Como Decidir Annie Duke Traduzido

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PORTFÓLIO / PINGUIM
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Copyright © 2020 por Annie Duke

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Nomes dos dados de catalogação na publicação da Biblioteca

do Congresso: Duke, Annie, 1965– autor.
Título: Como decidir: ferramentas simples para fazer melhores escolhas / Annie Duke.
Descrição: Nova York: Portfólio, 2020. | Inclui referências bibliográficas. | Identificadores:
LCCN 2020015471 (imprimir) | LCCN 2020015472 (e-book) | ISBN 9780593084601 (brochura) | ISBN 9780593084618 (e-book)
Disciplinas: LCSH: Tomada de decisão.

Classificação: LCC HD30.23 .D85 2020 (imprimir) | LCC HD30.23 (e-book) | DDC 153.8/3—dc23 LC record
disponível em https://lccn.loc.gov/2020015471 LC ebook record
disponível em https://lccn.loc.gov/2020015472
pid_prh_5.6.0_c0_r1
Ao meu pai, Richard Lederer, que me inspira todos os dias com sua paixão pelo ensino
e seu amor pela palavra escrita
Conteúdo
SUA MELHOR DECISÃO E SUA PIOR

INTRODUÇÃO
1 Resultante: os resultados no espelho retrovisor podem parecer maiores do que são 1. Job Hopping 2. A
sombra do resultado 3. Luckbox 4.

Quando coisas
ruins acontecem em boas decisões
(e vice-
versa!): Separando a qualidade do resultado e a qualidade da decisão 5. Outro impacto do
resultado na aprendizagem: não espere por
erros de decisão para encontrar a aprendizagem
oportunidades
6. Reexaminando suas melhores e piores decisões 7.
Conclusão resultante
Lista de verificação
resultante Há muito tempo atrás em uma franquia de filmes Muito, Muito Longe
2 Como diz o velho ditado, a retrospectiva não é 20/20

1. Job Hopper Redux 2.
Gráfico I: Identificando seu próprio preconceito
retrospectivo 3. O que você sabia? E quando você soube disso?
4. Você pode encontrar preconceitos retrospectivos em todos os lugares que você
olhar 5. Conclusão sobre preconceitos
retrospectivos Lista de verificação de

preconceitos retrospectivos Você não sabe que é um erro de votação até depois da votação
3 O Multiverso da Decisão
1. Uma ideia estúpida 2.
O paradoxo da experiência 3.
Silvicultura de decisão: o massacre da serra elétrica cognitiva 4.
Abandonar a serra elétrica cognitiva: remontando a árvore 5. Contrafactuais
6. Conclusão do Multiverso de Decisão

A lista de verificação do multiverso de decisão
O Homem do Castelo Alto
4 Os três Ps: preferências, recompensas e probabilidades

1. Seis etapas para uma melhor tomada de decisões: Tornando sua visão do futuro (cristal) mais clara 2. Dica
profissional: não provoque o maior animal da América do Norte 3.
Recompensas: Etapa 2 – Identifique sua preferência usando a recompensa para cada resultado – até
que ponto você gosta ou não gosta de cada resultado, dados seus valores?
4. A probabilidade é importante: Etapa 3 – Estime a probabilidade de cada resultado se desenrolar 5.
A mentalidade do arqueiro: todas as suposições são suposições
fundamentadas 6. Uma aterrissagem suave no pensamento probabilístico: usando palavras que
expressam probabilidades 7. Se você não fizer uma pergunta , você não
obterá uma resposta 8.
Conclusão dos três Ps A lista
de verificação dos três Ps Adivinhação bovina
5 Visando o Futuro: O Poder da Precisão 1. Perdido na Tradução: Agora, as más notícias sobre o uso de
termos que expressam
probabilidades
2. A precisão é importante: defina o alvo com mais clareza fazendo suposições fundamentadas 3. Em casa
no campo 4. Resumo da mira
morta Lista de verificação da mira
morta Tributada pela imprecisão
6 Transformando decisões de fora para dentro 1.

Relacionamento Chernobyl 2. A
visão interna versus a visão externa 3. Como ser
o convidado menos popular em um casamento 4. Um casamento
verdadeiramente feliz: a união da visão interna e da visão externa 5. Transformando as decisões
fora na conclusão Transformando as decisões fora
na lista de verificação Uma disposição mais
alegre?
7 Libertando-se da paralisia da análise: como gastar seu tempo de tomada de decisão com mais sabedoria 1.
O teste da felicidade: quando o tipo de coisa que você está

decidindo tem baixo impacto 2. Freerolling: decidir rápido quando o lado negativo é quase nulo 3 Uma
ovelha em pele de lobo: apostas altas, decisões difíceis, decisões rápidas 4.
Os que desistem muitas vezes ganham, e os vencedores muitas vezes desistem:
Compreendendo o poder do “desistir para
atividade”
5. Esta é a sua resposta final?: Saber quando o seu processo de decisão está “terminado”
6. Conclusão da paralisia de análise Libertação da paralisia
de análise Lista de verificação O Exterminador do Futuro
estava em freeroll Por que “bom o
suficiente” é bom o suficiente: Satisfazer versus maximizar
8 O poder do pensamento negativo 1. Pense positivo, mas

planeje negativo: identificando nossas dificuldades em executar nossos
metas
2. Premortems e Backcasting: Se você merece uma autópsia ou um desfile, você
deve saber o porquê com antecedência
3. Comprometendo-se previamente com suas boas intenções: fazendo meia-volta na “estrada para o inferno”
4. O jogo do Dr. Evil: superando o gênio do mal, certificando-se de falhar (PS O mal
gênio é você)
5. A festa surpresa que ninguém quer: quando sua reação a um resultado ruim pode causar
coisas piores
6. Desviando as flechas e as flechas da fortuna ultrajante: “Se você não consegue vencê-los. . .
mitigá-los”
7. Conclusão do poder do pensamento negativo Lista
de verificação do poder do pensamento negativo
Darth Vader, líder da equipe: Lado negro da Força encarnado ou herói anônimo por pensamento
negativo?
Dr. Evil na quarta descida
9 Higiene de decisão: se você quer saber o que alguém pensa, pare de contaminá-lo com o que você
pensa 1. “Duas estradas divergentes”: a beleza de descobrir onde as crenças de outra

pessoa diferem das suas 2. Como obter feedback não infectado: colocar seu opinião para impedir o
contágio 3. Como colocar
opiniões em quarentena em um ambiente de grupo 4. Doutrina Spin: listar os detalhes relevantes e ser
responsável por fornecer
eles 5.
Considerações Finais
6. Conclusão da Higiene da Decisão
Lista de Verificação da Higiene da Decisão
AGRADECIMENTOS
NOTAS DO CAPÍTULO
REFERÊNCIAS GERAIS E LEITURA ADICIONAL SUGERIDA
REFERÊNCIAS SELECIONADAS
Sua melhor decisão e sua pior
Qual foi a sua melhor decisão do ano passado? Siga seu instinto, a primeira coisa que vem à mente
mente. Descreva a decisão abaixo.
Agora, qual foi a sua pior decisão do ano passado? Novamente, vá com a primeira coisa que vier
para mente. Descreva a decisão abaixo.
Sua melhor decisão acabou dando certo? (Marque com um círculo.) SIM NÃO
Sua pior decisão acabou dando errado? (Círculo SIM NÃO

um.)
Se você for como a maioria das pessoas, respondeu sim a ambas as perguntas - e seu
a descrição da decisão foi provavelmente mais uma descrição do resultado da decisão
e não o próprio processo de decisão.
•••
com centenas de pessoas e sempre acontece

Eu saio assim. Quando peço a melhor decisão, eles me dizem
melhor resultado. Quando peço a pior decisão, eles me dizem o pior resultado.
Voltaremos a este exercício daqui a pouco.

Introdução
todos os dias - alguns grandes,

alguns pequenos. Alguns claramente de grande importância, como que trabalho
aceitar. E algumas claramente de pouca importância, como o que comer no café da manhã.
Não importa que tipo de decisão você esteja enfrentando, é imperativo
desenvolva um processo de decisão que não apenas melhore a qualidade da sua
decisão, mas também ajude a classificá-las para que você possa identificar quais são
maiores e quais são menores.
Por que é tão importante ter um processo de decisão de alta qualidade?
Porque só existem duas coisas que determinam o rumo da sua vida: a sorte e a
qualidade das suas decisões. Você tem controle sobre apenas uma dessas duas
coisas.
A sorte, por definição, está fora do seu controle. Onde e quando você nasceu,
se seu chefe chega ao trabalho de mau humor, qual funcionário de admissão vê sua
inscrição para a faculdade - tudo isso está fora de seu controle.
A única coisa sobre a qual você tem controle e que pode influenciar o rumo
da sua vida é a qualidade das suas decisões.
Aquilo sobre o qual você tem algum controle, o que você pode melhorar, é o
qualidade de suas decisões. E quando você toma decisões de melhor
qualidade, aumenta as chances de que coisas boas aconteçam com você.
Acredito que isso seja algo bastante incontroverso de se dizer: é

importante melhorar seu processo de decisão, porque é a única coisa sobre a qual
você tem controle para determinar a qualidade de sua vida.
Embora a importância de tomar decisões de qualidade pareça óbvia, é

surpreendente como poucas pessoas conseguem realmente articular como é um bom
processo de decisão.
Isso é algo em que estive pensando durante toda a minha vida adulta.
Primeiro, como estudante de doutorado em ciências cognitivas. Depois, como
jogador profissional de pôquer, tive que tomar constantemente decisões rápidas
e de alto risco com dinheiro real em jogo, em um ambiente onde a sorte tem uma
influência óbvia e significativa nos resultados de curto prazo.
E nos últimos dezoito anos, como consultor de negócios em estratégia de decisão,
ajudando executivos, equipes e funcionários a tomar melhores decisões. (Sem
mencionar como pai, tentando criar quatro filhos saudáveis e felizes.)
O que experimentei em todos estes diferentes contextos é que as pessoas

geralmente são muito ruins em explicar como alguém pode tomar uma decisão
de alta qualidade.
Esta dificuldade não se limita apenas aos jogadores de pôquer iniciantes ou universitários.
estudantes ou funcionários iniciantes. Mesmo quando pergunto a
executivos de nível C – que são literalmente tomadores de decisão em tempo integral
– como é um processo de decisão de alta qualidade, as respostas que recebo são
variadas: “Em última análise, confio no meu instinto”; “Idealmente, sigo o consenso de
um comitê”; “Eu peso as alternativas fazendo uma lista de prós e contras.”
Na verdade, isso não é tão surpreendente. Fora as directivas vagas sobre o

incentivo às competências de pensamento crítico, a tomada de decisões não é
explicitamente ensinada no ensino fundamental e médio. Se você quiser
aprender como tomar grandes decisões, é improvável que você assista a uma
aula sobre o assunto até a faculdade ou depois, e mesmo assim apenas como disciplina eletiva.
Não admira que não tenhamos uma abordagem comum. Nós nem sequer
ter uma linguagem comum para falar sobre a tomada de decisões.
As consequências de ser incapaz de articular o que torna uma decisão boa
podem ser desastrosas. Afinal, sua tomada de decisão é a coisa mais importante
sobre a qual você tem controle e que o ajudará a atingir seus objetivos.
É por isso que escrevi este livro.
•••
HD como vou oferecer a você uma estrutura para pensar sobre

melhorar suas decisões, bem como um conjunto de ferramentas para execução
nesse quadro.
Então, o que é uma boa ferramenta de decisão?
Uma ferramenta é um dispositivo ou implemento usado para realizar uma função
específica. Um martelo é uma ferramenta usada para cravar pregos. Uma chave de fenda é uma
ferramenta usada para girar parafusos. Existe uma simplicidade elegante na execução de
tarefas se você tiver a ferramenta certa para o trabalho certo.
Uma boa ferramenta tem um uso que pode ser repetido com segurança. Em outras
palavras, se você usar a mesma ferramenta da mesma maneira, esperaria obter os
mesmos resultados.
A maneira correta de usar uma ferramenta pode ser ensinada a outra pessoa, de modo
que ela possa usar a mesma ferramenta com segurança para o mesmo propósito.
Depois de usar uma ferramenta, você pode olhar para trás e examinar se a usou
corretamente ou não, e outros também.
Isso significa que algumas das coisas que até os CEOs usam para tomar decisões acabam
sendo ferramentas muito ruins.
Seu instinto – não importa quanta experiência ou sucesso passado você tenha
tinha – não é realmente uma ferramenta de decisão.
Não é que usar seu instinto não possa levá-lo a tomar uma ótima decisão. Poderia. Mas
você não pode saber se isso é o caso de um relógio quebrado que acerta duas vezes por dia ou
se seu instinto é um tomador de decisões bem ajustado, porque seu intestino é uma caixa preta.
Tudo o que você pode ver é o resultado do seu intestino. Você não pode voltar atrás e
examinar com fidelidade como seu instinto chegou a uma decisão. Você não pode examinar
seu intestino para saber como ele está funcionando. Seu intestino é único para você. Você
não pode “ensinar” sua intuição a outra pessoa, de modo que ela possa usar sua intuição para tomar
decisões. Você não pode ter certeza de que está usando seu instinto sempre da mesma maneira.
Isso significa que seu instinto nem sequer se qualifica como uma ferramenta de decisão.
Existem também algumas coisas, como uma lista de prós e contras, que são tecnicamente
ferramentas, mas podem não ser as ferramentas certas . O que você aprenderá neste livro é
que uma lista de prós e contras não é uma ferramenta de decisão particularmente eficaz
se você estiver tentando chegar mais perto da decisão objetivamente melhor. É mais como usar um
martelo destinado a cravar pregos pequenos e esperar que funcione igualmente bem para
quebrar asfalto.
Por razões que ficarão claras, uma boa ferramenta de decisão procura reduzir
o papel do preconceito cognitivo (como o excesso de confiança, o preconceito
retrospectivo ou o preconceito de confirmação) e uma lista de prós e contras tende a
amplificar o papel do preconceito.
A ferramenta de decisão ideal
Qualquer decisão é, em essência, uma previsão sobre o futuro.

Na hora de tomar uma decisão, seu objetivo é escolher a opção que mais lhe
dá terreno para atingir seus objetivos, levando em consideração o quanto você está
disposto a arriscar. (Ou às vezes, se não houver boas opções, seu objetivo é escolher
a opção que fará com que você perca menos terreno.)
É raro que uma decisão tenha apenas um resultado possível. Para a maioria
das decisões, há muitas maneiras de o futuro se desenrolar. Se você estiver
escolhendo uma rota para o trabalho, qualquer rota escolhida terá muitos
resultados possíveis: o tráfego pode ser leve ou pesado, você pode estourar um
pneu, pode ser parado por excesso de velocidade e assim por diante.
Como existem tantos futuros possíveis, tomar a melhor decisão depende
da sua capacidade de imaginar com precisão como seria o mundo se você
escolhesse qualquer uma das opções que está considerando.
Isso significa que a ferramenta de decisão ideal seria uma bola de cristal.
Com uma bola de cristal, você teria um conhecimento perfeito do mundo,
um conhecimento perfeito de todas as opções disponíveis e – porque poderia ver o
futuro – saberia com certeza como qualquer uma dessas escolhas poderia
resultar.
Determinar se uma decisão é boa ou má significa examinar a qualidade das

crenças que informam a decisão, as opções disponíveis e como o futuro
poderá ser, dada qualquer escolha que você fizer.
Sempre há videntes prometendo uma maneira fácil de ver o futuro. Mas,

infelizmente, as únicas bolas de cristal que funcionam existem na ficção. Mesmo
assim, como em O Mágico de Oz, são ilusões. Construir um bom processo de
decisão com uma caixa de ferramentas robusta irá ajudá-lo a chegar o mais perto possível
possível com o que a cartomante está prometendo, mas você está fazendo isso
por si mesmo de uma forma que mudará significativamente o potencial de como
sua vida será.
É claro que mesmo o melhor processo de decisão e as melhores ferramentas não funcionarão.
mostre o futuro com a clareza e a certeza que você teria com uma bola de
cristal. Mas isso não significa que melhorar seu processo não seja uma meta que
valha a pena perseguir.
Se o seu processo de decisão se tornar melhor do que é agora – melhorando
a precisão do seu conhecimento e crenças, melhorando a forma como você
compara as opções disponíveis e melhorando a sua capacidade de prever o futuro
que pode resultar dessas opções – isso vale a pena perseguir.
O caminho para uma melhor tomada de decisões: um breve roteiro deste

livro Intuitivamente, parece que uma das melhores maneiras de melhorar
as decisões futuras deveria ser aprender com o resultado das suas decisões
anteriores. É aí que este livro começará, melhorando sua capacidade de
aprender com a experiência.
Nos primeiros três capítulos, você verá algumas maneiras pelas quais
tentar aprender com a experiência pode dar errado e levar você a algumas
conclusões bastante ruins sobre como determinar se uma decisão passada
foi boa ou ruim. Além de apontar os perigos de aprender com a experiência, o
livro apresentará diversas ferramentas para você se tornar mais eficiente na
compreensão do que o passado tem a lhe ensinar.
Por que as coisas aconteceram do jeito que aconteceram? Qualquer

resultado é determinado em parte pela sua escolha e em parte pela sorte.
Descobrir o equilíbrio entre sorte e habilidade em como as coisas acontecem
alimenta suas crenças – crenças que informarão suas decisões futuras. Sem uma
estrutura sólida para examinar as suas decisões anteriores, as lições que você
aprender com a sua experiência ficarão comprometidas.
A partir do capítulo 4, o foco se volta para novas decisões, oferecendo uma
estrutura para a aparência de um processo de decisão de alta qualidade e um
conjunto de ferramentas para implementar esse processo. É aqui que você
verá as virtudes de construir um equivalente em bola de cristal, concentrando
a qualidade da decisão na força das suposições fundamentadas que você faz
sobre um futuro incerto, incluindo inúmeras maneiras de melhorar a qualidade das decisões.
as crenças e conhecimentos que são a base de suas previsões e consequentes decisões.
Como você pode imaginar, um kit de ferramentas versátil e bem abastecido que
permite executar um processo de decisão de alta qualidade pode exigir muito mais tempo e
esforço do que olhar para um pedaço de vidro imaginário que lhe dá um conhecimento
perfeito do futuro. Reservar esse tempo extra terá um efeito profundo e positivo em suas
decisões mais importantes.
Mas nem todas as decisões merecem ser utilizadas com toda a força do seu kit de
ferramentas de decisão.
Se você estiver montando uma cômoda que vem com um conjunto de
parafusos, poderá ficar tentado a usar um martelo para economizar tempo se não tiver
uma chave de fenda em mãos. Às vezes, um martelo fará um bom trabalho e valerá a
pena o tempo que você economiza. Mas outras vezes, você pode quebrar a cômoda ou
criar um risco à saúde de má qualidade.
O problema é que simplesmente não somos bons em reconhecer quando
sacrificar que a qualidade não é grande coisa. Saber quando o martelo é bom o
suficiente é uma meta-habilidade que vale a pena desenvolver.
O Capítulo 7 apresenta um conjunto de modelos mentais que o ajudarão a pensar
sobre quando implementar um processo robusto de tomada de decisão e quando você
terá margem de manobra para aplicar um processo mais simples e simplificado para
acelerar as coisas. Isso só acontecerá mais adiante no livro, porque é necessário ter uma
compreensão firme de como seria um processo de decisão totalmente formado antes
de poder descobrir quando e como tomar atalhos.
Saber quando é correto economizar tempo faz parte de um bom processo de

decisão.
Os capítulos finais do livro oferecem maneiras de identificar com mais eficiência
os obstáculos que podem estar em seu caminho e ferramentas para aproveitar melhor
o conhecimento e as informações que outras pessoas possuem.
Isto inclui obter feedback de outras pessoas e evitar as armadilhas da tomada de decisões
em equipe, especialmente o pensamento de grupo.
Como usar este livro

Você verá que ao longo do livro há exercícios, experimentos mentais e modelos que
você pode usar para reforçar os modelos mentais, estruturas e ferramentas de decisão
oferecidos nestas páginas.
Você aproveitará ao máximo este livro se pegar um lápis e experimentá-los. Mas

os exercícios não são obrigatórios. Você ainda aproveitará muito o livro se não interagir
totalmente com todas as instruções. De qualquer forma, os exercícios, ferramentas,
definições, tabelas, rastreadores, planilhas, resumos e listas de verificação têm como
objetivo ajudá-lo como referências contínuas.
Eles devem ser fotocopiados, reutilizados, compartilhados e reexaminados.
Da mesma forma, você aproveitará ao máximo este livro se o ler na ordem em que
o material é apresentado. Muitas ideias baseiam-se nas ideias que vieram antes
delas.
No entanto, os capítulos são suficientemente independentes para que você
pode saltar de pára-quedas em qualquer capítulo que achar interessante se quiser
começar por aí.
“Nos ombros de gigantes”

Este livro é uma síntese, tradução e aplicação prática das ideias de muitos grandes
pensadores e cientistas em psicologia, economia e outras disciplinas que
dedicaram suas vidas ao estudo da tomada de decisões e do comportamento.
Qualquer que seja a contribuição deste livro para melhorar a tomada de decisões,
parafraseando Newton e outros, depende de quanto me beneficiei por estar sobre
ombros de gigantes.
Você verá, espalhadas por todo o texto, notas de capítulo e agradecimentos,

referências ao trabalho de determinados cientistas e profissionais neste espaço. Se um
conceito lhe interessa, além de tais fontes, você deve dar uma olhada na seção
Referências Gerais e Sugestões de Leituras Adicionais para saber como se
aprofundar nos assuntos que tratei de forma mais leve.
Resultante
RESULTADOS NO ESPELHO RETROVISOR PODEM APARECER
MAIORES DO QUE SÃO
Todos os exercícios deste livro foram elaborados para ajudá-lo a compreender a

maneira como você processa informações. Para tirar o máximo proveito deles, é
importante seguir seu primeiro instinto ao responder, em vez de tentar
descobrir a resposta “certa”.
Não existem respostas certas ou erradas – apenas uma visão de como você
pensa.
[1]
Salto de trabalho
1 Imagine que você largou o emprego para assumir um cargo em uma nova empresa.
O trabalho fica ótimo! Você ama seus colegas de trabalho, se sente realizado em seu cargo e, em um ano, consegue
uma promoção.
Foi uma boa decisão deixar o emprego e assumir o novo cargo? (Marque SIM NÃO
com um círculo.)
2 Imagine que você largou o emprego para assumir um cargo em uma nova empresa.
O novo emprego acaba sendo um desastre. Você está infeliz na empresa e em um ano foi demitido.
Foi uma boa decisão deixar o emprego e assumir o novo cargo? SIM NÃO
(Marque com um círculo.)
Eu lhe disse que no primeiro caso a decisão de largar o emprego foi boa e no
segundo caso a decisão foi ruim.
Não parece que, se o trabalho funcionar muito bem, deve ter sido uma ótima decisão
largar o antigo emprego? E se não der certo, deve ter sido uma má decisão?
O problema é que em nenhum dos casos forneci qualquer

informação significativa sobre o processo usado para chegar à decisão.
Forneci apenas duas informações: (1) uma descrição básica (e idêntica) do
que aconteceu na decisão e (2) como a decisão acabou.
Mesmo que você não tenha nenhum detalhe sobre o processo de decisão,
quando lhe conto como as coisas aconteceram, parece que você realmente
sabe algo sobre se a decisão foi boa ou ruim.
E essa sensação de que o resultado da decisão te diz algo
significativo sobre a qualidade do processo de decisão é tão poderoso que
mesmo quando a descrição da decisão é idêntica (você sai do emprego e assume
um novo cargo), sua visão dessa decisão muda à medida que a qualidade do
resultado muda.
Você pode detectar esse fenômeno em todos os tipos de domínios.
Você compra uma ação. Quadruplica de preço. Parece uma ótima
decisão. Você compra uma ação. Vai para zero. Parece uma decisão
terrível.
Você passa seis meses tentando conquistar um novo cliente/cliente. Eles
torne-se sua maior conta. Parece um ótimo uso do seu tempo e uma ótima
decisão. Você passa os mesmos seis meses tentando conquistar o cliente e nunca
fecha o negócio. Parece uma perda de tempo e uma decisão terrível.
Você compra uma casa. Quando você vende em cinco anos, você recebe
50% a mais do que pagou por isso. Ótima decisão! Você compra uma casa.
Quando você vende em cinco anos, a casa fica submersa. Decisão terrível!
Você começa a fazer CrossFit e depois dos primeiros dois meses você tem
perdeu peso e ganhou massa muscular. Ótima decisão! Mas se você
deslocar o ombro nos primeiros dois dias, parece uma decisão terrível.
Em todos os domínios, o resultado final é abanar o cão da decisão.

Há um nome para isso: Resultante.
Quando as pessoas apresentam resultados, elas verificam se o resultado foi
bom ou ruim para descobrir se a decisão foi boa ou ruim. (Os psicólogos chamam
isso de “viés de resultado”, mas prefiro o termo mais intuitivo “resultado”.)
Tomamos este atalho resultante porque não podemos “ver” claramente se
a decisão foi boa ou má, especialmente depois do facto, mas podemos ver
claramente se o resultado foi bom ou mau.
O resultado é uma forma de simplificar avaliações complexas da qualidade
da decisão.
O problema? Simples nem sempre é melhor.
A qualidade da decisão e a qualidade dos resultados estão, obviamente, correlacionadas.
Mas não perfeitamente, pelo menos não na maioria das decisões que
tomamos, e certamente não quando temos apenas uma tentativa de
decisão. A relação entre os dois pode levar muito tempo para se concretizar.
RESULTADO
Um atalho mental no qual usamos a qualidade de um resultado para

descobrir a qualidade de uma decisão.
Em um único caso (larguei meu emprego e o resultado foi horrível), é

difícil dizer se um resultado ruim (ou bom) foi por causa da qualidade da
decisão. Às vezes tomamos boas decisões e elas dão certo. Às vezes tomamos boas
decisões e elas acabam mal.
Você pode ultrapassar o sinal vermelho e passar ileso pelo

cruzamento. Você pode passar por um sinal verde e sofrer um acidente.
Isso significa que trabalhar retroativamente a partir da qualidade de um único
resultado para descobrir se uma decisão foi boa ou ruim levará a algumas conclusões
ruins.
O resultado pode fazer você pensar que acender o sinal vermelho é uma boa
ideia.
Uma parte necessária para se tornar um melhor tomador de decisões é aprender
Por experiência. A experiência contém as lições para melhorar
decisões futuras. O resultado faz com que você aprenda as lições erradas.
[2]
A sombra do resultado
Para ser justo, no primeiro exercício não forneci informações suficientes para
descobrir se a decisão era boa ou ruim em seus méritos.
Talvez sua mente apenas preencha as lacunas quando não há muito o que fazer,
como acontece com algumas ilusões visuais. Isso não quer dizer que o resultado
leve você a boas conclusões nessas circunstâncias. Todos
aprenderíamos melhor se não preenchêssemos automaticamente esses espaços
em branco porque sabemos o resultado. Mas talvez o resultado esteja
confinado a situações em que você não tem muitas informações sobre a
decisão.
Será que a nossa tendência para resultados desaparece quando não operamos
num vazio de informação?
Vamos fazer outro exemplo em que preenchemos algumas dessas lacunas
para descobrir.
1 Você compra um carro elétrico e adora. É um carro incrível, fabricado por um gênio da tecnologia
amplamente aclamado como um visionário. Com base na sua experiência com o carro, você compra
ações da empresa.
Depois de dois anos, as ações da empresa disparam e o valor do seu investimento aumentou vinte vezes.
Avalie como você se sente em relação à qualidade da decisão de investir, numa escala de 0 a 5, onde 0
é uma decisão terrível e 5 é uma ótima decisão:
Decisão terrível 0 1 2 3 4 5 Ótima decisão
Anote os motivos da sua classificação.

2 Você compra um carro elétrico e adora. É um carro incrível, fabricado por uma tecnologia
gênio amplamente aclamado como um visionário. Com base na sua experiência com o carro, você compra
ações da empresa.
Depois de dois anos, a empresa faliu e você perdeu seu investimento.
Avalie como você se sente em relação à qualidade da decisão de investir, numa escala de 0 a 5, onde 0
é uma decisão terrível e 5 é uma ótima decisão:
Decisão terrível 0 1 2 3 4 5 Ótima decisão
Anote os motivos da sua classificação.
'
, você interpretou os detalhes sobre o motivo
Se você comprou o estoque sob uma luz diferente, dependendo se o
o resultado foi bom ou ruim.
Para obter um bom resultado, você provavelmente interpretou os detalhes de
a decisão de investir sob uma luz mais positiva: você teve
experiência com o produto e isso deve contar muito. Afinal,
se você ama o carro, é provável que outras pessoas o amem. Além disso, o gênio da tecnologia é
conhecido por ser bem sucedido, por isso, se ele estiver dirigindo a empresa, é provável que
ser um bom investimento.
Mas quando a empresa se revela um fracasso, o mau resultado
pode fazer você ver esses mesmos detalhes sob uma luz diferente. Agora é
é mais provável que seu raciocínio inclua como escolher uma ação com base
baseado em sua experiência pessoal não substitui a devida diligência real.
Eles estão tendo lucro? Eles podem? Qual é o peso da dívida deles? Vai
eles têm acesso ao capital até alcançarem lucratividade? Eles podem
acompanhar a demanda e aumentar sua capacidade de produção?
Talvez você fosse um consumidor tão feliz porque eles estavam perdendo
baldes de dinheiro em cada venda.
É claro que isto não se limita às decisões de investimento.
Você largou o emprego para ingressar em uma start-up promissora porque ela lhe oferece
equidade. Acaba sendo o próximo Google. Ótima decisão! Você desistiu do seu
emprego para ingressar em uma start-up promissora porque ela lhe oferece patrimônio. Falha
depois de um ano. Você acaba sem trabalhar por seis meses e acaba com
suas economias. Decisão terrível!
Você escolhe uma faculdade porque quer ir para a mesma escola que seu
namorado do ensino médio. Você se forma com honras, se casa com seu
namorado do ensino médio e consegue um emprego incrível. Escolher essa
escola parece uma ótima decisão.
Você escolhe uma faculdade porque quer ir para a mesma escola que seu
namorado do ensino médio. Em seis meses você se separou.
Você decide mudar de curso e a escola não tem um bom programa em seu
novo curso. Você odeia a cidade onde fica a escola. E no final do primeiro ano
você já foi transferido. Escolher essa escola parece uma decisão terrível.
Em todos estes casos, a qualidade do resultado filtra a forma como vemos

a decisão, mesmo quando temos detalhes idênticos sobre o processo de
decisão, porque a qualidade do resultado determina a forma como interpretamos
esses detalhes.
Este é o poder de resultar.
mal, é fácil focar no

Há detalhes que sugerem que o processo de decisão foi ruim. Achamos que
estamos vendo a qualidade da decisão de forma racional porque o
processo ruim é óbvio.
Mas uma vez invertido o resultado, desconsideramos ou reinterpretamos
as informações sobre a qualidade da decisão porque o resultado nos leva a
escrever uma história que se ajuste ao final.
A qualidade do resultado lança uma sombra sobre a nossa capacidade de
ver a qualidade da decisão.
Queremos que a qualidade dos resultados se alinhe com a qualidade da decisão.

Queremos que o mundo faça sentido desta forma, que seja menos aleatório do que
é. Ao tentar obter este alinhamento, perdemos de vista o facto de que, para a
maioria das decisões, as coisas podem acontecer de muitas maneiras.
Existem mais futuros possíveis do que aquele que realmente acontece.
Supõe-se que a experiência seja o nosso melhor professor, mas por vezes
estabelecemos uma ligação demasiado estreita entre a qualidade dos resultados e a
qualidade da decisão. Fazer isso distorce nossa capacidade de usar essas
experiências para descobrir quais decisões foram boas e quais foram ruins.
O resultado torna nossa bola de cristal turva.
Agora que você sabe o que é resultado, pense em um momento da sua vida em que você obteve resultado.
Use o espaço abaixo para descrever a situação.
•••
EU
, volte às primeiras perguntas que fiz
perguntou a você: Quais foram suas melhores e piores decisões do ano passado?
O objetivo de você anotar isso é que a maioria das pessoas não pensa muito
sobre suas melhores e piores decisões. Eles geralmente começam
pensando em seus melhores e piores resultados e trabalham de trás para frente
a partir daí.
Isso se deve ao resultado.
[3]
Caixa de sorte
Para qualquer decisão, existem diferentes formas de o futuro se desenrolar – algumas

melhores, outras piores. Quando você toma uma decisão, ela torna possíveis certos
caminhos (mesmo que você não saiba aonde eles levam) e outros impossíveis. A decisão
que você toma determina qual conjunto de resultados é possível e qual a probabilidade
de cada um desses resultados. Mas não determina qual desse conjunto de
resultados realmente acontecerá.
SORTE
A sorte exerce sua influência entre a sua decisão e qual dos possíveis caminhos você
seguirá. É o elemento sobre o qual você não tem controle que determina quais dos resultados
possíveis você realmente
observar no curto prazo.
Ser um melhor tomador de decisões significa ser um melhor preditor de

o conjunto de futuros possíveis. Este livro foi elaborado para aprimorar suas habilidades,
deixando você mais perto de ter uma bola de cristal. Mas, como nos alertam
corretamente os adivinhos, “o futuro parece nebuloso”, porque a forma como o futuro
acabará por se desenrolar é sempre incerta.
Em outras palavras, há um fator importante que influencia o
como nossas vidas acontecem: sorte.
A sorte é o que intervém entre a sua decisão (que tem um alcance
de resultados possíveis) e o resultado que você realmente obtém.
Como qualquer decisão determina apenas o conjunto de

resultados possíveis (alguns bons, alguns ruins, alguns intermediários), isso
significa que bons resultados podem resultar de decisões boas e ruins,
e resultados ruins podem resultar de decisões boas e ruins.
Podemos pensar sobre a relação entre qualidade de decisão e qualidade
de resultado assim:
Uma recompensa ganha ocorre quando você toma uma decisão

de boa qualidade que resulta em um bom resultado, como quando
você passa por um sinal verde e passa pelo cruzamento com segurança.
A sorte surge quando você toma uma decisão de baixa qualidade que dá
certo. Você pode estar esperando em um semáforo e não perceber que
o sinal ficou verde porque está profundamente fascinado pelo tweet
mais importante do mundo. Se, enquanto você está sentado lá, não
conseguindo passar pelo cruzamento, você evita se envolver em um acidente
com um carro cujo motorista ignora o sinal vermelho em sua direção e
atravessa o cruzamento, isso não significa olhar para o Twitter enquanto
dirige uma boa decisão. Isso é pura sorte.
A má sorte surge quando você toma uma decisão de boa qualidade que
acaba mal. Você pode passar por um sinal verde e sofrer um acidente com
alguém entrando no trânsito. Esse é um resultado ruim, mas não foi
porque sua decisão de seguir as leis de trânsito foi ruim.
Just Deserts significa tomar uma decisão de baixa qualidade que resulta
em um resultado ruim, como ultrapassar um sinal vermelho e sofrer um
acidente.
Obviamente, há muitos exemplos dessas quatro categorias na história da tomada

de decisões de todos. Às vezes, suas grandes decisões acabam sendo
ótimas; outras vezes, o azar atrapalha.
Às vezes, suas decisões erradas acabam sendo horríveis; outras vezes você tem
sorte.
Mas o resultado pode fazer com que você perca de vista o papel da sorte no
resultado das coisas.
Uma vez que sabemos qual será o resultado, muitas vezes tratamos as
coisas como se houvesse apenas recompensas ganhas ou apenas desertos.
Azar e sorte idiota desaparecem nas sombras.
Quando se trata de aprender com a experiência, essas sombras podem

fazer com que você aprenda muitas lições ruins.
Quando você toma uma decisão que tem apenas 10% de chance de um
resultado ruim, você obterá, por definição, um resultado ruim em 10% das vezes.
E graças ao resultado, em 10% das vezes você corre o risco de pensar que a
decisão foi ruim depois do fato, mesmo que tivesse 90% de chance de dar
certo. Foi uma boa decisão, mas a sua experiência terá lhe ensinado a
não tomar decisões como essa novamente no futuro.
Este é o custo do resultado.
Agora vamos tirar você da sombra dos resultados preenchendo todas as células da matriz com exemplos
de sua própria vida.
Primeiro, pense em uma época da sua vida em que as coisas funcionaram bem e você acha que sua decisão
fazer também foi bom. Descreva resumidamente a situação na célula Recompensa Ganhada abaixo.
A seguir, pense em uma época da sua vida em que as coisas não funcionaram bem e você acha que
sua tomada de decisão foi boa. Descreva resumidamente a situação na célula Má Sorte abaixo.
A seguir, pense em uma época da sua vida em que as coisas funcionaram bem e você acha que sua decisão
fazer era muito pobre. Descreva resumidamente a situação na célula Dumb Luck abaixo.
Finalmente, pense em uma época da sua vida em que as coisas funcionaram muito mal e você acha que seu
a tomada de decisões também foi muito fraca. Descreva resumidamente a situação na célula Just Deserts
abaixo.
[4]
Quando coisas ruins acontecem com boas decisões (e vice-versa!):
Separando a qualidade do resultado e a qualidade da decisão
Agora vamos nos aprofundar no par de decisões que você identificou nas quais a qualidade da decisão não estava
alinhada com a qualidade do resultado final, Má Sorte e Dumb Luck.
1 O que você identificou como resultado de azar?
Descreva algumas das razões pelas quais você acha que sua tomada de decisão foi boa, apesar do resultado ruim.
Essas razões podem incluir, por exemplo, a probabilidade de ocorrência desse resultado ruim (ou de qualquer conjunto
de resultados indesejáveis), as informações utilizadas para tomar a decisão ou a qualidade do aconselhamento que
você procurou.
Liste pelo menos três razões pelas quais você obteve um resultado ruim, apesar de sua tomada de decisão ter sido
boa. Ou seja, quais foram algumas das coisas que estavam fora do seu controle ou que você não previu em seu processo
de decisão original?
Quais são pelo menos três outras maneiras pelas quais as coisas poderiam ter acontecido, dadas as decisões que
você tomou?
2 O que você identificou como seu resultado Dumb Luck?
Descreva algumas das razões pelas quais você acha que sua tomada de decisão foi ruim, apesar do
bom resultado.
Liste pelo menos três razões pelas quais você obteve um bom resultado, apesar de sua tomada de
decisão ter sido ruim. Ou seja, quais foram algumas das coisas que estavam fora do seu controle ou que
você não previu em seu processo de decisão original?
Quais são pelo menos três outras maneiras pelas quais as coisas poderiam ter acontecido, dadas as decisões que
você tomou?
3 Qual foi mais fácil de pensar em um exemplo, Má Sorte ou Dumb Luck? (Marque com um círculo.)
Má sorte
Sorte idiota
Por que você acha que um foi mais difícil que o outro?
'
EU
, é mais fácil culpar a má sorte por um
resultado ruim do que creditar a boa sorte por um bom resultado.
Quando coisas ruins acontecem, é reconfortante saber que talvez não seja sua
culpa. A sorte deixa você fora de perigo, permitindo que você ainda se sinta bem
com sua tomada de decisão, apesar de um resultado indesejável. Isso lhe dá um
que ajuda a sua auto-estima, permitindo que você se veja de uma forma
positiva, apesar das coisas não funcionarem.
Por outro lado, receber o crédito pelos bons resultados é bom. Se
você permite o papel da sorte na criação de seu resultado positivo,
renuncia à sensação incrível que sente ao se sentir inteligente e no controle.
Quando se trata de bons resultados, a sorte atrapalha sua narrativa
pessoal.
Para se tornar um melhor tomador de decisões, é imperativo
explorar ativamente todas as quatro maneiras pelas quais a qualidade da decisão
e a qualidade do resultado se relacionam entre si.
Deixados por nossa própria conta, notaremos um pouco do azar, mas

ignorar a maior parte da sorte.
Não é fácil estar disposto a abrir mão do crédito que advém de sentir
que você fez coisas boas acontecerem, mas vale a pena no longo
prazo. Pequenas mudanças no quanto você percebe a sorte que, de
outra forma, ignoraria, terão uma grande influência na maneira como sua
vida será. Essas pequenas mudanças funcionam como juros compostos
que pagam grandes dividendos em suas futuras tomadas de decisão.
A experiência pode lhe ensinar muito sobre como melhorar sua
tomada de decisões, mas somente se você ouvir bem.
Desenvolver a disciplina para separar a qualidade do resultado da qualidade
da decisão pode ajudá-lo a descobrir quais decisões valem a pena
repetir e quais não valem.
[5]
Outro impacto do resultado na aprendizagem: não espere por erros de decisão para
encontrar oportunidades de aprendizagem
Quando você ajusta demais a qualidade da decisão à qualidade do resultado,

corre o risco de repetir erros de decisão que, graças à sorte, precederam um bom
resultado. Você também pode evitar repetir boas decisões que, por sorte, não deram certo.
O resultado tem o maior efeito na aprendizagem quando o resultado e

qualidade da decisão estão desalinhados.
Menos obviamente, mas não menos importante, há lições a serem aprendidas
aprendido com recompensas ganhas que são facilmente esquecidas.
1 Volte para a tabela que você preencheu anteriormente nesta seção. O que você identificou como resultado do
Earned Rewards?
Descreva algumas das razões pelas quais você acha que sua tomada de decisão foi boa. Essas razões podem
incluir a sua avaliação da probabilidade de ocorrência desse resultado negativo (ou qualquer conjunto de
resultados indesejáveis), as informações utilizadas para tomar a decisão ou a qualidade do aconselhamento que
você procurou.
Agora reserve um tempo para pensar sobre o que poderia ter sido melhor na decisão.
Algumas questões a considerar:
Você poderia ter obtido mais ou melhores informações antes de decidir? SIM NÃO
Você poderia ter decidido mais rapidamente? SIM NÃO

Você poderia ter demorado mais tempo com a decisão? SIM NÃO
Houve informações que você aprendeu depois do fato e que poderia ter SIM NÃO
sabido de antemão que poderiam ter mudado sua decisão?
Houve resultados ainda melhores possíveis do que o resultado que você SIM NÃO
obteve?
Se sim, se você tivesse tomado uma decisão diferente, você poderia ter SIM NÃO
aumentado a probabilidade de ocorrência desses melhores resultados?
Você consegue pensar em algum motivo pelo qual você tomaria uma decisão SIM NÃO
diferente se tivesse que fazer tudo de novo?
Mesmo que você provavelmente tome a mesma decisão, você consegue SIM NÃO
pensar em maneiras de melhorar seu processo de decisão se tivesse que
fazer tudo de novo?
2 Use o espaço abaixo para refletir sobre qualquer uma de suas respostas “sim”.
3 Explorar os casos em que a qualidade da decisão e a qualidade dos resultados se alinham é tão importante
como explorar os casos em que isso não acontece. Para recompensas ganhas, você pode ter tomado
uma boa decisão e obtido um bom resultado, mas ainda pode encontrar lições valiosas
examinando essas decisões.
O mesmo se aplica a Just Deserts.
Reserve um momento para rever este exercício e refletir sobre como você pode aplicar o mesmo
perguntas para aqueles momentos em que a qualidade do resultado e a qualidade da decisão eram ruins.
uma boa decisão, isso não significa que foi a

melhor decisão. Na verdade, raramente é. Esforçar-se para melhorar significa
estar disposto a lutar contra a complacência que pode advir de uma boa
decisão que leva a um bom resultado.
Não presuma que você não conseguirá encontrar lições valiosas enquanto dá uma volta
vitoriosa.
Aprender com a experiência é o que permite que você tome melhores

decisões à medida que avança. O resultado evita que você aprimore a visão
de sua bola de cristal, tornando-o um pior preditor do futuro, porque você
pula lições que poderia aprender com o passado.
Um custo insidioso do resultado é que você não questiona sua
avaliação quando a qualidade da decisão e a qualidade do resultado estão
alinhadas. Quando isso acontece, especialmente quando as coisas dão certo,
é mais provável que suas decisões permaneçam sem exame enquanto
você apenas aceita sua intuição, que lhe diz: “Nada para ver aqui”.
[6]
Reexaminando suas melhores e piores decisões
Volte ao que você identificou no início do livro como suas melhores e piores decisões.
Como você se sente com essas respostas agora? Sua mente mudou? Após reflexão, foram
realmente suas melhores e piores decisões (livres da influência dos resultados)? Você consegue
ver mais claramente como a qualidade dos resultados influenciou sua escolha das melhores e
piores decisões?
Utilize o espaço abaixo para reflexão.
Depois de refletir, inclua outras decisões que você possa acrescentar à consideração do
melhor/pior.
R compaixão por nós mesmos e pelos outros.

Quando alguém tem um resultado ruim em sua vida, julgamos sua
tomada de decisão como ruim por causa do resultado. Isso torna mais fácil
culpá-los pela forma como as coisas aconteceram. Não há
necessidade de ter compaixão porque o resultado foi culpa deles.
E não são apenas outras pessoas. Falta-nos autocompaixão quando
fazemos essas conexões em nossas próprias vidas. Nós nos culpamos quando
as coisas não funcionam como esperávamos.
Para obter bons resultados, não estamos prestando um serviço
a ninguém ao potencialmente ignorar seus erros simplesmente porque deu certo.
Definitivamente, estamos nos prejudicando, não apenas no aprendizado,
mas na avaliação de nosso valor próprio com base em como as coisas
aconteceram, e não se tomamos uma boa decisão dadas as circunstâncias.
[7]
Conclusão resultante
Esses exercícios foram elaborados para fazer você pensar sobre os

seguintes conceitos:
O resultado é a tendência de verificar se um resultado foi bom ou ruim para

descobrir se uma decisão foi boa ou ruim.
Os resultados lançam uma sombra sobre o processo de decisão, levando-
o a ignorar ou distorcer informações sobre o processo, fazendo com
que a sua visão da qualidade da decisão se ajuste à qualidade do resultado.
No curto prazo, para qualquer decisão única, existe apenas uma relação
frouxa entre a qualidade da decisão e a qualidade do resultado. Os dois estão
correlacionados, mas o relacionamento pode levar muito tempo para se
concretizar.
Sorte é o que intervém entre a sua decisão e o resultado real. O resultado
diminui sua visão do papel da sorte.
Não se pode dizer muito sobre a qualidade de uma decisão a partir de um
único resultado, por causa da sorte.
Quando você toma uma decisão, raramente pode garantir um resultado
bom (ou ruim). Em vez disso, o objectivo é tentar escolher a opção que
conduzirá à gama de resultados mais favorável.
Tomar melhores decisões começa com o aprendizado da experiência.

O resultado interfere nesse aprendizado, fazendo com que você repita
algumas decisões de baixa qualidade e pare de tomar algumas decisões de
alta qualidade. Também evita que você examine decisões
de boa qualidade/bons resultados (bem como decisões de má qualidade/
maus resultados), que ainda oferecem lições valiosas para decisões futuras.
O resultado reduz a compaixão quando se trata de como tratamos os

outros e a nós mesmos.
LISTA DE VERIFICAÇÃO RESULTADO
ÿ Até que ponto o resultado está obscurecendo o seu julgamento (ou o julgamento de alguém
que você observou) sobre a qualidade da decisão?
ÿ Mesmo que más decisões tenham precedido um mau resultado, consegue identificar algumas
boas decisões tomadas ao longo do caminho? Você consegue identificar algumas maneiras
pelas quais o processo de tomada de decisão foi bom?
ÿ Mesmo que boas decisões precedessem um bom resultado, você consegue identificar
algumas maneiras pelas quais a decisão poderia ter sido melhor? Você consegue
identificar algumas maneiras pelas quais o processo de tomada de decisão poderia ser
melhorado?
ÿ Quais são os fatores fora do controle do tomador de decisão (quem
pode ser você), incluindo as ações de outras pessoas?
ÿ Quais são as outras maneiras pelas quais as coisas poderiam ter acontecido?
Star Wars foi um sucesso lendário. O filme original custou US$ 11 milhões para ser
feito e sua bilheteria total ultrapassou US$ 775 milhões.
Isso é apenas a ponta do iceberg: onze filmes adicionais de sucesso financeiro
(para uma bilheteria mundial total, sem mesmo levar em conta a inflação para alguns
números que têm quarenta anos, de mais de US$ 10,3 bilhões no início de 2020), uma
gigantesca indústria de conexões de mercadorias e passeios em parques temáticos.
Além disso, a Disney pagou US$ 4 bilhões para comprar os direitos da franquia em 2012.
O estúdio de cinema United Artists teve a primeira oportunidade de participar de

Star Wars e foi aprovado. Depois de ver o filme de ficção científica de George Lucas,
THX 1138, no Festival de Cinema de Cannes, a UA assinou com Lucas um contrato de
dois filmes.
O estúdio foi aprovado quando Lucas lhes ofereceu Star Wars, depois de ter
passado anteriormente quando ofereceu American Graffiti, que se tornou um grande
sucesso.
Vários outros estúdios também rejeitaram Star Wars, incluindo a Universal (que havia
limpado a distribuição do American Graffiti) e a Disney (que pagou cerca de quatrocentas
vezes o que não gastaria no início dos anos 1970 para entrar na franquia trinta e cinco
anos depois). ).
A opinião consensual é que a United Artists, a Universal e a Disney, cada uma
à sua maneira, cometeram um erro colossal. Syfy Wire, um dos vários sites que cobrem
a longa história da franquia de filmes, adotou a visão típica, referindo-se à qualidade
das decisões da UA: “Tenha em mente que este era o estúdio que estava ocupado
lançando mais uma sequência de Pantera Cor-de-Rosa, então eles não estavam muito
interessados em filmes que não eram seguros ou nem remotamente ruins.”
A dificuldade em fazer Star Wars é uma das principais razões pelas quais as
pessoas repetem o que o falecido William Goldman, lendário romancista e roteirista,
disse sobre Hollywood: “NINGUÉM SABE DE NADA”.
Essas são conclusões fáceis de tirar e praticamente todo mundo as tira. Há tanta
coisa que ignoramos, no entanto, quando fazemos isso.
Usando o formato do prompt neste exercício, estas são maneiras pelas quais
podemos reconhecer que a conclusão de que foi um grande erro transmitir Star
Wars foi resultante:
Outras maneiras pelas quais a decisão poderia ter acontecido: mesmo
sem saber muito sobre a indústria cinematográfica, quando um filme é apenas
um conceito, como Star Wars era quando Lucas o apresentou, muitas coisas
poderiam acontecer. Seu conceito pode parecer ótimo, mas parecer terrível quando
executado, US$ 10 milhões depois. Nenhuma das estrelas eram grandes
nomes. Se Lucas tivesse escalado atores diferentes, o filme poderia ter fracassado.
O grande público poderia ter decidido que não estava interessado em filmes de ficção científica.
Uma recessão poderia ter ocorrido no momento do lançamento do filme, o que
impediu as pessoas de irem ao cinema.
Informações que foram esquecidas ou não poderiam ser conhecidas:
Não sabemos como foi a decisão quando Lucas lançou Star Wars para esses
estúdios. A Twentieth Century Fox, que comprou o filme, não agiu como se tivesse
uma franquia infalível. Os executivos de Lucas e da Fox disseram em entrevistas
que o estúdio não entendia o que Lucas estava tentando fazer. Parecia um projeto
maluco para eles, mas o chefe do estúdio disse a Lucas: “Não entendo isso, mas
adorei American Graffiti, e tudo o que você fizer está tudo bem para mim”.
Inferências irracionais sobre o processo de decisão impulsionado pelo

resultado: O que não vemos são quaisquer decisões semelhantes que estes estúdios
tomaram para transmitir filmes que se revelaram grandes decisões.
Falta de dados para tirar conclusões sobre quão boa foi a decisão: até
que você olhe para toda a lista de filmes de um estúdio e avalie o que ele comprou
e o que recusou, você chegará a uma conclusão baseada em informações
insuficientes.
A questão é que é difícil chegar a uma conclusão sobre a qualidade da
decisão a partir de um único resultado. Esse resultado não deveria contar tanto
quanto uma quantidade maior de dados (sobre todas as decisões tomadas pelos
executivos do estúdio e seus resultados gerais) ou dados de maior qualidade (sobre
como era a decisão quando foi apresentada aos estúdios).
Como diz o velho ditado, retrospectiva é

Não 20/20
[1]
Redux do Job Hopper
1 Você cresceu na Flórida e fez faculdade na Geórgia. Logo após a faculdade, você ganha dois
ofertas de emprego, uma na Geórgia e outra em Boston.
O emprego em Boston é a melhor oportunidade de carreira, mas você está muito preocupado com o clima da Nova
Inglaterra. Afinal, você cresceu no Sul. Você visita Boston em fevereiro para ver como é o inverno e decide que não
parece tão ruim – não é ruim o suficiente para desistir da oportunidade melhor.
Você aceita o emprego em Boston.

Você está infeliz!
Depois de alguns meses de seu primeiro inverno, você não aguenta o frio e a escuridão. Apesar do trabalho
sendo tudo o que você esperava que fosse, você desiste quando fevereiro chega novamente e volta para casa.
Circule o maior número de coisas na próxima página que você acha que poderia estar dizendo para
você mesmo ou que você possa ouvir de outras pessoas depois de voltar para casa:
Todos nós temos aquelas pessoas em nossas vidas que dizem “Eu te avisei” - quer elas nos tenham dito ou
não.
E a maioria de nós é muito boa em se punir, imaginando como não poderíamos
sabíamos quando era tão óbvio que tudo acabaria do jeito que aconteceu.
É por isso que, se você é como a maioria das pessoas, provavelmente está se perguntando por que não existe
opção “todas as opções acima”.
2 Você cresceu na Flórida e fez faculdade na Geórgia. Logo após a faculdade, você ganha dois
ofertas de emprego, uma na Geórgia e outra em Boston.
O emprego em Boston é a melhor oportunidade de carreira, mas você está muito preocupado com o Novo
Clima da Inglaterra. Afinal, você cresceu no Sul. Você visita em fevereiro para ver o que
o inverno é e decide que não parece tão ruim - não é ruim o suficiente para desistir, melhor
oportunidade.
Você aceita o emprego em Boston.
Você adora!
O inverno não é grande coisa. Na verdade, você gosta mesmo da neve e até se torna um
ávido snowboarder! Além disso, o trabalho é tudo o que você esperava que fosse.
Você acaba ficando em Boston por um longo período.
Qual é a probabilidade de você dizer algo assim para si mesmo: “Não acredito que quase não
aceitei este trabalho porque estava muito preocupado com o tempo. Eu deveria ter conhecido o inverno
não seria um grande problema.”
Muito improvável 0 1 2 3 4 5 Muito provavelmente

Quão provável é que alguém em sua vida diga algo como: “Eu disse que tudo ficaria bem! EU
sabia que você iria adorar! Você deveria saber que o tempo não importa muito para a felicidade, de
qualquer maneira!” (Narrador: “Eles não lhe contaram nenhuma dessas coisas de antemão.”)
Muito improvável 0 1 2 3 4 5 Muito provavelmente
Suponho que sua reação instintiva foi que ambas seriam bastante prováveis.
Oh, qual trabalho escolher foi o mesmo, não importa o resultado: você acredita que o
melhor emprego é em Boston, mas qual será o fator importante para a sua felicidade
geral?
O problema é que você não experimentou um inverno completo na Nova Inglaterra,
então você não pode saber a resposta a essa pergunta antes de experimentar
o inverno por si mesmo.
Você sofre com a decisão de se mudar para Boston. Você odeia isso lá. Como
você poderia não saber?
Você sofre com a decisão de se mudar para Boston. Você adora lá. Como
você poderia não saber?
Mesma decisão, resultados opostos. Mas de qualquer forma, ame ou odeie
isso, você sente que deveria saber que seria assim.
De qualquer forma, você sente que o resultado era inevitável. De qualquer forma, seus
amigos estão dizendo: “Eu sabia!”
Nem é preciso dizer que você não pode saber que vai odiar e saber
você vai adorar exatamente ao mesmo tempo. Mas é assim que todos nós nos sentimos.
Então o que acontece?
O que dá é um viés retrospectivo.
Quando você toma uma decisão, há coisas que você sabe e coisas que você não
sabe.
Uma das coisas que você definitivamente não sabe é qual de todos os
resultados possíveis que poderiam acontecer será o que realmente acontecerá.
Mas depois do fato, uma vez que você sabe o que realmente
aconteceu, você pode sentir que deveria saber ou sabia o tempo todo. O resultado real
lança uma sombra sobre a sua capacidade de lembrar o que você sabia no
momento da decisão.
O resultado faz você pensar que sabe algo sobre se uma decisão
foi boa ou ruim, porque você sabe se o resultado é bom ou ruim.
O viés retrospectivo aumenta a confusão causada pelo

conhecimento do resultado, distorcendo sua memória do que você sabia no
momento da decisão de duas maneiras:
1. Você sabia o que iria acontecer – trocando sua visão real no momento
da decisão por uma memória defeituosa dessa visão para se adequar
ao seu conhecimento pós-resultado.
2. Você deveria (ou poderia) saber o que iria acontecer – ao ponto da
previsibilidade ou da inevitabilidade.
VIÉS HINDSIGHT
A tendência de acreditar que um evento, depois de ocorrido, era previsível ou inevitável. Também
tem sido referido como pensamento do tipo “sabíamos o tempo todo” ou “determinismo rastejante”.
Claro, não cabe apenas a você tomar suas próprias decisões. É você com
as decisões dos outros e as outras pessoas com as suas decisões.
Você sabe o que é pior do que passar a vida com o arrependimento de
pensar que deveria saber? Ter esse arrependimento e ter todo mundo dizendo
“eu avisei”.
[2]
Gráfico I: Identificando seu próprio preconceito retrospectivo
Você compra alguma criptomoeda. Seu investimento quintuplica. Você diz aos
seus amigos: “Eu avisei. Você deveria ter investido também!
A criptomoeda quebra e você perde todo o dinheiro que investiu.
Você está se culpando, dizendo: “Eu deveria saber que deveria vender na
alta!”
Você está tentando levar um acordo de vendas ao limite e o negócio quebra.
Você se culpou por saber que estava indo longe demais.
Dentro de algumas semanas, o cliente volta à mesa, aceitando o

acordo nos seus termos. Você sabia que era um bom plano o tempo todo e
diz a quem quiser ouvir: “Eu avisei!”
Pistas
Não existem pistas verbais ou mentais óbvias que sinalizem o resultado.

Não é comum ouvir alguém dizer em voz alta: “Essa decisão foi terrível porque
estou trabalhando retroativamente a partir do resultado terrível para determinar
que a decisão foi terrível”.
Mas há sinais óbvios que sinalizam um viés retrospectivo, como “Não
posso acreditar que não previ que isso aconteceria”, ou “Eu sabia”, ou “Eu
avisei” ou “Eu deveria saber disso. ”
Treinar-se para ouvir essas dicas mentais e verbais é uma
uma boa maneira de aprimorar suas habilidades de detecção de preconceitos retrospectivos.
Agora vamos examinar alguns exemplos de preconceitos retrospectivos em sua própria vida.
Aqui está um exemplo real que ouvi no supermercado. (Mercearias, aliás,

são laboratórios incríveis para estudar o comportamento humano!)
Homem: Ouvi você falando ao telefone. Eu amo seu sotaque. Você é italiano?
Mulher: Não, sou grega.
Homem: Eu sabia!
1 Pense em um exemplo de Knew It All Along , uma ocasião em que você disse a alguém ou para
para si mesmo algo como: “Eu sabia que seria assim!” Ou uma época em que alguém disse isso para você.
Descreva a decisão e o resultado.
O que você disse para si mesmo ou para a outra pessoa? Quais foram as pistas mentais e/ou verbais de que
o preconceito retrospectivo estava em jogo?
O que você achava que sabia o tempo todo ou o que a pessoa disse que sabia o tempo todo?
A informação que você ou a outra pessoa pensavam que sabia o tempo todo SIM NÃO
foi algo que se revelou depois do fato, como o que realmente aconteceu?
2 Pense em um exemplo que você deveria ter sabido , uma ocasião em que você disse a alguém ou
para si mesmo algo como “Eu deveria saber!” ou “Como você pode não ter previsto isso?” Ou uma época
em que alguém disse isso para você.
Descreva a decisão e o resultado.
O que você disse para si mesmo ou para a outra pessoa? Quais foram as pistas mentais e/ou verbais de que
o preconceito retrospectivo estava em jogo?
O que você ou a outra pessoa acharam que você/ela deveria saber?
A informação que você ou a outra pessoa achavam que você SIM NÃO
deveria saber era algo que se revelou após o fato, como a
forma como realmente aconteceu? (Marque com um círculo.)
que as pessoas sintam que “sabiam” é uma

informação T que se revela apenas após o facto, mais particularmente, qual dos
resultados possíveis realmente aconteceu.
O aumento da memória é a reconstrução da sua memória do que você sabia
que o preconceito retrospectivo cria.
fluência de memória
Quando o que você sabe depois do fato surge em sua memória do que
você sabia antes do fato.
E o problema é o seguinte: se você se lembrar mal do passado, aprenderá lições

inúteis com sua experiência.
Isso pode atrapalhar você de duas maneiras:
1. Você não vai se lembrar do que sabia no momento da decisão. Isso torna difícil
julgar se uma decisão foi boa ou ruim. Para avaliar a qualidade de uma decisão e
aprender com sua experiência, você precisa avaliar honestamente seu estado
de espírito e lembrar o que era ou não cognoscível com a maior precisão
possível.
2. O viés retrospectivo faz você sentir que o resultado foi muito mais previsível do que era. Isso pode fazer
com que você repita algumas decisões de baixa qualidade e pare de tomar algumas decisões de alta
qualidade.
O preconceito retrospectivo pode transformar uma bola de cristal em um espelho de casa de diversões.
[3]
O que você sabia? E quando você soube disso?
Nossas memórias não têm carimbo de data/hora.

Ao abrir um arquivo em um computador, você pode ver “data de criação” e “data de
modificação”. Nossos cérebros, infelizmente, não funcionam assim.
Deixada por sua própria conta, a memória do seu conhecimento no momento de uma
decisão pode ser distorcida ao saber o resultado. Você pode ajudar a remediar o problema de
memória dedicando um tempo para reconstruir deliberadamente o que era conhecido
antes de uma decisão e o que foi revelado somente após o fato.
Podemos visualizar isso usando um Knowledge Tracker, assim:
Coisas que você sabia antes da decisão: A soma de seus conhecimentos e

crenças no momento da decisão. Para nossos propósitos aqui, especificamente as coisas
que você contribuiu para tomar a decisão.
Coisas que você sabe após o resultado: isso inclui todas as coisas
você sabia antes da decisão e coisas novas que aprendeu depois de tomar a decisão.
Para nossos propósitos aqui, estamos nos concentrando em novas informações que se
revelaram depois que o futuro se desenrolou da maneira que aconteceu.
Usar um rastreador de conhecimento reduz o viés retrospectivo, esclarecendo o que

você sabia e o que não sabia no momento da decisão. Detalhar o que você sabia e quando
soube disso ajuda a evitar que coisas que se revelaram após o fato se insinuem
reflexivamente na caixa antes do fato.
Agora vamos tentar usar o Knowledge Tracker para obter exemplos de preconceitos retrospectivos que você
acabou de identificar em sua própria vida. Pense em três coisas principais que informaram a decisão, descreva a
decisão e o resultado e, em seguida, pense em três coisas que se revelaram somente após o fato.
Por exemplo, veja como você pode usar o Knowledge Tracker para tomar a decisão de aceitar o emprego em Boston.
Isto é o que pode parecer quando você se muda para Boston e o resultado é que você desiste
depois de seis meses:
Veja como pode ser quando você se muda para Boston e é um país das maravilhas do inverno com ótimos resultados:
Agora preencha o Knowledge Tracker para ver um caso em que você exibiu preconceito retrospectivo:
Acompanhar o seu estado de conhecimento antes e depois do SIM NÃO

resultado ajudou a reduzir o aumento da memória?
Acompanhar seu conhecimento o ajudou a ver que há coisas que você não SIM NÃO
poderia saber, mesmo que achasse que deveria saber?
Use o espaço abaixo para reflexão adicional sobre a experiência de uso do Knowledge Tracker.
Tenho aquela sensação de que você sabia disso o tempo todo. É difícil evitar
aquele pressentimento de que você deveria saber. Não é realista presumir
que você pode acabar completamente com essa resposta intuitiva.
Mas quanto mais você identificar o preconceito retrospectivo,

especialmente por estar atento aos sinais verbais e mentais que o acompanham,
melhor será para você.
A maneira como você processa experiências informa suas decisões futuras.
Reconhecer as “coisas que você sabia antes do fato” e as “coisas que só se
revelaram depois do fato” ajuda a evitar que o preconceito retrospectivo distorça
o que você aprende com sua experiência. Você terá menos probabilidade de
tomar decisões futuras com base em uma noção errada do que sabia ou deveria
saber. Também o ajudará a bater menos em si mesmo (ou nos outros).
Rastrear seu conhecimento cria um carimbo de data/hora que pode ser perdido
na distorção do viés retrospectivo.
VACINA DE VIÉS HINDSIGHT
Enquanto você estava usando o Knowledge Tracker, pode ter ocorrido a você
que seria uma boa ideia registrar no diário as “coisas que você sabia antes
da decisão” enquanto estava no processo de tomada de decisão.
Pode ser difícil lembrar com precisão o que você sabia antes do fato, uma vez
que você já sabe o resultado. O registro no diário fornece algo concreto para
referência.
Anotar os principais fatos que informam sua decisão também funciona como um
vacina contra o preconceito retrospectivo. Pensar no que você sabe no momento
da decisão dessa forma mais deliberada cria um carimbo de data/hora mais
claro, evitando o deslocamento da memória antes que ela aconteça.
Mais adiante neste livro, nos aprofundaremos em como melhorar
memorizar decisões.
[4]
Você pode encontrar preconceitos retrospectivos em todos os lugares que olhar
Agora que você conhece o preconceito retrospectivo, reserve alguns dias para ouvir exemplos de preconceito
retrospectivo no trabalho ou em casa, acompanhando notícias ou esportes, ou de seu chefe, amigos ou família.
Mais importante ainda, preste atenção quando você se flagrar em flagrante.
Reflita abaixo sobre dois dos exemplos que você identificou.
1 Exemplo 1:
Descreva resumidamente o exemplo.
Circule a forma de viés retrospectivo envolvido: Sabia disso o tempo todo Deveria saber
Houve pistas verbais ou mentais? SIM NÃO
Se sim, quais foram?
Preencha o Knowledge Tracker para este exemplo.

Se o exemplo envolve a decisão de outra pessoa, obviamente você não pode saber com certeza o que essa
pessoa sabia no momento da decisão. Mas isso não significa que você não deva tentar se colocar no lugar deles e
adivinhar o que era razoável para eles saberem. Você pode até tentar pedir que preencham as lacunas para
você.
2 Exemplo 2:
Descreva resumidamente o exemplo.
Circule a forma de viés retrospectivo envolvido: Sabia disso o tempo todo Deveria saber
Houve pistas verbais ou mentais? SIM NÃO
Se sim, quais foram?
Preencha o Knowledge Tracker para este exemplo.

Viés retrospectivo e compaixão O

preconceito retrospectivo, assim como o resultante, faz com que não
tenhamos compaixão por nós mesmos e pelos outros. Para pensar sobre o que
era razoável alguém saber, temos que ter empatia por essa pessoa. Geralmente
não reservamos tempo para fazer isso e, em vez disso, fazemos julgamentos precipitados.
Somos rápidos em culpar o tomador de decisão por um resultado ruim, deixando
de nos colocar no lugar dele no momento da decisão (por exemplo, “Você nos atrasou
para o aeroporto com seu atalho estúpido. Como você poderia não saber lá seria um
tráfego tão ruim?”).
Isso é verdade mesmo quando somos os tomadores de decisão e estamos no
nosso próprio lugar.
Essa falta de empatia não se limita a resultados ruins. Viés retrospectivo
nos faz punir indevidamente a nós mesmos e aos outros por sermos cuidadosos ou
agonizantes por causa de uma decisão que deu certo (por exemplo, “Por que perdi tanto
tempo me preocupando com o tempo?”).
[5]
Resumo do preconceito retrospectivo
Esses exercícios foram elaborados para fazer você pensar sobre os seguintes
conceitos:
O viés retrospectivo é a tendência de acreditar que um resultado, depois de

ocorrido, era previsível ou inevitável.
O viés retrospectivo, assim como o resultado, é uma manifestação da influência
descomunal dos resultados. Neste caso, o resultado lança uma sombra sobre a sua
capacidade de lembrar com precisão o que você sabia no momento da decisão.
O viés retrospectivo distorce a maneira como você processa os resultados de

duas maneiras: deveria ter sabido e sabia disso o tempo todo.
O preconceito retrospectivo está frequentemente associado a um conjunto de
pistas verbais ou mentais. (Veja os exercícios nas seções (2) e (4) para
exemplos que você identificou, bem como a lista de verificação a seguir.)
Depois de saber o resultado de uma decisão, você pode experimentar o aumento
da memória, onde as coisas que se revelam após o fato se infiltram em sua
memória sobre o que você sabia ou era cognoscível antes da decisão.
Para aprender com suas escolhas e seus resultados, você precisa se esforçar
para ser preciso sobre o que sabia no momento de sua decisão.
O Knowledge Tracker é uma ferramenta que pode ajudar a separar o que você
sabia do que aprendeu posteriormente.
O preconceito retrospectivo nos leva à falta de compaixão por nós mesmos e
pelos outros.
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE VIÊNCIO HINDSIGHT
Identifique o preconceito.
ÿ “Eu deveria saber disso.”
ÿ “Eu te avisei.”
ÿ “Eu sabia disso o tempo todo.”
Use o espaço abaixo para adicionar dicas a esta lista, dos exercícios em (2) e (4):
Aborde o preconceito.
ÿ (1) Houve alguma informação revelada após o fato?
ÿ (2) Essa informação era razoavelmente conhecida no momento da

decisão? Se você tiver um registro diário do que sabia no momento da decisão, consulte-
o novamente.
ÿ (3) A conclusão sobre a previsibilidade do resultado foi baseada em

informações que eram desconhecidas no momento da decisão?
ÿ (4) Depois de responder às três primeiras questões, reavalie o quão previsível

o resultado foi.
Você não sabe que é um erro de votação até depois da

votação Em 8 de novembro de 2016, Hillary Clinton perdeu a eleição
presidencial para Donald Trump em grande parte porque teve um
desempenho inferior em três estados principais: Michigan, Pensilvânia e
Wisconsin. Estes estados faziam parte do “muro azul” do apoio democrata
tradicional. Ela perdeu os estados por pequenas margens, somando
apenas 80.000 votos em 14 milhões.
O fracasso em vencer Michigan, Pensilvânia e Wisconsin transformou o que
teria sido uma vitória eleitoral de 278-260 na improvável vitória de Donald
Trump por 306-232.
A opinião predominante é que a campanha de Clinton perdeu as
eleições ao negligenciar esses três estados-chave. Basta pesquisar no Google
“campanha de Clinton Michigan Pensilvânia Wisconsin” e você verá artigo após artigo
criticando sua campanha por sua terrível estratégia:
COMO O RUSTBELT PAVIMENTOU A ESTRADA DE TRUMP PARA A VITÓRIA

(TheAtlantic.com, 10 de novembro de 2016)
A CAMPANHA DE CLINTON FOI DESFEITA POR SUA PRÓPRIA NEGLIGÊNCIA E UM
TOQUE DE ARROGÂNCIA, DIZEM OS FUNCIONÁRIOS (HuffPost.com, 16 de novembro
de 2016)
RELATÓRIO: NEGLIGÊNCIA E MÁ ESTRATÉGIA AJUDARAM A CUSTAR CLINTON TRÊS
ESTADOS CRÍTICOS (Slate.com, 17 de novembro de 2016)
Tudo isso parece razoável, certo? Obviamente, a estratégia de campanha de

Clinton foi terrível. Ela deveria ter feito campanha mais forte nesses três estados e,
por negligenciá-los, perdeu as eleições.
Aqui está o problema: veja as datas das peças.
Todas essas histórias são de depois da eleição.
Pesquisei dez páginas no Google e não consegui encontrar nenhuma crítica
especificamente sobre Michigan, Pensilvânia e Wisconsin antes da eleição.
Embora haja uma abundância de artigos de opinião criticando outros aspectos da
estratégia de campanha de Clinton, nenhum deles previu este problema específico.
Na verdade, os poucos artigos pré-eleitorais sobre a estratégia dos

candidatos nesses estados eram críticas a Trump por perder tempo
fazendo campanha neles:
POR QUE DONALD TRUMP ESTAVA CAMPANHA EM JOHNSTOWN,

PENSILVÂNIA? (WashingtonPost.com, 22 de outubro de 2016)
POR QUE DONALD TRUMP ESTÁ EM MICHIGAN E WISCONSIN?
(NewYorker.com, 31 de outubro de 2016)
Vários estados foram votados como disputados antes da eleição, incluindo

Flórida, Carolina do Norte e New Hampshire. E era aí que Clinton estava
principalmente em campanha.
Enquanto isso, as médias das pesquisas a colocaram à frente por vários pontos
na Pensilvânia, Michigan e Wisconsin.
Em retrospecto, é fácil ver que provavelmente houve um erro na votação
nesses três estados, já que Trump superou significativamente as pesquisas neles.
Mas aqui está o problema com os erros de votação: você sabe que há um
erro somente depois que a votação é realizada.
Os erros nas pesquisas só se revelam depois do fato, e não antes.
Para piorar a situação, não houve um erro nas pesquisas nacionais. As sondagens
nacionais registaram com bastante precisão a margem pela qual Clinton ganhou no
voto popular. Nem foi um erro sistemático nas pesquisas estaduais .
Como poderia a campanha de Clinton saber, antes da votação, que existe um
problema exactamente nesses três estados (mas não noutros)? Não parece que ela
poderia, pelo menos não com base nas informações disponíveis
publicamente.
No entanto, há uma abundância de “Ela deveria ter sabido” de especialistas.
Eles também dizem muito “eu sabia disso o tempo todo”, embora uma simples pesquisa
no Google revele que, se eles sabiam disso o tempo todo, esse era o segredo
mais bem guardado da política.
O Multiverso da Decisão
[1]
Uma ideia maluca
Você odeia salões de beleza e corta seu próprio cabelo para evitá-los.
Isso lhe dá a ideia de desenvolver um aplicativo chamado Kingdom Comb que combina pessoas que não
querem ir a um salão para fazer o cabelo com cabeleireiros dispostos a ir até o cliente.
Você quer reivindicar sua parte na crescente economia de gig e está confiante de que a ideia é vencedora!
Você largou o emprego e investiu suas economias no empreendimento. Você também levanta uma rodada de
capital inicial para amigos e familiares.
Acontece que os céus não estão se abrindo para Kingdom Comb. Sua inicialização falha quando o
app nunca atinge massa crítica. Você gasta seu dinheiro (e o dinheiro de seus amigos e familiares).
Você se endivida ainda mais durante os seis meses que leva para encontrar outro emprego e
sinta-se culpado pelo dinheiro que perdeu para quem investiu, afetando negativamente seu relacionamento
com eles.
Você volta a cortar seu próprio cabelo.
No futuro, você duvidará cada vez mais do seu julgamento sobre decisões profissionais e financeiras.
Você aceita um emprego como desenvolvedor em uma pequena empresa, mas faz de tudo para ficar quieto
sempre que as discussões de negócios envolvam novos empreendimentos ou inovação.
Escreva pelo menos três outros resultados possíveis para Kingdom Comb:
1.
2.
3.
Voltaremos a isso em um momento.

[2]
O Paradoxo da Experiência
A experiência é necessária para aprender. Mas processamos essa experiência de

forma tendenciosa. Isso significa que o próprio feedback de que você precisa
para se tornar um melhor tomador de decisões pode interferir na sua capacidade
de aprender boas lições com a experiência.
Isto cria um paradoxo.
Muita experiência pode ser um excelente professor. Um único
experiência, nem tanto.
Olhando para um conjunto suficientemente grande de decisões e resultados,
podemos começar a extrair as lições que a experiência pode nos oferecer. Olhando
para apenas um resultado, obtemos viés de resultado e retrospectivo.
É aí que reside o problema: processamos os resultados sequencialmente,
tratando cada resultado como se fosse independente. Não ficamos sentados à
espera de atualizar as nossas crenças até termos dados suficientes para superar a
relação incerta entre resultados e decisões.
Qualquer resultado isolado geralmente não nos diz muito sobre se uma
decisão foi boa ou ruim. Mas agimos como se fosse. Agimos como se um
lançamento de moeda fosse suficiente.
Esse é o paradoxo.
O PARADOXO DA EXPERIÊNCIA
A experiência é necessária para a aprendizagem, mas as experiências individuais muitas vezes

interferem na aprendizagem.
O fato de os resultados individuais desempenharem um papel descomunal fornece uma pista sobre como
sobre como resolver o paradoxo. Precisamos reduzir os resultados, aproximando-
os do tamanho apropriado. Um bom primeiro passo para conseguir isso é colocar
um resultado individual no contexto de todos os outros resultados que poderiam
ter ocorrido.
Sua linha do tempo, sua realidade, consiste nas decisões que você tomou e
seus resultados. Sua experiência é construída apenas com base nas coisas que
realmente aconteceram.
Se você pudesse vislumbrar os outros cronogramas que poderiam
ter se materializado se as coisas tivessem acontecido de forma diferente, você
daria um primeiro passo gigantesco para melhorar sua capacidade de descobrir
quando (e o que) aprender com os resultados.
Como você faz isso? Explore o multiverso de decisão.
[3]
Silvicultura de decisão: o massacre cognitivo da serra em cadeia
base de uma árvore olhando para todos os diferentes

Eu filiais.
Quando você está tomando uma decisão, você vê as possibilidades futuras

como os galhos de uma árvore, cada galho representando alguma forma como as
coisas poderiam se desenrolar.
Quanto mais grosso o galho, mais provável será o resultado. Quanto menor o galho,
menos provável será o resultado. Alguns ramos se ramificam em múltiplos
caminhos. Essas ramificações representam coisas que podem ocorrer no futuro,

dependendo do que acontecer ao longo do caminho.
É assim que o futuro se parece quando está à sua frente: uma árvore de possibilidades.
Uma criança imagina se tornar bombeiro, ou médico, ou jogador de tênis

profissional, ou astronauta, ou estrela de cinema.
Ou você imagina se apaixonar, ou deixar de amar, ou economizar o suficiente
para a aposentadoria, ou ficar aquém, ou ganhar pizza para o jantar, ou ir à academia, ou
conseguir uma promoção, ou mudar de carreira, ou se tornar um médico.
No momento em que você está decidindo, olhando para frente, para o que
pode acontecer, você vê tantas possibilidades. E você pode vê-los no contexto de todas
as outras coisas que podem acontecer.
Você vislumbra o multiverso antes de decidir.
árvore cheia de possibilidades uma vez que o

futuro W se desdobra e um daqueles ramos que era apenas uma possibilidade se torna o
único ramo que realmente acontece?
Sua mente leva uma serra elétrica até a árvore, deixando você apenas com isso
um ramo, o ramo que representa o resultado que você obteve.
É como se todos crescessem e todos tivéssemos o mesmo emprego dos sonhos:

operador de motosserra.
Depois de saber como as coisas aconteceram, você corta todos os ramos

que representam possíveis futuros que não ocorreram, deixando apenas um ramo.
Cognitivamente, você deixa todos os outros galhos esquecidos no chão.
Existem muitos futuros possíveis, mas apenas um passado. Isso faz com que o
passado pareça inevitável, já que até o menor dos galhos agora parece o mais grosso
dos galhos, porque é a única coisa que você pode ver.
O multiverso desaparece de vista.
A terra tinha que ser redonda. Os dinossauros tiveram que ser extintos.
Os humanos tiveram que evoluir como a espécie dominante no planeta. Os Aliados
tinham que vencer a Segunda Guerra Mundial. A Amazon teve que se
tornar o varejista on-line dominante.
Você tinha que nascer de seus pais na época e no lugar em que nasceu.
[4]
Largando a motosserra cognitiva: remontando a árvore
O primeiro passo para tentar resolver o paradoxo da experiência é recompor a

árvore.
Pegue esses galhos do chão e cole-os de volta na árvore para que você possa
ver o resultado em seu contexto adequado. Ao fazer isso, um resultado
improvável começará a se parecer mais com o galho que era do que com o galho
grosso que se tornou.
Você pode colocar esses galhos de volta na árvore reservando um tempo para
esboce o conjunto razoável de resultados, aproximando-se mais
da aparência da árvore no momento da decisão, em vez de como ela aparece
para você depois que você sabe como as coisas aconteceram.
Obviamente, seria difícil esboçar imagens de árvores reais em todos os

lugares. Mas desenhar uma versão simples e abstrata de uma árvore é um bom
começo para ver os resultados com mais clareza, em seu contexto adequado.
tentando entender melhor o que o resultado da decisão de

aceitar o emprego em Boston tem a lhe ensinar. Veja como você pode reconstruir
a árvore quando desistir depois de seis meses.
Comece esboçando a decisão que você tomou e o resultado
que ocorreu, assim:
Se você fosse montar aquela árvore novamente, veja como você poderia
fazer isso:
O que você está começando a criar é a base de uma árvore de

decisão, uma ferramenta útil para avaliar decisões passadas e melhorar
a qualidade das novas. Desenvolveremos essa ferramenta à medida que
avançamos neste livro.
Observe neste exemplo que alguns dos resultados possíveis são
melhores do que o obtido e alguns são piores. Isso geralmente será
verdade quando você reconstruir essas árvores. O resultado que ocorreu
raramente será extremo, melhor ou pior.
Deixado por conta própria, pode parecer que aceitar o emprego em Boston
foi uma má decisão. Pode parecer que você deveria saber que não aguentaria
o clima. Mas o que esta árvore mostra é que não era inevitável que
você odiasse o inverno ou que adorasse o trabalho ou que deixasse
Boston ou que ficasse.
Voltemos ao Kingdom Comb.
1 Lembre-se, você desenvolve o Kingdom Comb para combinar com pessoas que não querem ir a um
salão para fazer o cabelo com cabeleireiros dispostos a ir até eles.
Sua inicialização falha porque o aplicativo nunca atinge a massa crítica. Você gasta seu dinheiro (e o dinheiro
de seus amigos e familiares).
(Você pode voltar ao início deste capítulo para reler o cenário completo se achar útil.) a. Registre a decisão
que você tomou e o
resultado obtido:
b. Usando os resultados potenciais que você identificou no exercício inicial, esboce a árvore.
Agora, aqui está outro cenário:
2 Você odeia salões de beleza e corta seu próprio cabelo para evitá-los.
Isso lhe dá a ideia de desenvolver um aplicativo chamado Kingdom Comb que combina pessoas que não querem
ir a um salão para fazer o cabelo com cabeleireiros dispostos a ir até eles.
Você quer reivindicar sua parte na crescente economia de gig e está confiante de que a ideia é vencedora!
Você largou o emprego e investiu suas economias no empreendimento. Você também levanta uma rodada
de capital inicial para amigos e familiares.
Acontece que os céus estão se abrindo para Kingdom Comb. Mostra-se promissor, garante financiamento
adicional e atrai a atenção tanto de empresas de partilha de viagens como de cadeias de cortes de cabelo. Você
aceita uma oferta para vender o aplicativo, antes da receita, para uma dessas empresas por US$ 20 milhões.
Seus amigos e familiares obtêm um enorme retorno sobre o investimento, assim como você.
Você é cortejado por outras start-ups e grandes empresas de tecnologia. Com sua escolha de empregos, você
terá uma ótima carreira em tecnologia.
a. Anote a decisão e o resultado:
b. Esboce uma árvore mais completa para este cenário, incluindo outros resultados potenciais razoáveis.
3 Você fez a mesma árvore para ambos os cenários? (Marque com um círculo.)
SIM
NÃO
A falhar ou finalmente tiver sucesso, o

árvore reconstruída deve ter a mesma aparência.
Talvez Kingdom Comb nunca saia do papel.
Talvez seus projetos legais vão às alturas devido a ações coletivas de
clientes recebendo cortes de cabelo tortos, multas estaduais para esteticistas não
licenciados e reivindicações de direitos autorais e marcas registradas de grupos religiosos
e salões de beleza que alegam ser donos do nome.
Talvez ele continue durante anos antes de falhar.
Talvez a ideia funcione, mas você é rapidamente superado por empreendimentos
combinando bolsos profundos, poder de marketing e perspicácia do setor, como InstaCuts
ou FaceClips.
Talvez você expanda o negócio, continue acessando capital, abra o capital, obtenha
lucratividade e, eventualmente, compre uma rede nacional de cortes de cabelo.
Talvez o negócio seja suficientemente viável para que você aproveite seu
plataforma e base de clientes e continuar expandindo: outros serviços de salão,
produtos para cabelos, cuidados com animais de estimação, entrega de receitas, cuidados
de saúde domiciliares e cuidados com idosos.
No momento da decisão, todas essas possibilidades para o futuro estão
o mesmo porque a decisão é a mesma. A decisão é o que determina o conjunto de
possibilidades, os caminhos que são possíveis. O resultado real que você obtém, seja o
negócio falir ou você encontrar uma saída de US$ 20 milhões, não tem efeito sobre o que era
possível no momento em que você tomou a decisão.
Parte do paradoxo da experiência é que não nos sentimos intuitivamente assim. Seu
instinto lhe diz que o resultado realmente importa. Seu instinto lhe diz que o resultado que você
obteve de alguma forma altera os resultados que eram possíveis.
Reservar um tempo para construir uma árvore simples ajuda a colocar esse
pressentimento sob controle.
[5]
Contrafactuais
Você não pode compreender completamente o que há para aprender com

qualquer resultado sem compreender as outras coisas que poderiam ter acontecido.
Esta é a essência do pensamento contrafactual.
Explorar contrafactuais nos ajuda a entender por que as coisas
aconteceu ou não aconteceu.
E se a Terra fosse plana ou quadrada? E se o asteróide gigante não
tivesse matado os dinossauros? E se os humanos tivessem sido extintos durante
a última Idade do Gelo?
E se a Alemanha não tivesse derrotado a França na Segunda Guerra Mundial?
E se a Inglaterra não tivesse se aliado à União Soviética? E se o Japão tivesse
derrotado a Alemanha?
E se você tivesse nascido de pais diferentes? Ou em um lugar diferente? Ou
em 1600?
CONTRAFACTUAL
Um e se. Um possível resultado de uma decisão que não é o que realmente ocorreu. Um
estado imaginado e hipotético do mundo.
Como você pode entender o efeito de sua própria decisão

fazer a maneira como sua vida se desenrola sem explorar o contrafactual
na base de cada vida: e se eu tivesse nascido em circunstâncias diferentes?
Explorar essas hipóteses é um lembrete de que você não tem nenhum

controle sobre quando ou onde nasceu, coisas que definem o conjunto de
possibilidades para sua vida.
Os que poderiam ter acontecido e os que aconteceriam colocariam suas experiências em seus
contexto adequado, ajudando você a:
compreender quanta sorte pode ter estado envolvida no

resultado;
compare o resultado obtido com os resultados que poderiam ter
acontecido;
deixe de lado a sensação de
inevitabilidade; e melhorar a qualidade das lições que
você tira das experiências de sua vida.
1 Escolha um resultado terrível do passado em sua própria vida. Você pode escolher uma que já tenha
usado (isto é, a pior decisão, uma instância de resultado, um exemplo de viés retrospectivo) ou uma
diferente. É particularmente bom escolher um pelo qual você está se criticando.
b. Reconstrua a árvore de decisão.

c. A recriação da árvore mudou a forma como você se sente em relação à sua responsabilidade por esse resultado?
SIM
NÃO
Reflita sobre isso aqui.
d. Houve resultados nessa lista que foram piores do que o que você obteve? (Marque com um círculo.)
SIM
NÃO
2 Escolha um ótimo resultado passado de sua própria vida. Você pode pegar um que você já está usado
(ou seja, melhor decisão, uma instância de resultado, uma instância de recompensa ganha, um exemplo de
viés retrospectivo) ou uma diferente. É particularmente bom escolher um pelo qual você acha que merece
muito crédito.
b. Reconstrua a árvore de decisão com os outros resultados potenciais adicionados ao resultado real.
c. A recriação da árvore mudou a forma como você se sente em relação à sua responsabilidade por esse resultado?
SIM
NÃO
Reflita sobre isso aqui.
d. Houve resultados nessa lista que foram melhores do que o que você obteve? (Marque com um círculo.)
SIM
NÃO
3 Circule o que pareceu melhor:
Recriando a árvore para um resultado ruim
Recriando a árvore para um ótimo resultado

Senti o mesmo
'
EU
, parecia melhor recriar a árvore e explorar
os contrafactuais quando o resultado era ruim do que quando o resultado era
bom.
Se Kingdom Comb falhar, é bom saber que o fracasso não é
tudo em seus ombros. É bom saber que havia muitas maneiras pelas quais
poderia ter tido sucesso e talvez maneiras piores pelas quais poderia ter
fracassado.
Até certo ponto, ver esse resultado negativo no contexto de outras coisas
que poderiam ter ocorrido, expondo a sorte na forma como as coisas
aconteceram, deixa você fora de perigo.
E quem não quer ficar fora de perigo quando as coisas não dão certo?
Há uma assimetria na nossa disposição de contextualizar os resultados: preferimos fazê-lo

quando falhamos do que quando temos sucesso.
Por outro lado, se a criação do Kingdom Comb resultar em uma aquisição

rápida de US$ 20 milhões, não é tão bom saber que o sucesso pode não estar
todo sobre seus ombros. Não é tão bom saber que houve muitas maneiras
pelas quais isso poderia ter falhado e ainda mais maneiras estelares de ter sido
bem-sucedido.
Todos nós queremos que nossos sucessos se destaquem, ocupem o máximo de
espaço possível em nossa narrativa.
Ver qualquer resultado no contexto de outras coisas que poderiam ter
ocorrido pode libertá-lo – não apenas pelas coisas ruins que acontecem, mas
também pelas coisas boas.
Mas quem quer ficar fora de perigo por um ótimo resultado?
Você quer isto.
Pode ser bom no momento aceitar seu sucesso sem qualificação ou

exame, mas você perderá muitas oportunidades de aprendizado ao fazer isso.
Você sentirá falta de ver como o resultado poderia ter sido ainda melhor.
Você sentirá falta de explorar se uma decisão diferente poderia ter aumentado
as chances do resultado obtido. Ou os melhores resultados possíveis. Ou os
piores resultados que poderiam ter acontecido.
Você perderá a chance de ver quando o resultado obtido foi de sorte.

Temos que ver os resultados como eles são, nem mais nem menos,
e isso é verdade quer o que aconteceu tenha sido grande ou terrível.
Temos que encontrar simetria na nossa vontade de explorar todos os resultados.
Depois de obter o ótimo resultado, nenhuma quantidade de contrafactual
pensar pode tirar isso de você. A recusa em compreender o resultado
no seu contexto, contudo, pode impedi-lo de tomar melhores decisões
futuras e, em última análise, comprometer a sua capacidade de aproveitar —
ou manter — os frutos do seu sucesso.
[6]
O resumo do multiverso de decisão
Esses exercícios foram elaborados para fazer você pensar sobre os seguintes
conceitos:
O paradoxo da experiência: A experiência é necessária para a

aprendizagem, mas as experiências individuais muitas vezes interferem
na aprendizagem. Isto se deve em parte aos preconceitos que nos levam a
ajustar excessivamente os resultados e a qualidade das decisões.
Ver o resultado que ocorreu no contexto de outros resultados potenciais no
momento da decisão pode ajudar a resolver este paradoxo.
Existem muitos futuros possíveis, mas apenas um passado. Por causa disso, o
passado parece inevitável.
A recriação de uma versão simplificada de uma árvore de decisão coloca o
resultado real em seu contexto adequado.
Explorar os outros resultados possíveis é uma forma de
pensamento contrafactual. Um contrafactual é algo relacionado a um resultado
que não aconteceu, mas poderia ter acontecido, ou a um estado imaginado
do mundo.
Nossa disposição para examinar os resultados é assimétrica. Estamos mais
ansiosos para contextualizar os resultados ruins do que os bons.
Tornar-se um melhor tomador de decisões exige que tentemos (por mais difícil
que seja) colocar esses bons resultados em perspectiva.
A LISTA DE VERIFICAÇÃO MULTIVERSO DE DECISÃO
Ao avaliar se o resultado fornece uma lição sobre a qualidade da decisão,

crie uma árvore de decisão simplificada, começando com o seguinte:
ÿ Identifique a decisão.
ÿ Identifique o resultado real.
ÿ Juntamente com o resultado real, crie uma árvore com outros resultados
razoáveis que eram possíveis no momento da decisão.
ÿ Explore os outros resultados possíveis para compreender melhor o que

pode ser aprendido com o resultado real obtido.
O Homem do Castelo Alto

Estamos em 1962. A Segunda Guerra Mundial terminou há apenas quinze
anos. A América do pós-guerra mudou dramaticamente desde a guerra. O
Japão Imperial controla os Grandes Estados Japoneses, a antiga Costa
Oeste dos Estados Unidos, com São Francisco como capital. A esfera do
Grande Reich Nazista inclui a antiga Costa Leste, sendo a cidade de Nova
York a capital do Reich americano. As Montanhas Rochosas formam
uma zona neutra entre o Japão e a Alemanha, as duas superpotências reinantes do mundo.
Essa realidade é o cenário do romance de 1962 de Philip K. Dick, The Man
no Castelo Alto, transformado em uma série de televisão de grande sucesso da
Amazon Studios de mesmo nome em 2015.
O romance e a série de TV fornecem vários exemplos de contrafactuais
e múltiplos futuros.
A história se passa em um mundo onde as Potências do Eixo venceram a Segunda
Guerra Mundial. Esta versão do “presente” existe porque o passado se desviou do
que consideramos realidade. Uma tentativa de assassinato de FDR em 1933 (que
sabemos que falhou) teve sucesso, alterando a América pré-Segunda Guerra
Mundial e, obviamente, o seu envolvimento na Segunda Guerra Mundial. Essa
trajetória levou a Alemanha a explorar a sua tecnologia para desenvolver armas
atómicas, bombardear Washington, DC, e forçar a rendição americana em 1947.
A história também inclui uma possível “realidade alternativa” em que a

América venceu a Segunda Guerra Mundial – mas não a versão que conhecemos.
Há uma história clandestina circulando, The Grasshopper Lies Heavy, sobre
uma história em que FDR não foi assassinado. (“O homem no castelo alto” é a figura
sombria responsável por escrever/filmar esse relato.) A sobrevivência de FDR
mudou tudo, mas não como um padrão para o mundo como o conhecemos.
Roosevelt se aposenta após dois mandatos.
O próximo presidente faz as coisas de forma diferente, por isso os Estados
Unidos entram e vencem a guerra, mas os papéis dos Estados Unidos, da Grã-
Bretanha e da União Soviética são muito diferentes, tal como o são as suas
relações num mundo pós-guerra.
(Sem spoilers, mas a versão para TV também tem uma terceira versão alternativa
mundos e histórias.)
Não tendemos a pensar no mundo dessa maneira, mas a história nos lembra
que a nossa versão do passado não é a única forma como as coisas poderiam
ter se desenvolvido, nem é como as coisas deveriam ter acontecido.
Os três Ps: preferências, recompensas e

Probabilidades
[1]
Seis etapas para uma melhor tomada de decisões: tornando mais clara a sua visão
do futuro (cristal)
Até este ponto, nos concentramos exclusivamente em como avaliamos as

decisões passadas . O problema do passado é que você não pode mudá-lo. O
que você pode fazer é aplicar o que aprendeu com o passado a todas as
novas decisões que ainda precisa tomar, desenvolvendo um processo repetível
para uma melhor tomada de decisões.
Seu maior desafio como tomador de decisões é ver coisas que,
por sua natureza, serão nebulosos. Para decisões passadas, você está
reconstruindo a decisão enquanto navega através de preconceitos indutores
de distorção. Para novas decisões, você olha para o futuro, que é inerentemente
incerto.
Este processo de seis etapas irá ajudá-lo a melhorar a qualidade de ambos
novas decisões em seu horizonte e sua avaliação de decisões passadas.
É difícil avaliar com precisão uma decisão após o fato, à sombra de um resultado
que já aconteceu. Mas se você tiver um bom processo de decisão daqui para frente
e mantiver um registro dele, ficará muito melhor.
Você não terá que se perguntar depois do fato se uma decisão foi
bom ou ruim, sob a névoa do preconceito resultante e retrospectivo.
Em vez disso, você poderá verificar seu trabalho.
E o problema é o seguinte: não é que um resultado nunca seja

informativo. É que só é informativo quando o resultado é inesperado, quando
você não antecipou o resultado no conjunto de possibilidades. Não importa se
o resultado é incrível ou o pior.
O que realmente importa é se você não previu isso, porque suas decisões serão tão
boas quanto sua capacidade de antecipar como elas poderão acabar.
O inesperado é realmente difícil de avaliar em retrospecto. Mas se você

faça o trabalho com antecedência, não apenas suas decisões melhorarão
porque você estará focado em como o futuro pode se desenrolar, mas também será
capaz de dizer quando não previu como as coisas poderiam acontecer, porque você
realmente tenha um registro do que você estava pensando no momento em que
tomou a decisão.
Esse é o caminho para turbinar suas habilidades de tomada de decisão.
Então, vamos começar a construir um ótimo processo de decisão.
SEIS PASSOS PARA UMA MELHOR TOMADA DE DECISÕES
Passo 1 – Identifique o conjunto razoável de resultados possíveis.

Passo 2 – Identifique sua preferência usando o resultado de cada resultado –
até que ponto você gosta ou não gosta de cada resultado, dados seus
valores?
Passo 3 – Estime a probabilidade de cada resultado se desenrolar.
Passo 4 – Avalie a probabilidade relativa de resultados que você gosta e
antipatia pela opção em consideração.
Etapa 5 — Repita as etapas 1 a 4 para outras opções em consideração.
Etapa 6 — Compare as opções entre si.
[2]
Dica profissional: não provoque o maior animal da América do Norte
Aqui está a foto de um bisão bloqueando o trânsito em uma estrada em Yellowstone.

O cara em retirada estava tão impaciente para chegar a algum lugar que decidiu que valia a pena economizar
um pouco no tempo de viagem para sair do carro e tentar provocar o maior animal da América do Norte para que
se movesse.
Agora os dois estão se movendo!
Sem procurar nada, qual é o seu melhor palpite sobre o peso do bisão (em libras)?
Quais são as razões para o seu palpite?

Estou disposto a apostar muito dinheiro que você não adivinhou, menos de cem libras ou mais de
dez mil libras. Mais adiante neste capítulo, revisitaremos o bisão e por que estou confiante
nessa aposta.
[3]
Resultados: Passo 2 – Identifique sua preferência usando o resultado de cada resultado –
até que ponto você gosta ou não gosta de cada resultado, dados seus valores?
A preferência é importante
Identificar o conjunto de resultados razoáveis é uma grande melhoria em relação a

resultados específicos que distorcem sua visão (o resultado real de decisões
passadas ou resultados prospectivos que você deseja ou teme especialmente). Você deseja
compreender as decisões passadas e melhorar sua avaliação das futuras, mas não basta
parar por aí.
Para obter uma compreensão mais completa do conjunto de resultados possíveis para
qualquer decisão, você também precisa identificar sua preferência para cada resultado.
Então, vamos começar adicionando explicitamente informações às árvores que
começamos a desenvolver, expressando a conveniência de cada uma das maneiras
razoáveis pelas quais uma decisão poderia resultar. A maneira mais simples de fazer isso
é listar os resultados potenciais na árvore, na ordem do mais preferido para o menos preferido.
Aqui está um exemplo de árvore para o trabalho de Boston, reorganizada por

preferência, com os mais desejáveis no topo e os menos desejáveis na parte inferior:
O lixo de uma pessoa é o tesouro de outra É claro

que se e até que ponto um resultado é bom ou ruim dependerá de
objetivos e valores que são específicos para você.
Pode parecer óbvio que se você tirar férias de uma semana na praia,
sete dias seguidos de chuva seria um resultado ruim. Isso é verdade se o
seu objetivo for tomar sol. Mas e se o seu objetivo fosse colocar em dia a
enorme pilha de livros que você deseja ler? Então chover todos os dias
não seria um resultado tão terrível, mesmo se você estivesse
planejando ler esses livros na praia.
Duas pessoas podem compartilhar o objetivo de sustentar suas famílias.
Para uma pessoa, isso pode significar segurança financeira. Por outro lado,
pode significar tempo passado juntos como família. Essa diferença de valores
os levaria a preferências profissionais diferentes.
A primeira pessoa preferiria um emprego que pagasse mais e tivesse
mais oportunidades de progresso, mesmo ao custo de sacrificar tempo com
a família. A segunda pessoa aceitaria um emprego que pagasse menos
se oferecer horários flexíveis, oportunidades de trabalhar em casa e noites e

fins de semana gratuitos.
A questão é que o que você valoriza e o que outra pessoa valoriza serão diferentes.
E seus objetivos e valores informarão suas preferências para vários resultados. Isso
significa que o quanto você prefere um determinado resultado em relação a outras
possibilidades será naturalmente diferente da preferência de outra pessoa pelo mesmo
resultado em relação a outras possibilidades.
Isso não faz com que nenhum de vocês esteja errado. Significa apenas que vocês
são pessoas diferentes, com gostos e desgostos específicos.
Também não significa que você não possa buscar conselhos de outras pessoas.
O aconselhamento pode ser uma excelente ferramenta de decisão, desde que
você seja explícito sobre seus objetivos e valores ao buscá-lo.
Caso contrário, você corre o risco de que a pessoa cujo conselho você está
procurando presuma que você compartilha de suas preferências e responda de
acordo.
1 Para uma das árvores de decisão que você fez no capítulo “O Multiverso de Decisão”,
reorganize os resultados possíveis na ordem de sua preferência.
2 Que objetivos e valores motivaram a sua ordem de preferência?

3 Algum dos resultados é significativamente melhor que os outros?
4 Algum dos resultados é significativamente pior que os outros?
e você obtém, há alguns resultados que você espera

outros não. Ao adicionar preferências explicitamente à árvore, você pode ver
rapidamente quantos resultados possíveis você gosta e quantos não gosta. É por
isso que é útil ordenar as possibilidades por preferência.
É claro que só porque uma decisão teve resultados principalmente bons ou ruins
resultados não são suficientes para determinar se a decisão é,
correspondentemente, boa ou má. Você também precisa saber a magnitude de cada
resultado – quão bom ou ruim.
Em outras palavras, você precisa pensar sobre o tamanho da sua
preferência – o grau em que você gosta ou não gosta de cada uma das
possibilidades.
O tamanho (recompensa)
é importante Para quase qualquer conjunto de resultados, haverá coisas que você
poderá ganhar e outras que poderá perder. Esses ganhos ou perdas são
chamados de recompensas e determinarão suas preferências porque, obviamente,
você preferirá ganhos a perdas.
Se um resultado leva você em direção a uma meta, a recompensa é positiva.
Se um resultado o afastar de um objetivo, a recompensa será negativa. A magnitude
desse movimento determina o quanto você prefere ou não gosta de um
resultado. Quanto maior o ganho, maior será a preferência por aquele resultado.
Quanto maior a perda, maior será a antipatia por esse resultado.
A maneira mais direta de compreender os retornos é através de decisões em
que a qualidade do resultado é medida em dinheiro. Se você faz um investimento que lhe
rende dinheiro, isso é um ganho. Se você perder dinheiro, bem, isso é uma perda.
Mas as recompensas também podem ser na moeda de qualquer coisa que você valorize,
como felicidade (sua ou de outros), tempo, moeda social, autoaperfeiçoamento, autoestima,
boa vontade e saúde, etc.
Se um resultado possível acontecer, sua felicidade aumentará ou diminuirá? Você
vai ganhar ou perder tempo? A sua moeda social aumentará ou diminuirá? Você vai ganhar
ou perder autoestima? Você fará alguém importante para você mais feliz ou menos
feliz?
Qualquer coisa que valorizamos pode ser a moeda de uma recompensa, positiva
ou negativa.
No conjunto de resultados possíveis, alguns terão recompensas em que você ganha
algo que valoriza. Estes constituem o potencial positivo de uma decisão. Alguns terão
recompensas em que você perde algo que valoriza. Estes constituem o potencial
negativo de uma decisão.
PARTE DE CIMA
O que você ganha com uma decisão. O potencial positivo de sua escolha.
Os ganhos potenciais.
DESVANTAGEM
O que você perde com uma decisão. O potencial negativo de sua escolha.
Os custos potenciais.
Digamos que você esteja decidindo se investirá em ações. O potencial de valorização

é o dinheiro que você ganharia se o valor das ações aumentasse.
O potencial negativo é o dinheiro que você perderia se seu valor diminuísse.
Você está decidindo se vai a um coquetel. A vantagem é

você pode se divertir, fortalecer amizades, fazer novos amigos ou conhecer pessoas
que podem ajudá-lo em seu trabalho. Você pode até conhecer o amor da sua vida.
A desvantagem é que a festa pode ser chata e você pode perder o tempo que
gastaria fazendo algo mais divertido. Você poderia acabar com uma amizade depois
de entrar em uma discussão acalorada sobre algum tópico político do terceiro
trilho. Você pode arruinar sua rotina de alimentação saudável depois de não
conseguir resistir à pizza e ao bolo de aniversário.
Você está atrasado para o trabalho e está decidindo se deve dirigir quinze
milhas acima do limite de velocidade. O potencial positivo é que você chegue ao
trabalho na hora certa.
A desvantagem? Você ainda pode não chegar a tempo. Você poderia conseguir
uma multa por excesso de velocidade (que, além dos demais custos, o deixaria
ainda mais atrasado). Ou você pode sofrer um acidente que de outra forma
não teria sofrido se estivesse observando a lei.
A maioria das decisões tem uma mistura de potenciais positivos e negativos.
Ao descobrir se uma decisão é boa ou ruim, você está essencialmente
perguntando se o potencial positivo compensa o risco negativo.
RISCO
Sua exposição ao lado negativo.
T , você precisa saber os resultados possíveis (Etapa 1) e o

ganhos e perdas potenciais associados a cada um deles (Etapa 2).
É por isso que mapeá-los é essencial para uma boa tomada de decisões.
Sem examinar o tamanho dos retornos, é impossível descobrir se vale a pena
arriscar o lado positivo indo para o lado positivo.
Você poderia tomar uma decisão com quatro resultados possíveis que o levariam
em direção ao seu objetivo e apenas um resultado possível que causaria uma
perda. Mas isso não significa, por si só, que a decisão valha o risco.
Avaliar a qualidade de uma decisão envolve descobrir se vale a pena

arriscar o lado positivo ou não.
Os quatro resultados positivos podem ser economizar um dólar com hálito mentolado
pela próxima hora, chegar a algum lugar cinco minutos antes, ou a capacidade de
usar as meias mais um dia sem lavá-las. A desvantagem pode ser que você morra
instantaneamente.
É por isso que o tamanho é importante.
É aqui que começamos a ver mais claramente as limitações das listas de prós e
contras. A boa notícia sobre uma lista de prós e contras é que ela pelo menos faz você
pensar sobre as vantagens (os prós) e as desvantagens (os contras), no início da Etapa
2. A má notícia é que uma lista de prós e contras não Para fazer você pensar sobre a
magnitude, o quão positivo é qualquer pró ou quão negativo é qualquer contra, o que
também é necessário para a Etapa 2.
As listas de prós e contras são planas, como se o tamanho (da recompensa) não importasse.
Por estar apenas em forma de lista, uma lista de prós e contras trata a chance de chegar
mais cedo como igual à possibilidade de sofrer um grave acidente de trânsito. Sem
informações explícitas sobre o tamanho, sobre a magnitude de qualquer pró ou contra,
não está claro como comparar os lados positivos e negativos da lista.
Se houver dez prós e cinco contras, isso significa que você deve tomar a decisão? É
impossível dizer sem informações sobre o tamanho dos retornos, porque sem isso não é
possível descobrir se o potencial positivo supera o negativo.
[4]
A probabilidade é importante: Etapa 3 – Estime a probabilidade de cada
resultado se desenrolar
Você compra ações de uma empresa de carros elétricos. Quadruplica de preço.

Você está se dando tapinhas nas costas por uma ótima decisão. Mas se a
chance de a ação quadruplicar fosse pequena, enquanto a chance de a ação
cair de valor fosse enorme, você deveria receber tanto crédito?
Você compra ações de uma empresa de carros elétricos. Vai para zero. Você
está se culpando por uma decisão terrível. Mas e se a probabilidade de a ação
chegar a zero fosse minúscula?
Cada vez que você entra em um carro, você corre o risco de ter uma grande desvantagem: ficar
em um acidente e morrendo. Claro, você corre esse risco porque a probabilidade
é tão pequena que o lado positivo (tempo economizado, aumento de
produtividade, etc.) compensa isso. Da mesma forma, mesmo que você possa
ganhar uma fortuna na loteria (perdendo apenas um dólar), as chances de ganhar
são tão pequenas que não vale a pena arriscar o dólar.
Outras recompensas remotas podem valer a pena. Investir em uma startup é
um investimento de alto risco. Muitas vezes você perderá seu dinheiro, porque a
maioria dos novos negócios fracassa. A enorme vantagem (se você for bom em
escolher quais empreendimentos apoiar) pode fazer com que o risco valha a pena.
Afinal, é por isso que existem capitalistas de risco.
Sem informações sobre a probabilidade de qualquer possibilidade se
desenrolar, você pode quebrar o braço dando tapinhas nas costas, porque
não consegue ver que um resultado feliz aconteceria apenas em uma porcentagem
muito pequena das vezes.
Para saber se uma decisão é boa ou má, é preciso saber não apenas as
coisas que podem razoavelmente acontecer e o que pode ser ganho ou
perdido, mas também a probabilidade de cada possibilidade se desenrolar.
Isso significa que, para se tornar um melhor tomador de decisões, você precisa
estar disposto a estimar essas probabilidades.
Ou você pode se culpar por um resultado ruim porque não consegue

ver que o resultado era muito improvável de acontecer.
Ou você pode pensar que teve azar ao obter um resultado ruim que, em
realidade, era altamente provável, então não foi nada de azar. Era
esperado.
Ou você pode tomar uma decisão cegado por um ganho potencial
altamente improvável, mas enorme, sem considerar o risco.
Ou você pode deixar passar uma oportunidade porque tem medo do risco,
mesmo que o risco seja incrivelmente pequeno e o potencial de crescimento
mais do que compense isso.
[5]
A mentalidade do arqueiro: todas as suposições são suposições fundamentadas
Se você é como a maioria das pessoas, não se sente confortável em estimar

a probabilidade de algo acontecer no futuro. Suponho que isso se deva em parte ao
fato de que, para a maioria das decisões, não é possível saber a
probabilidade exata de qualquer possibilidade se desenrolar. A maioria das decisões
não é como um cara ou coroa, onde você sabe com certeza que a chance de
uma moeda justa dar cara é de 50%.
Para a maioria das decisões, você não sabe tudo o que precisa saber para
chegar a uma resposta objetivamente perfeita sobre a probabilidade de algo
acontecer. Isso pode fazer com que qualquer resposta que você dê pareça
completamente subjetiva. Ou, pior, errado. E isso provavelmente faz você
relutar em adivinhar.
Como você pode saber a probabilidade de adorar Boston ou aquele novo
emprego se nunca morou naquela cidade ou experimentou aquele emprego
específico?
Como você pode saber a probabilidade de gostar de uma faculdade que nunca
frequentou?
Como você pode saber a probabilidade de uma determinada ação subir no
futuro?
Como você pode saber a probabilidade de fechar uma venda com um novo
cliente quando ele é um novo cliente?
Para resumir tudo em uma frase, você provavelmente está pensando “Eu só
estaria supondo”.
E isso nos traz de volta ao bisão.
De volta ao bisão
Seja lá o que você adivinhou sobre o peso do bisão, é quase certo que você não
acertou a resposta se “certo” significa o peso exato daquele bisão em
particular.
Há muita coisa que você não sabe sobre esse bisão. Você está tentando
adivinhar a partir de uma imagem. Mesmo se você estivesse lá pessoalmente,
provavelmente não seria capaz de medir o bisão para saber sua altura exata, ou
saber sua idade, ou se é macho ou fêmea. É improvável que você tenha uma
balança para gado em mãos, supondo que você saiba como convencer o bisão
a subir na balança.
Quando você adivinha, a lacuna entre o conhecimento perfeito e o
seu conhecimento o incomoda.
Você sabe que existe uma resposta objetivamente correta: o peso real do
bisão. Se você tivesse informações perfeitas, se fosse onisciente, saberia esse
número exato. Mas você não é onisciente.
Isso pesa para você pelo menos tanto quanto se, em vez de adivinhar,
você tivesse que dar uma carona no bisão. (Pelo menos se você tivesse que
dar carona ao bisão, não precisaria saber seu peso, porque sabe que é o
suficiente para esmagá-lo.)
Se existe uma resposta certa e você não sabe, adivinhar
sente-se mal. Você sabe que sua resposta não estará certa. E qual é o
oposto de certo?
Errado.
E quem quer estar errado?
Esta forma de pensar, de que só existe “certo” e “errado” e nada entre

eles, é um dos maiores obstáculos para uma boa tomada de decisão.
Porque uma boa tomada de decisão requer disposição para adivinhar.
“Eu só estaria supondo”

As pessoas evitam fazer essas estimativas o tempo todo dizendo “Eu só
estou supondo”. Isso implica que qualquer coisa menos que conhecimento
perfeito torna sua resposta aleatória. Ficamos obcecados por não ter todas
as informações, o que nos faz ignorar todas as coisas que sabemos .
Embora seja verdade que você não sabe o peso exato do bisão, isso não
significa que você não saiba de nada. Como uma pessoa que vive
o mundo, você sabe muitas coisas.
Você sabe muito sobre o peso das coisas em geral.

Os eletrodomésticos pesam mais que caixas de papelão. As rochas
pesam mais que as penas. Coisas muito grandes quase sempre pesam
mais do que coisas muito pequenas. Bison pesa mais que pessoas.
Você provavelmente tem uma ideia do peso médio de um gato ou
cachorro. Ou talvez você até saiba o peso médio de uma vaca.
Você pode ver o tamanho geral do bisão em relação aos carros
ao redor e ao cara que o provoca.
Você sabe quanto você pesa.
Você sabe que o bisão pesa mais que o cara.
Você tem alguma ideia do peso dos carros e que o peso do carro é
provavelmente maior que o peso do bisão.
Todo o seu conhecimento, por mais imperfeito que seja, significa que seu palpite
não é aleatório. Embora você não tenha informações perfeitas , você tem muito
mais do que nenhuma informação sobre o peso do bisão.
É por isso que eu estava disposto a apostar que você não adivinharia menos
de cem libras ou mais de dez mil libras, porque sei que você sabe muitas coisas.
Quase sempre você sabe alguma coisa, e algo é melhor que nada. Você pode
não acertar, mas quando se trata de tomada de decisão, você recebe crédito
por mostrar seu trabalho.
Não negligencie o território entre o certo e o errado.

Não negligencie o valor de estar um pouco menos errado ou um pouco mais próximo
do certo.
Se você descartar as estimativas de probabilidade dizendo: “Eu só

esteja adivinhando”, então você está se livrando da tarefa de tentar descobrir
o que sabe ou o que poderia descobrir. Depois que você diz “Eu só estou
supondo”, não há mais trabalho a ser feito. Ao desistir, você nem se preocupará
em aplicar o conhecimento que possui na decisão.
O conhecimento que você pode aplicar a qualquer estimativa única pode ser
pequeno, mas fará diferença na qualidade de suas decisões.
Essas diferenças, mesmo que modestas, aumentarão com o tempo.
Tal como os juros compostos, esses pequenos aumentos na qualidade das decisões
renderão grandes dividendos no longo prazo.
Não jogue as coisas que você conhece na lata de lixo só porque você “estaria
apenas adivinhando”.
Acentue o educado
Temos uma maneira de distinguir suposições informadas de suposições
desinformadas. Chamamos as suposições informadas de suposições educadas.
Não é uma questão de se alguma suposição é fundamentada ou não. É uma
questão de até que ponto.
Aqui está um segredo: todas as suposições são suposições fundamentadas

porque quase não há estimativa que você possa fazer sobre a qual você literalmente
não sabe nada.
Você pode pensar sobre seu estado de conhecimento em um continuum, desde

nenhuma informação até informações perfeitas.
Nenhuma informação significaria que você não sabe nada. Informação

perfeita significaria que você sabe tudo. Para a maioria das coisas que você está
tentando estimar, você não estará em nenhum dos extremos, não tendo informações
ou tendo informações perfeitas. Principalmente, você estará em algum lugar no meio.
Principalmente, você está em território de bisões.

Um pouco de conhecimento não é à toa. Mesmo com o pouco que você sabe
sobre o peso do bisão, você pode diminuir o alcance
de zero a infinitos quilos para algo em torno de 800 a 3.500 quilos. Isso elimina muito terreno.
Isso estreita o campo. Você pode não ter certeza do peso, mas fez muito progresso para
se aproximar da resposta.
Se você está pensando em conseguir um emprego em Boston, você não pode saber por
tenho certeza se você vai gostar do trabalho, e você não pode ter certeza se vai gostar
da cidade. Mas você sabe algumas coisas sobre empregos e algumas coisas sobre
cidades. O que você sabe conta para alguma coisa. Assim como o bisão.
Há muito valor em fazer uma suposição fundamentada. Quanto mais você estiver
disposto a adivinhar, mais pensará e aplicará o que sabe. Além disso, você começará a
pensar no que pode descobrir e que o deixará mais perto da resposta.
Esteja você estimando o peso de um bisão ou a probabilidade de sucesso

do Kingdom Comb, seu trabalho como tomador de decisões é descobrir
duas coisas:
(1) O que eu já sei que tornará meu palpite mais fundamentado?
(2) O que posso descobrir que tornará meu palpite mais fundamentado?
A mentalidade do arqueiro
Parte de se tornar um melhor tomador de decisões é mudar sua mentalidade em relação

às suposições. Em vez de se sentir desconfortável com suposições porque
provavelmente você não estará “certo” (e qualquer coisa que não esteja exatamente
certa está “errada”), pense nas suas suposições da mesma forma que um arqueiro pensa
sobre um alvo.
Assim como a tomada de decisões, o tiro com arco não é tudo ou nada, onde
você ganha pontos apenas por acertar o alvo e todo o resto é um erro.
Um arqueiro ganha pontos por acertar o alvo .
O valor da suposição não está em saber se a suposição está “certa” ou
“errada”. Suas suposições são como as flechas do arqueiro. Se você fosse
onisciente e suas suposições estivessem sempre corretas, você acertaria em
cheio. Quando você faz um palpite fundamentado, você está mirando no alvo e,
embora seja provável que perca a resposta exata, como o arqueiro, você ainda
ganhará pontos por chegar nas proximidades.
Não há problema em reconhecer que normalmente você não vai acertar o
alvo; o importante é mirar. Mirar no alvo fazendo um palpite fundamentado deixa
você mais perto de um acerto preciso porque o motiva a avaliar o que você
sabe e o que não sabe. Isso motiva você a aprender mais.
Reconhecer o valor de mirar é a mentalidade do arqueiro.

Reconhecer que as suposições não são aleatórias, que todas as
suposições são suposições fundamentadas, é a mentalidade do arqueiro. Caso
contrário, sua tomada de decisão se parecerá mais com um jogo de prender
o rabo no burro. Você estará vendando os olhos propositalmente para o alvo.
A razão pela qual colocar o rabo no burro caiu em desuso nas crianças
festas de aniversário (pelo menos onde eles usam um alfinete de verdade) é
que se você estiver vendado, girando e esfaqueando um objeto pontudo, você está
é tão provável que você esfaqueie a pessoa que está cortando o bolo quanto você caia na
bunda do burro.
A maioria de nós vive nossas vidas com a mentalidade de prender o rabo no burro.
Além disso, você já está fazendo isso.
Aqui está outro segredo: mesmo quando você está tentando prender o rabo no burro, você ainda
está mirando em um alvo. Você está fazendo um péssimo trabalho de mira porque está
usando uma venda.
Isso também se aplica à tomada de decisões. Mesmo que você não esteja explicitamente
pensando no conjunto de possibilidades, nas suas preferências e nas probabilidades,
você ainda está fazendo essas estimativas. Implícita em qualquer decisão está a crença de
que a opção que você escolhe tem maior probabilidade de funcionar melhor para você
do que as opções que você não escolhe.
Portanto, quer você reconheça isso ou não, tomar uma decisão é adivinhar como as coisas
podem acabar.
Sua escolha é sempre uma estimativa da probabilidade de ocorrerem

resultados diferentes.
Se você estiver atirando flechas, elas atingirão alguma coisa. Se você está
adivinhando de qualquer maneira, você pode ser como um arqueiro e mirar com cuidado, ou
ser como se estivesse em uma festa de aniversário dos velhos tempos, enfiando um alfinete
com uma venda nos olhos até tirar sangue ou ter sorte. Melhor tirar a venda e mirar com os
olhos bem abertos.
Uma vez que você reconhece que está adivinhando de qualquer maneira, isso maximiza
sua capacidade de aplicar em suas decisões as coisas que você já sabe e faz com que você
pergunte o que precisa aprender para se mover no continuum, afastando-se do nenhum
conhecimento e aproximando-se do conhecimento. conhecimento perfeito.
[6]
Uma aterrissagem suave no pensamento probabilístico: usando palavras que expressam
probabilidades
Como primeira tentativa na Etapa 3, adicionando probabilidades à árvore de decisão, você

pode usar termos comuns que expressam probabilidades.
Existem muitos termos de linguagem natural que expressam o
probabilidade de algo ocorrer ou algo ser verdade, como
“frequentemente” e “raramente”. Andrew Mauboussin e Michael
Mauboussin elaborou esta lista bastante abrangente destes
tipos de termos para uma pesquisa que conduziram:
Quase sempre Mais frequentes do que não Possibilidade séria
Quase certamente Nunca enterrada
Sempre Não frequente Improvável
Certamente Muitas vezes Geralmente
Freqüentemente Possivelmente Com alta probabilidade
Provável Provavelmente Com baixa probabilidade
Talvez Raramente Com probabilidade moderada
Pode acontecer Possibilidade real
Usando esta lista, você pode adicionar essas informações sobre as chances de um
resultado que ocorre em qualquer árvore de decisão. Lembre-se, todas as suposições são
suposições fundamentadas, então não tenha medo de tentar avaliar a probabilidade de qualquer
o resultado é, mesmo que você não tenha certeza. Um palpite fundamentado é
melhor do que nenhuma suposição.
Aqui está um exemplo de como você pode usar esses termos para expressar
as probabilidades de resultados diferentes para a decisão de emprego em Boston:
Depois de adicionar essas informações à árvore, você pode agora

examinar as possibilidades para ver como o lado positivo se compara
ao lado negativo, se os ganhos possíveis compensam o risco. Em outras
palavras, agora você pode executar a Etapa 4: Avaliar a probabilidade
relativa de resultados que você gosta e não gosta para a opção em consideração.
Tanto o preconceito resultante quanto o retrospectivo podem levar você a se culpar

(ou espancar outras pessoas) após um resultado ruim, como quando a escolha
de se mudar para Boston não dá certo. Ao montar a árvore novamente, incluindo
colocar suas preferências em ordem e fazer uma estimativa das chances de cada
resultado ocorrer, você pode ver mais claramente que os resultados mais prováveis
variaram de extremamente bons (amar o trabalho, a cidade e o clima) a muito bom.
Os dois resultados realmente ruins dificilmente aconteceriam.
Claro, se você fizer isso antes de tomar a decisão sobre se

mudar para Boston, isso é ainda melhor. Mapeando as possibilidades
e probabilidades oferece uma visão melhor da qualidade da decisão.
Isto expõe ainda outra dimensão que falta às listas de prós e contras: informação
sobre a probabilidade de qualquer um dos prós ou contras se revelar.
As listas de prós e contras tornam impossível executar as etapas 3 e 4 do processo de
decisão com qualquer fidelidade, porque ambas as etapas exigem que você
pense na probabilidade.
Se você não conseguir executar as etapas que ajudam a avaliar uma única
opção em consideração (etapas 1 a 4), não poderá executar a etapa 6 (comparar as
opções entre si).
Uma lista de prós e contras não foi realmente projetada como uma ferramenta
para ajudá-lo a comparar escolhas, mas sim como uma ferramenta para ajudá-lo a
avaliar uma única escolha. E como uma lista de prós e contras é plana, nem
sequer é particularmente útil para isso. Embora possa ser melhor do que não usar
nenhuma ferramenta (embora nem isso esteja claro), você também pode usar um
martelo para martelar o parafuso na cômoda.
Isso criará uma estrutura instável.
Com o que você realmente se importa: um cenário geral ou recompensas específicas?

Até agora, temos falado sobre resultados como cenários gerais. Mas, para muitas
decisões, há um aspecto específico do conjunto de resultados – uma recompensa
específica – com o qual você realmente se preocupa. Quando for esse o caso, você
pode focar no que é importante para você, restringindo suas estimativas a essas
recompensas.
Se você estiver escolhendo um investimento, provavelmente se preocupará especificamente com
recompensas monetárias. Nesse caso, você pode se concentrar na probabilidade
de que, dentro de um determinado período de tempo, seu investimento quadruplique
ou duplique ou ganhe 50% ou perca metade do seu valor ou vá para zero.
Se você está tentando se alimentar de maneira mais saudável, você pode estar decidindo se deseja
Você deve parar de passar pela sala de descanso para reduzir sua exposição
aos donuts da sala de descanso. Ao considerar essa decisão, você pode se
perguntar: “Qual é a probabilidade, se eu for à sala de descanso, de comer zero donuts,
um donut, dois donuts ou todos, exceto as migalhas?”
Imagine que você está contratando um candidato a um emprego e seu maior
problema é a rotatividade de funcionários. Limitar seu foco à probabilidade de um
possível contratado ainda estar na empresa em seis meses, um ano,
ou dois anos permitem avaliar com mais clareza o aspecto da decisão

mais importante para você.
Esta é a aparência de uma árvore de decisão focada na retenção de
funcionários:
Você pode ver como estreitar o foco desta forma, simplificando o conjunto
dos resultados, centrando-se numa dimensão específica da forma como
as coisas podem acontecer, esclarece o Passo 4. Também clarifica
naturalmente a avaliação de uma opção em relação a outras opções
disponíveis, criando uma comparação clara entre maçãs.
Agora você pode repetir o processo para outros candidatos (Etapa 5) e
compare cada opção (Etapa 6) para descobrir qual tem maior probabilidade
de resolver seus custos explosivos de recrutamento. Você pode analisar
as duas opções e ver qual tem a maior probabilidade de obter o resultado
desejado.
No caso abaixo, o Candidato A seria a escolha certa.
Vamos tentar alguns desses termos de probabilidade para ver o tamanho.
No seu exame médico mais recente, seu médico percebe que seus níveis de açúcar no sangue estão bem
acima do normal (malditos, donuts de sala de descanso!) E aconselha você a modificar sua dieta e começar a
se exercitar regularmente.
Você concorda com as recomendações dietéticas dela e até mesmo se oferece para comer mais
vegetais que não tenham sido fritos. Você também considera ingressar em uma academia chamada
Sweat Sensations para seguir seus conselhos sobre exercícios com mais regularidade.
Ao considerar se deseja aderir ao Sweat Sensations, a recompensa que lhe interessa é a frequência
você realmente vai malhar. Você está tentando aumentar a quantidade de exercícios, de acordo com
as ordens do médico, então a frequência com que você irá (supondo que você se exercite vigorosamente
quando estiver lá) é o aspecto com o qual você mais se preocupa ao avaliar sua decisão. Quanto mais você
vai à academia, mais você se exercita e maiores são as vantagens para sua saúde. Quanto menos
você for, menor será a vantagem.
Aqui está um conjunto razoável de resultados potenciais:
A última vez que você vai à academia é quando pega seu documento de identidade com foto. Você o
carrega por muito tempo, com a intenção de ir embora, mas acaba enterrando a identidade na gaveta da escrivaninha.
Em outras palavras, você vai zero vezes por semana.
Você começa a frequentar regularmente, mas diminui gradualmente até ir apenas uma vez por semana,
bebendo um smoothie enquanto está sentado, parado, na bicicleta ergométrica mais antiga do local.
Você vai à academia três vezes por semana e isso acaba se tornando uma rotina.
Você fica louco por exercícios, contrata um treinador e vai cinco vezes por semana.
1 Com base no conjunto de termos dos Mauboussins, adicione um termo para a probabilidade de cada
resultado se você decidir aderir ao Sweat Sensations. Você pode frequentar academias regularmente ou ser alérgico
a academias, então, para este exercício (sem trocadilhos), responda da maneira que você acha que uma pessoa
comum, pensando em ingressar em uma academia, responderia.
2 Que crenças e conhecimentos você utilizou para fazer essas estimativas?
As vantagens de usar termos que expressam probabilidades

Adicionar estimativas de probabilidade à árvore de decisão melhorará
significativamente a qualidade de suas decisões em vez de simplesmente
identificar as possibilidades e suas preferências. Para tomar decisões
melhores, você deve considerar a probabilidade de ocorrência de qualquer
resultado, incluindo aqueles que você prefere e aqueles que deseja evitar.
Sem dar este passo adicional, é difícil avaliar a qualidade de qualquer
opção por si só, e ainda mais difícil comparar opções.
Se o seu objetivo é se exercitar três vezes por semana e, pelas suas

estimativas, parece que uma academia não vai resolver isso, isso pode
estimulá-lo a procurar outras opções. Equipamento para exercícios em casa?
Ciclismo? Transformando os quinze lances de escada do seu local de
trabalho em sua academia? Você pode comparar e determinar qual opção
oferece a melhor probabilidade de obter o resultado desejado de melhoria
da saúde.
[7]
Se você não fizer uma pergunta, não obterá uma resposta
Um dos maiores benefícios da mentalidade do Arqueiro, de se obrigar a

mirar, é que ela leva você a se perguntar as duas perguntas que discutimos
anteriormente sobre o valor de adivinhar:
1. O que eu já sei que tornará meu palpite mais fundamentado?

(E como posso aplicar esse conhecimento?)
2. O que posso descobrir que tornará meu palpite mais fundamentado?
Mirar fará com que você tenha vontade de responder a essas perguntas, movendo
as coisas da caixa “coisas que você não sabe” para a caixa “coisas que você
sabe”.
Suas crenças são parte da base de cada decisão que você toma.
Suas crenças informam quais opções você acha que estão disponíveis e
como sua decisão pode resultar. Suas crenças informam a probabilidade de
você pensar que as coisas ocorrerão ou que as coisas serão verdadeiras.
Eles informam o que você acha que são as recompensas e até informam seus
objetivos e valores.
Sua principal arma para melhorar suas decisões é transformar algumas das
“coisas que você não sabe” em “coisas que você conhece”.
E aqui está o problema: o desenho anterior não está em escala. Isto

realmente deveria ser mais parecido com isto:
O que você sabe é mais parecido com o tamanho de uma partícula de poeira que caberia
na cabeça de um alfinete. O que você não sabe é mais parecido com o tamanho do universo.
Pode parecer assustador que a partícula do que você sabe seja tão pequena. Mas há
boas notícias, especialmente se você adotar uma atitude construtiva em relação às
suposições: toda vez que você aprende algo e transforma algumas “coisas que você
não sabe” em “coisas que você sabe”, você fortalece a base de suas decisões.
Temos dois problemas principais quando se trata das coisas que conhecemos.
Primeiro, simplesmente não sabemos muito. Aprender coisas novas fortalece a base,
tornando-a mais robusta.
Em segundo lugar, as coisas que sabemos estão repletas de imprecisões. Um monte de
nossas crenças não são perfeitamente verdadeiras. Podemos pensar nessas
imprecisões como rachaduras na fundação. A única maneira de consertar essas rachaduras
e reforçar a fundação é encontrar as imprecisões em nossos
crenças. E o único lugar onde encontraremos essa informação é no universo de

coisas que não conhecemos.
É por isso que é tão importante para uma boa tomada de decisão perguntar-
se sobre as possibilidades, as recompensas e as probabilidades de que o futuro
se desenvolva de várias maneiras. Obriga você a avaliar o que sabe e a
procurar o que não sabe.
E aqui estão ainda mais boas notícias: esse pequeno pontinho muitas vezes
pode ser suficiente para aproximar você do alvo. Você não precisa saber tanto
quanto pensa para diminuir significativamente as respostas possíveis.
Como quando você estima o peso de um bisão.
Essa é a beleza de uma abordagem para a tomada de decisões que começa
examinar o que você sabe, mesmo que você ache que precisa de um
microscópio para fazer isso. Um pouco de conhecimento pode ajudar muito. E
quanto mais você sabe, melhor para você.
Por que isto é

importante Existem duas maneiras pelas quais a incerteza intervém no processo
de decisão: informação imperfeita e sorte. Informações imperfeitas intervêm
antes da decisão. A sorte intervém depois da decisão, mas antes do resultado.
Sorte, por definição, é algo a respeito do qual você não pode fazer nada. O
A expressão “Você faz a sua própria sorte” é uma ilusão ou uma má compreensão
da sorte. Se você tiver duas opções e uma funcionará 5% das vezes e a outra
funcionará 95% das vezes, você terá
controle sobre sua escolha. Se você fizer a melhor escolha, aumentará sua
probabilidade de sucesso.
Mas uma vez que você escolhe, mesmo que você escolha a opção que vai dar certo
95% das vezes, você não tem nenhum controle sobre como a decisão funcionará
naquela tentativa. Por definição, as coisas vão dar errado em 5% das vezes e você
não pode controlar quando esses 5% vão acontecer.
Grande parte do foco deste livro tem sido fazer coisas para ajudá-lo a escolher a
melhor opção. Mas as suas escolhas não podem garantir grandes resultados, por
causa da sorte.
Em contraste, você tem algum controle sobre a incerteza na forma de
informações imperfeitas. Suas crenças informam suas decisões e você tem a
capacidade de melhorar a qualidade dessas crenças. Raramente você consegue obter
informações perfeitas, mas pode chegar mais perto.
W “geralmente”, “frequentemente” e “raramente” são contundentes

instrumentos, eles são melhores do que nada, porque ajudam você a começar
a mirar. Como esses são termos que você já usa todos os dias, provavelmente você
se sente bastante confortável com eles. Eles fornecerão uma transição fácil para o
pensamento probabilístico.
Mesmo que você nunca deixe de usar esses instrumentos
contundentes e imprecisos para estimar a probabilidade, ainda terá uma ferramenta
que pode mitigar alguns dos tremendos danos que preconceitos como
resultados e retrospectiva podem causar em seu julgamento quando se trata de
aprender com seus resultados. Ao tomar novas decisões, você terá uma ideia geral
melhor dos possíveis resultados de qualquer opção que estiver considerando,
juntamente com suas preferências para esses resultados e suas probabilidades. Isto
irá iniciá-lo a pensar de uma forma deliberada, explícita e útil sobre o que o futuro
pode reservar, melhorando naturalmente a qualidade geral das suas decisões.
[8]
Conclusão dos três Ps

Incorporar preferências, recompensas e probabilidades em uma árvore de

decisão é parte integrante de um bom processo de decisão.
A preferência é individual para você, dependendo de seus objetivos e
valores.
A recompensa é como um resultado afeta seu progresso em direção ou longe
de uma meta.
Algumas possibilidades terão recompensas onde você ganha algo que
valoriza. Estes constituem o potencial positivo de uma decisão.
Algumas possibilidades terão recompensas quando você perder algo que
valoriza. Estes constituem o potencial negativo de uma decisão.
Risco é a sua exposição ao lado negativo.

As recompensas podem ser medidas em qualquer coisa que você valorize
(dinheiro, tempo, felicidade, saúde, felicidade ou saúde ou riqueza de outras
pessoas, moeda social, etc.).
Quando você está descobrindo se uma decisão é boa ou ruim, você está
comparando o lado positivo com o lado negativo. O potencial positivo
compensa o risco do potencial negativo?
As probabilidades expressam a probabilidade de algo ocorrer.
Combinar probabilidades com preferências e recompensas ajuda você a
resolver melhor o paradoxo da experiência, permitindo que você saia da sombra
do resultado específico que recebe.
Combinar probabilidades com preferências e recompensas ajuda a avaliar

e comparar opções com mais clareza.
Uma lista de prós e contras é simples. Faltam informações sobre o tamanho
das recompensas e a probabilidade de qualquer pró ou contra
ocorrendo. Por isso, é uma ferramenta de decisão de baixa qualidade para

avaliar opções e compará-las entre si.
A maioria das pessoas reluta em estimar a probabilidade de algo
acontecer no futuro. (“Isso é especulativo.” “Não sei o suficiente.” “Só
estou supondo.”)
Mesmo que suas informações sejam geralmente imperfeitas, você sabe
algo sobre a maioria das coisas, o suficiente para fazer uma suposição
fundamentada.
A disposição para adivinhar é essencial para melhorar as
decisões. Se você não adivinhar, será menos provável que pergunte “O que
eu sei?” e “O que eu não sei?”
Você pode começar a expressar probabilidades usando termos comuns.
Isso faz você pensar sobre a frequência com que os resultados ocorrerão,
apresenta uma visão da probabilidade relativa e fornece um instantâneo
da probabilidade geral dos melhores e piores resultados.
A LISTA DE VERIFICAÇÃO DOS TRÊS PS
Ao avaliar uma decisão passada ou tomar uma nova decisão, consulte os Seis
Passos para uma melhor tomada de decisões:
ÿ Passo 1—Identificar o conjunto razoável de resultados possíveis.

Esses resultados podem ser cenários gerais ou focar em aspectos específicos dos
resultados com os quais você se preocupa especialmente.
ÿ Passo 2 — Identifique sua preferência para cada resultado — até que ponto você
gosta ou não gosta de cada resultado, dados seus valores? Estas
preferências serão impulsionadas pelos resultados associados a cada
resultado. Os ganhos compreendem o lado positivo e as perdas
compreendem o lado negativo. Inclua essas informações em suas árvores de decisão.
ÿ Passo 3 — Estimar a probabilidade de cada resultado se desenrolar.

Para começar, use termos comuns que expressem probabilidades. Não tenha
medo de adivinhar.
ÿ Passo 4 —Avalie a probabilidade relativa de resultados que você gosta e não

gosta para a opção em consideração.
ÿ Etapa 5 — Repita as etapas 1 a 4 para outras opções em

consideração.
ÿ Etapa 6 — Compare as opções entre si.

Adivinhação de
Bovinos Em 1906, o cientista britânico Francis Galton observou oitocentas
pessoas comprarem ingressos para adivinhar o peso de um boi gordo. Após o
concurso, Galton recolheu os ingressos, esperando provar, por meio
desse experimento improvisado, que um palpite coletivo seria muito inferior a
perguntar a um especialista.
O que ele descobriu foi que embora um especialista possa estar mais próximo do que a maioria
suposições individuais, as suposições convergiram para o peso real, e a média de todas essas
suposições (1.197 libras, abatido e preparado) estava dentro de meio quilo do peso real do
boi!
Em 2015, o Planet Money Podcast da NPR conduziu uma versão online deste
experimento. Eles postaram uma foto de um de seus correspondentes (que pesava 165
libras) ao lado de uma vaca chamada Penélope e pediram aos leitores que adivinhassem o
peso da vaca. Mais de dezessete mil pessoas responderam. Eles não chegaram tão perto
quanto as pessoas na feira de Galton, mas a média dos palpites, 1.287 libras, estava bem
próxima do peso real de Penelope, de 1.355.
Mirando Morto no Futuro: O

Poder de Precisão
[1]
Perdido na tradução: agora, as más notícias sobre o uso de termos que
expressam probabilidades
Voltemos à lista exaustiva de termos que expressam probabilidades de Andrew e Michael Mauboussin.
Eles compilaram essa lista para que pudessem fazer uma pesquisa para descobrir quais probabilidades as
pessoas têm em mente quando usam esses termos.
1 Na próxima página você encontrará a pesquisa dos Mauboussins e terá a oportunidade de respondê-la
você mesmo. Você verá que todos os termos estão listados ali, ao lado de quatro colunas em branco. Ao
lado de cada um dos termos, na primeira coluna preencha a probabilidade que você pretende que um
evento futuro aconteça ao usar cada termo. Expresse cada probabilidade como uma chance percentual,
entre 0% e 100% das vezes.
Por exemplo, qual é a probabilidade de um evento ocorrer quando você diz: “Acho que existe uma
possibilidade real de isso acontecer”? Qual porcentagem de tempo você esperaria que esse evento
acontecesse?
Algumas pessoas não se sentem confortáveis em usar probabilidades expressas em porcentagens.
Afinal, é por isso que as pessoas preferem usar esses termos de linguagem natural. Se isso se aplica a
você, talvez seja mais fácil perguntar a si mesmo: “Para eu usar este termo para descrever a probabilidade
de um resultado ocorrer, quantas vezes em cem eu acho que esse resultado seria o que aconteceria? ”
Por exemplo, se você jogar uma moeda cem vezes, quantas vezes em cem você acha que daria cara – e
que termo você usaria para descrever essa probabilidade?
Se Mike Trout aparecesse cem vezes, quantas vezes em cem

ele acertou - e que termo você usaria para descrever essa probabilidade?
Se você acertar o primeiro saque no tênis cem vezes, quantas vezes em cem você
acha que o saque entraria - e que termo você usaria para descrever essa probabilidade?
Se você passasse pela sala de descanso do trabalho cem vezes, quantas vezes em cem você acha que
comeria um donut – e que termo você usaria para descrever essa probabilidade?
Se você iniciasse um negócio baseado no aplicativo Kingdom Comb cem vezes, quantas vezes em cem você
acha que receberia uma oferta de compra multimilionária em um estágio inicial - e que termo você usaria para
descrever essa probabilidade ?
O número de vezes em cem que você acha que um evento acontecerá é convertido diretamente em
uma probabilidade expressa como uma porcentagem. Se você acha que um evento acontecerá 20 vezes em
cem, isso se converte em 20% de chance. Se você acha que um evento acontecerá 62 vezes em cem, isso se
converte em 62%. Se você acha que isso ocorrerá 99 em cem vezes, isso se converte em 99%.
Então, se você acha que algo que é “muito provável” (não um dos termos da pesquisa) vai acontecer 85 vezes
em 100, isso significa que “muito provável” é o equivalente a 85% de chance. Nesse caso, se você dissesse “Tenho
uma grande probabilidade de comer um donut se eu passar pela sala de descanso no trabalho”, isso seria
convertido para 85 vezes em 100, ou uma chance de 85% de que você ' estaria mergulhando naqueles donuts
da sala de descanso.
Depois de preencher suas respostas abaixo, pesquise outras três pessoas.
É importante que ninguém que responda à pesquisa veja as respostas de outra pessoa até que a
conclua. Pergunte-lhes os termos e registre suas respostas ou cubra cuidadosamente as colunas já
preenchidas.
Você Pessoa A Pessoa B Pessoa C
Freqüentemente
Quase certamente
Muitas vezes
Não frequente
enterrada
Com baixa probabilidade
Provavelmente
Quase sempre
Geralmente
Talvez
Possibilidade real
Provável
Com probabilidade moderada
Mais frequentes do que não

Com alta probabilidade
Improvável
Certamente
Sempre
Nunca
Possibilidade séria
Raramente
Pode acontecer
Possivelmente
2 Compare os quatro conjuntos de respostas. Quanto acordo houve? (Marque com um círculo.)
Bastante
Uma quantidade moderada
Um pouco
Quase nenhum
3 Quais termos tiveram os maiores spreads entre a menor e a maior probabilidade?
4 Você achou surpreendente a quantidade de discordância?
SIM
NÃO
Terra de confusão
Suponho que você descobriu que havia muita discordância sobre o
significado desses termos. Isto também foi o que os Mauboussins
descobriram no seu inquérito a 1.700 pessoas. A figura na próxima
página mostra a gama de probabilidades que as pessoas deram para
cada termo na sua amostra. (A resposta média para cada termo é mostrada
como uma linha dentro da área sombreada em caixa.)
Você pode ver claramente a enorme variação no que as pessoas têm em mente
quando usam esses termos.
Alguns desses termos tinham alcances surpreendentemente amplos, que imagino

você experimentou em sua pesquisa com quatro pessoas. Por exemplo, a
“possibilidade real” variava entre 20% e 80%. Um quarto das pessoas que participaram da
pesquisa achou que o termo significava 40% das vezes ou menos. Um quarto achou que
isso significava 40% a 60%. Um quarto achou que isso significava 60% a 75%.
Finalmente, um quarto achou que isso significava mais de 75% das vezes.
As pessoas nem sequer concordavam sobre o que os termos sempre e nunca
significavam!
Se você é como a maioria das pessoas, ficou bastante surpreso com esses
resultados. A maioria de nós não está ciente da ampla gama do que essas palavras
significam para diferentes pessoas. Presumimos que quando usamos um termo, outras
pessoas o usam da mesma maneira que nós e querem dizer a mesma coisa que nós.
Isto é especialmente verdadeiro quando usamos termos comuns.

Este exercício mostra que os termos comuns são realmente instrumentos
contundentes para expressar probabilidades. São inerentemente ambíguos, reflectindo
uma vasta área-alvo. Claro, isso é parte do motivo pelo qual as pessoas gostam de usá-
los. Ao usar um termo ambíguo, você sente que tem muito mais margem de manobra se
estiver preocupado em estar “errado”. Essa margem de manobra, no entanto, tem um
preço elevado: outros poderão interpretar esses termos de forma diferente.
Muitas das coisas que você não conhece vivem na cabeça de outras pessoas.
A natureza piegas desses termos cria um enorme problema na execução do objetivo de

mover algumas das coisas que você não conhece para a categoria de coisas que
você conhece . Isso torna mais difícil consertar as rachaduras na base de suas
decisões criadas pelas imprecisões em suas crenças e torna mais difícil fortalecer
essa base ampliando seu conhecimento.
Porque muitas das coisas que você não conhece vivem na casa de outras pessoas
cabeças, obter feedback de outras pessoas sobre as coisas em que você acredita
e as decisões que toma será uma de suas melhores ferramentas para extrair conhecimento
do mundo. Mas quando você usa esses termos na comunicação com outras pessoas, o
que você pretende pode ser muito diferente do que a outra pessoa ouve. Isso é um grande
problema, porque para obter feedback de alta fidelidade sobre suas decisões e crenças,
você precisa falar a mesma língua da pessoa que está lhe oferecendo o feedback.
Quando você usa esses termos contundentes, você e as outras pessoas

na conversa geralmente falam línguas diferentes, mesmo sem saber.
Se você acredita que algo tem 30% de chance de acontecer e está

conversando com alguém que tem informações confiáveis de que tem 70% de
chance de acontecer, é útil descobrir essa discordância. Você
precisa das informações que vivem em suas cabeças para corrigir sua crença.
A falha na extração dessas informações é uma oportunidade perdida e, como
resultado, qualquer decisão baseada em sua estimativa terá qualidade inferior.
Se você comunicar o que quer dizer com precisão, usando

probabilidades expressas em porcentagens, a discordância é
imediatamente revelada. Se eu disser que algo tem 30% de chance de
acontecer e você disser que tem 70% de chance de acontecer, sabemos que
discordamos. Não há ambiguidade.
Mas se, em vez disso, eu disser: “Este evento tem uma
possibilidade real de acontecer”, o desacordo pode permanecer oculto
porque você pode não saber que eu acho que “uma possibilidade real” significa
uma chance de 30% e eu posso não saber que você acha que isso significa uma
chance de 70%. Como estamos falando idiomas diferentes, você
pode simplesmente concordar com a cabeça e nunca me oferecer as informações
valiosas e corretivas que possui. Por ter usado uma linguagem ambígua, perdi
a oportunidade de atualizar e calibrar minha crença.
E essa é uma grande oportunidade perdida.
Imagine o efeito cumulativo na qualidade da sua decisão
aproveitando todas as oportunidades perdidas ao longo de sua vida.
A precisão revela divergências. Ele revela lugares onde seu
a crença é diferente da crença de outra pessoa. E isso é bom, porque
você quer descobrir quando tem algo errado. Isso lhe dá a chance de acertar.
Pense assim: dizer “2 + 2 é um número pequeno” vai ajudar

você fica melhor em matemática, mas isso não o ajudará a se tornar um
especialista. “Um número pequeno” é tecnicamente correto, mas é muito mais
útil para o seu professor descobrir se você acha que a resposta é 5, ou 2, ou 4,
que são todos números pequenos. É verdade que a resposta menos precisa
torna mais difícil estar errado, mas você quer descobrir quando tem a
resposta errada se quiser melhorar em matemática.
Essa imprecisão também torna mais difícil para você se responsabilizar.
Quanto mais ampla você permitir que a área-alvo seja, menor será a
probabilidade de você procurar informações que o ajudem a obter uma
resposta mais precisa. A margem de manobra permite que você se livre não
apenas de outras pessoas, mas também de si mesmo.
É por isso que a precisão é importante.

Existem muitos exemplos do mundo real de como a imprecisão do
termos para probabilidade criaram desconexões com consequências de alto
risco. Philip Tetlock ofereceu isso em seu livro de 2015 Superforecasting: The
Art and Science of Prediction. Quando o Presidente Kennedy aprovou o
plano da CIA para derrubar Fidel Castro (conhecido como a invasão da Baía dos Porcos),
pediu a opinião dos seus conselheiros militares sobre se a tentativa teria sucesso. O
Estado-Maior Conjunto disse a Kennedy que o plano da CIA tinha uma “chance
razoável” de sucesso (que o redator da avaliação considerou ser de 25%).
Como Kennedy pensava que “oportunidade justa” significava algo muito maior, ele
aprovou-a. O plano foi um fracasso, que parecia desajeitado e amador, e embaraçou os
Estados Unidos num momento chave da Guerra Fria.
[2]
A precisão é importante: defina o alvo com mais clareza fazendo suposições
fundamentadas
Claro, não é que o uso de palavras seja inútil. Expressar probabilidades usando
esses termos é um bom lugar para começar a treinar para pensar probabilisticamente.
Trabalhar com esses termos faz você pensar sobre a probabilidade de
ocorrência de um evento. Isso faz com que você pense sobre a probabilidade de
resultados que você prefere versus resultados que você não gosta. Dá a você uma
maneira de comparar opções. Mais importante ainda, inicia o processo em
que você se pergunta: “O que eu sei e o que mais posso saber?”
Isso é tudo de bom.

Mas depois de iniciar esse processo, você vai querer ir além do uso desses termos
por causa daquilo que os torna tão atraentes: a margem de manobra que eles
oferecem, que torna mais difícil estar errado.
Pode ser assustador se abrir para a precisão e a responsabilidade de
fazer uma estimativa específica, mas vale a pena tentar. Como qualquer arqueiro lhe
dirá, quanto mais você treinar sua mira naquele alvo, maior será a probabilidade de acertá-
lo (e maior será a probabilidade de você se aproximar e marcar mais pontos). Sim,
você está mirando no alvo quando usa esses termos, mas na verdade não está
mirando no alvo.
Graduando-se na expressão de probabilidades como termos de linguagem natural

expressá-los como porcentagens faz parte de tirar aquela venda de prender o rabo no
burro.
Agora a boa notícia: você já tem uma lista que converte
estes termos para expressar probabilidades em porcentagens.
Que lista?
A lista que você acabou de criar com suas respostas às perguntas dos Mauboussins
enquete. Se você estiver estimando a probabilidade de um resultado específico
ocorrer e um desses termos vier à mente, você pode consultar a lista e, em vez de usar
esse termo, você pode usar a probabilidade expressa como uma porcentagem que você
quer dizer quando usa esse termo. prazo.
L' para a decisão de contratação do capítulo 4.

Vale lembrar que para esta decisão o aspecto mais importante do
resultado foi quanto tempo o candidato permaneceria na empresa.
Usando as respostas médias da pesquisa dos Mauboussins, essas mesmas
duas árvores seriam assim, substituindo porcentagens os termos da
linguagem natural (os termos das árvores originais são incluídos apenas
para referência):
Você pode ver como a conversão de termos em porcentagens esclarece

as estimativas. Essa precisão ajuda particularmente na Etapa 6, comparando
as opções entre si. Expressar as probabilidades desta forma torna a resposta
clara: com base nessas estimativas, o Candidato A tem maior probabilidade
de permanecer na empresa por mais tempo.
1 Faça uma conversão semelhante de termos de linguagem natural para probabilidades expressas como
porcentagens para as estimativas que você usou na árvore de decisão anterior sobre como ingressar no
Sweat Sensations.
2 As probabilidades somaram uma soma superior a 100%? Porque esses resultados são
exclusivos um do outro, você deve ajustar as probabilidades para garantir que isso não aconteça.
O total das probabilidades potenciais não precisa totalizar exatamente 100% porque o conjunto de
resultados possíveis não é exaustivo – você está se concentrando em resultados razoáveis e não
tentando levar em conta todas as possibilidades.
Claro, há uma chance mínima de um asteróide atingir Boston, ou de você ganhar na loteria e não ter que
trabalhar nunca mais, ou de se juntar a um movimento político clandestino e se tornar prefeito de New
Boston depois que Massachusetts se separar dos Estados Unidos. Mas esses tipos de resultados não se
enquadram realmente na categoria “razoável”, por isso geralmente não é útil incluí-los no seu processo de
tomada de decisão.
Como a lista de possibilidades não deve ser exaustiva, as probabilidades podem totalizar menos de
100%. Mas, da mesma forma, as probabilidades de resultados que são exclusivos entre si também não podem
somar mais de 100%.
[3]
Em casa no intervalo
Quando você tem informações perfeitas (ou quase perfeitas), você pode saber a
probabilidade exata. Você sabe exatamente onde está o alvo e que irá acertá-lo.
No próximo lançamento de uma moeda honesta, você sabe que há exatamente

50% de chance de a moeda cair em cara.
Dada a média de rebatidas da carreira de Mike Trout de 0,305, você sabe que há
30,5% de chance de ele acertar na próxima rebatida.
Você sabe essas coisas sobre moedas e jogadores de beisebol porque
você tem muitas informações sobre eles.
Mas a vida raramente é parecida com uma moeda ou mesmo com uma truta. Mais frequentemente, é
semelhante ao bisão.
Para a maioria das coisas que você está estimando, seja com que frequência
você se exercitará no Sweat Sensations ou se ficará rico ou falirá com seu aplicativo
de compartilhamento de corte de cabelo Kingdom Comb, você não pode chegar perto
de informações perfeitas. Embora seja útil fazer estimativas tão precisas quanto
possível, também é crucial deixar claro – para os outros e para você mesmo – o
quanto de “educado” existe em seu “palpite fundamentado”.
Você quer ser explícito sobre o quão incerta é sua crença.
Uma maneira conveniente de expressar onde você está no continuum a partir
da ausência de informação e da informação perfeita é oferecer, junto com sua
estimativa exata (no alvo), um intervalo em torno dessa estimativa. Esse intervalo
comunica o tamanho da sua área alvo, fornecendo o valor razoável mais baixo que
você acha que a resposta poderia ser (o limite inferior) e o valor razoável mais alto
que você acha que poderia ser (o limite superior).
Se eu fizesse isso para o peso do bisão, minha estimativa aproximada seria de

1.800 libras. Meu limite inferior seria de 1.100 libras. Meu limite superior seria de
3.500 libras. Essa variação é ampla porque meu conhecimento do peso daquele bisão
em particular – ou do peso do bisão em geral – não é grande. Mesmo assim, esse
intervalo elimina muitos
possibilidades porque sei muito sobre o peso das coisas em geral.
Se você estiver estimando seu tempo de deslocamento em um determinado dia e

Se você mora em uma cidade pequena com pouco congestionamento de trânsito,
construções ou problemas climáticos, suas estimativas dos tempos de deslocamento mais
lentos e mais rápidos não estarão muito distantes.
O intervalo em torno da sua estimativa precisa define o tamanho da sua área-

alvo e serve a um propósito fundamental: sinaliza, para você e para os
outros, quão inseguro você está em relação à sua estimativa. Revela onde você
se encontra no continuum entre nenhum conhecimento e conhecimento perfeito.
Quanto mais longe você estiver da informação perfeita, maior será o
alvo que você está definindo. Quanto mais perto você estiver de obter
informações perfeitas, menor será o alvo que você está definindo. Nas
raras ocasiões em que você tiver informações perfeitas e nenhuma incerteza,
seu alvo estará certeiro.
Se sua pequena cidade for Snowmass Village, Colorado, no entanto, o tráfego

sazonal e o clima de inverno podem transformar um passeio rápido e panorâmico em
uma aventura lotada em estradas montanhosas traiçoeiras e geladas. Isso significa que a
diferença entre o limite superior e inferior na estimativa do tempo de deslocamento será
menor no verão, quando o tempo é mais fácil de prever e há menos turistas, do que no
inverno, quando há mais incerteza sobre as condições de condução.
Se o seu deslocamento diário envolve dirigir em rodovias em Los Angeles,

seu alcance será muito mais amplo. Uma viagem em Los Angeles que leva quinze
minutos sem trânsito pode levar horas se o trânsito estiver intenso, então a distância
entre o limite superior e o inferior refletiria isso.
Ter uma ampla gama não é uma coisa ruim. Em vez disso, é uma forma de refletir
com a maior precisão possível o quanto há de educado em seu palpite. Uma faixa mais
ampla que seja fiel ao que você faz e não sabe é mais útil do que uma faixa mais estreita
que supera sua certeza.
Uma ampla gama envia um sinal, para os outros e para você mesmo, sobre quanta
incerteza você tem. Isso deve ativar sua decisão
criar superpoderes, que consiste em descobrir informações que possam ajudá-

lo a estreitar esse alcance.
Sinalizar sua incerteza aumenta as chances de você ser exposto a
novas informações (especialmente informações que discordam de você) de
duas maneiras importantes:
1. Quando você expressa uma falsa sensação de certeza - o que você

pode fazer, embora involuntariamente, se compartilhar apenas sua
estimativa aproximada - é muito menos provável que outras
pessoas escorem as lacunas na base de suas decisões,
oferecendo-lhe informações corretivas sobre suas crenças. Isso pode
acontecer porque eles pensam que estão errados e não
querem se envergonhar compartilhando o que pensam, ou podem pensar
que você está errado e estão preocupados em envergonhá-lo. Isso
é particularmente problemático se você ocupa uma função de liderança.
2. Oferecer uma faixa em torno da sua estimativa implica uma pergunta ao
ouvinte: Você pode me ajudar com isso? Ao criar um limite superior e
inferior, você expressa que está em algum lugar entre nenhum
conhecimento e conhecimento perfeito. Deixar o ouvinte saber que
você não tem certeza aumenta a probabilidade de ele compartilhar
informações e perspectivas úteis porque você pediu ajuda.
Quando você expressa probabilidades como porcentagens e

oferece uma faixa razoável em torno dessas estimativas de probabilidade,
você maximiza sua exposição ao universo de coisas que você não conhece.
Isso aumenta a chance de você descobrir informações corretivas que o ajudarão
a reparar imprecisões em suas crenças e a melhorar a qualidade de suas
decisões.
O teste de choque
Ao definir esses intervalos, seu objetivo é pensar nos valores razoáveis

mais baixos e mais altos para tudo o que você está estimando. Mas o que
significa razoável ?
O que razoável não significa é criar um intervalo que garanta a
inclusão da resposta correta dentro dos limites superior e inferior. Esse intervalo
simplesmente não seria informativo.
Qual é o peso do bisão? Eu poderia garantir que meu alcance seria

inclua a resposta real se eu disser “Zero a infinito libras”.
Qual é a probabilidade de Mike Trout acertar na próxima rebatida? “Zero a
cem por cento.” Mais um vencedor garantido.
Meu intervalo para quanto 2 + 2 é igual? Eu não brincaria limitando-o a
“um número pequeno”. Eu garanto que captei a resposta real dizendo: “Infinito
negativo para infinito positivo”.
Sim, três por três correto, certo?
Nem tanto, porque esses intervalos não refletem com precisão tanto as
coisas que conheço quanto as que não sei. Quer dizer, obviamente sei que 2 + 2
não é igual a infinito.
Quase sempre você sabe alguma coisa e o intervalo definido deve refletir
isso. Um intervalo que garante que a resposta objetivamente verdadeira sempre
caia dentro dos limites superior e inferior é um exagero na falta de conhecimento.
Da mesma forma, uma faixa excessivamente estreita vende demais o que você sabe .
Você está buscando o ponto ideal entre muito amplo e muito estreito,
uma faixa que reflete com precisão as coisas que você conhece, equilibradas com
as coisas que você não sabe.
O objetivo é definir o intervalo mais estreito possível, onde você ainda

ficaria bastante chocado se o alvo não estivesse no intervalo.
Isso é o que razoável significa.

Abraham Wyner, professor da Wharton, sugere que uma boa maneira de
chegar a um limite superior e inferior razoável é perguntar a si mesmo: “Eu ficaria
muito chocado se a resposta estivesse fora desse intervalo?” Se você usar
isso como padrão, seu intervalo refletirá naturalmente o quanto há de educado
em seu palpite.
“Bastante chocado” atinge um bom equilíbrio entre ser excessivamente
exato (quando na verdade você está bastante incerto) e ter um alcance tão
confortavelmente amplo que a resposta nunca sai dos limites.
1 Pratique fazer o teste de choque.

Para cada um dos dez itens abaixo e na próxima página, dê sua melhor estimativa aproximada (seu
palpite mais bem fundamentado se você fosse forçado a adivinhar um valor exato) e estabeleça um
intervalo em torno dessa estimativa exata, representando os valores mais baixos e mais altos possíveis.
você acha que a resposta correta poderia ser.
Lembre-se de que o objetivo é definir o intervalo mais restrito onde você ficaria bastante chocado se a
resposta correta não se enquadrasse nesse intervalo.
Uma maneira de pensar em ficar “muito chocado” é tentar capturar a resposta correta dentro dos
limites superior e inferior para nove dos dez itens. Observe que eu não disse que você está buscando pelo
menos nove respostas corretas ao seu alcance. Isso significaria que acertar todos os dez faria parte do
objetivo, o que o encorajaria a definir intervalos excessivamente amplos. Isso significa que para cada resposta
você terá 90% de chance de obter a resposta correta.
Acertar nove em cada dez é uma boa regra para chegar ao ponto ideal entre muito amplo e muito estreito.
É importante lembrar também que, na medida em que você está em um lugar diferente no
continuum entre nenhum conhecimento e conhecimento perfeito para diferentes assuntos, a distância entre o
seu limite superior e inferior deve refletir isso. Por exemplo, se você não sabe muito sobre Meryl Streep,
mas conhece bastante sobre Prince, provavelmente teria uma gama mais ampla para o item B abaixo do
que para o item C.
Alvo Mais baixo Superior

Estimativa Vinculado Vinculado
a. A população atual da cidade onde você nasceu
b. Número de indicações de Meryl Streep ao Oscar
c. Idade do príncipe quando morreu
d. O primeiro ano em que os Prêmios Nobel foram concedidos
e. O número de times na Liga Nacional de Futebol
f. A probabilidade de uma pessoa nos EUA viver em

uma cidade com população acima de 1 milhão
g. O número de pessoas que votaram em Abraham Lincoln

nas eleições presidenciais de 1860
h. A altura da ponta da Estátua da Liberdade
eu. O número de singles nº 1 da Billboard dos Beatles
j. A probabilidade de que a causa da morte de um

adulto médio nos Estados Unidos seja uma doença
cardíaca
Vá para esta página para obter as respostas.
2 Quantos dos seus intervalos (de dez) incluíam a resposta correta? ________
3 Você acha que fez um bom trabalho ao aplicar o teste de choque?
SIM
NÃO
4 Se sim, por quê?
Se não, por que não?
5 De qual resposta você tinha mais certeza?
Por que?
O intervalo que você definiu refletiu isso? SIM NÃO
Esse intervalo incluiu a resposta real? SIM NÃO
6 De qual resposta você tinha menos certeza?
Por que?
O intervalo que você definiu refletiu isso? SIM NÃO
Esse intervalo incluiu a resposta real? SIM NÃO

'
, você provavelmente ficou surpreso com a forma como
Muitos de seus intervalos não incluíram a resposta correta. Se você errou a
resposta correta com apenas uma ou duas de suas respostas, parabéns para
você. A maioria das pessoas que faz esse tipo de teste não obtém mais de
50%.
O que isto mostra é que geralmente estamos exagerando no
nosso conhecimento, em vez de subvendá-lo. Geralmente temos muito
mais certeza de nossas suposições do que a precisão de nossas crenças garante.
Semelhante a como você experimentou como os outros interpretam os termos

de probabilidade na seção 1, tente este exercício com três amigos e veja
como eles se saem no teste. Você verá que as pessoas são muito ruins em
passar no teste de choque.
Esperamos que este exercício e o teste de choque tenham mostrado

uma abordagem melhor para esse tipo de estimativa. É benéfico para você
presumir que você pode não saber tanto quanto pensa que sabe, que suas
crenças podem não ser tão precisas quanto você pensa que são e que você
pode precisar de mais ajuda de outras pessoas do que pensa.
Aborde a qualidade das coisas que você acha que conhece com mais
ceticismo. Esse ceticismo o deixará mais disposto a questionar suas próprias
crenças e mais ansioso para descobrir o que outras pessoas sabem.
E isso melhorará a qualidade de suas decisões.
1 Pegue uma das árvores de decisão que você já desenvolveu neste livro e forneça sua
estimativa aproximada para a probabilidade de cada um dos resultados potenciais e inclua
um limite inferior e superior em torno de cada estimativa aproximada.
2 Para os resultados que apresentavam os intervalos mais amplos, que informações você poderia
buscar para ajudá-lo a reduzir esses intervalos?
3 Para os resultados que tiveram os intervalos mais estreitos, que informações você poderia
buscar que o ajudariam a descobrir se o intervalo refletia excesso de confiança de sua parte?
4 Escolha um dos resultados. Imagine que você de alguma forma descobriu que o real
a probabilidade desse resultado ocorrer não estava contida no seu alcance. Qual você acha
que seria o(s) motivo(s) para isso?
T atrapalha a tomada de decisão.

Em geral, não questionamos suficientemente as nossas próprias crenças. Temos
demasiada confiança naquilo que pensamos saber e não temos uma visão realista daquilo
que não sabemos. Quer se trate das coisas
acreditamos serem verdadeiras, as nossas opiniões ou a forma como pensamos que o futuro se
poderá desenrolar, todos nós poderíamos usar uma boa dose de cepticismo.
Adquirir o hábito de perguntar a si mesmo: “Se eu estivesse errado, por que isso aconteceria?
ser?" ajuda você a abordar suas próprias crenças com mais
ceticismo, disciplinando sua visão naturalmente excessivamente otimista do
que você sabe e deixando-o mais focado no que você não sabe.
Perguntar a si mesmo por que você pode estar errado também
aumentará a precisão das coisas em que você acredita, das opiniões que
defende e de como você acha que o futuro poderá se desenrolar. Isso
porque quando você se pergunta quais informações você poderia descobrir
que o fariam mudar de ideia, você pode realmente descobrir algumas dessas coisas.
E ao fazer e responder à pergunta, é mais provável que você procure por ela.
Mesmo quando a informação que mudaria sua mente não é

prontamente disponível, poderá estar disponível no futuro. Fazer o
trabalho antecipado de pensar sobre as coisas que podem mudar sua
mente aumenta as chances de vocês dois estarem atentos a essas informações
corretivas no futuro e de terem a mente aberta para elas quando as
encontrarem.
1 Para cada uma das razões que você deu em sua resposta à pergunta 4 do exercício acima,
pergunte-se se você poderia descobrir essas informações agora mesmo. Se sim, vá procurá-lo.
2. Passar pelo processo de se perguntar por que você pode estar errado fez com que você
recalibrasse alguma de suas crenças? Reflita sobre isso aqui.
[4]
Conclusão do Dead Aim
Esses exercícios foram elaborados para fazer você pensar sobre os seguintes conceitos:
Termos de linguagem natural que expressam probabilidades, como “muito

provável” e “improvável”, são instrumentos úteis, mas contundentes.
O impulso para melhorar suas estimativas iniciais é o que o motiva
a verificar suas informações e aprender mais. Se você se esconde atrás
da segurança de um termo geral, não há razão para melhorá-lo ou calibrá-lo.
Termos que expressam probabilidades significam coisas muito diferentes

para pessoas diferentes.
Usar termos ambíguos pode causar confusão e falta de
comunicação com as pessoas que você deseja contratar para obter ajuda.
Ser mais preciso, ao expressar probabilidades como porcentagens,
aumenta a probabilidade de você descobrir informações que podem corrigir
imprecisões em suas crenças e ampliar seu conhecimento.
Você pode usar suas respostas à pesquisa dos Mauboussins para ajudá-lo a
converter termos de linguagem natural em probabilidades exatas.
Além de fazer estimativas precisas (na mosca), ofereça um intervalo em torno
dessa estimativa para expressar sua incerteza. Faça isso incluindo um limite
inferior e superior que comunique o tamanho do seu alvo.
O tamanho do intervalo sinaliza o que você sabe e o que não sabe. Quanto
maior o intervalo, menos informações ou menor a qualidade das informações
que informam sua estimativa e mais você precisa aprender.
Comunicar o tamanho do alcance também sinaliza aos outros que você precisa
do conhecimento e da perspectiva deles para estreitar o alcance.
Use o teste de choque para determinar se seus limites superior e inferior
são razoáveis: Você ficaria realmente chocado se o
a resposta correta estava fora desse limite? Sua meta deve ser fazer com
que aproximadamente 90% de suas estimativas capturem o valor
objetivamente verdadeiro.
Desenvolva o hábito de se perguntar: “Que informações eu poderia
descobrir que me diriam que minha estimativa ou crença está
errada?”
TOMANDO A LISTA DE VERIFICAÇÃO DE AIM MORTO
Melhore suas estimativas mirando certeiramente das seguintes maneiras:
ÿ Participe da pesquisa dos Mauboussins sobre o significado dos termos comuns para
probabilidade.
ÿ Se você não se sentir confortável em fazer estimativas específicas, use o termo que
lhe vier à mente e converta-o em uma estimativa específica, referindo-se às
suas respostas da pesquisa.
ÿ Além disso, faça uma estimativa alvo, compreendendo uma gama de

limites superiores e inferiores razoáveis.
ÿ Teste a razoabilidade dos seus limites superior e inferior com o

teste de choque.
ÿ Pergunte a si mesmo: “Que informações eu poderia descobrir que me fariam

mude minha ideia?"
ÿ Se a informação estiver disponível, procure-a.
ÿ Se não for, fique atento no futuro.

Tributados pela
imprecisão Os membros de algumas comunidades reconheceram os problemas
causados pela utilização de termos inexatos. Como resultado, concordaram
que nas suas comunicações profissionais certos termos têm significados exatos
com os quais concordam. Por exemplo, quando os advogados fornecem pareceres
fiscais, uma opinião de que uma posição fiscal “será” sustentada significa uma
probabilidade de 90–95%. Aconselhamento fiscal escrito que diz que uma
posição “deveria” ser sustentada significa 70–75% de probabilidade. “Mais
provável do que não” significa acima de 50%. “Autoridade substancial” para uma opinião significa 3
“Possibilidade realista” significa 33%. “Base razoável” significa 20–30%.
As opiniões fiscais freqüentemente envolvem riscos elevados tanto para o

cliente quanto para o advogado. Tais opiniões podem constituir a base para um
contribuinte assumir uma posição incerta. Os clientes precisam saber quanto
risco correm se sua posição não for mantida. Também pode afetar se o
contribuinte também é responsável por penalidades adicionais se for
considerado incorreto. Para o advogado que emite o parecer, existe o risco de
negligência por induzir o cliente em erro.
Deveríamos nos esforçar para fazer a mesma coisa. A previsão de
resultados é incerta, da mesma forma que a opinião escrita de um advogado
sobre a permissibilidade de uma dedução em uma transação financeira
complexa. Tal como os advogados fiscais, devemos reconhecer a
incerteza, garantir que todos os outros envolvidos a reconheçam e enfrentá-la
de frente, sendo o mais precisos possível.
RESPOSTAS:
a. Você terá que pesquisar isso sozinho! b.
A Sra. Streep foi indicada para vinte e um prêmios da Academia. c. O príncipe
Rogers Nelson tinha cinquenta e sete anos quando morreu, em 21 de abril de
2016. d. Os
primeiros Prêmios Nobel foram concedidos em 1901.
e. A NFL tem trinta e dois times. f. Há
aproximadamente 8% de chance de uma pessoa nos Estados Unidos viver em
uma cidade com mais de 1 milhão de habitantes. g.
1.865.908 pessoas votaram em Abraham Lincoln em 1860. h. A
Estátua da Liberdade tem 305 pés de altura.
eu. Os Beatles lideraram a parada da Billboard com vinte músicas.
j. Um em cada quatro adultos americanos morre de doença cardíaca, ou seja, 25%.

6
Transformando decisões de fora para dentro
[1]
Relacionamento Chernobyl
Você tem um amigo próximo e de longa data que o considera sua referência por contar seus problemas
de relacionamento. Quer estejam conhecendo pessoas por meio de namoro online, grupos de solteiros ou
encontros aleatórios, todos com quem namoram parecem esquisitos ou idiotas. Você perdeu a noção das
horas que passou ouvindo seu amigo lamentando sua má sorte.
Nas raras ocasiões em que seu amigo declara: “Milagre dos milagres, encontrei a última pessoa normal
na terra”, o relacionamento inevitavelmente encontra um fim prolongado e confuso. “Eles acabaram sendo um
dos piores de todos os tempos. Eles eram bons em esconder isso, como um camaleão.”
Na próxima vez que você se encontrar com eles, eles contarão sua última história de relacionamento.
“Você se lembra da Jordânia, que foi enviada para o Oriente Médio e achou que seria melhor se nos
separássemos? Veja só: era mentira. Ontem vi Jordan comprando meias na Target.”
“Desisti de namorar”, dizem pela enésima vez. “Em vez disso, vou começar a procurar um exorcista, porque
devo estar amaldiçoado.”
Circule qualquer um dos itens abaixo que você provavelmente estará pensando durante esta conversa
(mas não necessariamente dizendo em voz alta).
1 Circule qualquer um dos itens abaixo que você provavelmente diria em voz alta ao seu amigo.
2 Se os itens que você circulou e que diria em voz alta para seu amigo forem diferentes dos
itens que você pensaria consigo mesmo, por que você acha que isso acontece?
3 Em geral, você é melhor resolvendo os problemas dos outros do que resolvendo

seu próprio?
SIM
NÃO
Se você respondeu sim, por que você acha que isso acontece?
'
, você provavelmente estava pensando que não
é apenas azar que seu amigo tenha namorado uma série de idiotas. A maioria das
pessoas percebe que se alguém tem um padrão nas pessoas com quem namora
(ou nos empregos que aceita, ou no modo como se dá bem com os amigos, ou
está sempre preso no trânsito que os atrasa para o trabalho, etc.), esse padrão
provavelmente não é. apenas azar ou uma coincidência estranha ou um evento real
xingamento.
Você pode ver o que seu amigo parece incapaz de ver, que existe
provavelmente algo sobre a abordagem do seu amigo em relação ao namoro que
está causando o aparecimento dessa série de idiotas. Se o seu amigo pudesse
perceber isso, ele poderia fazer algo a respeito.
Como observador externo, você pode ver isso claramente quando está na posição
de “amigo”. Mas sua visão fica turva quando você está por dentro e isso é problema
seu. O que você pode ver tão claramente nos outros é difícil de ver em você mesmo. É
por isso que quase todo mundo sente que é melhor resolvendo os problemas dos outros
do que os seus.
ter.
Sua perspectiva não é tão boa quando você está no centro dela.
(Quanto a saber se você diria ao seu amigo que ele não foi necessariamente
uma vítima 100% inocente do azar, voltaremos a isso no final do capítulo.)
[2]
A visão interna versus a visão externa
O que esperamos (bola de cristal) estar claro agora é que suas

crenças criam um gargalo para uma boa tomada de decisões. Não
importa quão boa seja a qualidade do seu processo de decisão se a
entrada nesse processo for lixo.
Essa entrada são suas crenças, e há muito lixo aí.
O teste de choque mostrou que somos péssimos em descobrir o que
não sabemos. Somos muito ruins em descobrir quando nossas crenças
são imprecisas. Temos muita confiança naquilo que pensamos que sabemos.
Uma razão para essas fraquezas é que é muito difícil para nós vermos
o mundo fora da nossa própria perspectiva.
É como se você tivesse uma placa KICK ME nas costas quando se

trata de identificar imprecisões no que você sabe e acredita. Você não
consegue ver o sinal porque seus olhos só conseguem ver o que está à
sua frente. Não importa o quão rápido você gire, você simplesmente não
consegue se ver por trás. Alguém continua chutando você, está ficando irritante
e você não consegue entender o porquê, embora possa ver claramente os
sinais KICK ME em todos os outros.
Vista interior
Todos nós naturalmente vemos o mundo através das lentes de nossas
circunstâncias específicas, de dentro de nossas próprias crenças e das
experiências que são específicas de cada um de nós. É difícil para qualquer
pessoa sair da cabeça para entender como outra pessoa veria sua situação.
Como poderia ser de outra forma? Você só teve as experiências que teve. Você
só foi exposto às informações às quais foi exposto. Você só viveu a vida que viveu.
Você não é outra pessoa. Você é você.

Você está preso na visão interna e isso torna difícil ver
suas próprias crenças, opiniões e experiências objetivamente. Fica difícil ver aquela
placa KICK ME nas suas costas.
VISTA INTERIOR
A visão do mundo de dentro de sua própria perspectiva, de suas próprias experiências e de

suas próprias crenças.
O resultado é um bom exemplo de um problema de visão interna. Os

resultados que você observa lançam uma sombra sobre sua capacidade de ver esses
resultados no contexto de todas as coisas que objetivamente poderiam ter acontecido.
Isso afeta a qualidade das lições que você aprende. Se você experimentasse
um resultado diferente, aprenderia uma lição diferente. Se você experimentasse
um resultado diferente, avaliaria a qualidade da decisão que precedeu o resultado
de forma diferente.
A sorte na maneira como o futuro se desenrola para você desempenha um papel

papel descomunal. Pouco importa quão objetivamente provável ou improvável é
um resultado. O que mais importa é que você já tenha experimentado
isso.
Aqui estão alguns outros vieses cognitivos comumente conhecidos que também
são, em parte, problemas de visão interna:
Viés de confirmação – Nossa tendência de perceber, interpretar e buscar

informações que confirmem ou fortaleçam nossas crenças existentes.
Viés de desconfirmação – irmão do viés de confirmação. Nossa

tendência de aplicar um padrão mais elevado e mais crítico às
informações que contradizem nossas crenças do que às informações que
as confirmam.
Excesso de confiança – Superestimar nossas habilidades, intelecto ou talento,
interferindo em nossa capacidade de tomar decisões dependendo de
tais estimativas.
Viés de disponibilidade – A tendência de superestimar a frequência de eventos
que são fáceis de lembrar porque são vívidos ou porque os vivenciamos
muitas vezes.
Viés de recência – Acreditar que eventos recentes têm maior probabilidade
de ocorrer do que realmente ocorrem.
Ilusão de controle – Superestimar nossa capacidade de controlar
eventos. Em outras palavras, subestimar a influência da sorte.
Você pode ver como todos esses preconceitos são produtos, em parte, da visão
interna.
O viés de confirmação significa que você percebe e busca
informações que estejam de acordo com o que você já acredita.
O viés de desconfirmação significa que você aplica um padrão mais elevado
ao avaliar informações que contradizem suas crenças. Você pergunta “ Isso poderia
ser verdade?” de informações que concordam com o que você já acredita, mas
pergunte “ Isso deve ser verdade?” de informações que discordam de você.
O viés de disponibilidade significa que eventos fáceis de lembrar distorcem suas

estimativas de probabilidade.
Os outros preconceitos, da mesma forma, são formas de você dar o seu próprio
experiências e crenças têm um peso desproporcional.
Vista externa
Naturalmente tomamos decisões dentro de nossa própria perspectiva. Muitas vezes,
porém, o mundo parece muito diferente visto de fora. Todos nós já passamos por
isso quando estamos com alguém que está lutando com sua perspectiva distorcida
e incapaz de reconhecê-la. É como o amigo que não consegue reconhecer o seu
papel na sua desastrosa história de namoro e pensa que a melhor solução para o
seu último problema de relacionamento é procurar um exorcista.
Você sabe que pode ver a situação deles com precisão, embora eles não
tenham noção. Você pode ver o sinal KICK ME .
Aposto que muitos exemplos vêm à mente de interações que você teve com
alguém que está preso na visão interna. Se esses exemplos fluem tão facilmente, é
lógico que você também esteja fazendo isso.
Parte do motivo pelo qual é mais fácil ver as outras pessoas de forma mais
objetiva do que você mesmo é que você está motivado a proteger suas crenças
quando se trata de raciocinar sobre sua própria situação. Suas crenças formam
a estrutura de sua identidade. Descobrir que você está errado sobre alguma coisa,
questionar suas crenças ou admitir que algum resultado ruim foi devido a uma
decisão errada que você tomou e não apenas à má sorte - tudo isso tem o
potencial de rasgar o tecido.
Estamos todos motivados para manter esse tecido intacto. Quando se trata
de seu próprio raciocínio, suas crenças acabam no comando, direcionando você
para uma narrativa que protege sua identidade e sua autonarrativa.
(Eu não sou o idiota! Eles são!)
Você não fica motivado da mesma forma quando raciocina sobre outros
os problemas das pessoas porque você não é dotado das crenças dos outros da
mesma forma que é dotado das suas próprias.
O que você provavelmente já percebeu é que o remédio para a visão interna
é abrir-se o máximo possível às perspectivas das outras pessoas e ao que é
verdade no mundo em geral, independentemente de suas próprias
experiências, porque é aí que o corretivo a informação vive.
VISTA EXTERIOR
O que é verdade para o mundo, independentemente da sua própria perspectiva. A maneira como os outros
veriam a situação em que você se encontra.
Essa é a visão externa.

Sua intuição serve ao prazer da visão interna. Seu intestino também. A
intuição e o instinto estão infectados pelo que você deseja que seja verdade.
A visão externa é o antídoto para essa infecção.
O valor de obter as perspectivas de outras pessoas não é apenas que elas
conheçam fatos que você não conhece e que podem ser úteis para você. Não se
trata apenas de que eles possam corrigir imprecisões nos fatos que você acha
que conhece. É que mesmo que eles tivessem exactamente os mesmos
factos que você, eles poderiam ver esses factos de forma diferente. Eles
podem chegar a uma conclusão muito diferente, dadas exatamente as mesmas informações.
Assim como quando você e seu amigo têm os mesmos fatos sobre seus
história de namoro, mas você vê a situação deles sob uma luz diferente.
Permitir que essas perspectivas colidam, ao abraçar maneiras pelas

quais outras pessoas veem as coisas de forma diferente, irá aproximá-lo do que
é objetivamente verdadeiro. E quanto mais perto você chegar do que é
objetivamente verdadeiro, menos lixo você inserirá em seu processo de decisão.
É mais provável que você veja a placa KICK ME do lado de fora.
Quando tomamos uma decisão, já começamos a formar uma opinião sobre qual é
a opção certa. Normalmente nem sabemos que já formamos uma opinião, mas essa
opinião pode, mesmo assim, acabar no comando, direcionando a nossa
decisão
processo.
Isso expõe o maior problema com uma lista de prós e contras: como o seu
intuição e instinto, também serve para o prazer da visão interna, levando você à
decisão que deseja tomar, em vez da decisão que é objetivamente melhor.
Quer rejeitar uma opção? Você se concentrará no lado negativo da lista,

expandindo esse lado da comparação. Quer avançar com uma opção? Você se
concentrará e expandirá o lado positivo da lista enquanto os contras se escondem
nas sombras.
Uma lista de prós e contras é gerada inteiramente a partir da sua perspectiva,
ausente da visão externa, facilmente contagiada pelo raciocínio de uma forma
motivada para apoiar uma conclusão a que você deseja chegar. Na verdade, se
você quisesse criar uma ferramenta de decisão para amplificar preconceitos, ela
pareceria uma lista de prós e contras.
[3]
Como ser o convidado menos popular em um casamento
Esta é uma boa maneira de pensar sobre a visão interna e externa: você está
em
um casamento, esperando sua vez na fila de recepção para sua primeira
interação com o casal recém-casado, recém-casado.
Quando chega a sua vez, você sente que os noivos já receberam sua cota
de lágrimas de alegria, beijos, votos de felicidades exagerados e conselhos
inspiradores e/ou sábios e/ou bíblicos. Em vez de dar-lhes mais disso, você
vai direto ao assunto e pergunta: "Quais são as chances de seu casamento terminar
em divórcio?"
(Para ser claro, não estou sugerindo de forma alguma que você tente isso. Mas
constitui um experimento mental vívido, embora um tanto cínico.)
Seria de se supor que a maioria dos casais responderia algo em torno de 0%
de chance. “Somos especiais. Vamos nos casar pelos motivos certos. Isto é amor
verdadeiro. Nosso amor durará para sempre.”
Essa é a visão interna.
Mais ou menos nessa hora, alguém esbarra em você por trás. É o pai da
noiva que ouviu sua pergunta e não gostou nada. Ele pede para você sair.
Para matar o tempo, você invade outra recepção de casamento que está acontecendo no
mesmo hotel e acidentalmente entra na fila de recepção.
Preso em conversa fiada, você jura não repetir o mesmo erro que acabou de
cometer. Você elogia o casal pela recepção maravilhosa dizendo: “Enfiei a cabeça
na recepção no corredor e não foi tão agradável. A propósito, quais você acha
que são as chances de esse casal acabar se divorciando?
Muito provavelmente, a resposta deles estará em algum lugar entre 40% e

50%, porque é isso que acontece com os casais em geral. Eles certamente
não vão dizer dos estranhos no salão de baile adjacente: “Eles são especiais.
Eles devem estar se casando pelos motivos certos. O verdadeiro amor
deles durará para sempre.”
Essa é a visão externa.
1 Descreva uma situação passada em que um amigo ou membro da família ou alguém em

situação de trabalho foi pego de surpresa.
2 Você os informou?
SIM
NÃO
3 Por que ou por que não?
4 Descreva uma situação passada em que você se sente pego pela visão interna.
5 De que forma ser pego pela visão interna afetou negativamente sua decisão
fazendo?
6 Reserve algum tempo durante os próximos dias para ouvir as pessoas que estão presas na
visão interna. Observe alguns exemplos e sua impressão geral com base em passar algum
tempo ouvindo a prevalência e a influência da visão interna.
[4]
Um Casamento Verdadeiramente Feliz: A união da visão interior e do
vista externa
Mais de 90% dos professores se classificam como professores melhores que

a média.
Cerca de 90% dos americanos classificam a sua capacidade de condução como
melhor que a média.
Apenas 1% dos alunos acha que suas habilidades sociais estão abaixo da média.
Obviamente, é impossível que mais de 90% da população seja melhor que a média em
alguma coisa. No entanto, embora saibamos que metade da população deve estar, por
definição, abaixo da média (a visão externa), parecemos raramente pensar que
poderíamos fazer parte dessa metade (a visão interna).
Este fenômeno é chamado de efeito melhor que a média.

Aqui está o problema: se você não tiver uma visão clara do seu nível de
habilidade, poderá tomar algumas decisões muito ruins. Como enviar mensagens de
texto enquanto dirige porque você acha que é um multitarefa melhor que a média.
Claro, você certamente é melhor que a média em muitas coisas.
Você não pode, entretanto, ser melhor que a média em tudo.
A questão é que é muito difícil, porque você está vivendo dentro da sua própria
experiência sem acesso a uma pesquisa com toda a população, para você saber em
quais coisas você é melhor que a média e quais não é.
A precisão reside na intersecção da visão externa e interna

visualizar.
É aí que chegar à visão externa seria muito útil.

Se você tivesse uma bola de cristal que lhe desse um conhecimento perfeito
em todo o mundo, você saberia exatamente onde está em relação à
distribuição da população para qualquer habilidade específica. Você saberia, por
exemplo, que está no percentil 75 em habilidades de direção ou no percentil 50
em habilidades sociais ou no percentil 25 em habilidades de ensino.
Tendemos a confiar na visão interna, na nossa própria experiência e

perspectiva, para esses julgamentos. “Não sofro um acidente há vinte anos, então
tenho certeza de que sou um motorista melhor que a média.” Ou “Meus amigos
parecem gostar de mim e nos damos bem, então devo estar acima da média
em habilidades sociais”. Ou “Meus alunos parecem gostar de mim e eu
realmente gosto de ensinar, então devo estar no topo em termos de capacidade de ensino”.
A visão externa disciplina as distorções que vivem no interior
visualizar. É por isso que é importante começar com a visão externa e ancorar-
se nela, considerando coisas como o que é verdade no mundo em geral ou a
maneira como outra pessoa veria a sua situação.
Um casamento bem-sucedido entre a visão externa e a visão interna, como

qualquer união, dá trabalho. Como as suas crenças formam a estrutura da sua
identidade e grande parte da maneira como você pensa sobre o mundo é
motivada pelo desejo de manter essa estrutura intacta, é muito difícil incorporar
a visão externa – especialmente quando essa visão ameaça abrir um buraco no
mundo. tecido.
É por isso que quase 50% dos casamentos terminam em divórcio, mas apenas 5% dos
casais têm acordos pré-nupciais.
O que é verdade nos casamentos em geral é difícil de incorporar na sua tomada de
decisão porque entra em conflito com o que você deseja que seja verdade, que o seu amor
é melhor que a média. É incômodo pensar na possibilidade do fracasso, mas vale a
pena viver nesse desconforto porque você estará mais bem preparado caso as coisas
não saiam de acordo com o seu ideal.
Casar a visão externa e interna proporciona uma visão mais clara de

você mesmo, como você chegou onde está e o que o futuro pode reservar para você.
Isso melhorará a qualidade do que você aprende com o passado e a qualidade das
decisões que você tomará no futuro.
Ser inteligente torna tudo pior. Aqui
estão as boas notícias: agora você sabe como a visão interna pode desviar sua tomada de
decisão. Aqui estão mais boas notícias: acho que se você comprou este livro, você
é inteligente.
Agora, a má notícia: ser inteligente não o torna menos suscetível à visão
interna. Na verdade, torna tudo pior. Ele prende suas crenças ao banco do motorista com
mais firmeza.
Pesquisas em vários ambientes mostraram que ser inteligente melhora o raciocínio
motivado, a tendência de raciocinar sobre informações para confirmar suas crenças
anteriores e chegar à conclusão desejada. E só para ficar claro, neste caso “melhor”
não é uma coisa boa.
Se você estiver interpretando dados sobre um assunto politicamente carregado,

como o controle de armas, é mais provável que todos interpretem dados que
contradizem suas crenças anteriores como realmente apoiando sua visão.
Mas, contra-intuitivamente, ser melhor na interpretação precisa dos dados em geral
(sobre tópicos não polarizados) não o protege de uma leitura errada dos dados
para se adequarem às suas crenças anteriores sobre um tópico político. Na
verdade, é mais provável que você faça isso.
Quando se trata de nossos próprios preconceitos, todos temos um ponto cego. Não
podemos ver quando nosso raciocínio é tendencioso da mesma forma que podemos
veja isso em outros. Isso faz parte da visão interna. Ser inteligente não
protege você do seu ponto cego. Isso torna tudo pior.
Se você estiver tentando resolver problemas lógicos sobre assuntos que
envolvem suas crenças políticas, é provável que todos cheguem a uma
conclusão consistente com suas crenças quando a resposta correta discordar
dessas crenças. Mas se você tiver experiência anterior ou treinamento em
lógica, é mais provável que cometa esse erro.
Se você pensar bem, isso faz muito sentido. Pessoas inteligentes costumam ter
mais consideração por suas crenças e opiniões. Eles são menos propensos a pensar
que as coisas que sabem precisam ser corrigidas. Eles têm mais confiança
no que sua intuição ou instinto lhes diz. Afinal, eles são muito inteligentes. Por que
eles não teriam mais confiança nessas coisas? Quando você é inteligente,
naturalmente fica menos cético em relação às coisas que acredita serem verdadeiras.
Pessoas inteligentes também são melhores na construção de

argumentos convincentes que apoiem os seus pontos de vista e reforcem as
coisas que acreditam ser verdadeiras. Pessoas inteligentes são melhores em tecer
narrativas que convencem outras pessoas de que elas estão certas, não para
enganar essas pessoas, mas para evitar que o tecido da sua própria identidade se
rasgue.
A combinação de raciocínio motivado, propensão para se enganar e
excesso de confiança na intuição torna as pessoas inteligentes menos propensas
a buscar feedback. Quando buscam feedback, sua capacidade de criar uma narrativa
persuasiva torna menos provável que outras pessoas os desafiem.
Isso significa que quanto mais inteligente você for, mais vigilante deverá estar
para chegar à visão externa.
A pessoa que você provavelmente enganará é você mesmo. E você não

sabe que está fazendo isso, porque está vivendo na visão interna.
Taxas básicas: uma maneira fácil de obter uma visão externa
Uma maneira de chegar à visão externa é criar o hábito, como parte do seu
processo de decisão, de se perguntar o que é verdade sobre o mundo em que vivemos.
geral, independente do ponto de vista de qualquer pessoa.

Uma forma útil de ter uma ideia do que é verdade no mundo em geral é descobrir
se há informações disponíveis sobre a probabilidade de resultados diferentes em
situações semelhantes à sua.
Essa informação é chamada de taxa básica.
Há muitos lugares para obter pesquisas, estudos e estatísticas sobre
aspectos de relacionamentos, saúde, investimentos, negócios, educação,
emprego e consumismo que provavelmente seriam relevantes para qualquer tipo
de decisão que você possa tomar. Na verdade, já mencionamos várias
taxas básicas neste livro. Aqui estão apenas alguns deles:
A taxa de divórcio na América está entre 40% e 50% para os primeiros

casamentos.
A probabilidade de que a causa da morte de um adulto americano seja
uma doença cardíaca é de 25%.
Oito por cento da população americana vive em uma cidade com população
superior a 1 milhão.
Aqui estão alguns outros exemplos de taxas básicas:
A probabilidade de um graduado do ensino médio frequentar a

faculdade sem tirar folga é de 63,1%.
Sessenta por cento dos novos restaurantes falham no primeiro ano.
TAXA DE BASE
Qual é a probabilidade de algo acontecer em situações semelhantes àquela que você está
considerando.
Uma taxa básica fornece um ponto de partida quando você está tentando estimar a
probabilidade de qualquer resultado (ou o potencial de alta e baixa). Não
é que a sua estimativa deva ser sempre idêntica à taxa básica. Como já deve estar
claro, os detalhes da sua situação, a visão interna, são importantes. Mas se
você está pensando em abrir um restaurante e estima a probabilidade de sucesso em
90%,
saber que apenas 40% dos novos restaurantes passam do primeiro ano vai ajudar a
disciplinar seu excesso de confiança.
Seja qual for a sua previsão do futuro, ela precisa estar em órbita
da taxa básica. Uma taxa básica fornece um centro de gravidade.
1 Volte às estimativas que você fez sobre a adesão à academia Sweat Sensations
decisão no capítulo 4. Agora reserve alguns minutos para pesquisar as seguintes taxas básicas e escreva suas
respostas aqui:
Qual a porcentagem de pessoas que ingressam em uma academia desistem no primeiro semestre?
_____% Qual a porcentagem de inscrições em academias que não são utilizadas? _____%
Qual a porcentagem de frequentadores da academia que vão à academia uma vez por semana ou
menos? _____% Se você encontrou mais alguma coisa em alguns minutos de pesquisa on-line relevante sobre a
probabilidade de que ingressar em uma academia fará com que alguém se exercite regularmente, anote aqui.
2 Olhando novamente para a árvore com esta informação da taxa base em mente, essa informação altera alguma
das suas estimativas? Em caso afirmativo, explique brevemente o porquê.
H de informações disponíveis sobre taxas básicas

relacionado à associação à academia:
Zachary Crockett, do TheHustle.co, em janeiro de 2019, citou uma pesquisa
do Statistic Brain Research Institute, que descobriu que 82% dos membros da academia
vão uma vez por semana ou menos. Dos 82% dos membros que vão à academia uma
vez por semana ou menos, 77% dessas assinaturas não foram utilizadas.
Oitenta por cento dos membros da academia que ingressam em janeiro – Prime New
Pessoal da resolução do ano - desistam dentro de cinco meses (de acordo com
CupomCabine). Metade de todos os novos membros de academias desistem

em seis meses, de acordo com a associação comercial global da
indústria de fitness, a International Health, Racquet & Sportsclub Association
(IHRSA).
Enquanto você pensa nas ordens do seu médico e imagina que
há 90% de chance de você ir à academia três vezes por semana, essas
estatísticas sugerem fortemente que você deve ajustar sua previsão.
Não importa quanta motivação você acha que tem, seria raro que a
probabilidade de você persistir estivesse tão longe da taxa básica.
Educar-se sobre o que é verdade para a maioria das pessoas na sua

situação lhe dará uma visão externa que melhorará sua capacidade de
comparar opções (como comprar equipamentos para casa, ingressar em
uma academia ou fazer outra coisa).
Quando você descobre que está planejando fazer algo que o
taxas básicas lhe dizem que é difícil, uma visão realista do que o futuro
pode lhe reservar irá encorajá-lo a identificar os obstáculos que se
colocam no caminho para a maioria das pessoas. Esse aviso prévio
lhe dá a oportunidade de desenvolver maneiras de evitar ou superar esses
obstáculos, para que você possa aumentar suas chances de sucesso.
sucesso.
Outro caminho para a visão externa: descobrir ativamente o que outras
pessoas sabem Para parafrasear a personagem de Tennessee Williams,

Blanche DuBois, todos nós temos que depender da gentileza de estranhos.
Quando se trata da visão externa, não faltam estranhos para nos ajudar, mas
eles ficam confusos sobre o que significa ser gentil.
Isso já aconteceu com você?
Alguém lhe diz que você tem um pedaço considerável de espinafre preso
entre os dentes. Quando eles chamam sua atenção para isso, eles começam
se desculpando por ter dito alguma coisa. É claro que eles estão envergonhados
e relutantes em contar porque acham que você ficará envergonhado
com a notícia.
Ao agradecer e retirar o espinafre, você faz um inventário mental.
“Quando eu comi aquele espinafre?” Você percebe que foi longo
há bastante tempo que um monte de gente deve ter notado o espinafre e não ter dito
nada.
Você está chateado porque alguém não lhe contou antes. Geralmente não é que
essas pessoas estejam tentando ser indelicadas, deixando você alegremente sofrer o
constrangimento de um sorriso de espinafre à tarde. É que eles estão tentando ser
gentis , poupando você do constrangimento de saber que você tem espinafre nos
dentes.
É constrangedor quando alguém lhe diz que você tem algo preso nos
dentes. É mais constrangedor quando aquela coisa fica presa nos dentes porque
ninguém te contou. Ao “serem gentis” e esconderem de você o que veem, eles
inadvertidamente negam a você a chance de tirar o espinafre dos dentes.
O mesmo acontece com a tomada de decisões.

É por isso que, no primeiro exercício, a maioria das pessoas responde que as
coisas que pensam consigo mesmas são diferentes das coisas que diriam em voz alta ao
amigo que sempre tem uma história ruim de namoro para contar.
Você está tentando não ferir os sentimentos do seu amigo. Você está tentando
seja gentil. Mas, ao fazer isso, você está negando a eles informações valiosas que
poderiam melhorar a qualidade de suas futuras decisões sobre namoro. Ao ser gentil
com seu amigo agora, você está sendo cruel com as versões de seu amigo no futuro, que
terão que tomar novas decisões sobre namoro.
Seja grato quando as pessoas discordam de você de boa fé, porque elas
estão sendo gentis quando o fazem.
Quando você olha dessa maneira, percebe que reter sua perspectiva é o maior dano
ao seu amigo. Da mesma forma, o maior dano para você é proteger-se de desentendimentos
porque isso é ruim no momento. Isso pode evitar uma ruptura temporária na estrutura da
sua identidade, mas descobrir esse desacordo tem o poder de melhorar todas as suas
decisões futuras, fortalecendo a estrutura no longo prazo.
Apenas pedir conselhos ou feedback não é suficiente para garantir que você obtenha
uma visão externa, porque a maioria das pessoas reluta em discordar.
por medo de ser cruel, por medo de envergonhá-lo desafiando suas crenças
ou por medo de oferecer uma perspectiva que possa colocá-lo sob uma luz
pouco lisonjeira. Pior ainda, todos nós gostamos de ouvir a visão interna
repetida para nós e procuramos pessoas que suspeitamos que veem o
mundo da mesma maneira que nós.
É por isso que acabamos naturalmente em câmaras de eco. A visão interna
parece especialmente boa quando é vendida como visão externa, sob o disfarce
de alguém que supostamente oferece uma perspectiva objetiva que apenas
confirma aquilo em que você acredita. Mas isso serve apenas para amplificar a
visão interior, fortalecendo a sua visão do mundo porque ela parece certificada
por outros.
Muitas das estratégias deste livro foram voltadas para evitar o eco
de suas próprias crenças, maximizando as chances de você descobrir
informações corretivas e perspectivas únicas. Quanto mais você interagir com
o mundo de uma forma que convide as pessoas ao seu redor a lhe dar uma
visão externa, mais preciso se tornará o seu modelo do mundo.
Procure a visão externa com a mente aberta. Você terá mais probabilidade
para descobrir o sinal KICK ME nas suas costas, o espinafre nos seus dentes
e todas as coisas que você está tendo dificuldade para ver da sua
perspectiva. Isso o ajudará a eliminar o lixo, o que melhorará suas decisões.
1 Pense em um problema que você está enfrentando. (Talvez seja um problema que o motivou a ler este livro.)
Pode ser retrospectivo, por exemplo, por que nenhum de seus relacionamentos deu certo ou por que você continua
tendo atritos com seus colegas de trabalho. Ou pode ser prospectivo, como onde você deveria se inscrever na faculdade,
a melhor maneira de conhecer o amor da sua vida, se você deveria mudar de carreira ou qual abordagem deveria adotar
para resolver um problema específico de vendas.
Agora reserve um tempo para fazer um RASTREAMENTO DE PERSPECTIVA.
Abaixo estão duas colunas. Use o espaço na coluna VISTA EXTERIOR para descrever sua situação da melhor
forma possível, inteiramente a partir da visão externa. Use a coluna VISTA INTERIOR para descrever a situação a partir
da visão interna.
Observe que na ferramenta Perspective Tracking, você começa com a vista externa e depois vai para a vista interna.
Começar com a visão externa lhe dá a melhor oportunidade de ancorar-se no que é verdade no mundo em geral ou em
como outras pessoas podem ver sua situação, em vez de ancorar-se fortemente em sua própria perspectiva.
Aqui estão duas táticas que você pode tentar para obter a visão externa:
(1) Pergunte a si mesmo: se um colega de trabalho, amigo ou membro da família tivesse esse problema, como você veria o
problema dele? Como sua perspectiva pode diferir da deles? Que conselho você pode dar a eles? Que tipo de soluções você
ofereceria?
(2) Pergunte a si mesmo se há alguma taxa básica relevante ou informação que você possa encontrar sobre o que é
verdade para as pessoas na sua situação em geral.
2 Use o espaço abaixo para casar as duas narrativas. Descreva o que você acha que é uma interseção precisa das
duas visões.
3 Este exercício mudou a forma como você vê a sua situação?
SIM
NÃO
Se sim, por quê?

J. K T faz você pensar sobre o que você

sabe e não sabe, motiva você a descobrir mais e cria um registro de suas
crenças no momento da sua decisão que cria responsabilidade e evita o
aumento da memória. O Perspective Tracking tem muitos dos mesmos
benefícios.
Incorporar o hábito de rastreamento de perspectiva em seu processo de
decisão ajuda a tirar suas crenças do controle. Ajuda você a ver seus
sentimentos viscerais com mais ceticismo. O Perspective Tracking força
você a considerar a visão externa. E para considerar a visão externa, você
deve procurá-la: tanto como outras pessoas podem ver a decisão quanto o
que é verdade para o mundo em geral.
Se você está tentando estimar a chance de uma decisão funcionar
avaliar de forma favorável ou desfavorável, ou pensar nos possíveis
resultados de uma escolha ou nas recompensas potenciais, reservar um
tempo para explorar a visão externa e, separadamente, a visão interna, o levará
a um ponto de maior precisão.
Criar o hábito de registrar no diário a visão externa e a visão interna o
ajudará a obter um feedback melhor sobre como você pensou sobre sua
decisão. À medida que o futuro se desenrola, o que inevitavelmente
muda a sua perspectiva, você terá um registro de como via a situação naquele
momento, criando um ciclo de feedback de maior qualidade e adicionando
uma camada de responsabilidade ao seu processo.
Perspective Tracking: outra ferramenta para lidar com o paradoxo da

experiência
Se você perdeu uma promoção, não conseguiu atingir suas metas de vendas
ou namorou uma série de idiotas, o Perspective Tracking o ajudará a
responder com mais precisão por que isso aconteceu. E uma resposta precisa
melhorará as decisões que você tomará para lidar com a situação daqui para
frente.
Quando se trata de coisas ruins, a visão interna tende a levar você a
culpar a sorte, e não a sua própria tomada de decisão. Afinal, a sorte é a saída
de escape mais fácil para manter intacta a sua auto-narrativa. Mas
identificar a sorte como a principal culpada pela sua situação não o ajudará muito
a lidar com a situação.
Se a culpa for a sorte, sua tomada de decisão estará fora de controle. Se a
culpa for a sorte, o resultado estava fora de seu controle. Isso significa que não há
nada a ser aprendido, exceto que o mundo está cheio de idiotas e você tem
azar de continuar encontrando-os.
Quando se trata de coisas ruins, a visão externa tende a ver a habilidade com
mais clareza, as maneiras pelas quais sua tomada de decisão o levou até onde
você está. Você não pode mudar a sorte. Você só pode mudar suas decisões.
A visão externa faz com que você se concentre no que pode mudar.
São as coisas boas

também. Quando se trata das coisas boas, você inverte o roteiro.
Se você conseguiu o emprego dos sonhos, ultrapassou suas metas de vendas
ou acabou de conhecer o amor da sua vida, a visão interna tende a levá-lo a dar
crédito à sua própria tomada de decisão e a minimizar o papel da sorte. Embora
isso certamente ajude sua autonarrativa, pode levá-lo a pensar que o sucesso que
você obteve pode ser repetido de maneira mais confiável do que realmente é.
Se você quiser diminuir as chances de sucesso contínuo, viver com uma visão
interna – exagerando na habilidade e subestimando a sorte na forma como as
coisas acontecem – é uma boa estratégia para fazer isso. A visão externa coloca
a sorte mais em foco. É por isso que o Perspective Tracking é tão fundamental
quando se trata de sucesso.
Não troque o futuro pelo agora

Quando se trata de sucesso ou fracasso, pode ser doloroso explorar a visão
externa, especialmente quando a visão interna é tão boa. Mas vale a pena o
desconforto. Você pode optar por eliminar a habilidade em seus resultados ruins
e a sorte em seus resultados bons para manter intacta a estrutura de sua
identidade no momento. Ou você pode optar por abraçar a visão externa e
fortalecer essa estrutura para que as informações que você tomará nas decisões
futuras contenham menos lixo.
Essa é a troca que você deve fazer.
[5]
Transformando as decisões em conclusão

A visão interna é a visão do mundo através de sua própria perspectiva,

suas próprias crenças e suas próprias experiências.
Muitos preconceitos cognitivos comuns são, em parte, produto da visão
interna.
As listas de prós e contras amplificam a visão interna.
A visão externa é a maneira como os outros veriam a sua situação, ou
o que é verdade no mundo em geral, independentemente da sua própria
perspectiva.
É importante explorar a visão externa, mesmo se você achar que
entendeu os fatos corretamente, porque é possível que outras pessoas
olhem para os mesmos fatos e cheguem a conclusões diferentes.
A visão externa atua para disciplinar os preconceitos e imprecisões que vivem
na visão interna, e é por isso que você deseja ancorar primeiro na visão
externa.
A precisão reside na intersecção entre a visão interna e a visão externa. As
coisas que são específicas da sua situação são importantes, mas
essas particularidades devem ser combinadas com as coisas que são
verdadeiras no mundo em geral.
Quando se trata de raciocinar sobre o mundo, suas crenças estão no comando.
O raciocínio motivado é a tendência de processar informações para chegar à

conclusão que desejamos, em vez de descobrir o que é verdade.
Pessoas inteligentes não estão imunes ao raciocínio motivado e à visão

interna. Na verdade, ser inteligente pode piorar a situação porque as
pessoas inteligentes têm mais confiança na verdade das suas crenças e
podem criar narrativas melhores para influenciar outras pessoas (e
elas próprias) em direção ao seu ponto de vista.
Uma boa maneira de ter uma visão externa é procurar quaisquer taxas básicas
que possam ser aplicadas à sua situação.
Outra maneira de chegar à visão externa é buscar as perspectivas e feedback
de outras pessoas. É importante, entretanto, que eles se sintam à vontade para
expressar discordância ou uma perspectiva que possa lançar uma luz
desfavorável sobre você.
Caso contrário, eles estão apenas ampliando a visão interna,
fortalecendo sua crença na sua precisão porque ela parece certificada por
outros. Você deve estar ansioso para ouvir as pessoas discordarem de você e
motivá-las a fazê-lo.
O rastreamento de perspectiva é um bom hábito de decisão a ser desenvolvido.
Considerar intencionalmente a sua situação inteiramente do ponto de vista
externo e depois inteiramente do ponto de vista interno pode levar você a uma
visão mais precisa que incorpora ambos.
TRANSFORMANDO DECISÕES FORA DA CHECKLIST
ÿ Descreva sua situação inteiramente do ponto de vista externo. A visão externa

deve incluir (a) taxas básicas aplicáveis e (b) perspectivas fornecidas
por outras pessoas.
ÿ Descreva sua situação inteiramente do ponto de vista interno.
ÿ Encontre a interseção da vista externa e da vista interna para pousar

uma narrativa mais precisa.
Uma disposição mais ensolarada?
A maioria das pessoas acredita que morar em um lugar com clima agradável as
torna mais felizes. Mas quando o prémio Nobel Daniel Kahneman e o colega
David Schkade testaram esta crença, descobriram que o clima de uma região tem
pouco efeito na felicidade das pessoas. Num estudo, mediram a felicidade de
quase dois mil estudantes da Universidade do Estado de Ohio, da Universidade
de Michigan, da UCLA, e da Universidade da Califórnia, em Irvine. A maioria
dos habitantes do Centro-Oeste e dos californianos esperava que os
californianos fossem mais felizes, mas o que eles realmente descobriram é que havia
pouca diferença na felicidade entre os alunos que frequentavam escolas no
Centro-Oeste (onde o clima objetivamente não é tão bom) e os alunos que
frequentavam as escolas da Califórnia. .
Este é um bom exemplo do benefício de permitir que a visão interna e a visão

externa colidam. Achamos que sabemos algo sobre como o clima nos afetará e
estamos bastante confiantes nisso.
Mas uma vez que descobrimos o que é verdade no mundo de uma forma científica,
aprendemos que o nosso instinto (mesmo que envolva a forma como pensamos que
reagiremos a alguma coisa) é, na verdade, bastante impreciso. Só podemos
descobrir essa imprecisão chegando à visão externa.
Quando você está pensando no tempo (como estava no Boston
exemplo de trabalho e como milhões de estudantes e adultos fazem quando
contemplam a mudança para um clima mais quente), você pode pensar que mudar
do calor do Sul ou do Oeste para um inverno no Nordeste seria uma impossibilidade
para você. Você pode acreditar que o clima tem um grande efeito na felicidade das
pessoas e que isso certamente acontecerá com você se você se mudar para
algum lugar frio.
Se você reservar um momento para ter uma visão externa, isso poderá levá-lo a um
visão mais realista de quanto o clima pode afetar sua felicidade. Só
porque, em média, o clima não tem um grande efeito na felicidade, isso não significa
que não terá efeito na sua felicidade. No entanto, significa que você não deve
necessariamente confiar em uma presunção em que acredita sobre o efeito do clima na
felicidade, mesmo que essa seja uma presunção generalizada.
Libertando-se da Paralisia da Análise

COMO GASTAR MAIS SEU TEMPO DE TOMADA DE DECISÕES
SABIAMENTE
Estime quanto tempo você gasta, em minutos por semana, decidindo cada um dos seguintes itens:
Minutos por semana:
1. O que comer:
2. O que assistir na Netflix:
3. O que vestir:
H' uma pessoa média gasta por semana com estes

decisões:
O que você quer comer? — 150 minutos por semana.

O que você quer assistir no Netflix? —50 minutos por semana.
O que você quer vestir? — 90 a 115 minutos por semana.
Isso significa que, se você for como a maioria das pessoas, estará gastando
muito tempo em paralisia analítica.
O tempo que uma pessoa média gasta decidindo o que comer, assistir e
vestir soma 250 a 275 horas por ano. Isso é muito tempo
gasto em decisões que intuitivamente parecem inconsequentes.

Pode parecer que gastar um minuto extra do seu tempo aqui e
lá nessas decisões de rotina não é grande coisa, mas é porque é uma
morte por mil cortes. Essas pequenas despesas aumentam com o tempo,
até que você passe sete semanas de trabalho por ano decidindo o que comer,
assistir e vestir.
O tempo é um recurso limitado que você precisa gastar com sabedoria. A Hora
você leva para decidir o tempo que poderia gastar fazendo outras coisas,
como conversar com a pessoa sentada com você no restaurante. A
capacidade de descobrir quando você pode decidir mais rápido (e quando precisa
desacelerar) é uma habilidade de decisão crucial a ser desenvolvida.
O custo de ir rápido demais

Mas é aqui que fica complicado: o custo de decidir devagar demais é que você
não pode usar esse tempo extra para fazer outras coisas, inclusive tomar
outras decisões que possam ter muitas vantagens potenciais. Mas ir rápido
demais também tem um custo. Quanto mais rápido você decide, mais sacrifica a
precisão.
A COMPROMISSO DE PRECISÃO DE TEMPO
Aumentar a precisão custa tempo. Economizar tempo custa precisão.
O desafio para qualquer tomador de decisão é que você deseja

realizar duas coisas ao mesmo tempo: não quer perder muito tempo e não
quer sacrificar muita precisão. Assim como Cachinhos Dourados, você
está procurando um equilíbrio “perfeito”. Dadas as estatísticas sobre como
escolher o que comer, assistir e vestir, para a maioria das pessoas, chegar “na
medida certa” significará acelerar.
Como diabos essa estrutura pode acelerar você?

Você provavelmente concorda que sim, seria bom acelerar muitas de suas
decisões. Mas neste ponto você também pode estar se perguntando como a
estrutura deste livro irá ajudar nisso. Tendo
trabalhou na criação de árvores de decisão, na previsão de

probabilidades, na identificação de contrafactuais e assim por diante, você pode
estar pensando: “Terei sorte se tomar uma decisão a cada três dias”.
Pode ser contra-intuitivo, mas a estrutura de tomada de decisão oferecida
neste livro irá realmente ajudá-lo a ir mais rápido, e aqui está o porquê: A chave
para alcançar o equilíbrio certo entre tempo e precisão é descobrir qual é a
penalidade por tomar uma decisão de qualidade inferior do que você teria se
tivesse dedicado mais tempo. Quanta margem de manobra existe para sacrificar
a precisão pela velocidade?
Quanto menor a penalidade, mais rápido você pode ir. Quanto maior a
penalidade, mais tempo você deve tomar para tomar uma decisão. Quanto
menor o impacto de um resultado ruim, mais rápido você poderá avançar.
Quanto maior o impacto, mais tempo você deve dedicar.
O processo de decisão em seis etapas permite que você imagine as
possibilidades, considere os retornos associados a essas possibilidades e estime
a probabilidade de cada possibilidade ocorrer. É por isso que esta estrutura
ajuda você a gerenciar o equilíbrio entre precisão de tempo, porque significa que
você está pensando em termos de potencial positivo e negativo.
E isso significa que você está pensando no impacto.
Imaginar como o futuro se desenrolará, dada qualquer decisão que você
esteja considerando, tornará mais fácil identificar quando os custos de não
acertar são pequenos.
Para a maioria das decisões, esta estrutura irá ajudá-lo a acelerar, mesmo
para decisões que têm muito mais consequências do que o que comer no
jantar. Usar as ferramentas de decisão oferecidas neste livro irá desacelerá-lo
quando você estiver usando seu instinto ou algum outro atalho de baixa qualidade
para tomar decisões que merecem uma consideração mais cuidadosa – e é
nesse momento que você deveria dedicar mais tempo .
Um benefício adicional de economizar tempo: cutucando o mundo!
Um tema recorrente deste livro é que você deveria estar focado em procurar
maneiras de extrair informações do mundo, transformando parte do universo
de coisas que você não conhece em coisas que você conhece. A informação
que você coleta não se trata apenas de aprender novos fatos, ou de descobrir
como as coisas funcionam, ou de refinar suas estimativas de como as coisas
podem acontecer.
Trata-se também de descobrir suas próprias preferências, seus gostos e

desgostos.
Quanto mais você conhecer suas próprias preferências, melhor será
sua tomada de decisão. Uma das melhores maneiras de descobrir o que você
gosta e o que não gosta é experimentar coisas. Quanto mais rápido você toma
decisões, mais coisas você pode tentar. Isso significa mais oportunidades para
experimentar e explorar o mundo. Isso significa mais oportunidades para você
aprender coisas novas, incluindo coisas novas sobre você.
Então, vamos descobrir como acelerar.
[1]
O Teste da Felicidade: Quando o tipo de coisa que você está decidindo é
baixo impacto
Estamos comendo juntos em um restaurante e você está pensando no que pedir. Você finalmente
descubra o que você quer, faça seu pedido e o garçom traz sua comida. Talvez
sua comida é ótima. Talvez esteja tudo bem. Talvez não seja muito bom. Talvez seja tão ruim
você empurra seu prato com nojo.
1 Encontro você um ano depois e pergunto: “Como foi seu ano?” Você pode me dizer que já foi
um ótimo ano, ou um ano horrível, ou algo entre os dois. Independentemente de o seu
ano foi bom ou ruim, imagine que eu pergunto: “Lembre-se daquela refeição que fizemos juntos
um ano atrás? Quanto efeito a comida que você comeu naquela noite teve em seu
felicidade no ano passado?
Dê sua resposta abaixo, em uma escala de 0 a 5, onde 0 significa “nenhum efeito” na sua felicidade ao longo do tempo.
ao longo do ano e 5 é um “efeito enorme” na sua felicidade.
Nenhum efeito 0 1 2 3 4 5 Efeito massivo
2 Agora digamos que eu encontre você um mês depois da refeição e faça a mesma pergunta. Com um
escala de 0 a 5, quanto efeito a comida que você comeu naquela noite teve em seu
felicidade ao longo daquele mês?
3 Agora digamos que eu encontre você uma semana depois da refeição e faça a mesma pergunta. Com um
escala de 0 a 5, quanto efeito a comida que você comeu naquela noite teve em seu
felicidade ao longo da semana?

'
, você respondeu que a comida que você comeu
Achei que uma refeição não afetou muito a sua felicidade, se é que afetou, um ano depois.
Se você for como a maioria das pessoas, isso também será verdade se eu
perguntar depois de um mês, ou mesmo uma semana. Independentemente de a
sua alimentação ser boa ou má, é pouco provável que tenha qualquer efeito
significativo na sua felicidade a longo prazo. O mesmo também acontece se você
assistir ao início de um filme ruim na Netflix ou usar calças que
sejam desconfortáveis.
O que isso lhe diz é que escolher o que comer, assistir ou vestir são tipos de
decisões de baixo impacto.
O Teste de Felicidade é uma maneira de descobrir se você está decidindo
sobre algo de baixo impacto.
O TESTE DA FELICIDADE
Pergunte a si mesmo se o resultado de sua decisão, bom ou ruim, provavelmente

terá um efeito significativo em sua felicidade dentro de um ano. Se a resposta for
não, a decisão passa no teste, o que significa que você pode acelerar.
Repita por um mês e uma semana.
Quanto menor o período de tempo durante o qual sua resposta for “não,
não afetará muito minha felicidade”, mais você poderá trocar a precisão
em favor da economia de tempo.
Existem categorias inteiras de decisões em que, seja qual for a opção

você escolher (a galinha ou o peixe, o terno cinza ou o azul, Austin Powers ou
A Princesa Noiva), o resultado não terá muito efeito em sua felicidade no longo prazo
(ou no curto prazo, nesse caso). matéria).
Se a categoria de coisa que você está decidindo passar no Teste de

Felicidade, isso indica que você pode acelerar porque não há muita penalidade por
ser menos “certo”. Definida de forma ampla, a felicidade é um bom indicador para
compreender o impacto de uma decisão na consecução dos seus objetivos de longo
prazo. Quando você descobre que os ganhos ou perdas potenciais (medidos
em felicidade) são pequenos, isso significa que a decisão tem baixo impacto e você
pode agir rapidamente.
O tempo que você ganha é tempo que você pode gastar em uma decisão mais
impactante ou tempo que você pode gastar fazendo uma escolha experimental
de baixo risco para cutucar o mundo.
Mais rápido que rápido: quando as

opções se repetem Você fica preso entre escolher pedir o frango ou o
peixe. Você decide sobre o peixe e ele fica seco e sem gosto. Você
pensa consigo mesmo: “Eu deveria ter pedido frango!”
Você está decidindo entre dois looks para usar em uma festa, um bem elegante e
outro mais casual. Você decide a escolha mais elegante e, quando aparece, todos os
outros estão bem vestidos. Você imediatamente se arrepende de não ter escolhido a outra
opção.
Mesmo que muitas decisões não tenham um impacto significativo na sua felicidade
a longo prazo , ainda há um custo a curto prazo de um resultado ruim: o
arrependimento.
O arrependimento (ou medo de se arrepender) pode torná-lo indeciso sobre
quase qualquer escolha.
Quase todo mundo sente arrependimento logo após uma situação ruim.
resultado. Antecipar esse sentimento pode induzir a paralisia da análise, porque
você naturalmente pensa que levar mais tempo diminuirá a probabilidade de obter um
resultado ruim e, portanto, será menos provável que você sinta a dor do
arrependimento que o acompanha.
Em vez de pensar no impacto a longo prazo (que é o que realmente importa), você
fica preso no curto prazo, com tanto medo do arrependimento que não consegue decidir.
O medo do arrependimento custa tempo.
As opções repetidas ajudam a custear o custo do arrependimento.
As opções se repetem para decisões nas quais você terá outra chance na mesma
escolha, o que é especialmente útil se a escolha surgir novamente rapidamente. Você
pode realmente não gostar do prato que pede em um restaurante, mas terá outra
chance de escolher algo para comer em apenas algumas horas. E isso ajuda a aliviar
qualquer arrependimento de curto prazo.
Escolher aulas universitárias é uma opção recorrente.

Escolher com quem sair no primeiro encontro é uma opção recorrente.
Escolher rotas de condução é uma opção recorrente.
Escolher um filme para ver é uma opção repetitiva.
Quando uma decisão passa no Teste de Felicidade, você pode agir rápido.
Quando uma opção se repete, você pode ir ainda mais rápido, porque ter outra
chance de tomar a decisão ajuda a reduzir o pequeno custo que existe de um resultado
ruim, medido em termos de arrependimento, de uma decisão de baixo impacto.
OPÇÕES DE REPETIÇÃO
Quando o mesmo tipo de decisão surge repetidamente, você tem repetidas chances
de escolher opções, incluindo opções que você pode ter rejeitado no passado.
Decisões repetidas também oferecem oportunidades para escolher coisas

sobre as quais você tem menos certeza, como uma comida que você nunca
experimentou ou um novo programa de TV, porque você não é tão penalizado por
fazer essas apostas. Com baixo custo, você obtém informações sobre o que gosta
e não gosta e pode encontrar algumas surpresas nisso.
Tudo o que você aprender informará todas as suas decisões futuras. Isso
significa que quando você enfrentar uma decisão de alto impacto, ela estará mais bem
informada do que se você não tivesse feito todas aquelas investidas de baixo
risco no mundo.
1 Identifique um tipo de decisão com a qual você está lutando atualmente e/ou com a qual já lutou no
passado e que agora você percebe que tem baixo impacto porque passa no Teste de Felicidade.
Você acha que poderia acelerar essa decisão? Como?
2 Identifique até mais cinco decisões pelas quais você sofreu no passado e que passaram no Teste
de Felicidade. Pelo menos uma delas também deve ser uma opção que se repita rapidamente.
[2]
Freerolling: Decidir rapidamente quando as desvantagens são quase nulas
The Legend of Trivia Man

Você está andando pela rua. Um cara se aproxima de você e diz: “Vou fazer uma
pergunta trivial. Se você acertar, vou te dar dez dólares.”
Você é suspeito. “E se eu perder? Devo dez dólares a você?

"Não! Eu realmente adoro curiosidades e fico feliz em recompensar as pessoas
com dinheiro quando acertarem minhas perguntas triviais.
Você acha que não tem nada a perder, então diz: “Vá em frente”.
“Qual capital do estado tem a menor população?”
Você adivinha “Vermont”. Ele bate palmas de alegria e lhe entrega uma nota de
dez dólares por acertar a resposta.
“Por mais dez dólares, qual é o nome da cidade?”
Eca. Você não tem certeza, então diz o nome da única cidade que conhece
em Vermont.
“Burlington!”
Infelizmente, ele balança a cabeça. "Pena. É Montpelier.”
Como prometido, você não deve nada a ele pela resposta errada. Você
nunca mais o vê, mas está dez dólares mais rico.
Isso é um freeroll.
Você já esteve em uma situação em que tem um amigo que está
angustiante pensando em convidar alguém para sair e você diz: “Basta convidá-
lo para sair. Este pode ser o amor da sua vida. O pior que pode acontecer é eles
dizerem não!” Se sim, você entende o freerolling, mesmo que nunca tenha ouvido o
termo antes.
FREEROLL
Uma situação em que existe uma assimetria entre o lado positivo e o lado negativo porque as
perdas potenciais são insignificantes.
O conceito de freeroll é um modelo mental útil para identificar oportunidades

que você pode decidir aproveitar rapidamente. A principal característica de um
freeroll são as desvantagens limitadas, o que significa que não há muito a perder
(mas pode haver muito a ganhar). A penalidade usual por acelerar – a possibilidade
de uma maior probabilidade de um resultado pior – não se aplica quando você está
em território de freeroll.
Você pode identificar decisões com desvantagens limitadas perguntando
a si mesmo uma ou ambas as seguintes perguntas:
1. Qual a pior coisa que pode acontecer?

2. Se o resultado não for do meu jeito, estou pior do que estava antes de
tomar a decisão?
Se o pior que pode acontecer não for tão ruim, ou se você não ficar pior do que estava
antes se o resultado não for do seu jeito, a decisão se enquadra na categoria
de freeroll. Isso significa que você pode acelerar porque a penalidade por sacrificar
a precisão é limitada.
Quanto maior for a assimetria entre as vantagens e desvantagens, mais

você terá a ganhar quando as perdas potenciais forem limitadas e
maior será o freeroll.
Obviamente, há sempre algum custo em tomar qualquer decisão, mesmo

se for apenas o tempo que leva para responder às perguntas do Trivia Man.
Aplicar o conceito de freeroll não se trata tanto de procurar situações com
potencial zero de desvantagem, mas sim de procurar uma assimetria entre o potencial
positivo e negativo de uma decisão.
Na verdade, existe almoço grátis. Você pode pensar

que os freerolls são bons demais para serem realisticamente disponíveis.
Mas quando você estiver atento a eles, descobrirá que os freerolls são mais
abundantes do que você pensa.
Você está se inscrevendo em faculdades. A faculdade dos seus sonhos tem um

grande alcance porque você tem uma porcentagem muito baixa de chance de ser aceito.
Você ainda deve se inscrever? Supondo que o custo da inscrição não seja
significativo, você não ficará em situação pior se não entrar, mas se entrar, estará indo
para a escola dos seus sonhos.
Você está procurando uma casa para comprar. Como sempre parece acontecer, o
seu corretor de imóveis mostra-lhe a casa ideal, mas o preço pedido está 20% acima
do máximo que definiu. Você faz uma oferta? Se você fizer uma oferta dentro de sua
faixa de preço e o vendedor a rejeitar, você não ficará em situação pior. Mas se eles
aceitarem, você ganha a casa dos seus sonhos com um roubo.
Quanto mais rápido você se envolver, menor será a probabilidade de a

oportunidade desaparecer. Quanto mais rápido você decidir aproveitar a
oportunidade, mais rápido terá a chance de perceber o potencial unilateral
e positivo da decisão.
Depois de identificar um freeroll, você não precisa pensar muito se deve

aproveitar a oportunidade, mas ainda assim quer dedicar algum tempo à execução
da decisão. Decida rapidamente se deseja se inscrever em uma faculdade que é muito
difícil, mas reserve um tempo para garantir que a inscrição seja de alta qualidade. Decida
rapidamente se vai fazer uma oferta pela casa dos seus sonhos, mas reserve um tempo
para ter certeza de que a oferta é válida.
Todo esse tempo que você economiza é tempo que você pode usar para tomar
outras decisões que possam dar frutos, incluindo aproveitar outras oportunidades de freeroll.
No entanto, assim como seu amigo que fica angustiado pensando em convidar alguém
para sair, as pessoas podem ficar angustiadas com esse tipo de decisão, muitas
vezes deixando passar essas oportunidades. Por que mais pessoas não veem (e
aproveitam) os freerolls?
Uma razão provável é que os freerolls geralmente não passam no Teste
de Felicidade. Cada um desses exemplos tem potencial para uma vantagem muito mais
significativa do que o Trivia Man lhe dar dez ou vinte dólares. Onde você estuda e que
casa você compra são decisões de alto impacto. As pessoas podem ficar presas
na paralisia da análise sobre esses tipos de decisões por causa desse impacto
potencial.
Desta forma, o impacto da decisão ofusca a desvantagem limitada, tornando difícil
ver que você está numa situação de freeroll.
O que passa despercebido é que, nos freerolls, o grande impacto potencial sobre
sua felicidade é unilateral a seu favor.
Além do impacto obscurecer o freeroll, o medo do fracasso ou
a rejeição também pode ser paralisante, especialmente quando há uma
grande probabilidade de que as coisas não aconteçam do seu jeito. Receber a
carta de rejeição da escola dos seus sonhos dói no momento. Ninguém quer ouvir
um corretor de imóveis dizer: “O comprador achou que sua oferta era uma piada”.
Quando você deixa passar essas oportunidades ou deixa que essas
pequenas negatividades temporárias o atrapalhem, você está ampliando o momento
de rejeição e ignorando a assimetria que trabalha a seu favor.
Você está se salvando desses sentimentos de curta duração se a
oportunidade não der certo, mas está se custando a chance de um impulso
significativo e de longo prazo para o seu bem-estar.
1 Identifique uma decisão que você está considerando atualmente e/ou já considerou no passado e que se
qualifica como um freeroll – uma decisão onde há principalmente vantagens e desvantagens limitadas
– sobre a qual você levou muito tempo para decidir.
Você acha que poderia acelerar essa decisão? Como?

2 Identifique algumas decisões anteriores adicionais que se qualificam como freerolls.
Aviso: Um donut grátis não é um

freeroll Ao considerar se uma decisão tem um potencial
negativo limitado, é crucial pensar nos efeitos cumulativos de
tomar a mesma decisão repetidamente, em vez de focar
apenas no dano potencial de curto prazo.
Se você decidiu comer de forma mais saudável e alguém no trabalho
traz donuts no aniversário, é fácil encarar esse donut como um freeroll.
Afinal, seu bem-estar não dependerá de comer um único produto assado.
O prazer que você obtém com aquele doce provavelmente supera o
custo nominal para a saúde de apenas um donut.
Mas se você tomar essa decisão repetidamente, a história é diferente.
Se você fez a mesma coisa ontem com uma fatia de pizza, e a mesma
coisa com uma pipoca gigante de cinema na noite anterior (porque você
estava se divertindo muito em um encontro), e a mesma coisa na semana
passada com um cheesecake ( porque você estava infeliz com o rompimento). . .
Bem, você pode ver o potencial para vários custos insignificantes “únicos”
que resultam em algo significativo.
O mesmo acontece com a compra de um bilhete de loteria. Perder alguns
dólares em um bilhete da Powerball não afetará muito sua felicidade a
longo prazo. E se você ganhar o jackpot, isso mudará sua vida. Isso pode
fazer você pensar que a loteria é um freeroll. Mas a lotaria é uma proposta
financeira tão perdedora que, a longo prazo, as perdas potenciais
superam em muito os ganhos potenciais. Quando você pensa em jogar
vários bilhetes todas as semanas, você pode ver que a loteria é uma
grande perdedora, e não um freeroll.
Ao se perguntar “Qual a pior coisa que pode acontecer?” certifique-
se de acompanhar examinando os efeitos de fazer o mesmo
tipo de decisão repetidamente. É assim que você reconhece que um

donut grátis não é um freeroll.
[3]
Uma ovelha em pele de lobo: riscos altos, riscos, decisões rápidas
Você tem uma semana de férias no próximo ano e decidiu fazer uma grande viagem. Você tem
já reduziu a dois destinos, Paris ou Roma. (Se você tem um par de favoritos
ou destinos de lista de desejos, aqueles que você nunca visitou antes, substitua aqueles neste
experimento mental.)
1 Quão difícil seria, numa escala de 0 a 5, uma vez que você restringiu sua decisão a
Paris ou Roma (ou dois outros destinos que considere altamente desejáveis), à escolha
entre eles?
Nada difícil 0 1 2 3 4 5 Extremamente

difícil
2 Encontro você um ano depois de suas férias e pergunto: “Como foi seu ano?” Talvez
você me diz que foi um ótimo ano, ou um ano horrível, ou algo entre os dois. Depois de você
diga-me, eu pergunto: “Em uma escala de 0 a 5, qual o tamanho do efeito que essas férias tiveram em sua
felicidade ao longo do ano?”
3 Encontro você um mês depois de suas férias e pergunto: “Como foi seu mês? Com um
escala de 0 a 5, quão grande foi o efeito que aquelas férias tiveram na sua felicidade ao longo do
mês?"
4 Encontrei você uma semana depois de suas férias. “Em uma escala de 0 a 5, quão grande foi o efeito
que as férias têm na sua felicidade durante a semana imediatamente seguinte?”

'
EU
, você fica agoniado com esse tipo de decisão.
Afinal, decidir entre Paris e Roma não passa no Teste da Felicidade.
Tirar férias como essas certamente afetará sua felicidade em uma semana, um
mês e até mesmo ao longo de um ano.
A menos que você seja um jet-setter viajando constantemente entre
destinos exóticos, não é uma opção repetida; pode ser uma escolha única
na vida. E há um custo alto se não der certo.
Quer você escolha Paris ou Roma, é uma viagem cara.
Todos enfrentamos muitas decisões de alto impacto, como a escolha
das férias na Europa.
Você pode ser aceito em duas faculdades no topo da sua lista ou encontrar
duas casas incríveis em sua busca por uma casa ou receber duas ofertas
diferentes de emprego dos sonhos. Então você fica pensando em qual opção
escolher, tentando distinguir as pequenas diferenças entre duas ou mais ótimas
escolhas. Você se pega pesquisando incessantemente cada opção, criando critérios
adicionais, pedindo a opinião de mais e mais pessoas, oscilando para frente
e para trás tentando descobrir qual é a escolha “certa”.
Então, aqui está um pequeno experimento mental estranho: e se, em vez de

escolher entre Paris e Roma, você escolhesse entre férias em Paris e férias
em uma fábrica de conservas de truta? Você teria problemas ou sentiria alguma
ansiedade ao fazer essa escolha?
Presumo que a resposta seja não.
Isso lhe diz que a proximidade das opções é o que está atrasando você.
Você não teria problemas para escolher entre opções tão distantes em seus
retornos potenciais quanto uma semana em Paris versus uma semana passada
entre pedaços de peixe descartados.
E essa é uma pista de por que você pode e deve acelerar esse tipo de
decisão.
Quando uma decisão é difícil, isso significa que é fácil

Exatamente o que o deixa mais lento – ter múltiplas opções com qualidade muito
próxima – é na verdade um sinal de que você pode ir rápido, porque isso lhe
diz que qualquer que seja a opção que você escolher, você não pode
possivelmente esteja errado, uma vez que ambas as opções têm potenciais positivos
e negativos semelhantes.
Em vez de pensar na semelhança entre as opções em termos
dos seus potenciais resultados globais, tanto os positivos como os
negativos, concentramo-nos principalmente na ansiedade quanto ao lado negativo.
E se a opção que você escolher não der certo?
Um motorista de táxi desonesto poderia cobrar uma fortuna e deixá-lo no meio do
nada. Você pode escorregar e quebrar a perna no dia da primeira nevasca depois de se
mudar para o Nordeste. Você pode escolher a casa dos sonhos com um vizinho que se
revela um maníaco.
Esse foco assimétrico no lado negativo é uma maneira pela qual o

resultado mostra sua cara feia, atrasando você. Sim, há muito a ganhar. Mas também
há muito a perder. Não importa que as chances de um resultado ruim sejam quase
idênticas, independentemente da opção escolhida. Quando suas férias são uma droga,
você sente que escolheu mal. Então você agoniza, gastando um tempo extra, tentando
evitar cometer um grande erro.
Desse ponto de vista, a decisão parece um lobo, uma fera perigosa e de
alto impacto, com opções não repetitivas e muitas desvantagens potenciais.
Fechamentos podem parecer que o lobo está à sua porta. Mas esse tipo de
decisão é realmente uma ovelha em pele de lobo.
Se você olhar para a decisão através do quadro da qualidade relativa das
opções em comparação entre si, seu ponto de vista muda. Em vez de perder muito
tempo tentando descobrir as pequenas diferenças entre as escolhas, reformule a
decisão perguntando-se: “Qualquer que seja a opção que eu escolher, até que
ponto posso estar errado?”
Essa questão permite-lhe pensar prospectivamente, compreendendo que o que
importa para a qualidade da decisão é o potencial de cada uma das opções, e não
qual dos muitos resultados possíveis é aquele que se desenrola. Essa pergunta permite
que você veja que você tem duas opções igualmente excelentes para escolher;
portanto, seja qual for a opção escolhida, é improvável que você esteja cometendo
um erro tão grande.
Desta forma, estes tipos de escolhas são, na verdade, freerolls ocultos.
Como as escolhas que você tem são tão próximas, você está fazendo freeroll
em qualquer opção que escolher. Você não pode estar tão errado de qualquer maneira.
Isto revela um poderoso princípio de tomada de decisão: quando uma
decisão é difícil, isso significa que é fácil.
QUANDO UMA DECISÃO É DIFÍCIL, SIGNIFICA QUE É FÁCIL
Quando você está pesando duas opções próximas, a decisão é realmente

fácil, porque qualquer que você escolher, você não pode estar tão errado,
já que a diferença entre as duas é muito pequena.
Inclinando-se contra
moinhos de vento Quando você se preocupa com opções próximas, geralmente está
perdendo tempo inclinando-se contra moinhos de vento. Você está gastando tempo nas
margens, esperando, na melhor das hipóteses, resolver pequenas separações em
recompensas potenciais, tentando analisar diferenças indistinguíveis.
Você não pode saber, mesmo sem ir a Paris ou Roma, de qual você gostará mais.
Mesmo que você já tenha estado nesses lugares antes, não sabe de qual vai gostar mais
desta vez. Não importa a quem você peça a opinião ou quantas avaliações você leia em
um site de consultoria de viagens, essas pessoas não são você. Eles são pessoas
diferentes com preferências diferentes, então seus conselhos só podem ir até certo ponto.
Eles não podem saber qual você vai gostar mais.
Você não pode dobrar o tempo e o espaço para descobrir, antes de aceitar um emprego
em Boston, como o trabalho e a cidade funcionarão. Você não pode saber qual das duas
casas semelhantes você irá gostar mais nos próximos dez anos, ou qual das duas
faculdades de qualidade semelhante você irá gostar mais nos próximos quatro.
Como todos vivemos no espaço entre a falta de informação e a informação

perfeita, não é realista pensar que será capaz de discernir qual opção é melhor.
Você está perseguindo uma certeza ilusória ao gastar todo esse tempo extra.
Mesmo que, com tempo suficiente, você possa ter certeza de qual opção é a melhor,
ainda assim não será um bom uso desse recurso limitado. Digamos, hipoteticamente, que
férias incríveis na Europa tenham o potencial, em média, de aumentar em 5% a sua
felicidade ao longo de um ano. E digamos que, se você tivesse informações perfeitas, você
poderia saber que férias em Paris têm o potencial de aumentar a sua felicidade em 4,9%,
enquanto Roma pode aumentar a sua felicidade em 5,1%.
Isso significaria que você gastaria todo esse tempo tentando resolver uma
diferença de 0,2% entre as duas opções. Essa é a hora de você
poderia estar gastando em outras decisões ou fazendo outras coisas que terão muito mais
do que uma pequena fração de um por cento do impacto potencial na sua felicidade ou na
sua capacidade de alcançar seus objetivos de longo prazo.
Rompendo o impasse: o teste da única opção Barry Schwartz aponta
em seu livro, O Paradoxo da Escolha, que esse tipo de decisão em pele de cordeiro é mais
provável de surgir quanto mais opções você tiver para escolher. Quanto maior o número de
opções disponíveis, maior a probabilidade de mais de uma dessas opções parecer
muito boa para você. Quanto mais opções parecerem boas para você, mais tempo você
gastará na paralisia da análise.
Esse é o paradoxo: mais opções, mais ansiedade.

Lembre-se, se as únicas opções forem entre Paris e uma fábrica de conservas de
truta, ninguém terá problemas. Mas e se as escolhas forem Paris ou Roma ou Amsterdã
ou Santorini ou Machu Picchu? Você entendeu.
O TESTE DE ÚNICA OPÇÃO
Para qualquer opção que você esteja considerando, pergunte-se: “Se esta
fosse a única opção que eu tivesse, ficaria feliz com ela?”
Uma ferramenta útil que você pode usar para quebrar o impasse é o Teste da
Única Opção.
Se essa fosse a única coisa que eu pudesse pedir no menu. . .
Se este fosse o único programa que eu pudesse assistir no Netflix esta noite. . .
Se este fosse o único lugar onde eu pudesse passar férias. . .
Se esta fosse a única faculdade em que fui aceito... . .
Se esta fosse a única casa que eu pudesse comprar... . .
Se este fosse o único emprego que me ofereceram. . .
O Teste de Opção Única elimina os detritos que atrapalham sua decisão. Se você
ficaria feliz se Paris fosse sua única opção, e você ficaria feliz se Roma fosse sua única
opção, isso revela que se você simplesmente jogar uma moeda, você ficará feliz de qualquer
maneira que a moeda cair.
1 Durante a próxima semana, pratique a aplicação do Teste de Opção Única sempre que estiver em um
restaurante. Dê uma olhada no menu e descubra com quais itens você ficaria satisfeito se fossem sua
única opção. Depois de classificar o menu dessa maneira, decida entre as opções que passam no
Teste de Somente Opção jogando uma moeda. Use o espaço abaixo para refletir sobre como é isso.
A Estratégia do Menu
Esta estratégia para escolher o que pedir de um menu pode ser amplamente
aplicada à tomada de decisões em geral. Para qualquer decisão, gaste seu tempo
classificando o mundo entre coisas que você gosta e coisas que você não gosta.
Depois disso, vá rápido.
A ESTRATÉGIA DO MENU
Gaste seu tempo na classificação inicial. Economize seu tempo na colheita.
Os grandes ganhos que você obtém com o tempo de tomada de decisão estão em
a classificação: descobrir, dados seus valores e objetivos , o que torna uma opção
“boa”. As opções de classificação são o trabalho pesado da tomada de decisões
e é aí que você obterá o máximo valor ao desacelerar.
Depois de fazer a classificação e ter uma ou mais boas opções, não há uma
grande penalidade por acelerar. Se suas opções estiverem muito próximas, geralmente
você pode simplesmente jogar uma moeda e seguir em frente. O tempo extra gasto
escolhendo entre opções que atendem aos seus critérios geralmente não lhe trará muito
mais precisão do que escolher por acaso.
É por isso que identificar decisões de baixo impacto, especialmente aquelas que se
repetem, é tão importante. Esses tipos de decisões de baixo risco oferecem a você a
oportunidade de experimentar. A experimentação faz com que o mundo

lhe diga o que funciona e o que não funciona e ajuda você a descobrir suas
preferências, o que gosta e o que não gosta.
E toda essa experimentação deixará você mais informado,
compensando em uma classificação mais precisa.
[4]
Os que desistem frequentemente vencem e os vencedores muitas vezes desistem:
compreendendo o poder da “desistir para a atividade”
Você vai ao cinema local e vê um filme sendo exibido na tela 1 às 19h. Isso significa
que você não pode ver o que está nas telas 2 a 18 ao mesmo tempo.
Você passa quatro anos obtendo seu diploma universitário. Essa é a hora de você
não posso gastar dando toda a atenção à sua banda.
Você leu a biografia oficial de Winston Churchill (oito volumes, 8.562
páginas, que duas gerações de biógrafos levaram 26 anos para escrever). Você
não pode gastar esse tempo lendo outros trinta e cinco livros ou concluindo dois
semestres da faculdade de direito.
Qualquer escolha que você fizer tem um custo de oportunidade associado. Ao
escolher uma opção, você também rejeita outras opções, juntamente com o potencial
positivo daquelas coisas que optou por não fazer. Quanto maiores forem os ganhos
associados às opções que você não escolhe, maior será o custo de oportunidade.
Quanto maior o custo de oportunidade, maior será a penalidade por agir rápido.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
Ao escolher uma opção, você perde os ganhos potenciais associados às opções que não
escolheu.
Quando você escolhe algo em um menu e não gosta do sabor, você imediatamente
fica ciente do custo de oportunidade. Você poderia ter pedido um prato diferente, o que
poderia ter sido ótimo, e talvez se você tivesse demorado mais para decidir, não
teria recebido seu pedido “errado”. Isso também é verdade quando você não gosta
do filme que escolheu, do emprego que aceitou ou da casa que comprou.
Custo e impacto de oportunidade

O custo de oportunidade é parte do que determina o impacto de uma decisão,
portanto, o custo de oportunidade deve ser um fator na forma como você
gerencia a compensação pela precisão do tempo. Quanto maiores os ganhos
associados às opções que você não escolhe, mais você desiste por não escolher essas opções.
Isso significa uma penalidade maior por sacrificar a precisão em favor da
velocidade. Quanto menor o custo de oportunidade, menos você desiste e
mais rápido pode ir.
Isso é parte do que o Teste de Felicidade chega. Se a categoria de
Se o que você está decidindo é de baixo impacto, qualquer uma das opções
disponíveis terá baixos custos de oportunidade associados a elas. Simplesmente
não haverá muito a ganhar (ou perder) com nenhuma de suas opções.
Opções repetidas custeiam o custo de oportunidade. Quando uma
decisão se repete, você pode voltar atrás e escolher uma opção que não escolheu antes.
Isso significa que você terá rapidamente a chance de participar do potencial
positivo de qualquer uma das opções que você rejeitou em pouco tempo.
Você não está repassando permanentemente os ganhos associados às coisas
que não fez.
Há outra maneira de custear o custo de oportunidade: desistir.
Persistência versus desistência “Os

desistentes nunca vencem e os vencedores nunca desistem.” Essa é
a mensagem onipresente de pioneiros empresariais como
Thomas Edison e Ted Turner; de figuras do esporte como Vince
Lombardi e Mia Hamm; de autores como Dale Carnegie e
Napoleon Hill; e de artistas como James Cordon a Lil Wayne.
Parece ser uma sabedoria aceita que a persistência cria sucesso. A
persistência tem valor, mas a persistência também tem valor.
Desistir não merece sua reputação negativa quase universal.
Desistir é uma ferramenta poderosa para custear custos de oportunidade
e coletar informações, informações que permitirão que você tome decisões
de maior qualidade sobre as coisas que você decide seguir.
Sempre que você decide investir seus recursos limitados em uma opção,
você o faz com informações limitadas. À medida que a sua escolha se
desenrola, novas informações serão reveladas. E às vezes essa informação
lhe dirá que a opção que você escolheu não é a melhor para avançar em
direção aos seus objetivos.
À medida que você aprende mais, pode ser que você descubra que uma decisão
que você considerou ótima, na verdade, tem muito mais potencial negativo do que
você imaginava e, portanto, tem uma probabilidade maior de fazer com que você perca
terreno em vez de ganhá-lo. Ou pode ser que você esteja ganhando terreno com a
opção que escolheu, mas ganharia ainda mais terreno se fizesse uma escolha
diferente.
Esse é um bom momento para pensar em desistir.
Os jogadores de pôquer entendem isso, assim como todos que já ouviram falar
Kenny Rogers canta “Você precisa saber quando dobrá-los”. Se você investir seus
recursos em uma escolha que você acha que não tem mais a melhor chance de dar
certo e você tem a opção de mudar de rumo, esse é um bom momento para
reduzir suas perdas e “desistir”.
É claro que parar de fumar traz custos: perda de dinheiro, boa vontade,
reputação, capital social, tempo, etc.
Terminar um relacionamento após o primeiro encontro custa muito menos do
que desistir de um relacionamento após o casamento.
O custo de sair de uma casa alugada da qual você não gosta é menor
do que vender e sair de uma casa que você possui.
O custo de mudar de ideia depois de mudar para um bairro diferente é
muito menor do que mudar de ideia depois de mudar para outro país.
Parte de um bom processo de decisão inclui perguntar a si mesmo: “Se eu escolher

esta opção, qual é o custo de desistir?” Quanto menor o custo de mudar de
rumo no futuro, mais rápido você poderá tomar sua decisão, uma vez que a opção de
desistir diminui o impacto ao reduzir o custo de oportunidade.
Você pode levar menos tempo decidindo com quem convidar no primeiro
encontro do que decidindo com quem se casar. Você pode levar menos tempo para
decidir qual casa alugar do que decidir qual comprar. Você pode levar menos
tempo para decidir se vai se mudar para um bairro diferente do que para decidir se vai
se mudar para outro país.
DESISTIR DA ITIVIDADE
Quanto menor o custo para desistir, mais rápido você poderá ir, porque é mais fácil desfazer a decisão e escolher
uma opção diferente, incluindo opções que você pode ter rejeitado no passado.
Ser inquieto não é intuitivo Devido à

forma como a mente humana funciona, tendemos a ver as decisões como
permanentes e finais, especialmente se forem de alto impacto. Não pensamos
muito antecipadamente sobre a opção de desistir. Mas quando você olha para
as decisões através do quadro da abandono à atividade, você descobrirá que
para muitas decisões que você pensava (ou simplesmente presumia)
que não conseguiria relaxar, o custo não é proibitivamente alto.
Quando as pessoas escolhem uma faculdade, por exemplo, elas ficam angustiadas em
parte porque pensam que estão tomando uma decisão que será permanente pelos próximos quatro
anos de suas vidas. Mas a visão externa revela que 37% dos estudantes universitários são
transferidos para uma nova escola e quase metade deles são transferidos várias vezes.
Depois de perceber que a transferência é uma opção, você pode mudar seu quadro de nem
mesmo considerar a opção de desistir para perguntar quanto custaria fazer isso. Seus créditos
serão transferidos? Qual é o custo de deixar seus amigos? Quão difícil será fazer novos? Qual
é o custo para se mudar? Você conseguirá entrar em uma faculdade melhor?
Não importa quais sejam suas respostas, aposto que o custo de desistir é menor do que
você pensava – porque provavelmente você nem estava pensando nisso antes.
Ser desistente melhora a qualidade da decisão.
Decisões bidirecionais: decidir rápido e aprender mais

As decisões em que o custo de parar de fumar é administrável também lhe proporcionam uma
oportunidade de coletar informações por meio de inovação e experimentação. O
fundador da Amazon, Jeff Bezos, e o fundador do Virgin Group, Richard Branson, incluem
o conceito de uma decisão de “porta de mão dupla” em seu processo de decisão. Uma decisão
de mão dupla é, simplesmente, uma decisão em que o custo para desistir é baixo.
Quando você descobre que tem uma decisão de mão dupla, você pode fazer escolhas sobre
as quais tem menos certeza, dando a si mesmo mais oportunidades de baixo risco para se expor
ao universo de coisas que você não conhece. As informações coletadas no processo o
ajudarão a implementar a estratégia do menu, melhorando sua precisão na classificação das
opções entre as que você gosta e as que não gosta.
Experimente coisas que você pode abandonar. Descubra o que você gosta e o que você
não gosto. Descubra o que funciona e o que não funciona.
Se você quer saber se gosta de tocar piano, inscreva-se em algumas aulas. Se você
não gosta, desista. Você não precisa tocar piano pelo resto da vida. Inscreva-se em aulas
de improvisação ou aprenda a cozinhar com bloco de sal.
Claro, você vai querer se limitar a algumas coisas. É difícil ter sucesso em qualquer coisa se
você não tiver coragem e perseverança. Mas ser “quieto” permite que você faça escolhas
melhores sobre quando ser corajoso.
Empilhamento de
decisões Uma vez que você tenha o modelo mental da cessação para a atividade, vendo
o mundo através da lente do custo para parar de fumar, isso revela uma estratégia eficaz
para melhorar a qualidade de suas decisões: o empilhamento de decisões .
Você enfrentará muitas decisões de alto impacto e de mão única que

acarretam um custo elevado para relaxar (como comprar uma casa, ou mudar-se para
outro país, ou mudar de profissão). Quando você sabe que tem tal decisão no horizonte,
considere se existem decisões de menor impacto e mais fáceis de abandonar que você
pode empilhar antes da escolha de alto impacto para ajudar a informar sua decisão de mão
única.
O namoro é uma aplicação natural do empilhamento de decisões. Se você sai em muitos
encontros, aprende mais sobre o que gosta e o que não gosta antes de decidir sobre um
relacionamento sério. Da mesma forma, se você está pensando em comprar uma casa em um
determinado bairro, você pode primeiro alugar uma casa nesse bairro.
EMPILHAMENTO DE DECISÃO
Encontrar maneiras de tomar decisões de baixo impacto e fáceis de abandonar, antes de uma decisão de
alto impacto e mais difícil de abandonar.
Decidir rápido e aprender escolhendo opções em paralelo

Ivan Boesky era um trader de Wall Street que se tornou um símbolo de sucesso – e
excesso – na década de 1980, antes de se declarar culpado diante de informações privilegiadas.
negociando, pagando uma multa de US$ 100 milhões e indo para a prisão. Como símbolo
icônico daquela época, ele se tornou objeto de inúmeras histórias grandiosas: dormia
três horas por noite; ele nunca se sentava para trabalhar; ele fez o discurso original
“ganância é bom” durante um discurso de formatura de uma escola de administração; ele
foi o modelo de Gordon Gekko em Wall Street. Diz a lenda que quando Boesky
jantava no famoso restaurante Tavern on the Green, em Nova York, ele pedia todos
os itens do menu e dava uma mordida em cada um.
Embora a história seja certamente apócrifa, ela ilustra um princípio útil para a
tomada de decisões: quando você está avaliando qual opção escolher, às vezes
você pode escolher mais de uma delas ao mesmo tempo.
Escolher opções em paralelo obviamente reduz o custo de oportunidade porque

você participa do potencial positivo de múltiplas opções ao mesmo tempo. Encontrar
maneiras de exercer opções em paralelo também reduz sua exposição ao lado
negativo.
Você pode não ser rico em Ivan-Boesky, mas em um restaurante poderá convencer seu
acompanhante a compartilhar itens, permitindo que você peça vários aperitivos ou entradas.
Se você quiser assistir a vários eventos esportivos ao mesmo tempo,

você pode configurar vários monitores – ou ir a um bar de esportes.
Se você estiver escolhendo entre duas campanhas de marketing, poderá descobrir
uma maneira de experimentar ambas em mercados de teste e ver qual funciona melhor.
Você pode planejar férias visitando Paris e Roma.
Quando o custo para parar é baixo, você pode ir rápido. Quando você pode exercitar
múltiplas opções em paralelo, você pode ir ainda mais rápido.
Quando você pode fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo, você obtém muitas
mais oportunidades de explorar o mundo, obtendo informações de múltiplas
experiências.
Exercitar opções em paralelo também reduz sua exposição ao lado negativo.
Mesmo para decisões que têm apenas 10% de chance de dar errado, isso significa que
em 10% das vezes você obterá um resultado ruim. Mas se você puder fazer um monte de
coisas ao mesmo tempo, cada uma terá 10%
chance de dar errado, as chances de que todos eles não funcionem

tornam-se extremamente pequenas. Isso naturalmente reduz a
penalidade por ir rápido.
Fazer as coisas em paralelo tem um custo. Pedir tudo no menu
obviamente custa mais do que pedir um item. Quando você faz mais de uma
coisa ao mesmo tempo, há um custo na qualidade da sua execução. Sua
atenção é flexível, mas não ilimitada. Você deseja equilibrar o que está
ganhando ao fazer várias coisas ao mesmo tempo com o que está perdendo
em dinheiro, tempo e outros recursos – e na qualidade de sua execução
de múltiplas opções.
Se você já viu um programa de TV usando o tropo dos dois encontros
para o baile, sabe que só porque pode fazer mais de uma coisa ao mesmo
tempo não significa que deva.
Pense em uma decisão de alto impacto com a qual você está lutando. Como alternativa, pense em uma
decisão de alto impacto com a qual você teve dificuldades no passado. Avalie essa decisão usando o modelo
mental da abandono à atividade.
1 Descreva resumidamente a decisão e as suas principais opções.
2 Quais são/foram os custos, depois de escolher uma opção, de desistir e fazer outra
escolha?
3 Esta é/foi potencialmente uma decisão de mão dupla com um custo administrável para parar de fumar?
SIM
NÃO
4 Se sim, qual é/foi o custo para parar?

5 Se não, quais são algumas maneiras pelas quais você poderia empilhar decisões, colocando as decisões
de menor custo na frente da decisão de mão única, dando-lhe a oportunidade de coletar informações
para a decisão posterior?
6 Para esta decisão, descreva maneiras pelas quais você poderia exercer opções em paralelo, se
possível.
H fluxograma que captura as ideias oferecidas neste

capítulo sobre como gerenciar a compensação entre tempo e precisão:
[5]
Esta é a sua resposta final?: Saber quando o seu processo de decisão está “concluído”
No final dos anos 1950 e início dos anos 60, havia uma comédia popular sobre uma família
suburbana “típica”, Leave It to Beaver. “Castor” era o apelido do mais novo dos dois
filhos e os episódios frequentemente o envolviam em pequenas travessuras. Por exemplo,
em um episódio, Beaver insiste que pode ir sozinho cortar o cabelo.
Ele perde o dinheiro do corte de cabelo e pede a seu irmão mais velho, Wally, que o salve
cortando seu cabelo.
Wally empunha a tesoura, o cabelo se acumula no chão e Beaver pergunta:
“Terminou?”
Quando o espectador vê Beaver pela primeira vez, faltam enormes tufos de seu cabelo.
Wally diz: “Bem, não sei se terminei, mas acho melhor parar”.
Você está em uma posição semelhante quando se trata de encerrar sua tomada de
decisão. Quando você deve parar de analisar e apenas decidir?
Se o seu objetivo é ter certeza sobre sua escolha, você nunca estará
finalizado. Perseguir a certeza causa paralisia da análise. O objetivo deste capítulo é
ajudá-lo a descobrir como chegar a uma decisão mais rapidamente, abandonando a certeza
como seu objetivo.
Depois de decidir por uma escolha que seja boa o suficiente, independentemente de como
quanto tempo você demorou, se você jogou uma moeda ou conduziu um longo
processo de decisão, ou se suas opções são indistinguíveis ou se você
tem um favorito claro - parte de um bom processo de decisão inclui fazer a si
mesmo uma pergunta final:
“Existe alguma informação que eu possa descobrir que me faria mudar de ideia?”
Você jogou uma moeda e apareceu “Paris”. Há alguma informação que você possa
descobrir que o faria mudar sua escolha para Roma?
Você passa por um processo de contratação meticuloso e decide sobre o
Candidato A. Há informações que você poderia descobrir que ajudariam?
mudar sua escolha para um candidato diferente ou fazer com que você continue sua
pesquisa?
Praticamente todas as decisões são tomadas com informações incompletas.
Esta pergunta final faz com que você imagine quais informações seriam úteis se
você fosse onisciente, se tivesse uma bola de cristal.
Se você pudesse atingir um estado de conhecimento perfeito, há algo
isso faria com que você mudasse de ideia? Se a resposta for sim, pergunte-se se
essa informação está disponível, na ausência de onisciência ou poderes
psíquicos.
Muitas vezes, a resposta será não. Se você está em dúvida se vai passar uma
semana em Paris ou Roma, a informação necessária para esclarecer essa decisão
seria o conhecimento prévio de como seriam cada férias. Como um mero mortal,
sem máquina do tempo, esse tipo de informação – e, consequentemente, obter
esse tipo de certeza – está indisponível.
Se a resposta for “Não, não há nenhuma informação que eu possa encontrar

fora”, vá em frente e decida. Você Terminou. É hora de parar.
Se a resposta for sim e você puder descobrir essas informações, pergunte se
você tem condições de obtê-las.
A informação, mesmo que esteja disponível, pode ser demasiado cara por
vários motivos: tempo, dinheiro, capital social.
Se você está pensando em se mudar para Boston para conseguir um novo
emprego, você pode descobrir se conseguiria administrar os invernos do nordeste,
mas isso significaria morar em Boston durante o inverno antes de decidir. Além do
custo de fazer o teste em Boston, a oportunidade de emprego teria evaporado
quando você descobrisse se os invernos são suportáveis. Isso torna a
obtenção das informações muito cara.
Se estiver contratando alguém, você sempre pode entrevistar
novamente os candidatos ou contratar uma empresa de busca ou realizar mais
entrevistas com a pessoa que está considerando. Mas isso não significa que você
deva fazer todas essas coisas. Esse é o momento em que o trabalho permaneceria
vago. Você também teria que dedicar tempo ou pagar dinheiro para fazer essas
coisas adicionais. Você também poderá perder seu candidato preferido (ou
qualquer outro candidato que entrevistou e que passe no Teste de Opção Única) se
prolongar significativamente o processo.
Se você acha que há informações decisivas disponíveis e acredita que vale a
pena e que você pode pagar por elas, então vá procurá-las.
Mas se a resposta for não, vá em frente e decida.
Aqui está um gráfico simples para ajudá-lo a navegar, depois de se estabelecer

em uma opção, a etapa final de um bom processo de decisão.
[6]
Libertando-se da Paralisia da Análise Conclusão

Gastamos muito tempo em decisões rotineiras e inconsequentes.

Uma pessoa média gasta de 250 a 275 horas por ano decidindo o que comer,
assistir e vestir. Isso equivale ao tempo que passam no trabalho em seis
ou sete semanas.
Há uma compensação entre tempo e precisão: aumentar a precisão

custa tempo. Economizar tempo custa precisão.
A chave para equilibrar o equilíbrio entre tempo e precisão é descobrir a
penalidade por não tomar a decisão exatamente correta.
Obter uma compreensão inicial do impacto da sua decisão (através

da estrutura de avaliação de possibilidades, recompensas e
probabilidades) identificará situações em que a penalidade é pequena ou
inexistente, dando-lhe margem de manobra para sacrificar a precisão em
favor de uma decisão mais rápida.
Reconhecer quando as decisões são de baixo impacto também maximiza
as oportunidades de cutucar o mundo, o que aumenta o seu
conhecimento e ajuda você a aprender mais sobre suas preferências,
melhorando a qualidade de todas as decisões futuras.
Você pode identificar decisões de baixo impacto com o Teste de
Felicidade, perguntando-se se o resultado de sua decisão provavelmente
afetará sua felicidade em uma semana, um mês ou um ano.
Se o tipo de coisa que você está decidindo passar no Teste de
Felicidade, você pode ir rápido.
Se uma decisão passar no Teste de Felicidade e as opções se
repetirem, você poderá ir ainda mais rápido.
Um freeroll é uma situação em que as desvantagens são limitadas.
Economize tempo decidindo se deseja participar de um freeroll; reserve um tempo
decidir como executá-lo.

Quando você tem várias opções próximas em termos de recompensas
potenciais, essas são decisões de ovelhas em pele de lobo . Chamadas
fechadas para decisões de alto impacto tendem a induzir paralisia
na análise, mas a indecisão é, por si só, um sinal de que você pode agir rápido.
Para determinar se uma decisão é uma ovelha em pele de lobo, use o Teste
da Única Opção, perguntando-se para cada opção: “Se esta fosse a única
opção que eu tivesse, eu ficaria feliz com ela?” Se sua resposta for sim para
mais de uma opção, você pode jogar uma moeda, pois não pode estar tão
errado em qualquer opção escolhida.
Aloque seu tempo de decisão usando a estratégia de menu. Passe algum
tempo classificando, determinando quais opções você gosta. Depois de
ter as opções que você gosta, economize tempo escolhendo.
Ao escolher uma opção, você está repassando os ganhos potenciais
associados às opções que não escolheu. Este é o custo de
oportunidade. Quanto maior o custo de oportunidade, maior será a
penalidade por fazer escolhas menos certas.
Você pode custear o custo de oportunidade e decidir mais rapidamente
sendo cauteloso, analisando as decisões considerando se você pode
mudar de ideia, desistir de sua escolha e escolher outra coisa a um
custo razoável.
As decisões com baixo custo para parar de fumar, conhecidas como
decisões de porta de mão dupla, também oferecem oportunidades de
baixo custo para tomar decisões experimentais para coletar informações e
aprender sobre seus valores e preferências para decisões futuras.
Quando você estiver enfrentando uma decisão com um custo alto ou proibitivo
de mudar de ideia, tente empilhar decisões, tomando decisões de porta de
mão dupla antes da decisão de porta de mão única.
Você também pode custear o custo de oportunidade se puder
exercer várias opções em paralelo.
Como raramente você consegue obter informações perfeitas ou ter
certeza do resultado de sua decisão, você tomará a maioria das decisões
enquanto ainda estiver incerto. Para descobrir quando é mais provável que
o tempo adicional não aumente a precisão de uma forma que valha a
pena, pergunte-se: “Existe informação adicional (disponível a um custo
razoável) que estabeleceria uma opção claramente preferida ou, se já
existe uma opção claramente preferida , causa
você mudar sua opção preferida?” Se sim, vá procurá-lo. Se não,

decida e siga em frente.
LIBERTANDO-SE DA PARALISIA DA ANÁLISE

LISTA DE CONTROLE
Para determinar se você pode decidir mais rápido, pergunte-se o seguinte:
ÿ O tipo de coisa que você está decidindo passa no Teste de Felicidade?
Se sim, vá rápido.
ÿ Passa no Teste de Felicidade com opções de repetição? Se sim, vá empatado

mais rápido.
ÿ Você está jogando freeroll? Se sim, seja rápido em aproveitar a oportunidade, mas aproveite
tempo na execução.
ÿ A sua decisão é uma ovelha em pele de lobo, com múltiplas opções que
passar no teste de única opção? Se sim, vá rápido, até mesmo jogando uma moeda para
fazer sua escolha.
ÿ Você pode abandonar sua escolha e escolher uma opção diferente a um custo razoável? Se
sim, vá rápido. Se não, você pode empilhar decisões?
ÿ Você pode exercer múltiplas opções em paralelo? Se sim, vá rápido.
ÿ Existem informações adicionais (disponíveis a um custo razoável) que possam estabelecer
uma opção claramente preferida ou, se já existir uma opção claramente preferida,
alterar a sua preferência? Se sim, vá em busca. Se não, decida.

The Terminator Was Freerolling

The Terminator, concebido e dirigido por James Cameron, conta a história sobre
um futuro sombrio em que a ascensão de uma rede de computadores
autoconsciente, a Skynet, tenta exterminar a humanidade. Um movimento de
resistência, liderado pelo sobrevivente John Connor, luta contra a Skynet e seu
exército de máquinas.
A ação se concentra em Sarah Connor, uma garçonete em Los Angeles em
1984. Ela não sabe disso na época, mas um dia dará à luz John Connor. Em
2029, a Skynet envia um robô assassino, T-800 Modelo 101 (O Exterminador
do Futuro) de volta a 1984 para matar Sarah Connor e impedir que seu filho
nasça. A resistência também envia alguém de volta no tempo – Kyle Reese, um
soldado cuja missão é proteger Sarah Connor do Exterminador do Futuro.
O retorno do Exterminador do Futuro à Los Angeles de 1984 poderia ter tido

dois resultados: poderia matar Sarah Connor, impedindo o nascimento do
inimigo da Skynet; ou poderia falhar, caso em que a Skynet ainda dominaria o
mundo, iniciaria uma guerra nuclear e exterminaria a maior parte da humanidade.
Em outras palavras, mesmo que o Exterminador do Futuro falhasse, a Skynet
não ficaria pior do que antes. Ainda teria que lidar com a resistência liderada por
Connor, mas já estava lidando com isso. O pior resultado possível (da
perspectiva da Skynet quando enviou o Exterminador do Futuro de volta
em 2029) foi o status quo.
Mas se o Exterminador do Futuro conseguisse matar Sarah Connor?
A Skynet estaria em muito melhor forma no futuro.
Skynet e o Terminator estavam em freeroll.
Por que “bom o suficiente” é bom o suficiente: Satisfazer versus maximizar Como
somos capazes de passar muito tempo sendo indecisos (tanto em decisões de baixo quanto
de alto impacto), as estratégias neste capítulo foram elaboradas para ajudá-lo a descobrir
quando o tempo adicional gasto em uma decisão não vale a pena. Você quer saber
quando uma decisão é “boa o suficiente”, principalmente porque não quer perseguir o ideal
ilusório de uma decisão “perfeita” em condições nas quais você opera com informações
imperfeitas.
MAXIMIZANDO
Tomada de decisão motivada pela tentativa de tomar a decisão ideal; não

decidir antes de examinar todas as opções; tentando fazer a escolha
perfeita.
Tentar chegar o mais próximo possível de 100% de certeza em uma decisão é

conhecido como maximização. A maioria das pessoas tem tendência a ser
maximizadoras, gastando muito tempo buscando a certeza sobre suas escolhas.
SATISFEITO
Tomada de decisão motivada pela escolha da primeira opção satisfatória

disponível.
É claro que raramente você consegue abordar informações perfeitas. Se vocês são
desperdiçando seu tempo em ganhos ilusórios ou infinitesimais de precisão, você está
perdendo a chance de gastar aquele tempo onde o retorno é maior, ou em uma
melhor classificação, ou em fazer escolhas mais experimentais que forneçam
informações de baixo custo para decisões posteriores. É por isso que muitas das estratégias
apresentadas neste capítulo foram elaboradas para orientá-lo em direção a uma
abordagem mais realista às decisões, conhecida como satisficing (um termo derivado da
combinação de “satisfazer” e “suficiente”).
A estrutura deste livro deve deixá-lo mais confortável com a

satisfação, escolhendo opções que sejam boas o suficiente, vivendo
no espaço entre o “certo” e o “errado”.
O poder do pensamento negativo
Pare um momento e pense em algumas crenças que você tinha há dez ou mais anos e que teria
defendido veementemente naquela época, mas que agora, olhando para trás, você percebe que
não eram tão sólidas.
1 Liste até cinco dessas crenças.
1.
2.
3.
4.
5.
2 Agora pare um momento para pensar sobre as crenças que você mantém hoje e que defenderia
veementemente. Dessas, liste até cinco crenças que você acha que são boas candidatas, em dez ou
vinte anos, olhando para trás e percebendo que não eram tão sólidas.
1.
2.
3.
4.
5.
3 O que você achou mais fácil: identificar crenças que você tinha em um passado distante e que agora você
não considera tão sólidas, ou identificar crenças que você tem hoje e que são candidatas a serem duvidadas
daqui a dez anos? (Marque com um círculo.)
Crenças de dez anos atrás
Crenças atuais, em dez anos
Se você é como a maioria das pessoas, quando se trata de crenças fortes que você manteve há muito tempo e
que desde então reconsiderou, provavelmente estava procurando mais espaço para escrever porque poderia
facilmente pensar em muitos exemplos. Da mesma forma, você provavelmente teve dificuldade para apresentar
muitas — ou talvez até mesmo alguma — crenças atuais para nomear para futura revisão ou reversão.
Voltaremos a isso mais adiante neste capítulo.
[1]
Pense positivo, mas planeje negativo: identificando nossas dificuldades em
executar nossos objetivos
Você faz uma resolução de Ano Novo de não ficar fora até tarde nas noites de
trabalho. Na segunda semana de janeiro, você se encontra à meia-noite de uma quarta-
feira, comemorando o aniversário de um amigo próximo.
Você não está sozinho ao quebrar rapidamente sua resolução de Ano Novo.
Em uma semana, 23% das resoluções de Ano Novo são abandonadas. E 92% das
pessoas nunca alcançam o seu objetivo.
Quando se trata de atingir nossos objetivos, temos um problema de
execução.
Uma coisa é decidir que você vai se alimentar de maneira mais saudável.
Outra coisa é cumprir sua promessa ao encarar o bolo de aniversário de alguém.
Uma coisa é decidir ir à academia todos os dias antes do trabalho.

Outra coisa é pular da cama quando você está com o botão de soneca pressionado.
Uma coisa é decidir que você não vai entrar em pânico quando o mercado de
ações cair. Outra coisa é manter o rumo quando você enfrenta uma queda de 5% no
mercado.
Há uma grande lacuna entre o que sabemos que devemos fazer para alcançar
nossos objetivos e as decisões que realmente tomamos. Carl Richards, um
planejador financeiro, chama isso de lacuna de comportamento, um termo que ele
popularizou em seu livro de 2012 com o mesmo nome.
A lacuna de comportamento diz respeito à execução. A boa notícia é que existem
ferramentas de decisão que podem ajudá-lo a diminuir a lacuna. O
pensamento negativo é uma das ferramentas mais eficazes.
Tudo isso e ímãs de pensamento também: o poder do pensamento positivo

Há um enorme e popular corpo de literatura no gênero do pensamento positivo,

começando com livros como Think and Grow Rich, de Napoleon Hill, e, claro,
The Power of Positive Thinking, de Norman Vincent Peale. O trabalho de Peale
era tão popular que seus amigos íntimos e entusiastas incluíam os presidentes
Eisenhower e Nixon.
Ele até oficializou o primeiro casamento de Donald Trump.
A premissa desta literatura é que o pensamento positivo e o pensamento positivo
a visualização aumenta as chances de sucesso. O inverso (às vezes
implícito e às vezes explícito) é que o pensamento negativo diminuirá as chances de
sucesso ou até mesmo criará fracasso.
A expressão definitiva (embora extrema) do pensamento positivo é o livro O
Segredo. O site do livro diz que ele passou 190 semanas na lista dos mais
vendidos do The New York Times e tem 20 milhões de cópias impressas. O
segredo é o poder do pensamento positivo com esteróides. O livro não apenas
afirma explicitamente que existe uma relação causal entre pensamentos
positivos ou negativos e sucesso ou fracasso, mas também oferece o mecanismo
causal: o magnetismo.
De acordo com O Segredo, suas ondas cerebrais têm uma qualidade magnética
isso faz com que pensamentos positivos atraiam coisas positivas e pensamentos
negativos atraiam coisas negativas. Imagine um anel de diamante da maneira certa
e sua cara-metade lhe dará um. Imagine um engarrafamento no seu caminho
para o trabalho e você se verá na manhã seguinte.
(Dica profissional: isso é muito maluco. Seus pensamentos não podem ser magneticamente
atrair coisas para você.)
Mesmo que o mecanismo causal específico que O Segredo postula seja
bizarra, a afirmação de uma relação causal entre pensamentos e resultados é
incontroversa nesta literatura. Praticamente qualquer pessoa que lê esse gênero
sai inferindo razoavelmente que pensamentos positivos causam resultados positivos
e pensamentos negativos causam resultados negativos.
Não confunda o destino com a rota

Boa parte da literatura sobre pensamento positivo pede que você estabeleça um
destino positivo e se imagine viajando ao longo da rota, tendo sucesso em todos
os pontos. O que está implícito é que se você imaginar como poderá falhar ao
longo do caminho, esse fracasso se materializará. Esse
combina planejamento de destino e planejamento de rotas. Há uma grande diferença

entre pensar “Vou falhar” e imaginar “Se eu falhar, de que forma isso poderia acontecer?”
É importante não confundir os dois.

Imaginar como você pode falhar não faz com que o fracasso se materialize. Na
verdade, há muito valor em imaginar os obstáculos que podem atrasá-lo ou fazer com
que você se perca, impedindo-o de chegar ao seu destino.
Você pode pensar nesse valor como a diferença entre usar um mapa de papel antigo
e usar um aplicativo de navegação como o Waze.
O mapa em papel permite-lhe ver o seu destino e as diferentes rotas que o podem levar
até lá. Mas todas essas rotas aparecem como estradas limpas. Um mapa em papel não
pode mostrar estradas fechadas, trânsito intenso, acidentes ou radares de
velocidade. Não pode mostrar os obstáculos que podem impedir o seu progresso. Mas
o Waze pode.
É por isso que as pessoas raramente usam mais mapas em papel.
Quando se trata de navegação, o pensamento negativo leva você ao seu destino
com mais segurança.
Waze para tomada de decisões: contraste mental Existe
um conjunto robusto de pesquisas sobre contraste mental que demonstra o poder

do pensamento negativo. O contraste mental é o processo de imaginar os obstáculos
que podem surgir ao longo do caminho até o seu destino.
É como usar o Waze para tomar decisões.
CONTRASTE MENTAL
Imaginar o que você deseja realizar e enfrentar os obstáculos que podem

atrapalhar sua realização.
Gabriele Oettingen, professora de psicologia na Universidade de Nova York,

conduziu mais de duas décadas de pesquisas mostrando que antecipar as maneiras pelas
quais as coisas podem dar errado no caminho para alcançar seus objetivos ajuda você a
chegar ao seu destino com mais sucesso. Por exemplo, entre as pessoas num
programa que tentam perder pelo menos cinquenta
quilos, aqueles que imaginaram as maneiras pelas quais poderiam falhar

perderam 26 quilos a mais, em média, do que aqueles que se engajaram
apenas na visualização positiva. Ela descobriu que o contraste mental
proporcionou um impulso semelhante em uma variedade de domínios,
incluindo obter notas melhores, terminar projetos escolares no prazo, encontrar um
emprego, se recuperar de uma cirurgia ou até mesmo convidar uma paixão
para um encontro.
Assim como quando você usa o Waze em vez de um mapa antigo, você
quer ver onde sua tomada de decisão pode dar errado e o azar pode intervir.
Assim você não ficará surpreso quando essas coisas acontecerem e terá um
plano para gerenciar sua reação quando isso acontecer.
Esse é o poder do pensamento negativo.

Apesar das vantagens óbvias do contraste mental, não é uma
Surpreende que o poder do pensamento negativo não tenha capturado o
zeitgeist da mesma forma que o poder do pensamento positivo.
Imaginar o sucesso afirma seu senso de competência e capacidade de
Alcance seus objetivos. Também é como experimentar o sucesso -
incrível.
A visualização positiva lhe dá uma amostra da euforia emocional que você
obtém ao realmente ter sucesso. Por outro lado, imaginar o fracasso é
emocionalmente semelhante a realmente falhar. Somos compreensivelmente
atraídos por um gênero de autoajuda que nos incentiva a nos sentirmos bem
e a evitar nos sentirmos mal.
Mas a pesquisa de contraste mental nos diz que vale a pena o desconforto
temporário de imaginar o fracasso, porque aceitar esse desconforto torna
mais provável que você realmente experimente
sucesso.
A dor mental leva a ganhos no mundo real.
Viagem mental no tempo: você pode ver mais do cume do que da base
Você pode melhorar o processo de contraste mental combinando-o com a

viagem mental no tempo.
Simplificando, a viagem mental no tempo é a capacidade de se imaginar em
algum momento do passado ou do futuro. Os seres humanos naturalmente viajam
no tempo o tempo todo. Você sonha acordado com quando era criança ou
imagina como será o mundo daqui a dez ou vinte anos, ou mesmo
além da sua vida. (O planejamento imobiliário é um exercício de viagem mental no

tempo.)
Você pode transformar essa coisa orgânica que você faz, imaginando-se no
passado ou no futuro, em uma ferramenta de decisão produtiva chamada
retrospectiva prospectiva.
RETROSPECTIVA PROSPECTIVA
Imaginar-se em algum momento no futuro, tendo conseguido ou fracassado em uma

meta, e relembrar como chegou a esse destino.
A retrospectiva prospectiva aumenta o contraste mental porque olhar para

trás a partir do seu destino é uma maneira mais eficaz de planejar a melhor rota do
que olhar para frente, para onde você está tentando ir.
Se você quiser escalar uma montanha até o cume, você tem que começar
na base. O que está diretamente à sua frente ocupa a maior parte do seu campo
visual e bloqueia uma visão clara das possíveis rotas para o cume e dos
obstáculos que você provavelmente encontrará ao longo do caminho.
Ao chegar ao cume, você pode olhar para trás, para onde começou, e ver toda a
paisagem, incluindo as árvores caídas ou pedras intransponíveis que eram invisíveis
da base. Você pode ver claramente as rotas alternativas que poderiam ter sido
mais seguras ou mais eficientes do que aquela que você percorreu.
É por isso que é útil obter orientação de alguém que tenha

já esteve no cume antes de começar a subida.
Quando se trata de tomada de decisões, as condições actuais também desempenham um papel
um papel descomunal na forma como pensamos porque temos a tendência de
presumir que essas condições persistirão. A sensação de que a forma como as
coisas são agora é a forma como sempre serão é conhecida como preconceito do
status quo.
VIÉS DO STATUS
QUO Nossa tendência de acreditar que a forma como as coisas são hoje permanecerá a
mesma no futuro.
Claro, quase tudo muda com o tempo. Isso inclui seu estado emocional, quanto
dinheiro você ganha ou o clima político. Os paradigmas mudam, os desafios mudam,
as condições de mercado evoluem e a tecnologia fornece soluções adicionais,
além de criar novos problemas.
Quando você olha para frente a partir do presente, o preconceito do status quo
distorce sua visão.
Mas se você planejar a partir de um ponto imaginário no futuro e olhar para trás
em direção ao presente, você pode melhorar sua capacidade de ver além do que
está imediatamente à sua frente – não apenas os obstáculos mais distantes ao
longo do percurso, mas como as condições podem mudar.
O Teste da Felicidade é um exemplo de como a viagem mental no tempo oferece
uma perspectiva mais clara. A viagem ao futuro que você faz ao aplicar o Teste de
Felicidade lembra que algo que parece significativo no presente, como escolher o filme
errado ou a entrada errada, desaparecerá de vista com o passar do tempo.
Outra vantagem da viagem mental no tempo: Chegar à visão externa Lembra-se, no

início deste capítulo, de quando você comparou suas crenças de dez anos atrás com as
crenças que mantém hoje? Lembre-se que, em geral, é muito mais fácil para as
pessoas inventarem coisas em que costumavam acreditar, mas que já não fazem, do
que coisas em que acreditam agora e que são boas candidatas a mudanças no futuro.
Isto revela uma vantagem adicional da viagem mental no tempo: permite

você tenha uma visão externa, vendo-se mais como outra pessoa poderia vê-lo.
Estamos todos motivados a proteger a nossa própria identidade. Estamos

todos motivados a manter nossas crenças intactas. Isso torna difícil se ver
objetivamente. Você não tem a mesma motivação para proteger a identidade e as
crenças de outras pessoas.
Olhar para uma versão passada de você mesmo é um pouco mais como ver uma
pessoa diferente, como quando você ouve seu amigo reclamar de todos os idiotas com
quem namorou. Você vê a situação de uma forma mais objetiva e desapegada. É
por isso que é fácil inventar um
lista de crenças que uma versão antiga de você mantinha e que no presente você
percebe que não são tão sólidas.
A retrospectiva prospectiva permite que você imagine seu eu futuro olhando
para seu eu atual. Você pode pensar sobre os objetivos e decisões “daquela pessoa”
com mais clareza a partir desse ponto de vista do que quando está preso na atração
gravitacional do momento presente.
[2]
Premortems e Backcasting: se você merece uma autópsia ou um desfile,
você deve saber o porquê com antecedência
Pré-morte: uma autópsia antes da morte do paciente

Se você já assistiu a um drama policial ou médico, está familiarizado
com o post-mortem, o exame médico de um cadáver para
determinar a causa da morte. As empresas geralmente realizam
análises post-mortem para identificar as razões de um resultado ruim. O
objetivo é aprender com os erros do passado.
Como as autópsias acontecem depois do fato, por definição, sua
os benefícios são limitados a lições para o futuro. E sabemos que a
qualidade dessas lições será imperfeita devido a preconceitos como
os resultados.
Mais fundamentalmente, uma autópsia é limitada porque o paciente já
está morto – não é possível trazer o cadáver de volta à vida. Da mesma
forma, o negócio já passou pelo fracasso.
eu vou morrer
Imaginar-se em algum momento no futuro, não tendo conseguido atingir um

objetivo, e relembrar como chegou a esse destino.
Em parte por esse motivo, o psicólogo Gary Klein aconselha o uso de uma
ferramenta de decisão que ele chama de pré-morte. Na verdade, um pré-
morte permite fazer o mesmo exame das causas da morte enquanto o
paciente ainda está vivo. Numa fase pré-morte, você imagina que tomou
uma decisão específica que não deu certo ou que não conseguiu atingir uma meta.
Do ponto de vista de já ter experimentado o fracasso futuro, você olha
para o presente e identifica as razões pelas quais isso pode ter acontecido.
Seu objetivo é ir à academia todas as manhãs durante os próximos seis meses.

Imagine que daqui a seis meses você foi à academia apenas três vezes. Por que isso
aconteceu?
Você tem problemas com o atraso nos prazos e decide que concluirá sua próxima tarefa
no prazo. Imagine que é um dia após o vencimento do projeto e você não concluiu a tarefa.
Por que isso aconteceu?

Você fez uma busca de emprego e decidiu contratar um candidato específico. Antes
de fazer a oferta, imagine que daqui a um ano eles desistiram. Por que isso aconteceu?
Como conduzir uma pré-morte e o que você pode aprender
É assim que você pode implementar uma pré-morte como parte do seu processo de decisão
(adaptado de Gary Klein):
PASSOS PARA UM PRÉ-MORTEM
(1) Identifique o objetivo que você está tentando alcançar ou uma decisão específica
que você está considerando.
(2) Descobrir um período de tempo razoável para atingir a meta ou para
a decisão de jogar.
(3) Imagine que é o dia seguinte a esse período e você não
atingir o objetivo ou a decisão funcionou mal. Olhando para trás, a partir
daquele ponto imaginado no futuro, liste cinco razões pelas quais você
falhou devido às suas próprias decisões e ações ou às de seus
equipe.
(4) Liste até cinco razões pelas quais você falhou devido a coisas fora do seu
ao controle.
(5) Se você estiver fazendo isso como um exercício de equipe, peça a cada membro que
execute as etapas (3) e (4) de forma independente, antes de uma discussão em grupo sobre
razões.
Em termos gerais, existem duas categorias de coisas que podem interferir no

alcance de uma meta:
Coisas sob seu controle – suas próprias decisões e ações ou, como costuma
acontecer em um ambiente de negócios, as decisões e ações de sua equipe
Coisas fora do seu controle – além da sorte, as decisões e ações de pessoas

sobre as quais você não tem influência
Uma pré-morte eficaz deve produzir razões para o fracasso dentro de cada categoria.
Você precisa chegar ao trabalho na hora certa amanhã para uma reunião mais cedo.
Imagine que você está atrasado e perde parte da reunião. Por que isso aconteceu?
Razões relacionadas à sua própria tomada de decisão: você dormiu demais

porque apertou o botão de soneca muitas vezes. Você esqueceu de definir seu
alarme. Você deixou uma margem muito pequena para o tráfego. Você estava
mandando mensagens de texto e dirigindo e sofreu um acidente.
Razões fora do seu controle: faltou energia e seu telefone morreu, então o alarme
não disparou. Houve uma nevasca repentina.
Embora normalmente as estradas estejam livres, ocorreu um acidente na estrada no seu
caminho para o trabalho. Outra pessoa estava enviando mensagens de texto
enquanto dirigia e bateu no seu carro.
Você se dedica à sua start-up, Kingdom Comb. Imagine que é
daqui a um ano e você falhou. Por que isso aconteceu?
Razões relacionadas com a sua própria tomada de decisão: você era um chefe
abrasivo e não conseguia reter funcionários valiosos. Quando você saiu para levantar
capital inicial, você tinha uma avaliação gananciosa e se recusou a fazer concessões,
deixando de levantar dinheiro além da rodada de amigos e familiares. Você insistiu em
cortar o próprio cabelo, o que ficou horrível e deixou uma impressão negativa
persistente em potenciais investidores.
Razões fora do seu controle: uma recessão ocorreu no momento em que você saiu
para levantar uma rodada inicial, então o capital inicial secou. Uma empresa líder em
compartilhamento de caronas se ramificou no mesmo espaço, matando seu negócio.
1 Escolha uma meta que você tenha ou uma decisão específica que esteja considerando atualmente.
2 Qual é um período de tempo razoável para atingir a meta ou para que a decisão seja jogada
fora?
Imagine que já passou desse período e as coisas não deram certo. Por que?
3 Liste até cinco razões pelas quais isso aconteceu devido às suas decisões e execução.
1.
2.
3.
4.
5.
4 Liste até cinco razões pelas quais isso aconteceu devido a coisas fora do seu controle.
1.
2.
3.
4.
5.
5 A pré-morte identificou algum obstáculo que você não havia identificado antes? (Marque com um círculo.)
SIM
NÃO
'
EU
, fazer o pré-morte ajudou você
identifique alguns motivos de fracasso nos quais você não teria pensado de outra
forma.
A pesquisa sugere que quando você combina viagem mental no tempo e
contraste mental, você pode produzir 30% mais razões pelas quais algo pode
falhar. Essa é uma atualização óbvia para sua bola de cristal.
Uma pré-morte aumenta a clareza com a qual você pode vislumbrar o futuro. E
quanto mais completa for a sua visão do futuro, melhor será a sua tomada de
decisão.
O benefício adicional dos pré-mortes para grupos: transformar mais cabeças em

mais cérebros
Intuitivamente, pensamos que mais cabeças pensam melhor do que uma quando
se trata de tomar decisões. Como é possível obter decisões de maior qualidade
acessando a visão externa, e parte da visão externa reside nas cabeças de outras
pessoas, um grupo – isto é, mais cabeças – deveria revelar mais da visão
externa.
É matemática simples.
Infelizmente, a dinâmica das equipes muitas vezes impede esse potencial
vantagem. As equipes naturalmente se inclinam ao pensamento de grupo. Os
membros confirmam as crenças uns dos outros. Uma vez que haja uma sensação de
que o consenso está sendo alcançado, os membros da equipe (geralmente sem
intenção) muitas vezes se absterão de compartilhar o que estão em suas cabeças
se isso divergir do que o grupo pensa. Às vezes isso ocorre porque os membros da
equipe mudam de opinião sem perceber, esquecendo que alguma vez discordaram.
Outras vezes, eles não querem ser uma “roda barulhenta” ou um “opositor”.
Eles querem ser vistos como “jogadores de equipe” – agradáveis e apoiadores na
construção de consenso.
Mesmo que cada membro de um grupo tenha potencial para ganhar

mais acesso à visão externa ao explorar as opiniões divergentes que
vivem em múltiplas cabeças, na prática as equipes geralmente acabam com várias
cabeças expressando a mesma visão interna.
Os premortems ajudam as equipes a resolver o problema do
pensamento de grupo, expondo e incentivando diferentes pontos de vista.
Quando você faz uma pré-morte em grupo, ser um bom jogador de equipe
significa descobrir as maneiras mais criativas pelas quais a decisão pode
falhar, apresentando razões pelas quais a opinião consensual está errada.
Os pré-mortes revelam e recompensam o guincho.
Se você quiser examinar o universo de coisas que não conhece e ver aquelas
que discordam de suas crenças, os pré-mortes são uma maneira de fazer isso.
Backcasting: Compartilhando o segredo do seu sucesso. . . consigo mesmo

É claro que uma visão completa do futuro depende de explorar mais do que
apenas as possibilidades negativas. Preparar-se para um dia chuvoso é
útil, mas não chove o tempo todo. Você precisa imaginar por que poderá ter
sucesso e também por que poderá falhar. Explorar ambos os futuros lhe dará a
previsão mais precisa.
RETROCESSO
Imaginar-se em algum momento no futuro, tendo conseguido atingir um

objetivo, e relembrar como chegou a esse destino.
A técnica que acompanha uma pré-morte é conhecida como

backcast. Ao fazer um backcast, você imagina e trabalha retroativamente
a partir de um futuro positivo. Chip Heath e Dan Heath referem-se a esse processo
como uma preparação, imaginando antecipadamente por que alguém está
organizando um desfile para você.
Em um backcast, você imagina que sua decisão deu certo ou que você
alcançou seu objetivo e pergunte: “Por que isso aconteceu?” As etapas do
backcasting são semelhantes às do pré-morte.
PASSOS PARA UM BACKCAST
(1) Identifique o objetivo que você está tentando alcançar ou uma decisão específica
que você está considerando.
(2) Descobrir um período de tempo razoável para atingir a meta ou para
a decisão de jogar.
(3) Imagine que é o dia seguinte a esse período e você alcançou a meta ou a decisão deu
certo. Olhando para trás, a partir daquele ponto imaginado no futuro, liste cinco
razões pelas quais você teve sucesso devido às suas próprias decisões e ações
ou às de seus
equipe.
(4) Liste até cinco razões pelas quais você teve sucesso devido a coisas fora do
seu controle.
(5) Se você estiver fazendo isso como um exercício de equipe, peça a cada membro que
execute as etapas (3) e (4) de forma independente, antes de uma discussão em grupo sobre
razões.
Usando o mesmo objetivo ou decisão que você usou para o pré-morte, imagine que você teve sucesso e
pergunte-se por que isso aconteceu.
1 Liste até cinco razões pelas quais você teve sucesso devido às suas decisões e execução.
1.
2.
3.
4.
5.
2 Liste até cinco razões pelas quais você teve sucesso devido a coisas fora do seu controle.
1.
2.
3.
4.
5.
do premortems e backcasts para obter uma visão clara

futuro, a razão para a ênfase no pensamento negativo neste capítulo é encorajá-
lo a ir além da imaginação do sucesso.
Visualizar um futuro positivo não é difícil para a maioria das pessoas. Você
provavelmente já está retrocedendo o tempo todo.
A relação entre premortems e backcasting é semelhante à relação entre a
visão externa e a visão interna. Um bom processo de decisão começa
considerando a visão externa e ancora-se nela, porque você vive
naturalmente na visão interna. A visão externa atua para disciplinar os
preconceitos cognitivos que residem na visão interna. Da mesma forma, um
bom processo de decisão começa com uma pré-morte e se ancora
lá porque você vive naturalmente em um backcast.
Assim como a precisão reside na intersecção entre a visão externa e a visão interna,
a visão mais precisa do futuro reside na intersecção entre uma pré-morte e um
backcast.
Juntos, eles mostram uma imagem integrada do futuro. O pré-morte reduz a

tendência natural ao excesso de confiança, à ilusão de controle e outros preconceitos
cognitivos que fazem com que você superestime as chances de que as
coisas dêem certo. O retrocesso equilibra a visão se você for pessimista por
natureza ou pouco confiante.
Mais importante ainda, você está fazendo mais do que apenas imaginar o
sucesso e o fracasso. Você está identificando os caminhos que levam aos resultados
e as múltiplas maneiras de acessar o caminho para o sucesso, bem como os
obstáculos que você deve evitar ou gerenciar.
Transformando premortems e backcasts em uma tabela de exploração de

decisão É útil ver o resultado de um premortem e de um backcast em um só lugar.
Você pode fazer isso usando uma Tabela de Exploração de Decisão.
Você verá que a Tabela de Exploração de Decisão na próxima página também

inclui uma coluna para estimar a probabilidade de ocorrência de qualquer uma das
razões para o fracasso ou sucesso. Como todas essas coisas (dentro ou fora
do seu controle) não são igualmente prováveis, é útil incluir probabilidades como
parte da previsão. Combinado com uma estimativa do impacto desses eventos
desfavoráveis ou favoráveis, você poderá priorizar melhor sua atenção a cada um
deles.
1 Use a Tabela de Exploração de Decisão abaixo para registrar a saída do pré-morte e do backcast
que você acabou de realizar. Adicione uma estimativa da probabilidade de ocorrência de cada item.
EU
aplicativo de navegação para seus objetivos e decisões, seria
funcionaria como um premortem e um backcast e sua saída seria semelhante
a Tabela de Exploração de Decisão. Você identificou duas grandes

categorias de eventos futuros (aqueles dentro e fora do seu controle) que poderiam
diminuir ou aumentar suas chances de fracasso ou sucesso e fez uma estimativa
fundamentada sobre sua probabilidade. Agora você tem um bom mapa do que pode
estar no caminho para seu objetivo.
Agora que você tem o resultado, como pode usar o que aprendeu
antecipadamente para aumentar sua probabilidade de sucesso?
A primeira coisa que você deve sempre considerar depois de fazer esses
exercícios é se deseja modificar seu objetivo ou mudar sua decisão, considerando
o que acabou de aprender.
Por exemplo, digamos que você trabalhe em uma empresa de dispositivos
médicos que planeja vender um de seus dispositivos em um novo mercado no exterior.
O pré-morte da sua equipe identifica que o país está considerando novas
regulamentações que proibiriam o dispositivo. Você prevê que a probabilidade
de as regulamentações entrarem em vigor é alta. Você pode decidir não vender o
dispositivo nesse mercado até que a incerteza seja resolvida.
Quando você decidir que ainda tem bons motivos para prosseguir mesmo depois
de passar por esses exercícios, antes da decisão você poderá usar a saída do pré-
morte e do backcast para considerar as seguintes ações:
1. Modificar sua decisão para aumentar as chances de coisas boas acontecerem e

diminuir as chances de coisas ruins acontecerem.
2. Planejar como você reagirá aos resultados futuros, para que eles não ocorram
você de surpresa.
3. Procurar formas de mitigar o impacto dos maus resultados, caso estes
ocorrer.
[3]
Comprometendo-se previamente com suas boas intenções: fazendo meia-volta na
“estrada para o inferno”
A Tabela de Exploração de Decisões permite identificar decisões e ações que o ajudarão a

ganhar terreno em direção ao seu objetivo, bem como decisões e ações que prejudicarão
o seu progresso. Depois de concluir esse exercício, você agora está em
condições de descobrir como pode levantar barreiras para impedir comportamentos que
possam interferir no seu sucesso ou diminuir barreiras para encorajar comportamentos
que possam promover o seu sucesso.
Essa ferramenta de decisão é conhecida como contrato de pré-compromisso.
CONTRATO DE PRÉ-COMPROMISSO
Um acordo que o compromete antecipadamente a realizar ou abster-se de determinadas

ações, ou a criar ou diminuir barreiras a essas ações. Tais acordos podem ser com outros
(para decisões de grupo ou para criar responsabilidade perante outra pessoa) ou
consigo mesmo.
Pré-compromissos desse tipo também são chamados de contratos de Ulisses, em

homenagem a um pré-compromisso inovador de Ulisses, o nome romano do herói grego
da Odisséia de Homero. Para voltar para casa, Ulisses sabia que seu navio teria que
passar pela ilha das Sereias. Ele havia sido avisado de que, se ele ou sua tripulação
ouvissem o canto das sereias, teriam um desejo irresistível de conduzir seu navio
para a morte na costa rochosa da ilha.
Em outras palavras, ele fez alguns contrastes mentais de qualidade.

Tendo identificado como ele poderia falhar, Ulisses agiu para fazer
certeza de que ele não poderia agir sob o impulso de caminhar para a morte. Antes
de passar pela ilha, ele encheu os ouvidos da tripulação com cera de abelha para que não
ouvissem a música. Ele também ordenou que sua tripulação o amarrasse ao
mastro, de modo que não havia como ele se dirigir para a bela, mas mortal
canção, quando a ouvisse.
Os contratos Ulisses podem envolver três tipos de
compromissos antecipados:
Como Ulisses, você pode evitar fisicamente tomar decisões erradas.
Você pode criar barreiras, dificultando a execução de ações que irão

derrotar seus objetivos. Quando você levanta barreiras, você não está se
impedindo fisicamente de agir, como quando você se amarra a um
mastro. Mas você está aumentando o atrito para tornar mais difícil
interferir em seus planos. As barreiras elevadas também
proporcionam um momento para parar e pensar antes de agir.
Você pode diminuir barreiras, reduzindo o atrito para executar ações

que o levam ao sucesso.
Os contratos de Ulisses que levantam barreiras podem variar desde colocar uma
fechadura na geladeira e manter a chave em um cofre de liberação temporária
até simplesmente declarar suas intenções a um amigo. A fechadura impede
fisicamente que você entre na geladeira. Contar a um amigo sobre suas
intenções faz com que você preste contas a outra pessoa, uma barreira que o
obriga a permanecer fiel à sua palavra.
Você provavelmente já está usando alguns contratos Ulisses para ajudá-
lo a cumprir suas decisões.
Você evita dirigir alcoolizado usando um serviço de carona ao sair na
véspera de Ano Novo, o que o impede fisicamente de dirigir no final da noite.
Você quer chegar ao trabalho na hora certa, então mantém o alarme do outro
lado da sala, o que cria uma barreira para apertar o botão de soneca e voltar a
dormir.
Você decide se alimentar de maneira mais saudável e sabe que lanchar tarde
da noite é onde você errará. Você pode jogar fora toda a junk food da sua casa.
Você ainda pode pedir a entrega de comida ou ir até o carro mais próximo, mas
livrar-se da junk food aumenta o atrito e aumenta a barreira para ceder a esse
impulso. Você também pode abastecer sua casa com alimentos saudáveis ou
preparar um almoço para levar para o trabalho. Isso reduz o atrito e torna
mais fácil fazer boas escolhas.
Seu objetivo é economizar para a aposentadoria e você identificou que as

compras por impulso fazem com que você gaste demais. Você pode configurar
transferências automáticas do seu contracheque para uma conta de aposentadoria.
Isso torna mais difícil para você estourar seu orçamento.
1 Usando a Tabela de Exploração de Decisões que você acabou de criar, liste até três pré-compromissos
que você pode assumir para se prevenir fisicamente de agir contrariamente aos seus planos, ou
pré-compromissos que aumentarão ou diminuirão barreiras às decisões que você deseja desencorajar
ou encorajar para si mesmo (ou para seus equipe).
1.
2.
3.
P uma garantia de que você nunca se

desviará do caminho ideal até o seu destino. Ao contrário de Ulisses, você raramente
terá à mão um mastro ao qual possa se amarrar e, assim, garantir que se
comportará de determinada maneira. Embora os contratos de pré-compromisso
não possam garantir que suas decisões futuras serão perfeitas, eles reduzirão as
chances de você se desviar. E mesmo pequenos aumentos na qualidade das suas
decisões se acumularão ao longo do tempo, aumentando muito a probabilidade de
você chegar ao seu destino.
[4]
O jogo do Dr. Evil: superando o gênio do mal, certificando-se de falhar (PS: O gênio
do mal é você)
Ao realizar uma pré-morte, você está considerando uma falha futura

não intencional. Seu objetivo era ter sucesso, mas você falhou.
Mas e se você imaginasse as maneiras pelas quais poderia falhar
intencionalmente? Esse seria o exercício definitivo de pensamento negativo, com base
no que você aprendeu em retrospectiva prospectiva.
A ferramenta de decisão para fazer isso é o jogo Dr. Evil.

No jogo Dr. Evil (adaptado de Dan Egan), você imagina que o Dr. Evil tem um
dispositivo de controle mental que ele está usando para fazer com que você tome
decisões que garantam o fracasso. Dr. Evil, sendo um gênio do mal, sabe que não pode
fazer você falhar a menos que evite ser detectado. Se você tomar decisões
obviamente erradas, ele será pego. Você e as pessoas ao seu redor perceberão que
você está tomando decisões erradas e seus planos malignos serão frustrados.
O plano diabólico do Dr. Evil tem que fazer você falhar e evitar a detecção.
A solução dele é fazer com que você tome decisões perdedoras que sejam fáceis
de explicar para qualquer instância desse tipo de decisão, mas que garantam o
fracasso se você as repetir ao longo do tempo.
Você já encontrou alguns dos trabalhos do Dr. Evil quando foi advertido contra
tratar um donut grátis como um freeroll. É um donut grátis – quão grande poderia ser
a desvantagem? Comer um único doce não parece que fará com que você perca muito
terreno em seu objetivo de se alimentar de maneira mais saudável, e é uma
exceção muito fácil de justificar. Só com o tempo você poderá ver como essas
pequenas perdas se acumulam.
É assim que o Dr. Evil pega você. Se ele quiser fazer você falhar em seu
objetivo nutricional, ele não vai entregar a você um caminhão cheio de
cheesecake, pipoca, pizza e sorvete e fazer com que você elimine tudo em uma hora
depois de decidir se alimentar de maneira mais saudável.
Em vez disso, você come uma fatia de cheesecake porque está insatisfeito com
a mudança no relacionamento. Mais ou menos um dia depois, você divide um balde de
pipoca, mas é porque vocês consertaram o relacionamento e estão se divertindo muito no cinema. Aí
você come uma fatia de pizza no trabalho porque estava trabalhando até tarde, estava com fome e o
patrão pediu pizza para a equipe. No fim de semana seguinte, todo mundo está tomando sorvete
na festa de aniversário do seu sobrinho e você participa porque não quer parecer rude.
É assim que o Dr. Evil faz você falhar. Ele faz com que você faça escolhas pequenas e erradas
que se escondem nas sombras, impedindo que você veja como tomar essas decisões repetidamente
garante o fracasso. Você vê cada instância como única e justificável e não vê como elas se enquadram
em um esquema maior.
Quando você aperta o botão de soneca, você vê o lado positivo de outro

cinco minutos de sono. O que você não vê é o lado negativo de uma série acumulada de
decisões que o tornam pouco confiável ou habitualmente atrasado. O jogo Dr. Evil ajuda
você a acordar para essas categorias de decisões antes de ser assolado por elas.
PASSOS PARA JOGAR O DR. JOGO MAL
(1) Imagine uma meta positiva.

(2) Imagine que o Dr. Evil tem o controle do seu cérebro, fazendo com que você
tomar decisões que garantirão o fracasso.
(3) Qualquer instância desse tipo de decisão deve ter uma justificativa
suficientemente boa para que não seja notada por você ou por outras
pessoas que examinam essa decisão.
(4) Anote essas decisões.
O resultado do jogo Dr. Evil identifica categorias inteiras de decisões que farão com
que você falhe.
Existem duas maneiras de abordar essas categorias depois de identificá-las. Primeiro,
você deve compreender que esses tipos de decisões requerem atenção especial. Eles precisam
ser elevados no seu processo de decisão para que sejam menos reflexivos (quando você não os
considera no contexto do seu impacto cumulativo prejudicial) e mais deliberativos.
É importante prestar mais atenção ao contexto ao tomar esse tipo de decisão. Faça a
si mesmo perguntas como “Com que frequência tenho aberto exceções recentemente?”
ou “Sentirei que essas exceções valeram a pena em uma semana ou um mês?”
Essa deliberação adicional oferece a você um momento para parar e pensar,
bem como a chance de viajar um pouco no tempo para entrar em contato com seu eu
futuro.
DECISÃO DE CATEGORIA
Quando você identifica uma categoria de decisões erradas que serão difíceis de detectar, exceto no conjunto,
você pode decidir antecipadamente quais opções você pode ou não escolher e que se enquadram nessa categoria.
Essa demanda por contexto é especialmente relevante para decisões em equipe.

Os membros da equipa devem ser encorajados a questionar decisões que tenham
fundamentos facilmente aceites, procurando situações em que as excepções
tenham o potencial de se tornarem regra (e essa regra prejudique o alcance do
objectivo original).
Em segundo lugar, você pode assumir o compromisso prévio de tirar essas escolhas de
suas mãos, tomando uma decisão de categoria.
Você já toma decisões de categoria o tempo todo com escolhas alimentares. Se
você decidiu que é vegano, essa é uma decisão de categoria – produtos de origem animal
não são mais uma opção na hora de decidir o que comer.
Se você segue uma dieta Keto, carboidratos simples não são uma opção.
Há uma grande diferença entre dizer “sou vegano” e dizer
“Quero comer menos carne.” Se você disser a última opção, estará diante de uma nova
decisão sobre comer carne em todas as refeições. E cada vez que você toma uma
nova decisão, você está ao alcance do Dr. Evil.
Uma prática comum de investidores profissionais de sucesso é fazer
decisões de categoria para evitar investimentos fora do seu círculo de competência.
Ao enfrentarem uma oportunidade fora do seu domínio de especialização,
especialmente uma que promete retornos suculentos, os investidores correm o risco de se
enganarem pensando que podem tomar uma decisão vencedora. A tentação de sair
do círculo de competência é especialmente forte se esses limites não estiverem
estabelecidos.
Por outro lado, se disserem: “Sou um investidor inicial” ou “Invisto apenas
em ativos de REITs que estão em reestruturação ou falência”, é menos

provável que considerem qualquer outra coisa que surja.
Ao tomar uma decisão de categoria, você está fazendo uma escolha
única e antecipada sobre quais opções você pode ou não escolher. Isso
protege você de uma série de decisões vulneráveis aos seus piores
impulsos do momento.
1 Para o objetivo que você considerou em sua Tabela de Exploração de Decisão, liste até três
maneiras pelas quais o Dr. Evil pode fazer você falhar. A justificação para cada decisão
deve ser suficientemente razoável para que alguém de fora, olhando para dentro, dificilmente
a questione se não vir a decisão no contexto de outras decisões semelhantes.
1.
2.
3.
2 Descreva pelo menos uma decisão de categoria que você pode tomar como um pré-compromisso de manter
saia dessas repetidas situações “únicas”.
Reconheço no jogo Dr. Evil é que o gênio do

mal é você. As razões pelas quais “Dr. O mal” surge precisamente
pelas maneiras pelas quais você se sabota sutilmente.
Dr. Evil não pega você com uma lâmina de guilhotina cortando seu
cabeça. Em vez disso, é uma morte por mil cortes. Em qualquer
caso particular, a sua decisão é fácil de justificar. Ele te dá um bom motivo
fazer uma escolha que faça com que você perca um pouco no caminho
para alcançar seu objetivo. Aí ele acumula um monte dessas decisões,
matando aos poucos seus planos, sem permitir que você tenha
consciência de que está se derrubando.
Quando você toma decisões de categoria, como acontece com
outros tipos de pré-compromissos, nem sempre você tomará uma decisão
que caia no lado certo da categoria. Mas a adoção de decisões de
categoria reduzirá significativamente a probabilidade de você se desviar, e
esses ganhos aumentarão com o tempo.
[5]
A festa surpresa que ninguém quer: quando sua reação a um resultado ruim pode piorar
as coisas
Outro provável obstáculo para atingir uma meta é a maneira como você reage a um
resultado ruim. Sua tomada de decisão é frequentemente prejudicada logo após um
resultado ruim. Ao planejar como você lidará com as pedras e flechas do futuro, você poderá
gerenciar melhor esses contratempos e evitar piorar os resultados ruins.
Logo após um resultado ruim, especialmente devido a algo fora do seu controle,
você pode ficar emocionalmente comprometido. Os centros emocionais do seu cérebro são
despertados, aumentando a probabilidade de você tomar decisões erradas.
Quando ativadas, as partes emocionais do cérebro inibem as partes responsáveis
pelo pensamento racional. Desligar essas partes do seu cérebro compromete a
qualidade de qualquer decisão que você tome nesse
estado.
Esse estado emocional intenso é chamado de tilt. Quando em tilt, você fica mais
provavelmente tomará decisões que piorarão uma situação ruim.
Você cria um portfólio diversificado para seus investimentos. O estoque
o mercado cai 5% em um mês, então você realoca seu dinheiro de dinheiro e títulos para
ações para comprar na queda. Em uma semana, o mercado cai mais 5%, fazendo com
que você entre em pânico e venda todas as suas ações imediatamente.
Isso é inclinação.
Existem algumas maneiras pelas quais a sua tomada de decisão pode ser
comprometida quando você está em tilt.
INCLINAR
Quando um resultado ruim faz com que você fique em um estado emocionalmente quente que compromete a
qualidade de sua tomada de decisão.

Por exemplo, digamos que você se comprometa a fazer escolhas alimentares

saudáveis. Uma semana depois, você come alguns donuts na sala de descanso. Muitas
pessoas respondem a essa má decisão dizendo: “Sim, acho que hoje foi um tiro”. Então
eles se enchem de junk food, pensando que começarão de novo no dia seguinte. . . ou na
próxima semana. . . ou talvez a resolução de Ano Novo do próximo ano . Esse é o efeito
que diabos.
Ou digamos que as coisas não estão indo bem em algum projeto no qual você já investiu
muitos recursos. É improvável que você desista nessas situações, mesmo quando um
observador objetivo perceberia que desistir é apropriado. Após um resultado ruim, é difícil
ver a situação de forma racional. Se você pudesse chegar à visão externa, você desistiria,
mas não o faz porque está preso na visão interna.
Essa é a falácia dos custos irrecuperáveis, outro exemplo de inclinação.
Maneiras de se preparar para
contratempos Ao considerar como você pode responder a resultados negativos antes que
essas coisas aconteçam, é provável que você pense de forma mais racional. É mais
fácil definir o curso de ação apropriado quando as coisas não acontecem do seu jeito,
antes que elas dêem errado, do que depois que elas dão errado.
Identificar como as coisas podem dar errado ajuda a reduzir o tilt de três maneiras.
Primeiro, identificar antecipadamente os maus resultados pode reduzir o

impacto emocional que esses resultados terão na sua tomada de decisão quando ocorrerem.
Isso muda o seu quadro de “Não acredito que isso aconteceu comigo” para “Isso aconteceu,
mas eu sabia que era uma possibilidade”.
Quando você consegue alcançar o último estado após um resultado ruim, é menos
provável que você entre em tilt. Esta pode ser uma das razões pelas quais o contraste
mental melhora os resultados, tal como descobriu Gabriele Oettingen, porque aceitamos
antecipadamente o facto de que as coisas podem não funcionar.
Em segundo lugar, você pode aprender a reconhecer os sinais de que está em tilt, para
poder identificá-los e resolvê-los mais rapidamente. Isso envolve fazer um inventário das
condições que você reconhece em situações passadas em que esteve emocionalmente
prejudicado: Seu rosto está vermelho? Você tem dificuldade em manter seus pensamentos
corretos? Você conversa consigo mesmo sobre como coisas ruins sempre acontecem com
você ou (como preconceito retrospectivo)
Você devia ter percebido que isso iria acontecer? Você leva as coisas para o lado pessoal,
ou entra em confronto, ou usa uma linguagem específica, ou se envolve em algum outro
padrão de pensamento quando é guiado pela emoção?
Todos nós temos sinais diferentes, mas você pode aprender a identificá-los quando eles
acontecem com você.
Quando você tiver feito um inventário de tilt e começar a verificar essas condições,
comprometa-se a fazer alguma viagem mental no tempo para ajudá-lo a ver sua situação do
ponto de vista externo. Essencialmente, recrute o seu eu futuro para ajudar a acalmar o seu
eu atual.
Ao reconhecer os sinais de tilt, pergunte-se: “Em uma semana (ou um mês, ou um ano),
estarei feliz com as decisões que tomar agora?” Você também pode aplicar o Teste de
Felicidade. Essa viagem no tempo ajuda você a ter uma perspectiva melhor, criando
um momento para parar e pensar, o que reduzirá as chances de tomar uma decisão
comprometida. Além disso, esse tipo de viagem no tempo recruta as partes
do cérebro onde vive o pensamento racional, inibindo sua resposta emocional.
Terceiro, você pode se comprometer previamente com certas ações que tomará (ou
deixará de tomar) após resultados ruins. Isso equivale a amarrar as mãos ao mastro para evitar
decisões emocionais. Por exemplo, se você identificou que toma decisões erradas após
quedas repentinas no mercado de ações, peça a outra pessoa para executar negociações
para você, a fim de evitar que você mesmo faça negociações impulsivas.
Assim como outros pré-compromissos, você pode definir critérios antecipados sobre como
você reagirá. Se você acha que pode cair na falácia dos custos irrecuperáveis, recusar-
se a desistir quando desistir é a resposta apropriada, defina com antecedência as condições
sob as quais você desistiria. Anote-os e comprometa-se a mudar de rumo quando essas
condições surgirem. Isso é particularmente eficaz em um ambiente de equipe.
Ou você pode planejar como lidará com o efeito que diabos. Se

você está se comprometendo a se alimentar de maneira mais saudável, é fácil reconhecer
que nem sempre tomará decisões perfeitas. Quando você se imagina vacilando e
sucumbindo ao donut da sala de descanso, você pode se comprometer antecipadamente a não
deixar que uma decisão errada atrapalhe ou adie seu objetivo. Isso funciona especialmente
bem se você criar responsabilidade declarando suas intenções a outras pessoas.
1 Volte à sua Tabela de Exploração de Decisões e escolha uma das maneiras pelas quais o azar
pode intervir. Use o espaço abaixo para criar um compromisso prévio sobre como você reagirá
a esse azar.
de reações emocionais a resultados

ruins de T. Você deve reconhecer que resultados inesperadamente bons também
têm o potencial de comprometer sua tomada de decisão.
Você espera até o último minuto antes de escrever um trabalho ou estudar para
uma prova. Você tira A e agora acha que pode esperar até o último minuto para
estudar para o próximo exame.
Considere usar as mesmas ferramentas para se preparar antecipadamente

para sua reação a resultados inesperadamente positivos e para
resultados inesperadamente ruins.
Sua empresa está em apuros, então você é forçado a contratar alguém em uma
belisque sem considerar vários candidatos ou aprender muito sobre sua
contratação de emergência. Eles se tornam funcionários excelentes, então você
decide que é um juiz de caráter rápido, que pode escolher futuros funcionários sem
um processo para atrair candidatos ou conduzir entrevistas.
Após resultados de investimento positivos, você superestima sua capacidade de

escolher ações ou acredita que não precisa mais da rede de segurança da
diversificação.
[6]
Desviando das pedras e flechas da fortuna ultrajante: “Se você não consegue vencê-
los. . . mitigá-los”
Você pode pensar que, como a sorte é, por definição, algo que você não pode
controlar, a única coisa que você pode fazer ao identificar onde o azar pode intervir é
planejar sua reação e manter suas emoções sob controle.
Mas isso não é verdade.

Ao identificar a possibilidade de azar, há coisas que você pode fazer com antecedência
para amenizar o impacto desse azar. Essas coisas são chamadas de hedges.
Existem três características principais de uma cerca viva.
1. Uma cobertura reduz o impacto do azar quando ele ocorre.

2. Uma cobertura tem um custo.
3. Você espera nunca usá-lo.
Isso pode soar muito como uma apólice de seguro. O seguro é um exemplo clássico de
hedge. Quando você compra um seguro residencial, obviamente há um custo para
esse seguro. Mas se um incêndio destruir sua casa, o seguro pagará a maior parte
dos custos financeiros. Como qualquer pessoa que tenha seguro residencial reconhece,
você está pagando por algo que espera nunca precisar usar.
Uma das coisas que resulta de uma pré-morte é que você identifica lugares
onde o azar pode intervir. Você deve avaliar ativamente as oportunidades para se
proteger contra esse azar.
Existem muitas sebes disponíveis em situações cotidianas.
COBERTURA
Pagar por algo que você espera nunca usar para mitigar o impacto de um evento
negativo.
Se o desejo do seu coração é um casamento ao ar livre, uma pré-morte

irá lembrá-lo de que uma tempestade pode arruinar o dia. Como o
casamento dos seus sonhos é ao ar livre, você pode se proteger alugando e
montando uma barraca caso chova. O aluguel custa dinheiro e você espera
não precisar usar a barraca, mas seu dia estará salvo se acontecer o
azar.
Sair cedo para o aeroporto para ter tempo extra para fazer um vôo é uma
barreira. O custo é o tempo que você pode gastar no aeroporto, mas se
houver trânsito intenso, um acidente ou um longo atraso na passagem
pela segurança, você não perderá seu voo.
Quando Ivan Boesky supostamente estava pedindo todos os itens do
cardápio do Tavern on the Green, ele estava se protegendo contra a
chance de que o único prato que ele pedisse fosse ruim. Obviamente, custa
muito dinheiro pedir o menu inteiro apenas para compensar o risco de
pedir um item que você não gosta. Para a maioria das pessoas, o custo de tal
cobertura não seria razoável.
Você pode executar uma versão menos extravagante da cobertura Boesky
se você e um amigo pedirem uma entrada diferente e concordarem em
compartilhar. Mas observe que ainda há um custo: se você gostar do prato,
terá que doar metade dele.
Sempre que você exerce opções em paralelo, você está fazendo hedge.
Cada opção adicional tem um custo, mas atenua o efeito de outras coisas
que você está fazendo e não dando certo.
1 Usando seu pré-morte da Tabela de Exploração de Decisão, escolha uma das maneiras pelas quais você
identificou que a sorte pode interferir nos seus planos.
2 Explique como você pode mitigar o efeito desse azar com uma cerca viva.
'
W , você está naturalmente focado em
pesando o custo do hedge em relação ao benefício de reduzir o
impacto de um resultado ruim. Mas você também deve pensar com antecedência em
como se sentirá se não usar a cerca viva. Quando você paga por uma sebe que acaba não
usando, porque não chove ou sua casa nunca pega fogo, você pode se arrepender de ter
pago pela sebe em primeiro lugar. Você pode sentir que deveria saber que não precisaria disso.
Mas isso é apenas um viés retrospectivo.

Considere esse arrependimento irracional com antecedência para que você possa se
lembrar por que pagou pelo hedge em primeiro lugar e evitar a armadilha da retrospectiva.
[7]
Conclusão do poder do pensamento negativo
Esses exercícios foram elaborados para fazer você pensar sobre os seguintes conceitos:
Somos muito bons em estabelecer metas positivas para nós mesmos.

Onde falhamos é na execução das coisas que precisamos fazer para
alcançá-los. A lacuna entre as coisas que sabemos que devemos fazer e as
decisões que tomamos posteriormente é conhecida como lacuna de
comportamento.
A mensagem do poder do pensamento positivo é que você terá sucesso se
se imaginar tendo sucesso. Seja explicitamente ou por inferência razoável, a
mensagem é também que o fracasso é o resultado de pensar sobre o
fracasso.
Apesar da importância de estabelecer metas positivas, a visualização
positiva por si só não lhe dará o melhor caminho para o sucesso.
O pensamento negativo ajuda a identificar coisas que podem atrapalhar, para
que você possa identificar maneiras de chegar ao seu destino com mais
eficiência.
Pensar em como as coisas podem dar errado é conhecido como contraste
mental. Você imagina o que deseja realizar e enfrenta as barreiras no
caminho para realizá-lo.
Você pode identificar mais obstáculos potenciais combinando o contraste mental
com a viagem mental no tempo, imaginando-se no futuro sem conseguir
atingir um objetivo e, em seguida, olhando para trás, para ver o que o
levou a esse resultado.
Olhar para trás, a partir de um futuro imaginado, para a rota que o levou até lá
é chamado de retrospectiva prospectiva.
Uma pré-morte combina uma retrospectiva prospectiva com contraste
mental. Para fazer uma pré-morte, você se coloca no futuro e imagina
que não conseguiu atingir seu objetivo.
Você então considera os possíveis motivos pelos quais as coisas
funcionaram mal.
Além de ajudar os indivíduos, os premortems podem ajudar as equipes a

minimizar o pensamento de grupo e maximizar o acesso à visão externa,
suscitando mais diversidade de opiniões. Isto é especialmente verdadeiro se
os membros da equipe fizerem a pré-morte de forma independente
antes de discuti-la em grupo.
Uma técnica complementar para uma pré-morte é o backcasting,
onde você trabalha de trás para frente a partir de um futuro positivo para
descobrir por que teve sucesso.
Você pode transformar a saída de premortems e backcasts, para fácil
referência, em uma Tabela de Exploração de Decisão, que também
inclui uma estimativa das chances de ocorrência dos motivos do fracasso
e do sucesso.
Dado o que você aprendeu ao criar uma Tabela de Exploração
de Decisão, a primeira coisa a perguntar é se você deve modificar seu
objetivo ou mudar sua decisão.
Depois de estabelecer que está cumprindo seu objetivo ou decisão, você
pode criar contratos de pré-compromisso, que levantam barreiras ao
comportamento que interfere no seu sucesso ou reduzem barreiras para
encorajar comportamentos que promovam o seu sucesso.
sucesso.
Você também pode se preparar para sua reação aos contratempos no
caminho para atingir seu objetivo. As pessoas agravam os resultados
negativos tomando decisões erradas após um resultado ruim. O tilt é
uma reação comum que ocorre após um resultado ruim. O efeito “que
diabos” e a falácia dos custos irrecuperáveis são exemplos de tilt.
Planejar sua reação permite que você crie pré-
compromissos, estabeleça critérios para mudar de rumo e amorteça sua
reação emocional após um revés.
O jogo Dr. Evil ajuda a identificar e abordar outras maneiras pelas
quais seu comportamento no futuro pode prejudicar seu sucesso.
No jogo, você observa as maneiras pelas quais o Dr. Evil controlaria sua
mente para fazer você fracassar por meio de decisões que são justificáveis
como pontuais, mas injustificáveis ao longo do tempo.
O jogo Dr. Evil pode encorajá-lo a adotar um pré-
compromisso chamado decisão de categoria, onde você decide
antecipadamente quais opções pode ou não escolher quando enfrenta
uma decisão que se enquadra nessa categoria.
Você também pode lidar com o potencial azar fazendo hedge, pagando por
algo que mitigue o impacto de um evento negativo
ocorrendo.
O PODER DA LISTA DE VERIFICAÇÃO DO PENSAMENTO NEGATIVO
Tente melhorar sua probabilidade de sucesso para uma meta que você definiu ou
uma decisão que envolve execução futura, fazendo o seguinte:
ÿ Realize uma pré-morte (a) descobrindo um período razoável para

atingir o objetivo ou tomar a decisão; (b) imaginar que é o dia seguinte a esse
período e você não atingiu o objetivo ou a decisão deu errado; (c) olhar para trás
a partir daquele ponto no futuro e encontrar razões pelas quais você falhou, divididas
em “habilidade” (sob seu controle) e “sorte” (fora de seu controle).
ÿ Faça um backcast fazendo o mesmo exercício, mas imaginando

você alcançou o objetivo ou teve sucesso na decisão.
ÿ Combine a saída do pré-morte e do backcast em uma decisão

Tabela de Exploração, incluindo uma estimativa da probabilidade de cada item da
tabela acontecer.
ÿ Pergunte se você deve modificar sua meta ou mudar sua decisão com base nos
resultados do pré-morte e do backcast.
ÿ Determine se há algum contrato de pré-compromisso que você possa criar para

reduzir as chances de tomar decisões erradas e aumentar as chances de tomar
boas decisões.
ÿ Planeje com antecedência como você procederá se algum dos motivos da falha você
identificado através de uma pré-morte acontecer.
ÿ Jogue o jogo Dr. Evil para determinar como você pode ficar aquém de seu objetivo,
tomando decisões futuras que sejam individualmente justificáveis, mas em
agregado fará com que você falhe.
ÿ Considere adotar decisões de categoria que reduzirão as chances de você tomar

decisões do tipo Dr. Evil.
ÿ Avalie o que você pode fazer para se proteger contra o impacto da má sorte.
Darth Vader, líder da equipe: Lado negro da Força encarnado ou herói

desconhecido por pensamento negativo?
Qualquer pessoa familiarizada com os filmes Star Wars concordaria que Darth
Vader não é alguém que você gostaria de ter como chefe. Seu movimento de
liderança é encerrar as discussões usando a Força para sufocar
funcionários insatisfeitos.
Dado isso, você pensaria que ele não estaria particularmente interessado em
ouvir opiniões divergentes. Mas, surpreendentemente, Darth Vader é um
defensor do pensamento negativo.
No filme original de Star Wars (mais tarde intitulado Uma Nova Esperança),
os rebeldes tiveram sucesso em parte roubando os planos para a Estrela da
Morte e identificando uma fraqueza: um torpedo atingindo uma pequena porta de
exaustão externa pode desencadear uma reação em cadeia fatal. Luke Skywalker,
como parte de um ataque rebelde à Estrela da Morte, usa a Força para escolher o
momento exato para disparar um torpedo, atingindo a porta de exaustão e destruindo
a Estrela da Morte.
E se o Império Galáctico tivesse realizado uma pré-morte? Os Rebeldes
vasculharam esses planos para encontrar uma vulnerabilidade, enquanto o Império
acreditava que a Estrela da Morte era invulnerável.
O comandante da Estrela da Morte disse a Darth Vader: “Qualquer ataque feito
pelos rebeldes contra esta estação seria um gesto inútil, independentemente dos
dados técnicos que obtivessem. Esta estação é agora o poder máximo do universo.”
Darth Vader, enfrentando um caso clássico de preconceito de excesso de

confiança, é a voz do contraste mental: “Não fique muito orgulhoso deste terror
tecnológico que você construiu. A capacidade de destruir um planeta é
insignificante perto do poder da Força.”
Quando o comandante persiste em sua recusa em considerar o
pensamento pré-morte, Vader usa a Força para sufocá-lo até que ele fique azul.
Não é um estilo de gestão que qualquer local de trabalho deva tolerar, mas
pelo menos ele entendia o problema do excesso de confiança e a
importância de conduzir uma avaliação pré-morte.
Infelizmente para o Império Galáctico, sua mensagem caiu em ouvidos surdos (e
gargantas sufocadas).
Dr. Evil na quarta descida

Os dispositivos de controle mental do Dr. Evil estão por toda parte, chegando até
a Liga Nacional de Futebol Americano. A maioria das equipes tem
análises excelentes que estimam o efeito na probabilidade de vitória se
tentarem na quarta descida ou chute (punting ou tentativa de field goal,
dependendo da posição em campo). Os dados mostram que muitas vezes faz
sentido fazer isso, mas sabemos que os treinadores da NFL nem sempre
seguem a análise. Quando eles ignoram as análises, é quase
sempre jogando de forma muito conservadora, chutando em vez de tentar.
Os treinadores são responsáveis por manter o controle da situação
de sua equipe no momento, o que lhes permite ter justificativas que pareçam
razoáveis sobre por que é mais provável que a tentativa fracasse do que as
estatísticas podem sugerir: o ímpeto não estava indo do seu jeito, o o
running back não estava encontrando um buraco, a linha ofensiva estava vacilando.
Observe que raramente acontece o contrário, onde o treinador vai em frente
quando a análise favorece o chute. É assim que você pode saber que é um Dr.
Decisão maligna. Em qualquer decisão de quarta descida, é difícil argumentar
quando o treinador diz que ignorou a análise por causa de um fator no jogo.
Mas se você perceber que o treinador se inclina para a escolha conservadora
toda vez que há uma situação difícil, você sabe que é o trabalho do Dr. Evil.
9
Higiene de decisão
SE VOCÊ QUER SABER O QUE ALGUÉM PENSA, PARE
Infectando-os com o que você pensa
HOSPITAL GERAL DE VIENA - ALA DE OBSTETRÍCIA, 1847
Ignaz Semmelweis, em seu primeiro posto médico, estava tentando descobrir por
que tantas mães de recém-nascidos morriam de sepse puerperal, conhecida como
febre puerperal.
As condições hospitalares tinham pouca semelhança com as de hoje.
Os médicos usavam batas cirúrgicas incrustadas com restos sangrentos de pacientes
anteriores, e faziam isso com orgulho. A vestimenta de um cirurgião era um currículo
horrível, uma demonstração gráfica de experiência. Ninguém achava que havia algo de
errado com estudantes de medicina manuseando cadáveres e depois participando
de partos em uma sala contígua, tudo sem lavar as mãos.
Quando um dos colegas de Semmelweis se cortou acidentalmente

durante uma autópsia e morreu poucos dias de febre puerperal, Semmelweis
levantou a hipótese de que as mãos sujas de médicos e estudantes que
manuseavam cadáveres antes de assistir ao parto causaram a morte de tantas novas
mães. Ele instituiu uma política de lavagem das mãos e a taxa de
mortalidade por febre puerperal caiu de 16% para 2%.
Num caso notável de raciocínio motivado, os seus superiores negaram as provas,

insultados pela implicação de que as suas mãos sujas poderiam ser responsáveis pela
morte de pacientes. “Os médicos são cavalheiros”, disseram-lhe, “e as mãos dos
cavalheiros estão limpas”.
Ele perdeu o emprego, pois perdeu duas nomeações posteriores, nas quais
introduziu políticas semelhantes e obteve resultados semelhantes. Ele morreu em um
manicômio público em 1865, aos 47 anos. Como indignidade final, sua

provável causa de morte foi uma infecção não tratada.
Sabemos hoje que Ignaz Semmelweis estava certo sobre o perigo
das infecções e a sua propagação através do contágio. Assim como os
germes de um cadáver podem contaminar um paciente saudável, suas crenças
e opiniões podem infectar outras pessoas, contaminando o feedback que
você está tentando obter.
Os médicos lavam as mãos entre os procedimentos para reduzir
a mortalidade. Ao praticar uma boa higiene nas decisões, você pode conter
a propagação da infecção causada pela difusão de suas crenças.
Durante os próximos dias, realize a seguinte experiência: Pense em algo acontecendo no mundo
que a maioria das pessoas conhece bem e peça a opinião delas. Deve ser algo sobre o qual as
pessoas provavelmente tenham opiniões diversas. Pode dizer respeito a um desenvolvimento de
notícias, a uma questão política ou a um candidato, ou mesmo a algo na cultura popular, como um
filme ou programa de TV recente.
1 Escolha o tópico sobre o qual você vai perguntar. Use o espaço abaixo para escrever sua
opinião sobre o assunto antes de pedir a opinião de outra pessoa.
2 Para metade das pessoas, quando você pedir a opinião delas, diga-lhes a sua opinião antes que
elas lhe dêem a delas. Provavelmente é isso que você faz naturalmente. Por exemplo, se você
estivesse perguntando a alguém o que ele achava de Forrest Gump, você poderia dizer: “Não
acho que ele deveria ter ganhado o Oscar de Melhor Filme ou recebido seu nível de
aclamação e importância duradouras da crítica. O que você acha?"
Pergunte a pelo menos três pessoas e anote suas opiniões.
Entre as pessoas deste grupo (incluindo você), até que ponto houve acordo sobre o assunto?
Muito 0 1 2 3 4 5 Muito
pouco acordo acordo
3 Para a outra metade das pessoas, peça a opinião delas sem dar a sua opinião primeiro. Se você
estivesse perguntando sobre Forrest Gump, você poderia dizer: “O que você acha de Forrest Gump ?
Gump?”
Pergunte a pelo menos três pessoas e anote suas opiniões.
Entre este grupo (incluindo você), quanto acordo houve sobre o assunto?
Muito 0 1 2 3 4 5 Muito
pouco acordo acordo
4 Compare o grau de concordância no primeiro grupo com o grau de concordância no segundo

grupo. Houve alguma diferença? (Marque com um círculo.)
Houve mais concordância no primeiro grupo
Houve mais concordância no segundo grupo
Houve a mesma quantidade de concordância dentro dos grupos
5 Alguém do segundo grupo pediu a sua opinião antes de estar disposto a dar a sua resposta?
Em outras palavras, alguém perguntou: “O que você acha?” antes de darem sua resposta.
SIM
NÃO
'
EU
, você descobriu que havia mais
concordância no primeiro grupo (onde você deu sua opinião primeiro) do que
no segundo. Além disso, se você for como a maioria das pessoas, pelo menos
uma pessoa do segundo grupo perguntou o que você pensava antes de se
dispor a lhe dar a opinião.
O que isso mostra é que as crenças são contagiosas.
Você já sabe que quando olhamos para o universo de coisas que não
conhecemos (incluindo coisas que vivem na cabeça de outras pessoas),
gostamos de olhar para a parte que concorda conosco. O problema de
oferecer sua opinião primeiro ao solicitar o conselho de alguém é que
isso aumenta significativamente a probabilidade de que essa pessoa expresse
a mesma crença para você. É também por isso que é provável que alguém
do segundo grupo tenha pedido sua opinião antes de dar a resposta, para
evitar discordar acidentalmente de você, o que não seria bom.
Acordo é bom. Desacordo parece ruim.

Esse desejo de que as pessoas concordem com o que outras pessoas estão
dizendo é tão forte que você pode até fazer com que as pessoas expressem
concordância com uma crença que é objetiva e claramente incorreta.
Solomon Asch, um dos psicólogos mais influentes do século XX, realizou uma
série clássica de experimentos que começou pedindo às pessoas que identificassem
qual das linhas da direita tem o mesmo comprimento que a linha da esquerda.
Este é um teste inequívoco de percepção em que você pede às pessoas que lhe
digam o que podem ver com seus próprios olhos. Quando você pergunta de forma
independente, em um ambiente fora do grupo, mais de 99% das pessoas dizem que
a linha do meio à direita tem o mesmo comprimento que a linha à esquerda.
Mas o que acontece quando alguém pede sua opinião em um grupo e um

monte de pessoas dão a mesma resposta errada antes de chegar a sua vez de
responder? (Por exemplo, várias pessoas respondem que a linha da
extrema direita tem o mesmo comprimento que a linha da esquerda antes de você dar
sua resposta.)
Isto é exatamente o que Solomon Asch queria descobrir. As primeiras pessoas
a dar suas respostas em seu experimento foram “plantas”, contadas em
avance para dar e repita a mesma resposta incorreta. Depois de ouvir esses
confederados darem a mesma resposta, obviamente incorreta, 36,8% dos
sujeitos experimentais reais concordaram e concordaram com o grupo.
Se isso está acontecendo com algo tão objetivamente claro como os

diferentes comprimentos de duas linhas, imagine quão grande é a influência
para questões que são mais subjetivas, como a probabilidade de um
candidato a emprego ter um bom ajuste cultural.
Isso mostra o quanto você deve ter cuidado com o contágio de suas próprias
crenças ao obter feedback de outras pessoas. O que eles dizem pode não ser
verdade com o que vive em suas cabeças. Uma das melhores ferramentas para
melhorar sua tomada de decisão é obter a perspectiva de outras
pessoas. Mas você só pode fazer isso se obtiver a perspectiva real
deles, em vez da sua perspectiva repetida para você.
[1]
“Two Roads Diverged”: A beleza de descobrir onde as crenças de outra pessoa
diferem das suas
Imagine se você pudesse criar um mapa dos fatos e opiniões que vivem na cabeça
de outra pessoa e compará-lo com um mapa seu.
Você encontraria lugares que se sobrepõem e lugares que divergem. Se há uma
coisa que você aprendeu com este livro é que a maneira como você
interage naturalmente com o mundo torna muito mais provável que você veja os
lugares onde os mapas se sobrepõem, tanto percebendo as coisas que
concordam com você quanto ativamente. procurando também.
Você provavelmente também descobriu que coisas interessantes acontecem
onde esses mapas divergem. É aí que você encontra informações
corretivas e coisas que você não conhece. Explorar essa divergência permite que
você se aproxime do que é objetivamente verdadeiro.
Onde os mapas divergem e a sua opinião e a de outra pessoa estão distantes,
três coisas podem ser verdadeiras, e todas são boas para melhorar a qualidade
das suas decisões:
1. A verdade objetiva está em algum lugar entre as duas crenças.

Quando duas pessoas estão igualmente bem informadas e têm opiniões
opostas, a verdade provavelmente está entre as duas.
Quando for esse o caso, é óbvio por que ambas as pessoas se
beneficiam por terem descoberto a divergência. Ambas as pessoas têm
a oportunidade de moderar suas crenças e se aproximar da verdade
objetiva.
2. Você pode estar errado e a outra pessoa pode estar certa.

Se você tiver uma crença imprecisa, a qualidade de qualquer decisão
informada por essa crença será prejudicada. Uma pessoa racional
acolheria com satisfação a oportunidade de mudar uma crença
imprecisa, mas sabemos que as pessoas gostam de saber que estão
erradas, tanto quanto os médicos gostaram de Semmelweis dizer-lhes que estavam e
matar pacientes por não lavar as mãos. Por mais doloroso

que seja descobrir algo que você acredita estar
incorreto, a oportunidade de mudar essa crença melhorará
a qualidade de cada decisão subsequente informada
de alguma forma por essa crença. Parece uma troca
justa: um pouco de dor em troca de decisões de maior
qualidade para o resto da vida.
3. Você pode estar certo e a outra pessoa pode estar errada.

Quando for esse o caso, você pode pensar que apenas
a pessoa que está errada se beneficia ao ter a chance
de reverter uma crença imprecisa, porque sua crença
estava certa e permanecerá inalterada. Mas, na
verdade, você também se beneficia com a troca porque
o ato de explicar sua crença e transmiti-la a outra pessoa
melhorará o quão bem você a entende. Quanto melhor
você entender por que acredita nas coisas que faz, maior será a qualid
Ao bater um papo em um coquetel, você encontra alguém que acredita que a Terra é plana. Obviamente,
você diz: “Isso não é verdade. A terra é redonda."
“Não”, dizem eles, “eu costumava presumir, como todo mundo, que a Terra era redonda. Mas eu tenho
estudei isso cientificamente.” Eles continuam apresentando o que consideram seus melhores
argumentos sobre por que a Terra é plana (ou por que não há provas suficientes do contrário).
1 Sem procurar nada na internet, utilize o espaço abaixo para anotar as

argumentos científicos sobre por que a Terra é arredondada no topo da sua cabeça. Lembre-se de
que a alternativa parental (“Porque eu disse”) ou equivalente (“Porque todos os cientistas dizem”) não é
uma opção. “Porque eu vi as fotos” também não é uma opção, a menos que você possa explicar
como saber se uma foto foi adulterada ou não.
2 Em uma escala de 0 a 5, como um terceiro neutro avaliaria a qualidade do seu

contra-argumentos?
Horrível 0 1 2 3 4 5 Maravilhoso
3 Se você é como a maioria das pessoas, seus argumentos iniciais não eram tão fortes.
Agora, aproveite a oportunidade para pesquisar as três principais razões científicas pelas quais
a Terra é redonda e resumi-las aqui.
4 Depois de fazer essa pesquisa, você acha que entende melhor por que sabe que a Terra é
redonda? (Marque com um círculo.)
SIM
NÃO
uma quantidade incomum de conhecimento

sobre por que a Terra é redonda, sendo desafiado a explicá-lo a alguém que
acredita que de outra forma melhorou a qualidade dessa crença. Isso saiu do
reino de “Isso é apenas algo que todo mundo sabe” para o reino de “Isso é
algo que eu entendo”.
É aí que reside a oportunidade que lhe é oferecida quando você mantém
uma crença que é objetivamente verdadeira e descobre que alguém acredita
em algo diferente. Dá a você a oportunidade de compreender melhor sua própria
crença. Como disse John Stuart Mill: “Aquele que conhece apenas o seu próprio
lado do caso, sabe pouco sobre isso”.
É claro que a oportunidade de moderar, mudar ou compreender
melhor a sua crença depende da sua capacidade de acessar o mapa do
conhecimento de outra pessoa e ver onde o mapa dela diverge do seu. Como
você não é um leitor de mentes, a principal maneira de fazer isso é eles lhe
dizerem em que acreditam. Mas se você contaminá-los com suas crenças
antes de permitir que eles lhe transmitam as suas, você não obterá uma amostra
representativa do conhecimento deles.
Você obterá uma amostra que acha que se sobrepõe ao seu mapa muito
mais do que realmente acontece.
Essa é a história de advertência do experimento de Solomon Asch.
[2]
Como obter feedback não infectado: colocar sua opinião em quarentena para
impedir o contágio
Você tem que confiar em outras pessoas para lhe dizer o que elas acreditam, e se
você lhes contar sua opinião primeiro, elas se tornarão um narrador não
confiável. Isso pode acontecer por dois motivos.
Primeiro, quando você diz a alguém o que pensa antes de ouvir o que
eles pensam, você pode fazer com que a opinião deles se incline em
direção à sua, muitas vezes sem que eles saibam. Em outras palavras, a opinião
deles pode mudar. O que eles acreditam ser verdade pode começar em um lugar,
mas ao ouvir o que você acredita, a crença deles se moverá em direção à sua. Se
eles não sabem o que você pensa, é mais provável que a opinião que você ouça
seja a opinião com a qual eles começaram.
Em segundo lugar, mesmo que a crença deles não mude em nada ao ouvir
a sua, eles ainda podem não lhe dizer a sua verdadeira opinião. Isso pode
ser porque eles acham que você está errado e não querem envergonhá-lo.
Ou podem pensar que estão errados e não querem ficar
envergonhados. Ou eles simplesmente podem não querer ser uma roda que faz barulho.
Foi o que aconteceu no experimento de Solomon Asch. É improvável que alguém
realmente tenha mudado de ideia sobre o comprimento das linhas.
Eles simplesmente não estavam dispostos a expressar sua dissidência em voz alta.
Você já esteve com um monte de gente quando alguém disse algo que o
surpreendeu com o quão errado isso é, mas você não falou? Seja porque você não
quer causar atrito, ser indelicado, discutir, envergonhá-los ou envergonhar-
se, você não diz a eles o que pensa. Não é esse o pior pesadelo de todos -
ocasionalmente realizado - em um jantar de Ação de Graças para toda a família?
A solução para isso é a mesma do primeiro problema: não deixe

eles sabem o que você pensa antes de você descobrir o que eles pensam.
Em uma situação em que você solicita feedback individualmente, é simples
assim. Caso contrário, você será como um médico que aparece para uma cirurgia
vestindo um avental incrustado de germes.
A única maneira de alguém saber que está discordando de você é saber

primeiro o que você pensa. Manter isso para si mesmo ao obter feedback
torna mais provável que o que eles dizem seja realmente o que acreditam.
Quando eu ganhava a vida jogando pôquer, muitas vezes procurava conselhos de

outros jogadores sobre como joguei uma mão difícil. Quando eu solicitava
seu feedback, eu contava a eles os fatos que eles precisavam saber para me dar
um bom feedback – coisas como a ordem das apostas na mão, quantas fichas cada
jogador tinha à sua frente e se o outro os jogadores jogaram muitas mãos ou
muito poucas.
O que eu evitaria contar a eles era o que eu realmente escolhi fazer na mão,
o que era uma questão de opinião minha — exatamente a opinião que eu queria
ao solicitar feedback. Eu sabia que se contasse a eles o que fiz, isso diminuiria a
qualidade do feedback que recebia.
Ao descrever a mão, eu poderia dizer: “O jogador antes de mim aumentou e eu
tinha ás-dama”. Em vez de dizer: “Eu os criei de volta. O que você acha?" Eu diria:
“O que você acha que eu deveria ter feito?” para não contaminá-los com o que eu
realmente escolhi fazer.
Os resultados também são

contagiantes Você passa por um extenso processo de contratação, oferecendo o
emprego a um dos três finalistas, mas em um ano você dispensa o funcionário.
Você está tentando obter conselhos sobre se tomou uma decisão de contratação
de boa qualidade.
Não importa que conselho você esteja procurando, você certamente não quer
diga à pessoa a quem você está perguntando como foi (que você demitiu o
funcionário) e talvez você não queira contar qual dos finalistas você decidiu
contratar.
Assim como você pode contagiar o feedback de alguém ao deixá-lo saber sua
opinião, você também pode contagiar o feedback dele se contar como foi o resultado.
É impossível ser um resultador se você não sabe o resultado. Isso é

impossível sucumbir ao preconceito retrospectivo se você não souber o
resultado.
Você provavelmente descobrirá que manter o resultado de uma decisão

você mesmo é mais difícil de executar do que você imagina porque,
intuitivamente, todos nós sentimos que o resultado da decisão é uma informação
relevante para a outra pessoa saber. Isso é verdade se você tiver uma amostra
grande o suficiente, mas não se estiver perguntando sobre uma decisão que tenha
um resultado específico.
Saber o resultado pode arruinar o feedback que você recebe porque, como
você sabe, o resultado lança uma sombra sobre a capacidade de qualquer pessoa
de ver a qualidade da decisão que o precedeu. É por isso que você deve guardar o
resultado para si mesmo, tanto quanto possível.
Muitas vezes, quando você pede conselhos sobre algo que aconteceu no
passado, mais de um resultado está no caminho. Nesse caso, é bom iterar o
feedback, pedindo a opinião da pessoa em sequência, interrompendo a narrativa
antes de cada resultado.
No exemplo de contratação, você pode começar informando o cargo que está

tentando preencher e perguntar quais deveriam ser os principais componentes da
descrição do cargo e a faixa salarial apropriada. Depois de obter esse feedback, você
poderá mostrar a eles a descrição real do cargo e a faixa salarial e decidir se
deveria ter conduzido o processo de contratação internamente ou deveria ter
contratado um contratado externo. Obtenha a opinião deles antes de contar o método
que você escolheu. Depois disso, você pode passar as informações sobre
os candidatos finais e perguntar quais eles teriam contratado, e
breve.
Para obter feedback de alta qualidade, é importante colocar a outra pessoa o

mais próximo possível do mesmo estado de conhecimento em que você se
encontrava no momento em que tomou sua decisão.
Colocar em quarentena os resultados e crenças da pessoa que lhe dá

feedback ajuda a colocá-la em um estado de conhecimento mais próximo daquele em
que você estava quando tomou qualquer uma de suas decisões. Essa é uma forma
de manter um registro, usando as ferramentas de decisão desenvolvidas neste
livro, para ajudá-lo mais tarde, quando você estiver buscando feedback sobre suas decisões.
Ferramentas como árvore de decisão, rastreador de conhecimento ou decisão
A Tabela de Exploração cria um registro do seu estado de conhecimento no

momento da decisão, o que facilita a transmissão dessas
informações para obter o feedback de alguém posteriormente.
Kevin foi incriminado! — A forma como você pede feedback pode

sinalizar
sua opinião Às vezes, quando você solicita feedback de outras pessoas,
você não percebe que a maneira como você faz a pergunta sinaliza sua crença.
Certo dia, um de meus filhos chegou em casa reclamando de um
amigo deles chamado Kevin. Meu filho me declarou: “Kevin é um idiota
total e todos os meus amigos concordam comigo”.
Quando ouvi falar desse consentimento unânime sobre a atitude
brusca de Kevin, eu imediatamente disse: “Quando você perguntou a
eles o que eles achavam de Kevin, você disse: 'O que você acha de
Kevin?' ou você disse: 'Você não acha que Kevin é um idiota total?'”
Claro, foi a última opção.
Você deve ter cuidado com a maneira como formula a pergunta, porque
o enquadramento escolhido pode indicar se você tem uma visão positiva
ou negativa sobre o que está tentando obter feedback. Tente permanecer
em um ambiente neutro tanto quanto possível.
EFEITO DE ENQUADRAMENTO
Um viés cognitivo em que a forma como a informação é apresentada influencia a forma

como o ouvinte toma decisões sobre a informação.
T “”
conotações muito negativas. Se você
chama alguém de “desagradável”, você não está dizendo algo bom
sobre essa pessoa. Você deve ter notado que tenho usado o termo
“divergir” em vez de “discordar”, e isso é de propósito. Tem uma
conotação mais neutra. Usando os termos “divergência” ou “dispersão” de opinião
em vez de “desacordo”, há uma forma mais neutra de falar sobre

lugares onde as opiniões das pessoas divergem, permitindo que
você envolva melhor a discordância.
[3]
Como colocar opiniões em quarentena em um ambiente de grupo
Quando você conversa pessoalmente com alguém, você tem uma solução simples para
o problema do contágio. Seja qual for o feedback que você está obtendo, não transmita
sua opinião primeiro. Mas esta solução não se adapta bem a um ambiente de grupo.
Quando você está em uma discussão em grupo, você pode esconder sua opinião
de todos, mas assim que a primeira pessoa dá sua opinião, o resto do grupo fica infectado.
Nosso instinto nos diz que, quando se trata de tomada de decisões, mais cabeças
pensam melhor do que uma. Se você extrair mais opiniões, obterá mais visão externa, uma
variedade maior de perspectivas, uma gama mais ampla de crenças, e isso melhorará a
qualidade da decisão.
No entanto, sabemos que quando as pessoas estão em grupos, a qualidade da decisão
muitas vezes não é melhor, mas porque mais pessoas estão envolvidas no processo, a
confiança na decisão aumenta. Essa é uma combinação ruim: ter muito mais
confiança na qualidade de uma decisão que não é necessariamente melhor.
É por isso que o contágio de crenças é particularmente problemático em grupos.

A investigação mostra que num ambiente de grupo, mesmo quando membros
individuais do grupo têm em sua posse informações que vão contra a opinião consensual do
grupo, muitas vezes não as partilham.
Numa experiência engenhosa conduzida por Garold Stasser, de Miami
University e William Titus do Briar Cliff College, grupos de quatro pessoas tiveram
que decidir qual dos três candidatos era mais adequado para ser presidente do corpo
discente. Os pesquisadores criaram dossiês contendo atributos positivos e negativos de
cada candidato. Com base em todas as informações, o Candidato A foi desenhado para
ser o mais favorável.
Cada membro dos grupos reviu os dossiês antecipadamente, indicou a sua
preferência privada e depois reuniu-se para escolher a sua preferência como grupo.
Para um conjunto de grupos (vamos chamá-los de “informações completas

grupos”), cada membro individual do grupo recebeu dossiês completos, incluindo
todas as informações disponíveis sobre cada candidato. Como
esperado, o Candidato A era a preferência privada da maioria dos membros e o

candidato preferido desses grupos.
Para os outros grupos (vamos chamá-los de “grupos de informação
parcial”), o dossiê de cada membro estava incompleto. Todos continham algumas
informações comuns sobre cada candidato, mas o restante das informações
dos perfis estava espalhado entre os membros.
Com base na forma como as informações positivas e negativas foram
distribuídas entre os dossiês, a maioria dos membros dos grupos de informação
parcial não fez do Candidato A a sua preferência pré-reunião.
(Nota: Todos os participantes na experiência foram alertados para a possibilidade
de os seus dossiês poderem não estar completos e os colegas do grupo
poderem ter informações das quais não tinham conhecimento.)
Agora, aqui está o truque: se todos os membros dos grupos de informação
parcial compartilhassem o que sabem na discussão em grupo, eles teriam
exatamente as mesmas informações que os grupos de informação completa e
provavelmente escolheriam o Candidato A. A questão é: eles realmente
compartilhar essas informações?
Os grupos de informação parcial rapidamente formaram um consenso baseado
em suas preferências pré-reunião. Depois de perceberem a formação
de um consenso, os membros com informações divergentes (negativas
sobre o candidato de consenso ou positivas sobre os candidatos não
preferidos) provavelmente não as compartilhariam. Ao contrário dos grupos de
informação completa, onde o Candidato A era a forte preferência,
os grupos de informação parcial quase sempre escolheram um dos outros candidatos.
Por outras palavras, embora os grupos de informação parcial tivessem
na sua posse toda a informação para determinar que o Candidato A era o
melhor, não partilhavam essa informação e geralmente chegavam a
uma escolha menos favorável.
Isto mostra que a informação que vive na cabeça das pessoas não é
necessariamente partilhada com o grupo, especialmente quando um
consenso começa a formar-se. O problema, claro, é que se você quiser acessar
o potencial das diferentes perspectivas que os membros da equipe têm a
oferecer, você realmente precisa ouvir sobre essas perspectivas.
Solicitar feedback de forma independente

A questão é como dimensionar a solução de crenças e resultados de quarentena
se, após a primeira pessoa de um grupo falar, o
a quarentena está arruinada? Você pode conseguir isso em um ambiente de

grupo, extraindo opiniões e justificativas iniciais de cada membro de
forma independente, que você então compartilha com os membros da equipe antes
da reunião do grupo. Isto ajuda a aliviar o problema do dossiê incompleto,
porque cada membro do grupo fica exposto a informações não
compartilhadas e às opiniões de outras pessoas.
Os membros de um comitê de contratação entrevistaram os finalistas.
Antes de qualquer uma dessas pessoas discutir em grupo, peça a cada uma que
envie por e-mail sua opinião sobre qual candidato prefere, juntamente com seus
argumentos. Reúna esse feedback e compartilhe-o com o grupo antes de
qualquer discussão em equipe.
Um comitê de investimentos está decidindo se deve fazer um
determinado investimento. Obtenha feedback de forma independente e
compartilhe-o com o grupo antes da reunião.
O cliente solicitou à equipe jurídica uma recomendação sobre a solução do
caso. Peça a cada pessoa da equipe, antes de discutir o assunto com os outros,
para dar sua opinião sobre o valor de um acordo razoável, bem como um limite
superior e inferior, e a probabilidade de a parte contrária chegar a um acordo nessa
faixa, juntamente com sua justificativa . Peça-lhes que o enviem por e-mail para
ser compilado e compartilhado com o grupo antes de uma reunião de equipe para
discutir o assunto.
A investigação descobriu que as pessoas dão feedback que
representa com mais precisão os seus conhecimentos e preferências quando o
fazem de forma independente e privada, em comparação com quando o fazem em grupo.
Dan Levy, Joshua Yardley e Richard Zeckhauser, da Harvard Kennedy School,
descobriram que pedir aos alunos que levantassem a mão (o consagrado sistema
de feedback de grupo nas salas de aula) causava um efeito de rebanho,
onde, assim que os alunos viam um consenso se desenvolvendo, eles
levantaram a mão para aderir à opinião de consenso, criando supermaiorias.
Em contraste, quando os alunos responderam com clickers eletrônicos, então

eles não conseguiam ver o que os outros estavam respondendo, as
supermaiorias que se formaram com o levantamento público foram desfeitas.
Solicitar feedback dos alunos de forma independente proporcionou aos
instrutores uma melhor representação do verdadeiro conhecimento e
preferências dos alunos.
Isso é o que faz a obtenção de feedback e ideias iniciais de forma independente
(por e-mail ou algum outro meio). Reduz a aparência artificial de sobreposição de
opiniões, expondo melhor onde as crenças divergem.
Parte do processo de obtenção de feedback deve incluir a especificação da

forma como as pessoas o fornecem. Este livro descreveu muitas ferramentas de
decisão que você pode pedir aos membros da equipe para oferecer feedback:
previsões de eventos ou resultados específicos, resultados em uma árvore de
decisão, opções a serem consideradas, recompensas, contrafactuais, um
rastreador de perspectiva, o resultado de uma decisão Tabela de Exploração
(uma pré-morte e/ou backcast) ou o jogo Dr. Evil, ou contratos ou hedges
de Ulisses. Você também pode pedir feedback na forma de respostas de sim ou
não ou em uma escala de avaliação.
Especificar o tipo de feedback que você procura permite que o grupo
para fazer uma comparação exata de feedback e ideias e identificar onde há
divergência.
Uma camada adicional de proteção: comentários anônimos

Algumas opiniões são mais contagiosas que outras. Algumas pessoas são
mais propensas a fazer com que as opiniões de outras pessoas se inclinem em
direção às delas e a suprimir pontos de vista divergentes. As crenças
mais contagiosas em uma equipe vêm de indivíduos de status mais elevado.
O status pode derivar de uma posição de liderança, experiência, conhecimento,
capacidade de persuasão, carisma, extroversão ou até mesmo do quão articulada
uma pessoa é.
Idealmente, quando você obtém feedback dos membros de um grupo, uma
ideia que é objetivamente válida não se torna mais ou menos válida dependendo
se vem do CEO ou de um estagiário. Mas, na realidade, as ideias que vêm de
pessoas de estatuto inferior não recebem igual consideração quanto aos méritos.
A maneira de contornar esse problema de contágio de status é

anonimizar a rodada inicial de feedback, o que coloca a fonte em quarentena
dos outros membros do grupo, garantindo que o feedback de indivíduos de
status inferior receba mais consideração do que normalmente receberia.
Mas o conhecimento e a experiência não importam?

Você pode estar pensando agora: “Mas não é racional dar mais peso a alguns
comentários com base na fonte? Se o grupo estiver recebendo opiniões sobre a
teoria da relatividade e sobre Einstein na sala,
o que ele tem a dizer não é mais importante do que a pessoa que acabou de ser
contratada no programa de estágio?”
Sim, se Einstein fizer parte do grupo, haverá momentos em que seu
as opiniões deveriam ter muito mais peso do que as de qualquer outra pessoa.
É nesses momentos que o grupo fala sobre física. Por isso, as opiniões não podem
e não devem permanecer anônimas para sempre.
Dito isto, há muitos benefícios em ter a primeira passagem anônima.
EFEITO HALO
Um viés cognitivo em que uma impressão positiva de uma pessoa em uma área faz com que você
tenha uma visão positiva dessa pessoa em outra área, não relacionada,
áreas.
Primeiro, é difícil para as pessoas discordarem publicamente dos membros da

equipe que têm mais experiência ou status mais elevado, seja Einstein ou o CEO. Mas
é pior do que isso por causa do efeito halo, que é a tendência de dar muito
mais peso às opiniões de pessoas altamente bem-sucedidas, mesmo em áreas nas
quais elas não têm experiência.
Ninguém quer se adiantar e contradizer o feedback de Einstein, seja sobre

a teoria da relatividade ou processando o proprietário.
Em segundo lugar, apesar de todo o valor que a expertise proporciona, os

especialistas no assunto não são imunes a preconceitos. Como Philip Tetlock mostrou,
quando você é um especialista no assunto, você tem uma tendência a
se enraizar em sua visão de mundo e isso torna mais difícil sair dessa trincheira e ver
as coisas de uma perspectiva que difere do seu modelo robusto. do mundo.
Esta é uma grande vantagem de anonimizar a rodada inicial de

opinião. Os membros verão naturalmente as coisas de diferentes
perspectivas. Como cada membro do grupo não conhece a origem de nenhuma
das perspectivas, é mais provável que esses pontos de vista recebam consideração
real. Os membros da equipe não saberão qual opinião devem ser desconsideradas
ou elevadas.
Os membros do grupo com status inferior podem ter perspectivas diferentes e

valiosas. Às vezes, eles veem soluções inovadoras que outros não veem porque
não estão tão ancorados no status quo. Num sentido macro, quando se olha
para a história do mundo, cada geração subsequente, ao oferecer a sua visão
diferente, torna-se responsável por saltos inovadores e mudanças de paradigma.
Ao anonimizar inicialmente o feedback, essas perspectivas inovadoras têm a
chance de respirar.
Mas por que

é claro que os membros menos experientes do grupo nem sempre são os gênios em
espera e sua próxima contribuição nem sempre será a ideia inovadora que
impulsiona o grupo ao auge do sucesso.
Frequentemente, a sua perspectiva reflecte simplesmente uma falta de compreensão.
Um bom processo de grupo incentiva o feedback que inclui dar às pessoas
espaço para expressarem falta de compreensão. O grupo como um todo beneficia
disso porque proporciona aos especialistas a oportunidade de
compreender melhor porque acreditam no que fazem, e também lhes proporciona a
oportunidade de transferir o seu conhecimento para os outros membros do grupo. E
às vezes lhes dá a oportunidade de corrigir imprecisões nas coisas em que
acreditam.
É como a experiência de todos os pais quando seus filhos lhes perguntam
para explicar algo, e o filho diz: “Mas por quê?”
“Mamãe, por que o céu é azul?”
Satisfeito consigo mesmo, você mostra seu conhecimento sobre refração
da luz para seu filho de cinco anos e responde: “Na verdade, o céu tem todas as
cores diferentes do arco-íris. Mas o ar ao redor da Terra só permite que nossos olhos
vejam a cor azul.”
Mas então seu filho de cinco anos pergunta: “Mas por quê? Por que o ar ao
redor da Terra só nos permite ver a cor azul?”
E então você tem que responder a essa pergunta. Isso continua até você se
deparar com os limites do seu próprio conhecimento, momento em que a troca
geralmente termina com você dizendo: “Porque eu disse!” ou “Não é hora de assistir
Dora, a Aventureira?” ou “Quer tomar um sorvete?”
Da mesma forma que uma criança expõe o que você sabe e o que você não sabe,
todos os grupos se beneficiam ao receber o mas por que.
Rápido e sujo: uma alternativa para decisões de menor impacto e mais fáceis
de reverter
Você pode estar pensando: “Se fizéssemos isso para cada decisão que
tivéssemos que tomar como equipe, provavelmente não conseguiríamos
tomar mais do que algumas decisões por mês”.
Obviamente, este tipo de processo de decisão (solicitar feedback de
forma independente e distribuí-lo de forma anónima para revisão antes da
discussão em grupo) leva mais tempo. Mas a compensação pela
precisão do tempo ainda se aplica. Para decisões de menor impacto e mais
fáceis de reverter, o grupo ainda pode conter o contágio de uma forma
que não demore tanto tempo, através de uma versão rápida e suja deste
processo de obtenção de feedback.
Quando você está em um grupo considerando uma decisão, cada
membro pode escrever suas opiniões e justificativas em um pedaço de papel,
passando os papéis para uma pessoa, que os lê em voz alta ou os escreve
em um quadro branco antes da discussão. Isso não exige muito tempo
extra e dá a todos a oportunidade de expressar uma posição inicial antes
de ouvir o que os outros pensam.
Se quiser economizar ainda mais tempo, você pode fazer com que as
pessoas escrevam suas opiniões e justificativas e cada membro poderá ler as
suas em voz alta, mas é imperativo que você comece com o membro mais
jovem do grupo, cuja opinião é menos contagiosa ( e quem tem maior
probabilidade de ser infectado pelos membros de status mais elevado,
privando o grupo de ouvir a sua perspectiva autêntica).
[4]
Spin Doctrine: Listar os detalhes relevantes e ser responsável por
fornecê-los
Se as pessoas não tiverem as informações relevantes para fornecer feedback

de alta qualidade, toda a quarentena do mundo não ajudará nas suas decisões.
O feedback deles será tão bom quanto a contribuição que você fornecer.
Em outras palavras, lixo entra, lixo sai – quarentena ou não.
Se você está pedindo feedback de alguém sobre um candidato a
emprego sem mencionar que o candidato foi condenado por peculato de seu
empregador anterior, é provável que você obtenha feedback de boa
qualidade?
Se você representa o autor em uma ação judicial e está decidindo se
para resolver um caso na véspera do julgamento, qual é o sentido de obter o
conselho de um advogado experiente se você não lhes contar que o caso foi
recentemente transferido para um juiz com reputação de réu?
Claro, é improvável que alguém deixe de fora detalhes tão
obviamente relevantes como estes. Mas de várias maneiras, algumas maiores
e outras menores, quando somos deixados por conta própria, as narrativas que
criamos quando pedimos conselhos aos outros tendem naturalmente
a destacar, minimizar e omitir informações em um maneira que ajuda a
levar a pessoa a concordar com a conclusão a que já chegamos.
Geralmente isso não é feito para enganar outras pessoas. É principalmente

para se enganar. A maneira como você gira essas narrativas torna mais
provável que você ouça sobre as partes do mapa que se sobrepõem ao
seu, em vez das partes que divergem, diminuindo a qualidade do
feedback que você recebe.
Usando a visão externa para impedir que a narrativa gire

Identificamos um gargalo importante no processo de decisão: a qualidade
do feedback que você recebe é limitada pela qualidade do
informações que você insere nesse processo. Nossas narrativas vivem

naturalmente na visão interna, tendenciosas para apoiar nossa própria
perspectiva do mundo. Segue-se logicamente que uma maneira de resolver esse
problema é chegar à visão externa, colocando-se no lugar da pessoa que dá
o feedback, em vez de na pessoa que busca o feedback.
Você pode ter uma visão externa perguntando a si mesmo: “Se alguém
estivesse buscando minha opinião sobre esse tipo de decisão, quais são as
coisas que eu precisaria saber para sentir que poderia fornecer feedback de
alta qualidade?” Faça uma lista de verificação desses detalhes e forneça-os a
qualquer pessoa de quem você esteja procurando aconselhamento.
Você pode fazer isso para qualquer decisão, mas é especialmente útil
para decisões que se repetem, porque você pode pensar sobre isso antes de
enfrentar qualquer instância específica dessa decisão. Quando você está
tomando uma decisão, provavelmente já formou uma opinião sobre sua opção
preferida. Quando isso acontecer, sua preferência distorcerá as informações
que você acha que precisaria saber. Ao construir esse checklist com
antecedência, você não será tão influenciado pelas especificidades de uma
decisão sobre a qual já formou uma opinião, tornando mais fácil ser objetivo e
chegar à visão externa.
O que deve constar na lista de verificação?
Para qualquer decisão que você esteja considerando, essa lista de verificação de
informações relevantes será diferente, mas geralmente se concentrará nas
metas, valores e recursos aplicáveis, juntamente com os detalhes da situação.
Você deseja fornecer o que a pessoa precisa saber para dar um feedback valioso
– e nada mais.
Em primeiro lugar, você precisa comunicar o que deseja realizar. As pessoas
têm objetivos e valores diferentes e essas coisas são importantes. A opção certa
para uma pessoa pode ser diferente da opção certa para outra.
Se você está pedindo conselhos sobre um destino de férias, a pessoa a

quem você está pedindo deve conhecer seus objetivos, preferências e limitações.
Se você disser a eles que quer ir para algum lugar ensolarado em fevereiro e com
muita história, mas não disser que só tem três dias para suas férias, eles
podem recomendar a Austrália,
talvez porque se divertiram muito quando passaram duas semanas lá.
Informações parciais não proporcionam um feedback “parcialmente bom”.
No pôquer, eu pedia feedback a outros jogadores sobre as mãos o tempo

todo. Como eu sabia que faria isso repetidamente e queria uma boa lista de
informações para fornecer, perguntei a mim mesmo: “Se alguém me procurasse
pedindo feedback sobre uma mão, quais são as coisas que eu precisaria saber
para dar-lhes bons conselhos?” Isso incluía coisas como a ordem das apostas,
quantas fichas os outros jogadores tinham à sua frente, etc. Fiz uma lista de
verificação desses detalhes e tentei ter certeza, sempre que pedia o conselho
de alguém, de que incluí tudo. nessa lista de verificação.
Se você estiver tomando uma decisão de contratação, é importante incluir seu

objetivos, valores e recursos. O seu objetivo é contratar alguém com
experiência que, por sua vez, ajude a treinar futuros novos contratados? Você
valoriza uma disposição ensolarada? Os fatos relevantes sobre os candidatos
incluem seus currículos, o que diziam suas referências e em que
consistiram suas entrevistas.
Depois de fazer essa lista de verificação, você precisa se responsabilizar
por fornecer esses detalhes às pessoas para quem está solicitando feedback.
Isso reduzirá a chance de você distorcer a narrativa para se adequar a uma opinião
que já formou e aumentará a qualidade do feedback que você recebe.
O desenvolvimento de uma lista de verificação para uma equipe pode ser

feito usando o mesmo processo usado para obter qualquer outro feedback em um
ambiente de grupo. Peça aos membros do grupo que respondam de forma
independente à pergunta: “Se alguém me procurasse pedindo feedback sobre
esta categoria de decisão, o que eu precisaria saber?” Reúna as respostas,
torne-as anônimas para distribuição aos membros do grupo e discuta-as em equipe.
O produto disso será uma lista de verificação mestre para informações que
devem ser fornecidas a qualquer membro da equipe que esteja solicitando feedback.
Os membros do grupo devem responsabilizar-se mutuamente por essa lista
de verificação. Qualquer pessoa que obtenha feedback tem a responsabilidade
de fornecer as informações da lista de verificação, e qualquer pessoa solicitada
para feedback deve solicitar que todas as informações da lista de verificação sejam
fornecidas.
Desenvolva uma lista de verificação de informações que precisam ser compartilhadas para uma decisão que você toma
repetidamente em seu trabalho ou vida pessoal. Você pode fazer isso individualmente ou como um exercício de equipe.
1 Escreva uma decisão pessoal ou profissional que surge repetidamente.
2 Se alguém viesse até você e pedisse feedback sobre uma decisão desse tipo, o que você
precisaria saber para poder dar feedback de alta qualidade?
Use o espaço abaixo para fornecer uma lista abrangente das informações necessárias para
fornecer feedback de alta qualidade sobre o melhor curso de ação. Comece a lista com seus
objetivos, o que você valoriza e seus recursos.
'
EM grupo ou apenas duas pessoas pedindo conselhos
uma à outra, é importante concordar que todos os participantes do processo de
feedback são responsáveis pela lista de verificação.
Sem um acordo para responsabilizar uns aos outros, a pessoa do outro
lado da narrativa muitas vezes assume que, se os detalhes forem enfatizados, eles
devem ser especialmente relevantes. E se os detalhes não são enfatizados ou
omitidos, é porque não são importantes para a decisão.
Geralmente, quando os detalhes são omitidos, as pessoas oferecem

conselhos de qualquer maneira. Talvez seja porque as pessoas pensam que
seria rude quando alguém pede um conselho e diz “Não posso ajudá-lo”. Ou talvez seja
porque todos temos tanta confiança no valor das nossas opiniões que pensamos que
podemos dar-lhes conselhos de alta qualidade, apesar de não termos todos os
factos.
A verdadeira responsabilização por uma lista de verificação significa que, se alguém não puder
Se você fornecer as informações necessárias para dar feedback de alta
qualidade, você deve se recusar a fornecê-lo – não para ser mau, mas para ser gentil.
Quando eu estava ensinando pôquer, meus alunos às vezes vinham até mim e
descreviam mãos das quais não conseguiam se lembrar de alguns dos fatos da lista de
verificação. Por exemplo, um aluno pode me perguntar se deveria ter pago uma aposta
na última carta de uma mão, mas não conseguia se lembrar de quanto dinheiro
havia no pote. Nesse caso, eu me recusaria a dizer-lhes se deveriam ter pago a
aposta, porque se eu não soubesse o tamanho do pote, minha opinião não teria
valor e qualquer coisa que eu dissesse seria algo sem sentido.
Minha relutância em dar-lhes feedback que era essencialmente inútil - e

potencialmente enganoso - criou muitos benefícios futuros para esses alunos. Por
um lado, eles começariam a prestar atenção ao tamanho do pote. Você poderia fazer
uma aposta sólida de que da próxima vez que me perguntassem sobre uma mão, eles
saberiam essa informação, porque sabiam que se quisessem meu feedback, teriam
que me dizer o tamanho do pote. Este é um detalhe ao qual eles obviamente não
estavam prestando atenção (ou teriam sabido inicialmente) e algo que continuariam a
ignorar se eu os deixasse encobrir sem pisar no freio.
Mais importante ainda, a minha recusa criou a oportunidade para eles

entenda por que saber o tamanho do pote é crucial. Nas mãos futuras,
independentemente de pedirem feedback ou não, eles iriam prestar atenção a este
detalhe importante e incorporá-lo na sua tomada de decisão de poker no momento.
Esses benefícios de aderir a uma lista de verificação aumentam, quer tenha a ver
com o tamanho do pote no pôquer ou com quantos tempos debitados você ainda tem
quando está anunciando uma partida de futebol no final do quarto período.
Ou quão importante é o ajuste cultural quando você contrata um novo
funcionário.
Ou quão importante é a reputação potencial do juiz como réu
é o valor da sua ação judicial.
Ou quão importante é a profundidade do gerenciamento quando você está
considerando comprar ações de uma nova empresa de carros elétricos.
Ter uma boa lista de verificação ajuda a combater narrativas tendenciosas
e fornece uma estrutura para processar
informações à medida que você toma decisões futuras.

[5]
Pensamentos finais
Você tomará milhares e milhares de decisões ao longo da sua vida, algumas das quais
funcionarão e outras não.
O objetivo de uma boa tomada de decisões não pode ser que todas as decisões funcionem
bem. Devido à intervenção da sorte e de informações incompletas, esse é
um objetivo impossível.
As decisões que você toma são como um portfólio de investimentos. Seu
O objetivo é garantir que o portfólio como um todo o avance em direção aos seus
objetivos, mesmo que qualquer decisão individual nesse portfólio possa ganhar ou
perder.
Pense nisso como alguém que está revirando casas. O objetivo deles é ganhar dinheiro
com todas as casas que venderem, mas eles podem ganhar ou perder dinheiro em qualquer
casa individual que reformarem. Eles não podem saber com antecedência quais
casas específicas de seu portfólio acabarão submersas. Se pudessem, obviamente só
investiriam em propriedades que dariam dinheiro.
O mesmo se aplica às suas decisões. Seu objetivo é, em todo o portfólio de

todas as decisões que você toma em sua vida, avançar em direção aos seus objetivos,
em vez de se afastar deles. Mas, tal como acontece com a mudança de casa, qualquer
decisão individual pode resultar mal.
Aceitar esse fato é necessário para se tornar um melhor tomador de decisões.
Se você tomar suas decisões pensando que pode de alguma forma garantir que
as coisas vão dar certo, será muito difícil para você dar um passeio com a mente aberta
pelo universo de coisas que você não conhece. Em vez disso, você fará aquela
caminhada em posição defensiva permanente, afastando constantemente a possibilidade
de ter tomado uma decisão errada ou ter uma crença incorreta.
Esse agachamento defensivo acabará ficando muito desconfortável.
Quando você aborda resultados ruins eliminando a possibilidade de ter tomado uma
decisão errada ou de ter uma crença incorreta, pode parecer
como se você estivesse sendo autocompassivo. Processar os resultados dessa

maneira pode fazer você se sentir melhor no momento, assim como receber o
crédito reflexivamente quando as coisas derem certo.
Mas se tudo o que você faz é buscar a confirmação de que a qualidade de
suas decisões é boa e que as coisas em que você acredita são verdadeiras, você não
pode esperar ser um aluno eficaz. Sua capacidade de melhorar a qualidade da
sua decisão ficará prejudicada.
Seu eu futuro depende de você para tomar decisões de qualidade e continuar
melhorando-as. A verdadeira autocompaixão consiste em não decepcionar essa
pessoa – todas as versões futuras de você mesmo.
[6]
Conclusão sobre higiene de decisão

Uma das melhores maneiras de melhorar a qualidade de suas crenças é obter

a perspectiva de outras pessoas. Quando as crenças deles divergem das suas,
sua tomada de decisão melhora, expondo você a informações corretivas e
coisas que você não conhece.
As crenças são contagiosas. Informar alguém sobre sua crença antes que
ele dê feedback aumenta significativamente a probabilidade de que ele
expresse a mesma crença de volta para você.
Exercite a higiene das decisões para conter a infecção de crenças.
A única maneira de alguém saber que está discordando de você é saber
primeiro sua opinião. Guarde suas opiniões para si mesmo ao obter feedback.
O quadro escolhido pode indicar se você tem uma visão positiva ou negativa
sobre o que está tentando obter feedback.
Fique em ponto morto tanto quanto possível.
A palavra “discordo” tem conotações muito negativas. Usar “divergência”
ou “dispersão” de opinião em vez de “desacordo” é uma forma
mais neutra de falar sobre locais onde as opiniões das pessoas divergem.
Os resultados também podem afetar a qualidade do feedback.

Coloque outras pessoas em quarentena devido à forma como as coisas
aconteceram enquanto obtém seu feedback.
Quando você está pedindo feedback sobre algo que aconteceu no
passado e vários resultados estão atrapalhando, repita o feedback.
Para feedback de qualquer tipo, coloque a pessoa, tanto quanto possível, no

estado de conhecimento em que você se encontrava quando tomou a
decisão.
As configurações de grupo oferecem o potencial de melhorar a

qualidade da decisão se você puder acessar as diferentes perspectivas do grupo.
Muitas vezes, este potencial é minado pela tendência dos grupos de se
unirem rapidamente em torno do consenso, desencorajando os membros
com informações ou opiniões que discordam do consenso de as partilharem.
Os grupos podem cumprir melhor o seu potencial de tomada de

decisão exercendo a higiene das decisões de grupo, solicitando
opiniões e justificações iniciais de forma independente antes de partilharem
com o grupo.
Devido ao efeito halo, as opiniões dos membros de alto status do grupo
são especialmente contagiosas.
A anonimização do feedback na primeira passagem permite que as
ideias sejam melhor consideradas pelos seus méritos, e não de acordo
com o status do indivíduo que mantém a crença.
Para decisões de menor impacto e mais fáceis de reverter, o grupo
ainda pode conter o contágio através de uma versão rápida e suja deste
processo, onde os membros do grupo escrevem as suas opiniões
e alguém as lê em voz alta ou as escreve num quadro branco antes de
tomar decisões. discussão, ou onde os membros leem suas próprias
opiniões em voz alta na ordem inversa de antiguidade.
A qualidade do feedback é limitada pela qualidade da contribuição no
processo de obtenção de feedback. Tendemos a criar narrativas que
destacam, minimizam ou até mesmo omitem informações que
não ajudam na conclusão que gostaríamos que os outros chegassem.
Dê à outra pessoa o que ela precisa saber para lhe dar uma opinião
de qualidade e nada mais.
Acesse a visão externa perguntando-se: “Se alguém me procurasse
perguntando minha opinião sobre esse tipo de decisão, o que eu
precisaria saber para dar um bom conselho?”
Crie uma lista de verificação de detalhes relevantes para repetir
decisões e faça essa lista de verificação antes de tomar uma
decisão. Essa lista deve centrar-se nos objectivos, valores e
recursos aplicáveis, juntamente com os detalhes da situação.
Os membros de um grupo devem responsabilizar-se mutuamente pela lista
de verificação. Se alguém estiver solicitando feedback e não puder
fornecer detalhes na lista de verificação, deverá haver um acordo para
não fornecer feedback.
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE HIGIENE DE DECISÃO
Ao buscar feedback de outras pessoas, pratique uma boa higiene de decisão das seguintes
maneiras:
ÿ Coloque outras pessoas em quarentena quanto às suas opiniões e crenças ao pedir

opinião.
ÿ Enquadre o seu pedido de feedback de uma forma neutra, para não sinalizar as suas
conclusões.
ÿ Coloque outras pessoas em quarentena dos resultados ao perguntar sobre decisões anteriores.
ÿ Se você estiver pedindo feedback envolvendo vários resultados, repita o

opinião.
ÿ Explique a forma do resultado que você está buscando.
ÿ Antes de tomar uma decisão, faça uma lista de verificação dos fatos
e informações relevantes que você precisaria para fornecer feedback para tal decisão.
ÿ Fazer com que as pessoas que procuram e dão feedback concordem em ser responsáveis
fornecer todas as informações relevantes, pedindo qualquer coisa que não tenha sido fornecida
e recusando-se a dar feedback se a pessoa que procura o feedback não puder fornecer
informações relevantes.
Quando você estiver envolvido em um ambiente de grupo, pratique as seguintes formas adicionais
de higiene de decisão:
ÿ Solicite feedback de forma independente, antes de uma discussão em grupo ou antes

os membros expressam suas opiniões uns aos outros.
ÿ Tornar anônimas as fontes das opiniões e distribuir uma compilação para

membros do grupo para revisão, antes das reuniões ou discussões do grupo.
Agradecimentos
sem as muitas pessoas incríveis que me

ofereceram parcerias de pensamento, que me fizeram críticas
perspicazes sobre meu trabalho passado e presente, que foram
meus líderes de torcida e que me apoiaram naqueles momentos em que
senti que não conseguia encontrar o caminho para terminando este livro.
Obrigado a Jim Levine, meu agente literário, por ser meu líder de
torcida, por acreditar em mim antes mesmo de eu escrever um livro neste
espaço e por permanecer comigo durante este segundo. Ele ofereceu
conselhos sábios, apoio e uma defesa incrível. Obrigado, Jim, e a todos
da Agência Literária Levine Greenberg Rostan.
Niki Papadopoulos, a melhor editora do mundo e, mais importante,
um amigo incrível, merece muito crédito pelo que está nestas páginas.
Em particular, ela viu o caminho para este livro não ser apenas um livro de
exercícios para Pensar em Apostas (como foi originalmente concebido), mas
como um livro que se sustentaria pelos seus próprios méritos. Isso me deu
espaço para explorar muitos novos terrenos e me aprofundar em tópicos
que de outra forma não teria feito. Além disso, sua crítica franca e contundente
às primeiras páginas mudou enormemente a trajetória deste livro. Ela
também me deu espaço para encontrar o caminho para escrever um livro
que demorou o dobro do tempo e acabou com o dobro da duração
planejada. Sempre me lembrarei dela dizendo, com grande compaixão enquanto
me preocupava com a linha do tempo: “Acredito que os livros demoram o
tempo que precisam para serem escritos”. Obrigado, Niki.
Obrigado a todos do Portfolio e do Penguin Random
Família House, com destaque especial para Kimberly Meilum,
assistente editorial de Niki, que coordenou o layout e teve a tarefa de
garantir o cumprimento dos prazos; Jamie Lescht, que coordenou o
marketing; e Adrian Zackheim, por acreditar no meu trabalho e pela
liderança em uma empresa tão incrível como a Portfolio.
Estou profundamente grato a Michael Craig, que foi essencial na produção

deste livro. Além de ser um grande amigo, ele tem sido incrivelmente generoso
com seus talentos como editor, pesquisador, membro da audiência de
testes, contribuidor de ideias e exemplos, compilador e organizador deste material.
Tenho certeza de que este livro não existiria sem ele.
Sou muito grato pela ajuda de muitos cientistas comportamentais brilhantes e

talentosos que me encorajaram, compartilharam desinteressadamente seu
tempo, ideias e sugestões, me ensinaram, me trataram como um colega e
constantemente me inspiraram a conquistar seu respeito e amizade.
Michael Mauboussin atuou como um parceiro de pensamento nesta jornada,
lendo cada capítulo à medida que eu o produzia e oferecendo críticas perspicazes
à medida que avançava. Suas mãos estão profundamente envolvidas neste
trabalho. Tenho muita sorte de ter uma pessoa do calibre dele disposta a ler cada
palavra e me oferecer uma orientação tão profunda.
Phil Tetlock e Barb Mellers são inspirações para mim e mentores. Seu
conjunto de trabalhos sobre previsão e julgamento especializado está presente
ao longo deste livro, abrangendo quase todas as páginas. Nunca tive uma
conversa com eles que não me tornasse mais inteligente.
Cass Sunstein me deixou trocar idéias com ele e também estava disposto a
li o manuscrito à medida que o produzia, dando-me não apenas um excelente
feedback, mas também o conforto de que o que eu estava produzindo
poderia valer a pena.
Daniel Kahneman foi pioneiro na criação do espaço hoje conhecido como
a economia comportamental e seu trabalho inspiraram muito do que aparece
neste livro. Ele também foi generoso com seu tempo, permitindo-me trocar
ideias com ele. (Danny, me desculpe por não ter mudado o título para algo
mais do seu agrado. Isso foi culpa da Niki.)
Ted Seides recebe um agradecimento especial por me apresentar a Frank

Brosens, que me apresentou a Cass Sunstein (obrigado, Frank!). E Josh
Wolfe recebe um agradecimento especial por me apresentar a Daniel Kahneman.
Abraham Wyner estava sempre disponível para longos almoços, onde

divagamos pelos conceitos deste livro. Grande parte da forma como as ideias são
enquadradas nestas páginas é resultado direto dessas conversas e este livro é
muito melhor para sua parceria de pensamento.
Adam Grant permitiu-me apresentar uma versão inicial de algumas das ideias deste
livro à sua turma na UPenn e deu-me acesso aos seus alunos, vários dos quais leram o
manuscrito e forneceram feedback valioso. Os agradecimentos vão não apenas
para Adam, mas também para os alunos: Rachel Abbe, Zachary Drapkin e Matthew
Weiss.
Através das aulas de Adam, também conheci Meghna Sreenivas, que se tornou
meu incrível assistente de pesquisa. Ela também é uma humana de primeira linha.
Dan Levy e Richard Zeckhauser influenciaram meu pensamento sobre higiene de
decisões. Cada um deles teve a gentileza de dedicar um tempo para discutir suas
idéias comigo e me alertar sobre materiais de referência úteis.
Agradecimentos especiais a todos os leitores das primeiras versões do

manuscrito pelo seu tempo e feedback, incluindo Michael Burns, Sonal Chokshi, Seth
Godin, Rick Jones, Greg Kaplan, Paul Rosin, Vidushi Sharma, Jordan Thibodeau,
Douglas Vigliotti e Paul Wright. Gostei (e obviamente me beneficiei muito) de trocar
ideias com tantos pensadores inteligentes e talentosos. Obrigado por ajudar a colocar
o manuscrito em seu curso quando eu estava tentando descobrir o que este livro
seria e por aguentar a leitura de algumas versões muito rudimentares.
Peter Attia me inspirou com sua paixão pelo tiro com arco. Dan Egan me contou
sobre o jogo Damien, que se tornou a inspiração para o jogo Dr. Evil. Você é realmente
um gênio do mal. Timothy Houlihan e Kurt Nelson tornaram-se grandes amigos meus
durante esse processo e foram fundamentais para me ajudar a encontrar a voz
deste livro, corrigindo o curso após um início turbulento. Shane Parrish foi muito
generoso em me oferecer uma plataforma para minhas ideias, não apenas por meio de
seu podcast, mas também me deixando testar algumas dessas ideias em um de
seus workshops.
Beneficiei-me enormemente das perspectivas de Daniel Crosby,

Morgan Housel, Brian Portnoy, Hal Stern, Jim e Patrick O'Shaugnessy, Wes
Grey e David Foulke, que ofereceram seus insights sobre muitas das ideias deste
livro e me inspiraram a fazer melhor.
Muitos dos exemplos e ideias deste livro foram melhorados

minhas muitas conversas longas e tortuosas com Joe Sweeney, meu amigo e diretor
executivo da Alliance for Decision Education, a organização sem fins lucrativos
que co-fundei e dedicada a construir o campo da educação para a decisão no ensino
fundamental e médio. Obrigado, Joe, e um enorme
obrigado ao pessoal da Aliança e a todos que ajudam a apoiar a

organização.
Obrigado a Jenifer Sarver, Maralyn Beck, Luz Stable, Alicia
McClung e Jim Doughan por manterem minha vida em ordem.
Lila Gleitman continua sendo minha mentora e uma inspiração para mim.
Aos noventa anos, ela ainda é minha parceira de pensamento mais valiosa.
Aspiro ser capaz de atingir alguma fração da precisão e criatividade de
seu pensamento. Ela também é uma das pessoas mais engraçadas que
conheço. Não há como expressar minha gratidão por sua amizade ou
expressar adequadamente meu amor por ela.
O mais importante de tudo, obrigado à minha família por me apoiar—
meu marido, meus filhos, meu irmão e minha irmã, meu pai e todos os
membros de nossa família. Eles têm sido incrivelmente solidários e
compreensivos durante esse processo. Tenho sorte de ter todos vocês em
minha vida. Eu te amo infinitamente.
Escrever, falar e prestar consultoria sobre estratégia de decisão proporcionou
me a oportunidade de conhecer, compartilhar ideias e fazer amizade com
muitos pensadores brilhantes em negócios, gestão, inovação, mercados
financeiros e outras profissões. Isso inclui pessoas que também usam suas
habilidades para comunicar e educar sobre estratégias de decisão como autores,
escritores, palestrantes, consultores e apresentadores de podcast.
Não tenho espaço para incluir todas as oportunidades que recebi

desenvolver as ideias que formaram este livro em podcasts, entrevistas e
discussões com outras pessoas que trabalham nesta área. Também desenvolvi
grande parte do material deste livro com a ajuda de workshops, palestras
e trabalhos de consultoria que realizei com vários grupos empresariais e
profissionais. Obrigado a todos que me deram uma plataforma para
expressar minhas ideias, testá-las e me beneficiar das respostas e feedback.
Estou mais ansioso com a seção de agradecimentos deste

livro. Receio não poder expressar suficientemente a minha gratidão a
esta comunidade da qual tenho a sorte de fazer parte. E imagino que depois que
este livro for publicado, vou me lembrar de mais de uma pessoa que deixei de
fora desta seção e ficar mortificado. Espero que quem quer que seja, você saiba
que não sou menos grato a você do que a qualquer pessoa que apareceu
nestas páginas.
Apêndice: Listas de Verificação
LISTA DE VERIFICAÇÃO RESULTADO
ÿ Até que ponto o resultado está obscurecendo o seu julgamento (ou o julgamento de alguém
que você observou) sobre a qualidade da decisão?
ÿ Mesmo que más decisões tenham precedido um mau resultado, consegue identificar algumas
boas decisões tomadas ao longo do caminho? Você consegue identificar algumas maneiras
pelas quais o processo de tomada de decisão foi bom?
ÿ Mesmo que boas decisões precedessem um bom resultado, você consegue identificar
algumas maneiras pelas quais a decisão poderia ter sido melhor? Você consegue
identificar algumas maneiras pelas quais o processo de tomada de decisão poderia ser
melhorado?
ÿ Quais são os fatores fora do controle do tomador de decisão (quem
pode ser você), incluindo as ações de outras pessoas?
ÿ Quais são as outras maneiras pelas quais as coisas poderiam ter acontecido?
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE VIÊNCIO HINDSIGHT
Identifique o preconceito.
ÿ “Eu deveria saber disso.”
ÿ “Eu te avisei.”
ÿ “Eu sabia disso o tempo todo.”
Use o espaço abaixo para adicionar dicas a esta lista, dos exercícios em (2) e (4):
Aborde o preconceito.
ÿ (1) Houve alguma informação revelada após o fato?
ÿ (2) Essa informação era razoavelmente conhecida no momento da

decisão? Se você tiver um registro diário do que sabia no momento da decisão, consulte-
o novamente.
ÿ (3) A conclusão sobre a previsibilidade do resultado foi baseada em

informações que eram desconhecidas no momento da decisão?
ÿ (4) Depois de responder às três primeiras questões, reavalie o quão previsível

o resultado foi.
A LISTA DE VERIFICAÇÃO MULTIVERSO DE DECISÃO
Ao avaliar se o resultado fornece uma lição sobre a qualidade da decisão,

crie uma árvore de decisão simplificada, começando com o seguinte:
ÿ Identifique a decisão.
ÿ Identifique o resultado real.
ÿ Juntamente com o resultado real, crie uma árvore com outros resultados
razoáveis que eram possíveis no momento da decisão.
ÿ Explore os outros resultados possíveis para compreender melhor o que

pode ser aprendido com o resultado real obtido.
A LISTA DE VERIFICAÇÃO DOS TRÊS PS
Ao avaliar uma decisão passada ou tomar uma nova decisão, consulte os Seis
Passos para uma melhor tomada de decisões:
ÿ Passo 1—Identificar o conjunto razoável de resultados possíveis.

Esses resultados podem ser cenários gerais ou focar em aspectos específicos dos
resultados com os quais você se preocupa especialmente.
ÿ Passo 2 — Identifique sua preferência para cada resultado — até que ponto você gosta
ou não gosta de cada resultado, dados seus valores? Estas preferências
serão impulsionadas pelos resultados associados a cada resultado. Os ganhos
compreendem o lado positivo e as perdas compreendem o lado negativo. Inclua
essas informações em suas árvores de decisão.
ÿ Passo 3 — Estimar a probabilidade de cada resultado se desenrolar.

Para começar, use termos comuns que expressem probabilidades. Não tenha
medo de adivinhar.
ÿ Passo 4 —Avalie a probabilidade relativa de resultados que você gosta e não gosta
para a opção em consideração.
ÿ Etapa 5 — Repita as etapas 1 a 4 para outras opções em

consideração.
ÿ Etapa 6 — Compare as opções entre si.

TOMANDO A LISTA DE VERIFICAÇÃO DE AIM MORTO
Melhore suas estimativas mirando certeiramente das seguintes maneiras:
ÿ Participe da pesquisa dos Mauboussins sobre o significado dos termos comuns para
probabilidade.
ÿ Se você não se sentir confortável em fazer estimativas específicas, use o termo que lhe
vier à mente e converta-o em uma estimativa específica, referindo-se às suas
respostas da pesquisa.
ÿ Além disso, faça uma estimativa alvo, compreendendo uma gama de
limites superiores e inferiores razoáveis.
ÿ Teste a razoabilidade dos seus limites superior e inferior com o

teste de choque.
ÿ Pergunte a si mesmo: “Que informações eu poderia descobrir que me fariam mudar de
ideia?”
ÿ Se a informação estiver disponível, procure-a.
ÿ Se não for, fique atento no futuro.

TRANSFORMANDO DECISÕES FORA DA CHECKLIST
ÿ Descreva sua situação inteiramente do ponto de vista externo. A visão externa

deve incluir (a) taxas básicas aplicáveis e (b) perspectivas fornecidas
por outras pessoas.
ÿ Descreva sua situação inteiramente do ponto de vista interno.
ÿ Encontre a interseção da vista externa e da vista interna para pousar

uma narrativa mais precisa.
LIBERTANDO-SE DA PARALISIA DA ANÁLISE

LISTA DE CONTROLE
Para determinar se você pode decidir mais rápido, pergunte-se o seguinte:
ÿ O tipo de coisa que você está decidindo passa no Teste de Felicidade?
Se sim, vá rápido.
ÿ Passa no Teste de Felicidade com opções de repetição? Se sim, vá empatado

mais rápido.
ÿ Você está jogando freeroll? Se sim, seja rápido em aproveitar a oportunidade, mas aproveite
tempo na execução.
ÿ A sua decisão é uma ovelha em pele de lobo, com múltiplas opções que
passar no teste de única opção? Se sim, vá rápido, até mesmo jogando uma moeda para
fazer sua escolha.
ÿ Você pode abandonar sua escolha e escolher uma opção diferente a um custo razoável?
Se sim, vá rápido. Se não, você pode empilhar decisões?
ÿ Você pode exercer múltiplas opções em paralelo? Se sim, vá rápido.
ÿ Existem informações adicionais (disponíveis a um custo razoável) que possam
estabelecer uma opção claramente preferida ou, se já existir uma opção claramente
preferida, alterar a sua preferência? Se sim, vá em busca. Se não, decida.

O PODER DA LISTA DE VERIFICAÇÃO DO PENSAMENTO NEGATIVO
Tente melhorar sua probabilidade de sucesso para uma meta que você definiu ou
uma decisão que envolve execução futura, fazendo o seguinte:
ÿ Realize uma pré-morte (a) descobrindo um período razoável para

atingir o objetivo ou tomar a decisão; (b) imaginar que é o dia seguinte a esse
período e você não atingiu o objetivo ou a decisão deu errado; (c) olhar para trás
a partir daquele ponto no futuro e encontrar razões pelas quais você falhou, divididas
em “habilidade” (sob seu controle) e “sorte” (fora de seu controle).
ÿ Faça um backcast fazendo o mesmo exercício, mas imaginando

você alcançou o objetivo ou teve sucesso na decisão.
ÿ Combine a saída do pré-morte e do backcast em uma decisão

Tabela de Exploração, incluindo uma estimativa da probabilidade de cada item da
tabela acontecer.
ÿ Pergunte se você deve modificar sua meta ou mudar sua decisão com base nos
resultados do pré-morte e do backcast.
ÿ Determine se há algum contrato de pré-compromisso que você possa criar para reduzir
as chances de tomar decisões erradas e aumentar as chances de tomar boas
decisões.
ÿ Planeje com antecedência como você procederá se algum dos motivos da falha você
identificado através de uma pré-morte acontecer.
ÿ Jogue o jogo do Dr. Evil para determinar como você pode ficar aquém de seu objetivo,
tomando decisões futuras que sejam individualmente justificáveis, mas que, em
conjunto, farão com que você fracasse.
ÿ Considere adotar decisões de categoria que reduzirão as chances de você tomar

decisões do tipo Dr. Evil.
ÿ Avalie o que você pode fazer para se proteger contra o impacto da má sorte.
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE HIGIENE DE DECISÃO
Ao buscar feedback de outras pessoas, pratique uma boa higiene de decisão das
seguintes maneiras:
ÿ Coloque outras pessoas em quarentena quanto às suas opiniões e crenças ao pedir
opinião.
ÿ Enquadre o seu pedido de feedback de uma forma neutra, para não sinalizar as suas
conclusões.
ÿ Coloque outras pessoas em quarentena dos resultados ao perguntar sobre decisões anteriores.
ÿ Se você estiver pedindo feedback envolvendo vários resultados, repita o
opinião.
ÿ Explique a forma do resultado que você está buscando.
ÿ Antes de tomar uma decisão, faça uma lista de verificação dos fatos
e informações relevantes que você precisaria para fornecer feedback para tal decisão.
ÿ Fazer com que as pessoas que procuram e dão feedback concordem em ser responsáveis
fornecer todas as informações relevantes, pedindo qualquer coisa que não tenha sido
fornecida e recusando-se a dar feedback se a pessoa que procura o feedback
não puder fornecer informações relevantes.
Quando você estiver envolvido em um ambiente de grupo, pratique as seguintes formas

adicionais de higiene de decisão:
ÿ Solicite feedback de forma independente, antes de uma discussão em grupo ou antes
os membros expressam suas opiniões uns aos outros.

ÿ Tornar anônimas as fontes das opiniões e distribuir uma compilação para

membros do grupo para revisão, antes das reuniões ou discussões do grupo.
Notas do capítulo
CAPÍTULO 1: RESULTADO
Traçando a relação entre qualidade de decisão e qualidade de resultado Ver também Mitch Morse,
“Thinking in Bets: Book Review and Thoughts on the Interaction of Uncertainty and Politics”, Medium.com, 9 de
dezembro de 2018, e J. Edward Russo e Paul Schoemaker, Decisões vencedoras: acertando na primeira
vez (Nova York: Doubleday, 2002).
Star Wars e resultados O custo do

filme Star Wars original e a bilheteria do filme e da franquia, em 17 de janeiro de 2020, vieram de “Box Office
History for Star Wars Movies”, www.the numbers.com/ filmes/franquia/Star-Wars#tab=resumo. Os detalhes da
aquisição da franquia pela Disney em 2012 vieram do comunicado à imprensa anunciando a transação, relatado
por Steve Kovach, “Disney Buys Lucasfilm for $ 4 Billion”, 30 de outubro de 2012, Business Insider ,
www.businessinsider.com/disney-buys- lucasfilm-por-4 bilhões-2012-
10.
Inúmeras recontagens da história de Star Wars incluem sua rejeição inicial pelos Estados Unidos
Artistas, junto com outros estúdios repassando o projeto, incluindo Universal e Disney.
A versão Syfy Wire é de Evan Hoovler, “Back to the Future Day: 6 Films That Were Inicialmente Rejected
by Studios”, Syfy Wire, 3 de julho de 2017, www.syfy.com/syfywire/back-to-
the-future- filmes de sucesso do dia 6 que foram inicialmente rejeitados pelos estúdios. A citação de George
Lucas sobre a história do filme apareceu em Kirsten Acuna, “George Lucas Recounts How Studios Turned
Down 'Star Wars' in Classic Interview,” Business Insider, 6 de fevereiro de 2014,
www.businessinsider.com/george-lucas Interview- lembra-estúdios-que-recusaram-filme-star-wars-2014-2.
“Ninguém sabe de nada” é de William Goldman, Adventures in the Screen Trade: A Personal View of
Hollywood and Screenwriting (Nova York: Warner Books, 1983).
CAPÍTULO 2: COMO DIZ O VELHO DITOR, A HINDSIGHT NÃO É 20/20
Aliases para viés retrospectivo

Ver Neal Roese e Kathleen Vohs, “Hindsight Bias”, Perspectives on Psychological Science
7, não. 5 (2012): 411–26.
Clinton x Trump: erro de pesquisa em previsão e retrospectiva

Os números da votação e do colégio eleitoral da eleição presidencial de 2016 vieram da Wikipedia,
en.wikipedia.org/wiki/2016_United_States_presidential_election.
As fontes das manchetes pós-eleitorais que atribuem a derrota de Clinton ao fracasso de sua campanha
prioridades erradas (alocação de mais recursos na Flórida, Carolina do Norte e New Hampshire, e
menos recursos na Pensilvânia, Michigan e Wisconsin) foram Ronald Brownstein, “How the Rustbelt
Paved Trump's Road to Victory,” The Atlantic, 10 de novembro de 2016 , www.theatlantic.com/politics/
archive/2016/11/trumps-road-to Victory/507203/; Sam Stein, “A campanha de Clinton foi desfeita por
sua própria negligência e um toque de arrogância, dizem os funcionários”, Huffington Post, 16 de
novembro de 2016, www.huffpost.com/entry/clinton-campaign-neglect_n_582cacb0e4b058ce7aa8b861;
Jeremy Stahl, “Relatório: Negligência e má estratégia custam a Clinton três estados críticos”,
Slate, 17 de novembro de 2016, slate.com/news-and-politics/2016/11/report-neglect-and pobre-estratégia-

ajudada-cost-clinton-três-critical-states.html.
As fontes das manchetes pré-eleitorais que, em contraste, questionaram as prioridades da campanha
de Trump - e não as de Clinton - foram Philip Bump, “Por que Donald Trump estava fazendo
campanha em Johnstown, Pensilvânia?”, Washington Post, 22 de outubro de 2016 ,
www.washingtonpost.com/ notícias/the-fix/wp/2016/10/22/why-was-donald-trump fazendo campanha
em-johnstown-pennsylvania/?utm_term=.90a4eb293e1f; John Cassidy, “Por que Donald Trump está em
Michigan e Wisconsin?”, New Yorker, 31 de outubro de 2016, www.newyorker.com/news/john-cassidy/
why-is-donald-trump-in-michigan-and wisconsin.
As informações sobre os números das pesquisas em estados individuais vieram de

FiveThirtyEight.com.
CAPÍTULO 3: O MULTIVERSO DE DECISÃO
The Man in the High Castle As

informações sobre a série da Amazon Studios, The Man in the High Castle, vieram de resumos de enredos na
Wikipedia, IMDB.com e Amazon.com. Veja também Philip K. Dick, The Man in the High Castle (Nova
York: Putnam, 1962).
CAPÍTULO 4: OS TRÊS PS
Previsões na tomada de decisões: Tetlock e Mellers

Os Capítulos 4 a 6, com foco na estimativa de probabilidade e na melhoria das previsões, são
informado ao longo da pesquisa de Philip Tetlock e Barbara Mellers. Seu trabalho deve ser uma leitura
essencial para qualquer mergulho mais profundo em assuntos relacionados a previsões na tomada de
decisões.
Não provoque o bisão
O incidente em que o homem provocou um bisão em uma estrada no Parque Nacional de Yellowstone
ocorreu na noite de 31 de julho de 2018 e foi amplamente divulgado. Esta foto específica do bisão
apareceu no USA Today. David Strege, “Yellowstone Tourist Foolishly Taunts Bison, Avoids
Serious Injury”, USAToday.com, 2 de agosto de 2018, ftw.usatoday.com/2018/08/yellowstone-
tourist-foolishly-taunts-bison-avoids-serious lesion. Um vídeo do bisão na estrada aparece no CNN.com,
“Man Taunts Charging Bison”, 3 de agosto de 2018, www.cnn.com/videos/us/2018/08/03/man-taunts-
bison yellowstone-national -park-hln-vpx.hln.
A mentalidade do
arqueiro A metáfora da mentalidade do arqueiro foi inspirada na paixão do Dr. Peter Attia pelo tiro com arco
durante um episódio de podcast que fiz no The Drive, hospedado por ele,
peterattiamd.com/podcast/.
Termos de probabilidade e seus equivalentes

Para o artigo sobre a pesquisa dos Mauboussins, consulte Andrew Mauboussin e Michael
Mauboussin, “Se você diz que algo é 'provável', qual a probabilidade que as pessoas pensam que é?,”
Harvard Business Review, HBR.org, 3 de julho de 2018, hbr.org/2018/07/if-you-say algo-é-
provável-quão-provável-do-pessoas-pensam-é, bem como https ://
probabilitysurvey.com [inativo].
Adivinhação de bovinos
Um relato do experimento de Francis Galton para estimar o peso de um boi apareceu na introdução de The
Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes
Business, Economies, Societies and Nations (Nova York). : Random House, 2004). O Planet Money
Podcast da NPR conduziu uma versão online deste experimento. Jacob Goldstein, “Quanto esta vaca
pesa?”, NPR.org, 17 de julho de 2015, www.npr.org/sections/money/2015/07/17/422881071/how-much-does-
this-cow pesa ; Quoctrung Bui, “17.205
pessoas adivinharam o peso de uma vaca. Foi assim que eles fizeram”, NPR.org, 7 de agosto de
2015, www.npr.org/sections/money/2015/08/07/429720443/17-205-people-guessed-theweight-of-a-cow
-aqui está como eles fizeram. A foto
de Penélope e o gráfico apareceram na matéria de 7 de agosto.
CAPÍTULO 5: Apontando para o futuro
O teste de choque
Estou em dívida com Abraham Wyner por sugerir essa ideia durante o almoço um dia, assim como estou
em dívida com ele por muitas das ideias tecidas neste livro.
Tributado pela imprecisão

Uma explicação dos padrões envolvidos aparece em Damon Fleming e Gerald
Whittenburg, “Accounting for Uncertainty”, Journal of Accountancy, 30 de setembro de 2007,
www.journalofaccountancy.com/issues/2007/oct/accountingforuncertainty.html.
As faixas para os diferentes termos vêm de um resumo em “Tax Opinion Practice – Confidence
Levels for Written Tax Advice”, 12 de junho de 2014,
taxassociate.wordpress.com/2014/06/12/tax-opinion-practice/. Estou em dívida com Ed Lewis por
chamar minha atenção para essa prática entre os advogados tributários.
CAPÍTULO 6: TRANSFORMANDO DECISÕES DE FORA PARA DENTRO
Listas de prós e contras como servos da visão interna

Chip Heath e Dan Heath, em Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Nova York: Crown,
2013), descrevem detalhadamente a história da lista de prós e contras e analisam suas falhas,
incluindo sua incapacidade de combater o desafio de preconceito na tomada de decisão.
Exemplos do efeito melhor que a média Professores

melhores que a média: K. Patricia Cross, “Not Can, But Will College Teaching Be Improved?”, New
Directions for Higher Education 17 (1977): 1–15.
Motoristas melhores que a média: Ola Svenson, “Somos todos menos arriscados e mais habilidosos do que
Nossos colegas motoristas?,” Acta Psychologica 47, (1981): 143–48.
Melhor que a média em habilidades sociais: College Board, Questionário Descritivo do Aluno,
1976–1977, Princeton, NJ: Serviço de testes educacionais.
Melhor que a média em responsabilidade e julgamento: Emily Stark e Daniel Sachau, “Lake Wobegon's Guns:
Overestimating Our Gun-Related Competences”, Journal of Social and Political Psychology 4, no. 1
(2016): 8–23. Stark e Sachau citaram todos estes exemplos e fontes, juntamente com inúmeras
descobertas adicionais sobre o efeito melhor que a média.
Onde mora a precisão ilustração Michael

Mauboussin compartilhou comigo esta ilustração, que ele usa em algumas apresentações.
Apareceu em Michael Mauboussin, Dan Callahan e Darius Majd, “The Base Rate Book: Integrating the Past
to Better Anticipate the Future”, Credit Suisse Global Financial Strategies, 26 de setembro de
2016.
Como ser inteligente piora o raciocínio motivado

Daniel Kahan e colegas realizaram pesquisas substanciais sobre este aspecto do raciocínio motivado. Ver
Daniel Kahan, David Hoffman, Donald Braman, Danieli Evans e Jeffrey Rachlinski, “They Saw a
Protest: Cognitive Illiberalism and the Speech-Conduct Distinction”, Stanford Law Review 64 (2012): 851–
906; e Daniel Kahan, Ellen Peters, Erica Dawson e Paul Slovic, “Numeracia motivada e autogoverno
esclarecido”, Política Pública Comportamental 1, no. 1 (maio de 2017)), 54–86.
Além disso, alguns dos trabalhos influentes sobre “viés de lado” (ou “viés de ponto cego”) incluem
Richard West, Russell Meserve e Keith Stanovich, “A sofisticação cognitiva não atenua o ponto cego do
preconceito”, Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 3 (setembro de 2002), 506–19; Keith
Stanovich e Richard West, “Sobre a falha da capacidade cognitiva de prever preconceitos de
pensamento unilateral e unilateral”, Thinking & Reasoning 14, no. 2 (2008): 129–67; e Vladimira
Cavojova, Jakub Srol e Magalena Adamus, “Meu ponto é válido, o seu não é: preconceito de meu lado no
raciocínio sobre o aborto”,
Jornal de Psicologia Cognitiva 30, não. 7 (2018): 656–69. Um artigo instrutivo sobre o preconceito do
meu lado, que chamou minha atenção para o trabalho de Cavojova e colegas (junto com outras
pesquisas recentes), é de Christian Jarrett, “'My-side Bias' Makes It Difficult for Us to See the Logic
in Arguments We Disagree With,” BPS Research Digest, 9 de outubro de 2018, digest.bps.org.uk/
2018/10/09/my-side-bias-makes-it-difficult-for-us to-see-the-logic-in -argumentos-nós-discordamos-com/.
Exemplos de taxas básicas

Taxas de divórcio: Centros de Controle de Doenças, Centro Nacional de Estatísticas de Saúde, Relatórios
Nacionais de Estatísticas de Saúde, Número 49, 22 de março de 2012,
www.cdc.gov/nchs/data/nhsr/nhsr049.pdf.
Morte por doença cardíaca: Centros de Controle de Doenças, Fatos sobre Doenças Cardíacas,
www.cdc.gov/heartdisease/facts.htm.
População nas grandes cidades: Censo dos EUA, census.gov/popclock.
Graduados do ensino médio indo imediatamente para a faculdade: NCHEMS Information Center for Higher Education
Policymaking and Analysis, 2016, www.higheredinfo.org/dbrowser/?
ano=2016&level=nação&mode=graph&state=0&submeasure=63.
Falhas em restaurantes: Rory Crawford, “Restaurant Profitability and Failure Rates: What You Need to Know”,
FoodNewsFeed.com, abril de 2019, www.foodnewsfeed.com/fsr/expert insights/restaurant-profitability-and-failure-
rates-what- você precisa saber.
Casamento e divórcio: Casey Copen, Kimberly Daniels, Jonathan Vespa e William Mosher, “First Marriages in
the United States: Data from the 2006–2010 National Survey of Family Growth,” National Health Statistics
Reports, 22 de março de 2012.
Taxas básicas para associação à academia

Zachary Crockett, “Are Gym Membership Worth the Money?”, TheHustle.co, 5 de janeiro de 2019
2019, thehustle.co/gym-membership-cost.
Kyle Hoffman, “41 novas estatísticas de associação de condicionamento físico e academia para 2020 (infográfico),”
NoobGains.com, 28 de agosto de 2019, htnoobgains.com/gym-membership-statistics/ [inativo].
Uma disposição mais ensolarada?

David Schkade e Daniel Kahneman, “Morar na Califórnia deixa as pessoas felizes? Uma Ilusão Focalizadora em
Julgamentos de Satisfação com a Vida”, Psychological Science 9, no. 5 (setembro de 1998): 340–46.
CAPÍTULO 7: LIBERTANDO-SE DA PARALISIA DA ANÁLISE
Quanto tempo gastamos decidindo o que comer, assistir e vestir Comer: O casal americano
médio gasta 132 horas por ano decidindo o que comer. SWNS, “Casais americanos passam 5,5 dias por ano
decidindo o que comer”, NewYorkPost.com, 17 de novembro de 2017, nypost.com/2017/11/17/american-
couples-spend-5-5-days-a-year decidindo-o-que-comer/.
Assistir na Netflix: os usuários da Netflix passam em média dezoito minutos em um determinado dia
decidir o que assistir. Russell Goldman e Corey Gilmore, “Novo estudo revela que gastamos 18 minutos todos
os dias decidindo o que transmitir na Netflix”, Indiewire.com, 21 de julho de 2016, www.indiewire.com/2016/07/
netflix-decide-watch-studies -1201708634/.
Vestimenta: Uma pesquisa com 2.491 mulheres descobriu que elas gastam em média dezesseis minutos decidindo
o que vestir nas manhãs dos dias de semana e quatorze minutos nas manhãs dos finais de semana. Tracey
Lomrantz Lester, “Quanto tempo você gasta decidindo o que vestir? (Você nunca acreditará no que é
mediano!)”, Glamour.com, 13 de julho de 2009, www.glamour.com/story/how-
much-time-do-you-spend-dec.
Cutucando o mundo
Me deparei com esta grande crítica de Tim Harford no Financial Times, “Por que viver
Experimentally Beats Taking Big Bets”, www.ft.com/content/c60866c6-3039-11e9-ba00-0251022932c8, que
apontou que Thinking in Bets não enfatizou suficientemente bem que nem todas as apostas são grandes.
Muitas decisões são apostas pequenas e de baixo impacto na coleta de informações. (Elas são
chamadas no pôquer de apostas de sondagem.) Como explicou Harford, você precisa fazer muitas
experiências nas decisões para coletar informações. Em parte graças a essa crítica, a ênfase neste ponto
aparece aqui.
Freerolling De
acordo com a Wikipedia, “freeroll” tornou-se uma expressão de jogo a partir da prática, no início da década de 1950,
de hotéis-cassinos de Las Vegas oferecerem aos hóspedes um “rolo grátis” de moedas no momento do
check-in para jogar nas máquinas caça-níqueis.
Quando uma decisão é difícil, isso significa que é fácil. Eu estava

discutindo esse conceito naquele mesmo almoço com Abraham Wyner e ele sugeriu esta bela maneira de resumir
como pensar em duas opções muito próximas e de alto impacto, um lembrete claro do poder de Observações
de Adi, e lugar do almoço como uma das refeições mais importantes do dia.
O teste de única opção

Koen Smets explicou esse conceito em “More Indifference: Why Strong Preferences and Opinions Are Not
(Always) for Us”, Medium.com, 3 de maio de 2019, medium.com/@koenfucius/
more-indifference-cdb2b1f9d953? sk=f9cb494adfb86451696b3742f140e901.
Estudantes universitários transferindo escolas

National Student Clearinghouse Research Center, “Transferência e Mobilidade — 2015”, 6 de julho de
2015, nscresearchcenter.org/signaturereport9/; Valerie Strauss, “Por que tantos estudantes universitários decidem
transferir”, Washington Post, 29 de janeiro de 2017, www.washingtonpost.com/news/
answer-sheet/wp/2017/01/29/why-so-many-college Students -decidir-transferir/.
Decisões de mão dupla

Jeff Bezos, “Carta aos Acionistas”, Relatório Anual de 2016 da Amazon.com,”

www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm; Richard
Branson, “Two-Way Door Decisions”, Virgin.com, 26 de fevereiro de 2018, www.virgin.com/
richard-branson/two-way-door-decisions.
A lenda de Ivan Boesky
Esta história apócrifa de Ivan Boesky pedindo todos os itens do cardápio do Tavern on the Green
está incluída porque ilustra, ainda que de forma extrema, o conceito de escolher múltiplas
opções em paralelo. Versões públicas da história referem-se a ela como uma “lenda”, algo que
“supostamente” aconteceu. Myles Meserve, “Conheça Ivan Boesky, o infame Wall
Streeter que inspirou Gordon Gekko”, Business Insider, 26 de julho de 2012,
www.businessinsider.com/meet-ivan-boesky-the-infamous-wall-streeter-who-inspired Gordon
-geco-2012-7; Nicholas Spangler e Esther Davidowitz, “Seema Boesky's Rich Afterlife”,
Westchester Magazine, novembro de 2010,
www.westchestermagazine.com/Westchester-Magazine/November-2010/Seema Boesky-
rsquos-Rich-Afterlife/.
Deixe isso para o castor
Leave It to Beaver, “The Haircut”, 25 de outubro de 1957 (data de exibição original nos EUA), escrito
por Bill Manhoff, IMDb.com, www.imdb.com/title/tt0630303/.
O Exterminador do
Futuro O Exterminador do Futuro, dirigido por James Cameron (Los Angeles: Orion Pictures, 1984),
escrito por James Cameron e Gale Anne Hurd.
Satisfazer versus maximizar

Alguns artigos úteis que descrevem a pesquisa e a importância prática de satisfazer versus maximizar
incluem Kate Horowitz, “Por que tomar decisões estressa algumas pessoas”,
MentalFloss.com, 27 de fevereiro de 2018 (que descreveu uma pesquisa recente de Jeffrey Hughes
e Abigail Scholer, “When Wanting the Best Goes Right or Wrong: Distinguishing Between
Adaptive and Maladaptive Maximization,” Personality and Social Psychology Bulletin 4, no. 43
(fevereiro 8, 2017): 570–83), http://mentalfloss.com/
article/92651/why-making-decisions-stresses-some-people-out; Olga Khazan, “O poder de 'bom o
suficiente'”, TheAtlantic.com, 10 de março de 2015, www.theatlantic.com/health/archive/
2015/03/the-power-of-good-enough/387388/; Mike Sturm, “Satisficing: A Way Out of the
Miserable Mindset of Maximizing,”
Medium.com, 28 de março de 2018, medium.com/@MikeSturm/satisficing-how-to-avoid the-
pitfalls-of-the-maximizer-mindset-b092fe4497af; e Clare Thorpe, “A Guide to Overcoming
FOBO, the Fear of Better Options”, Medium.com, 19 de novembro de 2018, medium.com/s/
story/a-guide-to-overcoming-fobo-the-fear-of -melhores opções 9a3f4655bfae.
CAPÍTULO 8: O PODER DO PENSAMENTO NEGATIVO
Cumprindo as resoluções de ano novo Ashley,

Moor, “É assim que muitas pessoas realmente cumprem suas resoluções de ano novo,”
4 de dezembro de 2018, www.msn.com/en-us/health/wellness/this-is-how-many-people realmente-stick-
to-their-new-year-e2-80-99s-resolutions/ar- BBQv644 [inativo].
A lacuna de comportamento e a lacuna de comportamento

Carl Richards, The Behavior Gap: maneiras simples de parar de fazer coisas estúpidas com dinheiro
(Nova York: Portfólio, 2012).
As relações de Norman Vincent
Peale Peale com Eisenhower, Nixon e Trump estão amplamente documentadas, inclusive na Wikipedia,
en.wikipedia.org/wiki/Norman_Vincent_Peale. Peale oficializou o primeiro casamento de Trump, bem
como o casamento de David Eisenhower (único neto do presidente Eisenhower) e Julie Nixon
(uma das filhas do presidente Nixon).
Charlotte Curtis, “Quando for o Sr. e a Sra. Eisenhower, a primeira dança será 'Edelweiss'”, New
York Times, 14 de dezembro de 1968, timesmachine.nytimes.com/
timesmachine/1968/12/14/76917375.html? númeroPágina=58; Andrew Glass, “Julie Nixon
Weds David Eisenhower, 22 de dezembro de 1968,”
Politico.com, 22 de dezembro de 2016, www.politico.com/story/2016/12/julie-nixon-weds david-eisenhower-
dec-22-1968-232824; Paul Schwartzman, “How Trump Got Religion —and Why His Legendary Minister’s
Son Now Rejects Him”, Washington Post, 21 de janeiro de 2016, www.washingtonpost.com/lifestyle/how-
trump-got-religion—and-why-his legendário -ministros-filho-agora-rejeita-ele/2016/01/21/37bae16e-
bb02-11e5-829c 26ffb874a18d_story.html; Curtis Sitomer, “O pregador que mais gosta de ajudar as
pessoas individualmente”, Christian Science Monitor, 25 de maio de 1984, www.csmonitor.com/
1984/0525/052516.html.
Contraste mental
Veja Gabriele Oettingen, Repensando o pensamento positivo: por dentro da nova ciência da
Motivação (Nova York: Current, 2014); Gabriele Oettingen e Peter Gollwitzer, “Strategies of Setting
and Implementing Goals”, em Social Psychological Foundations of Clinical Psychology, editado por J. Maddox
e J. Tangney (Nova York: Guilford Press, 2010).
Pré-mortem As
ideias de Gary Klein são um ponto de partida influente para minha abordagem sobre pré-morte. Ver Gary Klein,
“Performing a Project Premortem”, Harvard Business Review 85, no 9 (setembro de 2007): 18–
19; e Gary Klein, Paul Sonkin e Paul Johnson, “Rendering a Powerful Tool Flaccid: The Misuse of Premortems
on Wall Street”, rascunho de fevereiro de 2019, capitalallocatorspodcast.com/wp-content/uploads/Klein-
Sonkin-and-Johnson-2019 - O uso indevido de pré-mortes em Wall Street.pdf.
Eficácia da combinação de viagem mental no tempo e contraste mental A pesquisa sobre o aumento
de 30% nas razões para o fracasso é de Deborah Mitchell, J.
Edward Russo e Nancy Pennington, “De volta para o futuro: perspectiva temporal na explicação dos eventos”,
Journal of Behavioral Decision Making 2, no. 1 (janeiro de 1989): 25–38.
Backcasting: o “preparar”
Ver Chip Heath e Dan Heath, Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Nova
York: Crown, 2013).
O Dr. Mal
Este jogo foi originalmente sugerido para mim por Dan Egan; ele chamou isso de jogo
“Damien”. Adaptei o jogo para incluir a restrição de que as pessoas de fora não seriam
capazes de perceber que qualquer decisão individual era ruim.
Estilo de gerenciamento de Darth Vader
As citações do filme vieram do Quarto Rascunho Revisado de Star Wars, Episódio IV, Uma
Nova Esperança, de George Lucas, 15 de janeiro de 1976, www.imsdb.com/scripts/Star-
Wars A-New-Hope. HTML.
Evil na quarta descida na NFL Andrew
Beaton e Ben Cohen, “Treinadores de futebol ainda estão sendo reprovados na quarta descida”,
Wall Street Journal, 16 de setembro de 2019, www.wsj.com/articles/football-coaches-are
still-chunking-their-tests-on-fourth-down-11568642372; Dan Bernstein, “Revolution or
Convention —Analyzing NFL Coaches' Fourth-Down Decisions in 2018,” Sporting News, 17
de janeiro de 2019, www.sportingnews.com/us/nfl/news/revolution-or-convention
analyze-nfl-coaches -decisões da quarta descida em 2018/1kyyi026urad31qwvitnbz2rnc;
Adam Kilgore, “Na quarta descida, os treinadores da NFL não estão ficando mais ousados.
Eles estão ficando mais espertos”, Washington
Post, 8 de outubro de 2018, www.washingtonpost.com/sports/2018/10/09/fourth-down-nfl-
coaches-arent-getting bolder-theyre-getting-smarter/; NYT 4th Down Bot, “Fourth Down:
When to Go for It and Why”, New York Times, 5 de
setembro de 2014, www.nytimes.com/2014/09/05/upshot/4th-down-when-to-go -para-isso-e-
porquê.html; Ty Schalter, “Os treinadores da NFL estão finalmente ficando mais agressivos na quarta descida”
FiveThirtyEight.com, 14 de novembro de 2019, fivethirtyeight.com/features/nfl-coaches-are
finalmente-getting-more-aggressive-on-fourth-down/.
CAPÍTULO 9: HIGIENE DE DECISÃO
Semmelweis e a medicina vitoriana

Lindsey Fitzharris, The Butchering Art: A busca de Joseph Lister para transformar o terrível
World of Victorian Medicine (Nova York: Scientific American/Farrar, Straus and Giroux, 2017), 46.
A citação sobre o avental confiável e crocante foi de um relato de Berkeley Moynihan, um
cirurgião pioneiro que foi um dos primeiros a usar borracha luvas - aproximadamente
quarenta anos após a morte de Semmelweis. Detalhes adicionais sobre a vida e morte do Dr.
Ignaz Semmelweis vieram de Codell Carter e Barbara Carter, Childbed Fever: A Scientific
Biography of Ignaz Semmelweis (Livingston, NJ: Transaction Publishers, 2005), 78; Duane
Funk, Joseph Parrillo e Anand Kumar, “Sepse e choque séptico: uma história”, Critical Care
Clinics 25 (2009): 83–101.
O experimento Asch
Solomon Asch, “Opinions and Social Pressure”, Scientific American 193, no. 5 (novembro
1955): 31–35.
John Stuart Mill
On Liberty, de John Stuart Mill, além de ser um dos livros mais influentes já escritos sobre os
direitos individuais e a relação entre autoridade e liberdade, expressa conceitos
poderosos e duradouros sobre a tomada de decisões. Veja especificamente o capítulo 2, “Da
liberdade de pensamento e discussão”. Jonathan Haidt e Richard Reeves colaboraram em
uma versão curta e editada do melhor do capítulo 2, ilustrada por Dave Cicirelli, All Minus
One: John Stuart Mill's Ideas on Free Speech Illustrated (Nova York: Heterodox Academy, 2018).
(Está disponível como um PDF para download gratuito em heterodoxacademy.org/
mill/ [inactive].)
O experimento Stasser e Titus
Garold Stasser e William Titus, “Compartilhamento de informações não compartilhadas na decisão do grupo
Fazendo: amostragem tendenciosa de informações durante a discussão”, Journal of Personality
and Social Psychology 48, no. 6 (1985): 1467–78.
O experimento de Levy, Yardley e Zeckhauser Dan Levy,
Joshua Yardley e Richard Zeckhauser, “Obtendo uma resposta honesta: Clickers na sala de aula”,
Journal of the Scholarship of Teaching and Learning 17, no. 4 (outubro de 2017): 104–25.
Limitações e verificações de especialistas no assunto

Philip Tetlock estudou e escreveu extensivamente sobre o papel da expertise na decisão
tomada de decisão, incluindo especificamente o papel dos especialistas nas decisões do grupo.
Ver Philip Tetlock e Dan Gardner, Superforecasting: The Art and Science of Prediction
(Nova York: Crown, 2015), e Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It?
Quanto podemos saber? (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005).
Rapido e sujo
O professor de Harvard, Richard Zeckhauser, é um grande fã de que os membros dos grupos de
decisão escrevam suas opiniões e as leiam em voz alta, começando pela pessoa mais jovem.
Referências Gerais e Sugeridas
Leitura adicional
Ariely, Dan. Previsivelmente irracional: as forças ocultas que moldam nossas decisões. Edição revisada e
ampliada. Nova York: HarperCollins, 2009.
Brockman, John, ed. Pensamento: A Nova Ciência da Tomada de Decisão, Resolução de Problemas,
e previsão. Nova York: HarperPerennial, 2013.
Cialdini, Roberto. Influência: A Psicologia da Persuasão. Edição revisada. Nova Iorque:
HarperCollins, 2009.
DÁLIO, Ray. Princípios: Vida e Trabalho. Nova York: Simon & Schuster, 2017.
Duhigg, Charles. O poder do hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios. Novo
Iorque: Random House, 2012.
———. Mais inteligente, melhor, mais rápido: os segredos para ser produtivo na vida e nos negócios. Novo
Iorque: Random House, 2016.
Ellenberg, Jordânia. Como não estar errado: o poder do pensamento matemático. Novo
York: Pinguim, 2014.
EPSTEIN, David. Alcance: Por que os generalistas triunfam em um mundo especializado. Nova
York: Riverhead, 2019.
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10–13.
———. O prazer de descobrir as coisas: os melhores trabalhos curtos de Richard P. Feynman.
Nova York: Perseus Publishing, 1999.
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2012.
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Religião. Nova York: Pantheon Books, 2012.
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Conspirações: como construímos crenças e as reforçamos como verdades. Nova York: Times
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como a sabedoria coletiva molda os negócios, as economias, as sociedades e as nações. Nova York:
Random House, 2004.
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Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005.
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17 de junho de 2016.
Sobre o autor
Annie Duke é autora, palestrante corporativa e consultora na área de

tomada de decisões. O livro de Annie, Pensando em apostas: tomando
decisões mais inteligentes quando você não tem todos os fatos, é um
best-seller nacional. Como ex-jogadora profissional de pôquer, Annie
ganhou mais de US$ 4 milhões em torneios de pôquer antes de se
aposentar do jogo em 2012. Antes de se tornar jogadora profissional, Annie
recebeu uma bolsa da National Science Foundation para estudar
psicologia cognitiva na Universidade da Pensilvânia.
Annie é cofundadora da Alliance for Decision Education, uma
organização sem fins lucrativos cuja missão é melhorar vidas, capacitando
os alunos por meio da educação em habilidades de decisão. Ela
também é membro do Conselho Nacional de All-Stars do After-School e do
conselho de administração do Franklin Institute. Em 2020, ela se juntou ao
conselho da Renew Democracy Initiative.
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SUA MELHOR DECISÃO E SUA PIOR

sombra do resultado 3. Luckbox 4.

2 Como diz o velho ditado, a retrospectiva não é 20/20

retrospectivos Lista de verificação de

6. Conclusão do Multiverso de Decisão

4 Os três Ps: preferências, recompensas e probabilidades

6 Transformando decisões de fora para dentro 1.

O teste da felicidade: quando o tipo de coisa que você está

8 O poder do pensamento negativo 1. Pense positivo, mas

pensa 1. “Duas estradas divergentes”: a beleza de descobrir onde as crenças de outra

Lista de Verificação da Higiene da Decisão

Sua melhor decisão e sua pior

Sua pior decisão acabou dando errado? (Círculo SIM NÃO

com centenas de pessoas e sempre acontece

Voltaremos a este exercício daqui a pouco.

todos os dias - alguns grandes,

Acredito que isso seja algo bastante incontroverso de se dizer: é

Embora a importância de tomar decisões de qualidade pareça óbvia, é

O que experimentei em todos estes diferentes contextos é que as pessoas

Na verdade, isso não é tão surpreendente. Fora as directivas vagas sobre o

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Qualquer decisão é, em essência, uma previsão sobre o futuro.

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Você aproveitará ao máximo este livro se pegar um lápis e experimentá-los. Mas

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O problema é que em nenhum dos casos forneci qualquer

Em todos os domínios, o resultado final é abanar o cão da decisão.

Um atalho mental no qual usamos a qualidade de um resultado para

Em um único caso (larguei meu emprego e o resultado foi horrível), é

Você pode ultrapassar o sinal vermelho e passar ileso pelo

Decisão terrível 0 1 2 3 4 5 Ótima decisão

Anote os motivos da sua classificação.

Decisão terrível 0 1 2 3 4 5 Ótima decisão

Anote os motivos da sua classificação.

Em todos estes casos, a qualidade do resultado filtra a forma como vemos

mal, é fácil focar no

Queremos que a qualidade dos resultados se alinhe com a qualidade da decisão.

Existem mais futuros possíveis do que aquele que realmente acontece.

Para qualquer decisão, existem diferentes formas de o futuro se desenrolar – algumas

Ser um melhor tomador de decisões significa ser um melhor preditor de

Como qualquer decisão determina apenas o conjunto de

Uma recompensa ganha ocorre quando você toma uma decisão

Obviamente, há muitos exemplos dessas quatro categorias na história da tomada

Quando se trata de aprender com a experiência, essas sombras podem

Este é o custo do resultado.

1 O que você identificou como resultado de azar?

2 O que você identificou como seu resultado Dumb Luck?

Deixados por nossa própria conta, notaremos um pouco do azar, mas

Quando você ajusta demais a qualidade da decisão à qualidade do resultado,