v a l e

d o

s i l c i o

Entenda como funciona a regio

mais inovadora do planeta

Reinaldo Normand
1

S o b r e

es t e

l i v r o

Vale do Silcio deve ser encarado como um produto verso 1.0. Seu
contedo ser constantemente atualizado e melhorado de acordo com
o feedback dos leitores. A proposta que o livro seja uma obra viva.
Escolhi um formato que me permite falar de assuntos complexos de
forma leve e sem maiores compromissos. Se voc busca profundidade
em cada um dos temas abordados, tenho recomendaes de outros
excelentes livros.
O livro dividido em duas partes. Na primeira, tento explicar de maneira
simples a cultura do Vale do Silcio. Ela a grande responsvel por criar
o ecossistema de inovao que gera tantas empresas e produtos que
mudaram o mundo.
A segunda parte foca em como utilizar essa cultura e o aprendizado
que o Vale me proporcionou para turbinar o processo de inovao em
seu ambiente de trabalho. No tenho a pretenso de oferecer solues
mgicas, mas de mostrar com exemplos reais, como pensar diferente.
Vale do Silcio no um livro sobre minha jornada, e sim, sobre o que eu
aprendi com ela.

S o b r e

m i m

Sou empreendedor h dezoito anos. Fundei cinco empresas no Brasil,

EUA e China, dentre elas o maior site independente de games do Brasil,
Outer Space; e as divises Mobile e de desenvolvimento da TecToy.
Em 2007, criei e desenvolvi, junto com uma extensa equipe de colaboradores,
um console de videogame e plataforma de educao para pases emergentes.
O Zeebo vendeu centenas de milhares de unidades e recebeu um vultuoso
aporte de capital da TecToy e da americana Qualcomm.
Em 2011, fundei a 2Mundos, que lanou jogos sociais em parceria com
grandes marcas no Brasil. Em 2014, comecei a Satomi, startup incubada
na Plug & Play no Vale do Silcio, cujo app est disponvel para iPhone.
Nos ltimos doze anos tive a oportunidade de viver em sete cidades e
conhecer melhor o ambiente de negcios e a cultura de trs continentes.
Palestrei em diversos eventos nos EUA e Amrica Latinae fui destaque
em publicaes importantes em todo o planeta.
Sou formado em Administrao de Empresas, possuo MBA pela Fundao
Getlio Vargas e fiz cursos de especializao executiva nas universidades
de Stanford e Berkeley.
Vivo atualmente em So Francisco, Califrnia.
Contato: livro@valedosilicio.com

D i r e i t os

au t o r a i s

Para fazer o download deste livro, acesse:

www.valedosilicio.com
Esta obra est licenciada sob Creative Commons. Atribuio: Uso no
comercial. Vedada a criao de obras derivadas.

CC
CC
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Vedada a criao de obras derivadas: Voc no pode alterar, transformar
ou criar outra obra com base nesta.
Para mais informaes, visite:
http://www.creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/

P r ef c i o
P o r Be l P esce

Sempre fui apaixonada por aprender. Desde 2006 carrego um caderninho

para anotar tudo o que aprendo a cada dia. Acumulei vrios, e s no final
de 2011 resolvi reler o que eu tanto escrevia.
Peguei um dos cadernos e abri em uma pgina aleatria. L estava a
histria de um caf que tomei com o Reinaldo Normand, um empreendedor
mineiro que j tinha muita histria para contar a partir de suas experincias
criando startups ao redor do mundo.
No momento que estava lendo aquelas pginas, cerca de um ano depois
daquele caf, esse mesmo Reinaldo tinha se transformado em um dos
grandes mentores da minha vida. O que me chamou a ateno foi o
quanto aquele dia, aquele caf, tinham sido transformadores.
Encontrar algum que, por pura vontade de contribuir com o ecossistema,
ensina tudo de relevante para voc errar menos e crescer mais rpido
algo de valor inestimvel. E isso que o Reinaldo fez e faz por mim e
por tantos outros empreendedores que ele ajuda.

Um ano depois de tantos ensinamentos, eu j achava normal esse

conceito de ter um mentor. A gente se acostuma fcil com o que
bom. Mas a verdade que aquele primeiro caf, aquela conversa
honesta, aqueles comentrios e dicas para meu crescimento pessoal e
profissional foram algo que mudaram minha maneira de ver o mundo e
como ajudar os outros.
Vendo isso, fui em busca de histrias simples como essa que estava no
meu caderninho. To simples que parece que voc sempre soube delas.
Mas eram histrias transformadoras. E foi em cima delas que lancei meu
primeiro livro, A Menina do Vale.
Quando o Rei me ligou para falar que estava escrevendo um livro
sobre o ecossistema do Vale do Silcio, fiquei muito feliz. E quando ele
disse que disponibilizaria esse livro gratuitamente, fiquei em xtase.
Acredito muito no modelo aberto, ainda mais quando o contedo
extremamente relevante. Saber que o mundo todo poder acessar os
ensinamentos que me ajudaram a navegar o Vale do Silcio algo que
me traz muita felicidade.
A melhor forma de aprender, a meu ver, colocando a mo na massa e
vivenciando experincias que nos mostram quais passos seguir. Se tiver
um guia ao seu lado, melhor ainda. Aproveite essa leitura. O contedo
deste livro foi o meu melhor guia no Vale do Silcio.

s u m r i o

Inovando em
ou t r os am b i en t es

E n t endendo
o Vale

As Startups 9

O que inovao? 40

A origem do

Mentes brilhantes 43

empreendedorismo 11

Meritocracia 45

O mtodo cientfico 13

Diversidade 48

Abaixo o plano

Liberdade e autonomia 51

de negcios 15

Risco 53

O valor da ideia 18

Escassez 56

Compartilhe tudo 21

Ingls 59

Credibilidade 23

Google it 61

Hiperfoco 26

Timing 63

Accountability 28

Aja como uma startup 65

Errar humano 30

Padrinhos 67

Cabea Aberta 32

Role models 69

Work ethics 34

(Falta de) burocracia 71

O ecossistema 36

Consideraes finais 73

As Startups

pa r t e

ENTENDENDO
O VALE

Sempre fui fascinado pelo Vale do Silcio, a terra das oportunidades e

da inovao. A regio, que vai de So Francisco a So Jos, no Norte
da Califrnia, emanava algo mstico, distante, com muitos segredos a
serem desvendados. Uma espcie de Meca do empreendedorismo ou
uma Hollywood da tecnologia; sede de gigantes como Google, Apple,
Facebook, Whatsapp, Instagram, Youtube e tantas outras empresas cujas
inovaes esto presentes em nosso dia a dia.
Nunca entendi o porqu das grandes inovaes tecnolgicas das ltimas
dcadas terem sido criadas em um regio com apenas sete milhes de
pessoas. Em 2006 me mudei para a Califrnia e pude mergulhar no
ecossistema local. Investiguei como funciona o modus operandi do Vale.
Deparei-me com algo fascinante e inesperado. a cultura a grande mola
propulsora da inovao no Vale do Silcio.
O que relato nos prximos captulos so minhas observaes sobre essa
cultura pela tica de um imigrante que a viveu intensamente. Tento
destrinchar assuntos complexos e explic-los em poucas palavras e com
exemplos fceis de entender.
Espero que o contedo seja til para todos os leitores. Agradeo pelo
seu tempo, sei o quanto ele valioso.
8

A s S tart u p s

A s

S tart u p s

Para entender o Vale do Silcio necessrio compreender o que uma

startup pelos olhos da cultural local. Esse um lugar onde se respeitam
empreendedores e startups mais do que outros participantes do
ecossistema, como consultores, executivos, pesquisadores e grandes
empresas. H um senso de otimismo no ar, como se tudo fosse possvel,
e as startups simbolizam a materializao do intangvel. Entretanto,
pergunte a dez pessoas o que uma startup e voc provavelmente obter
respostas diferentes.

Pa ra entend er o Vale do Si l ci o
n ecessrio compreende r o q u e u ma

startup p elos o lho s da c u l t u r al l oc al .

Para mim, startup uma empresa que comea sem dinheiro, com uma
ideia na cabea e viso de longo prazo. Seu ativo mais importante so os
fundadores e a equipe. Startups so diferentes de empresas tradicionais,
como uma consultoria, em dois pontos principais:
1) Startups so empresas com crescimento exponencial e que buscam a
escalabilidade, ou seja, atingir milhes ou bilhes de consumidores em todo
o planeta em um curto perodo de tempo. Essa escalabilidade geralmente
advm do uso da tecnologia para tornar processos tradicionais muito mais

A s S tart u p s

eficientes e baratos. Pense no Youtube, por exemplo. O site revolucionou o

mundo porque permitiu a qualquer um enviar vdeos para serem vistos por
uma audincia global. Ou seja, sua espinha dorsal o contedo de qualidade
produzido pelos prprios usurios. Isso permitiu que a startup crescesse
muito rapidamente, com poucos recursos, culminando na aquisio pelo
Google em 2006. Hoje o Youtube o terceiro site mais acessado do planeta.
2) Startups buscam um modelo de negcios que pode ser sustentvel
no longo prazo atravs do uso repetido de seu produto ou servio.
O nome disso, no jargo de tecnologia, repetibilidade. Cito o
Youtube novamente. um site utilizado por dezenas de milhes
de consumidores todos os dias. Quanto mais os usurios utilizam
a plataforma, mais o Youtube ganha dinheiro em publicidade.
Repetibilidade superimportante para viabilizar empresas com
crescimento exponencial como as startups.
Pela minha definio, empresas grandes e bem capitalizadas podem ser
consideradas startups se no possuem os dois itens explicados acima. Por
exemplo, o Pinterest ainda no encontrou um modelo que gere receitas
de forma sustentada no longo prazo. Portanto, no possui repetitibilidade
do seu modelo de negcios. Eu ainda o considero uma startup.
O Facebook no mais uma startup. O modelo de negcios da empresa
repetvel, pois anncios de Internet so veiculados diversas vezes ao
ano, por cada anunciante. Sua plataforma atinge bilhes de usurios em
todo mundo e funciona em qualquer cultura ou dispositivo. Nada mais
escalvel do que o Facebook.
Portanto, caro leitor, familiarize-se com o termo no decorrer do livro, pois
ele ser importante para entender o contexto dos prximos captulos.

10

A origem do empreendedorismo

A o r i gem do
emp r eendedo r i smo
Pouca gente sabe, mas a corrida do ouro, em 1849, foi o que transformou
So Francisco, um ento povoado com duzentos habitantes, em uma
cidade com mais de trinta mil (em 1852). O termo 49ers, que hoje
batiza um time de futebol americano local, designava os exploradores
que se mudavam para a regio atrs do sonho de ficar milionrio. Mais de
trezentas mil pessoas, entre nativos e forasteiros, seguiram esse caminho.

A maio ria dos imig rantes q u e

des emb arco u nessas ter r as e r a
comp osta de av entureiros .
Esta a uma explicao bastante interessante para o que viria a ser a
psique do Vale do Silcio cem anos depois: a maioria dos imigrantes
que desembarcou nessas terras era composta de aventureiros que,
irracionalmente, foram contra as possibilidades estatsticas de enriquecer.
Poucos, de fato, conseguiram, como comerciantes que prestavam servios
aos desesperados imigrantes. Mas o esprito empreendedor daqueles
que se arriscavam e pensavam grande foi disseminado para sempre na
cultura local.

11

A origem do empreendedorismo

Um outro reflexo dessa imigrao em massa por conta do ouro foi o

multiculturalismo, que trouxe a diversidade de ideias, culturas, religies,
opinies, sonhos e esperanas de imigrantes dos quatro cantos do
mundo. Diversidade essa que foi fundamental para ajudar a formar uma
cultura focada no otimismo, ambio e poder de execuo. Cultura essa
que permitiu a muitos montar uma vida saindo do zero, sem recursos
ou conexes polticas. Estavam todos no mesmo barco; para vencer era
preciso estar entre os melhores.
Como aprendemos na vida familiar ou empresarial, cultura se cria
espontaneamente, e, ao que tudo indica, So Francisco comeou com
altas doses de risco e ambio, combustvel fundamental na vida das
startups e, por conseguinte, do processo de inovao.

12

O mtodo cientfico

m t odo

c i en t f i co

A regio da Baa de So Francisco foi um polo de pesquisa importante

para a Marinha americana desde o incio do sculo XX. Entretanto, foi
durante as dcadas de 1940 e 1950 que grandes centros de pesquisa
aeroespacial e de telecomunicaes se instalaram na regio, financiados
pelos militares.

Se v o c no se env ergon h ar d a
primeira v erso de seu p r od u t o
por q ue o lano u tard e de mai s .
Ao mesmo tempo, embalada com o sucesso da startup pioneira do Vale
do Silcio, a Hewlett Packard, a Universidade de Stanford fundou, em
1951, o primeiro parque industrial focado em tecnologia, o que atraiu mais
mentes brilhantes e conglomerados como Lockheed e General Electric.
Dezenas de empresas se mudaram para a ento deserta Califrnia atrs
dos polpudos contratos com o governo.
Naquela poca ainda no havia a indstria do software e o mundo
da tecnologia girava em torno do hardware, que requeria muito mais
pesquisa do que conhecimento de negcios. Exatamente por isso as
primeiras startups foram fundadas por cientistas de ponta. Esses cientistas
trouxeram o mtodo cientfico para as suas empresas.

13

O mtodo cientfico

O mtodo cientfico parte da observao sistemtica de fatos, seguida da

realizao de experincias, dedues lgicas e da comprovao cientfica
dos resultados obtidos. basicamente a nica forma conhecida para se
validar hipteses e avanar a cincia.
Nos anos 1990, tornaria-se mundialmente conhecida, e pouco entendida,
a forma pouco ortodoxa como empreendedores do Vale gerenciavam o
lanamento de suas startups, que pareciam-se mais com experincias
cientficas do que com negcios tradicionais.
Aqui, era prefervel lanar produtos e servios inacabados, e, com base
em informaes e dados recolhidos do prprio comportamento dos
consumidores, seriam feitas iteraes com o intuito de provar hipteses
e corrigir os erros. como se o produto evolusse em tempo real junto
com os consumidores. Pura tentativa e erro, claramente inspirada no
mtodo cientfico empregado pelos pioneiros do Vale.
Reid Hoffman, fundador do Linkedin, disse uma vez que se voc no
se envergonhar da primeira verso de seu produto porque o lanou
tarde demais. Essa uma afirmao quase herege para quem no est
imerso na cultura do Vale, mas, com o tempo, voc passar a entender
seu significado.
Para desespero de financistas e administradores, a aplicao do mtodo
cientfico em startups de tecnologia deu muito certo e gerou trilhes
de dlares em riqueza, migrando o centro de poder gradativamente de
Nova York para o Vale do Silcio. Com ele, uma nova era foi iniciada.

14

Abaixo o plano de negcios

A b a i xo o p l ano
neg c i os

de

Se voc ainda no est convencido da utilidade do mtodo cientfico

ao lanar uma startup, darei outro argumento. Em 1965, Gordon Moore,
fundador da Intel, profetizou aquilo que viria ser o adgio das startups:
A cada ano o poder de processamento dobrar e o custo cair pela
metade. Moore previu que a indstria de tecnologia seria diferente
das outras, pois seu crescimento deixaria de ser linear e passaria a ser
exponencial. Para os no familiarizados com tecnologia, eis alguns fatos
simples para ilustrar essa diferena.

Tu do muda to rpid o qu e e s c r e v e r
algo tentando prev er o fu t u r o d aq u i
a cinco anos um exerc ci o d e
fu tilidad e.
Voc sabia, por exemplo, que seu smartphone mais poderoso que todos
os computadores da Nasa que colocaram o homem na Lua em 1969? Ou,
ainda, que o novo iPhone 6, lanado em 2014, cinquenta vezes mais
poderoso que o iPhone original, lanado apenas sete anos antes?
Voc imaginaria em 2010 que, em 2015, haveria um bilho de celulares
na frica? Que um jogo para smartphones, chamado Candy Crush Saga,
iria faturar dois bilhes de dlares ao ano mesmo sendo distribudo

15

Abaixo o plano de negcios

gratuitamente? Ou conseguiria prever que a maior oferta pblica de

aes da histria seria de uma companhia de nome estranho, chamada
Alibaba, vinda da China? Pois , nem eu.
Agora, imagine-se no lugar de uma startup de tecnologia que vai lanar
um produto no mercado nos dias de hoje. praticamente impossvel
prever o que acontecer em cinco anos. Em 2009, a Nokia e a Blackberry
dominavam o mercado de celulares, Facebook era uma rede popular em
universidades, a indstria de txi e hotis nunca tinha ouvido falar de
Uber ou Airbnb, drone era uma palavra oriunda da fico cientfica e
Apple era uma empresa que no fazia sombra gigante Microsoft.
Por essas e outras razes que o plano de negcios est em desuso. Tudo
muda to rpido que escrever algo tentando prever o futuro daqui a cinco
anos um exerccio de futilidade. No funciona, querer se enganar.
Os investidores que conheci aqui no Vale concordam em unssono que
todas as startups em que eles investiram comearam atirando para um
lado e acabaram acertando em algo totalmente diferente. O Youtube
comeou como um site de namoro, o Google no tinha a menor ideia de
como monetizar seu mecanismo de busca e a Apple jamais imaginou que
o iPhone a tornaria a empresa mais valiosa do planeta.
Portanto, ao que parece, a nica maneira de seguir o que os consumidores
querem utilizando o mtodo da tentativa e erro e reiterando seu
produto inmeras vezes durante um certo perodo de tempo. O objetivo
aprender rpido o que no funciona para focar-se no que funciona.
No mais uma questo de preferncia, a nica opo possvel no
mundo da tecnologia.

16

Abaixo o plano de negcios

A falta de um plano de negcios liberta o empreendedor para focar

naquilo que mais importante: resultados. E, c entre ns, nesse quesito
o Vale do Silcio tem entregado muito mais do que espervamos.
Planos de negcio tm sua utilidade, claro, mas no em startups. Devem
ser utilizados quando a empresa estiver mais madura e alcanar a
repetibilidade do seu modelo.

17

O valor da ideia

va l o r

da

i de i a

Fora do Vale do Silcio existe a crena de que a ideia o fator mais

importante para o sucesso de uma startup ou um empreendedor. Quantas
vezes j no ouvi pessoas experientes dizendo que o Google teve uma
boa sacada ou que o Uber uma boa ideia? Resolvi investigar o assunto
e, em conversas informais com dezenas de profissionais, de diversos
pases, percebi que realmente as pessoas acreditam que ter uma ideia
o apogeu de uma empresa milionria. Nada mais falacioso.

Ideia no v ale ab solutam e n t e n ad a.

O que v ale a execuo.

Todo mundo pode ter ideias, a qualquer hora, com esforo mnimo.
Quem j no pensou em solues para problemas complexos tomando
banho ou conversando com amigos? Ou teve aquela sacada genial que
ningum havia pensado? Pois bem, se voc uma dessas pessoas, saiba
que no est sozinho. Todas as semanas, nosso crebro nos bombardeia
com dezenas de ideias, algumas delas genuinamente brilhantes.
Eu tenho muito orgulho das minhas ideias. Em uma semana de muita
inspirao j inventei o papel higinico hidrossolvel, que, ao ser
submergido por dez minutos em gua, viraria... gua! Muito simples. De

18

O valor da ideia

uma tacada s eu resolvi problemas como o entupimento das privadas e

o lixo depositado no meio ambiente.
Outra ideia genial que tive foi a rede de satlites interplanetria que
tornar as operadoras de telefonia irrelevantes. Um negcio trilionrio!
Como o espao no tem dono, pensei em lanar uma constelao enorme
de satlites geoestacionrios com capacidade para milhes de ligaes
simultneas e Internet, construir estaes na Terra para ligar o ltimo
quilmetro de infraestrutura e convencer os fabricantes de celulares a
adotar a tecnologia que, claro, seria ainda mais barata que a ligao do
seu celular.
No papel e na imaginao, tudo possvel. Aprendi a duras penas que
uma ideia, por mais simples que seja, torna-se algo bastante complexo
na hora de ser implementada. O papel higinico hidrossolvel, por
exemplo, exigiria uma tecnologia de materiais ainda no desenvolvida
por nenhuma empresa. Custaria bilhes de dlares e algumas das mentes
mais brilhantes do planeta. E, no final, s seria vivel se fosse mais barata
que a soluo atual, que resolve o problema.
Quero deixar claro com esses exemplos didticos que h uma montanha
quase intransponvel separando uma ideia de sua execuo. Quando
somos espectadores, muito conveniente simplificar o processo; viramos
experts lendo artigos na Internet. Mas quando somos executores
cada micropasso traz um problema a ser resolvido. No caminho, voc
enfrenta muita presso para abandonar sua ideia, depara-se com a falta
de dinheiro, capacidade tcnica, tempo etc. S quem empreendeu sabe
do que estou falando. extenuante.

19

O valor da ideia

O verdadeiro empreendedor uma mistura de artista, vendedor, cientista,

rato de laboratrio e boneco de judas. algum que precisa resolver
problemas complexos todos os dias, atrair os melhores talentos, convencer
consumidores a utilizar seu produto e ainda, conseguir distribu-lo por
um milsimo do custo. Tudo isso tem que estar perfeitamente alinhado
ao timing do mercado, ser escalvel, repetvel e, ainda por cima, gerar
dinheiro.
Quando me mudei para o Vale ainda tinha a iluso de que ideias valiam
alguma coisa e ficava reticente em compartilh-las. Algo bastante
comum para um imigrante recm-chegado. Um amigo, empreendedor
de sucesso, disse uma frase que nunca esquecerei: Se voc contou sua
ideia para algum e esse algum copiou sua ideia e a fez acontecer
antes de voc porque voc no merecia mesmo t-la. Eu nunca mais
esqueci essa lio.
Por isso, no Vale do Silcio, dizemos que ideia no vale absolutamente
nada. O que vale a execuo. Para executar, necessrio muito talento,
persistncia, ingenuidade (para no desistir) e acreditar piamente no que
voc est fazendo. Nada como a realidade para mudar nossa perspectiva.

20

Compartilhe tudo

C ompa r t i l he

t udo

No Vale, empreendedores compartilham informaes livremente e sem

medo de serem copiados exatamente por acreditarem que a ideia
apenas o comeo. Isso pode soar como suicdio empresarial para muitos,
mas bastante comum por aqui. Explico.
No mtodo tradicional, voc concebe um produto, se tiver dinheiro faz
testes de mercado e de opinio, coloca uma equipe para desenvolv-lo,
trabalha na campanha de marketing e gasta um tempo enorme para lanlo. Com muita sorte e aps um trabalho rduo, ele pode ser bem-sucedido.

No Vale, empreendedores compartilham

informaes livremente e sem medo de
serem copiados.

No mundo da tecnologia, esse um tiro que pode sair pela culatra e

custar muito tempo e dinheiro. Por qu? Porque no sabemos o que vai
acontecer. Tudo muda muito rpido. O objetivo do compartilhamento de
informaes sobre sua startup obter feedback antes de voc entrar na
fase de execuo e, assim, poder mudar de rumo o mais rpido possvel
e com o mnimo dispndio. Esse processo repetido exausto por
diversas vezes durante o ciclo de vida de uma startup.

21

Compartilhe tudo

O mesmo compartilhamento feito com seu networking. Aqui, no

existe essa teoria de que uma mo lava a outra ou de troca de favores.
As pessoas esto genuinamente abertas a apresentar profissionais e a
compartilhar informaes, desde que haja um ganho mtuo. Esse ganho
implcito, torce-se para o sucesso do outro. parte da cultura.
Com a convivncia no ecossistema do Vale, voc comea a achar normal
compartilhar tudo, com raras excees. J me sentei com pessoas que
nunca havia visto e elas me contaram todos os detalhes de sua empresa,
sem pestanejar, ao ponto de sentir-me desconfortvel. algo difcil
de explicar e sem contraindicao, se voc acreditar que o sucesso e
inovao dependem da execuo e no da ideia.

22

Credibilidade

C r ed i b i l i dade
Muita gente tem curiosidade de entender como funcionam as relaes
interpessoais no Vale do Silcio. Por incrvel que parea, o lugar que produz
as maiores inovaes tecnolgicas do planeta bastante conservador e
fechado. Uma contradio em termos.
O Vale emprega um sistema de filtros que o cerne de sua cultura de
compartilhamento de informaes e networking. Explico. relativamente
fcil reunir-se com algum importante aqui, seja ele Mark Zuckerberg ou
Larry Page. Entretanto, no porque fcil que voc deve faz-lo. H
um contrato tcito no Vale segundo o qual um investidor, empreendedor
ou executivo importante s lhe receber de braos abertos se voc for
apresentado por um interlocutor em comum em quem ele(a) confie.

O Vale empreg a um sist e ma

de filtro s que o cerne d e s u a
cu ltura d e compartilham e n t o d e
in formaes e netw orkin g.
Citarei um caso pessoal para ilustrar o problema. Assisti a uma palestra em
So Francisco com Peter Thiel, o bilionrio criador do Paypal e primeiro
investidor do Facebook. Talvez uma das pessoas mais importantes
no Vale. Ao final da palestra, fui falar com ele, pois, na poca, estava

23

Credibilidade

buscando investidores para minha empresa. Thiel falou comigo por dez
minutos, foi supersimptico e discutimos sobre vrios assuntos. Quando
lhe perguntei se poderamos nos encontrar para discutir meu projeto,
ele no titubeou e disse: Encontre algum em quem eu confie para
que te apresente a mim. Foi meio surreal, estava eu ali, na sua frente,
e ele me dizendo que algum tinha que me apresent-lo! Bem maroto,
mas ingnuo, eu repliquei: Em quem voc confia? Ele disse: Voc ir
descobrir. E foi embora.
Esse evento me fez compreender algo extremamente simples que a
grande maioria das pessoas de fora do Vale no entende. Por aqui, os
filtros so usados como recomendaes para poupar tempo e tornar
as negociaes mais eficientes. Se eu confio em um conhecido e esse
confia em outra pessoa e a apresenta a mim, eu devo ir para a reunio.
Caso contrrio, no vale a pena. No Vale, esse estratagema levado
ensima potncia.
Voc s conseguir boas conexes se for apresentado por algum em
comum. Quanto melhor a credibilidade do interlocutor, mais interessado
e disponvel estar seu novo contato e melhores as chances de uma boa
reunio. Credibilidade a principal moeda do Vale. Para consegui-la, voc
precisa fazer muito, falar pouco e comear de baixo. O Vale no perdoa
pessoas que vivem de aparncia e no executam o que prometeram.
Jeitinho no funciona por aqui.
Cuidar de sua credibilidade cuidar de sua carreira e possibilidade de
ascenso. Por exemplo, se um amigo em comum me apresenta ao Mark
Zuckerberg, encontro-me com ele e no tenho nada o que acrescentar
em uma reunio, Mark evitar daqui para frente receber indicaes desse

24

Credibilidade

meu amigo, que, por conseguinte, evitar me apresentar para quaisquer

outras pessoas. E assim por diante. A credibilidade de ambos sair
chamuscada. Basta uma chance.
Por isso, sempre que me pedem para que apresente algum daqui, eu
avalio se vale a pena ou no. No uma questo de egosmo ou falta
de confiana, e sim de pensar se ambos os lados se beneficiariam do
encontro. A credibilidade de todos est em jogo.
Muitos iro pensar que esse sistema de filtros versus credibilidade
torna o Vale um lugar muito politizado, onde o importante quem
voc conhece. De fato, como em qualquer lugar do mundo, conhecer
pessoas-chave lhe abre portas e encurta seu caminho. Mas a principal
diferena em relao a outras culturas e/ou pases em que vivi que o
Vale um ambiente genuinamente meritocrtico. o aspecto que mais
me fascina na cultura local.
Vale lembrar que algum muito bem-sucedido no seu pas de origem no
ser respeitado aqui se no entender essa cultura, for arrogante demais
ou achar que o sucesso em outras reas o suficiente para lhe dar carta
branca. No . No Vale do Silcio sua credibilidade proporcional ao que
voc faz por aqui.
Muitos diro que o Vale fechado ou que os profissionais locais so
preguiosos por no se interessarem no que acontece fora de suas
fronteiras. Talvez isso seja verdade. Mas a concentrao de talentos e
oportunidades nesse lugar to grande que suficiente para ocupar a
mente de investidores ou empreendedores por toda uma vida.

25

Hiperfoco

H i pe r foco
Quando vivi na China, me lembro de uma companhia de Xangai que
fazia quase tudo. O negcio principal deles era desenvolvimento de
aplicativos para set-top-boxes; havia uns quinze desenvolvedores para
tal. Mas, como a China era a terra das oportunidades, eles tambm
faziam desenvolvimento de hardware, vendiam produtos e prestavam
consultoria! Eu no entendia como a empresa conseguia sobreviver com
essa amplitude de mercados, mas as coisas pareciam estar dando certo.

P or conta d a hip erco mpe t i o,

a s startup s d o Vale adq u i r i r am
u m hip erfoco
Foi por essa experincia que eu entendi uma caracterstica bsica de
empresas iniciantes em pases emergentes. Por conta da imaturidade
desses mercados elas no possuem foco definido. O que vale a
sobrevivncia a qualquer custo, e isso, fatalmente, leva as empresas
para um modelo de venda de servios que no escalvel e repetvel.
Consultorias so o maior expoente desse segmento. Em ingls, essas
empresas so chamadas de lifestyle businesses e no de startups.

26

Hiperfoco

No Vale do Silcio, o pensamento diametralmente oposto, pois o

ecossistema maduro o suficiente e possui fartura de mentores, capital
de risco, role models e sucesso. Aqui, startups existem para buscar um
modelo de negcios repetvel e que possa ser escalado rapidamente
para o maior nmero de consumidores possvel. Pense no Whatsapp,
que, em cinco anos, com apenas cinquenta funcionrios e nenhum tosto
investido em marketing, cresceu de zero para uma base de seiscentos
milhes de usurios.
Por conta da hipercompetio, as startups do Vale adquiriram um
hiperfoco, que faz com que elas se dediquem em resolver problemas
grandes da maneira mais simples possvel, sem inventar muita moda. Um
problema de cada vez e em um mercado bem especfico.
H casos absurdos, como uma empresa que oferecia um produto para
organizar seus contatos do Facebook em crculos (amigos, parentes,
conhecidos). Essa startup foi adquirida pelo Google e virou o Google
Circles. Ou outra que inventou um algoritmo de reconhecimento de
rostos para redes sociais, que foi comprada pelo Facebook.
Um outro exemplo do hiperfoco o Twitter, que desde sua fundao
resistiu tentao de competir com o Facebook e se manteve como
um servio de broadcast com 140 caracteres. Para contrapor o Twitter,
lembro sempre do MySpace, que fez um pouco de tudo, perdeu o foco e
foi destronado pelo Facebook em 2010.
Eu sei que difcil de entender, mas o hiperfoco um dos grandes responsveis
pelo sucesso das startups do Vale. Elas nascem para resolver problemas
simples e crescem vertiginosamente para quaisquer partes do mundo. Quem
est de fora demora anos para entender a diferena que isso faz. O pessoal
daqui, por estar banhado nessa cultura, nem pensa sobre isso.

27

Accountability

A c c o u n ta b i l i t y
Aqui est uma palavra do ingls que no possui traduo para algumas
lnguas. Accountability pode ser compreendido como prestao de
contas. E seu correto entendimento fundamental para fazer negcios
na cultura local.

Accountability d iretame n t e
proporcio nal a transp ar n ci a,
cred ib ilid ad e e maturid ad e .
Lembro que, quando trabalhava no Brasil, precisei passar por um processo
bastante burocrtico ao comprar um notebook. Perguntavam-me por
que eu precisava de um e o que iria fazer com ele e pediam para que eu
procurasse um modelo que se encaixasse em uma certa faixa de preos,
mesmo que no fosse o ideal para as minhas necessidades. Todo esse
estresse tem razes culturais, pois em pases como o Brasil ou a China
as pessoas partem do pressuposto de que voc est tentando enganar
o sistema at que prove o contrrio.
Nos EUA, especificamente no Vale, ocorre exatamente o contrrio. Voc
pode falar qualquer coisa que as pessoas genuinamente acreditam em
voc. Ningum aqui, por exemplo, me perguntou por que eu precisaria

28

Accountability

comprar computadores; eles ficavam chocados porque eu ainda no

havia comprado e pedido reembolso.
O caso parece bobo, mas reflete a importncia do termo accountability
em tudo que se faz no Vale. Se quiser contar lorota, ningum vai checar,
mas se um dia descobrirem que voc mentiu, o preo a se pagar bastante
alto. Essa dinmica interessante gera alguns sociopatas, que duram por
algum tempo, mas logo depois caem em desgraa ou vo at mesmo
para cadeia. Exemplos recentes de accountability foram as fraudes da
Enron ou a pirmide financeira de Madoff.
Accountability diretamente proporcional a transparncia, credibilidade
e maturidade. Voc responsvel pelas suas aes e ser cobrado
por elas. Portanto, aqui, o melhor a fazer no tergiversar ou inventar
desculpas esfarrapadas caso as coisas deem errado. Admita o erro,
assuma a responsabilidade e conserte-o para que no mais ocorra.
Embora seja um detalhe, o no entendimento do conceito e suas
consequncias pode fazer com que voc destrua sua carreira ou suas
chances de competir em um ambiente competitivo como o Vale.

29

Errar humano

E r r a r

humano

Na grande maioria das culturas errar vergonhoso e o erro pode perseguir

um indivduo at o final de sua vida. Quem erra tido como fracassado,
incapaz e discriminado pela sociedade. Por alguma razo, diversas
sociedades esperam uma onipotncia e oniscincia do ser humano que
no so condizentes com a realidade.

Q u em nunca erro u por q u e n o

ten t ou criar alg o realme n t e n ov o.

Na cultura do Vale, talvez pela influncia do mtodo cientfico no DNA das

startups, que necessariamente pressupe errar para testar e avanar suas
hipteses, o erro considerado como algo normal. Ao contrrio do que
muitos pensam, ele no glorificado, mas visto como um mal necessrio,
uma espcie de cicatriz de guerra, que ir forar o empreendedor e sua
startup a aprender mais rapidamente e mudar os rumos. Como diria o
populacho: Errar humano, persistir no erro burrice.
Por aqui, nas conversas do dia a dia, muito comum empreendedores
admitirem abertamente seus erros e o que aprenderam com eles. O
fracasso no visto como um tabu, e sim como um meio para chegar a

30

Errar humano

um fim. Os maiores empreendedores da histria erraram, e muito, mas

foram hbeis em consertar os erros rapidamente ou mudar de rumo. H
um ditado no Vale que diz: Falhe rapidamente.
Um exemplo recente de reconhecimento de um erro foi a compra do
Whatsapp pelo Facebook por U$ 22 bilhes de dlares. Mark Zuckerberg
admitiu publicamente que sua empresa tinha perdido a onda dos
aplicativos de comunicao mveis e, para consertar o erro, adquiriu a
peso de ouro a empresa rival. Foi um movimento reativo pois em alguns
anos o Whatsapp poderia ser maior que o Facebook.
Investidores tambm pensam assim. J ouvi da boca de alguns dos
maiores nomes do Vale que eles no investem em quem nunca fracassou,
pois h uma maior possibilidade de o erro ocorrer na atual startup. Essa
cultura de tolerncia ao erro propicia a abertura para experimentao
de ideias estapafrdias e, em alguns casos, revolucionrias. Por aqui,
dizem: quanto maior o risco maior a recompensa.
Em 2010, um amigo investidor me perguntou o que eu achava do Airbnb,
um site pelo qual voc aluga o seu prprio quarto ou apartamento. Eu
respondi que achava uma ideia estpida. Ele disse: Ideias como essa
revolucionaro o mercado ou sero motivo de piada daqui a cinco anos.
Eu investirei neles.
Hoje o Airbnb vale U$ 10 bilhes e uma das empresas mais bemsucedidas da ltima dcada. Meu amigo se tornou ainda mais rico e
eu virei f incondicional da plataforma que eu achava uma maluquice
desvairada. Nada como o tempo.
O prprio Einstein imortalizou a frase: Quem nunca errou porque no
tentou criar algo realmente novo.

31

Cabea Aberta

C a b e a

a b e r t a

Geralmente, ideias revolucionrias e empreendedores brilhantes so

subestimados em um primeiro momento. um instinto humano que une
insegurana e ignorncia. Grandes inventores, como Michael Faraday,
que mudou o mundo com seu motor eltrico, foram desqualificados em
suas pocas. Empreendedores ousados como Elon Musk, que criou o
carro (eltrico) mais revolucionrio da histria e que vai nos levar a
Marte em quinze anos, foram ridicularizados.

importante que todo empreendedor,

governante e executivo ligado a
inovao evite o pr-julgamento.
Geralmente ouo as mesmas palavras quando algum conceito ou produto
disruptivo apresentado: impossvel, uma moda passageira, ridculo
etc. H uma linha tnue entre o maluco e o gnio, entre o ridculo e o
revolucionrio. Entre inveno e inovao.
Carl Sagan j dizia: O fato de que alguns gnios foram ridicularizados
no implica que todos aqueles que foram ridicularizados so gnios. As
pessoas riram de Cristvo Colombo, de Fulton e dos irmos Wright.
Mas elas tambm riram do palhao Bozo.

32

Cabea Aberta

Venho de uma cultura bastante conservadora e que, naturalmente,

sempre tentou desqualificar ou rejeitar a novidade. difcil mudar, mas
possvel. Se existe uma coisa que aprendi vivendo no Vale nos ltimos
anos a manter a mente bem aberta. Voc nunca sabe de onde vir o
prximo gnio, a prxima novidade ou o produto que ir revolucionar
um mercado.
Em 2009, achava o Twitter e o Facebook inteis. Hoje, sou usurio
contumaz. O mesmo provavelmente j aconteceu com voc em relao
a diversos produtos. Recentemente, ouvi de empresrios bem-sucedidos
que eles no acreditavam no Google! Ou no Facebook!
Como o caso de Steve Ballmer, ex-presidente da Microsoft, que gravou
uma entrevista dando gargalhada do iPhone quando foi anunciado. O
maior erro de Ballmer no foi a arrogncia, mas o fato de perder a
maior oportunidade de negcios da ltima dcada: dominar o mercado
de smartphones.
importante que todo empreendedor, governante e executivo ligado
a inovao evite o pr-julgamento. Analise friamente os fatos, aguarde
um tempo para emitir opinio e verificar se o produto ou servio tem
trao. Mantenha a mente aberta. O que parece distante hoje poder
ser o seu maior competidor amanh.

33

Work ethics

W o r k

e t h i c s

Existe algo importante e palpvel na cultura do Vale do Silcio que

dificilmente entendido por imigrantes. Chama-se work ethics, cuja
traduo livre seria algo como tica no trabalho. Apesar do nome, isso
no tem nada a ver com a tica em si, mas com a importncia que as
pessoas do ao trabalho; seu comprometimento com suas funes.
algo herdado culturalmente e to americano quanto o culto liberdade.

P or aqui, trab alho to ou mai s

im portante q ue a v ida pe s s oal .

Por aqui, trabalho to ou mais importante que a vida pessoal.

Portanto, espere que as pessoas em startups ou grandes empresas
levem suas responsabilidades at as ltimas consequncias. Cansei de
ver empreendedores varando noites sem dormir s para entregar a nova
verso de seu produto, ou de grandes empresas que recrutaram seus
funcionrios no fim de semana para resolver um problema de ltima hora.
O resultado de todo esse comprometimento cultural um trabalho
geralmente bem feito, focado em resultados, ateno aos detalhes,
cumprimento dos prazos e melhorias de ltima hora. algo tcito; as

34

Work ethics

pessoas no tm dvidas das prioridades caso haja um conflito entre

vida pessoal e profissional.
H culturas que privilegiam mais o lado pessoal do que o profissional,
e isso gera uma srie de conflitos quando se comea uma empresa.
importante entender muito bem as diferenas para se encaixar na fbrica
cultural do Vale. A competio por aqui muito mais selvagem do que
fazem crer os blogs de tecnologia. Talvez, no planeta, s a China ou
Nova York apresentem um ambiente to competitivo.

35

O ecossistema

ecoss i s t ema

Uma caracterstica importante do ecossistema do Vale do Silcio a

simbiose existente entre os diferentes participantes. Por exemplo: h
uma regra no escrita de que os mais experientes devem ajudar os mais
jovens a ter sucesso apoiando-os com investimentos, conselhos ou apenas
abrindo as portas. Steve Jobs conseguiu o primeiro emprego quando,
aos doze anos, ligou para Bill Hewlett, fundador da HP, que o convidou
a conhecer sua fbrica. Steve, muitas dcadas mais tarde, retribuiu o
gesto aconselhando o jovem Mark Zuckerberg a gerir o Facebook. Essa
pirmide do bem se multiplicou e hoje faz parte da fbrica cultural do
Vale. algo to natural quanto sonhar alto.

As univ ersid ad es do Val e s o

a m bientes to talmente a mi g v e i s ao
em preended orismo , inov ao.
Outro tipo de simbiose interessante o que acontece entre corporaes e
startups. Funcionrios de empresas tradicionais acabam saindo para fundar
suas prprias startups, que so investidas por empresas de capital de risco,
que as vendem para as mesmas grandes empresas. Sem HP e a Fairchild
Semiconductor no haveria Intel, por exemplo. Sem a Intel no haveria
Apple ou Microsoft, e sem elas no haveria Google, Facebook ou Uber.

36

O ecossistema

E, claro, no poderia esquecer as universidades, que tm papel fundamental

no ecossistema local. Ao contrrio de outros lugares, as universidades
do Vale so ambientes totalmente amigveis ao empreendedorismo,
inovao e abertas iniciativa privada. E isso faz a diferena. Mais
de quarenta mil empresas foram fundadas, desde 1930, por alunos de
Stanford ou com a ajuda da instituio. Essas empresas, entre elas
Google, HP e Nike, criaram mais de cinco milhes de empregos e geram
U$ 3 trilhes em receita por ano. inacreditvel!
Os veteranos do Vale, sejam empreendedores, empresas ou universidades,
sempre serviram como catalisadores para startups. E isso se deve
cultura instituda pelos pioneiros que quiseram retribuir para a sociedade
o sucesso e fortuna que conseguiram.
Hoje essa cultura parte indissocivel do ecossistema local. Quanto
mais tempo passa, mais forte se torna o hbito de ajudar e ser ajudado.
E mais difcil de reproduzir o Vale do Silcio em outras localidades.

37

I n o va n d o e m
outros ambientes

pa r t e

Como vimos na primeira parte do livro, a cultura do Vale do Silcio,

moldada por fatos histricos e perpetuada por geraes de empresas e
indivduos, pode ter sido o fator endgeno que mais contribuiu para o
sucesso da regio. Essa cultura nasceu e cresceu espontaneamente.
Seus

expoentes

mais

preponderantes;

propenso

ao

risco,

utilizao do mtodo cientfico no lanamento de empreendimentos, o

compartilhamento de informaes e a retroalimentao do ecossistema
pelos mais experientes formam a espinha dorsal que levou ao indisputvel
sucesso do Vale no que tange inovao e ao empreendedorismo.
Muitas pessoas me perguntam se eu acredito que o ecossistema daqui
pode ser replicado por organizaes ou governos em outras regies do
planeta. Minha resposta afirmativa, mas vem com ressalvas. Criar um
novo Vale do Silcio um processo bastante complexo, que depende
muito da cultura estabelecida, e cujos resultados viro somente no
longo prazo.

38

A boa notcia que o Vale possui uma srie de prticas que podem
ser seguidas e implementadas paulatinamente na sua organizao. Elas
podem ajudar a mudar a maneira de pensar e trazer um pouco da cultura
das startups para dentro de sua estrutura.
O objetivo dos prximos captulos ilustrar preceitos do Vale que podem
estimular a inovao em quaisquer ambientes. No uma frmula mgica.
Minha inteno apenas a de abrir a cabea de executivos, funcionrios
pblicos e empresrios sobre como comear.

39

O que inovao?

que

i nova o ?

O conceito de inovao subjetivo e possui interpretaes que variam

de acordo com a cultura e referncias locais. Quando visitei a Coreia do
Norte, em 2013, apresentaram-me como inovao uma mesa de estudos
de madeira com altura e inclinao ajustveis. Talvez, para um pas to
fechado e que ainda vive na dcada de 1950, aquilo realmente poderia
ser inovador. Para o mundo civilizado era apenas mais uma bizarrice do
regime comunista.

In ov ao no existe sem o
contexto correto.

No Japo, um pas altamente tecnolgico, h um apreo desproporcional

por invenes inteis; uma arte que mistura humor e cincia chamada
Chindogu. Alguns desses itens so fascinantes, como a gravata guardachuva, a manteiga em formato de batom e a mquina de transmitir beijos
via Internet. Talvez o Japo seja o pas que melhor demonstra a influncia
da cultura na definio de inovao.
H tambm muita confuso entre o conceito de inveno e o de
inovao. E no por menos. Em boa parte dos casos, a inovao s
possvel por conta de uma inveno que a precede. A histria a seguir
ilustra as diferenas.

40

O que inovao?

Ao contrrio do que muitos imaginam, a inveno da lmpada incandescente

aconteceu em 1802, muito antes de Thomas Edison. Nos seus primeiros 75
anos de vida, o invento patinou, pois no tinha luminosidade e durabilidade
suficientes para substituir as lmpadas a gs.
S em 1879 Edison descobriu que o uso do filamento de carbono aumentaria
a durabilidade e usabilidade da lmpada. Mas gerar eletricidade ainda era
muito caro. Surpreendentemente, a grande inovao de Edison no foi o
novo modelo de lmpada, mas o sistema de distribuio de eletricidade,
que, em 1880, tornou o uso da lmpada eltrica barato e conveniente
o suficiente para ser adotado em larga escala. Foi uma revoluo que
transformou o mundo.
Inovao, portanto, na maioria dos casos, acontece quando voc encontra
uma utilidade prtica para uma inveno e o faz a um custo mais baixo
do que a soluo original. Em outras palavras, quando voc torna
um processo mais eficiente, barato e convence um grande nmero de
consumidores a pagar por isso.
Observe outro exemplo recente para melhor entender o conceito. O
iPhone, lanado em 2007, era um produto supercomplexo, que utilizava
tecnologias inventadas h dcadas como o microprocessador e o GPS.
Ele no foi o primeiro smartphone e era mais caro que os concorrentes.
Qual foi o segredo que o levou a ser to revolucionrio?
Na minha opinio, a grande inovao do iPhone foi ter simplificado e
flexibilizado a interface de tal maneira que ele se tornou uma espcie de
canivete suo digital. O iPhone substituiu o computador, iPod, cmera,
videogame, dicionrio eletrnico, GPS, calculadora, mapa e muitos outros

41

O que inovao?

equipamentos, permitindo a qualquer pessoa usufruir dessas funes

sem precisar ler um manual. A lista de indstrias e empresas afetadas
pelo iPhone continua a crescer.
Quando o iPhone saiu, poucos imaginavam que ele seria to inovador. O
processo de inovao acontece em etapas e preciso muita pacincia
e poder de abstrao para detect-lo. A soma de vrios fatores, como
tecnologia, custo, timing, execuo e posicionamento, que leva ao
sucesso. Inovao advm de uma soma de fatores e no somente da
tecnologia em si.
O Uber um exemplo de inovao em que a tecnologia tem papel
secundrio. Ao contrrio do que muitos pensam, ele no um aplicativo
de txi. Em minha opinio, a startup inovou em duas reas principais:
1) permitiu a qualquer motorista transformar o prprio carro em txi
particular, sem burocracia e a custo zero; 2) simplificou o pagamento.
O aplicativo registra o seu carto de crdito no primeiro uso e no h
troca de dinheiro entre motoristas e passageiros.
A empresa est em quase cinquenta pases e oferece um servio mais
barato, seguro e conveniente para o consumidor. Para as centenas de
milhares de motoristas que emprega, o Uber passou a ser sua principal
fonte de renda. um tpico caso de inovao que est mudando toda
uma indstria.
Portanto, preste ateno no cenrio como um todo. Comemore as
pequenas vitrias, mas nunca tire os olhos do objetivo final, que dar
utilidade prtica para sua inveno. Inovao no existe sem o contexto
correto.

42

Mentes brilhantes

M en t es

b r i l han t es

Fico preocupado ao ver governos e empresas ao redor do planeta com

a ambio de implementar seu prprio Vale do Silcio. No pelo objetivo
nobre em si, mas pela maneira equivocada com que atacam o problema.
O raciocnio sempre o mesmo: criar um departamento ou centro de
inovao com infraestrutura de ponta e regado a muito dinheiro.

In ov ao 100% d ep en d e n t e
de pessoas.

A inovao, concluem, viria a reboque. Nada mais falacioso, pois inovao

100% dependente de pessoas. O foco de qualquer iniciativa macro ou
micro deve centrar-se em produzir, estimular ou atrair talentos.
As universidades de ponta e que possuem uma ligao forte com o
mercado so os melhores produtores de talentos que eu conheo. Nelas,
o mais importante no o que o aluno aprende no currculo, mas as
conexes feitas com colegas, mentores, investidores e empresas. No
ambiente acadmico, munido de bons professores, o aluno tambm
aprende a conviver com a diferena, a negociar, resolver conflitos e
entender a essncia humana.

43

Mentes brilhantes

H outras opes alm de universidades. Existem muitas pessoas que no

se encaixam ou no tiveram a oportunidade de fazer um curso superior.
Para estimular esses talentos latentes importante construir uma rede
de olheiros, assim como se faz no futebol, para descobrir os menos
favorecidos e dar-lhes aconselhamento e oportunidades. Incubadoras e
aceleradoras, dentro ou fora de empresas, podem ser um bom comeo.
Por fim, caso sua regio no possua boas universidades ou talento
disponvel, minha recomendao trazer imigrantes de outros estados
ou pases. No Vale do Silcio, por incrvel que parea, no h mo de obra
suficiente para suprir as demandas das empresas de tecnologia locais.
Por isso, todos os anos, dezenas de milhares de imigrantes dos quatro
cantos do mundo so contratados. H iniciativas semelhantes de pases
como Chile, Austrlia, Canad e Cingapura para atrair talentos. Todos
descobriram que, sem talentos, no h inovao.
Entretanto, no bastam apenas mentes brilhantes se no houver o
ambiente correto. Nos prximos captulos foco em aspectos culturais e
prticos necessrios para estimular a inovao.

44

Meritocracia

M e r i t oc r ac i a
Se sua organizao desejar ser inovadora e competitiva, fundamental
implementar a meritocracia. Meritocracia um mtodo de gerenciamento
moderno, baseado em resultados, e pode ser aplicado em startups,
escolas, governos, grandes empresas e ONGs. Em uma meritocracia
h critrios de avaliao objetivos e transparentes que premiam a
competncia e eficincia.

Merito cracia um mtod o d e

ge renciamento mod erno , b as e ad o
em resultados.
Steve Jobs, um obcecado pelo mrito, dizia: Na Apple, as melhores
ideias sempre vencem, no importa de onde venham. No coincidncia
a empresa ter sido a mais inovadora do mundo na dcada passada. O
mesmo sistema implementado em expoentes da inovao, como o
Google, Tesla, SpaceX, Amazon e praticamente todas as startups do
Vale do Silcio.
At em governos a meritocracia funciona. A Noruega, um dos pases
menos corruptos do mundo, possui o maior fundo soberano do planeta,
com quase um trilho de dlares investidos. tanto dinheiro que,
se o governo resolvesse distribu-lo para a populao, cada famlia

45

Meritocracia

ganharia mais de um milho de reais. Esse fundo gerenciado pelos

melhores quadros do pas sob critrios de dar inveja s mais eficientes
multinacionais. O correto investimento desses recursos garantir o
futuro de geraes de noruegueses.
Meritocracia um daqueles conceitos que faz sentido no papel mas
que extremamente difcil de implementar, pois mexe com egos, o
medo do novo e a cultura preestabelecida. Na minha opinio, a melhor
forma de implementar a meritocracia em etapas e por meio do seu
prprio exemplo.
Voc pode comear com atitudes simples. Em uma reunio, no
deixe de elogiar as melhores ideias e resultados. Pessoas precisam de
reconhecimento para se sentirem bem e isso estimula o pensamento
fora da caixa. Evite o gerenciamento pelo medo ou pelos resultados de
curto prazo.
Se voc est em posio de liderana, pea a colaborao de todos para
resolver problemas da empresa e premie os vencedores publicamente,
sejam eles faxineiros ou vice-presidentes. importante que haja um
reconhecimento explcito do que a meritocracia, para que atitudes
sejam mudadas e egos inflados sejam combatidos.
Relaxe as regras para vestimenta, horrio de trabalho, restries a
sites que podem ser acessados no escritrio e mostre que todos sero
avaliados pelos resultados. Organizao paternalista ou muito cheia de
regras cria funcionrios dependentes e no leais.

46

Meritocracia

Institua uma ouvidoria e sistemas de checagem para avaliao de

chefes de forma annima. importante que ambos os lados estejam
sendo avaliados constantemente, para no quebrar a harmonia do
ecossistema. Assim como uma startup iniciante, no aceite funcionrios
que forem contra os valores da empresa, sejam eles quais forem. A
cultura precisa ser consolidada naturalmente e expelir os corpos
estranhos de maneira firme.
Por fim, conecte seu ecossistema para que todos sintam que esto
fazendo a diferena e tenham objetivos em comum no longo prazo.
No Google, por exemplo, todas as quintas, os fundadores da empresa
vo para um auditrio conversar com seus funcionrios e responder a
perguntas. O evento transmitido ao vivo internamente para todos que
queiram assistir.
Se voc ainda no entendeu o que meritocracia, talvez compreenda o
neologismo Ineptocracia, o seu antnimo. A filsofa Russa Ayn Rand
resumiu bem esse conceito no clssico livro A Revolta de Atlas, de 1957.
Ela disse:
Quando voc perceber que, para produzir, precisa obter a autorizao de
quem no produz nada; quando comprovar que o dinheiro flui para quem
negocia no com bens, mas com favores; quando perceber que muitos
ficam ricos pelo suborno e por influncia, mais que pelo trabalho, e que
as leis no nos protegem deles, mas, pelo contrrio, so eles que esto
protegidos de voc; quando perceber que a corrupo recompensada,
e a honestidade se converte em auto-sacrifcio; ento poder afirmar,
sem temor de errar, que sua sociedade est condenada.

47

Diversidade

D i ve r s i dade
O termo diversidade ainda muito ligado incluso social e pouco
entendido por governos e organizaes. Para muitos, diversidade se
resume a contratar portadores de deficincia ou minorias. Embora essas
aes sejam importantes, o conceito de diversidade muito mais amplo.

Diversidad e traz a
m u l tidisciplinariedad e qu e
fu n damental para a ino v a o.
Para mim, diversidade significa colocar pessoas com diferentes habilidades,
culturas, ideias, ideologias e backgrounds em um mesmo ecossistema.
Diversidade traz a multidisciplinariedade que fundamental para a
inovao. Ter um corpo de funcionrios heterodoxo traz perspectivas,
competncias e conhecimentos diferentes para a resoluo de problemas
complexos, alm de estimular uma competio saudvel entre pessoas
com histrias de vida to diferentes.
Na faculdade de Stanford, por exemplo, foi criado um curso chamado
Biodesign. Esse curso mistura engenheiros de software, eltricos e
mecnicos com mdicos e administradores para que, juntos, possam
encontrar solues relacionadas ao campo mdico. H gente dos quatro
cantos do mundo, e o preceito do curso a diversidade, no s de
especialidades, mas tambm de viso do problema.

48

Diversidade

Um caso real, no qual a diversidade e multidisciplinariedade foram

fundamentais para gerar inovao, aconteceu em um problema trazido
por um estudante indiano. O pas possui um acentuado nmero de mortes
em acidentes automobilsticos devido demora dos servios de resgate
em chegar ao local. As vtimas, em choque, morrem por perda de sangue
enquanto esperam pelo socorro.
A maior surpresa para os estudantes foi constatar que as mortes
por choque no aconteciam nos EUA, pois j existia um produto que
resolvia o problema, uma espcie de seringa para reposio de sangue
e soro intrasseo. Esse mesmo produto, que evita mortes em pases
desenvolvidos, no pode ser adquirido por pases pobres como a ndia
devido ao seu custo alto.
O fator inovador foi a criao de um produto com funes semelhantes
por um dcimo do valor do similar americano, de forma a ser adotado em
larga escala. A soluo s foi possvel graas ao trabalho de um grupo
multidisciplinar que envolveu engenheiros de materiais e mecnicos,
designers e mdicos. A seringa foi comprada e aprovada por governos
locais e j salvou milhares de vidas.
Outro exemplo do poder da diversidade vem do GoogleX, que o laboratrio
do Google onde foram desenvolvidos o carro autnomo, o Google Glass
e os bales estratosfricos para conectar o resto do planeta Internet.
O GoogleX contrata desde estilistas de moda, qumicos, meteorologistas
at engenheiros nucleares, fora os tradicionais programadores. A razo
de toda essa diversidade ao contratar se d pela dificuldade em se
desenvolver projetos inovadores usando times homogneos.

49

Diversidade

Talvez seja essa tambm a razo que fez a Apple saltar frente de
seus concorrentes. Steve Jobs dizia que a empresa unia a tecnologia de
ponta sobre o manto das artes liberais e que esse era o maior diferencial
da empresa. Ele estava certo. Enquanto os produtos concorrentes eram
bolados por engenheiros, a Apple usou times multidisciplinares e se
esforou para deixar seus produtos simples, prticos e bonitos.
At a mais prestigiada universidade de tecnologia da Coreia, a KAIST,
chegou concluso de que diversidade necessria para gerar inovao.
Existe um plano para que a instituio produza, em 25 anos, inovaes
semelhantes s geradas pelas empresas do Vale do Silcio. E o plano
para tal salto

passar por trazer alunos e professores estrangeiros e

com diferentes backgrounds para fazer parte do seu corpo acadmico.

Portanto, abra a cabea. Um garoto de 15 anos, sem experincia, pode ser
muito mais atualizado e eficiente que um desenvolvedor de carreira com
50. Aprenda com ele ao invs de discrimin-lo. Contrate mais mulheres,
minorias e misture doutores com pessoas sem educao formal. Um deles
pode ser o prximo Steve Jobs.
Diversidade no mais uma palavra da moda. Tornou-se fundamental
para competir no mundo globalizado do sculo XXI.

50

Liberdade e autonomia

L i b e r dade

au t onom i a

Inovao nasce do dissenso, experimentao, erros e do questionamento

da autoridade. Sem uma cultura que tolere a liberdade de pensamentos,
ideias e crenas, a inovao no acontece. Pensar fora da caixa necessita
desses ingredientes bsicos.

In ov ao nasce d o disse n s o,
ex p erimentao , erro s e d o
qu estio namento da autor i d ad e .
Inovao

requer

autonomia

ausncia

de

microgerenciamento.

necessrio criar uma cultura informal e um ambiente sem censura,

onde haja total liberdade de expresso e de ao para opinar, discordar
e tentar caminhos diferentes. Empreendedores, acadmicos, cientistas e
funcionrios precisam se sentir livres e soltos. Precisam saber que suas
criaes podem impactar o mundo de forma positiva.
Nenhuma ideia pode ser censurada. extremamente importante
contar com um sistema de suporte em que os responsveis por
inovao possam obter feedback do ecossistema sem medo de serem

51

Liberdade e autonomia

ridicularizados. Em minha experincia, a opresso social um dos

maiores inimigos da inovao.
Inovaes podem ser incrementais ou revolucionrias. Ambas tm o seu
espao. Nunca julgue algo antes de estudar friamente seu impacto e as
dificuldades de implementao. Lembre-se de que inovao execuo;
ideias no valem muito.

52

Risco

R i sco
No h formula mgica para gerar inovao. Se fosse fcil, qualquer
um faria. Entretanto, dois ingredientes fundamentais e correlacionados
esto presentes em todo processo de inovao. So eles o risco e a
tolerncia ao erro.

Arri scar sig nifica sair d a z on a d e

confo rto para se p ensar for a d a cai x a.

Arriscar significa sair da zona de conforto para se pensar fora da

caixa; ir contra a mar. um processo emocional e muito distante
da razo. Os envolvidos com inovao devem evitar o julgamento de
experimentos baseados nos resultados iniciais, pois quase certo que
eles sero pfios. No desanime com o placar do jogo, foque em vencer o
campeonato. Seja humilde e construa uma cultura de tolerncia ao risco
e, consequentemente, ao erro.
Premie aqueles que se arriscaram ou trabalharam duro para resolver
problemas de maneira diferente, mesmo que tenham falhado. Analise o
porqu do fracasso e divida o estudo post mortem com todos. O segredo
do processo de inovao a contnua iterao pelo aprendizado com o
que no deu certo.

53

Risco

importante ter pacincia e comprometimento com a causa para poder

colher os resultados no longo prazo. Vejo governos ou empresas que fizeram
testes de um ou dois anos com inovao e que, como no tiveram sucesso
imediato, desmantelaram a equipe ou mataram o projeto. fundamental
perseverar e resistir s presses polticas, culturais e econmicas.
A Apple, por exemplo, estava beira da falncia em 1997, quando Steve
Jobs retornou como presidente. A empresa produzia computadores
pessoais e no conseguia competir com a Microsoft, HP e IBM. Jobs
resolveu arriscar tudo e quatro anos mais tarde lanou o primeiro iPod,
que foi um estrondoso sucesso. Em 2007, ele apresentava o iPhone,
que tornou a Apple a empresa mais valiosa do planeta. Para se chegar
ao iPod e iPhone, a Apple passou por um processo de inovao que
produziu centenas de prottipos fracassados e inmeros erros. No
tivesse Jobs arriscado o futuro da empresa em outras linhas de produtos,
provavelmente a Apple no existiria em 2014.
Outro empreendedor que conhece muito bem sobre risco Elon Musk,
considerado o mais brilhante inovador da atualidade. Em 2004, ele
colocou todo o seu dinheiro ganho com a venda do Paypal nas suas
startups SpaceX e Tesla Motors. A primeira tinha a viso de levar a espcie
humana para outros planetas. Algo completamente invivel. A segunda
tinha a misso de produzir um carro eltrico melhor que qualquer carro
a gasolina e salvar o mundo do aquecimento global.
Em 2008, SpaceX e Tesla Motors, por conta de erros de engenharia e
estratgicos, estavam a duas semanas de quebrar. Nos momentos finais,
deixado pela mulher, Elon Musk conseguiu um investimento da NASA e

54

Risco

de investidores privados que salvaram suas empresas e deram ao mundo

a chance de experimentar suas inovaes.
Os foguetes da SpaceX substituram similares da NASA e tinham um
custo cem vezes menor por cada lanamento. Levam equipamentos
sofisticados para o espao e, em breve, substituiro o nibus espacial,
que foi aposentado. O objetivo da empresa ainda o de desembarcar
humanos em Marte antes de 2030, e, pelo andar da carruagem, creio que
Elon Musk ir conseguir realizar o impossvel.
A Tesla Motors fabrica o carro mais moderno e seguro da atualidade
com performance similar aos superesportivos Ferrari e Lamborghini.
a primeira fabricante americana de veculos bem-sucedida dos ltimos
100 anos. A Tesla produz apenas carros eltricos, e, em 2018, lanar
seu primeiro carro popular.
Jobs e Musk nos mostram o quanto a inovao disruptiva dependente
do risco e do aprendizado com os erros. Ambos falharam por muitos
anos, mas continuaram acreditando em sua viso e mudaram o mundo.
Musk disse uma frase inspiradora que resume esse captulo: Se alguma
coisa importante o suficiente, mesmo que todas as probabilidades
estejam contra voc, vale a pena tentar.

55

Escassez

E scassez
paradoxal o que vou dizer, mas a falta de recursos faz um bem danado
inovao. A razo simples: escassez gera criatividade. Muitas pessoas
mundo afora no entendem bem esse conceito porque nunca passaram
pela experincia de se virar sem recursos.

Es cassez g era criativ id ad e .

Eu morei na China por alguns anos e l entendi melhor esse conceito. O

pas comunista no tinha um sistema de previdncia social para a maioria
da populao at o final da dcada de 1990. Por essa razo, na sociedade
chinesa, os filhos so criados para ajudar os pais financeiramente depois
de formados. O sistema foi inventado pois os pais no tinham recursos
para envelhecer com qualidade e, ao mesmo tempo, pagar o estudo
dos filhos.
No Mxico, onde 80% da populao no tem acesso ao crdito formal,
h outro exemplo de inovao interessante, fruto da escassez. Chama-se
TANDA, uma espcie de vaquinha entre amigos. Por exemplo, suponha
que eu precise urgentemente comprar uma bicicleta que custa U$ 50
e no tenho dinheiro. Eu chamo ento cinco amigos de confiana, que

56

Escassez

colocam U$ 10 cada um. Eu pego esse dinheiro, compro a bicicleta e

consigo um trabalho como entregador. No ms seguinte, uma amiga
precisa de U$ 50 para reformar sua venda; a minha vez de colocar U$
10 com mais quatro amigos. Dessa forma, a cada ms, um dos amigos
beneficiado pela vaquinha. Ningum perde e todos ganham. O sistema,
que nasceu da adversidade, uma maneira bem criativa de se criar acesso
informal a crdito baseado apenas na confiana. Funciona h geraes
com sucesso.
Em startups ou em quaisquer projetos inovadores, o mesmo raciocnio
pode ser aplicado. Deixe um empreendedor ou equipe sem recursos e
voc ver a mgica da criatividade humana entrar em ao. Um caso
interessante foi o Airbnb, que estava prestes a quebrar em 2008. Os
fundadores acreditavam tanto na empresa que resolveram vender
sacos de cereais da campanha do Obama para arrecadar dinheiro. Esse
episdio atraiu a ateno de Paul Graham, scio da YCombinator, que
disse ter ficado impressionado com a garra do time. O Airbnb recebeu
apenas U$ 18 mil de investimento e entrou para a

incubadora. Hoje

vale U$ 10 bilhes.
Cada um de ns sabe avaliar muito bem o que o excesso de recursos
faz com nosso comportamento. Um filho(a) que ganha um carro caro
e mesada de R$ 10 mil ao ms jamais ir entender o que escassez.
A possibilidade dele(a) se desdobrar para conseguir subir na vida
sem ajuda da famlia remota. O mesmo acontece com empresas ou
governos que despejam milhes em um projeto para v-lo falhar ao
final de alguns anos.

57

Escassez

Portanto, para inovar, aprenda a obter resultados com um dcimo

dos recursos disponveis. muito fcil perder o foco com abundncia
de dinheiro, equipe inchada ou com tempo elstico demais. Pese a
necessidade de recursos para cada projeto e compare-o com iniciativas
semelhantes e que foram feitas com pouco dinheiro. Force uma seleo
artificial para premiar os mais adaptveis.
Uma frmula que tem funcionado bem so os prmios que estimulam a
competio entre empreendedores ambiciosos. Talvez o mais famoso
deles seja o Xprize, que, em 1996, props uma recompensa de dez
milhes de dlares para o time que conseguisse colocar uma nave
reutilizvel em rbita sem ajuda de governos. O vencedor do prmio foi
a nave SpaceShipOne, que mais tarde daria origem companhia Virgin
Galactic, que colocar seu primeiro turista espacial em rbita em 2015.
O prmio estimulou o investimento privado e mais de U$ 100 milhes
foram investidos em tecnologia espacial pelas empresas participantes.
Hoje em dia, o Xprize continua a todo vapor e premia equipes que
desenvolvam desde energia alternativa at aparelhos para diagnstico
de doenas sem a necessidade de um corpo mdico. Os prmios so
geridos por uma fundao sem fins lucrativos e contam com doadores
generosos que patrocinam diferentes modalidades do conhecimento.

58

Ingls

Ing l s
Nacionalistas, hora de engolir o orgulho. O ingls , e ainda vai ser pelos
prximos trinta anos, no importa sua ideologia, a lngua dos negcios,
comrcio, diplomacia e tecnologia. Inovar ou empreender sem saber
ingls possvel, claro, se voc for humilde o suficiente para contratar
pessoas que falem e leiam em ingls para voc. Mas a importncia do
ingls tem vrias vertentes que no devem ser subestimadas.

O ingls a lng ua d o
prag matismo.

A primeira delas se refere qualidade da informao. Pelo fato de o ingls

ser a lngua franca da Internet, voc encontrar informaes mais precisas
e em maior quantidade. Um bom teste ler os artigos da Wikipedia em
vrias lnguas. A verso em ingls sempre mais atualizada e sria. Ou
faa uma pesquisa no Google sobre qualquer assunto: a chance de a
informao original ser em ingls muito maior e, portanto, mais fresca
e precisa. Perde-se muito em tradues, por melhor que elas sejam.
Em segundo lugar, a lngua importante para se conectar com pontos
de vista e culturas diferentes. Por exemplo, qualquer pessoa que possua
amigos de vrias nacionalidades sempre se comunica em ingls, mesmo

59

Ingls

que viva em um pas cuja lngua no o ingls. Artigos cientficos de

ponta, sejam eles feitos por israelenses, suecos, chineses ou japoneses,
esto escritos em ingls. MBAs das melhores instituies ao redor do
mundo so lecionados em ingls. Palestras ou vdeos que querem atingir
uma audincia global ou so em ingls ou possuem legendas na lngua
de Shakespeare.
Por ltimo, sabemos que o ingls a lngua do pragmatismo. Ningum
presta ateno ao seu sotaque ou gramtica; o que importa ser entendido
e comunicar sua mensagem de forma clara e eficiente.
Na China, duzentos milhes de pessoas j falam ingls. Nos pases
escandinavos e em Israel, praticamente toda a populao fluente. Os
minsculos Cingapura, Irlanda e Hong Kong tornaram-se centros de
negcio mundiais, entre outras razes, porque o ingls a lngua oficial
dos contratos e do business.
Em outras palavras, se sua organizao quer fazer diferena no mundo,
adote o ingls como padro para estimular a inovao. Caso contrrio,
voc estar fadado a ser relevante apenas no mercado local.

60

Google it

G oog l e

i t

Tenho uma dica bem bsica para voc que est envolvido com inovao
ou empreendedorismo: use o Google. Aprenda a buscar na Internet,
sempre em ingls, e pesquise sobre a concorrncia, tendncias e notcias.
Valide as informaes que recebe e sempre pergunte para o Google
em vez de gastar tempo com os seus colegas. O Google um orculo
digital, pois organiza as informaes do mundo de maneira estruturada.
a eptome do que os computadores fazem de melhor.

No h nenhuma respos t a ou
in formao que no pos s a s e r
en contrada no buscad or .
O hbito de procurar por respostas disponveis gratuitamente na Internet
mudar sua maneira de pensar, aguar sua curiosidade e melhorar a
qualidade das informaes que voc recebe. E, com o celular, voc pode
fazer isso de qualquer lugar.
Minha dica pode parecer bvia, mas no . Ouo com muita frequncia
afirmaes

equivocadas

ou

desatualizadas

de

empreendedores,

acadmicos e funcionrios pblicos. Fico chocado em ver que muita

gente ainda continua com os mesmos hbitos de 1984 para se informar.

61

Google it

No Japo, por exemplo, falei com estudantes de uma universidade lder

em robtica no pas. Eles me mostraram com orgulho um novo rob
bpede desenvolvido pela instituio e que, segundo seus professores,
era um dos mais avanados do planeta.
Desconfiado, mostrei a eles, com uma simples consulta ao Google,
um vdeo de um rob da startup Boston Dynamics. A reao foi de
incredulidade e choque. Eles nunca tinham ouvido falar da empresa e
mostraram um misto de vergonha e admirao ao reconhecer que os
americanos tinham um produto mais avanado tecnologicamente. Vale
a mxima de Charles H. Duell, que, em 1899, disse: Tudo que puder ter
sido inventado j o foi.
Na lngua inglesa, To Google virou verbo em 2006, e a expresso
Google it faz parte do dia a dia de milhes de pessoas. No h
nenhuma resposta ou informao que no possa ser encontrada no
buscador ou em concorrentes como o Baidu, Bing, DuckDuckGo,
Wolfram Alpha e Yahoo!
Portanto, faa a sua parte e passe a utilizar essas ferramentas j!

62

Timing

T i m i n g
Meu conselho antes de qualquer movimento em direo inovao
refletir bastante sobre o timing de lanamento de seu produto ou
servio. Timing uma mistura de intuio com informao; saber calcular
exatamente o ponto em que o mercado ir estar preparado para aceitar
determinada novidade.

Errar o timing p od e des t r u i r s u a

oportunid ad e de inov ar .

Errar o timing pode destruir sua oportunidade de inovar. Excelentes

produtos fracassaram por estarem muito frente ou muito atrs do seu
tempo. Recordo-me, por exemplo, do videofone, que foi inventado pela
AT&T em 1964! Naquela poca j era possvel falar com seu interlocutor
via vdeo, como em uma ligao via Skype.
Apesar da tecnologia de ponta, inmeros problemas levaram ao seu
fracasso. O primeiro entrave foi a distribuio. Havia pouqussimas
plataformas de videofone nos EUA instaladas em lugares pblicos.
Portanto, era praticamente impossvel encontrar algum para conversar
via vdeo na hora certa. Pesou tambm o custo exorbitante de cada
ligao, limitando seu apelo.

63

Timing

O videofone, apesar de ser uma inveno brilhante, estava muito frente

do seu tempo. A AT&T descontinuou o produto quatro anos, depois por
errar grosseiramente no timing de lanamento. S trs dcadas mais
tarde, com a inveno da Internet, que as ligaes em vdeo comeariam
a ser popularizadas.
Do outro lado da histria est o Instagram. Lanado em outubro de
2010, o aplicativo permitia ao usurio comum tirar belas fotos com seu
iPhone e compartilh-las com os amigos facilmente. O Instagram s foi
possvel pois a Apple tinha inventado o iPhone e aberto a plataforma
para aplicativos em 2008. E porque, no final de 2010, havia mais de
setenta milhes de usurios de iPhone no mundo.
Tivesse sido lanado em 2008, quando a base instalada de iPhones
era de dez milhes de unidades, provavelmente teria sido um fracasso.
Sasse em 2012, talvez outros aplicativos j teriam dominado sua
categoria. O Instagram conseguiu um timing de lanamento perfeito,
que, aliado qualidade do produto e da equipe, resultou na aquisio
bilionria pelo Facebook.
Portanto, preste ateno no timing. Ele to importante para gerar uma
inovao quanto o produto em si.

64

Aja como uma startup

A ja

como

uma

start u p

Uma organizao tem muito mais chances de ser bem-sucedida no

processo de inovao se pensar e agir como uma startup e utilizar o
mtodo cientfico no desenvolvimento de produtos ou servios. Para
exemplificar, imaginemos um caso hipottico.

Com o feedback instantneo, voc tem

a possibilidade de mudar o escopo do
projeto antes de come-lo.
Sua organizao quer implementar uma rede social corporativa para
facilitar a comunicao entre departamentos, promover a integrao de
projetos e receber feedback dos funcionrios. Parece uma boa ideia.
O processo tradicional seria o de montar um plano de negcios com
oramento detalhado, convencer a diretoria dos possveis benefcios e
contratar uma equipe para implementar a tecnologia. Suponhamos que
voc obtenha autorizao para ir adiante, contrate vinte desenvolvedores,
invista R$ 3 milhes e demore dezoito meses para lanar o projeto.
Um ms aps o lanamento, ao constatar que apenas 1% dos funcionrios
continua utilizando a nova ferramenta, acende-se uma luz vermelha. Voc
no tem ideia do que pode ter acontecido, pois o produto excelente e
contava com o apoio de toda a diretoria. Sua complexidade to grande
que fica difcil isolar as causas e entender o que falhou. Voc perde o
rumo, credibilidade e, mais tarde, o emprego.
65

Aja como uma startup

Agora imagine utilizar o mtodo utilizado por startups do Vale do Silcio

na sua organizao. A premissa bsica desse modelo que, no mundo
digital, impossvel saber a reao dos consumidores a uma novidade
sem test-la antes. A soluo desenvolver o produto utilizando o
feedback dos clientes em tempo real. Vejamos como ficaria o exemplo
anterior utilizando o novo modelo.
Antes de pedir autorizao diretoria para executar qualquer oramento,
voc vai, pessoalmente, falar com cem pessoas e perguntar-lhes sobre
os principais problemas que enfrentam no dia a dia da empresa. Esse
feedback tabulado em uma planilha.
Analisando os resultados, voc descobre que a esmagadora maioria dos
funcionrios no utiliza redes sociais no computador, pois passa a maior
parte do tempo fora do escritrio. Essa informao, que lhe custou
apenas um dia de entrevistas, vai lhe salvar meses de desenvolvimento
e alguns milhes. Ela indica, claramente, que a soluo um aplicativo
para smartphones e no para PCs. Com o feedback instantneo, voc
tem a possibilidade de mudar o escopo do projeto antes de come-lo.
O fato de as pessoas preferirem um aplicativo para celular apenas
o incio; a hiptese precisa ser validada. O prximo passo, ento,
desenvolver um prottipo com apenas trs funes e testar a verso
com mais cem pessoas. O uso de ferramentas de monitoramento lhe
permite dizer quais funes so as mais utilizadas, e, com isso, voc
pode redefinir suas prioridades para as verses seguintes. Ouvindo seus
consumidores em tempo real, o futuro comea a ficar claro.
A simplicidade dessa soluo, que no jargo das startups chama-se teste
AB, permite o desenvolvimento de produtos por um milsimo do custo e
um dcimo do tempo. No mgica, cincia. E est ao seu alcance. Use-a.

66

Padrinhos

P ad r i nhos
Eu j estive nos dois lados da mesa e sei como difcil inovar no papel de
funcionrio. Muitas vezes somos pagos para no questionar a autoridade,
concordar com os processos atuais e pensar pequeno. Diretores e donos
de empresas geralmente temem dar autonomia aos empregados por
medos irracionais. Se esse o caso, no tente enfrent-los, pois voc ir
perder a guerra.

Milhares de invenes e inovaes

so geradas todos os anos por
funcionrios.
O melhor caminho para inovar em grandes organizaes, se voc tem
esprito empreendedor e muita coragem, conseguir um padrinho
hierarquicamente superior a voc. Esse padrinho ter boa parte do
bnus se o projeto der certo e, por isso, lhe dar cobertura poltica e
acesso a recursos.
Para convencer algum a apadrinhar um projeto inovador, utilize seu
poder de persuaso. Mostre que voc estudou o assunto e pea uma
chance de mostrar resultados. Fique fora do alcance da vaidade alheia e
no tenha medo de errar. Seja transparente e honesto.

67

Padrinhos

Milhares de invenes e inovaes so geradas todos os anos por

funcionrios que ousaram sair da caixa e ajudaram suas organizaes
a se reinventar. o caso do jogo Candy Crush Saga, que transformou a
desconhecida King.com em uma potncia que fatura mais de dois bilhes
de dlares. Nesse caso, os dois criadores foram premiados com muitas
aes da empresa e promovidos diretoria.
H tambm casos de funcionrios que tentaram inovar em suas empresas e
foram barrados pela cultura retrgrada ou falta de padrinhos interessados
em seus projetos. Um deles Steve Jobs, que trabalhava na Atari e
saiu para criar a Apple Computer. Outro Gordon Moore, que deixou a
Fairchild e fundou a Intel.
Casos de sucesso de inovao dentro de grandes organizaes existem
aos montes, mas no fcil vencer a barreira cultural. Na dvida, siga
sua intuio. De alguma forma, ela j sabe o que melhor para voc.

68

Role models

R o l e

m o d e l s

Como estimular empreendedorismo e inovao sem depender de

polticos, reitores de universidades ou CEOs de grandes empresas? A
resposta incrivelmente simples. Imprensa, indivduos e a sociedade civil
organizada devem exaltar os pioneiros que, de forma honesta, criaram
negcios do zero ou que inventaram algo importante, em quaisquer reas
de atuao. So os famosos role models, que, no futuro, funcionaro
como aspirao para as novas geraes de empreendedores, inventores e
artistas. Sucesso deve ser comemorado, compartilhado e no escondido.

Uma sociedade que no valoriza seus

role models uma sociedade que no
tem futuro.
Nos EUA, houve algumas empresas e indivduos que cumpriram com sua
responsabilidade de estimular as prximas geraes e de mostrar que o
impossvel era possvel. Pessoas como William Shockley, que inventou
o transistor e iniciou a era moderna da computao; Don Valentine, da
Sequoia Capital, o av do capital de risco; Carl Sagan, o pai da cincia
simples e inteligvel; ou, ainda, a Hewlett Packard, considerada por muitos
como a empresa que comeou de fato o Vale do Silcio moderno.

69

Role models

incrvel imaginar que alguns desses indivduos foram responsveis por

estimular milhares de pessoas a seguir o caminho do empreendedorismo
como Steve Jobs, Gordon Moore e Bill Gates, e esses, por sua vez,
inspiraram mais milhares do porte de Mark Zuckerberg, Larry Page e
Elon Musk. um ciclo virtuoso.
Role models so fundamentais para estimular o interesse de jovens
brilhantes a seguir determinadas carreiras. No importa se sejam
esportistas, professores, modelos, empreendedores ou cientistas. papel
de cada um de ns colocar os indivduos que geram valor em evidncia.
gratuito.
Uma sociedade que no valoriza seus role models uma sociedade que
no tem futuro. Devemos combater a inveja, o recalque e o pessimismo
mostrando as histrias de luta, perseverana e de dificuldade da maioria
dos empreendedores e inventores. Mostrar, por exemplo, que o brilhante
Nikola Tesla morreu pobre em seu apartamento no incio do sculo
passado, deixando-nos algumas das maiores invenes da histria sem
ganhar um tosto.
Temos, principalmente, que valorizar a execuo e tirar da cabea da
populao leiga que ideias valem alguma coisa. Elas so apenas o comeo
de qualquer processo de inovao.

70

(Falta de) burocracia

( F a l t a

de )

b u r oc r ac i a

Um grande empecilho para a inovao e o empreendedorismo a

burocracia. Minha experincia em pases to distintos, como Mxico,
Brasil e China, mostrou-me que um empreendedor tpico perde ao menos
um tero do seu tempo lidando com fatores no pertinentes ao seu
negcio. Isso o deixa menos competitivo e gera uma enorme quantidade
de estresse e ansiedade.

Desburocratizar ser competitivo.

Em pases emergentes, o primeiro obstculo a dificuldade em se abrir

ou fechar uma empresa. So tantos contratos, autorizaes e papelada
que em alguns casos o processo se torna carssimo e inacessvel para
a maioria. Eu mesmo j fiquei por meses sem uma conta de banco por
estar no limbo da burocracia. Nos EUA, Chile ou Austrlia, cria-se uma
empresa via Internet em menos de uma semana. Seria bom para todos
se todos os pases seguissem esses bons exemplos.
Outro fator que atrapalha bastante o processo de inovar so as leis
trabalhistas ultrapassadas. No Brasil, por exemplo, paga-se quase o
dobro do salrio ao se contratar um funcionrio com carteira assinada

71

(Falta de) burocracia

e benefcios. algo bizarro. Um programador americano com a mesma

experincia sai mais barato por conta dos encargos mais baratos.
Por isso, muitos recorrem s contrataes informais que tm o grande
inconveniente de gerar aes trabalhistas que resultam em multas enormes
s empresas. Podem, inclusive, fech-las. Reformar leis trabalhistas
arcaicas imperativo para as empresas prosperarem. A sade financeira
delas o maior fator gerador de empregos que existe.
Por

ltimo,

importante

implementar

um

sistema

de

demisso

desburocratizado como o existente nos EUA. Empresas que querem

inovar tm que seguir risca o ditado: Demore a contratar mas despea
rapidamente. uma questo de sobrevivncia. Estudos mostram que a
facilidade de demitir gera mais dinamismo na economia e no o desemprego.
Com um mundo bastante conectado, o problema da burocracia pode
ser resolvido mudando-se a sede ou abrindo-se filiais em outros pases.
Ruim para o mercado local que no receber investimentos em pesquisa
e desenvolvimento.
Desburocratizar ser competitivo.

72

Consideraes finais

C ons i de r a es

f i na i s

O Vale do Silcio tem produzido, regularmente, inovaes capazes de

mudar indstrias inteiras. A grande maioria dessas empresas comeou
do zero, como startups, e se tornou gigante. Em outubro de 2014, entre
as trs companhias mais valiosas do planeta, duas (Apple e Google)
esto sediadas na regio.
Somente a unidade de negcios iPhone, dentro da Apple, gera mais
dinheiro que a Coca-Cola, McDonalds e Nike juntas; com uma lucratividade
de dar inveja a companhias de petrleo. A Apple possui U$ 150 bilhes
em caixa e no tem dvidas. O Google ter quase U$ 80 bilhes no final
de 2014.
Em minha opinio, uma questo de tempo at que alguma inovao
propagada pelos gigantes da tecnologia ou startups do Vale do Silcio
afete o seu negcio, ou a competitividade de sua cidade ou pas. Como
j vimos, esse ecossistema tem caractersticas nicas que no sero
facilmente copiadas em outros lugares do planeta. O Vale deve passar a
ser a locomotiva econmica do planeta nos prximos vinte anos.
Embora muito se fale que a maioria das startups daqui se concentram
em problemas banais, o que verdade, h um nmero considervel de
empresas extremamente ambiciosas buscando revolucionar diversas
reas do conhecimento. Pouco a pouco, o Vale vai entrando em terrenos

73

Consideraes finais

mais

complexos,

como

biotecnologia,

inteligncia

artificial,

setor

financeiro, robtica, energia, sade, educao e governo.

Portanto, importante entender o contexto deste livro no longo prazo
e planejar mudanas internas de forma estruturada e paulatina. Se no
pode vencer o inimigo, junte-se a ele.
Minha recomendao que quaisquer empresas de relativo porte ou
governos deveriam ter um escritrio no Vale do Silcio para prospectar
novidades, investir em startups e entender melhor como a cultura
influencia tanto na maneira de se fazer negcios e obter resultados.
A tecnologia est evoluindo muito rpido, exponencialmente, e os
prximos vinte anos traro mais quebras de paradigma que os ltimos
dois mil. hora de mudar tambm, antes que seja tarde demais.

74

Vale do Silcio - v. 1.02

Consideraes finais

C r d i t os
Projeto Grfico

Spice Agency
Diagramao

Bonach Comunicao
Reviso

Fernanda Machtyngier
Apoio

Innovalab

75