas tentam. Um grupo ainda menor
obtém sucesso. Mas é nesse ponto que está a vantagem competitiva.
Publicidade e a Armadilha do Conteúdo
Atualmente o mundo da publicidade é obcecado por três perguntas.
Primeiro: da perspectiva dos anunciantes, como alcançar mais usuários ao
menor custo possível? Segundo: da perspectiva dos editores, como
preservar a receita da publicidade diante da queda dos preços dos anúncios?
Terceiro: que métricas devem ser utilizadas em um contexto marcado por
publicidade digital, redes sociais e hypertargeting [segmentação de
anúncios com base em critérios bem específicos]?
Essas perguntas e a mentalidade responsável por elas fazem parte da
Armadilha do Conteúdo.
Se você pensa que os clientes são apenas usuários que devem receber
mensagens, que a publicidade é uma atividade a ser preservada custe o que
custar e que o marketing digital é o grande negócio do futuro, você está tão
enganado quanto as indústrias da música, jornais e livros.
A promessa da publicidade não consiste em bombardear os
consumidores com mensagens indesejadas, mas em convidá-los a integrar
um processo do qual já fazem parte. Não se trata de usuários, mas de
compartilhamento, redes e comunidades. Isso é possível se
compreendermos as conexões dos usuários.
A promessa da publicidade não consiste em desenvolver a campanha
mais criativa para um único veículo (TV ou redes sociais, novo ou
tradicional), mas em integrar campanhas em diversas mídias. Não consiste
em preservar o valor da publicidade como uma atividade ou em aumentar
os preços de qualquer maneira, mas em compreender como a dinâmica
econômica da atividade muda quando ela se torna um complemento
oferecido por outra empresa. Isso é possível se reconhecermos as conexões
dos produtos.
A promessa da publicidade não consiste em tentar imitar as empresas
que lideram em redes sociais ou comerciais de televisão, mas em
compreender suas demandas, contexto e pontos fortes. Se você criar um
efeito de rede em torno de seu produto, não precisará anunciar: os usuários
serão seus divulgadores. Se você criar um anúncio que satisfaça aos
usuários, não precisará utilizar técnicas de direcionamento: os usuários
direcionarão a propaganda para você. Se você criar uma comunidade
específica para sua cultura, não precisará buscar clientes fora de seu âmbito:
eles o encontrarão. Cada empresa enfrenta desafios diferentes, que podem
ser determinados pela compreensão das conexões funcionais.
Conquistar espectadores através de uma campanha eficaz é bom, mas
as conexões dos usuários multiplicam esse efeito. Criar campanhas
poderosas para redes sociais, ou TV ou rádio é bom, mas as campanhas
integradas multiplicam o impacto em cada mídia. Acompanhar as melhores
iniciativas de marketing nas redes sociais, campanhas e modelos comerciais
e imitá-los é bom, mas ser o primeiro ponto da curva, ir na direção contrária
e moldar a cultura, em vez de segui-la, é muito melhor.
Isso são usuários, produtos e conexões funcionais operando. São uma
orientação em meio às tendências atuais no marketing e indicam o caminho
para as inovações.
É muito fácil crer na ideia de que as novas tecnologias alterarão o
marketing. Isso não acontecerá. É muito conveniente achar que
compreender as métricas e os termos mais recentes da publicidade na
internet (CPM, CPA, CPC, CTR, trocas versus redes, filtragem e
redirecionamento, nativo, integrado, display, banner, intersticial, anúncios
em buscas) podem ensiná-lo a atuar em um contexto online. Isso não é
verdade. Até mesmo os executivos de marketing têm dificuldades para
acompanhar esses termos e chegar a um consenso sobre definições e
métricas.
Não é entre o tradicional e o digital que está situada a tensão real no
mundo do marketing, como muitos são levados a acreditar. A tensão resulta
do atrito entre a mentalidade centrada no produto e a centrada no usuário.
Banners, pop-ups e publicidade nativa não são estratégias essencialmente
novas, mas expressões atuais de uma abordagem e de uma postura que
sempre existiu. Bombardeie os usuários, engane-os, irrite-os; trapaceie
enquanto puder vender seus produtos. A mentalidade centrada no produto é
um jogo de soma zero. Como já esperado, geralmente é o consumidor quem
perde.
“Se você não está pensando em se conectar com seu público e
estabelecer uma relação de confiança ao vender seus produtos ou
serviços… você deve rever suas motivações”, escreveu décadas atrás David
Ogilvy, o “Pai da Propaganda”. “É mais importante ter informações sobre o
produto do que persuadir o consumidor com adjetivos.” Essas orientações
correspondem a uma época em que o mundo do marketing estava
intoxicado com as possibilidades aparentemente infinitas das mídias de
massa. As tecnologias atuais também parecem conter possibilidades
infinitas. Mas o potencial real do marketing não consiste nas tecnologias, e
sim na capacidade de utilizá-las com uma mentalidade tão antiga quanto
contemporânea, estruturada em torno da centralidade dos usuários e das
conexões dos usuários.
A centralidade do usuário vem sendo celebrada há décadas por
publicitários e especialistas em marketing. Mas, ironicamente, a
mentalidade hegemônica na área, em geral, demonstra indiferença diante
dessa ideia. Primeiro, faça a venda. Depois, desenvolva a experiência. O
poder real das grandes campanhas (autenticidade, centralidade no usuário e
confiança dos consumidores) não desaparecerá tão fácil. De fato, está cada
vez mais presente nas mídias digitais. É nessa área que a publicidade
promete uma mudança dramática.
Tudo, porém, depende de qual postura sairá vencedora. Cocriação,
comunidades e compartilhamento não são termos novos (como o ecotone).
Porém, representam uma mudança filosófica baseada na compreensão da
importância de conexões autênticas entre marcas e usuários e entre os
usuários, sem imposições, manipulações ou engenharia.
Adotar uma perspectiva centrada no produto leva a diversos
questionamentos: por que os dólares do mundo real se transformam em
centavos na internet? Por que os DVRs não destruíram a publicidade na
televisão? Por que as taxas de cliques do Facebook permaneceram tão
baixas durante tanto tempo e os CPMs continuam em níveis críticos? Em
uma perspectiva centrada no usuário, esses questionamentos desaparecem.
27
O IMPASSE DA EDUCAÇÃO

“Uma revolução acaba de começar” na educação superior, apontou

recentemente a The Economist. “O resultado será a reinvenção da
universidade.” Na última parte do livro, examinarei o mundo em constante
mudança da educação superior, a influência das tecnologias digitais nessa
área e as estratégias desenvolvidas atualmente para lidar e acolher as futuras
transformações.
À primeira vista, a educação parece um produto muito distante da
mídia, do entretenimento e de outros negócios baseados em conteúdo. Mas,
na verdade, existem importantes pontos em comum.
Música, filmes, rádio, programas de televisão, livros, notícias e
anúncios são exemplos de mercadorias de informação: podem ser reduzidos
a bits e bytes e transmitidos digitalmente. Contudo, a educação era um
produto fornecido por um método que não sofreu alteração durante quase
três séculos. Até agora.
As mesmas tecnologias e fenômenos digitais que causaram um grande
impacto nessas atividades agora estão provocando um maremoto na
educação: entrega por banda larga, plataformas multifacetadas, aplicativos,
buscas, novos dispositivos e inovações em softwares. Nesse contexto, como
em outras áreas que trabalham com conteúdo, cenários apocalípticos se
multiplicam; as possibilidades digitais são, ao mesmo tempo, assustadoras e
instigantes, e novos modelos, organizações e investidores surgem em todos
os lugares.
Neste livro demonstrei como as forças digitais estão influenciando
praticamente todos os aspectos de nossa cultura. Contudo, antes de abordar
a educação nas páginas a seguir, destaco uma diferença: minha análise não
será a de um observador imparcial. Esse é o meu mundo. Recentemente, as
universidades dos Estados Unidos vêm repensando sua atuação na internet.
Por sorte, acabei me envolvendo nesse processo na Harvard Business
School.
Meu argumento principal indica que as lições centrais da
transformação digital ocorrida nas áreas que trabalham com conteúdo,
como mídia e entretenimento, podem contribuir bastante com os debates
estratégicos travados atualmente nas instituições de ensino superior. A
educação superior já está passando por uma transformação, cujos efeitos
futuros dependem das escolhas que serão tomadas agora.
Mas primeiro vamos observar o quadro geral.
UM CENÁRIO EM EVOLUÇÃO
As universidades estão passando por dificuldades. Novas tecnologias vêm
sacudindo o mundo da educação. E o potencial de transformação dessas
ferramentas ainda não pode ser previsto.
Um professor de uma universidade da Ivy League expôs uma “visão
interessante para o futuro da educação superior”, em que não haverá mais
livros e nem campus. A ideia começa com uma proposição simples: os
professores poderiam ministrar seus cursos nas salas de aula enquanto,
simultaneamente, centenas de milhares de pessoas “receberiam uma
educação sem sair dos limites de seus bairros”. “A nação é o novo campus“,
observou outro pesquisador. Um jornalista foi mais longe e perguntou:
“Então, a sala de aula será abolida e as crianças do futuro serão
empanturradas de fatos, sentadas em casa ou andando pelas ruas?”
Enquanto isso, as universidades se mobilizam para oferecer cursos
utilizando as novas tecnologias e plataformas. Os investidores injetam
recursos em novos empreendimentos educacionais. Os especialistas
preveem uma disrupção iminente.
Essas descrições captam as incertezas que cercam atualmente a
educação superior. No entanto, foram escritas há cem anos. De fato,
descrevem a situação da educação superior na época do surgimento do
rádio.
Os debates contemporâneos são assustadoramente semelhantes aos dos
anos 1920 e 1930. Novas tecnologias (rádio e internet) prometiam
revolucionar a educação. No passado e no presente, os custos das
universidades e os valores dos cursos aumentaram. Nos dois casos, os
críticos previam disrupções iminentes.
O que é diferente dessa vez?
Uma (Muito) Breve História da Tecnologia e da
Educação: 1920–2010
A ideia de “aprendizado à distância” é anterior ao rádio. O primeiro curso
por correspondência foi oferecido em Boston no ano de 1724. Esse tipo de
instrução foi popularizado nos anos 1840 por Sir Isaac Pitman, que oferecia
formação por meio de seu método de taquigrafia. Os cursos por rádio
surgiram quase um século depois.
Entre 1920 e 1938, mais de 200 escolas municipais e diversas
universidades solicitaram licenças federais para radiodifusão. O veículo era
uma tecnologia nova e empolgante que permitia aos professores transmitir
informações a estudantes há centenas de quilômetros de distância. De fato,
chegara a hora de oferecer uma “educação universitária para todos”. A New
York University fundou sua estação em 1922, sendo logo acompanhada
pelas universidades de Columbia, Tufts, Wisconsin e Harvard.
Diversos cursos universitários foram disponibilizados, oferecendo
“créditos” de desempenho escolar. Mas, como descreve um artigo no
periódico The Chronicle of Higher Education:
Gradualmente, surgiram problemas e dúvidas quanto à possibilidade de os cursos por
rádio substituírem as tradicionais salas de aula. Primeiro, havia o problema do
desligamento. Como a maioria dos cursos a distância atuais, as taxas de conclusão eram
decepcionantes. Dos matriculados em determinado curso, apenas metade prestava os
exames. Havia relatos de que o interesse dos ouvintes em erudição muitas vezes
disputava espaço com as tentações do entretenimento. Os ouvintes eventualmente
acompanhavam uma aula, mas não tinham a disciplina ou a dedicação que os partidários
mais ferrenhos do método previram.

Foram observações proféticas. Outra vez, quase as mesmas palavras

podem ser utilizadas para descrever o contexto atual.
Em 1940, a animação despertada pela educação por rádio diminuíra
dramaticamente. Nos Estados Unidos, o número de cursos com
oferecimento de créditos caíra para apenas um.
Logo em seguida, com o advento da televisão, novas promessas foram
feitas para a educação. Mas, como antes, o entusiasmo rapidamente se
desvaneceu, e os canais enfrentaram grandes dificuldades para convencer o
público a assistir ao conteúdo educacional. Algumas exceções ocorreram,
como o revolucionário programa infantil Vila Sésamo, nos Estados Unidos,
e a Open University, fundada nos anos 1970 no Reino Unido sob o
princípio radical da matrícula aberta. Em termos gerais, a televisão, como o
rádio, não teve o impacto previsto sobre os modos tradicionais de ensino e
as instituições educacionais.
Então chegaram as revoluções da informática e da internet. O primeiro
centro de aprendizagem de adultos baseado em computadores foi criado em
New Hampshire, na Costa Leste dos Estados Unidos, em 1982. Um
consórcio de universidades da Califórnia fundou a primeira universidade
virtual 15 anos depois. As matrículas tiverem um crescimento vertiginoso:
até 2009, mais de 5,5 milhões de pessoas haviam assistido a pelo menos um
curso online nos Estados Unidos. Contudo, as universidades tradicionais
permaneciam mais ou menos na mesma situação.
Um colega recentemente descreveu a universidade moderna como uma
“força que tende à inércia”. Foi um comentário irônico, mas que tem um
fundo de verdade. Desde 1693, ano da criação de Harvard, sua estrutura
física quase não sofreu alterações. No final do século XIX (sob a forte
influência do reitor da época, Charles William Eliot), a instituição adotava o
modelo de “universidade híbrida”, combinando pesquisa de excelência com
uma educação preparatória para as atividades profissionais, o qual se
estendia por vários anos, sempre baseado nas artes liberais. Os alunos eram
selecionados criteriosamente e contavam com uma abrangente oferta de
disciplinas no currículo.
Na teoria, o modelo híbrido “fazia todo o sentido”, observa Kevin
Carey no livro The End of College. Na prática, todavia, era um emaranhado
de contradições. A mais inquietante delas era o ponto levantado pela
primeira vez há mais de um século pelo filósofo da Harvard, William
James. No ensaio “The Ph.D. Octopus”, o autor expressava que a
excelência em pesquisa não depende da excelência no ensino. Com o
tempo, a questão indicada por James se tornaria cada vez mais evidente.
Algumas instituições optaram por um caminho diferente. As
universidades de artes liberais priorizaram exclusivamente a graduação em
artes liberais, humanidades e ciências. Arriscaram todas suas fichas no
ensino, passando a receber um número menor de alunos e a destacar a
experiência dos estudantes, em vez das estrelas do corpo docente.
As universidades estatais tinham seus próprios pontos fortes (grande
número de alunos, cursos a valores mais baixos, maior acesso) e desafios.
Havia também as universidades comunitárias (nos Estados Unidos, em
2014, mais de 1.100 instituições como essas atendiam a sete milhões de
estudantes, ou seja, mais de 40% de todos os alunos de graduação). Mais de
1/3 desses estudantes eram a primeira geração das suas famílias a frequentar
o ensino superior. As universidades comunitárias recebiam mais alunos do
que as outras instituições, priorizando adultos, em vez de adolescentes, com
um foco maior em habilidades práticas e nenhum recurso a experiências
residenciais de alto custo. Devido a seu grande número, foram o epicentro
de diversas iniciativas de reformas educacionais.
Durante muito tempo, as universidades se diferenciaram entre si e
obtiveram bons resultados na maioria das vezes. Devido a essas diferenças,
por exemplo, algumas instituições podiam concorrer por alunos, apesar da
proximidade. Em 2014, apenas na zona metropolitana de Boston, havia
mais de 100 universidades, quase todas com, pelo menos, três décadas de
existência.
Mas alguns desafios acabaram por vir à tona: aumento no valor dos
cursos, aumento dos custos, dependência cada vez maior de doações para
cobrir esses custos, diminuição da ênfase no ensino e a percepção de uma
lacuna entre as artes liberais e as habilidades exigidas pelo local de
trabalho. Esse último problema às vezes é descrito como a tensão que existe
entre o intelectual e o prático, o esotérico e o vocacional ou entre “como
pensar” e “o que você precisa saber”.
O ponto mais preocupante era a constatação de que os valores pagos
pelos estudantes só aumentavam. Recentemente, a dívida nacional com
gastos escolares ultrapassara US$1 trilhão. As taxas de conclusão dos
cursos estavam em queda: em 2015, menos de 1/3 dos alunos que
ingressavam em centenas de universidades conseguia se formar. Os níveis
de alfabetização atingiram patamares críticos: um estudo recente promovido
pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
verificou que mais de 1/3 dos graduados demonstrara falta de
conhecimentos mínimos em matemática e resolução de problemas. Como
os sociólogos Richard Arum e Josipa Roksa indicaram no livro
Academically Adrift, 1/3 dos universitários não havia desenvolvido
habilidades de raciocínio crítico, analítico e comunicativo durante os quatro
anos que passaram na universidade.
 A educação superior não apenas parecia pronta para uma mudança,
mas destinada a uma transformação total.
Sementes da Disrupção
Filho de imigrantes do sudeste asiático, Sal Khan cresceu em Nova Orleans.
Seu talento e dedicação aos estudos foram essenciais para que ingressasse
no MIT, onde cursou três graduações (matemática, engenharia elétrica e
ciência da computação). Aos 27 anos, formou-se na Harvard Business
School e conseguiu um emprego em uma empresa de hedge fund no Vale do
Silício. Foi um começo normal para o que logo se revelaria uma carreira
anormal.
No final de 2004, Khan recebeu uma ligação de uma prima de Nova
Orleans. Aos 13 anos de idade, Nadia estava tendo problemas para aprender
noções matemáticas do 5a ano. Khan a orientou pelo telefone, e seu auxílio
foi muito bem-vindo. De fato, fez tanto sucesso que logo Khan estava
atuando como tutor em chamadas telefônicas para diversos parentes e
amigos. Com o crescimento da atividade, Khan passou a utilizar os recursos
tecnológicos que tinha à mão (como o Doodle, da Yahoo!) para produzir
vídeos, que disponibilizou no YouTube. O que ocorreu em seguida foi
extraordinário.
Primeiro vieram as reações de seus familiares, inclusive de Nadia, que
preferiam os vídeos no YouTube às suas aulas telefônicas individuais.
Depois Khan comentou: “O pior jeito de aprender algo é ter alguém no seu
ombro perguntando se você entendeu.” Em pouco tempo, começaram a
chegar comentários positivos pelo YouTube, vindos de parentes e
espectadores do mundo inteiro. Khan também recebeu cartas: uma delas era
de uma mãe de dois filhos com deficiência que tinha utilizado os vídeos.
“Ela disse que a família inteira reza pela minha família toda noite”, contou
Khan. “Para contextualizar, na época eu trabalhava para uma empresa de
hedge fund.“
Na verdade, Khan descobrira que a educação é uma mercadoria de
informação como qualquer produto de mídia ou entretenimento. A
educação é “não competitiva”, ou seja, trata-se de um fragmento de
conhecimento que pode ser consumido simultaneamente por milhões de
usuários. Também é “não excludente”, ou seja, é cada vez mais difícil
restringir o acesso a ela em razão dos atuais mecanismos gratuitos,
instantâneos e de abrangência mundial (e também por conta da pirataria).
 Em 2009, poucos anos depois de ter ingressado no mercado financeiro,
Khan pediu demissão para fundar a Khan Academy, uma organização sem
fins lucrativos dedicada a oferecer “educação gratuita de primeiríssima
qualidade para todos em todos os lugares”. Como diria depois, seus
recursos eram “quase cômicos de tão escassos”. A academia consistia em
“um PC, um software de US$20 para captura de tela e uma mesa
digitalizadora de US$80. No corpo docente, equipe de engenharia, serviços
gerais e administração trabalhava apenas uma pessoa: eu”.
No início de 2016, a Khan Academy já hospedava em seu site cerca de
10 mil vídeos sobre cálculo, finanças, biologia, governo e outros tópicos. A
plataforma atraía 6 milhões de alunos por mês, “mais de dez vezes o
número de pessoas que saíram de Harvard desde sua criação, em 1636”,
disse Khan. Os vídeos haviam sido visualizados mais de 750 milhões de
vezes por alunos de várias faixas etárias. Gratuitamente.
Depois de ver seus filhos aprendendo matemática no site, Bill Gates,
fundador da Microsoft, passou a investir na Khan Academy, como, em
seguida, também faria a Google. Em 2012, Khan foi listado entre as 100
Pessoas Mais Influentes do Mundo pela revista Time, e o Departamento de
Educação dos Estados Unidos financiou um estudo no valor de US$3
milhões para avaliar a eficácia dos materiais pedagógicos da academia.
Dessa vez, realmente havia algo de diferente.\
Os Maiorais Chegam na Arena
A Khan Academy foi apenas a ponta do iceberg. Mesmo sendo uma
inovação fascinante no mundo da educação básica online, os vídeos curtos
da plataforma ainda não eram percebidos como uma grande ameaça de
disrupção para a educação superior. O verdadeiro tsunami chegou em 2011,
com a criação de Sebastian Thrun, professor da Stanford.
Por mais de uma década, Thrun lecionou em cursos de ciência da
computação, primeiro na Carnegie Mellon, e depois em Stanford. Suas
especialidades eram inteligência artificial (IA) e projetos muito fora do
comum, mais tarde chamados pela Google de “moonshots” [algo como
“lançamentos à Lua”]. Como muitos cientistas da computação de Stanford,
Thrun era próximo de várias startups que atuavam no Vale do Silício, entre
elas a Google. Desde 2007, atuava como consultor para a empresa.
Comandou o programa de desenvolvimento do carro sem motorista e
fundou o Google X, o laboratório que veio a desenvolver o Google Glass
[óculos de realidade aumentada da Google].
Em 2010, Thrun estava prestes a iniciar o curso sobre IA que
ministrava a cada outono em Stanford. Mas naquele ano decidiu filmar as
aulas e disponibilizá-las na internet. A medida beneficiaria os alunos que
haviam faltado a uma ou duas aulas. Mas sua maior motivação era tornar as
aulas acessíveis a todos os interessados, mesmo que nunca tivessem pisado
no campus de Stanford.
O rumo dos acontecimentos pegou Thrun de surpresa. Em poucas
semanas, cerca de 50 mil alunos do mundo inteiro haviam se registrado para
o curso online. Ao final de semestre, o número se aproximava de 150 mil.
“Foi um momento catalítico”, lembrou Thrun. “Minhas aulas chegavam a
um número de alunos maior do que o de estudantes registrados em cursos
sobre IA no resto do mundo.”
Os resultados foram ainda mais surpreendentes: dos 400 estudantes
com melhor desempenho durante o curso, nenhum estava matriculado em
Stanford. Todos eram alunos do curso online. (O aluno de Stanford com
melhor desempenho ficou na 411a posição.) Thrun teve uma epifania: “Não
posso mais lecionar em Stanford. Tenho duas pílulas na minha frente: uma
vermelha e outra azul. Se eu tomasse a pílula azul, voltaria à sala de aula e
continuaria como antes. Mas optei pela vermelha. Tinha visto o País das
Maravilhas.”
Em junho de 2011, Thrun saiu de Stanford para criar o Udacity, uma
empresa financiada em grande parte por investidores de risco que
identificaram o grande potencial da tecnologia educacional ou “edtech”. O
Udacity inicialmente abordou professores universitários e, depois,
empresas, para criar os cursos hospedados na plataforma. Logo subiriam ao
palco mais atores. Outros dois professores de ciência da computação de
Stanford, Andrew Keller e Daphne Ng, também disponibilizaram suas aulas
na internet, receberam mais de 100 mil inscrições e, em seguida, saíram da
universidade para criar uma empresa de cursos online: o Coursera. Essas
iniciativas do corpo docente e suas graves implicações para o modelo de
negócios das universidades não passaram despercebidas. Logo as
instituições da Costa Leste também entraram no jogo. Em maio de 2012, os
reitores da Harvard e do MIT, Drew Faust e Susan Hockfeld, anunciaram a
criação de uma organização sem fins lucrativos: o edX. Tratava-se de uma
parceria inédita voltada para o ensino online entre duas universidades de
referência, muitas vezes tidas como rivais.
A estrutura do edX era diferente daquela das empresas saídas de
Stanford. Instituída como uma joint venture, a Harvard e o MIT investiram
inicialmente US$30 milhões cada na organização. Para a criação de
conteúdo, a proposta consistia em firmar parcerias com universidades, em
vez de contratar professores de renome. Apesar dessas diferenças, a
plataforma se assemelhava à dos outros sites tanto na forma quanto na
função: um curso online típico, agora chamado de MOOC (“Massive Open
Online Course”), seria composto por videoaulas transmitidas em streaming,
um “horário de atendimento” em que o corpo docente ou os professores
responderiam a perguntas dos alunos, e uma série de testes. Os cursos do
edX eram gratuitos.
O cenário da educação superior, relativamente intocado por 300 anos,
passava por uma dramática reviravolta. Pela primeira vez desde o
surgimento da internet, as universidades de elite participavam ativamente
do espaço e abriam seus cursos para pessoas de qualquer lugar do mundo.
Em setembro de 2012, mais de 20 milhões de alunos já haviam se
registrado em algum dos 1.500 cursos oferecidos por várias plataformas.
Mais de 150 universidades e outras instituições, inclusive as melhores do
país, disponibilizaram algum tipo de conteúdo. Alcançavam o maior
público de sua existência, a um custo muito baixo para os alunos.
O The New York Times declarou que 2012 era “o ano do MOOC”. Tom
Friedman, colunista da Times, afirmou que a “revolução do MOOC já
chegou… e é para valer”. Reitores, diretores e administradores se viam
diante de um contexto familiar para os gerentes das indústrias de música,
jornais e livros. Se as principais universidades davam um passo ambicioso
no mundo da internet, esse avanço não era apenas intencional. Tratava-se de
uma real necessidade de se contrapor a forças como Sal Khan, Sebastian
Thrun e um grande número de investidores de risco e organizações de mídia
que estavam ocupando o espaço.
Essa era a situação quando, no verão de 2012, sentamos para tentar
definir o futuro digital da Harvard Business School (HBS).
DESENVOLVENDO UMA ESTRATÉGIA DIGITAL
“O que devemos fazer?” Essa é uma pergunta que vem sendo feita
recentemente por quase todas as escolas e universidades.
Ao tentar respondê-la, prestamos atenção aos debates que ocorriam na
época sobre o ensino online. As implicações para o modelo de residência no
campus não eram nada boas. Devido ao grande número de inscrições em
cursos online gratuitos com alguns dos melhores professores do mundo, as
matrículas nas universidades muito provavelmente seriam prejudicadas. A
maioria das faculdades de administração, por exemplo, já vinha passando
por dificuldades há uma década: o número de inscrições estava em queda
devido à noção de que para ser empreendedor na internet ninguém precisa
de diploma, bem como à prática cada vez mais difundida entre os
empregadores de oferecer cursos específicos para os funcionários e, ainda,
aos questionamentos sobre o valor do MBA. Enquanto isso, gerentes e
empreendedores não conseguiam se afastar dos cargos por tempo suficiente
para participar de programas executivos muito extensos. Os cursos online
gratuitos vieram para acelerar essas tendências.
A educação online também criava oportunidades. A possibilidade de
alcançar milhões de alunos talentosos do mundo inteiro se alinhava às
missões de várias universidades, como a da Harvard. A demanda por
educação continuada (substituir ou atualizar o “capital humano” dos
funcionários) nunca foi tão importante. Tom Friedman escrevera sobre um
“mundo plano” em que pessoas de todos os lugares podem acessar os
mesmos recursos educacionais utilizando a tecnologia. Os obstáculos
estavam desaparecendo.
E desapareciam rapidamente. A grande preocupação era com a
velocidade da mobilização. Com o aumento das parcerias entre plataformas,
universidades e professores, os sites atraíam cada vez mais alunos. O
potencial para um intenso efeito de rede (para uma dinâmica de plataforma
predominante, como nos casos do eBay, Facebook e Amazon) era cada dia
mais real.
A estratégia básica da educação online parecia evidente: aja
rapidamente e ao menor custo possível. Essa era a abordagem utilizada pela
Amazon, Facebook e Google e a orientação dos especialistas que previam a
disrupção. Contudo, decidimos que o rumo a ser tomado pela HBS seria
outro.
Nos meses subsequentes, desenvolvemos uma estratégia para o ensino
online que divergia em todos os aspectos do modelo estabelecido até então
para o MOOC. Optamos por substituir o padrão universal da “câmera na
sala de aula” pela abordagem mais cara do “primeiro em digital”. Optamos
por desenvolver uma plataforma própria para hospedar nossos cursos, em
vez de utilizar as que já existiam, como o edX e o Coursera. Optamos por
cobrar pelos cursos. Preferimos grupos menores de alunos a um público
muito grande. Definimos que a experiência online criada não teria qualquer
recurso à interação em tempo real com o corpo docente.
Todas essas decisões eram discutíveis por si só. Mas, em conjunto,
pareciam uma imprudência sem tamanho. O último ponto (ausência de
interação em tempo real com o corpo docente) era talvez o mais inesperado,
especialmente diante da necessidade de atrair alunos. A sabedoria corrente
dizia que o único modo de melhorar a experiência do ensino online ou
cobrar por cursos online em um contexto de ofertas predominantemente
gratuitas era oferecer a oportunidade de uma maior interação em tempo real
com o corpo docente e os especialistas no conteúdo. Ou seja, fornecendo os
inveterados “serviços de valor agregado”. A nossa abordagem divergia
bastante até mesmo da praticada pela HBS no modelo de residência no
campus (o método do caso), em que professores e estudantes participavam
de um animado intercâmbio de ideias.
O restante desta seção investiga o raciocínio que fundamentou essas
escolhas e as lições que aprendemos ao longo do caminho. Espero que as
lições possam ser úteis em contextos diferentes daquele da Harvard
Business School e também para os responsáveis por desenvolver estratégias
em situações de transformações digitais e os que buscam compreendê-las.
28
CRIANDO O HBX

O CONTEXTO DA NOSSA UNIVERSIDADE

Na primavera de 2012, logo depois do anúncio da parceria que resultou no
edX, o pró-reitor Alan Garber, da Harvard University, entrou em contato
com 11 faculdades da universidade e com os respectivos professores.
Garber e o pró-reitor do MIT, L. Rafael Reif, foram essenciais na
viabilização da parceria que deu origem ao edX. Mas agora Harvard tinha
três objetivos principais. Primeiro, os cursos online aumentariam
dramaticamente o alcance e o impacto da universidade. Durante séculos, o
acesso a Harvard foi restrito a alguns escolhidos para frequentar o campus.
Agora poderíamos (e deveríamos) oferecer acesso a todos os interessados.
O segundo objetivo envolvia novas possibilidades para a pesquisa, uma
atividade que enfatiza o status de elite de instituições como Harvard.
Grandes volumes de dados estavam sendo coletados nas atividades dos
usuários online. Uma análise detalhada deles poderia levar a conclusões
importantes sobre aprendizado e pedagogia.
O terceiro objetivo consistia em utilizar o ensino online para
complementar o aprendizado e o ensino no campus. Mas como fazer isso?
No final de 2011, era evidente que o potencial dos vídeos no YouTube e
cursos pela internet não se restringia aos alunos online. O contexto dos
alunos no campus também poderia ser melhorado. Afinal, se um aluno
online podia assistir a videoaulas de um professor a qualquer hora, o mesmo
valia para os alunos no campus. Essa dinâmica alterava o ensino em sala de
aula. As exposições que tomavam uma hora ou mais do tempo da classe
poderiam ser disponibilizadas na internet. Com o tempo otimizado,
estudantes e professores estariam livres para debater temas importantes.
No ano 2000, três professores de economia inventaram o termo sala de
aula invertida, que descreve o potencial da tecnologia para reverter o
processo tradicional de ensino. Em 2012, essa noção já integrava o
vocabulário da internet e era cada vez mais adotada por escolas e
universidades. Segundo Garber, além de aproveitar os materiais online, os
estudantes que frequentavam o campus poderiam participar de conversas
em pequenos grupos com os professores nas salas de aula. Esse era o
grande benefício da educação online para alunos do campus de Harvard.
Os primeiros dois objetivos de Garber calaram profundamente em
muitos de nós da HBS. Tivemos mais dificuldades com o terceiro. Não
identifiquei imediatamente o motivo, mas depois tudo fez sentido: já
invertíamos a sala de aula há 100 anos na HBS.
NOSSO PONTO DE PARTIDA: APRENDIZAGEM PELA
DESCOBERTA
A HBS é famosa no mundo inteiro pelas pesquisas que realiza sobre
práticas e gestão de negócios e por sua abordagem ao ensino baseada no
método do caso. Em vez de aprender sobre gestão nos livros ou na teoria, os
estudantes encaram problemas reais e as respectivas decisões tomadas pelos
gerentes. Todas as informações são reunidas em “estudos de caso” de 10 a
15 páginas formulados pelos professores.
O método do caso não é a abordagem mais eficiente quando o assunto
é ensino e aprendizagem. Muito pelo contrário: pode ser frustrante tanto
para o aluno quanto para o professor. Mesmo que estejam em uma busca
incansável pela “resposta”, os estudantes são orientados a refletir e
conversar com seus colegas. Embora tenham uma vontade inegável de
apresentar a “resposta”, especialmente quando os debates vão pelo caminho
errado, os professores devem dar espaço para que os estudantes descubram
a solução por conta própria. Apesar desses fatores, a experiência é marcada
pelo profundo envolvimento dos alunos (recentemente Sal Khan se referiu
às salas de aulas da HBS como as mais envolventes entre as “salas de aula
tradicionais que já frequentei”). Por quê? Os alunos estão quase sempre
alertas e preparados, mesmo porque precisam estar. O instrutor pode
solicitar a interação do aluno a qualquer momento (a temida cold call). As
notas são atribuídas com base no resultado dos exames e nas contribuições
diárias em sala de aula. A taxa de participação quase sempre ultrapassa
95%, pois as faltas prejudicam as notas e, mais importante, também devido
à satisfação dos alunos (quem diria?) com o processo de aprendizado. Os
estudantes aprendem com o instrutor e, muitas vezes, com seus colegas. São
desafiados a pensar, utilizando os próprios recursos. Aprendem pela
descoberta e pelos erros que cometem. O método do caso é um tipo de
abordagem socrática contemporânea.
Essas são as diferenças fundamentais entre a abordagem do método do
caso e as aulas tradicionais ou o que muitos analistas caracterizam como a
tensão entre “aprendizagem ativa” e “aprendizagem passiva”. É comum a
conclusão precipitada, e equivocada, de que a diferença entre as duas
abordagens pode ser descrita em termos de conteúdo ou formato: em um
contexto, “a aula”; em outro, “o caso”. A diferença entre as abordagens vai
muito além do conteúdo ou do formato, chegando ao processo de
aprendizado em si. Em vez de priorizar o objeto em estudo, o método do
caso consiste essencialmente em um ensino centrado nos alunos e no modo
como ocorre o aprendizado. Trata-se de uma sala de aula invertida.
Enquanto muitas instituições estavam pensando em migrar para um
modelo de aprendizagem ativa, esse já era nosso ponto de partida. Então, ao
analisarmos os possíveis benefícios da educação online para os estudantes,
a primeira pergunta que nos fizemos foi: qual é o problema que estamos
tentando resolver?
POR QUE MUDAR?
As mudanças organizacionais são sempre desencadeadas pelo medo. Pelo
medo de ficar preso ao status quo e se tornar obsoleto. Pelo medo de ser
ultrapassado por novos concorrentes e tecnologias. Pelo medo de ficar para
trás e não conseguir aproveitar as novas oportunidades enquanto as outras
instituições avançam. Esses foram alguns dos motivos que levaram as
universidades a entrarem no jogo da internet.
Em 2012, o nível de insatisfação com o status quo na HBS era muito
baixo: o método do caso funcionava bem. Nossos programas estavam a
pleno vapor e recebíamos avaliações muito positivas dos alunos. Na
instituição, a apreensão sobre a possibilidade de uma crise iminente era
mínima.
Esse último ponto era crítico, pois contrariava os avisos reiterados de
um dos nossos colegas, Clay Christensen. Christensen é um célebre teórico
e estudioso das crises e um dos partidários mais enfáticos da ideia de que as
organizações precisam se antecipar a elas. Por mais de uma década, ele
tentava aguerridamente mobilizar o corpo docente da HBS, apontando para
a complacência que prejudicava outros setores. Argumentava que a
educação online eventualmente acabaria com nosso modelo operacional,
que até então funcionava muito bem.
Entretanto, a eficácia da nossa abordagem ativa ao aprendizado,
baseada no método do caso, nos fez questionar os supostos benefícios que o
ensino online traria à experiência da sala de aula. Entre o corpo docente
também havia uma (falsa) confiança de que o produto que oferecíamos nas
classes era imune a crises.
Essas condições (produto principal forte, satisfação com o status quo
ou a ordem estabelecida, ausência de um cenário de plataforma em chamas
e um substituto de qualidade menor) geralmente descrevem com exatidão o
caminho que leva ao abismo. Mas as conversas não pararam por aí. Nosso
diretor, Nitin Nohria, até então mantivera-se cético em relação à educação
online. (Quando lhe perguntavam se a Harvard Business School ofereceria
cursos pela internet, sempre respondia: “Enquanto eu viver, não.”) Agora,
como muitos membros do corpo docente, queria atuar na rede o quanto
antes. Por quê? Tratava-se de uma excelente oportunidade para conhecer as
possibilidades das tecnologias digitais. Essas informações orientariam nossa
decisão de investir pesado ou não na educação online. Assim, Nohria
articulou o seguinte desafio: sabendo que, em mais de um século de
atividade, a HBS deixara sua marca na educação presencial voltada para a
formação superior em negócios, poderíamos agora manter uma posição de
liderança em um contexto de múltiplas plataformas? Havia ainda uma
decisão concreta a ser tomada: se a HBS ofereceria cursos MOOC no edX
ou não. Em retrospecto, a jogada ousada da Harvard ao criar o edX ativara
um debate interno na HBS em torno de como esse espaço deveria ser
abordado. Em outro cenário, talvez nós não tivéssemos nos mobilizado com
a rapidez com que o fizemos.
Então nos propusemos a seguinte pergunta: no campo da educação
online, o que poderíamos fazer que, ao mesmo tempo, trouxesse benefícios
para os alunos, fosse consistente com a instituição e consolidasse nossos
pontos fortes? Esse questionamento nos afastou definitivamente da
abordagem da “câmera na sala de aula”. As videoaulas no estilo MOOC
beneficiavam milhões de alunos online, mas não havia nenhum motivo para
acreditar que seríamos melhores do que alguém ao fornecer esse produto.
Além disso, o MOOC não era condizente com nossas diretrizes
pedagógicas. Para obter sucesso na internet, precisaríamos investir em algo
que já fazíamos bem e que estivesse em nosso DNA institucional. Em
outras palavras, deveríamos aproveitar a abordagem do método do caso.
Então, quando começamos a desenvolver o HBX (o nome da iniciativa
embarcava na tendência geral de utilizar o sufixo X para designar
plataformas de educação online), levamos em consideração o poder da
nossa abordagem ao ensino, em vez de priorizar a superação de suas falhas.
Nosso objetivo era criar uma identidade própria e disponibilizar produtos
online coerentes com nossos pontos fortes. Não queríamos seguir um
caminho que implicasse em alterar nosso DNA pedagógico.
QUEM É O ALUNO?
Rapidamente descartamos uma opção. Decidimos que não ofereceríamos
cursos de MBA integralmente pela internet. O programa de MBA era o
carro-chefe da HBS, o motivo pelo qual centenas de estudantes pagavam
valores muito altos para frequentar a instituição. A educação online não
ameaçava esses cursos. Pelo menos é o que achávamos na época.
Essa não foi uma decisão óbvia. Muitas universidades de referência
apostaram alto em seus primeiros produtos online, disponibilizando alguns
dos melhores cursos de seus campi: Harvard ofereceu Justiça, com Michael
Sandel; o MIT, Circuitos, com Anant Agarwal; e Stanford, Inteligência
Artificial, com Sebastian Thrun. Mas por que essas instituições arriscariam
perder matrículas presenciais em áreas tão prestigiadas com essa oferta de
acesso gratuito e universal? Primeiro, porque buscavam um público maior.
Segundo, porque havia a noção de que os cursos online não canibalizavam a
demanda pelos programas oferecidos no campus e a de que, mesmo que o
fizessem, ainda assim essa seria a jogada correta. “Canibalize-se” se tornara
um mantra no setor e, de fato, já era uma orientação da HBS às empresas há
anos. Trata-se de um conselho pertinente para quando a ameaça de crise é
real. Mas, novamente, poucos entre nós acreditavam que essa era a nossa
situação. Talvez, no futuro, tenhamos que oferecer nossos cursos de MBA
pela internet.
Então começamos nos fazendo a seguinte pergunta: para quem
devemos oferecer os cursos online? Para respondê-la, pensamos
inicialmente nos estudantes mais próximos: nossos alunos de MBA.
Acabamos por identificar um problema em nosso programa de MBA que
não tinha qualquer relação com as aulas ministradas. O problema ocorria
antes das classes.
De 15% a 30% dos alunos de MBA de Harvard se matriculam no curso
com pouco ou nenhum conhecimento sobre a linguagem básica dos
negócios: contabilidade, economia e análise de dados. (Alguns acham que
têm as noções necessárias sobre essas matérias, mas, em geral, percebem
depois que não têm.) Mas possuir um domínio suficiente dessas áreas era
essencial para chegar bem preparado ao primeiro dia do programa.
 Durante anos, tentamos enfrentar esse desafio oferecendo cursos
introdutórios de duas semanas no campus, quase sempre antes do início das
aulas do MBA. Alguns, como o Fundações, apresentavam aos alunos uma
grande variedade de tópicos (resolução de problemas, história da
administração, economia). Outros, como o Análise, priorizavam habilidades
quantitativas, finanças e contabilidade, contando com alguns recursos
online. Mas, no final de 2011, algumas lacunas na preparação dos
estudantes eram visíveis. O Fundações fora abandonado havia muito tempo.
O Análise, apesar da eficácia, contava com a presença, apenas, de algo
entre 15% e 20% dos alunos. O programa em si tivera sua duração
encurtada de duas para uma semana. Nesse ponto, muitos integrantes do
corpo docente consideravam prejudicada nossa capacidade de preparar
integralmente os estudantes para os rigores do curso de MBA.
Era uma oportunidade quase perfeita para reformular o processo com
uma versão online.
Em dezembro de 2014, um grupo formado por quatro professores
(Youngme Moon, coordenadora do programa de MBA, com o nosso diretor,
responsável pelo início dos debates sobre o HBX; Janice Hammond; V. G.
Narayanan, que, ao lado de Janice, ficava a cargo do curso Análise; e eu) se
reuniu em uma sala de conferências no subsolo do campus da HBS para
definir se os cursos pré-MBA deveriam ser os primeiros produtos online da
HBS. A conversa não durou muito tempo: todos concordaram. Criaríamos
três cursos online (Contabilidade, Análise de Negócios e Economia)
contendo as noções básicas necessárias para o ingresso no programa de
MBA. Tratava-se da “linguagem básica dos negócios”. Foi a gênese do que
viria a ser nosso primeiro programa online.
Nossa incursão à educação online partiu de duas decisões
aparentemente triviais: não alteraríamos nosso produto atual e
começaríamos oferecendo algo novo para os alunos antes do início das
aulas no campus. Agimos como uma empresa que oferece um novo produto
digital a seus clientes atuais antes que eles entrem na sua loja física. Em
geral, desenvolver uma estratégia digital com foco nos clientes atuais é
considerado uma receita para o fracasso. Trata-se da chamada miopia
organizacional, em que o foco nas demandas de seus clientes atuais
prejudica a percepção do que a maioria dos outros clientes querem. Mas a
distinção entre produtos e clientes é frequentemente mal compreendida
nesses debates. Reinventar produtos existentes pode ser difícil, já que as
arquiteturas são inflexíveis. Porém, criar novos produtos para atender às
demandas pendentes de seus clientes atuais não é. Em geral, além de
ignoradas, essas demandas também oferecem oportunidades muito
propícias para a diferenciação. Portanto, em vez de procurar mais longe
(por “não clientes” e clientes potenciais nas margens do mercado e distantes
de nossa organização), começamos pelas cartas que tínhamos nas mãos.
Nossa decisão de priorizar as demandas dos nossos alunos de MBA
teve mais duas consequências. Logo percebemos que a demanda potencial
para os materiais criados poderia abranger mais do que o nosso corpo
discente. Outras faculdades de administração talvez os recomendassem para
seus próprios alunos de MBA. Oferecer esses cursos para funcionários
recém-contratados poderia agradar às empresas. E os alunos de graduação
(mesmo que não planejassem obter um MBA), em sua preparação para o
ingresso no mercado de trabalho provavelmente aproveitariam esses
materiais.
Esse último ponto era especialmente crítico, devido aos debates mais
amplos em torno dos cursos de graduação. Por muito tempo as artes liberais
foram uma das bases da educação superior nos Estados Unidos.
Recentemente, no entanto, eram cada vez mais consideradas supérfluas. A
discussão frequentemente tomava a forma de um embate entre “aprendizado
profissional” e “formação pessoal”, “habilidades voltadas para o mercado”
e “raciocínio crítico”. Havia uma exaltação crescente nos tons, e ninguém
parecia querer recuar.
Embora criado visando preparar nossos alunos (muitos deles graduados
em artes liberais) para o MBA da HBS, nosso primeiro programa online
poderia ser disponibilizado como um curso de verão para estudantes do
mundo inteiro, que teriam acesso a uma noção básica da “linguagem dos
negócios” durante seus estudos regulares em história da arte, literatura,
filosofia ou química. Poderiam adquirir as habilidades de raciocínio crítico
e comunicação necessárias em longo prazo, mas também estariam mais bem
preparados para o primeiro dia de trabalho. Essa lógica acabou
influenciando o nome do nosso programa online: HBX CORe (Credential
of Readiness).
Essas foram as primeiras consequências imprevistas que surgiram da
decisão de priorizar as demandas dos nossos alunos de MBA. Além delas,
havia, querendo ou não, a questão da qualidade, que deveria ser alta. Em
qualquer caso, deveríamos criar uma experiência impressionante para os
novos alunos, à altura das aulas oferecidas no campus. Afinal, o CORe seria
seu primeiro contato com o ensino da HBS. Logo, os padrões teriam que ser
tão elevados quanto os observados nas salas de aula.
Essa última meta parecia impossível, até mesmo inimaginável.
A Abordagem “Primeiro em Digital”
Rapidamente, percebemos que não conseguiríamos reproduzir a experiência
do campus no contexto online. Qualquer tentativa nesse sentido estava
fadada ao fracasso. Então, optamos pela abordagem “primeiro em digital”.
A nossa criação deveria oferecer algo que apenas as plataformas online
poderiam atribuir à experiência dos alunos.
Essa conclusão nos afastou ainda mais da abordagem da “sala de aula
invertida”. Embora interessante e praticada de outro modo na HBS, esse
modelo continha uma falha fundamental: baseava-se em “primeiro na sala
de aula”. Transferir para a internet o conteúdo pedagógico caracterizado
pela pouca interação era conveniente para o aluno do curso presencial, mas
poderia desencorajar o aluno online. Afinal, tratava-se da mesma postura
que estava sendo rejeitada pelas salas de aula. Acreditávamos que, mesmo
no caso da HBS, cujo modelo era baseado em discussões ativas no ambiente
de classe, a mera reprodução dessas conversas em vídeo para os alunos
online não seria estimulante ou inspiradora.
Então, pensamos: vamos adotar o meio digital pelo que ele pode
oferecer de inédito. Vamos aproveitar a ferramenta e imaginar novas
possibilidades que elevem os alunos online ao status de privilegiados.
A ideia de “primeiro em digital” surgiu quando constatamos que não
daria certo apenas copiar o que era feito em sala de aula. Nessa nova
abordagem, precisávamos definir os princípios responsáveis pelo sucesso
do método do caso e bolar um modo de expressá-los na internet.
Deveríamos copiar a estrutura geral e esquecer dos detalhes. O mantra
“esquecer e copiar”, comum durante a evolução do HBX, foi inspirado
diretamente pela experiência de empresas de mídia como a Schibsted.
Quais eram os princípios essenciais? Identificamos três: resolução de
problemas reais, aprendizagem ativa e cooperação entre os colegas. Os
problemas reais eram o fundamento da aprendizagem pelo método do caso.
Como nos casos tradicionais, ensinávamos cada conceito em sua dinâmica
concreta, utilizando relatos de gerentes que enfrentavam dilemas reais. Na
aprendizagem ativa, os estudantes não apenas liam e ouviam o material,
mas tinham que se envolver, participar, refletir e discutir o tema proposto. O
estudo de casos era uma abordagem arrojada, que deveria servir de base
para nossa experiência online. Outro fator importante consistia na
cooperação entre os colegas, que poderiam aprender em conjunto.
Entusiasmados, embarcamos em um brainstorming para inventar
modos de imprimir esses princípios na internet. Sabíamos que havia várias
coisas que não poderíamos executar tão bem online quanto na sala de aula.
Mas buscávamos algo que pudéssemos fazer melhor na rede, e as ideias não
demoraram a chegar. Vídeos curtos e dinâmicos com gerentes narrando suas
histórias talvez fossem mais envolventes do que as tradicionais narrativas
escritas, por exemplo. E exercícios ou gráficos interativos, um método de
aprendizado de conceitos mais eficiente do que visualizar um desenho ou
fórmula em um quadro negro. Os estudantes teriam a opção de fazer
perguntas a qualquer momento e mais tempo para isso do que na sala de
aula. Seria possível exigir que os alunos refletissem sobre o conteúdo antes
de prosseguir, compartilhando instantaneamente seus comentários entre
todos os participantes. Os vídeos poderiam ser reproduzidos em maior ou
menor velocidade, de acordo com as necessidades dos estudantes. Um
mesmo curso ou aula seria apresentado por diversos professores, outra
vantagem para os alunos, que não ficariam limitados a uma única voz.
Concluímos que o meio digital não era um obstáculo para a criação de
uma excelente experiência online. O grande desafio era nossa imaginação.
Durante o nosso brainstorming, chegamos a outra conclusão
preocupante. Não havia uma plataforma de ensino online com recursos que
nos permitissem criar a experiência que queríamos. Precisávamos criar
nosso próprio site, e o quanto antes.
Não sabíamos nem por onde começar. Não fora coincidência o fato de
que as principais plataformas de educação online haviam sido
desenvolvidas por professores de ciência da computação. Pedimos auxílio
para alguns colegas de nosso grupo de tecnologia da informação na análise
de algumas possibilidades. Eles responderam com entusiasmo e ouviram
nossos (supostos) arroubos de inspiração e algumas ideias (talvez) absurdas,
estabelecendo o que era possível ou não. Durante esse intercâmbio de
informações, algo mais importante estava se consolidando: um canal de
comunicação recíproca entre nossas equipes de conteúdo e tecnologia. Esse
ponto foi crucial e deu início a uma cultura que serviria de base para o HBX
nos meses subsequentes. Em síntese, uma ideia sugerida por um professor
poderia ser implementada na plataforma em pouco tempo.
29
DA ESTRATÉGIA AO
LANÇAMENTO

PERGUNTAS IMPORTANTES
Às vezes as conversas ficavam confusas e caóticas, como geralmente ocorre
quando se discute o desenvolvimento de produtos ou estratégia. Mas havia
duas perguntas que ligavam todos os pontos discutidos. Tratavam-se das
duas perguntas mais importantes para os estrategistas: onde jogar e como
ganhar?
Mesmo não sendo complicadas, é difícil responder a essas perguntas.
No nosso caso, talvez fosse mais fácil aderir à retórica construída em torno
da educação online. “Democratize a educação.” “Torne o mundo mais
plano.” “Adote novas tecnologias.” Esses slogans tinham um mérito
inegável e até chegavam a nos motivar. Eles apontavam, porém, para o
futuro provável da educação online, em vez de informar a tomada de
decisões individuais. As perguntas principais da estratégia ainda eram
importantes. Quem é o aluno? Onde podemos nos diferenciar? Como criar
uma experiência “primeiro em digital”?
Com o advento das estratégias e metas estabelecidas pelas
universidades e plataformas online, alguns axiomas começaram a aparecer.
“Promover o maior impacto” e “atingir o alcance máximo” são alguns
exemplos. O método indicado para concretizar essas metas é quase sempre
o mesmo: oferecer excelentes cursos com professores famosos para atrair
mais alunos.
Essas abordagens não são absurdas, mas não ajudam a compreender
quem são os alunos e no que realmente estão interessados. É como oferecer
um produto visando encontrar o cliente, em vez do contrário. Trata-se da
clássica mentalidade centrada no produto, em vez da centrada no usuário.
 Começar com uma pergunta simples (“Quem é o aluno?”) nos afastou
do viés fixado no conteúdo e no corpo docente e fez toda a diferença.
Conhecer profundamente nossos alunos de MBA facilitou a identificação
dos materiais que, ao serem disponibilizados no CORe, serviriam para
prepará-los para nosso programa de MBA. Foi possível saber exatamente os
pontos em que os estudantes experimentavam dificuldades e quais conceitos
precisariam ser abordados. Conhecê-los também nos ajudou a formular uma
escala de qualidade.
Não conhecer seu aluno traz outra consequência relacionada às
métricas frequentemente mencionadas: alcance e acesso. Obter 100 mil
inscrições em um curso online passou a ser considerado como um
indicativo de sucesso. Mas as taxas de conclusão eram baixas e, na maioria
das vezes, se resumiam a um dígito. Naturalmente, esses números só
aumentavam o ceticismo diante dessa tendência da educação online. Se o
The New York Times descreveu 2012 como o “Ano do MOOC”, 2013 foi
classificado pela NPR como o ano em que “A Revolução Online Perdeu o
Rumo”.
Manter o foco no aluno individual significava priorizar
(implacavelmente) uma única métrica: participação, não alcance.
Precisávamos primeiro decifrar a dinâmica da participação para, em
seguida, conquistar o alcance.
PRIORIZAÇÃO VERSUS EXPERIMENTAÇÃO
No início de março de 2013, o CORe já estava quase pronto. Ao mesmo
tempo, começaram a aparecer diversas oportunidades, que poderiam
naturalmente ser administradas como questões de “educação digital” e
HBX. Deveríamos criar um portal para conectar empreendedores iniciantes
a consultores e investidores? Deveríamos criar plataformas digitais para
otimizar as pesquisas que realizávamos na HBS? Deveríamos aumentar o
número de cursos na plataforma ou começar com poucos? Deveríamos
oferecer ferramentas explicativas para gerentes? Deveríamos utilizar a
tecnologia digital para incrementar os programas oferecidos no campus?
Comumente, as pessoas tendem a achar que estrategistas e
empreendedores operam em mundos diferentes. O mundo da estratégia,
dizem, é o universo das organizações de grande porte e já consolidadas, que
concorrem utilizando métodos consagrados contra rivais bem conhecidos e
que encaram a obtenção de vantagens competitivas como uma prioridade. O
mundo dos empreendedores recebe a caracterização de confuso, inovador e
desconhecido. Nesse universo, é essencial aproveitar todas as oportunidades
que aparecem pelo caminho, já que nunca se sabe qual delas pode resolver a
situação do empreendedor.
Essa distinção é ilusória. Organizações consolidadas precisam inovar, e
as que estão iniciando precisam priorizar. Durante as etapas iniciais do
HBX, enquanto tentávamos inovar, priorizar também passou a ser uma
necessidade.
Nos meses seguintes, tivemos que nos habituar a dizer não. Como
experiência, decidimos oferecer outro produto: pequenos cursos online para
executivos seniores. (Clay Christensen concordou em criar o primeiro, que,
ironicamente, seria sobre Estratégia Disruptiva, sua área de especialidade.)
Não poderíamos executar mais projetos por falta de recursos (tempo e
dinheiro), mas precisávamos de mil flores desabrochando. Nossa única
esperança era a de que a plataforma fosse um avanço no campo da educação
online. Parecia uma estranha sobreposição entre os mundos da estratégia e
do empreendedorismo, descrita com exatidão em uma orientação informal
do nosso diretor: “Devemos ser mais criativos e empreendedores. Mas nada
pode dar errado.”
 Já na fase de definição de nossas conversas sobre a estratégia de
portfólio, outro evento esclarecedor viria a ocorrer. Ironicamente, fui pego
de surpresa quando não deveria, pois vinha escrevendo sobre o assunto
havia um bom tempo.
UM EVENTO ESCLARECEDOR: CONEXÕES DE
USUÁRIOS E APRENDIZAGEM SOCIAL
Iniciamos os trabalhos em maio de 2013. Começamos a desenvolver a
plataforma, contratar produtores de vídeo, pesquisar preços e estruturar o
conteúdo de cada curso.
Para essa última tarefa, além de contratarmos assistentes de pesquisas e
indicarmos alguns doutorandos da HBS, designamos três alunos do 2° ano
do MBA com excelente desempenho para contribuírem com as atividades.
Se era preciso criar um produto digital que envolvesse e atraísse os novos
alunos do MBA, quem estava em melhor posição para informar o processo
de criação do conteúdo do que nossos próprios discentes?
O grupo se reunia regularmente para fazer sessões de brainstorming.
Depois de três meses percebi que estávamos ignorando um ponto levantado
constantemente pelos alunos do MBA. Por muito tempo discutimos os
princípios responsáveis pelo sucesso dos debates sobre os casos em sala de
aula. Mas os alunos também descreviam modos de aprendizagem que
ocorriam fora desse espaço e que talvez pudessem ser recriados na internet.
Falavam sobre grupos de estudo preliminares, discussões por e-mail,
conversas nos corredores, debates nos intervalos e argumentos de
dormitório. Segundo eles, aparentemente acidentais, essas interações entre
colegas integravam a pedagogia do método do caso tanto quanto qualquer
outro elemento.
A aprendizagem social sempre fora um de nossos princípios
fundamentais. Sabíamos que a abordagem do caso dependia essencialmente
de os estudantes discutirem e aprenderem em grupo, mas havíamos
ignorado a abrangência das implicações desse princípio. Em vez disso,
priorizamos a arquitetura dos cursos, o design da plataforma e a qualidade
do ensino. Em outras palavras, havíamos optado por fornecer um excelente
conteúdo.
Era evidente que tínhamos caído na Armadilha do Conteúdo.
Foi um momento eureka. Escrevi uma nota naquele mês: “Dedicamos
97% do tempo à criação do conteúdo e aprendizagem ativa e apenas 3% à
aprendizagem social. Precisamos reverter totalmente esse quadro para 97%
de social e 3% de conteúdo.” Por coincidência, Moon também estava
chegando sozinho à mesma conclusão.
No mês seguinte, passamos a priorizar ações que podiam incrementar
os recursos de aprendizagem social da plataforma. O corpo docente se
reuniu diversas vezes com a equipe de tecnologia. Dezenas de ideias foram
propostas, e nenhuma delas foi rejeitada de antemão. A página inicial da
plataforma apresentaria um mapa global indicando a localização dos
estudantes. As identidades dos usuários seriam abertas: optamos por
descartar o anonimato e os pseudônimos e implementamos fotos nos perfis.
Os alunos teriam que fornecer muitas informações pessoais. As pesquisas
interativas seriam atualizadas em tempo real de acordo com as respostas dos
participantes. Essa inovação, aparentemente pequena, poderia criar um
momento de aprendizado: a experiência de surpresa ao responder a uma
pergunta e verificar que a maioria respondeu de forma diversa. No lugar de
respostas em formato textual, os estudantes precisariam carregar imagens
que indicassem sua compreensão dos conceitos. Essas imagens poderiam
ser visualizadas por outros usuários através de buscas. Haveria debates
virtuais espontâneos e imediatos. Seria possível criar instantaneamente
grupos de estudo para que os alunos discutissem entre si um conceito
apresentado em determinado ponto do curso. Poderíamos até fazer um cold
call pela internet.
Os cold calls correspondem à mais célebre técnica de ensino em sala
de aula do método do caso. A qualquer momento da exposição, o instrutor
pode fazer uma pergunta a um aluno selecionado ao acaso. A pergunta pode
ser simples ou difícil, conceitual ou analítica. O instrutor pode passar
rapidamente a outro ponto ou inquirir o estudante durante minutos a fio. Os
cold calls são um componente essencial da abordagem socrática. Temidos
pelos estudantes, ficam impressos na memória por muitos anos.
O cold call é eficaz porque incentiva os alunos a se preparar, prestar
atenção durante a aula e aprender entre si e com os erros uns dos outros.
Afinal, raramente a primeira reação de um estudante está complemente
correta. Como prática social, também pode ser assustador: 90 alunos te
encarando, em um silêncio que parece infinito, enquanto você se prepara
para falar. Em última análise, o enorme poder dos cold calls vem da pressão
social. Como já ouvi de muitos alunos no decorrer dos anos: “Sentimos um
medo maior de passar vergonha na frente dos colegas do que diante do
professor.” Agora, enquanto pensávamos sobre a aprendizagem social
online, procurávamos um meio de transmitir esse poder ao HBX.
Assim, criamos o cold call do HBX, cujo design era simples. Uma
janela pop-up apareceria aleatoriamente durante a participação do aluno no
curso online. Em um minuto (um cronômetro marcaria o tempo), uma
determinada pergunta teria que ser respondida em 30 palavras ou menos.
Todos os participantes do curso poderiam visualizar a resposta e a foto do
perfil do aluno em questão. Esse seria um dos diversos recursos na
plataforma HBX que combinariam aprendizado social e ativo.
Os recursos sociais que desenvolvemos deveriam servir para que os
alunos cooperassem entre si, e não apenas visualizassem o que os outros
estavam fazendo. Como viabilizar isso? Painéis de discussão eram comuns
na educação online, mas pouco eficazes. Menos de 10% dos alunos
participavam desses fóruns, em geral porque os achavam entediantes. Na
maioria das vezes, os painéis apareciam nas páginas dos cursos na forma de
“barras laterais”. Os alunos podiam postar perguntas à vontade sobre
qualquer tópico, mas isso dificultava as pesquisas. Quase não havia
incentivos para responder às perguntas dos colegas: grande parte dos cursos
online mais populares contava com assistentes pedagógicos para invadir os
fóruns com as respostas certas. Além disso, ninguém utilizava o nome
verdadeiro nesses painéis.
Para enfrentar esses desafios, adotamos inicialmente um design
simples: os materiais dos cursos foram distribuídos em modestas páginas de
aulas que contavam com painéis de discussão individuais. Apenas perguntas
pertinentes ao conteúdo da página em questão poderiam ser postadas no
fórum específico. Era um pequeno recurso, mas incentivava a interação
entre os colegas e facilitava as pesquisas.
Em seguida, acrescentamos incentivos expressos. Observamos que o
termo “gamificação” vinha se popularizando na internet e elaboramos a
ideia de recompensar os participantes por determinados comportamentos.
Às vezes, os incentivos eram eficientes. Em outras, pareciam artifícios
baratos. Mas a educação online tinha uma vantagem sobre as empresas de
games e mídia: nela, os participantes recebiam notas. Então decidimos
vincular as notas à participação. Se você responder às perguntas dos outros
alunos, sua nota será maior. Era assim que avaliávamos os alunos no
campus há anos.
 Na década passada ocorreu a explosão das redes sociais e dos estudos
sobre elas. Uma das questões mais levantadas indagava sobre o porquê de
algumas redes sociais terem êxito no incentivo de determinados
comportamentos e outras não. Por exemplo, como o LinkedIn conseguia
incentivar os usuários a postar informações profissionais enquanto o
Facebook estimulava a postagem de informações pessoais? Por que os
usuários do Friendster estavam mais interessados em relações amorosas do
que em amizades, conforme a intenção dos fundadores da plataforma?
Uma das principais conclusões desses estudos indicava que o sucesso
estava em atrair os usuários “certos”, oferecendo os incentivos “certos” em
troca de sua participação e as ferramentas “certas” para que adotassem
determinados comportamentos. Não se tratava apenas da qualidade da
plataforma ou dos recursos sociais. Ensinávamos esses princípios para
outras pessoas e agora deveríamos empregá-los. Para cada recurso social
que bolávamos, estimulávamos nossa equipe a perguntar: como podemos
saber se estamos instigando os comportamentos certos, atraindo os usuários
certos e oferecendo os incentivos certos? Nossas regras devem ser
compreensíveis, mas não simplórias e facilmente manipuláveis.
As conversas sobre aprendizado social provocaram uma mudança no
enfoque do design da nossa plataforma, que, em vez de apenas interativa,
deveria também ser social. Os princípios do design do HBX começavam a
ser definidos. Em maio de 2014, esboçamos um esquema em quatro
camadas que deveria orientar nossa abordagem pedagógica (veja a Figura
27). As camadas correspondiam às quatro formas de aprendizagem: passiva,
ativa, adaptativa e social. A pergunta principal que nos direcionava era:
como aumentar a participação em cada forma?
 Figura 27: As Quatro Camadas da Aprendizagem

A aprendizagem passiva correspondia à camada mais simples. Os

usuários poderiam ouvir e assistir ao material sem grandes dificuldades,
mas devia-se evitar a monotonia. Para manter os níveis de interesse
elevados, era necessário que os vídeos fossem curtos, que as animações
tivessem uma boa qualidade e que os conceitos teóricos fossem explicados
a partir de exemplos reais.
A aprendizagem ativa estava na segunda camada: os usuários
precisavam fazer alguma coisa. Na sala de aula, o princípio de “tentativa e
erro” era a base do método do caso. Na internet, deveríamos adotar a
mesma estratégia, estimulando os estudantes a tentarem. Pesquisas,
reflexões, cold calls e recursos interativos eram exemplos de aprendizagem
ativa. Portanto, empregaríamos a “regra dos três a cinco minutos”: os
alunos não poderiam ficar ociosos por um período que ia de três a cinco
minutos. Isso diferenciaria nossos vídeos dos MOOCs típicos.
 A seguir havia a aprendizagem adaptativa: a personalização do ensino
de acordo com as demandas de cada indivíduo. A aprendizagem online, por
sua própria natureza, é adaptativa. Os alunos podem utilizar o material no
próprio ritmo. Mas existiam diversas possibilidades para essa
individualização. Se sua resposta estivesse errada, por exemplo, você
poderia receber mais perguntas, até acertar uma delas. Os alunos da
educação básica já aprendiam matemática em plataformas como o IXL, que
conferia muito destaque a esse princípio. Entretanto, não havia recursos
tecnológicos suficientes para o desenvolvimento de formas mais
sofisticadas de aprendizagem adaptativa. Então optamos por abordar esse
ponto futuramente e priorizar, naquele momento, a otimização de outros
itens.
A aprendizagem social era a quarta camada. Era nela, mais do que nas
outras, que pensávamos ser possível diferenciar nossa plataforma. Também
havia outro motivo para investir nessa forma: não pretendíamos
disponibilizar o recurso para interação em tempo real entre alunos e corpo
docente depois do início do curso.
Quando compartilhamos essa ideia com a equipe, muitos integrantes
foram pegos de surpresa. Alguns não acreditaram que funcionaria: a base de
nosso sucesso com o ensino pelo método do caso era a proximidade nas
interações entre alunos e professores e a orientação dos debates promovida
pelo corpo docente. Mas, se tentássemos reproduzir na internet essa
abordagem típica de sala de aula, não conseguiríamos obter os mesmos
resultados. O ensino online exigiria uma dedicação dos professores que
acabaria prejudicando suas responsabilidades no campus. Precisávamos de
um modelo de ensino que funcionasse bem sem a presença do corpo
docente.
UMA INICIATIVA DE EDUCAÇÃO ONLINE DE
QUALIDADE PODE EXPANDIR SUAS ATIVIDADES?
Expandir as atividades é um ponto crucial para a maioria das empresas, e
pensar nesse tema pode levá-lo a rever algumas das premissas essenciais de
seus produtos. A tradicional atividade circense é um exemplo significativo.
Por mais admirável que fosse a experiência do público, os circos não
puderam expandir suas atividades durante 100 anos. Cada espetáculo
deveria ser realizado primeiro em uma cidade para, em seguida, ser
apresentado em outra. Isso ocorria porque animais adestrados e seus
tratadores (em especial, leões e domadores), geralmente eram as atrações
principais dos circos, eram extremamente difíceis de se encontrar. No final
dos anos 1990, uma iniciativa relativamente nova no mercado, o Cirque du
Soleil, conseguiu não apenas consolidar seu espaço exclusivo como
também expandiu suas atividades de modo impressionante, promovendo
espetáculos simultâneos em diversos locais do mundo. Como isso foi
possível? Certamente, não saíram em busca de mais leões e treinadores.
Muito pelo contrário: livraram-se dos que tinham e questionaram a antiga
premissa de que os leões eram necessários para uma excelente experiência
no circo.
Naquele ponto, a maioria das plataformas de ensino online gravitavam
em torno de uma de duas alternativas possíveis. A primeira foi projetada
para ser expandida: o formato MOOC, por exemplo, poderia ser facilmente
transmitido para milhares de alunos. O maior desafio desse modelo
consistia em aumentar a participação individual. A segunda alternativa
priorizava a “aprendizagem ativa”: a criação de uma experiência rica e
individualizada para cada aluno, geralmente com a participação dos
professores em tempo real e pequenos grupos de discussão formados por
algo entre 10 e 20 alunos. Os participantes tinham acesso a uma experiência
extraordinária, mas expandir esse modelo envolvia grandes dificuldades.
Era necessário contratar novos professores ou elevar a carga de trabalho dos
que já lecionavam no campus.
Durante o desenvolvimento do HBX, ficamos atentos a esse ponto e
adotamos como objetivo tanto a participação quanto a expansão. Para isso,
chegamos à conclusão de que devíamos eliminar a interação em tempo real
com os professores. Em uma de nossas conversas iniciais, representamos
essa ideia utilizando um gráfico simples.

Figura 28: Expansão versus Participação

Devíamos tentar? Achamos que sim.

Como concretizar essas metas? Poucos professores acreditam na
possibilidade de uma alta participação dos alunos sem interação em tempo
real com docentes ou assistentes. De fato, enquanto as plataformas online
buscavam formas de cobrar pela experiência premium, a opinião geral era a
de que os professores deveriam cumprir horário regular em gabinetes
virtuais, salas de bate-papo e outras formas de interação. Nossa intenção era
reverter esse quadro.
Para isso, examinamos minuciosamente todos os aspectos da atividade
dos professores em sala de aula e pensamos em como poderíamos
reproduzi-los na plataforma. Em classe, os docentes orientam o debate
quando os alunos se afastam do tópico. Para simular esse recurso na
internet, definimos que as discussões ocorreriam em vários momentos. Em
seguida, antecipando a evolução dos debates de acordo com o que
observávamos em sala de aula, colocamos vídeos pré-grava-dos nos pontos
em que os professores deveriam aparecer para corrigir o rumo. Em classe,
os docentes auxiliam na generalização dos detalhes específicos do caso em
questão. Para os alunos online, incluímos perguntas que indicavam a
aplicação dos conceitos em diferentes contextos. Em classe, os docentes
incentivam os estudantes a refletir. Para os alunos online, incluímos
“reflexões compartilhadas” em pontos cruciais ao longo dos cursos. Em
classe, os docentes tentam atrair a atenção dos alunos. Para os alunos
online, utilizamos o cold call. Em classe, os docentes respondem às
perguntas dos alunos. Na plataforma online, só haveria cooperação entre os
colegas. Esse último recurso destacava que o sucesso da aprendizagem
social não era apenas uma questão de gosto para nós, mas um fator
necessário para a expansão. A nossa fé na aprendizagem entre pares seria
testada.
No desenvolvimento dos cursos, não estávamos apenas produzindo
materiais: tentávamos analisar cada momento na trajetória do aprendizado
dos estudantes visando incluir os elementos pedagógicos adequados nos
momentos corretos para que eles pudessem “aprender pela descoberta”.
Estávamos satisfeitos com essa abordagem pedagógica em nossas salas de
aula, mas era difícil obter os mesmos resultados na internet. Cada momento
de aprendizado deveria ser antecipado. Era preciso que as lições dos cursos
fossem compatíveis com variações e digressões nos debates, mas flexíveis e
diversas a ponto de estimular as discussões.
Na verdade, estávamos desenvolvendo um processo em que atuávamos
como guias dos alunos em uma excursão por uma série de mistérios e
enigmas. A cada momento, uma nova pergunta era proposta, e vídeos curtos
apresentavam professores ou gerentes reais. Depois vinham as reflexões,
pesquisas e exercícios interativos. Com a inserção desses elementos na
estrutura do fluxo dos cursos, nosso objetivo era prescindir do
envolvimento do corpo docente logo no início do processo de
aprendizagem.
Em caso de sucesso, talvez fosse possível reverter a dinâmica
econômica da criação de cursos online. Os produtos tradicionais oferecidos
na internet passavam por um processo de criação relativamente simples:
bastava utilizar uma câmera para gravar as aulas no campus, transmitir o
conteúdo por streaming e adicionar mecanismos de avaliação. Porém,
apesar do baixo custo e esforços necessários nessa fase inicial, otimizar a
experiência dos alunos depois de iniciado o curso exigia tempo e dedicação
intensiva do corpo docente. Pretendíamos fazer o contrário: nossa
abordagem exigiria um grande envolvimento dos professores na fase inicial,
mas nenhuma participação subsequente.
Conseguiríamos fazer isso? Ninguém sabia.
CONEXÕES FUNCIONAIS E FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
No final do ano, já tínhamos formulado uma abordagem que divergia do
“modelo MOOC” em vários aspectos: era seletiva e proprietária, em vez de
aberta e comum; e seus cronogramas seriam fixos, em vez de flexíveis. As
identidades seriam reais, em vez de virtuais. A plataforma seria paga, em
vez de gratuita, e assim por diante. Um observador externo ficaria tentado a
vincular essas diferenças a objetivos diferentes: o modelo pago, por
exemplo, seria o resultado da priorização da monetização em detrimento do
acesso, e a decisão sobre a estrutura da plataforma estaria ligada à
preferência da organização por controle. Talvez nossa decisão de eliminar a
interação em tempo real com os professores fosse interpretada como uma
demonstração de pouco caso diante da educação online, e nossa decisão de
restringir o lançamento de novos materiais, como estranhamente contrária à
flexibilidade do modelo de ensino online.
Na verdade, as diferenças entre a abordagem do MOOC e a nossa não
eram produto de um desejo de ser diferente. Sua origem estava quase
integralmente relacionada à singularidade do nosso ponto inicial: a
aprendizagem baseada em casos. Nossas distinções em relação ao MOOC
dependiam das conexões.
A Figura 29 ilustra essas conexões. A “aprendizagem pela descoberta”
deu origem a ideias sobre recursos e avaliações interativas e ao
reconhecimento de que as plataformas disponíveis não tinham a
flexibilidade necessária para acomodar essas ferramentas. Diante disso,
optamos por desenvolver nossa própria plataforma, o que aumentou os
custos. Para cobrir esses gastos, teríamos que adotar um modelo com base
em taxas de matrícula. Essas taxas, contudo, criaram a expectativa de que
haveria financiamento, o que aumentou mais uma vez os custos. Para
preservar o alcance do acesso, oferecemos uma opção de financiamento,
cuja elegibilidade seria determinada por parceiros na educação superior.
A aprendizagem entre pares também provocou um efeito dominó sobre
outras escolhas. Para que as conversas não ocorressem de forma
fragmentada, a experiência pedagógica dos alunos deveria ser
compartilhada. Para que os estudantes acompanhassem as aulas ao mesmo
tempo, o lançamento de conteúdo teria que ser restringido. Em vez de
oferecer um recurso para avançar, retroceder ou combinar conteúdo de
módulos diferentes, o material deveria ser apresentado linearmente. Era
essencial manter altas taxas de continuidade: em caso de desligamento de
um número excessivo de alunos, as conversas entre os colegas seriam
prejudicadas.

Figura 29: Elementos da Estratégia do HBX

Incentivos adequados (notas) também auxiliariam na viabilização da

aprendizagem entre pares. Portanto, os fóruns de discussão deveriam ser
facilmente pesquisáveis, e os participantes teriam que conhecer uns aos
outros. Para isso, era necessário restringir o tamanho das comunidades de
alunos: grandes quantidades de pessoas foram divididas em pequenos
grupos. Esse foi o motivo que nos levou a solicitar dados pessoais para os
participantes e eliminar a opção pelo anonimato. Também criamos um
grupo fechado no Facebook: para amplificar as relações sociais, selecionar
alunos em vez de aceitar qualquer inscrição, e orientar as equipes
responsáveis pelo conteúdo a não intervirem com frequência.
Em outras palavras, as diferenças entre nosso modelo e a abordagem
típica do MOOC não decorriam de uma série de coincidências ou de um
desejo inato de se afastar totalmente do modelo. Na verdade, resultavam das
decisões profundamente conectadas que tomáramos a respeito de preço,
plataforma, suporte, avaliação, comunidade, admissões e parcerias. Trata-se
das conexões funcionais que fundamentam a estratégia. Na verdade, a
situação era uma reprise de embates como o da Schibsted contra The
Economist, do Walmart contra Target e de Edward Jones contra, digamos,
Merrill Lynch.
As diferenças observadas nessa perspectiva revelam implicações
importantes para as estratégias de ensino online e a abordagem “correta”. É
tentador recomendar cursos online gratuitos, rápidos e abertos (a
abordagem do MOOC) como o modelo “correto” para a educação online,
mas isso está longe da verdade. Também é tentador concluir que
desenvolver plataformas proprietárias, priorizar alunos já matriculados e
oferecer pouca interação com professores (a nossa abordagem) é a
alternativa correta, mas isso também seria incorreto. Nossa abordagem foi
um produto de nossas próprias demandas e pontos fortes, apesar de
inspirada por práticas que observamos em outros contextos, como o caso do
MOOC.
Chegamos ao princípio fundamental da diferenciação e da estratégia.
São diferenças como essas que vêm se desenvolvendo em muitas indústrias,
analógicas e digitais, nos últimos anos.
MUDANÇA (E UMA PALAVRA DE ADVERTÊNCIA)
Quando encaram mudanças tecnológicas, muitas vezes as organizações
fracassam. Já vimos aqui vários motivos que levam a esse tipo de insucesso.
Talvez a organização seja rígida, inflexível e apegada demais aos métodos
existentes. Talvez os gerentes sejam resistentes a mudanças e não queiram
embarcar em processos que se estendem por anos ou trocar bonificações
certas no curto prazo por resultados incertos no longo prazo. Talvez
ninguém veja a ameaça no horizonte devido ao foco excessivo nos clientes
e produtos atuais.
Às vezes, como por um toque perverso do destino, as organizações
fracassam porque são bem-sucedidas: as estratégias vencedoras contêm as
sementes de sua própria destruição. Afinal, uma estratégia eficaz requer a
adaptação de todas as atividades da empresa às demandas de um
determinado grupo de clientes. E, como já vimos, para que isso ocorra é
necessário coordenar todos os setores da organização através de conexões
funcionais. Apesar da importância dessas conexões para o sucesso, é difícil
desarticulá-las e alterá-las.
Essas causas do insucesso das empresas foram compreendidas durante
um certo tempo. Ao desenvolvermos nossas atividades, reconhecíamos sua
criticidade. Mas na década passada, uma ideia se destacou das outras no
discurso popular: a teoria da inovação disruptiva formulada por Clay
Christensen vem sendo considerada como uma das ideias mais influentes da
última década em matéria de gestão.
Dez anos antes, Christensen previra a disrupção que atingiu a educação
básica no livro Disrupting Class. Agora, analistas, empreendedores e
investidores vêm alertando sobre o risco iminente de disrupção na educação
superior. A mídia também cobriu o tema: “Educação Online: A Disrupção
no Horizonte”, observou a The Economist; “A Educação Superior Agora É
o Epicentro da Disrupção”, anunciou a Forbes. O que isso significava?
Mais importante: o que significava para as outras instituições que
procuravam meios de se desenvolver? À espera da disrupção, muitas
entidades já adotavam orientações típicas (lançamento rápido e gratuito
para alunos novos), que serviam como muletas e última esperança para
vários administradores. Mas a precaução se justificava.
 Nesse ponto, é necessário compreender a teoria da inovação disruptiva.
Desenvolvida na metade dos anos 1990 por Christensen e pelo
consultor e professor da HBS Joe Bower, a teoria foi aperfeiçoada por
outros estudiosos e utilizada em diversas tecnologias e setores de atividade.
Em essência, consiste em três observações simples e talvez assustadoras.
Primeiro, se as empresas são atingidas pela disrupção provocada por
novas tecnologias, isso não ocorre por falta de informações sobre elas ou
incapacidade de utilizá-las. O fenômeno resulta de uma escolha intencional
de ignorar essas novas tecnologias. Por quê? Em geral, essas ferramentas se
manifestam inicialmente em produtos de qualidade inferior aos disponíveis
no mercado. Priorizando a demanda de seus clientes, as empresas então
rejeitam racionalmente essas alternativas novas e de menor qualidade.
Christensen alerta para esse fenômeno: o comportamento dos clientes
periféricos deve ser interpretado como um indicativo do futuro de sua
atividade principal. O autor ainda faz uma segunda observação: as coisas
mudam e, muitas vezes, rapidamente. Os concorrentes que, aparentemente,
são inofensivos hoje podem avançar no “espectro da qualidade”, tornando-
se ameaçadores amanhã. Nesse sentido, a teoria descreve os riscos de uma
abordagem estática e definitiva sobre demandas dos clientes e
comportamentos dos concorrentes e da prática de ignorar produtos e
empresas que, ostensivamente, oferecem produtos de qualidade inferior
hoje.
Chegamos então à terceira observação ou recomendação: não proteja
excessivamente sua atividade principal. Coma o que está no prato hoje ou
outras pessoas o farão. Segundo Christensen, a única chance de sucesso
reside na criação de uma organização autônoma que promova a disrupção
ou destrua sua atividade principal. Trata-se do único modo de se libertar das
correntes e das vantagens sedutoras de seu negócio atual.
Christensen descreve esses conceitos com base no contexto das usinas
siderúrgicas, indicando de que maneira empresas enormes como a US Steel
ignoraram iniciativas de menor porte e acabaram tendo sua atividade
principal destruída. Segundo o autor, as barras de aço reforçadas básicas, de
menor qualidade, foram menosprezadas por gigantes do setor como a US
Steel e intencionalmente repassadas para usinas menores. Na época, essa
decisão parecia totalmente racional. Contudo, 30 anos depois, essas mesmas
iniciativas já fabricavam aço de qualidade comparável a um custo mais
baixo e acabaram destruindo a atividade principal de empresas
historicamente bem–sucedidas. Christensen comprovou a migração da
qualidade em função do tempo, e o padrão resultante descrevia dinâmicas
semelhantes em outros setores.
Com o acúmulo de exemplos, a teoria da disrupção ganhou
credibilidade como explicação sobre o que havia de errado com as
organizações e por que elas fracassavam. Tornou-se uma metáfora para o
Vale do Silício e foi utilizada para descrever muitas outras atividades
econômicas.
Até que o modelo mostrou seu calcanhar de Aquiles. A teoria da
disrupção parecia ser aplicável a qualquer organização em qualquer setor.
Pura ilusão.
Em parte, isso ocorreu devido ao emprego excessivo do termo
disrupção ter afastado a expressão de sua teoria original. Ao cair no gosto
popular, a ideia inicial foi deturpada, e o conceito se distanciou muito da
definição formulada pelo autor, causando uma grande decepção para
Christensen. Com o tempo, o termo disrupção ganhou significados
diferentes para diversas pessoas, sendo usado (e muitas vezes abusado) por
gerentes, investidores e empreendedores para elaborar argumentos
convenientes a seus interesses. Mas a teoria também continha limitações.
Inicialmente havia a questão da universalidade empírica. Inovação
disruptiva é um conceito que abrange determinadas tendências em alguns
setores econômicos. Ou seja, nem todas a atividades econômicas ou
empresas foram atingidas por eventos de disrupção. Christensen reconheceu
esse ponto há alguns anos. Segundo o autor, os hotéis não sofreram
disrupção provocada por novas tecnologias porque não havia um “núcleo
tecnológico” compartilhado por diferentes hotéis. Além disso, ao contrário
do que muitos analistas acreditavam, a disrupção não é uma lei da natureza.
Trata-se apenas de uma possibilidade.
Aliás, a “dinâmica disruptiva”, na prática, nem sempre começa com
alternativas de baixa qualidade. Produtos de alto padrão também podem
causar eventos de disrupção. O smartphone da Apple era o mais caro do
mercado em 2006, ano de seu lançamento. Contudo, foi a inovação
“disruptiva” mais importante na indústria de telefonia móvel em 30 anos.
 No entanto, a ameaça mais crucial para as empresas de conteúdo veio
de outro lugar. O que mais assustava as editoras não era o aumento da
autopublicação. Os estúdios de Hollywood não ficavam aterrorizados com
os vídeos do YouTube, e os covers postados na internet não disseminavam o
medo entre os músicos que ocupavam o topo das paradas. O The New York
Times não se preocupava com blogueiros. Em outras palavras, a ameaça não
vinha de alternativas de conteúdo de baixa ou alta qualidade: o maior perigo
estava ligado às empresas que aproveitavam as conexões dos usuários.
A importância relativa da “dinâmica da rede”, em comparação com a
“dinâmica da qualidade”, tornava-se cada vez mais relevante para o setor
educacional. Inicialmente, as instituições de educação superior
provavelmente não se preocupavam com o site Lynda.com. Tratava-se de
uma empresa que há uma década oferecia tutoriais em vídeos curtos e de
qualidade razoável para profissionais das áreas de software e gestão, com
certa eficiência. Mas quando o site foi comprado pelo LinkedIn (uma
empresa baseada em conexões de rede) em 2015, a eficiência foi para as
alturas.
A teoria da disrupção alertava as empresas sobre os riscos de um foco
excessivo nos clientes atuais. Contudo, cada vez mais as organizações
caíam em uma armadilha diferente: priorizavam excessivamente os
produtos atuais. Os estúdios de gravação perderam a oportunidade com os
shows por priorizarem os CDs. Os jornais perderam a oportunidade com os
classificados por priorizarem as notícias. As TVs por assinatura eram cada
vez mais ameaçadas pelo Netflix não por conta de seu foco excessivo nos
clientes, mas devido à obsessão pelo produto: conteúdo e cabos. Em cada
caso, as demandas dos clientes atuais não foram levadas em consideração.
Se a centralidade do cliente não era fatal, a centralidade do produto
certamente era.
Mesmo que a disrupção fosse evidente, a solução oferecida às
empresas nem sempre se adequava à situação. Orientações como “separe
sua organização inovadora o quanto for possível de sua atividade principal”,
“lance rapidamente um produto de qualidade inferior” e “aprenda e melhore
com o tempo”, tinham um certo apelo. De fato, algumas organizações
teriam se beneficiado ao implementá-las com mais eficácia. Mas a precária
universalidade com que foram investidas contrariava um princípio
fundamental da boa estratégia: o valor de ser diferente.
 A teoria da disrupção favorecia a consolidação de uma mentalidade
que pregava a substituição de tecnologias atuais por novas, deixando de
lado seu potencial complementar. O modelo explica o insucesso de
organizações como a Newsweek, mas não o sucesso concomitante de
empresas como The Economist. Exaltava as vantagens de separar startups
da estrutura principal das empresas, mas deixava de lado as ações bem-
sucedidas de reintegração da Schibsted. Destacava a importância de
esquecer, mas ignorava as virtudes de esquecer e emprestar. Em última
análise, criava uma narrativa com base em conexões negativas, em vez de
consolidar o foco em pontos positivos.
A teoria da disrupção nos informou e desafiou enquanto tentávamos
definir o caminho correto para a HBS, ainda que, em todo caso, não
tivéssemos adotado muitas das orientações propostas. Não fazia sentido
concorrer no campo da educação online com a mesma abordagem que
outros “disruptores” já utilizavam. Essa postura não destacaria nossos
pontos fortes nem otimizaria os recursos à nossa disposição. Poderia até
mesmo comprometer alguns de nossos principais ativos, como a marca da
escola. E o mais importante: não era o único modo de avançar. Durante o
desenvolvimento do projeto, o grupo responsável pela criação do HBX
passou a acreditar que ser “diferente” seria visto como uma qualidade e não
um defeito. Havia confiança nessa ideia, mas nenhuma certeza. O contexto
se modificava rapidamente, e o comportamento dos alunos online estava
muito distante de nossa realidade para que pudéssemos prever algum
resultado.
LANÇAMENTO E RESULTADOS

Lançamento do Site
O HBX começou a operar em 21 de março de 2014. Todos os aspectos do
site (tom, estilo e conteúdo) foram projetados para transmitir três
mensagens. Primeiro, havia nossa expectativa em relação ao ensino online.
Era nosso primeiro grande passo na tecnologia digital e esperávamos que a
aprendizagem online fosse tão poderosa e envolvente quanto a experiência
em sala de aula. Segundo, para viabilizar isso, deveríamos desenvolver
intensivamente nossos pontos fortes, como a pedagogia do método do caso.
A página inicial do site não apresentava um aluno online, mas,
paradoxalmente, uma sala de aula tradicional da HBS. Era um sinal de que
estávamos abordando a aprendizagem pela internet com uma diferente
perspectiva pedagógica. Terceiro, nossa abordagem não seria aberta a todos.
Procurávamos alunos sérios, ativos e comprometidos com a mútua
cooperação entre os colegas e não turistas, observadores passivos e pessoas
interessadas em aprender por conta própria.
Também havia a questão do preço. Decidimos cobrar US$1.500 pelo
primeiro programa CORe, com duração aproximada de dez semanas.
Contudo, oferecemos uma opção de financiamento para os alunos que
precisavam. Nossa intenção era clara: o acesso não seria condicionado à
capacidade financeira, mas à motivação e comprometimento do
participante.
O preço cobrado pelo CORe foi tema de debates internos. Porém, como
é de praxe em decisões como essas, também seria discutido por pessoas
externas à HBS. Circulavam comentários de que a instituição não estava
sendo muito ambiciosa em sua incursão no ensino online, pois optara pela
seletividade, em detrimento da expansão. Mas também havia rumores que
diziam exatamente o contrário: ao cobrar menos de 10% do valor do MBA,
a HBS estava deixando a marca acessível demais e corria o risco de
desvalorizar o curso.
Se éramos alvo dos dois tipos de boatos, alguém poderia sugerir que
provavelmente estávamos no caminho certo. Acreditávamos, no entanto,
que as duas opiniões estavam incorretas. Tínhamos ambições e expectativas
em relação ao alcance e expansão dos cursos. Mas havia um grau de
incerteza também. Abriríamos a plataforma para mais alunos apenas depois
de saber que o programa inicial dera certo. Quanto a desvalorizar a marca,
quando se calculavam os preços por hora, os valores eram quase idênticos.
Cobrar pelos programas online deveria gerar renda e aumentar o
potencial de sustentabilidade do empreendimento, um ponto em que a
maioria das plataformas online enfrentava dificuldades. Mas havia outro
motivo que justificava o preço. É comum que os cursos gratuitos não
recebam nenhuma inscrição ou que os alunos não tenham motivação,
capacidade e compromisso com as aulas. Achávamos que esse modelo era
propício para uma experiência de aprendizagem individual. Porém, nossa
abordagem baseava-se essencialmente na aprendizagem entre pares, e para
favorecer a aprendizagem social é preciso atrair os alunos certos. Alunos
sem motivação muitas vezes prejudicam a experiência dos que chegam
motivados. Não queríamos que 90% dos discentes abandonassem o
programa (a taxa de desistência típica dos MOOCs). Os participantes que
não conseguissem concluir o curso poderiam impactar negativamente os
que continuassem. O preço seria um sinal de motivação: quem ousasse
pagar US$1.500 por um programa online de que nunca ouvira falar devia
realmente assumir um compromisso com o curso.
Em outras palavras, ao optarmos entre tornar os cursos gratuitos ou
pagos, não consideramos apenas a questão da receita. Pensamos na
coerência com os princípios pedagógicos sobre os quais estávamos
desenvolvendo o HBX.
No início de abril, apresentamos o HBX ao corpo docente da
instituição. Vínhamos trabalhando, até aquele momento, em relativa
obscuridade: mantínhamos o projeto do HBX separado dos ritmos
cotidianos de outros programas e operações do campus, com exceção dos
professores (que continuavam a lecionar em sala de aula) e funcionários
importantes (como o nosso diretor executivo e outros funcionários
“emprestados” do nosso programa de MBA, além dos contratados
especificamente para o projeto). A sede da equipe do HBX ficava a menos
de 400 metros do campus principal. A distância era curta o suficiente para
favorecer a interação com a instituição e longe o suficiente para permitir
que a equipe se diferenciasse. O diretor e o chefe administrativo da HBS
participaram de todos os debates. Então, dois meses depois do lançamento
do programa, compartilhamos a versão integral do HBX com os demais
professores. A reação foi muito animadora. O sentimento predominante
confirmava que havíamos escolhido o modo correto para começar a atuar
online. Agora era esperar para ver se tudo daria certo.

Alguém Se Inscreverá?
No dia 11 de abril, abrimos as inscrições no programa CORe através do
site, utilizando o que eu, espirituosamente, chamei de “marketing
silencioso”. A HBS não costuma divulgar seu programa de MBA. Quando,
a cada outono, abrimos as inscrições para o MBA em nosso site, recebemos
centenas de solicitações nos primeiros dias. Mas o que ocorreria com o
HBX e o CORe? Quem estaria disposto a pagar US$1.500 por um programa
online que nunca fora apresentado?
No dia seguinte, recebemos a primeira inscrição. Uma euforia
apreensiva contagiou a equipe do HBX, até que constatamos a
inelegibilidade do candidato: ele estudava em uma universidade da
Califórnia.
Adotamos uma restrição: receberíamos apenas alunos que residissem
em Massachusetts. Por quê? Os empreendimentos de internet não buscam
sempre eliminar as fronteiras geográficas? A medida expressava cautela.
Precisávamos de experiência em uma escala menor antes de estender a
abrangência dos cursos. Seria mais fácil acompanhar estudantes locais, que
poderiam tecer comentários e participar de pesquisas. Além disso, trabalhar
com o mesmo fuso horário também favorecia a atuação de nossa equipe de
tecnologia e suporte.
O primeiro candidato elegível se inscreveu no terceiro dia, e outras
inscrições começaram a chegar lentamente. Comunicamos as informações
sobre o curso aos nossos alunos de graduação e aos ex-alunos, que
poderiam avisar seus filhos ou netos. Distribuímos materiais impressos em
outras universidades locais. Quando estávamos prestes a iniciar o programa,
havíamos matriculado pouco mais de 600 estudantes.
Lançamento do Programa
Em 11 de junho, ao meio-dia, cheios de animação e nervosismo, lançamos o
CORe para o primeiro grupo de alunos, que depois batizamos,
afetuosamente, de turma “pioneira”. Em poucos minutos, os participantes
começaram a carregar as fotos dos perfis e suas informações pessoais.
Durante nove horas, cerca de 300 participantes realizaram esse
procedimento. Além disso, superamos a marca impressionante de 13 mil
visualizações de perfis apenas no primeiro dia, uma média superior a 40
visualizações por participante. Ficamos surpresos ao ver que os alunos
online queriam simplesmente “sacar” uns aos outros. Foi a primeira
confirmação de nossa crença em conexões sociais e na comunidade.
A equipe do HBX passou o dia grudada nos monitores, acompanhando
as atividades dos participantes. Alguns alunos faziam o login, passavam
alguns minutos se registrando e saíam da plataforma. Outros embarcavam
logo no conteúdo dos cursos. O aluno típico dedicava cerca de 30 minutos à
primeira incursão na plataforma.
Naquela noite observamos algo extraordinário. Uma participante, Layla
Siraj, concluíra os primeiros módulos dos três cursos às 21h. Essa etapa do
programa devia durar uma semana e meia e exigia aproximadamente 15
horas de dedicação. A aluna havia feito tudo no primeiro dia e em apenas
nove horas.
Siraj era uma caloura promissora na Harvard College, onde cursava
graduação em biologia organísmica e evolutiva. Sua velocidade
extraordinária causou o seguinte questionamento: o ritmo do programa está
correto? O curso é muito fácil? Ou é Siraj que tem uma inteligência fora do
comum? Em pouco tempo, recebi um e-mail inesperado de Siraj: “Estou
muito animada com o início do CORe no HBX”, escreveu. “Adoro tudo no
programa. É difícil desgrudar dos módulos. Muito obrigada por criarem
uma experiência tão fantástica.”
Talvez o HBX acabasse dando certo.
O primeiro dia suscitou diversas emoções na equipe do HBX. Sentimos
satisfação por termos criado o primeiro programa online da HBS. Sentimos
alívio e cansaço porque conseguimos cumprir a tarefa em um prazo muito
curto, depois de passar vários meses sem dormir, dedicando pouco tempo às
nossas famílias. E também sentimos uma grande dose de orgulho.
Nas semanas seguintes, recebemos mensagens dos outros estudantes.
Um dos usuários comentou no Facebook: “É a experiência de aprendizagem
mais colaborativa de que já participei na vida.” Acompanhamos o
desenvolvimento das conversas entre os alunos. Nossas equipes de
conteúdo monitoravam as perguntas que começavam a ser postadas nos
painéis e deviam intervir apenas se as respostas estivessem erradas ou não
surgissem.
Nas primeiras três semanas o número de vezes que nossas equipes de
conteúdo precisaram intervir nos fóruns de cooperação mútua foi
exatamente zero. Quase todas as perguntas feitas eram respondidas de
forma correta e precisa por outro aluno. A aprendizagem social funcionava
melhor do que prevíramos. E também despertava uma leve apreensão:
quando disponibilizados os incentivos, plataforma, conteúdo e curadoria
adequados, os alunos poderiam muito bem dispensar nossa presença.
Estávamos observando o poder das conexões dos usuários, em tempo
real.
Aprendizados e Surpresas
Em setembro, analisamos os resultados após o encerramento do primeiro
programa. A taxa de conclusão registrada na primeira turma chegou a 86%.
As avaliações dos alunos se aproximavam das que recebíamos no campus:
mais de 90% dos participantes deram uma nota 4 de 5 para o programa.
Ficamos impressionados com o feedback dos alunos: “Uma das melhores
experiências de aprendizagem que já tive na vida”; “Foi o melhor
substitutivo para a experiência em sala de aula de que já participei.” Um
dos estudantes escreveu: “Gostei da proximidade.” Nunca estivemos na
presença desse aluno.
Inicialmente, concluímos que a aprendizagem online poderia ser muito
envolvente para alguns dos alunos mais exigentes das melhores instituições,
apesar da automatização da experiência e da ausência de interação em
tempo real com os professores. Criáramos as condições para a expansão do
HBX.
Os alunos acharam o programa rigoroso e difícil, e as turmas
posteriores tiveram a mesma opinião. Os resultados extraordinários da
turma pioneira não foram surpreendentes, pois alunos das melhores
universidades de Massachusetts, como Harvard, MIT, Amherst, Williams,
Wellesley, Northeastern e Tufts, integravam o grupo. Seis meses depois,
abrimos o CORe para inscrições de participantes do mundo inteiro e
aceitamos mais de 900 estudantes. A diversidade da segunda turma era
incrível. Algumas semanas depois do início do programa, um aluno fez o
seguinte comentário no LinkedIn:
Lembram quando eu disse que estava animado para conhecer estudantes de graduação
norte-americanos? Evidentemente, existem alguns na nossa turma. Mas também há todo
tipo de gente, que foi parar no HBX depois de viver histórias que a gente só vê em filmes
com o Tom Hanks. Na turma, temos um capitão da marinha, um técnico em
desarmamento de bombas, um oncologista português, um engenheiro alemão, um
psicólogo canadense, um gerente de marca argentino, um estudante de mestrado sul-
africano e um administrador financeiro de um centro de reabilitação do Texas. Há dois
estudantes que trabalham em Wall Street. Um diretor de escola australiano. Quatro
advogados brasileiros. Vários estudantes de programas de MBA, dois economistas e
muitas outras pessoas. Sem dúvida, a diversidade do grupo é seu ativo mais valioso, e as
diferentes perspectivas propostas pelos alunos nas discussões são o fator que torna o
HBX verdadeiramente único.
 Esperávamos que a grande maioria dos inscritos no CORe fosse
composta por estudantes de graduação e recém-graduados, que estariam
ingressando no mercado de trabalho. Novamente nos surpreendemos. A
distribuição etária era muito mais ampla: metade dos participantes do CORe
tinha idade superior aos admitidos recentemente no nosso MBA, cuja média
era de 27 anos. Por que esses alunos se inscreveram? Muitos deles passaram
por diversas funções em suas carreiras, como nos setores de vendas, TI,
desenvolvimento de softwares, design, funções criativas, e assim por diante,
mas nunca tiveram acesso ao conteúdo apresentado no curso. Em
comentários posteriores, indicaram que agora podiam participar, em seu
local de trabalho, de “conversas de negócios” importantes sobre temas
como desenvolvimento de produtos, preços e desempenho comercial, entre
outros. Alguns eram empreendedores ou profissionais interessados em
avançar em suas carreiras. Outros eram gerentes que já conheciam os
materiais, mas que, como disseram depois, não haviam aprendido o
conteúdo dessa forma.
Primeiro achamos que o CORe fosse uma oportunidade voltada para
jovens que estavam ingressando no mercado de trabalho. Durante o
desenvolvimento do programa, tínhamos em mente a palavra preparação.
No entanto, a maioria dos alunos do CORe agora indicava o
empoderamento como o motivo real do apelo do curso.
Ficamos impressionados com a representatividade global dos
participantes: em média, 45% dos alunos de cada turma residiam fora dos
Estados Unidos, em mais de 90 países. Ainda mais interessante era o
desempenho dessa turma global. Os professores a cargo do CORe
(Hammond, Narayanan e eu) achávamos que nunca haveria outra turma
como a pioneira. Ao final da avaliação da primeira turma global,
descobrimos que seu desempenho fora ainda melhor. Nossos palpites sobre
a localização dos talentos no mundo caíram por terra. As possibilidades
eram ainda maiores do que poderíamos ter imaginado.
A aprendizagem social era um dos principais fundamentos do HBX.
Nesse sentido, a taxa de participação nos fóruns de discussão atingiu a
marca de 75%, enquanto as discussões entre os pares foram descritas como
eficazes, precisas e envolventes. Mais importante ainda: criaram uma
integração totalmente imprevista. Os estudantes se incentivavam a concluir
os módulos antes do fim dos prazos. Reclamavam, se tranquilizavam e
faziam piadas entre si. Eram as sementes de uma comunidade que
continuaria a crescer a cada turma. Para muitos alunos, fazer parte de uma
comunidade diversa, talentosa e integrada definiu sua experiência de
aprendizagem com o CORe tanto quanto a qualidade do conteúdo, da
pedagogia e da plataforma. As interações virtuais levaram a encontros
físicos no mundo inteiro (em Tóquio, São Francisco e outros lugares). Os
estudantes recorreram a seus colegas buscando colaboradores para ideias
comerciais ou atividades de caráter social. Foi extraordinário verificar que a
aprendizagem online podia criar vínculos reais dessa natureza.
A maioria dos debates sobre a educação online é centrada nos
resultados da aprendizagem como produto de características relacionadas à
oferta: conteúdo, abordagens pedagógicas, qualidade do corpo docente,
assistentes de ensino e plataformas. Contudo, meus colegas e eu
verificamos que as características relacionadas à demanda também são
fatores essenciais. O CORe não se destinava apenas à geração do milênio,
mas também a alunos mais velhos. Não havia apenas a expectativa de que
os empregadores pagassem pelo curso: muitos alunos arcavam com as
despesas do ensino e assumiam o controle de seu aprendizado. Os
estudantes eram talentosos, motivados e diversos, características necessárias
para a eficácia da aprendizagem entre pares. Tentamos criar normas e
condições para conversas produtivas pela internet, mas os alunos levaram a
interação para o mundo real.
Evidentemente, precisávamos avaliar os principais objetivos da etapa
inicial, como fazer com que alunos com pouco ou nenhum conhecimento
sobre a matéria adquirissem uma proficiência básica na “linguagem dos
negócios” em 11 semanas. Novamente, tivemos algumas surpresas nesse
ponto. Esperávamos que os alunos com noções de economia, estatística e
contabilidade se saíssem melhor do que os outros nos cursos, e foi o que
ocorreu. Mas houve uma aproximação notável. Ao final do programa, a
diferença entre os graduados em economia e os que não tinham título nessa
área era de aproximadamente 3%. Observamos resultados semelhantes nos
outros campos de estudo, contabilidade e estatística.
No início de 2015, com o CORe já estabelecido no mercado, abrimos
as inscrições para nossos próprios alunos de MBA, o grupo que tínhamos
em mente no início do projeto. Cerca de 300 estudantes do programa de
MBA da Harvard se inscreveram no CORe em 2015, por volta de 1/3 do
corpo discente. O círculo se fechara. Agora o HBX e a educação online
exerciam um impacto direto sobre os programas ofertados no campus da
Harvard Business School.
Enquanto isso, demos prosseguimento aos investimentos e
experimentos, pensando no futuro. A segunda plataforma do HBX (HBX
Live) foi lançada em agosto de 2015. Tratava-se de uma sala de aula virtual
(inspirada em uma ideia de Youngme Moon) em que 60 telas de TV
substituíam os assentos físicos e os alunos participavam de discussões em
tempo real de qualquer lugar do mundo. Se, ao criar a plataforma online,
nos dispusemos a “esquecer” o método do caso utilizado em sala de aula, o
HBX Live se baseava expressamente em “emprestar” elementos dessa
abordagem e, ao mesmo tempo, eliminar as limitações geográficas.
Enquanto as formas tradicionais de interação digital haviam aperfeiçoado o
uso de estúdios de TV para a realização de transmissões ao vivo do tipo
“um para muitos” [um elemento de A pode estar vinculado a muitos
elementos de B, mas um membro de B está ligado a apenas um elemento de
A], o HBX Live criaria uma experiência do tipo “muitos para muitos”. Na
ocasião do lançamento, já tínhamos promovido cerca de 70 sessões de teste
com professores e diferentes grupos de alunos. Em seguida, transmitimos
reuniões virtuais com ex-alunos, um seminário de pesquisa ao vivo com
professores de 19 universidades e uma série-piloto chamada The Global
Philosopher, em parceria com a rádio BBC e Michael Sandel, também
professor da Harvard. Além disso, começamos a desenvolver programas
executivos integralmente virtuais. Também demos prosseguimento à criação
de experiências de aprendizagem envolventes na plataforma online: depois
de lançarmos o CORe e deixarmos a estratégia disruptiva para trás, outros
professores começaram a criar cursos para o HBX. Pensando em conteúdo e
formatos mais curtos, começamos a desenvolver uma plataforma para
dispositivos móveis.
Para onde estamos indo? Ainda não sabemos. Mas depois de criarmos
duas plataformas para oferta de experiências de aprendizagem comparáveis
às observadas nas salas de aula do campus, já podíamos esperar um futuro
diferente, onde haveria uma combinação entre experiências online e física e
a criação de uma autêntica educação em múltiplas plataformas.
30
EDUCAÇÃO: O QUE DESPONTA
NO HORIZONTE

As iniciativas de educação online avançam a pleno vapor. Contudo, ainda

estamos mais próximos do ponto de partida do que da linha de chegada. Ao
pensar nos empreendimentos atuais, tenho certeza de que as lições que
aprendemos nas últimas duas décadas sobre transformação digital, no setor
de mídia ou em outras áreas, não são importantes apenas para a educação.
Sua relevância abrange aspectos que eu não compreendia nem apreciava
quando comecei a atuar em iniciativas digitais.
Há três perguntas fundamentais.
Primeiro, como oferecer o melhor conteúdo online e a seleção mais
ampla de opções de modo a alcançar o número máximo de alunos? Nos
últimos anos, as principais plataformas (Coursera, Udacity e edX)
desenvolveram estratégias para lidar com esse ponto.
Segundo, a educação online superará ou até mesmo substituirá a sala
de aula tradicional? Em todos os artigos e debates sobre educação online,
essa é a abordagem predominante da The Economist diante dos problemas e
expectativas relacionados ao tema. Uma manchete recente questionava: “Os
MOOCs São o Fim das Universidades?” Muitos outros veículos, como
Time, Fortune e The New Republic, trataram do assunto da mesma forma.
Por outro lado, diversos comentários indagavam se “a aprendizagem online
não era apenas uma moda passageira”.
Terceiro, as universidades podem mobilizar com maior rapidez suas
iniciativas online? Com o surgimento praticamente semanal de novas
plataformas, empreendimentos, investidores e modelos de negócios, o custo
da lentidão geralmente é equiparado à irrelevância.
Atualmente essas três ideias são tão comuns que ganharam um ar de
inevitabilidade. Contudo, posso sustentar que todas estão incorretas. De
fato, correspondem a uma linha de raciocínio semelhante aos casos já
estudados em outros contextos neste livro. Em outras palavras, são um
exemplo da Armadilha do Conteúdo.
A primeira pergunta reflete em um viés orientado pelo conteúdo, em
vez da aprendizagem, em um modelo centrado nos professores, em vez de
nos alunos. Resulta de um desconhecimento da função dos usuários e do
poder das conexões destes.
A segunda pergunta cai na armadilha de identificar as formas de
educação tradicional e digital como substitutivas, em vez de
complementares. É a armadilha em que nos angustiamos com o futuro da
sala de aula tradicional, em vez de determinarmos como a tecnologia pode
otimizar esse espaço. Nesse caso, também ignoramos oportunidades e
conexões de produtos.
O terceiro ponto estimula as organizações a acompanharem o rebanho,
em vez de definirem seu próprio caminho correto. No caso das
universidades, mais do que nunca pensar sobre o futuro da educação requer
criatividade, imaginação e coragem. Trata-se de estratégia e diferenciação,
em vez de conformismo. Trata-se de contexto e conexões funcionais.
Se você inverter essas perguntas (como já ocorre em várias salas de
aulas), talvez perceba oportunidades que nunca imaginou antes. Talvez
encontre meios de aumentar a integração entre seus alunos online, em vez
de partir da premissa de que os vínculos serão sempre tênues. Talvez capte
o poder da abordagem “primeiro em digital” para a criação de modos novos
e distintos de ensino, em vez de achar que a educação online está destinada
a ser inferior e comoditizada. Talvez encontre métodos para desenvolver os
pontos fortes que só sua organização tem, em vez de entrar de cabeça em
uma competição onde, provavelmente, levará a pior.
Você pode, quem sabe, identificar conexões.
Em última análise, reconhecer e respeitar as conexões eram a essência
das atividades do HBX. As conexões positivas estimulam novas ideias em
vários setores da educação digital. Serão de importância fundamental para o
futuro da proposta da aprendizagem online.
A melhor qualidade do ensino em sala de aula não é a pessoalidade,
mas o foco na aprendizagem dos alunos. Além disso, a passividade ocupa a
maior parte do tempo em classe, assim como a falta de inspiração e
envolvimento. Isso não ocorre devido à adequação do conteúdo, mas em
razão da negligência com a qual se encara a experiência dos alunos.
O fator surpreendente da educação digital em relação à experiência da
sala de aula não corresponde às diferenças observadas nesses aspectos, mas
às profundas semelhanças verificadas. A primeira leva de cursos online
consistia em videoaulas com 60 minutos de exposição dos professores.
Tinham como objetivo alcançar milhões de usuários, sem qualquer
preocupação de compreender as motivações individuais dos alunos, e
priorizavam o conteúdo, e não a experiência.
Esses cursos foram essenciais para a consolidação da educação online,
mas não proporcionaram uma experiência transformadora para os alunos.
Em muitos casos, consistiam na mesma experiência da sala de aula, apenas
transmitida por um novo veículo. É necessário fazer mais para transformar
a aprendizagem.
Quando a educação online funciona, ela desloca a atenção dos
professores para o aluno, da inscrição para a participação, do conteúdo para
a experiência. Os materiais da academia de Sal Khan não despertam grande
entusiasmo devido à entrega, plataforma ou conteúdo. Sua eficácia decorre
da oferta de algo profundamente valioso para os estudantes nos momentos
em que mais precisam: explicações curtas e sem rodeios sobre conceitos
úteis. A Southern New Hampshire University tem um dos programas que
mais crescem na internet não porque descobriu como transmitir um
conteúdo contemporâneo e dinâmico através de cursos excelentes, mas por
ter desenvolvido um excelente método para manter o envolvimento dos
estudantes em meio às suas atividades cotidianas utilizando uma equipe de
suporte elegantemente chamada de “Sherpas”. O 2U oferece programas
online eficazes através de parcerias com universidades não porque, ao fazê-
lo, pode criar os melhores cursos, mas por priorizar as demandas dos
alunos: credibilidade da marca, títulos e, sobretudo, atenção. O Minerva
Project, uma empresa com dois anos de existência que oferece uma
graduação em humanidades com duração de quatro anos, está atraindo
estudantes de alto desempenho do mundo inteiro não pelo baixo valor ou
gratuidade de seus serviços, mas por priorizar discussões em pequenos
grupos e raciocínio crítico em vez de exposição.
Por essa perspectiva, os desafios enfrentados pelas salas de aula
tradicionais não têm qualquer relação com tecnologias digitais. Na verdade,
são produto de um foco excessivo no conteúdo, em vez de na
aprendizagem. E para corrigir essa situação não precisamos de tecnologias
digitais.
Para priorizar os alunos é preciso compreendê-los: suas motivações,
capacidades, incentivos e problemas. É surpreendentemente fácil ignorar ou
prestar pouca atenção a esses fatores. Você se concentra em criar conteúdo,
oferecer os melhores cursos e torná-los acessíveis, e o resto deve se resolver
por si só: trata-se exatamente da Armadilha do Conteúdo.
Meus colegas e eu constatamos, depois de analisar o pensamento de
vários alunos, que um ensino eficaz não se baseia apenas em conteúdo, mas
em finalidade. Trata-se de que os alunos assumam o controle de seu
aprendizado, tomem a iniciativa de fazer perguntas e tenham coragem de
respondê-las. E reivindiquem a responsabilidade por definir o tom correto
do ambiente de aprendizagem, por ensinar seus colegas e também por
aprender com outros alunos.
É nesse ponto que aprendizagem, entrega, conteúdo, sala de aula,
alunos e professores se reúnem. Os estudantes precisam de ferramentas para
utilizar todos esses recursos. Não se trata apenas de oferecer o conteúdo
correto, mas também da plataforma correta. Não se tratam apenas de
oferecer-lhes materiais que estejam voltados para o aprendizado, mas que
também sejam capazes de envolver e inspirar os alunos. Disponibilize
meios de interação. Crie o tom correto e incentive as normas corretas.
Sobretudo, tenha confiança nos alunos e acredite que eles otimizarão todas
essas ferramentas por si mesmos. Deixe que, ao agirem por conta própria,
superem suas expectativas.
Essa é e sempre foi a responsabilidade de alunos e educadores. E não
tem qualquer relação com o embate entre sala de aula e ambientes online.
POSFÁCIO
Quando comecei a escrever este livro, sabia que, ao terminá-lo, muitas
coisas já teriam mudado. Isso ocorreu, e de forma previsivelmente
imprevisível.
Até bem pouco tempo atrás, quem teria imaginado que um aplicativo
cujo conteúdo desaparece logo depois de criado pelos usuários valeria
bilhões? Ou que motoristas desconhecidos iriam avisá-lo sobre uma blitz
mais adiante na estrada? Ou que alguém que trabalha em bancos de
investimento fariam bicos como motoristas? Nada disso é raro: são fatos
comuns, cotidianos.
A frase é batida, mas verdadeira: o mundo está mudando mais rápido
do que nunca. Neste livro tentei esboçar um panorama de um mundo em
que, apesar das mudanças, algumas ideias permanecem as mesmas.
Uma breve síntese do conceito: o processo de criação de conteúdo não
passou por muitas mudanças em algumas atividades (como escrever um
livro ou fazer um show), mas mudou radicalmente em outras (veja os
capítulos anteriores). Mas, em qualquer caso, a gestão do conteúdo é muito
diferente do que era poucos anos atrás, e isso se deve às conexões.
Atualmente podemos nos conectar com outras pessoas por meios que
antes se considerava impossível. Mais evidente ainda é nosso desejo por
experiências que conectem produtos de formas inéditas e com maior
proximidade. Mas nem sempre as conexões são óbvias, e para aproveitá-las,
primeiro devemos reconhecê-las.
Hoje em dia conquistar o sucesso requer mais coragem do que antes: a
coragem de ser diferente. Seguir outras empresas equivale a ficar para trás,
parecido demais ou mal adaptado. Os únicos caminhos a seguir são os do
Facebook, BuzzFeed ou Tencent? Não. O paywall do The New York Times é
o único modo de se obter sucesso com notícias? Com certeza não. O HBX é
um modelo de aplicabilidade universal? Dificilmente. Podemos aprender
muito com essas histórias, mas as organizações bem-sucedidas não imitam
o êxito das outras: fazem o que é certo para elas mesmas.
 Atualmente, o potencial para o sucesso é imenso. Em um mundo
conectado, as oportunidades não se restringem apenas a organizações de
grande porte e com acesso a financiamento. Além disso, você não precisa
ser um empreendedor ou CEO para ser bem-sucedido. Qualquer ideia,
independentemente da origem, tem um alto potencial de impacto. Todas as
pessoas, de veteranos experientes e gerentes intermediários a recém-
contratados, podem vir a acender a chama que se alastrará. Como ocorreu
em Yellowstone em 1988, as florestas digitais estão secas, e o estopim pode
vir de qualquer lugar.
O setor de mídia ainda está muito vivo. No momento em que este livro
passa pela gráfica, as vendas de e-books se estabilizaram. Ainda há muita
demanda por shows. O número de assinaturas do The New York Times
aumentou. Houve uma redução no ritmo de cancelamentos de planos de TV
por assinatura. Cresceu a arrecadação da indústria cinematográfica.
Contudo, muitas empresas de mídia continuam enfrentando
dificuldades. Isso não se deve a uma piora do conteúdo, mas a uma
estrutura de custos fixos, às redes e plataformas concorrentes e à fragilidade
decorrente de se tornar um complemento oferecido por outra empresa. Os
desafios são produto das conexões.
Aliás, as estratégias podem se conectar. Enquanto escrevo, a Schibsted
vem tentando implementar paywalls como os do The New York Times, que,
por sua vez, está adotando a abordagem “primeiro em digital” da Schibsted.
Empresas de conteúdo como The Washington Post pensam cada vez mais
como plataformas, enquanto Tencent, Amazon e Netflix investem em um
complemento essencial: conteúdo. O modelo de negócios TV Everywhere,
que adapta a estratégia de venda em pacotes do Times para a televisão, está
prestes a estourar.
As mudanças conectadas não se restringem ao que lemos, assistimos e
ouvimos. Criado espontaneamente, um grupo de fitness composto apenas
por pessoas que se reúnem para praticar exercícios gratuitamente já está
presente em 17 cidades. Um aplicativo móvel que viabiliza transferências
gratuitas de dinheiro entre os usuários registrou, em 2015, cerca de US$7,5
bilhões movimentados em operações como pagamento coletivo de contas de
restaurantes e aluguéis.
A força das conexões também atua sobre as campanhas políticas. Jon
Miller integrou a equipe responsável pela campanha de Barack Obama nas
redes sociais em 2008. Miller era um empreendedor experiente, mas um
novato na política. Já havia passado por grandes empresas do mundo
digital, como a USA Networks e a AOL. “Quando começamos”, disse ele,
“sabíamos que era impossível competir por grandes doações, comitês
influentes e mídia tradicional. Então nos voltamos para as redes sociais,
sem fazer ideia de seu poder real. Depois de ganharmos em Iowa, paramos
e pensamos: talvez possamos levar essa eleição.” Oito anos depois, a
tendência das “campanhas conectadas” continuava a influenciar todo o
espectro político. A arrecadação mensal do candidato presidencial Bernie
Sanders, baseada em doações de US$27 de usuários conectados através de
redes sociais, superou a dos outros candidatos, que priorizavam doações
individuais máximas de US$2.700. Donald Trump não esperou a imprensa
cobrir sua campanha: ele mesmo ligava diretamente para os veículos de
mídia e utilizava o Twitter alucinadamente. O valor total das doações
recebidas por Sanders foi superior a US$200 milhões, enquanto o valor
estimado da cobertura midiática da campanha de Trump ultrapassou a
marca dos US$4 bilhões.
Este livro contém descrições de algumas mudanças no universo dos
produtos de informação, mas processos semelhantes também ocorrem com
produtos tangíveis. Termostatos, geladeiras, lâmpadas, fechaduras e carros
estão se tornando “inteligentes”, termo utilizado para descrever produtos
que transmitem e recebem informações através de sensores e softwares, em
um fenômeno conhecido como “Internet das Coisas”. Os produtos tangíveis
começam a se parecer com os de informação, e o setor produtivo passa a se
afirmar como mídia.
Contudo, como ensinam as lições observadas na experiência das
empresas de conteúdo tradicionais, os produtos inteligentes devem
aproveitar as conexões para serem vencedores.
Isso já vem ocorrendo. Nas casas inteligentes, geladeiras desligam
luzes e trancam portas. Fazendas inteligentes integram sistemas de irrigação
a informações climáticas e preços de safras. Carros inteligentes relacionam
desempenho do hardware e suporte técnico. Para os especialistas, essas
tendências se enquadram na categoria de “sistemas de produtos” ou
“sistemas de sistemas”.
A influência dos benefícios da conectividade se estende para além dos
produtos. Há um maior acúmulo de informações compartilhadas
diretamente pelos usuários, como dados de trânsito (Waze), câmeras de
vídeo (GoPro), exercícios físicos (FitBit) e clima (Weathermob). Algumas
possibilidades são ainda mais audaciosas: por exemplo, a ideia de se utilizar
o excedente da energia solar captada por uma casa no fornecimento de
outras residências próximas. Tratam-se de usuários e produtos conectados, e
não apenas de produtos mais inteligentes. É nesse ponto que se encontram
os maiores benefícios da Internet das Coisas.
As forças que observamos por mais de duas décadas atuando sobre as
empresas de conteúdo agora também influenciam essas novas arenas.
Empresas que trabalham há 100 anos com a manufatura de alguns produtos
(motores, termostatos, lâmpadas, geladeiras) veem novos concorrentes
como a Amazon, Apple e Google invadindo seus mercados com itens que
dispensam a estrutura tradicional do setor produtivo. O objetivo dessas
organizações é estabelecer conexões.
Os desafios estratégicos que as empresas de conteúdo enfrentam há
algum tempo agora também precisam ser encarados pelas indústrias
tradicionais. As empresas automotivas costumavam investir em motores e
transmissões em busca de oportunidades de diferenciação. Contudo, a
BMW e algumas outras já vêm licenciando suas tecnologias para outras
iniciativas. Por quê? A ideia é que a superioridade em hardware tem vida
curta e utilidade contestável diante das novas propostas representadas por
carros elétricos (Tesla) e autônomos (Google) e pelo uso compartilhado dos
veículos (Uber), que se diferenciam por meio de sensores, controles e
softwares. Trata-se de uma história bem conhecida: conforme o objeto da
concorrência muda de produtos para portfólios conectados, é vantajoso
saber de qual empresa seu produto passou a ser complemento ou, em outras
palavras, em que setores você realmente atua. Centralizar sua empresa na
produção de motores e seus componentes [transmissão, diferenciais etc]
reverbera alguns ecos da experiência das gravadoras com CDs e shows.
Comumente, descrevemos essas mudanças em padrões tecnológicos,
mas talvez fosse melhor descrevê-las em termos de ideias. Com certeza, a
tecnologia é o estopim, mas as ideias são a causa, pois, em última análise,
constituem o fundamento do modo como nos conectamos.
O mundo da educação, em que atuo, também passa por mudanças. Ao
caminhar pelo campus da Harvard Business School, não me contento em
contemplar as deslumbrantes cores da primavera e os alunos que se formam
e ingressam no mercado de trabalho. Também penso em todos que estão na
área de influência de nossos programas sem nunca ter pisado no campus.
Enquanto finalizava este livro, os mundos da HBS e do HBX se
encontraram.
No início do ano, observamos que a aprendizagem entre pares (um dos
princípios fundamentais das “conexões”) teve um raio de abrangência muito
maior do que o previsto. As interações online resultaram em encontros reais
entre alunos, projetos sociais e conversas espontâneas que deram início a
empreendimentos comerciais. Em março, decidimos incentivar esses
relacionamentos convidando, pela primeira vez, os alunos do HBX para o
campus para que pudessem participar de um dia de desenvolvimento de
comunidade e interações.
No dia 7 de maio, recebemos cerca de 500 alunos de países como
Austrália, Quênia, Índia, Catar, Equador, Colômbia e Dinamarca. Os
participantes agradeceram pelo conteúdo ensinado, e muitos destacaram a
importância do programa para suas vidas. Um pastor comentou que gostaria
de utilizar uma abordagem semelhante para conectar fiéis de maneira mais
significativa. Um aluno com necessidades especiais de aprendizagem
observou que por toda a vida tivera dificuldades com os modelos
pedagógicos tradicionais, mas o formato breve do material e as conversas
pela internet com os colegas renovaram seu desejo de aprender. O
conhecimento adquirido no curso aumentou a confiança de uma jovem
aluna, que relatou como utilizou as informações para tomar decisões à
frente da incipiente empresa da família. Tocantes e inspiradoras, as histórias
vieram da aprendizagem entre pares e da comunidade. Vieram das
conexões.
Crie para conectar. Expanda para preservar. Ouse não imitar. São ideias
simples, mas muitas vezes caímos em uma armadilha e fazemos exatamente
o oposto.
Quando comecei a escrever sobre essas ideias, não sabia que
transformariam o meu mundo antes de concluir o livro. Espero que você as
assimile em suas atividades e as utilize para ter êxito em seus
empreendimentos, esteja você onde estiver.
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NOTAS
Introdução
xix Os Incêndios Yellowstone em 1988 Os fatos sobre os incêndios de
1988 no Parque Yellowstone foram retirados das seguintes fontes
primárias: Rocky Barker, Scorched Earth: How the Fires of
Yellowstone Changed America (Washington, DC: Island Press, 2005);
Jeff Henry, The Year Yellowstone Burned: A Twenty-Five-Year
Perspective (Lanham, MD: Taylor Trade, 2015); Mary Ann Franke,
Yellowstone in the Afterglow: Lessons from the Fires (Mammoth Hot
Springs, WY: National Park Service, 2000); Karen Wildung Reinhart,
Yellowstone’s Rebirth by Fire: Rising from the Ashes of the 1988
Wildfires (Helena, MT: Farcountry Press, 2008); Ross Simpson, The
Fires of ’88: Yellowstone Park and Montana in Flames (Helena, MT:
Farcountry Press, 1989); “The Yellowstone Fires of 1988”, National
Park Service, U.S. Department of the Interior, 2008); Timothy Egan,
“Ethic of Protecting Land Fueled Yellowstone Fires”, The New York
Times, 22 de setembro de 1988; Mike Stark, “A Hellish Day:
Yellowstone’s Fires Devoured 165,000 Acres on ’Black Saturday’“,
Billings Gazette, 16 de agosto de 2003; “Ex-Firefighter Relives
Yellowstone’s ’Black Saturday’“, NPR, última atualização em 7 de
setembro de 2008, http://www.npr.org/templates/story/story.php?
storyId=94324025 [conteúdo em inglês]; Michael Winerip, “Lessons
From the Yellowstone Fires of 1988”, The New York Times, 2 de
setembro de 2013.
xix uma bituca de cigarro ainda acesa Barker, Scorched Earth;
Associated Press, “Four Charged with Starting North Fork Fire”,
Spokesman-Review (Spokane, WA), 31 de janeiro de 1989.
xix Black Saturday Franke, Yellowstone in the Afterglow; “Ex-Firefighter
Relives Yellowstone’s ’Black Saturday’“, NPR, última atualização em
7 de setembro de 2008.
xix “quebraram como palitos de dente” Retirado de Fire, Yellowstone
National Park: Park Vision, acessado em 6 de junho de 2016 em
 <http://www.shannontech.com/ParkVision/Yellowstone/Yellowstone17
.html> [conteúdo em inglês].
xix 20% de toda a área de Yellowstone “Os Incêndios de 1988 no Parque
Yellowstone.”
xx “Barbee-cue” Barker, Scorched Earth, p.7.
xx “Burn, Baby, Burn” J. Carrier, “Burn, Baby, Burn”, Denver Post, 28 de
agosto de 1988, 13A.
xx “por muito tempo” transcrição do programa Nightly News da NBC de 7
de setembro de 1988, conforme descrito em Barker, Scorched Earth,
p.213.
xx “Targhee não aceitaria” Barker, Scorched Earth, p.199.
xx deixar aquele queimar Ibid., p.190.
xx tratores para escavar valas Ibid., p.199–200.
xxi “Jingle Bells” William C. Everhart, Take Down Flag and Feed Horses
(Champaign, IL: University of Illinois Press, 1998), p.195.
xxi 1,3 milhão de acres Gabe Fuentes, “Agoura Fire Plan Goes Up in
Yellowstone’s Smoke”, Los Angeles Times, 22 de setembro de 1988;
Barker, Scorched Earth, p.220; Reinhart, Yellowstone’s Rebirth by Fire,
p.6.
xxi Mais de 2 milhões de toneladas de partículas Barker, Scorched Earth,
p.220.
xxi “As chamas vão diminuir” Ibid., p.205. Winerip, “Lessons from the
Yellowstone Fires.”
xxi impacto devastador Rinehart, Yellowstone’s Rebirth by Fire, p.88–98;
Barker, Scorched Earth.
xxii na Primavera Árabe “The Arab Spring: A Year of Revolution”, NPR,
17 de dezembro de 2011, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://www.npr.org/2011/12/17/143897126/the-arab-spring-a-year-of-
revolution> [conteúdo em inglês]; depois o The Guardian informou
que “o tabefe” não ocorreu realmente: Elizabeth Day, “Fedia Hamdi’s
Slap Which Sparked a Revolution ’Didn’t Happen’“, Guardian, 23 de
abril de 2011; “The Slap That Sparked a Revolution”, Guardian, 14 de
maio de 2011.
xxii em greve de fome D. K. Singh, “Making Peace with Political Class:
The Story Behind the Consensus Over Lokpal Bill”, Indian Express, 18
de dezembro de 2013; Ishaan Tharoor, “10. Anna Hazare’s Hunger
Fasts Rock India”, Time, 7 de dezembro de 2011; Chandrahas
Choudhury, “Indians Divide Over Policing a Watchdog: World View”,
Bloomberg View, 21 de junho de 2011; Sandeep Phukan and Sunil
Prabhu, “Lokpal Bill Passed in Lok Sabha, but No Constitutional
Status”, NDTV, última atualização em 28 de dezembro de 2011.
xxii multa por atraso Willy Shih et al., “Netflix”, HBS N° 607-138
(Boston: Harvard Business School Publishing, revisado em 27 de abril
de 2009); a multa por atraso de US$40 foi contestada por alguns
autores como o fato que deu origem à Netflix, ver o livro de Gina
Keating para obter mais informações: Gina Keating, Netflixed: The
Epic Battle for America’s Eyeballs (Nova York: Portfolio/Penguin,
2012).
xxi a Blockbuster escolheu Greg Satell, “A Look Back at Why
Blockbuster Really Failed and Why It Didn’t Have To”, Forbes, 5 de
setembro de 2014; Luis Alfonso Dau and David T. A. Wesley, “Netflix
Inc.: Streaming Away from DVDs”, Northeastern University College
of Business Administration N° W12850, 5 de abril de 2012, via
Harvard Business Publishing.
xxiii entre as opções há anos Bharat N. Anand et al., “eReading:
Amazon’s Kindle”, HBS N° 709-486 (Boston: Harvard Business
Publishing, 27 de fevereiro de 2009).
xxiii caíram cerca de 50% David Goldman, “Music’s Lost Decade: Sales
Cut in Half”, CNN Money, 3 de fevereiro de 2010; Tyler Durden,
“How iTunes Destroyed the Music Business in 1 Simple Chart”,
ZeroHedge.com, 24 de maio de 2015.
xxiii ainda mais acentuadamente Varian, “Google: Newspaper
Economics”, Federal Trade Commission, revisado em 13 de março de
2010; Michael Barthel, “Newspapers: Fact Sheet”, Pew Research
Center, 29 de abril de 2015; Vineet Kumar, Bharat N. Anand, et al.,
“The New York Times Paywall”, HBS N° 512-077 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 31 de janeiro de 2013).
xxiii fecharam as portas Josh Sanburn, “5 Reasons Borders Went Out of
Business (and What Will Take Its Place)”, Time, 19 de julho de 2011;
Derek Thompson, “Books, Borders and Beyond: How Digital Tech Is
Changing Retail”, Atlantic, 20 de julho de 2011; Ben Sisario, “Record
Stores Fight to Be Long–Playing”, The New York Times, 18 de abril de
2008.
xxiii pagar para ver televisão Keach Hagey, “Cord-Cutting Is
Accelerating”, Wall Street Journal, 10 de dezembro de 2015.
xxiii Cinemas fecharam Dorothy Pomerantz, “How Subscriptions Could
Save Small Movie Theaters”, Forbes, 22 de outubro de 2014.
xxiii são uma causa muito mais comum “Os Incêndios de 1988 no Parque
Yellowstone.”
xxiv nos 112 anos de história National Park Service, Yellowstone in the
Afterglow; Egan, “Ethic of Protecting Land Fueled Yellowstone Fires”.
xxiv em um ritmo incomum Ibid.
xxiv em desenvolvimento havia décadas Barker, Scorched Earth, p.7–8.
xxiv Harris conduziu suas tropas Ibid., p.4
xxiv criaram áreas separadas Ibid., p.65.
xxiv Aldo Leopold Barker descreve os resultados da série de experimentos
que Leopold realizou para restaurar as pradarias erodidas: “O incêndio
provocou o desenvolvimento de sementes nativas, que brotaram e se
disseminaram. A vegetação rasteira que havia infestado a área foi
exterminada. As ervas daninhas invasoras foram controladas, e as
quase 300 espécies de plantas endêmicas de pradarias, que evoluíram
por séculos marcados por incêndios frequentes, cresceram novamente.”
Barker, Scorched Earth, p.141.
xxv a necessidade de reduzir as populações animais Ibid., p.165.
xxv “dentre vários métodos” Leopold, A.S., S.A. Cain, C.M. Cottam, I.N.
Gabrielson e T.L. Kimball, “Wildlife Management in the National
Parks: The Leopold Report”, National Park Service, 4 de março de
1963.
xxv a política do “deixa queimar” A nova diretriz para incêndios do
Parque, estabelecida em 1970, declarava que: “A ocorrência ou não de
incêndios naturais em um determinado habitat consiste em um dos
 fatores ecológicos que contribuem com a perpetuação de plantas e
animais nativos do habitat em questão. Incêndios na vegetação
provocados por causas naturais são um fenômeno natural e devem
seguir seu curso quando a queima em questão possa contribuir com a
concretização de objetivos referentes à vegetação aprovada e/ou gestão
da vida selvagem” (Barker, Scorched Earth, p.168).
xxv De 1972 até 1987 Egan, “Ethic of Protecting Land Fueled Yellowstone
Fires”; Rinehart, Yellowstone’s Rebirth by Fire, p.17.
xxv Barbee deixou queimar Barker, Scorched Earth, p.190.
xxvi “provocando uma explosão de sementes” Rinehart, Yellowstone’s
Rebirth by Fire, p.90.
xxvi “pinheiros de 5 metros” Barker, Scorched Earth, p.248;
“Interagencies Final Report on Fire Management, 1989”, nps.gov, 25
de outubro de 2000; Lary M. Dilsaver, ed., America’s National Park
System: The Critical Documents (Lanham, MD: Rowman & Littlefeld,
1994).
xxvi “das cinzas” A diretriz de incêndios naturais foi contestada nos anos
que se seguiram aos incêndios. Mas, conforme apontou um relatório
minucioso produzido por uma equipe indicada pelo secretário de
agricultura para rever as diretrizes aplicáveis à gestão de incêndios, os
objetivos aliados à recomendação de incêndios naturais eram
coerentes. No entanto, as diretrizes deveriam ser aperfeiçoadas e conter
a previsão de que os incêndios ocorressem apenas em “condições pré-
determinadas” (Report on Fire Management Policy: Departments of
Agriculture and Interior, 14 de dezembro de 1988; ver Barker,
Scorched Earth, p.220–21). Uma dessas condições era de que
incêndios naturais e recomendados não deveriam ocorrer em anos de
seca.
xxvi “renascido, reconstruído e rejuvenescido” Rinehart, Yellowstone’s
Rebirth by Fire, p.8.
xxvii mais de 900 canais “Industry Data”, NCTA, acessado em 15 de abril
de 2016 em <https://www.ncta.com/industry-data> [conteúdo em
inglês].
xxvii são carregados no YouTube Anthony Wing Kosner, “YouTube Turns
Seven Today, Now Uploads 72 Hours of Video Per Minute”, Forbes,
 21 de maio de 2012; Susan Gunelius, “The Data Explosion in 2014
Minute by Minute”, ACI Information Group, Featured Post, 12 de
julho de 2014. Grande parte desse conteúdo é caracterizado como
conteúdo de “cauda longa”: ver Chris Anderson, The Long Tail: Why
the Future of Business Is Selling Less of More (Nova York: Hyperion
Books, 2008).
xxviii 5 exabytes… de dados San Diego Supercomputer Center, acessado
em 9 de julho de 2016 em
<http://www.sdsc.edu/news_and_events/press_kit.html> [conteúdo em
inglês].
xxx Figura 1 Criada pelo autor. Obrigado a Dee Jeong pela ajuda com o
design.
xxxi a transição digital Bharat N. Anand e Sophie Hood, “Schibsted”,
HBS N° 707-474 (Boston: Harvard Business Publishing, 16 de abril de
2007).
xxxi o experimento de paywall de 2013 Vineet Kumar, Bharat N. Anand,
Sunil Gupta e Felix Oberholzer-Gee, “The New York Times Paywall”,
HBS N° 512-077 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em
31 de janeiro de 2013).
xxxv “nós não sabemos” Richard Caves classifica essa expressão como o
axioma do “ninguém sabe”, em voga nas indústrias criativas; ver
Richard E. Caves, Creative Industries: Contracts Between Art and
Commerce (Cambridge: Harvard University Press, 2002).
xxxv você “poderia ter o exército norte-americano” Associated Press,
“Yellowstone Fires Grow”, Livingston Enterprise, 23 de agosto de
1988.
Parte I
3 Os diretores da Schibsted estavam em reunião As informações sobre a
Schibsted veiculadas nessa seção e no restante do livro foram retiradas
das seguintes fontes primárias: Bharat Anand e Sophie Hood,
“Schibsted”, HBS N° 707-474 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 16 de abril de 2007); relatórios anuais da Schibsted;
diversas fontes públicas de informações aqui indicadas; e entrevistas
com vários executivos da empresa. Gostaria de agradecer aos
executivos da Schibsted a seguir pelas entrevistas realizadas ao longo
dos anos (em novembro de 2006, março de 2007, abril de 2013,
outubro de 2013 e janeiro de 2014 e através de e-mails): Kjell Aamot,
Frode Eilertsen, Christian Printzell Halvorsen, Espen Egil Hansen, Jan
Helin, Eduardo Jacucci, Birger Magnus, Sverre Munck, Torry
Pedersen, Rolv-Erik Ryssdal, Terje Seljeseth, Robert Steen, o
presidente do conselho Ole Jacob Sunde e Carl-Nicolai Wessmann.
3 “Estava dando tudo errado” Entrevista com Kjell Aamot, novembro de
2006.
4 “Quem Matou os Jornais?” “Who Killed the Newspaper?”, The
Economist, 24 de agosto de 2006.
4 “Em Luto pelo Declínio da Velha Mídia” David Carr, “Mourning Old
Media’s Decline”, The New York Times, 28 de outubro de 2008.
4 ganhar dinheiro com suas operações online Carol Matlack, “Norway’s
Schibsted: N° 3 in Online Classifeds”, Bloomberg Businessweek,
última atualização em 14 de outubro de 2010.
4 por 35% dos lucros operacionais “More Media, Less News”, The
Economist, 24 de abril de 2006.
4 em uma empresa rentável Anand e Hood, “Schibsted”.
4 quase 60% dos lucros do grupo inteiro Schibsted Media Group: Annual
Report 2011.
4 Gigantes Chineses Virtuais As informações sobre a Tencent veiculadas
nessa seção e no restante do livro foram retiradas das seguintes fontes
primárias: relatórios anuais da Tencent; Inside Tencent (Beijing: Plus
Eight Star, 2009); Ali Farhoomand e Elsha Yiu, “Tencent’s Business
 Model”, caso da University of Hong Kong N° HK 1003 (através da
Harvard Business Publishing); Feng Zhu e Aaron Smith, “Baidu,
Alibaba, and Tencent: The Three Kingdoms of the Chinese Internet”,
HBS N° 615-039 (Boston: Harvard Business Publishing, 13 de janeiro
de 2015); Willy Shih, Howard Yu e Fang Liu, “WeChat: A Global
Platform?”, HBS N° 615-049 (Boston: Harvard Business Publishing,
17 de junho de 2015); diversos relatórios de análises sobre a Tencent
Holdings Ltd. produzidos pela Marketline (Londres, maio de 2013),
pela Jefferies (Londres, fevereiro de 2013 e março de 2013) e pela J.P.
Morgan (Nova York, abril de 2013); e diversas fontes públicas de
informações aqui listadas. Gostaria de agradecer aos diversos
executivos da Tencent pelas entrevistas realizadas em novembro de
2012 e novembro de 2013 e, em especial, a Caitlyn Chen (editora-
chefe do Tencent’s Online Media Group) por organizá-las. Observação:
em 2013, fui convidado para ser o palestrante principal (meu tema foi
Reiventando a Mídia: Lições da Indústria de Notícias) na ocasião do
aniversário de 10 anos do Tencent’s Online Media Group’s.
4 Pony Ma e Zhang Zidong Arianna Huffngton, “Pony Ma”, Time, 23 de
abril de 2014; “Tencent’s Ma Becomes China’s Second-Richest Man
on WeChat Mania”, Bloomberg Business; Dorinda Elliott, “Tencent the
Secretive, Chinese Tech Giant That Can Rival Facebook and Amazon”,
Fast Company, 17 de abril de 2014.
4 para operadores de telecomunicações locais e portais de serviços
Farhoomandr e Yiu, “Tencent’s Business Model”.
4 era copiar do Ocidente Huffington, “Pony Ma”; “Tencent’s Ma
Becomes China’s”, Bloomberg Business; Elliott, “Tencent the
Secretive”; “An Internet with Chinese Characteristics”, The Economist,
30 de julho de 2011.
4 ICQ da AOL Elliott, “Tencent the Secretive”; “AOL Acquires Instant
Message Firm”, CNET, 8 de junho de 1998; “ICQ Celebrates 100
Million Registered Users”, TimeWarner, 9 de maio de 2001; Nikhil
Celly e W. H. Lo, “Tencent: Expanding from China to the World”, caso
da University of Hong Kong N° HK1009, 21 de junho de 2013.
4 como sala de bate-papo e um serviço móvel Elliott, “Tencent the
Secretive”; Zhu e Smith, “Baidu, Alibaba, and Tencent: The Three
 Kingdoms of the Chinese Internet”; Celly e Lo, “Tencent”; “Internet
Value-Added Service”, Tencent, 2016.
5 não conseguiu diminuir Bruce Einhorn, “Tencent: March of the
Penguins”, Bloomberg Business, 4 de abril de 2011.
5 em uma única oferta “Walkie Talkie”, WeChat, 2015; Ryan Bushey,
“300 Million People Use WeChat to Text with Strangers, but Most
Americans Probably Haven’t Heard of It”, Business Insider, 16 de
dezembro de 2013; Willy Shih et al., “WeChat: A Global Platform?”
5 as receitas do LinkedIn e do Twitter Relatórios anuais da Tencent,
LinkedIn e Twitter.
7 Hal Varian Hal Varian, “Newspaper Economics: Online and Offline”,
Google Public Policy Blog, março de 2010; “Newspaper Economics:
Online and Offline”, apresentação encaminhada à Federal Trade
Commission, 9 de março de 2010.
8 na década de 1980 “Demographic Trends in the 20th Century: Census
2000 Special Reports”, United States Census Bureau, última
atualização em novembro de 2002.
8 o agregado da leitura dos jornais Hal Varian, “Newspaper Economics”.
9 diminuíram 20% Newspaper Association of America.
9 74% Ibid.
9 Figura 4 Dados da Newspaper Association of America, diversos anos;
Pew Research Center (stateofthemedia.org), diversos anos; U.S.
Census Bureau; Statista. Agradeço a Carolyn Brown pela ajuda na
coleta dos dados.
11 de apenas 0,5% ao ano Dados dos relatórios trimestrais e anuais do The
New York Times.
13 “Uma Teoria da Demanda Interdependente” Jeffrey Rohlfs, “A
Theory of Interdependent Demand for a Communications Service”,
Bell Journal of Economics, N° 1 (primavera de 1974), 16–37.
13 Richard Schmalensee Richard Schmalensee, “Jeffrey Rohlfs’ 1974
Model of Facebook: An Introduction with A Theory of Interdependent
Demand for a Communications Service by Jeffrey Rohlfs”,
Competition Policy International 7, N° 1 (primavera de 2011).
14 a Apple resolveu bater de frente David Yoffe e Eric Baldwin, “Apple
Inc. in 2015”, HBS N° 715-456 (Boston: Harvard Business Publishing,
28 de outubro de 2015); Erik Sandberg-Diment, “Personal Computers;
Hardware Review: Apple Weighs In with Macintosh”, The New York
Times, 24 de janeiro de 1984; Michael Rogers, “Will Apple’s
Macintosh Beat IBM?”, Newsweek, 30 de janeiro de 1984.
14 um dos comerciais mais vistos Jacquelyn Smith, “Experts and Viewers
Agree: Apple’s ’1984’ is the Best Super Bowl Ad of All Time”,
Forbes, 30 de janeiro de 2012.
16 “Computadores pessoais estavam apenas começando” Gostaria de
agradecer a Carl Shapiro pela entrevista concedida em novembro de
2014.
16 políticas antitruste […] para mercados em rede Carl Shapiro,
“Antitrust in Network Industries”, United States Department of Justice,
7 de março de 1996; para obter mais informações sobre os primeiros
estudos dos efeitos das redes, ver também Michael Katz e Carl
Shapiro, “Network Externalities, Competition, and Compatibility”,
American Economic Review, junho de 1985; Michael Katz e Carl
Shapiro, “Technology Adoption in the Presence of Network
Externalities”, Journal of Political Economy, agosto de 1986; Joseph
Farrell e Carl Shapiro, “Dynamic Competition with Switching Costs”,
RAND Journal of Economics, Primavera de 1988; Michael Katz e Carl
Shapiro, “Product Introduction with Network Externalities”, Journal of
Industrial Economics, março de 1992; e Michael Katz e Carl Shapiro,
“Systems Competition and Network Effects”, Journal of Economic
Perspectives, primavera de 1994. Para um dos primeiros trabalhos
abrangentes sobre estratégia em mercados em rede, ver Carl Shapiro e
Hal Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network
Economy (Boston: Harvard Business Review Press, 1998).
16 “Buscamos por oportunidades com externalidades de rede” Tarun
Khanna e David Yoffe, “Microsoft–1995 (Resumido)”, HBS N° 799-
003 (Boston, MA: Harvard Business Publishing), julho de 1998.
17 o VHS ganhou a briga contra o Betamax Stanley M. Besen e Joseph
Farrell, “Choosing How to Compete: Strategies and Tactics in
Standardization”, Journal of Economic Perspectives 8, N° 2
(primavera de 1994), 117–31; Sangin Park, “Quantitative Analysis of
 Network Externalities in Competing Technologies: The VCR Case”,
Review of Economics and Statistics 86, N° 4 (novembro de 2004),
937–45; Hiroshi Ohashi, “The Role of Network Effects in the US VCR
Market, 1978–1986”, Journal of Economics & Management Strategy
12, N° 4 (inverno de 2003), 447–94.
17 alguém faria o download dela Matthew J. Salganik, Peter Sheridan
Dodds e Duncan J. Watts, “Experimental Study of Inequality and
Unpredictability in an Artificial Cultural Market”, Science, 10 de
fevereiro de 2006.
18 Ele me contou sobre os eventos Quero agradecer a Scott Cook pela
entrevista concedida em maio de 2014 (todos os comentários atribuídos
a ele foram coletados nessa entrevista).
18 O Yahoo! Auctions, por fim, encerrou as atividades “Yahoo Plans to
Close U.S. Auction Site”, The New York Times, 9 de maio de 2007.
19 “não há ninguém nesse lugar além de mim” Hayley Tsukayama,
“Google Plus Review: Fun, Interesting, and Totally Empty”,
Washington Post, 30 de junho de 2011.
22 o Facebook lançou a Facebook Platform Mikolaj Jan Piskorski et al.,
“Facebook”, HBS N° 808-128 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 20 de março de 2014); Michael Arrington, “Facebook
Responds to MySpace with Facebook Connect”, TechCrunch, 9 de
maio de 2008.
22 Marketplace Stig Leschly et al., “Amazon.com—2002”, HBS N° 803-
098 (Boston: Harvard Business Publishing, 21 de novembro de 2002).
22 App Store John Markoff e Laura M. Holson, “Apple’s Latest Opens a
Developers’ Playground”, The New York Times, 10 de julho de 2008.
22 mais de um bilhão Barbara Ortutay, “Facebook Tops 1 Billion Users”,
Associated Press, 4 de outubro de 2012; Julie Sloane, “Facebook Got
Its $15 Billion Valuation — Now What?”, Wired, 26 de outubro de
2007. Arrington, “Facebook Responds”; Brad Stone, “Facebook Aims
to Extend Its Reach Across the Web”, The New York Times, 30 de
novembro de 2008; Charlene Li, “Facebook Connect — Another Step
to Open Social Networks”, Harvard Business Review, 17 de maio de
2008.
22 usuários de iPhone “iPhone App Store Downloads Top 10 Million in
First Weekend”, Apple.com, 14 de julho de 2008.
22 quando restringiu seus serviços Judd Cramer e Alan Krueger,
“Disruptive Change in the Taxi Business: The Case of Uber”, National
Bureau of Economic Research, Artigo N° 22083, março de 2016.
22 “produto versus plataforma” Ver também Jean-Charles Rochet e Jean
Tirole, “Platform Competition in Two-Sided Markets”, Journal of the
European Economic Association 1, N° 4 (junho de 2003), 990–1039;
Mark Armstrong, “Competition in Two-Sided Markets”, RAND
Journal of Economics, 37, N° 3 (outono de 2006), 668–91; Jean-
Charles Rochet e Jean Tirole, “Two-Sided Markets: A Progress
Report”, RAND Journal of Economics, 37, N° 3 (outono de 2006),
645–67.
22 em 1996 Nick Statt, “Rare Pokemon Card Attracts Record-Breaking
$50k Offers on eBay”, CNET, 5 de setembro de 2013.
23 efeitos de rede indiretos Andrei Hagiu, “Strategic Decisions for
Multisided Platforms”, MIT Sloan Management Review, inverno de
2014; Andrei Hagiu e Simon Rothman, “Network Effects Aren’t
Enough”, Harvard Business Review, abril de 2016; e Rita McGrath,
“The Problem with Groupon’s Business Model”, Harvard Business
Review, 13 de julho de 2011.
25 Schibsted As informações sobre a Schibsted veiculadas nessa seção e
no restante do livro foram retiradas das fontes primárias indicadas
anteriormente.
25 “Deixe-me divagar” Todos os comentários atribuídos a Sverre Munck
foram coletados nas entrevistas conduzidas em novembro de 2006 e
abril e outubro de 2013 e através de correspondência por e-mails.
25 já em 1995 Anand e Hood, “Schibsted”.
26 Terje Seljeseth Todos os comentários atribuídos a Terje Seljeseth foram
coletados nas entrevistas conduzidas em novembro de 2006 e outubro
de 2013.
26 Robert Steen Todos os comentários atribuídos a Robert Steen foram
coletados nas entrevistas conduzidas em novembro de 2006.
26 com o Yahoo! alguns anos mais tarde Miguel Helft e Steve Lohr, “176
Newspapers to Form a Partnership with Yahoo”, The New York Times,
20 de novembro de 2006; Anand e Hood, “Schibsted”.
27 “gente que entendia do negócio” Entrevista com Terje Seljeseth,
novembro de 2006.
27 “O departamento de anúncios” Ibid.
28 “esquecer certos comportamentos” A ideia de “esquecer, aprender e
emprestar” foi descrita em V. G. Govindarajan e Chris Trimble, Ten
Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution (Boston:
Harvard Business Review Publishing, 2005), e remete à “organização
ambidestra” descrita por Michael Tushman e Charles O’Reilly em
Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business
Publishing, 1997), e em Charles O’Reilly e Michael Tushman, “The
Ambidextrous Organization”, Harvard Business Review 82, N° 4
(2004), 74–81.
28 do crash das pontocom Anand e Hood, “Schibsted”.
28 “Em um ano” Entrevista com Robert Steen, novembro de 2006.
28 115% de participação de mercado Relatório anual da Schibsted.
29 “Pensamos que o Blocket” Todos os comentários atribuídos a Rolv-
Erik Ryssdal foram coletados nas entrevistas conduzidas em outubro
de 2013.
29 “Hoje, a valorização” Ibid; e correspondência por e-mails com Sverre
Munck, 9 de julho de 2016.
30 “Nosso modelo Finn” O modelo Finn também obteve sucesso na
Áustria, onde uma joint venture com uma empresa de mídia local, o
Styria Medien Group, foi criada na metade dos anos 2000 com base na
tecnologia FINN e na estratégia B2C de entrar no mercado. Segundo
Sverre Munck, a Áustria é a “exceção que comprova a regra: uma
rápida expansão global não poderia ser viabilizada com essa tecnologia
e uma estratégia de entrar no mercado” (correspondência por e-mails
realizada em 1° de julho de 2016).
31 “gerenciamento postergado” Entrevista com Terje Seljeseth, outubro
de 2013.
31 a fundir suas operações de classificados O CEO atual da Naspers, Bob
Van Dijk, trabalhou para a Schibsted entre 2007 e 2008.
31 “Ainda não estamos certos” Entrevista com Carl Shapiro, novembro
de 2014.
32 “Começamos com uma equipe muito pequena” Todos os comentários
veiculados nessa seção, a menos que seja indicada outra fonte, foram
coletados em entrevistas conduzidas com Espen Egil Hansen em
outubro de 2013.
32 O Dilema da Inovação Clayton M. Christensen, The Innovator’s
Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston:
Harvard Business School Publishing, 1997).
34 “havia seções” Entrevista com Torry Pedersen em março de 2007; ver
também Anand e Hood, “Schibsted”, para obter uma descrição das
diferenças entre os formatos online e impresso.
35 ESPN Paul Melvin, “ESPN Launching New ESPN.com on Site’s 20th
Anniversary”, ESPN Media Zone, 31 de março de 2015.
37 incluindo o The New York Times Anand e Hood, “Schibsted”.
39 O paywall do The New York Times Quero agradecer aos executivos do
The New York Times a seguir pelas diversas entrevistas conduzidas em
abril e outubro de 2013, abril de 2014 e março de 2016: Martin
Nisenholtz, David Perpich, Paul Smurl e Denise Warren. As
informações sobre o The New York Times veiculadas nessa seção e no
restante do livro foram retiradas das entrevistas mencionadas e das
seguintes fontes primárias: Vineet Kumar, Bharat Anand, Sunil Gupta
e Felix Oberholzer-Gee, “The New York Times Paywall”, HBS N° 512-
077 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 31 de janeiro
de 2013); relatórios trimestrais e anuais da empresa e diversas fontes
públicas de informações indicadas onde necessário.
39 A decisão de ajustar Em geral, os economistas definem a ação de
cobrar diferentes preços de acordo com o cliente como “discriminação
de preços”. Um dos desafios no desenvolvimento de estratégias para a
discriminação de preços consiste em estimular a preferência dos
consumidores por pacotes de preços desenvolvidos para eles, em vez
dos criados para outros grupos de consumidores. Quando se tratam de
problemas de preços, esse processo é chamado de “restrição de
 compatibilidade de incentivos”. Para viabilizar a compatibilidade de
incentivos, é necessário compreender minuciosamente a interação entre
preferências e decisões de compras de diferentes consumidores.
39 “predominantemente por instinto” Entrevista com Denise Warren,
novembro de 2013.
40 “Desta vez foi diferente” Todos os comentários atribuídos a Martin
Nisenholt foram coletados em uma entrevista realizada em abril de
2013.
40 “Estávamos saindo” Todos os comentários atribuídos a Denise Warren
foram coletados em uma entrevista realizada em novembro de 2013.
40 não pagaria por tal conteúdo Kumar et al., “The New York Times
Paywall”.
41 Muitos analistas foram críticos “The New York Times’ Baffling Online
Strategy”, Silicon Exit, 5 de julho de 2015.
42 “A maior fatia” Entrevistas com Martin Nisenholtz (abril de 2013) e
Denise Warren (outubro de 2013).
43 Richard Fairbank e Nigel Morris A descrição da estratégia da Capital
One foi coletada primariamente de Bharat Anand et al., “Capital One
Financial Corp.”, HBS N° 700-124 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 24 de abril de 2000).
43 empresas de serviços financeiros dos Estados Unidos “Capital One
Earns Place on Fortune 500”, Capital One, 14 de abril de 2013.
44 “Algumas das alternativas” Todos os comentários atribuídos a David
Perpich foram coletados em uma entrevista realizada em abril de 2014.
45 “As pessoas pagariam por conteúdo digital?” Todos os comentários
atribuídos a David Perpich foram coletados em uma entrevista
realizada em abril de 2014.
47 “Commodity Bundling” William James Allen e Janet L. Yellen,
“Commodity Bundling and the Burden of Monopoly”, Quarterly
Journal of Economics 90, N° 3 (agosto de 1976), 475–98. Ver também
Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, Co-opetition (New York:
Currency Doubleday, 1997), p.250–51, para conferir um tratamento
mais informação de elaboração de pacotes com discriminação de
preços. Mesmo que a discriminação de preços cause a expansão da
 base de clientes, analistas apontaram que a elaboração de pacotes
também representa uma barreira à entrada; ver “Bundling as an Entry
Barrier”, Quarterly Journal of Economics 119, N° 1 (2004), 159–88.
51 4 bilhões de vídeos Edmund Ingham, “4B vs. 7B: Can Facebook
Overtake YouTube as No. 1 for Video Views and Advertisers” Forbes,
28 de abril de 2015.
51 “consumidores que cancelam suas assinaturas” Keach Hagey, “Cord-
Cutting Is Accelerating”, Wall Street Journal, 10 de dezembro de 2015;
“Americans Cutting the Cable TV Cord at Increasing Pace”,
eMarketer, 10 de dezembro de 2015.
51 “mas então acabou se tornando incontrolável” Vikas Bajaj, “Ready to
Cut the Cord?”, The New York Times, 6 de abril de 2013.
52 as cinco maiores Em maio de 2016, a Charter se fundiu com a Time
Warner Cable, criando a segunda maior operadora de TV por
assinatura do país.
52 “A música foi transformada” Quero agradecer a Ali Yurukoglu pela
entrevista realizada em janeiro de 2014 (todos os comentários
atribuídos a ele foram coletados nessa entrevista).
53 Sling TV “Sling TV to Launch Live, Over-the-Top Service for $20 Per
Month; Watch on TVs, Tablets, Computers, Smartphones, Game
Consoles”, Dish.com, 5 de janeiro de 2015; Emily Steel, “Dish
Network Unveils Sling TV, a Streaming Service to Rival Cable (and It
Has ESPN)”, The New York Times, 5 de janeiro de 2015.
53 a CBS anunciou seu Sarah Perez, “CBS Announces Its Own Live TV
and Streaming Service, CBS All Access”, TechCrunch, 16 de outubro
de 2014; Emily Steel, “Cord-Cutters Rejoice: CBS Joins Web Stream”,
The New York Times, 16 de outubro de 2014.
53 a HBO lançou um serviço semelhante Steel, “Cord-Cutters Rejoice”.
53 “a rede mais aclamada pela crítica” Derek Thompson, “First HBO,
Then CBS: The Cable Bundle Is Slowly Coming Apart”, Atlantic, 16
de outubro de 2014.
53 “o pacote de TV a cabo estava em um beco sem saída” Victor
Luckerson, “The Cable-TV Bundle is Finally Starting to Unravel”,
Time, 16 de outubro de 2014.
56 cada um reconheceu algo interessante Os estudos relacionados a esse
ponto são de Gregory S. Crawford e Ali Yurukoglu, “The Welfare
Effects of Bundling in Multichannel Television Markets”, American
Economic Review 102, N° 2 (abril de 2012), 643–85; Dmitri Byzalov,
“Unbundling Cable Television: An Empirical Investigation”, artigo,
julho de 2010. Ver também Jacob Moak, “Regulation of the Pay
Television Market”, Kentucky Law Journal 103, N° 2 (janeiro de
2015), 291–309.
57 Uma publicação de negócios Jim Edwards, “TV Is Dying, and Here
Are the Stats That Prove It”, Business Insider, 24 de novembro de
2013.
58 “The Dumb Pipe Paradox” Ver Craig Moffett et al., “The Dumb Pipe
Paradox”, Bernstein Research, 2006; e Craig Moffett et al., “U.S.
Telecommunications, Cable & Satellite: The Dumb Pipe Paradox,
Revisited”, Bernstein Research, 11 de junho de 2009.
59 “dramaticamente contraintuitiva” Quero agradecer a Craig Moffett
pelas entrevistas realizadas em março e junho de 2015 (todos os
comentários atribuídos a Moffett foram coletados nessas entrevistas).
60 algumas companhias de cabo menores Victor Luckerson, “This Small
Cable Operator May Help Unravel the Pay TV Industry”, Time, 1° de
outubro de 2014; Mari Silbey, “Is Dumb Pipe the Smart Move?”, Light
Reading, 2 de outubro de 2014, acessado em 7 de junho de 2016em
<http://www.lightreading.com/video/video-services/is-dumb-pipe-the-
smart-move/d/d-d/711207> [conteúdo em inglês].
60 a Starz aumentou o valor cobrado Julianne Pepitone, “Starz Videos
Disappear from Netflix”, CNN Money, 29 de fevereiro de 2012.
60 35% de toda a largura de banda Todd Spangler, “Netflix Streaming
Eats Up 35% of Downstream Internet Traffc: Study”, Variety, 20 de
novembro de 2014; Adam Epstein, “Netflix Now Accounts for 35% of
Bandwidth Usage in the US and Canada”, Quartz, 20 de novembro de
2014.
60 sem custos adicionais Michael Learmonth, “TV Everywhere — As
Long As You Pay for It”, Advertising Age, 2 de março de 2009;
Andrew Hampp, “8 Things You Should Know About TV
Everywhere”, Business Insider, 28 de outubro de 2009.
60 de US$300 para US$58 Emily Steel, “Netflix, Growing, Envisions
Expansion Abroad”, The New York Times, 21 de julho de 2014;
cotações de ações do Yahoo! Finance.
61 A Netflix se recuperou de maneira impressionante Julia Greenberg,
“Netflix Is So Hot Because It Gives Us What We Want: TV”, Wired, 2
de julho de 2015.
61 A Time Warner Cable lançou Moffett, entrevista; ver também Tom
Lowry, “Time Warner Cable Expands Internet Usage Pricing”,
Bloomberg, 31 de março de 2009; Martin H. Bosworth, “Time Warner
Cable Backs Down on Bandwidth Caps”, Consumer Affairs, 16 de
abril de 2009.
61 megafusão de US$45 bilhões Emily Steel et al., “Comcast Is Said to
End $45 Billion Bid for Time Warner Cable”, The New York Times, 23
de abril de 2015.
61 aceleraram a regulação do setor em uma década Moffett, entrevistas.
62 introduziu a precificação com base no uso Moffett, entrevistas. Um
dos poucos estudos acadêmicos sobre preços com base no uso foi
realizado por Aviv Nevo, John Turner e Jonathan Williams, “Usage-
Based Pricing and the Demand for Residential Broadband”,
Econometrica (no prelo); os pesquisadores utilizaram dados sobre uso
de banda larga de acordo com planos de preços atuais para estimar o
que aconteceria caso diversas formas de preços com base no uso
fossem implementadas. Ver também “Moving Towards Usage-Based
Pricing”, relatório produzido por Cisco Internet Business Solutions
Group, março de 2013; Bruce Upbin, “The Netflix Effect: Results from
a Revealing Study in Canada”, Forbes, 7 de janeiro de 2011; Gillian
Shaw, “Netflix and Usage-Based Billing: Does It Make a Difference to
Your Internet Bill?”, Vancouver Sun, 27 de janeiro de 2011; Alex
Sherman, “Netflix Viewing Seen Swelling U.S. Cable Bills Next Year:
Tech”, Bloomberg Business, 30 de novembro de 2011; David
Lieberman, “Netflix Prepares to Respond as Broadband Providers Push
Usage-Based Pricing”, Deadline, 25 de setembro de 2013, acessado em
junho de 2016 em <http://deadline.com/2013/09/netflix-prepares-to-
respond-as-broadband-providers-push-usage-based-pricing-596302>
[conteúdo em inglês].
63 “o cara que mantém os astronautas vivos no espaço” Quero
agradecer a Karim Lakhani pela entrevista concedida em dezembro de
2013.
63 A NASA organizou um concurso de duas semanas Kevin J. Boudreau
e Karim R. Lakhani, “The Confederacy of Heterogeneous Software
Organizations and Heterogeneous Developers: Field Experimental
Evidence on Sorting and Worker Effort”, in Josh Lerner and Scott
Stern, eds., The Rate and Direction of Inventive Activity Revisited
(Chicago: University of Chicago Press, 2012), p.483–502.
64 Bara Reyna Correspondência por e-mails com Lakhani, junho de 2016.
64 Para a competição Eva C. Guinan, Kevin J. Boudreau e Karim R.
Lakhani, “Experiments in Open Innovation at Harvard Medical
School”, MIT Sloan Management Review 54, N° 3 (primavera de
2013), 45–52.
65 “Se você vê uma comunidade” Quero agradecer a Anil Dash pela
entrevista realizada em dezembro de 2013. Todos os comentários
atribuídos a Dash nessa seção foram coletados nessa entrevista.
66 Mako Hill […] percebeu algo interessante Benjamin Mako Hill,
“Almost Wikipedia: What Eight Early Online Collaborative
Encyclopedia Projects Reveal About the Mechanisms of Collective
Action”, in Essays on Volunteer Mobilization in Peer Production (tese
de doutorado, Massachusetts Institute of Technology, 2013). Quero
agradecer a Benjamin Mako Hill pela entrevista realizada em janeiro
de 2014. Todos os comentários atribuídos a Mako Hill nessa seção
foram coletados nessa entrevista.
68 As normas da Wikipédia Quero agradecer a Alan Wu pela descrição
minuciosa das normas da Wikipédia; entrevista realizada em abril de
2016.
69 é o título em si Anil Dash, “If Your Website’s Full of Assholes, It’s
Your Fault”, anildash.com: A Blog About Making Culture, 20 de julho
de 2011, acessado em 9 de junho de 2016 em
<http://anildash.com/2011/07/if-your-websites-full-of-assholes-its-
your-fault.html> [conteúdo em inglês].
73 Kindle da Amazon Quero agradecer aos executivos da Penguin
Random House Markus Dohle e Madeline McIntosh pelas entrevistas
 realizadas em outubro de 2013. As informações veiculadas nessa seção
foram coletadas em Bharat Anand e Peter Olson, “The Random House
Response to the Kindle”, HBS N° 709-486 (Boston: Harvard Business
Publishing, 27 de fevereiro de 2009); Peter Olson e Bharat Anand,
“The Kindle: Igniting the Book Business”, Book Business 12, N° 4
(junho de 2009): 26–28. Observação: ministrei um programa
educacional pago para executivos seniores da Penguin Random House
em 2013 e 2015.
74 “Reinventando o Livro” Steven Levy, “Amazon: Reinventing the
Book”, Newsweek, 17 de novembro de 2007.
74 “Se a ideia de que um livro” Ken Auletta, “Publish or Perish: Can the
iPad Topple the Kindle, and Save the Book Business?”, New Yorker, 26
de abril de 2010.
76 um dos dez maiores CEOs da década passada “The Entrepreneurs of
the Decade: 2000 to 2009”, Inc., dezembro de 2009.
76 foi o início de grandes problemas e questões Luis Alfonso Dau e
David T. A. Wesley, “Netflix Inc.: Streaming Away from DVDs”,
Northeastern University College of Business Administration N°
W12850, via Harvard Business Publishing.
77 Os Jornais Podem Desaparecer? Philip Meyer, The Vanishing
Newspaper: Saving Journalism in the Information Age (Columbia:
University of Missouri Press, 2004).
77 6% no ano seguinte ao 11 de Setembro “The Impact of September 11,
2001, on Aviation”, International Air Transport Association, relatório
de 2010.
77 mais de 21%: maior do que a da maioria das outras empresas
Yahoo! Finance.
77 Algumas das escolhas da companhia são bem conhecidas As
informações sobre o Walmart veiculadas nessa seção foram retiradas
das seguintes fontes primárias: Pankaj Ghemawat e Stephen Bradley,
“Wal-Mart Stores in 2003”, HBS N° 704-430 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 30 de janeiro de 2004); David Yoffe
e Renee Kim, “Wal-Mart Update, 2011”, HBS N° 711-546 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 1° de março de 2013); Juan
Alcacer, Abhishek Agrawal e Harshit Vaish, “Walmart Around the
 World”, HBS N° 714-431 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 6 de dezembro de 2013). Observação: lecionei mediante
remuneração em um programa de liderança para executivos do
Walmart em 2016.
78 Veja a Amazon As informações sobre a Amazon foram retiradas das
seguintes fontes primárias: Stig Leschly et al., “Amazon.com —
2002”, HBS N° 803-098 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 13 de fevereiro de 2003); Pankaj Ghemawat, “Leadership
Online (A): Barnes & Noble versus Amazon.com”, HBS N° 798-063
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 16 de março de
2004); Jeffrey Rayport e Louie Dickson, “Amazon.com (A)”, HBS N°
897-128 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 9 de abril
de 1998); John R. Wells et al., “Amazon.com, 2016”, HBS N° 716-402
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 10 de maio de
2016); Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of
Amazon (Boston: Little, Brown, 2013); e relatórios anuais da empresa.
80 Editoras de livros vêm arcando As informações veiculadas nessa
seção foram retiradas das seguintes fontes primárias: entrevistas com
Markus Dohle e Madeline McIntosh (mencionados anteriormente);
Bharat Anand et al., “Random House”, HBS N° 704-438 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em abril de 2007); Anand e
Olson, “The Random House Response to the Kindle”.
81 um novo talk show, Satyamev Jayte Quero agradecer a Uday Shankar
pelas entrevistas concedidas em novembro e dezembro de 2013 (todos
os comentários atribuídos a ele foram coletados nessas entrevistas).
83 Jornalismo Planejado As informações veiculadas nessa seção foram
retiradas das seguintes fontes primárias: “Fast and Slow”, relatório de
Svenska Dagbladet, 28 de agosto de 2012; relatórios anuais da
Schibsted; e entrevistas com diversos executivos da Schibsted
(mencionados anteriormente).
85 A Tencent é a empresa de internet mais interessante As informações
veiculadas nessa seção sobre a Tencent foram retiradas das seguintes
fontes primárias: diversas fontes públicas mencionadas anteriormente e
entrevistas com executivos da empresa realizadas em novembro de
2013.
85 Facebook versus Tencent Relatórios anuais do Facebook e da Tencent
annual e Yahoo! Finance.
87 o valor dos signos Michael Spence, “Job Market Signaling”, Quarterly
Journal of Economics 87, N° 3 (agosto de 1973), 355–74.
88 sinalizar sua qualidade através de propaganda Paul Milgrom e John
Roberts, “Price and Advertising Signals of Product Quality”, Journal
of Political Economy 94, N° 4 (1986), 796–821.
88 na bolsa de valores de Hong Kong Nikhil Celly e W. H. Lo, “Tencent:
Expanding from China to the World”, caso da University of Hong
Kong N° HK1009, 21 de junho de 2013, Harvard Business Publishing.
89 “Bens virtuais não eram importantes” Quero agradecer a Ben
Colayco pela entrevista realizada em janeiro de 2011.
90 “Você está nos pagando com dinheiro falso?” “Diary of a Wimpy Kid
2: Rodrick Rules Movie Clip ’Mom Bucks’ Offcial (HD)’“, arquivo de
vídeo, YouTube, postado por Clevver Movies, 17 de março de 2011.
91 A iniciativa de introduzir Rajiv Lal, “Harrah’s Entertainment, Inc.”,
HBS N° 502-011 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em
14 de junho de 2004).
91 fichas não reembolsáveis Alexis C. Madrigal, “Chuck E. Cheese’s,
Silicon Valley Startup: The Origins of the Best Pizza Chain Ever”,
Atlantic, 17 de julho de 2013; David Wolman, The End of Money
(Cambridge, MA: Da Capo Press, 2012).
92 Banco Central da China David Barboza, “In China, New Limits on
Virtual Currency”, The New York Times, 30 de junho de 2009; Geoffrey
Fowler e Juying Qin, “QQ: China’s New Coin of the Realm?”, Wall
Street Journal, 30 de março de 2007; David Barboza, “Internet Boom
in China Is Built on Virtual Fun”, The New York Times, 5 de fevereiro
de 2007.
94 WeChat foi uma criação As informações veiculadas nessa seção foram
retiradas de diversas fontes públicas mencionadas anteriormente e
entrevistas com executivos da Tencent realizadas em novembro de
2013.
96 artigo de 2012 na TechCrunch Frank Yu, “Why WeChat Is a Chinese
Mobile Game Changer for Tencent”, TechCrunch, 16 de julho de 2012,
acessado em junho de 2016 em <http://technode.com/2012/07/16/why-
wechat-is-a-chinese-mobile-game-changer-for-tencent> [conteúdo em
inglês].
Parte II
103 “Pessoas Mais Poderosas dos Esportes” Bharat Anand e Kate Attea,
“International Management Group (IMG)”, Caso da HBS N° 702-409
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 16 de setembro de
2002).
103 praticamente inventou o segmento As informações sobre Mark
McCormack e a IMG veiculadas nessa seção e no restante do livro
foram retirada das seguintes fontes primárias: Anand e Attea,
“International Management Group”; Mark McCormack, What They
Don’t Teach You at Harvard Business School: Notes from a Street-
Smart Executive (London: Bantam Press, 1986); Mark McCormack,
What They Still Don’t Teach You at Harvard Business School (London:
Bantam Press, 1990); conversas com Mark McCormack em março e
abril de 2002; e diversas fontes públicas de informações indicadas
onde necessário.
103 “Eu não tinha chance” Todos os comentários nessa seção foram
retirados de Anand e Attea, “International Management Group”.
105 “guerra” entre o Vale do Silício e Hollywood Laura Sydell, “A
California Civil War Over Internet Piracy”, NPR.org, última
atualização em 23 de fevereiro de 2012, acessado em 25 de abril de
2016 em: <http://www.npr.org/2012/02/23/147294229/california-
industries-spar-over-internet-piracy> [conteúdo em inglês].
107 em uma única semana de 2002 Felix Oberholzer-Gee e Koleman
Strumpf, “The Effect of File Sharing on Record Sales”, Journal of
Political Economy 115, N° 1 (fevereiro de 2007), 1–42.
107 uma média de 3% a 5% por ano no final da década de 1990 Todos
os dados sobre vendas de CDs foram retirados dos dados da RIAA de
diversos anos.
107 “Quem Matou a Indústria da Música?” Ver, por exemplo, Stephen
Deusner, “Who Killed the Music Industry?”, Salon, 3 de dezembro de
2012, acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.salon.com/2012/12/03/who_killed_the_music_industry/>
[conteúdo em inglês]; Kabir Sehgal, “Who Killed the Music
 Industry?”, CNBC.com, 11 de agosto de 2015, acessado em 7 de junho
de 2016 em <http://www.cnbc.com/2015/08/11/who-killed-the-music-
industry-commentary.html> [conteúdo em inglês]. Para obter
informações mais detalhadas sobre as mudanças na indústria musical,
ver Steve Knopper, Appetite for Self-Destruction: The Spectacular
Crash of the Record Industry in the Digital Age (Nova York: Free
Press, 2009); Jim Rogers, The Death and Life of the Music Industry in
the Digital Age (Londres: Bloomsbury Academic, 2013); Mark
Mulligan, Awakening: The Music Industry in the Digital Age
(CreateSpace Independent Publishing Platform, 2015); Bharat Anand e
Estelle Cantillon, “The Music Industry and the Internet”, HBS N° 703-
513 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 4 de janeiro de
2004).
107 os preços de ingressos dos shows Alan B. Krueger e Marie Connolly,
“Rockonomics: The Economics of Popular Music”, Handbook of the
Economics of Art and Culture 1 (2006).
108 Figura 9 A figura é uma adaptação da palestra “Land of Hope and
Dreams: Rock and Roll, Economics, and Rebuilding the Middle
Class”, proferida por Krueger no Rock and Roll Hall of Fame and
Museum em 12 de junho de 2013. Os dados das 100 principais turnês
nos Estados Unidos entre 2003 e 2014 foram retirados dos Year End
Business Analysis Reports, da Pollstar. Os dados dos períodos de 1981
a 2003 são de Krueger. Presumimos que o preço médio dos ingressos
para shows nos Estados Unidos tenha aumentado na mesma taxa que
os 100 principais shows nos Estados Unidos entre 2003 e 2014. Quero
agradecer a Ben Chowdhury pela ajuda na coleta dos dados.
108 O preço médio do ingresso Dados de Krueger e Connolly.
108 não se importavam tanto Evidentemente, há exceções: ver, por
exemplo, Taylor Swift, “For Taylor Swift, the Future of Music Is a
Love Story”, Wall Street Journal, 7 de julho de 2014.
108 “Isso não me afeta” Os comentários de diversos artistas reunidos
nesse parágrafo foram retirados das seguintes fontes: Jeff Stone, “Neil
Young Says Internet Piracy Is the ‘New Radio’, Campaigns for a New
Musical Format”, IBTimes.com, 9 de fevereiro de 2013, acessado em
24 de março de 2016 em <http://www.ibtimes.com/neil-young-says-
internet-piracy-new-radio-campaigns-new–musical-format-1073582>
 [conteúdo em inglês]; “Artists Speak Out on Music Piracy”, UpVenue,
acessado em 24 de março de 2016 em
<https://www.upvenue.com/article/1590-musician-stances-on-music-
piracy.html> [conteúdo em inglês]; James Martin, “Radiohead’s Ed
O’Brien Interview Part 2”, Midem Blog, 2010, acessado em 24 de
março de 2016 em <http://blog.midem.com/2010/01/exc/> [conteúdo
em inglês]; Mike Masnick, “Lady Gaga Says No Problem If People
Download Her Music; The Money Is in Touring”, TechDirt, 24 de
maio de 2010, acessado em 24 de março de 2016 em
<https://www.techdirt.com/articles/20100524/0032549541.shtml>
[conteúdo em inglês]; Daily Mail Reporter, “Shakira Hits Back at Lily
Allen in Illegal Downloading Row as She Claims File-Sharing ‘Brings
Me Closer to Fans’“, Daily Mail, 20 de outubro de 2009.
108 o artista levava Jan Rivkin e Gerritt Meier, “BMG Entertainment”,
HBS N° 701-003 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em
22 de setembro de 2005); Neil Strauss, “Pennies That Add Up to
$16.98: Why CD’s Cost So Much”, The New York Times, 5 de julho de
1995.
108 mais de 70% Krueger e Connolly, “Rockonomics”; Felix Oberholzer-
Gee e Koleman Strumpf, “File Sharing and Copyright”, in Innovation
Policy and the Economy, editado por Josh Lerner e Scott Stern
(Chicago: National Bureau of Economic Research, 2010); Billboard
Staff, “Billboard Money-Makers List: Music’s Top Earners of 2014”,
Billboard, 1° de maio de 2015.
108 mais de US$100 milhões Billboard Staff, “Billboard Money-Makers
List”.
109 “muitas das forças que estão sacudindo a economia dos EUA”
Krueger, “Land of Hope and Dreams”.
109 Usando dados de mais de 200 mil apresentações Essa seção descreve
a análise em Alan Krueger, “The Economics of Real Superstars: The
Market for Rock Concerts in the Material World”, Journal of Labor
Economics 23, N° 1, p.1–30. Ver também Krueger e Connolly,
“Rockonomics”, e Julie Holland Mortimer, Chris Nosko e Alan
Sorensen, “Supply Responses to Digital Distribution: Recorded Music
and Live Performances”, Information Economics and Policy, 24, N° 1
(março de 2012), 3–14.
110 apesar de as principais bandas Em uma outra análise, Mortimer et al.
(2012) indicam que as receitas de shows de bandas menores cresceram
mais rápido do que as de artistas famosos durante o período de 1995 a
2004.
110 e popularizada recentemente pelos Ver o livro de Adam
Brandenburger e Barry Nalebuff, Co-opetition (Nova York: Currency
Doubleday, 1997).
111 dois produtos são complementares Uma definição análoga é aplicável
ao lado dos custos: dois produtos são complementos se o custo de
produzir os dois for menor do que o custo de produzir apenas um deles.
As complementaridades do lado da demanda podem surgir de formas
diferentes: como complementos tecnológicos (hardware e software),
comportamentais (por exemplo, um hábito que leve os consumidores a
comprar dois produtos sucessivamente) ou informativos (marcas
comuns). Há uma abordagem mais aprofundada dessas diferentes
formas de complementos ao longo da Parte II. Em Berry et al. você
pode conferir uma categorização mais detalhada e relacionada dos
diversos modos em que os produtos podem ser complementares, como
“complementos quantitativos” (lados esquerdo e direito dos sapatos),
“complementos de múltiplas categorias” (hardware e software) e
“complementos dinâmicos” (exibição de programas de televisão em
diferentes horários), entre outras categorias. Ver Steven Berry, Ahmed
Khwaja, Vineet Kumar, Andres Musalem, Kenneth Wilbur, Greg
Allenby, Bharat Anand, Pradeep Chintagunta, Michael Haneman,
Przemyslaw Jeziorski e Angelo Mele, “Structural Models of
Complementary Choices”, Marketing Letters 25, N° 3 (setembro de
2014), 245–56.
111 “honestamente, nós somos os beneficiários” “Larry Vallon on How
Music Piracy has Changed the Concert Business”, arquivo de vídeo do
YouTube, carregado por ArtistsHouseMusic, acessado em 30 de março
de 2016 em <https://www.youtube.com/watch?v=xk-_zKFCdT4>
[conteúdo em inglês].
111 Complementos de música Ver a discussão em Bharat Anand e
Alexander Galetovic, “Strategies That Work When Property Rights
Don’t”, in Gary Libecap, ed., Intellectual Property and
 Entrepreneurship, vol. 15 (Greenwich, CT: JAI Press, 2004); e
Oberholzer-Gee and Strumpf, “File Sharing and Copyright”.
112 Figura 10 A figura é uma adaptação de Oberholzer-Gee e Strumpf,
“File Sharing and Copyright”. Os dados de vendas físicas e digitais
foram retirados das Year End Shipment Statistics da RIAA. Os dados
de vendas do iPod foram retirados dos relatórios anuais da Apple. Os
dados de vendas de ingressos para shows foram retirados dos Year End
Business Analysis Reports da Pollstar. Depois de 2009, a
funcionalidade do iPod foi integrada ao iPhone. Embora haja diversas
opiniões sobre o efeito do iPhone sobre as vendas do iPod, preferimos
uma estimativa conservadora e presumimos que a funcionalidade do
iPod corresponde a 5% do valor total de um iPhone. Além disso,
também preferimos uma estimativa conservadora sobre as vendas do
iPod e do iPhone nos Estados Unidos como representando uma média
de 50% das vendas mundiais dos produtos ao longo dos anos. Quero
agradecer a Ben Chowdhury pela ajuda na coleta dos dados.
113 A Apple e os Complementos A análise presente nessa seção e na
seguinte contou com o grande auxílio de diversas conversas que tive
com Felix Oberholzer-Gee e David Yoffe ao longo dos anos.
113 Uma Verdade Inconveniente As informações sobre a Apple
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram retiradas das
seguintes fontes primárias: David Yoffe e Mary Kwak, “Apple
Computer — 1999”, HBS N° 799-108 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 24 de maio de 1999); David Yoffe e Michael
Slind, “Apple Computer: 2006”, HBS N° 706-496 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 30 de maio de 2007); David Yoffe e
Penelope Rossano, “Apple Inc. in 2012”, HBS N° 712-490 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 14 de agosto de 2012);
David Yoffe e Eric Baldwin, “Apple Inc. in 2015”, HBS N° 715-456
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 28 de outubro de
2015); Walter Isaacson, Steve Jobs (Nova York: Simon & Schuster,
2011); Adam Lashinsky, Inside Apple: How America’s Most Admired
— and Secretive — Company Really Works (Nova York: Business Plus,
2012); relatórios anuais da empresa; e diversas fontes públicas de
informações indicadas onde necessário
113 e uma fatia de mercado de 3% Dennis Sellers, “Mac OS Global
Market Share Shows Promise”, Macworld, 9 de janeiro de 2002,
acessado em 30 de março de 2016 em
<http://www.macworld.com/article/1002940/marketshare.html>
[conteúdo em inglês].
113 “insanamente excelentes” Essa foi a famosa expressão utilizada por
Steve Jobs para descrever o Macintosh no seu lançamento em 1984 e,
em seguida, vários novos produtos; ver também Jessie Hartland, Steve
Jobs: Insanely Great (Nova York: Schwartz & Wade, 2015); Billboard
Staff, “Steve Jobs: A Collection of His Classic Quotes”, Billboard,
última atualização em 5 de outubro de 2011.
115 o iPod não foi o primeiro Daryl Deino, “Five Portable Mp3 Players
That Arrived Before the iPod”, Examiner.com, 25 de maio de 2013,
acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.examiner.com/list/five-portable-mp3-players-that-arrived-
before-the-ipod> [conteúdo em inglês].
115 Entre 2002 e 2013, mais de dez bilhões de músicas “iTunes Store
Tops 10 Billion Songs Sold”, Apple press information, Apple.com, 25
de fevereiro de 2010, acessado em 7 de junho de 2016 em
<https://www.apple.com/pr/library/2010/02/25iTunes-Store-Tops-10-
Billion-Songs-Sold.html> [conteúdo em inglês].
115 A Apple quase não lucrou Yoffe e Rossano, “Apple Inc. in 2012”;
Yoffe e Baldwin, “Apple Inc. in 2015”. Em 2016, os lucros da Apple
com o iTunes cresciam lentamente, mas o valor ainda era ínfimo em
relação aos ganhos da empresa em outros setores.
116 era de apenas uns US$130 Slash Lane, “iPod Classic: The Last
Hurrah for HDD-Based iPods?”, AppleInsider, 11 de outubro de 2007,
acessado em 7 de junho de 2016 em:
<http://appleinsider.com/articles/07/10/11/ipod_classic_the_last_hurra
h_for_hdd_based_ipods> [conteúdo em inglês]; redação do MacNN,
“iPod Classic May Be a ’Stopgap’ Device”, MacNN, 11 de outubro de
2007, acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.macnn.com/articles/07/10/11/ipod.classic.teardown/>
[conteúdo em inglês].
116 “Thoughts on Music“… “tornar gratuita a DRM”… “criaria um
mercado de músicas realmente interoperável” Memorando de Steve
Jobs, “Thoughts on Music”, postado originalmente no site da Apple, 6
de fevereiro de 2007, acessado em 30 de março de 2016 em
<http://web.archive.org/web/20080517114107/>;
<http://www.apple.com/hotnews/thoughtsonmusic> [conteúdos em
inglês].
117 os números não tinham aumentado muito “Apple’s iTunes Store
Passes 35 Billion Songs Sold Milestone”, MacDailyNews, 29 de maio
de 2014, acessado em 30 de março de 2016 em <http://mac-
dailynews.com/2014/05/29/apples-itunes-store-passes-35-billion-
songs-sold-milestone-itunes-radio-now–has-40-million-listeners/>
[conteúdo em inglês].
117 “Se qualquer conteúdo puder ser reproduzido em qualquer
aparelho” John Markoff, “Jobs Calls for End to Music Copy
Protection”, The New York Times.
119 Um fabricante de pneus O exemplo foi fornecido por Felix
Oberholzer-Gee.
120 “Isso não é um dispositivo, é um serviço.” Jeff Bezos, citado em
Steven Levy, “Amazon: Reinventing the Book”, Newsweek.
120 Em 2009, a Tata Motors As informações sobre a Tata Nano
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram retiradas das
seguintes fontes primárias: Krishna Palepu, Bharat Anand, et al., “Tata
Nano — The People’s Car”, HBS N° 710-420 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 28 de março de 2011) e fontes
públicas, onde indicadas.
120 Preocupações com a segurança As informações veiculadas nesse
parágrafo foram retiradas das seguintes fontes: Vikas Bajaj, “Tata’s
Nano, the Car That Few Want To Buy”, The New York Times, 9 de
dezembro de 2010; Pankaj Doval, “Cheapest Car Tag Hit Tata Nano:
Creator”, Times of India, 21 de agosto de 2014; Vipin Nair, “Tata
Doubles Nano Warranty, Adds Maintenance Plan as Sales Fall”,
Bloomberg.com, 9 de dezembro de 2010.
121 o faturamento superou Relatórios trimestrais e anuais da Apple.
121 Ele tinha nove aplicativos Yoni Heisler, “The History and Evolution
of iOS, from the Original iPhone to iOS9”, BGR.com, 12 de fevereiro
de 2016, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://bgr.com/2016/02/12/ios-history-iphone-features-evolution/>
[conteúdo em inglês].
122 responsáveis por mais de 55% Katy Huberty et al., The Mobile
Internet Report, relatório de pesquisa da Morgan Stanley research
report, dezembro de 2009.
122 Durante os primeiros três dias “iPhone App Store Downloads Top 10
Million in First Weekend”, comunicado da Apple à imprensa, 14 de
julho de 2008.
122 e a do Android era de mais de 75% Brad Reed, “It Could Be Worse:
IDC Pegs BlackBerry’s Market Share at 0.6%”, BGR.com, 12 de
fevereiro de 2014, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://bgr.com/2014/02/12/blackberry–market-share-q4-2013>
[conteúdo em inglês].
124 acessórios, até um pouco bizarros John Fuller, “10 Bizarre iPod
Accessories”, HowStuff Works.com, acessado em 30 de março de 2016
em <http://electronics.howstuffworks.com/bizarre-ipod-
accessory.htm>.
124 O típico usuário de smartphone Felix Richter, “The Average
Smartphone User Has Installed 26 Apps”, Statista, 5 de setembro de
2013.
125 “As companhias são suficientemente focadas” Quero agradecer a
Barry Nalebuff pelas entrevistas realizadas em fevereiro de 2014 e
maio de 2016.
126 Veja essas fricções Ver a discussão relacionada a conflitos
interdivisionais em Anand e Galetovic, “Strategies That Work When
Property Rights Don’t”.
126 “Rip, Mix, Burn” “Apple Unveils New iMacs with CD-RW Drives &
iTunes Software: Rip, Mix, Burn Your Own Custom Music CD’s”,
comunicado da Apple à imprensa, 22 de fevereiro de 2001, acessado
em 30 de março de 2016 em
<https://www.apple.com/pr/library/2001/02/22Apple-Unveils-New-
 iMacs-With-CD-RW-Drives-iTunes-Software.html> [conteúdo em
inglês].
127 No início de 2014, analisamos Pesquisa realizada por Bharat Anand,
Brajesh Kumar, Venkat Srinivasan e outros pesquisadores na Rage
Frameworks.
128 e mais recentemente para o Facebook O Instant Articles do
Facebook (criado em 2015 para carregar artigos mais rapidamente)
funciona predominantemente com artigos dos principais editores da
mídia tradicional.
128 sob um único teto Como exemplo, ver a criação, por jornais da
Eslováquia, de um paywall coletivo chamado Piano Media (William
Baker, “A National Paywall that Works: Lessons from Slovakia”,
Columbia Journalism Review, 4 de fevereiro de 2012, e Catalina
Albeanu, “It Takes Commitment: Lessons from Piano Media’s
paywalls”, Journalism.co.uk, 21 de abril de 2015, acessado em 11 de
julho de 2016 em <https://www.journalism.co.uk/news/it-takes-
commitment-lessons-from-piano-media-s-national-
paywalls/s2/a564829> [conteúdo em inglês].) Em 2015, o Piano Media
e outro [conteúdo em inglês].) Em 2015, o Piano Media e outro
paywall, o TinyPass, se fundiram em uma única empresa, a Piano.
128 retendo 70% Thomas Catan, Jeffrey A. Trachtenberg, and Chad Bray,
“U.S. Alleges E-Book Scheme”, Wall Street Journal, 11 de abril de
2012.
128 Subsequentes investigações antitrustes Estados Unidos contra a
Apple, Inc., et al. (10 de julho de 2013).
131 quantificando o impacto da pirataria Stephen Siwek, “The True
Cost of Sound Recording Piracy to the U.S. Economy”, relatório do
Institute for Policy Innovation, 21 de agosto de 2007.
131 Stop Online Piracy Act “H.R. 3261 — Stop Online Piracy Act”,
Congress. gov, última atualização em 16 de dezembro de 2011.
131,132 Figuras 13, 14 Todos os dados de vendas foram retirados das Year
End Shipment Statistics da RIAA. A Figura 14 representa as vendas de
unidades de CDs com referência ao recorde indicado como 100. Quero
agradecer a Jonny Moran e Ben Chowdhury pela ajuda na coleta de
dados.
133 Em um estudo de 2005 Oberholzer-Gee e Strumpf, “The Effect of File
Sharing”.
134 “É uma daquelas situações” Quero agradecer a Felix Oberholzer-Gee
pela entrevista realizada em agosto de 2013.
134 não era o artigo ter determinado O artigo em questão e outros que
abordaram o não era mesmo tópico foram analisados à exaustão. Uma
das críticas feitas mencionava a “falácia da composição”: a relação
observada entre o compartilhamento de arquivos e as vendas de CDs,
quando considerado o álbum, não implicava que a relação agregada
fosse do mesmo tipo; ver Stan Liebowitz, “How Reliable is the
Oberholzer-Gee and Strumpf Paper on File-Sharing?” University of
Texas at Dallas, artigo (2007); em uma situação ideal, os dados
determinariam o número de downloads e vendas por pessoa, em vez de
álbuns. Outros estudos sobre o mesmo tópico utilizam abordagens de
pesquisa; ver, por exemplo, Rafael Rob e Joel Waldfogel, “Piracy on
the High C’s: Music Downloading, Sales Displacement, and Social
Welfare in a Sample of College Students”, Journal of Law and
Economics 49, N° 1 (2006), 29–62; e Joel Waldfogel, “File Sharing
and Sales Displacement in the iTunes Era”, Information Economics
and Policy (2010), 22, N° 4, 306–14.
134 Os declínios podem vir Joe Flint e Shalini Ramachandran, “Cord-
Cutting Weighs on Pay TV”, Wall Street Journal, 6 de agosto de 2015;
ver também Craig Moffett et al., “The Poverty Problem”, Bernstein
Research, 2011, para conferir uma análise do impacto estimado da
recessão de 2008–09 sobre a renda das classes menos favorecidas e a
demanda por TV por assinatura.
135 Em 2014, o NPS Rhys Wesley, “Net Promoter News: 2014 US Net
Promoter Benchmarks at a Glance”, CustomerGauge, 13 de março de
2014, acessado em 25 de março de 2016 em
<https://customergauge.com/news/2014-net–promoter-benchmarks/>
[conteúdo em inglês].
136 graças, em parte, a um julgamento da Suprema Corte Stan J.
Liebowitz, “The Elusive Symbiosis: The Impact of Radio on the
Record Industry”, Review of Economic Research on Copyright Issues
1, N° 1 (2004), 93–118.
136 Em Universal v. Sony “1984: U.S. Supreme Court Decides Universal
v. Sony, as VCR Usage Takes Off”, History.com, 2016, acessado em 25
de março de 2016 em <http://www.history.com/this-day-in-history/u-s-
supreme-court–decides-universal-v-sony-as-vcr-usage-takes-off>
[conteúdo em inglês].
136 Um dos estudos mais cuidadosos Bart J. Bronnenberg, Jean-Pierre
Dubé e Carl F. Mela, “Do Digital Video Recorders Influence Sales?”,
Journal of Marketing Research 47, N° 6 (dezembro de 2010), 998–
1010.
136 Em 2012, uma rede de televisão “NBC Universal’s Prime-Time
Olympic Viewership Soars Despite Time Delay”, Instant.ly, acessado
em 25 de março de 2016 em
<https://www.instant.ly/images/marketing/case-
studies/Instantly_NBCOlympics_CaseStudy.pdf> [conteúdo em
inglês].
138 em um celebrado levantamento de 1983 Os resultados da pesquisa
foram analisados e publicados em R. C. Levin et al., “Appropriating
the Returns from Industrial R&D”, Brookings Papers on Economic
Activity, 1987, 783–820.
138 o estudo foi repetido W. Cohen et al., “Protecting their Intellectual
Assets: Appropriability Conditions and Why U.S. Manufacturing
Firms Patent (Or Not)”, National Bureau of Economic Research, 2000,
artigo N° 7552.
138 Michele Boldrin e David Levine Michele Boldrin e David K. Levine,
Against Intellectual Monopoly (Cambridge: Cambridge University
Press, 2010); ver também Michele Boldrin e David K. Levine, “The
Case Against Patents”, Journal of Economic Perspectives 27, N° 1
(inverno de 2013), 3–22.
138 Muito do que foi escrito nessa área Ver também James Anton e
Dennis Yao, “Expropriation and Inventions: Appropriable Rents in the
Absence of Property Rights”, American Economic Review 84, N° 1
(março de 1994): 190–209; James Anton e Dennis Yao, “Startups,
Spin-offs, and Internal Projects”, Journal of Law, Economics &
Organization 11, N° 2 (outubro de 1995): 362–78; Anand and
Galetovic, “Strategies That Work When Property Rights Don’t”;
 Bharat Anand e Alexander Galetovic, “How Market Smarts Can
Protect Property Rights”, Harvard Business Review, dezembro de
2004.
139 Você pode estender a lista O exemplo da gravata agora é famoso entre
pesquisadores de estratégia da Harvard Business School, embora eu
não saiba quem originou o exemplo. Também é mencionado em
Michael Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”,
Harvard Business Review, janeiro de 2008.
139 o problema de “percepção” Jan Rivkin, “Key Concepts in a Module
on Strategic Failure”, HBS N° 706-471 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 21 de março de 2006), 1–15.
140 sobre complementaridades impressas e digitais Matthew Gentzkow,
“Valuing New Goods in a Model with Complementarities: Online
Newspapers”, American Economic Review 97, N° 3 (junho de 2007),
713–44. Berry et al., “Structural Models of Complementary Choices”,
examinam os desafios que surgem ao se estimarem
complementaridades e os diversos modos de lidar com esse problema
propostos nas literaturas de economia, marketing e estratégia.
143 “Esportes de fantasia” As informações sobre esportes de fantasia
foram retiradas das seguintes fontes primárias: Nando Di Fino, “A
New Kind of Pocket Protection”, Wall Street Journal, 1° de setembro
de 2009; Ben McGrath, “Dream Teams”, New Yorker, 13 de abril de
2015; Adam Satariano, “How Fake Sports Are Turning Man Cave
Dwellers into Millionaires”, Bloomberg Businessweek, 15 de janeiro de
2015; Chris Chafn, “Living the Dream”, Fast Company, 29 de abril de
2015; Leigh Steinberg, “Fantasy Football Madness”, Forbes, 28 de
agosto de 2012; Nico Newman, “History of Fantasy Sports”, Fantasy-
Sport.net, 4 de novembro de 2015, acessado em 25 de março de 2016
em <https://fantasy-sport.net/history-of-fantasy-sports/> [conteúdo em
inglês]; Miranda Green, “NFL’s Shadow Economy of Gambling and
Fantasy Football Is a Multibillion Dollar Business”, Daily Beast, 6 de
outubro de 2012, acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.thedailybeast.com/articles/2012/10/06/nfl-s-shadow-
economy-of-gambling-and-fantasy-football-is-a-multibillion-dollar-
business.html> [conteúdo em inglês]; Nicholas David Bowman et al.,
Fantasy Sports and the Changing Sports Media Industry: Media,
 Players, and Society (Lanham, MD: Lexington Books, 2016); Jay
Correia, Daily Fantasy Sports (Pennsauken, NJ: BookBaby, 2016).
Quero agradecer a Varun Anand pelas muitas conversas instrutivas que
tivemos sobre esportes de fantasia.
145 o mercado de televisão da Índia As informações sobre as guerras no
setor televisivo indiano foram retiradas das seguintes fontes primárias:
Bharat Anand e Tarun Khanna, “Must Zee TV”, HBS N° 700-102
(Boston: Harvard Business Publishing, revisado em fevereiro de 2003);
Bharat Anand, “Competing over the Airwaves”, Smart Manager Q102
(janeiro/março de 2002), 22–36. Quero agradecer aos executivos da
Zee TV pelas entrevistas realizadas em 1999 e a Uday Shankar pelas
entrevistas concedidas em novembro e dezembro de 2013 e março de
2015.
145 “A competição está esquentando” Entrevista com um executivo da
Zee TV, outubro de 1999.
147 Esse padrão de “ficar na área” Ver, por exemplo, Roland Rust e
Mark Alpert, “An Audience Flow Model of Television Viewing
Choice”, Marketing Science 3 (primavera de 1984), 113–27; Ron
Shachar e John Emerson, “Cast Demographics, Unobserved Segments,
and Heterogeneous Switching Costs in a TV Viewing Choice Model”,
Journal of Marketing Research 37 (maio de 2000), 173–86; Nickolay
Moshkin e Ron Shachar, “The Asymmetric Information Model of State
Dependence”, Marketing Science 21, N° 4 (2002), 1–20; Bharat Anand
e Ron Shachar, “Advertising, The Matchmaker”, RAND Journal of
Economics 42, N° 2 (verão de 2011), 205–45.
147 Há pelo menos quatro tipos de conexão em ação Ron Shachar e
Bharat Anand, “The Effectiveness and Targeting of Television
Advertising”, Journal of Economics & Management Strategy 7, N° 3
(outono de 1998), 363–96; Bharat Anand e Ron Shachar, “Brands as
Beacons: A New Source of Loyalty to Multiproduct Firms”, Journal of
Marketing Research 41, N° 2 (maio de 2004), 135–50.
148 buscamos entender a magnitude Shachar e Anand, “The
Effectiveness and Targeting of Television Advertising”.
150 “O KBC foi um programa que deu certo” Todos os comentários
veiculados nessa seção foram coletados nas entrevistas que realizei
 com Uday Shankar em novembro e dezembro de 2013.
151,152 Figuras 17, 18 Os valores dos contratos da NFL foram retirados
de Kevin G. Quinn, The Economics of the National Football League:
The State of the Art (Nova York: Springer, 2012). Os dados da
audiência média da temporada são de Nielsen Media Research. Quero
agradecer a Ben Chowdhury pela ajuda na coleta dos dados.
152 Comenta-se que a NBC tenha despendido As informações sobre os
contratos no setor televisivo nos anos 1990 foram retiradas das
seguintes fontes primárias: Bharat Anand e Catherine M. Conneely,
“Fox Bids for the NFL–1993”, HBS N° 704-443 (Boston: Harvard
Business Publishing, December 11, 2003); Bharat Anand e Catherine
M. Conneely, “Fox and the NFL–1998”, HBS N° 704-444 (Boston:
Harvard Business Publishing, dezembro de 2003); Bill Carter, “The
MediaBusiness: Outbid on Pro Football, NBC Retains ‘E.R.’ in Record
Pact”, The New York Times, 15 de janeiro de 1998; “‘ER’ Doctors
Rescue NBC”, CNN Money, 14 de janeiro de 1998.
152 mais de três vezes o valor de qualquer outro canal Frank Bi, “ESPN
Leads All Cable Networks in Affliate Fees”, Forbes, 8 de janeiro de
2015.
152 “economia dos superstars” Sherwin Rosen, “The Economics of
Superstars”, American Economic Review 71, N° 5 (dezembro de 1981),
845–58.
154 “forçava as operadoras de cabo” Bharat Anand e Kate Attea, “News
Corporation”, HBS N° 9-702-425 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 27 de junho de 2003).
155 “Não iríamos perder dinheiro” Adam Bryant, “Beyond the Bottom
Line: The New Math of TV Sports”, The New York Times, 18 de
janeiro de 1998.
155 beneficiou-se do mesmo tipo de As informações sobre os contratos de
Howard Stern e a Sirius XM foram retiradas das seguintes fontes
primárias: Howard Kurtz e Frank Ahrens, “Sirius Lands a Big Dog:
Howard Stern”, Washington Post, 7 de outubro de 2004; Felix Gillette,
“Can SiriusXM Survive Without Howard Stern?”, Bloomberg
Business, 11 de março de 2015; Peter Lauria, “Howard Stern’s New
Deal: $2K a Minute”, Daily Beast, última atualização em dezembro de
 2009, acessado em 25 de março de 2016 em
<http://www.thedailybeast.com/articles/2010/12/09/howard-sterns-
sirius-deal-the–400-million-contract.html> [conteúdo em inglês];
Georg Szalai, “Sirius XM Radio Ended 2010 with More Subscribers
than Netflix”, Hollywood Reporter, 15 de fevereiro de 2011.
157 A diferença na audiência Jonathan Mahler, “The Tiger Bubble”, New
York Times Magazine, 24 de março de 2010; ver também “Tiger’s
Impact on Golf Ratings”, ESPN.com, 19 fevereiro de 2010, acessado
em 7 de junho de 2016 em
<http://espn.go.com/blog/sportscenter/post/_/id/32264/tigers-impact–
on-golf-ratings> [conteúdo em inglês]; e Roger Pielke, Jr., “Measuring
the Tiger Effect”, Sporting Intelligence, 6 de agosto de 2014.
158 “Não há ninguém no jogo” Entrevista com Phil Mickelson no Charlie
Rose Show, 25 de julho de 2011, acessado em 7 de junho de 2016 em
<https://charlierose.com/videos/13705> [conteúdo em inglês].
158 “Eu certamente não vivo como um rei” Mahler, “The Tiger Bubble”.
158 “Em 1996, apenas nove jogadores” Donna Barbie, ed., The Tiger
Woods Phenomenon (Jefferson, NC: McFarland, 2012).
158 Em 2013, um estudo Kevin Y. C. Chung, Timothy P. Derdenger e
Kannan Srinivasan, “Economic Value of Celebrity Endorsements:
Tiger Woods’ Impact on Sales of Nike Golf Balls”, Marketing Science
32, N° 2 (1° de março de 2013), 271–93.
158 em que ele normalmente jogava caíram 47% “Tiger’s Return
Expected to Make PGA Ratings Roar”, Nielsen, 25 de fevereiro de
2009, acessado em 25 de março de 2016 em
<http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2009/tigers-return-
expected-to-make-pga-ratings-roar.html> [conteúdo em inglês].
158 Em 2009, as redes cobraram 30% menos Michael McCarthy,
“Financial Impact for Golf Felt All Around with Tiger Woods Gone”,
USA Today, 28 de janeiro de 2010.
158 aproximadamente US$10 bilhões Christopher Knittel e Victor
Stango, “Celebrity Endorsements, Firm Value and Reputation Risk:
Evidence from the Tiger Woods Scandal”, Management Science 60, N°
1 (janeiro de 2014).
159 Em um intrigante estudo Ken Hendricks e Alan Sorensen,
“Information and the Skewness of Music Sales”, Journal of Political
Economy 117, N° 2 (abril de 2009), 324–69.
160 Figura 20 A figura é uma reprodução de uma imagem de Hendricks e
Sorenson, “Information and the Skewness of Music Sales”.
160 O Chamado do Cuco Liz Bury, “Cuckoo’s Calling by JK Rowling: Did
You Know?”, Guardian, 15 de julho de 2013; “JK Rowling Revealed
as Author of The Cuckoo’s Calling”, BBC News, 14 de julho de 2013,
acessado em 25 de março de 2016 em
<http://www.bbc.com/news/entertainment–arts-23304181> [conteúdo
em inglês]; James B. Stewart, “Long Odds for Authors Newly
Published”, The New York Times, 30 de agosto de 2013; Ewan Spence,
“The Real Winner of The Cuckoo’s Calling Was Amazon, not J.K.
Rowling”, Forbes, 15 de julho de 2013.
161 Em 2011, todos os 10 eram “1981 Domestic Grosses”, Box Office
Mojo, 29 de março de 2016, acessado em 30 de março de 2016 em
<http://www.boxofficemojo.com/yearly/chart/?yr=1981&p=.htm>
[conteúdo em inglês].
161 Quase 20% dos principais Stephen Follows, “Hollywood Sequels by
the Numbers”, 15 de junho de 2015, último acesso em 30 de março de
2016 em <https://stephenfollows.com/hollywood-sequels-by-the-
numbers> [conteúdo em inglês].
161 realizamos um experimento Bharat Anand e Aleksander Rosinski,
“The Impact of Brands and Advertising on Perceptions of Editorial
Quality”, artigo.
162,163 Figuras 21a–c As figuras foram retiradas do experimento
realizado por Anand e Rosinski.
164 um artista chamado Alex Goot “GootMusic YouTube Channel Stats”,
VidStatsX, última atualização em 25 de março de 2016.
164 “mudou totalmente nossa abordagem” Quero agradecer a Pieter du
Toit pela entrevista realizada em outubro de 2015 (todos os
comentários dele veiculados nessa seção foram retirados dessa
entrevista).
165 Figura 22 Os dados foram retirados de Pieter du Toit, Beeld.
166 “Os céticos disseram que o digital” Quero agradecer a Anne Messitte
pela entrevista realizada em outubro de 2015 (todos os comentários
dela veiculados nessa seção foram retirados dessa entrevista).
166 combinações verticais entre estúdios de TV e redes abertas Para
conferir uma história da indústria televisiva, ver Pankaj Ghemawat,
“Fox Broadcasting Company”, HBS N° 9-387-096 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 2 de abril de 1993).
168 Um estudo recente sobre a integração vertical Gregory Crawford et
al., “The Welfare Effects of Vertical Integration in Multichannel
Television Markets”, National Bureau of Economic Research, artigo
N° w21832, dezembro de 2015. O estudo examina não apenas os
benefícios resultantes de se evitar o duplo aumento, mas os efeitos de
blindagem causados pela limitação da capacidade de acesso ao
conteúdo por distribuidores rivais, concluindo que “normas de acesso a
programas” permitem que os mercados aproveitem os benefícios da
integração sem o respectivo custo associado. Ver também Tasneem
Chipty, “Vertical Integration, Market Foreclosure, and Consumer
Welfare in the Cable Television Industry”, American Economic Review
91, N° 3 (junho de 2001), 428–53.
169 pela abordagem baseada em portfólio O mesmo comportamento
típico de concorrência desleal também pode ser observado quando
empresas de grande influência no mercado comercializam canais em
pacotes para dificultar a entrada de outras empresas no setor; ver Barry
Nalebuff, “Bundling as an Entry Barrier”, Quarterly Journal of
Economics, 119, N° 1, 159–87.
170 a Fox News em 1996 Ver Anand e Attea, “News Corp.”; “The State of
the News Media 2012”, Pew Research Center’s Project for Excellence
in Journalism, 2012, acessado em 7 de junho de 2016 em
<http://www.pewresearch.org/2012/03/19/state-of-the-news-media-
2012/> [conteúdo em inglês].
170 US$10 para cada assinante Jesse Holcomb, Amy Mitchell e Tom
Rosenstiel, “Cable: CNN Ends Its Ratings Slide, Fox Falls Again”, The
State of the News Media 2012, Pew Center’s Research Project for
Excellence in Journalism, último acesso em 13 de julho de 2016 em
<http://www.stateofthemedia.org/2012/cable-cnn-ends-its-ratings-
slide-fox-falls-again/> [conteúdo em inglês].
170 Quanto a Tencent decidiu lançar Quero agradecer a Caitlyn Chen
pela entrevista realizada em outubro e novembro de 2013.
171 a Schibsted descobriu outra maneira Quero agradecer a Sverre
Munck pelas entrevistas realizadas em abril e outubro de 2013 e a
Carl-Nicolai pela entrevista concedida em janeiro de 2014 (todos os
comentários atribuídos a eles e veiculados nessa seção foram retirados
dessas entrevistas).
173 exploraram as conexões após os fatos A distinção entre
oportunidades sinérgicas anteriores e posteriores e as respectivas
implicações para as empresas também são examinadas em Bharat
Anand, “Corporate Strategies for Media and Entertainment
Businesses”, HBS N° 705-479 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 13 de abril de 2005).
174 “as histórias mudavam” Quero agradecer a Uday Shankar pelas
entrevistas realizadas em novembro e dezembro de 2013.
176 Quando observamos os dados Anand e Shachar, “Brands as Beacons:
A New Source of Loyalty to Multiproduct Firms”.
177 Um estudo de 2003 Walter McDowell e Steven Dick, “Has Lead-in
Lost Its Punch? An Analysis of Prime-Time Inheritance Effects
Comparing 1992 with 2002”, International Journal on Media
Management 5, N° 4 (2003), 285–93. Em um artigo subsequente,
Constança Esteves-Sorenson e Fabrizio Perretti obtiveram resultados
semelhantes utilizando dados (ainda mais precisos) sobre a televisão
italiana: Constança Esteves-Sorenson e Fabrizio Perretti, “Micro-
Costs: Inertia in Television Viewing”, Economic Journal 122, N° 563
(setembro de 2012), 867–902.
177 “Pacotes desenvolvidos por curadoria pareciam ter valor” Quero
agradecer a Sverre Munck pela entrevista realizada em novembro de
2013 (todos os comentários atribuídos a ele e veiculados nessa seção
foram retirados dessa entrevista).
178 gerou uma audiência espetacular Paul J. Gough, “NBC Has Best
Saturday Since 1990”, Hollywood Reporter, 17 de agosto de 2008,
acessado em 27 de março de 2016 em
<http://www.hollywoodreporter.com/news/nbc-has-best-saturday-
1990-117622> [conteúdo em inglês]; “Michael Phelps: Saturday Night
 Fever on NBC”, Variety, 17 de agosto de 2008; Bill Carter, “NBC
Banks on Olympics as Springboard for New Shows”, The New York
Times, 12 de agosto de 2012; “The Final Numbers Are In: Olympics a
Huge Success for NBC”, Sports Media Journal, 13 de agosto de 2012.
179 A história da IMG As informações sobre a IMG veiculadas ao longo
dessa seção foram retiradas das fontes primárias indicadas
anteriormente.
180 compararam os valores de mercado Larry H. P. Lang e Rene M.
Stulz, “Tobin’s Q, Corporate Diversification, and Firm Performance”,
Journal of Political Economy 102, N° 6 (dezembro de 1994), 1248–80.
181 “você pode literalmente selecionar as demandas de um
anunciante” Lawrie Mifflin, “Making a Media Giant: The Overview;
Viacom to Buy CBS, Forming 2D Largest Media Company”, The New
York Times, 8 de setembro de 1999.
182 “Eu sinceramente acredito” Randall Stross, “Why Bricks and Clicks
Don’t Always Mix”, The New York Times, 18 de setembro de 2010.
182 “Quando a Barnes & Noble começou” Ibid.
183 a “curva S do talento” Quero agradecer a Peter Olson pela entrevista
realizada em setembro de 2013.
184 Showdown at Sherwood Richard Sandomir, “Golf; Duval-Woods
Rushing to Daylight”, The New York Times, 21 de julho de 1999.
185 ele ganhou NZ$3,7 milhões para jogar “Ticket Sales Poor for New
Zealand Open”, Golf Today; “New Zealand Open Facing Big Loss”,
Golf Today, janeiro de 2002.
186 “Eles eram os únicos” “Online Extra: Peyton Manning’s IMG Dream
Team”, Bloomberg Business, 12 de julho de 2004.
188 vieram com uma nova proposta C. K. Prahalad e Gary Hamel, “The
Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review,
maio/junho de 1990.
189 um intenso debate Jose Manuel Campa e Simi Kedia, “Explaining the
Diversifcation Discount”, Journal of Finance 57, N° 4 (agosto de
2002), 1731–62; Belén Villalonga, “Does Diversification Cause the
’Diversifcation Discount’?”, Financial Management 33, N° 2 (2004),
5–27; Belén Villalonga, “Diversifcation Discount or Premium? New
 Evidence from the Business Information Tracking Series”, Journal of
Finance 59 (2004), 479–506; Bharat Anand e Samhita Jayanti,
“Strategies of Unrelated Diversification”, HBS N° 705-480 (Boston:
Harvard Business Publishing, abril de 2005).
189 a parcela de empresas diversificadas Bharat Anand e Dmitri
Byzalov, “Systematic Heterogeneity versus Average Effects in the
Returns to Diversifcation”, artigo, 2011.
Parte III
195 “Tenho viajado pelo mundo todo” Quero agradecer a Espen Egil
Hansen pela entrevista realizada em outubro de 2013 (seus comentários
veiculados nessa seção foram retirados dessa entrevista).
196 “Um Intenso Conflito entre Inteligência e Ignorância” As
informações sobre The Economist veiculadas nessa seção e no restante
do livro foram retiradas das seguintes fontes primárias: Felix
Oberholzer-Gee, Bharat Anand e Lizzie Gomez, “The Economist“,
HBS N° 710-441 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em
14 de julho de 2010); relatórios anuais da empresa; Andreas Kluth,
“Answering Questions about The Economist“, andreaskluth.org, 12 de
junho de 2008, acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://andreaskluth.org/2008/12/06/answering-questions-about-the-
economist> [conteúdo em inglês]; Andreas Kluth, “A Generalist
among Generalists — I Move On”, andreaskluth.org, 19 de março de
2009, acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://andreaskluth.org/2009/03/19/a-generalist-among-generalists-i-
move-on/> [conteúdo em inglês]; Michael Hirschorn, “The
Newsweekly’s Last Stand: Why The Economist is thriving while Time
and Newsweek fade”, Atlantic, julho/agosto de 2009; e fontes públicas
de informações indicadas onde necessário. Quero agradecer a Andrew
Rashbass e John Micklethwait pelas entrevistas realizadas em maio e
novembro de 2009 e fevereiro de 2010 (durante o desenvolvimento do
caso do The Economist na HBS), e a Chris Stibbs pelas entrevistas
concedidas em outubro e dezembro de 2012 e pela subsequente
correspondência por e-mails.
197 90 desses profissionais em tempo integral Correspondência por e-
mails com Chris Stibbs, dezembro de 2013.
197 que pagavam uma taxa anual superior a US$100 Em 2016, o valor
da assinatura anual estava por volta de US$150.
197 Inovações em produtos digitais Em 2014, The Economist lançou seu
primeiro serviço de notícias diárias no “Economist Espresso”, um
aplicativo móvel com o objetivo de “atualizá-lo rapidamente em
poucos minutos no começo do dia” (Economist.com, 6 de novembro de
 2014). O conteúdo continuava fiel às raízes: breve, inteligente e sem
links.
197 “cada vez mais, sites que se isolam” John Battelle, “From Pull to
Point: How to Save The Economist and the Journal from Irrelevance”,
battellemedia.com, 11 de outubro de 2004.
198 a receita com assinaturas da The Economist aumentou em 6%
Oberholzer–Gee, Anand, et al., “The Economist“.
198 o faturamento com anúncios e o lucro operacional The Economist,
relatórios anuais.
198 No período de 2000 a 2015 Ibid.
199 “The Economist se orgulha” Hirschorn, “The Newsweekly’s Last
Stand”.
199 “qualquer artigo” Entrevistas com Andrew Rashbass, 2009 e 2011.
199 “É nosso pacote semanal” Todos os comentários atribuídos a Chris
Stibbs foram coletados nas entrevistas realizadas em outubro e
dezembro de 2013.
201 ênfase em uma voz única “Why Are The Economist’s Writers
Anonymous?”, Economist, 4 de setembro de 2013.
201 “espirituosas campanhas publicitárias” Oberholzer-Gee, Anand, et
al., “The Economist“. Ver também Samuel Chan, “The Economist:
Advertising or Ego Satisfaction?”, acessado em 9 de outubro de 2012
em <http://www.officialsamuel.com/blog/the-economist-advertising/>
[conteúdo em inglês].
206 “furos jornalísticos intelectuais, em vez de informativos” David
Carr, “Newsweek’s Journalism of Fourth and Long”, The New York
Times, 23 de maio de 2009.
207 “à medida que aumenta o número de veículos de notícias” Jon
Meacham, “Jon Meacham: The Editor’s Desk”, Newsweek, 13 de
outubro de 2007.
207 “Aumentar os preços das assinaturas” Matt Pressman, “Why Time
and Newsweek Will Never Be The Economist“, Vanity Fair, 20 de abril
de 2009.
207 vendeu a revista por US$1 Dealbook, “Newsweek’s Price Tag: $1”,
The New York Times, 7 de outubro de 2010.
209 foi explicitada originalmente Paul Milgrom e John Roberts,
“Complementarities and Systems: Understanding Japanese Economic
Organization”, Estudios Económicos 9, N° 1 (inverno/primavera de
1994), 3–42.
209 “Vamos defender que essas características” Ibid.
210 Economics, Organization, and Management Paul R. Milgrom e John
Roberts, Economics, Organization, and Management (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992).
210 “What Is Strategy?” Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard
Business Review, 1° de novembro de 1996.
211 Alice Através do Espelho, de Lewis Carroll Lewis Carroll, Through
the Looking Glass, and What Alice Found There (Nova York:
Macmillan, 1898). Ver também William Barnett, The Red Queen
Among Organizations: How Competitiveness Evolves (Princeton:
Princeton University Press, 2008).
211 “quando decisões alinhadas à” Jan Rivkin, “Imitation of Complex
Strategies”, Management Science 46, N° 6 (junho de 2000), 824–44.
211 pesquisadores de áreas muito diferentes uma da outra Quero
agradecer a Jan Rivkin pela entrevista realizada em fevereiro de 2014.
Ver Jay Forrester, “Systems Dynamics and the Lessons of 35 Years”, in
Kenyon De Greene, ed., A Systems-Based Approach to Policy Making
(Nova York: Springer, 1993); Stuart Kauffman, The Origins of Order:
Self-Organization and Selection in Evolution (Oxford: Oxford
University Press, 1993); S. Kauffman e S. A. Johnsen, “Co-Evolution
to the Edge of Chaos: Coupled Fitness Landscapes, Poised States, and
Co-Evolutionary Avalanches”, Journal of Theoretical Biology 149
(1991), 467–505.
212 Talvez o mais famoso exemplo As informações sobre o Walmart
veiculadas nessa seção e no restante do livro foram retiradas
principalmente dos casos estudados na Harvard Business School:
Ghemawat e Bradley, “Wal-Mart Stores in 2003”; Yoffe e Kim, “Wal-
Mart Update, 2011”; Alcacer, Agrawal e Vaish, “Walmart Around the
World”; relatórios anuais da empresa; e fontes públicas onde indicadas.
212 aproximadamente 1 milhão de quilômetros “Drive for Walmart”,
Walmart.com, último acesso em 30 de março de 2016 em
 <http://careers.walmart.com/career-areas/transportation-logistics-
group/drivers/> [conteúdo em inglês].
212 incluindo o do fundador da empresa Sam Walton e John Huey, Sam
Walton, Made in America: My Story (Nova York: Doubleday, 1992).
213 em Rogers, Arkansas “Walmart: Our History”, Walmart.com, 2016
em <http://corporate.walmart.com/our-story/our-history>.
214 Edward Jones As informações sobre Edward Jones veiculadas nessa
seção foram retiradas das seguintes fontes primárias: David Collis e
Troy Smith, “Edward Jones in 2006: Confronting Success”, HBS N°
707-497 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 21 de
março de 2012); David Collis e Michael Rukstad, “Can You Say What
Your Strategy Is?”, Harvard Business Review, abril de 2008, p.1–9.
Quero agradecer a David Collis pelas conversas a respeito desse
tópico.
215 eram os mais elevados do setor Michael Porter e Gregory Bond,
“Edward Jones”, HBS N° 700-009 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 15 de junho de 2000).
215 “uma das melhores empresas para se trabalhar” “Edward Jones
Ranks N° 6 on Fortune Magazine’s Best Companies to Work For List”,
Edward Jones, 3 de agosto de 2015.
219 Reed Hastings fundou a Netflix As informações sobre a Netflix
veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes fontes primárias:
Willy Shih et al., “Netflix”, HBS N° 607-138 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 27 de abril de 2009) e Keating,
Netflixed.
221 “fora de catálogo” Ibid.
222 “maratonas” Brian Stelter, “New Way to Deliver a Drama: All 13
Episodes in One Sitting”, The New York Times, 31 de janeiro de 2013.
Recentemente, Michael Wolff indicou que o novo modelo da Netflix
cada vez mais se parece com o da televisão tradicional em vez de
substituí-lo; ver Michael Wolff, Television Is the New Television: The
Unexpected Triumph of Old Media in the Digital Age (Londres:
Portfolio, 2015).
224 Observadores previam o fim do mundo As informações sobre o
paywall do The New York Times veiculadas nessa seção foram retiradas
 principalmente de Kumar, Anand, et al., “The New York Times
Paywall”.
223 “todos os jornais estavam acompanhando” Tom Ashbrook, “Fees
and Free-Riders: The News Content Paywall Debate”, WBUR: On
Point with Tom Ashbrook, 28 de março de 2011.
225 “The New York Times encara” Arthur Sulzberger, entrevistado para o
“Riptide: What Really Happened to the News Business”, projeto do
Shorenstein Center on Media, Politics, and Public Policy, 2013–14.
225 “Na mídia moderna” Jeff Roberts, “New York Times CEO Calls
Digital Pay Model ’Most Successful’ Decision in Years”, Gigaom, 20
de maio de 2013, acessado em junho de 2016 em
<https://gigaom.com/2013/05/20/new-york–times-ceo-calls-digital-
pay-model-most-successful-decision-in-years> [conteúdo em inglês].
226 “As startups fariam bem em evitar” Peter Vogel, “3 Lessons That
Startups Can Learn from Facebook’s Failed Credits Experiment”,
TechCrunch, 13 de outubro de 2012, acessado em 6 de junho de 2016
em <http://techcrunch.com/2012/10/13/3-lessons-that-startups-can-
learn-from-facebooks-failed–credits-experiment> [conteúdo em
inglês]; ver também Tim Peterson, “Facebook Gives Up on Facebook
Credits”, Adweek, 20 de junho de 2012.
228 Pergunte ao Walmart As informações veiculadas nessa seção foram
retiradas principalmente de Alcacer et al., “Walmart Around the
World”, e Ghemawat e Bradley, “Walmart Stores in 2003”. Pankaj
Ghemawat definiu um modelo para analisar como a distância
geográfica influencia a expansão das empresas; ver “Distance Still
Matters: The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business
Review 79, N° 8 (2001), 137–47.
229 barracas para pesca no gelo Ian Katz, “WalMart Spoken Here”,
Bloomberg Business, última modificação em 23 de junho de 1997.
230 “replicação e imitação” Jan W. Rivkin, “Reproducing Knowledge:
Replication Without Information at Moderate Complexity”,
Organization Science 12, N° 3 (maio/junho de 2001).
229 Fresh & Easy Tiffany Hsu, “Tesco to Pull Out of U.S. and Sell Fresh
& Easy Markets”, Los Angeles Times, 17 de abril de 2013; Tom
 Geoghegan, “Why Is Tesco Struggling in the US?”, BBC News, 5 de
maio de 2011.
230 “era difícil recriar” Rivkin, “Reproducing Knowledge”.
231 Flipkart é a principal empresa de comércio eletrônico da Índia As
informações veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes
fontes primárias: Narayandas et al., “Flipkart: Transitioning to a
Marketplace Model”, HBS N° 516-017 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 14 de março de 2016) e fontes públicas de
informação, onde indicadas.
231 recentemente me descreveu Quero agradecer a Binny Bansal pela
entrevista realizada em novembro de 2015 (todos seus comentários
veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
231 as razões de seu sucesso Nivedita Bhattacharjee e Clara Ferreira-
Marques, “India’s E-Commerce Giant Flipkart in No Rush to Go
Public”, Business Insider, 7 de maio de 2015.
233 “Tínhamos uma unidade digital” Quero agradecer a Uday Shankar
pela entrevista realizada em março de 2015 e a Ajit Mohan pela
entrevista concedida em agosto de 2015 (todos os comentários deles
veiculados nessa seção foram coletados nessas entrevistas).
238 “mas como escolhas integradas” Desenvolver decisões como
“alternativas estratégicas integradas” é uma abordagem baseada na
ideia de adaptação estratégica; ver Jan Rivkin, “An Options-Led
Approach to Making Strategic Choices”, HBS N° 702-433 (Boston:
Harvard Business Publishing, dezembro de 2001), e A. G. Lafley e
Roger Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston:
Harvard Business Review Press, 5 de fevereiro de 2013).
239 “Não se trata da sua organização” Quero agradecer a Andrew
Rashbass pela entrevista concedida em novembro de 2014 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
240 as vendas digitais se estabilizaram em 20% do mercado Andrew
Nusca, “Print Books Are Far From Dead. But They’re Defnitely on the
Decline”, Fortune, 24 de setembro de 2015; Alexandra Alter, “The
Plot Twist: E-Book Sales Slip, and Print Is Far From Dead”, The New
York Times, 22 de setembro de 2015.
243 no topo dos resultados de pesquisas de satisfação de clientes As
informações sobre a Southwest foram retiradas das seguintes fontes
primárias: James Heskett e Roger Hallowell, “Southwest Airlines —
1993 (A)”, HBS N° 694-023 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 2 de abril 1997), e Ramon Casadesus-Masanell et al.,
“Two Ways to Fly South: Lan Airlines and Southwest Airlines”, HBS
N° 707-414 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 15 de
março de 2010).
245 “Resistir ao anseio de dizer sim” Quero agradecer a Chris Stibbs pela
entrevista realizada em outubro de 2013 (todos seus comentários
veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
246 “Os jornais eram monopólios naturais” Quero agradecer a Clark
Gilbert pela entrevista realizada em outubro de 2013 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
249 fornecia conteúdo para 200 veículos de comunicação Redação do
Deseret News, “Deseret News Leadership Recognized As Innovator of
the Year”, Deseret News, 18 de setembro de 2013.
249 Durante a campanha presidencial de 1984 O diálogo entre Stahl e
Arman em 1984 foi documentado em várias fontes; ver, por exemplo,
Dan Schill, Stagecraft and Statecraft: Advance and Media Events in
Political Communication (Lanham, MD: Lexington Books, 2009).
250 Alguns anos atrás Bharat Anand e Rafael Di Tella, “Perceived Media
Bias: Some Evidence on the Impact of Prior Beliefs and Source
Awareness”, artigo, 2009.
250 entre dois jornalistas Esse diálogo foi formulado com base em uma
conversa real entre Bill O’Reilly e Dan Rather no The O’Reilly Factor
da Fox News em 2002.
251 a velocidade de carregamento dos sites “Using Site Speed in Web
Search Ranking”, Google Webmaster Central Blog, 9 de abril de 2010;
ver também Robinson Meyer, “72 Hours with Facebook Instant
Articles”, Atlantic, 23 de outubro de 2015.
251 mas a facilidade de chamar um carro e a possibilidade de
pagamento a crédito Leena Rao, “UberCab Takes the Hassle Out of
Booking a Car Service”, TechCrunch, 5 de julho de 2010; Alexia
Tsotsis, “Why Use UberCab When Calling a Cab Is Cheaper?”,
 TechCrunch, 26 de outubro de 2010; Michael Arrington, “What If
UberCab Pulls an Airbnb? Taxi Business Could (Finally) Get Some
Disruption”, TechCrunch, 31 de agosto de 2010.
251 a Fox News decidiu entrar no jogo Bharat Anand et al., “CNN and
the Cable News Wars”, HBS N° 707-491 (Boston: Harvard Business
Publishing, revisado em 23 de julho de 2007).
252 Diferenciação foi uma noção essencial para a estratégia da Fox
News Ver Neil Bendle e Leon Li, “Fox News: Competing to Deliver
the News”, Caso N° 13243 (Ivey Publishing, revisado em 20 de agosto
de 2013); Stefano DellaVigna e Ethan Kaplan, “The Fox News Effect:
Media Bias and Voting”, Quarterly Journal of Economics 122 (2007),
1187–1234; e Gregory Martin e Ali Yurukoglu, “Bias in Cable News:
Persuasion and Polarization”, artigo, 27 de maio de 2016.
252 Analisamos a diferenciação Bharat Anand e Dmitri Byzalov, “Spatial
Competition in Cable News: Where Are Larry King and O’Reilly in
Latent Attribute Space?”, artigo, 2009.
253 “tornar o importante, interessante, e o interessante, importante”
Entrevista com um executivo de TV por assinatura aposentado,
outubro de 2014.
253 o custo médio da produção de filmes Pamela McClintock, “$200
Million and Rising: Hollywood Struggles with Soaring Marketing
Costs”, Hollywood Reporter, 31 de julho de 2014.
253 Os gastos dos estúdios de Hollywood aumentaram Eric Buchman,
“Why Are Movies More Expensive to Make than Ever When Tech
Makes Them Easier to Make?”, Digital Trends, 10 de dezembro de
2014, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://www.digitaltrends.com/movies/why-hollywood–movies-are-
more-expensive-to-mak> [conteúdo em inglês].
254 Como resultado, hoje observamos estreias marcadas pelo
nervosismo Kirsten Acuna, “Movie Studios Are Setting Themselves
Up for Huge Losses”, Business Insider, 6 de março de 2013.
254 investir pesado em marketing antes da estreia Anita Elberse,
Blockbusters: Hit-Making, RiskTaking, and the Big Business of
Entertainment (Nova York: Henry Holt, 2013); McClintock, “$200
Million and Rising”.
254 produtoras independentes Focus Features, Fox Searchlight, “With
Acquisition, Lions Gate Is Now Largest Indie”, The New York Times,
16 de dezembro de 2003.
254 Primeiro, pagavam inicialmente valores menores aos astros Os
comentários foram retirados de entrevistas com executivos seniores de
estúdios cinematográficos realizadas entre 2013 e 2015.
256 poucas empresas foram tão bem-sucedidas As informações sobre a
Danaher veiculadas nessa seção foram retiradas das seguintes fontes
primárias: Bharat Anand, David Collis e Sophie Hood, “Danaher
Corporation”, HBS N° 708-445 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 30 de novembro de 2015); as informações sobre os valores
das ações são do Yahoo! Finance.
257 “Diante da onipresença do DBS” Todos os comentários atribuídos a
Larry Culp e veiculados nessa seção foram coletados nas entrevistas
realizadas em novembro de 2014 e novembro de 2015.
259 para ver o que está acontecendo As informações veiculadas nessa
seção são produto de observações pessoais elaboradas durante minhas
visitas à Tencent em novembro de 2012 e novembro de 2013 e das
entrevistas realizadas em novembro de 2014 com Caitlyn Chen e
Dylan Zhang, a quem gostaria de agradecer; ver também Willy Shih et
al., “WeChat: A Global Platform?”.
Parte IV
269 “O futuro da publicidade” Michael Schrage, “Is Advertising Dead?”,
Wired, 1° de fevereiro de 1994.
269 “Mas ainda não sei qual das duas metades” “John Wanamaker”,
Advertising Age, The Advertising Century: A Special Report, 29 de
março de 1999.
269 “No mundo da abordagem interpessoal prometido pela internet”
Esther Dyson, “Intellectual Value: A Radical New Way of Looking at
Compensation for Owners”, Wired, dezembro de 1994.
269 A internet era interativa John Deighton et al., “The Future of
Interactive Marketing”, Harvard Business Review, novembro/dezembro
de 1996. Para conferir uma análise econômica de como a publicidade
online influencia a estrutura do mercado de marketing e dos conflitos
mais relevantes, como entre privacidade e direcionamento, ver David
Evans, “The Online Advertising Industry: Economics, Evolution, and
Privacy”, Journal of Economic Perspectives (2009), 23, N° 3, 37–60.
270 gritantes 88% Michael Lewis, “Boom Box”, The New York Times
Magazine, 13 de agosto de 2000.
270 “Se ninguém assiste aos comerciais” Ibid.
270 poucas empresas causavam tanto entusiasmo Caroline McCarthy,
“Facebook Ads Makes a Flashy Debut in New York”, CNET, última
modificação em 6 de novembro de 2007, acessado em 9 de março de
2016 em <http://www.cnet.com/news/facebook-ads-makes-a-flashy-
debut-in-new-york/>.
270 a maior parte dessas informações Vauhini Vara, “Facebook Gets
Personal with Ad Targeting Plan”, Wall Street Journal, 23 de agosto de
2007.
270 clica no anúncio Dave Chaffey, “Display Advertising Clickthrough
Rates”, Smart Insights, abril de 2016, acessado em 6 de junho de 2016
em <http://www.smartinsights.com/internet-advertising/internet-
advertising-analytics/display-advertising-clickthrough-rates>
[conteúdo em inglês].
271 estão em queda há vários anos Dan Mitchell, “Online Ad Revenues
Soar, but That’s No Reason to Cheer”, Fortune, 19 de dezembro de
2012; PricewaterhouseCoopers, IAB Internet Advertising Revenue
Report: 2012 Full Year Results (Interactive Advertising Bureau (IAB),
2013).
271 de 40% das residências nos Estados Unidos The Total Audience
Report: Q4 2014 (n.p.: Nielsen, 2015).
271 US$40 bilhões Nick Petrillo, IBISWorld Industry Report 51512:
Television Broadcasting in the US (IBISWorld, 2016).
271 lares com e sem o aparelho Bart J. Bronnenberg, JeanPierre Dubé e
Carl F. Mela, “Do Digital Video Recorders Influence Sales?”, Journal
of Marketing Research 47, N° 6 (dezembro de 2010), 998–1010.
271 Mesmo com um banco de dados superior Jim Edwards, “DATA:
Google Totally Blows Away Facebook on Ad Performance”, Business
Insider, última modificação em 15 de maio de 2012, acessado em 9 de
março de 2016 em <http://www.businessinsider.com/data-google-
totally-blows-away-facebook–on-ad-performance-2012-5> [conteúdo
em inglês]. Uma pesquisa realizada em 2013 pela Forrester Research
com publicitários de empresas de grande porte indicou que o
“Facebook criou menos valor comercial do que qualquer outro
empreendimento digital de marketing”. Ver Nate Elliott, “An Open
Letter to Mark Zuckerberg”, 28 de outubro de 2013, acessado em 6 de
junho de 2016 em <http://blogs.forrester.com/nate_elliott/13-10-28-
an_open_letter_to_mark_zuckerberg> [conteúdo em inglês].
272 A Sociedade Afluente John Kenneth Galbraith, The Affluent Society, 3.
ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1976).
272 informações úteis Um dos primeiros artigos a desenvolver uma teoria
formal sobre o efeito informativo (correspondência) da publicidade foi
o de Gene Grossman e Carl Shapiro, “Informative Advertising with
Differentiated Products”, The Review of Economic Studies 51, N° 1
(1984), 63–81. Para conferir um resumo abrangente dos debates em
torno da publicidade, ver Kyle Bagwell, The Economics of Advertising
(2001), (Cheltenham, UK: Edward Elgar). A publicidade também
influencia o comportamento por outras vias já abordadas na literatura
 da área; por exemplo, por meio da afeição (influenciando emoções,
sentimentos) e da identidade.
273 Steve Tadelis… professor da Berkeley Quero agradecer a Steve
Tadelis pela entrevista realizada em dezembro de 2015 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
275 uma série de experimentos Steven Tadelis, Chris Nosko e Thomas
Blake, “Consumer Heterogeneity and Paid Search Effectiveness: A
Large-Scale Field Experiment”, Econometrica 83, N° 1 (janeiro de
2015), 155–74.
276 A empresa divulgou um relatório David Chan et al., “Incremental
Clicks Impact of Search Advertising”, Google Inc. relatório de
pesquisa, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://static.googleusercontent.com/media/research.google.com/en//p
ubs/archive/37161.pdf> [conteúdo em inglês].
278 inserções promocionais em programas de televisão Bharat Anand e
Ron Shachar, “Advertising the Matchmaker”, RAND Journal of
Economics 42, N° 2 (verão de 2011), 205–45. Ver também Daniel
Ackerberg, “Empirically Distinguishing Informative and Prestige
Effects of Advertising”, RAND Journal of Economics 32, N° 2 (2001),
316–33.
279 “como alguns anunciantes” “Pop-up Guidelines & Best Practices: A
Discussion around our Final Recommendation”, Interactive
Advertising Bureau report (2004), acessado em 14 de julho de 2016 em
<http://www2.mediamind.com/data/uploads/resourcelibrary/iab_pop-
upguidelinesindustryreview.pdf> [conteúdo em inglês].
279 “clicar em um anúncio” “Cisco Annual Security Report: Threats Step
Out of the Shadows”, comunicado à imprensa, 30 de janeiro de 2013.
280 a Nielsen alterou sua metodologia Jason Lynch, “A First Look at
Nielsen’s Total Audience Measurement and How It Will Change the
Industry: Rollout Begins in December”, Adweek, 20 de outubro de
2015; Troy Dreier, “Nielsen to Roll Out Total Audience Measurement
Tool in December”, streamingmedia.com, última modificação em 23
de outubro de 2015, acessado em 9 de março de 2016 em
<http://www.streamingmedia.com/Articles/News/Online-Video-
 News/Nielsen-to-Roll-Out-Total-Audience-Measurement-Tool-in–
December-107153.aspx> [conteúdo em inglês].
280 Na internet, os sistemas de gestão de conteúdo (CPMs) estão baixos
e em queda livre PricewaterhouseCoopers, IAB Internet Advertising
Revenue Report: 2013 Full Year Results (Interactive Advertising
Bureau (IAB), 2014).
280 dos CPMs de materiais impressos Mitchell, “Online Ad Revenues
Soar”.
280 com anúncios digitais Digital Ad Spending Benchmarks by Industry:
The Complete eMarketer Series”, eMarketer.com, maio de 2014,
acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://www.emarketer.com/public_media/docs/Digital_Ad_Spending
_Benchmarks_by_Industry-The_Complete_eMarketer_Series-
05092014-FINAL.pdf> [conteúdo em inglês]. A fatia digital das
despesas totais com publicidade é maior do que a fatia correspondente
à maior parte das empresas individuais, uma vez que a distribuição das
empresas que investem recursos em anúncios digitais é muito maior do
que em outras mídias como a televisão.
280 pode resolver os problemas de marketing Um estudo recente e
fascinante sobre “redirecionamento dinâmico” indicou que, uma vez
que o simples ato de exibir anúncios para as pessoas com base no
histórico de navegação não diferencia consumidores que decidiram ou
não comprar o produto dos que ainda estão indecisos, talvez as
empresas estejam desperdiçando muito dinheiro; especificamente, o
estudo indicou que a eficácia de anúncios redirecionados e
personalizados pode ser menor do que a de anúncios de marcas
genéricas. Ver Anja Lambrecht and Catherine Tucker, “When Does
Retargeting Work? Information Specificity in Online Advertising”,
Journal of Marketing Research 50, N° 5 (2013), 561–76.
281 “muito chão pela frente” Logan Koepke, “Online Ads’ Black Box a
Mystery, Even to Companies Themselves”, EqualFuture, 8 de julho de
2015, acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://www.equalfuture.us/2015/07/08/online–ads-black-box-
adfsher> [conteúdo em inglês].
281 “O Roubo da Credibilidade” David Dobbs, “The Atlantic,
Scientology, and the Theft of Credibility”, Wired, 16 de janeiro de
2013.
281 “da Palhaçada da Cientologia Cometida pelo The Atlantic“ Dan
Gillmor, “The Lessons of the Atlantic’s Scientology ’Sponsor Content’
Blunder”, The Guardian, 16 de janeiro de 2013.
281 “Estragamos tudo” Declaração do The Atlantic, magnetmail.net,
última modificação em janeiro de 2013, acessado em 9 de março de
2016 em
<https://www.magnetmail.net/actions/email_web_version.cfm?
recipient_id=699462885&message_id=2459857&user_id=NJG_Atlan
&group_id=0&jobid=12656579> [conteúdo em inglês].
281 copos de Coca-Cola no American Idol Theresa Howard, “Real
Winner of ’American Idol’: Coke”, USA Today, 9 de setembro de 2002,
MONEY, 6B.
282 criar um novo sabor de sorvete para a marca da loja da Walgreen
Samantha Bomkamp, “Walgreen Has Starring Role in ’Celebrity
Apprentice’ Finale”, Chicago Tribune, 13 de maio 2013.
282 sistema de home entertainment da LG “LG Invites ’All-Star
Celebrity Apprentice’ Viewers to Chat Live with Joan Rivers”, PR
Newswire, última modificação em 24 de abril 2013, acessado em 9 de
março de 2016 em <http://www.prnewswire.com/news-releases/lg-
invites-all-star-celebrity-apprentice-viewers-to–chat-live-with-joan-
rivers-204471441.html> [conteúdo em inglês].
282 “Nas organizações de conteúdo mais tradicionais” Quero agradecer
a Janet Balis pela entrevista realizada em maio de 2015 (todos seus
comentários veiculados nessa seção foram coletados nessa entrevista).
282 “Fomos realmente a primeira organização” Quero agradecer a Paul
Berry pela entrevista realizada em agosto de 2015.
284 Já falamos do experimento com Anand e Rosinski, “The Impact of
Brands and Advertising on Perceptions of Editorial Quality”.
285 a publicidade não ajuda apenas os anunciantes Em um sofisticado
experimento randomizado, os professores de Stanford Sahni e Nair
(2016) analisaram como a publicidade nativa na plataforma Zomato
(aplicativo móvel para pesquisar restaurantes) influencia tanto a
 propensão para comprar quanto a propensão para confundir. Depois de
examinarem dados de mais de 200 mil usuários, os pesquisadores
concluíram que a publicidade nativa funciona sem “enganar” os
consumidores para que comprem: os consumidores continuam suas
buscas depois de visualizar um anúncio nativo e, caso eventualmente
“decidam pela opção anunciada, efetuam a compra por meio de buscas
ou cliques orgânicos, o que afasta a teoria do “consumidor ingênuo”.
Ver Navdeep Sahni e Harikesh Nair, “Native Advertising, Sponsorship
Disclosure, and Consumer Deception: Evidence from Mobile Search-
Ad Experiments” [conteúdo em inglês], artigo.
285 “Nas redações, havia a crença” Quero agradecer a Raju Narisetti
pelas entrevistas realizadas em julho de 2013 e setembro de 2015.
287 “Foi aí que começou” Quero agradecer a John Winsor pelas
entrevistas realizadas em novembro e dezembro de 2014 e janeiro de
2015 (todos os comentários atribuídos a ele nessa seção do livro foram
retirados dessas entrevistas).
289 Beyond the Brand John Winsor, Beyond the Brand: Why Engaging
The Right Customers Is Essential to Winning in Business (Chicago:
Dearborn Trade, 2004).
290 13 vezes o título Ver “Fruit of the Loom Names Crispin Porter +
Bogusky New Ad Agency of Record”, BusinessWire, última
modificação em 30 de novembro de 2012, acessado em 9 de março de
2016 em
<http://www.businesswire.com/news/home/20121130005625/en/Fruit-
Loom-Names%C2%A-0Crispin-Porter-Bogusky-New%C2%A0Ad-
Agency> [conteúdo em inglês]; Maureen Morrison, “A Tale of Two
Crispins: Why There Won’t Be Another Agency of the Decade”,
Advertising Age, 4 de fevereiro de 2014; “MDC Partners Congratulates
Crispin Porter + Bogusky on Being Named ’Agency of the Decade’“,
PR Newswire, última modificação em 16 de dezembro de 2009,
acessado em 9 de março de 2016 em
<http://www.prnewswire.com/news-releases/mdc-partners-
congratulates-crispin-porter-bogusky-on-being-named–agency-of-the-
decade-79410487.html> [conteúdo em inglês].
290 Baked In Alex Bogusky e John Winsor, Baked In: Creating Products
and Businesses That Market Themselves (Chicago: B2 Books/Agate,
 2009).
292 a viralização de alguns comerciais de televisão Thales Teixeira, “A
Consumer-Centric Model of Viral Advertising Calibrated on Face-
Tracking Data”, Artigo da Harvard Business School, março de 2014;
Thales S. Teixeira, “The New Science of Viral Ads”, Harvard Business
Review, março de 2012.
293 outro estudo, que examinou o compartilhamento de artigos do The
New York Times Jonah Berger, Contagious: Why Things Catch On
(Nova York: Simon & Schuster, 2013); Katherine L. Milkman, Liz
Rees-Jones e Jonah Berger, “The Secret to Online Success: What
Makes Content Go Viral”, Scientific American, 14 de abril de 2015;
John Tierney, “Good News Beats Bad on Social Networks”, The New
York Times, 18 de março de 2013.
293 “engenharia de viralização” Thales Teixeira e Alison Caverly,
“Mekanism: Engineering Viral Marketing”, HBS N° 512-010 (Boston:
Harvard Business Publishing, revisado em 16 de abril de 2013); Mark
Borden, “The Mekanism Guarantee: They Engineer Virality”, Fast
Company, 1° de maio de 2010; Lewis Howes, “How to Go Viral on
YouTube: The Untold Truth Behind Getting Views”, Forbes, 9 de
agosto de 2012.
293 o BuzzFeed selecionava Felix Oberholzer-Gee, “BuzzFeed — The
Promise of Native Advertising”, HBS N° 714-512 (Boston: Harvard
Business Publishing, revisado em 15 de agosto de 2014); David
Rowan, “How BuzzFeed Mastered Social Sharing to Become a Media
Giant for a New Era”, Wired, 2 de janeiro de 2014.
293 “estímulo de viralização” Sarah Kessler, “BuzzFeed’s Jonah Peretti Is
the Stephen Hawking of Radical Skateboarding Birds”, Fast Company,
14 de setembro de 2012.
293 publicaram… um artigo Duncan J. Watts e Jonah Peretti, “Viral
Marketing for the Real World”, Harvard Business Review, maio de
2007, 22–23.
294 campanha da Procter & Gamble Ibid.
294 150 milhões de visitantes individuais Oberholzer-Gee, “BuzzFeed —
The Promise of Native Advertising”.
294 humor, animais, listas e imagens Oberholzer-Gee, “BuzzFeed — The
Promise of Native Advertising”; Andrew Rice, “Does BuzzFeed Know
the Secret?”, revista New York, 7 de abril 2013; Lukas I. Alpert,
“BuzzFeed Nails the ’Listicle’; What Happens Next?”, Wall Street
Journal, 29 de janeiro de 2015.
294 “se revelaram compartilháveis por excelência” Oberholzer-Gee,
“BuzzFeed — The Promise of Native Advertising.
294 pelos modelos do BuzzFeed Oberholzer-Gee, “Does BuzzFeed Know
the Secret?”, Nova York.
294 “os perdedores ficariam de mãos abanando” Oberholzer-Gee,
“BuzzFeed — The Promise of Native Advertising”.
295 “quem está arrebentando” Oberholzer-Gee, “Does BuzzFeed Know
the Secret?”.
295 “Don’t Buy This Jacket” Tim Nudd, “Ad of the Day: Patagonia”,
Adweek, 28 de novembro de 2011; “Don’t Buy This Jacket”, Patagonia,
última modificação em 2011, acessado em 10 de março de 2016 em:
<http://www.patagonia.com/email/11/112811.html> [conteúdo em
inglês].
295 “pensar duas vezes antes de comprar” “Don’t Buy This Jacket,
Black Friday and the New York Times”, The Cleanest Line (Patagonia
company blog), última modificação em 2011, acessado em 10 de
março de 2016 em <http://www.thecleanestline.com/2011/11/dont-buy-
this-jacket-black-friday-and–the-new-york-times.html> [conteúdo em
inglês].
296 Worn Wear “Worn Wear: a Film About the Stories We Wear —
Presented by Patagonia”, arquivo de vídeo, 27:52, YouTube, postado
pela Patagonia, 20 de novembro de 2013, acessado em 10 de março de
2016 em <https://www.youtube.com/watch?v=z20CjCim8DM>.
296 uma série gratuita de guias de reparos “Worn Wear”, Patagonia,
última modificação em, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.patagonia.com/us/worn-wear>; “Patagonia Care &
Repair”, iFixit, última modificação em 2016, acessado em 10 de março
de 2016 em <https://www.ifxit.com/Patagonia> [conteúdo em inglês].
296 fundada em 1973 Forest Reinhardt et al., “Patagonia”, HBS N° 711-
020 (Boston: Harvard Business Publishing, revisado em 19 de outubro
 de 2010); “Company History”, Patagonia, acessado em 10 de março de
2016 em <http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?assetid=3351>
[conteúdo em inglês].
296 podiam ligar para um número gratuito Paul B. Brown, “In 1988,
Patagonia Was Full of AntiMarketers”, Inc., março de 1988.
296 de maior duração do mercado Brown, “In 1988, Patagonia”.
296 superara a marca de 40% Kyle Stock, “Patagonia’s Confusing and
Effective Campaign to Grudgingly Sell Stuff”, Bloomberg Business,
última modificação em 25 de novembro de 2013; Kyle Stock,
“Patagonia’s ’Buy Less’ Plea Spurs More Buying”, Bloomberg
Business, 28 de agosto de 2013.
297 “Presentear É Melhor do que Receber Presentes?” Erik Oster,
“EVB, Victors & Spoils Give ’The Gift of Giving’ for JCPenney”,
Adweek, 8 de dezembro de 2014.
298 um dos comerciais mais assistidos da história do site Garett Sloane,
“JCPenney’s 4 Cent Video Ads on Twitter Could Threaten YouTube’s
Longtime Dominance”, Adweek, 17 de fevereiro de 2015.
298 Pense primeiro no social e depois no produto Mikolaj Jan Piskorski,
A Social Strategy: How We Profit from Social Media (Princeton, NJ:
Princeton University Press, 2014).
299 Decoded Anita Elberse e Kwame Owusu-Kesse, “Droga5: Launching
Jay-Z’s Decoded“, HBS N° 513-032 (Boston: Harvard Business
Publishing, 25 de julho de 2012).
301 à criação de anúncios para clientes Lauren Johnson, “Why Facebook
Is Taking More of Its Advertising Work In-House”, Adweek, 1° de
outubro de 2015; Issie Lapowsky, “Tumblr Launches Creative Agency
to Connect Artists with Advertisers”, Wired, 22 de janeiro de 2015;
Ava Seave, “BuzzFeed’s Director of Creative: ’Authentic Content
Earns the Right to go Viral’“, Forbes, 26 de novembro de 2013.
302 “pior resultado trimestral da história do setor de varejo” Jim
Edwards e Charlie Minato, “How Ex-CEO Ron Johnson Made
JCPenney Even Worse”, Business Insider, última modificação em 8 de
abril 2013, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.businessinsider.com/ron-johnson-disaster–timeline-apple-
guru-failed-at-jcpenney-2013-4?op=1> [conteúdo em inglês].
302 caiu de 84% para 56% Dominic Green, “JCPenney Redesigned Its
Logo So Many Times Nearly Half of America No Longer Recognizes
It”, Business Insider, última modificação em 8 de maio de 2013,
acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.businessinsider.com/jcpenneys-new-logo-2013-5>
[conteúdo em inglês].
302 “@jcpenney: queihn dirrya q eçe jogho ya” Danielle Wiener-
Bronner, “JCPenney’s ’Drunk’ Super Bowl Tweets Were Really Just a
Mitten-Selling Stunt”, Wire, última modificação em 3 de fevereiro de
2014; Neha Prakash, “J.C. Penney Is Having a Little Too Much Fun at
the Super Bowl”, Mashable, última modificação em 2 de fevereiro
2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://mashable.com/2014/02/02/jc-penny-super-
bowl/#Sdo6vmbUiqqB> [conteúdo em inglês].
303 as agências passaram rapidamente a inflacionar os custos Ibid.
305 “Se você não está pensando em se conectar” “Secrets of Creative
Management: Timeless Wisdom from David Ogilvy”, com citações
extraídas de The Unpublished David Ogilvy (Nova York: Crown,
1987).
307 “Uma revolução acaba de começar” “Creative Destruction”,
Economist, 28 de junho de 2014.
307 não sofreu alteração durante quase três séculos Joel Rose, “How to
Break Free of Our 19th-Century Factory-Model Education System”,
Atlantic, 9 de maio de 2012.
308 Um professor de uma universidade da Ivy League Michael Pupin,
“Professor-Inventor Predicts Radio Universities”, Popular Science
Monthly, fevereiro de 1923.
308 “A nação é o novo campus“ Susan Matt e Luke Fernandez, “Before
MOOCs, ’Colleges of the Air’“, Chronicle of Higher Education, 23 de
abril de 2013, acessado em 9 de junho de 2016 em
<http://chronicle.com/blogs/conversation/2013/04/23/before-moocs-
colleges-of-the-air> [conteúdo em inglês].
308 “Então a sala de aula será abolida” Ibid. Comentário atribuído a
Bruce Bliven, em artigo para a The New Republic, 1924.
308 Columbia, Tufts, Wisconsin e Harvard Matt e Fernandez, “Before
MOOCs, ’Colleges of the Air’“.
309 “Gradualmente, surgiram problemas” Ibid.
309 e as instituições educacionais Matt Novak, “Predictions for
Educational TV in the 1930s”, Smithsonian.com, última modificação
em 29 de maio de 2012, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.smithsonianmag.com/history/predictions-for-educational-
tv-in-the-1930s-107574983/?no-ist> [conteúdo em inglês].
309 pelo menos um curso online “2014 Online College Students:
Comprehensive Data on Demands and Preferences”, Learning House,
última modificação em 2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.learninghouse.com/ocs2014-report>; Carl Straumsheim,
“Identifying the Online Student”, Inside Higher Ed, última
modificação em 3 de junho de 2014, acessado em 10 de março de 2016
em <https://www.insidehighered.com/news/2014/06/03/us-releases-
data-distance-education-enrollments> [conteúdo em inglês].
309 o modelo de “universidade híbrida” Kevin Carey, The End of
College (Nova York: Riverhead Books, 2015).
310 Na teoria… “fazia todo o sentido” Ibid.
310 levantado pela primeira vez há mais de um século Ibid.
310 mais de 40% de todos os alunos de graduação “Skills for America’s
Future Community College Facts”, Aspen Institute, última modificação
em 2016, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.aspeninstitute.org/policy–work/economic-
opportunities/skills-americas-future/what-we-do/community-college-
facts> [conteúdo em inglês].
310 das suas famílias a frequentar o ensino superior “2014 Fact Sheet”,
American Association of Community Colleges, última modificação em
2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.aacc.nche.edu/AboutCC/Documents/Facts14_Data_R3.pd
f> [conteúdo em inglês].
310 de diversas iniciativas de reformas educacionais “Building
American Skills Through Community Colleges”, White House,
acessado em 10 de março de 2016 em
<https://www.whitehouse.gov/issues/education/higher-
 education/building-american-skills-through-community-colleges>
[conteúdo em inglês].
310 100 universidades Bureau of Labor Statistics, The Prominence of
Boston Area Colleges and Universities, de Denis M. McSweeney e
Walter J. Marshall (2009).
311 indicaram no livro Richard Arum e Josipa Roksa, Academically
Adrift: Limited Learning on College Campuses (Chicago: University of
Chicago Press, 2011).
311 em uma empresa de hedge fund no Vale do Silício Sal Khan, The
One World Schoolhouse: Education Reimagined (Nova York: Twelve,
2013); Claudia Dreifus, “It All Started with a 12-Year-Old Cousin”,
The New York Times, 27 de janeiro de 2014; Theresa Johnston,
“Salman Khan: ’Keep It Simple’“, Stanford Graduate School of
Business, última modificação em 22 de fevereiro de 2012, acessado em
10 de março de 2016 em
<https://www.gsb.stanford.edu/insights/salman-khan-keep-it-simple>
[conteúdo em inglês]; Richard Adams, “Sal Khan: The Man Who
Tutored His Cousin — and Started a Revolution”, Guardian, 23 de
abril de 2013.
311 “O pior jeito de aprender” Khan, The One World Schoolhouse.
311 “Ela disse que a família inteira” Adams, “Sal Khan: The Man Who
Tutored His Cousin — and Started a Revolution”.
312 “educação gratuita de primeiríssima qualidade” Colleen Walsh,
“Education Without Limits”, Harvard Gazette, última modificação em
9 de maio de 2013.
312 “trabalhava apenas uma pessoa: eu” Khan, The One World
Schoolhouse.
312 “mais de dez vezes” Ibid.
312 “750 milhões de vezes” Sally Peck, Matthew Pendergast e Kat Hayes,
“A Day in the Life of Khan Academy: The School with 15 Million
Students”, Telegraph, 23 de abril de 2015.
312 a investir na Khan Academy avid A. Kaplan, “Innovation in
Education: Bill Gates’ Favorite Teacher”, Fortune; Peck, Pendergast,
and Hayes, “A Day in the Life”.
312 também faria a Google Clive Thompson, “How Khan Academy Is
Changing the Rules of Education”, Wired, 15 de julho de 2011.
312 100 Pessoas Mais Influentes do Mundo pela revista Time Bill Gates,
“The World’s 100 Most Influential People: 2012 — Salman Khan”,
Time, 18 de abril de 2012.
312 um estudo no valor de US$3 milhões “Khan Academy Resources for
Maximizing Mathematics Achievement: A Postsecondary Mathematics
Efficacy Study”, Institute of Education Sciences, última modificação
em 2014, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://ies.ed.gov/funding/grantsearch/details.asp?ID=1521> [conteúdo
em inglês].
312 Thrun lecionou em cursos de ciência de computação Steven
Leckart, “The Stanford Education Experiment Could Change Higher
Learning Forever”, Wired, 20 de março de 2012.
313 Google Glass Max Chafkin, “Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather of
Free Online Education, Changes Course”, Fast Company, 14 de
novembro de 2013.
313 “Foi um momento catalítico” Ibid.
313 na 411a posição Ibid.; William J. Bennett, “Is Sebastian Thrun’s
Udacity the Future of Higher Education?”, CNN, última modificação
em 5 de julho de 2012, acessado em 10 de março de 2016 em
<http://www.cnn.com/2012/07/05/opinion/bennett-udacity-education/>
[conteúdo em inglês].
313 “Não posso mais lecionar em Stanford” Chafkin, “Udacity’s
Sebastian Thrun, Godfather”.
313 “edtech” Sarah Perez, “Software Eats Education: With $15 Million in
Series B Funding, Andreessen Horowitz Bets on Udacity”,
TechCrunch, última modificação em 25 de outubro de 2012, acessado
em 10 de março de 2016 em
<http://techcrunch.com/2012/10/25/software-eats-education-with-15-
million–in-series-b-funding-andreessen-horowitz-bets-on-udacity/>;
Cat Zakrzewski, “Udacity Raises $105 Million Series D, Bringing
Valuation to $1 Billion”, TechCrunch, última modificação em 11 de
novembro de 2015, acessado em 10 de março de 2016 em
 <http://techcrunch.com/2015/11/11/udacity-raises-105-million-series-
d-bringing-valuation-to-1-billion/> [conteúdo em inglês].
313 edX Katie Koch, “Educating Harvard, MIT — and the World”,
Harvard Gazette, última modificação em 2 de maio de 2012.
313 US$30 milhões Ibid.
313 Para a criação de conteúdo, a proposta consistia em firmar
parcerias “EdX Announces New Membership Structure; Expands
edx.org”, edx, última modificação em 6 de março de 2014, acessado
em 10 de março de 2016 em <https://www.edx.org/press/edx-
announces-new-membership-structure> [conteúdo em inglês].
314 Os cursos… eram gratuitos Tamar Lewin, “Harvard and M.I.T. Team
Up to Offer Free Online Courses”, The New York Times, 2 de maio de
2012.
314 “o ano do MOOC” Laura Pappano, “The Year of the MOOC”, The
New York Times, 2 de novembro de 2012.
314 “revolução do MOOC já chegou” Thomas L. Friedman, “The
Professors’ Big Stage”, The New York Times, 5 de março de 2013.
314 passando por dificuldades há uma década Srikant Datar, David
Garvin e Patrick Cullen, Rethinking the MBA: Business Education at a
Crossroads (Boston: Harvard Business Review Press, 2010).
315 escrevera sobre um “mundo plano” Thomas L. Friedman, The World
Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (Nova York:
Farrar, Straus & Giroux, 2005).
317 sala de aula invertida Maureen J. Lage, Glenn J. Platt e Michael
Treglia, “Inverting the Classroom: A Gateway to Creating an Inclusive
Learning Environment”, Journal of Economic Education 31, N° 1
(inverno de 2000), 30–43.
318 recentemente Sal Khan se referiu às Khan, The One World
Schoolhouse.
319 a educação online eventualmente acabaria Clayton M. Christensen,
Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the
World Learns, edição ampliada (Nova York: McGraw-Hill, 2011).
322 debates mais amplos em torno dos cursos de graduação Para
conferir diferentes perspectivas a respeito desse debate, ver Fareed
 Zakaria, In Defense of a Liberal Education (Nova York: Norton, 2015);
Nannerl Keohane, “The Liberal Arts as Guideposts in the 21st
Century”, Chronicle of Higher Education, 29 de janeiro de 2012; Scott
Gerber, “How Liberal Arts Colleges Are Failing America”, Atlantic, 24
de setembro de 2012; Victor Davis Hanson, “The Modern University Is
Failing Students in Every Respect”, National Review, 9 de abril de
2015, acessado em 6 de junho de 2016 em
<http://www.nationalreview.com/article/416673/modern-university-
failing-students-every-respect-victor-davis–hanson>; Debra
Humphreys and Patrick Kelly, “How Liberal Arts and Sciences Majors
Fare in Employment”, National Center for Higher Education
Management Systems and the Association of American Colleges and
Universities, 2014; “It Takes More than a Major: Employer Priorities
for College Learning and Student Success”, Hart Research Associates,
10 de abril de 2013.
326 “A Revolução Online Perdeu o Rumo” Eric Westervelt, “The Online
Education Revolution Drifts Off Course”, NPR, última modificação em
31 de dezembro de 2013, acessado em 11 de março de 2016 em
<http://www.npr.org/2013/12/31/258420151/the-online-education-
revolution-drifts-off-course> [conteúdo em inglês].
327 três alunos do 2° ano do MBA com excelente desempenho A equipe
indicada nessa passagem trabalhou no desenvolvimento do curso de
Economia para Gestores e tinha a seguinte composição: Erin Arnold,
Ben Peterson e Carolyn Wintner, todos alunos do MBA; Thomas
Covert, doutorando; Jonathan Dahlberg e (depois) Katherine Boren,
assistentes de pesquisa; e o gestor do curso, Li Feng. Meus colegas Jan
Hammond e V. G. Narayanan também dispunham de equipes
excelentes para o trabalho, que realizaram de forma integrada.
330 “regra dos três a cinco minutos” Nossas ações de desenvolvimento
de um modelo de aprendizagem para o HBX partiam da ideia de
adaptar a abordagem do método do caso a um ambiente digital. Ao
mesmo tempo, uma literatura impressionante sobre a “ciência da
aprendizagem” se consolidava. Para conferir um excelente estudo
recente, ver Peter Brown, Henry Roediger e Mark McDaniel, Make It
Stick: The Science of Successful Learning (Cambridge, MA: Belknap
Press of Harvard University Press, 2014).
332 livraram-se dos que tinham Casadesus-Masanell e Maxime Aucoin,
“Cirque du Soleil — The High Wire Act of Building Sustainable
Partnerships”, HBS N° 709-411 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 10 de fevereiro de 2010).
336 vários motivos Jan Rivkin resume muitos dos motivos que levam as
empresas ao insucesso em “Key Concepts in a Module on Strategic
Failure”, HBS N° 706-471 (Boston: Harvard Business Publishing,
revisado em 21 de março de 2006). Em contextos tecnológicos,
Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark descrevem um importante
motivo para o insucesso: o apego excessivo das empresas às atuais
arquiteturas de produtos. Ver “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of
Established Firms”, Administrative Science Quarterly 35, N° 1 (1990),
9–30.
337 no livro Christensen, Disrupting Class.
337 A mídia também “Online Education: The Disruption to Come”,
Economist, 11 de fevereiro de 2014; Todd Hixon, “Higher Education Is
Now Ground Zero for Disruption”, Forbes, 6 de janeiro de 2014.
337 Desenvolvida na metade dos anos 1990 Joseph L. Bower e Clayton
M. Christensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave”,
Harvard Business Review, janeiro de 1995; Clayton M. Christensen,
The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms
to Fail (Boston: Harvard Business Publishing, 1997, 2000).
338 se distanciou muito da definição formulada pelo autor Clayton M.
Christensen, Michael E.Raynor e Rory McDonald, “What Is Disruptive
Innovation?”, Harvard Business Review, dezembro de 2015.
338 uma lei da natureza Ver também Joshua Gans, The Disruption
Dilemma (Cambridge, MA: MIT Press, 2016); Joshua Gans, “The
Other Disruption”, Harvard Business Review, março de 2016; Andrew
King e Baljir Baatarogtokh, “How Useful Is the Theory of Disruptive
Innovation?”, MIT Sloan Management Review, outono de 2015.
343 “Estou muito animada com o início” E-mail de Layla Siraj para o
autor, junho de 2014; Siraj gentilmente autorizou a reprodução de seu
texto.
344 “Lembram quando eu disse” Lucas Carvalho, “HBX CORe: Harvard
Business School — Week 1”, LinkedIn blog, 3 de março de 2015,
acessado em 6 de junho de 2016 em
<https://www.linkedin.com/pulse/hbx-harvard-business-school-week-
1-lucas-carvalho> [conteúdo em inglês].
346 HBX Live John A. Byrne, “Harvard Business School Really Has
Created the Classroom of the Future”, Fortune, 25 de agosto de 2015.
347 “Os MOOCs São o Fim das Universidades?” “Will MOOCs Kill
University Degrees?”, Economist, 1° de outubro de 2013; ver também
Zocalo Public Square, “Will Technology Kill Universities?”, Time, 18
de março de 2015; Anne VanderMey, “Why Online Education Won’t
Kill Your Campus”, Fortune, 28 de outubro de 2013.
347 “a aprendizagem online não era apenas uma moda passageira?”
Juan Cristóbal Bonnefoy, “MOOCs in Development: Fad or Future?”,
Americas Quarterly, Summer 2014; Michael Horn, “Avoid the Hype:
Online Learning’s Transformational Potential”, Forbes, 6 de junho
2013.
348 A educação online Ver, por exemplo, John Hechinger, “Southern New
Hampshire, A Little College That’s a Giant Online”, Bloomberg, 9 de
maio de 2013; Ilya Pozin, “Private Company Solves US Education
Problem”, Forbes, 15 de novembro de 2012; Anya Kamanetz,
“Minerva Strives for Affordable Elitism”, The New York Times, 1° de
novembro de 2013; e Claire Cain Miller, “Extreme Study Abroad: The
World Is Their Campus”, The New York Times, 30 de outubro de 2015.